Estrategia del Ocano AzulZunaira MunirMIEMBRO AFILIADO DE LA RED DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL.Junio 2007 Medelln-Colombia

Reta todo lo que usted crea saber acercade estrategia

-Business Strategy Report

Estrategia del Ocano AzulVaya donde estn las ganancias y el crecimiento - y no donde est la competencia

Usted nunca volver a ver suscompetidores de la misma manera

-Carlos Ghosn, Presidente y CEO, Nissan Motor Company.

herramientas que cualquier empresa puede usar para crear su propioBrinda ocano azul.

-Advertising Age.En vez de competir,

Sumrjase en un

ocano azul-Boston Globe

W. Chan Kim & Rene Mauborgne

Le muestra como , crear una estrategia vencedora a futuro, y ejecutarla rpidamente

salirse del Status Quo

-William J. Bratton, Ex-Comisionado de Exla Policia la ciudad de New York, E.E.U.U.

Claramente escrita; ofrece gran cantidadde ejemplos de estrategias del ocano azul

-Globe and Mail

37 Idiomas.

Prximamente en:rabe, Blgaro, Islands, letn, Mongol, Rumano y Ucraniano

Toyota Lanza Iniciativa de Valor sobre la Innovacin!Information Week 2006

Nosotros somos Ocano Azul En vez de estar compitiendo con otros, las compaas deberan tambin formular y ejecutar Estrategias de Ocano Azul. La nica forma de vencer la competencia es parar de tratar de vencerla.Datuk Seri Najib Tun RazakThe Star, Malasia

Agenda del Seminario Descripcin de la Estrategia del Ocano Azul Cul es la lgica estratgica que permite a compaas salirse del ocano rojo de competencia sangrienta y crear espacios de mercado aun no explorados haciendo de la competencia irrelevante? Formulacin y Aplicacin de la Estrategia de Ocano Azul Cules son las trayectorias y cuadros analticos que permiten a compaas formular y ejecutar la estrategia del Ocano Azul? Enfoque en el Futuro Cmo pueden compaas (como la suya!!) moverse desde la idea hasta la accin de la ejecucin de la estrategia del Ocano Azul?

Descripcin de la Estrategia del Ocano Azul

Ocano Rojo Vs Ocano Azul

Todas las industrias existentes actualmente Lmites definidos y aceptados por la industria Reglas claramente competitivas Superar a los rivales Obtener mas clientes Competencia entre rivales crean el ocano rojo sangriento

Industrias que no existen actualmente Espacios de mercado no explorados - limites sin desarrollar Reglas de Juego sin desarrollar Perspectivas altamente provechosas de crecimiento

Investigando la Historia de Creaciones de la Estrategia de Ocano Azul Informacin: 150 creaciones ocano azul, mas de 30 industrias, mas de 100 aos (1880-2000) Hoteles, cines, minoristas, aerolneas, energa, computadores, difusin de medios, construccin, hogar, automotriz, acero, qumicos, cosmticos, software, etc.

Variables consideradas: industrial, organizacional y estratgicaLanzamiento del negocio Impacto del Rendimiento Impacto de la ganancia

Lanzamiento con Ocano Rojo

Lanzamiento con Ocano Azul

Un Ejemplo

3 anillos Actores principales Por temporadas Un show Audiencia Infantil Animales Bajo precio nfasis en diversin/emociones Concesin de descuentos

Quin ha estado en un circo??

Cirque du Soleil ret las expectativas de la IndustriaCirco Tradicional3 anillos Actores principales Por temporada Un show Audiencia infantil Animales Actos no relacionados Sin Msica / Sin Danza Bajos precios Concesin de descuentos nfasis en diversin/emociones Ambiente desde mirada funcional

Cirque du Soleil1 anillo No actores principales Anual Producciones mltiples Audiencia adulta Sin animales Acto con historia/tema Msica/Danza individualizada Altos precios Ganancias por tiquete nfasis en el arte Ambiente desde mirada refinada

Estrategia Canvas del Cirque du SoleilEliminar Reducir Incrementar Crear

Alto

Curva de Valor Ringling Bros. And Barnum & Bailey

Pequeos circos regionales

Curva de Valor Cirque du Soleil

BajoPrecio Espectculo De animales Actores Principales Mltiples arenas de espectculo Diversin & Humor Peligro y suspenso nico lugar Temas Producciones mltiples Msica y Danza Artstica

Concesiones aisladas

Experiencia Ambiente Refinado

Estrategia Ocano Rojo Vs Estrategia Ocano Azul

Competir en mercados existentesIncrementar participacin del mercado

Crear nuevos espacios de mercado Incrementar el mercado Hacer la competencia irrelevante Crear y capturar nueva demanda Buscar no clientes Des-segmentar el mercado Buscar necesidades ampliamente compartidas Diferenciacin Y Bajo Costo Bsqueda simultanea - innovacin de valor

Derrotar la Competencia Explotar demanda existenteAdquirir mayor participacin de clientes

Segmentar el MercadoEnfocarse en necesidades especiales

Diferenciacin O Bajo CostoNo atorarse en la mitad

El Cuadro de Cuatro AccionesReducirCules factores deben ser reducidos por debajo del estndar de la industria?

EliminarCules factores que la industria asume por concedidos deben ser eliminados? Nueva curva de valor

CrearCules factores deben ser creados, que la industria nunca ha ofrecido?

AumentarCules factores deben mejorarse por encima del estndar de la industria?

Rejilla ERRC del Cirque Du SoleilEliminarActores Principales Shows con Animales Concesin de descuentos Shows Mltiples Lugares especiales

Incrementar

ReducirTemas Diversin y Humor Emocin y Peligro

CrearAmbiente Refinado Producciones Mltiples Msica y Danza $UWVWLFD

Estrategia Canvas de Formule 1 en la Industria Hotelera de Bajo PresupuestoAltoCurva de Valor Formule 1

Hoteles 2 estrellas

Bajo

Hoteles 1 estrella

Zonas de Comidas

Calidad Recepcionista Apariencia de las 24 horas del camas Esttica en Lounge Tamao Muebles de Arquitectura de los cuartos Habitacin

Silencio Higiene Precio

Valorar la Innovacin, Piedra Angular de la Estrategia del Ocano AzulCostos

Bsqueda de un salto en calidad sobre la percepcin de valor del cliente Mientras: Bsqueda de una aguda cada en la estructura de costos de la Industria

Valor

La Estrategia Canvas de Southwest Airlines

Alto

Southwest Airlines

Aerolneas Promedio

BajoPrecio Comidas Lounges

Transporte en Auto

Opciones de Conectividad clases en de terminales asientos

Servicio amable

Velocidad

Frecuentes salidas Punto-aPunto

Las Tres Gradas de los No-ClientesPrimera Grada No-Clientes:Tercera Grada Segunda Grada Primera GradaNo-Clientes que pronto lo sern, estn al borde del mercado, esperando saltar a la nave.

Segunda Grada No-Clientes:No-Clientes que rechazan, quienes concientemente eligen en contra de su mercado.

Su mercado

Tercera Grada No-Clientes:No-Clientes que son inexplorados, quienes estn en mercado distintos al suyo.

Estrategia Canvas de NetjetsAltoJets PrivadosViaje Corporativo

Curva de Valor Net jets

Aerolneas comercialesPrimera clase y clase ejecutiva, Viaje de negocios

BajoPrecio Necesidad de Costos de cupos (Compra fija contratar quien vacos + Precio maneje al variable por aeronave vuelo) (Manejo y administracin) Velocidad Fcil para del tiempo viajar total de viaje (incluyendo check-in, aduanas, etc.) Flexibilidad y confiabilidad Servicios durante el Vuelo

Formulacin y Aplicacin de la Estrategia del Ocano AzulCules son las trayectorias y cuadros analticos que permiten a las compaas formular y aplicar la estrategia del Ocano Azul?

El Cuadro de las Tres TrayectoriasLos seis convencionales lmites de la CompetenciaIndustria Grupos Estratgicos Grupos de Compradores Alcance de Productos y servicios Orientacin FuncionalEmocional de la Industria Tiempo

Desde Competir Contra

Hacia Crear a travs de

Trayectoria 1: Mirar a travs de Industrias AlternativasSubstitutos Vs. AlternativasProductos or servicios que tienen diferentes formas pero tienen la misma funcionalidad (usos).

Vs.Productos o servicios que tiene diferentes formas y funciones pero el mismo propsito.

Ejemplos: Ayudando a gente administrar sus finanzas - Libro Manual, software de contabilidad , o contratar una CPA. Creando una tarde de disfrute-Restaurantes, musicales de Broadway, teatros de cine, masajes/spa

Estrategia Canvas de Quicken IntuitAltoCurva de valor Quicken Intiut

Sofware de finanzas personales

Curva de valor de clculos a mano

BajoPrecio Facilidad de uso Opciones especiales Velocidad de manejo Exactitud de Manejo

Intuit observ su propia industria software para manejar finanzas personales y con productos sustitutos (lpiz) manualmente -- Para entender porque clientes prefieren unos por encima de otros

Trayectoria 2: Mirar a Travs de Grupos Estratgicos CurvesEntre Clubs tradicionales de salud y programas de ejercicio casero hgalo usted mismo

LexusEntre altos lujos y precios moderados

Ralph LaurenDiseador de prestigio con precios de vestimenta de todos los das

Estrategia Canvas de CurveAlto

Curves Programa de ejercicio casero

Clubs tradicionales de salud

BajoPrecio Equipos para ejercitar (pesas, etc.) Tiempo para ejercicio Disponibilidad de instrucciones Ambiente del Atmsfera mismo sexo femeninamente no divertida amenazante Conveniencia Enviroment encouraging discipline and motivation in exercise

Instalaciones

Trayectoria 3: Mirar a Travs de Cadenas de CompradoresCompradores vs. Influyentes vs. Usuarios

Novo NordiskCambiar de Mdico a Paciente

BloombergCambiar de Administradores de IT a Usuarios finales (corredores y analistas)

Trayectoria 4: Mirar a Travs de Ofertas Complementarias de Productos y ServiciosQu pasa antes, durante o despus de usar su producto? Teatros de CineCuidado de Nios (Babysitting) y parqueo.

NABI B&N, BordersDesde lecturas de libros hasta ambientes confortables para exploraciones intelectuales.

Trayectoria 5: Mirar a Travs de percepcin Funcional o Emocional de los compradores SwatchIndica la hora Vs accesorio de moda

CemexMaterial de construccin Vs valores familiares

StarbucksTaza de Caf con Ambiente social

Trayectoria 6: Mirar a Travs del TiempoTendencias que son decisivas, irreversibles y tienen una clara trayectoria iPod y iTunes de Apple La alta velocidad de red para el trfico de la web de Cisco Aumento de la Seguridad

Desde Competencia Frente a Frente A Creacin de Ocano AzulSe enfoca en rivales dentro de su industria Se enfoca en una posicin competitiva dentro del grupo estratgico Se enfoca en servir mejor a un grupo de compradores Se enfoca en maximizar el valor de las ofertas del producto y/o servicio dentro de los lmites de la industria Se enfoca en mejorar el desarrollo del precio dentro de la orientacin funcional/emocional de su industria Se enfoca en adaptarse a tendencias externas en los momentos que estas aparecen Mira a travs de industrias alternas Mira a travs de grupos estratgicos dentro de la industria Redefine el grupo de compradores de la industria Mira a travs de oferta de productos y servicios complementarios Repiensa la orientacin funcional/emocional de la industria Participa en definir las tendencias sobre el tiempo

Los Seis Principios de la Estrategia del Ocano AzulFormulacin de PrincipiosReconstruya los limites del mercado Enfquese en la proyeccin, no en los nmeros Alcance mas all de la demanda existente Obtenga la secuencia estratgica correctaFactor de Riesgo para cada principio

Riesgo de Bsqueda Riesgo de Planeacin Riesgo de Escala Riesgo de Modelo de Negocio

Formulacin de AplicacinSupere obstculos claves de la organizacin Desarrolle aplicacin dentro de la estrategia Riesgo Organizacional Riesgo Administrativo

La Secuencia de la Estrategia del Ocano AzulUsos del Comprador Existe algn uso excepcional en su idea de negocio?No - Repensar

Precio Es su precio fcilmente accesible a la masa de compradores? Costo Podr lograr su meta de costos para beneficiarse en su precio estratgico? Adopcin Cules son los obstculos que se obtienen al realizar su idea de negocio? Los ests teniendo en cuenta?No - Repensar No - Repensar No - Repensar

Una idea de Ocano Azul comercialmente viable

Aplicacin de la Estrategia del Ocano AzulSuperar los Obstculos Claves Organizacionales Puntos claves de liderazgo Construyendo la Aplicacin dentro de la Estrategia Proceso justo

Los cuatro Obstculos Organizacionales para Aplicar la EstrategiaObstculo Cognitivo Una organizacin casada con el Status Quo

Obstculo de Recursos Recursos limitados

Obstculo Poltico Oposicin de Poderosos poderes particulares

Obstculo Motivacional Personal no motivado

Supere el Obstculo Cognitivo Ver es Creer Hacer que la gente vea, toque, escuche, huela, pruebe, o experimente la necesidad de un cambio urgente Vivir la Alcantarilla Elctrica(Trebor Nehoc) Conocer de primera mano a sus clientes mas insatisfechos

Sobrepase el Obstculo de Recursos Puntos claves de liderazgo... Comience un cambio epidmico En cualquier organizacin, Una vez las creencias y las energas de una masa crtica de gente esta comprometida, la conversin hacia una nueva idea se regar de forma epidmica

Reasignar recursos para enfocarse en puntos claves Redirigir recursos de puntos fros (no claves) Negociar con otros departamentos

Supere el Obstculo Motivacional Lo que se monitorea, Cambia Quines son sus colaboradores mas influyentes? No decidir es tambin una decisin, no actuar es tambin una accin Pngalos en una pecera - haga que sea muy incomodo, tanto para que alguin quiera seguir el Status Quo Apoye con transparencia, inclusin y procesos justos Fumigue! Evite el sndrome esta fuera de mi alcance

Supere el Obstculo Poltico Primero, consiga con un consejero Despus Hgase dos preguntas: Quin est conmigo? Quines son mis ngeles? Quin est en mi contra? Quines son mis demonios?

Cree un Gana-Gana

Puntos Claves de Liderazgo Vs sabidura ConvencionalSabidura convencional

Masa de Empleados

Puntos Claves de Liderazgo

Extremos

Extremos

Procesos JustosProceso de Formulacin de Estrategia Procesos JustosCompromiso Explicacin Claridad de la Expectativa

Actitudes

Confianza y CompromisoSiento que mi opinin cuenta

Cooperacin Voluntaria ComportamientoVoy mas all de donde me piden

Aplicacin de Estrategia

Exceder ExpectativasIniciativa Propia

Enfquese en el FuturoCmo pueden compaas (como la suya) moverse desde la idea hasta la accin de la ejecucin de la estrategia del Ocano Azul?

Enfquese en el Futuro - Primeros pasos Cules son los 8-10 elementos con los cuales usted compite ms en su industria? Cmo se ve la curva de valor de su industria? Cmo se ve la curva de valor de su compaa? Tome cada una de las seis trayectorias y aplquelas a su industria Identifique cuales pueden ser usadas para crear una oportunidad de Ocano Azul Haga una lista de acciones ERRC Redisee su curva de valor

Preguntas / Comentarioszunaira.munir@gmail.com