Estrategia Oceano Azul por UPAEP

7/29/2019 Estrategia Oceano Azul por UPAEP

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Autor: Chan Kim y ReneMauborgne

Tema: Educacin

Idioma: Espaol

La Estrategia del Ocano Azul


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneLa Estrategia del Ocano Azul.

CAPITULO I

La Creacin de los Ocanos Azules

El Cirque du Soleil triunf porque reconoci que para tener xito en el futuro, lascompaas tendran que dejar de competir entre s. La nica manera de vencer a lacompetencia es dejar de tratar de vencerla. (Pg. 5)

Las compaas deben ir ms all de la competencia.oportunidades decrecimiento y rentabilidad. (Pg. 6)

La realidad es que las industrias jams permanecer estticas sino que evolucionanconstantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplan y las empresas van yvienen. La historia nos ensea que hemos subestimado enormemente la capacidad decrear industrias nuevas y volver a crear las existencias. (Pg. 7)

En las industrias saturadas es cada vez ms difcil diferenciar las marcas, tanto enmomentos de crecimiento como de decrecimiento econmico. (Pg. 11)

Nuestro estudio muestra que la unidad de anlisis para explicar la creacin de los

ocanos azules y el alto desempeo sostenido es el movimiento estratgico, no lacompaa ni la industria. (Pg. 14)

Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear ocanos azules se han diferenciado delos perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compaas atrapadas en elocano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia,

construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por suparte, los creadores de los ocanos azules sorprenden porque no utilizan a la competenciacomo referencia para la comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgicadiferente, a la cual hemos denominado innovacin en valor. La innovacin en valor es la

piedra angular de la estrategia del ocano azul. (Pg. 17)

La innovacin en valor slo ocurre cuando las compaas logran alinear la innovacincon la utilidad, el precio y las posiciones de costo. (Pg. 18)

Crear ocanos azules es cuestin de reducir los costos y elevar simultneamente el valorpara los compradores. (Pg. 22)


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneCAPITULO 2

Herramientas y Esquemas Analticos

Una estrategia eficaz de ocano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugarde propiciarlo. (Pg. 34)

El cuadro estratgico

Y la va para llegar a los ocanos azules tampoco es a travs de investigacionesexhaustivas del mercado. Nuestra investigacin revel que los clientes difcilmentepueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Losclientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir ms por menos. Y por logeneral desean ms de las mismas caractersticas que la industria ofrece actualmente en

sus productos y servicios. (Pg. 39)

Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en lasalternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tantovalor como costo, es preciso resistirse a la vieja lgica de compararse con loscompetidores existentes y de elegir entre ser el lder en diferenciacin o el lder en costo.(Pg. 40)

El esquema de las cuatro acciones

A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciacin y el bajo costo y crear una nuevacurva de valor, es preciso plantear cuatro preguntar claves tendientes a cuestionar lalgica estratgica y el modelo de negocios de una industria: (Pg. 41)


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneLa primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales hagirado desde tiempo atrs la competencia en una determinada industria. Esas variablescompetitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan,

en efecto, reducir el valor. (Pg. 42)

Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero lascompaas estn tan obsesionadas comparndose entre s que no reaccionan al cambio, oni siquiera lo perciben.

La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensin de losproductos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a lacompetencia. Es el caso en el cual las compaas exageran en su servicio a los clientes,y consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio

La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone alos clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas devalor para los compradores, a crear una demanda que antes no exista y a modificar laestrategia de precios de la industria. (Pg. 43)

La matriz eliminar-reducir-incrementar-crear

Matriz eliminar-incrementar-reducir-crear:el caso de [yellow tail]


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Foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estostres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de lasideas generadoras de ocanos azules.

Cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura de costos tendera ser alta y la implantacin y ejecucin del modelo de negocios sern complejas. Cuandocarece de divergencia es porque la estrategia de la compaa es imitativa y no ofrecerazn alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundentepara comunicarse con los compradores, es probable que la compaa est encerrada en smisma o que sea un ejemplo clsico de innovacin por la innovacin misma, sinpotencial comercial y sin capacidad propia para despegar. (Pg. 59)


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneSEGUNDA PARTE

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

CAPITULO 3

Reconstruccin de las Fronteras del Mercado

El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras delmercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules. (Pg. 65)

Primera va: explorar industrias alternativas

Una compaa no compite slo con las otras empresas de su industria sino con aqullasque pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios alternativos.

(Pg. 67)

Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas sondiferentes pero cumplen el mismo propsito.

Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente sopesa lasalternativas, muchas veces inconscientemente. (Pg. 68)

Por alguna razn, muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo cuando pasamosa ser los vendedores. Los vendedores rara vez piensan conscientemente en la manera comolos clientes eligen entre las alternativas que les ofrecen las distintas industrias.

(Pg. 69)

Segunda va: explorar los grupos estratgicosdentro de cada sector

Los grupos estratgicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un ordenerrquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeo. (Pg. 77)

Tercera va: explorar la cadenade compradores

Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de losusuarios, y en algunos casos tambin hay lderes de opinin que influyen sobre ladecisin. (Pg. 85)


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Con el tiempo, las industrias cuya inclinacin es funcional se tornan todava msfuncionales y las compaas cuya inclinacin es emocional se tornan todava msemocionales.

Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas. Cuando seles pregunta, responden con el mismo eco: ms de lo mismo por menos precio. (Pg.99)

Sexta va: explorar la dimensin del tiempo

La mayora de las compaas se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medidaque se desenvuelven los acontecimientos. (Pg. 106)

La concepcin de espacios nuevos en el mercado(Pg. 112)

Las distintas compaas de una industria muchas veces enfilan sus bateras haciasegmentos diferentes del mercado, por ejemplo, clientes pequeos o clientes grandes.Pero una industria por lo general converge sobre un solo grupo de compradores. Por

ejemplo, la industria farmacutica se concentra principalmente en las personas queinfluyen sobre la decisin: los mdicos. (Pg. 86)

Cuarta va: explorar ofertas complementariasde productos y servicios

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayora delos casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la mayora de las industrias,los rivales convergen dentro de los lmites de los productos y servicios ofrecidos.Tomemos el caso de las salas de cine. La facilidad y el costo de conseguir a una niera y

estacionar el vehculo afectan el valor percibido de una salida al cine.

Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La claveest en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto oservicio. (Pg. 92)

Quinta va: explorar el atractivo funcionalo emocional para los compradores

Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la funcin, derivadosde un clculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compitenprincipalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. (Pg. 98)


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneEl proceso de descubrir y crear ocanos azules no es cuestin de predecir o impedir lastendencias de la industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error segn el cual losgerentes proceden a implantar cualquier idea descabellada que se les viene a la mente.Se trata de operar dentro de un proceso estructura para reorganizar las

realidades del mercado de una manera completamente nueva. (Pg. 113)

CAPTULO 4Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

Nuestra investigacin revela que el proceso de planeacin estratgica de lamayora de las compaas las mantiene atadas a los ocanos rojos. El procesotiende a empujar a las compaas a competir dentro del espacio existente delmercado. (Pg. 115)

El cuadro estratgico cumple tres propsitos. Primero, muestra el perfilestratgico de una industria porque plasma con toda claridad las variablesque inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro). Elsegundo lugar, muestra el perfil estratgico de los competidores existentes yposibles, y revela las variables en las cuales stos invierten como parte de suestrategia. Por ltimo, muestra el perfil estratgico de la compaa, o sucurva de valor, en donde se revela la manera como sta invierte en las variablescompetitivas y como podra invertir en ellas en el futuro. (Pg.118)

Elaboracin del cuadro estratgico

Dibujar un cuadro estratgico nunca es fcil. Ni siquiera es fcil identificar lasvariables clave de la competencia.

La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qu medida la compaa y suscompetidores ofrecen las diversas variables competitivas. (Pg. 118)

Primer paso: despertar visual

Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antesresolver las diferencias de opinin con respecto al estado actual de las cosas.

Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar lanecesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que eltiempo les dar la razn con respecto a sus decisiones anteriores. (Pg. 119)


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Segundo paso: exploracin visual

La manera como la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Aunque estepaso podra parecer obvio, hemos visto que los gerentes suelen delegar laresponsabilidad por este aspecto de su proceso estratgico.

Una compaa no debe entregar jams sus ojos a un tercero. No hay nada que puedareemplazar la capacidad de ver por uno mismo. (Pg. 124)

No hay duda de que primero hay que fijar la atencin en los clientes. Pero no basta coneso. Tambin hay que ir tras los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismousuario, es preciso incluir a los usuarios en la observacin. (Pg. 125)

Tercer paso: feria visual de la estrategia

(Pg. 128)

Cuarto paso: comunicacin visual

Una vez establecida la estrategia futura, el ltimo paso consiste en comunicarla de talmanera que cualquier empleado pueda comprenderla fcilmente. (Pg. 132)


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneCAPTULO 5Ir ms all de la demanda existente

Ninguna compaa est dispuesta a aventurarse ms all de los ocanos rojos slo

para caer en un charco. La pregunta es: Cmo maximizar el tamao del ocano azulque se est creando? (Pg. 143)

A fin de maximizar el tamao de sus ocanos azules, las compaas deben tomar elcamino opuesto. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojoshacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes,deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en comn. De esamanera, las compaas pueden ir ms all de la demanda existente a fin de desatar untorrente nuevo de clientes que antes no exista. (Pg. 144)

Para ir ms all de la demanda existente, piense primero en los no clientes que en los

clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias; en consolidar lossegmentos en lugar de hacer una segmentacin ms fina.

Los tres niveles de los no clientes

Los no clientes del primer nivel son los ms cercanos a su mercado. Se ubican alborde del mismo. Son compradores que compran lo que una industria ofrece apenasen cantidades mnimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes dela industria. Estn a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan prontocomo se les presente una oportunidad. Sin embargo, de ofrecrseles un saltocualitativo en valor, no slo se quedaran sino que multiplicaran la frecuencia de

compra, desatando una demanda potencial de grandes dimensiones. (Pg. 146)

El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar loque su industria ofrece. Son los compradores que ven en lo que su industria ofreceuna alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir aella.

El tercer nivel de no clientes es el ms alejado de su mercado. Son los no clientes quejams han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece. (Pg. 147)

Primer nivel de no clientes

Estas personas que estn prximas a convertirse en no clientes son aqullas queutilizan mnimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentranalgo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas elbarco. En este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado. (Pg. 148)

No clientes de segundo nivel


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneEn este nivel estn los no clientes que rehsan formar parte del mercado porque sonpersonas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tienepara ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance. (Pg. 151)

No clientes de tercer nivel

Por lo general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos noclientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual sedebe a que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y lasoportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados. (Pg.156)

CAPTULO 6Aplicar la secuencia estratgica correcta (Pg. 165)


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneEl punto de partido es la utilidad para el comprador. Da su producto lugar a unautilidad excepcional? Hay una razn verdaderamente atrayente para que el gruesodel mercado desee comprar? Si no hay nada de esto, el potencial del ocano azul esinexistente.

Fijar el precio estratgico correcto. Recuerde que una compaa no debe dependerexclusivamente del precio para crear demanda.

Se ha fijado el precio de su producto o servicio con el propsito de atraer al grueso delos compradores objetivo, pensando en que estn en plena capacidad de pagar por l?Si no es as, no podrn comprar, y su producto o servicio tampoco crear una agitacinirresistible en el mercado.

El costo. Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todasmaneras un margen de utilidades sano? Podr obtener utilidades al precio

estratgico, es decir, el precio fcilmente accesible al grueso de los compradoresobjetivo? Usted no debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco deberebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener utilidades alnivel estratgico de precio. (Pg. 167)

Enfrentar los obstculos para la adopcin. Cules son los obstculos que seatraviesan en el camino de su idea? Los ha corregido desde un principio? (Pg. 168)

Prueba de la utilidad excepcional

Podra pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio para

el comprador se cae de su peso. Sin embargo, son muchas las compaas que noofrecen valor excepcional porque estn obsesionadas con la novedad de su producto oservicio, especialmente si una nueva tecnologa forma parte del mismo. (Pg. 169)

A menos que la tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y setraduzca en mayor comodidad, productividad, diversin y actualidad, y ademsrepresente un menos riesgo, no atraer al grueso de los compradores, por muchospremios que consiga.

Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque significa que el desarrollo

de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestin de sus posibilidades tcnicassino que debe concebirse en funcin de su utilidad para los compradores. (Pg. 170)


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Las seis palancas de la utilidad

La mayora de las palancas son obvias. La simplicidad, la diversin e imagen, y laamabilidad con el medio no necesitan mayor explicacin.

Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las compaas deben verificar que su

producto o servicio elimine los mayores obstculos en todo el ciclo de compra tantopara los clientes como para los no clientes. (Pg. 172)


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Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado

Al fijar sus precios, todas las compaas miran primero los productos y servicios quems se parecen a su idea en lo que se refiere a la forma. Por lo general miran otrosproductos y servicios dentro de sus industrias. Si bien ese ejercicio es necesario, no essuficiente para atraer clientes nuevos. (Pg. 180)

Distinta forma, misma funcin. Muchas compaas creadoras de ocanos azules atraena clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio que cumple la mismafuncin o tiene la misma utilidad medular que el nuevo, pero cuya forma fsica es muydiferente. (Pg. 181)

Distinta forma y funcin, mismo objetivo. Algunas compaas atraen clientes desde

espacios todava ms distantes. (Pg. 182)

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios

La segunda parte de la herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cul puedeser dentro de la banda el nivel ms alto de precio que no favorezca la imitacin. Esaevaluacin depende de dos factores principales. El primero es el grado de proteccin


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgnelegal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor. Elsegundo es la medida en que la compaas es propietaria de un activo exclusivo o unacapacidad medular capaz de bloquear la imitacin, como sera el caso de una costosaplanta de produccin. (Pg. 184)

De la poltica estrategia de fijacinde precios a la fijacin de costos mnimos

A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano azul, la compaadebe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegara as a la fijacin de costos mnimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle elcosto al precio y no sumrselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos ala vez rentable y difcil de igualar. (Pg. 186)

Si las compaas se dejan arrastrar por la tentacin de elevar el precio o reducir la

utilidad del producto, en lugar de hacer esfuerzos por ahondar en la manera de cumplircon la fijacin de costos mnimos de una manera imaginativa, no avanzarn por elcamino de los ocanos azules lucrativos. Son tres las palancas principales que lascompaas pueden mover a fin de cumplir su meta de costos.

La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costosdesde la etapa de produccin hasta la distribucin. (Pg. 187)

Una segunda palanca de la cual pueden valerse las compaas para cumplir con susmetas de costos es la de alianzas.

Las alianzas son un medio para asegurar rpida y eficazmente las capacidadesnecesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos. (Pg. 189)

La tercera palanca a la cual pueden recurrir las compaas para conseguir el margen derentabilidad que desean sin arriesgar su poltica estratgica de precios: cambiar elmodelo de precios de la industria. El problema se puede superar muchas vecescambiando el modelo de precios utilizado en lugar del nivel estratgico del precio. (Pg.191)

De la utilidad, el precio y el costo a la adopcin(Pg. 194)

Los empleados

No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que unaidea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso.


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneAntes de hacer pblica una idea, las compaas deben hacer un esfuerzo concertadopor comunicar a sus empleados que son conscientes de las amenazas implcitasen la ejecucin de la idea. Las compaas deben trabajar conjuntamente con susempleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo

el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidadesy remuneracin.

Los aliados comerciales

Quiz ms nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de lossocios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades osu posicin en el mercado. (Pg. 195)

El pblico en general

La oposicin a la nueva idea tambin puede difundirse entre el pblico en general,especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales opolticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores. (Pg. 196)

El desafo principal al educar a estos tres grupos de personas interesadaslosempleados, los aliados y el pblico en general-- consiste en plantear el dilogo abiertosobre las razones para adoptar la nueva idea.


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneTERCERA PARTE

Ejecucin de la estrategiadel ocano azul

(Pg. 205)

CAPTULO 7

Vencer las principales barreras organizacionales

Claro est que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecucin. Es usual que lascompaas, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir elpensamiento en accin.

Los gerentes nos han asegurado que el desafo es duro e implica superar cuatro

barreras. La primera es de percepcin: crear conciencia entre los empleados acerca dela necesidad de un cambio estratgico. (Pg. 207)

La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras msgrande es el cambio estratgico, ms cuantiosos deben ser los recursos necesariospara ejecutarlo.

La tercera barrera se relaciona con la motivacin.

Eso es algo que tarda aos, y los gerentes no tienen tanto tiempo.

La ltima barrera es poltica. Tal como lo manifestara un gerente, en nuestraorganizacin uno recibe el disparo antes de ponerse de pie.

Segn la sabidura convencional, mientras ms grande es el cambio, mayores son losrecursos y el tiempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es precisoabandonar la sabidura convencional y recurrir a algo que hemos denominado liderazgopara inclinar la balanza. (Pg. 208)


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Atravesar la barrera de la percepcin

La batalla ms dura en muchas iniciativas de cambio y transformacin es lograr que laspersonas reconozcan la necesidad de un cambio estratgico y se pongan de acuerdosobre sus causas. La mayora de los directores ejecutivos de las empresas recurren alas cifras para basar su argumentacin a favor del cambio, e insisten en que lacompaa debe fijar y lograr mejores resultados: Slo hay dos alternativas en materia

de desempeo: cumplir las metas de desempeo, o superarlas. (Pg. 214)

Experimentar la alcantarilla elctrica

Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peoresproblemas operativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los demsempleados deben tener que imagina hiptesis sobre la realidad. Las cifras soncuestionales y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad es algoque estremece y de lo cual no hay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita a la accin.Esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para derrumbarrpidamente la barrera de la percepcin. (Pg. 216)

Tratar con los clientes descontentos

Para demoler la barrera de la percepcin no slo es preciso sacar a los gerentes de laoficina para que conozcan los horrores de la operacin, sino tambin para que oiganpersonalmente a los clientes ms descontentos. No se atenga a lo que dicen lasencuestas de mercado. (Pg. 219)


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneDicho simplemente, no hay nada como conocer y or personalmente a los clientesinsatisfechos. (Pg. 219)

Qu hace usted cuando desea crear conciencia en su organizacin sobre la necesidad

de un cambio estratgico para romper con el estado de cosas? Argumenta su casocon base en las cifras, o pone a sus gerentes, empleados y superiores (y a ustedmismo) en contacto directo con los peores problemas operativos? Pone a susgerentes en contacto con el mercado para que oigan los reclamos airados de losclientes decepcionados, o contrata a un tercero para que vea por usted y distribuyaencuestas de investigacin de mercados?(Pg. 220)

Superar la barrera de los recursos

Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que

ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente derecursos por una parte, y multiplicar su valor por la otra. Se trate de las zonascalientes, las zonas fras y la negociacin.

Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero puedengenerar grandes ganancias en materia de desempeo. Por otro lado, las zonas fras serefieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menorsobre el desempeo.

La negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un rea por losrecursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacos. (Pg. 221)

Cules son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos perogeneran un impacto insignificante sobre el desempeo? Cules actividades tienen elimpacto ms grande sobre el desempeo pero carecen de recursos?

Embarcarse en la negociacin

Adems de reasignar internamente los recursos de los cuales dispone una unidad, loslderes que inclinan la balanza negocian hbilmente los recursos que no necesitan acambio de otros de los cuales carecen. (Pg. 225)

Asigna usted sus recursos con base en los supuestos de siempre, o trata de conseguiry conseguir y concentrar los recursos en las zonas calientes? Cules son sus zonascalientes? Cules actividades ejercen un mayor impacto sobre el desempeo perocarecen de recursos suficientes? Cules son sus zonas fras? Cules actividadescuentan con un exceso de recursos pero tienen un impacto insignificante sobre eldesempeo? Cuenta con oportunidades para negociar, y qu puede negociar? (Pg.228)


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgnePoner a las personas clave en una pecera

El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivacin entrelas personas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. Por

eso hablamos de gestin transparente, en donde las actuaciones y las omisionesde las personas clave se presentan como los peces en una pecera. De esa manera,las repercusiones de la falta de accin de las personas clave se magnifican. Todo elmundo puede apreciar claramente a los rezagados y se establece un escenarioequitativo en el cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse.Para que surta efecto, esta gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y laequidad. (Pg. 230)

Atomizar para hacer que la organizacin cambie por s misma

El ltimo factor de la influencia desproporcionada es la atomizacin. sta se refiere a la

forma como se presenta el desafo estratgico y es una de las labores ms sutiles ydelicadas del liderazgo para inclinar la balanza. Si la gente no cree en la posibilidad decumplir con el desafo estratgico, es poco probable que el cambio se exitoso. (Pg.233)

Trata usted de motivar indiscriminadamente a las masas, o enfoca usted susesfuerzos en sus personas clave o principales generadores de influencia? Pone demanifiesto las actuaciones de las personas clave y las maneja como en una pecera,conforme a un proceso caracterizado por la equidad, o se limita a exigir algodesempeo y cruza los dedos hasta que salen las cifras del trimestre? Planteavisiones estratgicas grandiosas, o descompone el problema para que se lo pueda

atacar desde todos los niveles? (Pg. 234)

Asegurar un consejero en las filas de la alta gerencia

A la hora de conformar el equipo de alta gerencia, la mayora de los lderes seconcentran en contar con destrezas funcionales fuertes en reas tales como marketing,operaciones y finanzas, lo cual es importante. Sin embargo, los lderes que operanpara inclinar la balanza tambin incorporan una funcin en la cual pocos ejecutivospiensan: el consejero.

Apalancar a los ngeles y silenciar a los demonios

A fin de tumbar las barreras polticas, es preciso preguntarse dos cosas:

ms afectados por mi futura estrategia de ocano azul? (Pg. 236)

Quines sern los ms beneficiados por el cambio estratgico?


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneNo luche en solitario. Busque que la voz ms fuerte resonante pelee a su lado.Identifique a sus detractores y sus seguidores olvdese de los de en medio y tratede lograr un desenlace favorable para los dos grupos. (Pg. 237)

Un factor fundamental para ganarse a los detractores o demonios es conocer todos losngulos desde los cuales pueden atacar, a fin de desarrollar contra argumentosapoyados en hechos y razones irrefutables. (Pg. 238)

CAPTULO 8Incorporar la ejecucin a la estrategia

Es slo cuando todos los miembros de la organizacin se solidarizan alrededor de unaestrategia, para bien o para mal, que una compaa se destaca como ejecutoracontundente. (Pg. 241)

Mientras ms lejos se encuentren los empleados de la cpula y mientras ms escasahaya sido su participacin en la creacin de la estrategia, mayor ser el pnico. (Pg.242)


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneLa teora del reconocimiento intelectual y emocional

El reconocimiento inspiraba una fuerte motivacin intrnseca, la cual empujaba a laspersonas a hacer ms de lo que se les peda y cooperar voluntariamente. Por

consiguiente, en la medida en que la percepcin acerca del proceso equitativo conllevaun mensaje de reconocimiento intelectual y emocional, las personas estarn mejordispuestas a dar de s mismas y cooperar con el xito de la organizacin en laejecucin de la estrategia. (Pg. 257)

CAPTULO 9

Conclusin: Sostenibilidad y renovacin de la estrategia del ocano azul(Pg. 263)

Barreras contra la imitacin

estrategia de ocano azul. (Pg. 264)

permite la existencia de otro actor.

Barreras contra la imitacin de la estrategia del ocano azul

una compaa.

compaas.

actor.


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La Estrategia del Ocano Azul Chan Kim y ReneMauborgneinnovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado.

cambios polticos, operativos y culturales considerables.

seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores.(Pg. 267)

Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el ocano azul, convirtindose en unblanco mvil, poniendo distancia con los primeros imitadores y disuadindolos duranteel proceso. El propsito es dominar el ocano azul y mantener a raya a los imitadoresdurante el mayor tiempo posible. (Pg. 268)

La competencia estar ms presente y continuar siendo un factor crtico de la realidaddel mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeo en

este mercado saturado, las compaas deben dejar de competir por participaciny crear ocanos azules. (Pg. 269)

Estrategia Oceano Azul por UPAEP

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