Unidad4,semana7

Harvard|N14|mayjun2000|Pg.1a4

Seccin:PortadaTemas:Estrategia

Autores:ManagementUpdate.Estrategiacorporativa:guaparaungerente

La estrategia est en la agenda de cada compaa y se espera que los gerentes operativosaportensusideas.Elprimerpaso:saberqupreguntashacer.

Laexpresin"estrategiacorporativa"evocaideasypalabras:duranteaos,losestudiantesdelas escuelas de negocios y sus profesores discuten apasionadamente sobre cmo los

ferrocarriles podran haber detenido su decadencia o cmo Honda llev a cabo su exitosoingresoenelmercadodemotosde losEstadosUnidos (verrecuadro).Sinembargo,unavezfinalizadossusestudioseinmersosensustrabajos,losgerentestiendenaolvidarlaestrategia

ysededicanasortearlascrisisdiarias.Despusdetodo,disearlaestrategianoeseltrabajodelgerentegeneralydealgunosejecutivosdealtonivel?

Alguna vez, quiz; pero hoy ya no. Compaas como Electronic Data Systems lanzaronprogramas de planificacin de estrategia corporativa en los que participan miles deempleados. Consultores influyentes, como Gary Hamel, instan a los presidentes a incluir

"nuevasvoces"gerentes jvenesyotros recin llegadosenelprocesodecreacinde laestrategia. Adems, cada nuevo producto o iniciativa de Internet refleja una opinin sobreestrategia,ynosiemprees lade lagerenciasenior.Hacealgunosaos, lagerenciamediade

Intelcobrfamaporquealenta laempresaa ingresarenelnegociodemicroprocesadores,cuando los ejecutivos senior todava se centraban en el de los chips de memoria, quepresentaba problemas. Sears y Whirlpool, entre muchas otras, aislaron a sus nuevas

subsidiarias"puntocom"ylespidieronquecrearanestrategiasdecomercioelectrnico.Lastrespreguntasdelestratega

Sibien losgerentesnopuedenevitarenfrentarsea laestrategia,esprobablequesesientanfcilmentesuperadosporella.Lasteorasacadmicasproliferan.(Unlibrodeedicinreciente

identifica10escuelasdistintasdepensamientoestratgico.)Lasconsultorasdeestrategia,quenecesitanvendernuevasideas,parecenproducirnuevasideascadapocosmeses.

Especialmente para los nefitos, atravesar esa jungla de pensamientos puede resultar

desalentador.

Quhacer?Lasinopsisquesigueesslounpanoramageneral,centradoenalgunasideasyautoresclaves (Params informacin, consultarel recuadro titulado"Recursos").Una forma

tildeempezaraocuparsedeltemaesplantearlaspreguntasquetodoestrategadeempresa

debehacerse.Tresde lasms importantesson:culeselnegociodelacompaa?,cules

son sus capacidades? y hay una buena conexin entre el negocio y esas capacidades? Lasrespuestas a estas preguntas permitirn empezar a evaluar las opciones de estrategia en laempresa.

1.Dndedebemoscolocarnuestrosesfuerzos,yporqu?

Cul es el negocio de la compaa fue una de las primeras preguntas que plantearon lostericosdelaestrategia,ylaquedioorigenaherramientasdegestintanconocidas(yahoratan antiguas) como la matriz de anlisis de cartera del Boston Consulting Group (vacas

lecheras, perros, etc.). Su puntoms alto fue, sin dudas, el enfoque del "posicionamiento",identificadoprincipalmenteconelprofesordelaEscueladeNegociosdeHarvard,MichaelE.Porter. Las famosas "cinco fuerzas" de Porter brindaron a los estrategas elmarco necesario

paraanalizarlaindustriayplanificarunaposicinestratgicadefendible.SulibroCompetitiveStrategy sent las bases de esta teora y deline tres estrategias genricas costo deliderazgo, diferenciacin y foco, que desde entonces sustentaron los debates sobre

posicionamiento.

PeroCompetitiveStrategysepublicen1980,cuandolasindustriastenanfronterasestablesybien definidas. Desde entonces, el mercado se recalent y los estrategas instaron a las

empresas a explorar posiciones no convencionales. Hamel felicita a quienes "rompen lasreglas", como IKEA y The Body Shop, empresas que se adelantaron a las posicionestradicionalesparacrearsegmentosdemercadoopropuestasdevalorcompletamentenuevos.

AdrianJ.SlywotzkyyDavidJ.Morrison,deMercerManagementConsulting,instanaloslderesamirarmsalldesunegociotradicionalyaconcentrarseenlospuntosque,alolargodelacadenadevalor, "permitirngenerarunaganancia". Enunavariacin sobreelmismo tema,

OritGadieshyJamesL.Gilbert,deBain&Co.,sostienenquelossegmentosdelaindustriason"bolsonesdeganancia",msprofundosenalgunos lugaresqueenotros,yque lasempresaspuedenaceptarmrgenesbajosenuntipodenegociosipuedencompensar ladiferenciaen

otros. As, UHaul no obtiene la mayor parte de sus ganancias del alquiler de camionessectorferozmentecompetitivo,sinoporlaventadeaccesoriosdealtomargen.

2.Quaportamosalnegocio?

Lapreguntanmerounosecentraenelmundoexterior;lados,enlascapacidadespropiasdecadacompaa.Ensugradomximo,lacreacindelaestrategia"interna"sebasaenlaidea

dequeaquelloqueunacompaa"puede"hacerdeterminaloque"debe"hacer.Elconceptode"capacidadescentrales",introducidounadcadaatrsporHamelyC.K.Prahalad,noestanextremo, pero se ubica en estemargen del espectro. Federal Express posee una capacidad

centralparalocalizacinyentregadepaquetes,observanlosautoresensulibroCompetingfortheFuture.Esacapacidadreflejaelprofundoconocimientodelacompaaen"tecnologadecdigo de barras, comunicaciones inalmbricas, administracin de redes y programacin

lineal", entre otras. FedEx debe desarrollar su estrategia a partir de este "conjunto de

habilidadesytecnologas".

Aligualqueelposicionamiento,elenfoquecentradoenlaestrategiainternahaevolucionadocon el tiempo. Por ejemplo, John Kay, ex director de la Escuela de Negocios Sad de laUniversidaddeOxford, sostieneque las capacidades centrales, por s solas, constituyenuna

definicin inadecuada de las ventajas competitivas de una empresa. Partidario de lo que seconoce como "visin basada en los recursos", Kay argumenta que los estrategas debenconsiderar el paquete de recursos completo de su empresa, especialmente aquellos que no

puede imitar la competencia. Estas "capacidades distintivas" no son slo las capacidadescentrales,comolasdefinenHamelyPrahalad;tambinincluyenproductospatentados,marcasyreputacionesslidas,unaposicinbienestablecidaenunaindustria,elknowhowquelleva

tiempo desarrollar, y patrones de relaciones con proveedores y clientes. Las empresas queignoran estos recursos, escribi Kay en un artculo de reciente publicacin en el FinancialTimes,selimitanasmismasal"absurdoylairrelevanciadeutilizarelcriterio'hojadepapel

enblanco'parasuestrategiacorporativa".3.Nuestrascapacidadesseadaptananuestraposicin?

Finalmente,porsupuesto, lascapacidadesdebenequipararsecon laposicinenelmercado.No es bueno centrarse en una posicin que la empresa es incapaz de mantener; es

improductivo desarrollar habilidades que no ofrezcan un aspecto competitivo. Uno de losltimos trabajos de Porter su influyente artculo "Qu es la estrategia?" (Noviembrediciembrede1996,HarvardBusinessReview)subrayalaimportanciadeun"encaje"eneste

sentido.

Portersugierequeobservemosalascompaasareas.SouthwestAirlinessediferencidelacompetencianosloporsuestrategiadebajocostoyausenciadeserviciosadicionales,que

cualquiera puede copiar, sino porque todas sus capacidades armonizan con suposicionamiento estratgico. Trabaja solamente con un tipo de aviones. Negoci pautasflexibles con los sindicatos. Eligi aeropuertos y rutas de vuelo que le permiten evitar

congestionesy,porende,costosasdemoras.Laventajacompetitiva,escribePorter,noresideen una sola capacidad central, sino en un "sistema completo de actividades". Cada unafortalecea laotra,y todassonapropiadaspara laposicinelegidaporSouthwest.Y, loms

importante,losfuturoscompetidoresnopuedenatacareficazmentelaposicindeSouthwestporquenotienenlasmismascapacidades.

Cmoseelaboraunaestrategia

Responderaestastrespreguntaspuedeayudarnosaevaluarlaspropuestasestratgicas.Pero,oculto detrs de todo debate sobre estrategia, existe otro gran tema: cmo se forja laestrategia. En el modelo clsico y cuasi militar, la estrategia es realmente un territorio del

gerentegeneral.Dependedelanlisisdelosdatos,deunaplanificacindetalladaydeunestilodemando jerrquico.Estemodelo se filtraenel trabajodePorter: inclusoensuartculode1996, escribe que "el lder" ntese el singular "debe proporcionar la disciplina para

determinaraqucambiosenla industriayenlasnecesidadesdelclientedeberesponder la

empresa.Losgerentesde losniveles inferiorescarecende laperspectivay laseguridadparamantenerunaestrategia".

Perootroscatedrticossostienen,desdehacemuchotiempo,quelosnegociossondemasiado

complejos para permitir un proceso tan racional y deliberativo, y que las empresas, en elmundoreal,nofuncionandeesamanera.Lagerenciamediadecidequiniciativasimpulsar.Lagente de ventas decide en qu clientes centrarse. Algunos movimientos estratgicos

funcionan,otrosno;ylaempresamodificasuestrategiadeacuerdoconello.ElprofesorHenryMintzberg,delaMcGillUniversity,describelaestrategiacomo"emergente"."Esposibletomaruna accin aislada dice, recibir feedback, y el proceso puede continuar hasta que la

organizacinconverjaenelpatrnqueseconvertirensuestrategia".

Enestemodelodeformulacindeestrategia,loqueimportanoeselanlisisnilasdecisionessabiasquesetomanen losnivelessuperiores,sino lacreacinde lascondicionesadecuadas

para una experimentacin y un aprendizaje eficaces; por ejemplo, abrir el proceso a esas"nuevas voces" y desarrollar la energa emprendedora que existe en toda organizacin.Tambin son importantes el sondeo y la prueba continuos. Unmodelo de negociospara

utilizarunafraseactualmenteenbogapuedevolverseobsoletodelanochealamaanaporalgn cambio en elmercado. Las empresas no tienenotra alternativaqueprobar, almismotiempo,variashiptesisestratgicas,omodelosdenegocios.

Qu es loms adecuado para su compaa? Los tericos estratgicos hacen declaracionesatrevidas,comosisusrecetasfueranapropiadasparacualquierempresa,encualquierpoca.Esquelosconsultoresquierenatraeratodoslosclientesposibles.Pero,paraunaempresa,el

abordaje ms fructfero puede empezar por su situacin particular, luego establecer laimportanciarelativadelaposicindela industria, lascapacidades internasy laarmonizacinentreellas.Estnbienestablecidos susmercados?Cunpoderosos son loscompetidores?

Cuntosedesconocesobrelaevolucindelaindustriaenelcortoplazo?Contestarestetipodepreguntaspuedeayudarnosasaberdndecolocarnuestrosesfuerzosy,porlotanto,cmodarformaalaestrategiadelacompaa.