Estrategia Modelo de Negocio

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Fernando Barrero [email protected]

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Fernando [email protected]

¿Por qué no seguir haciendo

negocios como siempre?

¿Por qué cambiar?

CASO DE NEGOCIO

1990

Muchos analistas de

Wall Street la daban

por liquidada:

$16 billones (USA) en pérdidas en 3 años

225,000 trabajadores a la calle en una

compañía que nunca había hecho recortes

Echaron al CEO, John Akers

1990 1993

Nuevo CEO:

Lou Gerstner “El Galletero”.

Unidad de negocios de Servicios representaba = 27% de la facturación

Unidad de negocios de Software no existía

Valor en bolsa de la compañía = menos de $30 billones (USA)

1990 1993 2001

Servicios = $35 billones

Software = $13 billones

Las dos combinadas =

58% de la facturación

Valor en bolsa =

$173 billones

(se había multiplicado x7)

1990 1993 2001 2011

Facturación total:

$107 billones

Servicios & software representan el

85% de la facturación

1993 2003 2012

Ranking de

marcas más

valiosas:#282

2008

#3 #2 #3

¿Qué tienen en común estas personas?

…Todos se han “reinventado” exitosamente

¿Qué tienen en común estas compañías?

En 1982, de acuerdo con Peters & Waterman;

Pero tuvieron serios problemas algunos años

más tarde.

“La PC es la cosa más estúpida de la que he oído hablar”

(An Wang)

Todas estas lo hicieron reactivamente (cuando ya no tenían alternativa)

NIVEL INDIVIDUAL[Limitaciones Cognitivas]

NIVEL GRUPAL[Creencias Compartidas]

NIVEL ORGANIZACIONAL[Complejidad de todo el sistema]

VS

Invertir en I+D, lanzar Nuevos productos / servicios

Busca de nuevas oportunidades

Cierta disposición a tomar riesgo

Enfoque de mediano / largo plazo

Refinamiento de los procesos / negocios

existentes, ejecución eficiente

Foco en el corto plazo, riesgo bajo y acotado

EXPLORACIÓN EXPLORACIÓN

1.¿El plan estratégico de tu organización es una herramienta

útil para guiar las acciones de tu equipo gerencial?

2. ¿De qué manera puedes hacer que tu estrategia resulte

relevante para tus mandos medios, de forma que toda la

compañía se alinee detrás de los objetivos comunes?

3. ¿Tus programas de cambio explicitan de qué manera vas

a agregar valor para tus clientes elegidos?

4. ¿Cómo haces para focalizar la atención de tu equipo en

los temas relevantes y sacarlos de su “zona de confort”?

5. ¿Cómo harás para implementar una estrategia de alto

impacto?

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

ESTRATEGIA

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ESTRATEGIA

Búsqueda en bases de datos

académicas para la palabra

“ESTRATEGIA”

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ESTRATEGIAConclusión

La estrategia es claramente importantePero, no parece haber un consenso sobre “cómo funciona la estrategia”,

aunque si parece haber algo de consenso sobre “lo que significa”

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

ESTRATEGIAEvolución

Evolución del arte

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

ESTRATEGIAEvolución

Línea de Proceso

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

ESTRATEGIA

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ESTRATEGIA

La Estrategia de una empresa ha sido definida como

“La sintonía que una organización hace entre sus recursos internos +

habilidades...y las oportunidades + riesgos creados por el entorno

externo.”

En una época se podía definir estrategia como:

“Una expresión de la misión personal del CEO de la compañía,

racionalizada por alguien del Depto. de Planificación Estratégica., y

comprada por el Directorio + los Accionistas principales”

“Es la elección de un futuro para

la compañía y la manera que

se logrará ese futuro, entendido

como un marco conceptual

que coordina, unifica e integra

las decisiones y acciones de la compañía.”

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¿QUÉ NO ES

ESTRATEGIA

Estrategia NO es lo mismo que: – Éxito– Ambición– Determinación– Liderazgo inspiracionalArengas...”juntos podremos...”– Innovación

“Una firma no puede

hacer todo para

todos; debe elegir qué

hacer y qué no.”

-Michael Porter

“La estrategia competitiva consiste en ser diferente.

Significa elegir deliberadamente un conjunto de

actividades diferentes para prestar una combinación única

de valor.”

-Michael Porter

¿Cómo hace la compañía para lograr

sustentar sus ventajas competitivas?

PREGUNTA CLAVE

1. Estrategia son los planes y acciones que las

compañías tienen para lograr sus objetivos.

2. Estrategia abarca tanto:

• El proceso de desarrollo de los planes para

asignar recursos, como

• Las acciones requeridas para lograr los

objetivos de la empresa.

3. Estrategia refleja la visión de la gerencia de lo que

son los activos de la empresa y su posición en el

mercado, así como las fuerzas externas a las que

se enfrenta.

“En última instancia, estrategia trata sobre tomar decisiones de calidad y como ejecutar esas decisiones de calidad.”

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

PE

RIP

LO

ES

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ÉG

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ESTRATÉGIA EJECUCIÓN

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ESTRATEGIA

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

Muchos ejecutivos se quejan de que la estrategia era buena...pero falló la ejecución.

Hayan confundido estrategia con fijación de objetivos:

• “X” Participación de mercado

• “Y” Rentabilidad

Estrategia va de COMO una organización se moverá

hacia adelante y avanzará en sus intereses.

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

ESTRATEGIA

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

ESTRATEGIA

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

ESTUCTURA

LÓGICA

1. Un diagnóstico apropiado

sobre los principales

Retos

2. Una guía sobre cómo

aproximarse a los obstáculos

identificados en la etapa 1

3. Una acción coherente para

resolver esos retos con éxito

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

NECESITA

Coherencia

Acciones coordinadas

Políticas claras

Recursos dedicados

Decisiones difíciles

– Ser capaz de decir que NO al

“ya que estamos...”

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

1. Es más que la ausencia de una buena estrategia

Tiene vida y lógica propia

Un edificio con malos

cimientos.

2. Puede implicar ignorar

analizar los obstáculos porque

el líder piensa que ser

“negativos”-

Los agoreros atraerá los

malos resultados.

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

3. Los líderes pueden

crear mala estrategia

Por identificar (erróneamente)

estrategia como un ejercicio

para fijar objetivos en lugar de

resolver problemas.

Cuando no quiere no ofender

o contrariar a nadie Que

dándose en una colección de

“slogans”:

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

“SEREMOS LÍDERES GLOBALES, CON UN CRECIMIENTO SOSTENIDO, RETORNO SEGURO PARA NUESTROS ACCIONISTAS, CUIDANDO EL MEDIO AMBIENTE, Y EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR YDESARROLLARSE....”

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

ALGUNAS SEÑALES

DE MALA ESTRATEGIA1. Fuff

Usar “buzzwords” vacías de contenido”Banco: “Nuestra estrategia fundamental es la intermediación financiera centrada en el cliente...”

- Intermediación financiera...obvio son un banco ¿no?

- Centrada en el cliente...¿qué quiere decir?

Ofrecen mejor servicio Ofrecen mejores precios

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ALGUNAS SEÑALES

DE MALA ESTRATEGIA2. No definir el reto o desafío

“Aumentar cuota de mercado y márgen”¿CÓMO? ¿Cuáles son los obstáculos?

Llenar “templates” de consultor sin atacar el problema

Prueba ácida: preguntar qué tiene que pasar para queesto suceda

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ALGUNAS SEÑALES

DE MALA ESTRATEGIA

3. Confundir objetivos con estrategias

“Creceremos doble dígito cada

año”

“Tendremos una cultura de

compromiso y resiliencia”

Prueba ácida: preguntar qué tiene

que pasar para que esto suceda

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ALGUNAS SEÑALES

DE MALA ESTRATEGIA

4. Fijar malos objetivos estratégicos

La lista del supermercado

Se para dos entre corto plazo y

largo plazo

Para capitalizar oportunidades..– 1030 AC – David vs Goliath: Fortalezas vs Debilidades– Kmart vs Walmart:

“La sabiduría popular dice que para ser un retailerde bajo precio hay que estar en poblaciones de por lo menos 100.000 habitantes”.

Aprendizaje : entender dónde radica el poder para lograr las ventajas

IMPORTANCIA DEFINICIÓN EL PROBLEMA BUENA VS MALA

ENTENDER

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Fernando [email protected]