ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN: UNA SÍNTESIS

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Documento de Trabajo. ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN7

ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN: UNA SÍNTESIS

Esteban Fernández

Universidad de Oviedo

1. INTRODUCCIÓN

2. ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

BASADO EN EL MERCADO (O TOP–DOWN) 2.1. CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

2.1.1. Consideraciones generales

2.1.2. Objetivos

2.1.2.1. Consideraciones generales

2.1.2.2. Objetivos de producción

2.1.3. Decisiones


2.1.3.2. Decisiones de producción

2.1.4. Integración de los objetivos y las decisiones de producción

2.1.5. Sistemas de producción

2.2. PROCESO JERÁRQUICO DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

3. ESTRATEGIA DELIBERADA VERSUS EMERGENTE


BASADO EN LOS RECURSOS (O BOTON–UP) 4.1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

4.1.1. Sostenibilidad de la ventaja competitiva

4.2. LAS CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN

4.2.1. Just in Time (Justo a Tiempo)

4.2.2. Fabricantes de clase mundial (World Class Manufacturing)

4.2.3. Agilidad estratégica

4.3. CUANDO EL ENFOQUE DE LAS CAPACIDADES NUCLEARES DE

PRODUCCIÓN NO ES SUFICIENTE

4.3.1. Capacidades dinámicas

4.3.2. Integrando trade–off y capacidades dinámicas

ANEXOS I. ECONOMÍAS DE ESCALA

II. EFECTO EXPERIENCIA

III. ECONOMÍAS DE ALCANCE

IV. DISEÑO MODULAR

V. AUTOMATIZACIÓN

VI. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

VII. TRABAJO EN EQUIPO

5. BIBLIOGRAFÍA

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1. INTRODUCCIÓN

La estrategia de producción surgió en la Universidad de Harvard (Voss, 1995). En

concreto fue uno de los objetivos del curso de McLean en 1947, donde se argumentaba

‒a través del análisis de casos‒ que las políticas de producción no debían ser

inconsistentes con los objetivos de marketing y los financieros (Skinner, 1996). En

aquella época, la mayor parte de las empresas y la literatura estratégica concedían

escasa importancia a la producción como fuente de ventajas competitivas, al relegar esta

actividad a un segundo plano con relación al resto de funciones empresariales, y

considerar la eficiencia como la única variable relevante. En el año 1966, Skinner

escribe un artículo donde reivindica que la producción ha de tener la misma importancia

que el resto de funciones, para no jugar un papel subordinado en la planificación

estratégica y poder actuar como un arma competitiva. Posteriormente, este autor, en dos

artículos clásicos, profundiza en la importancia de la estrategia de producción (Skinner,

1969) y hace su propuesta de fábrica focalizada (Skinner, 1974), dando origen a una

línea de investigación que repercutió muy favorablemente en la competitividad de las

fábricas.

A partir de estos trabajos seminales proliferan las investigaciones y la literatura acerca

del tema, con un objetivo común: la dirección de la producción no tiene que reducirse a

neutralizar los efectos negativos que esta función podría ocasionar en la puesta en

práctica de la estrategia de negocio, sino que debe contribuir a su reforzamiento y

apoyo, al menos en igualdad de condiciones que el resto de departamentos

(Wheelwright, 1978).

Desde los trabajos seminales de Skinner (1966, 1969, 1974) en la segunda mitad del

siglo pasado, la literatura y las investigaciones relativas a la estrategia de producción no

han dejado de proliferar (Slack, 2005). Como resultado, en la actualidad, se acepta de

forma general que, a la hora de formular e implementar la estrategia de producción, se

pueden distinguir dos fuentes de ventaja competitiva: el enfoque trade‒off, que tiene

como referencia el mercado, y el enfoque de las capacidades de producción, que se

apoya en los recursos que la fábrica tiene a su disposición. El enfoque basado en el

mercado (market‒based view, MBV) sigue un patrón jerárquico al alinear la estrategia

de producción con la estrategia de negocio (Thum, 2008), la cual trata de dar una

respuesta adaptativa al entorno (Skinner, 1969; Hayes y Wheelwright, 1979a; Hill,

1989). Este enfoque has sico conceptualizado como un proceso jerárquico (top‒down

process), siendo ampliamente aceptado a nivel conceptual (Swink y Way, 1995) y

dominando durante mucho tiempo los estudios empíricos en el campo de la estrategia de

producción (Marucheck et al., 1990; Schroeder et al., 1986; Swamidass y Newell, 1987;

Ward y Duray, 2000). El segundo enfoque considera que la esencia de la estrategia de

producción está en explotar las capacidades desarrolladas en la fábrica en aquellos

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mercados donde es posible alcanzar una ventaja competitiva sostenible (Hayes, 1985;

Hayes y Pisano, 1994; Gagnon, 1999). Desde este punto de vista, se puede colegir que,

si el concepto de capacidades es la clave para competir con garantías en el mercado,

entonces lo más relevante no es dónde se compite, sino cómo se compite (Stalk et al.,

1992). Con el tiempo, ambos enfoques han llegado a constituirse como dos corrientes de

investigación de la estrategia de producción alternativas, si bien, en la actualidad, el

enfoque de las capacidades tiene mayor aceptación, al menos en el ámbito académico.

A finales del siglo XX, la estrategia de producción seguía siendo la gran olvidada en la

práctica empresarial, por lo que aún se encontraba en la etapa de introducción dentro de

la curva en S; si bien el interés académico estaba en la etapa de crecimiento (Skinner,

1996). En la actualidad es un campo prolijo de investigación con varias revistas

científicas especializadas en el tema. Una revisión de la literatura en este campo resalta

la existencia de diferentes enfoques o puntos de vista teóricos y una gran confusión

terminológica (Voss, 1995), que se mantiene en la actualidad. En parte, esto obedece a

que no se aplica a la estrategia de producción los conceptos desarrollados en las

disciplinas afines (Leong et al., 1990). Al haber evolucionado de forma bastante

independiente a la estrategia de negocio, no ha podido aprovecharse de la metodología y

conceptos que ésta desarrolló. También es cierto que la estrategia de negocio es un

campo bastante confuso, debido a la proliferación de múltiples escuelas de pensamiento

(Mintzberg et al., 1998).


BASADO EN EL MERCADO (O TOP–DOWN)

La falta de una definición generalmente aceptada de términos clave obstaculiza el

desarrollo de una teoría coherente de la estrategia de producción, y aboca en una falta de

criterios para medir la operatividad y facilitar el trabajo empírico (Corbett y Van

Wassenhove, 1993). Por tanto, en este trabajo vamos a comentar algunos de los

elementos más importantes relacionados con la estrategia de producción, haciendo

referencia a su problemática y estableciendo un paralelismo con los conceptos

desarrollados por la administración estratégica, con objeto de clarificar su contenido.

Tradicionalmente no se ha reconocido de forma explícita la diferencia entre el proceso y

el contenido de la planificación estratégica de la producción (Swamidass y Newell,

1987), y las investigaciones se han centrado básicamente en el contenido, donde si bien

abunda la investigación conceptual y descriptiva, es necesario avanzar hacia formas de

investigación más sofisticadas; con relación al proceso apenas existe investigación

descriptiva. A pesar de las interacciones existentes entre el contenido y el proceso1,

Leong et al. (1990) justifican esta distinción por la existencia de necesidades y métodos

de investigación distintos para cada una de las partes, y por los diferentes estados de

desarrollo en que se encuentran. Es decir, se considera necesario distinguir, por una

parte, la secuencia seguida en la formulación y puesta en práctica de la estrategia de

producción con relación a las estrategias corporativa y de negocio (o sea, el proceso) y,

por otra, los elementos que constituyen la esencia de la estrategia de producción (es

1 Por ejemplo, los estudios conceptuales de Skinner (1969, 1974) y Hayes y Wheelwright (1984) tratan

conjuntamente los aspectos relacionados con el proceso y el contenido de la estrategia de producción.

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decir, el contenido2). Esta distinción tiene su origen en la literatura acerca de la

estrategia de negocio3 y su aplicación a la estrategia de producción ha generado cierta

confusión. Por ejemplo, Swamidass y Newell (1987) consideran que el contenido de la

estrategia de producción hace referencia a las dimensiones que la configuran, mientras

que el proceso se refiere a su desarrollo y puesta en práctica con relación a la estrategia

de negocio. Por su parte, Anderson et al. (1991) entienden que el contenido es el qué de

la estrategia de producción, y abarca los objetivos, las decisiones y el resultado final de

las mismas, mientras que el proceso es el cómo, es decir, comprende las cuestiones

relativas al análisis, organización y puesta en práctica de la estrategia de producción. En

el mismo sentido, Marucheck et al. (1990) diferencian la utilización de herramientas

conceptuales para formular e implementar una hipotética estrategia de producción de su

definición y contenido.

Adam y Swamidass (1989) señalan que el establecimiento de estas dos corrientes de

investigación contribuirá al desarrollo de esta disciplina. Por otra parte, como

Stonebraker y Leong (1994) aducen, las empresas que se centran únicamente en el

contenido sobreviven, pero raramente prosperan, al no tener en cuenta los procesos de

integración, interactividad, implementación y medición del resultado de la estrategia de

producción.

2.1. CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

Antes de describir los elementos que configuran la estrategia de producción es necesario

realizar algunas puntualizaciones sobre la estrategia de negocio, con objeto de

establecer un cierto paralelismo y, de esta forma, clarificar algunas cuestiones

relacionadas.

Existen múltiples definiciones de la estrategia de negocio. De hecho, objetivos,

decisiones y políticas son tres términos que conjuntamente o en diferentes

combinaciones son utilizados por los investigadores y consultores para configurar una

pléyade de definiciones de estrategia de negocio, lo que añade mucha confusión al

término. No obstante, la mayoría de las definiciones se pueden clasificar en dos grandes

grupos: a) las que integran los objetivos en la propia estrategia. Por ejemplo, Quinn

(1980) define la estrategia como “el modelo o plan que integra los objetivos, las

políticas y las secuencias de acción más importantes de una organización en una

totalidad cohesiva” (definiciones similares las proponen Chandler (1962), Andrews

(1971) y Vancil (1976), entre otros), y b) las que consideran los objetivos y la estrategia

como dos actividades independientes en el proceso de planificación estratégica. Por

ejemplo, Steiner (1969) define la estrategia de negocio como “una acción específica

consistente en el despliegue de unos recursos determinados a fin de alcanzar un objetivo

designado en el plan estratégico” (definiciones similares las proponen Ansoff (1965) y

Hax y Majluf (1984), entre otros). La confusión también existe en el campo de la

2 Las cuestiones relacionadas con el proceso y el contenido de la estrategia de producción están

ampliamente analizadas en el trabajo de Leong et al. (1990).

3 Para una síntesis de la investigación estratégica del proceso véase Bower y Doz (1979) y Huff y Reger

(1987); autores como Fahey y Christensen (1986) refuerzan la categorización del contenido de la

estrategia.

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estrategia de producción. Por citar algunos ejemplos: Mayer y Moore (1983) consideran

que la estrategia de producción es un plan que describe la forma de producir y distribuir

el producto. Romano (1983) define la estrategia de producción como un conjunto de

políticas que guían las acciones operativas de tal forma que no sólo respaldan la

estrategia general de la empresa, sino que ayudan a que se cumpla con ella. Schroeder

(1984) integra en la estrategia de producción los siguientes elementos: misión de la

función, competencia distintiva, objetivos y políticas. Chase y Aquilano (1992) recogen

los objetivos y las políticas en la estrategia de producción. Por otra parte, Wheelwright

(1984) considera únicamente las decisiones en su definición de estrategia de

producción. Como se observa, se utilizan diferentes términos en la definición de

estrategia de producción; términos que incluso se definen de forma contradictoria, por

lo que la confusión generada es grande.

Este trabajo se incluye dentro de la segunda corriente de pensamiento, por lo que

separamos los objetivos de las decisiones (estrategia), ya que, al igual que Hayes

(1985), consideramos que los objetivos deben preceder a las decisiones, porque si no se

sabe a dónde ir no importa qué camino tomar.

En este trabajo, consideramos que estrategia de negocio (Chandler, 1962; Andrews,

1971) y estrategia competitiva (Porter, 1980) son términos intercambiables. A pesar de

su origen (planificación estratégica versus paradigma estructura‒conducta‒resultados) y

diferencias conceptuales, ambos comparten dos características centrales. Primero,

formulan la estrategia para competir en un determinado mercado. Segundo, plantean, en

el caso de la estrategia de negocio, que existe conflicto entre los diferentes objetivos

estratégicos (Hofer y Schendel, 1978) y, en el caso de la estrategia competitiva, que

contentar a todo el mundo es sinónimo de mediocridad, por lo que no se pueden

alcanzar simultáneamente las ventajas en diferenciación y en liderazgo en costes

(Porter, 1985). Es decir, consideran que hay que priorizar un objetivo estratégico o

delimitar una ventaja competitiva sobre las demás dimensiones competitivas. La

prioridad o ventaja competitiva planteada refleja la dimensión del producto que mejor

satisface las necesidades del mercado, y representa aquello en lo que la empresa

pretende superar a los competidores.

2.1.1. Consideraciones generales

La formulación de la estrategia de negocio requiere considerar previamente la visión,

los valores y la misión de la empresa, ya que delimitan el campo de acción presente y

futuro de la empresa.

Visión. La visión es la estrella en el horizonte que señala el destino y muestra el camino

a seguir. Se trata de una imagen mental de un estado futuro posible (a muy largo plazo)

y altamente deseable para la empresa (Bennis y Nanus, 1985). Responde a la pregunta

¿en qué nos queremos convertir? Una visión integradora articula en términos audaces,

pero de forma realista, lo que la empresa quiere llegar a ser. Por tanto, distingue entre lo

que debe preservarse (aquello que constituye la esencia de la empresa) y lo que se debe

cambiar para estimular el progreso. La visión trasciende el momento presente guiando

la empresa hacia un futuro deseado. Traza a grandes rasgos el camino a seguir,

desarrollando un compromiso con las acciones futuras proyectadas. Una empresa

persigue constantemente la visión, aunque sin alcanzarla nunca por completo. Lo

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importante es profundizar más y encontrar las razones fundamentales para que la

organización exista (Collins y Porras, 1994).

La descripción de la visión se caracteriza por ser ingeniosa, concisa, persuasiva y

satisfactoria. La visión debe describirse de la forma tan simple como sea posible, pero

no más simple. Tiene que expresar algo definitivo sobre cómo los líderes organizativos

pretenden construir el futuro de la empresa colocándola más allá de dónde está hoy. La

visión no se puede entender sin tener en consideración los valores de la organización y

la misión de la empresa.

Valores. Los valores son la brújula que continuamente y en cualquier circunstancia

señala el camino correcto. Describen la forma de hacer las cosas en la empresa, por lo

que delimitan los comportamientos a desarrollar por los trabajadores y los directivos.

Los valores constituyen el marco de referencia no solo de la visión, sino de todas las

decisiones que toma la empresa, tanto en el corto como en el largo plazo. Los valores

son los preceptos básicos que incluyen las creencias, las conductas y las prácticas que

sigue la empresa en el desarrollo de su actividad; transmiten de forma nítida la forma en

la que la empresa pretende satisfacer las necesidades de los clientes, así como atender

las exigencias de todos los grupos de interés. Tom Watson (1992) impulsó los tres

valores fundamentales de IBM en su inicio, y que se mantienen en el tiempo: respeto

por la persona, proporcionar el mejor servicio del mundo y acometer las tareas con la

idea de que puedan llevarse a cabo de una manera óptima.

Misión. La misión representa las montañas que hay que escalar durante el viaje. La

misión determina lo que es la empresa en el momento actual, al describir la meta y

configurar los negocios que desarrolla.

La misión determina, de manera bastante aproximada y en términos cualitativos, el

alcance (o dominio) que define los límites dentro de los cuales operará la empresa, es

decir, delimita los negocios que desarrollará. En este sentido, la meta debe ser lo

suficientemente flexible para incluir las características diferenciales de los negocios que

la empresa decida incorporar en el futuro.

Meta. La empresa consigue su individualidad centrando la atención de todo el personal

en la idea profunda de ser el mejor competidor. Trata de responder básicamente a la

pregunta: ¿qué debemos hacer para derrotar a nuestros competidores? O, lo que es lo

mismo, ¿cómo pretendemos triunfar en este negocio? Derrotar a los rivales significa que

los clientes compren nuestros productos en lugar de comprar los suyos. Para ello, la

misión debe forzar y desafiar a la empresa y, sin embargo, ser factible. Así pues, la

misión recoge el gran reto que la empresa espera lograr para superar a los rivales en la

arena competitiva. Este reto se concreta en la meta estratégica (o fin de orden superior),

que incluye las intenciones cualitativas perdurables en el tiempo, y pretende llevar la

empresa a un nuevo nivel de prestigio, éxito, predominio o posición en el mercado.

Perdurable en el tiempo indica que la meta es duradera (a largo plazo). Es decir, que

puede llevar mucho tiempo alcanzarla y se debe tener interés en mantenerla. También

potencia un comportamiento centrado en derrotar a un enemigo común: los

competidores. Igualmente, todos la entienden al momento sin necesidad de muchas

explicaciones (Collins y Porras, 1994).

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La meta tiene una orientación más externa y centra la atención de las personas en algo

factible que se quiere conseguir. Todas las empresas tienen una meta. Pero una cosa es

tener una meta y otra comprometerse con un reto inmenso, intimidante, como escalar

una gran montaña. Recordemos la misión de ir a la Luna en la década de los 60. El

presidente Kennedy y sus consejeros bien podrían haber celebrado una conferencia y

redactar algo así como “Intensificaremos nuestro programa espacial” u otra declaración

igualmente vacía. En 1961, las evaluaciones científicas más optimistas de la misión no

le asignaban más de un cincuenta por ciento de probabilidades de buen éxito; y, en

realidad, la mayoría de los expertos era pesimista. Con todo, el Congreso aceptó (con un

desembolso inmediato de 549 millones de dólares y miles de millones más en los cinco

años siguientes) la proclama de Kennedy el 25 de mayo de 1961, “que esta nación debe

comprometerse a alcanzar, antes de que termine este decenio, la meta de llevar un

hombre a la Luna y volver a traerlo sano y salvo a la Tierra”. Kennedy murió en 1963;

ya no estuvo presente para instar, estimular, inspirar, dirigir el viaje a la Luna. Lo

grandioso del proyecto, una vez lanzado, fue su capacidad para estimular el progreso

independientemente de quien ocupara el sillón presidencial (Collins y Porras, 1994).

Una meta grande y audaz compromete a la gente, proporciona energía y está muy

enfocada. A esta obsesión por ganar buscando el liderazgo mundial durante los diez o

veinte años siguientes, Hamel y Prahalad (1989) lo denominan ‘intento estratégico’. El

intento estratégico es un desafío, y ganar es la obsesión corporativa capaz de sostener el

sentido de urgencia en la toma de decisiones durante un largo período de tiempo. En

este sentido, la meta ha de ser: a) significativa, para que sea sentida y aceptada por los

directivos y trabajadores de la empresa, pues sólo así se podrá unificar e integrar su

comportamiento; b) motivadora, esto es, que inspire y guíe a los que forman parte de la

empresa para hacer bien su trabajo; c) estable, pues de lo contrario debilitará el

compromiso de todos y d) dinámica, ya que debe perseguir el hábito de mejorar. Por

otra parte, en su formulación hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones

(Quinn, 1978a): a) debe ayudar a crear un consenso en la empresa, b) ser lo

suficientemente amplia en concepto como para permitir aprovechar las oportunidades

que surjan y c) estar lo bastante distante en el tiempo de forma que un número de

opciones posibles puedan asegurar su cumplimiento.

Pocas declaraciones de la meta identifican el beneficio, la rentabilidad o cualquier otro

indicador financiero como logros a conseguir. En realidad, la mayoría ni siquiera los

mencionan (Lipton, 1996). Por lo tanto, aunque toda empresa pretenda maximizar los

beneficios a largo plazo, una buena declaración de la meta debe comunicar lo especial

que es la empresa para, de esta manera, motivar a los trabajadores, a la par que permite

a los clientes diferenciarla de sus rivales. Los beneficios vienen después; si la empresa

hace bien lo que se ha propuesto los clientes comprarán los productos, por lo que

aumentarán los ingresos y obtendrá beneficios.

Negocio. Un negocio puede definirse de dos formas: con relación al mercado atendido

(grupo de clientes satisfecho) o con base en los productos suministrados. Tener en

cuenta el mercado atendido supone definir el negocio desde el punto de vista de la

demanda. Por su parte, un enfoque basado en los productos suministrados supone una

definición desde la perspectiva de la oferta.

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El pensamiento tradicional del negocio enfocado fundamentalmente en el producto se

concreta en la metáfora: “el buen paño en el arca se vende”. Sin embargo, Levitt (1960)

sugiere que las empresas que definen el negocio concentrándose únicamente en el

producto pueden estancarse al evolucionar las necesidades de sus clientes. En este

sentido, comenta que los ferrocarriles en la década de los años cincuenta erraron al

definir su negocio en el campo del transporte por ferrocarril en lugar de orientarse a la

necesidad básica de sus clientes: el transporte. Esta miopía en la definición del negocio

les acarreó muchos problemas. El pensamiento actual considera que la empresa escoge

al cliente. La empresa no tiene que satisfacer a todo el mundo, sino que tiene que

satisfacer plenamente al grupo de clientes objetivo. El grupo de clientes es un conjunto

de personas que comparten necesidades similares. En un mercado suelen encontrarse

diferentes grupos de clientes, cada uno con sus propias necesidades. Las necesidades del

cliente son deseos, carencias o antojos que un producto debe satisfacer mediante los

atributos o características que posee. En un sentido general, las necesidades están

relacionadas con la utilidad que proporciona el producto. Adicionalmente, las empresas

deben estar preparadas para tener clientes que evolucionan, y con unas necesidades en

constante cambio a lo largo del tiempo. La clave de la supervivencia de una empresa

será el estar muy atenta a este mundo dinámico del cliente (Drucker, 1999). Además, de

acuerdo con Levitt (1960), los clientes a menudo no quieren el producto en sí, sino el

efecto que genera. Por ejemplo, considera que los clientes no quieren comprar un

taladro, lo que realmente necesitan son los agujeros que pueden hacer con el taladro.

Peter Drucker (1999) ha hecho la misma observación: “lo que el cliente compra y

considera valioso nunca es un producto. Es la utilidad, es decir, aquello que le aporta el

producto”.

La historia está plagada de restos de empresas que alguna vez fueron grandes

corporaciones, pero que no supieron definir su negocio desde una perspectiva orientada

al cliente. Por ejemplo, muchas empresas dedicadas a la fabricación de equipos de

oficina como Smith Corona y Underwood definieron su negocio como la fabricación de

máquinas de escribir. Esta definición orientada al producto ignoró el hecho de que en

realidad estaban en el negocio de satisfacer las necesidades de procesamiento de

información de los clientes. Por desgracia para estas empresas, cuando llegó una nueva

tecnología (el ordenador), la demanda de máquinas de escribir se desplomó. El último

fabricante de máquinas de escribir, Smith Corona, se declaró en quiebra en 1996. IBM

definió su negocio como proveedor de un medio de procesamiento y almacenamiento de

información, lo que le permitió ser líder de la fabricación de máquinas de escribir en los

años cincuenta y moverse sin dificultad al campo de los ordenadores y el software en

los años setenta (Hill y Jones, 2009). En suma, el negocio debe enfocarse a las

necesidades del cliente. Por tanto, preguntarse ‘por qué’ los clientes compran su

producto puede dar una respuesta más precisa y amplia a la pregunta: ¿En qué negocio

estamos?

En general, un negocio incluye la noción de unidad organizativa independiente con una

línea de productos relativamente homogéneos, considerable autonomía y suficiente

historia. Por tanto, es el elemento base de la competencia. No compiten las empresas,

sino sus negocios. A menudo, la pequeña y mediana empresa (PYME) comprende un

solo negocio, mientras que la gran empresa abarca varios negocios, identificándose

normalmente cada uno de ellos con una división.

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En suma, la misión proporciona un sentido de continuidad al relacionar el presente con

un futuro deseado. Es la montaña a escalar. Una vez que se ha llegado a la cumbre

siempre se puede escalar una nueva montaña (Collins y Porras, 1996). No obstante,

puede y debe cambiar cuando las condiciones de la competencia cambian radicalmente

o cuando la empresa afronta nuevas amenazas y oportunidades. La misión puede

lograrse en diez o veinte años. La historia de Henry Ford muestra con qué rapidez puede

envejecer una misión empresarial brillante, ya que apenas transcurrieron quince años

entre el momento en que una idea empresarial ha transformado literalmente la economía

y la sociedad, y su envejecimiento (Drucker, 1999).

En 1903, Henry Ford (1863‒1947) creó Ford Motor Company. En el inicio la empresa

fabricaba automóviles de forma similar al resto de empresas del sector: ensamblaba

artesanalmente coches dirigidos a la clase social pudiente. En esa época un automóvil

tenía un precio muy alto y era considerado un símbolo de posición social. También se

creía que a las personas no les gustaba viajar, ya que no solían desplazarse del lugar de

nacimiento. En el año 1906, Henry Ford formuló una misión para su empresa: ‘fabricaré

un coche para todo el mundo’. Ford consideró que si la gente no viajaba era porque no

disponía de un medio útil y económico que le permitiese hacerlo. Desde su punto de

vista, el automóvil era una necesidad insatisfecha para la gran mayoría de los

ciudadanos. De este modo, descubrió un mercado donde el resto de fabricantes no

percibieron nada: el mercado de masas. A partir de ese momento centró sus esfuerzos en

diseñar y fabricar un automóvil sencillo y barato, económicamente asequible para todo

el mundo, lo que dio lugar al Modelo T. En 1908 lanzó el modelo al mercado con un

precio de 850 dólares, la mitad del precio de los automóviles existentes. En 1909, su

precio bajó a 609 dólares y en 1924, había descendido a 290 dólares. Este modelo

alcanzó en 1914 una cuota del 48 por ciento del mercado norteamericano y en 1921 un

56,6 por ciento del mercado mundial. La empresa Ford se especializó en fabricar este

modelo hasta 1927, año en el que amplió la oferta a un nuevo modelo, ya que su misión

de producto único a un precio bajo estaba quedando anticuada ante la oferta

diferenciada de General Motors.

En 1923, Alfred Sloan (1875‒1966) alcanzó la presidencia de General Motors (fundada

en 1904). Observó que en Estados Unidos no existían dos clases sociales, como a

comienzos de siglo, sino que existían cinco clases sociales atendiendo a su nivel de

ingresos. También observó que el automóvil ya no era una necesidad insatisfecha, sino

que volvía a ser un símbolo de estatus. Por ello, en 1924 formuló la misión: “fabricaré

un auto para cada bolsillo y propósito”. De ahí que impulsara en la General Motors una

estructura de precios y gamas con diferentes marcas (de más económica a más cara):

Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac, para que los clientes con diferente

poder adquisitivo tuvieran un abanico de ofertas donde elegir. Esta nueva forma de

competir le permitió derrotar a Ford y alcanzar el liderazgo en ventas a finales de los

años veinte. La competencia no es entre empresas (Ford contra General Motors), sino

entre negocios: el negocio formado por el cliente de bajo poder adquisitivo, que Ford

satisfacía con el Modelo T y General Motors con el Chrevrolet. Ford no tenía otras

ofertas para satisfacer a los cuatro segmentos restantes que atendía General Motors con

sus otras marcas. En suma, la misión debe dar respuesta a la pregunta ¿qué es nuestra

empresa? Ahora bien, muy pocas definiciones de misión pueden aspirar a una

expectativa de vida de veinte años. Por tanto, la empresa no debe perder de vista la

visión, aquello en lo que debería convertirse.

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A menudo las empresas confunden lo que desean ‘conseguir’ con aquello en lo que

quieren ‘convertirse’ (Tilles, 1963). En el primer caso, la meta no emana de la misión,

sino que la dirige. Por ejemplo, una empresa que persigue conseguir un crecimiento

anual de un 20 por ciento, no tiene una senda tan consistente de desarrollo a largo plazo

como la tendría si pretendiera convertirse en el fabricante más innovador del mercado.

Ser capaz de describir de manera adecuada la misión de una empresa y, por tanto, la

meta del negocio que la sustenta es una buena prueba para conocer si los directivos

tienen una clara comprensión de aquello en lo que la empresa quiere convertirse.

2.1.2. Objetivos

Objetivos y políticas son términos muy confusos, sobre los que existe una gran

disparidad de opiniones en la literatura estratégica. Ambos se utilizan como criterios o

normas para la toma de decisiones. En este sentido, algunos autores consideran que las

políticas4 son directrices para seleccionar un curso de acción en orden a la consecución

de unos objetivos (Steiner, 1969). Es decir, se trata de normas para decidir los límites

dentro de los cuales deberá producirse la acción5. A menudo estas normas adquieren la

forma de decisiones contingentes (Quinn, 1980), para dar una respuesta concreta a unas

situaciones repetitivas específicas: política de horas extras, política de amortizaciones,

política de inventarios, etc. (Ansoff, 1965).

En cualquier caso, la elección de los objetivos y la formulación de las políticas no

pueden ser decisiones separadas (Andrews, 1971), ya que, dentro de un continuum de

fines y medios, los objetivos pueden ser políticas (medios) para alcanzar objetivos

jerárquicamente superiores (fines). En este sentido, Simon (1964b) propone una

jerarquía de objetivos, al considerar que el hecho de que la fuerza de los objetivos

depende de otros fines más lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en

la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles que

tiene debajo y como un medio en relación con los niveles que tiene encima. Este trabajo

asume el planteamiento de Simon y considera las políticas como objetivos de un nivel

inferior, por lo que en adelante no utilizaremos este término.


4 Según Steiner (1969: 266), “a veces resulta difícil separar los objetivos, las metas y las políticas”.

Incluso considera que “política y estrategia son términos que resultan sinónimos bajo determinadas

circunstancias”. No obstante, plantea que "el término política es más amplio que el de estrategia, ya que

engloba detalles con los que una estrategia nada tendría que ver". Para este autor, utilizar la palabra

política de modo que englobe el término estrategia no es incorrecto, lo contrario sí lo es. Sin embargo,

Ansoff (1965) considera que la política es una decisión contingencial, mientras que la estrategia es una

regla para tomar decisiones, por lo que incluye la política en la estrategia. Wrapp, en su trabajo de 1967,

utiliza el término política como sinónimo de estrategia.

5 Porter (1980: XVI), al resumir el modelo de estrategia de Harvard, considera que “la estrategia

competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los

medios (políticas) con los cuales está buscando llegar a ellos”.

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Las metas6 amplias y generales de la empresa se desagregan de forma coherente en

objetivos más concretos y específicos para cada departamento funcional o sección

departamental (Granger, 1963). A medida que se hacen más concretas, las metas se

vuelven cuantificables, y se les denomina objetivos. Así pues, el objetivo es una

expresión cuantitativa de la meta7, que viene expresado en términos absolutos, y que

sirve de guía o fin para la acción (Granger, 1963). Está formado por cuatro elementos

(Hofer y Schendel, 1978): el atributo característico que se escoge como unidad de

medida; la norma o escala con la que se medirá el atributo; el nivel o valor particular en

la escala que se pretende alcanzar, y el tiempo para conseguirlo.

Los objetivos están enfocados más internamente que las metas y conllevan

implicaciones importantes acerca del modo en que los recursos de la organización serán

utilizados en el futuro (Vancil, 1976). Las metas se formulan a más largo plazo (por

encima de los 10 años) que los objetivos (1 año o menos), por lo que estos últimos se

estiman como una secuencia horizontal de valores sobre varios períodos de tiempo

(Cohen y Cyert, 1973). De esta forma, el objetivo es un logro que pretende obtenerse en

una fecha próxima, para después ser sustituido por otro objetivo; se trata de hitos en la

persecución que nunca acaba de la meta (Hofer y Schendel, 1978). Esta orientación a

corto plazo hace que los objetivos tengan un carácter más táctico mientras que las metas

son más estratégicas.

Un objetivo es un estado de cosas deseado que la organización intenta alcanzar (Etzioni,

1964); es la finalidad de una acción o, lo que es lo mismo, la razón para llevarla a cabo.

Determina ‘qué’ debe lograrse y ‘cuándo’, si bien no especifica ‘cómo’, ya que la

empresa, al igual que cualquier sistema abierto, posee la propiedad de equifinalidad

(Doty et al., 1993): dispone de diferentes alternativas para lograr el mismo objetivo. Los

objetivos deben dejar absolutamente claro dónde deberíamos concentrar los recursos

para conseguir los resultados deseados. Un objetivo concreto puede variar. Los

objetivos pueden cambiar a corto plazo, no de manera desarticulada ni accidental, sino a

modo de respuesta creativa ante la modificación de las oportunidades ofrecidas por el

mercado (Andrews, 1981), y al replanteamiento de las actividades a llevar a cabo

(Granger, 1963). Algo que es primordial en este momento, puede dejar de serlo o

incluso convertirse en algo totalmente irrelevante a corto plazo (Drucker, 1999).

Los objetivos ofrecen a los empleados un sentido de dirección, de modo que saben hacia

dónde hay que ir, lo que favorece las posibilidades de llegar (lectura 1). De esta forma,

sirven de guía en la toma de decisiones y especifican los criterios a partir de los cuales

se podrá valorar lo que se vaya consiguiendo. En suma, los objetivos orientan el

6 En la literatura estratégica se encuentran muchas referencias a los objetivos y las metas. Estos términos

se emplean de distinta manera, incluso de forma contradictoria. Así, algunos autores utilizan el término

objetivo para referirse a los resultados a largo plazo, y la meta para los resultados a corto plazo. Otros

autores los usan al revés o incluso indistintamente. También están los que utilizan los objetivos para

referirse a los resultados que debe alcanzar la empresa como un todo y las metas para designar las

realizaciones en los departamentos y áreas funcionales.

7 Vancil y Lorange (1975: 89) identifican los objetivos con la estrategia, ya que consideran que “los

objetivos son declaraciones generales que describen la dimensión, el alcance y el estilo de la empresa a

largo plazo. Incorporan los valores y las aspiraciones de los directivos, basándose en su estimación del

entorno y de las capacidades y puntos fuertes de la empresa”.

12

comportamiento de una organización en una dirección determinada, lo que permite, a su

vez, establecer una base para medir el rendimiento. Los objetivos emanan de la misión

de la empresa a través de la meta y están influenciados por los valores.

LECTURA 1: DIALOGO DE ALICIA Y EL GATO DE CHESHIRE

El Gato, cuando vio a Alicia, se limitó a sonreír. Parecía tener buen carácter, pero también tenía unas uñas

muy largas Y muchísimos dientes, de modo que sería mejor tratarlo con respeto. ‒

:‒Minino de Cheshire ‒empezó Alicia tímidamente, pues no estaba del todo segura de si le gustaría este

tratamiento: pero el Gato no hizo más que ensanchar su sonrisa, por lo que Alicia decidió que sí le

gustaba ‒. Minino de Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?

:‒Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar ‒ dijo el Gato.

:‒No me importa mucho el sitio... ‒dijo Alicia.

:‒Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes ‒ dijo el Gato.

:‒ ... siempre que llegue a alguna parte ‒ añadió Alicia como explicación.

:‒ ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte ‒ aseguró el Gato ‒, si caminas lo suficiente!

Fuente: Alicia en el País de las Maravillas/Lewis Carroll

Tipos de objetivos. Los objetivos de la empresa se clasifican en dos grandes grupos:

económicos y competitivos. Los objetivos económicos son finalistas y en una economía

de mercado su logro se hace indispensable para la supervivencia de la empresa. Los

economistas asumen que el objetivo económico de la empresa es maximizar los

beneficios o cualquiera de sus múltiples variantes (la riqueza de los accionistas, el valor

económico de la empresa o la tasa de crecimiento, entre otros). Ahora bien, el beneficio

es un resultado (el efecto, en una relación causal) que obtiene la empresa por hacer las

cosas bien, es decir, por ser competitiva en el mercado. Lo consigue destacando sobre

las rivales en asuntos como la calidad del producto, el servicio proporcionado, la

rapidez en la entrega, el menor precio y logros similares. En definitiva, por alcanzar

alguno de los objetivos competitivos (la causa, en una relación causal). Por otra parte,

maximizar los beneficios no es un buen indicador para el trabajador a nivel taller y nada

dice a los clientes y a otros grupos de interés sobre la naturaleza de los productos y la

forma de competir de la empresa. Existe un dicho que dice: el beneficio es a una

empresa lo que el aire a una persona, necesario para vivir, pero no el objetivo de su

vida. La empresa debe formular objetivos competitivos, cuyo logro contribuye a que los

clientes compren los productos de la empresa y no los productos de la competencia a la

par que ayudan a todos los integrantes de la organización a enfocar las decisiones en la

dirección acertada. Los objetivos competitivos son múltiples, tales como calidad, costes,

flexibilidad, innovación, plazo de entrega, servicios y ecoeficiencia, entre los más

importantes (lectura 2). También son transversales, ya que se formulan para todos los

departamentos de la empresa.

LECTURA 2: ALGUNOS OBJETIVOS COMPETITIVOS

En los últimos años se asume la existencia de siete objetivos competitivos: coste, calidad, innovación,

flexibilidad, plazo de entrega, servicio y medio ambiente. Por otra parte, cada uno de estos objetivos se

desagrega en varias categorías o dimensiones cualitativas, que, a su vez, se descomponen en criterios de

medida o metas, que, además de guías para la acción al nivel de taller, se utilizan para medir el

desempeño.

El coste de producción incluye los costes de la mano de obra, de los materiales y otros costes directos e

indirectos. Estos costes deben considerarse no sólo en términos de los cambios anuales, sino que deben ser

comparados con los costes de la competencia. Por ejemplo, si la empresa busca competir en precios, los

costes deben ser inferiores a los de sus competidores. Los productos que se venden únicamente sobre la base

13

del coste se denominan genéricos o mercancías (commodity). Se trata de productos que los clientes no pueden

distinguir si están fabricados por una u otra empresa; por ejemplo, harina, petróleo o azúcar.

La calidad define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. Es necesario entender la calidad tanto

desde una perspectiva interna –cumplir con las especificaciones de diseño y, por tanto, fabricar un producto

sin defectos– como externa –satisfacer los requisitos que demande el cliente–. La calidad, por supuesto,

también debe medirse en relación con la competencia y puede ser un elemento de diferenciación muy

importante.

La innovación, o introducción de nueva tecnología en el mercado, puede ser de dos tipos: radical o

incremental. La radical hace referencia a la introducción de productos o procesos nuevos para el mundo y

representa un cambio en la forma establecida de hacer las cosas. Las empresas se olvidan con frecuencia de

otra innovación más productiva: la innovación incremental, es decir, mejoras que se realizan sobre la

tecnología existente, que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo,

pero que permiten conseguir importantes ahorros en costes, así como mejoras funcionales en los productos.

La innovación incremental es un proceso evolutivo: un impulso constante que impregna a la empresa y que

considera que el trabajo nunca está acabado. Esta concepción implica una ruptura con la denominada ‘gestión

por excepción’, que se sintetiza en el aserto: si no está roto no lo arregle. Por el contrario, la concepción

evolutiva considera, que, si no se arregla, se romperá, es decir, aunque las cosas funcionen bien, pueden

funcionar mejor y, si uno no descubre cómo hacerlo, lo hará la competencia.

La flexibilidad mide la capacidad de adaptación de la empresa a las necesidades cambiantes del mercado. Este

objetivo presenta diferentes dimensiones, entre las que cabe destacar dos: a) habilidad para modificar las

características de los productos actuales incluyendo la introducción de nuevos productos –flexibilidad en

producto– y b) posibilidad de variar el volumen de producción para atender las fluctuaciones de la demanda,

sin que repercuta de forma significativa en los costes –flexibilidad en volumen–.

El plazo de entrega hace referencia a la fiabilidad y rapidez con que se entrega un producto al cliente. La

entrega rápida se refiere al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que la empresa

deposita el producto en el lugar determinado y en la fecha requerida. La fiabilidad en la entrega mide la

frecuencia con la cual se cumplen las promesas de entregar el producto en el tiempo acordado.

Hasta hace poco tiempo, el servicio de apoyo al producto se consideraba como algo secundario, pero

actualmente se está convirtiendo en una fuente de ventajas, y puede ser de dos clases: servicio preventa y

servicio postventa. Los servicios preventa afectan a la sencillez de manejo, facilidades de financiación,

servicios de mantenimiento y cordialidad en el trato del vendedor. Los servicios postventa cubren todas las

actividades que pueden contribuir a maximizar la satisfacción del consumidor. A los usuarios les preocupa no

sólo que se estropee un producto, sino también el tiempo que ha de transcurrir antes de que se pueda volver a

utilizar, la puntualidad con que se realizan las visitas de servicio, el trato del personal y la frecuencia con que

estas visitas o las reparaciones son incapaces de resolver los problemas pendientes.

La ecoeficiencia se puede plantear desde la perspectiva de: a) cumplir la legislación; b) prevenir incidentes; c)

fabricar productos ecológicos y d) alcanzar un liderazgo medioambiental que potencie la imagen de la

empresa en el mercado contribuyendo significativamente a la creación de valor.

Los objetivos competitivos especifican el estado futuro de cosas que la empresa espera

alcanzar en relación con los productos ofertados, por lo que proporcionan un carácter

unidireccional al comportamiento de los trabajadores y guían sus pensamientos y

acciones a un resultado más que a otro. Si la empresa no los alcanza quedará detrás de

los competidores debido a una calidad inferior, unos costes más elevados o la

incapacidad de entregar a tiempo los productos. Estos objetivos son de tipo

instrumental, ya que su logro tiende a fortalecer la competitividad de la empresa a largo

plazo y, como consecuencia, a maximizar sus beneficios (Imai, 1986). Por tanto, en una

relación causal, el logro de los objetivos competitivos es la causa de la mejora de la

competitividad de la empresa y los beneficios el efecto más deseable, al menos para los

accionistas. Como apunta Drucker (1999), el beneficio no es la causa o la explicación

racional del comportamiento y las decisiones empresariales, sino la prueba de su

validez. En suma, alcanzar los objetivos competitivos contribuye a que la empresa

obtenga los beneficios necesarios para recompensar a los accionistas, a la par que

14

permite a los clientes identificar la empresa y diferenciarla del resto. Es la condición

necesaria para la supervivencia de la empresa en el mercado, la suficiente consiste en

satisfacer las necesidades de los clientes mejor que las rivales.

Prioridad competitiva. El pensamiento estratégico tradicional asume el modelo de

incompatibilidades entre los objetivos competitivos (Hofer y Schendel, 1978), al

considerar que el logro de uno puede ser a costa del otro. Este enfoque se apoya en dos

premisas básicas: a) la empresa tiene objetivos múltiples y b) algunos objetivos son

incompatibles entre sí. Una prioridad significa conceder a un objetivo un tratamiento

preferencial sobre los demás, es decir, darle el tratamiento de prioridad competitiva8, ya

que resulta difícil y sumamente costoso para una empresa tratar de competir ofreciendo

logros superiores en todos los objetivos posibles. De acuerdo con esta línea argumental,

las empresas que quieren ser excepcionales en múltiples objetivos competitivos acaban

siendo peores que las que concentran sus esfuerzos en uno. Por tanto, entre los diversos

objetivos posibles, cada empresa debería elegir uno (a lo sumo, dos) para poder

otorgarle prioridad sobre el resto. La prioridad competitiva formulada pretende que la

empresa proporcione un rendimiento superior al de los rivales en aquellas características

del producto que más valoran los clientes. El objetivo competitivo prioritario (o

prioridad competitiva) debe mantenerse consistente a lo largo del tiempo.

Conviene destacar que para la formulación de los objetivos en un periodo determinado

hay que tener en cuenta las siguientes restricciones: a) los objetivos del período anterior,

b) la trayectoria actual y pasada de la empresa (experiencia acumulada), c) la

experiencia que otras empresas tienen con objetivos similares, d) los recursos que posee

la empresa y e) las características y oportunidades del entorno competitivo.

Criterios de validez de los objetivos competitivos. Al formular los objetivos, la

empresa debe tener en cuenta tanto la eficacia como la eficiencia de los mismos. La

eficiencia mide hasta qué punto una empresa aprovecha sus recursos para alcanzar un

determinado objetivo, es decir, hasta qué punto ha logrado eliminar todo despilfarro. Una

empresa es eficiente cuando el gerente reduce al mínimo la cantidad de factores

productivos (mano de obra, materias primas, componentes, etc.) necesaria para fabricar un

bien concreto o proporcionar un determinado servicio. No obstante, una empresa muy

eficiente no tiene asegurada su viabilidad en el mercado a largo plazo. El fabricante de

látigos de carruajes, independientemente de su eficiencia, se quedó sin mercado cuando

este medio de transporte dejó de utilizarse de forma masiva. Confiar exclusivamente en el

criterio de eficiencia probablemente desanimará la inversión necesaria para innovar y crear

riqueza a largo plazo. La eficacia mide la pertinencia de los objetivos y el grado en que la

empresa logra alcanzarlos. Las empresas son eficaces cuando los gerentes formulan

objetivos apropiados, que luego consiguen. En suma, la eficacia se refiere a qué hacemos y

la eficiencia a cómo lo hacemos.

EFICACIA

Baja Alta

8 Una prioridad indica, en cierto modo, que el logro de un objetivo es más importante que el logro de

otros y está afectado por tres variables (Ansoff, 1965): a) la trayectoria actual y pasada de la empresa, b)

los recursos totales de que dispone y c) las características y oportunidades en el entorno competitivo.

15

EF

ICIE

NC

IA

Alt

a

Baja eficacia

Alta eficiencia

Alta eficacia

Alta eficiencia

Baja

Baja eficacia

Baja eficiencia

Alta eficacia

Baja eficiencia

Figura 1: Desempeño gerencial

Si uno hace algo inútil de modo verdaderamente elegante, no resultará más rentable que si

hace algo relevante de manera inapropiada. Así pues, las empresas no sólo tienen que ser

eficientes y ‘hacer las cosas correctamente’, sino que también tienen que ser eficaces y

‘hacer las cosas correctas’. Entregar un paquete a pie en lugar de ir en coche permite una

mayor eficiencia (menores costes), pero, si la entrega se realiza demasiado tarde, no es una

medida eficaz, ya que podemos perder al cliente. Si combinamos la eficiencia con la

eficacia en sus dos extremos (poca y mucha), obtenemos cuatro resultados posibles (figura

1).

Baja eficiencia y baja eficacia. El gerente formula objetivos incorrectos y utiliza

mal los recursos. Como resultado, obtiene un producto muy caro que los clientes

no desean.

Baja eficiencia y alta eficacia. El gerente formula los objetivos correctos, aunque

despilfarra los recursos. Es decir, hace mal lo que debe. Como resultado, se obtiene

un producto que los clientes desean, pero que no compran por ser demasiado caro.

Alta eficiencia y baja eficacia. El gerente formula objetivos inapropiados, aunque

utiliza correctamente los recursos. Es decir, hace bien lo que no debe. Seguramente

no hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia aquello que no debería

haberse hecho. Como resultado, la organización logra un producto relativamente

barato que los clientes no compran, ya que no satisface sus necesidades.

Alta eficiencia y alta eficacia. El gerente formula los objetivos correctos y utiliza

adecuadamente los recursos para alcanzarlos. Como resultado, se obtiene al precio

apropiado un producto que los clientes desean. Cuando esto ocurre, la empresa

habrá alcanzado una ventaja competitiva y tendrá un beneficio superior al

promedio.

Jerarquía y coherencia de los objetivos competitivos. Los objetivos competitivos

deben formularse en los diferentes niveles jerárquicos. Se trata de la cadena

medios‒fines, en función de la cual se desglosa el fin grande y abstracto de la alta

dirección (es decir, la meta) en objetivos más concretos a medida que se formulan hacia

abajo en la jerarquía organizativa. De esta forma, los objetivos de los niveles más bajos

de la pirámide organizativa facilitan la obtención de los objetivos del nivel superior.

Así, de los objetivos de la empresa en su conjunto se derivan los objetivos de los

diferentes negocios, de los que se desagregan de forma coherente los objetivos más

precisos de cada departamento funcional. Al emanar de la jerarquía superior, los

objetivos departamentales deben apoyar el logro de los objetivos del negocio

(coherencia vertical). En este proceso de desagregación también hay que vigilar la

16

compatibilidad de los objetivos de un departamento con los del resto de funciones

(coherencia horizontal), para evitar que cada departamento formule de forma

independiente sus objetivos, ya que, debido a los diferentes enfoques especializados,

pueden abocar en objetivos incompatibles (figura 2).

Objetivos perseguidos Enfoque de marketing Enfoque de producción

Variedad de producto Los clientes piden variedad. La variedad provoca series de

producción cortas y caras.

Límites de capacidad La capacidad del departamento de

producción limita la productividad.

Las previsiones de ventas

imprecisas limitan la productividad.

Calidad del producto Debería conseguirse una calidad

razonable a un coste que sea

asequible para los clientes.

La oferta de opciones que son

difíciles de producir socava la

calidad.

Nuevos productos Los nuevos productos son vitales

para la empresa.

Los cambios de diseño innecesarios

resultan costosos.

Control de costes Los costes elevados minan la

situación competitiva de la

empresa.

La elevada variedad, entrega rápida,

alta calidad y gran respuesta no son

posibles a bajo coste.

Figura 2: Diferencias en la orientación de objetivos: marketing y producción (Shapiro,

1977)

El logro de sus objetivos de forma independiente convierte a todo departamento en una

fuerza centrífuga que desorganiza a la empresa y la transforma en una laxa

confederación de imperios funcionales, cada uno interesado exclusivamente en su

propia especialidad, y cada uno defendiendo celosamente sus propios secretos e

inclinado a ampliar su propio dominio más que a promover la salud de la empresa

(Drucker, 1999). La gerencia funcional debe evitar caer en el error de los ciegos que

describen la forma del elefante en función de la parte del cuerpo que están palpando. En

suma, los objetivos de cada función deben indicar su contribución a la realización de las

metas de la empresa en todas las líneas de negocio.

Estas coherencias vertical y horizontal deben mantenerse también dentro de cada

departamento, ya que los objetivos de los centros de responsabilidad deben ser

consistentes entre sí (coherencia horizontal) y con los objetivos del departamento del

que forman parte (coherencia vertical). Este proceso debe desagregarse hasta llegar a la

base de la pirámide organizativa (figura 3). Sólo cuando los objetivos de los

trabajadores respaldan el logro de los objetivos departamentales y estos los de la

división, se considera el proceso de formulación de objetivos lo suficientemente

completo. En suma, los objetivos individuales y organizativos deben estar vinculados de

forma coherente unos con otros (McConkie, 1979).

17

Figura 3: Jerarquía de objetivos

La coherencia vertical y horizontal se enmarca en una visión holística de la empresa. El

holismo supone que la empresa debe analizarse como un todo, ya que la optimización

separada de todas las partes (centros, departamentos y divisiones) no garantiza el

óptimo de la empresa. Adquiere, pues, importancia el principio de suboptimización: la

optimización de los objetivos de la empresa se obtiene suboptimizando los objetivos de

las diferentes partes (departamentos) constituyentes (lectura 3).

LECTURA 3: OBJETIVOS DEPARTAMENTALES INCOMPATIBLES

En 1968 el departamento de promoción de Chevrolet (división de General Motors) lanzó una campaña

publicitaria intensiva para activar las ventas del modelo Nova, que estaban estancadas. De forma paralela, el

departamento de producción, ante los elevados stocks del modelo Nova, y creyendo que cubrían toda la

demanda anual prevista, reorganizó el sistema productivo para dedicarlo a la fabricación de otros modelos. La

realidad fue que la campaña publicitaria supuso un éxito y el departamento de producción no pudo atender los

pedidos de los clientes, con el coste de oportunidad y la pérdida de credibilidad que esto acarreó a la empresa.

Fuente: Nash, B. y Zullo, A. (1988): The Misfortune 500. Featuring the Business Hall of Share, Simon

and Schuster, Nueva York.

Esta jerarquía de objetivos conlleva diversas ventajas. En primer lugar, se vinculan

objetivos específicos con cada nivel sucesivo de la organización. En segundo lugar,

cada trabajador conoce exactamente las contribuciones que debe hacer a la empresa, lo

que facilita su evaluación y la asignación de recompensas en función de los objetivos

acordados. En tercer lugar, debido a que los trabajadores y los gerentes conocen los

objetivos a lograr, la jerarquía de objetivos facilita el flujo de información relacionada

con el trabajo.

18

Objetivos a largo plazo versus objetivos a corto plazo. La meta ambiciosa a largo

plazo está relacionada normalmente con los objetivos competitivos a medio plazo, tanto

para los empleados como para las unidades organizativas. La meta sirve como barrera a

una mentalidad cortoplacista. Cuando define los objetivos, la empresa debe equilibrar el

futuro inmediato con el largo plazo. Si no contempla el futuro inmediato, no habrá

futuro a largo plazo. Pero si sacrifica las necesidades a largo plazo en favor de los

resultados inmediatos en muy poco tiempo la empresa desaparecerá (Drucker, 1999).

Los objetivos competitivos generan objetivos operativos a corto plazo (o estándares de

desempeño), medidas de rendimiento relacionadas de manera lógica con el plan

empresarial. Los objetivos operativos permiten mantener la motivación de los

trabajadores a la par que generan información que permite comprobar el grado de

avance en su logro y tomar las medidas oportunas cuando sea necesario. Estos objetivos

son vitales para el pensamiento estratégico si apoyan los objetivos competitivos a medio

plazo y son coherentes con ellos. La ejecución se ve perjudicada si los objetivos

competitivos no se traducen adecuadamente en indicadores a corto plazo ni se

comunican a la organización. Si los objetivos operativos a corto plazo no se relacionan

de manera lógica con los objetivos competitivos a medio plazo, la fisura entre las

necesidades a corto plazo y a largo plazo genera problemas.

Los objetivos operativos requieren tanta especificidad como sea posible. Igualmente

deben incluir todas las variables que contribuyan al logro de los objetivos competitivos

en forma significativa. Los objetivos operativos son esenciales para la implantación de

la estrategia porque (David, 2003): 1) representan las bases de la asignación de recursos;

2) son un mecanismo primordial para evaluar al personal; 3) son el instrumento

principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos competitivos y 4)

establecen prioridades corporativas, divisionales y departamentales.

Retroalimentación. Los trabajadores deben contar con los recursos y conocimientos

necesarios para llevar a cabo la tarea, así como recibir la retroalimentación oportuna. La

retroalimentación es información sobre el progreso hacia la consecución de los

objetivos (Earley et al., 1990). Sin la oportuna retroalimentación, los trabajadores,

equipos, departamentos y divisiones desconocen los resultados de sus actuaciones y el

grado en que están logrando los objetivos. La retroalimentación brinda oportunidades

para aclarar las expectativas, modificar los objetivos si se considera necesario y obtener

reconocimiento. Estos informes de progreso son especialmente importantes cuando el

tiempo que se requiere para completar una actividad o para alcanzar un objetivo es muy

largo. Por tanto, la retroalimentación se hace imprescindible, debe ser rápida y

proporcionar información veraz. En general, los empleados que reciben

retroalimentación específica y oportuna sobre su desempeño están más motivados y

obtienen mejores resultados. La retroalimentación mejora más el desempeño cuando es

positiva e informativa, que cuando es negativa y de control (Deci et al., 1985). Para

motivar a los empleados a solicitar retroalimentación, los supervisores deben indicar su

disposición a proporcionarla y posteriormente reforzar a los empleados que la buscan.

2.1.2.2. Objetivos de producción

Dentro de un jerarquía de objetivos, los objetivos de producción surgen de una

desagregación de los objetivos del negocio; si bien en este campo reciben diferentes

19

denominaciones: demandas del mercado (Skinner, 1974), criterios de gestión

(Wheelwright, 1978; Skinner, 1996), prioridades competitivas (Hayes y Schmenner,

1978; Leong et al., 1990), objetivos y criterios de éxito (Romano, 1983), criterios de

rendimiento (Hill y Duke‒Woolley, 1983), dimensiones competitivas (Swamidass y

Newell, 1987), variables competitivas (Marucheck et al., 1990), prioridades estratégicas

(Garvin, 1993) y outputs de producción (Miltenburg, 1995), entre otras.

En su forma más simple, los objetivos de producción consisten en buscar altos

márgenes de beneficio o elevados volúmenes de outputs (Hayes y Schmenner, 1978).

No obstante, ya desde que empezó a configurarse el campo de la estrategia de

producción, se vienen considerando cuatro objetivos básicos: costes, calidad,

flexibilidad y plazo de entrega (Wheelwright, 1978; Hill y Duke‒Woolley, 1983; Hayes

y Wheelwright, 1984; Fine y Hax, 1985; New, 1992, entre otros). Si bien

posteriormente se añadieron otros tres: innovación (Hayes et al., 1988), servicio

(Garvin, 1993; Chase y Erickson, 1988) y medio ambiente (Hanna y Newman, 1995;

Angell y Klassen, 1999). Cada uno de estos objetivos se desagrega en varias categorías

(Garvin, 1993) que, a su vez, se descomponen en criterios de medida (Leong et al.,

1990) o estándares de desempeño que sirven de guías para la acción a nivel de taller. Es

decir, según se transmiten hacia abajo, los objetivos se describen de forma más concreta

y orientada a la acción, detallándose en valores cuantitativos específicos, explícitos y

medibles (Garvin, 1983). Como apunta Imai (1986), el objetivo debe traducirse en

normas que permitan controlar la explotación de las instalaciones de producción, sino

resultará inútil y no dejará de ser más que “un castillo en el aire”. Por ejemplo, Garvin

(1983) observó que en las empresas japonesas dimanaban de la alta dirección una serie

de metas un tanto vagas (“este año que el cliente determine nuestra calidad”), que eran

enunciadas con más precisión por la dirección de los departamentos (“es necesario

reducir las visitas por servicios posventa para tener costes más bajos”) y por los mandos

intermedios (“los fallos en los comprensores constituyen un problema especialmente

serio que hay que resolver”). Los objetivos cuantitativos reales, es decir, los estándares

de desempeño (“mejorar la fiabilidad de los comprensores en un 10%”) eran

establecidos, a menudo, por los encargados o por los círculos de calidad.

En el proceso de desagregación de objetivos, al emanar de la jerarquía superior, los

objetivos de producción deben apoyar el logro de los objetivos del negocio (coherencia

vertical). De igual forma, conviene vigilar la compatibilidad de los objetivos de

producción con los objetivos del resto de departamentos funcionales (coherencia

horizontal). Y, lo que también es importante, este proceso se repite a nivel de

departamento, ya que los objetivos de las diferentes áreas de responsabilidad deben ser

consistentes entre sí y con los objetivos del departamento (Romano, 1983). Si no se

hiciera así, los diferentes especialistas, con independencia del nivel que ocupen, se

sentirían muy sensibilizados hacia sus problemas y tratarían de alcanzar unos objetivos

que, aunque sean válidos y tradicionales en su campo profesional, son contradictorios

con los objetivos de otras áreas (Skinner, 1969) y puede que entorpezcan el logro de los

objetivos del departamento. El problema no es nuevo, pero está cambiando debido a que

el profesionalismo (especialización) va en aumento; cada vez es mayor el número de

expertos que trabajan en las distintas partes de una fábrica (Skinner, 1974), tendencia

que se ha magnificado en la actualidad.

20

En la mayor parte de la literatura sobre estrategia de producción, al igual que en la

estrategia de negocio, subyace el modelo de incompatibilidades entre los objetivos

departamentales. En el campo de la producción, Skinner (1969) fue quien acuñó el

término trade‒offs para hacer referencia a las posibles incompatibilidades entre los

objetivos de producción. Un trade‒off significa conceder a un objetivo de producción

un tratamiento preferencial sobre los demás. El objetivo de producción priorizado debe

apoyar la prioridad competitiva de la empresa. Este planteamiento supone que la fábrica

tiene objetivos múltiples y que algunos objetivos son incompatibles entre sí.

La multiplicidad de objetivos surge por la fabricación en la misma planta de: a)

productos que se encuentran en diferentes etapas dentro de su ciclo de vida y b)

productos que satisfacen diferentes necesidades del mercado. Así pues, la multiplicidad

refleja el resultado de tener dos o más productos con diferentes criterios de éxito en una

misma fábrica u organización (Romano, 1983). En la medida en que se añaden

productos, procesos, niveles de destrezas, y requisitos del cliente, las fábricas tienden a

incrementar su tamaño y, sobre todo, a atender diferentes necesidades del mercado. Los

argumentos a favor son las economías de escala y la reducción de las inversiones en

capital (Skinner, 1974).

La corriente de pensamiento tradicional considera que esos objetivos son incompatibles.

Como apuntan Hayes y Schmenner (1978), es difícil y potencialmente peligroso para

una empresa tratar de competir ofreciendo resultados superiores en diferentes

dimensiones competitivas. Las empresas que quieren ser excepcionales en todo acaban

siendo peores que aquéllas que concentran sus esfuerzos en un único objetivo. Por ello,

la empresa debe establecer prioridades con objeto de posicionarse respecto a los

competidores. Por otra parte, las decisiones que se tomen en la fábrica tendrán diferente

impacto en cada una de esas prioridades, por lo que la fábrica deberá establecer

trade‒offs y mantenerlos consistentes a lo largo del tiempo. Skinner (1969) fue quien

acuñó en el campo de la producción el modelo de trade‒off o de incompatibilidades.

Propuso que, entre los diversos objetivos de producción posibles, cada fábrica (o unidad

estratégica de producción) eligiera uno o a lo sumo dos. A este objetivo explícito

Skinner (1969) lo denominó "tarea de producción", Hayes y Schmenner (1978) “misión

de producción” y Romano (1983) “criterio crítico del éxito”. La tarea de producción

elegida debe apoyar y potenciar la estrategia de negocio9. De esta forma, sirve para

evitar luchas de poder entre los distintos departamentos funcionales, ya que, por

ejemplo, si el gerente de producción no tiene claras las prioridades, estará bajo la

presión de marketing o finanzas (Hayes y Schmenner, 1978). También produce un

efecto sinérgico dentro del departamento de producción, al orientar las actuaciones de

los diferentes centros de trabajo. Este planteamiento sigue vigente en la actualidad, si

bien Skinner (1996) considera que con el paso del tiempo los trade‒offs cambian, ya

que algunos desaparecen y otros son nuevos.

9 A este proceso Miller (1981) lo denomina “asignación de prelaciones”. Aunque es frecuente que las

decisiones sobre prelación del trabajo se tomen en los niveles bajos de las empresas, es evidente el interés

de la alta dirección por ellas. El conjunto de millares de decisiones sobre orden de prelación de los

trabajos determina la producción obtenida. Y la forma en que se establece la prelación contribuye a

determinar las características de actuación de las fábricas, ya se destaquen éstas por producir a tiempo,

producir al menor coste o satisfacer los objetivos presupuestarios.

21

Hill (1989) divide los objetivos de producción en dos clases: criterios cualificados por el

mercado y criterios ganadores de pedidos. Los primeros son objetivos esperados por los

clientes, por lo que, si la fábrica no los proporciona en los niveles adecuados, la empresa

tiene una cierta desventaja competitiva pudiendo, incluso, acabar siendo desplazada del

mercado; se convierten, por tanto, en restricciones para competir (o condiciones para

jugar). Los criterios que ganan pedidos representan las razones por las que los clientes

compran a un determinado fabricante, contribuyendo a diferenciarlo de los otros

fabricantes. Cuanto mayor sea el nivel de los criterios que ganan pedidos, más clientes

comprarán el producto. Este planteamiento coincide con el de Romano (1983), quien

considera que una fábrica puede alcanzar un criterio crítico del éxito, dos como

máximo. Ahora bien, Romano (1983) plantea que la identificación de los criterios

críticos de éxito es, por sí misma, un elemento crítico. Los criterios que no son

seleccionados son aún importantes; sólo que no son tan importantes como el

seleccionado.

Siguiendo a Simon (1964), podemos dividir los criterios cualificados por el mercado en

dos categorías: responsabilidades y restricciones. Las restricciones vienen impuestas por

el entorno, y limitan las alternativas posibles a disposición de la fábrica (por ejemplo,

fabricar productos sin defectos o no realizar publicidad fraudulenta). Las

responsabilidades son límites que se impone la propia fábrica para legitimar y justificar

su papel en la sociedad (por ejemplo, fabricar coches que minimicen la contaminación

medioambiental o crear un buen clima laboral). En suma, cuanto mayor sea el nivel

alcanzado en el criterio ganador de pedidos, más clientes tendrá la empresa, siempre que

los criterios cualificados por el mercado se encuentren en un nivel aceptable.

Por otra parte, se considera que los objetivos no tienen la misma importancia,

dependiendo del tiempo, la empresa y el sector considerado, lo que debe ser tenido en

cuenta no sólo en el momento de su formulación, sino también cuando se revisan y se

vigila su logro. En este sentido, los criterios cualificados por el mercado y el criterio

ganador de pedidos cambian con el tiempo (o más bien, con el cambio de las

condiciones competitivas), de forma que un criterio ganador de pedidos puede

convertirse en cualificado por el mercado (Roth, 1996).

2.1.3. Decisiones

Para algunos autores, la estrategia es el conjunto de decisiones que se llevan a cabo para

alcanzar los objetivos formulados. Antes de definir la estrategia de producción vamos a

comentar algunas cuestiones generales.


De acuerdo con el planteamiento seguido hasta ahora, consideramos que la creación de

la estrategia se refiere al “cómo” y está relacionada con las decisiones o acciones a

llevar a cabo para lograr los objetivos. La decisión, o elección, es el proceso mediante el

cual una de las alternativas de comportamiento para cada momento es elegida para ser

realizada, por tanto, delimita los recursos a los que tendrá acceso la empresa para

desempeñar sus tareas y la forma en que se asignarán (Quinn, 1980). La serie de tales

decisiones, que determina el comportamiento a lo largo de un período de tiempo, puede

llamarse estrategia (Simon, 1964b). Ahora bien, la decisión lleva a la acción. Por ello,

22

entre otros académicos, Oster (1999) define la estrategia como el compromiso de

emprender una serie de acciones en vez de otras, y este compromiso describe

necesariamente una asignación de recursos. De hecho, las acciones expresan de qué

forma se lograrán los objetivos dentro de los límites que establecen las políticas.

Igualmente, teniendo en cuenta que un programa es una secuencia progresiva de

acciones, Hax y Majluf (1984) definen la estrategia como el conjunto de programas bien

coordinados que la empresa tiene que considerar durante los próximos tres o cinco años,

para lograr una ventaja competitiva sostenible en los principales mercados donde

participa. En resumen, decisiones a tomar, actuaciones a desarrollar o programas de

acción se pueden utilizar como términos sustitutivos en nuestra concepción de

estrategia.

En la formulación de la estrategia conviene tener en cuenta los siguientes elementos

(Hofer y Schendel, 1978): alcance, despliegue de recursos, ventaja competitiva y

sinergia. La coherencia de los componentes configura el argumento lógico mediante el

cual la empresa intenta lograr los objetivos (Saloner et al., 2001).

Alcance. El alcance (ámbito, enfoque o dominio) estratégico define las actividades

desarrolladas por la empresa. Esto incluye la amplitud de la línea de productos que

comercializa, la extensión de los mercados que atiende y el grado de integración vertical

que acomete. Una empresa monoproducto (especializada) compite sobre la base de un

único negocio, mientras que la empresa diversificada gestiona una cartera de negocios.

Con independencia del grado de especialización, la empresa puede llevar a cabo sus

actividades internamente o adquirirlas en el mercado. En cualquier caso, el alcance debe

reflejar la visión de la empresa. En una empresa diversificada el alcance más bien

describe los negocios que la empresa no abordará, en lugar de identificar exactamente

los negocios que integrará.

Despliegue de recursos. Los recursos de la empresa son los elementos críticos sobre los

que se construye la estrategia, debido a que definen lo que la empresa puede hacer, no lo

que quiere hacer (Collis y Montgomery, 2004). Al tener recursos limitados, una

empresa debe ser consciente de su base de recursos para definir la estrategia.

Posteriormente, ha de lograr que los recursos estén disponibles para llevarla a cabo. Los

recursos no necesitan ser propiedad de la empresa, sino que deben de estar bajo su

control.

La empresa despliega los recursos que están a su alcance para orientarlos, más allá de

las necesidades actuales, hacia un futuro deseado. Este despliegue o asignación de

recursos conlleva tres importantes características: a) condiciona el futuro de la empresa,

b) compromete una ingente cantidad de fondos y c) es irreversible a corto plazo

(incluso, muchos de los recursos comprometidos tienen el carácter de inversión

irrecuperable o coste hundido).

Ventaja competitiva. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando las fortalezas

que posee le permiten satisfacer las necesidades de los clientes mejor que sus

competidores. Esta ventaja se hace sostenible cuando los rivales no pueden imitar o

sustituir los recursos en los que se sustentan. El premio consiste en obtener beneficios

superiores a lo normal. La ventaja competitiva se manifiesta en la prioridad competitiva

de la empresa. Sin una ventaja competitiva, la empresa está condenada a obtener

23

exclusivamente ‘beneficios normales’, esto es, un nivel de beneficios que puede lograr

dedicando los recursos a otra inversión con un riesgo similar. Una ventaja competitiva

se obtiene al ofrecer precios más bajos que la competencia para productos equivalentes

o productos especiales que compensan con creces un precio más alto. Una vez creada, la

ventaja está sujeta a la erosión por la competencia. La velocidad con la que una ventaja

competitiva se reduce depende de la habilidad de los competidores para desafiarla

mediante la imitación o la innovación (Grant, 2013).

Sinergia. La sinergia se obtiene cuando los negocios y/o los recursos gestionados por

una misma empresa se complementan y refuerzan recíprocamente, haciendo que el todo

sea mayor que la suma de las partes. Es decir, mediante la sinergia dos negocios (o

recursos) proporcionan unos resultados combinados superiores a la suma de los

resultados de esos negocios (o recursos) gestionados cada uno de ellos de forma

independiente. Si la sinergia es fuerte, una ventaja sostenible en un mercado puede

utilizarse para lograr una sostenibilidad similar en otro.

Una empresa diversificada tiene, al menos, tres niveles de estrategia (figura 4) que,

aunque se solapan en cierta medida, conviene identificar: corporativo, negocio y

funcional (Vancil y Lorange, 1975). Estas estrategias se vinculan de forma jerárquica, lo

que requiere una cierta consistencia y concordancia entre los diferentes niveles (Hofer y

Schendel, 1978) para asegurar la coherencia de arriba abajo en la empresa (Hamel y

Prahalad, 1989). De esta forma, las estrategias de los niveles inferiores apoyan las de los

niveles superiores y, aunque cada una tiene sus propios imperativos, todas se refuerzan

mutuamente. Es decir, cada estrategia está limitada por la de nivel superior, si bien debe

ser completa en sí misma y congruente con el nivel de descentralización proyectado

(Quinn, 1980). Así pues, cada nivel formula su propia estrategia para un período de

tiempo relevante que variará dependiendo de la naturaleza del negocio; en general, el

plazo medio estimado es de cinco años (Cohen y Cyert, 1973).

Figura 4: Niveles de estrategia

La estrategia corporativa abarca las actuaciones necesarias que deben emprenderse para

obtener sinergias mediante la selección y dirección de una combinación de negocios con

objeto de lograr una ventaja competitiva sostenible. En esencia, una estrategia

corporativa persigue que la empresa sea algo más que la suma de sus diferentes

negocios, y conlleva las siguientes iniciativas: a) establecer los objetivos corporativos;

b) administrar la cartera de negocios presente y futura; c) apoyar y aprobar las

actuaciones de los diferentes negocios y funciones con el fin de alcanzar ventajas

24

competitivas sostenibles en los mercados donde comercializan sus productos; d)

aprovechar sinergias entre los negocios y e) obtener los recursos corporativos necesarios

y asignarlos eficientemente entre los negocios y las funciones de la empresa.

La estrategia de negocio consiste en satisfacer las necesidades de los clientes mejor que

los competidores. Para ello, debe centrarse en: a) determinar los objetivos y el alcance

del negocio; b) analizar las fuerzas competitivas; c) responder a los cambios del entorno

y, siempre que sea posible, tomar la iniciativa; d) lograr que los diferentes

departamentos funcionales proporcionen sinergias y apoyen la estrategia de negocio y e)

desplegar los recursos necesarios para lograr una ventaja competitiva sostenible.

La estrategia funcional es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para desplegar

los recursos que permitan alcanzar los objetivos en un departamento concreto. Debe

apoyar y reforzar la estrategia de negocio para apalancar la ventaja competitiva. Incluso,

en algunos casos, puede ser la base de la misma. La estrategia funcional de un

departamento debe complementar y ser coherente con el resto de estrategias funcionales

y crear sinergias intradepartamentales.

2.1.3.2. Decisiones de producción

La definición e implantación de una estrategia de producción eficaz normalmente toma

varios años, requiere el apoyo y esfuerzos coordinados de mucha gente a través de la

organización, y, una vez puesta en práctica, es difícil de cambiar (Hayes y Wheelwright,

1984).

La estrategia de producción es una extensión natural de la estrategia de negocio (Hayes

y Schmenner, 1978). Viene determinada por el modelo de decisiones que se lleva a cabo

(esto es, lo que los gerentes hacen) en una fábrica (Wheelwright, 1984; Clark, 1996. Las

decisiones en producción reciben varios nombres: categorías de decisión (Wheelwright,

1981), políticas de producción (Stoubaugh y Telesio, 1983), elecciones de producción

(Schmenner, 1990), áreas de decisión (Leong et al., 1990) y palancas de producción

(Miltenburg, 1995), entre otras.

Diferentes autores proponen distintas clasificaciones de decisiones de producción. En

este trabajo utilizaremos la clasificación de Wheelwright y Hayes, por ser la más

conocida. Wheelwright (1978) en un inicio propuso seis decisiones de producción:

tecnología, capacidad, instalaciones, integración vertical, infraestructura e interacción

con otras funciones. Posteriormente, descompuso las decisiones infraestructurales en

cuatro: personal, calidad, planificación y control de la produccción y organización, a la

par que eliminaba las decisiones relacionadas con otras funciones, por formar parte de la

propia estrategia (Wheelwright, 1984; Hayes y Wheelwright, 1984). Hayes et al. (1988)

modifican ligeramente esta propuesta, al añadir a las decisiones infraestructurales dos

más: desarrollo de nuevos productos y sistemas de medida de resultados. Las cuatro

primeras se denominan estructurales (o duras) y las cuatro (o seis) últimas

infraestructurales (o blandas). Las primeras son decisiones de presupuesto de capital

mientras que las segundas afectan a las personas y a los sistemas que hacen que

funcione la fábrica.

25

Las decisiones estructurales tienen implicaciones estratégicas y han de ser supervisadas

por la alta dirección, ya que conllevan importantes inversiones de capital, son

irreversibles y tienen una periodicidad plurianual. El proceso de revisión suele estar

vinculado con el proceso de presupuestación de inversiones. Ahora bien, las mismas

consideraciones que facilitan la acertada identificación del carácter estratégico de estas

decisiones determinan un enfoque demasiado estrecho de la estrategia de producción

(Wheelwright, 1981).

Las decisiones infraestructurales son vistas como más tácticas a causa de la miríada de

decisiones sobre la marcha que las acompañan, la necesidad de ligarlas a aspectos

específicos del negocio y su tendencia a que no requieren fuertes inversiones

(Wheelwright, 1984). En general, afectan al gasto corriente, y se suelen delegar en los

directivos de producción, siendo una señal inequívoca, aunque no intencionada, de que

tienden a relacionarse con cuestiones estrictamente operativas y no estratégicas. De esta

forma las considerarán como factores variables que pueden manipularse según las

necesidades para cumplir unos objetivos inmediatos. Así pues, un directivo de

producción no dudará en tomar medidas relacionadas con las decisiones

infraestructurales a pesar de que afecten negativamente a la competitividad a medio

plazo, si con ello consigue mejorar los resultados o cumplir las directrices que le han

sido establecidas para el ejercicio en curso. Generalmente, le es fácil aplazar (o reducir)

tales gastos, ya que suelen estar directamente bajo su responsabilidad y muchas veces

son objeto de un seguimiento poco riguroso o quizás inexistente por la alta dirección

(Banks y Wheelwright, 1979).

Objetivos Decisiones Políticas

Coste

Calidad

Flexibilidad

Plazos de entrega

Innovación

Servicio

Ecoeficiencia

Est

ruct

ura

les

Tecnología de proceso Tipo de proceso, grado de

automatización

Capacidad Pequeña escala, gran escala,

flexibilidad

Instalaciones Dimensión, especialización,

localización

Integración vertical Alcance, dirección

Infr

aest

ruct

ura

les

Personal Selección, contratación,

incentivos, empowerment

Calidad Calidad total, herramientas,

inspección

Planificación y control Diseño, apoyo decisiones,

inventarios

Organización Flexibilidad, burocracia. trabajo

en equipo

Nuevos productos Radicales, incrementales,

disruptivos

Medida de resultados Métodos de control, medidas de

conducta, control de resultados

Figura 5: Objetivos, decisiones y políticas de producción

26

Ahora bien, la experiencia ha enseñado a los japoneses lo importante que es poner las

decisiones de producción a corto plazo al servicio de las estrategias a largo plazo

(Wheelwright, 1981). Por tanto, un planteamiento más correcto consiste en considerar

que, aunque en las decisiones infraestructurales sean posibles cambios graduales, no

significa que sean menos importantes desde el punto de vista estratégico o que requieran

menos compromisos o que sean más fáciles de cambiar (Wheelwright, 1984). De hecho,

si bien en un principio las empresas han centrado la atención en las decisiones de

carácter estructural, posteriormente se observó la importancia de las decisiones en

infraestructuras. Así, por ejemplo, se conocen gran número de empresas que han sido

capaces de desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de sus capacidades

internas y del trabajo en equipo (incluso sin instalaciones y máquinas excepcionales),

pero no se conoce ninguna que lo haya conseguido a través, únicamente, de las

máquinas que posee (Hayes et al., 1988). Por tanto, el impacto acumulativo a largo

plazo de las decisiones en infraestructuras puede ser tan importante como el de las

decisiones de carácter estructural.

Por otra parte, los dos grupos de decisiones están estrechamente interrelacionados

(Hayes y Schmenner, 1978) y determinan la configuración del sistema de producción

(Skinner, 1992). Si se las enlaza adecuadamente las decisiones potencian los objetivos

de producción, pero si no se tiene en cuenta su interdependencia se pueden crear

barreras estratégicas (Haas, 1987). En este sentido, las fábricas excelentes, además de

tener en cuenta las interacciones entre las diferentes decisiones, las reevalúan y

reorganizan ininterrumpidamente para lograr que respalden permanentemente la

estrategia del negocio e, incluso, que orienten su formulación.

No sólo existe una amplia variedad de decisiones a considerar, sino que cada una de

ellas involucra diferentes políticas, y cada política tiene un peso diferente en los

objetivos de producción (figura 5).

2.1.4. Integración de los objetivos y las decisiones de producción

La tarea de producción requiere una fábrica focalizada. La focalización es un enfoque

estratégico que no puede ser hecho independientemente por la gente de producción,

caracterizado por: 1) un número limitado de tecnologías de proceso diferentes, 2) un

conjunto de demandas de mercado bien definidas, 3) un volumen de producto estable, 4)

un nivel de calidad uniforme y 5) una única (dos como máximo) tarea de producción (u

objetivo de producción) (Skinner, 1974).

En un principio, podemos considerar dos opciones extremas de focalización de la

producción (Hayes y Schmenner, 1978): la focalización por productos y la focalización

por procesos (figura 6). Estas ideas ya fueron apuntadas por Skinner (1966) al

considerar que la producción en masa y la fabricación de unidades especiales (series

cortas o fabricación bajo pedido) requieren características distintas.

27

Figura 6: Focalización y ciclo de vida del producto

Focalización por producto. Este tipo de fábrica es la más adecuada en tres tipos de

contextos: la introducción de nuevos productos en el mercado, la atención de nichos

residuales en la fase de declive del ciclo de vida del producto y la comercialización de

productos especiales (figura 6). Estos mercados tienen en común su reducida dimensión,

por lo que no están afectados por las economías de escala. A su vez, la focalización por

producto se concreta en dos tipos diferentes de sistemas productivos: la producción

artesanal y la producción en pequeños lotes. La producción artesanal permite la

obtención de una mayor variedad de productos en cantidades más pequeñas que la

producción en pequeños lotes. También está menos mecanizada. Cada fábrica

focalizada por producto se considera un centro de beneficio y tiene una arquitectura de

sistema conectada, es decir, tiene localizadas en el mismo sitio todas las operaciones

que configuran el proceso de transformación.

La focalización por producto se apoya en un equipo versátil (herramientas y máquinas de

uso general que permiten llevar a cabo diferentes actividades) y unos trabajadores

cualificados que dominan varias tareas. En la focalización por producto predominan las

actividades manuales y no estandarizadas. La mecanización requerida es reducida y el

volumen de producción es pequeño. Las máquinas suelen servir para realizar operaciones

muy diversas y deben ser manejadas por personal cualificado, que esté familiarizado con

una amplia variedad de productos y sus correspondientes procesos de transformación.

Las máquinas son de uso general y se caracterizan por su flexibilidad para realizar varias

tareas, aunque desde el punto de vista tecnológico no son las más avanzadas del mercado.

Estas máquinas se pueden obtener de un mayor número de proveedores y a un coste más

bajo que el equipo especializado. También es posible obtenerlas con cierta facilidad en el

mercado de segunda mano. Los problemas de mantenimiento y preparación son más

fáciles de prever y menos costosos; las piezas de repuesto también se consiguen con cierta

facilidad. Al ser de uso general se pueden emplear en diferentes actividades y vender

fácilmente en el mercado de segunda mano. El ritmo de producción de los equipos de uso

general es relativamente lento.

Los costes fijos de producción son bajos. No obstante, los costes variables son altos,

debido al empleo de trabajadores cualificados. Ello hace que, aunque los costes fijos son

28

reducidos los costes unitarios sean altos para un volumen pequeño de producción. Para

elevados volúmenes de producción, la focalización por producto no es el sistema de

producción más económico; para volúmenes pequeños de producción este proceso es el

más eficiente (figura 7).

Figura 7: Economías de escala en la focalización por producto y por proceso

La planificación de la producción es muy rudimentaria. Los problemas de infraestructura,

tales como política de mano de obra, planificación de los materiales y mejora del proceso,

entre otros, ocupan poco tiempo.

La estructura organizativa de la focalización por producto atiende al denominado

modelo orgánico, que pretende maximizar la flexibilidad para que los trabajadores

inicien cambios y puedan adaptarse rápidamente al entorno. Para ello, otorga a las

relaciones horizontales tanta importancia como a las verticales. Disminuye el número de

niveles jerárquicos y hace más plana la pirámide organizativa, ampliando el alcance del

control. El grado de especialización de los puestos es bajo. Las tareas se redefinen

continuamente. Descentraliza la toma de decisiones. Reduce al mínimo posible la

formalización de las tareas, que, por otra parte, se redefinen continuamente. Fomenta

una comunicación fluida entre los miembros de la organización, así como entre estos y

las organizaciones externas con las que interactúa la empresa. En definitiva, la

organización orgánica introduce a las personas en un entorno agradable para el trabajo y

les infunde una sensación de valía y autoestima (Burns y Stalker, 1961). La

remuneración a los trabajadores se realiza en función de la cualificación; sin embargo, las

escalas salariales se acortan para favorecer el espíritu de equipo y la cooperación.

Focalización por proceso. La focalización por proceso (producción en grandes lotes,

en serie o en masa) es la producción idónea para satisfacer las necesidades de un

mercado de masas, mediante la fabricación en grandes lotes de una limitada línea de

productos. Se requiere, por tanto, una alta participación en un mercado grande, estable y

homogéneo. La focalización por proceso es la más adecuada para productos que se

encuentran en la fase de crecimiento y madurez, ya que permite el logro de un gran

volumen de producción a costes bajos.

29

La focalización por proceso es intensiva en capital. Las máquinas son muy especializadas

(supermáquinas) y para su manejo requieren de operarios sin cualificación (salarios

bajos). Los costes fijos son cuantiosos; no obstante, al tener unos costes variables bajos y

realizar un volumen de producción elevado el coste unitario de producción es bajo. La

focalización por proceso persigue la máxima eficiencia operativa a través de la reducción

de costes que se consigue explotando las economías de escala.

Las fábricas tienden a ser centros de costes. La dirección dedica gran parte de sus

esfuerzos a las decisiones relacionadas con la capacidad, el equilibrado de líneas y el

flujo de materiales. Las tecnologías de proceso son complejas y divisibles. La estructura

del sistema está desconectada, es decir, el proceso se descompone en varias fábricas

especializadas en diferentes partes del producto, cada una ubicada en un lugar diferente,

por lo que necesitan un staff de considerable tamaño.

La razón de producir en grandes lotes se debe a los enormes costes de preparación de las

supermáquinas. Estas máquinas, en principio, se pueden utilizar en la fabricación de

diversos componentes que, posteriormente, se utilizan en el ensamblado de diferentes

artículos. Ahora bien, lleva mucho tiempo y recursos financieros la preparación de la

supermáquina para pasar de fabricar un componente a otro. De ahí que se puedan

calificar como ‘no demasiado versátiles’. En consecuencia, la empresa trata de

minimizar el número de preparaciones de máquina y, por eso, fabrica grandes lotes de

cada vez. La producción en grandes lotes presenta una serie de ventajas, que la hacen

atractiva para los directores de fábricas, y que justifican su existencia, entre las que

destacan las siguientes (Shingo, 1985):

Al repartir el coste de preparación de la máquina entre un mayor número de

unidades de producto, el coste medio se reduce.

Las existencias permiten nivelar la carga de trabajo cuando las estaciones de

trabajo tienen diferente ritmo de producción.

Las existencias sirven de ‘colchón’, amortiguando problemas cuando aparecen

defectos, las máquinas se averían o surgen imprevistos, como una huelga de los

trabajadores o de transporte.

Las existencias pueden usarse para responder ante pedidos urgentes de los clientes.

Si tenemos en cuenta sólo la capacidad de la máquina, la utilización de grandes

supermáquinas puede considerarse una mejora. Sin embargo, el impacto global sobre la

producción es muy distinto. Las existencias se acumularán por delante y por detrás de la

máquina, exigiendo un excesivo espacio de almacenamiento, y generando, en

consecuencia, costes.

En el extremo la producción en grandes lotes aboca en la cadena de montaje, que se

concreta en una estructura productiva que representa una secuencia rígida de tareas,

impuesta por las diversas transformaciones técnicas que deben ser ejecutadas para fabricar

un elevado volumen de un determinado producto. El producto comienza con unas pocas

partes y progresa sin retraso alguno, a través de una distribución secuencial de tareas. A

cada posición de la cadena llegan componentes y partes adicionales que son añadidos al

producto. Al progresar hacia adelante, el producto va tomando cada vez más su forma

definitiva, así hasta llegar al final de la cadena con el producto acabado y listo para la

inspección. El ritmo de la cadena, cuya velocidad aligera a los trabajadores lentos y

30

ralentiza a los rápidos, les disciplina implacablemente haciendo la fábrica más productiva.

La cadena no se puede parar. La calidad se verifica mediante inspección una vez

fabricado el producto.

La cadena también favorece la productividad mediante la división del trabajo y la

correspondiente especialización. De hecho, esta idea fue desarrollada por Adam Smith a

partir de su famoso análisis sobre la fábrica de alfileres. Según Smith, si dos trabajadores

se especializan en realizar uno la parte superior y otro la parte inferior del alfiler,

producirán más alfileres en una hora que si cada uno de ellos fabrica las dos partes del

alfiler. La especialización en una única tarea potencia mediante la repetición las

habilidades de los trabajadores para realizarla de forma cada vez más eficiente.

Igualmente, disminuye el tiempo necesario para cambiar de herramientas al pasar de una

tarea a otra. También favorece la sustitución de trabajadores por maquinaria, para así

incrementar el ritmo de producción. Cuanto más sencilla sea una tarea más fácil resulta

diseñar una máquina que la pueda ejecutar. De hecho, la cadena de montaje y la

correspondiente división del trabajo fue una fuente importante de ideas para la innovación

en maquinaria. La especialización de los trabajadores en microtareas facilita, no sólo el

aprendizaje, sino también la sustituibilidad e incorporación de trabajadores, ya que no se

requiere que éstos posean cualificación alguna.

Así pues, el objetivo de la especialización era descomponer las tareas manuales en

sencillos pasos, que pudieran realizarse con mayor rapidez y precisión y, a ser posible,

mediante una máquina dedicada a ese fin. Cuanto más especializada fuera la máquina

‒cuanto más deprisa funcionara y menos especializado tuviera que ser el operario‒ mayor

se consideraba su aportación a la reducción de los costes de producción. Al resultar las

máquinas muy costosas, la tasa de utilización de la supermáquina se convirtió en un

objetivo básico.

Estas fábricas se apoyan en una organización mecánica (o burocrática), que está

diseñada para que los individuos y funciones se comporten de manera predecible. Se

trata de una organización más bien rígida, que pretende alcanzar altos niveles de

eficiencia a través de reglas y procedimientos muy formalizados, responsabilidad de

puestos estrictamente definida, trabajos especializados, una cadena de mando muy

pronunciada y toma de decisiones centralizada (figura 8). Las organizaciones mecánicas

se crean para manejar tareas rutinarias y conferir estabilidad a las relaciones humanas

persuadiendo a los trabajadores a comportarse de manera predecible y responsable.

Sistema Mecánico Sistema Orgánico

1. Las tareas están muy fraccionadas y

especializadas: se presta poca atención a aclarar la

relación entre tareas y los objetivos de la

organización.

1. Las tareas son más interdependientes: se destaca

la importancia de las tareas y los objetivos de la

organización.

2. Las tareas tienden a quedar definidas de una

manera rígida a menos que la alta dirección las

modifique formalmente.

2. Las tareas son ajustadas y redefinidas de una

manera continua mediante la interacción entre los

miembros de la organización.

3. Definición de roles específicos (derechos,

obligaciones y métodos técnicos prescritos para

cada miembro).

3. Definición generalizada de los roles (los

miembros aceptan una responsabilidad general por

la realización de las tareas, más allá de una

definición individual de los roles).

31

4. Estructura jerárquica de control, autoridad y

comunicación. Las sanciones provienen de un

contrato entre el empleado y la organización.

4. Estructura en red de control, autoridad y

comunicación. Las sanciones provienen más de una

comunidad de intereses que de la relación

contractual.

5. Se presupone que la información pertinente a la

situación y las operaciones de la organización le

corresponde al ejecutivo principal.

5. No se presupone que el líder es omnisciente: los

centros de conocimientos identificados están en

toda la organización.

6. Comunicación fundamentalmente vertical entre

superior y subordinado.

6. La comunicación es, a la vez, vertical y

horizontal, lo cual depende del lugar en que se

encuentra la información necesaria.

7. La comunicación adopta básicamente la forma de

instrucciones y decisiones emitidas por superiores,

y de información y requisitos de decisiones

aportadas por inferiores.

7. La comunicación adopta fundamentalmente la

forma de la información y asesoramiento.

8. Insistencia en la lealtad a la organización y la

obediencia a los superiores.

8. Se concede a los compromisos con las tareas y

los objetivos de la organización un mayor valor que

a la lealtad o la obediencia.

9. Se vincula la importancia y el prestigio a la

identificación con la organización y sus miembros.

9. Se vincula la importancia y el prestigio a las

asociaciones y la competencia en el entorno

externo.

Figura 8: Comparación de sistemas mecanicistas y orgánicos de organización (Burns y

Stalker, 1961)

Por último, no conviene olvidar que, pese a lo expuesto, la focalización por producto es

más eficiente que la focalización por proceso cuando se trata de atender mercados

reducidos (Hill y Duke‒Woolley, 1983).

Puesta en práctica. La puesta en práctica del concepto de focalización presenta dos

alternativas (Skinner, 1974): a) fábrica dentro de fábrica, que consiste en mantener en

un mismo edificio las distintas unidades productivas separadas entre sí, y b) dividir la

fábrica compleja en varias fábricas más simples, localizadas en diferentes lugares. Con

relación a este tema, Schmenner (1983) defiende el concepto de pureza en la tecnología

productiva, y, muchas veces, también en el tipo de producto, como una importante

ventaja competitiva. Lo que es preciso conservar puro difiere, naturalmente, de una

empresa a otra, y no hay reglas universales. Consiste, por ejemplo, en separar entre sí

las diferentes líneas de productos, las actividades de montaje y las de producción, las

operaciones altamente técnicas de las no especializadas, los volúmenes grandes de los

pequeños y los trabajos con incentivos de los que se realizan sin ellos. Se debería

decidir de antemano qué clase de nuevos productos o variantes deben fabricarse, y en

qué cantidades, evitando así la asignación de una nueva fabricación a un determinado

centro de trabajo por el simple hecho de que disponga de espacio (Schmenner, 1983).

Por ejemplo, para satisfacer las exigencias concretas que plantea la fabricación de

repuestos, una empresa puede crear una instalación aparte o sencillamente separar su

producción dentro de las mismas instalaciones (Hayes y Wheelwright, 1979a). Con

independencia de la alternativa elegida, cada fábrica focalizada debe contar con sus

propias oficinas y con equipos de dirección separados (Ruwe y Skinner, 1987). Así

pues, ambas focalizaciones deberían estar lo más separadas posible, sino físicamente, al

menos con relación a los recursos utilizados, lo que permitirá una menor confusión y

menor peligro que en el caso de diferentes unidades productivas operando con objetivos

contrapuestos (Hayes et al., 1988). Muchas empresas, consciente o inconscientemente,

32

han desarrollado estrategia de localización que tienen en cuenta esta separación

(Schmenner, 1982).

Es difícil comprender el concepto de focalización, a pesar de que intuitivamente es muy

simple. Así, Schroeder y Pesch (1994) consideran que un bajo grado de focalización

puede proporcionar elevados beneficios. Describen el caso de una fábrica de tipo medio

con tecnologías de producción muy costosas y versátiles y trabajadores altamente

cualificados, que atiende a una gran diversidad de clientes con productos muy

diferentes; es decir, fabrica productos que atienden a diferentes criterios de éxito. Las

pequeñas fábricas no podían duplicar esa tecnología porque resultaba muy costosa y las

grandes empresas porque el volumen de producción de las diferentes gamas de

productos resultaba muy pequeño. Como resultado esa fábrica atendía a una diversidad

de clientes con unas elevadas ventajas competitivas con respecto a las fábricas pequeñas

y sin que las grandes la incordiaran. Esta fábrica no está claramente focalizada en el

producto, ya que fabrica una gran variedad con diferentes criterios de éxito. Ahora bien,

creemos que ésta es una concepción estrecha de la focalización, ya que si tenemos en

cuenta la matriz producto‒proceso de Hayes y Wheelwright (1979a), que comentaremos

posteriormente, la fábrica se encuentra en la diagonal de la matriz: flujo de línea

desconectado, que fabrica poca cantidad de una variedad de productos.

Montaje de

automóviles

Refinería de

azúcar

Maquinaria

pesada

Imprenta

comercial Nada

Nada

I

Volumen bajo Gran variedad de

productos

II

Volumen pequeño

Productos múltiples

III

Volumen alto

Pocos productos

IV

Volumen elevado Producto

estandarizado

Estructura del producto

Fase del ciclo vital del producto

Estructura del

proceso Fase del ciclo

vital del proceso

I

Flujo mezclado (producción

artesanal)

II

Flujo de línea desconectada

(producción por lotes)

III Flujo de línea conectada

(producción en masa)

IV Flujo continuo

(producción

continua)

Figura 9: Articulación de las principales fases de los ciclos vitales del producto y del

proceso (Hayes y Wheelwright, 1979a)

33

Hayes y Wheelwright (1979a, 1979b) amplían el concepto de focalización al desarrollar

su conocida matriz producto‒proceso con objeto de captar las distintas opciones

estratégicas de que dispone una empresa, especialmente en lo relativo a su función de

producción. Esta matriz recoge en el eje horizontal la evolución del ciclo de vida del

producto y en el vertical el ciclo de vida del proceso. El ciclo de vida del producto

evoluciona, en cuatro etapas, desde poca cantidad y mucha variedad, hasta mucha

cantidad y poca variedad. El ciclo de vida del proceso considera igualmente cuatro

etapas: flujo mezclado (taller artesanal), flujo de línea desconectada (fabricación por

lotes), flujo de línea conectada (línea de montaje) y flujo continuo. Dentro de la

diagonal de la matriz a un cierto tipo de estructura de producto le corresponde su

estructura natural de proceso. Cada etapa del proceso debe acoplarse a la

correspondiente etapa del ciclo de vida del producto, de acuerdo con la variedad y el

volumen producido (figura 9). En las primeras etapas los objetivos son flexibilidad y

calidad y, en las últimas, coste y entregas. Las habilidades de los directivos también son

diferentes (Hayes y Wheelwright, 1979a).

Los autores plantean que las actividades de producción deben ser internamente

consistentes y además coherente con los requerimientos del producto. Por ello,

consideran que la diagonal de la matriz marca la senda normal, se supone que eficiente,

del crecimiento. La coordinación entre marketing y producción suele ser más difícil

cuando ambas funciones tienen que afrontar oportunidades y presiones cada vez más

distintas (Hayes y Wheelwright, 1979a). Por tanto, las empresas que se encuentran en la

diagonal tienen ventajas sobre las que no lo están, a no ser que la hayan abandonado de

forma consciente, lo que requiere un análisis de la situación. Por otra parte, consideran

que la focalización se mantiene cuando el énfasis se pone en un camino único de la

matriz: focalización en el proceso al igual que en el producto. La ubicación de las

empresas dentro de la matriz debería tener en cuenta su orientación tradicional. Muchas

empresas suelen ser bastante agresivas en relación con la dimensión (producto o

proceso) en la que se sienten más competentes y toman la otra dimensión como algo

dado por el sector y el entorno (Hayes y Wheelwright, 1979a).

Por otra parte, los índices empleados para vigilar y evaluar los resultados de producción

de la empresa deben reflejar la posición escogida en la matriz, si se pretende que dichos

índices sean útiles y a la vez coherentes con los objetivos y estrategias de la empresa.

Hay que evitar la pérdida de control sobre la producción, que surge muchas veces como

consecuencia de la aplicación de una serie estándar de mecanismos de control a todos

los productos y a todos los procesos (Hayes y Wheelwright, 1979a).

Esta matriz no recoge un tipo de producción específico, como es la producción por

proyecto. Su exclusión sería correcta si tampoco incluyera la producción por proceso, al

tratarse ambos de sistemas productivos muy particulares, ya que los productos que

fabrican no se pueden obtener por medio de otros sistemas alternativos. Debido a la

época en la que fue desarrollada, tampoco incluye la Just In Time (JIT) y apenas hace

referencia a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones y sus

correspondientes aplicaciones a la fábrica (robots, CAD/CAM, FMS, CIM, entre otras);

estos dos últimos sistemas de producción representan la combinación simultánea de

flexibilidad y eficiencia, objetivos considerados incompatibles en la matriz

producto‒proceso, por ello, se representarían en una tercera dimensión de la

mencionada matriz.

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La senda del crecimiento debe afrontar determinados saltos cuánticos, que pueden

provocar crisis importantes10. Así, en lo relativo a los trabajadores, un sistema de

producción artesanal requiere trabajadores cualificados (Ruwe y Skinner, 1987) y una

estructura descentralizada y flexible (Hill, 1989), mientras que un sistema de

producción en masa requiere trabajadores de temperamento más disciplinado (Ruwe y

Skinner, 1987) y una estructura organizativa más burocrática (Hill, 1989). Es decir, al

pasar de un sistema a otro, avanzar por la diagonal de la matriz, conlleva el despido y la

contratación de personal para lograr una paridad competitiva con las empresas

correctamente ubicadas en la diagonal. Si tenemos un sistema productivo artesanal con

máquinas de uso general y trabajadores cualificados con elevados salarios, al pasar a un

sistema de producción en masa necesitamos invertir en máquinas de uso específico, si

disponemos del capital necesario el problema es de tipo menor y las dificultades se

presentan en la distribución en planta. Estos problemas de tipo técnico y económico son

fácilmente salvables y muy visibles para la dirección, por lo que en estos aspectos

resulta fácil de lograr la paridad competitiva. Sin embargo, el salto cuántico más

importante y menos visible ocurre con los trabajadores, ya que la producción en masa

requiere trabajadores poco cualificados que, por otra parte, perciben sueldos más bajos.

De esta forma, si la empresa continúa con los mismos trabajadores que utilizaba en la

producción artesanal, se enfrentará a dos problemas: a) trabajadores menos motivados,

ya que habrán perdido la autonomía que tenían antes y las nuevas tareas que les son

asignadas son más rutinarias y b) trabajadores con sueldos más altos que el de las

fábricas con sistemas en masa ya ubicadas en el sector, por lo que con respecto a este

factor la empresa no podrá alcanzar la paridad competitiva. Si se despide y contrata

trabajadores se creará un mal clima laboral y, en algunos países industrializados,

resultará muy costoso, ya que los costes de despido son elevados. En consecuencia, en

el camino del crecimiento, además de las correspondientes inversiones y

reorganizaciones, la empresa debe despedir y contratar trabajadores, si quiere lograr una

paridad competitiva dentro de la matriz; si no lo hace no estará ubicada en la diagonal y

habrá que analizar cada caso particular.

De hecho, Hayes y Wheelwright (1979b) consideran que la respuesta a un cambio del

producto no es el correspondiente cambio en el proceso, sino la incorporación de un

proceso adicional. En este sentido, más que hablar de focalización de la fábrica, habría

que hablar de focalización de la empresa. Una empresa grande focalizada es aquélla que

tiene varias fábricas focalizadas, de forma que puede transferir la fabricación de

productos de una planta a otra, según las necesidades del mercado. Por ejemplo, un

nuevo producto lo produce en una fábrica de flujo mezclado, a medida que el producto

tiene éxito lo traslada a una fábrica de línea desconectada y, posteriormente, a una de

línea conectada, todo ello según los requerimientos tecnológicos y de mercado.

10 En este sentido, Hayes y Wheelwright (1979b) consideran que la estrategia "entrar pronto en el

mercado (introducción de un nuevo producto) y salir tarde (declive del producto)" exige unos esfuerzos

enormes a la empresa, sobre todo en los casos de rápida maduración del sector. Las mismas personas que

han dirigido el lanzamiento de un nuevo producto pueden ser designadas para dirigir su evolución hasta

que el producto se convierta en un artículo de serie. El tipo de proceso de producción, el nivel de

intensidad de capital, las técnicas de marketing, los canales de distribución; en fin, toda la personalidad de

la empresa debe sufrir un cambio profundo en un intervalo de tiempo relativamente corto.

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Hill (1989) propone una matriz proceso‒producto, que mejora la de Hayes y

Wheelwright (1979a) en dos sentidos: a) tiene en cuenta todos los tipos de procesos

productivos (a excepción del Just In Time) y las nuevas tecnologías de la información y

las comunicaciones; y b) incorpora una tabla detallada con las diferentes implicaciones

que tiene la elección del proceso productivo para la fábrica.

Consideraciones finales. Schroeder y Pesch (1994) consideran que la fábrica

focalizada apoya la estrategia de negocio centrándose en un conjunto limitado y

consistente de productos, tecnologías y clientes. La clave está, no en el volumen de

productos, sino en su variedad (distinto ciclo de vida o distintos requisitos de los

productos), no en el número de clientes, sino en la diversidad de necesidades que se

satisfacen (segmentos de mercado de alto poder adquisitivo versus bajo poder

adquisitivo). Las tecnologías de proceso deben estar en consonancia con los otros dos

elementos referidos. A veces, son los cambios en las propias tecnologías de proceso los

que rompen la focalización de la fábrica; por ejemplo, cuando una nueva tecnología

proporciona mayor flexibilidad que la tecnología sustituida y la orientación al mercado

de la fábrica no cambia.

La focalización es un concepto dinámico, que la fábrica debe perseguir a lo largo de su

vida, ya que numerosas fuerzas provocan la regresión de la focalización una vez que

ésta ha sido alcanzada (Hill y Duke‒Wooley, 1983). En general, la focalización tiende a

deteriorarse sino se toman medidas para evitarlo. La fabricación en el mismo sitio de un

nuevo producto que se acaba de introducir en el mercado junto a los que se venían

fabricando que se encuentran en su fase de madurez, la fabricación de componentes que

previamente adquiríamos en el exterior, etc. son acciones que deterioran la focalización,

provocando una “regresión” de la misma (Hill y Duke‒Wooley, 1983).

Un deterioro de la fabricación más sutil ocurre cuando en una fábrica focalizada no se

introduce ningún nuevo producto ni tecnología, pero la gerencia no se da cuenta de que

la tarea de producción no es estática, sino que cambia poco a poco a lo largo del tiempo,

por lo que la fábrica perderá su focalización inicial si sigue funcionando como antes

(Skinner, 1974). Es decir, si la tarea de producción cambia y el funcionamiento de los

departamentos no, la fábrica entrará en una regresión de la focalización.

2.1.5. Sistemas de producción

La investigación más influyente de la relación entre la tecnología de los sistemas de

producción y la estructura organizativa fue realizada por Joan Woodward (1965),

socióloga industrial inglesa. Recopiló datos sobre un centenar de empresas en Exxex

con objeto de encontrar conexiones entre la estructura organizativa y el rendimiento. En

la primera fase de su trabajo concluyó que la estructura organizativa de las empresas

prósperas distaba de ajustarse a los principios organizativos clásicos o tradicionales. En

la segunda fase de su investigación halló que la estructura de la empresa estaba

estrechamente relacionada con su sistema productivo. Para ello, clasificó las empresas

en tres grupos de acuerdo con la complejidad de su tecnología (figura 10).

1. Producción por unidad y en pequeños lotes, una tecnología que se asemeja al

trabajo artesanal, porque los trabajadores son parte importante del proceso:

operan las máquinas que hacen el producto. Por ejemplo, la fabricación de

barcos o máquinas herramientas.

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2. Producción en grandes lotes y en masa. La tecnología de producción en masa se

distingue por series estandarizadas de producción. Se fabrican grandes

volúmenes de bienes y todos los clientes reciben el mismo producto. Los bienes

estandarizados se almacenan y se les da salida a medida que el mercado los

demanda. Las máquinas están diseñadas para realizar la mayor parte del trabajo

físico y los operarios las complementan. Por ejemplo, la fabricación de

automóviles.

3. Producción continua. Es la modalidad más compleja y refinada de la tecnología

de producción, ya que el flujo de trabajo está mecanizado en su totalidad. Como

el proceso no se interrumpe, tampoco hay inicio y final. Los operarios no forman

parte del proceso porque la maquinaria efectúa todo el trabajo. Se limitan a leer

cuadrantes, a reparar las máquinas que se descomponen y a supervisar el proceso

de producción. Por ejemplo, una refinería de petróleo o una planta nuclear.

Figura 10: Procesos de producción (Woodward, 1965)

La complejidad tecnológica indica el nivel en que la tecnología interviene en la

producción. La tecnología más compleja es el proceso continuo donde lo único que

deben hacer los trabajadores es controlar las máquinas. La menos compleja es la

producción por unidad o en pequeños lotes, donde los trabajadores son el factor

productivo más importante.

37

Figura 11: Características estructurales de la tecnología (Woodward. 1965)

Las características estructurales de cada tipo de tecnología de producción se describen

en la figura 11. El estudio distinguía dos tipos de relaciones entre tecnología y

estructura. El primer tipo se basa en relaciones lineales. Las medidas estructurales, tales

como el número de niveles jerárquicos (+), la relación entre el número de directivos y el

número total de empleados (+), el tramo de control del director general (+), la relación

entre la mano de obra directa y la indirecta (+), el grado de intensidad de trabajo (‒) y el

coste de operación (‒) varían en forma lineal con la complejidad tecnológica (medida en

sus tres niveles). El signo (+) o (‒) que figura a continuación de cada variable indica si

la variación es directa (+) o inversa (‒) en relación con la complejidad tecnológica. Un

segundo tipo de relaciones es curvilíneo. Estas relaciones estructurales, tales como el

tramo de control del supervisor, la formalización, la centralización y la comunicación

escrita, se relacionan con la complejidad tecnológica, obteniendo una curva en forma de

U invertida. Los resultados más significativos señalan, pues, que las empresas que

alcanzaban éxito en los grupos de producción por unidad y pequeños lotes y producción

continua tienden a adoptar formas organizativas de tipo orgánico, mientras que en la

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mayor parte de las empresas en grandes lotes y en masa con éxito su estructura era

mecánica (Woodward. 1965). La relación entre estructura y tecnología influye

directamente en el desempeño. Las empresas de desempeño deficiente tienden a

desviarse de la forma estructural correcta, adoptando a menudo una estructura idónea

para otro tipo de tecnología. A este argumento de que la tecnología determina la

estructura se le conoce como ‘imperativo tecnológico’.

2.2. PROCESO JERÁRQUICO DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

El proceso de planificación estratégica varía mucho de una empresa a otra, pero

conceptualmente es muy sencillo: una vez tomada la decisión de desarrollar una

planificación estratégica, los directivos de todos los niveles de la jerarquía se ponen de

acuerdo sobre un plan de acción integral y detallado para los próximos años11. Un

enfoque eficaz consiste en concebirlo como una serie de reuniones en las que el

presidente ejecutivo y la alta dirección tratan de llegar a un consenso sobre las metas

(objetivos) y las estrategias que han de llevar a cabo. Inicialmente, sólo un pequeño

grupo de altos ejecutivos se ve envuelto en el proceso; luego intervienen los directores

generales. Con el tiempo el proceso llega a comprometer a todos los directivos y

gerentes involucrados de forma directa en el desarrollo de la estrategia (Vancil y

Lorange, 1975).

La planificación estratégica jerárquica no es un proceso ascendente ni descendente, sino

que se trata de un proceso interactivo e iterativo que requiere la participación de los

altos directivos de la empresa, que enuncian objetivos desde arriba, e igualmente,

necesita la colaboración de los directivos de los niveles de negocio y funcionales para

proponer acciones más específicas (Vancil y Lorange, 1975). Se pretende que los

directivos de los diferentes niveles se involucren activamente en el proceso de

planificación, para centrar su atención en los aspectos importantes, ya que, de lo

contrario, tienden a preocuparse excesivamente de los problemas inmediatos (Cohen y

Cyert, 1973), tomando decisiones tácticas (a corto plazo) que pueden deteriorar la

competitividad de la empresa a medio y largo plazo.

El proceso de planificación solo puede ponerse en práctica mediante un proceso de

comunicación que será de tipo interactivo e iterativo (repetitivo). La alta dirección

formula los objetivos y se los comunica a los diferentes negocios (divisiones) quiénes

aportarán sugerencias. A continuación, desde el nivel corporativo, en un proceso de

arriba abajo, se comunicarán las estrategias y los planes tácticos necesarios para el logro

de los objetivos. Estas estrategias y planes tácticos descienden hasta el nivel funcional.

Posteriormente, en un proceso ascendente, los gerentes de los diferentes niveles

proponen sugerencias al nivel corporativo. Finalmente, la alta dirección toma la

iniciativa en la formulación de los presupuestos, que una vez revisados por las

divisiones (unidades de negocio) y los respectivos departamentos funcionales regresan a

la alta dirección para que su aprobación (figura 12).

11 Todo ello sin olvidar que en muchas empresas las responsabilidades de la planificación se asignan a

oficinas de planificación, que a menudo no incluyen a la alta dirección ni a los directivos de las unidades

de negocio (Reid, 1989).

39

Figura 12: Modelo de planificación estratégica (Lorange, 1978)

Determinar cómo deben fijarse y comunicarse los objetivos (metas) y hasta qué punto

deben ser más o menos específicos es una parte importante del diseño del sistema de

planificación jerárquico (Lorange y Vancil, 1976).

Los objetivos12 se establecen para la empresa como un todo y deben ser formulados por

la alta dirección teniendo en cuenta las recomendaciones de los directivos de las

divisiones. En una pequeña empresa es el empresario quien los determina. Una vez

formulados los objetivos para la corporación, la asignación de objetivos (metas) a los

siguientes niveles sigue un proceso jerárquico (Simon, 1964b), que consiste en

desagregar los objetivos amplios y generales de la corporación en objetivos más

concretos y específicos para cada unidad de negocio, departamento funcional o sección

departamental.

La alta dirección asigna a los directivos de las unidades de negocio los objetivos que

deben alcanzar cada una de ellas. Esta desagregación de los objetivos no la realiza la

alta dirección aisladamente, sino que recaba la colaboración de los directivos de las

12 Wrapp (1967) considera que un buen director debe evitar hacer declaraciones precisas de sus objetivos

a la empresa. La razón principal es que le resulta imposible establecer unos objetivos concretos válidos

para un período futuro de cierta duración. Las condiciones del entorno cambian continua y rápidamente,

lo que obliga a cambiar la estrategia de la empresa para adaptarse a esos cambios. En estas circunstancias,

como lo demuestra Kiesler (1971) en condiciones de laboratorio, cuanto más explícita sea la estrategia

anunciada, más difícil resulta convencer a la organización del cambio de objetivos exigido por las nuevas

necesidades. Wrapp (1967) también defiende que cuanto más concretos sean los objetivos, menores son

las posibilidades de actuación práctica de un subordinado. Esta reducción del campo de trabajo significa

reducir el espacio disponible para practicar la iniciativa propia y albergar la corriente de las ideas que

surgen en esa sección de la organización. Por el contrario, Andrews (1981) considera que la estrategia

(incluye los objetivos) se ha de explicitar y que la razón principal es que de esta manera se identifican las

áreas de indecisión y se las somete a una disciplina lógica. Hacer la estrategia lo más deliberada posible

permite a los directores saber lo que realmente están haciendo.

40

unidades de negocio y, siempre que sea posible, debe llegar a un consenso con ellos13.

En una empresa no diversificada la colaboración se plantea en relación al director y los

jefes de los departamentos (Lorange y Vancil, 1976).

Es importante proporcionar una definición operativa para cada objetivo, así como los

pasos a seguir para evaluar el progreso realizado. Sólo cuando todos los directivos,

desde el presidente hasta los gerentes y jefes de sección, sean conscientes de los

resultados que deben lograr en sus áreas de responsabilidad, se podrá considerar que el

proceso se ha completado.

La alta dirección de una empresa diversificada es la responsable de formular la

estrategia corporativa. Para ello, debe contar con la colaboración directa de los

directivos de las divisiones y directa o indirecta ‒según los casos‒ de los directivos

funcionales.

Los responsables estratégicos en el nivel de negocio14 son los directivos de las

divisiones, ya que en la mayoría de las empresas las unidades de negocio se denominan

divisiones ‒en una empresa no diversificada, el nivel de negocio y el nivel corporativo

son iguales‒. Así pues, a los directivos de las divisiones les compete formular las

estrategias de las unidades de negocio de acuerdo con las directrices impuestas por la

estrategia corporativa. Basándose en la información corporativa, cada unidad de negocio

debe desarrollar su propia estrategia, en términos cuantitativos y cualitativos; para ello

analiza el entorno relacionado con su línea particular de productos y mercados15. Al

mismo tiempo lleva a cabo un análisis interno que le permita descubrir aquellas áreas

que han tenido problemas o que han logrado el éxito en el pasado, con el propósito de

diagnosticar los obstáculos y las oportunidades estratégicas. Finalmente, a la luz de

estos análisis internos y externos, la unidad de negocio determinará dónde existe una

ventaja competitiva (Cohen y Cyert, 1973). Este análisis debe proporcionar un conjunto

de acciones estratégicas interrelacionadas (programas) recomendadas por cada unidad

de negocio para alcanzar las metas y objetivos propuestos.

Por lo general, la principal responsabilidad en la formulación de la estrategia en las

áreas funcionales se delega a los directores de cada departamento, a menos que el

responsable de la unidad de negocio decida tener una participación más directa. La

responsabilidad de los directivos funcionales consiste en desarrollar programas que

13 Lorange y Vancil (1976) consideran que los directores de los departamentos funcionales no necesitan

conocer los objetivos del director general, ya que éste únicamente desea que se le recomienden los

mejores programas para su aprobación.

14 Una unidad de negocio es una entidad autónoma que tiene sus propios departamentos funcionales y

opera en un determinado mercado.

15 La tarea de detectar los cambios detallados del entorno de la gran empresa es demasiado difícil para

que sea realizada solamente por la dirección general. Los directores de división deberán, por lo tanto,

estudiar el entorno externo que pueda ser relevante para sus áreas respectivas. En estas circunstancias, lo

normal es que la dirección general ofrezca solamente algunas suposiciones, fundamentalmente

previsiones económicas (Lorange y Vancil, 1976).

41

ayuden a lograr los objetivos propuestos para el departamento16, al tiempo que apoyan

la estrategia de la unidad de negocio y su enfoque competitivo. Además, los directores

de los departamentos funcionales suministran la mayor parte de la información que

posibilita la formulación de estrategias realistas y alcanzables por parte de los directores

generales de los niveles de negocio y corporativo (Hill y Jones, 1998). Al formular la

estrategia, es deseable que el responsable de un departamento funcional trabaje

estrechamente con los subordinados clave y a menudo se relacione con los responsables

de otras áreas funcionales y el responsable del negocio (Thompson y Strickland, 1999).

Si las divisiones son fuertes y autosuficientes, los directores funcionales están

involucrados de forma directa en el desarrollo de las estrategias de sus departamentos

para apoyar cada unidad de negocio. Después, su papel se minimiza y consiste

únicamente en resolver inconsistencias menores. Ahora bien, cuando varios negocios

comparten recursos funcionales centralizados, el director funcional puede necesitar

analizar los programas de acción propuestos para las diferentes divisiones, y promover

la aceptación o rechazo de éstos. Si el programa de una unidad de negocio no es

aceptable porque contiene compromisos inadecuados o irreales en algún área funcional,

el director de esa función manifestará su desacuerdo. Tales desacuerdos deberán ser

resueltos a través de discusiones bilaterales entre directivos funcionales y de la unidad

de negocio. Sin embargo, cuando no se llega a un acuerdo, el problema asciende en la

jerarquía organizativa hasta que finalmente es resuelto (Vancil, 1982).

Los directores de departamento proponen los programas de acción, pero los filtra el

director de división para que finalmente la alta dirección de la corporación con su

perspectiva de conjunto sea quien determine los programas y objetivos para los

diferentes niveles (Lorange y Vancil, 1976).

En la práctica, los aspectos financieros y cuantitativos de la planificación funcional se

van detallando progresivamente a medida que continúa el proceso de programación y

culminan en unos planes muy específicos que constituyen el presupuesto operativo para

cada división y departamento (Lorange y Vancil, 1976).

Finalmente, la asignación de recursos a nivel corporativo comienza con la

determinación del total de fondos disponibles para apoyar los programas de acción. Esto

se hace deduciendo del total destinado para inversiones aquellos fondos que son

requeridos para cumplir obligaciones legales o compromisos previos con un proyecto de

ejecución. Destinar los fondos restantes requiere (Hax y Majluf, 1984): a) reunir y

clasificar toda la información presentada por las unidades de negocio y las funciones, b)

analizar la coherencia entre el papel estratégico asignado a una unidad de negocio y a

las funciones y a la solicitud de fondos, c) analizar sus indicadores económicos y el

potencial de los programas propuestos para crear valor, d) hacer una asignación final de

recursos para los años venideros y e) desarrollar medidas de ejecución para controlar los

programas de acción.

3. ESTRATEGIA DELIBERADA VERSUS EMERGENTE

16 En la mayor parte de las empresas los departamentos funcionales desempeñan papeles iguales al de la

división (Hagerty y Hoffman, 1987).

42

El modelo de planificación estratégica tradicional se basa en la secuencia

objetivos‒decisiones‒recursos: a) se formulan los objetivos para el nivel organizativo

considerado; b) se delimitan las decisiones para alcanzarlos y c) se presupuestan los

recursos necesarios para implantarlas. Esta lógica parte de ciertos supuestos sobre el

entorno y la naturaleza de la competencia. Así, se supone que el mundo de la competencia

es previsible y que pueden trazarse sobre él senderos definidos que lo cruzan, de modo

muy similar a una red de autopistas sobre un mapa de carreteras. Atribuye una cierta

estabilidad a la propia empresa. Se espera que los valores y las necesidades de la empresa

no se modificarán en el horizonte de planificación, y que los objetivos que establece

parecerán tan deseables de cerca como de lejos. Además, se supone que, una vez que el

objetivo y los cursos de acción para alcanzarlo estén ordenados, los directivos pueden

reunir los recursos necesarios dentro del marco temporal preciso y convertirlo en aquello

que sea adecuado. Finalmente, se cree que la responsabilidad del éxito de la empresa

descansa principalmente sobre la alta dirección, quien toma las decisiones importantes y

las impone a la empresa (Hayes, 1985). Ahora bien, esta planificación estratégica

proyectada nunca se pone en marcha en su totalidad, es decir, una parte no se realiza. En

relación con este asunto, Mintzberg (1987a) sugiere que sólo se materializa entre un 10 y

un 30 por ciento de la estrategia proyectada.

La planificación estratégica convencional ignora el hecho de que las estrategias pueden

provenir del interior de una organización sin seguir ningún plan formal. Fue Lindblom

(1959) el primero en sugerir que la toma de decisiones no es un proceso ordenado y

controlado, sino desorganizado, donde los implicados tratan de hacer frente a un mundo

demasiado complejo. Las decisiones se toman más para resolver problemas que para

explotar oportunidades, sin tener en consideración los objetivos fundamentales ni tan

siquiera los vínculos entre las distintas divisiones. En ese proceso participarán muchos

actores, pero sin estar coordinados por una autoridad central. En el mejor de los casos

los actores se embarcan en un proceso informal de adaptación mutua. Acorde con este

planteamiento, Wrapp (1967) considera que las estrategias de la empresa van surgiendo,

con el tiempo, de entre una combinación indescriptible de decisiones operativas. Así

pues, la serie de decisiones es la que revela la pauta de orientaciones útiles para los

diferentes niveles de la empresa. En este sentido, las estrategias emergentes son las

respuestas desarrolladas para hacer frente a circunstancias imprevistas; surgen desde el

interior de la organización sin una planificación previa. Estas estrategias pueden florecer

siempre que las personas tengan la capacidad de aprender y cuenten con los recursos

necesarios.

La estrategia emergente fomenta el aprendizaje. Las personas ejecutan las acciones de

una en una y reaccionan ante ellas, con lo que se van formando pautas o modelos de

comportamiento (Mintzberg, 1987a). Los directivos aprenden lo que funciona mediante

el método de prueba y error. No es posible aprender sin actuar, tal y como lo refleja la

experiencia de Honda en el mercado estadounidense de motocicletas (Pascale, 1984).

Cuando dos directivos de Honda, procedentes de Japón, llegaron a Los Ángeles a

finales de 1958 con la intención de comercializar motocicletas en Estados Unidos, su

planteamiento original (estrategia proyectada) era concentrarse en la venta de los

modelos de 250 y 350 centímetros cúbicos para adentrarse en el segmento tradicional

norteamericano de motos de grandes cilindradas: pandillas de jóvenes contestatarios que

vestían cazadoras de cuero, manifestaban un espíritu libre y, en algunos casos,

43

resultaban violentos. Honda no se había planteado comercializar en este mercado la

supercub de 50 centímetros cúbicos, que tanto éxito había alcanzado en Japón, al

considerar que este modelo no se ajustaba al mercado estadounidense, donde todo era

más grande y más lujoso que en Japón. La supercub era una motocicleta económica,

segura, fácil de conducir y con el aspecto de una bicicleta.

Sin embargo, las ventas de motos de gran cilindrada fueron bajas. Además, estos

modelos sufrieron varios problemas mecánicos, tales como fugas de aceite y fallos en el

embrague. Todo ello porque en Estados Unidos las motos se utilizaban en

desplazamientos más largos y se conducían a mayor velocidad que en Japón. Parecía

como si la estrategia de Honda fuera a fracasar.

Al mismo tiempo, los directivos de Honda, debido a problemas presupuestarios,

utilizaban la supercub para trasladarse en el interior de Los Ángeles. Estas motocicletas

de 50 centímetros cúbicos llamaron mucho la atención de los angelinos. Un día los

directivos de Honda recibieron una llamada de Sears Roebuck, que deseaba vender este

modelo en sus tiendas a clientes que no fueran fanáticos de las motos. No aceptaron la

propuesta por temor a deteriorar la imagen de la empresa en el mercado tradicional de

motos, que podía asociar la marca con pequeñas máquinas ‘inútiles’. Al final, estos

directivos, debido al fracaso que estaban cosechando los modelos Honda de gran

cilindrada, aceptaron distribuir las supercubs en Estados Unidos a través de tiendas de

deportes. Lo demás es historia. Honda encontró un segmento de mercado intacto, que

resultó ser enorme: los norteamericanos que nunca había poseído una motocicleta y la

utilizaban para desplazamientos cortos dentro de la ciudad. También encontró un nuevo

canal de distribución: los minoristas generales, en vez de los distribuidores

especializados en motocicletas de grandes cilindradas. En 1964, aproximadamente, una

de cada dos motocicletas vendidas en Estados Unidos era una Honda (Pascale, 1984).

Pues bien, los directivos de Honda sólo tomaron una decisión correcta: aprender de

primera mano, ya que cometieron casi todos los errores imaginables hasta que el propio

mercado les mostró la fórmula correcta (Mintzberg, 1987a). En realidad, la estrategia

proyectada de Honda fue casi un desastre. La estrategia realizada surgió, no sólo de la

planificación (estrategia deliberada), sino fundamentalmente de acciones no

planificadas (estrategia emergente) llevadas a cabo en respuesta a circunstancias no

previstas.

44

Figura 13: Estrategia deliberada y emergente (Mintzberg y Waters, 1985)

De esta forma, la estrategia es más de lo que una empresa planifica hacer; realmente es

lo que lleva a cabo (figura 13). Con base en este principio, Mintzberg (1978) ha

definido la estrategia como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”. El

modelo lo constituye un proceso de estrategia deliberada y de estrategia emergente (no

planificada). La estrategia suele surgir no sólo por acciones proactivas planificadas, sino

también mediante respuestas reactivas a circunstancias imprevistas. Tanto la

planificación deliberada como el aprendizaje emergente son necesarios para el éxito de

la empresa.


BASADO EN LOS RECURSOS (O BOTON–UP)

El enfoque de recursos es un modelo de abajo arriba (botton‒up) integrado en la

formulación de la estrategia de producción, que considera que lo importante es cómo se

compite más que dónde se compite, es decir, centra su atención en los recursos que tiene

la fábrica. Este aspecto ya lo recogía Skinner (1974), al considerar que “la elección de

los aspectos a destacar no se puede hacer sin tener en cuenta la fabricación actual, ya

que un conjunto dado de instalaciones, sistemas y cualificaciones del personal sólo

puede hacer bien ciertas cosas dentro de un período de tiempo determinado”.

4.1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

Las primeras investigaciones empíricas en el campo de la Organización Industrial (OI)

comparaban las rentabilidades medias de distintas industrias, tratando de encontrar

diferencias significativas asociadas con su estructura. Una hipótesis central de estos

estudios es que el aumento en la concentración de la oferta tiende a incrementar la

rentabilidad media de la industria al facilitar, por ejemplo, la colusión entre las

empresas instaladas. Esa rentabilidad elevada persiste en la medida en que existan

barreras a la entrada que impidan un aumento en el número de competidores.

45

El instrumento fundamental de la Organización Industrial (OI) para explicar la

rentabilidad económica es el llamado paradigma estructura‒conducta‒resultados (ECR).

En su formulación tradicional (Mason, 1939; Bain, 1951, 1956), postula una dirección

básica de causalidad. La estructura de la industria viene definida como un conjunto de

características relativamente estables, tales como el número de compradores y

vendedores, la diferenciación del producto, la integración vertical, la diversificación, la

estructura de costes o las barreras de entrada, entre otras. La estructura afecta la

conducta que siguen las empresas en la fijación de precios, la investigación e

innovación, la estrategia de producto y los gastos de publicidad, tácticas legales o

inversiones en planta. A su vez, la conducta de las empresas influye en los resultados

que obtienen: eficiencia, equidad, rentabilidad o crecimiento, entre otros. En el origen,

la mayoría de los investigadores han abordado el estudio de la estructura de la industria

y sus vínculos directos con los resultados alcanzados. Utilizando el enfoque ECR, las

décadas de los cuarenta y los cincuenta fueron testigos de una amplia variedad de

estudios que trataban de documentar y medir el vínculo entre los rasgos estructurales de

una industria y los resultados empresariales (Armentano, 1999). En conjunto, estas

investigaciones permitieron hacer recomendaciones sobre políticas públicas. Y es que el

objetivo de la OI no es ayudar a las empresas a competir, sino ayudar a los responsables

de las políticas industriales a entender cómo compiten las empresas para, así, regular

correctamente las conductas permitidas en la industria. Se supone que si el resultado de

una industria particular fuera suficientemente malo, se justificaría la acción legal, ya sea

para cambiar la conducta que genera la estructura o, si fuera necesario, para cambiar la

estructura misma (Eriksen y Knudsen, 2003).

El paradigma ECR, dominante hasta los años sesenta, considera que si los mercados

estaban estructurados competitivamente, entonces el proceso de mercado llegaría a una

situación por la que el precio, el coste marginal y el mínimo coste medio serían todos

iguales. La OI no profundiza en la conducta de las empresas, ya que acepta

implícitamente que persiguen el mismo objetivo y se adaptan de forma más o menos

pasiva a la estructura de la industria (Jacquemin, 1987). En consecuencia, minimiza la

discrecionalidad de las empresas, cuyos comportamientos y resultados están

estructuralmente determinados. Por tanto, la OI señala la estructura de la industria a la

que pertenece la empresa como el principal determinante de su rentabilidad (McGee,

1988).

Si bien el paradigma ECR en su versión clásica únicamente admitía relaciones

unidireccionales entre las variables, más adelante se introdujo un elemento dinamizador

al admitirse la posible existencia de retroalimentaciones (Scherer y Ross, 1990; Tirole,

1988; Jacquemin, 1987). Estas retroalimentaciones entre variables se deben a que: 1) las

conductas de las empresas pueden modificar la estructura de las industrias en las que

compiten mediante procesos de concentración o creación de barreras de entrada, entre

otros; 2) los resultados obtenidos en un momento pueden determinar la conducta de la

empresa en el futuro; dicho de otro modo, los comportamientos de las empresas están

condicionados por los resultados obtenidos en el pasado, y 3) los resultados obtenidos

pueden igualmente afectar a la estructura de la industria; por ejemplo, los beneficios

extraordinarios pueden atraer la entrada de nuevas empresas.

El concepto de estructura de la industria ha sido introducido en el campo de la dirección

estratégica con pocas modificaciones (Jemison, 1981), para aplicarlo a la formulación

46

de la estrategia competitiva (McWilliams y Smart, 1993). La publicación en 1980 del

libro Competitive Strategy de Michael Porter cambió de manera radical el enfoque hacia

la industria y el análisis competitivo. Porter (1985) considera que la selección de la

estrategia competitiva se apoya en dos aspectos centrales: a) el atractivo de la industria

desde la perspectiva de la rentabilidad, que viene determinada por cinco fuerzas

(amenaza de nuevos entrantes, poder negociado de los proveedores, poder negociador

de los clientes, productos sustitutivos y rivalidad de las empresas instaladas) y b) la

posición que la empresa ocupa dentro de la industria. De ello depende si su rentabilidad

estará por encima o por debajo del promedio. Los dos aspectos son dinámicos, ya que

de manera constante cambia el atractivo de la industria y la posición competitiva.

El criterio básico para obtener una posición favorable en la industria es la ventaja

competitiva sostenible, que emana fundamentalmente del valor que la empresa logra

crear para sus clientes. El valor es lo que el cliente está dispuesto a pagar. Un valor

superior se obtiene al ofrecer precios más bajos que la competencia por productos

equivalentes o al ofrecer productos especiales que compensan con creces un precio más

elevado. Existen, por tanto, dos tipos de ventaja competitiva: liderazgo en coste y

diferenciación.

Los dos tipos de ventaja competitiva básicos combinados con el ámbito (todo el

mercado o un segmento) en que la empresa intenta obtenerlas, dan origen a tres

estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. El

concepto de estrategia genérica se apoya en la idea de que la ventaja competitiva

constituye la esencia de cualquier estrategia. Contentar a todo el mundo es sinónimo de

mediocridad estratégica y de una rentabilidad por debajo de la media, porque a menudo

significa que no existe en absoluto una ventaja competitiva (Porter, 1985). Así pues, el

modelo de Porter contempla la ventaja competitiva como el objeto de la estrategia, es

decir, como la variable dependiente (Reed y Defillippi, 1990). La estrategia competitiva

persigue el logro de una ventaja competitiva que sustente una posición favorable frente

a las fuerzas que rigen la competencia en la industria.

El sistema de Porter omite que las empresas no pueden mantener sistemáticamente

ventajas competitivas analizando el sector, al estar la información al alcance de todos

los competidores. De igual forma, la estructura de cada sector refleja en cada momento

la pujanza de su líder, y jugar de acuerdo con las reglas del líder suele ser un suicidio

competitivo (Hamel y Prahalad, 1989). En la época actual, se considera que los

recursos17 son una base más sólida de la ventaja competitiva, por lo que pasan a formar

parte de la propia estrategia, que, a su vez, se convierte en la variable dependiente (Reed

y Defillippi, 1990). El enfoque basado en los recursos (reource‒based view, RBV) tiene

su origen reconocido en Penrose (1959), fue acuñado por Wernerfelt (1984) y divulgado

por Barney (1991). Este enfoque considera que los buenos resultados de una empresa se

deben a la heterogeneidad de recursos que posee (Penrose, 1959) y a la existencia de

mecanismos de aislamiento (Rumelt, 1984) que impiden su réplica por parte de los

competidores. Por tanto, bajo ciertas condiciones la empresa puede obtener ventajas

competitivas desplegando los recursos que están bajo su control, ya que la información

17 La perspectiva de recursos (resource‒based view, RBV) tiene su origen reconocido en Penrose (1959),

fue acuñado por Wernerfelt (1984) y divulgado por Barney (1991).

47

resultante no está al alcance de sus competidores. Desde este punto de vista, cada

empresa es heterogénea (Wernerfelt, 1984), ya que está integrada por un conjunto único

de recursos sobre los que es posible construir una ventaja competitiva. Por tanto, se

puede concluir que, si el concepto de recurso es la clave para competir con garantías en

el mercado, entonces lo más relevante no es dónde se compite, sino cómo se compite

(Stalk et al., 1992). Para ello la empresa debe conocer qué puede hacer bien y

comprender cómo sobrevivir y crecer haciéndolo bien. La concepción de la empresa en

términos de lo que es capaz de hacer, si bien limita sus actuaciones al despliegue de los

recursos que están bajo su control, también es cierto que proporciona una base más

duradera para la ventaja competitiva que una definición basada en el posicionamiento

dentro del sector (Grant, 1991), permitiéndole obtener beneficios superiores al

promedio. De acuerdo con este enfoque, las diferencias en los beneficios de las

empresas se deben, sobre todo, a sus recursos, más que a las características estructurales

del sector (Rumelt, 1991).

En enfoque de recursos si bien estaba consolidado, su investigación se caracteriza por

una gran confusión en el uso de los términos, no siendo utilizados siempre los mismos o

con el mismo significado (Priem y Butler, 2001). Así, por ejemplo, se utilizan los

términos competences (Prahalad y Hamel, 1990), strategic assets (Amit y Schoemaker,

1993) o capabilities (Richardson, 1972; Lieberman y Montgomery, 1998) con el mismo

significado. Barney (1997) utiliza únicamente el término resources, pero considera que

competences, capabilities y resources son sinónimos. Otros plantean que es necesario

distinguir los resources de las capabilities (Grant, 1991), pero tampoco existe

unanimidad respecto a su contenido. Helfat y Winter (2011) consideran que, a lo largo

del tiempo, el término capability ha ido haciendo referencia a diferentes aspectos. En

suma, existe una gran confusión terminológica.

En este trabajo, con objeto de concretar y clarificar el uso de los términos, además de

utilizar indistintamente los términos capabilities y competences, adoptamos la jerarquía

establecida por Wang y Ahmed (2007) para delimitar las diferentes fuentes de la ventaja

competitiva. Así, nuestra reflexión se enmarca en un contexto teórico que diferencia

entre assets, ordinary capabilities, core capabilities y dynamic capabilities.

Los recursos pueden ser clasificados en dos amplias categorías (Collis y Montgomery,

1995): activos y capacidades. Un activo es un gasto previo que generará un beneficio

futuro probable. Los activos pueden ser clasificados en tangibles e intangibles. Los

activos tangibles tienen un soporte físico e identificable, y están recogidos en el balance

de situación de una empresa. Básicamente, se clasifican en: a) activo corriente (o

circulante): recursos que generalmente se consumen o se venden en el término de un

año, tales como existencias y cuentas por cobrar y b) activo no corriente (o fijo):

recursos con una vida útil superior a un año, tales como instalaciones y equipos. El

activo fijo se consume a lo largo de múltiples ejercicios fiscales, por lo que se debe

amortizar y repartir su coste de adquisición de una forma razonable y sistemática en

varios años sucesivos.

Los activos intangibles no tienen un soporte físico, y difícilmente se pueden identificar

y cuantificar, ya que se apoyan en el conocimiento. Suelen tener profundas raíces en la

historia de la empresa y han ido acumulándose con el transcurso del tiempo. Estos

activos permanecen invisibles, al no estar recogidos en los estados financieros de las

48

empresas. En algunos casos, y de forma temporal, ya que deben ser amortizados, se

incluyen en el fondo de comercio y en los gastos de investigación y desarrollo. Entre los

activos intangibles destacan las patentes, los secretos industriales, la marca, la

reputación, el capital humano o el conocimiento, entre otros. Esta exclusión o

infravaloración de los recursos intangibles del balance permite explicar la gran

divergencia entre el valor de la empresa expresada en el balance (valor en libros o valor

contable) y su valor de mercado. Por ejemplo, en 2012 Boeing tenía una ratio valor de

mercado/valor contable de 15,4 y Amazon de 10,88.

Los activos intangibles se apoyan en el conocimiento, que, para Drucker (1993), es el

recurso por excelencia y no un recurso más. Por tanto, permiten obtener sinergias, ya que

el conocimiento posee tres características que las sustentan (Itami y Roehl, 1987): puede

ser utilizado simultáneamente, no se deteriora con el uso y es posible combinar

conocimientos conocidos para obtener nuevo conocimiento.

Un activo es algo que la empresa posee. Una capacidad18 es algo que la empresa hace.

Los activos por sí mismos no producen valor para los clientes. Deben interactuar

coherentemente para crear una capacidad organizativa (Grant, 2013). Las capacidades

denotan aquello en lo que la empresa es experta y los clientes consideran valioso. Una

capacidad es un conjunto de activos trabajando juntos coordinados por el capital

humano de la empresa (Amit y Schoemaker, 1993; Lieberman y Montgomery, 1998).

En este sentido, la capacidad es un recurso más complejo que cualquiera del resto de

activos individuales, aunque solo sea porque combina varios de ellos. Igualmente, un

componente esencial de toda capacidad es el conocimiento, en gran parte de naturaleza

tácita y que forma parte del capital humano responsable de coordinar los activos. Ahora

bien, la capacidad reside no tanto en los individuos como en la forma en la que estos

interactúan, cooperan y toman decisiones dentro de la organización (Hill y Jones, 2009).

En suma, la capacidad es una habilidad colectiva de la organización para llevar a cabo

de forma eficiente algún tipo específico de actividad que los clientes consideran valiosa.

En general, las capacidades se integran jerárquicamente de abajo hacia arriba en los

diferentes departamentos funcionales. Ahora bien, no pueden integrarse directamente,

sino que, para hacerlo, requieren la implicación de las personas (capital humano), por lo

que involucran complejos modelos de coordinación entre personas, así como entre

personas y otros activos. Es la integración jerárquica lo que genera una capacidad

(Grant, 1991).

La distinción entre activos y capacidades es crítica para comprender lo que genera una

ventaja competitiva. Una empresa puede tener activos valiosos y exclusivos (por

18 Penrose (1959) consideraba que “los factores esenciales en el proceso de producción no son los

recursos en sí, sino los servicios que tales recursos rinden. Los servicios que rinden los recursos son una

función del modo en que se emplean; el mismo recurso, empleado para fines diferentes o de manera

diferente y en combinación con tipos o cantidades diversas de otros recursos, rinde servicios también

diferentes. La distinción básica entre recursos y servicios no radica en su duración relativa; reside más

bien en el hecho de que los recursos consisten en un conjunto de servicios potenciales, y en su mayoría

pueden ser definidos independientemente de su uso, mientras que los servicios no pueden ser así

definidos, puesto que la misma palabra servicio implica ya una función, una actividad”. El concepto de

servicio de Penrose coincide con nuestra idea de capacidad.

49

ejemplo, una patente), pero, a menos que tenga la habilidad de usarlos coordinadamente

de manera efectiva, quizá no pueda crear una ventaja competitiva. También es

importante reconocer que es posible que una empresa no necesite activos exclusivos y

valiosos para desarrollar una capacidad mientras tenga habilidades organizativas que

ningún otro competidor posee (Hill y Jones, 2009). Los activos no son productivos por

ellos mismos (Grant, 2013). Necesitan trabajar juntos para crear una ventaja

competitiva; puede que ninguno sea superior, pero es su mejor uso coordinado lo que

produce buenos resultados (Penrose, 1959; Collis y Montgomery, 1995). Los activos

son la fuente de las capacidades (Grant, 1991). Desde la perspectiva de los recursos,

existen dos tipos de capacidades: operativas y nucleares.

Cuando las capacidades necesarias para participar en una industria están al alcance de

los competidores, no proporcionan una ventaja competitiva sostenible, como mucho

temporal, y suelen llamarse, entre otras denominaciones, capacidades operativas (Helfat

y Winter, 2007), ordinarias (Teece, 2014) o estáticas (Collis, 1994). Estas capacidades

representan una paridad competitiva o apuesta mínima eficiente para permanecer en el

mercado (Hamel y Prahalad, 1994), y pueden llegar a ser consideradas las mejores

prácticas del sector. Las capacidades operativas se identifican con rutinas organizativas o

como un conjunto de rutinas trabajando coordinadamente (Winter, 2003). Ahora bien,

las mejores prácticas no proporcionan una ventaja competitiva (Nelson, 2003). La empresa

debe decidir si compra en el mercado o desarrolla internamente estas capacidades: son

valiosas pero abundantes, y son fácilmente transferibles de una empresa a otra.

Las capacidades que proporcionan una ventaja competitiva sostenible se denominan

capacidades (competencias) nucleares (Grant, 1991). En general, las capacidades

nucleares contienen elementos que son idiosincrásicamente sinérgicos, inimitables e

incontestables (Langlois y Robertson, 1995). Es decir, se combinan entre ellos para

generar unos resultados que son únicos y más valiosos que los resultados que se obtendrían

de dichos elementos por separado, no pueden duplicarse y no son susceptibles de

compraventa en el mercado. La naturaleza no comercializable de las capacidades nucleares

implica que deben formarse internamente a través de un aprendizaje continuo, lo que

puede llevar años (figura 14).

Figura 14: Tipos de recursos

De acuerdo con Prahalad y Hamel (1990), una capacidad (competencia) nuclear

(distintiva o esencial) coordina habilidades de producción e integra múltiples

tecnologías para aplicarlas a una amplia gama de productos, por lo que atraviesa no sólo

los límites de las funciones y departamentos tradicionales, sino incluso los límites de los

50

negocios (Hamel y Prahalad, 1994). Dado que la inversión, la asunción de riesgos y el

horizonte temporal necesarios para conseguir el liderazgo en una capacidad nuclear son, a

menudo, superiores a los activos y capacidades de un negocio (o división), algunas

capacidades nucleares no se desarrollan sin el apoyo directo de la empresa. En

consecuencia, la batalla por las capacidades nucleares no se produce entre dos productos,

ni siquiera entre dos negocios, sino entre empresas (Hamel y Prahalad, 1994). En este

sentido, las capacidades nucleares son el nexo común de las unidades de negocio

existentes y el motor para el desarrollo de nuevos negocios. Por tanto, el adalid de la

estrategia basada en las capacidades nucleares es el CEO (Stalk et al., 1992). La habilidad

del CEO en combinación con otros recursos de la empresa puede proporcionar una ventaja

competitiva sostenible (Mahoney, 1995; Teece, 2007)

Las capacidades nucleares representan una forma colectiva de solucionar problemas,

evolucionan en el tiempo mediante un proceso de aprendizaje y representan una forma

distinta y superior de combinar y asignar activos (Ambrosini y Bowman, 2009). En

consecuencia, las capacidades nucleares limitan las opciones estratégicas, al menos en el

corto plazo. El éxito competitivo se apoya en los procesos y estructuras ya establecidas, así

como en la experiencia obtenida en períodos previos (Teece y Pisano, 1994). Las

capacidades nucleares surgen en definitiva del aprendizaje, de los recursos y de la propia

historia de la organización, lo que acarrea una dependencia de la trayectoria seguida por la

empresa.

Figura 15: Capacidades nucleares

Las capacidades nucleares permiten la fabricación de componentes estratégicos

(módulos) que, en combinación con otros componentes fabricados por la propia

51

empresa o adquiridos en el mercado, dan lugar a diferentes productos (figura 15). Por

tanto, como norma general, la empresa tiene que diseñar y fabricar internamente los

componentes estratégicos, incluso aunque sea a un coste comparativamente

desventajoso (Fruin, 1997), con objeto de mantener en propiedad los conocimientos que

los sustentan. Por ejemplo, Nike Inc. es el mayor proveedor de calzado deportivo del

mundo y, sin embargo, sólo fabrica los componentes técnicos clave de su sistema Nike Air.

Nike crea un valor máximo al concentrarse en las actividades de preproducción

(investigación y desarrollo) y de postproducción (marketing, distribución y ventas). De

igual modo, conviene resaltar que, en ocasiones, existen algunos componentes y

actividades no críticas que se recomienda llevar a cabo internamente para bloquear a los

competidores.

Las capacidades nucleares que puede dominar una empresa no son muchas, ya que cada

una de ellas requiere una intensidad y una dedicación casi exclusiva de los gerentes. En la

práctica, si al definir las capacidades nucleares de una empresa un equipo de gerentes

enumera 40 ó 50, probablemente está describiendo tecnologías en lugar de capacidades

nucleares19. En cambio, si enumera una o dos capacidades, quizás está utilizando un

nivel de agregación demasiado elevado para obtener ideas con sentido, por lo que se

recomienda entre cinco y quince capacidades nucleares (Hamel y Prahalad, 1994).

Identificar tales capacidades no es cuestión de hacer una lista de actividades actuales,

sino de considerar de forma creativa una ventaja competitiva. Una vez que la empresa

ha identificado una capacidad nuclear, es necesario que los individuos recapaciten y

definan las habilidades individuales y las tecnologías que constituyen dichas

capacidades (Stonham, 1993).

La velocidad con la que una ventaja competitiva se mantiene depende de la habilidad de

los competidores para desafiarla por medio de la imitación o la innovación. En la

mayoría de los sectores, la ventaja competitiva se erosiona lentamente; las diferencias

en los beneficios entre las empresas persisten durante un período de diez o más años

(Jacobsen, 1988).

La esencia de la administración estratégica está en lograr capacidades nucleares, que

sean (Hax y Majluf, 1991): a) sostenibles, esto es, valiosas, escasas, difíciles de imitar y

no sustituibles, b) importantes, lo que requiere que estén apoyadas en compromisos

irreversibles, es decir, recursos (tangibles e intangibles) duraderos, específicos y no

comercializables, c) oportunistas, que los costes incurridos sean inferiores a los ingresos

alcanzados y d) apropiables, que sea la empresa quien capture la renta económica

resultante, es decir, que las ganancias obtenidas repercutan en la empresa mediante un

despliegue de recursos diligente (el valor obtenido es igual al valor potencial).

4.1.1. Sostenibilidad de la ventaja competitiva

Poseer un recurso que los competidores pueden copiar fácilmente genera sólo una

ventaja temporal y, con el tiempo, se convierte en una apuesta mínima. Para que un

recurso proporcione a una empresa el potencial de lograr una ventaja competitiva

19 La línea divisoria entre una determinada tecnología y la competencia nuclear a la que contribuye

puede ser difícil de trazar.

52

sostenible, debe poseer cuatro atributos (Barney, 1991; Hitt et al., 2007): valioso,

escaso, inimitable e insustituible (figura 16).

Valioso. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda

de los productos de la empresa. El valor del recurso lo otorga el cliente. Por tanto, el

recurso no tiene valor intrínseco, sino que es algo relativo al tiempo y a la industria

donde se aplica (Collis y Montgomery, 1995). De esta forma, lo que es valioso en un

período concreto o en un determinado entorno puede no serlo en otras circunstancias de

tiempo y lugar. Las necesidades de los clientes cambian con el tiempo. Estos cambios,

con independencia de qué los ha producido, pueden reducir significativamente el valor

de los recursos, e incluso destruirlo.

El recurso es ... VALIOSO ESCASO INIMITABLE INSUSTITUIBLE IMPLICACIONES COMPETITIVAS

No No No No Desventaja competitiva

Sí No No Si/No Paridad competitiva

(apuesta mínima, requisito para competir)

Sí Sí No Si/No Ventaja competitiva temporal

Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva sostenible

(competencia nuclear o esencial)

Figura 16: Estructura competitiva del recurso (Barney, 1991; Hitt et al., 2007)

Lo que es valioso en un mercado puede no serlo en otro. Por ejemplo, en 1996 Nigeria

sufrió una epidemia de meningitis bacteriana (un trastorno frecuente en el África

subsahariana), que provocó más de 100.000 casos. Para los países pobres existe un

fármaco barato y fácil de administrar, el cloramfenical, con el que se puede tratar esta

enfermedad. Sin embargo, el medicamento no se fabricaba desde 1995, porque no

resulta rentable. La terapia alternativa –inyecciones de ampicilina cada cuatro horas– es

demasiado cara para un país como Nigeria20.

Escaso (raro). Un recurso que proporcione una ventaja competitiva no debe ser común,

es decir, debe ser escaso (raro) y no estar al alcance de otros competidores. Algo

homogéneo que pueda comprarse y venderse en el mercado no proporciona ventajas

competitivas (Barney, 1986a). Si los recursos son transferibles –pueden ser comprados

y vendidos– cualquier ventaja competitiva que sustenten podrá ser erosionada. La

heterogeneidad de los recursos confiere a cada empresa su carácter único, provoca

diferencias de eficiencia y es una condición necesaria para lograr una ventaja

competitiva. Esta heterogeneidad acontece cuando a) los mercados de recursos son

imperfectos o b) los recursos tienen una movilidad imperfecta.

Los recursos comercializables son aquellos que pueden obtenerse en el mercado de

factores estratégicos: un mercado donde se adquieren los recursos necesarios para

implantar una estrategia (Barney, 1986a). Para que los recursos permitan obtener

beneficios por encima de lo normal, tienen que adquirirse a un precio por debajo de su

valor económico. Ahora bien, en un mercado de factores estratégicos perfectamente

competitivo, los recursos comercializables no proporcionarán beneficios superiores por

20 Martínez, C. (2000): “Los intereses comerciales impiden el acceso a medicamentos esenciales”, El

Mundo, 20 de enero, p. S12.

53

encima de lo normal, salvo que el comprador tenga suerte o esté mejor informado que

sus competidores, lo que le permite adquirir el recurso antes de que su valor llegue a ser

nítido en el mercado. Por tanto, a menos que los mercados de factores sean

imperfectamente competitivos, los compradores no obtendrán rentas por la compra de

un recurso. Un recurso valioso y de fácil acceso, ampliamente disponible en el mercado,

se convierte en un requisito para competir, una apuesta mínima (Hamel y Prahalad,

1994), ya que, por lo general, el mercado expulsa a las empresas que no lo poseen.

Algunos recursos tienen una movilidad imperfecta, ya que pierden su valor al aplicarlos

en otros usos o resultan difíciles de trasladar por apoyarse en conocimiento tácito.

Inimitable. La imitación es la difusión de un recurso entre los competidores, lo que

contribuye a disipar su ventaja competitiva, convirtiéndolo en una apuesta mínima. Para

evitar la difusión del recurso en el mercado conviene levantar barreras a la imitación:

cuánto más alta sea una barrera, más difícil será para los rivales replicarlo. Rumelt

(1984) empleó la expresión ‘mecanismos de aislamiento’ para describir las barreras que

limitan la igualación ex post de los beneficios de las empresas a través de la imitación

de sus recursos. Cuanto más eficaces sean estos mecanismos de aislamiento, más

tiempo puede sostenerse la ventaja competitiva frente a los ataques de los rivales. No

obstante, todas las ventajas competitivas tienen una vida limitada. La pregunta sobre la

imitación no es si sucederá, sino cuándo sucederá. Por ello, la esencia de la estrategia

radica en crear ventajas competitivas para el futuro con mayor rapidez que los

competidores imitan las que posee en la actualidad (Hamel y Prahalad, 1994). El factor

decisivo es el tiempo. Cuanto más tiempo emplean los rivales en imitar un recurso,

mayor será la oportunidad de la empresa para crear una reputación sólida en el mercado

que, normalmente, será difícil de atacar.

Una barrera sencilla para evitar la imitación de un recurso consiste en ocultar los

beneficios que proporciona a la empresa, así los rivales no podrán observar el éxito

hasta que sea demasiado tarde. A veces, la imitación no es racional, ya que los gerentes

se esconden en el rebaño desarrollando un comportamiento gregario (hacer lo que hacen

los otros) para justificar los resultados de la empresa (sobre todo si son malos) y, así,

conservar el puesto. Entre los mecanismos de aislamiento que dificultan la imitación

destacan los siguientes: deseconomías de compresión del tiempo, ambigüedad causal,

exclusividad y dependencia de la trayectoria.

Deseconomías de compresión del tiempo. Surgen cuando mantener una ratio dada de

inversión para un período determinado produce un mayor incremento en el stock del

recurso que mantener dos veces la ratio de inversión durante la mitad del período

(Dierickx y Cool, 1989). Por ejemplo, los programas intensivos en investigación y

desarrollo son menos efectivos que los programas donde la misma cantidad acumulada

de gastos se mantiene durante un período de tiempo proporcionalmente mayor. Por

tanto, las empresas que tomaron la delantera son difíciles de alcanzar a menos que los

seguidores realicen inversiones extraordinarias en períodos de tiempo breves a costa de

ser ineficientes.

Ambigüedad causal. Se refiere a la incertidumbre asociada a las conexiones causales

entre acciones y resultados (Lippman y Rumelt, 1982). La ambigüedad causal produce

una imitabilidad incierta. Si los factores responsables de las diferencias en resultados no

se pueden identificar de forma precisa, resultará muy difícil su imitación, por lo que la

54

homogeneidad completa de los recursos resulta inalcanzable. En consecuencia,

diferencias en resultados pueden ser consistentes con libre entrada y comportamiento

competitivo. La ambigüedad causal no sólo impide la imitación externa, sino que

también explica por qué algunas empresas encuentran grandes dificultades para

identificar las causas de sus elevados beneficios o, incluso, replicar sus plantas de

producción más eficientes, lo que constituye una restricción para su crecimiento. Tres

características de los recursos pueden generar ambigüedad causal (Reed y Defillippi,

1990): el conocimiento tácito, la complejidad social y la especificidad.

La imitación se inhibirá dependiendo del grado en el que sea costoso para los

potenciales imitadores acceder al recurso, lo que resulta particularmente difícil cuando

se apoye en conocimiento tácito. La complejidad social resulta de tener un amplio

número de habilidades y recursos interdependientes trabajando juntos (Reed y

Defillippi, 1990). Esta complejidad proporciona una gran ambigüedad causal en el caso

de los equipos, las rutinas y la cultura organizativa, ya que todos ellos comparten un

conocimiento colectivo, que, en gran parte, es de naturaleza tácita. Un recurso es

específico o idiosincrásico a una transacción cuando posee un valor en su uso superior

al que poseería bajo cualquier otro usuario o uso alternativo (Willianson, 1991). El uso

de recursos específicos para la empresa tiene la ventaja de que suelen ser adhesivos, en

el sentido de que existen considerables costes para separarlos de la empresa que los

posee (Ghemawat y del Sol, 1998). Las decisiones de invertir en ellos suponen, pues, un

compromiso irreversible: al ser menos fáciles de revocar, hay que considerar estas

decisiones más estratégicas, por lo que crean una necesidad de mirar más allá del

presente, hacia el futuro. Por otra parte, estos recursos pueden ser flexibles para el uso

(una marca) o inflexibles para el uso (una instalación específica). La estrategia adecuada

es la de invertir en recursos específicos para la empresa, aunque flexibles para el uso, ya

que, en un mundo incierto, los recursos flexibles para el uso tienen la ventaja de facilitar

la revisión del posicionamiento de los productos de la empresa a medida que se obtiene

más información. Un recurso típico que reúne estas características (específico a la

empresa y flexible en el uso) es la imagen corporativa.

Exclusividad. La exclusividad (o unicidad) se logra cuando un recurso se mantiene fuera

del alcance de los competidores, ya que es difícil de imitar. Existen diferentes caminos

para ello: fuente única de materias primas, canales de distribución exclusivos, patentes,

contratos a largo plazo con proveedores, relaciones exclusivas con clientes, concesiones

administrativas y localización excepcional, entre otros. Parte de la exclusividad surge de

los derechos de propiedad y otros contratos formales, ejecutables en los tribunales. Los

acuerdos informales, aunque no tienen las mismas garantías jurídicas que los contratos,

se espera que los sustente la reputación, los costes de cambio, la aversión al riesgo, la

justicia organizativa, la perdurabilidad de la relación o la inercia (Ghemawat, 1999).

Una empresa también puede evitar la imitación mediante la anticipación, ocupando o

potenciando los nichos estratégicos existentes, con el fin de reducir las oportunidades de

inversión abiertas para otras empresas. Por ejemplo, las empresas pueden: a) anticipar

capacidad de producción con el fin de lograr economías de escala (construir fábricas

con una capacidad superior a la necesaria para abastecer al mercado actual), b) buscar

una extensión de la marca (búsqueda de economías de alcance) y c) invertir en activos

intangibles. Todas estas decisiones son costes hundidos que la empresa no puede

recuperar en su totalidad si abandona la actividad.

55

Las inversiones estratégicas en exceso de capacidad influyen en las expectativas de las

empresas con potencial para entrar o en aquellas que pretenden expandir la capacidad en

uso (Salop, 1979). Si la escala anticipada es ventajosa, la empresa consigue que los

probables imitadores se contengan por temor a que, al equiparar su escala, la oferta

exceda la demanda hasta el punto de que haya exceso de capacidad en el sector. La

extensión de la marca a un nuevo producto dentro de la misma línea tiene sentido

cuando ahorra las inversiones en publicidad y promoción en las que tendría que incurrir

para aportarle notoriedad al nuevo producto. Por ejemplo, Richard Branson ha

extendido con éxito su marca Virgin a varias decenas de negocios. Las inversiones en

intangibles, sobre todo las relacionadas con la investigación y desarrollo, son muy

arriesgadas, ya que la probabilidad de éxito es muy baja. Si la tecnología fracasa en el

mercado, las inversiones no se pueden recuperar. En tales casos, la ventaja competitiva

de la empresa es sostenible, no porque los competidores no puedan acumular o imitar un

paquete de recursos similar, sino porque no tienen el incentivo para hacerlo. El

mecanismo subyacente es la anticipación. Al ocupar posiciones de mercado existentes y

potenciales, una empresa reduce el rango de oportunidades de inversión abiertas a los

rivales, evitando desafíos competitivos.

Dependencia de la trayectoria. Las decisiones y sucesos previos irrumpen en el

presente y dan forma al futuro. Los pasos dados en el pasado no se pueden desandar; las

acciones del presente están influidas por la trayectoria seguida para llegar aquí. La

historia importa (North, 1990). La dependencia de la trayectoria se refiere a los recursos

que la empresa ha ido acumulando a lo largo del tiempo, a través del esfuerzo y el

intercambio de información de los trabajadores. Esta acumulación histórica integrada de

los recursos configura el verdadero carácter de la empresa (Selznick, 1957).

Para comprender el proceso de acumulación de recursos, y su posible réplica, conviene

distinguir entre stock y flujo. Un stock es una cantidad que existe en un determinado

momento y un flujo es una cantidad que existe por período de tiempo. El stock de un

recurso puede tratarse como una variable de estado, mientras el flujo, es decir, el

cambio en el valor del stock en un determinado período puede contemplarse como una

variable de control. El tamaño del stock al final de un período de tiempo se deriva de su

tamaño al inicio del período y de los flujos de entrada y de salida durante dicho período.

Aunque la posición competitiva de una empresa depende de su stock acumulado de

recursos, en cualquier instante de tiempo la empresa solamente controla los flujos

(Dierickx y Cool, 1989). Al igual que ocurre con la maquinaria, todos los stocks de

recursos pierden valor si no se realizan los oportunos desembolsos (flujos) a fin de

mantenerlos. Por ejemplo, la empresa utiliza los gastos en publicidad (flujo) para

acumular el stock de un recurso no comercializable: la imagen de marca. La erosión

experimentada por el stock de un activo al servicio de la empresa exige que este se

alimente con nuevos flujos que aseguren el mantenimiento de su capacidad productiva.

En este sentido, sólo las variables de stock representan una amenaza creíble y, sobre

todo, si el stock se deteriora lentamente con el transcurso del tiempo. Si la erosión de

activos es muy rápida, es difícil de establecer una amenaza creíble (Dierickx y Cool,

1989).

La acumulación de recursos está apalancada por las eficiencias de masa y la

interconexión de activos. Las eficiencias de masa (Dierickx y Cool, 1989) enfatizan la

56

mayor facilidad para acumular un recurso cuanto mayor sea el nivel del stock de partida.

Este es un fenómeno que se apoya en el adagio ‘nada como el éxito para tener éxito’:

cuanto más elevado es el stock, mayor es su crecimiento, conduciendo a un mayor nivel

de stock, y así sucesivamente. Parte de estas eficiencias resultan del aprendizaje

acumulado por la experiencia (efecto experiencia). Dos conceptos relacionados con las

eficiencias de masa son las capacidades combinatoria y de absorción. La capacidad

combinatoria hace referencia a la posibilidad de generar nuevo conocimiento –creador

de nuevos activos intangibles– mediante la combinación de conocimientos previos –

presentes en los activos intangibles actuales– (Kogut y Zander, 1992). De manera que

cuanto mayores sean las eficiencias de masa, más conocimientos conllevan y, por tanto,

mayor será la posibilidad de combinar conocimientos previos para lograr nuevo

conocimiento y, en suma, un mayor stock de este recurso. Los conocimientos internos

también se pueden combinar con conocimientos externos. Para ello, la empresa necesita

tener capacidad de absorción. Esta capacidad aglutina las habilidades colectivas para

reconocer el valor de nuevo conocimiento, asimilarlo y aplicarlo con fines comerciales

(Cohen y Levinthal, 1990). La capacidad de absorción de la empresa se apoya en la

capacidad de absorción de sus empleados, pero es superior a su suma. Depende,

igualmente, no sólo de la relación de la empresa con el entorno, sino de la transferencia

de conocimiento entre unidades organizativas internas. Así, pues, la empresa para

asimilar y utilizar nuevo conocimiento necesita conocimiento previo relacionado, que

incluye habilidades básicas y, en ocasiones, un lenguaje compartido, aunque también

abarca los más recientes desarrollos científicos y tecnológicos en un campo dado. La

capacidad de absorción se incrementa durante el transcurso del tiempo como

consecuencia del aprendizaje individual, grupal y organizativo. Una mayor capacidad de

absorción facilita, a su vez, la adquisición de nuevos conocimientos, y así

sucesivamente.

La interconexión de activos señala que el ritmo de acumulación de un activo puede estar

influenciado, no sólo por el stock existente de ese activo, sino también por el nivel de

stock de otro activo (Dierickx y Cool, 1989). Por ejemplo, en la última década del siglo

XX, Intel lanzó cada nueva generación de microprocesador sobre la plataforma de un

proceso (de ancho de línea) antiguo. Alternativamente, cada nueva generación de

proceso fue lanzada con una tecnología de producto antigua. Por ejemplo, Intel produjo

su chip i486 con el proceso de un micrón desarrollado para el chip i386, proceso cuyos

defectos ya se habían corregido. Tras el éxito de este proceso, Intel creó el proceso de

0,8 micrón, que se puso a prueba por primera vez en el chip i486, ya probado. Luego

lanzó el chip Pentium en el proceso ya probado de 0,8 micrón antes de llevarlo al nuevo

proceso de 0,6 micrón. Especulando con este sistema de alternancia de lanzamiento de

producto y de proceso, Intel creó una complementariedad casi perfecta entre producto y

proceso, matrimonio que redujo drásticamente la imitación de sus productos por los

competidores (Fine, 1998). De esta manera, la dificultad de construir un recurso se

relaciona no sólo con su nivel de partida, sino con el stock inicial de otro recurso, que es

su complementario. Controlar los activos complementarios puede ayudar a crear una

ventaja competitiva. Entre ellos se incluyen recursos tales como los canales de

distribución, las relaciones con los proveedores y la capacidad de producción (Teece,

1986). La empresa que carece de algunos de los activos complementarios críticos puede

tener grandes dificultades para capturar las ganancias del producto.

57

Insustituible. La sustitución es la amenaza de que un recurso escaso se desplace por

otro equivalente. Dos recursos son estratégicamente equivalentes cuando cada uno de

ellos puede ser explotado por separado para instrumentar las mismas estrategias. Por

tanto, la sustitución ocurre cuando existen recursos alternativos para satisfacer la misma

necesidad. Si existen sustitutos próximos para un recurso, la demanda se desplazará

hacia ellos si las condiciones de mercado acompañan. La sustituibilidad hace las curvas

de demanda más elásticas y puede adoptar, al menos, dos formas (Barney, 1991). Por un

lado, aunque resulte imposible para una empresa imitar exactamente el recurso de otra,

puede ser capaz de desarrollar un recurso similar que le permita concebir e implantar la

misma estrategia. Por ejemplo, una calidad elevada se puede conseguir aplicando los

principios de la calidad total, realizando inversiones en tecnología o aplicando una

forma alternativa de gestión. Por otro lado, recursos muy diferentes pueden convertirse

en sustitutos estratégicos. Por ejemplo, la librería Amazon.com compite contra las

librerías de ladrillo y cemento (bricks and mortar). El resultado es que un recurso

valioso en las librerías tradicionales, como una buena localización, pierde valor con la

nueva forma de hacer negocios. Una forma especial de sustitución acontece cuando un

recurso innovador provoca la obsolescencia de los actualmente en uso, dando lugar a la

destrucción creativa (Schumpeter, 1934). Esto es particularmente grave si la empresa

tiende a confinarse dentro de los límites de sus recursos actuales y tiene serias

dificultades para aprender fuera de ellos y experimentar con otras alternativas que

resulten a corto plazo menos atractivas.

4.2. LAS CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN

Hacia mediados de los años ochenta del siglo pasado emerge una corriente de

investigación que piensa que las capacidades de producción pueden ser la base más

sólida de la ventaja competitiva (Hayes, 1985; Wheelwright y Hayes, 1985; Zahra y

Das, 1993; Gagnon, 1999). Este enfoque tiene sus raíces en la perspectiva de los

recursos (Peng et al., 2008), y considera que la esencia de la estrategia de producción

está en generar en la fábrica las capacidades nucleares que permitan a la empresa

explotar una ventaja competitiva sostenible (Hayes y Pisano, 1994, 1996). Es decir, se

trata de desarrollar capacidades que permitan alcanzar altos niveles en los múltiples

objetivos de producción (costes, calidad, flexibilidad y entrega son los cuatro más

clásicos) con el fin de conseguir una ventaja competitiva (Bates et al., 2001). Su gran

diferencia respecto al enfoque trade‒off basado en el mercado es que este último

considera que los objetivos de producción son incompatibles y que la fábrica debe

concentrarse en las capacidades que prioricen un único objetivo.

Existe una amplia y rigurosa investigación relacionada con las capacidades de

producción, si bien, tanto la literatura como la investigación utilizan terminología

diferente. También existe mucha discrepancia en la definición de estas capacidades y,

por tanto, en el diseño de los instrumentos de medida. Todo ello induce a confusión al

generalizar los resultados (Flynn y Flynn, 2004). Como muestra, unos pocos ejemplos.

Hayes y Wheelwright (1979a) fueron los primeros en utilizar el concepto de

competencia distintiva ‒término acuñado por Selznick (1957)‒ para referirse a las

fábricas que tienen una serie de ventajas respecto a sus competidores, ventajas que

pueden alcanzar si se posicionan de forma eficaz en la matriz producto‒proceso. A su

vez, Cleveland et al. (1989) fueron quienes midieron el concepto de competencia en

producción, entendida como una función del proceso de producción y de la estrategia

58

del negocio. Vickery et al. (1993) definen la competencia de producción como el grado

en que el resultado de producción apoya los objetivos estratégicos de la empresa. Kim y

Arnold (1992) consideran la competencia de producción como un constructo que mide

el fit entre las prioridades competitivas y las fortalezas de producción. Algunos plantean

que las capacidades de producción están caracterizadas por el conjunto de prácticas en

uso que reflejan la historia de las decisiones estructurales e infraestructurales

emparejadas con los objetivos de producción (Gröbler y Grübner, 2006). Dentro de la

confusión creada por esta diversidad de delimitaciones de las capacidades de

producción y su medida, sobresalen dos modelos: el modelo acumulativo y el modelo

simultáneo.

Modelo acumulativo. El modelo de las capacidades acumulativas (modelo del cono de

arena o teoría de la progresión competitiva) ha adquirido singular importancia en las

últimas décadas. Este modelo considera que la fábrica debe centrarse en cada intervalo

de tiempo en desarrollar la capacidad que permita alcanzar un objetivo concreto antes

de avanzar al siguiente. De este modo, la fábrica resuelve en parte el conflicto de

objetivos defendido por el enfoque trade‒off. Se trata de atender a cada objetivo de

producción en un momento distinto, imponiendo entre cada dos objetivos un periodo de

tiempo que sirva de amortiguador. Esta idea fue impulsada por Cyert y March (1963)

para resolver la incompatibilidad de los objetivos estratégicos. La línea argumental en

producción fue iniciada por Nakane (1986), que propone el “modelo de la pirámide”

formado por cuatro bloques, uno por cada objetivo21. Es necesario construir totalmente

un bloque (lograr el objetivo considerado) antes de iniciar la construcción del siguiente

bloque (alcanzar el próximo objetivo) y, además, la secuencia de los objetivos y su

importancia (representada por la longitud del bloque) está predeterminada. En la base se

encuentra la calidad que es el bloque más largo y el que sustenta el resto de objetivos.

Una vez lograda la calidad deseada, se coloca el segundo bloque: los plazos de entrega.

El tercer bloque lo ocupan los costes y, finalmente, la flexibilidad se sitúa en la cima de

la pirámide. Este modelo considera que el bloque superior debe tener una longitud

menor que el bloque en el que se apoya, con el fin de que la pirámide permanezca

estable. Si, por ejemplo, la empresa resalta más la reducción de costes que los plazos de

entrega, el bloque superior (costes) sería más largo que el inferior (plazos de entrega),

por lo que podría desestabilizarse la pirámide, es decir, el proceso productivo (figura

17).

21 Citado en Rao et al. (1996).

59

Flexibilidad

Coste

Plazo de entrega

Calidad

a) Situación estable

Plazo de entrega

Calidad

Flexibilidad

Coste

b) Situación inestable

Coste

Flexibilidad

Plazo de entrega

Calidad

II. Modelo del cono de arena

(Ferdows y De Meyer, 1990)

I. Modelo de la pirámide (Nakane, 1986)

Figura 17: Modelo acumulativo

En esa misma línea, Ferdows y De Meyer (1990), aunque consideran que la teoría de los

trade–offs puede seguir siendo válida en determinadas contingencias, desarrollan un

enfoque denominado modelo secuencial de creación y aprovechamiento de las

habilidades y destrezas en fabricación o “modelo del cono de arena”. Este enfoque

considera adecuado que cada fábrica se centre en una única prioridad competitiva en

cada momento del tiempo, existiendo una secuencia lógica acerca de las sucesivas

prioridades que es necesario mantener, con el fin de obtener mejoras substanciales en

todas ellas (figura 17). En concreto, el énfasis inicial debe realizarse en el logro de

calidad, y, una vez logrado su nivel adecuado, se comienzan a mejorar los plazos de

entrega. Ahora bien, al tiempo que se mejoran los plazos, se continúa perfeccionando la

calidad. Alcanzado el nivel en los plazos se inicia la mejora de la flexibilidad al tiempo

que se perfeccionan los otros dos objetivos. Por último, una vez obtenido el nivel de

flexibilidad se comienza a hacer hincapié en los costes. El modelo refleja que la caída

de arena ensancha la base a medida que eleva la altura. El modelo añade dos

importantes conceptos: la mejora continua y el nivel de desempeño satisfactorio. Con el

primero se hace hincapié en la importancia de hacer muy bien las cosas y mejorarlas

gradual y constantemente (Imai, 1986). Además, hay que satisfacer más que optimizar

(Simon, 1957). Satisfacer significa que la fábrica acepta un nivel de desempeño

adecuado más que uno óptimo. Una vez alcanzado un nivel satisfactorio en un objetivo,

se pasa al siguiente, al tiempo que se continúa mejorando el nivel de los alcanzados

previamente. Ferdows y De Meyer (1990) desarrollaron su modelo a partir de la

observación de una muestra de fabricantes europeos, y Nakane (1986) de fabricantes

japoneses. También se verificó en fabricantes de otros países, como Corea (Noble,

1995), Italia (Filippini et al., 1998), España (Avella et al., 2011), o en muestras

agregadas de fabricantes de Estados Unidos en diversas industrias (Roth y Miller, 1992;

Roth, 1996; Rosenzweig y Roth, 2004).

60

Un enfoque más reciente considera que el logro de los objetivos competitivos viene

condicionado por la tecnología empleada. Si la empresa opera por debajo de la frontera

tecnológica de las posibilidades de producción, es factible mejorar objetivos

competitivos aparentemente incompatibles (Saloner et al., 2001). Por ejemplo, en la

figura 18 podemos mejorar los objetivos de calidad y coste desde el nivel A hasta el

nivel B y, finalmente, hasta el C. Al situarse en la curva es cuando se producen los

trade–offs. Dicho de otra forma, una fábrica que opera su sistema de producción en el

estándar de la industria (en la frontera eficiente) no puede esperar mejorar dos o más

objetivos simultáneamente (Ferdows y De Meyer, 1990). Si nos encontramos en C, sólo

podemos mejorar la calidad hasta el nivel D a costa de aumentar los costes. Ahora bien,

un desplazamiento de la curva hacia la derecha posibilita nuevamente la mejora

simultánea de objetivos incompatibles. Como apunta Skinner (1992), cambios en la

tecnología cambian los trade–offs y la relación entre el diseño de los objetivos. En E

con relación a C, la calidad es más alta y los costes son más bajos. De esta forma,

cambios en la tecnología modifican los trade–offs y la relación entre los objetivos.

Dicho de otra manera, la empresa que se encuentra en la frontera tecnológica de las

posibilidades de producción no puede esperar mejorar dos o más objetivos

incompatibles; no obstante, un desplazamiento a la derecha de la frontera tecnológica

permite avanzar en el logro de objetivos incompatibles.

Figura 18: Los objetivos en la frontera tecnológica

Los defensores del modelo acumulativo sostienen que el logro de capacidades de

producción se convierte en una formidable ventaja competitiva, que surge de tomar

decisiones coherentes y eficaces a lo largo del tiempo. Esta ventaja competitiva no

puede ser replicada con facilidad y rapidez por los competidores, lo que le confiere un

carácter estable y duradero (Roth y Miller, 1992).

Modelo simultáneo. Un planteamiento alternativo considera el logro simultáneo, en lugar

de secuencial, de los diferentes objetivos de producción. La ruptura más significativa con

el modelo de trade–offs se produjo a mediados de los años 80, al analizar los

investigadores el éxito competitivo de las empresas japonesas y alemanas, y observar

que éstas conseguían altos niveles de rendimiento en los diferentes objetivos planteados.

Como apunta Wheelwright (1981), los directivos norteamericanos suelen considerar que

en las operaciones de producción se impone un cierto compromiso entre alternativas.

Sin embargo, para el directivo japonés el problema no es forzar una elección –

innecesaria– entre coste y calidad, sino identificar aquellos planteamientos que

61

conducen a la mejora de la calidad (como medio) y que contribuyen a reducir los costes

generales (como fin), respetando los plazos de entrega y la flexibilidad. También

reconocen de modo constante la existencia de una relación –no un conflicto– entre

objetivos a largo y a corto plazo (Banks y Wheelwright, 1979). De acuerdo con esta

línea argumental, Huge y Anderson (1988) abogan por mejorar simultáneamente los

diversos objetivos, ya que, como apunta igualmente Schonberger (1986), no son

antagónicos y es posible alcanzarlos en forma concertada. En este sentido, Bower y

Hout (1988) consideran que la creación de una capacidad de ciclo rápido (centrarse en

el objetivo de plazos de entrega) contribuye a una mejor actuación en todos los aspectos

(en relación con los otros objetivos).

En el campo del marketing, Levitt (1983) plantea que la competencia en los mercados

internacionales se debe realizar sobre la base del valor adecuado: mejor combinación de

precio, calidad, fiabilidad y suministro del producto; este valor adecuado es idéntico a

nivel mundial, al menos en lo que respecta a diseño, funcionalidad e incluso moda. Así

pues, se ha observado que algunas empresas tienden a alcanzar simultáneamente niveles

aceptables en las diferentes prioridades competitivas de producción, eliminando, por

tanto, los trade–offs (Hayes y Pisano, 1994), gracias a la implementación de ciertas

prácticas.

El enfoque simultáneo defiende que las mejores prácticas desarrolladas por los fabricantes

alemanes y japoneses, acuñadas con el término world class manufacturing (Hayes y

Wheelwright, 1984; Flynn et al., 1999), la computer integrated manufacturing

(Harrington, 1973) y su evolución a la producción ágil (Gunasekaran, 1998), así como

el just in time (Ohno, 1988) y su difusión en occidente como fabricación frugal

(Schonberger, 1987) o producción lean (Womack et al., 1990), son sistemas productivos

que permiten el logro simultáneo de los diferentes objetivos. Esta línea argumental

plantea que determinadas decisiones de producción conducen a las mejores prácticas,

que, a su vez, constituyen las capacidades que permiten obtener simultáneamente

(versus acumulativamente) los objetivos de producción en unos niveles satisfactorios,

proporcionando una ventaja competitiva sostenible.

4.2.1. Just in Time (Justo a Tiempo)

El Just in Time (JIT, sistema de producción Toyota, justo a tiempo, producción sin stock

o producción ajustada) comienza a implantarse en los años sesenta en la fábrica de

Toyota en Japón. Y se caracteriza, al igual que la producción en masa, por satisfacer la

demanda de los mercados de masas si bien, en lugar de fabricar grandes lotes de una

gama reducida de modelos, fabrica diferentes modelos de automóviles, en pequeños

lotes y con el mismo proceso de producción. La producción en grandes lotes solo es

eficaz para mercados de rápido crecimiento. Por contra, la fabricación en pequeños lotes

es muy eficaz para mercados estancados o de lento crecimiento con clientes exigentes

en cuanto a niveles de calidad y plazos de entrega que, además, en muchos casos,

demandan productos personalizados (Ohno, 1988). El objetivo del justo a tiempo es

eliminar el despilfarro: todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales,

piezas, espacio y tiempo del trabajador que resulten absolutamente esenciales para añadir

valor al producto (Suzaki, 1987).

62

LECTURA 4: CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN JUST IN TIME

La producción Just in Time trata de combinar la capacidad del artesano para elaborar productos adaptados

a los gustos del cliente con la economía de una línea de montaje, es decir, persigue, no sólo reducir

drásticamente los costes de producción, sino también obtener la flexibilidad suficiente para fabricar con

elevada calidad un gran número de modelos diferentes. Para conseguir todo esto, la organización de la

producción se apoya en una serie de capacidades desarrolladas gracias a la implementación de ciertas

prácticas: a) la ingeniería concurrente, para poder reducir el tiempo de desarrollo de un producto y, así,

introducir rápidamente nuevos modelos en el mercado y responder mejor a los cambios repentinos en la

demanda del consumidor; b) la distribución celular (máquinas de uso general, trabajadores polivalentes y

trabajo en equipo), con objeto de lograr la flexibilidad necesaria para llevar a cabo la fabricación de una

gran variedad de productos y adaptarse a los cambios en la demanda; c) la adopción del sistema SMED,

para lograr reducir los tiempos de preparación de la máquina y así poder fabricar lotes pequeños, incluso

de una unidad, y eliminar los stocks; d) la estandarización de las operaciones para equilibrar todos los

procesos en términos de tiempos de producción y establecer una duración del ciclo; e) un sistema de

tarjetas (kanban) para coordinar todas las células y tareas mediante un método de arrastre desde el cliente

final; f) el nivelado de la producción para hacer mínimas las ineficiencias del personal, equipos y trabajo

en curso; g) la aplicación del mantenimiento productivo total para evitar averías en las máquinas durante

el tiempo de funcionamiento; h) la externalización de las actividades no básicas para mantener una

dimensión reducida y lograr una pirámide jerárquica más plana que permita una comunicación más fluida

entre la dirección y los trabajadores; i) el mantenimiento de unas relaciones cooperativas con los

proveedores, al considerarlos socios en los negocios. De hecho, los proveedores se localizan en lugares

próximos a la fábrica cliente que, por otra parte, tiende a tener un único proveedor por componente.

Igualmente, se realiza un seguimiento de los clientes para conocer mejor sus actuales necesidades y

futuras expectativas. Todo ello dentro de un sistema de gestión de calidad total que mediante una

dirección motivadora: a) facilita la participación de los trabajadores, mediante buzones de sugerencias y

círculos de control de calidad, en la mejora continua (kaizen) de los procesos, es decir, se rompe la

disociación entre el ‘hacer’ y el ‘pensar’ y b) apoyándose en el principio ‘el cliente es la siguiente fase del

proceso’, utiliza diversas herramientas y técnicas, algunas de gran originalidad: 5S, poka–yoke, jidoka,

siete herramientas básicas, casa de la calidad, control visual e inspección preventiva, entre las más

importantes. Todas las actuaciones que se llevan a cabo en las fábricas están encaminadas a eliminar el

despilfarro: aquello que no añade valor al producto, como los stocks, el tiempo de espera, la producción

anticipada o las averías.

Fuente: adaptado de Ohno, T. (1988): Toyota Production System: Beyond Large–scale Production,

Productivity Press, Cambridge; Suzaki, K. (1987): The New Manufacturing Challenge: Techniques for

Continuous Improvement, Free Press, Nueva York.

Producción sin stock. El justo a tiempo también se denomina producción sin stocks, ya

que suprime el ‘colchón’ de seguridad que suponen las existencias. En occidente las

existencias se consideran un problema en sí mismo, de ahí que se hayan desarrollado

modelos matemáticos con objeto de optimizar el nivel de stocks. El justo a tiempo

considera las existencias como la consecuencia de una serie de problemas que representan

las verdaderas causas. Es decir, las existencias ocultan problemas tales como el elevado

tiempo de preparación de las máquinas, la mala calidad de los productos, la alta tasa de

averías de las máquinas y el absentismo, entre otros. Si reducimos el nivel de existencias,

estos problemas saldrán a flote; de esta forma la dirección será consciente de su existencia

y tendrá la obligación de resolverlos. Los japoneses representan las existencias como una

corriente de agua. En el fondo del río están las rocas, que simbolizan los problemas

(figura 19). El enfoque tradicional mantiene el caudal del rio lo suficientemente elevado

para cubrir las rocas, y de esta manera conservar navegable el río. El enfoque justo a

tiempo disminuye el nivel del agua para dejar visible la parte superior de las rocas y así

poder pulverizarlas, es decir, resolver los problemas visibles. Posteriormente se disminuye

nuevamente el nivel del agua para dejar al descubierto más rocas. Este proceso se repite

63

hasta que todas las rocas se hacen añicos y la corriente de agua fluye con suavidad en el

nivel más bajo posible. La mejora de los procesos es continua y a lo largo de toda la vida

de la empresa. Para que haya mejora, los problemas deben eliminarse, y para eliminarlos,

los problemas deben estar visibles, no ocultos.

Mar de los inventarios

Programación

inadecuada

Averías en las

máquinas

Transporte

prolongado

Falta de

orden

Problemas de

calidad

Entrega a los

concesionarios

Largos tiempos

de cambio de

útiles

Absentismo

Problemas de

comunicación

Desequilibrios en la

línea de producción

Figura 19: Mar de los inventarios

Células de trabajo con un diseño de tareas en U. Toyota en vez de una cadena rígida

de montaje, microtareas y puestos de trabajo fijos organiza la producción en células de

trabajo de equipos autodirigidos, que despliegan un flujo secuencial en forma de U de

las tareas a realizar, con máquinas de uso general y trabajadores polivalentes, para

fabricar una variedad de productos en pequeños lotes (figura 20). Los catálogos de

productos cambian, luego las distribuciones por flujo de productos deben ser

susceptibles de fácil modificación. La política de inversiones en equipos debe orientarse

hacia máquinas de uso general, que son fáciles de desplazar y de reinstalar.

64

Figura 20: Cadena de montaje versus célula de trabajo

Máquinas de uso general. En lugar de comprar una única máquina cara y rápida, que

pueda ser compartida por diferentes líneas de productos, una empresa debe diseñar y

construir sus propias máquinas baratas con características operativas concretas. Estas

máquinas deben ser de uso general, de forma que, con simples modificaciones, puedan

usarse para fabricar una gran variedad de productos (Shingo, 1989). La compra de

máquinas se realiza cuando se necesitan los conocimientos expertos y avanzados que

oferta la industria de máquinas herramienta.

La empresa debería diseñar y fabricar sus máquinas, siempre que sea posible, por las

siguientes razones: 1) se pueden hacer máquinas de pequeña capacidad y añadir más a

medida que se necesiten, 2) se puede diseñar la máquina teniendo en cuenta las

necesidades particulares de la empresa y, quizás, mantener más bajos los costes, 3) los

conocimientos así acumulados permiten mejorar constantemente los equipos y hacerlos

más seguros (Schonberger, 1986) y 4) los competidores no tienen acceso a estos

conocimientos especializados de las máquinas que, por otra parte, pueden suponer una

ventaja competitiva para la empresa. Dicho de otra forma, las tecnologías que soportan

las máquinas que se ofrecen a través de catálogo están en el mercado a disposición de

todos los competidores, por lo que no son fuente de ventajas competitivas.

A su vez, las máquinas poco costosas –fabricadas o compradas– se amortizan en un

breve período de tiempo. Una vez que una máquina o un equipo están amortizados,

esencialmente están libres de costes fijos. De esta forma, no se producen tantas

presiones para fabricar lo que sea (cuando no haga falta) con tal de mantener la máquina

ocupada (Schonberger, 1986) y, así, cargar la amortización entre un mayor número de

productos. Por ello, no existe sobrecarga alguna en los equipos de producción. Incluso,

con frecuencia, las máquinas funcionan a ritmos inferiores a sus posibilidades de

diseño. Este planteamiento reduce la posibilidad de atascos y averías, evita que se

65

presione a los trabajadores, elimina los errores de calidad que pudieran deberse al

apresuramiento y retrasa el desgaste de piezas y troqueles. Esto hace que los equipos de

los fabricantes japoneses, aunque similares a los de los fabricantes americanos, duren

dos o tres veces más (Hayes, 1981).

La utilización de equipo menos costoso puede compensar una reducida utilización del

equipo y, además, permite disponer de capacidad para hacer frente a las contingencias

(Huge y Anderson, 1988). El coste por hora de un trabajador es generalmente mayor

que el coste por hora de una máquina. Así, desde el punto de vista de reducción de

costes, una máquina sin trabajar es preferible a un trabajador parado (Shingo, 1989).

Trabajadores polivalentes. En 1947, a Ohno se le ocurrió la idea de asignar a un

operario varias máquinas de diferentes tipos. La producción JIT contrata y forma

operarios polivalentes, que pueden desempeñar varias tareas elementales, además de

controlar la calidad de las piezas que fabrican y llevar a cabo las tareas relacionadas con

el mantenimiento de las máquinas y la limpieza del lugar de trabajo. Para ello, cada

trabajador recibe información y formación para solventar los pequeños problemas que, con

frecuencia, se presentan en el curso de la jornada y buscar continuamente formas y modos

de eliminar las potenciales interrupciones y mejorar la eficiencia del área de trabajo

(Hayes, 1981). El trabajador es el activo más importante y más costoso de la empresa y

debe estar permanentemente ocupado en tareas operativas. Además es el que permite el

mayor grado de flexibilidad en la fábrica (Huge y Anderson, 1988).

Diseño de tareas en U. La producción en flujo secuencial en forma de U minimiza el

transporte interno, al estar colocadas las máquinas unas a continuación de otras y en el

orden lógico de realización de las actividades productivas. El trabajador mueve el

material automáticamente como una parte de la tarea. El transporte solamente

incrementa los costes, nunca añade valor. Habitualmente, los costes de personal en los

procesos productivos se distribuyen de la siguiente manera: un 45 por ciento para el

proceso productivo en sí, un 5 por ciento para la inspección y otro tanto para las esperas.

Mientras, el transporte representa el 45 por ciento restante de dichos costes.

Mediante un flujo secuencial, los materiales se desplazan con arreglo a la secuencia de

las tareas y no existe confusión acerca de cuál es la tarea que viene a continuación, o

cuándo o dónde hay que trasladar el material transformado. Las máquinas y trabajadores

que realizan las tareas están próximos entre sí, y la distancia que tiene que recorrer el

material para completar la secuencia total de producción es pequeña. En general, este

tipo de distribución ahorra espacio (figura 21).

66

Figura 21: Distribución funcional versus celular

Ahora bien, aunque las piezas mecanizadas en la célula en forma de U deben entrar por

un brazo y salir por el otro, los trabajos del operario no tienen que ser necesariamente

secuenciales. Esto haría perder tiempo en el desplazamiento y exigiría espacio en el

centro de la célula para dos operarios, ‘espalda con espalda’. Para ello cada trabajador

debe llevar a cabo actividades que están a su frente y a su espalda. Los operarios se

asignan a una célula de trabajo, y no a una actividad en particular. Aunque la

responsabilidad de cada trabajador no se especifica con detalle, las células tienen un

programa de producción muy estricto, que debe cumplirse diariamente. La

responsabilidad del trabajo es de toda la célula, es decir, del equipo de trabajadores que

realizan las tareas en la misma. También planifican y controlan las actividades que la

dirección asigna a la célula. Este diseño además de añadir flexibilidad al proceso

disminuye la pirámide organizativa, como se comprueba al comparar los cinco niveles

jerárquicos de Toyota con los trece de General Motors.

Cada operario debe desarrollar varias tareas y dominar el uso de múltiples máquinas. De

esta forma, el sistema de producción responderá mucho mejor a los cambios de

volumen o en la combinación de productos. Respecto a los cambios de volumen, si el

programa de producción se reduce a la mitad para una célula dotada de seis empleados,

tres de ellos deben pasar a otro trabajo; los tres restantes realizarán el doble de tareas –

no de trabajo– que realizaban antes (Schonberger, 1986). Las formas en U o serpentín

son fáciles de ajustar para diferentes volúmenes de producción, aumentando o

disminuyendo el número de trabajadores asignados. Es muy común que, conforme se

esté preparando un producto para su lanzamiento, se comience con una pequeña célula,

que incluya equipos menos costosos y complejos, y que, conforme se incremente la

demanda, la célula se replique (Huge y Anderson, 1988).

Un buen diseño de células, no sólo incluye la organización de las máquinas, también

conlleva almacenes descentralizados de materiales, piezas y herramientas para cada

célula o grupo de células. Las ventajas de tener un almacén descentralizado son las

siguientes: 1) aumenta la responsabilidad sobre el inventario para evitar faltas

inesperadas y 2) reduce los costes de transporte relacionados con la recepción y el

almacenamiento de materiales. Dado que estos dos costes no añaden valor al producto,

se deben eliminar o, por lo menos, reducir al mínimo (Harmon y Peterson, 1990).

67

La organización en células de trabajo hace posible volver a los sencillos y económicos

métodos de gestión de los materiales de la fábrica pequeña: en cuanto eran recibidos los

materiales y componentes, se transportaban y almacenaban cerca del proceso en el que

se utilizaban. Así, los operarios y montadores tenían los materiales a mano, podían ver

todos los materiales utilizados, controlar su disponibilidad y avisar de antemano sobre

posibles carencias. Con la fábrica grande se introdujo una función de almacén de

materiales, por lo que se perdieron las ventajas de la descentralización.

De forma similar a los materiales y componentes, se debe proceder a la

descentralización de las herramientas, planteamiento que fue ideado por Henry Ford:

cuando se necesitan útiles, hay que obtenerlos inmediatamente. Es fácil de imaginar lo

ineficaz que sería que un operario se detuviera después de montar cada unidad,

devolviera las herramientas que usaba al almacén y volviera a recogerlas para montar la

siguiente unidad. Las herramientas para el cambio de máquinas deben constituir una

parte integrante de la instalación de montaje. Más aún, deben situarse lo más próximas

posible a sus puntos de utilización para minimizar el tiempo y los movimientos perdidos

(Harmon y Peterson, 1990). Además, en la medida en que los operarios realizan algunas

de las tareas de mantenimiento, también deberían estar descentralizadas determinadas

piezas de repuesto.

SMED. La combinación de productos se consigue fabricando en pequeños lotes, lo que

requiere acortar los tiempos de preparación de las máquinas, actividad en la que se está

permanentemente innovando. El tiempo de preparación de las máquinas se puede reducir

con la ayuda del sistema ‘Cambios de Útiles en Minutos de un Sólo Dígito’ (Single

Minute Exchange of Die, SMED), desarrollado por Shingo (1989), que constituye uno

de los pilares básicos del sistema de producción Toyota. En la década de los cuarenta,

los cambios de troqueles en Toyota se realizaban en dos o tres horas. A finales de los

sesenta, se rebajó a sólo tres minutos (Ohno, 1988). Al disminuir los tiempos de

preparación de las máquinas, desaparecen las ventajas de fabricar grandes lotes para

cargar los costes de preparación a un número elevado de artículos.

Tiempo de

preparación

Tamaño del

lote

Tiempo de operación por

pieza

Tiempo de operación total por pieza

4 horas 100 1 minuto 1 min. + 100

604= 3,4 min.

4 horas 10.000 1 minuto 1 min. + 000.10

604= 1,024 min.

4 minutos 100 1 minuto 1 min. + 100

4= 1,04 min.

4 minutos 10.000 1 minuto 1 min. + 000.10

4= 1,0004 min.

4 minutos 2 1 minuto 1 min. + 2

4= 3 min.

Tabla 1: Relación entre tiempo de preparación de las máquinas y tamaño del lote

En la tabla 1se aprecia que, para un tiempo de preparación de 4 horas, el tiempo total de

operación cuando se fabrican lotes de 10.000 unidades disminuye un 70 por ciento

68

respecto a la fabricación de lotes de 100 unidades. Sin embargo, si el tiempo de

preparación fuera de 4 minutos, la reducción no alcanza el 4 por ciento. Además, para

un tiempo de preparación de 4 minutos, la fabricación de lotes de 2 unidades presenta

un tiempo de operación total por pieza ligeramente inferior a lotes de 100 unidades

cuando el tiempo de preparación es de 4 horas.

La disminución del tiempo de preparación permite reducir el tamaño de los lotes y el

nivel de existencias, así como el plazo de producción (Suzaki, 1987). Por ello, se puede

mezclar la fabricación de productos sin incrementar de manera apreciable los costes de

producción. Lo que caracteriza este sistema es la discontinuidad en la producción de cada

producto. El sistema SMED incrementa la flexibilidad para responder a los cambios de

programa, promueve feedback más rápidos en los problemas de calidad y permite contar

con horizontes de planificación más cortos (Huge y Anderson, 1988). La aplicación del

sistema SMED consta de cuatro etapas conceptuales (Shingo, 1985):

1. Diferenciar las preparaciones internas de las externas. Las operaciones de

preparación que sólo se pueden realizar cuando la máquina está parada se

denominan internas y las que pueden completarse mientras la máquina está

funcionando se denominan externas. Dominar la distinción entre preparación

interna y externa constituye el pasaporte para alcanzar el éxito en la aplicación del

SMED.

2. Separar la preparación interna de la externa. El tratamiento de las operaciones

externas como tales reducirá el tiempo de preparación entre un 30 y un 50 por

ciento.

3. Convertir la preparación interna en externa. Comprende dos pasos importantes:

a) Reevaluación de operaciones para verificar si algunos pasos están

erróneamente considerados como internos.

b) Búsqueda de formas para convertir esos pasos en externos.

4. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

La tabla 2 compara los tiempos de preparación de máquinas de la empresa Toyota y de

otras tres empresas occidentales en los años 70, cuando únicamente la primera estaba

aplicando el sistema SMED. Como puede comprobarse, existe una fuerte relación entre

el tiempo de preparación y el tamaño del lote.

Toyota A (EE.UU.) B (Suecia) C (Alemania)

Tiempo de preparación

(horas) 0,2 6 4 4

Número de

preparaciones al día 3 1 – 0,5

Tamaño del lote (días de

uso) 1 10 31 –

Tabla 2: Comparación de los tiempos de preparación de máquinas entre diferentes

fabricantes de automóviles (Sugimori et al., 1977)

Mezcla de productos. La mezcla de productos tiene como objetivo la fabricación de una

combinación de productos diferentes durante un intervalo de tiempo preestablecido. Lo

que caracteriza este esquema es la discontinuidad en la producción de cada producto

(Ohno, 1988). Supongamos que en una empresa se tienen que fabricar 10.000 unidades

de producto A, 5.000 unidades de producto B y 5.000 unidades de producto C. Si se

69

utilizara un sistema productivo rígido o en masa se fabricarían primero todas las

unidades de un tipo (A, por ejemplo), luego las de otro (B, por ejemplo) y, por último,

todas las del tercer tipo. Así, se minimizarían las preparaciones de las máquinas. Con

una tecnología productiva donde se hayan conseguido reducir los tiempos de

preparación de las máquinas se pueden intercalar los diferentes productos. Si se tienen

20 días de producción en el mes, entonces se podrían producir diariamente 1/20 de cada

modelo: 500A, 250B y 250C. Además, las unidades individuales se mezclarían

conforme avanzan en la línea de producción. La secuencia, en el límite podría ser

AABC/AABC/AABC. Dos unidades de A se producirían por cada unidad de B y C. La

secuencia se repetiría continuamente. En algunos casos, no sería posible ni económico

alcanzar una producción perfectamente mezclada en la línea de ensamblado final. Aun

así, se podrían programar lotes muy pequeños, suponiendo tiempos de preparación

reducidos.

La producción de una mezcla de modelos elimina la acumulación de trabajo en proceso,

responde rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y facilita la planificación,

permitiendo conocer al principio del proceso la carga media resultante (Shingo, 1989).

Ciclo de producción reducido. La disminución del tiempo de preparación de las

máquinas, y la consiguiente reducción de los inventarios de trabajo en curso, permiten

acortar los plazos de respuesta de las fábricas. Es decir, facilitan la reducción del ciclo

de producción, definido éste como el tiempo total requerido para la fabricación de un

producto, o sea, el tiempo que transcurre entre el inicio de la primera transformación y

el final de la última tarea.

CBA

CBA

CBAFinal de la primera pieza: 9

minutos

Plazo total de respuesta: 12

minutos

CBA

CBA

CBA

CBA

Final de la primera pieza: 3

minutos

Plazo total de respuesta: 6

minutos

Figura 22: Producción en grandes lotes y en pequeños lotes

70

En una fábrica convencional, la producción en cada taller se organiza en grandes lotes.

En el ejemplo de la figura 22, tres centros (A, B, y C) deben realizar transformaciones

consecutivas en un lote de 4 piezas, que son transferidas en bloque de un centro a otro.

Se supone un tiempo de procesado de cada pieza en cada máquina de un minuto. El

centro de trabajo C comienza su tarea al cabo de 8 minutos y el plazo de respuesta de la

fábrica es de 12 minutos para la producción de las cuatro piezas y de 9 minutos para la

finalización de la primera pieza.

Con unas existencias elevadas de productos semiterminados, el tiempo real invertido en

la transformación del producto representa un pequeño porcentaje (a menudo, inferior al

5 por ciento) del tiempo total correspondiente al ciclo completo de fabricación. Durante

la mayor parte de este ciclo, el producto permanece en almacén a la espera de ser

transformado. Aunque la aceleración de la producción hace que los productos no

permanezcan en cola, una gran fábrica exigiría todo un ejército de personas encargadas

de acelerar la producción (Walleigh, 1986).

En una producción en pequeños lotes no existen apenas productos en curso. Las piezas,

por el contrario, se transforman y transfieren una tras otra. En la figura 22, si cada

unidad se traslada al centro siguiente, una vez que sale del anterior, los centros B y C

podrán operar al mismo tiempo que el centro A. El centro B deberá esperar mientras el

centro A está actuando sobre la primera unidad, pero sólo un minuto (tiempo de

procesado en el ejemplo propuesto). El centro C, asimismo, tendrá que esperar a que el

B actúe sobre su primera unidad, pero, nuevamente, un minuto. Así pues, para producir

las 4 unidades, procesadas en tres centros diferentes, el tiempo total requerido es de seis

minutos y tres minutos para la terminación de la primera pieza. Con la fabricación en

pequeños lotes no se producen grandes acumulaciones de existencias, de forma que el

ciclo de producción se reduce, generalmente, en un 90 por ciento o más (Walleigh,

1986).

Estandarización de operaciones. La estandarización de las operaciones es una

herramienta para lograr el máximo rendimiento con el mínimo desperdicio. Requiere

tres elementos: duración del ciclo, alta calidad en cada centro de trabajo y equilibrado

de la línea.

El ciclo de producción de un centro de trabajo es el inverso de la cantidad que se va a

producir multiplicado por el tiempo operativo disponible al día.

producir a diaria Cantidad

diario disponible operativo Tiempoproducción de Ciclo

El hecho de que la cantidad que se prevé producir figure en el denominador de la

fracción significa que el ciclo de producción del centro de trabajo ha de poder variar si

lo hace la demanda de su cliente, es decir, del centro de trabajo siguiente. En el Just in

Time se pueden añadir o quitar trabajadores en una célula de trabajo según se necesite

aumentar o disminuir el ritmo de producción de la célula. Se trata, en suma, de tener

ocupado al trabajador.

71

La duración del ciclo impulsa en la línea de producción un flujo uniforme y estable de

artículos. El problema de la capacidad en la célula se resuelve nivelando el volumen de

producción: mediante promediación de la variedad y el volumen de las cargas para

reducir las fluctuaciones en los procesos (regulación de la producción). Además, todas

las operaciones deben precisar, aproximadamente, el mismo tiempo para su ejecución.

Mantener los materiales en flujo secuencial constante a través de un proceso de

producción totalmente integrado significa, sin duda, que se debe tener en reserva una

cierta capacidad de producción y que las piezas fabricadas han de estar libres de

defectos (Nakane y Hall, 1983).

Ahora bien, sólo si se lleva a cabo un correcto mantenimiento de las máquinas y se

busca la calidad en el origen, la fábrica producirá el resultado deseado. Finalmente, la

coordinación de operaciones diferentes –o equilibrado de línea– en una fábrica

constituye la clave de un rendimiento correctamente integrado (Suzaki, 1987). Si las

operaciones no están equilibradas, tiende a constituirse inventario alrededor de las

operaciones más rápidas. No es bueno, por lo tanto, hacer nada más rápido que la

operación más lenta del conjunto del proceso. Cuando la producción se nivela y se

establece una duración del ciclo, se comienza a establecer una disciplina en toda la

fábrica.

Calidad total. En la década de los años cincuenta, Ohno se adhirió a las ideas de W.

Edwards Deming, con objeto de compatibilizar los planteamientos del Just in Time y de

la Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management, TQM), ya que en conjunto

atacaban los problemas de la calidad y la cantidad en las células de trabajo. Ello

provocó la delegación de amplias responsabilidades en los equipos (células) de trabajo.

Eiji Toyoda, director ejecutivo de producción, observó en la Ford Motor Company el

sistema de sugerencias de los empleados (Ohno, 1988). Lo instaló en Toyota y alentó a

todos los trabajadores a desterrar el despilfarro y encontrar la forma de mejorar las

operaciones. La participación de los trabajadores se acaba concretando en los círculos

de control de calidad, el pilar fundamental de la mejora continua.

Orientación al cliente. Según la concepción obsoleta de la gestión, la empresa desarrolla

un proceso de tres pasos para satisfacer las necesidades de los clientes: a) diseño del

producto, b) fabricación, ensayo en la línea de producción y laboratorio y c) venta en el

mercado. La nueva concepción de la calidad se apoya en la rueda Deming (figura 23),

que añade a las tres fases precedentes una cuarta: la posventa, descubrir lo que piensa el

usuario del producto y por qué no lo ha comprado el no usuario. En este sentido, el ciclo

de diseño, producción, venta y posventa debe ir seguido de otro ciclo, que empieza con

el rediseño basado en la experiencia del ciclo anterior, lo que provoca una mejora

continua de la calidad (Deming, 1986).

72

Figura 23: El ciclo de calidad o rueda Deming

No hay que olvidar que el cliente espera pagar un precio justo por el valor que recibe en

la transacción. Además, en muchos casos, el precio viene determinado por el mercado.

En este sentido, en un mercado competitivo, la vieja fórmula de calcular los costes y

añadir un margen para determinar el precio tiende a desaparecer. La nueva fórmula

supone que el cliente decide el precio. Por lo tanto, la empresa debe ajustar su estructura

de costes para obtener beneficios. Incluso debería adelantarse al precio que el cliente

fijará en el futuro para ofrecérselo hoy y, en consecuencia, atraer su atención. Hay que

tener, pues, la creatividad suficiente para desarrollar las mejoras en el proceso que

permitan reducir costes y satisfacer las necesidades del cliente (Imai, 1986).

La calidad total no sólo se ocupa del cliente externo, sino que extiende el concepto de

cliente hacia el interior de la empresa. En este sentido, se considera a cada trabajador como

parte de una cadena proveedor–cliente, que finaliza en el consumidor, quien demanda la

máxima calidad del producto. Existen, pues, dos tipos de clientes: interno o externo. El

cliente interno es la fase siguiente en el proceso (Ishikawa, 1985). De ahí que cada etapa

deba interactuar con la siguiente y la anterior para lograr la calidad, que, en el extremo,

satisface al cliente final o cliente externo. En este sentido, toda empresa es una sola unidad

que debe esforzarse al máximo para satisfacer a los clientes externos. Una de las mejores

maneras de asegurar que los clientes externos están satisfechos es implantar la idea de que

cada parte de la organización contribuye a la satisfacción del cliente externo si satisface a

sus clientes internos. Definir al cliente final es una tarea de máxima prioridad, ya que

determina las características de la calidad que necesita poseer el producto (Imai, 1986).

Todos los trabajadores deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos, para

que al final los clientes externos queden satisfechos. El concepto de clientes internos se

aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinación interfuncional.

Mejora continua. Los japoneses establecieron el hábito de la mejora continua (kaizen)

como una parte inseparable del trabajo diario de cada uno: hoy mejor que ayer, mañana

73

mejor que hoy. Han logrado su actual nivel de calidad en el proceso de producción,

fundamentalmente haciendo las cosas muy bien y mejorándolas gradual y

constantemente. La mejora continua significa reducir el desperdicio y aumentar la

calidad en todas las actividades del proceso (Deming, 1986). El objetivo final es la

perfección absoluta, que nunca se podrá alcanzar, pero que siempre podrá perseguirse.

Una empresa que desarrolla un método incremental de mejora da pocos pasos que sean

apreciables o arriesgados. Pone en marcha un proceso gradual que no precisa mucha

ayuda del staff o de asesores externos, pero sí requiere una gran cantidad de esfuerzo

sostenido y dedicación. En lugar de aplicar recursos masivos a la puesta en práctica de

cambios radicales, esta empresa espera que la mayoría de los cambios aflore a la

superficie de una forma emprendedora, desde los niveles inferiores de la organización.

Por ello, necesita un staff mucho menor, cuya principal actividad es ofrecer servicios de

apoyo. De hecho, los organigramas de estas empresas tienen más aspecto de peine que

de pirámide (Hayes, 1985).

La mejora continua se apoya en el ciclo de Shewhart, que consta de los siguientes

pasos: planificar, hacer, verificar y actuar (figura 24). Este ciclo ha sido divulgado por

Deming y se le conoce como ciclo PHVA.

Figura 24: El ciclo de Shewart (Ishikawa, 1985)

La planificación comienza con una definición del problema y la reunión de datos para su

análisis con objeto de determinar el objetivo a alcanzar. Posteriormente, se deben

identificar las causas, delimitar los posibles cursos de acción y elegir uno. La fase hacer se

puede dividir en dos etapas: formación y puesta en práctica. Una vez que se ha elegido un

curso de acción, la dirección debe formar a los trabajadores para que ejecuten

correctamente las actividades que tienen que llevar a cabo. A continuación, se ponen en

marcha las medidas oportunas con un carácter limitado. Se trata de constatar la mejora en

un entorno real. En la tercera etapa se verifica la ejecución para comprobar si se han

obtenido las mejoras anticipadas. Si así ha ocurrido, en la cuarta etapa, se emprende una

actuación final, aplicando la mejora en todas las actividades posibles.

74

Asegurar la calidad. El justo a tiempo sólo puede funcionar eficazmente si fabrica

productos de elevada calidad. Para ello, el control de calidad recae en los operarios, que,

además de llevar a cabo una inspección preventiva, también se ocupan de las tareas

elementales de mantenimiento de las máquinas.

La inspección preventiva tiene por misión reducir y, a ser posible, eliminar los defectos e

incluye tres estrategias (Shingo, 1986):

Control en la fuente: Controlar los defectos donde ocurren.

Autoinspección: Los trabajadores son responsables de encontrar y corregir sus

defectos.

Inspección sucesiva: Cada trabajador verifica el trabajo de otros.

El mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance, TPM) se basa en el

seguimiento regular de un equipo durante su funcionamiento, con el fin de identificar su

deterioro y predecir las necesidades de intervención en él (Nakajima, 1991).

Las actividades relacionadas con el TPM se derivan de la experiencia real y las

observaciones directas realizadas en los puestos de trabajo y son responsabilidad del

operario. Éste, al pasar más tiempo que nadie junto a la máquina, si está bien informado

acerca de las funciones básicas de la misma, podrá detectar los síntomas iniciales de un

problema (Suzaki, 1987). Por otra parte, la asignación de tareas de mantenimiento al

operario facilita que dedique más atención al equipo por lo que puede detectar posibles

mejoras.

5 S. La fábrica japonesa ha desarrollado un sistema 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y

shitsuke. En este sentido, cada área de trabajo se evalúa a sí misma a intervalos

programados (usualmente semanales), utilizando una hoja de chequeo 5 S (figura 25). Las

5 S crean una actitud general en los trabajadores de respeto por un mantenimiento

adecuado del lugar de trabajo y desarrollan un conjunto de actividades para conseguirlo

(Sugiyama, 1991).

o El arreglo apropiado (seiri) consiste en seleccionar y clasificar las cosas de acuerdo

con lo que es necesario y lo que no lo es en el área de trabajo. Posteriormente, se

retira lo que no se necesita. Para ello, resulta de utilidad el sistema de clasificación

denominado ‘fichas rojas’. Consiste en pegar una ficha roja sobre aquel objeto que

no sea necesario. Esta operación hay que llevarla hasta el extremo, aunque la

fábrica entera se cubra de fichas rojas. Si alguno de estos objetos se utiliza en

alguna tarea, se anota la fecha y veces que se ha utilizado. Después,

periódicamente se estudia la necesidad real de los artículos con fichas rojas y se

eliminan los innecesarios (Suzaki, 1987).

o El orden metódico (seiton) tiene que ver con colocar las cosas eficientemente, de

forma que se pueda coger fácilmente lo que se necesita. Poniendo en práctica el

principio ‘un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio’, se desarrolla un estilo de

funcionamiento estandarizado. Para ello, por ejemplo, se dibujan las siluetas de las

herramientas sobre el tablero, de forma que cada operario perciba dónde colocar

cada una de ellas y qué herramientas se están usando.

o El aspecto limpio (seiso) significa evitar que cualquier superficie en el área de

trabajo permanezca sucia o manchada de aceite y emplear maquinaria y equipo

para mantener todo brillante, de forma que el lugar de trabajo permanezca en una

75

condición de operación regular. La limpieza es un factor motivador del trabajador.

Por otra parte, durante la limpieza de las máquinas se pueden detectar indicios de

posibles averías, por lo que de esta forma se pueden corregir posibles fallos.

o Limpiar (seiketsu) significa remover gérmenes y manchas y mantener una situación

de gran limpieza. La limpieza y el mantenimiento de la pureza son actualmente

inseparables: mantener una significa mantener la otra. Limpiar es especialmente

significativo en el trabajo con productos alimenticios, farmacéuticos, de

biotecnología y componentes electrónicos.

o La disciplina (shitsuke) conlleva la aplicación escrupulosa de las normas, haciendo

de ello un hábito.

HOJA INSPECCIÓN 5 S Rango

evaluación

Rango A: marca perfecta

Rango B: 1–2 problemas

Rango C: 3 ó más problemas

Ítem A B C Comentarios

Arreglo

apropiado

(Seiri)

(No considere ítems innecesarios)

¿Se colocan las notas uniformemente en panel de noticias?

¿Se han retirado todos los elementos innecesarios?

¿Hay razones para la presencia de ítems no autorizados?

¿Están señaladas claramente las zonas de paso y trabajo?

¿Están tubos y cables bien arreglados?

Orden

metódico

(Seito)

(Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)

¿Se mantiene cada cosa en su sitio?

¿Se retiran las cosas después de usarlas?

¿Están desordenadas las áreas de trabajo?

¿Está cada cosa asegurada como se precisa?

¿Están ordenados los estantes, tableros y accesorios de limpieza?

Aspecto

limpio

(Seiso)

(Evitar problemas teniendo todo limpio)

¿Está la vestimenta aseada y limpia?

¿Son adecuadas la evacuación y ventilación?

¿Están limpias las áreas de trabajo?

¿Están limpios equipos, maquinas, útiles y desagües?

¿Están limpias y enteras las líneas de señalización?

Limpiar

(Seiketsu)

(Mantenimiento y limpieza después del trabajo)

¿Está limpia el área de desperdicios y virutas?

¿Se han limpiado todas las máquinas y equipo?

¿Se ha limpiado el suelo?

¿Están claras las responsabilidades de limpieza?

¿Están vacíos los recipientes de basura?

Disciplina

(Shitsuke)

(mantener los buenos hábitos de Canon)

¿Está vestido cada uno de acuerdo con las reglas?

¿Se observan las reglas de área de fumadores?

¿Están fuera del área los artículos privados?

¿Se abstienen todos de comer y beber en el área de trabajo?

¿Evitan todas las conversaciones privadas en el tiempo de trabajo?

HOJA DE INSPECCIÓN 5S Rango total

Figura 25: Hoja 5S de Canos (Japan Management Association, 1987)

Jidoka. La autonomación (jidoka) significa añadir características ‘inteligentes’ a las

máquinas. Jidoka es la automatización con un toque humano (Ohno, 1988), y consiste en

instalar un mecanismo (sensor) en la máquina que le permita ‘darse cuenta’ de su propio

mal funcionamiento (figura 26). El jidoka puede utilizarse para corregir errores de dos

modos diferentes (Shingo, 1989):

Tipo control: Cuando el jidoka se activa, la máquina o la línea de proceso se para, de

forma que el problema puede corregirse.

76

Tipo aviso: Cuando el jidoka se activa, suena un timbre o se enciende una luz que

alerta al trabajador.

La autonomación, durante el período de normalidad, libera al operario y le proporciona,

por consiguiente, la posibilidad de detectar irregularidades que puedan afectar a otras fases

del proceso. El jidoka añade valor a la producción sin necesidad de operarios que

controlen las máquinas.

Figura 26: Ejemplos de jidoka

Poka–yoke. Las personas son seres humanos y, como tales, en ciertas ocasiones,

inadvertidamente cometen errores. El mecanismo poka‒yoke es un método de detectar

defectos o errores que puede utilizarse para cumplir una función de inspección particular.

La inspección es el objeto, el poka yoke es meramente el método. Es la ruta más rápida

para conseguir el cero defectos (Shingo, 1986) y cumple una función de control que

complementa la función de ejecución. En los primeros tiempos, se utilizaba el término

baka–yoke (a prueba de tontos), después se utilizó el término poka–yoke (error–prueba)

para designar estos mecanismos, que sirven para prevenir esa clase de errores inadvertidos

que cualquiera puede cometer (Shingo, 1986). Por ejemplo, si un trabajador utiliza nueve

tornillos en la realización de su tarea, en lugar de suministrarle cajas con 500 tornillos, se

le suministran cajas de nueve tornillos, de esta forma con mirar la caja, y sin necesidad de

contar, sabe si colocó los seis tornillos en la operación que acaba de realizar (figura 27).

77

Figura 27: Ejemplos de poka–yoke

Control visual. La producción justo a tiempo se apoya en el control visual que hace

posible que cada trabajador sepa lo que tiene que hacer en cada momento. Para el control

visual se utilizan luces rojas (andon) y tableros de control, entre otras herramientas. El

andon (significa linterna en japonés) es una luz que se enciende cuando surge algún

problema. Se trata de un instrumento de control visual o de dirección con la vista. Permite

el envío rápido y expresivo de la información relativa a un problema desde el lugar en que

este surge hasta el supervisor cuya intervención es necesaria para resolverlo. Cuando se

producen irregularidades (tales como defectos, falta de piezas o mal funcionamiento de

una máquina) en las operaciones de montaje, el operario aprieta un botón para pedir ayuda:

se enciende una luz amarilla por encima del puesto de trabajo. Si el remedio no se

encuentra a tiempo, hay que detener la cadena y entonces se enciende automáticamente

una luz roja (Suzaki, 1987).

Así como las luces se emplean para indicar situaciones anómalas, un tablero de control de

la producción sirve para informar visualmente del plan de producción realizado y del

previsto, así como su evolución a lo largo del último período.

Círculos de calidad. Un círculo de control de la calidad (o equipo para la mejora continua)

es un grupo reducido de trabajadores que se reúnen de forma habitual y voluntariamente

para solucionar problemas que afectan, sobre todo, a su área de trabajo. Normalmente, el

círculo lo forman de 4 a 15 trabajadores voluntarios procedentes de la misma área de

trabajo. Ocho es el número más habitual. Los círculos generalmente se reúnen en salas de

conferencias especiales alejadas de los puestos de trabajo. La participación voluntaria

significa que todas las personas que trabajan en una fábrica u oficina tienen la oportunidad

de unirse al círculo, de posponer su ingreso, de retirarse y de afiliarse nuevamente. La

similitud del trabajo y el desempeño en una misma área confieren al círculo un carácter

homogéneo, que se traduce en que los miembros tendrán un nivel de formación similar, se

expresarán en un lenguaje técnico común y fácilmente comprensible por todos y no se

inhibirán por la presencia de otros trabajadores en el círculo, ya que estos serán

compañeros de trabajo a los que suelen ver y tratar a menudo y con los que han

desarrollado cierto grado de familiaridad. Les resulta fácil ponerse de acuerdo sobre la

fecha de la reunión. Además, no existe el peligro de la falta de interés, ya que el problema

que debe resolverse les afecta a todos. Algunos círculos pueden estar formados por

operarios de diferentes secciones o centros de trabajo que llevan a cabo la misma función.

La alta dirección tiene que involucrarse en el proyecto de implantación de los círculos y

demostrar coherencia y tesón en su desarrollo. Para ello ha de crear un entorno favorable

para su funcionamiento, compensar a los círculos por las mejoras aportadas y proporcionar

la ayuda que necesiten. La compensación ha de ir al círculo, no a la persona que propuso la

solución al problema, ya que se pretende que el trabajador compita para lograr que su

producción sea mejor que la de otras empresas, no para que su trabajo sea mejor que el de

sus compañeros. Si no se hace así, se fomentará el individualismo y el comportamiento

oportunista, ya que cada trabajador ocultará sus ideas a los demás, al tiempo que intentará

averiguar las de sus compañeros para beneficiarse de la recompensa.

78

Ingeniería concurrente. Los fabricantes occidentales en el proceso de desarrollo de un

nuevo producto utilizaban una perspectiva funcional, donde las actividades se realizan

secuencialmente, mientras que los japoneses utilizan la ingeniería concurrente (figura

28). Este enfoque secuencial es el que tradicionalmente se conoce como ‘tirar los planos

por encima de la pared’, debido a que cada departamento, al finalizar su trabajo, lo pasa

al siguiente para que tome el relevo y continúe el desarrollo de la innovación. De esta

forma, el proyecto evoluciona etapa a etapa: no entra en la etapa siguiente sin antes

haber cumplido todos los requisitos de la anterior.

Figura 28: Enfoques para el desarrollo de nuevos productos

El justo a tiempo utiliza la ingeniería concurrente, que se apoya en dos pilares básicos:

1) el desarrollo paralelo de diferentes actividades que hasta ahora se desarrollaban

secuencialmente y 2) la implicación desde el inicio de todas las funciones que

contribuyen al desarrollo de un producto. El desarrollo concurrente de las actividades no

reduce la duración de cada actividad, pero sí disminuye el tiempo de desarrollo global.

Asimismo, la implicación temprana de todos los departamentos supone que los

diferentes miembros funcionales expresen sus opiniones y proporcionen sus inputs de

información desde el principio facilitando el aprendizaje individual y de equipo.

El enfoque secuencial tiene asignado un director del proyecto de desarrollo del nuevo

producto que, con la ayuda de su equipo de trabajo, coordinará las distintas actividades

funcionales durante el tiempo que dure la ejecución. Ahora bien, las personas asignadas

al proyecto permanecen físicamente en sus respectivas áreas funcionales, bajo el control

de su correspondiente director funcional. En consecuencia, existe un sistema de mando

múltiple, en el que las personas asignadas al desarrollo del producto tienen que

responder ante dos jefes: el director funcional y el director del proyecto. Por otra parte,

los miembros del equipo forman parte del proyecto de desarrollo sólo a tiempo parcial y

de forma temporal.

En el enfoque secuencial las actividades se realizan sucesivamente, de forma que las

responsabilidades de la innovación se van repartiendo entre los diferentes

departamentos que participan en el proceso. El proyecto de desarrollo de un producto se

79

traslada de departamento en departamento a lo largo de una especie de cadena de

desarrollo, que va de un extremo a otro de la empresa. La ingeniería concurrente se

apoya en un equipo autónomo (o equipo tigre), donde los individuos de los distintos

departamentos funcionales que participan en el desarrollo de un nuevo producto lo

hacen a tiempo completo, por lo que se asignan formalmente, destinan y sitúan en un

mismo lugar físico, junto al director del proyecto (Takeuchi y Nonaka, 1986). El

director del proyecto posee el control pleno de los recursos asignados al proyecto, y es

el único responsable de evaluar el rendimiento de cada uno de los miembros del equipo.

Los incentivos se otorgan al equipo.

Debe entenderse que el equipo consiste en un equipo central (o núcleo básico) y un

equipo extendido. El primero es de pequeño tamaño y los miembros permanecen en el

equipo desde el inicio hasta el final del mismo, mientras que el extendido puede estar

compuesto de docenas, cientos o incluso miles de miembros que se unen (y abandonan)

el equipo en la medida en que son (o no) necesarios sus servicios. Así pues, según se

avanza en las diferentes etapas de desarrollo del producto, se asignan al equipo nuevos

miembros, aunque con carácter temporal, y lo abandonan otros. Esta implicación sin

precedentes afecta no sólo a todas las áreas funcionales de la empresa, que, como

mínimo, deben formar parte del equipo –diseño, fabricación, jurídica, compras, finanzas

y marketing–, sino también a los proveedores y, por supuesto, a los clientes. Incluir

representantes de este último colectivo en el equipo autónomo contribuye a asegurar que

desde el comienzo se desarrolle un producto que realmente satisfaga sus necesidades.

Trabajar en estrecha colaboración con los proveedores es aún más importante cuando la

empresa les transfiere la responsabilidad parcial, o incluso total, para la fabricación

exclusiva de componentes específicos. La duración del equipo es larga: un año como

mínimo.

Los resultados de un extenso estudio empírico realizado en la industria del automóvil,

denominado Programa Internacional de Vehículos de Motor (International Motor Vehicle

Program, IMPV), realizado en el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT),

concluían que, las empresas japonesas (utilizan ingeniería concurrente) resultaban más

eficaces que las empresas occidentales (utilizan enfoque secuencial22). Entre otros, se

observaron los siguientes resultados. Un coche japonés totalmente nuevo requería 1,7

millones de horas de trabajo de ingeniería por término medio y entre el primer diseño y las

entregas a los clientes transcurrían 46 meses. Por el contrario, el promedio de los proyectos

americanos y europeos de complejidad comparable y con la misma proporción de partes

aprovechadas o compartidas necesitaban 3 millones de horas de ingeniería y consumían 60

meses. Por otra parte, el equipo japonés tenía una menor rotación del personal

involucrado en el proyecto de desarrollo: por término medio, una empresa occidental

típica utilizaba unos novecientos cuatro ingenieros a lo largo del proceso de desarrollo

de un producto y una empresa japonesa sólo utilizaba cuatrocientos ochenta y cinco

ingenieros (Clark et al., 1987). De este estudio, se derivan dos importantes ventajas de la

ingeniería concurrente (Womack et al., 1990): a) menor duración de los proyectos de

desarrollo de nuevos productos y b) desarrollo más eficiente (menor número de

trabajadores implicados en el proyecto) (figura 29).

22 No obstante, cabe señalar que en la actualidad muchas empresas occidentales utilizan equipos

autónomos para el desarrollo de nuevos productos, ya que, en general, se han revelado como estructuras

muy eficaces.

80

Figura 29: Costes y tiempo de desarrollo

Subcontratación cooperativa. El justo a tiempo tiene un vínculo muy estrecho con la

subcontratación, que presenta una gran diferencia respecto a los fabricantes

occidentales: a) un fabricante típico japonés tiene concentrado en las compras el 70 por

ciento del coste industrial, mientras que en los Estados Unidos apenas alcanza el 50 por

ciento; y b) el número de subcontratistas por fábrica en el Japón es menor que en los

Estados Unidos. Por otra parte, los fabricantes japoneses seleccionan los proveedores

más desde la perspectiva de la calidad que del precio, utilizan un proveedor por

componente, mantienen con ellos relaciones de largo plazo, comparten información

técnica y les asesoran en la organización de la producción y en el control de la calidad

de los productos (figura 30). Las piezas llegan directamente a la fábrica a intervalos de

tiempo reducidos desde las plantas de suministro (casi con stocks cero).

A continuación, se analizan las características de la subcontratación just in time o

cooperativa: 1) intensificación de las relaciones a largo plazo con los proveedores, 2)

reducción del número de subcontratistas o proveedores directos, 3) colaboración en el

diseño y la mejora de la calidad de los componentes, 4) recepción de las mercancías de

forma frecuente y en pequeños lotes y 5) gestión del transporte por parte del contratista.

81

Característica Relación competitiva

(occidental)

Relación cooperativa

(just in time)

Consecuencia de la

relación cooperativa

Evaluación del

proveedor

Precio. Se acepta 2 por

ciento defectuosos

Énfasis en la calidad del

producto, plazo de

entrega y precio. No se

aceptan porcentajes de

defectos

Los proveedores ponen

más énfasis en la calidad

del producto

Selección del proveedor Dependencia de

múltiples fuentes de

suministro para un

componente dado

Fuente única de

suministros para un

componente dado en

áreas geográficas

próximas con contratos a

largo plazo

Frecuentes visitas a la

fábrica del proveedor

por personal técnico para

ayudarle en la mejora de

la calidad

Especificación del

producto

Especificaciones

detalladas y rígidas. El

proveedor no tiene

libertad para hacer

cambios

Se comentan a grandes

rasgos las

especificaciones finales

del producto. Se anima

al proveedor a ser

innovador

Los proveedores tienen

más discrecionalidad en

métodos de diseño y

fabricación del producto

Negociación y proceso

de oferta

Precio más bajo posible.

Contratos a corto plazo

Alcanzar calidad del

producto. Contratos a

largo plazo. Reducir el

número de proveedores.

Hacer análisis del valor

para reducir precios.

Precio justo

Los proveedores se

comprometen a reducir

costes y aumentar

calidad

Dimensión del lote de

compra

Compra en grandes lotes

con pocas entregas

Compra en pequeños

lotes con entregas

frecuentes

Detección rápida y

corrección de defectos.

Reducción de stocks

Inspección de recepción Responsable comprador Responsable proveedor.

Se les otorga un

certificado de calidad a

los proveedores fiables.

Objetivo: eliminar mala

calidad

La calidad en la fuente

es más efectiva y menos

costosa

Transporte Responsabilidad del

vendedor. Localización

proveedor lejana

Responsabilidad del

comprador. Localización

proveedor próxima.

Parques de proveedores

Posibles economías de

escala

Papeleo Mucho tiempo en

negociación y papeleo

formalizado. Cambios en

fecha y cantidad

requieren nuevas

órdenes de compra

Menos formal. Plazos de

entrega y cantidad

pueden ser acordados

por teléfono

Más tiempo libre para

dedicarse a los objetivos

básicos: calidad, tiempo

de entrega

Figura 30: Relaciones cooperativas y competitivas con los proveedores (Schonberger y

Ansari, 1984; Lele y Ansari, 1985)

82

Relaciones intensas a largo plazo con los proveedores. En lugar de lidiar con un gran

número de proveedores negociando contratos a corto plazo (aproximadamente 2,3 años

era la duración promedio de los proveedores del sector automovilístico en Estados

Unidos en los 90), las alianzas estratégicas con proveedores se basan en un número

menor de proveedores con contratos a largo plazo (la duración promedio de los

contratos con proveedores del sector automovilístico japonés en los 90 era de 8 años)

(Dyer, 1997). Esto ayuda a que los proveedores estén dispuestos a hacer inversiones

específicas. Los altos niveles de cooperación requieren intercambios de información

particularmente intensos, frecuentes y multilaterales, que, a su vez, constituye la base de

una acción colectiva. En este sentido, casi todas las relaciones entre el proveedor y el

contratista se desarrollan dentro del contexto de un ‘contrato básico’, que recoge el

compromiso adquirido por ambas partes de trabajar juntos a largo plazo y en el que se

establecen las reglas para determinar los precios, asegurar la calidad y garantizar el

suministro de los materiales contratados.

Reducido número de subcontratistas o proveedores con los que el contratista negocia

directamente. Al tener un único subcontratista por componente, el comprador consigue

mejores precios al activar las economías de escala del proveedor (le compra solo a él lo

que antes compraba a varios), mejora la calidad de las entregas (fuentes distintas

provocan entregas de diferente calidad, ya que cada fábrica tiene su propia variabilidad

en el proceso de producción), reduce los costes de gestión y disminuye los riesgos de

divulgación de información confidencial. Al mismo tiempo, asume el riesgo de los

percances que este pueda tener (huelgas y desastres naturales, entre otros), lo que

provocará la interrupción del suministro. Ahora bien, el mayor riesgo es que el

proveedor acabe controlando la cadena de valor de la industria. Algunos de estos riesgos

se pueden mitigar estableciendo relaciones cooperativas con los subcontratistas. Esto le

ocurrió a Toyota, cuando en 1997 se incendió la fábrica de Aisin Seiki Co., un

suministrador único de la válvula que regulaba el líquido del freno. Al faltar esta pieza –

las fábricas de Toyota sólo tenían existencias para cuatro horas de trabajo–, Toyota tuvo

que cerrar sus veinte fábricas de ensamblaje de coches en Japón, que producían en total

14.000 vehículos diarios. Pero cinco días después, las plantas reanudaron la producción,

a pesar de que se calcularon más de dos semanas para que la empresa Aisin pudiera

reanudar en pequeña escala su producción. Ello fue posible porque los proveedores de

Toyota salieron al rescate de la empresa: en cuestión de horas conocían las principales

características de la válvula y comenzaron a montar herramientas y líneas de producción

improvisadas. Toyota sólo dejó de fabricar 72.000 vehículos. Depender de una sola

fuente y tener unas existencias reducidas es un riesgo calculado, pero hace muy

eficiente la producción, al activar las economías de escala del subcontratista23.

Colaboración en el diseño y en la mejora de la calidad de los componentes. El contratista

únicamente establece las normas básicas que ha de cumplir el componente a fabricar por

el proveedor, sin analizar los detalles técnicos. Dado que el subcontratista es el experto

en la fabricación de los componentes, parece lógico confiar en sus conocimientos a la

hora de configurar los diseños, favoreciendo, así, el logro de una elevada calidad. De

este modo, el subcontratista tiene más libertad, asumiendo mayores competencias en el

diseño y la fabricación del componente, a la par que libera al contratista para realizar

23 Reitman, V. (1997): “La estrategia de ‘tribu’ punto fuerte de Toyota”, Cinco Días, 12 de mayo, p. 48.

83

otras tareas de desarrollo. En consecuencia, implicar a los subcontratistas en el diseño

de los componentes que suministran, dándoles mayor autonomía, es decir, menos

especificaciones para el desarrollo y elaboración de los mismos, favorece la obtención

de componentes tecnológicamente más avanzados y de mayor calidad.

Por otra parte, se ha estimado que incluso más del 50 por ciento de los problemas de

calidad de una empresa son causados por defectos en los materiales o en los

componentes suministrados por los proveedores. En este sentido, uno de los objetivos

prioritarios en relación con la subcontratación cooperativa es el logro de altos niveles de

calidad en los componentes adquiridos. Con este fin, se ponen en práctica una serie de

medidas basadas en la colaboración entre la empresa principal y los proveedores, tales

como proporcionarles asesoría técnica, la realización de visitas y auditorías periódicas a

los proveedores y certificar u homologar la calidad de los mismos. En consecuencia, la

subcontratación se convierte en un canal de difusión de la información técnica que

generan contratistas y subcontratistas.

Es frecuente que el contratista realice visitas in situ (de carácter obligatorio) a los

subcontratistas, con el fin de valorar sus capacidades productivas y comprobar si la

calidad se ha convertido realmente en parte de la cultura empresarial. Generalmente la

empresa cliente envía a las instalaciones del proveedor un equipo interfuncional –

formado por personal de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información y

contabilidad–, que realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para

satisfacer los objetivos de coste, calidad, plazo de entrega y flexibilidad de su

producción. Mediante estas visitas la empresa contratista examina minuciosamente

todos los detalles relacionados con la producción de los materiales, componentes o

servicios subcontratados, completando estas observaciones con la revisión de los

documentos disponibles en la empresa. Estas visitas se prolongan mientras dura la

relación entre ambas empresas.

Con todas estas medidas, la empresa contratista no necesita incurrir en la inspección de

cada pedido (figura 31). En consecuencia, se elimina la inspección en recepción,

excepto para piezas nuevas o nuevos proveedores, y se eliminan, asimismo, algunos

costes indirectos, como los relacionados con la manipulación y el almacenamiento que

acontecen cuando se coloca el material en una zona de recepción, zona de retención o

almacén para después ser trasladado a la fábrica. Por otra parte, una interacción tan

profunda y frecuente permite a las empresas compartir mejor el conocimiento tácito que

forma parte del componente.

84

Figura 31: Sistema de entrega tradicional versus cooperativo (Beranger, 1988)

Entrega de suministros frecuente y en pequeños lotes en función de las necesidades de

producción de la empresa cliente. De esta manera, el contratista consigue operar sin

apenas existencias de materiales, piezas y componentes. La relación de colaboración a

largo plazo se traduce en que la empresa pueda disponer en el momento justo de las

piezas y componentes en la cantidad necesaria (no más) para incorporar en su proceso

de producción. El proveedor se convierte, así, en una parte integrante de la empresa y en

el primer eslabón del proceso necesario para conseguir un nivel mínimo de existencias.

La necesidad de realizar un mayor número de pedidos hace imprescindible reducir el

trabajo administrativo que se origina con cada pedido. Con este fin se realizan pedidos

formales, muy especificados y para largos períodos de tiempo, pero programando

envíos diarios o semanales.

Además, esta seguridad de pedidos regulares reduce la complejidad y los costes de

compras, por lo que la gestión de órdenes de pedido se simplifica. Al estar pactada la

cantidad global a suministrar, cada pedido concreto no requiere formalización

burocrática alguna, siendo factible realizarlo vía telefónica, por Internet o cualquier otro

medio. Si tampoco se permiten variaciones en la cantidad recibida respecto a la

esperada, el recuento de los materiales entrantes no se hace necesario y, a su vez, viene

facilitado por la utilización de pequeños contenedores cargados con la cantidad exacta.

Las entregas frecuentes de pequeños lotes permiten detectar rápidamente posibles defectos

de calidad, ya que la empresa principal descubrirá inmediatamente las piezas defectuosas,

comunicando la incidencia al proveedor para que éste ponga en práctica las medidas

correctoras oportunas, evitándose, así, la fabricación de grandes lotes de productos

defectuosos.

Dado que las entregas frecuentes y en pequeños lotes originan mayores costes de

transporte, se suelen articular una serie de medidas tendentes a evitar que estos costes se

disparen. Una forma de minorar los costes de transporte es reducir la distancia entre las

fábricas del comprador y del proveedor. El mantenimiento de unas relaciones estables a

85

largo plazo con un número limitado de suministradores favorece que éstos localicen sus

fábricas cerca del contratista. Así, surgen los denominados ‘parques de proveedores’. La

proximidad, además de reducir los costes de transporte, facilita la coordinación entre el

contratista y subcontratista para la mejora del diseño y el control de calidad de los

componentes, pudiendo resolverse con mayor rapidez los problemas que vayan surgiendo.

En la actualidad algunas empresas mantienen unas relaciones tan estrechas con sus

proveedores, que los incluyen en sus cadenas de producción. Así ocurre en el sector del

automóvil, donde algunos proveedores montan subconjuntos del automóvil directamente

en la cadena de montaje de los clientes.

Gestión del transporte de los componentes a cargo del contratista. Bajo el sistema de

subcontratación avanzada, la gestión del transporte reúne, asimismo, características

peculiares. La empresa compradora suele ser la que asume la gestión del transporte de

los suministros adquiridos, con la finalidad de aumentar la probabilidad de que se

cumplan las fechas de entrega y lograr una mayor eficiencia en el transporte.

Por un lado, con el fin de evitar excesivos costes de transporte derivados de las entregas

frecuentes y en pequeñas cantidades, lo que provoca que los camiones (o medios de

transporte utilizados) circulen medio vacíos, puede resultar adecuada la elección de un

solo transportista responsable de los envíos que se realizan desde una zona determinada.

Así, es necesario efectuar las entregas por camiones completos y, en consecuencia, se

establecen rutas de transporte, donde un mismo vehículo recoge los suministros de

diferentes subcontratistas próximos entre sí (figura 32). Esto significa que se establece

un sistema eslabonado de entregas, en contraposición al tradicional sistema de transporte

radial bajo el cual cada subcontratista envía por medios diferentes sus propias entregas a la

fábrica del contratista.

Figura 32: Sistemas de transporte radial versus escalonado

86

Kanban. El justo a tiempo es un sistema basado en la demanda. En cada operación se

produce tan sólo lo necesario para satisfacer la demanda del producto de que se trate

(sistema pull), lo cual contrasta con el sistema tradicional en grandes lotes, que siguiendo

un programa de producción fijo se adelanta a la demanda del mercado (sistema push).

Ohno diseñó un sistema en el que el proceso de montaje atraería las partes hacia sí en la

cantidad necesaria y en el momento en que las necesitara, inspirándose en el

funcionamiento de un hipermercado estadounidense. Para unir el sistema, Toyota

emplea tarjetas de papel (kanban), que recogen información acerca del proceso de

trabajo de cada pieza y dónde debe trasladarse.

El kanban es una técnica para implantar el JIT, que constituye el ‘nervio autónomo’ de

la línea de producción (Ohno, 1988). El kanban se refiere literalmente a un bloque de

madera (o una tarjeta en una funda rectangular de plástico). Cada pieza (o contenedor de

piezas, si éstas son muy pequeñas) tiene asociada una kanban, que describe el origen,

destino, identidad y cantidad necesarias de la pieza (o piezas) en cuestión. Estas tarjetas,

que se utilizan para poner en marcha el sistema, son de dos clases (Nakane y Hall,

1983):

Tarjetas de movimiento: Autorizan la transferencia de un contenedor, que contiene

un lote de tamaño estándar de una pieza específica o un componente, desde el lugar

de almacenamiento de productos terminados de un centro de trabajo hasta el lugar

de almacenamiento de materias primas de otro centro de trabajo posterior en el

proceso productivo.

Tarjetas de producción: Autorizan la fabricación de un lote de tamaño estándar de

una pieza específica o componente para reemplazar a otro lote recién transferido

desde el lugar de almacenamiento de productos terminados de un centro de trabajo

a la zona de almacenamiento de materias primas de una sección posterior.

A continuación, se describe el funcionamiento del sistema kanban a través de un

ejemplo (figura 33). Sean dos centros de trabajo A y B, tales que los outputs del centro

A sean, a su vez, inputs del centro B. Ambos talleres o células de trabajo tienen unos

niveles de inventarios mínimos de outputs e inputs en sus lugares respectivos de

almacenamiento. Los outputs, en condiciones de equilibrio, tienen colocado un kanban

de producción y los inputs un kanban de movimiento. Si el centro de trabajo B realiza

una transformación, lógicamente consumirá materiales que están almacenados en su

almacén de inputs. Vamos a suponer que consume el equivalente a un lote (un

contenedor estándar). Al pasar ese lote de inputs a fabricación se le retira su kanban de

movimiento, que es colocado en el buzón de las tarjetas de movimiento. Un trabajador

recoge la tarjeta del buzón y la coloca en un lote de output (contenedor) del centro A.

Este contenedor tiene, a su vez, colocado un kanban de producción que, al serle

colocado el kanban de movimiento, debe retirarse y colocarse en el buzón de tarjetas de

producción.

Posteriormente, un trabajador entrega dicho kanban de producción al responsable de

fabricación del centro A. Asimismo, un trabajador encargado de vigilar la producción y

las zonas de almacenamiento, al observar un kanban de movimiento situado en uno de

los contenedores que están en el lugar correspondiente al almacenamiento de outputs del

87

centro A, será quien transporte ese lote de productos al lugar de almacenamiento

asignado para todos aquellos contenedores que tengan colocado un kanban de

movimiento y que es, en este caso, el lugar de almacenamiento de inputs del centro B.

Por su parte, el responsable de producción del centro A, al tener ahora en su poder un

kanban de producción, procederá a fabricar las piezas necesarias para llenar un

contenedor con un nuevo lote de productos al que, después de colocarle el kanban de

producción, trasladará a su almacén de outputs. Para fabricar las piezas, el centro A

consumirá los correspondientes inputs de su zona de almacenamiento de inputs y, de

esta forma, se vuelve a repetir el proceso con el centro C, que sería el proveedor del

centro A. El proceso puede generalizarse para varios centros y una diversidad de

productos.

Centro de trabajo A Centro de trabajo B

Buzones del

centro de

trabajo A

Buzones del

centro de

trabajo B

Tarjeta de movimiento

Tarjeta de producción

Contenedor

Centro de trabajo

Recorridos tarjetas de

producción

Recorridos tarjetas de

movimiento

Zona de input Zona de output

Figura 33: Funcionamiento del sistema kanban

Algunas empresas alcanzan el nivel de inventarios y materiales mínimo mediante la

experimentación, siguiendo el procedimiento de retirar paulatinamente tarjetas (kanban)

y observar cómo evolucionan las existencias, y sus repercusiones positivas o negativas

en el sistema de fabricación.

El kanban es una señal para dar órdenes de producción o transporte. Ahora bien, esta

señal puede hacerse por cualquier medio de comunicación, desde un timbre hasta una

luz que se enciende, indicando una cantidad determinada a producir (si la calidad está

convenida de antemano) o a colocar en una posición definida (Huge y Anderson, 1988).

4.2.2. Fabricantes de clase mundial (World Class Manufacturing)

A partir de la experiencia japonesa y alemana, Hayes y Wheelwright (1984) propusieron

una serie de prácticas, tales como: construir habilidades y capacidades en los

trabajadores, construir competencias técnicas en los gerentes, competir a través de la

calidad, desarrollar una participación real de los trabajadores, reconstruir la ingeniería

de producción y llevar a cabo mejoras incrementales. Y denominaron a los fabricantes

que aplicaban estas prácticas fabricantes de clase mundial (World Class

Manufacturing). Más tarde Schonberger (1986) retomó este concepto, si bien las

prácticas en las que hacía hincapié eran una réplica de la producción Just in Time.

Incluso, con base en estas experiencias, propuso su idea de focalización (Schonberger,

1987): las fábricas deben buscar formas de cambiar de una única cadena de producción

de gran capacidad a muchas otras más lentas, más fáciles de controlar, más sencillas de

88

manejar y más enfocadas en el producto. Cada pequeña cadena o célula puede limitarse

a un conjunto separado de clientes.

El hecho de que las nuevas prácticas de producción eliminen los trade–offs, fue

interpretado por algunos autores de forma que debería considerarse que hay un mejor y

único camino para competir y éste se basa en la importación de dichas prácticas.

4.2.3. Agilidad estratégica

En un entorno cambiante, World Class Manufacturing no es suficiente, se necesita

flexibilidad (Hayes y Pisano, 1994). La flexibilidad tiene dos dimensiones temporales

(Olhager, 1993). A corto plazo, se identifica con la habilidad para, utilizando el actual

conjunto de recursos, adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno con pocas

penalizaciones en tiempo, coste y calidad. A largo plazo, representa la habilidad para

introducir innovaciones de todo tipo integrándolas en el sistema de producción

existente.

Características Producción en masa Fábrica ágil

Estrategia Liderazgo en costes

Economías de escala

Efecto experiencia

Diferenciación

Economías de variedad

Flexibilidad

Producto Ciclo de vida largo

Estandarización

Demanda estable

Ciclo de vida corto

Personalización

Demanda variable

Producción Grandes lotes

Elevadas existencias

Instalaciones gran capacidad

Muchos proveedores por producto

Eficiente

Pequeños lotes

Existencias mínimas

Instalaciones pequeña capacidad

Pocos proveedores por producto

Eficaz

Organización Burocrática (o mecánica)

Tramo de control reducido

Estructuras piramidales

Toma de decisiones centralizada

Liderazgo controlador

Orgánica

Tramo de control amplio

Estructuras planas

Toma de decisiones descentralizada

Liderazgo motivador e integrador

Trabajadores Alta especialización

Escasa formación

Trabajo individual

Habilidades manuales

Ejecución de tareas

Compensación individual

Baja especialización

Elevada formación

Trabajo en equipo

Habilidades cognoscitivas

Empowerment

Compensación al equipo

Figura 34: Diferencias entre la producción en masa y la fábrica ágil

La flexibilidad se logra mediante la agilidad estratégica. Este concepto fue concebido en

1991 por un grupo de investigadores del Iaccoca Institute de la Universidad de Lehigh

(USA), para denominar un modelo de producción condicionado por los cambios en el

entorno que vincula la innovación en fabricación, la información y las tecnologías de la

comunicación con un rediseño organizativo radical y el despliegue de nuevas

estrategias.

89

La fabricación ágil no sólo se basa en la flexibilidad y capacidad de respuesta, sino que

considera simultáneamente el coste, la calidad y los servicios demandados por los

consumidores (Gunasekaran y Yusuf, 2002). Así pues, los fabricantes ágiles son

fabricantes flexibles, capaces de ofrecer productos de alta calidad a un coste reducido, con

un servicio superior y óptimas condiciones de entrega.

Ahora bien, la fabricación ágil no conlleva el desarrollo de un proceso productivo

totalmente nuevo, sino que, como Yusuf y Adeleye (2002) reconocen, se apoya en el

solapamiento y la integración de elementos esenciales propios de distintos sistemas de

producción. De hecho, la fabricación ágil requiere el empleo de los instrumentos, prácticas

y herramientas empleados en los modelos de producción precedentes, aunque utilizados de

forma diferente e integrada (figura 34).

La fábrica ágil puede cambiar rápidamente de un producto a otro, trabajando de manera

precisa, con pocos operarios directos, sin papeleo o mantenimiento de registros que frenen

el sistema. El objetivo de la fabricación ágil es producir lotes de una unidad con el mismo

coste unitario que lotes grandes. El capital invertido en la fábrica es flexible, no fijo, y se

aplica con facilidad a la fabricación de productos nuevos o mejorados.

En la fábrica ágil tendremos instalaciones pequeñas, tiempo de preparación de las

máquinas reducidos, flujos de materiales irregulares y productos personalizados. No

habrá inventarios entre etapas del proceso y disminuirá el número de operarios. Se

procurará hacer las cosas bien desde el primer momento y la inspección se realizará en

cada etapa, en lugar de hacerla sólo al final del proceso. Gran parte de la tarea de los

operarios se centrará en el buen mantenimiento de las máquinas, que se encargarán de

hacer todo lo demás. Las implicaciones para los directivos serán una elevada formación,

descentralización de la toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo participativo,

pocas posibilidades de error y una mano de obra muy cualificada.

En concreto, la fabricación ágil se apoya en, al menos, seis pilares básicos: capacidades

nucleares, organización modular, personalización masiva, laboratorio de aprendizaje,

tecnologías de fabricación avanzada.

Capacidades nucleares. Se observa que, cada vez en mayor medida, los fabricantes

tienden a centrarse únicamente en aquellas actividades que dominan mejor y que les

proporcionan ventajas competitivas, externalizando el resto. Esto supone la aplicación

del célebre adagio ‘zapatero a tus zapatos’. Como fábrica ágil, no tiene la obligación de

poseer o generar internamente todas aquellas capacidades que se necesitan (a veces de

forma fugaz) en la fabricación y comercialización de un producto. La empresa debe

desarrollar internamente aquellas capacidades que le proporcionan una ventaja

competitiva sostenible. Si bien, en ocasiones, existen algunas capacidades no críticas

que se recomienda asumir para conseguir un bloqueo frente a los competidores (Quinn y

Hilmer, 1994).

Como norma general la empresa debe evitar subcontratar la fabricación de componentes

estratégicos (Leonard‒Barton, 1992), algunas de cuyas características más significativas

son las siguientes (Venkatesan, 1992):

Los clientes los perciben como atributos más destacados del producto (incluido el

coste).

90

Exigen capacidades de producción y un diseño altamente especializado, así como

elementos físicos igualmente especializados, que no pueden ser proporcionados

por, prácticamente, ningún suministrador externo independiente.

Exigen tecnología que está todavía en proceso de desarrollo y en la que parece

altamente probable que se pueda adquirir un claro liderazgo tecnológico.

Organización modular. En la medida en que la fábrica ágil se debe enfrentar en tiempo

récord a entornos altamente inestables y cambiantes, se verá en la necesidad de buscar

formas organizativas que le permitan utilizar (en el menor tiempo posible) las

capacidades necesarias para los nuevos contextos a los que se enfrenta. Muchas

organizaciones subcontratan sus funciones periféricas con otras empresas mientras

conservan el control sobre las vitales. Estas empresas externas se pueden separar o

agregar cuando sea necesario. La organización modular se basa en el principio de que

una empresa no puede hacerlo todo bien y lo mejor es centrarse en las actividades que

mejor domina y encomendar a otras la ejecución del resto de tareas. Dos aspectos

resultan relevantes para el buen funcionamiento de la organización modular (Dess et al.,

2010): Primero, la empresa necesita trabajar en colaboración estrecha con los socios

para garantizar que los intereses de cada parte se satisfagan por completo; los socios

deben ser leales y honestos. Segundo, la empresa modular tiene que estar segura de

seleccionar las capacidades nucleares que necesita mantener internamente.

La empresa modular consta de una organización base (oficina corporativa y funciones

internas) rodeada por una red de especialistas externos. Esta organización base, o nudo de

la red, es un estado mayor centralizado de especialistas funcionales dirigidos según la

manera tradicional. La organización extendida es una estructura global descentralizada de

miembros rotatorios. Su composición está cambiando constantemente para satisfacer

necesidades globales de la organización (Miles y Snow, 1986). La organización modular

se concentra en lo que puede agregar el mayor valor para el cliente y subcontrata o

establece alianzas con socios, ubicados arriba y abajo en la cadena de valor, para obtener

los recursos complementarios. La empresa modular crea lazos simbióticos entre un cúmulo

de entidades legalmente independientes para incorporar las habilidades, los procesos y los

servicios necesarios. Por tanto, confía en otras entidades, desde los proveedores hasta los

distribuidores, para completar la cadena de valor en la entrega de un producto o servicio

completo. La duración de las relaciones es a largo plazo; incluso la organización modular y

determinadas entidades independientes pueden venir colaborando desde la creación de la

empresa. Es el caso de los fabricantes japoneses y sus principales proveedores.

La fábrica ágil debe poseer la habilidad de involucrarse de forma rápida y eficiente en

distintos tipos de acuerdos de cooperación (Gunasekaran, 1999) e incluso formar parte

de una red de empresas. Una forma eficaz de llevar a cabo los acuerdos de cooperación

es utilizando las tecnologías de la información y las comunicaciones para facilitar la

coordinación entre la empresa, sus proveedores y sus clientes (Ariss et al., 2002).

Llevado a su extremo, este planteamiento conduciría a la formación de empresas

virtuales, estructuras organizativas que según Yusuf et al. (1999) son uno de los

elementos consustanciales a la fabricación ágil.

La organización virtual requiere una plataforma sólida de tecnología de la información,

ya que utiliza las conexiones electrónicas para compartir datos e información entre sus

miembros. El software de colaboración permite a las unidades especializadas trabajar

91

simultáneamente en el mismo documento en el ciberespacio. Sin embargo, a veces

también llevan a cabo reuniones presenciales con el objeto de coordinar su labor y

generar confianza. Algunas organizaciones han rediseñado las oficinas con el fin de

ofrecer a las unidades especializadas asociadas un espacio temporal donde reunirse o

trabajar.

Laboratorio de aprendizaje. La fábrica ágil está dirigida por el conocimiento y la

información poseída y transmitida por y entre la fuerza de trabajo con ayuda de las

nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones. Este tipo de fábricas llega a

ser considerada una fábrica de conocimiento (o laboratorio de aprendizaje), es decir, un

sistema orgánico de aprendizaje dedicado a la creación, recopilación y control de

conocimientos (Leonard‒Barton, 1992).

Garvin (1993) considera que la organización que aprende es experta en cinco

actividades principales: 1) resolución sistemática de problemas, 2) experimentación de

nuevos enfoques, 3) aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender,

4) aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de otras empresas y 5) en

transmitir de forma rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.

Estas actividades vienen acompañadas de una mentalidad, un conjunto de herramientas

y un modelo de conducta distintivas de cada uno.

La resolución metódica de problemas se basa principalmente en la filosofía y métodos

del movimiento por la calidad. Para ello, debe basarse en el método científico (lo que

Deming llamaba ciclo de “planificar, hacer, verificar y actuar”). También debe usar

datos, en lugar de suposiciones, como base para la toma de decisiones y utilizar

herramientas estadísticas sencillas para estructurar los datos y sacar conclusiones. En la

solución de problemas hay que avanzar más allá de los síntomas evidentes y analizar las

causas subyacentes.

La experimentación entraña la búsqueda sistemática de nuevo conocimiento y su

comprobación. A diferencia de la actividad de resolución de problemas, la

experimentación suele estar motivada por horizontes de oportunidad o de expansión, y

no por las dificultades del momento. La experimentación suele adoptar dos formas:

programas de continuidad y proyectos de demostración de un punto concreto.

Los programas de continuidad normalmente suelen consistir en una serie constante de

pequeños experimentos dirigidos a obtener mejoras incrementales de conocimientos.

Son la base de la mayoría de los programas de mejora continua y son más frecuentes en

los talleres de fabricación. Los programas que dan buenos resultados tienen tres

características comunes. Primera, existe un duro esfuerzo para lograr un flujo estable de

nuevas ideas, incluso aunque tengan que ser importadas del exterior. Segundo, los

programas continuados deben disponer de un sistema de incentivos que fomenten la

toma de riesgos. Tercero, estos programas exigen que los gerentes y empleados estén

formados y posean los conocimientos necesarios para realizar y evaluar los

experimentos.

Los proyectos de demostración entrañan cambios holísticos y sistémicos introducidos

en una sola planta, y muchas veces se emprenden con el objetivo de desarrollar nuevas

capacidades empresariales. Estos proyectos suelen suponer una ruptura drástica con el

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pasado, por lo que normalmente hay que prepararlos desde el principio, utilizando un

enfoque de eliminar lo anterior. Normalmente son desarrollados por potentes equipos

multifuncionales.

La empresa debe aprender de la experiencia del pasado. Para ello debe repasar sus

éxitos y fracasos, examinarlos sistemáticamente y anotar las lecciones aprendidas de

una forma que sea fácilmente accesible para los empleados. El conocimiento obtenido

de los fracasos es muchas veces fundamental para obtener el éxito en el futuro. En su

más sencilla expresión, el fracaso es el profesor perfecto (Maidique y Zirger, 1985).

No todo el aprendizaje proviene de la reflexión y el autoanálisis. También conviene

aprender de los demás. Los gerentes inteligentes saben que, incluso empresas

pertenecientes a sectores completamente distintos, pueden ser una fértil fuente de ideas

y servir como catalizadores de un razonamiento creativo. En estas empresas, la actitud

entusiasta para tomar prestado el conocimiento de otras empresas está sustituyendo el

síndrome “no inventado aquí”. Este proceso se conoce como benchmarking. Se trata de

una actividad de continuo aprendizaje e investigación dirigida a descubrir, analizar,

adoptar y poner en práctica las mejores prácticas del sector.

Para que el aprendizaje sea algo más que un aspecto localizado en un departamento o

grupo, el conocimiento debe transmitirse con rapidez y eficacia a lo largo de toda la

empresa. Hay varios mecanismos que espolean este proceso, entre otros los informes

escritos, orales y visuales, así como las visitas y recorridos por las plantas, los

programas de rotación de personal en distintos puestos de trabajo, la participación

simultánea de un trabajador en varios equipos, los programas de capacitación y

formación, el libre acceso a la información que posee la empresa y los programas de

normalización y estandarización. Cada uno de estos mecanismos presenta sus ventajas e

inconvenientes. No obstante, si se establecen los incentivos adecuados, hay más

posibilidades de que el conocimiento se transmita eficazmente.

Tecnologías de fabricación avanzada. La fabricación ágil tiene como elemento central

la automatización de los procesos productivos. La tecnología de producción avanzada o

automatización consiste en utilizar los ordenadores y la informática para dirigir y controlar

las actividades de transformación que llevan a cabo las máquinas. La aplicación del

ordenador en la industria proporciona dos posibilidades nuevas a la fabricación. En primer

lugar, la utilización de programas variables (software) y de acceso directo con objeto de

lograr la optimización continua del proceso. La automatización se apoya en el principio de

retroalimentación y permite modificar el output del proceso sin tener que cambiar los

factores de producción. Basta con cambiar las instrucciones programadas que guían las

distintas máquinas para producir una variedad de piezas o componentes de distintas formas

y tamaños, dentro de una amplia gama predeterminada por el programa en uso. La

secuencia de las tareas y la información no están memorizadas en la estructura física del

proceso de transformación, por lo que el sistema productivo no es fijo ni invariable. No

ocurre lo mismo con la producción en masa (generalmente con altos niveles de

mecanización), donde la secuencia de órdenes y controles, así como el conjunto de la

información, se fijan de una vez para siempre, es decir, se memoriza en la propia estructura

física del proceso de transformación, permaneciendo, de esta forma, inalterable a lo largo

del tiempo. En segundo lugar, el campo de acción de la automatización no se limita

únicamente a la actividad de transformación propiamente dicha, sino que va más allá,

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ampliando su contenido a la totalidad de las funciones relacionadas con la producción

(diseño de producto y procesos, transporte y manejo de materiales, control de inventarios,

control de calidad y mantenimiento de equipos e instalaciones, entre otras), permitiendo la

gestión integral de la fábrica y sus sistemas adyacentes, lo que contribuye a transformar el

funcionamiento de la empresa.

La fabricación integrada por ordenador (Computer Integrated Manufacturing, CIM) es el

resultado extremo de la automatización. La CIM se basa en tres características

fundamentales (Groover y Wiginton, 1986): a) integración de todas las funciones

organizativas relacionadas con la fabricación –entrada de pedidos, diseño, planificación,

control de existencias, procesamiento, control de calidad y comercialización–; b)

utilización de una base de datos centralizada o un conjunto de bases de datos distribuidas

para todas las funciones (de hecho, la CIM es, en cierto sentido, fabricación basada en

datos) y c) conexión de las distintas funciones a través de una red de comunicaciones. La

acuñación de este acrónimo (CIM) se atribuye a Harrington (1973), que hizo notar que la

nueva estructura de control y comunicaciones definida de este modo resultaba mayor que

la suma de sus partes y, por lo tanto, merecía un nombre.

El nivel extremo de la automatización persigue conectar las actividades ajenas a la

producción, procedentes de las áreas administrativa, comercial y financiera, entre otras.

Ello da lugar a la ‘fábrica oscura’, donde se elimina el papeleo, ya que las instrucciones

pasan de ordenador a ordenador, y de éstos a las máquinas, para realizar las diversas

operaciones en planta. Todo ello se realiza sin la intervención del trabajador. Esta

idealización hace referencia no sólo a la reducción de los costes de la mano de obra sino a

que igualmente elimina los errores humanos.

Personalización masiva del producto. La personalización masiva o mass customization

se describe como el proceso por el cual las empresas aplican nuevos sistemas

tecnológicos y métodos de gestión para ofrecer una elevada personalización y variedad

de productos de forma eficiente, flexible y con rápida capacidad de respuesta (Kotha,

1995). Es decir, se trata de un modelo de producción con la habilidad para alterar el

diseño básico, producir y suministrar rápidamente bienes o servicios que se adaptan a

las necesidades específicas de los consumidores a costes competitivos cercanos a los de

la fabricación en masa (Tu et al., 2001). Por lo tanto, su objetivo es producir la

suficiente variedad de productos y/o servicios personalizados individualmente y con

elevada calidad, que permita a los consumidores encontrar exactamente lo que quieren o

desean a un precio razonable (Pine, 1993). Kotha (1995), refiriéndose a la

personalización masiva, enfatiza el potencial de las tecnologías de la información y la

maquinaria de producción controlada por microprocesadores para vincular las

especificaciones del consumidor en la fabricación del producto con variables

modificables del proceso de transformación.

La esencia de la personalización masiva radica, sin duda, en resolver la aparente

paradoja de fabricar en masa productos personalizados y lograr alcanzar eficiencias,

hecho que atañe a sus dos dimensiones. En primer lugar, los “personalizadores en masa”

deben encontrar la forma de incluir cada una de las especificaciones del consumidor en

el diseño del producto; en segundo lugar, deben utilizar el diseño y la producción

modular para alcanzar eficiencias en la fabricación que se aproximen a aquéllas

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alcanzadas con los productos fabricados masivamente de forma estándar (Duray et al.,

2000).

La capacidad del consumidor para cambiar el producto y el momento en el que se

producen los cambios en la cadena de valor forman parte de un continuum,

encontrándose en un extremo la estandarización y en el otro la personalización pura, en

la que el consumidor se involucra ya en la fase de diseño del producto (Lampel y

Mintzberg, 1996). La estandarización de todos los procesos desatiende las necesidades

de los consumidores y empuja los productos al mercado (sistema push), definiendo así

la tradicional estrategia de producción en masa. En la personalización masiva destaca el

papel que interpreta el consumidor, ya que necesariamente debe estar involucrado de

alguna forma en la especificación del producto para que se considere personalizado. En

la industria del automóvil se pueden distinguir tres estrategias de personalización –

nuclear, opcional y de forma–, que reflejan la progresiva integración del cliente en los

procesos de diseño, producción y distribución (Alford et al., 2000). La personalización

nuclear o pura supone la inclusión del cliente en el proceso de diseño del vehículo. La

empresa convierte cada uno de los pedidos que recibe en una única configuración de

montaje. Por ejemplo, los clientes de un vehículo todo terreno de Land Rover, en vez de

aceptar el vehículo estándar, se ponen en contacto con el constructor para que su equipo

de desarrollo a partir del vehículo estándar diseñe uno nuevo que satisfaga mejor sus

gustos personales. Esta personalización nuclear está presente en aplicaciones de bajo

volumen, con un coste extra para el cliente sobre el producto estándar. La

personalización opcional tiene lugar en vehículos comercializados en alto volumen, al

permitir al cliente elegir su vehículo de entre un grupo de opciones, aunque el diseño

básico permanece inalterable. El cliente se integra en el proceso productivo cuando los

vehículos se ensamblan según sus exigencias. Los clientes seleccionan el modelo de

vehículo que define las características estándar y las complementan con las opciones

disponibles a un precio algo mayor. La personalización de forma la lleva a cabo el

distribuidor, al incorporar algunas de las características que exigen los clientes: o bien

se añaden nuevas partes al vehículo o bien se cambian algunas partes estándar con

objeto de dar al cliente lo que demande. El distribuidor también puede personalizar los

servicios, lo que permite diferenciar el vehículo de los competidores y adaptar la venta a

las necesidades del cliente. Tales servicios incluyen opciones financieras, de garantía,

de seguro y de asociación con los servicios de recuperación, entre una amplia gama.

El hecho de que la personalización masiva trate de fabricar productos personalizados a

gran escala sin sacrificios en la eficiencia, puede llevar a este sistema productivo a

convertirse en el paradigma de producción más importante del siglo XXI o, como

sostiene Lau (1995), puede establecer las bases para una nueva revolución industrial.

A pesar de que la fabricación ágil presenta importantes ventajas para las empresas, por

el momento permanece poco comprendida y escasamente adoptada en la industria

debido a que muchas empresas aún permanecen absorbidas por las prácticas de la

producción en masa y la producción Just in Time.

ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN: UNA SÍNTESIS

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