Estrategia Del Oceano Azul. Innovacion en Valor 1

8/6/2019 Estrategia Del Oceano Azul. Innovacion en Valor 1

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Estrategia del Ocano Azul.

(Innovacin en valor)


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Estrategia Ocano Azul

Investigacin y Desarrollo / Junio 2006

Ocurre cuando las CompaasOcurre cuando las Compaaslogran alinear la innovacin con lalogran alinear la innovacin con lautilidad, el Precio y las posiciones deutilidad, el Precio y las posiciones deCosto.Costo.

Innovacin en Valor =Innovacin en Valor =

Busca la diferenciacin y elBusca la diferenciacin y elbajo Costo Simultneamentebajo Costo Simultneamente

Lgica estratgicaLgica estratgica

diferentediferente

Piedra angular de laPiedra angular de laEstrategia delEstrategia delOcano AzulOcano Azul

Objetivo:Objetivo:Que la CompetenciaQue la Competencia

pierda todapierda todaimportanciaimportancia

Se pone igualnfasis en el valorque la innovacin.

El valor sinEl valor sininnovacin sueleinnovacin suelequedarse en elquedarse en elPlano de laPlano de laCreacin gradualCreacin gradualde valor.de valor.

Mejora el valorMejora el valorpero no sobresalepero no sobresaleen el mercado.en el mercado.

La innovacin sinLa innovacin sinvalor tiende a girarvalor tiende a giraralrededor de laalrededor de laTecnologa, delTecnologa, delConcepto de SerConcepto de Serpionero o futurista.pionero o futurista.

Ms all de lo queYendo ms all de lolos Compradoresque los Compradoresestn dispuestos aestn dispuestos aaceptar y adquirir.aceptar y adquirir.

Cirque du Soleil

Quiso ofrecer alpblico la

diversin y lasemociones del

circosimultaneamente

con la sofisticacin

intelectual y lariqueza artsticadel teatro.

Aprendi a ver connuevos ojos no

solo a los clientesdel circo sino a los

clientes adultosdel teatro.


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Investigacin y Desarrollo / Junio 2006Investigacin y Desarrollo / Junio 2006

Alinear todo el sistema de lasAlinear todo el sistema de lasactividades de una empresa conactividades de una empresa conel propsito de lograrel propsito de logrardiferenciacin y bajo costo.diferenciacin y bajo costo.

Alinear todo el sistema de lasAlinear todo el sistema de lasactividades de una empresa conactividades de una empresa conla decisin estratgica de lala decisin estratgica de ladiferenciacin o del bajo costo.diferenciacin o del bajo costo.

Romper la disyuntiva de Valor oRomper la disyuntiva de Valor oCosto.Costo.

Elegir entre la disyuntiva deElegir entre la disyuntiva deValor o Costo.Valor o Costo.

Crear y capturar nuevaCrear y capturar nuevademanda.demanda.Explotar la demanda existente enExplotar la demanda existente enel mercado.el mercado.

Hacer que la Competencia pierdaHacer que la Competencia pierdatoda importancia.toda importancia.

Vencer a la Competencia.Vencer a la Competencia.

Crear un espacio sinCrear un espacio sinCompetencia en el mercado.Competencia en el mercado.

Competir en el espacio existenteCompetir en el espacio existentedel mercado.del mercado.

ESTRATEGIA DELESTRATEGIA DELOCEANO AZULOCEANO AZUL

ESTRATEGIA DELESTRATEGIA DELOCEANO ROJOOCEANO ROJO

Concepto Estructuralista o elConcepto Estructuralista o elDeterminismo AmbientalDeterminismo Ambiental

ConceptoConceptoReconstuccionista.Reconstuccionista.

INNOVACIN EN VALORINNOVACIN EN VALORLA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANOLA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANOAZULAZUL


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Presupone que las condiciones estructurales de unaindustria estn dadas y que las compaas, debencompetir sometindose a ellas.

Se basa en la idea de que las fronteras delmercado y la estructura de la industria , noestn dadas y que los actores de la industria laspueden reconstruir.

Maximizar las oportunidades y minimizar losriesgos..

( Pensamiento estratgico basado en lacompetencia ) .

( Pensamiento estratgico basado en la innovacin en valor, o sea crearvalor innovador para desencadenar una nueva demanda ).


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Cules variables se deben Crear porque laIndustria nunca las ha ofrecido?

Cules variables se deben Crear porque laCules variables se deben Crear porque laIndustria nunca las ha ofrecido?Industria nunca las ha ofrecido?

CREARCREAR

Cules variables se deben incrementarmuy por encima de la norma de la

Industria?

Cules variables se deben incrementarCules variables se deben incrementarmuy por encima de la norma de lamuy por encima de la norma de la

Industria?Industria?

INCREMENTARINCREMENTAR

UNA NUEVAUNA NUEVACURVA DECURVA DE

VALORVALOR

Cules variables de la Industria da porsentadas se deben eliminar?

Cules variables de la Industria da porCules variables de la Industria da porsentadas se deben eliminar?sentadas se deben eliminar?

ELIMINARELIMINAR

Cules variables se deben reducir muy pordebajo de la norma de la Industria?

Cules variables se deben reducir muy porCules variables se deben reducir muy pordebajo de la norma de la Industria?debajo de la norma de la Industria?

REDUCIRREDUCIR

ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES


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CARACTERSITCAS DE UNACARACTERSITCAS DE UNABUENA ESTRATEGIABUENA ESTRATEGIA

DIVERGENTEDIVERGENTE

MENSAJEMENSAJE

CENTRALCENTRAL

CONTUNDENTECONTUNDENTEFOCOFOCO


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Segunda VaSegunda VaExplorar los grupos estratgicos dentro de cada sector

Grupo de compaas dentro de una misma industriaque aplican una estrategia similar

GruposEstratgicos:

Se clasifican de acuerdoa un orden jerrquico

sobre dos dimensiones.PrecioDesempeo

La mayora ponen su atencin en mejorarsu posicin competitiva dentro de un grupoestratgico.

Autos deLujo

Mercedes Benz, BMW,Jaguar

Autos Econmicos

VW, Nissan

No prestan atencin a lo quehacen, porque aparentemente nocompiten entre si desde el punto

de vista de la oferta

Clave para crear un OcanoAzul:

Corregir la visin al comprendercuales son los factores clave queinciden sobre la decisin de los

clientes para pasar de un grupo aotro.


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Curves

Programas de ejercicios paramujeres

Industria de la culturaFsica

Dos gruposestratgicos

Programacinde ejercicios

(videos)

GimnasiosTradicionales

Se pens que entraba a un mercadomuy saturado y a una clientela que

no la deseaba

Costo de inversin 500 mil 1 millnde dlls.Ofrecen pues servicio tanto ahombres como a mujeres

Gama completa de ejercicios ydeportes.Sitios costosos de las ciudadesPersonas de altos ingresosGama completa de equiposBarra de jugosInstructores y vestidores con sauna yduchaQue hagan ejercicio y socialicen.

Cuota: 100 dlls mensuales

Costo mnimo.Se utilizan encasaNo requierenequipos degimnasio.InstruccinMnima

Pregunta Estratgica

Qu motiva a las mujeres aoptar por los gimnasiostradicionales o por los programasen casa?

Curves construy un Ocano Azulaprovechando las ventajas deestos dos grupos estratgicos y

elimin y redujo todo lo dems.


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Tercera VaTercera Va Explorar la cadena de compradores

Definicin

comn de

comprobadores

de objetivo

Competidor

Competidor

Competidor

Competidor

Comprador

Decisinde

Compra

ente de compras de una corporacin: Mayor inters en los costos.

Usuario

Lder de Opinin

ente corporativo: Mayor inters en la facilidad de utilizacin.

Cadena de CompradoresAl explorar todos los grupos de compradores se puede identificar caminos nuevos para modificar las

curvas de valor y poder centrar la atencin en un grupo de compradores que antes no se tenan encuenta.

ayor inters: En las personas que influyen en la decisin

Comprador Comprador Comprador

Usuario Usuario Usuario

Lder de OpininLder de OpininLder de Opinin


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IndustriaFarmacutica

Industriade la insulina

Novo Nordisk

Haba centrado suatencin en loslderes de opinin:Los mdicos.

Factores queinfluyen sobre ladecisin decompra de losdiabticos.

Parmetropredominante sobre elcual competan lascompaas:La pureza de la insulina.

Ocano Azul

Enfocar los esfuerzos hacia los pacientesen lugar de los mdicos

Frasco difcil deadministrar.Manipular jeringas y agujas

Pluma desechable cargada con unainyeccin de insulina y sistemadosificador de memoria electrnica ycartucho

SINO

Cuidado de ladiabetes.

Productorade

insulina.


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Explorar ofertas complementarias deproductos y servicios

La facilidad y el costo deconseguir a una niera yestacionar el vehculo afectanel valor percibido de una salidaal cine.

Pensar que pasaantes, durante ydespus que seutiliza el producto oservicio

Estosservicioscomplemen-tarios estnpor fuera delos lmitesde laindustria delas salas decine

Sala de Cine

La clave est endefinir la solucintotal que loscompradoresbuscan cuando

eligen un productoo servicio

Los administradores de las salasde cine deberan pensar yprestar atencin a la dificultadque tiene la gente paraconseguir una niera o sufragansu costo. Esto encierra un valor

sin explorar

Productoso

Servicios

Otros productos yservicios afectan

su valor

Cuarta VaCuarta Va


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Industria deautobuses de losEstados Unidos

NABIFabricante de

autobuses

Competencia:

Precio de comprams bajo

Caractersticas:

Diseos anticuados

Tiempos de entrega tardos.Mala calidad

Precios de alternativasprohibitivo

Anlisis de que pasa antes, durantey despus:

Costos del mantenimiento por laoperacin del vehiculo durante suciclo de vida.

Reparaciones por accidente.

Consumo de combustible.

Desgaste de componentes areemplazar por el peso.

Prevencin de la oxidacin.

Normas de una atmsfera limpia.

Principales clientes:

Compaas municipalesde trmite Pblico

NABI consider solucin completa delas actividades complementarias

Autobuses de fibra de vidrio:

Se redujo el costo de mantenimientopreventivo al eliminar la corrosin.

Reparaciones ms rpidas, econmicas yfciles.

Reduccin del consumo de gasolina y lasemisiones.

Reduccin de costos de fabricacin.

Ms espacio interior.


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Explorar el atractivo: Funcional o emocionalpara los compradores

Algunas IndustriasCompiten en base:

A los sentimientosAl precio y la funcin

Atractivo emocionalAtractivo funcional

Las Compaas deorientacin emocionalno deben ofrecer cosasadicionales si no crearun modelo de negociosms simple de menor

costo y de menor precio.

Cuando las Compaasestn dispuestas a

cuestionar la orientacinfuncional o emocional de

su industria, muchasveces descubren

espacios desconocidos

Las Compaas deorientacin funcional

podran infundir nuevavida a sus productos

bsicos agregando unadosis de emocin

estimulando lademanda.

Quinta VaQuinta Va


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En las barberas japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.

Muchas toallas calientes

Masaje en los hombros

Caf y t

Tratamientos especiales para el cabello y la piel

Secado y afeitada

Colas de espera

Precio de 27 45 dlares

QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortndose el cabello. Elimin

lo anterior y cre su propio sistema de lavado con aire Se redujo el tiempo

Elimin el tiempo de espera

Redujo el precio a 9 dlares

Aument el ingreso por barbero

Ejemplos:Ejemplos:Ejemplos:Ejemplos: De lo Emocional a loFuncional

QB House (Quick Beauty)QB House (Quick Beauty)

i l


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De lo Funcional a lo Emocional

CEMEXCEMEX

En Mxico el cemento vendido en sacos a la persona que realiza el trabajo deautoconstruccin representa ms del 85% del mercado total, sin embargo, lacantidad de no clientes era mucho mayor que el de clientes.

Pocas familias invertan para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en lasfiestas del pueblo o de 15 aos, bautizos y bodas.

Contribuir con stos acontecimientos sociales representaba una oportunidad paradistinguirse en la comunidad.

Lanzamiento del Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dej de ser un productofuncional para convertirse en el Regalo soado.

Base del programa: El sistema tradicional de ahorro comunitario llamadotandas. No se entrega dinero sino material para construir cuartos adicionalescon cemento y materiales. En una boda se d como regalo de amor.

Mientras los competidores vendan sacos de cemento, CEMEX venda sueos.

Ofreca fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitacin,

reforzando la felicidad que llevaba a la gente y la tradicin de la tanda.


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Pasos para visualizar la estrategiaPasos para visualizar la estrategiaPasos para visualizar la estrategiaPasos para visualizar la estrategia

1. Despertar visual Compare su negociocon el de sus competidoresdibujando su cuadro estratgicotal como es Vea donde necesita cambiar

su estrategia.

1. Despertar visual Compare su negociocon el de sus competidoresdibujando su cuadro estratgicotal como es Vea donde necesita cambiarsu estrategia.

4. Comunicacin Visual Distribuya sus perfiles estratgicos

de antes y despus en una mismapgina para facilitar la comparacin. Apoye solo los proyectos y losmovimientos operativos que lepermitan a su compaa llenar losacos a fin de hacer realidad la nueva

estrategia.

4. Comunicacin Visual Distribuya sus perfiles estratgicosde antes y despus en una misma

pgina para facilitar la comparacin. Apoye solo los proyectos y losmovimientos operativos que lepermitan a su compaa llenar losvacos a fin de hacer realidad la nuevaestrategia.

3.Feria visual de la estrategia

Dibuje su cuadro estratgico comoDebera ser en base en lo aprendido en lasObservaciones de campo. Obtenga retroalimentacin sobre otroscuadros estratgicos posibles de los clientes,los clientes de sus competidores y los noclientes.

3.Feria visual de la estrategia Dibuje su cuadro estratgico como

Debera ser en base en lo aprendido en lasObservaciones de campo. Obtenga retroalimentacin sobre otroscuadros estratgicos posibles de los clientes,los clientes de sus competidores y los noclientes.

2. Exploracin visual Salga al campo a explorarlas seis vas para crea OcanosAzules. Observe las ventajas claras delas alternativas de Productos y Servicios. Vea cules variables deberan eliminar,crear o cambiar.

2. Exploracin visual Salga al campo a explorarlas seis vas para crea OcanosAzules. Observe las ventajas claras delas alternativas de Productos y Servicios. Vea cules variables deberan eliminar,

crear o cambiar.

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Enfoque en la Perspectiva GlobalEnfoque en la Perspectiva GlobalEnfoque en la Perspectiva GlobalEnfoque en la Perspectiva Global

Cumple 3 propsitos:

1) Muestra el perfilestratgico de una

industria. Plasma lasvariables que incidenen la competencia(presente y futuro)

2) Muestra el perfilestratgico de loscompetidores

existentes y posibles yrevela las variables enlas cuales estosinvierten.

3) Muestra el perfilestratgico de laCompaa, o su curva

de valor. Revela dndeinvierte en las variables

Pensar en ideas novedosasy desarrollar un esquemaclaro para escapar de lacompetencia.

Enfocarse en la perspectiva

global y no en las cifras.

Objetivo: Dibujar uncuadro estratgico

Permite visualizar laposicin estratgicaactual dentro de sumercado y trazar laestrategia futura.

Generar continuamenteestrategias fciles decomprender, comunicar y ejecutarcon el propsito de desatar lacreatividad y abrir los ojos a losOcanos Azules.


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ESQUEMA DE LAS SEIS VASESQUEMA DE LAS SEIS VAS

VIASVIASVIAS PREGUNTASPREGUNTASPREGUNTAS

1.1.--Cules tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a suCules tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su Industria, sonIndustria, son

irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definiirreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria defini da?.da?.

2.2.--Qu clase de impacto podrn tener en su Industria?.Qu clase de impacto podrn tener en su Industria?.

3.3.--Teniendo esto en cuenta, Cmo podr usted crear productos de uTeniendo esto en cuenta, Cmo podr usted crear productos de u tilidad sintilidad sin

precedentes para sus clientes?.precedentes para sus clientes?.

6.6.-- Explorar la dimensinExplorar la dimensin

del tiempo.del tiempo.

1.1.--Compite su Industria sobre la base del atractivo funcional o eCompite su Industria sobre la base del atractivo funcional o e mocional?.mocional?.

2.2.--Si usted compite con base en el atractivo emocional, Cules elSi usted compite con base en el atractivo emocional, Cules el ementos podrementos podreliminar a fin de darle un giro funcional?.eliminar a fin de darle un giro funcional?.

3.3.--Si compite con base en la funcionalidad, Cules elementos podrSi compite con base en la funcionalidad, Cules elementos podr agregar para agregar para

darle un giro emocional?.darle un giro emocional?.

5.5.-- Explorar el atractivoExplorar el atractivo

funcional o emocionalfuncional o emocionalpara los compradores.para los compradores.

1.1.--Cul es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servicCul es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servic io?.i.e.?.

2.2.--Qu pasa antes, durante y despus?.Qu pasa antes, durante y despus?.

3.3.--Puede identificar los aspectos molestos?.Puede identificar los aspectos molestos?.

4.4.--Cmo podra eliminar esos aspectos molestos por medio de un prCmo podra eliminar esos aspectos molestos por medio de un pr oducto ooducto o

servicio complementario?.servicio complementario?.

4.4.-- Explorar ofertasExplorar ofertas

complementarias decomplementarias de

productos y servicios.productos y servicios.

1.1.--Cul es la Cadena de Compradores de su Industria?Cul es la Cadena de Compradores de su Industria?2.2.--En cul grupo de Compradores se concentra por lo general su InEn cul grupo de Compradores se concentra por lo general su In dustria?dustria?

3.3.--Si usted cambiara de grupo de Compradores, Cmo podra generarSi usted cambiara de grupo de Compradores, Cmo podra generar nuevo valor?.nuevo valor?.

3.3.-- Explorar la Cadena deExplorar la Cadena deCompradores.Compradores.

1.1.--Cules son los grupos estratgicos de su Industria?Cules son los grupos estratgicos de su Industria?

2.2.--Por qu los Clientes optan por el grupo superior, o por qu prPor qu los Clientes optan por el grupo superior, o por qu pr efieren buscar elefieren buscar elgrupo inferior?grupo inferior?

2.2.-- Explorar los gruposExplorar los grupos

estratgicos dentro deestratgicos dentro de

cada sector.cada sector.

1.1.--Cules son las alternativas en el caso de su Industria?Cules son las alternativas en el caso de su Industria?

2.2.--Por qu las eligen los Clientes?Por qu las eligen los Clientes?

1.1.-- Explorar industriasExplorar industrias

alternativas.alternativas.

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Resmen del Esquema de las seis vas.Resmen del Esquema de las seis vas.

Vas Competencia Frontal Creacin de Ocanos Azules

1.- Industria Enfocada en los rivales de la

Industria

Explora otras Industrias

2.- Grupo Estratgico Enfocada en la posicin

competitiva dentro de un grupo

estratgico

Explora los grupos estratgicos

dentro de la Industria.

3.- Grupo deCompradores

Enfocada en servir mejor al grupode compradores

Redefine el grupo decompradores de la Industria

4.- Alcance de la

oferta del Producto o

Servicio

Enfocada en maximizar el valor de

los productos o servicios dentro de

los confines de su Industria

Explora los productos y

servicios complementarios

5.- Orientacin

Funcional o emocional

Enfocada en mejorar los niveles

de precios dentro de laorientacin funcional o

emocional de su Industria

6.- Tiempo Enfocada en adaptarse a las

tendencias externas que surgen a su

alrededor.

Participa en moldear

activamente las tendencias

externas en el tiempo

Replantea la orientacin

Funcional o emocional de suIndustria

Estrategia Ocano A l


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Estrategia Ocano AzulCuadro Estratgico de Yellow Tail

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

Precio Uso de

terminologa

enolgica y

caractersticas

distintivas de la

comunicacin

vincola

Marketing por

encima de los

niveles normales

Calidad del

aejamiento

Prestigio y legado

del viedo

Complejidad del

vino

Gama de vinos Facilidad para

beber

Facilidad para elegir Diversin y

aventura.

Vinos de prestigio

Vinos econmicos

Yellow Tail

ALTO

BAJO



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Estrategia Ocano AzulMatriz Eliminar-Incrementar-reducir-crear Caso Yellow Tail

E L I M I N A R

La terminologa y las distinciones enolgicas

Las cualidades del aejamiento

El marketing por encima de los niveles normales

C R E A R

La facilidad de beber

La facilidad de elegir

Diversin y Aventura

I N C R E M E N T A R

El precio con respecto a los vinos econmicos

La participacin de los comercios minoristas

R E D U C I R

La complejidad del vino

La gama de vinos

El prestigio de los viedos



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El Cuadro Estratgico de Cirque Soleil

0

1

2

3

4

5

6

Precio

Estrellas

Espectculos

conAnimales

Concesionesen

lospasillos

Mltiplespistas

Diversiny

humor

Suspensoy

Peligro

Escenario

nico

Tema

Ambiente

Refinado

Mlitples

producciones

MsicayDanza

artstica

Cirque du Soleil

Circos Regionales Menores

Ringling Bros. and Barnum & Bailey

ALTO

BAJO



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Estrategia Ocano AzulMatriz Eliminar-Incrementar-reducir-crear Caso Yellow Tail

E L I M I N A R

Las estrellas

Los espectculos con animales

Las concesiones en los pasillos

Las pistas mltiples

C R E A R

Un tema

Un ambiente refinado

Mltiples producciones

Msica y danza artstica

I N C R E M E N T A R

Un solo escenario

R E D U C I R

La diversin y el Humor

El suspenso y el peligro

Estrategia Del Oceano Azul. Innovacion en Valor 1

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