Los Estilos Organizacionales y sus Impactos sobre los Sistemas de Informacin1.- La informacin como recurso de la organizacinDesde hace ya algunos aos las organizaciones han reconocido la importancia de administrar los principales recursos como la mano de obra y las materias primas. La informacin se ha colocado en un buen lugar como uno de los principales recursos que poseen lasempresasactualmente.Los entes que se encargan de las tomas de decisiones han comenzado a comprender que la informacin no es slo un subproducto de la conduccin empresarial, sino que a la vez alimenta a losnegociosy puede ser uno de los tantos factores crticos para la determinacin delxitoo fracaso de stos.Si deseamos maximizar lautilidadque posee nuestra informacin, el negocio la debe manejar de forma correcta y eficiente, tal y cmo se manejan los dems recursos existentes. Los administradores deben comprender de manera general que haycostosasociados con laproduccin,distribucin, seguridad,almacenamientoy recuperacin de toda la informacin que es manejada en la organizacin. Aunque la informacin se encuentra a nuestro alrededor, debemos saber que sta no es gratis, y su uso es estrictamente estratgico para posicionar de forma ventajosala empresadentro de un negocio.La fcil disponibilidad que poseen lascomputadorasy las tecnologas de informacin en general, han creado unarevolucininformticaen la sociedad y de forma particular en los negocios. El manejo de informacin generada por computadora difiere en forma significativa del manejo dedatosproducidos manualmente. Por lo general, hay mayor cantidad de informacin de computadora a administrar. Elcostode organizarla y mantenerla puede crecer a tasas alarmantes, y los usuarios frecuentemente la tratan menos escpticamente que la informacin obtenida por otras vas.2.- Fundamentos OrganizacionalesPara analizar y disear sistemas de informacin apropiados, los analistas de sistemas tienen que visualizar a las organizaciones donde trabajan como sistemas formados por las interacciones de tres fuerzas principales: los niveles de administracin, el diseo de las organizaciones y las culturas organizacionales.

Las organizaciones son grandes sistemas compuestos por subsistemas interrelacionados. Los subsistemas reciben la influencia de tres amplios niveles de tomadores de decisiones administrativas [operaciones, administracin de nivel medio y administracin estratgica] que dividen horizontalmente el sistema organizacional. Todas las culturas y subculturas organizacionales influyen en la forma en que se interrelacionan los individuos de los subsistemas.3.- Organizaciones como SistemasLas organizaciones se consideran como sistemas diseados para cumplir metas y objetivos predeterminados con la intervencin de la gente y otros recursos de que disponen. Las organizaciones se componen de sistemas ms pequeos e interrelacionados (departamentos, unidades, divisiones, etc.) que se encargan de funciones especializadas. Entre las funciones comunes estn la contabilidad, el marketing, la produccin, el procesamiento de datos y la administracin. Con el tiempo, las funciones especializadas (sistemas ms pequeos) se reintegran a travs de diversos mecanismos para dar forma a un todo organizacional eficiente.

La importancia de considerar a las organizaciones como sistemas complejos radica en que los principios que se aplican a los sistemas permiten formarse una idea de la manera en que funcionan las organizaciones. Es muy importante considerar a la organizacin como un todo, con el fin de averiguar adecuadamente los requerimientos de informacin y de disear sistemas de informacin apropiados. Todos los sistemas se componen de subsistemas (que incluyen a los sistemas de informacin); por lo tanto, al estudiar una organizacin, tambin examinamos cmo influyen los sistemas ms pequeos y cmo funcionan.

La interrelacin e interdependencia de los sistemasTodos los sistemas y subsistemas estn relacionados y son interdependientes. Este hecho tiene implicaciones importantes para las organizaciones y para los analistas de sistemas que buscan ayudarles a lograr mejor sus objetivos. Cuando cualquier elemento de un sistema es cambiado o eliminado, tambin son impactados el resto de los elementos y subsistemas del sistema. Por ejemplo, supongamos que el administrador de una organizacin decide ya no contratar personal secretarial y reemplazar sus funciones por medio del uso de PC puestas en red. Esta decisin tiene el potencial de impactar no solamente a las secretarias y los administradores, sino tambin a todos los miembros de la organizacin que tenan formadas redes de administracin con las secretarias que ya se han ido, las secretarias que permanecen en otras posiciones organizacionales y los que ya se encuentran en la organizacin y que usan microprocesadores para manejar funciones secretariales.Fronteras organizacionalesOtro aspecto de las organizaciones como sistemas es que los mismos sistemas estn contenidos entre fronteras que los separan de sus ambientes. Las fronteras organizacionales existen en forma continua, yendo desde las extremadamente permeables hasta las casi impermeables. Para continuar adaptndose y sobrevivir, las organizaciones deben ser capaces de importar gente, materias primas e informacin a travs de sus fronteras (entradas), e intercambiar sus productos terminales, servicios o informacin, con el mundo externo (salidas). Sin embargo, si las fronteras no estn muy bien definidas se pone en peligro la competitividad de la organizacin y disminuye el control sobre el desempeo.Retroalimentacin del sistema para planeacin y controlLa retroalimentacin es una forma de control del sistema. Como sistemas, todas las organizaciones usan planeacin y control para administrar sus recursos en forma efectiva. La figura muestra cmo las salidas del sistema se emplean como retroalimentacin para comparar el desempeo con las metas.

Las salidas del sistema sirven como retroalimentacin que compara el desempeo con las metas

Esta comparacin ayuda, a la vez, a los administradores para formular objetivos ms especficos como entrada. Un ejemplo de esto es una compaa manufacturera que produce equipos de entrenamientos de pesas rojos, blancos y azules, as como de color metlico. La compaa se da cuenta de que un ao despus de los juegos olmpicos se compran muy pocos juegos rojo, blanco y azul. Los administradores de produccin usan esa informacin como retroalimentacin para tomar decisiones sobre las Cantidades de cada color a producir. En este caso la retroalimentacin es til para la planeacin y control.Sin embargo, el sistema ideal es aquel que se corrige o regula por s mismo, en forma tal que no se requieren decisiones de sucesos tpicos. Un ejemplo es un sistema de informacin computarizado para la planeacin de la produccin que toma en cuenta la demanda actual proyectada y formula una solucin propuesta como salida. Un fabricante de tejido de punto italiano que vende sus prendas en Estados Unidos tiene un sistema de este tipo. Esta compaa produce la mayor parte de sus suteres en color blanco, y usa un sistema de informacin de inventario computarizado para saber que colores se estn vendiendo mejor y luego tiene lo suteres en colores ms comerciales inmediatamente antes de embarcarlos. Con un sistema de informacin autoregulado un administrador puede revisar cifras de la produccin propuesta e intervenir solamente cuando se presentan factores excepcionales que no estn tomados en cuenta en la formulacin del software de computadora para el problema.Ambientes para sistemas organizacionales La retroalimentacin es recibida desde el interior de la organizacin y del ambiente exterior que lo rodea. Cualquier cosa que este fuera de las fronteras de una organizacin es considerada como un ambiente. Varios ambientes, con diversos grados de estabilidad, constituyen el medio ambiente donde existe la organizacin.Entre estos se encuentra: (1) el ambiente de la comunidad donde est ubicada fsicamente la organizacin, que est conformado por el tamao de la poblacin y su perfil demogrfico, incluyendo factores tales como la educacin y el ingreso promedio, (2) el ambiente econmico, influenciado por factores de mercado que incluyen la competencia y (3) el ambiente poltica controlado por los gobiernos estatales y locales. Aunque se pueden planear cambios en el estado del ambiente, frecuentemente no pueden ser controlados directamente por la organizacin.Apertura y restrictividad en las organizacionesEl concepto de apertura y restrictividad de las organizaciones es similar y est relacionado con la permeabilidad externa de las fronteras. La apertura y restrictividad tambin existen en forma continua, ya que no hay una organizacin que sea absolutamente abierta o completamente cerrada.

La apertura se refiere al libre flujo de informacin dentro de una organizacin. Los subsistemas tales como los departamentos creativos o artsticos frecuentemente son caracterizados como abiertos, con un flujo de ideas libre entre los participantes y muy pocas restricciones acerca de quin obtiene qu informacin en un momento determinado cuando un proyecto creativo est en sus etapas tempranas.En el extremo opuesto del continuo podra encontrarse una unidad del departamento de defensa asignada a un proyecto ultra secreto relacionado con la seguridad nacional. Cada persona necesita autorizacin, la informacin oportuna es una necesidad y el acceso a la informacin se realiza sobre la base de "necesidad de saber". Este tipo de unidad est regida por una gran cantidad de reglas.

Al utilizar y enlazar sistemas para comprender las organizaciones podemos entender el concepto de sistemas compuestos de subsistemas; su interrelacin e interdependencia; la existencia de fronteras que permiten o impiden la interaccin entre diversos departamentos y elementos de otros subsistemas y entornos; y la existencia de entornos internos caracterizados por grados de apertura y restrictividad, que pueden variar entre departamentos, unidades o incluso proyectos.4.- Niveles de administracin en cuanto a sistemasEn las organizaciones, como se muestra en la figura, la administracin se divide en tres amplios niveles horizontales: control de operaciones, planeacin y control administrativo (gerencia de nivel medio), y administracin estratgica. Cada nivel implica sus propias responsabilidades y todos se enfocan, a su manera, en conseguir las metas y objetivos de la organizacin.

El control de operaciones conforma la ltima capa de la administracin de tres niveles. Los gerentes de operaciones toman decisiones aplicando reglas predeterminadas que producen resultados predecibles cuando se implementan de manera adecuada. Estos gerentes toman decisiones que influyen en la implementacin de la calendarizacin del trabajo, el control de inventarios, el embarque, la recepcin de materiales y el control de procesos como la produccin. Asimismo, supervisan los detalles de las operaciones de la organizacin.

La gerencia de nivel medio conforma la segunda capa, o intermedia, del sistema de administracin de tres niveles. Los gerentes de nivel medio toman decisiones de planeacin y control a corto plazo respecto a cmo asignar, de la mejor manera, los recursos para cumplir los objetivos de la organizacin. Sus decisiones van desde la elaboracin de pronsticos sobre requerimientos futuros de recursos hasta la solucin de problemas de los empleados que pongan en peligro la productividad. Se puede considerar que el dominio de toma de decisiones de los gerentes de nivel medio reside parcialmente en el mbito de operaciones y parcialmente en el mbito estratgico, con fluctuaciones constantes.

En las organizaciones, la administracin se divide en tres amplios niveles horizontales: Control de operaciones Planeacin y control administrativo (gerencia de nivel medio)Administracin estratgica

La administracin estratgica es el tercer nivel del control de administracin de tres niveles. Los gerentes estratgicos voltean hacia fuera de la organizacin para visualizar el futuro, tomando decisiones que conducirn a los gerentes de nivel medio y de operaciones en los meses y aos venideros.

Los gerentes estratgicos se desenvuelven en un entorno de toma de decisiones sumamente incierto. Mediante la formulacin de metas y el establecimiento de estrategias y polticas para alcanzar tales metas, los gerentes estratgicos son quienes en realidad definen a la organizacin como un todo. La compaa se apoya en la amplia visin de estos gerentes para decidir el desarrollo de nuevas lneas de productos, desprenderse de negocios poco redituables, adquirir otras compaas afines o incluso permitir su propia venta.

Existen contrastes bien definidos en diversos aspectos entre los encargados de la toma de decisiones. Por ejemplo, los gerentes estratgicos tienen que tomar decisiones sobre una gran cantidad de objetivos, en tanto que los gerentes de operaciones se enfocan en uno solo. A los gerentes de alto nivel se les dificulta identificar problemas, pero los gerentes de operaciones los detectan con facilidad. Los gerentes estratgicos se enfrentan a problemas semiestructurados, mientras que los gerentes de nivel medio lidian en su mayor parte con problemas estructurados.

Por lo general, es difcil articular las soluciones alternativas a un problema que enfrentan los gerentes estratgicos, pero comnmente es fcil enumerar las alternativas con las que trabajan los gerentes de operaciones. Con frecuencia, los gerentes estratgicos toman decisiones que se aplican slo una vez, en tanto que los gerentes de operaciones toman decisiones que se aplican de manera repetitiva.***Implicaciones Para Del Desarrollo De Sistemas De Informacin

Cada uno de los tres niveles de administracin representa implicaciones distintas para el desarrollo de sistemas de informacin. Algunos de los requerimientos de informacin de los gerentes estn bien definidos, en tanto que otros son confusos y se traslapan.

Los gerentes de operaciones necesitan informacin interna de naturaleza repetitiva y de bajo nivel. Dependen principalmente de informacin que muestra el desempeo actual, y son usuarios de recursos de informacin en lnea y en tiempo real. Tienen una necesidad moderada de informacin peridica y sobre el desempeo pasado. Rara vez utilizan informacin externa para realizar proyecciones a futuro.

En el siguiente nivel de administracin, los gerentes de nivel medio requieren informacin tanto de corto como de largo plazo. Dada la naturaleza relacionada con la resolucin de problemas de sus trabajos, los gerentes de nivel medio tienen necesidades extremadamente altas de informacin en tiempo real. Para realizar un control adecuado, tambin requieren informacin actual sobre el desempeo medido contra los estndares establecidos. Los gerentes de nivel medio dependen considerablemente de la informacin interna. A diferencia de los gerentes de operaciones, tienen una alta necesidad de informacin histrica, al igual que de informacin que les permita pronosticar eventos futuros y simular numerosos escenarios posibles.

Los requerimientos de informacin de los gerentes estratgicos difieren en cierta medida de los requerimientos que tienen tanto los gerentes de nivel medio como los de operaciones. Dependen de informacin proveniente de fuentes externas que proporcionan noticias sobre las tendencias del mercado y las estrategias de la competencia. Dado que las tareas de la administracin estratgica estn relacionadas con la proyeccin de un futuro incierto, los gerentes estratgicos tienen una considerable necesidad de informacin de naturaleza predictiva y de informacin que les permita generar una gran cantidad de escenarios del tipo "qu pasara si". Los gerentes estratgicos tambin presentan fuertes necesidades de informacin peridica con el propsito de adaptarse a la velocidad de los cambios.

5.- Subculturas Organizacionales La cultura organizacional es un rea de investigacin que ha crecido de manera notable en la ltima generacin. As como es correcto considerar que las organizaciones dan cabida a muchas tecnologas, tambin es conveniente considerarlas como receptculos de mltiples subculturas, que con frecuencia compiten entre s.

An no hay un consenso sobre la definicin precisa de lo que constituye una subcultura organizacional. Sin embargo, s hay consenso en que las subculturas podran entrar en conflictos y competir para ganar adeptos a su visin de lo que debera ser la organizacin. Actualmente se realizan estudios para determinar los efectos de las organizaciones virtuales y los equipos virtuales en la creacin de subculturas cuando los miembros no comparten un espacio de trabajo fsico pero s comparten tareas.

En lugar de ver a la cultura como un todo, es ms til considerar los factores determinantes de las subculturas, como los simbolismos verbales y no verbales compartidos. Los simbolismos verbales incluyen el lenguaje compartido para construir, transmitir y preservar los mitos, metforas, visiones y estados de nimo de las subculturas. Los simbolismos no verbales incluyen objetos, ritos y ceremonias compartidos; la vestimenta de los encargados de la toma de decisiones y de los trabajadores; el uso, ubicacin y decoracin de las oficinas, y la forma de celebrar los cumpleaos, promociones y jubilaciones de los miembros.

Las subculturas coexisten dentro de las culturas "oficiales" de la organizacin. La cultura oficial aprobada podra establecer una forma de vestir, formas apropiadas de dirigirse a los superiores y a los compaeros, as como la manera ms conveniente de tratar al pblico. Las subculturas se podran constituir en factores determinantes de los requerimientos, disponibilidad y uso de la informacin.

Los miembros de la organizacin podran pertenecer a una o ms subculturas. Estas ltimas podran ejercer una fuerte influencia en el comportamiento de los miembros, incluyendo castigos por o contra el uso de los sistemas de informacin.

La comprensin e identificacin de las subculturas que predominan en una organizacin podra ayudar al analista de sistemas a superar la resistencia al cambio que surge al instalar un nuevo sistema de informacin. Por ejemplo, el analista podra planear la capacitacin de usuarios para resolver problemas especficos de las subculturas de la organizacin. La identificacin de las subculturas tambin podra ser til para disear sistemas de apoyo a la toma de decisiones adecuados para interactuar con grupos especficos de usuarios.