Estrategia de La Calidad

8/3/2019 Estrategia de La Calidad

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ESTRATEGIA DE LA CALIDAD EN LA

FORMACIÓN PROFESIONAL

DEL PAÍS VASCO



ESTRATEGIA DE LA CALIDAD EN LA FP1

I) INTRODUCCIÓN

La Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad es la entidad responsable del diseño y deldespliegue de los planes y proyectos en el ámbito de la calidad. Podemos decir que el final del presente año2007 se cierra una etapa en el proceso de la calidad de nuestro sistema de Formación Profesional.

Diciembre de 2007 es la fecha fijada por la Viceconsejería de Formación Profesional para que los centros de laRed de Centros Integrales acreditaran un nivel de calidad en su gestión equivalente a los 400 puntos según elmodelo EFQM.

Podemos decir que esta etapa que se cierra comenzó con el primer Plan Vasco de FP aprobado en 1997; aquélplan adoptó como estrategia de calidad “adoptar enfoques de calidad homologables con los utilizados tradicionalmente por la industria y los servicios” . En apoyo de esta estrategia se desarrolló el programa SAREkapara los centros públicos cuyo objeto fue el de implantar un sistema de calidad basado en ISO 9.001 que yahabían implantado con éxito algunos centros públicos. También se canalizaron ayudas económicas a lasasociaciones de los centros concertados para desarrollar sus sistemas de gestión y para poder integrarse en losprogramas que desarrolló Euskalit (Fundación Vasca para la Calidad) para el sector educativo y cuyo referenteera el modelo EFQM de excelencia.

Aquella estrategia ha contribuido sin duda a la mejora de los resultados generales de la Formación Profesionalque son reconocidos por todos. Podemos decir que los sistemas de calidad implantados en la FormaciónProfesional han representado un estímulo y un acicate para los centros aunque no haya sido el único; ha sidonecesario el esfuerzo y la implicación de las personas y han sido necesarios inversiones y recursos aportadospor el Plan Vasco de FP que han permitido desarrollar numerosas iniciativas y proyectos de mejora.

A continuación se muestran los resultados en la Formación Profesional en relación con certificaciones de calidaden la gestión; abarcan sistemas de aseguramiento (ISO 9.001), excelencia en la gestión según el modelo EFQM(Q de Oro y Q de plata), medioambientales (Ekoscan, ISO 14001) y en la gestión de personas (Investors in

People).

RESULTADOS CALIDAD 20-12-07

45

49

8

10

15

8

0 10 20 30 40 50 60

ISO 9.001

Q Plata 400 EFQM

Q Oro 500 EFQM

ISO 14.001

Ekoscan

IiP

Nº d CENTROS



Ahora se abre un nuevo período para el que debemos diseñar y desplegar una estrategia ajustada a lasnecesidades de nuestro sistema. Al respecto, podemos aprovechar la reestructuración que hemos tenido en elárea de la calidad para reflexionar y mirar al futuro.

II) REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA

¿Cuáles son las principales conclusiones que podemos extraer de nuestro trabajo con ISO y EFQM, nuestrosdos principales referentes?

a) La norma ISO

ISO representa el aseguramiento de la calidad y se basa en un enfoque a los servicios y procesos. La norma

exige establecer especificaciones de servicio (como es) y de proceso (como se hace), objetivos o niveles decalidad que se quieren lograr en los servicios y en los procesos, controlar si esos niveles se alcanzan, registrarlas desviaciones (no-conformidades) y mejorar a través de las acciones de mejora.

La certificación ISO 9.001 proporciona confianza y prestigio porque demuestra la capacidad de ofrecer productosy servicios de acuerdo con los requisitos de los clientes. Su aplicación en la FP del País Vasco ha representandoun avance importante en la organización de los centros, en el control sobre nuestros procesos de trabajo y en laorientación hacia nuestros alumnos; podemos demostrar que hacemos lo que decimos y, hemos ganado uncierto prestigio y confianza ante los agentes de la FP (empresas, administraciones…)

En cuanto a los problemas podemos señalar los siguientes:

Su orientación está centrada básicamente en la calidad de productos y servicios (de hecho se siguen certificandoservicios) si bien la norma incluye otros requisitos relativos a la planificación, la formación, la gestión de recursos,la comunicación, la evaluación de la satisfacción de clientes, el diseño o la mejora continua.

La tentación de utilizar la certificación como mero elemento de imagen, por ejemplo certificando serviciossecundarios, es una tentación que hemos procurado evitar; en general, la norma se ha utilizado para construir el

sistema de gestión del centro; esto ha sido positivo sin duda pero, en ocasiones, nos hemos quedado en unsistema basado en procedimientos , sin avanzar lo suficiente hacia la gestión por procesos que apunta la versiónISO del 2000.

El temor a no-conformidades como si tenerlas implicara un mal trabajo; esto nos ha llevado en ocasiones a caeren la tentación de rebajar objetivos o a realizar un análisis causas demasiado formal y poco útil.

El sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9.001-2000 tampoco nos ha llevado a hacernoscuestionar nuestros servicios actuales ni nuestra estrategia aunque hay elementos, como el énfasis en el papel

de la dirección, el establecimiento de objetivos en los niveles relevantes de la organización y otros, que puedenapuntan hacia esa necesaria reflexión. Lo cierto es que repensar nuestros servicios y nuestros objetivos esfundamental en un período de grandes cambios en todos los ámbitos, también en la FP, como es el momentoactual.

Por último los sistemas basados en ISO, por tradición y por la propia forma en que los diseñamos en su día, sonbastante burocráticos ; hoy sabemos que acumulamos demasiados formularios y documentos de forma



procesos..). El modelo también toma en consideración los resultados que se obtienen tanto aquellos que haplanificado la organización como los resultados en clientes, en las personas y en la sociedad.

Las organizaciones pueden evaluarse frente a EFQM comparando la realidad de su gestión - las evidencias - con

las buenas prácticas ofrecidas por el modelo. La autoevaluación permite a las organizaciones discernir suspuntos fuertes y áreas de mejora , diseñar un plan de mejora de su gestión y valorar su progreso

Prácticamente la totalidad de los centros de la Red de Centros Integrales han realizado autoevaluaciones conEFQM y también evaluaciones externas con Euskalit - Fundación Vasca para la Calidad, que tiene establecidoslos premios a la gestión, Q de oro y Q de plata, para las organizaciones que alcancen un nivel determinado, 500y 400 puntos, en una evaluación externa realizada por evaluadores pertenecientes a su Club de evaluadores.

Las principales aportaciones del modelo EFQM a la gestión de los centros podrían resumirse en los siguientes

aspectos: un enfoque de la calidad orientado no sólo a los servicios sino al conjunto de la gestión ; una visiónmás amplia y global de la calidad; un cuestionamiento permanente de nuestros procesos y servicios; losresultados como elemento tractor de los procesos; una estrategia y unos objetivos orientados a satisfacer necesidades y expectativas de los Grupos de Interés.

EFQM no ha sido sólo un modelo para realizar autoevaluaciones, ha sido y es también un modelo de gestión,que no ha resultado incompatible con ISO; de hecho el modelo recomienda utilizar ISO para estandarizar procesos .

A continuación señalamos algunos problemas que hemos tenido en los centros al trabajar con EFQM:

Al principio hubo una tendencia a trabajar con adaptaciones del modelo a educación que tendieron a restarlecontenido; al respecto, por nuestra parte, optamos por considerar aplicable todo su contenido y por hacer unesfuerzo de interpretación desde nuestra realidad de centros de FP; en esta línea publicamos la Guía deInterpretación de 2003.

Su estructuración por criterios dificulta la evaluación porque la gestión se realiza en base a procesos y, encambio, la evaluación se hace por criterios de gestión (como se gestiona el liderazgo, las personas, los planes,

los recursos, los procesos, y qué resultados se obtienen), que en realidad afectan a todos los procesos delcentro.

La percepción de los evaluadores internos sobre las evidencias resulta muy diferente y también sucede lo propiocon la valoración que hacen de ellas los evaluadores externos. Hemos visto que es necesario un alto grado deespecialización y de conocimiento para evaluar con EFQM. El modelo utiliza gran número de conceptos y aportaorientaciones que no han resultado fáciles de interpretar por los centros.

La elaboración de memorias resulta muy compleja y requiere de destreza y metodología para su redacción de tal

forma que no ha sido fácil de abordar sin ayuda externa; por otro lado, al presentar resultados positivos obviandoen lo posible lo negativo, no hemos conseguido alinear a los centros ni compartir los indicadores de resultados yrendimiento más adecuados.

La comparación con el mejor no ha ayudado a que los centros se vean a sí mismos como parte de un sistema;de hecho el término contribución al sistema de FP se ajustaría mejor a nuestras necesidades.



e) Las actitudes ante la calidad

Un último aspecto a valorar es el de las actitudes hacia la calidad por parte de las personas de los centros, de

todos nosotros; en este sentido, podríamos decir que hemos avanzado, y mucho, en cuanto a la asunción de lasresponsabilidades que nos demandan los sistemas de calidad; pero muchas veces resulta una asunción másformal que de fondo; quizá no sea exagerado decir que hemos cambiado los sistemas y nos hemos adaptado aellos pero no tanto que hayamos interiorizado un cambio más profundo, un cambio cultural respecto de la gestiónde nuestros procesos y de nuestro trabajo.

III) LA ESTRATEGIA DE CALIDAD PARA EL PRÓXIMO PERÍODO.

Si tuviéramos que concentrar en una sola idea nuestra estrategia de calidad para los próximos años podría seresta: la calidad es cosa de todos.

Hasta ahora hemos concebido la calidad más bien como un sistema a implantar, como un instrumento. En elfuturo deberíamos ver la calidad como algo más ligado a un comportamiento, a una forma de actuar, de trabajar;la calidad no es un anexo a nuestro trabajo, como si fuera algo que hay que hacer además del trabajo diario. Lacalidad no consiste en cumplimentar formularios; representa una manera de trabajar, una forma de gestionarmejor nuestro trabajo, de mejorar el servicio que damos -en cada situación y en cada momento-, a las personas y

colectivos que tienen expectativas y esperan obtener de nosotros algún beneficio razonable.

¿Qué y cómo haremos para que la calidad sea entendida así por todos los que formamos parte del sistema deFP del País Vasco? Nos proponemos trabajar tres estrategias: un único sistema de gestión, el SGP (sistema degestión por procesos); un modelo de gestión, Hobbide, alineado con el SGP; una intervención más cercana alas personas.

1.- UN ÚNICO SISTEMA DE GESTIÓN, EL SGP (SISTEMA DE GESTIÓN POR

PROCESOS)

Esta sería nuestra primera estrategia y se refiere al sistema de gestión de los centros; por sistema de gestiónentendemos la manera que tiene cada centro de gestionar. Pues bien, nos proponemos como estrategia queese sistema sea un Sistema de Gestión por PROCESOS. Esta sería la base de todo lo que nos proponemoshacer.

Los centros han trabajado con un montón de estándares normas y modelos y esto genera confusión cuando nocierto desconcierto, ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18.001, Ekoscan, Investors…y hay todavía muchas más. Lo

que tienen en común todas ellas es que establecen unos requisitos que las organizaciones deben cumplir paraser certificadas . Desde luego sería estupendo lograr que el SGP de cada centro cumpliera con todos esosrequisitos pero lo que pretendemos es que nuestros sistemas de gestión no se basen en esas normas sino ennuestros procesos. Este sería el mensaje principal, tenemos un sistema de gestión basado y ordenado enprocesos.

Decimos UN ÚNICO sistema estructurado por procesos; pero ¿qué procesos? Los que necesitemos en cada



Ahora bien, el SGP que hemos diseñado cumple con todos los requisitos de la norma ISO 9.001 y, deimplantarse, pasaría sin problemas una auditoría externa; de hecho, la última auditoría externa de laViceconsejería ya se hizo por procesos.

El enfoque SGP implica que la responsabilidad de la gestión está en los propietarios; por tanto el responsabledebe dejar de ser el único “guardián” y responsable del sistema que en muchas ocasiones ha tenido, -como si lacalidad fuera cosa del responsable de calidad-; debería ser un facilitador ayudar y enseñar a los propietarios yequipos a gestionar los procesos y asegurarse de que el SGP está implantado y funciona adecuadamente.Hemos implantado un sistema así en la Viceconsejería y sabemos lo que cuesta consolidarlo, lo que cuestaresolver los “solapes” entre un proceso y otro, el tiempo que requiere de ayuda y facilitación con los propietarios.

El curso pasado trabajamos con una red de centros para implantar el SGP y este año estamos trabajando conuna segunda red. Lo más interesante de esta experiencia es que por primera vez estamos trabajando

directamente con los propietarios de los procesos que ha nombrado cada centro; pensamos que ha sido unainiciativa buena y que resulta muy estimulante para los propietarios compartir sus experiencias; de hecho estecurso estamos dedicando más tiempo a cada encuentro. Vista la demanda que tenemos nos gustaría organizardos redes más el curso que viene para dar oportunidad a todos los centros interesados, concertados y públicos,para implantarlo.

En resumen, nuestra estrategia es un centro, un sistema de gestión y sólo uno; el sistema de gestión porprocesos con sus propietarios. Ese único sistema debe ser cada vez mejor, y debe ser capaz ahora mismo desuperar una auditoría ISO 9.001. Este es nuestro primer gran reto.

SIGP sistema integrado de gestión por procesos.

En el futuro ese mismo sistema con esos mismos procesos, debería ser capaz de superar una auditoríamedioambiental (Ecoskan o ISO 14001) o de prevención de riesgos (OSHAS 18001); pero nuestra estrategia noes tener un sistema de calidad, otro de prevención, otro de medio ambiente, y otro de…

Nuestro enfoque sería mejorar nuestro PROPIO sistema para que cumpla con los requisitos que exige cadanorma. ¿Cómo lo haremos? Incorporando a nuestros procesos las actividades que sean necesarias para cumplir

con los requisitos medioambientales o de prevención. Es decir, si queremos superar una auditoríamedioambiental, tendremos que incorporar determinadas actividades en el proceso que gestiona los activos yrecursos y otras actividades en otros procesos. Pero deberíamos mantener nuestro SGP, un solo sistemabasado en procesos y propietarios. Digamos que entonces nuestro SGP sería integrado, sería un SIGP.

Y así operaríamos con cualquier estándar, da igual que hablemos de PRL, de Ekoskan o de un estándar degestión de personas como IiP; la cuestión central es que no deberíamos crear nuestros sistemas siguiendo losrequisitos de cada estándar sino que deberíamos mejorar nuestro sistema, el SGP, para que sea capaz decumplir con los estándares que hayamos señalado en nuestra estrategia de centro.

Respecto a los estándares medioambientales y de prevención, ahora mismo tenemos un equipo de proyectotrabajando con varios centros y una consultora; han presentado ya un diagnóstico respecto a lo que les faltaríapara cumplir con esos estándares. El siguiente paso será determinar lo que sobre el papel sería necesario hacer para alcanzar esos estándares y, en concreto, en qué procesos habría que incorporar qué actividades paracumplir con los requisitos de cada norma.



Si el proceso de formación continua por su volumen implicara a muchas personas, el enfoque Gunekaresponsabilizaría de este servicio a equipos autogestionados organizados, por ejemplo, por áreas deconocimiento. Y esto valdría para todos los servicios del centro que impliquen a muchas personas. Por ejemploes cada Alorgune (departamentos) quien se responsabiliza de la gestión de personas (formación, acogida,

horarios, guardias…), los recursos –aulas, talleres-. Así pues, Guneka es una profundización mayor todavía de lagestión por procesos.

Al realizar la evaluación del proyecto Guneka hemos aprovechado la ocasión para diseñar una metodología dediagnóstico de la gestión de personas (DMP Diagnóstico y Mejora de la gestión de Personas), que podrá serutilizada en centros cuyo plan de mejora les demande trabajar sobre este ámbito. Este método está basado enHobbide y tiene trazabilidad con IiP. La idea es afrontar el tema de los estándares de gestión de personas, comopuede ser IiP, de la misma forma que lo hacemos con las normas de calidad, medioambiente y prevención. Esdecir mejorando los procesos del SGP, en este caso los de gestión de personas y del liderazgo para que

alcancen los requisitos del estándar

La aplicación informática

La estrategia SGP tiene un apartado más relativo a la automatización ; queremos hacer un esfuerzo desimplificación y reducción del papeleo para ir a lo esencial y sin perder lo esencial; automatizar los procesos esbueno siempre y cuando no se pierda la flexibilidad necesaria como para que la autogestión de los procesos seareal y viable; este es un reto que queremos afrontar ofreciendo a los centros una herramienta útil para gestionarlos procesos. En este momento trabajamos ya en el Equipo Sortzen para diseñar y preparar una aplicación que

deberá basarse en los estándares establecidos por la VC al respecto. Además contamos con una red piloto decentros que validará sus propuestas técnicas del equipo.

El despliegue de objetivos de la VC

La estrategia SGP se propone, por último, trabajar como parte de un sistema, el sistema de FP del País Vasco;en este sentido, debemos hacer un esfuerzo mayor del que hemos hecho hasta ahora para alinear la actuaciónde los centros y la de la Viceconsejería; para ello necesitamos adoptar alguna metodología que nos ayude acompartir y a desplegar los objetivos y planes de la Viceconsejería hacia los centros de forma que éstos, además

de tener claros sus propios objetivos, tengan también claro cómo contribuyen a los objetivos del conjunto delsistema de FP; pensamos que el despliegue de objetivos puede ser la herramienta práctica adecuada para lograrese alineamiento que buscamos entre Centros y VC; además, nos parece que será necesario crear espacios decomunicación ágiles y prácticos entre las direcciones de los centros y la VC.

2.- UN MODELO DE GESTIÓN COMPARTIDO Y ALINEADO, HOBBIDE

Diferenciamos el sistema del modelo. Llamamos sistema a nuestra forma de hacer y denominamos modelo alreferente que utilizamos para mejorar esa forma de hacer. En este sentido EFQM ha sido nuestro modelo oespejo donde mirarnos para mejorar.

Nuestra segunda estrategia es el modelo Hobbide. Pero, ¿para qué cambiar de modelo?, ¿no podemos seguirtrabajando con EFQM como hasta ahora? Desde luego que podríamos hacerlo.



Un modelo basado en una lectura horizontal de EFQM, contextualizada a la FP del País Vasco yalineada con nuestro sistema de gestión SGP .

Contra el que podemos evaluar cada uno de los procesos de nuestro SGP de forma más sencilla,apoyados en cuestionarios.

Del que podemos extraer planes de mejora y compartir conocimiento, buenas prácticas y proyectos.

Una vez más, queremos apostar por un único sistema de gestión y, por tanto, por un modelo de gestión,evaluación y mejora alineado con ese sistema; queremos que los propietarios y equipo puedan evaluar su proceso mirando a lo que el modelo les sugiere; esto es Hobbide, EFQM pero visto por temas de gestiónclaramente alineados con los procesos de los centros. Así pues, Hobbide será totalmente homologable conEFQM no ya sólo en su contenido sino también en las puntuaciones obtenidas.

Hemos trabajado desde comienzos de 2005 en este proyecto. Nuestro objetivo ahora mismo es preparar a los

responsables de calidad de los centros para ser licenciatarios de Hobbide. Ya hemos terminado la formaciónbásica que ha tenido una acogida y una valoración muy positiva; hemos superado el objetivo tanto enparticipación como en la evaluación del curso por los asistentes; ahora los licenciatarios trabajarán en el proyectoque consistirá en hacer una evaluación completa del centro con Hobbide y, de paso prepararemos la versióndefinitiva. Nuestro objetivo es que para 2010 todos los centros hayan hecho una segunda evaluación, esta vezcon equipos y propietarios. Pero antes queremos hacer un gran esfuerzo de formación y algunas pruebas piloto.

También en este caso estamos desarrollando una aplicación informática para realizar las autoevaluaciones yplanes de mejora de los centros; esto nos permitirá compartir y trabajar de forma colaborativa entre todos los

centros, como parte de un sistema al que todos podemos y debemos contribuir.

3.- UNA INTERVENCIÓN MÁS CERCANA A LAS PERSONAS

Hemos dicho que la estrategia parte de una idea central: “la calidad es cosa de todos”; ello implica ampliar elcírculo y dejar actuar a cada equipo en su campo de actividad con una filosofía bien interiorizada de la calidad. Ypara eso facilitar a nuestros colegas un aprendizaje significativo de la calidad, de todos los conceptos, dejandoque autogestionen, se apropien –sean propietarios- de sus procesos de trabajo.

La tercera estrategia es “una intervención más cercana a las personas”; ¿cómo vamos a intervenir paraasegurar esa cercanía a las personas y ese aprendizaje significativo de la calidad? Llevamos ya 10 añostrabajando en los procesos de calidad y tenemos que repensar y revisar la forma en que hemos intervenido hastaahora. Podemos decir que, básicamente, hemos trabajado en redes y que esto ha sido un punto fuerte delproceso pero los principales protagonistas de estas redes han sido los directores y/o los responsables de calidad;también hemos tenido iniciativas de formación, encuentros de buenas prácticas, etc.

Pero ahora queremos dar un salto adelante, de acuerdo con el principio “la calidad es cosa de todos” y, en

consecuencia, necesitamos acompañar la estrategia de calidad con un plan de intervención adecuado, orientadoa todos los protagonistas. En general, la idea sería intervenir más pegados a los centros y a sus necesidades enel marco de las estrategias señaladas pero dando respuesta a las necesidades y expectativas de los colectivosimplicados.

Así pues nos proponemos seguir como hasta ahora con el pilar del trabajo en red pero implantando algunoscambios fundamentales



Este método tiene sus ventajas e inconvenientes; la mayor ventaja es que los centros parten de un ejemplo omodelo; la desventaja es que muchas veces no se entiende el por qué de esos modelos; se tiende a coger loconcreto, la herramienta, y no la filosofía, la razón o la teoría que hay detrás; este sistema puede ser bueno a

corto plazo pero no tanto si queremos que la filosofía cale, si queremos un aprendizaje significativo de la calidady de las metodologías que aplicamos. Nos proponemos poner en marcha otra metodología de trabajo en redmejorada llamada NWM.

• Compartir en la red la filosofía, la teoría, el por qué y el para qué de determinado enfoque como la gestiónpor procesos, la integración de sistemas, la gestión de competencias, la evaluación del desempeño, las mini-escuelas o cualquier otra metodología que identifiquemos como relevante y conveniente para los centros.¿Para qué, cuál es la teoría al respecto? Con esto queremos entender el por qué de las cosas.

• Compartimos el enfoque que hemos adoptado al respecto, en qué hemos concretado esa teoría y cuál es lametodología que hemos diseñado; los centros deberían también presentar los enfoques que tengan alrespeto si es que los tienen.

• El centro adopta e implanta el nuevo enfoque pero aquí tenemos que cambiar bastante; no puede ser unaimplantación mimética; el centro tiene que pensar qué va a implantar y cómo lo va a implantar; deberíadiseñar y aprobar un plan de cambio, ambicioso o modesto, pero compartido y apoyado por la dirección.Además, el centro debe establecer claramente cuáles son los resultados que persigue con su implantaciónpara que puedan ser evaluados. El responsable de la red debería dar el visto bueno a esos objetivos y

planes de cambio.

• Debemos incluir siempre la evaluación y revisión de lo que se ha hecho en cada centro utilizando, porejemplo, la experiencia de la ronda de evidencias de la red IiP. También hay que valorar la manera demantener y atender un contacto regular entre los miembros de la red en el futuro.

La organización de las redes y la igualdad de oportunidades

Las redes serán mixtas (público-concertado); la organización de las redes será competencia de la Agenciaconsiderando la similitud en el nivel de gestión, un criterio geográfico, etc.

Las redes deberán ser más pequeñas, hasta 6-7 centros, para dar un apoyo más cercano: se ampliarán lostiempos para compartir la experiencia en la red y aumentarán las visitas entre los centros.

Se aplicará el principio de la igualdad de oportunidades para todos los centros, públicos o concertados, en losproyectos. Para cada proyecto se establecerá el compromiso de los participantes fijando tanto los requisitos departicipación como los resultados o contribución que se espera del centro. Los requisitos de participación en la

red informan sobre las condiciones que hay que cumplir para poder participar; los criterios se refieren a lo que sevalorará como mérito para participar; uno de estos criterios será haber establecido una alianza con otros centrospara trabajar juntos en el proyecto.

Los proyectos incluirán:o Un plan de comunicación -y de gestión del cambio en su caso-.o El plan de seguimiento correspondiente.



Prestar atención a las Direcciones de los centros.

Pensamos que trabajar con los propietarios va a resultar muy útil pero podemos tener problemas si se pierde laalineación con la estrategia del centro; la experiencia de estos años nos está demostrando que muchas veces las

Direcciones de los centros no reflexionan lo suficiente sobre el impacto de los proyectos en que se involucran – también tenemos nosotros cierta responsabilidad en esto- ni sobre la implicación que requieren; hemos vivido –ocreado- una especie de presión por “estar en todo” por si acaso, porque parece que nos podemos perder algo sinos quedamos al margen; pensamos que debemos pasar a otra etapa más sosegada en la que las Direcciones de los centros valoren más y mejor su participación en los proyectos, estableciendo prioridades de acuerdocon la contribución que estos proyectos puedan aportar a la estrategia y al logro de los objetivos del centro yvalorando el esfuerzo y el coste que va a requerir.

Es cierto que la “oferta” de proyectos, toda ella, se hace con intención de desplegar la estrategia de la VC en el

ámbito de la gestión pero probablemente los centros no pueden estar en todo a la vez.

El proceso de Posicionamiento Estratégico está para fijar objetivos, priorizar, y desplegar. Por esta razón nosproponemos lanzar un proyecto de mejora en este ámbito (estrategia, procesos, despliegue de objetivos, plananual, plan de cambio).

Intervenir también en el segundo nivel desde los proyectos

El primer nivel son los procesos y sus propietarios, el SGP. El segundo nivel son los equipos. El tercer nivel son

las personas. Los objetivos de la organización deben desplegarse en estos tres niveles.

Sabemos por IiP que el segundo nivel de despliegue (los equipos) es clave. En ese nivel tenemos dos equiposestables fundamentales, los Alorgunes, departamentos o unidades de negocio y los Ikasgunes o EquiposDocentes. Los primeros son claves en la gestión de personas. Los segundos son clave en la prestación deservicios de formación. Además hay un tercer equipo, los Adigunes, Comisiones Pedagógicas, etc. que seocupan de compartir la estrategia y los objetivos.

El proyecto Guneka se centró en el trabajo en estos tres tipos de equipos aportando teoría y enfoques para cada

uno de ellos. Sin embargo, la sensación que tenemos es que la evaluación Guneka reflejará un despliegue muydesigual del proyecto e incluso retrocesos en algunos casos. Probablemente tendremos que reorientar laintervención en Guneka.

En todo caso, debemos preguntarnos: ¿Debemos fijar alguna intervención en este segundo nivel? ¿Qué tipo deintervención? En general podríamos optar por una intervención centrada en la formación ligada a los proyectos ybasada en el saber y saber hacer (por qué hacemos lo que hacemos y cómo lo vamos a hacer) en colaboracióncon las Direcciones de los centros.

En relación a los propietarios de procesos deberíamos hacer un esfuerzo por mejorar sus competencias almenos en tres campos, cómo se gestionan los equipos, cómo se gestionan los procesos y la autoevaluación conHobbide. Los Alorburus en la gestión de las personas y de las competencias.

3.3 LOS RESPONSABLES DE CALIDAD

La comunidad de prácticas de responsables de calidad (Kapeka)



autogestión -Guneka-, nuevas metodologías didácticas y pedagógicas, gestión de competencias, diagnóstico ygestión de personas, gestión de equipos, vigilancia tecnológica e innovación, puesta al día en temas degestión…

Este esfuerzo de formación podría ayudarnos a disponer de consultores de gestión internos para el sistema,especializados en diferentes ámbitos de gestión y, con ello, ampliar nuestra capacidad de intervención en loscentros.

3.4 PLANES DE MEJORA

Si avanzamos en la segunda estrategia, Hobbide, los centros identificarán planes de mejora. Tenemos queinventar alguna forma de dar apoyo a esos planes que pueden ser de muy diverso tipo y compartidos pormuchos o pocos centros y eso nos va a requerir también formas novedosas de intervención.

Podríamos por ejemplo hacerlo de dos maneras:

•••• Identificando las buenas prácticas de los centros –o de fuera del sistema- que podríamos presentar enencuentros Bikain ampliando quizá estos encuentros.

•••• Organizando un encuentro tipo Azoka o mercado de mejoras tomando como referencia los planes de mejorade los centros. Los centros interesados en desarrollar planes similares podrían presentarse en la Azoka,entablar contacto con otros centros y establecer alianzas para el desarrollo de proyectos específicos de

mejora que podrían contar con el apoyo de la VC.

4 RESULTADOS

Nos proponemos alcanzar los siguientes resultados en calidad para finales de 2012:

1.- Los centros de FP no sólo han mantenido sino que han mejorado los resultados en calidad de final de 2007.1.1.- El número de centros que han adoptado y certificado su SGP bajo la norma ISO 9.001 alcanza los

45 centros.1.2.- El número de centros que han certificado su SIGP bajo las normas de prevención ymedioambiente alcanza los 20 centros1.3.- El número de centros que utilizan adecuadamente la aplicación eSGP para gestionar los procesoses de 32.1.4.- El número de centros que han realizado al menos dos autoevaluaciones con Hobbide (incluida laautoevaluación realizada por los licenciatarios) es de 45 centros y todos ellos mantienen un nivel degestión equivalente a los 400 puntos EFQM1.5 El número de proyectos desarrollados como resultado de compartir los planes de mejora de los

centros (Azoka) ha alcanzado los 30 proyectos con 150 participaciones de centros.

2.- Los centros GUNEka han avanzado en la implantación y consolidación del modelo.2.1.- Los centros que han sido evaluados positivamente en la implantación son 18 (julio 2010).

2.- Se ha realizado una intervención sobre los protagonistas de la estrategia de la calidad (la calidad es cosa detodos) centrada en la formación.



2.3.3.- Se ha formado a 480 ikasburus (60 centros x 8) en la gestión de procesos de formacióninicial

Esperamos que los resultados de calidad tengan efecto en otros resultados estratégicos de los centros.

1.- La satisfacción de los directivos de los centros con la estrategia de calidad (directivos y responsables decalidad) ha alcanzado 8 puntos sobre 10 y la de propietarios de procesos 7.5 sobre 10.2.-El personal de los centros considera que la organización, el funcionamiento y la comunicación de suscentros ha mejorado más de un 10%.3.-Los propietarios de proceso y los responsables de equipos creen que su contribución a los objetivos y supropia implicación ha mejorado un 10% como mínimo.



13

5 INTERVENCIÓN HORIZONTE 2012

A continuación se presentan los principales elementos del plan de intervención para 2012 (ver documento: cronograma del plan de calidad 2012)

ACCIONES PROPIETARIO AB JL DC AB JL DC AB JL DC AB JL DC AB JL DC AB JL DCOBJETIVO

ESTRATEGICO

Proyecto SGP: red 1

red 2

redes 3 y 4

Proyecto SIGP (red piloto) 3 en 2009

Segunda red SIGP (previsión)

Tercera red SIGP (previsión)

Proyecto eSGP 32 utilizan eSGP en

2011

Proyecto Guneka: Evaluación

2ª fase

Proyecto Hobbide: Autoevaluaciones 45 (400p)Azoka: alianzas para planes mejora 30 / 150

FORMACIÓN ASOCIADA A PROYECTOS

Hobbide: Curso licenciatarios y proyecto P P P P P P 61

Reciclaje licenciatarios 48

Curso modular de GESTIÓN 61

Formación propietarios procesos / temas 420

SGP Propietarios: Equipos, Procesos, eSGP 420

Guneka(*) Adigune kideak: DO 360 (60 centros x 6)

Alorburus: GC, eSGP, GP 300 (60 centros x 5)

Ikasburus: Procesos (FI) 480 (60 centros x8)

GC Gestión de Competencias; DO Despliegue ob jetivos; eSGP: aplicación informática;

GP gestión personas FI (formación inicial)

(*) Aplicable a

todos los centros

20 (PRL+ISO 14001) en2012

18 (Guneka)

CRONOGRAMA GENERAL DE ACTIVIDADES 2008-2012

45 ISO (SGP) en 2012

2011 20122007 2008 2009 2010



14

PLAN PARA 08-09

PROYECTOSLos proyectos incluirían un Plan de comunicación -y de gestión del cambio en su caso- Plan de seguimiento . Propuesta previa de evaluación del proyecto. Acciones de formación necesarias.

SGP Hobbide

Procesos(ejemplo)

Temas asociados(ejemplo)

Estrategia PE-GC GE

Gestión de procesos EP SGP eSGP

Económico EF

Activos y recursos AR SIG

Posicionamiento mercado PM

AC-GI

Formación Inicia PS Guneka

Formación Continua y Ocupaciona PS

Otros servicios del centro PS

Gestión Personas GP-LP-FD Guneka

Comunicación IC-CM

Innovación CA-IM Hobbide Azoka, Bikain,Kapeka

FORMACIÓN ASOCIADA

Miembro Adigune DO

Alorburu DO GC, GP eSGP

Responsable Ikasgune Procesos (FI)

Licenciatario CL, RL, CM

Propietarioproceso

Equipos,Procesos eSGP Tema

Hobbide

GE: Gestión estratégica.DO: Despliegue de Objetivos GC: Gestión de competencias. GP: gestión de personas eSGP: aplicación informática.CL: Curso licenciatarios.CM: Curso modular. Contenidos posibles: PE, DO, GP, SIG, autogestión -Guneka-, metodologías didácticas y pedagógicas, competencias, DMP, gestión de equipos, vigilanciatecnológica e innovaciónRL: Reciclaje licenciatarios. Interpretación de Areas, indicadores y evidencias; mejoras a Hobbide.



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DISEÑO Y GESTIÓN DE PROYECTOSLa gestión de los proyectos se realiza según la sistemática de GP de la VC (ficha, hitos, indicadores R, r)

SGPGE

GESTIÓNESTRATÉGICA GUNEka SIG eSGP HOBBIDE

AZOKA

BikainKapeka

RESPONSABLES delproyecto y dedicación

Amaia 17X 9

Fernando Delgado9h Emilio Ordoñez 12h

X 6 h Rosana Kike / Amaia

RESULTADO SMARTesperado

45 centros certificadosen 2012 con SGP

Nº de objetivosestratégicosdesplegados

* 20 (80%) de centrosde la red pasan laauditoría integrada(2012).

*32 (80%) de loscentros SGP utilizanherramienta eSGP(final 2011).*Satisfacción al cabo de

un año es 7,5

45 centros conautoevaluaciónHobbide realizada.Mantener nivel de

gestión de 400 p.

30 proyectos de mejoray 150 participantes en2012

COMPROMISO queadquiere el centro alparticipar en el proyecto(implantación y/otransferencia)

Compromiso de ir a laautoría antes de 2 añosdesde el comienzo dela participación en lared.Nombrar colaborador /asesorar a nuevoscentros

Compromiso de ir a laautoría en el plazo deantes de 2 años desdeel comienzo delproyecto.Nombrar colaborador /asesorar a nuevoscentros

El 2 años estáplenamente operativaen el 100% de losprocesos.Nombrar colaborador /asesorar a nuevoscentros

Compartir las buenasprácticas y colaborar ensu transferencia.Respeto a las plazos delas fases deautoevaluación.Presentar el plan demejora.

Disposición a compartirexperiencias.Disposición a liderarproyectos de mejora.Exponer las buenasprácticas si sonrequeridas.

IGUALDAD DE

OPORTUNIDADES:Criterios para participar ysu valoración.

Tener Q plata y/o ISO

9001Está en el PE delcentro

Tener SGP (*)

Tener 14001 y/oEkoscanTener 400 EFQM

Haber implantado elSGP (*)Disponer de KAIOA

Tener un licenciatario ytener nombrados y

formados lospropietarios de temaspara antes de 2010 (*)Tener 400 puntos SGP

Participación abierta atodos los centros

Propuesta para laEVALUACIÓN al centro(smart+compromiso)

Presentarse a laauditoría integrada.

Satisfacción superior a7,5 de los centrostutorizados

Presentarse a laauditoría integrada.Satisfacción superior a7,5 de los centrosautorizadosEsta en el PE delcentro

Auditoría delcompromiso a 2 años.Satisfacción interna conaplicación 7,5Satisfacción superior a7,5 de los centrostutorizados

Calidad del Plan demejora. No se evalúa



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ORGANIZACIÓN

SGP GEGESTIÓN

ESTRATÉGICAGUNEka SIG eSGP HOBBIDE AZOKABikain

Kapeka

Acciones deCOMUNICACIÓN

Plan de CAMBIO

NWM Organización delproyecto

SEGUIMIENTO delproyecto

Acciones e FORMACIÓNasociada al proyecto

RECURSOS para losparticipantes.

Estrategia de La Calidad

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