ESTILOS GERENCIALES PARA EL NUEVO MILENIO

Héctor A. Larocca Profesor Consulto de la Universidad de Buenos Aires, por la Facultad de Ciencias Económicas. Coordinador Académico de la Cátedra de Honor de Gerencia Social para el Desarrollo Humano, FCE-UBA-PNUD. Director del Centro Nacional de

Responsabilidad Social Empresarial y Capital Social, FCE, UBA.

INTRODUCCION La Gerencia, a secas, es un término ampliamente difundido en las Ciencias Administrativas, desde el mismo comienzo de su historia. En la retrospectiva histórica, Iglesias, Imperios, Naciones y Estados; Universidades y Ejércitos, como así también emprendimientos de cualquier orden debieron ser gerenciados para alcanzar sus objetivos, para cumplir con la misión para lo cual fueron creados y en general para producir resultados mediante organización.

La Gerencia, con este u otro nombre, es una institución muy antigua, forma parte de la naturaleza de los emprendimientos del colectivo social, llámese empresa, hospital, municipio o club. Tanto Jesucristo al fundar la Iglesia Católica, Carlomagno o los Reyes de España, San Ignacio de Loyola con la Compañía de Jesús, de la misma forma que Cornelio Saavedra como Presidente de la Primera Junta de Mayo, San Martín y Bolívar como Libertadores de América o Bill Gates al iniciar Microsoft, debieron orientar sus acciones y decisiones para influir en sus adeptos, soldados, fieles, empleados seguidores, como así también ciudadanos, cuando de gobernantes se trata; a efectos de contar con las adherencias necesarias para realizar tareas en común.

Si bien el término se presenta como un genérico, no cabe la menor duda que a poco de explorarlo surgen diferencias sustantivas entre gerenciar una iglesia y/o una empresa; o bien entre un municipio y un club. Ello implica necesariamente explorar los espacios comunes a la Gerencia y los espacios diferenciados; es decir en el caso de los primeros, los aspectos que, en general definen o connotan la Gerencia en dichos términos o sea, su universalidad, que respondería a la pregunta ¿Qué es la Gerencia?

Si desde la oferta de conocimientos acercamos una definición, el peligro consiste, como toda definición a memorizarla, adoptarla mecánicamente y cristalizarla en nuestra memoria, registrándola en forma indeleble. Sintéticamente habríamos pasado de la ignorancia al conocimiento. Este es un procedimiento de transmisión, quizá no el mejor, pero fácil al fin, se coloca la definición en un estante imaginario y, por lo tanto la Gerencia es...

Sin embargo, todo indica que son más las diferencias que las similitudes; que el alcance y naturaleza del término es suficientemente abierto, mereciendo especulaciones de todo tipo y dependencias múltiples, de factores ocasionales o permanentes, de factores temporales, de identidades organizacionales y fundamentalmente del perfil del sujeto llamado al ejercicio gerencial. Otra vía de exploración terminológica, consiste en el procedimiento de asociación libre, donde tenemos la posibilidad de expresarnos en forma independiente, sin condicionamientos teóricos previos, e ir decantando por aproximaciones sucesivas un concepto razonable y abarcativo del término, un camino más complejo, pero inexorablemente más robusto; pues surge de procesos interactivos que permiten flexibilidad y cambio, adaptación circunstancial, considerando a la institución gerencial como un proceso de construcción de capacidades a medida de la organización, adecuada a cada tiempo, a las circunstancias particulares de su funcionamiento y al perfil del responsable de ejercerla: el Gerente.

La Gerencia está conformada por un conjunto de saberes, tal cual ocurre con otros espacios del conocimiento, sin embargo tiene particularidades propias de su especificidad. Por ello, en general, no alcanza el término a secas: Gerencia; sino que se presenta adjetivado con un componente que le otorga, al menos, una aproximación más precisa.

De este modo son habituales las expresiones Gerente General, Gerente Financiero, Gerente de Informática, Gerente de Producción, Gerente de Proyectos, etc. A ellas, descripciones tradicionales, se han agregado en las últimas décadas adjetivaciones más vinculadas con un orden del espacio social, surgiendo de esta forma, por ejemplo: Gerente Público, Gerente Gubernamental, Gerente Privado, refiriéndose a espacios diferenciados de la sociedad, si bien ellos no están demostrados rigurosamente.

En otro orden clasificatorio, encontramos más precisiones gerenciales, por ejemplo Gerencia para empresas de salud, Gerencia para entidades del deporte, o bien, expresiones tales como gerenciar la educación. Cuando a la institución Gerencia, se la vincula con una función, una actividad o un sector, las ramificaciones de interpretación se diversifican notablemente, bajo esta perspectiva la encontramos como: Gerencia de Producción, Gerencia de Marketing, Gerencia Administrativa, Gerencia Financiera, Gerencia para el desarrollo de nuevos proyectos, Gerencia de productos, Gerencia de Atención al Cliente, Gerencia de Servicios post – venta, etc. Resulta incorrecto clonar epistemológicamente el término, construyendo una tabla que axiomatice el concepto y lo defina cerradamente.

En este trabajo, nos acercamos más a una explicación contextuada del término, como así también a un concepto dinámico de sus alcances y ello justifica el título asignado al trabajo. Abundando en esta introducción nos formulamos algunos interrogantes: Un Ministro, ¿es un Gerente?, el Rector de una Universidad, ¿es un Gerente? ¿y lo es un padre de familia? La respuesta está en una visión reduccionista del término y la institución gerencial, o bien en una visión más generosa y universalista.

La propuesta central de este trabajo se vincula con la exploración de ambas visiones, las relaciones entre las Ciencias Políticas, las Ciencias Económicas y las Ciencias Administrativas, identificadas estas últimas, como Ciencias Gerenciales; la articulación precedente no es obvia y refiere a la naturaleza contextuada de la gerencia conforme al marco político (sistema político imperante), las políticas económicas (modelos) de los cuales se derivan los “estilos gerenciales”. No es lo mismo gerenciar en Irak, EEUU o China; la gerencia como actividad y comportamiento, depende de los sistemas sociales, la cultura, el modelo de país y los procesos de desarrollo de los recursos humanos a través de la institucionalidad de la educación. Por último, dos grandes senderos, casi irreconciliables se abren en el campo de la Gerencia en los tiempos contemporáneos, el iniciado por Miguel de Cervantes Saavedra en el Don Quijote de la Mancha y el de Nicolás Maquiavelo, en el Príncipe, y sus lecciones para gobernantes.

No es casual la cita pues se trata de una Gerencia de Valores en el primer caso, o de una Gerencia cuya racionalidad hace caso omiso de los medios para llegar a los fines. EL PAISAJE HISTORICO Las breves reflexiones del comienzo indican que las funciones gerenciales, asimiladas a las de conducción y dirección, como así también al liderazgo, datan de mucho tiempo atrás, con las debidas improntas que cada espacio temporal y situaciones de contexto han definido perfiles a través del tiempo. En efecto, no habrá sido la gerencia para construir las pirámides de Egipto, la misma que para desarrollar y hacer crecer el Imperio Romano. La Iglesia Católica, a través de la institución papal, como máximo exponente de conducción y lineamiento estratégico, siendo una institución administradora de la fe, desarrolla perfiles gerenciales a través de sus niveles jerárquicos diferenciados (cardenales, obispos, párrocos).

Del mismo modo, instituciones centenarias, por caso el Banco de la Provincia de Buenos Aires, se gerencia con estilos y características propios, que derivan de su historia, cultura, identidad, como así también del poder político de turno, teniendo en cuenta que es una institución cuya propiedad pertenece a la Provincia de Buenos Aires. Al ponernos a precisar los lenguajes, en general, notamos que la ciencia administrativa, que se apropia del término Gerencia, no resulta muy clara al respecto. Al evolucionar la misma con poco más de una centuria, el término ganó espacio en el lenguaje empresarial a partir de la instalación definitiva de la Revolución Industrial en el terreno organizacional, bajo la forma conocida como “empresa”.

El brazo operativo de la Revolución Industrial, lo constituye esa silueta tan difundida que conocemos como “empresa”. Un agrupamiento particular que se inicia a partir de una idea, en general, satisfacer una necesidad, instalada o a generarse y evolucionar a partir de la misma, en la medida que tenga cierta repercusión y atractivo, en esa entelequia llamada “el mercado”, espacio de encuentro entre la oferta y la demanda (diría la economía). De allí que, Gerencia, se lo asimila rápidamente con las tareas, funciones, responsabilidades, actividades y quehaceres de aquel llamado a conducir y dirigir, a administrar y coordinar actividades de otros. Sin embargo, la evolución del lenguaje administrativo, producto de la investigación, la formulación de teorías y modelos, como así también los resultados de la experiencia, ha ido recortando el término y produciendo acepciones diferenciadas, por varias causas; entre ellas una permanente complejidad de los fenómenos organizativos, combinada con una diversidad, solo producto de la imaginación humana.

Todo el trayecto del Siglo XX, sus acontecimientos y evolución, indican, a través de sus fechas más emblemáticas, una dinámica en lo político, económico, social y organizativo, de una riqueza tal que, en la construcción del conocimiento acerca de las organizaciones y su funcionamiento ha generado saberes de toda índole necesarios e imprescindibles para que los mismos satisfagan, cumplan, y den respuesta a los fines para los cuales fueron creados, y dentro de ello, la Gerencia tiene una particular participación en función de sus formas, estilos, comportamientos y resultados. El paisaje del siglo XX, a los efectos de este trabajo, lo dividimos en dos grandes espacios temporales, si bien la división es arbitraria, su significado lo constituye el hecho de que grandes acontecimientos impactan en el funcionamiento futuro de las organizaciones y sus formas de conducción.:

a) El que comienza en 1914 con la Primera Guerra Mundial y concluye en 1945 con la finalización de la Segunda Guerra Mundial. Los siglos no comienzan exactamente un primero de enero y concluyen un 31 de diciembre; sino que, siempre, algún acontecimiento relevante marca los límites inferiores y superiores; de otra forma los acontecimientos para expresarse deberían siempre esperar las fechas del calendario, alarmando a toda la humanidad. La fecha de inicio más aceptada para el comienzo de la Edad Moderna es la toma de Constantinopla por los turcos en el año 1453 -coincidente en el tiempo con la invención de la imprenta y el desarrollo del Humanismo y el Renacimiento. El año 2001 terminó para los EEUU el 11 de septiembre, y para la Argentina, el mismo año concluyó el 20 de diciembre (y no precisamente con fuegos artificiales). A finales del siglo XIX (1880) se ubica el comienzo del auge de la Escuela Clásica en Administración, concordante con la vertiginosa evolución de la industria; por caso la industria del ferrocarril, ya requiere de ordenados procesos de organización y coordinación del trabajo, como antes lo había sido la industria textil en Inglaterra. Del mismo modo, los estilos gerenciales fueron asumiendo las improntas de las épocas, las influencias de los acontecimientos políticos, económicos y sociales, como así también particularidades y efectos que se producen en el mundo científico y técnico.

En esta primera parte , principios de siglo hasta la mitad del S XX, se desarrolló un fuerte y continuo proceso de industrialización generando empresas de todo tipo, tamaño, tecnología, constituyendo en definitiva el desarrollo del mismo sistema capitalista de producción y distribución. La empresa privada, llevada a cabo por emprendedores, el empresario, constituyó, centralmente, la locomotora del cambio. Sin lugar a dudas, Estados Unidos y Europa se transformaron en los dos ejes de desarrollo de las ciencias gerenciales, (después de la segunda guerra mundial se agregaría Japón) distinguiendo estilos de gestión diferenciados. La proliferación de escuelas de negocios, universidades con carreras referidas a la administración y los postgrados, constituyeron una dimensión fuerte para los procesos de formación intelectual, necesarios para la conducción, dirección y gerenciamiento.

En otro polo, el sistema de producción socialista vigente desde 1917 (Revolución Rusa) hasta la caída del muro de Berlín (1989), desarrolló una masa crítica gerencial, bajo el paradigma de las empresas del estado; en este caso la

identificación con la burocracia estatal, el planeamiento centralizado y la sociedad dirigida desde un bunker central (el Kremlin) produjo estilos de conducción y gerenciamiento desprovisto de las características que impone la existencia de mercados. Esto planteó en las ciencias gerenciales, en particular, la discusión dicotómica entre Estado y Mercado.

¿Cuánto de uno y cuanto de otro? Todo estado: la sociedad socialista, todo mercado: la sociedad capitalista. Europa, sin embargo, arbitró (particularmente Francia con el desarrollo del Estado y Alemania con el denominado capitalismo renano), optando por un capitalismo con más rostro humano, impactando en la función social de la empresa y por lo tanto desarrolló talentos gerenciales que, sin descuidar la lógica de la empresa capitalista (generar ganancias y rentabilidad) dirigió una mirada hacia las personas, más humana y protectora, por caso, el sistema de la seguridad social y la prevención de las condiciones básicas de la vida humana, asumiendo el trabajo, un derecho inalienable, introducida esta dimensión, la empresa –entre otras instituciones- se transformaría en un ámbito del desarrollo personal, el espacio laboral resulta un componente central en el desarrollo de las personas, como ya lo habría investigado Elton Mayo en los años 20.

Esta primera parte del siglo y sus acontecimientos (primera guerra mundial, revolución rusa, crisis del año '30, segunda guerra mundial, etc.) transforman los conceptos sustantivos y la naturaleza gerencial creando una renovación permanente de los paradigmas instalados inicialmente, nos referimos a la visión fayolista, mecanicista, donde la previsión, el mando, la coordinación y el control encriptaba al gerente en un espacio cerrado, definiendo la dualidad de la existencia (absurda) de que había gente para pensar y gente para hacer. b) La segunda mitad del siglo XX, se inicia con la larga etapa posterior a la segunda guerra mundial, cuyos procesos más relevantes serán la reconstrucción europea, el vertiginoso despegue de Japón y la reconstrucción del estado (estado de bienestar). Hacia fines del siglo XX, la ya instalada revolución tecnológica, la era de la información y la sociedad del conocimiento, marcará una instancia de pertenencia donde estamos involucrados, llamada desde las ciencias sociales el post -modernismo, que en estos años de comienzos del siglo XXI coloca a la sociedad contemporánea en una situación bipolar en el sentido de enfrentamiento entre la riqueza y la pobreza, el centro y la periferia, la inclusión y la exclusión, la pertenencia y la falta de acceso, el desarrollo y el subdesarrollo extremo. No es un tema menor, sino realmente estratégico, gerenciar procesos de reestructuración, de catástrofe, de crisis, dentro del cambio permanente, requiere de saberes e inteligencia destacada y de construcción continua.

Múltiples indicadores señalan que será un contexto de turbulencia, un ritmo acelerado de cambio y las modificaciones permanentes de los escenarios harán de la actividad gerencial un desafío que requiere de procesos de formación muy rigurosos, continuos y sensibles a las necesidades históricas que demandan los tiempos presentes.

En Argentina, la gerencia se presenta como una constelación muy variada de perfiles, producto de un crisol diferenciado en la composición antropológica, historias asimétricas en la conformación organizacional, por caso: empresas familiares, clubes con mucha historia, hospitales, municipios, empresas multinacionales, pequeñas y medianas empresas, organizaciones del culto, de las finanzas, de la educación, etc. Los cambios de los últimos tiempos, además de tumultuosos varían el escenario de actuación gerencial, los paisajes geopolíticos y geoeconómicos son altamente cambiantes. El concepto de "aldea global", desafía al gerente de estos tiempos a tener un perfil con conocimientos muy finos acerca de la orientación del mundo, al menos en sus grandes bloques: Oriente, Europa, EEUU, América Latina, etc. En esta "aldea" todo está vinculado con todo, es una aldea sistémica, interconectada, se incrementan las interdependencias y las relaciones organizacionales, surge la gerencia de la complejidad. En la complejidad hay dos situaciones fundamentales: el cambio y la relación entre el todo y las partes. La primera se refiere a la estabilidad y la evolución, la segunda a la estructura y la función. Complejidad en el sentido de que las organizaciones operan con distintas lógicas y diversidad de fuerzas que se contraponen (son también sistemas políticos, o esencialmente políticos), la existencia de planes, objetivos y sistemas administrativos, no asegura la armonía en el funcionamiento, sino que la cotidianeidad, la actividad continua genera divergencias, conflictos entre personas, grupos y organizaciones, las decisiones tienen final abierto. La suerte de las organizaciones modernas y su gerenciamiento está muy ligada en la historia contemporánea a factores que van mucho más allá de su ámbito de control y están obligadas a sofisticar sus sistemas de pensamiento. El desarrollo contemporáneo de las neurociencias es un factor clave para instalar, a través de distintos tipos de conocimientos, lo que llamaríamos "una cabeza bien amueblada". Cabezas educadas, cultas. El término no es peyorativo, sino exaltador. No solo son tiempos de cambios erráticos, donde impera la complejidad, la incertidumbre y la turbulencia; sino que la misma erraticidad demanda modelos mentales de otro cuño.

Otro de los procesos de cambio fundamental en el que está inserto el gerente actual tiene que ver con la enorme trascendencia de las transformaciones de la tecnología básica mundial. La tasa de innovación tecnológica es la más alta conocida en la historia de la humanidad.

No se trata de la producción de la tecnología sino de su aprovechamiento, y solo podrán hacerlo aquellos que inviertan fuertemente en conocimientos, además de los especializados en los saberes elegidos por la vocación, que en general son focalizados, en aquellos otros que tienen que ver con los valores, la ética, la solidaridad y el trabajo cooperativo, las actividades son interactivas y se entrelazan, el trabajo es compartido entre grupos y actores heterogéneos, y ello requiere de habilidades y perfiles cada vez más exigentes. ¿Cómo hacerlo en un tiempo histórico, donde casi no existe "tiempo" porque la aceleración determina que el futuro se presente de inmediato, reuniéndose casi presente con futuro? ¿Cómo prever en una época en donde el pasado ha dejado de ser una guía utilizable, por cuanto el futuro será totalmente distinto?

El pasado puede llegar a ser una guía totalmente desorientadora como referencia, y por lo tanto puede conducir a las organizaciones a caminos marcadamente erróneos. Los planteos contemporáneos acerca de los cuales debe acceder un Gerente de estos tiempos implican intervenir en disciplinas diferentes. Enumeremos por caso: Las ciencias que estudian la complejidad han producido avances notables en cuanto a los marcos teóricos y técnicos, a partir de los ya clásicos enunciados del Premio Nobel de Química Ilya Prigogine, iniciador de la ciencia de la inestabilidad. Lo que en la Química no funcionaba en términos lineales con los supuestos modelos de regularidad y racionalidad, sino de modo mucho más aleatorio y con fuertes tendencias hacia la inestabilidad; ¿qué puede esperarse de los fenómenos organizativos sujetos a variaciones permanentes de funcionamiento?

Asumir que el equilibrio es solo un caso privilegiado y efímero y que lo constante es el cambio, demanda un desafío de saberes diferentes. La ciencia de la inestabilidad señala como test de sus observaciones el ejemplo de la "libanización", donde un sistema político y económico aparentemente estable, sostenido cuidadosamente durante muchos años, ingresa rápidamente en un proceso de autodestrucción.

El mundo estaría constituido, en términos del Premio Nobel, en lo que llaman "estructuras disipativas de final abierto". En todo sistema u organización no existiría un solo desenlace posible de su actividad, sino múltiples "finales abiertos". El espacio gerencial actual se presenta por ende con complejidad, inestabilidad, bifurcación y finales abiertos. Desde la tradicional teoría de las decisiones, que las segmenta de acuerdo a situaciones de certeza, riesgo e incertidumbre, en la práctica la tercera categoría (incertidumbre) domina el espacio decisorio, perturbando los efectos y consecuencias de las decisiones tomadas.

La noción de riesgo es muy limitada para medir consecuencias de las decisiones, aun con las mejores estimaciones probabilísticas. El riesgo se ha dirigido hacia la incertidumbre y el desconocimiento. Desde lugares disciplinarios muy diferentes se anuncian tiempos de cambios erráticos y por lo tanto la necesidad de trabajar sobre la percepción y el intercambio de ideas acerca de los supuestos posibles representa un punto importante en el desarrollo de los estilos gerenciales. De allí la relevancia que ha tomado el desarrollo de las habilidades para la elaboración de supuestos hipotéticos relacionados con el “análisis de escenarios” alternativos, el futuro y como puede ser, ocupa un espacio relevante y prioritario en la “mente gerencial”.

La gerencia deberá actuar sobre escenarios inéditos y para ello es necesario una generación de "pensadores gerenciales" de avanzada, pues este mundo es un "mundo de entrometidos", donde hay que lidiar con una multiplicidad de actores internos y externos, personas, organizaciones e instituciones; la mirada debe sobrevolar la superficie, elevar la altura, asimilarse al cóndor, aplicando saberes flexibles y adaptativos, imaginando situaciones límite, asumiendo coraje y audacia, aplicando inteligencia y capacidades de liderazgo que logren hacer converger hacia una idea fuerza las energías organizacionales. La gerencia tradicional se ha quedado sin respuestas para estas situaciones, el modelo que prevaleció prácticamente durante todo el siglo XX, no produce ya los resultados necesarios para los tiempos que corren. Los modelos gerenciales cerrados, autoritarios, autosuficientes; tienden a desaparecer y ser reemplazados por gerencia compartida, participativa, peregrina, colocada en el centro de la organización y no en la cúspide.

Que otra forma de gerenciar es posible lo demostró, y con resultados exitosos, el fundador de Honda Motor Corporation., T.Fujisawa, poniendo en foco el problema:

"El Management Americano y el japonés son un 95% similares, y difieren en todos los aspectos importantes". Enunciado que permitió a Japón, después de la segunda guerra mundial, instalar nuevas direcciones en el pensamiento gerencial y avanzar rápidamente hacia el desarrollo económico. Todas las áreas organizacionales requieren de sofisticados conocimientos de tecnología, no solo informática sino de interfases, con redes globales, información de inteligencia y análisis de prospectivas, dado la multiplicidad de escenarios posibles. Las comunicaciones han instalado una impronta desconocida en la forma de hacer negocios y transacciones. Al ser las organizaciones dinámicas y mutantes en su funcionamiento y estar condicionadas por una autonomía limitada, interactuar dentro de un contexto de cambio permanente, demanda “gimnasia gerencial” de permanente actualización.

El peso contemporáneo del conocimiento como generador de valor, define una nueva perspectiva en los perfiles gerenciales. A diferencia de la figura del gerente capataz, propia del viejo modelo, una de las tareas fundamentales se identifica con lo que se ha dado en denominar el “gerente coach”, una capacidad que consiste en desbloquear y disolver los obstáculos que impiden obtener un desempeño más alto de las personas. En las organizaciones donde impera el modelo de gestión antiguo, que descansa en la autoridad formal del jefe, las sanciones y el control, los trabajadores del conocimiento no logran rendir adecuadamente. Para ello se requiere un estilo distinto basado en la confianza, donde la autoridad formal es cada vez más superflua, en todo caso de última instancia. De esta forma la confianza pasa a ser un activo productivo de la organización, forma parte de lo que se denomina “capital social” una de las estrategias generadoras clave para el funcionamiento de la organización. La confianza activa y despliega capacidades de iniciativa y desempeño, hay mutualidad y reciprocidad.

El “gerente coach” descansa fuertemente en sus competencias conversacionales, que alude a la forma en que orientamos nuestras relaciones, compartimos interpretaciones y establecemos modalidades de colaboración, para producir en los demás una apertura de posibilidades. El “coach” identifica los obstáculos para desbloquearlos y allanar el camino “limpiando” interferencias y obstrucciones. La capacidad de construir espacios emocionales expansivos, que permiten desarrollar el crecimiento y las posibilidades que la gente percibe. La capacidad de

escucha, que permite identificar cosas que no siempre están expresadas en lo que la gente dice, para entender las inquietudes y aspiraciones insatisfechas. En el paradigma tradicional los subordinados trabajan para el gerente, en el paradigma contemporáneo, los gerentes deben trabajar para los subordinados. En la idea del trabajador del conocimiento, bajo sistemas formales y rígidos los rendimientos son escasos pues las condiciones del espacio laboral no son propensas al despliegue de las capacidades. Cuando la organización asume estas restricciones y limitaciones, debe abrirse a competencias poco habituales, donde el perfil gerencial juega un rol protagónico para el cambio.

La impronta generacional juega un papel sustantivo, a más edad, más resistencia y por lo tanto más inconvenientes para constituir equipos relativamente homogéneos. El equilibrio generacional en los equipos gerenciales constituye un activo productivo importante. La instalación del temor al cambio en la gente mayor, genera miedo. Si la gerencia tiene un estilo instalado y se logra detectar los temores al cambio la tarea puede ser viabilizada y lograr resultados exitosos. Se debe tener en cuenta que las competencias de las personas siempre pueden ser desarrolladas; entre otras, la psicología social presta una enorme contribución a estas cuestiones. GERENCIA CONTEMPORANEA Desarrollado brevemente el paisaje histórico, la “revolución gerencial” está en marcha, la disciplina administrativa tiene la responsabilidad de proveer modelos adaptados a la realidad y presente y la por venir. Las capacidades de liderazgo constituyen un rasgo distintivo del perfil gerencial, quizá prioritario y, al distinguirlo como una capacidad nos referimos a que puede ser desarrollada, aprendida. De hecho la generosidad de la literatura en este tema es muy amplia, por lo tanto indicaremos algunos rasgos esenciales ofrecidos por el estado del arte en la materia: 1.- Para ser un líder hay que ser optimista. Nadie sigue a un pesimista. 2.- Para ser líder hay que tener coraje. El coraje no es ausencia de miedo, sino capacidad para controlarlo y superarlo. 3.- Para ser un líder hay que prepararse; en lo posible, para lo peor. 4.- Para ser un líder hay que saber trabajar en equipo. Un buen equipo es aquel en que se compensan recíprocamente las debilidades, incluyendo las del líder. 5.- Para ser un líder hay que ser un buen comunicador. Los líderes “quieren” a las personas, disfrutan de la relación con los otros. Esta es su principal fortaleza. 6.- Un líder no debe hacer demasiado. La gente conoce su trabajo, solo es necesario que la dejen hacerlo, la acompañen en el proceso, y la evalúen honesta y abiertamente. 7.- Un líder debe privilegiar el contacto directo, cara a cara, compartiendo opiniones, apoyando decisiones.

8.- Debe pasar la mayor cantidad del tiempo al lado de su gente, nada mas efectivo que el contacto constante y directo. 9.- El líder nace o se hace, es una dicotomía banal, convergen ambos aspectos, la mejor apuesta está en la segunda dimensión: puede hacerse, basta el propósito y la intención e incluirlo en la agenda.

Las recomendaciones más sencillas son las más difíciles de alcanzar pues forman parte de la vida cotidiana, de la suma de actitudes y comportamientos que día a día forman el tejido de cohesión entre la gente, los grupos y los equipos. Esta mirada del liderazgo es pragmática, en el sentido que su aplicación debe ser evolutiva, poco a poco, un esfuerzo sostenido en el tiempo y sistemático, orgánico, el fortalecimiento de los vínculos tiene resultados sorprendentes, logra modificar las matrices de funcionamiento tradicional y evita las expresiones demagógicas del tipo “para nuestra empresa la gente es lo más importante”, regateando remuneraciones a expensas de la rentabilidad y despidiendo gente al amparo de la competitividad. El tablero que se expone a continuación conforma un cuadro para la gerencia requerida, cuyos componentes expresan las alternativas de cambio necesarias para alcanzar niveles de excelencia.

Cambios de paradigmas en el perfil gerencial Tablero de perfiles, comportamientos, aptitudes, actitudes y acciones que hacen a la formación gerencial

necesaria y deseada.

Mentalidad y comportamiento rígido.

Posición enclaustrada.

Colocado en la cúspide de la pirámide y mirando

hacia abajo.

Actuación prescriptiva y normativa.

Comportamiento estructurado.

Capacidad de mando.

Infalible, éxito asegurado.

Protegiendo la organización hacia adentro.

Tradicionalista.

Asentado en la información del pasado.

Administrador de recursos.

La organización como un sistema cerrado.

Del manual de funciones gerenciales.

Absolutista.

Conservador.

Indiferente a los cambios.

Conflictivo.

Personalista, cerrado, monologuista.

Carenciado en instrumentos y herramientas de

estímulo hacia su red de subordinados

Manejo de sistemas de información acerca del

pasado: Contabilidad: ¿qué hicimos?

Abrumado y absorbido de tareas (desconfianza hacia

Mentalidad y comportamiento flexible

Posición ambulante e itinerante.

Colocado en el centro de la organización, mirando

circularmente.

Actuación heurística (búsqueda y experimentación).

Comportamiento desestructurado.

Capacidad de liderazgo.

Cantidad razonable de errores.

Contextuado.

Innovador.

Elaborador de escenarios futuros.

Administrador de valores y políticas.

Capacidad de visión e integración.

Agenda dinámica, abierta y con temas sustantivos.

Participativo.

Arriesgado.

Explorador y buscador del cambio.

Negociador.

Abierto y socializado, capacidad de escucha,

dialoguista.

Motivador y estimulador de su personal.

Manejo de sistemas de información acerca del

futuro: Escenarios, prospectiva, pronósticos,

inferencias: ¿qué vamos a hacer?

Desobligado, delegación efectiva, confianza en sus

la red de recursos humanos).

Formal.

Comportamiento lineal.

Determinista.

Apegado a reglas y normas. Atado al pasado.

Funcional, encorsetado en su casillero del

organigrama.

Impermeable, sujeto a principios inalterables.

Consideración de la empresa como un fenómeno

aislado y autónomo.

La actitud de caudillo: “la empresa soy yo”.

colaboradores.

Sustantivo.

Marchas, contramarchas y ajustes.

Probabilista.

Buscador de oportunidades y almacenador de

información relevante.

Estratega, visionario del conjunto organizativo.

Permeable a ideas y opiniones que lo enriquezcan.

La empresa integrada a un contexto

Político, económico, social, cultural,

Cultural, competitivo y cooperativo.

“La empresa somos nosotros”.

Cada atributo aislado relativiza su significado, la visión vertical del conjunto conforma un sólido bloque fortaleciendo el funcionamiento organizacional capaz de transformar objetivos en resultados, mediante comportamientos.

GERENCIA PÚBLICA El espacio organizativo del sector público, administración pública, administración de gobierno, administración del Estado, etc. son denominaciones usuales para identificar la especificidad de la gestión pública, la administración de las instituciones del Estado (nacional, provincial y municipal); tema tratado a nivel mundial y preocupación constante bajo las denominaciones de Reforma del Estado, reforma de la administración pública y cómo hacer para que el funcionamiento del aparato público sirva eficientemente a las demandas ciudadanas. Bajo Gerencia Pública identificamos la responsabilidad, roles y perfil de los que en general tienen bajo su área de atribuciones el manejo de las políticas públicas y el presupuesto público, es decir el dinero de todos los ciudadanos tributado bajo el régimen fiscal. Abarca fenómenos de distinta naturaleza, tamaño, actividad, complejidad y diversidad. Ministerios, Hospitales Públicos, Cárceles, Colegios, Comisarias, Universidades, etc. incluyen en su conducción esta categoría de gerencia pública, pertenecen a las denominadas burocracias del Estado y la responsabilidad subjetiva se identifica usualmente con la denominación de “funcionario”, en nuestro lenguaje la acepción es de Gerente Público. Con el adjetivo “público”, el management se ha convertido en el punto de referencia obligado de los programas de modernización administrativa procurando hacer del aparato estatal un sistema eficiente, eficaz y económico capaz de satisfacer necesidades crecientes de la población, muchas de ellas ajenas a los intereses privados.

El Estado, para utilizar un término sintético, siempre se ha visto acusado en su funcionamiento de debilidades, hasta llegar en muchos casos a un cuestionamiento que hace a su propia existencia; sin embargo, la necesidad de las instituciones públicas ha sido a lo largo de la historia un componente insustituible para el funcionamiento de la sociedad. La ciencia política ha desarrollado en extensión las “formas de gobierno”, monarquías absolutas, sistemas parlamentaristas, prevalencia del poder ejecutivo, etc. sin embargo, a grandes rasgos y con matices los sistemas políticos se diferencian entre democráticos y autocráticos. Para los primeros, en caso de las democracias débiles o iniciáticas se las identifican como democracias electoralistas, es decir que el sistema en principio se limita a la oportunidad electoral y luego en su funcionamiento prevalece el autoritarismo, también se denominan democracias formales. Las democracias maduras exaltan la participación ciudadana, es decir el pueblo soberano participa a través de distintos canales de la gestión pública. Sociedad civil, es el término que hoy identifica a la ciudadanía. Argentina reconstruyó su sistema democrático a partir de 1983, concluyendo una etapa que, desde 1930 había sido interrumpida permanentemente con intervenciones autoritarias. Esta cultura acumulada durante 53 años generó modelos de Gerencia Pública acordes con el sistema político imperante. La democracia solo se mejora con más democracia y la Gerencia Pública se transforma en un instrumento central de la gestión del estado. A poco de comenzar el período democrático (1983) se desarrolló a través de la Secretaría de la Función Pública la carrera de Administradores Gubernamentales, inspirada en la prestigiosa ENA (Escuela Nacional de Administración) de Francia, cuna de las más altas calificaciones en este tipo de aprendizajes; es decir la formación de un cuerpo especializado en Gerencia Pública con el objetivo central de profesionalizar la gestión del estado, de por si compleja y con una extendida lista de demandas de la ciudadanía para que la institucional estatal asuma el rol central en la sociedad contemporánea. Por su parte la Facultad de Ciencias Económicas (UBA) inicia en el año 1993 la Maestría en Administración Pública. La naturaleza y especificidad de los problemas públicos pone de manifiesto la imposibilidad de encontrar soluciones estándares, réplicas de eficiencia del sector privado, pues tiene su propia identidad.

La supuesta dicotomía entre política y administración constituye un argumento fuerte en desmedro de la segunda disciplina, la teoría parte de determinados supuestos en el sentido de que la clase política legítimamente elegida por la población, dicta las ordenes o bien diseña las políticas y una aparato (la administración pública) las cumple, en caso contrario la consigna sería ajustar el aparato administrativo pues estaría fallando desde el punto de vista puramente técnico. Los estudios sobre la burocracia (término que por excelencia identifica a la administración pública) plantea otro tipo de hipótesis. Esquematizando algunas de ellas, en las organizaciones se da en la práctica la confluencia de, por lo menos tres tipos de grupos que son identificables y que tratan de imprimir a la organización su propio sello: los grupos intraburocráticos de presión, que se coaligan en torno a distintos intereses sectoriales y que tratan de que la organización avance en la dirección que le es conveniente, en segundo lugar los grupos externos a la organización, que ejercen presiones para que se sesgue hacia sus objetivos. En tercer término está la clientela, los ciudadanos, los beneficiarios legítimos de los servicios del aparato estatal. Las metas y comportamientos surgen de la interacción entre estos y otros sectores. Las burocracias distan de limitarse a cumplir órdenes, se entienden más como arenas de negociación y conflicto. Un caso de investigación altamente ilustrativo sobre estas realidades y la falacia de esta dicotomía es el estudio sobre un fenómeno burocrático realizado en Francia sobre dos organizaciones públicas francesas, una de servicios y otra de producción, ambas de bajo rendimiento. El equipo investigador encontró (luego de varios años) que la explicación del bajo rendimiento estaba correlacionada, fundamentalmente, con el tipo de lucha por el poder que se daba en derredor a las fuentes de incertidumbre organizacional. Las principales tienen que ver hacia el interior de la organización, con aspectos tales como las remuneraciones, los sistemas de ascensos (carrera administrativa) los contenidos de las tareas, etc. Quien controla esas fuentes acumula poder. Analizado el proceso se detectan una serie de consignas del siguiente tipo: los niveles superiores de la organización (nos referimos a Ministerios, Secretarías y Subsecretarías de Estado, organismos de los poderes legislativo, judicial, etc. tanto a nivel nacional como local) los niveles superiores de la organización tratan de que haya incertidumbre pronunciada sobre planos que ellos manejan y resultan significativos para la línea: por ejemplo la carrera administrativa, los sistemas de ascensos, las remuneraciones, etc. tratan de que esto permanezca en las decisiones “sombrías”. Los niveles inferiores tratan de que ocurra todo lo contrario, de que todo esté formalmente reglado en esos planos para que no haya incertidumbre, a su vez tratan de que los contenidos de las tareas estén basados en estructuras abiertas. Los niveles superiores, a su vez procuran que los contenidos de las tareas estén totalmente normados, produciendo dos corrientes contrapuestas de normalización de acuerdo a intereses propios. Resulta un esfuerzo entre contendores: Dirección

y Sindicatos que asfixian el funcionamiento de las dependencias por el peso de las normas excesivas. Eludir el tratamiento del tema político en las organizaciones del estado constituye una carencia y debilidad, la respuesta significa dotar de capacidad gerencial para articular las decisiones emergentes de la política pública con el desarrollo de las capacidades gerenciales y administrativas necesarias para satisfacer las expectativas ciudadanas. Ocupa en este sentido un lugar relevante el perfil deseado para el Gerente Público. De la evolución de las formas de pensar todo el problema, surgen rasgos de perfil curricular que difieren profundamente de los rasgos tradicionales. El potencial gerencial requiere mucho más que técnicas gerenciales sofisticadas y estrechas habilidades; requiere educación general humanística. Se considera que un gerente eficiente debe estar formado en habilidades creativas y relacionales; las capacidades para enfrentar situaciones críticas e inéditas requiere de un profundo conocimiento de las dimensiones de la crisis instalada, una puesta en valor de la conciencia nacional, una fuerte apuesta a los intereses del país, un componente de desarrollo de las tecnologías de gestión más avanzadas para satisfacer con eficiencia, eficacia y economía las situaciones a enfrentar. Los desafíos de la gerencia pública requieren procesos sistemáticos y organizados de formación para una sociedad interrelacionada entre Sector Público, Sector Privado y Organizaciones de la Sociedad Civil. Una gerencia que articule esfuerzos y utilice recursos armónicamente, capaz de establecer redes interorganizacionales, que desarrolle la participación como estrategia de involucramiento y transparencia. En el apartado siguiente se desarrolla una especificidad de la gerencia pública que está tomando importancia en forma incremental en el escenario contemporáneo, no solo para el sector público sino para toda la trama organizacional instalada: heterogénea, compleja, diversificada. GERENCIA SOCIAL El mundo contemporáneo se encuentra en plena ebullición por la situación social. Las concepciones cortoplacistas y la aplicación de políticas económicas ortodoxas han producido deterioros constantes y acelerados en las condiciones de vida, marginando la cuestión social, los accesos a la calidad de vida y, en general una transformación negativa en los valores en los que se debe asentar una sociedad democrática y moderna.

Varias dimensiones acercan perspectivas vinculadas al nuevo cuadro en los escenarios contemporáneos. América Latina y Argentina acusan alarmantes indicadores relacionados con la pobreza, la exclusión, la inequidad, la desigualdad; situaciones contradictorias con los enormes recursos naturales con los que ha sido bendecido este espacio del planeta. Como indicamos en puntos anteriores, nuevas matrices de pensamiento y reflexión deben instalarse a efectos de superar la escandalosa situación vigente. Las políticas sociales se han transformado en una cuestión de estado, sin embargo los resultados pueden no ser todo lo satisfactorios que se requiere si no cuentan con modelos de gerencia avanzada. De ello trata la Gerencia Social, una dimensión de Gerencia diferenciada de la tradicional “gerencia de mercado” vinculada a la empresa privada, como así también diferenciada de la tradicional gerencia pública, ejercida por los funcionarios gubernamentales. La idea central está constituida por explorar la naturaleza y alcances que significan gerenciar proyectos de gran escala para poblaciones carenciadas en campos como la nutrición, la educación, la salud, el empleo, la vivienda, el desarrollo rural, etc. Proyectos de gran escala donde los elementos provistos por la administración de empresas privadas y la administración pública tradicional no cuentan con los instrumentos suficientes para producir resultados. Se requiere un enfoque diferenciado y de allí la especificidad de la gerencia social. A ello se agrega, lo producido en la última década con referencia a una forma innovadora de capital: el capital social. Este concepto contemporáneo se agrega a las formas más tradicionales de capital, sintéticamente, existirían cuatro formas de capital: 1. Los activos naturales integrados por la dotación de recursos geográficos,

hidrográficos, fertilidad de la tierra, clima, etc. es decir la dotación instalada por obra de la naturaleza.

2. Los activos producidos por la acción humana, articulados con la tecnología y otros recursos no naturales (dinero, conocimiento, etc.) en general involucra esta forma de capital lo que se identifica como infraestructura tangible e intangible: caminos, puentes, represas; funcionamiento de las instituciones, capacidades físicas de distinto orden: escuelas, hospitales, municipios, etc.

3. El capital humano conformado por la calidad de la población, referido sustantivamente a las condiciones de vida: embarazo, salud, educación, trabajo, vivienda, formación de familia, empleo, etc. Se identifica en general como las posibilidades de acceso y condiciones que otorga la sociedad a su componente demográfica.

4. Por ultimo el capital social integrado por cuatro componentes fundamentales: a) los valores éticos dominantes en una sociedad, b) la capacidad de asociatividad,

c) el grado de confianza entre sus miembros, d) la conciencia cívica.

Los elementos precedentes son enunciativos y cada uno de ellos vale por si mismo requiriendo desarrollos especiales. A ello se agregan una serie de capacidades, entre otras: el rol de la cultura, la formación de redes internas y externas, la articulación institucional, la participación ciudadana, el voluntariado, etc. La gerencia social, por ende, emerge como el instrumento de desarrollo del capital social en el sentido que permite potenciar y movilizar la dinámica necesaria para producir resultados transformadores en la dimensión social. Esta gerencia requiere de perfiles muy precisos para ser ejercida con eficiencia, es capaz de producir un salto cualitativo importante en la gestión pública articulada con la gestión privada sean estas empresas u organizaciones no gubernamentales inclinadas en sus objetivos a contribuir con la gestión e implementación de políticas tendientes a superar situaciones extremas y críticas. La gerencia social se perfila como una gerencia de la complejidad y la incertidumbre, intervienen actores muy diferenciados (población, instituciones diversas, recursos no tradicionales, etc.), la rentabilidad de la gerencia social es intangible y más difícil de medir. El término significante de los resultados de la gerencia social es el impacto que produce para transformar una situación en la calidad de vida presente y futura. Es una gerencia por valores: solidaridad, cooperación, participación, redes, actividades compartidas, transparencia, responsabilidad por los resultados y liderazgo expandido. Un perfil sustantivo de la gerencia social, lo es su inter y multi institucionalidad, en el sentido que debe articular las actividades de actores diferenciados: gobiernos, empresas, organizaciones no gubernamentales, asociaciones vecinales, cooperadoras, etc. La gerencia social es por su naturaleza descentralizada, pues buena parte de su eficiencia y eficacia radica en la participación efectiva de los involucrados (beneficiarios o población asistida). La gerencia social es una gerencia que debe asistir a necesidades muy diferenciadas instaladas en contextos asimétricos. Asimetrías geográficas, económicas, culturales, emocionales, históricas, etc. por lo cual la adaptabilidad es una dimensión necesaria, a ello se agrega el hecho de que la construcción de resultados no puede ser establecida con las metodologías del planeamiento tradicional, pues las situaciones cambian permanentemente, la idea es por lo tanto “gerenciar sobre la marcha”.

La gerencia social es relevante, un instrumento que potencia las capacidades, pero por si sola no alcanza, debe estar articulada con otros factores y recursos como las políticas sociales, la sensibilidad y vocacionalidad de los gobernantes, la transparencia en la gestión y el control participativo de los resultados. Un tema en plena evolución refiere a la responsabilidad social de la empresa. Esta emblemática institución de la economía produce con sus actividades amplias repercusiones en el entorno social, es una institución absolutamente influyente, es la principal productora de riqueza, de sus productos y servicios depende la calidad de vida de la gente, de su tecnología depende el aire puro ( o impuro), de su capacidad para emplear gente depende una cantidad multiplicadora de consecuencias sociales: clima y dignidad laboral, estabilidad en los recursos de los trabajadores, estímulo a la formación de familias, cierta sustentabilidad acerca del futuro, ampliación de la masa de los consumidores, etc. ¿Es la empresa solo un fenómeno económico excluyente, creadora y multiplicadora de riqueza? Este es un enunciado reduccionista; a la responsabilidad económica se le agrega una enorme responsabilidad social en múltiples dimensiones. La responsabilidad social no es un asunto marketinero o filantrópico, su dimensión es sustantiva, tampoco se cubre con actividades efímeras, pasajeras, mediáticas. La RSE (Responsabilidad Social Empresaria) constituye una dimensión importante de sustentabilidad y competitividad. Los avances en materia del rol de la empresa contemporánea, la ubican en una nueva cosmovisión de la misma, entre otras bajo la denominación de “empresa sustentable”. ¿Qué es una empresa sustentable? Aquella que asienta sus Valores, Visión y Misión en tres ejes de responsabilidad y compromiso: responsabilidad económica, responsabilidad social y responsabilidad ambiental. En los países desarrollados, la RSE está incluida en los planes estratégicos, forma parte de la elaboración de los objetivos empresarios, constituye un elemento de diferenciación importante para los inversores y los clientes, hace crecer la motivación de pertenencia en los empleados, puede tener tasas diferenciales de interés en los préstamos financieros y ventajas fiscales, según lo decidan los gobiernos, como así también gozar de buena reputación en la sociedad civil y por lo tanto ser elegida para trabajar, para invertir y para consumir sus productos.. Investigaciones recientes indican que el 86,5% de la población expresa que la RSE influye en sus decisiones de compra y el 52,6% estaría dispuesto a pagar más por el precio de los productos y servicios de empresas socialmente

responsables, y el 77% estaría dispuesto a dejar de adquirir artículos de empresas irresponsables socialmente. La contaminación del medio ambiente y el tratamiento de los desechos industriales, el trabajo en negro, el trabajo de los menores, el trabajo precario, la evasión y elusión fiscal, el uso del poder asimétrico en las transacciones comerciales, la transparencia y lealtad en la cantidad y volumen de los productos y su vencimiento, las especificaciones en los envases, etc. constituyen un conjunto inicial de desafíos para la empresa en su dimensión de RSE. Para este foco de objetivos la gerencia social es una herramienta poderosa, una gerencia especializada en estos temas, no es voluntarista, es específica, requiere de preparación, formación y aprendizaje. La empresa produce periódicamente su balance económico (los estados contables) a través de los cuales informa acerca de sus resultados, el uso del capital, su participación en los mercados, el volumen de operaciones y otros datos de interés económicos – financieros. Este instrumento tiene amplias repercusiones para actores diversos. Del mismo modo la elaboración del balance social es el instrumento demostrativo de las acciones llevadas a cabo en función de la comunidad interna y externa. La comunidad, la sociedad local, las ciudades y los pueblos, son la forma natural de los agrupamientos humanos: allí las instituciones públicas y privadas, las empresas, las asociaciones, los colegios, la iglesia, el hospital, las comisarías y los clubes y fundamentalmente las familias, conforman los componentes sustantivos del tejido social, allí transcurre la vida cotidiana; la solidaridad, la cooperación, la transparencia, los afectos, la confianza, la cultura y, en general, la red de vínculos, en conjunto, distinguen un espacio geográfico de otro. La Gerencia Social va extendiendo su campo de acción en los tres grandes componentes de la sociedad: el sector público, el sector privado y el tercer sector (ONGs.). Las expresiones de Gerencia Social se extienden hacia el comportamiento cotidiano de la empresa, bajo la idea de empresa sustentable, no constituye una acción aislada, filantrópica o caritativa, sino que forma parte de las acciones diarias, evolucionando hacia la mejora continua, profundizando y extendiendo sus principios. Si la empresa es el fenómeno social más relevante de la sociedad contemporánea, por su influencia en la vida cotidiana de la gente, ejercida a través de la provisión de bienes y servicios, es razonable pensar que su rol no puede limitarse a la obtención de resultados económicos, sino que es más abarcativo, holístico.

Debe prepararse, por lo tanto, para ofrecer valor económico, social y ambiental de manera interrelacionada y no subordinada; es decir: si ganamos dinero, entonces cuidamos el medio ambiente y somos socialmente responsables. Se prevé un aumento sostenido de exigencias hacia la empresa, relacionadas con el rol social. La presentación de balances sociales y ambientales, al mismo tiempo que los económicos financieros, las certificaciones, la identificación en las etiquetas para mejor ilustrar a los consumidores en el momento de elegir, la calificación bancaria, incentivos fiscales, etc. serán instrumentos motivadores para potenciar la sustentabilidad de la empresa. Existen modelos avanzados de gestión empresaria, exitosos, que ponen en funcionamiento los elementos fundamentales de la Gerencia Social, con todos sus componentes articulados. 1.- El modelo de Empresa Social de Muhammad Yunus (Bangladesh) La fuente de este apartado es una selección de la última edición de la obra de M. Yunus: Hacia un mundo sin pobreza, las empresas sociales y el futuro del capitalismo, Editorial Paidós. M. Yunus, Premio Nóbel de la Paz, ha enfrentado la pobreza a través de soluciones prácticas, que permitió salir de esa situación a millones de personas, mejorándoles la vida cotidiana, con inclusión y dignidad. Su primer emprendimiento ha sido el famoso Banco Grameen, que hoy conforman una familia de Empresas Grameen e diversas actividades: servicios financieros para los pobres; formación, asistencia técnica y apoyo económico a las IMF de todo el mundo; experimentación y formación destinadas a mejorar las prácticas y el rendimiento agrícola; exportación de los tejidos artesanales Grameen Check; fondo de capital de riesgo social para financiar nuevas iniciativas empresariales; programa de piscifactorías y de cría de ganado; ; servicios de telecomunicaciones para los pobres; venta en el mercado nacional de los tejidos artesanales Grameen Check y de otros productos de artesanía; proveedor de servicios de Internet; fuentes de energía renovables para el Bangladesh rural; servicio de telefonía móvil; servicios sanitarios y sociales para los miembros y el personal del Banco Grameen; becas y otros tipos de apoyo para los estudiantes de familias pobres; proveedor de servicios de procesamiento de datos; fabricación de tejidos de punto para su exportación, gestión de inversiones; desarrollo de soluciones de IT para empresas; desarrollo de oficinas con tecnología de punta en Dhaka, provisión de avales para préstamos a pequeñas empresas, formación en tecnologías de la información, fabricación de productos electrónicos; financiación para Grameen Health Care Services; asistencia sanitaria para los pobres; alimentación nutritiva y accesible para los pobres; este es uno de sus últimos emprendimientos: Grameen Danone.

1.1. La Empresa Social M. Yunus identifica a la empresa social como un instrumento complementario del sistema capitalista clásico que exalta la maximización de los beneficios, por un tipo de empresarios que fundarían empresas sociales no para obtener beneficios para sí mismos, sino para alcanzar objetivos sociales específicos, tal que se reconozca la multidimensionalidad de los seres humanos, con sus deseos multifacéticos. La estructura organizativa de este tipo de empresa (ES) es básicamente igual a las de “mercado”, pero la diferencia reside en los objetivos. Al igual que el resto de las empresas, emplea trabajadores, produce bienes y servicios y los ofrece a sus clientes a un precio coherente con su objetivo; sin embargo, el objetivo básico (y el criterio que debe utilizarse para evaluarla) es generar beneficios sociales con quienes entra en contacto. Puede generar beneficios, pero los inversores que la apoyan no obtienen ninguno, una vez que han recuperado, al cabo del tiempo, la cantidad original que invirtieron en un principio. Los objetivos de las empresas sociales son causas humanitarias; no los beneficios, y tienen el potencial para actuar como agentes de cambio. Este tipo de empresas (ES) funcionan con todos los paradigmas y tecnologías de las empresas de mercado del sistema capitalista, produciendo bienes y servicios que generen beneficios sociales. Pueden hacerlo de múltiples maneras; algunos ejemplos son:

• Una ES que fabrica y vende productos de alimentación nutritivos y de alta calidad a precios muy bajos, destinados a un mercado específico de niños pobres y mal alimentados. Los productos pueden más baratos, porque nno compiten en el mercado de lujo y no necesitan envases caros ni publicidad y porque la empresa que los vende no está obligada a maximizar sus beneficios.

• Una ES que diseña y vende seguros médicos, para proporcionar asistencia sanitaria asequible a los pobres.

• Una ES que desarrolla sistemas de energía renovable y que los vende a un precio razonable a comunidades rurales que, de otro modo no podrían permitirse el acceso a la energía.

• Una ES que depura aguas residuales, recicla basura y y otros productos de desecho que, de otro modo, contaminarían barriadas pobres o sin poder político.

Es de tener en cuenta, para este modelo, la necesidad de cubrir los costos, pues de no ser así y de depender de donaciones o subsidios, siguen siendo organizaciones caritativas o sujetas al clientelismo político. Una vez que consiguen cubrir los costos, pasa a ser autónomo y dispone del potencial para crecer y expandirse sin prácticamente límite alguno. A medida que la empresa crece, también aumentan los beneficios que proporciona a la sociedad.

Al igual que cualquier otra empresa, las ES no pueden tener pérdidas indefinidamente, pero los beneficios no van a quienes invierten en ellas, podrían entenderse como empresas sin perdidas y sin beneficios. En lugar de transferirse a los inversores, el superávit generado vuelve a reinvertirse y/o se transfiere a los inversores. En síntesis:

• Inversores con vocación social • Plan de negocios viable: funcionamiento, rentabilidad, etc. • Beneficios sociales a través de precios bajos, disminución de costos de

intermediación, propaganda, envases, etc. • Rentabilidad para devolver el capital o reinvertir • Objetivos sociales a largo plazo

1.2. Grameen Danone Este es un caso de aplicación de la ES surgida por la curiosidad o inquietud de un empresario: Franck Riboud, presidente del grupo Danone (multinacional, con sede en Francia, de la industria alimenticia) y M. Yunus, en 2005. El primer paso, intencional, consistió en explicar a Danone la filosofía y ecuación de la ES, los objetivos para instalar en Bangladesh una planta industrial bajo la modalidad de ES, aliando el know how, experiencia en la industria, conocimientos tecnológicos y la identidad de Grameen en emprendimientos sociales, con probados resultados en Bangladesh. Los temas de fondo para la constitución de la ES pasaban por hacer entender una nueva filosofía de los negocios, chocando o arbitrando entre las precisiones tradicionales de los negocios requeridos por Danone y la óptica de M. Yunus que decía “sabernos todo lo que hay que saber sobre las necesidades nutricionales de Bangladesh, por mucho que no podamos expresarlo en cifras”. Se definieron las necesidades y de allí para atrás el producto, el diseño de la fábrica y las estrategias de comercialización; además de las variables normales de diseño, envase, precio, etc. Entre otros aspectos, M. Yunus explicaba que las ES son como cualquier otro tipo de empresas en lo que se refiere a la estructura de gestión y a las políticas de selección de personal: “hay que encontrar a la mejor persona para el puesto y pagarle un salario coherente con el mercado”. Las cualidades que debe tener la persona idónea para el puesto se definen atendiendo al objetivo empresarial. Entonces, frente a un candidato, la pregunta es ¿entiende el objetivo?, ¿se comprometerá con el mismo?. Cuando se encuentra a la persona que cumple estos criterios, se ha encontrado a la persona adecuada para el puesto de trabajo. El objetivo definido fue: que los niños desnutridos pudieran acceder a un yogur enriquecido. El producto debía tener buen sabor, atractivo, para que los niños disfrutaran comiéndolo, y pidieran más, en lugar de considerarlo un medicamento. Luego de las investigaciones habituales, entre otras las de mercado, gustos, poder adquisitivo, etc. se construyó el plan de actuación, gestión o negocio.

Es de destacar que uno de los aspectos que había entusiasmado a Danone para el emprendimiento, en términos de uno de sus directivos principales era: “no el aspecto económico, sino los factores filosóficos y emocionales subyacentes. En 2006, se había llegado a los acuerdos principales definiendo el slogan, denominación o logo básicos: “Alimentación Grameen – Danone: una empresa social”. El negocio se estableció al 50% cada grupo, teniendo en cuenta, y tomándose como aporte todo lo que Danone había realizado durante la etapa de planificación, investigación, desarrollo, contando con algunos de los expertos mundiales en la producción de alimentos, para analizar las necesidades de los niños bengalíes. Las preguntas fueron las tradicionales de los negocios: ¿dónde y cómo se fabricará el yogur? (producción) y ¿cómo y dónde se comercializará el yogur? El responsable del proyecto industrial (planta) era Guy Gavelle, con la idea central de instalar una gran planta (economía de escala) que era su experiencia en otros países donde estaba la multinacional. La idea de M. Yunus era construir varias plantas pequeñas, locales, cuyo diseño y procesos no estuvieran influidos por la “economía de escala”; y ese era el gran desafío para Guy Gavelle. Y lo logró: “lo pequeño puede ser tan eficiente como lo grande, aunque pasé muchos años sin saberlo”; expresó en una oportunidad. La mentalidad y cultura de Danone, como así también su historia, estaba vinculada a grandes producciones, envíos en camiones refrigerados a las cadenas de distribución, en cada fase se necesita tecnología de conservación y movimiento de la mercadería, “cadena de frío”, etc. En Bangladesh, las cosas eran distintas, pues era imposible mantener el sistema de refrigeración desde la fábrica hasta el consumidor final. La mayoría de los bengalíes de las zonas rurales no tienen acceso a la electricidad y muchas tiendas y puestos de los mercados de los pueblos tampoco tienen acceso a la red eléctrica, además escasean las heladeras. El sistema de distribución debería garantizar que el yogur pasara rápidamente de la fábrica a manos del consumidor, saliendo de la línea de producción a la mañana y llegando al “estómago” de los niños en un máximo de 48 horas. Era el único modo de garantizar que el sabor, la textura y el contenido ácido del producto se mantuvieran estables. Para el sistema de distribución desarrollado se emplearon a las “damas Grameen”, que son prestatarias del Banco Grameen y viven en los pueblos a los que provee la fábrica de yogur. Resultaron cruciales en el programa de ventas, asegurando todo el proceso de distribución. Síntesis del lanzamiento

• Propósito de la empresa Grameen – Danone, Misión: reducir la pobreza con un modelo empresarial de proximidad único que proporcione a diario alimentos nutritivos a los pobres.

• La operación conjunta será diseñada y gestionada como una empresa social y tendrá el objetivo de distribuir los beneficios entre su comunidad de accionistas.

• Objetivos específicos: Alimentación saludable para los pobres todos los días. Dar acceso (en términos económicos y de disponibilidad) a los consumidores con menos ingresos de Bangladesh a crecer sanos y fuertes, gracias a bebidas y alimentos sabrosos y nutritivos que puedan consumir a diario, para así poder tener un futuro mejor.

• Un modelo empresarial de proximidad único: diseñar un modelo de producción y de distribución que implique a la comunidad local.

• Reducir la pobreza: Mejorar las condiciones de la población de las capas sociales más bajas de la zona del siguiente modo:

*Intervención ascendente: implicar a los proveedores locales (ganaderos) en el proceso y ayudarles a mejorar sus procedimientos. *Producción: implicar a la población local en el proceso, mediante un modelo de producción de bajo costo, en el que la mayor parte de los costos se destinen a la mano de obra. *Intervención descendente: contribuir a la creación de puestos de trabajo mediante el modelo de distribución.

Entre otros principios se ha destacado que la operación conjunta no es un proyecto de “responsabilidad social empresarial” de Danone, sino un proyecto novedoso, imaginativo en el mundo empresarial y con objetivos sociales sustentables. En octubre de 2006, el comité noruego del Premio Nóbel de la Paz anunció al elegido: Banco Grameen y M. Yunus. Entre los mensajes recibidos, había un comunicado de la Junta Directiva del Grupo Danone, el cual expresaba que invertiría en la ES, el mismo importe que M. Yunus (es decir la mitad del premio). M. Yunus, expresa que resulta sorprendente que una empresa tan pequeña, de tan solo un millón de dólares, pueda desempeñar un papel tan importante en una multinacional que mueve unos 16.000 millones de dólares. Sin embargo una de las características más enraizadas en los seres humanos es el deseo de ayudar a los demás. Es un aspecto de la naturaleza humana al que no se presta la menor atención en el mundo empresarial. Las ES satisfacen esta necesidad humana y ese es el motivo que las convierte en fuente de inspiración. M. Yunus, es optimista y expresa que las ES no tardarán en afianzarse y en prosperar en el mundo empresarial. Las personas quieren que sus vidas tengan sentido, el tipo de sentido que se logra únicamente cuando se sabe que se hace lo que se puede para conseguir que el mundo sea un lugar mejor. Las empresas sociales aportan ese sentido; y por eso responde la gente.

La experiencia completa puede verse en Un mundo sin pobreza, M. Yunus, Paidós 2008. 2.- El caso de las Empresas Recuperadas, autogestionadas por sus trabajadores (Argentina). Bajo la denominación de “empresas recuperadas por sus trabajadores”, se identifica un proceso de cambio instalado en la Argentina alrededor del año 2000/2001, que se inicia este movimiento cuyo objetivo fundamental consistía en recuperar los puestos de trabajo por parte de los trabajadores despedidos por diferentes causas: concurso de acreedores, quiebras, fuga de empresarios, etc. Cada caso es un caso particular, cada empresa es un caso especial, con su historia, la composición de los recursos humanos, la tecnología, el mercado, las formas de financiamiento, etc. La recuperación de las empresas y su posicionamiento como empresas de mercado, bajo la forma jurídica de cooperativas de trabajo, es una historia de lucha por la autogestión, hasta tanto los aspectos legales permitieron su funcionamiento, organización, recupero de la planta industrial y volver a operar bajo un estilo de “autogestión”. Las estrategias de conducción, dirección, Gerenciamiento, desarrollo de productos y servicios para el mercado significó un importante recupero de las capacidades ociosas, instaló otras formas de relaciones internas y externas y, en general, dichas empresas sobrevivieron, crecieron y se desarrollaron con estilos de funcionamiento y operación que significan un cambio de paradigmas, cuando lo que está en juego es la dignidad de las personas, más aun cuando esas personas tienen como único patrimonio sus habilidades, su capacidad de trabajo, considerando a este como una dimensión del desarrollo personal y de sus familias. Ahora (2008), la bibliografía y las experiencias acumuladas son abundantes, tienen matices, diferencias, pero lo importante es que han demostrado una capacidad de gestión empresaria original, surgida por la crisis profunda que azotó a la Argentina a principios de la década y por la lucha en defensa del trabajo, de sentirse útiles, dignos y contribuir a la sociedad recuperando empresas, cuyo capital ocioso estaba abandonado injustificadamente. Se puso en movimiento el combate por las ideas entre A. Smith y C. Marx, acerca del sistema de producción capitalista y la propiedad de los medios de producción: Smith: “…la riqueza de una nación depende exclusivamente de la destreza del trabajo y la proporción entre el número de trabajadores útiles e inútiles…” C. Marx: “…todo depende de la propiedad de los medios de producción…”

En pleno siglo XXI Zygmunt Bauman, expresa: “Henry Ford dependía de sus trabajadores para conservar su poder y sus riquezas, tanto como éstos lo necesitaban a él para ganarse su sustento”. Esta perspectiva le permitía percibir sus relaciones como un conflicto de intereses. Para Bauman eran los tiempos del capitalismo sólido, donde el Estado – Nación representaba el escenario principal donde se librarían esos conflictos. A finales del siglo XX, y comienzos del XXI, que transitamos, el escenario cambió notablemente. Las empresas procuraron aislarse del Estado soberano, concentrándose, trasformándose en reguladoras de la vida ciudadana, influyendo en el devenir de la vida cotidiana a través de sus estrategias tecnológicas y comerciales, nace la empresa “planetaria” y “virtual”, extendida por todo el universo, con ramificaciones, filiales, subsidiarias, sucursales, licencias, franquicias y otras formas estratégicas que van produciendo un enorme poder. Regulan al mismo tiempo la empleabilidad y las formas flexibles, informales y clandestinas del trabajo humano, con procesos de tercerización hasta hacer el trabajo invisible, comprometiendo niños que deberían estar en las escuelas y hogares. Bauman, desde la filosofía, denomina a este proceso como modernidad liquida (que se diluye, efímera, huidiza) regresando a las más brutales y primitivas condiciones de producción. Si el management frívolo lo denomina “ventajas comparativas” a la búsqueda de menores costos, allí donde las condiciones del trabajo humano son indignas y esclavizantes, entonces, la cosmovisión pasa por la Responsabilidad Social Empresaria, siendo esta en el futuro inmediato la “nueva ventaja comparativa” en el siglo XXI. Los casos de las empresas recuperadas por sus trabajadores ejemplifican una desvalorización al pensamiento único, lineal y fundamentalista, reflotando el valor del trabajo como un sistema de desarrollo humano digno, que recupera los valores y que permite regresar al hogar “teniendo algo valioso que contar”. Han abarcado los rubros más diversos de actividad industrial, comercial y de servicios: bebidas, carnes, dulces, frutas, harinas, helados, lácteos, panificación, pastas y tapas para empanadas, snacks, supermercados, autopartes, calzado y ropa deportiva, canteras, cerámicos, cosmética, curtiembre, educación, electricidad, gastronomía, edición de libros, imprentas, hidrocarburos, hotelería, informática, lavadero de lanas, maderera, mecánica, metalmecánica, metalurgia, acoplados y semiremolques, armas, calefacción y refrigeración, electrodomésticos, envases, estanterías metálicas, ferretería, fundición, maquinarias, motores, tubos y caños, vajilla, minería, mobiliario, astilleros navales, envases industrias,

papeleras, periodismo, pinturas, plásticos, química, farmacia, hospitales, sanitarios, servicios para edificios, textiles, indumentaria, tejidos, telas, transporte, vidrio, vajilla, etc. Son casos de Gerencia Social en acción pues la forma cooperativa exalta valores de solidaridad, ayuda mutua, cooperación, etc. operando en mercados competitivos, en muchos casos exportando. 3.- El caso de “supersopa” emprendimiento tecnológico de la Universidad Nacional de Quilmes (Argentina) La Universidad Nacional de Quilmes, es una universidad joven, creada a principios de los ’90, con una fuerte impronta social y tecnológica. Ha creado el Programa Súper Sopa cuya finalidad es producir un alimento enlatado, concentrado, bajo estrictos controles de calidad (desarrollado dentro de la carrera de Ingeniería en Alimentos). Un plato de fácil preparación y que facilita una dieta variada, sin resignar un buen sabor. La producción (tiene fábrica propia) se realiza con alumnos de la carrera de Ingeniería en Alimentos, con la idea de capacitarlos. Elaborada sobre la base de hortalizas, carne vacuna como fuente de proteínas, en aporte calórico de materias grasas, arroz y arvejas, se obtiene la Súper Sopa. La idea original surgió en una Universidad de Brasil: en San Pablo hay un convenio con el Mercado Central, que les provee los excedentes de comercialización para producir alimentos con fines sociales. Sin embargo para el modelo argentino de la universidad, la estrategia fue otra, habiéndose elaborado un proyecto de inversión para la instalación de la fábrica de alimentos (que está en el mismo campus de la universidad, en Bernal), El aprovisionamiento se realiza a través de quinteros que proveen la materia prima, y se cobra el precio de costo, a las entidades que reciben la sopa. El destino son los comedores comunitarios. Ante la falta de apoyo gubernamental y el riesgo de transformar el modelo en uno clientelar, se optó por la estrategia de convocar “padrinos”, que compran las latas para enviar a distintos comedores y otra nómina de comedores (clientes) sin padrino. El emprendimiento se inició en 2003, y tuvo un debut inolvidable: la primera producción de la planta de sopa, de unas diez toneladas, fue destinada a los afectados por las inundaciones de Santa Fe.

El alimento es fácil de preparar, se calcula que el plato de sopa cubre un 30% de las necesidades nutricionales de un niño; si se le suma una taza de leche, pan y una naranja, se cubren las necesidades. La gran carencia, por ser enlatado, son las vitaminas; pero al tener un 10% de carne, es una forma indirecta de hacer llegar este producto. La sopa es envasada en latas de cuatro litros que pueden almacenarse hasta dos años. La preparación es simple: se agrega el contenido de una lata en ocho litros de agua y se calienta hasta hervor; de esta forma se preparan cincuenta platos de sopa. La planta tiene capacidad para producir unas cinco toneladas por día. En la elaboración trabajan 13 estudiantes, remunerados. En tres años se logró producir 2.750.000 platos de sopa, se capacitaron 60 alumnos, y se extendieron a otras provincias. Datos adicionales:

• Información nutricional según datos de FAO: Cada 100 g. de producto concentrado (porción lista para consumir) posee los siguientes nutrientes: proteínas gr. 3,51; grasa gr. 4,26; calcio mg. 20,5; hierro mg 1,6; VitA (IU) 582, niacina mg. 1,3; ácido fólico (ug) 19,6; energía kca 91,2.

• Ventajas diferenciales del producto

A. Alimento integral. B. El costo final por porción $ 0,10. C. Producción 1.500.000 unidades/mes. D. Fraccionado en latas de 4 litros (50 porciones) lo cual lo hace fácil de

manipular y almacenar sin depender de cadena de frío. E. Uso simple, se mezcla el contenido de una lata con dos partes de

agua caliente. F. Producción integral en instalaciones de la Universidad Nacional de

Quilmes bajo estrictos controles de calidad y salubridad. 4.- Gerenciar voluntariado El trabajo voluntario es una forma particular de actividad que exalta los valores individuales puestos al servicio de una causa social con impacto directo sobre los beneficiarios.

Se trata del aporte de “horas”, tiempo laboral (o extra laboral) organizado y estructurado de tal forma que incremente el valor agregado de la tarea. Está vinculado a múltiples expresiones de ayuda y colaboración y en el marco de este artículo se trata de un tipo particular de gerencia social, identificada como el Gerenciamiento de los recursos humanos de la empresa como aporte a la comunidad en causas individuales (acompañamiento a discapacitados, adultos con carencias, personas sin familia, etc.), como así también a la colaboración más integral (construcción de viviendas, redes cloacales, urbanización, oficios varios, etc.). El valor multiplicador de horas individuales “donadas” por los trabajadores de una empresa puede alcanzar volúmenes considerables y requieren de organización de excelencia por parte de los departamentos de recursos humanos; sin representar costo económico para la empresa; particularmente cuando se trata de empleados cuya productividad laboral no depende de una “cantidad” física de producto. Por caso, si diferenciamos trabajo de “fábrica” y consideramos todo el resto como trabajo “administrativo” (finanzas, contabilidad, comercialización, etc.) estos últimos vinculados en general a procesamiento de información pueden ser acelerados de forma tal de hacer más en menos tiempo y liberar horas para el trabajo voluntario. La complejidad organizativa del trabajo voluntario es mayor que la del trabajo tradicional relacionado a la descripción de puestos, definición de perfiles, convocatoria, selección, negociación e inducción; es decir el proceso de incorporación de personal. El trabajo voluntario es vocacional y por lo tanto la motivación y los mecanismos de “contagio” implican estrategias que permitan llegar al “voluntario” potencial con atractivos basados en valores de contribución a causas sociales, donde puede aportar con sus saberes a los que de ello carecen. La empresa es una gran generadora de conocimientos pues cotidianamente, resuelve situaciones de supervivencia, desarrolla en su personal capacidades decisorias, trabajo en equipo, experiencias, etc.; ese saber puede ser transferido a través de mecanismos de trabajo voluntario a quienes los necesitan y carecen de los recursos humanos adecuados. No es un tema nuevo, por caso, las iglesias tienen una tradición muy internalizada en los fieles que hacen trabajo voluntario o caridad, donando horas para tareas de recolección de fondos, catequesis, quermeses, deportes, etc. Llevado al plano de la empresa requiere de estrategias de motivación desde la dirección distribuidas hacia todo el personal, constituyendo una política comprometida para ayudar en causas sociales, analizando las demandas y focalizando la estrategia en el desarrollo de un plan de voluntariado.

El mismo término indica una apelación a la moral de las personas, al concepto de voluntad, inclinación con mirada solidaria a hacer el bien. Una expresión válida es que “hacer el bien, hace bien”; el trabajador voluntario es el primer beneficiado al desarrollar una actitud de colaboración que exalta sus valores personales, mejora la autoestima, es beneficioso para la salud y lo aleja de la exclusividad del “homus economicus” , para realizarse más integralmente como persona. El respaldo de la empresa para este tipo de emprendimientos, con todo el saber acumulado, puede resultar de un aporte enorme, contribuyendo a resolver efectivamente situaciones sociales de envergadura. Es gerencia social también, las capacidades de articular empresas, ONGs. y políticas públicas que estimulen estrategias de desarrollo del voluntariado, potenciando capacidades instaladas. En “más ética, más desarrollo” Bernardo Kliksberg, Temas, 2004, Págs. 143/146, se registran datos cuantitativos del impacto del voluntariado, en el mundo y en Argentina. Bibliografía consultada Etkin, Jorge: Capital social y valores en la organización sustentable, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 2007. Davis, Peter, Donaldson, John: Management Cooperativista, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires, 2005. Kliksberg, Bernardo: compilador, Ética y Desarrollo, la relación marginada, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2002. Schvarstein, Leonardo: La inteligencia social de las organizaciones, Paidós, 2003. Kliksberg, Bernardo: Más ética, más desarrollo, Temas Grupo Editorial SRL, 2004. Sen, Amartya; Kliksberg, Bernardo: Primero la gente, Ediciones Deusto, 2007. Programa de Gerencia Social para el Desarrollo Humano; PNUD, FCE – UBA; selección de artículos de Bernardo Kliksberg, Jorge Etkin, Héctor Larocca, Benedetto Gui, Carlos Degrossi y Jorge Volpentesta. Sin Patrón, fábricas y empresas recuperadas por sus trabajadores. Una historia, una guía; lavaca editora, Buenos Aires, 2004. Luigino Bruni (comp.) Humanizar la economía, reflexiones sobre la Economía de Comunión” Editorial Ciudad Nueva, 2000. Luigino Bruni, Stefano Zamagni (comp.) Persona y Comunión, por una refundación del discurso económico, Editorial Ciudad Nueva, 2003.