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UNIDAD 1

ESTRATEGIA EN LA OPERACIÓN Y PRODUCCIÓNTEMA 1: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración de operaciones y suministro en el siglo XXI

Juan Pablo Sucre Reyes

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• Diseño y manejo de procesos que entregan B/S de una empresa DEBEN ceñirse a las expectativas del cliente.• En B/S para clases altas (necesidades exclusivas), ó genéricos baratos (precio), la producción y la distribución competitivas de éstos son todo un reto.



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• Decisión vital: qué mezcla de proyectos es la correcta (apoya mejor su estrategia).• Se selecciona los proyectos de entre las clases siguientes: derivados (cambios incrementales, como nuevos empaques o versiones), innovaciones (cambios mayores crean mercados nuevos) y plataformas (mejoras fundamentales a B/S existentes).• Los proyectos se pueden clasificar en cuatro áreas básicas: cambio en el producto, cambio en el proceso, investigación y desarrollo, y alianza ó asociación.• La ejecución exitosa del trabajo depende cada vez más de proyectos y sus líderes.

Proyectos de desarrollo


• Proyecto = serie de trabajos relacionados y dirigidos hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un periodo considerable. • Administración de proyectos = la planeación, la dirección y el control de recursos (personas, equipamiento y materiales) para poder sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de tiempo del proyecto.• En lugar de sólo ocurrir una vez, muchos proyectos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado será otro producto del proyecto.

1. Administración de proyectos


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• Estructuras organizacionales a usar para ligar el proyecto a la empresa matriz:•a) Proyecto Puro: (trabajo de madriguera) un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el proyecto.• Ventajas: gerente del proyecto con plena autoridad sobre el mismo; miembros del equipo con un solo jefe; líneas de comunicación más cortas; decisiones rápidas; orgullo, motivación y compromiso del equipo enormes.• Desventajas: duplicación de recursos (c/proyecto); metas y políticas organizacionales i d á f i l d bili d d f

2. Estructuración de los proyectos

ignoradas; áreas funcionales debilitadas; demoras frecuentes.


•b) Proyecto Funcional: aloja el proyecto dentro de una división funcional.• Ventajas: Un miembro puede trabajar en varios proyectos; experiencia técnica se conserva dentro del área funcional; soluciones sinérgicas para problemas técnicos.• Desventajas: Algunos aspectos fuera del área funcional no salen bien librados; baja motivación de los miembros del equipo; necesidades del cliente poco atendidas.



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•b) Proyecto Matricial: Cada proyecto utiliza a personas de distintas áreas funcionales, distintos proyectos (hileras de la matriz) toman recursos a préstamo de las áreas funcionales (columnas).• Ventajas: comunicación fortalecida entre las divisiones funcionales; gerente de un proyecto responsable; duplicación de recursos mínima; mayor apoyo al proyecto.• Desventajas: Hay dos jefes, mayor necesidad de negociación; suboptimizaciónrepresenta un peligro.



• Enunciado de trabajo (ET): Inicio del proyecto; descripción escrita de objetivos, reseña del trabajo futuro y cronograma (presupuestos y pasos terminados en el t = hitos: terminar diseño, producir prototipo, pruebas prototipo y corrida piloto ).• Tarea: subdivisión más de un proyecto; dura sólo meses a cargo de un grupo. Si es necesario, se usa una subtarea para subdividir el proyecto (partes de mayor sentido)• Paquete de trabajo: grupo de actividades combinadas asignadas a una sola unidad organizacional (formato de administración de proyectos: ET)

3. Estructura de la división del trabajo


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• Define la jerarquía de las tareas, las subtareas y los paquetes de trabajo del proyecto. Al terminar uno o varios paquetes se termina una subtarea, cuando se terminan una o varias subtareas se termina una tarea y, por último, es necesario terminar todas las tareas para que el proyecto quede concluido. • Importante para organizar un proyecto; divide el proyecto en partes manejables. El número de niveles variará dependiendo del proyecto. No existe una única EDT que sea la correcta para un proyecto.

3. Estructura de la división del trabajo (EDT)


• Las actividades se definen dentro del contexto de la EDT y son partes del trabajo que consumen tiempo. No requieren necesariamente un esfuerzo de las personas, aunque frecuentemente si lo hacen (tiempos de esperas). • Las actividades deben definirse de modo que cuando todas terminen, el proyecto llegará a su fin.

3. Estructura de la división del trabajo (EDT)


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•a) Gráfica de Gantt: ó de barras; muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la secuencia en que se desempeñarían las actividades (pueden ser independientes y darse de forma simultánea; ó deben desempeñarse en secuencia, de arriba hacia abajo).•b) Gráficas de costos: representan los montos de dinero gastados en mano de obra, materiales y gastos fijos. Su valor radica en identificar fuentes y montos.

4. Gráficas de control del proyecto


•c) Gráfica de división: muestra el % de horas laborables del proyecto que corresponden a producción, finanzas y otras áreas más. Estas horas laborables están relacionadas con la proporción del costo total del trabajo del proyecto. •d) Gráficas de rastreo de costos: muestra el grado de avance de estos proyectos. La línea punteada vertical representa la fecha presente; compara el total de costos reales con los costos proyectados (sobregiros).



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•e) Gráfica de hitos: marcan puntos específicos del proyecto en los cuales se pueden hacer revisiones para comprobar si el proyecto avanza puntualmente y dónde se debería encontrar. • El mejor lugar para colocarlos = punto donde termina una actividad mayor.



• Los dos modelos más conocidos fueron creados en la década de 1950 (PERT, CPM).• El MRC (método de la ruta crítica) supone que es posible estimar con exactitud los tiempos de las actividades de un proyecto y que éstos no varían.• La Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) fue creada para manejar estimaciones inciertas de tiempo. • Con los años, las diferencias entre MRC y PERT han disminuido ⇒ término MRC.

5. Modelos de planeación de redes


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• Ruta crítica = secuencia de actividades que constituyen la cadena más larga en términos del tiempo necesario para terminarlas. Si alguna de sus actividades se demora, entonces el proyecto entero se retrasará. • Meta central técnicas del MRC = determinar la información de cada actividad del proyecto para programarla; calculan el momento en que ésta debe iniciar y terminar, así como si la actividad forma parte de la ruta crítica o no.• Procedimiento para programar un proyecto; que usa un único estimado de tiempo, porque se supone que se conocen los tiempos de la actividad.

5.1 Método de la ruta crítica (MRC)

porque se supone que se conocen los tiempos de la actividad.


•Ejemplo: Una tarea de grupo (4 miembros) requiere decidir si se debe invertir en una compañía o no. Su análisis sigue cuatro pasos: •a) Escoger una compañía (1 semana).•b) Conseguir su informe anual y hacer un análisis de proporciones (2 semanas).•c) Reunir datos técnicos del precio de las acciones y crear gráficas (1 semana).•d) Revisar individualmente los datos y tomar una decisión en equipo respecto a comprar las acciones o no (1 semana).•Procedimiento:



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•3. Determine la ruta crítica: Considere cada secuencia de actividades ejecutada de inicio a fin. La RC es aquella cuya Σ tiempos de las actividades es la más larga: A-B-D•4. Determine el inicio/final más próximo o el inicio/final más lejano del programa: A efecto de programar el proyecto, encuentre cuándo debe iniciar cada actividad y cuándo debe terminar. En algunas actividades puede haber cierto margen para el momento en que puedan iniciar o terminar y se llama holgura de tiempo.


•• Tomando cada actividad (nodo), se calculan cuatro puntos de tiempo. El inicio más próximo y el final más próximo se refieren a lo más pronto que puede iniciar o terminar una actividad. Por otro lado, el inicio más lejano y el final más lejano; a lo más tarde que puede iniciar o terminar una actividad. • La diferencia entre el tiempo del inicio más lejano y el inicio más próximo es la holgura de tiempo.


•4. Determine el inicio/final más próximo o el inicio/final más lejano del programa: • Para calcular cada inicio y final más próximo, empiece al principio de la red y avance hasta llegar al final. Empiece a contar en el periodo actual (periodo 0).


• Para calcular los tiempos del inicio y el final más lejanos, empiece por el final de la red y avance hacia el principio. Parta de la actividad D.

0 1 2


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•Ejemplo 2:5.1 Método de la ruta crítica (MRC)


•Ejemplo 2:5.1 Método de la ruta crítica (MRC)


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• Ejemplo 2:• 3. Determine la ruta crítica: El proyecto tiene dos rutas críticas diferentes (A-C-F-G, A-B-D-F-G: 38 semanas), lo cual indicaría que la administración de este proyecto puede ser bastante difícil.•4. Cálculo de los programas de inicios más próximos y más lejanos: proporciona más información respecto a la posible dificultad para concluir el proyecto a tiempo. • Programa de inicio más próximo: enumera las actividades en razón de sus tiempos de inicio más próximo; concluye el proyecto (actividades) lo más pronto posible


de inicio más próximo; concluye el proyecto (actividades) lo más pronto posible.• Programa de inicio más lejano: enumera las actividades que pueden iniciar lo más tarde posible (para ahorrar al límite), sin retrasar el final del proyecto.

0 21

21 28 28 36

36 3828 36 21 28


21 26 26 28 28 33 36 38 0 21

31 36 26 2821 26

• Ejemplo 2:• 3. Determine la ruta crítica: El proyecto tiene dos rutas críticas diferentes (A-C-F-G, A-B-D-F-G: 38 semanas), lo cual indicaría que la administración de este proyecto puede ser bastante difícil.•4. Cálculo de los programas de inicios más próximos y más lejanos: proporciona más información respecto a la posible dificultad para concluir el proyecto a tiempo. • Programa de inicio más próximo: enumera las actividades en razón de sus tiempos de inicio más próximo; concluye el proyecto (actividades) lo más pronto posible


de inicio más próximo; concluye el proyecto (actividades) lo más pronto posible.• Programa de inicio más lejano: enumera las actividades que pueden iniciar lo más tarde posible (para ahorrar al límite), sin retrasar el final del proyecto.


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5.1 Método de la ruta crítica (MRC) Ejemplo 3


5.1 Método de la ruta crítica (MRC) Ejemplo 4


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• Cuando un solo estimado del tiempo requerido (actividad) no es confiable, se puede utilizar 3 estimados; que no sólo permiten estimar dicho tiempo, sino también obtener un estimado de la probabilidad del tiempo para la conclusión de la red entera• Procedimiento: el tiempo estimado se calcula utilizando un promedio ponderado del estimado mínimo de tiempo, el máximo y el más probable. El tiempo esperado para la conclusión de la red se calcula utilizando su procedimiento ya descrito. Así, usando los estimados de la variabilidad de las actividades de la ruta crítica se estima la probabilidad de terminar el proyecto en un tiempo determinado.

5.2 MRC con 3 estimados de tiempo para las actividades

p p y p


• Ejemplo 3: Ejemplo 2, donde cada actividad tienen tres estimados de tiempo.• Solución: 1) Identifique c/u actividades que se deben realizar en el proyecto. •2) Determine su secuencia y construya una red (relaciones de precedencia).•3) Los tres estimados del tiempo (personal involucrado) de una actividad son:• a = Tiempo optimista: periodo mínimo razonable/posible para terminar la actividad. (Existe una probabilidad mínima de 1% de que se pueda terminar en menos tiempo.)• m = Tiempo más probable: supuesto más próximo al tiempo que se requerirá.


e po ás p obab e supuesto ás p ó o a t e po que se eque á• b = Tiempo pesimista: periodo máximo razonable/posible para terminar la actividad. (Existe una probabilidad mínima de 1% de que tomaría más tiempo)


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• Ejemplo 3: Ejemplo 2 con tres estimados de tiempo.• Solución: 4) Calcule el tiempo esperado (TE) para cada actividad:

• Basado en la distribución estadística beta (flexible); permite un cálculo sencillo de la media μ y la desviación estándar σ de la actividad.•5) Determine la ruta crítica: Ahora con los tiempos esperados. •6) Calcule las varianzas (σ2) de los tiempos (TE) de la actividad:



•7) Determine la probabilidad de terminar proyecto en una fecha dada (dist. Normal):•a) Sume los valores de las variaciones asociadas a cada actividad de la ruta crítica.• Al existir 2 RC, se debe utilizar la ruta con la variación total más grande (A-C-F-G)

•b) Sustituya a); la fecha final del proyecto y el tiempo de conclusión esperado en:


•c) Calcule Z: número de desviaciones estándar de la fecha de vencimiento del proyecto (gerencia desea D=35) con relación al tiempo esperado de conclusión visto (TE = 38).


•d) Utilizando Z, encuentre la probabilidad de cumplir con la fecha final del proyecto (tabla). Tiempo de conclusión esperado = tiempo de inicio + Σ tiempos actividades RC.• Para −0.87 se obtiene 0.1922 = probabilidad de 19% de concluir el proyecto en 35 semanas con la RC A-C-F-G (al existir otra RC y otras que pueden volverse tal, la probabilidad de hecho es menor a 0.19)••

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• En proyectos interesa tanto el costo como el tiempo para terminarlos.• Elaboran un programa de costos mínimos y controlan los egresos durante el proyecto.•Programación del costo mínimo (equilibrio entre tiempo-costo): existe una relación entre el tiempo para terminar una actividad y el costo de un proyecto (acelerar actividad cuesta y sostener/prolongar el proyecto también). • Costos de acelerar = costos directos de actividades (suman al CD del proyecto). Fruto del trabajo (horas extra, nueva MO, transporte MO) o los recursos (compra/alquiler de equipo e instalaciones adicionales/más eficientes)

6. Modelos de Tiempo Costo

equipo e instalaciones adicionales/más eficientes).


• Costos de sostener proyecto = costos indirectos proyecto: gastos fijos, instalaciones y costos de oportunidad de recursos y, a veces por penalización o incentivos perdidos).• Costos directos de actividades y costos indirectos del proyecto son contrarios; que dependen del tiempo, y su programación = encontrar la duración del proyecto que minimiza su suma (punto óptimo en un equilibrio de tiempo-costo).

6.1 Programación del costo mínimo


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•Ejemplo: Considere la red simple de cuatro actividades presentada. Suponga que los costos indirectos permanecen constantes durante 8 días y que, a continuación, incrementan a un ritmo de 5 dólares por día.

•Solución:


•1) Prepare un diagrama de red tipo MRC: Para cada actividad enumerar (datos):•a) El costo normal (CN): costos más bajos esperados para la actividad.•b) El tiempo normal (TN): el tiempo asociado a cada costo normal.•c) El tiempo intensivo (TI): el tiempo más breve posible de cada actividad.•d) El costo intensivo (CI): el costo asociado a cada tiempo intensivo.


•2) Determine el costo por unidad de tiempo (días) para acelerar cada actividad: La relación entre el tiempo y el costo de la actividad se representa gráficamente trazando las coordenadas (CI,TI) y conectándolas con las (CN,TN) mediante una línea cóncava, convexa o recta: supuesto común ya que calcula la pendiente de la línea con:



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•3. Calcule la RC: es A-B-D (10 días).

•4) Acorte la RC al costo mínimo: Iniciar con el programa normal, encontrar la RC y acortar un día el tiempo de la ruta utilizando la actividad con el costo más bajo. Luego,


recalcule y encuentre la nueva RC reduciéndole también un día. Repita el procedimiento hasta que el tiempo para terminar sea satisfactorio o ya no se pueda reducir más.


•5) Trace el programa de las curvas de los costos directos del proyecto, los indirectos y el total de costos y encuentre el costo mínimo: El costo indirecto es trazado como una constante de 10 $/día durante 8 días, incrementando 5 $/día a continuación. Los costos directos son trazados con base en 4) y el costo total del proyecto como el total de los dos anteriores (su mínimo el programa de 8 días = 40 $ = 30 directos + 10 indirectos)


(26)(28)

(30)(33)

(37)(42)(45)

(40)


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• Además de programar cada tarea, se deben asignar los recursos. El software moderno en seguida resalta las sobreasignaciones. Para resolverlas las mismas en forma manual, se puede sumar recursos o reprogramar (liberar recursos).• El software de sistemas de información para la administración de proyectos (PMIS) de mediano o alto nivel resuelven las mismas con una característica “niveladora” (reglas básicas: tareas de baja prioridad se demoran hasta que las de mayor prioridad terminen o el proyecto debe concluir antes o después del límite original).

7. Administración de recursos


• La verdadera acción empieza una vez que se ha iniciado el proyecto. El avance real diferirá del planeado originalmente (software con varios planes diferentes).• Una gráfica de Gantt (hoja de cálculo) rastreadora sobrepone el programa real sobre el plan básico de modo que las desviaciones se advierten con facilidad.• También se puede aplicar la administración por excepción para encontrar las desviaciones entre los costos presupuestados y los reales (Sistemas de información).

8. Rastreo del avance


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GRACIAS POR SU ATENCIÓNGRACIAS POR SU ATENCIÓN…..


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