CUADERNOS EMPRESARIALES

E S T R A T E G I A E M P R E S A R I A L

LA INNOVACIÓN,¿ES TAMBIÉN PARA LAS PYMES?

pág. 3

EL MANDO INTERMEDIO,UN PAPEL CLAVE

EN LA ESTRATEGIApág. 16

APLICACIÓN DELA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

EN EMPRESAS NAVARRAS

Nº

2 S

eptie

mbr

e 2

00

7

Sumario:

Editorial ..............................................…2La innovación, ¿es también paralas pymes? ....................................…..3Marionetas reunidas o cómoaprender a reflexionarestratégicamente .......................…..4La nueva Azkoyen, el éxito de unaestrategia sencilla .................….......6El clima laboral vinculado a laPlanificación Estratégica ..............8Fundamentos para la rentabilidadsostenible .........................................10Conozca el verdadero valor de susequipos de trabajo y optimice surentabilidad ......................................11La retención del talento comoelemento estratégico .................12El liderazgo como primer paso enla mejora de procesos ..............14El mando intermedio: un papelclave en la estrategia .................16Cinfa, líder nacional en fármacosgenéricos ..........................................17Outdoors como herramienta dereflexión estratégica ...................18Un entorno sostenible al serviciodel ciudadano .................................20Cursos subvencionados ............23

Edita:

Patrocina:

Textos realizados por:El equipo de consultores deHuman Management Systems

Diseño y Maquetación:ENDO Comunicación

Impresión:Gráficas Ulzama

Contactar:Confederación de Empresarios deNavarra (CEN)C/ Doctor Huarte 331003 Pamplona

Tfno.: 948 26 33 00Fax. 948 17 76 62e-mail: cen@cenavarra.es

La planificación de

2CuadernosEmpresariales

Cuadernos Empresariales

CEN Estrategia Empresarial es el segundo número dela serie . . Una iniciativa edito-rial impulsada por la Confederación de Empresarios deNavarra y el Servicio Navarro de Empleo del Gobiernode Navarra, que se inició con CEN Novedades Legisla-tivas y Tributarias, publicado en mayo de este año.

a revista aborda los principales aspectos que inciden en la elaboración, desarrolloy puesta en marcha de una adecuada estrategia empresarial. A través de artículostécnicos elaborados por el equipo de consultoría de Human Management Systems,el presente cuaderno aborda retos como el de la necesidad de innovar a tiempo,

tanto en grandes empresas como en pymes. Otros análisis de interés hacen refe-rencia al clima laboral vinculado a la planificación estratégica, el verdadero valor delos equipos de trabajo, la retención del talento o el liderazgo como primer paso enla mejora de procesos.

Del mismo modo, CEN Estrategia Empresarial expone, a modo de entrevista, expe-riencias de buenas prácticas empresariales referidas a la estrategia en la empresallevadas a cabo por empresas y organismos de la Comunidad Foral.

En sus últimas páginas, la publicación ofrece un listado de cursos cofinanciados porel Servicio Navarro de Empleo del Gobierno de Navarra y el Fondo Social Europeo,organizados por la propia Confederación de Empresarios de Navarra (CEN), que sellevarán a cabo durante los próximos meses.

la estrategiacomo clave del éxito empresarial

Cuadernos Empresariales

“EN LOS PRÓXIMOS MESES,CEN PUBLICARÁ DOS NUEVOS CUADERNOS EMPRESARIALES,

QUE ABORDARÁN ASPECTOSDEL MÁXIMO INTERÉS EN MATERIA DE

RIESGOS LABORALES Y EMPRESA FAMILIAR”

L

3Cuadernos

Empresariales

La innovación,A

rtíc

ulos

Bue

nas

prác

tica

s

Sobra insistir, una vez más, en que lainnovación es una condición necesariapara todo tipo de empresas, sean és-tas grandes o pymes. Cada vez es máspatente, entre los riesgos que siempreamenazan a las empresas, el problemade la obsolescencia. Y el antídoto con-tra la obsolescencia no es otro que lainnovación.

hora bien, en las circunstancias presentes no bastasimplemente con innovar, sino que además hay quehacerlo bien. Esto es, hay que innovar a tiempo, sinperder de vista los costes y, sobre todo, es preciso que

las innovaciones sean del gusto de los clientes (si se tratade productos o de procesos) o hay que tener la garantíade que servirán para mejorar la eficiencia de la propia or-ganización (si se trata de los procesos internos de la em-presa o de sus sistemas de producción). Esta tarea, queresulta fácil de formular, puede parecer una misión casiimposible para muchas pequeñas empresas, cuyos recur-sos, de todo tipo, suelen ser limitados.

Sin embargo, no son los recursos disponibles los que con-dicionan en mayor medida los resultados de la innovación;las dos cuestiones clave son el talante innovador del em-presario y el acierto en la elección de las innovaciones quese vayan a acometer.

El talante innovador es una cuestión compleja que en partepuede desarrollarse, pero por otro lado no es fácil conse-guirlo de la noche a la mañana. Cuando el propietario deuna pyme perciba que le cuesta ejercer como líder innova-dor, puede ser recomendable que se apoye para este co-metido en alguien con verdadera vocación innovadora.

La otra cuestión importante es el acierto en la elección delas iniciativas y proyectos de innovación. Para ello, es im-portante la visión, pero ésta debe ir acompañada de unaserie de prácticas, entre las que destaca el contacto conlos principales clientes, con objeto de conocer sus ideas y

puntos de vista, así como sus sugerencias acerca de quées lo que les gustaría que les ofreciesen sus suministrado-res. Esta información, junto con el conocimiento de la ofertade sus competidores y de la evolución del desarrollo deciertas tecnologías, le puede ser de gran utilidad a la horade plantear sus estrategias y objetivos de innovación.

Es crucial para el éxito el acierto en la definición de losobjetivos, pero conseguirlo requiere prestar a esta cuestióntoda la atención que merece. Probablemente, a quien seaprincipiante en estos menesteres, no le resultará fácil ini-cialmente atinar en la elección de sus proyectos, pero lapráctica le servirá para aprender. Perseverar en el intentoes la mejor manera de desarrollar las capacidades que serequieren para ello.

Se planteaba líneas atrás que la disponibilidad de mediosy recursos no es lo más importante, y esto requiere unaexplicación. En lo que se refiere a los costes de la actividadinnovadora, existen una serie de programas de las admi-nistraciones públicas que permiten acceder a distintostipos de subvenciones para sufragar una parte importantede dichos costes. Si se hace uso de los enfoques más ade-cuados, el esfuerzo económico puede rebajarse de formasignificativa. Es cuestión de enterarse de las ayudas a lasque se puede acceder y del modo de proceder para lograrel máximo apoyo.

Por lo que respecta a la capacitación técnica requeridapara hacer realidad una idea innovadora, es posible acudira una serie de instituciones, como son centros tecnológicos,equipos de investigación universitarios, centros de investi-gacin bajo contrato, etc., que, si se eligen acertadamente,constituirán una ayuda de gran eficacia para encontrar lassoluciones correctas. Evidentemente, la elección acertadade las entidades colaboradoras es fundamental, y para elloes posible que la pyme principiante necesite recabar inicial-mente orientación y consejo, que podrá encontrar sin de-masiada dificultad.

En ocasiones, puede ser conveniente contar con un apoyode consultoría o de “coaching” para iniciarse en la prácticaprofesionalizada de la gestión de la innovación, pero loimportante es que, como se señalaba antes, innovando seaprende a innovar, si se hace con ilusión y con ganas. Cual-quier empresa que quiera innovar, puede hacerlo y bien.

“LAS DOS CUESTIONES CLAVE SON EL TALANTEINNOVADOR DEL EMPRESARIO Y EL ACIERTO EN LAELECCIÓN DE LAS INNOVACIONES QUE SE VAYAN

A ACOMETER”

¿es también para las pymes?

“ES CRUCIAL PARA EL ÉXITOEL ACIERTO EN LA DEFINICIÓN

DE LOS OBJETIVOS”

Santiago RiveroSocio Human Management Systems

A

4CuadernosEmpresariales

¿Quién no ha visto abrirse y a los pocostiempos cerrarse un negocio de ropa,de regalos, de hostelería, de deportes,etc.? Y sin embargo, ha visto comer-cios similares brillantes y sus propieta-rios viviendo en un confort económico.¿Qué cambia?

osé volvió de sus vacaciones en la playa con una ideamuy clara: se podía ganar la vida perfectamente mon-tando un teatro de marionetas. Su hija Laura de 5 añosles había arrastrado todos los días hasta la Plaza Mayor

y había pasado horas muertas viéndola disfrutar con aque-llos mimos.

José acostumbraba a pasar sus vacaciones en un pueblogrande llamado Los Pórticos, allí iban otros muchos turistascomo él a disfrutar del clima y del buen comer y beber.

En el pueblo había mucho niño pequeño y estaba seguro deque el negocio le daría suficientemente para vivir. Además,a su mujer le gustaba mucho el pueblo y tenía familiares enla zona.

Su idea del negocio

José pensó rápidamente: tenía un amigo que vivía en Madridy colaboraba en un teatro para niños, era especialista enteatro de marionetas y tenía una dedicación muy puntual.Podía organizarse y quizás compaginar los dos trabajos yen un futuro, si el negocio lo permitía, asociarse y dedicarsecon él plenamente a ello. En todo caso, podría sin ningúnproblema transferirle a él los conocimientos, José era unhombre muy hábil en la relación con los niños; había estu-diado pedagogía y también artes liberales.

La inversión era mínima y, por tanto, apenas había riesgo.En su empresa ofrecían indemnización por cese, pues lasituación no era muy boyante. Podría cobrar el desempleo

y con todo esto José se hacía su particular cuento de lalechera.

La realidad

Al cabo de dos años, José se vio obligado a cerrar su nego-cio. Disfrutaba haciéndolo, le encantaba ver a los niños tanfelices pero, con lo que sacaba, apenas podía vivir. Su amigose había vuelto a Madrid, le había dejado suficientementebien preparado pero solo, con la pequeña ayuda de su mujer.Cada vez había menos niños y se vio obligado a reconocersu fracaso; ¿qué había fallado?

De la idea al plan estratégico

Si alguien quiere abrir un comercio de ropa infantil, lo haráprobablemente en un barrio nuevo, con matrimonios jóve-nes. ¿Qué hará dentro de 20 años? Por lógica, abrirá otrocomercio en otro barrio nuevo o convertirá el suyo en uncomercio de ropa para jóvenes o adultos, o lo dedicará aotra actividad.

¿Son estas decisiones puramente intuitivas? ¿Qué es re-flexionar estratégicamente? Es pensar en el proyecto entoda su amplitud:

Describir bien la actividad, los pros, los contras,las dificultades, las facilidades, etc.

Describirse a sí mismo y a los que le rodean en elproyecto: cómo somos, qué sabemos hacer, en qué somosfuertes, qué nos falta, qué tenemos que aprender, qué com-plementos necesitamos, quién sería bueno que nos acom-pañara, etc.

“REFLEXIONAR ESTRATÉGICAMENTEES PENSAR

EN EL PROYECTOEN TODA SU AMPLITUD”

J

Art

ícul

osB

uena

s pr

ácti

cas

Marionetasreunidas

UN CASO DE ESTRATEGIA

o cómo aprendera reflexionar

estratégicamenteFernando Sucunza

Presidente de Human Management Systems

Describir bien el entorno, quién es mi cliente, cómole afecta ese producto mío o mi actividad, qué probabilidadhay de que lo acepte, le guste, lo pague en definitiva, etc.

Quién es esa sociedad donde se enmarca: es vieja,es joven, es rica, carece de medios, lo tiene todo, le faltatodo, etc.

Quién es ese competidor posible o real: dónde está,a qué distancia, qué ventajas competitivas tiene, tengo yo, etc.

Todos utilizamos una expresión denominada DAFO, Debili-dades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades o bien venta-jas y riesgos internos y externos. No debiera ser el únicomodo de análisis, existen muchos, pero tiene la facilidad dela simplicidad. Definitivamente es hacerse uno mismo sufoto en el entorno en que se mueve. Yo puedo ser el mejorartista de marionetas, pero si me instalo en una zona dondeexisten ya 3 muy asentados, probablemente fracasaré. Osi ya no hay niños...

¿Qué le pasó a José?

Pues probablemente se pasó el boom infantil. Los colegioshoy están a rebosar con este famoso boom, dentro de 10años tendremos un problema demográfico por la falta deniños y algunos colegios cerrarán. Hacerse el DAFO de sunegocio no es otra cosa que situarse en una realidad parasaber si uno es capaz de abordar el proyecto o no en sucontexto y triunfar. La única diferencia es que permite ha-cerlo de una manera un tanto seria, casi científica podría-mos decir.

Artículos

Buenas prácticas

... Es funcionar con mera intuición. Me gusta esetipo de actividad, me gusta el entorno, me ofrecenfacilidades, una franquicia sin alto costo, tengo unosahorros... y al cabo de 5 ó 6 años todo se desvanece.Me faltó estudiar seriamente el negocio.

Y si estamos enfrascados en un negocio, al menoscada 2 ó 3 años, hagamos una reflexión seria y pro-funda sobre quiénes somos, a dónde queremos iry qué planes tenemos que hacer para conseguirlo.

EL MAYOR Y MAS FRECUENTE ERROR...

Moraleja: Sí pensamos montar un negocio, anali-cemos bien todo lo que rodea al proyecto.

5Cuadernos

Empresariales

“El éxito de Azkoyen

José Miguel Zugaldía, director generalde Azkoyen, analiza para CEN Estrate-gia Empresarial la evolución que ha vi-vido la compañía navarra, desde cons-tituirse como empresa local hastaconvertirse en la empresa actual coti-zada en bolsa con 650 personas enplantilla distribuídas en 5 países, y conpresencia en 42 mercados.

an pasado más de 60 años desde que Luis Troyas, elfundador de la empresa, iniciará el proyecto de Azkoyen,arropado por su creatividad e intuición emprendedora.Desde entonces, la empresa completó un fuerte proceso

de crecimiento para entrar, tras la implantación del euro,en una situación de grave crisis, con los mercados parados,exceso de plantilla, nuevas regulaciones sobre el tabaco yel juego o el desenfoque estratégico, que generaron unasituación de pérdidas importantes.

El cambio estratégico

Desde 2004 podríamos decir que existe una nueva AZKO-YEN, con una gran capitalización en bolsa y un reconoci-miento general. ¿Qué ha cambiado?

Básicamente, una total renovación tanto en el consejo deAdministración, integrado mayoritariamente por indepen-dientes, como en el equipo directivo, pasando de la visiónde empresa local a otra multinacional de liderazgo europeo;se han vendido los negocios pequeños que no eran estraté-gicos ni rentables, invirtiendo en aquellos donde se era más

fuerte tecnológica y comercialmente; se han implantadoprocesos eficaces en compras, recursos humanos, opera-ciones, calidad, sistemas de información, etc., donde noexistían; o se han establecido alianzas con otras compañíasy completado con éxito la compra e integración de dos em-presas, una de ellas en Italia; y, con todo ello, hemos conse-guido ser ya líderes europeos en medios de pago electróni-cos. No es una casualidad, es sin duda fruto de unaestrategia clara y bien ejecutada.

Pensar Estratégicamente

¿Cómo se pasa de esa situación de crisis a ésta de liderazgo?

Como dije, somos líderes europeos en medios de pago elec-trónicos, nuestra línea de mayor tecnología y crecimiento.En máquinas “Vending” crecemos de manera importante,y en la línea de café nuestra marca “Mocay” es la númerouno nacional.

es fruto de una estrategia

LA “NUEVA AZKOYEN”, EL ÉXITO DE UNA ESTRATEGIA SENCLLA

clara y bien ejecutada”

H

Art

ícul

osB

uena

s pr

ácti

cas

6CuadernosEmpresariales

Todo esto no es fruto del azar, sino resultado de una seriareflexión y análisis para definir la mejor estrategia para cadauna de nuestras líneas de negocio y conjunto del Grupo.Aunque a nuestra llegada tuvimos que hacer planes deurgencia para rescatar a la empresa de la crisis, desdeentonces, creo que la principal virtud de nuestro procesoha sido la rápida ejecución del plan, que claramente losmercados han valorado muy positivamente.

Además, el proceso anual de planificación estratégica havisto ya dos ciclos de mejora, con un énfasis fuerte, en estemomento, en el despliegue a toda la organización.

¿Son determinantes los valores en la compañía?

Para nosotros, los valores son esenciales para el desarrollode nuestro proyecto, porque en ellos apoyamos el cambiocultural de las personas que nos van a llevar al éxito demanera sostenida, el “Cómo” vamos a alcanzar la Visión deAzkoyen.

El primero de ellos es el “Compromiso con los Resultados”y, el segundo, la “Orientación al Cliente”, ambos caminanconjuntamente. Nuestra innovación se orienta al cliente, almercado, y parte de conocer en profundidad los negociosde nuestros clientes y, de cómo nuestros productos lespueden aportar valor. Éste es un cambio fundamental com-parado con tendencias del pasado, en muchas organizacio-nes, a desarrollar lo que nuestros Ingenieros son capacesde concebir y que demasiado frecuentemente se queda enla estantería.

Ni qué decir tiene que buenos resultados y clientes satisfe-chos sólo se pueden lograr con personas capaces y com-prometidas con el proyecto de Azkoyen, y por eso el valor“Compromiso con las personas” es fundamental y da sentidoal resto. Sin ellos no hay negocio, ni mejora continua, niobjetivos o resultados que valgan.

El grupo destaca por la transparencia y el buen gobiernocorporativo. ¿Qué ‘culpa’ de ello tiene usted?

La que corresponde al director general es la comunicacióncon los organismos reguladores, analistas e inversores. Elcambio de estilo y el compromiso de adoptar y desplegarlas mejores prácticas en transparencia y gobierno corpo-rativo, es merito de nuestro consejo de administración, yen particular de nuestro presidente que, por poner un ejem-plo, ha colaborado en la elaboración del Código Conthe.

Como conclusión, ¿qué le gustaría destacar?

Bueno, es difícil, porque hemos hecho tantas cosas… perosi he de elegir un aspecto de la gestión del que estoyparticularmente satisfecho, no es otro que los pasos dadosen la “Simplificación, Focalización y Crecimiento” de Azkoyen;el haber sabido elegir las líneas de mayor proyección: mediosde pago y máquinas expendedoras, concentrando fuerte-mente todos los recursos disponibles, consiguiendo laintegración de la empresa italiana Coges SpA tras la adqui-sición y, en un plazo récord, actividades en las que yaocupamos lugares de podium, uno, dos o tres, en el mercadoeuropeo. Haber llegado hasta aquí es muy satisfactorio, pero lo mejorpara Azkoyen, sus accionistas, y los más de 650 empleados,está todavía por llegar.

“TRES PALABRAS DEFINEN LAESTRATEGIA DE AZKOYEN: SIMPLIFICAR,

FOCALIZAR Y... CRECER”

Artículos

Buenas prácticas

7Cuadernos

Empresariales

vinculado a laPlanificaciónEstratégica

Los directores de Recursos Humanosya no se limitan únicamente a tramitarnóminas, controlar el absentismo y de-sarrollar labores meramente adminis-trativas. Llevan tiempo asumiendo pape-les decisivos dentro de la empresa, queles otorga una responsabilidad trans-cendental en sus resultados finales.

lo largo del tiempo se han ido asumiendo modelos es-tratégicos diferentes que les permitían adecuarse a lasnuevas demandas del entorno. De esta manera, secomenzó con un primer modelo que pretendía

únicamente el ajuste de la persona al puesto de trabajo yque estaba sobre todo orientado hacia la estabilidad y laeficiencia de la plantilla.

El segundo modelo superaba el enfoque técnico de los Re-cursos Humanos y reorientaba la consideración de las per-sonas únicamente como coste, a la consideración de laspersonas como recurso.

En la actualidad, nos encontramos con una tercera genera-ción de los modelos estrategicos, la que nos habla de unacoherencia interna y externa de todas las politicas que sedesarrollan en la empresa.

De este modo, a los directores de Recursos Humanos seles plantea el reto actual de desarrollar políticas de recursoshumanos coherentes entre sí y, además, alineadas con laestrategia general de la empresa.

Las tres misiones clave con las que se encuentra cualquierdepartamento de Recursos Humanos son, por lo tanto:

Cómo facilita o proporciona a la empresa las com-petencias necesarias.

Cómo moviliza las competencias preexistentespara alcanzar los objetivos.

Cómo evolucionan las competencias para adecuar-se a los cambios estratégicos.

“EL MÉTODO MÁS HABITUAL PARA DIAGNOSTICAREL CLIMA LABORAL DENTRO DE LA EMPRESA ESLA UTILIZACIÓN DE ENCUESTAS QUE PERMITEN

DAR A CONOCER LA PERCEPCIÓN DE LOSTRABAJADORES”

Esteban SolanoConsultor de Human Management Systems Pamplona

A

Art

ícul

osB

uena

s pr

ácti

cas

El clima laboral

8CuadernosEmpresariales

9Cuadernos

Empresariales

En esta última parte, que tiene ver con el desarrollo de laspersonas dentro de su lugar de trabajo, entra de lleno loque siempre se ha denominado como análisis del ClimaLaboral.

El objetivo final de un estudio de este tipo es explicar losmotivos por los que las personas que trabajan en una orga-nización se sienten más o menos motivadas al ejercer susobligaciones profesionales.

Conocer las causas y establecer las correlaciones necesa-rias es lo que va a permitir establecer planes de acción queaumenten la motivación de las personas.

El método más habitual para diagnosticar el Clima Laboraldentro de la empresa es la utilización de encuestas quepermiten obtener datos cuantificables de la percepción quelos trabajadores tienen de su empresa.

En la actualidad, cada vez más las encuestas se completancon la realización de entrevistas individuales o a través degrupos de trabajo que consiguen obtener información com-plementaria a los datos cuantitativos.

Esto permite, en muchos casos, explicar relaciones causa– efecto de algunas situaciones, e interpretar resultadosespecialmente llamativos.

El diseño de las encuestas, la dinamización de los gruposde trabajo así como una cuidada comunicación dentro delproyecto es lo que va a permitir que los resultados de estetipo de estudios sean válidos y nos permitan estableceracciones concretas que vayan en la misma línea que lapropia estrategia de la empresa.

El momento de realización de un estudio de Clima Laboralestá relacionado directamente con el objetivo del mismo.

Si se han desarrollado cambios importantes a nivel organi-zativo que percibimos que pueden tener algún tipo de con-secuencia en la satisfacción y motivación de los empleados,puede ser conveniente concretar en qué puntos deberíamosseguir trabajando.

Además, también es interesante conocer cuál es el “estadode ánimo organizacional” para identificar los momentosmás convenientes para la introducción de medidas concre-tas, cambios o alteraciones en el lugar de trabajo.

El Clima Laboral es hoy en día un elemento indispensableen la planificación estratégica de las empresas, ya que per-mite gestionar la motivación de los empleados con el objetivofinal de conseguir mejores resultados económicos.

“EL CLIMA LABORAL PERMITE GESTIONAR LAMOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS CON

EL OBJETIVO FINAL DE CONSEGUIRMEJORES RESULTADOS ECONÓMICOS”

Artículos

Buenas prácticas

Para Human, la rentabilidad sosteniblese produce solamente si se cumplenuna serie de condiciones. La primerade ellas es que la estrategia de la em-presa (o de cualquier tipo de organiza-ción) sea adecuada ya que, si no lo es,difícilmente conducirá a unos excelen-tes resultados.

hora bien, no basta con que la opción estratégica seacorrecta: además es necesario contar con la soluciónorganizativa que permita ponerla en práctica eficien-temente y aplicar los modelos de gestión necesarios

para utilizar adecuadamente todos los recursos que seincluyen en la organización.

La actividad que debe llevarse a cabo basándose en la so-lución organizativa y los modelos de gestión adoptados seconcreta en una serie de procesos convenientemente inte-rrelacionados entre sí. Partiendo de una estructura deprocesos correcta, la optimización de éstos redundará enla bondad de los resultados de la organización.

Por consiguiente, si se piensa en los resultados globalesde una organización, que a la postre es en lo que se debepensar, hay que prestar atención a los tres aspectos quese acaban de señalar:

El acierto en la elección de la estrategia.

El diseño organizativo y los modelos de gestión quese adopten.

La optimización de los procesos.

Ahora bien, para acometer con acierto todo lo anterior, laorganización debe contar con una estructura de personascompetentes y capacitadas, cuyas actitudes y comporta-mientos sean los requeridos y cuyas contribuciones indivi-duales se integren convenientemente para dar lugar a unóptimo funcionamiento de la organización como conjunto.En la medida en que esto se consiga, será posible dar unabuena respuesta a los tres aspectos que se han señalado.

Por el contrario, si el capital humano de la empresa noreúne las condiciones requeridas, no puede esperarse unbuen funcionamiento de la organización. Las personas cons-tituyen la clave de los resultados finales. Esto se reflejade forma gráfica en el esquema de la figura inferior.

Antes de pasar a papel su estrategia, pregúntese en vozalta:

¿Tengo una organización adecuada para alcanzarlos objetivos que me he planteado en este análisis estratégico?

¿Tengo claro qué procesos son clave en mi orga-nización para conseguir dichos objetivos?

¿Mis compañeros de viaje (las personas), son lasadecuadas, están convencidas, están motivadas, están.....?

Fundamentos parala rentabilidad

Mercadoy entorno

Elección de laestrategiaadecuada

Estructurade RRHHexcelente

Rentabilidadsostenible

Organizacióny sistemasde Gestión

Comprobaciónde los

resultados

Optimización delos procesos clave

Fundamentos de la rentabilidad (o de la eficiencia) sostenible

Carlos AchaerandioDirector Unidad de Negocio de Competitividad

Human Management Systems Pamplona

sostenible

A

Art

ícul

osB

uena

s pr

ácti

cas

10CuadernosEmpresariales

Conozca el verdadero

equipos de trabajovalor de sus

y optimice su rentabilidad

PROPÓSITO COMPARTIDOTienen un objetivo común bien definido y comprendido por todos.Todo el grupo tiene claro el trabajo que hay que hacer. Claraasignación de responsabilidades y papeles.

EMPOWERMENTEl equipo tiene iniciativa y capacidad para tomar decisiones. Todosse sienten responsables de las decisiones del grupo.

FLEXIBILIDADTienen un estilo de liderazgo participativo, que puede ser desarrolladopor distintos integrantes en distintos momentos. No se ciñen aestructuras ni modos de funcionamiento fijos. Se adaptan fácilmentea situaciones cambiantes.

ÓPTIMO RENDIMIENTOEl rendimiento es de alta calidad. Cumplen las especificaciones decoste, calidad y tiempo. Se consiguen los objetivos marcados. Seanaliza periódicamente el propio funcionamiento del equipo.

RECONOCIMIENTOSe reconocen las aportaciones y éxitos individuales y grupales. Losintegrantes del equipo se sienten valorados personalmente ycanalizan su motivación hacia el logro de las metas del grupo.

MOTIVACIÓNLos integrantes están satisfechos por pertenecer al grupo. Hayorgullo de pertenencia. Los valores y necesidades individualesencuentran respuesta en los valores y metas del grupo.

RELACIONES Y COMUNICACIÓN FLUIDAAmbiente informal y relajado. Las habilidades de comunicaciónestán desarrolladas en todos los integrantes. Escuchan y hacencontribuciones (opiniones, ideas, etc.) sin temor a ser criticados.

La capacidad de trabajar bien en equipo esuno de los aspectos identificados por las em-presas como aquellos con mayor carencia omayor necesidad de desarrollar.

or ello, la creación de grupos e implantación de equipos de trabajode alto rendimiento se ha convertido en una prioridad para muchasorganizaciones pero, ¿cómo se construyen?; ¿ qué son o qué losdiferencia de cualquier otro grupo de trabajo?

Podríamos decir que un Equipo de Alto Rendimiento (EAR) es un grupode personas que tienen objetivos claros y compartidos que trabajande forma interdependiente y que su trabajo contribuye a conseguirlos resultados marcados y a aumentar el desarrollo y la satisfacciónde todas y cada una de las personas que lo forman.

De forma detallada, un EAR responde al siguiente modelo:

Yolanda Esteban y Eva AmezkuaConsultoras Human Management Systems Pamplona

P

Art

ícul

osB

uena

s pr

ácti

cas

11Cuadernos

Empresariales

Las empresas no deben tratar de re-tener a nadie que no quiera continuaren la misma. Debe seducir a sus em-pleados, e intentar que se sientan agusto en la compañia al igual que laempresa se siente a gusto con ellos.La empresa debe tratar de que losempleados disfruten y se desarrollena la vez que la organización se desarro-lla junto a ellos.

del talento comoelemento estratégico

stá claro que las organizaciones en las que reina unliderazgo participativo y de servicio rinden considera-blemente más en el corto, medio y largo plazo queaquellas que tan sólo buscan el BAI en la inmediatez.

Autores como James C. Hunter, Ken Blanchart, José MªRodríguez Porras o el propio Santiago Álvarez de Mon noslo atestiguan en multitud de ejemplos y trabajos de campo.

Está claro que el coste de reposición de una personamotivada y realizando adecuadamente su labor es cierta-mente elevado (procesos de selección, acogida, integracióny asimilación de la cultura, imagen ante clientes, proveedoresy resto de personal de la plantilla, etc.); por tanto, debemosprestar la máxima atención a la seducción continua denuestros colaboradores.

Empecemos por tener muy claros los fundamentos de laempresa, la Misión, Visión y Valores para, a partir de ahí,ir definiendo perfectamente la tipología de personas ade-cuadas para trabajar bajo el mismo paraguas.

Obviemos el café para todos y empecemos a conocer alas personas una por una, al menos aquellas que estándirectamente bajo nuestra tutela para que éstas, a su vez,hagan lo propio con los equipos que dirigen y, de este modo,creemos una retícula de conocimiento que nos permitaentrar en la seducción permanente. Todos somos distintosy buscamos que se nos reconozcan, precisamente, nuestrassingularidades, algo para lo que es imprescindible la obser-vación y el deseo permanente de servicio.

“TODOS SOMOS DISTINTOS Y BUSCAMOS QUE SENOS RECONOZCAN, PRECISAMENTE, NUESTRAS

SINGULARIDADES”

Jordi VilàDirector Human Management Systems Barcelona

E

Art

ícul

osB

uena

s pr

ácti

cas

La retención

12CuadernosEmpresariales

Para conseguir que esos equipos se consoliden y crezcanjunto a la organización es necesario que las personaspermanezcan en sintonía, que no se produzcan cambioscon excesiva frecuencia y que se cree una energía motivanteque emane de los propios individuos, es decir, seducir deforma permanente, entendiendo que dicha seducciónsignifica, precisamente, conseguir una simbiosis.

Lo primero que tenemos que hacer es observar y escuchar,tanto el lenguaje verbal como el no verbal, teniendo especialcuidado con las emociones, los miedos, las inquietudes, lasangustias, los sueños y las ilusiones. Será importante undiálogo continuado en el que podamos evaluar el nivel dedesarrollo de la persona respecto a los objetivos marcadospor la organización y por él mismo, dotándole de las herra-mientas y recursos necesarios pero teniendo, también, laosadía de permitir que se equivoque.

La anterior no es tarea simple ni inmediata y requerirágrandes esfuerzos de atención, identificando los signosque parten del individuo y de su entorno, ya sea el familiar

o el profesional, a fin de poder dar respuesta a sus necesi-dades y alinearlas con la organización.

Debemos conseguir que las personas sean y se sientanimportantes para la organización, ayudándolas a creceren sus necesidades, no en sus caprichos, consiguiendoque sus aportaciones sean reconocidas, premiando elesfuerzo pero exigiendo el resultado en el tempo adecuado.

Ilusión, pasión e identificación con la Visión son las máspotentes armas de seducción que cualquier conductor deequipos debe dominar desde la perspectiva del liderazgoa través del servicio, aunque no debemos olvidar aspectosde capital importancia como la coherencia y la honestidad,las cuales nos dotarán de la adecuada autoridad moral.

Desde estas líneas, os invito a liderar desde la seducción,a crear equipos excelentes partiendo de la involucraciónde las personas que forman parte de la empresa, no desdesu retención, consiguiéndolo con el conocimiento y lanecesidad de crecimiento.

“DEBEMOS CONSEGUIR QUE LAS PERSONASSEAN Y SE SIENTAN IMPORTANTES PARA LA

ORGANIZACIÓN, AYUDÁNDOLAS A CRECER ENSUS NECESIDADES, NO EN SUS CAPRICHOS”

“ES NECESARIO QUE LAS PERSONASPERMANEZCAN EN SINTONÍA, QUE NO SE

PRODUZCAN CAMBIOS CON EXCESIVAFRECUENCIA”

Artículos

Buenas prácticas

13Cuadernos

Empresariales

El liderazgo comoprimer paso en la

mejora de procesosIosu Palacios

Consultor Human Management Systems Pamplona

ero una vez sabemos qué tenemos que mejorar, lassiguientes preguntas que nos vienen a la cabeza son:¿Cómo lo hacemos? ¿Qué metodología o herramientassabemos utilizar? ¿Seis Sigma, Lean Manufacturing

o grupos de mejora?

Utilizar una de estas metodologías sin tener un enfoquebien estructurado y global de la organización, sin definir nidesplegar la estrategia de mejora y lo más importante detodo, sin el empuje o apoyo por parte de la dirección, puededar lugar al fracaso.

Autoevaluaciones según el modeloEFQM, Sistema de sugerencias, Indica-dores, Control estadístico de Proce-sos... Durante años las organizacioneshan utilizado infinidad de herramientasy metodologías que les permitieranidentificar oportunidades de mejora ensus procesos.

INNOVACIÓN

KNOW-HOW

TRANSFERENCIA

MOTIVACIÓN

MEJORA

LIDERAZGO Y APRENDIZAJE

TRABAJO EN EQUIPO

GRUPOS DEMEJORA

SEIS

SIGMALEAN

SALIDASPROCESOENTRADAS

ESTRATEGIA DEMEJORA

PROCESOS DE PILOTAJE

PROCESOS DE SOPORTE

VentasDesarrollo Producción Disposición del producto

Compras

MINI FÁBRICA 1

MINI FÁBRICA 2

PROCESOS OPERATIVOS

CLIE

NTE

S

CLIE

NTE

S

Auditorias

al sistema

Satisfaccióndel cliente

Mejora

continua

Seguimiento

y revisión delsistem

a

Plan denegocio

Estrategia

coor

dina

ción

técn

ica

Ges

tión

de

info

rmac

ión

Ges

tión

de

riesg

os

Ges

tión

de

las

pers

onas

Ges

tión

finan

cier

a

Ana

lisis

ym

edic

ión

Infr

aest

uctu

ras

P

Art

ícul

osB

uena

s pr

ácti

cas

14CuadernosEmpresariales

“LA COMUNICACIÓN TIENE QUE DARSE EN FOR-MA DE CASCADA, YA QUE LIDERAZGO NO ES

SÓLO UNA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN, SI NO DECUALQUIERA QUE TENGA GENTE A SU CARGO”

En el cuadro de la página anterior se puede apreciar cuáles el proceso de selección de una herramienta o metodologíade mejora.

El primer paso es la definición y despliegue de la estrategiade mejora sobre los procesos de la organización. De estamanera, seleccionaremos aquellos proyectos y herramientasque realmente son prioritarios para que la empresa lleguea los objetivos estratégicos marcados.

Si nos saltamos este paso podemos seleccionar proyectosque no sean interesantes, y que tengamos que abandonarantes de ver los resultados.

El segundo paso es uno de los más importantes a la horade mejorar procesos y es la causa de muchos de losfracasos en las organizaciones, el Liderazgo y Aprendizaje.

Una vez sabemos qué proyectos vamos a atacar y quémetodología es la más apropiada, la Dirección debierarealizar los siguientes pasos:

Formarse en la metodología de forma que elseguimiento de los proyectos se haga correc-tamente.

Informar al equipo de trabajo qué proyectosvan a realizar y el porqué de la metodologíaseleccionada.

Apoyo en todo momento para eliminar lasbarreras que pudieran surgir en la consecu-ción de los proyectos de mejora.

Actualmente son muchas las organizaciones que utilizandistintas metodologías de mejora, y el éxito o el fracaso deéstas depende en gran medida de las siguientes premisas:

El grado de implicación y compromiso porparte de la Dirección.

La selección de proyectos.

Que los objetivos marcados sean alcanzablesy motivantes.

La comunicación tiene que darse en formade cascada, ya que liderazgo no es sólo unafunción de la Dirección, si no de cualquieraque tenga gente a su cargo.

Artículos

Buenas prácticas

15Cuadernos

Empresariales

A lo largo de los ya casi veinte años deexperiencia de Human como consultorade empresas, las demandas por partede sus clientes de programas específi-cos de formación para Mandos Inter-medios sigue siendo permanente (aun-que muchos piensan que se trata de untema obsoleto y ampliamente superado).

a necesidad de los clientes que acuden a Human esformulada de manera muy clara: un programa de for-mación para que los mandos manden. Y además debenhacerlo de acuerdo con la estrategia de la empresa.

Hasta aquí la demanda nos parece razonable y la exigencialegítima, ahora bien; ¿cuántos de los mandos intermediosde nuestras empresas han sido informados, conocen, hanparticipado de una u otra manera en la definición de dichaestrategia?, desgraciadamente, muy pocos.

Si tomamos como punto de partida el olvido y la falta dereconocimiento al que la mayoría de los mandos intermediosson sometidos en su empresa, resulta titánica, por no decirimposible, que sean ellos los responsables de motivar, co-municar, liderar, resolver conflictos, propiciar la mejoracontinua, etc.

Sin haberles dado el protagonismo debido, sin haberlessuministrado la información estratégica necesaria y sinhaberle habilitado de recursos para ejercer de maneraeficaz el mando, nuestra necesidad como gerentes se quedaen un puro deseo que sólo genera frustración y enojo.

Es necesario ser conscientes de que la mayoría de lasempresas de nuestro entorno disponen de mandos inter-medios que han llegado a su actual función no por ser losmás idóneos en las tareas de gestión, si no por ser ejem-plares trabajadores en tareas directas, dispuestos a “arrimarel hombro” cuando fuera necesario.

Pero esta disposición personal no es condición suficientepara llevar a cabo con éxito tareas de gestión cada vez máscomplejas, gestionar personas y voluntades y, sobre todo,servir de correa de transmisión estratégica entre gerenciay equipos.

Para paliar este déficit, gran parte de los gerentes hanenviado a estos mandos a cursos de habilidades directivas(las empresas de formación siguen ofertándolos año trasaño). Estos cursos les han permitido constatar la enormecomplejidad de su función (obtener resultados a través delos equipos que dirigen, alinear voluntades y deseos que

equilibren persona y empresa) y a más de uno “el curso” lesirvió para confirmar que sus compañeros de aula estántan olvidados y poco reconocidos en sus empresas comoellos mismos.

Esta realidad nos lleva de manera inexorable a que el mandointermedio encuentra serias dificultades para comunicara su equipo la estrategia de la empresa (a él nadie se la hacomunicado), le resulta una tarea titánica motivar a suequipo (sólo dispone de recursos emocionales), le es difícilejercer un liderazgo eficaz (no dispone de autonomía yautoridad) y le resulta complejo propiciar un enfoque demejora (se encuentra con serias resistencias al cambiopor parte de la gerencia).

No basta con la formación, los cursos son una pequeñaparte del proceso de cambio que permita que de una vezpor todas el Mando MANDE y, para ello, deben ser losgerentes los que desde un profundo cambio en su relacióncomiencen a considerarlos como pieza estratégica en susempresas, comiencen a plantearse cuestiones tales comola delegación eficaz en las funciones de gestión, el liderazgomotivador, la retribución, el reconocimiento, etc.

Sólo de este modo el tan desgraciadamente famoso principiode Peter (en una jerarquía todo empleado tiende a ascenderhasta alcanzar su techo de incompetencia) dejará de seruna tozuda realidad.

Seamos coherentes con la estrategia definida, asumamoslos mandatos de ésta y realicemos una apuesta firme ydecidida de tener en nuestras pequeñas empresas MAN-DOS QUE MANDEN.

un papel claveen la estrategia

“EL MANDO INTERMEDIO ENCUENTRA SERIASDIFICULTADES PARA COMUNICAR A SU

EQUIPO LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA”

Alberto PardoDirector Consultoría y Formación

Human Management Systems Pamplona

L

Art

ícul

osB

uena

s pr

ácti

cas

16CuadernosEmpresariales

El mando intermedio:

17Cuadernos

Empresariales

Javier Del Río, director general de Cin-fa, explica las principales claves quehan situado a la empresa como una delas mayores compañías navarras.

Cinfa es una empresa que, fundada en 1969, ha sabidoconvertirse en una de las mayores compañías navarras.¿Cómo lo han logrado?

Lo hemos logrado con mucho tesón y convirtiendo a Cinfaen nuestro proyecto personal. Todos los que formamosparte de Cinfa creemos en ella y por eso, incluso en losmomentos más difíciles, hemos trabajado con la miradapuesta en el futuro.

Desde el punto de vista estratégico, ¿cuáles han sido lasclaves?

Sobre todo, siempre hemos tenido muy claras tres ideas:la importancia de anticiparse al mercado, la diferenciaciónde la competencia y, por último, el trabajo de un equipo líder.La conjunción de estos tres factores nos ha permitido co-locarnos a la cabeza de un sector muy difícil como es laindustria farmacéutica. Hoy podemos decir con orgullo quesomos el séptimo laboratorio a nivel nacional y el líder ab-soluto en el mercado de genéricos.

Precisamente este año han superado el hito de los 100millones de unidades de genéricos fabricadas, desde quelanzaran el primero en septiembre de 1998.

Sí; cuando empezamos a fabricarlos, la población desconocíacasi por completo qué eran los genéricos y hoy, con unacuota de mercado del 21,5% en unidades y un 19,3 envalores, podemos afirmar que uno de cada cinco genéricosque se consumen en España es de Cinfa. A eso me refiero

cuando hablo de anticipación.

¿Se han servido de planes estratégicos empresariales?

Sí, en Cinfa siempre se ha tenido un plan estratégico formu-lado, que ha sido fundamental para la dirección de la em-presa. Esta herramienta nos ha permitido adaptar nuestrasnecesidades de gestión al momento de la compañía. Porejemplo, entre el año 84 y el 88, nuestro crecimiento eracero, pero, posteriormente, de 1984 a 1994, comenzó aser muy fuerte, y partir de 1995 y hasta la actualidad, losresultados han sido excelentes, especialmente desde laconsolidación del genérico. El año pasado facturamos 114millones de euros y en 2007 esperamos superar los 140millones.

En los últimos años también se han producido importantescambios en la cúpula de la compañía. ¿Estaríamos hablan-do de un relevo generacional?

Sin duda alguna. Enrique Ordieres asumió el año pasado lapresidencia de la empresa, cogiendo el relevo al fundadordel laboratorio, don Ezequiel Lorca. Por mi parte, yo asumíla dirección general de la compañía de las manos de JavierIbilcieta, ahora director de Infarco, la asociación de accio-nistas.

¿Qué aconsejaría a una pyme navarra que empieza a abrir-se camino?

Que crean en su proyecto y que cuiden a las personas, quepara Cinfa son el primer valor y la clave de su éxito: el trabajode un equipo líder. Cuando esas personas convierten a laempresa en la que trabajan en su proyecto de vida, casitodo está ganado.

mas difíciles, hemos trabajado

CINFA: LÍDER NACIONAL EN FÁRMACOS GÉNERICOS

mirando al futuro”

En la actualidad, Cinfa está inmersa en la construc-ción de unas nuevas instalaciones en Olloki, con lasque espera satisfacer sus actuales necesidades deespacio, además de las futuras exigencias de pro-ducción. Esta planta, de 48.000 m2 de extensión,se dedicará a la fabricación de medicamentosgenéricos que requieran mayor especialización yuna tecnología más avanzada. “Con ella prevemosaumentar nuestra capacidad de producción en un46% en 2009”, señala Javier del Río.

LA NUEVA PLANTA EN OLLOKI

Art

ícul

osB

uena

s pr

ácti

cas

“Incluso en los momentos

Fernando Campos (directotr de RRHHde Caja Rural de Navarra), nos cuentasus impresiones tras la realización deactividades Outdoors durante losúltimos 5 años por parte de la entidadbancaria.

¿Cómo surge el interés por utilizar la metodología Outdo-ors como herramienta de reflexión estratégica?

Por nuestra parte llevábamos unos cuantos años haciendodiversas reuniones periódicas, la mayor parte de las vecesfuera del ámbito laboral, y fue entonces cuando descubrimosla posibilidad de apoyarnos en una empresa externa queutilizara este tipo de herramientas y que, a su vez, nos ayu-dara a dinamizar este proceso de reflexión. Pensamos quenos iba a llevar a un nuevo posicionamiento como compañía,y por ello consideramos que podríamos apoyarnos en dichométodo para fortalecer con mayor rigor y método dichareflexión.

Comentas que realizabais diversas reuniones fuera de lapropia empresa; ¿qué aporta en un proceso como éstela realización de dichas reuniones fuera del lugar de tra-bajo?

En principio uno de los aspectos fundamentales es la posi-bilidad de desconectar en mayor medida del propio día adía de trabajo, a lo cual evidentemente unimos el encontrar-se fuera del ambiente puramente laboral, facilitando la co-municación y la interrelación de todos los miembros delequipo. De esta manera, conseguimos adaptarnos a unnuevo entorno, lo cual nos lleva a potenciar la flexibilidad delos integrantes del grupo. Esto provoca que se consiga unamayor riqueza en las ideas aportadas y en esta línea conse-guimos en cierta medida "transgredir" los aspectos a losque estamos acostumbrados en nuestro día a día de trabajo.

De esta manera se favorece enormemente tanto la propiacreatividad de los participantes como la asunción de deter-minados riesgos a la hora de plantear nuevas soluciones.

Nombras creatividad y riesgo, dos conceptos que actual-mente son imprescindibles dentro de la empresa, peroque por desgracia no están muy presentes en las organi-zaciones...

Es cierto que quizá no se premie en los entornos laboralesde hoy en día que las personas asuman determinados ries-gos, lo cual nos lleva en ocasiones a tomar decisiones concierto temor y buscando la seguridad, siendo muy difícilinnovar y afrontar nuevos escenarios si no conseguimosasumir determinados riesgos en nuestro día a día. Por ellocreemos que el crear este entorno diferente unido a una

situación donde la jerarquía dentro de la empresa pasa aun segundo grado, conlleva un enriquecimiento alto delgrupo siendo esta parte una de las más interesantes deeste tipo de metodologías. Además, nos podemos dar cuen-ta de cómo cuestiones que pueden parecer triviales (recuer-do que nos tuvimos que montar una barca con cuatro palos)nos ayudó a sacar conclusiones mucho más profundas delo que hubiéramos imaginado.

¿Cuáles son las principales ventajas que considera apor-tan este tipo de herramienta?

Consideramos que el uso de una metodología “Outdoors”consigue en un primer instante una mayor cohesión delequipo, con lo cual los resultados son más potentes y ade-más es un buen medio para promover cambios de actitudpersonal. De esta manera se consigue una amplia visióndel trabajo en equipo.

Todas estas razones unidas al crecimiento exponencial de

visión del trabajo en equipo”permite conseguir una amplia

OUTDOORS COMO HERRAMIENTA DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

Art

ícul

osB

uena

s pr

ácti

cas

“La metodología Outdoors

18CuadernosEmpresariales

los aspectos propios de creatividad y riesgo enriquecenclaramente la reflexión, consiguiendo de esta manera unanálisis cercano en cuanto a la realidad profesional en laque nos desenvolvemos, facilitando una visión externa quenos ayuda a conjugar estas dos variables.

Después de una reunión en un entorno tan diferente,¿tiene una repercusión posterior en las relaciones quese generan dentro de la organización?

Evidentemente, pasar tres días fuera del ámbito laboral contus compañeros de trabajo favorece que las relacionesinterpersonales sean más fluidas, y he de indicar que ennuestro caso hemos conseguido una mayor interrelaciónentre departamentos después de la realización de esteseminario. Todo el entorno ayuda a que ésto se desarrollecon mayor naturalidad.

¿Qué otros aspectos profesionales se pueden trabajarcon esta herramienta?

En nuestro caso, ha sido útil en una primera instancia paraser punto de partida de ciertas reflexiones estratégicas denuestra compañía, si bien también son amplias las ventajasque hemos conseguido en aspectos como liderazgo, la visióna largo plazo y, por supuesto, el trabajo en equipo.

Por último, y a modo de resumen, ¿cómo definiría la prac-ticidad de este tipo de herramienta?

Por nuestra parte, tras la experiencia vivida consideramosque es una metodología muy eficaz para conexionar equipos,compartir la visión de la compañía e integrar a diferentespersonas con un objetivo común.

Evidentemente los resultados obtenidos son muy positivos,tanto a nivel de la reflexión estratégica que se realizó comoa nivel de satisfacción de cada una de las personas compo-nentes de dicho equipo, ya que esta herramienta es unpotente motivador en la conducta individual derivado sobretodo de la energía que se consigue con objetivos ambiciososa nivel del equipo de trabajo. Incluso me atrevería a decirque, a nivel individual, algunas personas sacamos importan-tes conclusiones de áreas a mejorar, y ésto nos supuso unreto profesional importante.

En un ambiente distendido fuera del en-torno laboral es más fácil transgredir la manerade funcionar cotidiana.

Vivir situaciones donde la jerarquía den-tro de la empresa pasa a un segundo plano con-lleva un alto enriquecimiento del grupo siendo estaparte una de las más interesantes de este tipode metodologías.

Pasar 3 días fuera del ámbito laboralcon tus compañeros de trabajo favorece que lasrelaciones interpersonales sean más fluidas, yhemos conseguido una mayor interrelación entredepartamentos después de la realización de estosseminarios.

Por nuestra parte, tras la experienciavivida consideramos que es una metodología muyeficaz para conectar equipos, compartir la visiónde la compañía e integrar a diferentes personascon un objetivo común.

MENSAJES FUNDAMENTALES

Artículos

Buenas prácticas

19Cuadernos

Empresariales

tiene planes estratégicossabe a dónde quiere ir,

UN ENTORNO SOSTENIBLE AL SERVICIO DEL CIUDADANO

José Iribas, concejal delegado de Pre-sidencia y primer teniente de alcaldede Pamplona, desgrana las lineas es-tratégicas principales y de gestión delconsistorio pamplonés.

“PRETENDEMOS QUE EL CIUDADANOTENGA A MANO SU ADMINISTRACIÓN

SIEMPRE QUE LO NECESITE”

amplona viene apareciendo últimamente en las primeraslíneas de los ránking de calidad de vida o de ciudadesdeseables para vivir. En el mundo competitivo de lasempresas y de los empresarios, todo se mide en tér-

minos de eficacia (rentabilidad). A todos nosotros nosgustaría que nos dijeran que nuestra empresa es la mássaludable, en nuestros términos, la más eficaz.

Pamplona no puede ser lo que es sin que sus diferentescomponentes, y de una manera muy preponderante elpropio Ayuntamiento, hayan tomado y sigan tomando unaserie de medidas que la han llevado a esta situación y lesllevarán a mejorar.

Como si se tratara de una empresa cualquiera, instituciónen este caso, hemos entrevistado a su concejal delegadode Presidencia, y primer teniente de alcalde, D. José Iribas,sobre la evolución de la institución municipal pamplonesa,y lo hemos hecho en dos ámbitos diferentes: por una partelas líneas estratégicas principales y, por otra, la gestión.

¿Cuáles son las líneas estratégicas principales que seviene planteando el Ayuntamiento de Pamplona paramejorar la calidad de vida de la ciudad?

Podemos referirnos, en primer lugar, a nuestra apuestapor una convivencia en libertad y por una cada vez mayorparticipación de los ciudadanos en los proyectos concretosque les afectan. Queremos que Pamplona sea una ciudadcada día más agradable para vivir; una ciudad donde todoslos ciudadanos, todas las formaciones democráticas, todonuestro rico cuerpo asociativo, tenga la parte de actuaciónque legítimamente le corresponde. En armonía, desde elrespeto a las personas, a nuestro patrimonio, a la convivenciaen libertad y, sobre esas bases, donde tengan asimismoun punto importante de participación: no pretendemos larecepción pasiva de los servicios municipales; apostamos,por el contrario, por una posición proactiva; agradecemosque los pamploneses pregunten, cuestionen, aporten, criti-quen y, en definitiva, contribuyan a hacer de esta ciudad yde todos sus barrios un lugar agradable para vivir.

Otro eje clave en nuestra apuesta es lo que denominamos

la “movilidad sostenible”. Hemos emprendido una importantepolítica en favor de la peatonalización, recuperando espaciospara los ciudadanos, tanto con la ampliación de acerascomo con la creación de circuitos peatonales. Hay quedestacar también todo el capítulo de la accesibilidad, muyvisible en estos últimos meses, con la supresión de barreraso la instalación de ascensores públicos para facilitar a todaslas personas, tengan o no dificultades por lesiones, minus-valías o edad, su movimiento en la ciudad.

También cabe resaltar el recientemente implantado serviciode bicicletas públicas y la creación de carriles apropiadospara ellas, o la mejora del servicio de taxis. Pretendemosmejorar e incentivar el uso del transporte público. Queremos,en definitiva, abordar, con la colaboración de todos lossectores afectados, la mejor solución de todo lo referenteal tráfico, el transporte y la movilidad. La construcción deaparcamientos subterráneos o disuasorios o la nuevaEstación de Autobuses son infraestructuras de las quePamplona se hallaba muy necesitada y que queremos hacercomplementarias de una política que apueste por despla-zamientos “más saludables” tanto para el propio vecinocomo para la ciudad en su conjunto.

muy definidos”

“QUEREMOS EVALUAR Y PREVER LASNECESIDADES CIUDADANAS EN

TODO MOMENTO”

P

Art

ícul

osB

uena

s pr

ácti

cas

“Pamplona

20CuadernosEmpresariales

En tercer lugar, podríamos citar la revitalización urbana.Pamplona apuesta por la modernidad preservando susraíces, su patrimonio; por ello pretendemos dar más vidaa zonas que tienen su significado y ofrecen nuevas oportu-nidades, por ejemplo el área plaza de toros, Labrit o el áreaautobuses, convirtiendo estos centros en lugares de en-cuentro, de convivencia, de intercambio con aportacionesculturales, de ocio, etc; en definitiva, seguir dando vida a laciudad para que el ciudadano encuentre allí un sitio agradabley de calidad. Pero más allá de las dotaciones quiero subrayarla política de rehabilitación y recuperación del Casco Antiguo,la apuesta actual por el Plan Especial de los Ensanches y,cómo no, una decidida política de vivienda protegida, enalquiler o en compra, por la que siempre apostaremos; unejemplo claro y bien actual es el desarrollo que se estállevando a cabo en Lezcairu.

Finalmente, la Pamplona verde y precisamente su relacióncon la calidad de vida y con nuestro importante patrimoniomedioambiental y cultural, es otro de los puntos estratégicosclaves para esa foto, cada vez mejorada, de la ciudad quepretendemos.

Cambiando de tema y refiriéndonos ya a la gestión con-creta del Ayuntamiento como prestador de servicios alciudadano, ¿cuál es el enfoque que ustedes le dan?

Queremos que el ciudadano vea y perciba a la AdministraciónLocal, al menos con tres o cuatro calificativos: ágil y cercana;eficaz: rapidez y eficacia están muy relacionadas con lasatisfacción del servicio; y, finalmente, la vea transparente,en un doble sentido: ética, es decir, no haya nada de interéspúblico que no se pueda conocer, y sobre todo, de fácilacceso, es decir, queremos que el ciudadano en cualquiermomento pueda saber en qué punto se encuentra, porejemplo, su solicitud de obras o cualquier otra informaciónpuntual que desee.

Sin duda parece muy normal, pero cambia de maneratrascendental que habitualmente se ha diseñado el serviciodesde la visión del propio prestador y lo que queremos esque se diseñe el servicio para el usuario, para el ciudadano,poniéndonos en su situación.

¿Puede concretar algunas ideas de ésto que menciona?

Artículos

Buenas prácticas

21Cuadernos

Empresariales

Una ya muy conocida es el 010 que ha venido funcionandosiempre con mucho éxito, sobre todo para información ypara quejas, recomendaciones, sugerencias, etc. Ahoraademás no sólo está para responder a todo eso, sino que,junto con nuestra web, y las nuevas tecnologías en general,desarrollamos políticas proactivas y facilitamos la realizaciónde múltiples trámites en horarios tan amplios como seanecesario. Pretendemos que el ciudadano tenga a mano asu Administración siempre que lo necesite. Además, quere-mos evaluar y prever las necesidades ciudadanas en todomomento.

Nos hemos comprometido a establecer un sistema deEncuestas Permanentes sobre el Servicio que se presta ysobre los medios e instalaciones que se emplean. Vamosa seguir potenciando las Cartas de Servicio que, en definitiva,son los compromisos de prestaciones y de calidad que elAyuntamiento adquiere con el ciudadano; para ello nosbasaremos lógicamente en las encuestas antes citadas.

Si le preguntase por algunos campos que le puedanpreocupar, ¿qué me contestaría?

Pamplona se encuentra siempre en un proceso de mejoracontinua y, por más que todos los analistas externos coin-cidan en subrayar la calidad de vida de que goza nuestraciudad, no queremos caer en la autocomplacencia. Lasnecesidades de las personas, especialmente de quienesviven con mayor precariedad; la apuesta por profundizar enla modernización de Pamplona y sus dotaciones sociales,educativas, culturales, etc en lo que a nuestro ámbitocompetencial corresponde; una ciudad cohesionada, conunos barrios bien atendidos, en la que se proteja su patri-

monio histórico-artístico y cultural, todo exige un trabajopermanente. Indudablemente, en cualquier caso, los camposque nos preocupan como gobernantes son los que precisa-mente preocupan a nuestros vecinos: la vivienda, el empleode calidad, la educación, la sanidad y –no en último lugar,sino todo lo contrario la defensa de la libertad y la convivencia:en definitiva, el bienestar y los derechos de todas y cadauna de las personas, que es por lo que trabajamos día adía.

Estamos hablando de los Planes Estratégicos del Ayunta-miento. Se acordará de aquello del DAFO. ¿Qué me diríasi le pregunto por los puntos fuertes y débiles del Ayun-tamiento como organización?

Uno de los puntos más fuertes es el de las ganas de serviciodel personal del Ayuntamiento de Pamplona y del propiogobierno municipal.

Un problema que nos preocupa y que estamos queriendosolucionar es la dispersión de las infraestructuras munici-pales. Pamplona necesita ya un edificio único, central yaccesible, donde se puedan prestar todos los serviciosadministrativos con la mayor eficiencia. Esperamos contarcon él pronto, y ya disponemos del suelo necesario paraconstruirlo.

CONCLUSIÓN:Pamplona sabe a dónde quiere ir, tiene unos planes estra-tégicos claramente definidos, cuenta con recursos humanosy técnicos y, por tanto, la Pamplona de los próximos años,será más agradable y con mayor calidad de vida para todos.

Art

ícul

osB

uena

s pr

ácti

cas

22CuadernosEmpresariales

Patrocina:

Cuadernos Empresariales