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Gregorio Caldern Hernndez

Claudia Milena lvarez Giraldo

Julia Clemencia Naranjo Valencia

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4Estrategia empresarial y gestin humana

en empresas colombianas

Universidad Nacional de Colombia

Sede Manizales

Facultad de Administracin

Gregorio Caldern Hernndez

Claudia Milena lvarez Giraldo

Julia Clemencia Naranjo Valencia

ISBN: 978-958-719-074-8

Primera edicin: septiembre de 2008

Diseo de cartula

ngela Pilone, UNIBIBLOS

Diseo y diagramacin de pginas interiores

Ana Rita Rodrguez Rojas, UNIBIBLOS

Preparacin editorial e mpresin

UNIBIBLOS, Universidad Nacional de Colombia

Luis Ignacio Aguilar Zambrano, Director

Correo electrnico: dirunibiblo_bog@unal.edu.co

Bogot, Colombia

Catalogacin en la publicacin Universidad Nacional de Colombia

Caldern Hernndez, Gregorio, 1951-

Estrategia empresarial y gestin humana en empresas colombianas / Gregorio

Caldern Hernndez, Claudia Milena lvarez Giraldo, Julia Clemencia Naranjo

Valencia Manizales : Universidad Nacional de Colombia. Facultad de

Administracin, 2008

156 p. : il.

Incluye referencias bibliogrficas

ISBN : 978-958-719-074-8

1. Administracin de personal 2. Planificacin de recursos humanos -

Colombia 3. Planificacin empresarial I. lvarez Giraldo, Claudia Milena II.

Naranjo Valencia, Julia Clemencia, 1964- II. Tt.

CDD-21 658.3 / 2008

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14El sector industrial colombiano . . . . . . . . . . . . . . . . 15

DE PRCTICAS INDIVIDUALES A SISTEMAS DE PRCTICASDE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22MODELOS O SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . 25APORTES DE LOS MODELOS DE RECURSOS HUMANOSA LAS ORGANIZACIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28MEDICIN DE LOS MDOELOS DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . 30GESTIN HUMANA EN COLOMBIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

El conocimiento sobre gestin humanaen Colombia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

TEORA DE RECURSOS Y CAPACIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . 50PERSPECTIVAS PARA EL ANLISIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51MEDICIN DE LA ESTRATEGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN COLOMBIA . . . . . . . . . . . . . . . 55

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CARACTERSTICAS METODOLGICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Recoleccin de informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Medicin de la gerencia de recursos humanos . . . . . . . 65

Medicin de la estrategia empresarial . . . . . . . . . . . . 66

FORMULACIN DE HIPTESIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Contrastacin emprica: consistencia,validez y confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Consistencia de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Indicadores de validez y confiabilidad . . . . . . . . . . . . 71

LAS ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESASSEGN EL MODELO DE MILES Y SNOW. . . . . . . . . . . . . . . . . . 77CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS EN FUNCINDE LOS FACTORES COMPETITIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78PERFILES ESTRATGICOS A PARTIR DE LOS RECURSOSESTRATGICOS DE LAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79ORIENTACIN ESTRATGICA Y RECURSOS ESTRATGICOS . . . . . . . 82

CARACTERSTICAS DE LAS PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS:ANLISIS DESCRIPTIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS: ANLISIS FACTORIAL . . . . . . 89

Modelos de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

ORIENTACIN ESTRATGICA Y MODELOS DE RECURSOS HUMANOS. . . 97ORIENTACIN ESTRATGICA Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS . . 98RELACIONES ENTRE ESTRATEGIAS Y RECURSOS HUMANOS . . . . . . . 98

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TABLAS

Tabla 1. Colombia: crecimiento del PIB total e industrial. . . 15

Tabla 2. Algunos indicadores de evolucin del sectorindustrial colombiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Tabla 3. Efectos de los procesos de modernizacinen empresas colombianas. . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Tabla 4. Algunas prcticas empleadas por investigacionesen recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Tabla 5. Factores competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Tabla 6. Informacin sobre la muestra/poblacin . . . . . . . . 71

Tabla 7. Empresas clasificadas segn las estrategiasde Miles y Snow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Tabla 8. Interpretacin de factores.Recursos estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Tabla 9. Caractersticas del aprovisionamiento de personal . 86

Tabla 10. Caractersticas del sistema de capacitacin. . . . . . 87

Tabla 11. Caractersticas de las oportunidades de carrera . . . 88

Tabla 12. Caractersticas de la valoracin del personal . . . . . 89

Tabla 13. Caractersticas de las compensaciones . . . . . . . . . 90

Tabla 14. Caractersticas de otros aspectosde gestin humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Tabla 15. Principales caractersticas de los modelosde recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

GRFICOS

Grfico 1. Indicadores de consistencia,validez y confiabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Grfico 2. Valoracin de los factores competitivos por partede las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Grfico 3. Clusters de estrategias competitivas . . . . . . . . . . 81

Grfico 4. Perfil de los modelos de gestin humana. . . . . . . . 93

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El estudio de la gestin humana adquiri especial importancia apartir de las evidencias halladas por mltiples investigadores de larelacin entre recursos humanos y la ventaja competitiva de lasorganizaciones (Barney y Wright, 1998; Camelo et l., 2000; Lado yWilson, 1994; Wright et l., 1994, entre otros). Y esta relacin fueposible a partir de los planteamientos iniciales de Devanna y suscolegas (1981) quienes abrieron una nueva perspectiva en el anli-sis de los recursos humanos: el anlisis estratgico en este campodel conocimiento, y que posteriormente se ha constituido en basede la mayor parte de la investigacin de esta disciplina (Wright ySnell, 1991; Wright y McMahan, 1992; Schuler y Jackson, 1987; Mi-les y Snow, 1984, para citar algunos).

Sin embargo, la mayora de los estudios de esta ndole se han con-centrado en los pases desarrollados; se desconoce el comporta-miento de estas variables en pases como Colombia, en los cualesla apertura a los mercados mundiales ha generado impactos signi-ficativos que pueden estar influyendo sobre la gestin empresarialy especficamente sobre la gestin de los recursos humanos.

Lo anterior motiv la investigacin base de este libro, la cual contcon la financiacin de la Direccin de Investigaciones de la Univer-sidad Nacional de Colombia, sede Manizales (DIMA), se realiz enel periodo 2002-2006 en las empresas industriales grandes locali-zadas en Colombia, bajo una perspectiva cuantitativa aplicandoestrategias metodolgicas propias de la investigacin extensiva,

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como la encuesta autoadministrada (postal y correo electrnico)con refuerzo telefnico (Sanabria, 1999).

De una poblacin de 587 empresas se obtuvo una muestra de 199cuestionarios vlidos dobles, pues se aplicaron dos encuestas, unoorientado al rea de gestin humana (preguntas propias del rea) yel otro a la gerencia (preguntas de estrategia); se realizaron laspruebas de consistencia, validez y confiabilidad que se presentanen el captulo 4 y para su anlisis de llevaron a cabo pruebas deAnova y anlisis multivariado propios del enfoque explicativoasumido en la investigacin.

La investigacin se sustent en teoras de la gestin, especfica-mente en la gerencia estratgica del talento humano (Boxall,1996; Camelo et l., 2004; Delery y Doty, 1996; Kamoche, 1996;Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Pfeffer, 1994; Taylor et l.,1996), y en la teora emergente de estrategia denominada teo-ra de la firma basada en recursos (Wright et l., 1994; Wernel-felt, 1984; Peteraf, 1993; Kamoche, 1996). Con el fin de hacercomparativo el estudio con el caso espaol se sigui la estructu-ra de factores competitivos de Dess y Davis (1984) aplicada paraconocer el modelo espaol (Camelo et l., 2000 y 2004; Martnet l., 2001 y Valle et l., 2000). La estructura terica, las hip-tesis y la metodologa se presentan en los captulos 2, 3 y 4respectivamente.

En los captulos 5, 6 y 7 se describen e interpretan los hallazgos so-bre la orientacin estratgica de las empresas estudiadas, las ca-ractersticas de la gestin de los recursos humanos y las relacionesentre estas dos variables, y en el captulo 8 se resumen lasconclusiones.

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La gestin de los recursos humanos es considerada

importante para el xito empresarial, pero se ha vuelto ms rele-

vante con el surgimiento del campo estratgico de la disciplina

(Wright y McMahan, 1992), lo cual convierte al rea ya no en una

dependencia encargada de aspectos administrativos y operativos

sino que le da el carcter de socio estratgico (Ulrich, 1997).

Por ello se espera que las decisiones de recursos humanos sean ti-les no solamente en la reduccin de costos sino tambin en la crea-cin de valor organizacional (Becker y Gerhart, 1996) por cuantoimpactan la productividad, los resultados financieros, la calidad yla supervivencia de las empresas.

De la literatura especializada se puede concluir que no son lasprcticas aisladas las que generan las condiciones para que lagestin humana pueda convertirse en fuente de ventaja competi-tiva de la empresa (Arthur, 1994; Huselid, 1995), sino que son lossistemas o modelos de prcticas, actuando de manera integrada(ajuste interno) e interrelacionada con otros factores organiza-cionales como la estrategia o la cultura organizacional (ajusteexterno), los que le dan la caracterstica de capacidad organiza-cional (Lado y Wilson, 1994) y convierten la gerencia de recursoshumanos en fuente de xito empresarial (Wright y Snell, 1991;Becker et l., 1997).

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Para comprender lo anterior se asume la teora emergente de re-cursos y capacidades (Barney, 1991; Wright et l., 1994), segn lacual existen unos recursos que se constituyen en fuente de capaci-dades organizativas, y entre los dos, recursos y capacidades, seconforma la base de la estrategia competitiva de la empresa (Ca-melo et l., 2000).

A pesar de que existe una abundante literatura sobre la gestin derecursos humanos, se observa una relativa escasez de trabajos em-pricos en el pas que aborden las dos variables escogidas en estainvestigacin: gestin de recursos humanos y estrategia empresa-rial. Sobre esta base se presentan tres argumentos para justificarla investigacin.

En primer lugar se analiz la estrategia competitiva a partir de losfactores competitivos (Dess y Davis, 1984) buscando hallar la cohe-rencia entre la estrategia y los recursos estratgicos por parte delas empresas; esta perspectiva ha sido empleada en estudios delmodelo espaol (Camelo et l., 2000, 2004).

En segundo lugar se analizaron modelos o sistemas de prcticas degestin de recursos humanos, que es un campo menos exploradoque el anlisis de las prcticas independientes, y este anlisis sehizo considerando tres perspectivas tericas: universalista, con-tingencial y configuracional (Delery y Doty, 1996).

En tercer lugar, la contrastacin emprica se hizo en empresas lo-calizadas en un pas en vas de desarrollo, con muy pocos estudiossobre gestin humana, cuyos resultados podrn compararse conlos de pases desarrollados que son predominantes en la literaturapublicada. Es de anotar que las relaciones persona-organizacin,intervenidas por el Estado a travs de regulaciones legislativas, seestn modificando significativamente y pasan de una legislacinproteccionista a una muy desregularizada, lo cual puede estar in-cidiendo sobre el modelo de recursos humanos (Gooderham et l.,

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1999); adems las tensiones que se estn originando en las empre-sas colombianas por los procesos de flexibilizacin, externaliza-cin y cambios de cultura empresarial, hacen que los resultadostengan un inters especial para los empresarios a la hora de tomardecisiones en aspectos relacionados con gestin de recursos huma-nos. Sobre el papel de la investigacin en nuestros pases (en pro-ceso de desarrollo) se acoge lo expuesto por una investigadoracolombiana:

El camino hacia la comprensin de nuestras realidades no se-ra a nuestro entender el de la elaboracin de nuevos concep-tos o de una nueva teora para explicar una realidad quesupuestamente es diametralmente diferente a la de los pasesindustrializados, sino el de integrar metodolgicamente losdesarrollos conceptuales a los sistemas tericos y evaluar cr-ticamente su pertinencia para la explicacin de situacionesparticulares (Weiss, 1999: 11).

Dadas las anteriores consideraciones, la investigacin se propusodilucidar los siguientes interrogantes:

Cules son las caractersticas principales de las prcticas degestin humana en las empresas industriales grandes locali-zadas en Colombia?

Cules son las estrategias de negocios predominantes en lasempresas industriales grandes localizadas en Colombia ycul es su relacin con los factores competitivos?

Existen configuraciones o modelos de gestin de recursoshumanos en el conjunto de empresas estudiadas?

Estos modelos responden a los principios de la gerencia de re-cursos humanos que plantea la literatura, especficamente alas perspectivas universalista, contingencial y configuracional?

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Son estos modelos contingentes con la estrategia competiti-va? Lo son igualmente las prcticas de recursos humanosanalizadas independientemente?

En concordancia, el objetivo central fue tratar de contribuir alestado del conocimiento de los modelos de recursos humanos ysus relaciones con la estrategia competitiva. Especficamente setrat de:

Determinar los modelos de gestin de recursos humanosexistentes en las empresas industriales grandes localizadasen Colombia y analizar su correspondencia con los principiostericos reconocidos en la literatura sobre gerencia de re-cursos humanos.

Establecer las estrategias competitivas presentes en lasempresas estudiadas y su coherencia con los factorescompetitivos.

Proporcionar evidencia emprica sobre las relaciones entrelos modelos y las prcticas de gestin de recursos humanosencontrados en la industria colombiana y la estrategiaorganizacional.

Considerando que la investigacin se llev a cabo en grandes em-presas manufactureras colombianas, es pertinente hacer una ca-racterizacin general del sector industrial y presentar, as sea demanera esquemtica, los procesos de modernizacin empresarialde los ltimos aos que permiten comprender mejor los resultadosdel estudio.

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El sector industrial colombiano, que en los ltimos aos ha apor-tado aproximadamente el 15% del PIB total, ha sido uno de losmayores generadores de empleo aunque con tendencia decre-ciente. La estructura productiva se ha concentrado en bienes deconsumo no durable y bienes intermedios que constituyen cercadel 60% del total de produccin industrial del pas (Gmez etl., 2004).

Desde comienzos de los aos noventa el pas inici un fuerte pro-ceso de apertura a mercados internacionales que dispar las im-portaciones pero estanc las exportaciones, lo cual sumado a laprdida de la capacidad adquisitiva en el mercado interior llev auna crisis de la economa nacional, que afect significativamentela dinmica del sector industrial (ver tabla 1).

En general la dcada pasada deja una industria ms abierta a los

mercados internacionales, focalizada en los mercados externos

por la cada de la demanda interna, que para lograr mantener al-

gn nivel de competitividad se tuvo que concentrar en estrategias

defensivas de racionalizacin y control de costos, apoyadas por

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1986-1990 4,3 5,2

1990-1994 4,3 5,4

1994-1998 2,8 1,5

1998-2000 -0,7 -2,2

Fuente: Banco de la Repblica y Departamento Nacional de Planeacin. Clculosen Malaver (2002).

reformas laborales que flexibilizaron la contratacin, el salario yla desvinculacin de trabajadores, cuyos efectos se observan en latabla 2, con unas altas tasas de crecimiento del valor agregado in-dustrial y de la productividad del trabajo, pero decrecientes enpersonal ocupado y costo laboral unitario (Malaver, 2002). Se con-figur, entonces, un mercado laboral de abundante mano de obra,poco calificada, poco costosa y con un alto desempleo estructural,que afecta de manera especial a poblaciones vulnerables como lasmujeres, los jvenes y las personas de estratos bajos (Lpez, 1996).

Si bien en el ao 2000 se inici una recuperacin en la industria, estaperdi dinamismo en 2002, pues las ventas de las cinco mil empresasms grandes del pas tan solo aumentaron en un 3,7% real, y se conti-nu destruyendo valor: por cada 100 pesos vendidos, 72 se dedicarona cubrir el costo de ventas, 24 para gastos de operacin e impuestos y4 se dedicaron a costo de capital, frente a $17 que fue el costo realde capital en ese ao; en sntesis se destruyeron 13 pesos (revistaDinero No. 159). En estas condiciones el esfuerzo gerencial se centraen la reduccin de costos fijos en un plazo inmediato y se posponendecisiones de inversin en capital humano y tecnologa.

En este contexto se han generado dos situaciones: de una parte, elreconocimiento de que las estrategias de racionalizacin de costos

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Valor agregado 7,6 2,9 5,2

Personal ocupado 3,1 -3,5 -0,3

Productividad del trabajo 4,4 6,6 5,5

Costo laboral unitario -1,3 -2,2 -1,7

Fuente: Encuesta Anual Manufacturera. Clculos en Malaver (2002).

se agotaron y que las empresas requieren estrategias de innovacin,diferenciacin de productos y desarrollo de nuevos mercados queexigen personas ms creativas y comprometidas con su empresa y sutrabajo (caractersticas afectadas en los procesos de reduccin decostos) y, de otra parte, una exigencia de cambio en la gerencia derecursos humanos a la que se le exige prepararse para los retos queimplica una economa abierta y competitiva (Corpes, 1995; Calde-rn, 2003a). Esto convierte al sector en ideal para estudiarlo en susrelaciones de gestin de recursos humanos y estrategia.

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Gestin de laproduccin

IntegracindepartamentalOrdenamiento espacialde equiposMayores vnculosempresa-cliente

Clulas de trabajoControl de calidad,justo a tiempoControl estadstico deprocesosAsistencia aproveedores

Organizacin dela produccin

Simplificacin de tareasRotacin de puestosActualizacin en normasde tiempos y rutinasInspeccin de calidadpor parte de operarios

Desarrollo equipos detrabajoReduccin de jerarquasControl estadstico ymanejo de inventariospor los operarios

Gestin derecursoshumanos

Capacitacin deoperariosCapacitacin mandosmedios y gerentesSeguridad industrial

Participacin detrabajadoresSistemas deremuneracinIntercambio de informacinEfectos de la tecnologasobre las condiciones detrabajo

Fuente: elaborada con base en Crdenas (1999).

La apertura econmica oblig a las empresas a desarrollar estrate-gias de modernizacin centradas en tres frentes: gestin de la pro-duccin, organizacin de la produccin y gestin de recursoshumanos (Crdenas, 1999). En la tabla 3 se muestran los aspectosmejorados y los aspectos descuidados en estos frentes.

Las estrategias de externalizacin (Valero, 1999) complementadascon prcticas de flexibilizacin contractual y funcional (Dombois,1999) contribuyeron a elevar la productividad, reducir costos ymejorar la calidad, pero trajeron como consecuencia inestabilidadlaboral y prdida de confianza en las relaciones capital-trabajo(Arango y Lpez, 1999). La desregulacin del trabajo conllev msautonoma de la gerencia y del empresario sobre la fuerza laboraly debilit significativamente los sindicatos: de 8% de afiliados acomienzos de los aos noventa se lleg a 6% a finales de la dcada,cuando las negociaciones colectivas solo cubran el 27,8% de la po-blacin ocupada (Crdenas, 1999).

La pertinencia de una modernizacin de la cultura organizacionalha sido una constante desde el inicio de la apertura (Londoo,1993). Se le critica al empresariado colombiano su visin cortopla-cista, temor al riesgo y lo poco que valora el componente creativodel trabajador; as como las inconsistencias y ambivalencias entreun modelo marcadamente taylorista (jerarquizado y vertical) y undiscurso participativo que apela al sentido de pertenencia de lostrabajadores, a su flexibilidad y polivalencia (Mendoza, 1996;Urrea y Arango, 2000).

La necesidad de incursionar en mercados internacionales, si sequiere sobrevivir, tambin est haciendo tomar conciencia de lanecesidad de desarrollar estrategias menos reactivas y centradasen la reduccin de costos y ms enfocadas hacia la innovacin y elciclo de vida del negocio (Mendoza, 1996), el uso intensivo del

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conocimiento, polticas de recursos humanos que faciliten el logrode capacidades organizacionales orientadas hacia la creatividad yprocesos dinmicos de innovacin (Chaparro, 1998). En este con-texto adquiere especial importancia el presente libro, pues cono-cer la realidad de la empresa colombiana en cuanto a lasrelaciones recursos humanos-estrategia facilitar la toma de deci-siones para el empresario y abrir nuevos espacios investigativospara los acadmicos.

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En este estudio se asimilan los modelos de recursos humanos a sis-temas de prcticas de gestin de los recursos humanos, que sonclasificados con algn criterio preestablecido y que, si bien estnconformados por diversas prcticas, estas deben considerarse eninteraccin entre s para lograr el objetivo que es propio del siste-ma: atraer, desarrollar y retener talentos que puedan incidir en laobtencin de un desempeo superior en la organizacin.

En este sentido, no se trata de tipologas, en los trminos de Doty yGlick (1994) sino ms bien de sistemas clasificatorios, que sernconstruidos empricamente a partir de anlisis de cluster con baseen la informacin suministrada por las fuentes primarias de inves-tigacin (Sheppeck y Militello, 2000; Bayo y Merino, 2002). Sin em-bargo, dado que se formularn hiptesis configuracionales, sehace necesario asumir una tipologa terica lo cual obliga a una re-visin para conocer las caractersticas de las tipologas ms utiliza-das en la investigacin en recursos humanos (Lengnick-Hall yLengnick-Hall, 1988; Miles y Snow, 1984; Schuler y Jackson, 1987;Delery y Doty, 1996).

Si bien es cierto que el rol de la gestin de recursos humanos pue-de tener caractersticas de universalidad (como rea funcional deuna organizacin), tambin lo es que algunas prcticas pueden es-tar influidas por caractersticas idiosincrsicas nacionales (Goo-derham et l., 1999) y en general por los cambios en el ambiente

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econmico, social y poltico (Fombrun, 1982). Estas condicioneshan llevado a los investigadores a proponer modelos por rea geo-grfica, como modelo norteamericano, modelo europeo (Brews-ter, 1995), espaol (Camelo et l., 2004) o por caractersticas deltipo de empresa, como modelos de recursos humanos de empresasmultinacionales (Schuler et l., 1993; Taylor et l., 1996).

La comprensin de los modelos de recursos humanos es importantepor cuanto a travs de ellos se articula y comunica a los trabajado-res la visin estratgica de la empresa, se logra la formacin de ca-pital humano y organizacional (Barney y Wright, 1998), se refuerzael alineamiento de la firma con su entorno (Lado y Wilson, 1994) yse facilita la obtencin de resultados de desempeo superior(Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988).

En el presente captulo se pretende identificar cmo se evolucio-na de prcticas individuales a modelos o sistemas de recursos hu-manos, cules han sido los principales modelos identificadosdesde la teora; y desde las contrastaciones empricas y sus ca-ractersticas, los aportes esperados por un modelo de recursoshumanos, la manera como se miden estos modelos y las prcticasdel modelo elegido.

La gestin de los recursos humanos es un fenmeno organizacionalcomplejo, asociado a diversos campos del conocimiento como laEconoma, la Sociologa, la Psicologa, la Gestin, la Antropologa,entre otros, y est relacionado con factores como las caractersti-cas socio-poltico-econmicas de cada momento histrico, la con-cepcin dominante sobre el ser humano, las formas deorganizacin del trabajo, la concepcin del trabajo, la situacinde las relaciones laborales, el mercado laboral, la finalidad

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predominante de las organizaciones y las teoras con que se cuentaen los diversos momentos para interpretar el fenmeno.

La gestin de recursos humanos ha evolucionado, desde sus prime-ros antecedentes las secretaras de bienestar a finales del sigloXIX, preocupadas por el bienestar fsico y mental del trabajador(Barley y Kunda, 1992), pasando por los departamentos de perso-nal dedicados a atender problemas propios de la eficiencia del ta-ller (Ferguson, 1971), por los departamentos de relacionesindustriales que se centraban en el manejo de las negociacionescolectivas y en ser abogados de los trabajadores, hasta la propiagerencia de recursos humanos (Miles y Snow, 1984) que pretendeencontrar y optimizar las buenas prcticas o prcticas de alto ren-dimiento (U. S. Department of Labor, 1993) y que finalmente da ungiro hacia lo estratgico, interrelacionando los recursos humanoscon la estrategia de la empresa (Devanna et l., 1981).

Las prcticas que inicialmente estaban centradas en aspectos pro-pios de la funcin de recursos humanos, como reclutamiento, se-leccin y entrenamiento, sistemas formales para compartirinformacin con los trabajadores, diseo claro del trabajo, parti-cipacin a nivel local, evaluacin del desempeo, esquemas depromocin y compensacin para el alto desempeo (Wright yMcMahan, 1992), se ampliaron a aspectos relacionados con los pro-cesos (trabajo flexible, crculos de calidad, enriquecimiento deltrabajo, habilidades participativas) (Brewster, 1999) o de direc-cin de las personas ms all del control de la funcin de recursoshumanos como la comunicacin, el diseo del trabajo, la cultura yel liderazgo (Wright et l., 2001).

Con el trabajo de Devanna et l. (1981), quienes estudiaron elvnculo entre la estrategia de negocios y los recursos humanos, sedio inicio a un subcampo disciplinar denominado gerencia estrat-gica de recursos humanos, con amplia acogida entre los investiga-dores (Wright y McMahan, 1992; Wright y Boswell, 2002). Este

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nuevo inters cambia el foco tanto de la prctica como de la inves-tigacin en recursos humanos, al pasar de un anlisis micro de lasprcticas a un anlisis macro que enfatiza la coordinacin o con-gruencia entre las diversas prcticas e intenta integrar las prcti-cas de recursos humanos con la estrategia del negocio y con eldesempeo organizacional (Wright y McMahan, 1992; Delery yDoty, 1996; Wright y Boswell, 2002).

Inicialmente las prcticas no se estudiaron de manera integrada,sino que prevaleci un intento por asociar cada una de ellas con laestrategia: seleccin estratgica, compensacin estratgica oevaluacin estratgica, y poco se estudiaba una estrategia inte-gral de recursos humanos frente a una estrategia de negocios(Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Wright y Snell, 1991).

La necesidad de mirar holsticamente la gestin de los recursos hu-manos llev a la clasificacin de las prcticas en categoras o gru-pos de prcticas, con lo cual surgieron los denominados modelos osistemas de recursos humanos, que en trminos de Lado y Wilson(1994) son un conjunto diferente pero interrelacionado de activi-dades, funciones y procesos que apuntan a atraer, desarrollar ymantener (o desechar) los recursos humanos de una firma.

Cuando se asume que este conjunto de polticas y prcticas estnintegradas con la estrategia y los objetivos organizacionales, sehabla de un sistema estratgico de recursos humanos (Schuler yJackson, 1987; Wright y McMahan, 1992) cuya premisa central esque de acuerdo con las estrategias adoptadas por la organizacinse requieren diferentes prcticas; en consecuencia muchas de lasprcticas de recursos humanos se explican por su estrategia (Leng-nick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Delery y Doty, 1996).

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Son mltiples los intentos por construir modelos o sistemas de re-cursos humanos; a continuacin se referencian algunos de ellos.Gooderham et l. (1999) clasifican en dos categoras las prcticasde recursos humanos: el modelo calculador o duro en el que preva-lece el inters del negocio frente al de las personas (consideradasun recurso econmico ms de la organizacin), donde las prcticasse orientan a buscar el ajuste estrategia-recurso humano, y el mo-delo colaborativo o blando, con un enfoque humanista, en el quelas prcticas se orientan a fomentar la mutualidad y el consenso(compromiso, participacin, comunicacin, desarrollo de la visincorporativa).

Estas dos categoras con diversos nombres y caractersticas hansido constantes en varios estudios (Walton, 1985; Arthur, 1994;Lado y Wilson, 1994; Wright et l., 2001): sistema de recursos hu-manos basados en el control, la minimizacin de costos, el in-cremento de la productividad y la eficiencia en las funciones tradi-cionales de personal (estandarizacin, especializacin, formaliza-cin y rutinizacin del trabajo, uso de la autoridad jerrquica)frente a sistemas de recursos humanos basados en el compromiso(alta inversin en capacitacin y desarrollo, oportunidades inter-nas de carrera, trabajos amplios y flexibles).

Algunas categorizaciones no dicotmicas han planteado investiga-dores como Camelo et l. (2004) quienes encontraron en la empre-sa espaola tres modelos: de baja definicin en la gestin derecursos humanos, formalizado pero con una orientacin restricti-va, y definido y abierto.

Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988) en la revisin de literaturaencontraron cuatro caractersticas comunes de los modelos de re-cursos humanos: enfatizan en la implementacin ms que en laformulacin de la estrategia; se centran en encajar la gente con la

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estrategia y no al contrario; se basan en los ciclos de vida de la or-ganizacin o el producto como cataltico nico del cambio; enfati-zan encaje o congruencia pero no analizan situaciones de mltiplesmetas conflictivas o procesos de transicin organizacional.

Otro esfuerzo en la construccin de modelos es la elaboracin detipologas, en el sentido expresado por Doty y Glick (1994), queidentifican tipos ideales de recursos humanos asociados con otravariable, que en este caso ha sido la estrategia, y se desarrollan enfuncin del desempeo organizacional. Cuatro de los modelos msutilizados en gerencia estratgica de recursos humanos son los deMiles y Snow (1984), Schuler y Jackson (1987), Lengnick-Hall yLengnick-Hall (1988) y Delery y Doty (1996).

Miles y Snow (1984), asumiendo su propia clasificacin de estrate-gias: prospectivas, defensivas y analizadoras (Miles y Snow, 1978),configuraron dos sistemas de recursos denominados make o inter-no y buy o de compra. El sistema interno se refiere a la adquisi-cin de las habilidades necesarias de los empleados a travs de lasiniciativas de formacin y desarrollo interno, las polticas de com-pensacin se plantean desde la consistencia interna ms que des-de el valor establecido por el mercado y el rendimiento es medidoy valorado ms por el comportamiento y los procesos que por el ni-vel de resultado obtenido por el trabajador.

El sistema buy o de compra consiste en adquirir, del mercado, elcapital humano, las habilidades, competencias y capacidades ne-cesarias para la organizacin. Para gestionar a estos empleados,las empresas pueden establecer una relacin de empleo basada enla premisa del beneficio mutuo, logrando que tanto empleadoscomo empleadores continen la relacin mientras exista dicho be-neficio; en este caso, a diferencia del anterior, los empleados es-tarn menos comprometidos con la organizacin y ms centradosen su carrera; igualmente, recibirn menos formacin y desarrollodado el riesgo que esto supondra para la organizacin, por lo que

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los directivos del rea centrarn su atencin en las tcnicas de se-leccin y reclutamiento que les permitan identificar a los indivi-duos que ya tienen las habilidades necesarias para desempeareficazmente las actividades inherentes al cargo, sin necesidad derealizar esfuerzos adicionales en su preparacin; a diferencia delanterior sistema, las recompensas en este sistema se basan en elrendimiento: importan ms los resultados obtenidos que su anti-gedad en la empresa; el sistema de compensacin es condiciona-do por comparaciones y presiones del mercado externo. En estesistema la relacin empleado-empresa se da a corto plazo, es de-cir, mientras se satisfaga el acuerdo de beneficio mutuo. Final-mente, los autores asumen que las prcticas de recursos humanosdifieren entre los distintos tipos de estrategia, pues son distintaslas conductas y habilidades necesarias para llevar a cabo cadaestrategia.

Schuler y Jackson (1987) consideraron que la racionalidad que per-mite vincular la estrategia competitiva con las prcticas de ges-tin de recursos humanos son los comportamiento requeridos parael rol y, adaptando la clasificacin hecha por Porter (1991), propu-sieron tres arquetipos de relaciones: para una estrategia de inno-vacin se requieren prcticas que faciliten el comportamientocooperativo e interdependiente, proclives al riesgo y orientadas allargo plazo; la estrategia de reforzamiento de la calidad demandaprcticas que faciliten un comportamiento altamente confiablepor parte de las personas, que promuevan la identificacin con lasmetas organizacionales, flexibles y adaptables al cambio; por lti-mo, para la estrategia de reduccin de costos son necesarias prc-ticas que maximicen la eficiencia.

Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988), por su parte, consideran queel constructo gerencia de recursos humanos tiene dos dimensio-nes: metas organizacionales y disponibilidad de recursos humanos,de tal manera que la matriz de estas dos variables genera cuatroescenarios que ellos denominaron: desarrollo (altas expectativas

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de crecimiento y bajo nivel de acoplamiento entre estrategia y ha-bilidades de las personas), expansin (altas expectativas de creci-miento y buen acople estrategia-habilidades), productividad(bajas expectativas de crecimiento y gran capacidad para imple-mentar la estrategia) y redireccionamiento (bajas expectativas decrecimiento y bajo acople); a partir de estos escenarios, su hipte-sis es que las empresas que formulan su estrategia integrando rec-procamente recursos humanos y estrategia competitiva tendrnmejor desempeo en el largo plazo que las que lo hagan de formaindependiente o considerando una sola direccin en el encaje re-cursos humanos-estrategia. Los sistemas de recursos humanospara cada cuadrante estn determinados por la cultura organiza-cional, el tipo de habilidades que requiere la firma y la industria,las metas organizacionales, las decisiones de inversin, la madu-rez de la industria y del producto.

Delery y Doty (1996) proponen un modelo interno y un modelo ba-sado en el mercado similares a los de Miles y Snow. El primero seraapropiado para empresas con estrategias defensivas y se caracte-riza por oportunidades internas de carrera, sistemas formales deentrenamiento, valoracin basada en el comportamiento, com-pensacin basada en la jerarqua, seguridad en el empleo, partici-pacin y trabajos bien definidos. El sistema basado en el mercadoser ms apropiado para empresas con estrategias prospectivas yse caracteriza por pocas oportunidades internas de carrera, pocasoportunidades de formacin, valoracin basada en resultados, sis-temas para compartir ganancias, poca seguridad en el empleo,poca participacin y trabajos ampliamente definidos.

Determinar qu aportes hacen los modelos de recursos humanos alas organizaciones implica clarificar en primera instancia si las

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prcticas de gestin humana aportan valor (ventaja competitiva yalto desempeo) y, clarificado lo anterior, establecer si agreganms valor las prcticas individuales o los sistemas integrados.

Las funciones clsicas de la gestin humana pueden aportar a laventaja competitiva sostenida, si se orientan a atraer (procesosapropiados de reclutamiento y seleccin), retener (apropiados sis-temas de compensacin), desarrollar talentos (programas de moti-vacin y compromiso: alineacin de intereses) y fomentar equiposcon capacidad de aprendizaje (Boxall, 1996); aportan a un mayordesempeo cuando se reorienta la direccin de la funcin, buscan-do responder a los problemas crticos de la organizacin (Ulrich,1997; Beer, 1997; Mohram y Lawler III, 1998), y aportarn todavams al desempeo superior de las firmas si actan como sistemasde gestin humana integrados a la estrategia (Becker et l., 1997).

Una forma de agregar valor es ayudar a construir la ventaja com-petitiva sostenida de la empresa; algunos autores (Wright et l.,1994) consideran que son los recursos que aportan las personas losque tienen las caractersticas de valiosos, raros, relativamente ini-mitables e intransferibles, condiciones exigidas a los recursos paraque aporten a la ventaja competitiva sostenida (Barney, 1991); porel contrario, otros consideran que las prcticas y especialmentelos sistemas integrados de prcticas (modelos) se constituyen enfuente de ventaja competitiva sostenida.

Segn Barney y Wright (1998), si bien los recursos humanos tienenlas caractersticas mencionadas, estas solamente pueden aprove-charse si se cuenta con un capital organizacional (entre otros as-pectos, un apropiado sistema de prcticas de recursos humanos)que les sirva de soporte. Y adicionalmente consideran que la fun-cin de gestin humana alcanza este cometido cuando logra vol-verlos valiosos (si ayudan a reducir costos o a aumentar ladiferenciacin), escasos (a travs de procesos de formacin y de-sarrollo) e inimitables (desarrollando caractersticas culturales

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idiosincrsicas). Por su parte, Becker et l. (1997) afirman que unsistema de direccin de recursos humanos, que produce comporta-mientos de los empleados que se centran en actividades priorita-rias del negocio, revierte a su vez en beneficios, crecimiento yvalidez final en el mercado.

Las prcticas de recursos humanos podran ser fuente de ventajacompetitiva sostenida siempre y cuando acten como sistema deprcticas, por cuanto pueden ser nicos, causalmente ambiguos ysinrgicos en la manera como refuerzan las competencias de la fir-ma, y por lo tanto inimitables (Lado y Wilson, 1994); en general, larelativa inimitabilidad y transferencia de los sistemas de recursoshumanos ha sido defendida por mltiples investigadores de estecampo disciplinar (Wright y Snell, 1991; Wright y McMahan, 1992;MacDuffie, 1995; Snell, Youndt y Wright, 1996).

Otro aporte de las prcticas es lograr efectos sobre el desempeosuperior de la empresa, afirmacin sustentada en un gran nmerode estudios sobre recursos humanos (Huselid, 1995; MacDuffie,1995; Delaney y Huselid, 1996; Delery y Doty, 1996; Ichinowski etl., 1997; Huselid et l., 1997) en los cuales se ha comprobado,adems, que son ms efectivas las prcticas cuando se considerancomo sistemas que individualmente.

No existe acuerdo sobre las prcticas de recursos humanos quepueden considerarse estratgicas, ni los subconjuntos de estasque deben integrarse para conformar un modelo o sistemadeterminado.

A partir del anlisis de los grupos de mejores prcticas de seis au-tores mencionados por Youndt et l. (1996) conjugados con otrosautores revisados para la presente investigacin (Watson, 1985;

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Delery y Doty, 1996; Berg, 1999; Osterman, 1994; Camelo et l.,

2004), dichas prcticas se clasifican en tres grandes grupos: prc-

ticas que se corresponden con la funcin de direccin de los recur-

sos humanos (reclutamiento y seleccin, formacin y desarrollo,

carrera, evaluacin y compensacin), prcticas relacionadas con

el entorno del puesto de trabajo (enriquecimiento del puesto, ro-

tacin de puestos, diseo del trabajo, crculos de calidad, grupos o

equipos de trabajo, sistemas de comunicacin) y prcticas orien-

tadas a incrementar la motivacin y el compromiso de los trabaja-

dores (mecanismos de participacin, informacin compartida,

incentivos, diferenciacin de estatus, calidad de la direccin y

ajuste persona-organizacin).

En la presente investigacin la eleccin de las prcticas se hizo con

base en dos criterios; de una parte, interesaba establecer si en la

realidad de la empresa colombiana existen modelos de direccin

de recursos humanos y por lo tanto se escogen prcticas relacio-

nadas con la funcin del rea responsable de gestin humana,

procedindose a comparar las prcticas empleadas en tres inves-

tigaciones (Delery y Doty, 1996; Camelo et l., 2004; Yeung et l.,

1991) (ver tabla 4) sobre cuya base se eligieron cinco prcticas:

aprovisionamiento (que incluye reclutamiento y seleccin), ca-

pacitacin (entrenamiento, formacin y desarrollo), oportunida-

des de carrera (promocin), valoracin del personal y sistema de

compensaciones.

Pero, de otra parte, como se formulan hiptesis configuracionales,

interesa contar con un modelo ideal de recursos humanos y para

tal fin se acogi el propuesto por Delery y Doty (1996) dado que in-

tegra otros modelos anteriores como el de Miles y Snow (1984) y

fue utilizado para contrastar dos variables que tambin sern tes-

tadas en la presente investigacin (estrategia y factores competi-

tivos). Para constatar la existencia de este modelo se agregaron,

bajo la casilla de otros aspectos de gestin de recursos

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humanos, tres preguntas asociadas a seguridad en el empleo,participacin y diseo del trabajo.

1

La investigacin en gestin en Colombia, en general, es incipientey reducida, y existen grandes vacos tanto en las temticas comoen la conformacin de comunidad acadmica y en la respuesta alas necesidades de las empresas y de las regiones (Malaver, 1999).

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Formacin

Carrera

Remuneracin

Reclutamiento yseleccin

Valoracin depersonal

Diseo del trabajo

Entrenamiento

Oportunidades internasde carrera

Compartir ganancias

Valoracin orientada aresultados

Descripcin del trabajo

ParticipacinSeguridad en el empleo

Desarrollo

Recompensas

Aprovisionamiento

Valoracin deldesempeo

Diseoorganizacional

Comunicacin

Fuente: elaborado a partir de Delery y Doty (1996), Camelo et l. (2004) y Yeunget l. (1991).

Algunos aspectos de este acpite se publicaron como avance de investiga-cin en Caldern et l. (2007).

La situacin es an ms crtica cuando se trata de reas especficas

de la gestin, como es el caso de la gestin humana.

Aunque no es objetivo central de este estudio hacer un diagnstico

sobre la gestin humana en el pas, se considera pertinente llevar

a cabo una revisin de la documentacin publicada al respecto,

con el fin de obtener una visin sobre el estado actual del conoci-

miento en el tema y lograr alguna caracterizacin bsica sobre las

reas de talento humano en el pas, que facilitan la comprensin

del valor agregado por las reas responsables de dirigir las perso-

nas en las organizaciones.

Una revisin de trabajos acadmicos publicados en libros y revistas

nacionales permite la identificacin de corrientes de pensamien-

to, algunas ms estructuradas que otras, sobre la gestin humana;

estas corrientes se clasificaron en tres perspectivas: sociolgica,

humanstica y estratgica.

Se encuentra, en primera instancia, una serie de estudios sobre el

trabajo adelantados por investigadores de la sociologa industrial y

del trabajo, centrados especialmente en las relaciones industria-

les y sus diversas interrelaciones (rgimen salarial, formas de con-

tratacin, condiciones de trabajo y control, modos de regulacin

del conflicto y negociacin). Segn Arango y Lpez (1999: 18-19),

los estudios en el contexto colombiano se han concentrado en

aquellos conflictos con impactos fuertes sobre el movimiento

sindical y pocos abordan la comprensin de los conflictos cotidia-

nos en el trabajo... adems de vacos en el abordaje de las

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relaciones industriales a nivel microsocial y su interrelacin conlo macrosocial2.

En general los estudios desde esta perspectiva estn muy orienta-dos a comprender los fenmenos que ocurren dentro de la empre-sa contextualizados en una realidad social nacional; sobresaleninvestigaciones sobre temas como la reestructuracin productiva ysus impactos sobre el trabajo y el empleo (Dombois, 1997), reorga-nizacin de procesos laborales orientada a aumentar la productivi-dad y la calidad, flexibilizacin del trabajo y descentralizacin deprocesos de decisin (Valero, 1999), cambios en las relaciones la-borales (Lpez, 1999) y comprensin del fenmeno sindical (Cr-denas, 1999).

Algunos estudios en esta perspectiva han abordado la gestin em-presarial y sus estrategias como objeto de anlisis; tal vez Weiss ysu equipo de investigadores en el proyecto Condiciones de traba-jo en la industria colombiana, adelantado en la Universidad Na-cional, son los que de manera sistemtica se han aproximado adicho tema. Algunos resultados se presentaron en Weiss y Castae-da (1992), Weiss (1994, 1997).

La mirada sociolgica concibe la empresa como una unidad o cam-po de relaciones sociales, en el que intervienen actores (empresa-rios, directivos y trabajadores) con valores, intereses, estrategiasy proyectos de vida, lo cual genera unas estructuras tcnicas, or-ganizativas y estratgicas, que a su vez orientan acciones empre-sariales regidas bsicamente por un inters de rentabilidad (Weiss,1997):

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En el pas se cre la Red de Estudios del Trabajo en Colombia en 1996, inte-grada por investigadores de cuatro universidades del pas y el Centro de EstudiosSociales, CES.

La empresa y todo su entorno es vista como un campo de fuer-

zas en tensin dinmica y, por lo mismo, cambiante segn las

lgicas de las prcticas de los agentes envueltos en una relacin

laboral. Toda empresa es una relacin social orientada hacia la

produccin de bienes y/o servicios en la que intervienen diver-

sos agentes (trabajadores, empresarios, Estado) con intereses

especficos, proyectos con algn sentido tico y estrategias de-

terminadas; siendo el capitalismo el cuadro de referencia en el

que se desarrollan las diferentes organizaciones empresariales,

como orden socioeconmico e institucional (Urrea, 2003).

Esas relaciones se ven afectadas por cuanto en los aos noventa el

pas acoge un nuevo modelo de desarrollo, reduciendo el papel del

Estado en la actividad productiva, para lo cual se dictan medidas

que buscaban mejorar la competitividad internacional de la eco-

noma, medidas tendientes, entre otros aspectos, a la privatiza-

cin, la desregulacin y flexibilizacin de los mercados de trabajo.

El nuevo contexto empresarial fruto del modelo aperturista y de

los cambios provenientes de la globalizacin oblig a las organiza-

ciones a buscar una mayor eficiencia va incremento de la produc-

tividad del trabajo, racionalizacin, reduccin de costos y

mejoramiento de la calidad de los productos, lo cual llev a un

proceso de modernizacin empresarial en sus estructuras organi-

zacionales y de gestin, inclusin de nuevas tecnologas, reestruc-

turacin y reorganizacin social de procesos productivos y del

trabajo y nuevas polticas en la gestin de los recursos humanos

(Caldern, 2002). Los resultados no siempre han sido positivos

pues, si bien en algunos casos han logrado los fines propuestos, el

aumento de la incertidumbre e inestabilidad laboral que suelen

acompaar estos procesos lleva al fortalecimiento de relaciones

de baja confianza entre capital y trabajo, situacin que entra en

contradiccin con los llamados a la construccin de una comuni-

dad productiva (Arango y Lpez, 1999: 28).

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Otro grupo de estudios desde la perspectiva sociolgica y que pue-den ayudar a comprender la gestin humana en Colombia estn re-lacionados con la cultura organizacional que, en general, coincideen el enfoque terico ya mencionado: empresas como espacios so-ciales en los cuales se realiza la accin empresarial la cual puedeestar mediada por factores culturales como los valores y prcticasde las lites empresariales y directivas que inciden sobre los pro-cesos de trabajo y las formas de gestin y control de la poblacintrabajadora (Urrea y Arango, 2000: 42).

Algunas conclusiones interesantes para la gestin humana quearrojan estos trabajos son: el surgimiento de nuevos retos de nego-ciacin y de formacin de la poblacin trabajadora adecuadospara un contexto de economas abiertas, distancia entre directivosy obreros signados por la desconfianza mutua, persistencia de unmodelo de gestin jerarquizado y vertical que limita los aportes delos diferentes agentes intervinientes, a pesar de la incorporacinde modas gerenciales que abogan por la participacin de los traba-jadores, y bsqueda de mecanismos de flexibilizacin y desregula-cin (Urrea y Arango, 2000).

Igualmente, Crdenas (1999) encontr cambios en la organizacinde la produccin, como simplificacin de tareas y rotacin depuestos de trabajo, entre otros, pero pocos desarrollos en cuantoa trabajo en equipo y reduccin de jerarquas; y cambios en la ges-tin de recursos humanos, especialmente en lo relacionado concapacitacin y seguridad industrial, pero a la vez hall resistenciaa tener en cuenta las sugerencias de los trabajadores, a la ade-cuacin de los sistemas de remuneracin, al intercambio de in-formacin y a considerar los efectos de la tecnologa sobre lascondiciones de trabajo.

Esta perspectiva aporta una visin de gestin humana que tras-ciende las prcticas de recursos humanos y permite entenderlacomo un fenmeno organizacional complejo que demanda

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comprensin sobre una diversidad de temticas como: organiza-cin y gestin de los procesos productivos, comportamientos e in-tereses de los diferentes actores sociales que en ella intervienen,evolucin y caracterizacin de los mercados laborales, todo elloubicado en un contexto social que permite establecer relacionesentre la sociedad, el trabajo y la empresa.

Una consecuencia de lo anterior es que el valor agregado de lagestin humana debe ir ms all de las prcticas funcionalescomo seleccionar, contratar, formar y remunerar talentos y debepreocuparse por aspectos como trabajo en equipo, participacinefectiva, organizacin del trabajo, relaciones directivos-trabaja-dores, transparencia en el manejo de la informacin, enriqueci-miento del trabajo, entre otros.

Una segunda perspectiva terica para comprender la gestin hu-mana se puede hallar en un grupo de acadmicos colombianos quepodran catalogarse como humanistas organizacionales, la ma-yora de ellos fuertemente influenciados por el humanismo radicalde la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Montreal.

En esta escuela la organizacin se concibe como una dimensindel capital social, dentro de la cual actan sujetos humanos quetienen diferentes relaciones con dicho capital, segn sean pro-pietarios, trabajadores o administradores, lo cual a su vez per-mite comprender las relaciones de autoridad y poder y los tiposy sentidos de las adaptaciones que debern llevar a cabo dichossujetos para subsistir y permanecer en ella (Cruz, 2000).

Es en esta organizacin donde confluye la actividad humana enuna interaccin de dos subsistemas, el estructural-material(medios para la produccin) y el simblico (las personas con sus

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valores, intereses, motivaciones y limitaciones, es decir, el ser hu-mano en su integralidad), mediada por las relaciones de poder(Snchez, 2000).

El concepto de humanidad lo asume esta escuela a partir delproyecto de modernidad segn el cual toda persona es un ser dignode respeto y consideracin, bajo los principios de igualdad y liber-tad, y precisamente la modernidad establece, tambin, que el tra-bajo conduce a la dignificacin del ser humano, la satisfaccin y laautorrealizacin personal. La organizacin debera, entonces,fundarse sobre principios humanos para poder contribuir coheren-temente con la autorrealizacin de las personas que en ella labo-ran y con el bienestar social colectivo (Galvis, 2000).

Sin embargo, estos elementos se han convertido en ideales pues enlas organizaciones se dan comportamientos inhumanos, se ha de-sarrollado una percepcin marginal del ser humano y, bajo unaperspectiva de homo economicus, prevalece la lgica econmica yla racionalidad instrumental de la organizacin (Snchez, 2000).

Lo inhumano es entendido como la incapacidad para comprender yaprehender al otro, es propio de la condicin humana que tiende aver la diferencia con el otro como una amenaza para su identidad, alo cual se suma la existencia de intereses diferentes y se reafirmaen la organizacin a travs de las relaciones de poder (Cruz, 2002;Rojas, 2003).

En la organizacin la humanidad es reconocida solo parcialmente;en trminos de Cruz (2002), la justa necesaria para que el trabaja-dor se sienta comprometido con ella. Los actos inhumanos en la or-ganizacin no se reflejan nicamente en el maltrato manifiesto,sino en diversas formas que impiden la aceptacin del otro comoigual (la manera en que el jefe se refiere al trabajador, el manejode privilegios, los rituales en el trato, entre otros) (Carvajal,2002).

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Se ha considerado al ser humano una cosa u objeto de fcil mani-pulacin, convertido en un recurso productivo, o a lo sumo en unser regido por la racionalidad econmica, que se comporta de ma-nera eficiente solo porque ello le renta alguna compensacin. Se-gn Rojas (2003), el obrero como ser humano ha sido determinadoy visto por el valor de mercado del producto.

La racionalidad instrumental de la organizacin se manifiesta: enla ausencia de un humanismo que busque el reconocimiento plenode la humanidad en los actos de trabajo, debido a que se privilegiala legitimacin en las fuerzas del mercado; en las relaciones de po-der y autoridad que crean un sistema diferencial y jerrquico entrequien dirige y quien ejecuta; y en las decisiones administrativasdeterminadas por la finalidad econmica que lleva a una lgicacasi exclusiva de gestin de costos.

Bajo la perspectiva del humanismo, el capitalismo tiene compor-tamientos que hacen imposible lograr un respeto profundo y un re-conocimiento del otro; es as como podra explicarse el usomanipulador de algunas tcnicas de gestin participativa, la for-mulacin de una tica ms orientada al mantenimiento de las con-diciones socio-empresariales que al desarrollo de relaciones delibertad e igualdad, y la finalidad predominantemente utilitaristadel empresario.

Dado que los comportamientos inhumanos de los gerentes no ocu-rren por desconocimiento de ellos, la solucin desde la gestin nopuede limitarse a la generacin de conciencia entre los directivospara lograr un trato ms humano; bajo esta perspectiva terica, almenos desde el humanismo radical, se requiere que el subordinadotome conciencia de lo inhumano en la organizacin, que la socie-dad tambin lo haga y que la organizacin controle las situacio-nes inhumanas mediante instrumentos ticos, jurdicos ypolticos: Las organizaciones deben establecer programas de tra-bajo que busquen inhibir, desviar, controlar y reglamentar los

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actos de las personas que participan de los actos de trabajo (Ro-jas, 2003: 233).

Una visin ms pragmtica del humanismo (Merlano, 1998) centrael valor agregado del rea de talento humano en actividades orien-tadas a enriquecer tcnica y socialmente el trabajo, intervenir lacultura empresarial para hacer coherente el entorno empresarialcon los fines del humanismo, incorporar en las polticas de perso-nal temas relacionados con una administracin a escala humanaque promuevan la concepcin del logro del bienestar basado en labsqueda de la satisfaccin integral de todas las necesidades hu-manas, como el fin fundamental de la sociedad y tener en cuentala realidad nacional al tomar decisiones que afecten a personas,entre otras.

Mientras que las perspectivas sociolgica y humanstica han cons-truido escuela en el pas, as sea incipiente, no puede afirmarse lomismo de la corriente de pensamiento estratgico en gestin hu-mana que recin en los ltimos aos ha comenzado a considerarseuna alternativa de generacin de conocimiento en este campo dis-ciplinar. En algunos casos los trabajos provienen de empresas deconsultora, en otros de investigaciones sobre temticas ms gene-rales como la estrategia, la tecnologa y la competitividad y queanalizan como una de sus variables el factor humano; y por ltimoalgunos trabajos acadmicos especficos sobre la gestin humana.En general se percibe una influencia del pensamiento anglosajnen el abordaje de estos trabajos.

Las investigaciones alrededor de esta perspectiva asumen la im-portancia de las personas para generar valor a la organizacin atravs del incremento de la productividad, mejoras en el servicioal cliente e impacto en los resultados econmicos de la empresa

40

(Caldern, 2003a); esto es ocasionado, entre otras cosas, por elsurgimiento de un nuevo modelo tecnoeconmico que demandacambios en la concepcin de la empresa, el trabajo y su organiza-cin social y los modelos de gestin; este modelo parte de la basede que las solas tasas de acumulacin de capital fsico no explicantodo el crecimiento, sino que existe un alto grado de asociacinentre el crecimiento econmico y el desarrollo tecnolgico y, engeneral, con el aumento del llamado capital humano (Corpes,1995: 7).

Esta situacin es reconocida en el pas desde el proceso de apertu-ra, pues competir en economas abiertas requiere ventajas com-petitivas derivadas del conocimiento, la calidad de la fuerzalaboral, la estructuracin de procesos productivos, el estilo admi-nistrativo y la concepcin sobre el ser humano dentro de las em-presas. Estos aspectos influyen adems sobre el nivel de vida, elbienestar, el compromiso, la lealtad, el trabajo en equipo y la po-sibilidad de desarrollo y autorrealizacin de las personas que labo-ran en ellas (Colciencias, 1996).

La formulacin y el desarrollo de la estrategia para responder a losretos de competitividad, desde esta perspectiva, resaltan la im-portancia de valorar las personas y su desarrollo como condicindel xito empresarial, pues en nuestro medio ha hecho carrera laidea de que las personas son costosas y por lo tanto toda estrategiatendra por finalidad reducir costos laborales, lo cual se ha con-vertido en condicin para ser competitivos.

Esto reviste especial importancia cuando se empieza a reconocerel aporte de los activos intangibles en la generacin de valor, y po-dra afirmarse que la totalidad de dichos activos dependen de lapersona y en especial de la posibilidad de motivar sus esfuerzosdiscrecionales para mejorar la calidad, la innovacin, las redes decooperacin y la creatividad, que no estn asociadas directamenteal costo, sino a la diferenciacin (Caldern, 2002).

41

La perspectiva estratgica de los recursos humanos conlleva cua-tro aspectos clave: considerar la gestin del talento como un me-dio para lograr la ventaja competitiva de la empresa, pretendercoherencia entre la estrategia de recursos humanos y la estrate-gia organizacional, garantizar congruencia entre las diversasprcticas de gestin de recursos humanos y medir los resultadosde la gestin del rea en funcin de los resultados de la organiza-cin (satisfaccin del empleado, retencin y aumento de clien-tes, generacin de valor para el accionista, etc.) (Caldern,2004).

Las investigaciones consultadas para esta revisin se relacionancon las caractersticas de la gestin humana en las empresas co-lombianas (Aon Consulting, 2002; Corpes, 1995, 2003a), el estudiode prcticas de recursos humanos y su relacin con la estrategia(Pricewaterhouse, 2003; Caldern et l., 2004), y la relacin entrecapital humano y competitividad (Malaver, 1998, Helmsing y Villa,1998).

Un aporte de esta perspectiva es la valoracin que se hace del reade gestin humana para el logro de los objetivos y metas estratgi-cas de la organizacin, la consideracin de los activos intangibles(ligados estrechamente con las personas y sus competencias) comofuente de competitividad empresarial y la importancia de las prc-ticas de recursos humanos en el logro de resultados organizaciona-les. Una consecuencia de lo anterior es que las reas responsablesde esta funcin deben trascender su papel administrativo de reali-zar procesos operativos y enfocarse hacia la resolucin de proble-mas crticos de la empresa.

42

3Durante los aos veinte y treinta del siglo pasado aparecen en Co-lombia las primeras reglamentaciones de carcter laboral, como elreconocimiento al derecho de huelga, la reglamentacin de los ac-cidentes de trabajo, el derecho a la sindicalizacin y la creacinde dependencias oficiales encargadas de las relaciones obrero-pa-tronales, entre otras, el Ministerio de Trabajo, Higiene y PrevisinSocial.

En consecuencia surgen los departamentos de relaciones indus-triales encargados de algunas prcticas de gestin humana comoseleccin, evaluacin y remuneracin, pero su tarea central serdar un adecuado manejo a las relaciones legales con los trabajado-res. La formacin dada por diversas instituciones a quienes se res-ponsabilizaran de estos departamentos y la conformacin de laprimera Asociacin de Directores de Personal en la dcada de loscincuenta, llevaron a una tecnificacin de la funcin la cual enfa-tizaba en las prcticas de seleccin, contratacin y sistemas de re-muneracin (Cabuya, 1999).

En los aos setenta y ochenta el modelo de desarrollo de sustitu-cin de importaciones, que asumi el pas, permiti a las empresascolombianas concentrarse en el mercado interno protegido, locual fortaleci una estructura industrial oligoplica, con pocapreocupacin por la productividad de los factores (la productivi-dad total de factores durante el periodo 1983-1990 creci solo al0,24% anual), en la que los costes eran frecuentemente traslada-dos al consumidor (Malaver, 1998).

Coincide el periodo, sobre todo en los ochenta, con la influencia de laescuela de las relaciones humanas y con los modelos participativos

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Esta temtica fue tratada en avances de la investigacin publicados. Al res-pecto, ver Caldern (2003a, 2003b), Caldern et l. (2004).

provenientes de otros pases, especialmente del Japn; en conse-cuencia se da prioridad a planes de mejoramiento continuo, crculosde participacin o de calidad, programas de desarrollo organizacio-nal, que incidieron para el cambio de nombre del departamento derelaciones industriales o personal por el de departamento de recursoshumanos (en algunos casos departamento de desarrollo) y en el inte-rs de dicha rea por otras prcticas como la formacin y los planesde carrera, pero al parecer los resultados sobre las relaciones labora-les, la productividad y el desempeo no fueron suficientemente sig-nificativos para el pas (Dvila, 2001).

El modelo aperturista de la dcada de los noventa tuvo amplia in-cidencia (positiva en algunos casos, negativa en otros) sobre lagestin humana, como ya se plante: quizs uno de los aspectosms sobresalientes fue el reconocimiento de la importancia delcapital humano para el logro de la competitividad de las empresasa nivel internacional, lo cual conllev una revaloracin del estatusde la direccin de recursos humanos en las organizaciones y tam-bin un aumento en sus responsabilidades y por lo tanto en las exi-gencias de la alta gerencia que espera, de una parte, mejoresresultados de la seleccin y la capacitacin y, de otra, que se im-plementen prcticas ms efectivas de evaluacin y remuneracin,a la vez que exige estrategias que permitan aprovechar el poten-cial de las personas, mejorar sus calificaciones, aumentar la moti-vacin y la lealtad de los trabajadores y crear una culturaempresarial apropiada a las nuevas condiciones.

Al comenzar el tercer milenio, con una acentuada crisis econmicay social y estrenando reforma laboral y pensional, las empresas es-tn concentradas en hallar medidas de reduccin de costos fijospero posponen decisiones claves de inversin en capital humano,tecnologa y desarrollo; algunas alternativas que se estn volvien-do comunes son las fusiones y las alianzas estratgicas para com-petir por nuevos mercados, mientras a nivel interno se siguenrecortando gastos laborales y financieros (revista Dinero, 2002).

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Esto tiene consecuencias inmediatas para la direccin de recursoshumanos: de una parte, una tarea que est demandando conside-rable tiempo de los profesionales en gestin humana es el manejode nuevas formas de contratacin de manera que se pueda lograrmayor movilidad de la oferta laboral (contrato a trmino fijo, em-pleos temporales, cooperativas de servicios especializados, con-tratacin de proveedores), a la vez que se contrarrestan losefectos sobre la motivacin, el sentido de pertenencia, las relacio-nes de trabajo y en general sobre la productividad; de otra parte,se demanda del rea estrategias para retener y motivar talentosen pocas de crisis.

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El paso de la gerencia de recursos humanos a la ge-rencia estratgica de recursos humanos tuvo un gran impacto so-bre los desarrollos tericos y la aplicacin de la gestin humana enlas organizaciones (Wright y McMahan, 1992; Wright y Boswell,2002). La teora emergente de recursos y capacidades (Barney,1991) suministr un fundamento significativo para que se recono-ciera a los recursos humanos como fuente de ventaja competitivasostenida (Barney y Wright, 1998; Lado y Wilson, 1994).

Estos desarrollos tambin hicieron que se focalizaran muchas delas investigaciones de recursos humanos y de sus sistemas de direc-cin, en establecer su impacto sobre el desempeo organizacional(Arthur, 1994; Delery y Doty, 1996; Becker y Gerhart, 1996).

Teniendo en cuenta que en la presente investigacin se buscan re-laciones de los sistemas de recursos humanos con la estrategiacompetitiva de la empresa, en el presente captulo se hace una re-visin de las relaciones estrategia-recursos humanos, las perspec-tivas para su anlisis y una sntesis de la teora de recursos ycapacidades que fue fundamento terico de la investigacin. Fi-nalmente se presentan algunos criterios para la medicin de estasdos variables en la investigacin.

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La literatura sobre estrategia se centr durante aos en factoresexternos como fuente de ventaja competitiva, pero algunos estu-diosos de esta disciplina empezaron a encontrar relaciones entreel desempeo financiero de la empresa y las caractersticas de al-gunos recursos (Penrose, 1959; Rumelt, 1974), lo cual desembocaos despus en la perspectiva denominada visin de la empresabasada en recursos (Wernerfelt, 1984).

Los planteamientos de Barney (1991), quien aport las caracters-ticas de los recursos para que se constituyan en fuente de ventajacompetitiva sostenida, facilitaron un reconocimiento de la impor-tancia estratgica de las personas en el logro del desempeo supe-rior de la organizacin (Wright et l., 1991; Wright et l., 1994).

Las caractersticas de valiosos, raros o escasos, relativamente ini-mitables e insustituibles, pronto fueron constatadas como carac-tersticas de los recursos humanos (Boxall, 1996; Kamoche, 1996;Barney y Wright, 1998), recursos que adems cumplan las condi-ciones de heterogeneidad e imperfecta movilidad entre empresas(Amit y Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Grant, 1991), indispensa-bles para la teora de recursos y capacidades.

Pero no basta con que existan recursos valiosos, escasos e inimita-bles, si no se cuenta con una estructura organizacional de soporteque permita utilizarlos (Barney y Wright, 1998), es decir, que la es-tructura para gestionar y dirigir esos recursos (capital organizacio-nal) tambin se constituye en una fuente de ventaja competitivasostenible y por lo tanto la gerencia de los recursos humanos seconvierte en una capacidad estratgica indispensable para el xitoempresarial (Becker et l., 1997; Lado y Wilson, 1994; Wright ySnell, 1991; McWilliams et l., 2001).

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Este vnculo entre estrategia y recursos humanos dio pie a la deno-minada gerencia estratgica de recursos humanos (Wright yMcMahan, 1992), que en el campo gerencial se ha preocupado pordesarrollar prcticas de gestin humana que potencien las carac-tersticas requeridas en las personas, y en el campo investigativopor constatar los efectos de dichas prcticas sobre el desempeode la firma (Cabello y Valle, 2002).

Histricamente la preocupacin de la direccin de recursos hu-manos se centraba en funciones operativas o de corto plazo y ge-renciales o de mediano plazo, pero daba muy poca atencin a loestratgico o de largo plazo (Devanna et l., 1981); la evolucinhacia una perspectiva estratgica implic considerar a las perso-nas tanto en la formulacin de la estrategia como en su ejecucin(Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988), y adems hizo necesariala integracin entre las prcticas de recursos humanos y su con-formacin en clasificaciones o configuraciones, al tiempo quedio ms importancia al impacto de estas sobre el desempeoorganizacional.

Aunque no hay un acuerdo sobre la pertinencia del ajuste entre es-trategia y sistema de prcticas de recursos humanos para lograr unmayor desempeo (Wright y Snell, 1998; Becker y Gerhart, 1996;Wright, 1998), existe un esfuerzo significativo para construir rela-ciones sistmicas entre estas dos variables y poder establecer quconjuntos de prcticas de recursos humanos son ms apropiadasde acuerdo con la estrategia adoptada; y se ha encontrado eviden-cia de estas relaciones aunque con restricciones (Huselid, 1995;Delery y Doty, 1996; MacDuffie, 1995). En el captulo anterior sepresentaron las ms utilizadas en gerencia de recursos humanos(Miles y Snow, 1984; Schuler y Jackson, 1987; Lengnick-Hall y Leng-nick-Hall, 1988).

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La teora estratgica que ha buscado explicar las diferencias en eldesempeo de las empresas (Porter, 1991) y la visin de la firma ba-sada en recursos parti del supuesto que los recursos controladospor la empresa y que tienen la capacidad de generar renta (Amit ySchoemaker, 1993; Peteraf, 1993) integrados a la capacidad paradesplegar y coordinar dichos recursos (Grant, 1991; Prahalad y Ha-mel, 1990) son la fuente para explicar tales diferencias en cuanto seconstituyen en base para la ventaja competitiva sostenida.

Dado que las personas son fuente de recursos importantes para laempresa por cuanto se convierten en activos estratgicos y lasprcticas para su gestin son capacidades que permiten el aprove-chamiento de estos recursos, la teora de recursos y capacidadesse ha convertido en un soporte terico acogido por varios investi-gadores de los recursos humanos (Wright et l., 2001).

Si bien el capital humano (habilidades, destrezas, conocimientos delas personas) ha sido reconocido como fuente de ventaja competitiva(Wright et l., 1994), es de inters en la presente investigacin hallarevidencias de que las prcticas de recursos humanos y sus configura-ciones se constituyen en fuente de ventaja competitiva, explicadasdesde la perspectiva de una visin basada en recursos.

Kamoche (1996) considera que la forma como se combinan las ha-bilidades y destrezas de las personas y como interactan conotras capacidades de la empresa, se refleja en una cultura orga-nizacional slida con caractersticas idiosincrsicas que la hacendifcil de imitar por la competencia; de igual forma los sistemasde gerencia de las personas evolucionan a travs de trayectoriashistricas nicas y se mantienen en el tiempo a pesar de quecambien las personas (Wright et l., 2001), lo que los hace muycomplicados y muy costosos de copiar en su totalidad por otrasempresas (Wright et l., 1994).

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Huselid (1995) encontr que un sistema de trabajo de alto rendi-miento, si est alineado con la estrategia, puede tener impactossobre el desempeo financiero de la empresa. Wright et l. (2001),al revisar mltiples trabajos fundamentados en la teora de recur-sos y capacidades, hallaron una base comn: los sistemas de recur-sos humanos pensados para mejorar las habilidades de lostrabajadores y el comportamiento funcional de la empresa, nosolo mejoran el desempeo sino que son fuente de ventaja compe-titiva sostenida.

Los sistemas de recursos humanos contribuyen a la ventaja compe-titiva sostenida: facilitando el desarrollo de competencias espec-ficas para la firma que produzcan relaciones complejas, que estnembebidas dentro de la cultura de la firma y que generen conoci-miento organizacional tcito (Lado y Wilson, 1994).

En esencia, puede afirmarse que la teora de recursos y capacida-des es til para estudiar las relaciones entre sistemas de prcticasde recursos humanos y estrategia, que ha sido empleada para ana-lizar el desempeo de las organizaciones y que hay evidencias deque las prcticas de recursos humanos como capital organizacionalson fuente de ventaja competitiva en cuanto cumplan con algunascondiciones. Por las anteriores razones se asume este enfoque te-rico en la presente investigacin.

Con el fin de establecer qu prcticas de gestin de recursos hu-manos influyen en el desempeo superior de la empresa y por lotanto determinar aquellas que se utilizarn para constatar laexistencia de modelos o sistemas de prcticas en la poblacin es-tudiada, se recurre a las perspectivas tericas propuestas porDelery y Doty (1996): enfoques universalista, contingencial yconfiguracional.

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El enfoque universalista parte del supuesto de que no existe evi-dencia contundente para afirmar que el ajuste estrategia-recursoshumanos impacta el desempeo de las organizaciones (Wright,1998), pues es posible que sea ms importante, para mejorar losresultados de la empresa, la sola implementacin de sistemas detrabajo de alto rendimiento que su alineacin con la estrategiacompetitiva (Huselid, 1995).

Autores como Pfeffer (1998), Berg (1999), Walton (1985), Huselid(1995), entre otros, han propuesto sistemas de prcticas de re-cursos humanos que, independientemente de la estrategia com-petitiva de la empresa, se constituiran en fundamento para undesempeo superior.

El enfoque contingencial parte del supuesto que no existe una me-jor manera de estructurar las organizaciones, pues dichas estruc-turas son funcin de un conjunto de factores contingentes internoso externos a la organizacin (Lawrence y Lorsch, 1967). Esto apli-cado a la gestin de recursos humanos significa que la efectividadde un sistema de recursos humanos sobre el desempeo organiza-cional ser contingente con alguna otra variable; la estrategia esla ms reconocida como factor contingencial (Delery y Doty, 1996).Como ya se mencion, dos de los ajustes ms reconocidos en losestudios de recursos humanos son los propuestos por Schuler yJackson (1987) y Miles y Snow (1984).

Si bien la estrategia es la ms reconocida variable contingencial,pueden existir otras; se presenta alguna coincidencia de autoresalrededor de la cultura como variable contingente con los recur-sos humanos (Yeung et l., 1991; Lado y Wilson, 1994, y Valle,2004: 61).

La perspectiva configuracional asume que, ms que relaciones bi-narias entre mltiples variables independientes y una dependien-te, lo que se presentan son configuraciones o patrones de variables

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independientes que conforman una gestalt que se relaciona con lavariable dependiente (Snchez, 1995). La teora configuracionaltiene tres componentes: la definicin de un modelo ideal, la defi-nicin de ajustes y la equifinalidad (Snchez, 2003).

En gestin de recursos humanos es reconocido el modelo de Miles ySnow (1984) quienes postulan dos tipos de posiciones estratgicasextremas: tipo A o defensor, tipo B o prospectivo y un tipo interme-dio AB analizador; a partir de este modelo Delery y Doty (1996)elaboraron dos sistemas de empleo, uno basado en el mercado yotro denominado sistema interno, cuyas caractersticas se descri-bieron anteriormente. La propuesta de estos autores se asume enla investigacin base de este libro.

En cuanto a los ajustes, las configuraciones requieren dos encajes,uno denominado horizontal y otro vertical. El encaje horizontal ointerno se refiere, en nuestro caso, a las complementariedades ycongruencias que se espera existan entre las diversas actividadesde gestin de recursos humanos y su impacto positivo sobre el de-sempeo (Sheppeck y Militello, 2000). Este ajuste ha sido recono-cido en mltiples planteamientos tericos y contrastacionesempricas (Miles y Snow, 1984; Schuler y Jackson, 1987; Becker etl., 1997; Wright y Snell, 1991) y es base de la teora de recursos ycapacidades que da gran importancia a la complementariedad derecursos como fuente de ventaja competitiva (Valle, 2004: 62). Deotro lado, el ajuste vertical hace referencia a la coherencia del sis-tema de recursos humanos con una variable externa. Como sucedeen el enfoque contingencial, la variable ms reconocida es la es-trategia competitiva de la empresa y nuevamente los modelos msrecurridos son los de Miles y Snow (1978) y Porter (1991).

Por ltimo, el principio de equifinalidad, a diferencia de la pers-pectiva universalista, asume que diferentes sistemas de recursoshumanos pueden ser igualmente eficientes para incrementar losresultados de la organizacin.

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Como en cualquier constructo, medir la estrategia resulta comple-

jo; en la revisin de la literatura se detectaron diversas maneras

de hacerlo. Una forma de determinar la estrategia es pedirles a los

altos directivos de la organizacin que se autoclasifiquen a partir

de una descripcin suministrada de estrategias tipo; esto implica

seleccionar previamente una tipologa estratgica, definir cada

uno de los tipos que la integran y redactarlas de forma concisa,

para suministrarlas al encuestado (James y Hatten, 1995).

Otro modo de obtener informacin sobre la estrategia es la cons-

truccin de un test multidimensional y medirlo a travs de una es-

cala Likert en la que el encuestado ubica su empresa en cada uno

de los tems de la escala, valorando entre un mnimo (uno) y un

mximo (que puede ser cinco, siete o nueve). Una adaptacin de

este mtodo es suministrarle descripciones al encuestado de los

dos valores extremos. Generalmente los valores extremos estn

asociados con caractersticas de tipologas ideales.

Por ltimo se encontr otra modalidad que no se basa en tipologas

preconstruidas, sino que a partir de un listado de recursos y capa-

cidades con que las empresas compiten en el mercado, se constru-

ye un test que la empresa valora en escala de Likert para cada

factor (Camelo et l., 2000 y 2004).

Dados los intereses y el tipo de hiptesis que se pretende testar en

la presente investigacin, se asumi la tercera modalidad, par-

tiendo de los factores de competitividad propuestos por Dess y Da-

vis (1984) y adaptando las preguntas aplicadas por Camelo y otros

(2000 y 2004). Adicionalmente se solicit a los informantes auto-

clasificarse en la tipologa de Miles y Snow (1978), siguiendo el

modelo empleado por Valle et l. (2000), con el fin de hacer

comparaciones.

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En Colombia anualmente desaparecen cientos de empresas porfalta de planeacin estratgica en su funcionamiento; por lo queno es de extraar que el empresario perciba que su funcin princi-pal consiste en conocer la realidad de su organizacin en cuanto asu entorno, lo cual en ocasiones representa una importante dico-toma frente a las decisiones que deben tomarse con respecto a te-mas como clientes, personal, produccin y proveedores.

En una reciente investigacin en organizaciones colombianas dediversos tamaos y sectores econmicos (Salavarrieta et l., 2004)se afirma que en Colombia el direccionamiento estratgico se en-tiende como el producto que resulta de la etapa de planeacin enel proceso de administracin estratgica y que este surge de ladefinicin de una visin, misin y objetivos que determinan las es-trategias que seguir la organizacin. Sobre esta base se encontrque la mayora de empresas colombianas cuentan con un direccio-namiento estratgico y que la estrategia ms utilizada en las em-presas, segn los representantes de gestin humana, es la decrecimiento, seguida de la de rentabilidad.

Sin lugar a dudas, el contexto cultural, econmico y social colom-biano genera impactos relevantes frente a la forma como se orien-tan las empresas. Un entorno tan particular en el que intervienenvariables como guerrilla, altos niveles de inseguridad, contraban-do, corrupcin e inestabilidad econmica, hace que la reflexinestratgica en Colombia sea especialmente compleja. De esta for-ma, con el fin de contrarrestar la complejidad del entorno, es co-mn que los gerentes colombianos centren sus esfuerzos en: eldesarrollo de un proceso de formulacin estratgica ms all deque la estrategia planeada sea en realidad la estrategia implemen-tada, la bsqueda del mejoramiento continuo y la implementa-cin de una gestin que oriente el comportamiento de la gentehacia el pensamiento estratgico y sistmico (Restrepo, 2002).

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Existe la percepcin que Amrica Latina ha estado en crisis duran-te los ltimos 100 aos. Dadas las revoluciones, los grandes cam-bios en los tipos de gobiernos y en el marco legal y poltico, yparticularmente en Colombia el fenmeno de la insurgencia, segeneran crisis sociales que sin lugar a dudas afectan la direccinde las organizaciones (Collins et l., 1997). Sin embargo, la cre-ciente importancia que estn adquiriendo las economas de Amri-ca Latina junto con la generacin de oportunidades y elmejoramiento de la confianza en el pas para la inversin extran-jera, que se ve complementada por factores como la privilegiadaposicin geogrfica del pas, han hecho que las empresas colom-bianas se vean en la necesidad de generar estrategias tanto paraimpactar nuevos mercados como para proteger su mercado natu-ral; surge de esta forma la urgente necesidad de implementar mo-delos de gestin importados que en muchas oportunidadesminan los esfuerzos por mantener estrategias prospectivas o anali-zadoras y obligan a las empresas a asumir una posicin de tiporeactivo frente a la implementacin de nuevos modelos adminis-trativos para estar a nivel de sus competidores.

Desde la literatura se han definido mltiples formas de analizar laestrategia empresarial (Miles y Snow, 1984; Schuler y Jackson, 1987;Porter, 1982). Una forma de estrategia que pueden abordar las orga-nizaciones, principalmente con base en su entorno, es la de defen-der su mercado o expandirse; lo cual usualmente se logra a travsde fusiones o adquisiciones inicialmente a nivel regional y posterior-mente a nivel mundial. En Colombia este hecho resulta algo con-trastante, pues dada la alta proporcin de negocios de familia(Awad, 2004) se tiende a sobrestimar el valor de las organizacionesy a generar formas de administracin bastante particulares debido alalto grado de miembros de las familias que participan en la direccin.

En Colombia, frente al fenmeno de las empresas de familia, seobserva que independiente de su tamao estas organizacionescentran sus esfuerzos en la sucesin gerencial, el control y la

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estructura; no solo porque se cree que estos son factores funda-mentales para la continuidad del negocio, sino porque adems unavez esclarecidos estos puntos se facilitan las negociaciones de po-sibles conflictos. Por lo anterior no es de extraar que, aunque losplanteamientos estratgicos de estas organizaciones se asemejena los de las que no son de origen familiar, el hecho de que sobrevi-vir al relevo generacional sea para estas el fin ltimo de todas susdecisiones (Breenes et l., 2006) hace que los valores y un compor-tamiento tico se conviertan en pilares fundamentales.

De igual forma, que un considerable nmero del total de empresascolombianas sea de tipo familiar influencia la clase de liderazgoque ejercen los dirigentes; lo que a su vez afecta la perspectiva es-tratgica con la que estos abordan las organizaciones. Un estudiollevado a cabo por Gmez y Dvila (1994) define a los lderes de lasempresas colombianas como paternalistas, altamente comprome-tidos con la organizacin, carismticos, benvolos e intuitivos; locual concuerda con el hecho que los valores corporativos ms im-portantes para las empresas sean respeto, honestidad, responsabi-lidad y compromiso y que estos a su vez se consideren los valoresbsicos que soportan el direccionamiento estratgico de las em-presas colombianas (Salavarrieta et l., 2004).

De acuerdo con el World Competitiveness Yearbook 2005, Colom-bia se ubica en el puesto 24, de 60 pases, con respecto al nivel decompetencia de los gerentes locales versus los gerentes internacio-nales; este resultado refleja la efectividad de las habilidades y com-petencias de los gerentes colombianos, las cuales se definieron enuna consultora llevada a cabo dentro del programa ColombiaCompite1 como entendimiento estratgico organizacional, traba-jo en equipo, orientacin a objetivos, integridad personal, lideraz-go y proactividad. Tanto en la mencionada consultora como en un

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Disponible en http://www.colombiacompite.gov.co/site/redesf.asp?idcatinfo=1006&idsub=102

reciente trabajo de investigacin (Salavarrieta et l., 2004) sedestaca de los gerentes colombianos la importancia dada a unpleno conocimiento del direccionamiento estratgico de la organi-zacin como herramienta fundamental para llevar a cabo exitosa-mente la labor gerencial.

Diversos autores han argumentado que las firmas deberan ajustarsu estrategia a su ambiente (Andrews, 1980; Porter, 1982; Collinset l., 1997), lo que es consecuente con el hecho que tanto en elcaso colombiano como en Latinoamrica en general (Collins et l.,1997) se observe en las organizaciones un permanente ajuste dela estrategia como respuesta a la crisis; lo cual da como resultadoque sea ms frecuente encontrar estrategias de tipo reactivo y de-fensivo que de tipo prospectivo y analizador.

Lo anterior se explica porque frente a una crisis o un entorno ca-racterizado por la constante presencia de dichas estrategias, lasorganizaciones sienten un menor grado de confianza en estrate-gias prospectivas o analizadoras, dado que una calamidad poten-cial hace que estas revalen sus oportunidades y por lo tanto laforma como deben desplegar sus recursos y capacidades. De estaforma, aunque las organizaciones con estrategias prospectivas yanalizadoras estn acostumbradas a cierto grado de incertidumbrepor la introduccin de nuevos productos o servicios en el mercado,ante una circunstancia no prevista estas organizaciones cesan susesfuerzos innovadores, para dar espacio a una respuesta eminen-temente defensiva.

Muy estrechamente vinculados con el hecho que se desarrollenprincipalmente estrategias de tipo reactivo y defensivo se encuen-tran tambin ciertos factores del panorama poltico y macroeco-nmico colombiano; por ejemplo, la forma en que Colombiamanej su proceso de apertura el cual se percibi como una im-posicin gubernamental para la que un considerable nmero deempresas no estaban preparadas, la manera impredecible de

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generar leyes y polticas, la falta de continuidad en los planes degobierno (regionales y nacionales) y la excesiva centralizacinque retarda los procesos y la entrega oportuna de informacincon respecto a cambios relevantes en el ambiente, entre otros,son factores que generan tanto inestabilidades reales que obligana las empresas a adaptaciones constantes, como desequilibrios po-tenciales que llevan a las empresas a definir y desarrollar sus pla-taformas estratgicas dando gran importancia a especulacionescon respecto al comportamiento de su entorno.

A los argumentos anteriores se agrega la influencia que tiene elperfil cultural sobre la interpretacin y respuesta a los asuntos es-tratgicos (Schneider y de Meyer, 1991). En un estudio llevado acabo por Hofstede (1991) se calific la cultura colombiana comoelitista, con orientacin de grupo, con cierta necesidad de reducirla incertidumbre y con valores masculinos; esto se corrobor ycomplement en un estudi