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Estrategia de reducción del plazo con asignación de recursos, en la Dirección Integrada por Proyectos apoyada por las TICs Dr. Ing. Roberto Delgado Victore. Profesor Titular. ISPJAE. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría. rdelgado@reduniv.edu.cu Asesor del Ministerio de Educación Superior. MSc Martha Montes de Oca Richardson, Profesora Auxiliar, Fac de Mat y Computación. Universidad de La Habana martha@matcom.uh.cu Resumen La Dirección Integrada por Proyectos (DIP) apoyada por las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones (TICs) alcanza en el perfeccionamiento empresarial, resultados acorde con los retos que necesitan las empresas de alto desempeño, en función de satisfacer los requerimientos que exigen los clientes y las partes interesadas. El cumplimiento del plazo constituye uno de los requerimientos más exigidos por los clientes, es uno de los parámetros que presenta más dificultades y para su cumplimiento es necesario hacer uso de estrategias de asignación de recursos apoyada por las TICs. El trabajo tiene como objetivo, demostrar que siguiendo una estrategia de asignación de recursos, a partir del sistema presupuestario vigente, es posible reducir el tiempo de ejecución del proyecto de acuerdo con los requerimientos del cliente, garantizar el cumplimiento de los objetivos haciendo un uso racional de los recursos de la empresa ejecutora, en el marco del presupuesto, con el suministro programado, con la calidad requerida, gestionar adecuadamente las restricciones de tiempo y los amortiguadores, con el propósito de garantizar el cumplimiento del plazo antes de la fecha prevista, apoyada por la ruta crítica y los algoritmos de optimización del MS Project 2003 y los complementos del Office. La estrategia requiere de la capacitación del inversionista, el director del proyecto y los actores del proceso de dirección, haciendo uso del modelo semipresencial de la (DIP) apoyado por las TICs y dirigido al puesto de trabajo de los participantes.

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1.- Introducción El proyecto constituye la unidad básica organizativa del sistema de dirección empresarial, por lo que la política de trabajo por proyectos se fortalece y exige mayor calidad en su diseño y control de ejecución. La teoría de las restricciones (Theory of Constraints-TOC) [10], tuvo su origen a comienzos de los años 80. La idea básica de la misma es que todo sistema cuenta con al menos una limitación o “cuello de botella” (CB), y que en base a la aplicación de una serie de reglas, centrándose en los CB-s, es posible optimizar el resultado del sistema. En sus inicios TOC se aplicó al entorno productivo, pero en pocos años ha tenido un amplio desarrollo, contando con diferentes versiones de las mismas ideas adaptadas a otros ámbitos, entre los que se encuentra la gestión de proyectos, siendo la “Cadena Crítica” (Goldratt 2001), la metodología para favorecer un mayor flujo de proyectos. En estudios realizados de trabajos que abordan esta temática se aprecia que en la mayoría de los casos centran el análisis del sistema en el control de la cadena crítica y el uso de amortiguadores sin ofrecer una forma práctica de implementar dicha solución, lo cual dificulta su aplicación. En la actualidad un elevado número de empresas hace uso del Project para planificar el proyecto y la primera variante obtenida, es la que se propone al cliente. Es necesario una vez que se tiene esta variante, desarrollar otras, que pueden estar en el marco de las asignaciones máximas y mínimas (Max-min), con el objetivo de evaluar el entorno de variación y proceder a obtener la óptima. El proceso de optimización se controla en todo el ciclo de vida del proyecto, desde la concepción hasta el cierre del mismo. Uno de los conflictos que se presenta con mayor frecuencia en el desarrollo de los proyectos es con relación al cumplimiento del plazo de tiempo acordado con el cliente, bien porque el plazo resultante de la etapa de planificación es mayor que el solicitado por este o por la ocurrencia de determinados problemas que provocan atrasos en la ejecución del proyecto y que ponen en riesgo el cumplimiento del plazo contratado. Tomando en cuenta la necesidad de cumplir con el plazo de tiempo y de acuerdo con el estado del arte en el tema, es posible formular la siguiente hipótesis; Considerar el plazo como una restricción del sistema y darle solución con la aplicación consecuente de una estrategia de asignación de recursos, a partir del sistema presupuestario vigente y la aplicación de otras técnicas de optimización, que permitan reducir el tiempo de ejecución del proyecto, garantizando el cumplimiento de los objetivos, en el marco del presupuesto establecido, con la calidad requerida, haciendo un uso racional de los recursos de la empresa ejecutora asignados a los proyectos a partir de su prioridad con el apoyo de las TICs. El trabajo tiene como objetivo, brindar respuesta a la hipótesis formulada a través de un procedimiento que facilite la capacitación de los especialistas responsabilizados con la ejecución de los proyectos. En el mismo se hace un profundo análisis de la forma en que se asignan los recursos al proyecto atendiendo a su ciclo de vida y se propone un procedimiento desglosado por pasos y en el que se define y gestionan adecuadamente las tareas de la ruta crítica y se crean distintos tipos de buffers o amortiguadores para la cadena crítica, con el propósito de garantizar el cumplimiento

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del plazo, incluso antes de la fecha prevista, apoyados por el uso de las funcionalidades que ofrecen los sistemas presupuestarios, el MS Project y los complementos del Office. En los contenidos expuestos se hace referencia a proyectos desarrollados en el sector de la construcción, pero el procedimiento puede ser aplicado con sus correspondientes ajustes a proyectos de mantenimiento, investigaciones, inversiones, servicios y docentes entre otros. 2.- Antecedentes del tema El cumplimiento del plazo de tiempo constituye una necesidad exigida por el cliente y las partes interesadas, en general se estimula el cumplimiento antes de la fecha programada, su incumplimiento implica penalidades previstas en el proceso de contratación. La asignación de recursos haciendo uso de una estrategia adecuada brinda respuesta a esta necesidad. En función de la solución de este problema se desarrollan teorías de restricciones y constreñimientos (Theory of constrains, TOC), [10], se gestiona el desempeño del sistema haciendo uso de amortiguadores (Performance Buffer Index PBI), la cadena crítica en la DIP (Critical Chain Project Management CCPM), [5], el valor ganado en el sistema de dirección (Earned Value Mnanagement System EVMS) [6] con el uso del desempeño de la programación (Schedule Performance Index SPI) y el desempeño del costo (Cost Performance Index CPI). [5] Tomando como base el estado del arte es posible, con las adecuaciones correspondientes, desarrollar un procedimiento adecuado a nuestras necesidades en el marco de la Batalla de Ideas. En la actualidad un gran número de empresas hace uso del Project para planificar y la primera variante de asignación de recursos es la que se propone al cliente, que normalmente siempre pretende disminuir el plazo. En este caso es necesario proceder a utilizar procedimientos que permitan esta reducción, siguiendo un algoritmo lógico para optimizar los recursos, atendiendo a las posibilidades reales de los recursos disponibles por la empresa ejecutora del proyecto. El objetivo del presente trabajo es dar respuesta a esta interrogante, haciendo uso de las TICs. 3.- Desarrollo del tema En los procedimientos lógicos establecidos por las metodologías internacionales en la concepción se precisa, Que hacer?, a partir de una asignación de recursos con indicadores globales que fijan un plazo directivo P1. Tomando como base el plazo directivo se desarrolla la asignación de recursos en la planificación, donde se fija en detalles la programación y en la ejecución se controla el uso y destino de los recursos con el propósito de cumplir los objetivos en el plazo previsto. El proceso de optimización del plazo se controla en todo el ciclo de vida del proyecto, desde la concepción hasta el cierre del mismo. 3.1.- Concepción del proyecto El proceso de concepción del proyecto comprende un conjunto de estudios en un marco de una secuencia lógica, que se inicia con la solicitud del cliente. Este plazo P1 es directivo para el proyecto y se toma en consideración posteriormente en la etapa de planificación. [4]

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3.2.- Planificación del proyecto En el proceso de planificación se precisan los recursos necesarios para dar respuesta al Que hacer? formulado en la concepción. En este proceso inicial no es posible definir el número de módulos de recursos necesarios para optimizar los mismos y por tanto una buena estrategia es partir de los recursos mínimos definidos en el sistema presupuestario vigente, tomando un módulo de recursos o cuadrilla para cada tarea. En ingeniería la primera variante del proyecto siguiendo una metodología adecuada no tiene por que ser la mejor. Es necesario una vez que se tiene esta variante, desarrollar un conjunto de éstas, que pueden estar en el marco de las asignaciones máximas y mínimas (Max-min), con el objetivo de evaluar el entorno de variación y proceder a obtener la óptima. La planificación detallada se desarrolla tomando como base los sistemas presupuestarios vigentes, en los que se definen los recursos por renglones variantes, para un plazo P2 que generalmente es mayor que P1 en su primera versión, con la estructura de desagregación compuesta por las tareas resumen, etapas, subproyectos, objetos de obras y renglones variantes, de acuerdo con las características del proyecto. El plazo P1 inicialmente dado en concepción como directivo, requiere de un análisis en el proceso de planificación, en el que en ocasiones se producen asignación de recursos indiscriminados en tareas no criticas que generan otros conflictos. 3.2.1.- Asignación de los recursos La asignación de recursos al proyecto puede hacerse con duración fija y asignación directa de los recursos ó configurando el Project con trabajo fijo, para importar los recursos asignados desde el Excel como interfase en el sistema presupuestario y el Project. El proyecto se carga a través de la equivalencia, adecuando los recursos dados por el sistema presupuestario a los disponibles por la empresa de acuerdo con el estado técnico, condiciones de trabajo, transportación y desempeño del personal entre otros factores previstos en el PRECONS II. La expresión del costo esta en función de la duración y los recursos, por tanto es necesario configurar la entrada de información al proyecto:

• Duración fija. Cuando la entrada de datos al proyecto es la duración y a partir de la misma se ejecuta la asignación de recursos.

• Trabajo fijo. Cuando se dispone del trabajo definido por el sistema presupuestario para determinar la duración y el costo de las tareas, En este caso se determina la duración de las tareas en función de la asignación de recursos definida en el sistema presupuestario.

• Recursos fijos. Se desarrolla la asignación de recursos tomando en cuenta la disponibilidad de los mismos.

3.2.2.- Sistema presupuestario Tomando como base la Estructura de Desagregación de Tareas (EDT) en el sistema presupuestario, se definen los recursos necesarios como la mano de obra, los equipos y materiales para cada tarea y se precisa el trabajo por tarea, para ser importado por el Project. [13]

En el uso del sistema presupuestario, los recursos normalmente se toman como un módulo o cuadrilla que integran un conjunto de hombres, equipos y materiales que ejecutan una tarea dada. En esta etapa no es posible definir el número de módulos que deben ser utilizados y generalmente se toma un módulo. En este caso se considera la asignación mínima de un módulo de recursos para la tarea, lo que determina la duración máxima de la tarea manteniendo el costo constante. Este criterio es importante en el momento de la reducción del plazo P2. [10] 3.2.3.- Estructura de Desagregación de Tareas

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organizarlos de acuerdo con los intereses del proyecto.

El sistema presupuestario permite exportar los renglones variantes al Project y

Es posible tener en las tareas los recursosclaves y en las notas los renglones variantes como se muestra en la figura. Definidas las tareas y sus recursos con el apoyo de los

sistemas presupuestarios en el

secuencia de ejecución con sus

correspondientes solapes. El uso de los renglones variantes como subtareas en el Project obliga a un control excesivo que en ocasiones puede ser superfluo.

Project se pasa a la

n proyectos donde no todos los renglones variantes aparecen en el sistema

.2.4.- La secuencia de ejecución de las tareas Tareas debe presentar un orden

cionados con el sector de la construcción

Epresupuestario es necesario identificar renglones similares y proceder a determinar los parámetros necesarios en el Excel a través de mediciones y cálculos. 3El Proyecto con su Estructura de Desagregación de

lógico para la secuencia de ejecución con sus respectivos solapes, a partir de la disponibilidad de los recursos y las dependencias tecnológicas definidas para cada Proyecto, lo que facilita una correcta secuencia, con el objetivo de facilitar su control. [6]

En el contenido se muestran ejemplos relapero el procedimiento puede ser aplicado con sus correspondientes ajustes a proyectos de mantenimiento, investigaciones, inversiones y docentes entre otros.

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.2.5.- Proceso de reducción del plazo de tiempo del proyecto n el proceso de

a primera variante de asignación de recursos, partiendo del uso del sistema

3La duración máxima del proyecto P2 obtenida inicialmente eplanificación siempre es cuestionada por el cliente y las partes interesadas, solicitando normalmente una reducción del mismo. En ocasiones cuando los proyectistas no disponen de un sistema automatizado como el Project para determinar la ruta crítica, realizan un bombardeo de recursos indiscriminado, acertando en algunos casos en la ruta crítica, reduciendo el tiempo de ejecución del proyecto y en otros incrementando innecesariamente la holgura de tareas no criticas, propiciando el exceso de recursos con baja productividad, estimulando el desorden y limitando el uso de estos recursos en otras tareas o proyectos priorizados en el Fondo de Recursos Compartido. Lpresupuestario donde se asignan los módulos mínimos de recursos en los renglones variantes, determina duración máxima en el proyecto P2, a través del cálculo de la ruta crítica. Para el caso en que P2 es mayor que P1, es evidente que se requiere de una asignación de recursos para lograr la reducción de P2, el problema es definir donde y la respuesta es, en las tareas de la ruta crítica las cuales se obtienen fácilmente a través de un filtro en el Project.

En el gráfico se muestra un filtro con la ruta crítica, la duración, el costo y la

diente = costo / duración insertada en una columna

reas críticas y grupadas por las criticas, ordenando la

u entificación para dar respuesta a la

Pendiente = Costo / Duración. En la figura se muestra la Pencon el cálculo correspondiente a partir de los datos del Project.

El uso de los filtros por taapendiente de menor a mayor, facilita el análisis de los recursos necesarios para dar respuesta a las restricciones definidas para la reducción del plazo. Los filtros por recursos facilitan sidestrategia de asignación de recursos. Las nuevas asignaciones ajustan la logística. La ruta crítica permite definir prioridades,

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rios para el balance de recursos y la dirección del proyecto en el proceso

s

s parciales brinda un valor máximo, que es el camino crítico y un conjunto e caminos en los cuales la sumatoria de los tiempos es menor que éste máximo y

ción del tiempo de ejecución del proyecto en una agnitud determinada ΔP= P2 – P1. Como es posible reducir el tiempo?

se asignan cursos en una tarea que no es crítica? Cuando se asignan recursos en tareas que

uración? to es posible si el recurso no es muy costoso. En ocasiones la tarea de la ruta

e menor a mayor, comenzando el proceso de álisis por las pendientes menores, donde el proceso es más efectivo, con el

brinda critede ejecución. Es posible también la aplicación de filtros por tareas y aplicar las prioridades. El análisis de la cadena crítica identificando tareas con dificultades sistemáticas con los recursos, calidad, logística y desempeño también permite definir terminados brinda información

importante al respecto. Las tareas pueden ser críticas por tiempo como es el caso de la ruta crítica y críticas por las restricciones de la empresa ejecutora. El análisis del sistema define un camino en el que se cumple que la sumatoria de sus tiempo

prioridades. La base de datos de proyecto

dson los que tienen holgura. Las tareas que integran el camino crítico definen el tiempo de duración del proyecto. Para lograr una estrategia de asignación de recursos, es necesario definir la función objetivo, en este caso es la reducm De inmediato surge la respuesta, mediante una nueva asignación de recursos. Donde asignar los recursos? En las tareas de la ruta crítica. Que pasa si reno son críticas, lejos de resolver la reducción del tiempo del proyecto, se incrementan los recursos innecesariamente, lo que trae como consecuencia un mal uso de los mismos, falta de contenido de trabajo, el no cumplimiento de las normas de producción, una mayor atención al hombre innecesariamente, se incrementan las holguras y otras dificultades más, que en ocasiones son más conflictivas que las inicialmente planteadas. De aquí se desprende la importancia de capacitar a los especialistas en la determinación de la ruta crítica con el apoyo del Project. Definido claramente que la asignación de recursos es en las tareas de la ruta critica, la siguiente pregunta es, ¿Por que tarea comenzar?, es por la de mayor descrítica con mayor duración tiene un recurso muy caro, como por ejemplo, el uso de una grúa, que resulta prohibitivo en el orden práctico. Esto obliga a la inclusión del análisis de la pendiente m= costo / tiempo de las tareas en el algoritmo de la estrategia de asignación de recursos. La obtención de las tareas criticas y su costo se determinan con un filtro, se obtienen las pendientes m = $/T y se ordenan danobjetivo de lograr con una asignación de recurso menos costoso, una mayor reducción del tiempo. Es necesario también analizar los caminos muy próximos al crítico donde pueden obtenerse buenos resultados. Con el proyecto montado en un sistema informático como el Project, la selección se ejecuta con gran facilidad. El proceso manual de la información es prohibitivo en el orden práctico. La capacitación

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, permite la reducción del plazo de tiempo del proyecto en función de los querimientos del cliente, las restricciones de los proyectos y el uso de los

epción se define un plazo directivo P1 y en planificación en la rimera variante tomando los módulos mínimos de recursos en el sistema

presupuestario,

por tanto es necesario,

ente m=$/T e las tareas, permite

rn el orden consecutivo ascendente

en el uso de las TICs se hace necesaria para asumir los retos que el desarrollo actual demanda. La asignación de nuevos recursos en la ruta crítica puede variar la misma. El desarrollo de un proceso iterativo para la asignación de recursos a través de un algoritmoreamortiguadores. 3.2.6.- Algoritmo para la reducción del tiempo del proyecto En la etapa de concp

generalmente se obtiene un plazo P2 mayor que P1,

asignar nuevos recursos, siguiendo una estrategia para reducirlo. El ordenamiento que brinda la pendiddesarrollar un estrategia de asignación de recursos de acuerdo con la función objetivo a desarrollar, que es donde se obtiene la mayor efectividad en la

esa ejecutora es necesario ir a la siguiente tarea e

reducción del tiempo. Pero cuando este recurso no está disponible por la emp

de la pendiente y evaluar disponibilidad del recurso necesario. [8]

on las isponibilidades de los recursos reales de la

la Este proceso se repite hasta encontrar las soluciones factibles de aplicar acorde cdempresa que ejecutará el proyecto. De aquí se puede concluir que la metodología representa una estrategia de asignación de los recursos, atendiendo al sistema presupuestario vigente, la aplicación de los algoritmos de optimización del plazo, tomando como base el cálculo de la ruta e la programación a los recursos disponibles por la to, de acuerdo con sus prioridades y manteniendo es repetitivo ya que en cada ciclo puede variar la

ruta crítica.

crítica, el costo y la adecuación dempresa que ejecutará el proyecel costo constante. El proceso

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rio, importar la información desde el Project, establecer la secuencia de jecución de acuerdo con las dependencias tecnológicas y las de recursos, para

una función del tiempo y los recursos, para mantener el trabajo constante, definido en el sistema

cesario

el

royecto se desarrolla a costo

En el siguiente gráfico se muestra la relación en

recursos asignados, manteniendo el costo constante,

Es muy frecuente que un proyectista, después de hacer uso del sistema presupuestaeobtener el tiempo de duración del proyecto a través de la ruta crítica, defienda ésta primera variante como la mejor. Normalmente en estos casos se precisa una reducción del tiempo y no debe incorporarse recursos indiscriminadamente, que conduzca a soluciones con asignación de recursos ociosos, inmovilización de recursos y otros nuevos problemas a resolver. En estos casos la preparación técnica del inversionista y el director de proyecto es muy importante para garantizar un proyecto acorde con los recursos de la empresa ejecutora y con un uso racional de los mismos. Los procesos de capacitación semipresenciales de la Dirección Integrada por Proyectos apoyados por las TICs, están dirigidos a la preparación de los inversionistas, el director del proyecto y los especialistas que participan en el proceso. [12] 3.2.6.1- Estrategia de asignación de recursos a costo directo constante El costo es

presupuestario, es nemantener el costo constante y por tanto el tiempo y los recursos siguen una distribución hiperbólica. Costo = f(T x R x t) = constante. Trabajo = f(T x R) = constante. El proceso de asignación derecursos adicionales en pdirecto total del proyecto constante, el costo indirecto cuando es una función del costo directo se mantiene, pero en el se reduce.

tre el tiempo de duración de las tareas y los

proceso de multiproyectos que ejecuta la empresa

destacando el gradiente de variación de la curva en el que se destaca que con el incremento de un módulo de recurso adicional en la primera asignación, se reduce el tiempo a la mitad, 15 días y en el incremento de 5 a 6 módulos con el incremento de un módulo de recurso se reduce el tiempo en un día. Por tanto la asignación del recurso en el primer módulo y el segundo es importante.

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a configuración del trabajo o en el Project. Se incrementan los recursos pero disminuye el tiempo en la misma

Los costos permanecen constantes a partir de establecer lfijvariación que muestran las familias de hipérbolas, siempre que se usen los mismos módulos que facilita el sistema presupuestario. En la curva C2 para un + ΔR 1, el tiempo se reduce de T1 a T2. Cuando es necesaria la asignación de recursos extras y no es posible completar un módulo de los inicialmente incorporados en el sistema presupuestario, es necesario calcular la norma de tiempo y los indicadores de costo para esta nueva asignación, evaluando si las condiciones de trabajo permiten su incorporación. 3.2.7.- Esquemas tecnológicos para el estudio de las condiciones de trabajo

l modelo matemático con su gradiente hiperbólico del costo = f(T,R,t) = constante as

do a organización del movimiento de tierra de una explanación, en la que es posible

ollar un

Eindica que es mas ventajosa la asignación de módulos de recursos en las primervariaciones y que es necesario precisar la disponibilidad de recursos por la empresa ejecutora, con los ajustes en los casos necesarios de acuerdo con los requerimientos de los clientes y partes interesadas. Otro aspecto importante es la disponibilidad de espacio físico de acuerdo con las condiciones de trabajo para la nueva asignación de recursos, ya que en todos los casos no es posible en la práctica la asignación del mismo. El esquema tecnológico permite este estudio. En el gráfico se muestra un esquema tecnológico organizativo en planta aplicalacolocar un módulo de recursos o cuadrilla de trabajo R=1 integrada por un buldózer, un cargador, 4 camiones, una motoniveladora, compactador y pipa de agua para garantizar la tarea, esto constituye un módulo de recursos de acuerdo con lo definido en el sistema presupuestario.

En el esquema tecnológico organizativo visto en planta, es posible desarrmódulo de recursos en 30 días, con dos en 15 y así sucesivamente, siempre que ladistribución en planta garantice el desarrollo del trabajo con las condiciones de productividad y seguridad prevista. Se muestran variantes con una cuadrilla de izquierda a derecha, con dos cuadrillas comenzando desde el centro a los extremos

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las variantes. Los esquemas

tribución en planta son plicables a los trabajos topográficos, cimentaciones, terminaciones, uso de grúas

s recursos, asignar los recursos onde son necesarios, evitar la inmovilización de los recursos, facilitar el uso de los

cciones, constreñimientos, amortiguadores,

n, haciendo uso de los sistemas presupuestarios. En este proceso se

a algunos programadores y presupuestistas buscan un balance en las terpolaciones tomando en unos casos el valor por defecto y en otros por exceso,

los iguientes términos:

iempo adicional que se obtiene en la interpolación, para la elección de los recursos del renglón variante en el sistema presupuestario.

o desde los extremos al centro y con cuatro cuadrillas si el espacio lo permite, con sus respectivas variantes. La condición mas ventajosa en este caso es con R=2 con una reducción de 15 días a costo directo constante. En este caso si el esquema organizativo permite las distribuciones previstas y existe la disponibilidad del recurso es posible evaluar tecnológicos organizativos permiten brindar las soluciones a las restricciones de tiempo impuestas, pero permiten también detectar las medidas organizativas y de suministro necesarias para la toma de estas decisiones. Los esquemas tecnológicos organizativos con su disapara el montaje, esquemas de transportación, albañilería y pintura entre otros siempre que se garantice el cumplimiento de la norma de producción, la disciplina tecnológica y el aseguramiento de los materiales. Los esquemas tecnológicos permiten usar bien lodrecursos donde hacen falta de acuerdo con la ruta y la cadena crítica atendiendo a las prioridades de los proyectos en el Fondo de Recursos Compartido y el multiproyecto y prepara el proyecto para el uso de los amortiguadores en función de garantiza el cumplimiento del plazo. 3.2.8.- Uso de protecciones, restriy buffer En el proceso de planificación es necesario dar respuesta al plazo P1 dado en concepcióproducen un conjunto de protecciones con incrementos de la norma de tiempo NT, que disminuyen la norma de producción y un aumento del trabajo necesario para desarrollar las tareas, lo que se traduce en un incremento del tiempo de ejecución y representa una protección, resguardo o seguridad en el tiempo de ejecución de la tarea. Por ejemplo, cuando se toma un suelo representativo en un proceso de excavación del movimiento de tierra y se procede a identificarlo en el sistema presupuestario, se toma en el intervalo el valor del nivel superior, la distancia de tiro de transporte en un ciclo mecanizado de movimiento de tierra, nunca coincide con el centro del intervalo en el sistema presupuestario y en este caso se aproxima al nivel superior, en otros ejemplos se presentan situaciones similares, que representan mayores normas de tiempos para las tareas que son usadas como protecciones en las mismas. En la prácticinpero siempre garantizando las protecciones para estar del lado de la seguridad. Con el objetivo de facilitar la interpretación del procedimiento es necesario definirs Protección. Es el tsHolgura. Margen de tiempo disponible en las tareas que se obtiene en el análisis del sistema

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or asignación de recursosRestricciones. Constreñimiento. Representa una reducción de tiempo en las tareas críticas p en función de los requerimientos del cliente. [13] Buffer del proyecto (BP). Reducción del tiempo por encima de la restricción con asignación de recursos disponible en las tareas críticas. Se usa como seguridad,

ítica, por otros problemas que no es el tiempo.

inciden en la reducción del plazo del proyecto, e propone un procedimiento general como el siguiente:

s Tareas Resumen en el

s protecciones. Use en lo posible un módulo mínimo

Puede usar el Excel como interfase. ión

istribución de Recursos Claves. Precise la capacidad ursos del

. El primer plazo obtenido en el proceso de planificación finido en concepción. P2 > P1

ítica con sus cuellos de botella, el eslabón más débil a los problemas de

cios para la asignación de nuevos

ibilidad de recursos de la empresa ejecutora.

Verifique la prioridad del proyecto en el Fondo de Recursos Compartido.

también es llamado amortiguador. Buffer de la cadena crítica (BCC). Asignación de tarea ficticia a continuación de la tarea identificada en la cadena crDebe ser obtenido del estudio del comportamiento de los proyectos ejecutados anteriormente en la base de datos de proyectos terminados. Los amortiguadores se gestionan por el director del proyecto. Definidos los principales términos que s

Precise en la etapa de concepción el plazo P1 negociado con el cliente. Determine la Estructura de Desagregación de la

sistema presupuestario Asigne los recursos de acuerdo con lo establecido en el sistema

presupuestario. Uso de lade recursos por tarea. En este momento no es posible saber el número de módulos adecuados para la asignación de recursos en cada tarea. [13] Ajuste los módulos de recursos del sistema presupuestario a las condiciones de la empresa ejecutora. Protecciones

Identifique las protecciones significativas producto de las interpolaciones Importe la información desde el Project.

Se dispone de las tareas con los recursos por módulos, el costo y la duracmáxima para las tareas

Establezca las dependencias con los solapes factibles de ejecutar. Determine la Curva de Dmáxima como restricción y proceda a realizar el balance de recproyecto en los casos que sea necesario. Determine la ruta crítica. Tiempo de duración máximo del proyecto P2. Asigne prioridades de 800

Identifique las holguras. Compare P2 con P1tiende a ser superior al de

Precise los requerimientos del cliente y las restricciones del proyecto. Identifique ΔP = P2-P1

Ver programación en el Fondo de Recursos Compartido Identifique la cadena crde la cadena y las restricciones del sistema atendiendocosto, tiempo, calidad, logística y desempeño. Asigne prioridades entre 700 y 900 a las tareas identificadas en la cadena crítica. Determine la pendiente m = costo/tiempo de las tareas en la ruta crítica. Use el filtro. Organícelas de menor a mayor.

Estudie los esquemas tecnológicos organizativos y verifique las condiciones de trabajo y la disponibilidad de esparecursos Desarrolle la estrategia de asignación de recursos por pendientes atendiendo a la dispon

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ra para resolver ΔP. s ya

ra

o o el Project Server.

de ejecución del proyecto, dependiendo del

matoria de los amortiguadores en la ruta crítica y ubíquela al final

a los valores del

ítica. Hacer uso de las prioridades.

es en

cliente, se gestionan por

tes asodel uso de los recursos existentes, la imposibilidad de or las ondiciones de trabajo, espacios y requerimiento de tiempo superior a las

Precise los recursos adicionales necesarios al proyecto según el algoritmo. Identifique los recursos disponibles en la empresa ejecuto

Reduzca el tiempo con asignación de módulos de recursos iguales a loasignados, hasta lograr la restricción de tiempo establecida por el cliente pael proyecto. Este es un proceso iterativo aplicando el algoritmo. Ajuste la logística. Cumplido el requerimiento del cliente, estudie las posibilidades de recursos extras de la empresa ejecutora para el BP. Ver el Fondo de Recursos Compartid

Haga uso de los mismos reduciendo más el tiempo de ejecución y tómelos como BP o reserva del director del proyecto. Los amortiguadores están en el orden del 10 al 20 % del tiempotipo y es del uso del director del proyecto. Este es un criterio de parada del algoritmo. Use los filtros por los recursos disponibles en la ruta crítica Verifique los posibles reajustes de cambios en las rutas criticas Tome la sudel proyecto. Gestione el proyecto por cortes atendiendo amortiguador final en la ruta crítica.

En la cadena crítica evaluar la ubicación de una tarea ficticia que contiene tiempo pero no recursos y se gestiona como un BCC, siempre que no exceda la holgura del camino hasta la ruta cr

En las cadenas próximas a la ruta crítica se estudian también BCC que garanticen el cumplimiento del plazo. Es necesario estudiar en la base de datos de proyectos terminados el comportamiento de los amortiguadorla cadena crítica. [9] Los amortiguadores obtenidos después de cumplir con los requerimientos de

tiempos previstos por el

la dirección del equipo DIP con el objetivo de terminar el proyecto antes de la fecha programada. En la tabla de programación se muestran las holguras y se sitúan los BCC.

ciadas a la no posibilidad agregar módulos p

En este proceso pueden presentarse varias varian

cposibilidades reales de reducción del tiempo entre otras. Es posible el análisis de otras variantes, no es posible fijar una receta, pero siempre es aconsejable gestionar las protecciones, restricciones, amortiguadores y buffer con el objetivo de dirigir el proyecto por cortes, haciendo un correcto uso de las mismas, con el propósito de cumplir el proyecto antes de la fecha establecida, con una gestión efectiva de los recursos disponibles sin incrementos de costos directos. Los recursos ociosos en tareas o proyectos impiden su uso efectivo otros con mayores prioridades. La política de establecer prioridades por proyectos en un Fondo de Recursos Compartido y el Project Server, tomando como base una estrategia de asignación de

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so de control de ejecución onstituye una de las más importantes por su complejidad y por la importancia en la

ando el

facer los requerimientos del

la ruta rítica por un problema de

cnico del equipamiento, condiciones climáticas y l proceso de toma de decisiones, Es posible diseñar

nes como expresión del compromiso con el liente. La reducción de tiempo extra, tomando en cuenta la disponibilidad de

recursos apoyada por la TICs, permite hacer mas con los recursos que tiene la empresa ejecutora, gestionando las restricciones y amortiguadores, con el objetivo de concluir el proyecto antes de la fecha programada. 3.3.- Control de ejecución del proyecto. Gestión de los amortiguadores En las etapas de desarrollo del proyecto, el procectoma de las decisiones necesarias para lograr los objetivos del mismo, acortplazo de tiempo, en el marco del presupuesto, con el suministro programado y con la calidad requerida por el cliente y las partes interesadas. El uso de las protecciones, restricciones y amortiguadores, responde a un diseño en función de las características del proyecto, las prioridades y los requerimientos del cliente. La primera reducción del plazo A, es para satiscliente aplicando las restricciones, pero la segunda reducción B considerada como buffer de proyecto BP, es en función de un factor de seguridad del director del proyecto para garantizar el cumplimiento del plazo antes de la fecha prevista. Esta reducción es gestionada por el director del proyecto con asignación de recursos en las tareas críticas. En el proceso de control de ejecución es importante conocer las tareas criticas de ctiempo, pero también es importante conocer y señalar con un buffer de la cadena crítica BCC, por financiamiento, estado tédesempeño entre otros en eBCC en alguna de las tareas de la cadena crítica, con el objetivo de prever problemas en los cuellos de botellas o el eslabón más débil. Los riesgos son asumidos por BCC que requieren de una gestión apropiada durante el proceso de ejecución por el director del proyecto. En este caso se usan tareas ficticias sin asignación de recursos extras en función de garantizar la solución de conflictos conocidos y bien identificados. La base de datos de proyectos terminados es una fuente valiosa de información, para examinar el comportamiento de los buffer o amortiguadores en los proyectos terminados y tomar esta información en beneficio de los nuevos proyectos. Durante el control de ejecución, se trabaja para cumplir en la fecha programada en A, con las correspondientes restriccio

dificultades conocidas con la calidad, la logística,

crecursos de la empresa y las condiciones de trabajo reflejadas en el esquema tecnológico organizativo, brindan una fecha posible en B haciendo uso del BP, con un margen de seguridad para lograr la terminación del proyecto antes de la fecha

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a de terminación en A y estimula la terminación antes de esta

en a la prioridad del royecto y se ejecutan sin increm o directo. En la tabla de

n or cortes apoyado por el

uque ofrece el Project en la tabla de valores acumulados p

siguiendo la organización prevista, incorporando los costos inducidos por su tiempo de parada.

prevista en A. La gestión del BCC en tareas de la cadena crítica garantiza el cumplimiento en B. Los jefes de tareas conocen el calendario más temprano para terminar en B. el cliente conoce la fechfecha y el director del proyecto gestiona el intervalo A-B por cortes, en los hitos definidos por las líneas de progreso del proyecto conjugando el uso de los amortiguadores y las holguras totales, libres o de interferencia. Tanto las restricciones como los BP y amortiguadores respondp entos del costprogramación se muestran dos BCC en las tareas T7 y T10 que no están en el camino crítico pero son de la cadena crítica por restricciones del proyecto.

Los amortiguadores se ubican inicialmente en el lugar que les corresponde pero

después se trasladan al final del proyecto o al final de la cadena que intercepta a la ruta crítica para facilitar su control. En el control de ejecucióptablero de comando se evalúan un conjunto de indicadores que reflejan el estado del costo, tiempo, lados a partir de los valores or cortes.

calidad, logística y desempeño. El SPI y el CPI son calc

Durante el proceso de ejecución se presentan contingencias por las cuales es necesario paralizar temporalmente el proyecto y después continuar con el mismo,

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te aplicando el algoritmo propuesto, tomando como proyecto las tareas

el mes de junio comienza el royecto con la misma organización se precisa mantener la misma fecha de

es referentes al plazo. Por tanto en la etapa final de ejecución antes de pasar al cierre del proyecto es necesario verificar el cumplimiento de los

a, revisar la documentación agregándoles todos los etalles con los éxitos, aspectos novedosos y los conflictos para vincularlos a las

e royectos o un proyecto con subproyectos.

los dos primeros proyectos, tiene libre el 14 y 15 de febrero que es asumido por una parte de la tarea AAA en Q3 que tiene la última prioridad con una tarea dividida. En

En la figura se muestra el calendario afectado por el tiempo de parada con los ajustes correspondientes. El procedimiento para continuar con la ejecución del resto del proyecto con los requerimientos en el plazo de tiempo, es el mismo explicado anteriormenpor ejecutar, asignando los recursos según la estrategia desarrollada con el objetivo de garantizar la terminación del proyecto en la fecha programada inicialmente sin incrementos de costo. Cuando la empresa ejecutora no dispone de algún recurso necesario para reducir el plazo, es válido el análisis de la contratación del módulo de recursos o el trabajo a realizar, bajo el concepto de disminuir la duración sin incrementos de costo. En el CD de la Dirección Integrada por Proyectos en contingencias, se dispone de un ejemplo resuelto. [9] En ocasiones para un proyecto que comienza en febrero y termina en noviembre, en el mes de mayo se produce una afectación externa o contingencia por la que se decide parar el proyecto en este mes. Cuando en pterminación prevista en noviembre. Que Hacer? el algoritmo propuesta brinda una solución al problema. 3.4.- Cierre del proyecto En la etapa de concepción están previstos los objetivos, los requerimientos del cliente y las restriccionyobjetivos y sus resultados. Es necesario evaluar las desviaciones del último corte con relación a la línea base o programación inicial asociada al costo, el plazo, la calidad, comportamiento de los amortiguadores y la logísticdtareas en las notas y almacenarlos adecuadamente en las base de datos de proyectos terminados con el objetivo de facilitar su recuperación posteriormente. 3.5.- El Fondo de Recursos Compartido y el multiproyecto. El proceso de integración en la dirección por proyectos se logra a partir del uso del Fondo de Recursos Compartido incidiendo en el desarrollo de un conjunto dp El Fondo de Recursos Compartido parte de una prioridad de los proyectos como el que se muestra con Q1, Q2 y Q3 en los que la cuadrilla de recursos C1 trabaja en

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las prioridades de los royectos, determinan las condiciones para la asignación de recursos y el ajuste del

una estrategia de

rgarantizar el cumplimiento de los contratos y las primas o es

ontratos en l plazo previsto con la calidad requerida. Estas empresas están preparadas para

El filtro para la signación de

de la aplicación de estrategias de asignación de recursos para la ducción del plazo, con el presupuesto previsto y la calidad acordada con el cliente,

ofrece ventajas competitivas en el mercado. La combinación de estos procesos

este proceso se logra un trabajo continuo de módulos C1 a partir de una estrategia de asignación de recursos en un entorno de multiproyectos. El fondo de recursos compartidos a nivel de empresa y pplazo. En la actualidad existen numerosos trabajos que tratan el tema de garantizar, con una adecuada asignación de recursos, el cumplimiento de los objetivos del proyecto antes de la fecha prevista, haciendo uso de protecciones y restricciones con una adecuada gestión de los mismos. [7]

El Fondo de Recursos Compartido accionando sobre el multiproyecto y con asignación de recursos con el objetivo de disminuir el plazo, garantiza la ejecución de más proyectos en una misma unidad de tiempo con igual costo directo. El costo indirecto cuando es prorrateado entre los proyectos ejecutados ídico con el objetivo de tímulos por terminación

antes de la fecha programada o de sanciones cuando no se cumple con la fecha prevista. El contrato estimula la terminación del proyecto antes de la fecha prevista. El algoritmo propuesto es una opción para dar cumplimiento a los contratos de los proyectos negocios. La competitividad de la empresa esta dado por el cumplimiento de sus c

tiende a disminuir. Su aplicación requiere de un apoyo ju

eganar en los procesos de licitaciones.

alos recursos disponibles en la ruta crítica, se utiliza como se muestra en la figura para un recurso o para un módulo de

La garantía

recursos.

re

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uso en el proyecto. El filtro por recurso permite identificar la cadena de reas que usan un recurso clave o un recurso conflictivo con el objetivo de precisar

nen en riesgo l cumplimiento del mismo. El desempeño del hombre y su nivel de información para

y estrategia de reducción del plazo, permite a las empresas de alto desempeño

os antes de la fecha programada, con la calidad requerida y en

ente, permite reducir el tiempo de ejecución del royecto de acuerdo con los requerimientos del cliente, garantizar el cumplimiento

en un Fondo de Recursos Compartido, con su prioridad efinida, para lograr su optimización haciendo más con los mismos recursos.

en las reas críticas de los proyectos priorizados.

centro del proceso de dirección para arantizar la toma de decisiones. El modelo semipresencial de la Dirección Integrada

forma parte de la Inteligencia Empresarial que desarrollan las entidades de alto desempeño. Los recursos representan una de las principales fuentes de conflictos y es necesario identificar su tael uso del buffer en el caso que sea necesario cuando está en la cadena crítica y no está en la ruta crítica. Los problemas que inciden en el recurso conflictivo son la calidad, el índice de rotura y la capacitación del personal entre otros. Este recurso se manifiesta como un tambor que rige el desarrollo del proyecto y requiere de una gran atención en el proceso de control de ejecución y toma de decisiones. En el proceso de planificación se precisan reducciones del plazo que requieren de decisiones acertadas y precisas, decisiones morosas o arriesgadas poecumplir sus metas por cortes es importante para evitar el síndrome del estudiante. 4.- Conclusiones El desarrollo actual de la Dirección Integrada por Proyectos apoyada por las TICslaobtener los resultadel marco del presupuesto previsto. La aplicación consecuente de una estrategia de asignación de recursos, haciendo uso del sistema presupuestario vigpde los objetivos con un uso racional de los recursos de la empresa ejecutora, en el marco del presupuesto, con el suministro programado, con la calidad requerida, gestionar adecuadamente las restricciones de tiempo y los amortiguadores, con el propósito de garantizar el cumplimiento del plazo antes de la fecha prevista, apoyada por la ruta crítica y los algoritmos de optimización del MS Project 2003 y los complementos del Office. El nivel de proyectos abiertos, debe estar en correspondencia con los recursos disponibles de la empresa d La asignación de recursos indiscriminados en tareas que tienen holgura, además de crear problemas de bajo rendimiento y elevados costos, impiden su buen usota El procedimiento es simple, pero necesita la capacitación del inversionista, el director del proyecto y los actores como gpor Proyectos para la superación de los especialistas, con el apoyo de la información digitalizada en un CD y el libro de texto, permiten la capacitación personalizada del hombre en su puesto de trabajo. El desarrollo del diplomado de la DIP con el apoyo de las TICs desarrolla los contenidos expuestos. [12]

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n tareas que no lo requieren y cilitan el buen uso de los recursos donde realmente hacen falta. La estrategia

omando como base una estrategia de asignación de cursos apoyada por la TICs, permite hacer más con los recursos asignados a la

y los requerimientos del cliente brindan los elementos necesarios, para on una estrategia de asignación de recursos haciendo uso del sistema

dy of knowledge. PMBOCK Guide 2000 Edition.

La aplicación de la estrategia de asignación de recursos siguiendo el procedimiento propuesto, evita la asignación de recursos superfluos efapermite desarrollar un mayor número de proyectos en igual unidad de tiempo, en el marco del presupuesto. La política de establecer prioridades por proyectos integrado a un Fondo de Recursos Compartido, treempresa ejecutora. Las empresas que cumplen el plazo previsto en los contratos, con la calidad requerida, disponen de mayor competitividad en los procesos de licitaciones. La teoría de las restricciones o constreñimientos, los amortiguadores, el sistema de restricciones cpresupuestario vigente, definir una programación que garantice la obtención de los resultados del proyecto antes de la fecha prevista, en el marco del presupuesto y con la calidad requerida, con el apoyo de las TICs. rdelgado@reduniv.edu.cu 5.- Bibliografía • 1. Project Management Institute. A guide to the project management. Bo

• 2. R. Delgado. M Vérez. La Dirección Integrada de Proyectos (Project Management). Administración y Finanzas. http://www.monografías.com . Octubre del 2 002.

• 3. Delgado. R. Maria. A. Vérez. El apoyo de las Nuevas Tecnologías de la informática y las comunicaciones a la Dirección Integrada de Proyectos en el marco del Perfeccionamiento Empresarial. BETSIME. Revista editada en Agosto 2001. ISNN 1029-5178. http://webdisaic.colombus.cu/betsime. 4. Delgado. La Dirección Integrada de Proyectos haciendo uso de las Nuevas Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones. Libro de texto. Editado por CETA. ISPJAE. Cuba. 2 003. Centro Nacional de Derecho de

•

Autor. CENDA.

•

•

Obra protegida con el registro. 07685-7685 5. Moreno R. La cadena crítica en proyectos de software. Primer congreso de proyectos. España. 2004 6.- Durrenberger, M An Earned Value. http:// oakinc.com/pdf/ev/tutorial.pdf. 2004

• 7.- R. Delgado. La Dirección Integrada por Proyectos haciendo uso de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones. Libro de texto. DEADE.

• stión clásica de

España, ISPJAE. 2004. • 8.- L. Amendola. Estratégicas y Tácticas en Dirección y Gestión de Proyectos.

Project Mangement. Universidad Politécnica de Valencia. 2004. 9,- Delgado R. CD de la • Dirección Integrada por Proyectos. Asociado al libro de texto. Cursos semipresenciales. ISBN 959-16-0251-3. 2004 10. Apaolaza U. la aportación de la cadena crítica frente a la geproyectos. IX Congreso de ingeniería de la organización / España. 2005.

20

• 11.- Delgado R. El método de Organización en Cadena y su vinculación con la Dirección Integrada de Proyectos (Project Management ) haciendo uso de los sistemas informáticos profesionales. UPADI. Atlanta. EU. 2006

• 12.- Delgado R. La enseñanza de la Dirección Integrada por Proyectos (Project Management) apoyada por las TICs a través de un modelo semipresencial. Fobdes. 2006. Diplomado

• 13.- R Delgado, Montes M. Estrategia de asignación de recursos en la Dirección Integrada por Proyectos. Ilustrados.com. 2006.