estrategias

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

GOBIERNO DE Sta. ROSA DE LA PAMPA

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

MATERIAL DE APOYO

Lic. Selva Mir TE: 0351-4882018 e-mail:[email protected]

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Lic. Selva Mir MP 097


GESTIN de los R.R.H.H. y PROCESOS GERENCIALESINDICEIntroduccin.................................................................................................................................................................. 2 Fundamentos................................................................................................................................................................. 4 Objetivos....................................................................................................................................................................... 6 Metodologa de Trabajo y Actividades........................................................................................................................ 7 Ejes Temticos.............................................................................................................................................................. 8 Esquema General de la Materia.................................................................................................................................... 9 Definicin de Organizacin.......................................................................................................................................... 10 Comportamiento Organizacional.................................................................................................................................... 11 Sistema de R.R.H.H..................................................................................................................................................... 12 Objetivos del rea de R.R.H.H................................................................................................................................... 13 Funciones de la Administracin de R.R.H.H.............................................................................................................. 15 Los ambientes de la administracin de R.R.H.H........................................................................................................ 16 La administracin de recursos humanos enfoque interdisciplinario........................................................................... 17 Dadme una palanca y mover el mundo Peter Senge........................................................................................... 18 Una metfora sobre paradigma................................................................................................................................................ 21 .Metodologa - diagnstico organizacional.................................................................................................................. 21 Anlisis de las dimensiones relevantes de la organizacin.................................................................................................... 24 Aportes del Pprofesor Peter Drucker......................................................................................................................... 31 Algunas relfexiones.................................................................................................................................................... 33 Dominio Personal........................................................................................................................................................ 34 Argumento de Vida.................................................................................................................................................... 35 Impulsores.................................................................................................................................................................. 37 Anlisis Transaccional................................................................................................................................................. 38 Juegos Psicolgicos..................................................................................................................................................... 41 Cuadro diagnstico funcional de los estados del yo................................................................................................... 42 Comunicacin............................................................................................................................................................. 43 Niveles Lgicos de Pensamiento................................................................................................................................. 44 Cmo establecer vnculo.............................................................................................................................................. 45 Sistemas de Representacinales.. ............................................................................................................................... 46 Metamodelo Lingstico............................................................................................................................................... 49 Metaprogramas............................................................................................................................................................. 52 Como Mejorar La Capacidad de Escuchar................................................................................................................... 56 Algunos Principios de la PNL...................................................................................................................................... 57 Aplicacin de la PNL en la Gestin Empresarial......................................................................................................... 58 Autoimgen.................................................................................................................................................................. 59 Trabajo en Equipo........................................................................................................................................................ 60 Introduccin Hacia Visin Compartida........................................................................................................................ 61 Motivacin e Incentivo................................................................................................................................................. 62 Liderazgo...................................................................................................................................................................... 64 Habilidades Bsicas del Liderazgo............................................................................................................................... 66 Liderazgo Transaccional.............................................................................................................................................. 67 Errores de Mando......................................................................................................................................................... 68 Estilos de Conduccin.................................................................................................................................................. 69 Liderato Situacional...................................................................................................................................................... 70 Toma de decisiones...................................................................................................................................................... 72 Enfoque Sistmico....................................................................................................................................................... 73 Bibliografa Recomendada........................................................................................................................................... 77 Curriculum resumido.................................................................................................................................................... 78

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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS"Hay ciertas cosas que para hacerlas bien, no basta haberlas aprendido" Sneca

IntroduccinCambios vertiginosos relojes tiranos, exigencias y presiones, son cuestiones que no sorprenden a ningn individuo que transita el siglo XXI y tampoco exime a organizacin, institucin o empresa alguna y la presencia de un cambio desde una era mecanicista y masificada, hacia un tiempo en el que comienza a tomar valor el individuo en un fenmeno de humanizacin e integracin, es un hecho. En esta etapa el conocimiento adquiere un rol esencial. De la misma manera en que asistimos a la reestructuracin de empresas, economas y hasta pases enteros, empieza una reorganizacin completa de la produccin y distribucin del conocimiento y los smbolos empleados para transmitirlo. Para que estos cambios se produzcan en las empresas de la forma menos traumtica posible, es necesario aumentar la sensibilizacin hacia la formacin. Los trabajadores, hoy necesitan poseer slidos conocimientos especializados tcnicos y humanos para poder afrontar con xito el futuro y acompaarse directivos y empleados en un trabajo en equipo direccionando los esfuerzos hacia el logro de la calidad. Cuando a un hombre se le confa la responsabilidad de conducir una tarea, no importa cual sea su nivel jerrquico, o el mbito en el que la misma se mueva, le ha sido confiada una gran misin ya que en la actitud, en la capacidad y en el juego diario de relaciones interpersonales es donde se manifiestan la mayor parte de satisfacciones e insatisfacciones de las personas dentro del medio laboral. A toda persona que est en un nivel de conduccin y por lo tanto tiene dependientes a su cargo, la empresa le demanda que consiga de sus miembros un responsable cumplimiento y a su vez ellos demandan respeto de su condicin de persona y apoyo para su realizacin personal. Armonizar las exigencias y posibilidades de la Empresa, con las exigencias y potencialidades de la persona, en un contexto cambiante, con restricciones algunas veces y con la necesidad de demostrar rendimientos y resultados, es un desafo que requiere un importante bagaje de conocimientos, habilidades, sentido comn y previsin, sin embargo debemos tambin considerar que es una estimulante oportunidad de realizacin personal y profesional. Mediante marcos tericos y conceptuales en los que se apoyan distintas ciencias y en un juego interdisciplinario de las mismas se puede comprender la realidad del funcionamiento de las organizaciones y de esta manera aprender a utilizar al mximo las potencialidades de todos los integrantes de la misma. El elemento humano es vital para una organizacin. La estructura fsica y el equipamiento tecnolgico son solo una parte de los recursos, se necesita adems que la gente se adapte a ello y el proceso y los resultados dependern de la forma en que trabaje esa gente. Es por ello que el tratamiento del recurso humano es considerado_________________________________________________________________________________ 3



como uno de los pivotes para el logro de la excelencia en el desarrollo de la empresa, lo que implica entre otros, una formacin especfica de todas las personas, a todos los niveles, permitiendo la creacin de un clima adecuado para la prevencin de la resistencia al cambio y proporciona una slida formacin de la conciencia de grupo. Por otro lado debemos considerar tambin, la gestin de la comunicacin como acompaante a la gestin de actitudes si consideramos el marketing interno. Los directivos, el personal de contacto y el personal de apoyo necesitan informacin para realizar las tareas de lder y dirigente y como proveedores internos y externos. La informacin sobre las rutinas laborales, sobre las caractersticas de los productos y servicios, sobre las promesas hechas a los clientes, sobre campaas de publicidad, etc., tanto como la necesidad de saber comunicar sus propias necesidades, requerimientos y sus puntos de vista sobre como mejorar el rendimiento y sus hallazgos sobre lo que quieren los clientes, son situaciones innegables para toda Organizacin que quiera brindar calidad. Un buen uso de la comunicacin permite una recepcin de informacin en forma bidireccional y a la vez genera motivacin, lo que propicia un compromiso genuino de las personas ante el objetivo de la Organizacin. El aprender el juego del cambio, el empowerment, el poder de la visin compartida, el imperativo calidad-servicio como respuesta al reto de la competencia y la sabidura para abrazar la diversidad, son ejes sobre los cuales se cimentan la Nuevas Organizaciones. No es de dudar que la gente sabe intuitivamente acerca de esto, solo que se necesita profesionalizar su ejecucin, mediante marcos conceptuales cientficos adecuados a cada realidad Organizacional.

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FUNDAMENTOSEl plan propuesto est centrado en ofrecer diferentes estrategias para optimizar el rendimiento empresarial apoyado en tres pilares fundamentales que le otorgan eficiencia: 1. El desarrollo personal. 2. La aplicacin a medida para las diferentes situaciones organizacionales. 3. La dinmica en un sistema integrado. El trabajo sobre estas premisas permite observar una sensible mejora en los resultados en la actuacin de los empresarios y personas en niveles de conduccin, en lo que se refiere a su rol de lderes. Esta situacin aumenta la satisfaccin del personal o cliente interno, lo que se traduce en el cliente externo o destinatario, con una mejor calidad de servicio brindado y mejora en los costos internos de la Empresa. En otros casos trabajando sobre negociadores, se evidenci mayor eficiencia en los cierres y capacidad para resolver situaciones de bloqueo, con mayor satisfaccin para las dos partes. Diversos estudios acerca de las dificultades y aciertos de las Empresas destacan como foco las comunicaciones interpersonales y grupales. Consideran el campo de las comunicaciones dentro de la organizacin como el lugar donde realizando los ajustes pertinentes se pueden obtener los beneficios ms importantes, ya que permite una base slida para su crecimiento y la calidad del servicio brindado. Varias tcnicas, provenientes de distintas disciplinas son trabajadas para lograr los objetivos propuestos, entre las cuales podemos hacer mencin a la Programacin Neurolingustica (P.N.L.), como un modelo de comunicacin utilizados a nivel internacional y que tiene sus orgenes en California, Santa Cruz EE.UU., en la dcada del setenta. La P.N.L. trata de la estructura de la experiencia humana subjetiva, de como se organiza lo que se ve, oye y siente y cmo es revisado y filtrado mediante los sentidos. Tambin explora como se descubren estos filtros con el lenguaje y la manera de reaccionar ante ello, intencionalmente o no, para producir resultados. Si bien la P.N.L. en sus comienzos se centr en el campo teraputico y educacional, hoy integra Programas Internos de Desarrollo en gran cantidad de empresas lderes. Estas herramientas son tiles para el proceso de Renovacin Organizacional, las cuales deben estar sustentadas en marcos conceptuales tales como: *0 La Psicologa, permite el conocimiento de los propios estados del yo y de la persona en interrelacin, la correcta administracin del conocimiento de pares y el manejo adecuado de las interacciones, lo que hace posible una mejora en los niveles de entendimiento en las diferentes jerarquas._________________________________________________________________________________ 5



*1 Psicosociologa Organizacional, mediante la cual se puede comprender qu entendemos por organizacin, modelos, diagnstico, filosofa, polticas, estrategias a aplicar sin desconocer su insercin en un contexto particular. *2 Ciencias Cognitivas, permitiendo comprender el proceso de pensamiento de la persona sustentada en tres elementos: habilidad operativa, inteligencia y experiencia. *3 Enfoque Sistmico, entendido como un marco conceptual donde cada elemento (ya sean personas, jerarquas, cultura o tecnologa) dentro de la organizacin influye sobre el resto y esta influencia est habitualmente oculta. Slo se comprende a la Organizacin como sistema al contemplar el todo, tanto las variables internas como externas a la misma.

Lo que distinguir entonces y fundamentalmente a las Organizaciones Inteligentes de las tradicionales, ser el dominio de ciertas disciplinas bsicas para el logro de una Organizacin integrada. Peter Senge.

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OBJETIVOS GENERALESLa premisa es acercar a los participantes a un enfoque integral sobre los actuales paradigmas de la Gestin de Recursos Humanos y Procesos Gerenciales en las Organizaciones y modelos de comportamientos proporcionando algunas herramientas necesarias para Desarrollar dicha gestin, identificar potencialidades, autoevaluarse y consolidar los propios estilos de trabajo.

Brindar elementos conceptuales para la accin.

Adquirir herramientas de gestin/accin orientadas hacia la concrecin de las tareas con eficiencia.

Desarrollar coherencia entre el Pensar -Sentir-Actuar.

Optimizar la comunicacin.

Desarrollar estrategias de Liderazgo

Favorecer el trabajo en equipo.

Ejercitar tcnicas para integrarlas al trabajo cotidiano.

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METODOLOGA Exposicin Dialogada Debate

EJES TEMTICOS Elementos de Psicosociologa Dominio Personal Mejorando el vnculo con el otro Gestin de los Procesos Mentales Optimizacin de la Comunicacin. Modalidades relacionales. Estilos y estrategias de Liderazgo Formacin de Equipos con Alto Rendimiento Incentivos y motivacin Pensamiento Sistmico

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GESTIN De los R.R.H.H. y PROCESOS ESQUEMA GENERAL GERENCIALESDominio Autoevaluacin Personal

SER

Concepto

Aplicacin

MANAGEMEN HACER T

Potencialidades

Estilos de Conduccin

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Una Organizacin es: la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y comn, a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad. Edgar H. Schein

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Personalida dad

Genera l

Filosof a Poltica s Estrategias

Ambiente Laboral

- Estilos de Liderazgo

Trabajo en Particula Equipo r Ambiente Fsico _________________________________________________________________________________ 12Lic. Selva Mir MP 097


SISTEMA DE R.R.H.H.

PRESENTE COMUNICACIN

FUTURO PORQU PARAQU CMO CON QU

ORGANIZACIN

CAMBIO SIST. TECNOLGICO SIST. ADMINISTRATIVO

De esta manera entendemos a la organizacin desde un presente, podemos entender o avizorar el futuro de la misma comprendindola como un trpode de sistemas que la sustenta esto es: El sistema de los Recursos Humanos, El Sistema Tecnolgico y El sistema Administrativo, estando alerta al permanente Cambio y la importancia de la Comunicacin organizacional. Dentro de un proceso de mejora continua, lograremos encaminarnos, si sabemos contestarnos las siguientes preguntas entre otras: PORQU?, PARA QU?, CMO? y CON QU?

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Objetivos de la gestin de R.R.H.H.

Objetivos Organizacionales Objetivos Profesionales Objetivos Personales Objetivos Funcionales Objetivos Sociales

Fundamentos y Desafos

Planeacin y Seleccin Desarrollo y EvalucainCompensaciones Relaciones con el Medio ExternoSindicato Administracin de Personal

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OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LOS R.R.H.H.

ACTIVIDADES QUE PERMITEN ALCANZARLOS

1. Cumplimiento de la Leyes OBJETIVOS SOCIALES 2. Servisios que organizacin presta la

3. Relaciones Empresa-Sindicato 1. Planeacin de R.R.H.H. OBJETIVOS DE LAORGANIZACIN 2. Servicios que organizacin presta la

3. Seleccin de Personal 4. Capacitacin y desarrollo 5. Evaluacin 6. Actividades de Control 1. Evaluacin OBJETIVOS FUNCIONALES 2. Actividades de control 1. Capacitacin y desarrolloevaluacin OBJETIVOS PERSONALES 2. Evaluacin 3. Compensacin 4. Actividades de Control Relacin entre las Actividades de la administracin de los R.R.H.H. y los Objetivos de la Administracin de R.R.H.H._________________________________________________________________________________ 15



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I O D NEL E A ASD M I N I S T E R E C U R HSU OM S A S N OP la n r e c lu s e le re c u r e a c t a m c c i s o s h i n , ie n t o n d e u m a

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Co m p p re e n s a s ta c c io io n e sy ne s

Re le s o ra s la b d o e s le a p io n la c n e m o y c

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LOS AMBIENTES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

EXTERNOS Consideraciones Legales Econocoma Tecnologa Clientes Competencia Accionistas Sindicatos Sociedad

INTERNO Desarrollo de Recursos Humanos Planeacin, Reclutamiento y Seleccin Compensaciones y Prestaciones Seguridad e Higiene Comunicacin Interna Investigacin

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LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ENFOQUE INTERDICIPLINARIO CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Psicologa Sociologa Trabajo SocialECONOMA

El Reclutamiento de personal Administracin de Sueldos y Salarios Las prestaciones La negociacin colectiva

DERECHO

Derecho Laboral Derecho Administrativo Derecho Penal Jurisprudencia en gral. ESTADSTICA Mtodos cuantitativos relacionados con las decisiones administrativas referidas al personal Censos Evaluacin de Puestos, sueldos y salarios. Bases de datos. Interpretacin de datos de personal, tales como: rotacin, ausentismo, accidentes, etc.INFORMTICA

Sistemas de Administracin de Personal Base de DatosINGENIERA

Proporciona bases para distintos fines: Desarrollo de Estndares Calidad Rendimiento Optimizacin de los mtodos de produccin y/o de servicios, las condiciones de trabajoCIENCIAS MDICAS

Medicina Laboral Medicina Asistencial

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Dadme una palanca y mover el mundoManagement y Organizacin La Quinta Disciplina Peter M. Senge (Cap. 1) 1992 - Editorial Granica

Desde muy temprana edad nos ensean analizar problemas, a fragmentar el mundo. Al parece esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad ms vasta. Cuando intentamos ver la imagen general tratamos de ensamblar nuevamente fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero como dice el fsico David Bohm, esta tarea es ftil: es como ensamblar los fragmentos del espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar ver la totalidad. Las herramientas e ideas que se presentan estn destinadas a destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusin podemos construir organizaciones inteligentes, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamientos, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Como deca la revista Fortune: Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo llamado Organizacin Inteligente. Y Aries de Geus, jefe de planificacin de Royal Dutch/Schell, ha declarado: La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible Al crecer la interconexin en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organizacin, llmese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible otear el panorama y ordenar a los dems que sigan las rdenes del gran entrega. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Las organizaciones inteligentes son posible porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que ensear a un nio a aprender. En rigor nadie tiene que ensear nada a un nio. Los nios son intrnsicamente inquisitivos, aprendices hbiles que aprenden a caminar, hablar y aparselas por su cuenta. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprende no solo porque es parte de nuestra naturaleza, sino que amamos a aprender._________________________________________________________________________________ 19



En alguna ocasin la mayora hemos formado parte de un equipo, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenan metas comunes ms amplias que las metas individuales, que producan resultados extraordinarios. Muchas son las personas que han experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes ms dramticas o en los negocios. Muchas han pasado gran parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo que experimentaron fue una organizacin inteligente. El equipo no era magnfico desde un principio, sino que aprendi a generar resultados extraordinarios. Se podr argumentar que la comunidad internacional de negocios est aprendiendo a aprender en conjunto, transformndose en una comunidad abierta al aprendizaje. Aunque antao muchas industrias estaban dominadas por un lder indiscutido IBM, Kodak, Procter & Gamble, Xerox -, las industrias actuales, especialmente en manufacturacin, cuentan con varias compaas excelentes. Las empresas americanas y europeas siguen el ejemplo de las japonesas, las japonesas a su vez, siguen las coreanas y europeas. Se producen notables mejoras en las empresas de Italia, Australia y Singapur, y pronto difunden su influencia por todo el mundo. Adems hay otro movimiento en cierto sentido ms profundo hacia las organizaciones inteligentes, como parte de la evolucin de la sociedad,. La opulencia material de la mayora ha desplazado gradualmente el enfoque del trabajo. La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visin instrumental del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visin ms sagrada, donde la gente busca los beneficios intrnsecos del trabajo. Nuestros abuelos trabajaban seis das a la semana para ganar lo que la mayora de nosotros hemos ganado el martes por la tarde dice OBrien, mximo ejecutivo de hanover Insurance El fermento del Management continuar hasta que construyamos organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia a un grupo. Ms an, muchas personas que comparten estos valores hoy ocupan posiciones de liderazgo. Aunque todava constituyen una minora, hay cada vez ms dirigentes que se consideran parte de una profunda evolucin en la naturaleza del trabajo como institucin social. Por qu no podemos hacer buenas obras en el trabajo? preguntaba recientemente Edward Simon, presidente de Herman Miller -. La empresa es la nica institucin que tiene una oportunidad, a mi entender, de subsanar fundamentalmente las injusticias de este mundo. Pero primero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visin y ser capaces de aprender.

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Quizs la razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que slo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron avances a tientas, hasta que llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de tales organizaciones. Lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias organizaciones de controlser el dominio de ciertas disciplinas bsicas. Por eso son vitales las disciplinas de la organizacin inteligente

Las Disciplinas Bsicas que propone Peter Senge, en su Libro La Quinta Disciplina como estrategias para analizar y funcionar como organizaciones inteligentes son: 1. Desarrollar el Dominio Personal 2. Gestionar los Modelos Mentales de los miembros que integran la organizacin 3. Lograr una visin compartida, que sea comn a todos los miembros de la organizacin 4. Trabajar de manera eficiente en equipo 5. Integrando toda la organizacin desde un pensamiento sistmico

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UNA METFORA SOBRE PARADIGMACmo se Crea un Paradigma Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de bananas. Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de las bananas. Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido. Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aun cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sera: "No se, aqu las cosas siempre se han hecho as..." Le es conocido? Sera bueno reflexionar sobre esta historia, y nos preguntemos a qu paradigma social respondemos y...por qu estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacerlas de otra.

"Si continuamos haciendo cosas como las hacamos en el pasado, seguiremos obteniendo los mismos resultados." "Es ms fcil desintegrar un tomo que un preconcepto" Albert Einstein

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Para una Gestin de los Recursos Humanos y Procesos Gerenciales, tener un buen diagnostico de la organizacin es un adecuado punto de partida, a continuacin analizaremos dos mtodos para tal fin: METODOLOGA

1. DIAGNSTICO ORGANIZACIONALComo marco de referencia para un anlisis global de la Organizacin, la propuesta es analizar las variables relevantes contenidas en los siguientes encuadres: Encuadre Normativo Propsitos de la Organizacin. Caractersticas de lo que se asiste. Objetivos especficos.

Disposiciones administrativas, tcnicas y de capacitacin. Estatutos y reglamentaciones.

Encuadre Histrico La fundacin y su origen. Evolucin Cambios negativos y positivos. Sus tragedias (organizacionales). Tradiciones, mitos y leyendas.

Encuadre Estructural Ubicacin geogrfica y relacin con otras organizaciones. Relacin con la comunidad especfica y global. Relacin con los organismos dependientes. Nmero de personas que trabajan en cada rea. Distribucin de la autoridad y roles organigramas.23

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Sistema de Departamentalizacin. Sistema de mando y comunicacin. Sistema de control y gestin. Nivel educativo de los miembros. Sistema de seleccin de los que ingresan. Sistema de promocin y de incentivacin. Movilidad en todos los niveles.

Encuadre Dinmico Descubrimientos de los propsitos latentes. Grado de tergiversacin de los fines. Influencia de la sociedad global y de la comunidad particular. Descubrimientos de las estructuras y comunicacin informal. Descubrimiento de reas de mayor conflicto. Fracturas de rol, espacio y tiempo. Resultados no previstos y afuncionales. Relacin entre los diversos grupos internos. Formas prevalecientes para ejercer la autoridad en todos los niveles. Descubrimientos de los jefes, dirigentes formales e informales en todos los niveles. Anlisis de los ajustes primarios y secundarios en todos los niveles. Grado de compromiso de la tarea en todos los niveles. Imagen de la organizacin y grado de identificacin en todos los niveles. Grado de participacin en todos los niveles. Modalidad de toma de decisiones en todos los niveles.

Ctedra de Psicologa Social UNC_________________________________________________________________________________ 24



Lic. Osvaldo Hepp

2. ANLISIS DE LAS DIMENSIONES RELEVANTES DE LA ORGANIZACIN (OTRO ENFOQUE PARA DIAGNOSTICAR UNA ORGANIZACIN)

Dimensiones relevantes ( Dr. Aldo Schlemenson) 1. EL PROYECTO 2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 3. LA INTEGRACIN PSICOSOCIAL 4. CONDICIONES DE TRABAJO 5. EL SISTEMA POLTICO 6. EL CONTEXTO

Desde otro enfoque partiremos de una definicin de organizacin propuesta por el Dr. Aldo Schlemenson que nos permitir discriminar distintas dimensiones relevantes para su anlisis. En efecto nos ocuparemos en esta oportunidad de describir seis dimensiones que consideramos fundamentales en este enfoque.

Definicin: La organizacin constituye un sistema socio-tcnico integrado, deliberadamente constituido para la realizacin de un proyecto concreto, tendiente a la satisfaccin de necesidades de una poblacin o audiencia externa y de las necesidades individuales de sus miembros. Est inserta en un contexto socioeconmico y poltico con el que guarda relaciones de intercambio y determinacin significativa.

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Como se seala en la definicin nos ocuparemos aqu de las as llamadas organizaciones o grupos artificiales, que se diferencian de los naturales y de las masas. Uno de los aspectos centrales de esta diferencia est dada por el hecho de que las organizaciones de las que nos ocupamos, la integracin, cohesin, unidad y sentido que las caracteriza opera en dos planos. Uno estrictamente organizativo, que no suele estar presente en los grupos naturales y que est dado por la existencia de roles oficialmente sancionados y de un sistema de autoridad legitimado. Este es el plano de la coordinacin de los roles y funciones tomados como entidades relativamente independientes, de las personas que forman parte del sistema. El otro plano es el de la integracin psico-social, el de las relaciones interpersonales entre los miembros entendidos como personas reales y concretas. Este ha sido brillantemente descripto por Freud al analizar la cohesin de los grupos entre los miembros y con el lder que se valen de mecanismo de identificacin. Es el plano de las emociones, motivaciones y conflictos de naturaleza profunda aportados por los individuos. En la definicin se destaca la existencia de una tarea concreta que requiere de una tecnologa especfica para su realizacin siendo ambas altamente determinantes de la dinmica interna y de la satisfaccin de los miembros en la organizacin, en la medida que constituye un factor prescriptivo limitante de la conducta. Hablamos tambin de la existencia de un proyecto, que tiene que ver con el aspecto intencional de una conducta planeada y que se vehiculiza a travs de metas o fines explcitamente sancionadas o implcitamente existentes. El proyecto es el que da sentido, el que justifica la organizacin. Se menciona finalmente un contexto en la cual la organizacin est inserta y guarda relaciones de determinacin mutua y significativa. Entendida como entidad concreta la organizacin forma parte del mundo de lo social, constituyendo as un objeto de estudio relativamente independiente de los individuos que forman. Anlisis de las Dimensiones Relevantes: 1.EL PROYECTO Desde el punto de vista lgico, en el proceso de constitucin de una organizacin el Proyecto est primero. Hemos dicho que toda institucin encierra una Idea, que est referida a algo que debe ser creado para satisfacer necesidades de una audiencia externa y de esta manera a su vez satisfacer necesidades de los miembros de la Organizacin. Aquello que necesita ser creado puede ser un objeto o un servicio.

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La Idea sera as el aspecto ms general y abstracto que justifica la existencia de una Organizacin. Nace de cristalizar intuiciones que se van transformando progresivamente a travs de distintas etapas, primero en un proyecto y luego en un plan de accin. Cuando concluye un proyecto estamos frente a la etapa de su realizacin en el mundo externo que representa a su vez el testeo de la realidad de la idea imaginada. Tenemos as, que toda Organizacin se basa en un proyecto y a su vez elabora continuamente proyectos. El Proyecto requiere de un plan para su realizacin y de la definicin de objetivos, metas y programas, representando a estos ltimos, grados de concrecin y subdivisin en la prctica del proyecto originario. De esta manera no slo es necesario contar con un buen proyecto, sino que ste, para transformarse en plan de accin requiere su operacionalizacin en objetivos, metas y programas. Esta es otra forma de referirnos a la estrategia, tctica y tcnica implcita en toda accin organizacional. El proyecto y el Plan demandarn o estarn enmarcados finalmente por polticas, siendo estas ltimas, definiciones abstractas de conductas organizacionales requeridas, que sealan un canal y una direccin hacia el cumplimiento de una meta El proyecto debe ser suficientemente explcito, compartido por todos los miembros comprometidos en l, y adjudicado claramente a los roles a travs de la diferenciacin de funciones y responsabilidades. La participacin de los miembros de la Organizacin en la definicin de polticas constituye una modalidad que permite reducir la alineacin promoviendo el bienestar, la identificacin y el compromiso. La clarificacin y posterior conciliacin de expectativas constituye un paso fundamental para la definicin de un proyecto institucional coherente. Cuando se brinda la oportunidad de discutir en grupo y pblicamente estos temas, se promueve un proceso por el cual los objetivos se hacen ms claros, compatibles y coherentes con las necesidades de la poblacin a la cual el servicio est dirigido. La necesidad de encontrar un proyecto nico coherente, tropieza con los planteos individualistas que en un primer momento parecen irreconciliables y que potencialmente se debe a los movimientos dentro de la Organizacin. El abordaje sistemtico de las diferencias a travs de un encuadre de trabajo que propende a la reflexin y el dilogo, permite sin embargo en un momento posterior encontrar puntos de coincidencia de complementariedad y enriquecimiento mutuo. 2.ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La segunda dimensin que en un encadenamiento lgico corresponde tener en cuenta luego de la definicin del proyecto es la referida al anlisis de la estructura organizativa. Entendemos por estructura al sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados y que forman parte del organigrama, de la definicin de funciones y responsabilidades._________________________________________________________________________________ 27



Cuando el proyecto organizacional est suficientemente clarificado corresponde que este sea asignado a travs de la definicin de responsabilidades diferenciales a los distintos roles que componen la Organizacin. Elliott Jaques que es un autor pionero en el trabajo organizacional, le asigna a la clarificacin de responsabilidades y define de manera precisa sin ambigedades las relaciones de autoridad, dependencia, etc. Una importancia fundamental. Seala la coexistencia de cuatro tipos distintos de estructura organizativas en una situacin determinada: 1.La estructura formal, que es la que oficialmente figura. 2.La estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real. 3.La existente, que es al que efectivamente opera y que puede ser inferida a travs del anlisis sistemtico. 4.La estructura requerida, que es la que la situacin necesita que sea. La divergencia o contradiccin entre esto cuatros tipos distintos de organizacin crea desajustes que favorecen la ineficiencia y la paricin de tensiones y conflictos entre los miembros. Los Roles y la estructura son independiente de las personas, existiendo as conceptualmente una separacin entre la persona y el rol. Esta separacin hace que en las organizaciones artificiales el rol sea relativamente fijo y permanente, mientras que las personas pasan o rotan. Esta separacin obedece a una necesidad de supervivencia y de fijeza de las organizaciones en el tiempo. Este grado de fijeza de los roles es lo que permite se pueda describir como funciona la organizacin desde un punto de vista formal. Cuanto ms grande es una organizacin artificial mayor es el grado de formalizacin o sea de definicin explcita de roles. Se trata de posiciones oficialmente sancionadas y aceptadas como legtimas por todos los miembros que forman parte de la organizacin . 3.LA INTEGRACIN PSICOSOCIAL Esta dimensin del anlisis, tiene que ver con el plano de las relaciones interpersonales en la Organizacin, abarcando estas las relaciones con la autoridad y los miembros. An estando suficientemente claros el proyecto y la estructura organizativa, pueden subsistir problemas en el desarrollo de una Organizacin provenientes de los conflictos de integracin aportados por los individuos. Esta percepcin entre mundo externo y mundo interno, as como la marcada depositacin de aspectos de la personalidad suelen erigir fuertes barreras frente a los cambios, convirtindose en factores resistenciales para el desarrollo de la Organizacin. El tratamiento minucioso de estos aspectos vinculndolos estrictamente con la tarea y con la situacin laboral se hace insoslayable._________________________________________________________________________________ 28



Sin embargo de nada vale que trabajemos sobre la dimensin psicosocial cuando el proyecto y la estructura no estn claros, porque tanto uno como el otro son continentes de las relaciones interpersonales pudiendo hacer mucho para favorecer una buena integracin a este nivel. Suele observarse con mucha frecuencia la remisin espontnea de conflictos interpersonales a partir de la clarificacin de objetivos o de la estructura. Esto es as por cuanto ya lo hemos expresado el proyecto, las polticas, la estructura, constituyen el contexto y el marco continente de la conducta individual y grupal. En los procesos de cambio Organizacional podemos observar que no siempre las modificaciones de la conducta pasan por el insight (comprensin sbita) de los conflictos an sin intencin, que por otra parte son universales. En muchas oportunidades las modificaciones de la conducta se producen cuando el marco que las canaliza y oriente se hace ms adecuado, en sentido de estar configurado teniendo en cuenta precisamente las motivaciones universales de la conducta humana. 4.CONDICIONES DE TRABAJO A esta dimensin de la Organizacin le asignamos una importancia fundamental. La Organizacin se constituye para la satisfaccin de necesidades de los miembros de la misma, cliente interno y como consecuencia satisfaccin de las necesidades del cliente externo. En las Organizaciones laborales la gente pasa los 2/3 partes de su vida. A su vez a medida que progresa la industrializacin un mayor porcentaje de personas forman parte de una Organizacin Laboral. Por lo tanto el tema de cmo es tratada la gente en las Organizaciones, se constituye en un asunto de inters social primario. El tratamiento justo, y equitativo referido a las condiciones de trabajo involucran una serie de aspectos como ser: a) el salario. b) la tarea y las posibilidades de realizacin que este brinda. c) e) las posibilidades de desarrollo y de carrera que la Organizacin posibilita el confort y la salubridad de los lugares de trabajo, etc. d) la posibilidad de participar en la definicin de polticas Cada uno de estos temas mencionados rpidamente son susceptibles de un anlisis profundo. Definiendo con mayor precisin cada uno de estos aspectos, como as las condiciones que en virtud de cada uno de ellos al ser humano requiere, podemos llegar a realizar una evaluacin de las Organizaciones existentes en trminos de su adecuacin a dichas condiciones.

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La corriente actual en Psicologa Organizacional Americana y Japonesa, basndose en la pirmide de las necesidades descripta por Maslow, (ms adelante ser desarrollada) tiende a prestar especial importancia a las necesidades del Yo y de realizacin personal, considerando que las necesidades fisiolgicas y de seguridad en una sociedad altamente desarrollada se encuentran satisfechas. De acuerdo con este planteo se podra desarrollar estrategias como los as llamados clculos de calidad. La propuesta consiste en ofrecerles a los empleados de una determinada Organizacin la posibilidad de participar voluntariamente de un pequeo grupo que se ocupa de la invencin de soluciones a problemas organizativos vinculados con la tarea, favoreciendo de esta forma la utilizacin del potencial creativo de los individuos. La existencia de un tratamiento equitativo en el empleo constituyen factor de tranquilidad individual y de paz social. Lo contrario produce la emergencia de ansiedades determinantes de tensiones sociales altamente alienantes. 5.EL SISTEMA POLTICO Toda Organizacin posee un sistema de autoridad que se ocupa de la conduccin, distribucin y coordinacin de las tareas. En forma paralela a dicho sistema opera un sistema al que llamaremos representativo y que se organiza a partir de la emergencia espontnea de los grupos significativos de poder. Estos grupos que poseen intereses adscriptos a los cuales defienden, pueden estar correlacionados con los niveles de la estructura organizativa, las clases institucionales, los sectores, departamentos, etc. Ejercen una particular influencia en la dinmica interna afectando las decisiones y el rumbo que las Organizacin adopta. Se pone especialmente de manifiesto ante situaciones de cambio, en las que se reactiva la consideracin de los intereses sectoriales potencialmente afectados por dichos cambios. En el modelo tradicional de Organizacin no existe un lugar para los grupos significativos de poder o para el sistema representativo. El hecho de incluirlos involucra consideraciones ticas, ideolgicas y prcticas. Esto es as por cuanto la aceptacin implica la definicin de un sistema poltico de naturaleza representativa que legitime la existencia y la participacin de dichos grupos. All donde exista una Organizacin que vehiculiza una determinada propuesta, se estructurarn espontneamente distintos grupos significativos de poder. Si la Organizacin es altamente verticalista, represiva, dichos grupos no se expresarn abiertamente, pero ejercern su influencia a travs de amenazas, movimientos de fuerza, quita de colaboracin o sencillamente a travs de corrientes de opinin. Pensamos que toda Organizacin que tiene a su cargo la realizacin de un proyecto y que rene una cantidad significativa de personas para su realizacin, debe contar con un_________________________________________________________________________________ 30



sistema representativo, formado por miembros elegidos democrticamente, con el suficiente poder como para discutir polticas con las autoridades formales tendiendo a la negociacin de acuerdos. 6.EL CONTEXTO Los ltimos desarrollos en teora de la Organizacin coinciden en sealar la importancia del contexto en la dinmica interna. Podemos discriminar distintos aspectos del contexto que afectan el desarrollo de una Organizacin. Los ltimos aos de la vida Argentina contribuyeron dramticamente a advertir el efecto del contexto poltico y econmico. Los fenmenos de crisis, por ejemplo, estn en efecto claramente relacionados con la influencia del contexto no favorecedor del desarrollo de dicho tipo de organizaciones. En efecto por influencias del contexto la organizaciones se ven obligadas a modificarse y transformarse para evitar el riesgo de la desaparicin. En dichas situaciones de crisis, motivadas por un contexto turbulento, los lmites de la Organizacin tienden a hacerse permeables y esta comienza progresivamente a ser determinada desde afuera. El impacto del contexto no es solo de naturaleza econmica y poltica sino que influyen tambin fenmenos de naturaleza psicolgica. Las situaciones de contexto turbulento determinan crisis y constituyen amenazas para la continuidad de la Organizaciones. Cuando a travs de un encuadre de trabajo claro se le permite al grupo reflexionar sobre el impacto de los cambios sobre las influencias y sobre la estabilidad perdida, se puede comenzar a recuperar la organizacin. Puede entonces iniciarse un proceso de cambio, que implica el reconocimiento de la nueva realidad la revisin de esquemas previos, etc. Esto va acompaado de un anlisis en el que se consideran las debilidades y fortalezas frente al contexto. De esta forma los miembros en forma mancomunada se abocan a la tarea de recomponer los lmites de la Organizacin reelaborando sus polticas.

Conceptos extractados del libro Diagnstico Organizacionaldel Dr. Aldo Schlemenson

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APORTES A TENER EN CUENTA DEL PROFESOR PETER DRUCKER

Peter Drucker Mundialmente reconocido en los crculos de negocios y administracin como el ms prestigioso pensador y escritor de nuestro tiempo. Profesor de Poltica y Filosofa en la Universidad de Bennington, Profesor de management en el Colegio de Graduados en Administracin de Empresas de la Universidad de N.Y., y desde 1971 es Profesor de Ciencias Sociales en el Colegio de Graduados de Claremont, California y mantiene una columna en The Wall Street Journal.

REALIDAD ACTUAL Sociedad sobreinformada Mentes confusas Exceso de complejidad Temores y/o barreras en las mentes Peter F. Drucker REALIDAD ACTUAL (2) La gente quiere sentirse segura, y para ello necesita bsicamente ENTENDER!Peter F. Drucker

Muchas empresas estn reconociendo el comentario de Peter Drucker,

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El cliente es el negocio

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El desafo de la Responsabilidad Social en la Empresa Moderna.

En palabras de Peter Drucker, El empresario moderno debe ser cada vez ms un activista poltico, cada vez ms un lder e integrador de una sociedad pluralista.

El desafo de la Responsabilidad Social en la Empresa Moderna.Las tres dimensiones de la Responsabilidad Social. Peter Drucker en 1987 seal con claridad las tres dimensiones de la accin de una empresa. La dimensin de los resultados econmicos. Primera preocupacin del empresario, pues sin ganancias una empresa no sobrevive. La dimensin de la productividad y los logros del trabajador. Lo que permite enfrentar con xito la competencia y la competitividad de la empresa. La dimensin del impacto social. A mayor dao social y ambiental provocado por las empresas, ms vulnerable se hace sta en mediano y largo plazo.

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Algunas reflexiones:Tomemos como eje la frase N0 1 de H. Ford, analicemos reflexivamente Leamos con atencin las frases que se siguen Elijamos al menos dos que nos resulten las ms significativas y coherentes en relacin a la frase eje Entre todas elaboremos una sntesis redactada o esquemtica que plasme la relevancia de los R.R.H.H. en la gestin del Management Frase eje: ...pueden quitarme todas mis fbricas, pero dejadme a mis recursos humanos y reconstruir mi empresa ... Henry Ford Frases para elegir: 1. La certeza de la afliccin es mejor que la afliccin por la falta de certeza Robert Tannenbaum Lo nico que permanece constante es el cambio Rafael Guzar Montufar 2. La organizacin necesita que los individuos que la integran cumplan etapas profesionales, a fin de desarrollar la capacidad necesaria para cubrir las necesidades humanas en varios niveles y tipos de trabajo. James W. Walker 3. Si hay visin ....!la gente se integra! Cuando no hay visin el pueblo se relaja as escribi el Sabio Salomn 4. ...una visin claramente definida es el elemento vital para integrar al personal en pensamiento y accin C.P. Luis R. Picazo Manrquez 5. Las empresas, con una slida cultura organizacional y xito como negocio, tienen como comn denominador la clara visin que han comunicado efectivamente a todo el personal de la empresa C.P. Luis R. Picazo Manrquez 6. La visin es el detonador de esfuerzos para cumplir la misin organizacional. C.P. Luis R. Picazo Manrquez

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Siguiendo entonces la propuesta de Peter Senge a continuacin comenzaremos a analizar dichas disciplinas como estrategias para funcionar como organizaciones inteligentes integradas, las cuales como ya se ha dicho precedentemente son cinco: 1. Desarrollar el Dominio Personal 2. Gestionar los Modelos Mentales de los miembros que integran la organizacin 3. Lograr una visin compartida, que sea comn a todos los miembros de la organizacin 4. Trabajar de manera eficiente en equipo 5. Integrando toda la organizacin desde un pensamiento sistmico

DOMINIO PERSONALUna vez que hemos diagnosticado la organizacin a la cual pertenecemos, tendremos elementos para saber que debemos mejorar y que considerar como adecuadas alternativas para poder conducirla, por lo tanto: Para comenzar a comprender la dinmica de la organizacin especficamente La Gestin de los Recursos Humanos y Procesos Gerenciales, se hace necesario, que las personas que integran una organizacin, tengan autoconocimiento, y un Dirigente, Lder, Gerente, quien tenga a cargo la conduccin de la misma, es indispensable que sepa de su funcionamiento, ya que ste va a influenciar en la cultura de la organizacin, en el clima organizacional. Varias Teoras desde la ciencia de Psicologa nos pueden explicar y facilitar es decir, conocer nuestros Sistemas de Creencias que son el sustento de nuestro comportamiento de hoy. En este caso hemos elegido la Teora del Autor Eric Berne denominada Anlisis Transaccional, conocido en su abreviatura como el A.T. Eric Berne comienza diciendo que todos los seres humanos tenemos lo que l en su Teora denomina Argumento de vida Qu es el Argumento de Vida? Cmo y de qu manera se conforma? Qu es lo que hace que nos comportemos firmemente como nos hemos credo? Debido a qu, sucede que el ser humano se comporte de determinada manera?

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Analizaremos a continuacin el siguiente cuadro:

A rg u m en to d e V id aC o n d u ctasarentales P S istem as d e C reen cias o P ro g ram a In tern o O b ed ecer C o nd u cta Im p o rtan te

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Qu es el argumento de vida?

Es un plan inconsciente, es un camino para ser recorrido desde el nacimiento en adelante y su direccin, sentido y destino final estn dados por las expectativas parentales. Este plan inconsciente se conforma entre 0 y 6 aos y se confirman entre 8 y 12 aos aproximadamente, a partir de decisiones en los primeros aos de vida basados principalmente en los mensajes parentales. Los mensajes de este plan se graban a partir de cmo funcionan los padres biolgicos o sustitutos, dicho funcionamiento se traduce verbalmente y/o corporalmente. Mensajes tales, que adems nos indican cmo ejecutar este argumento de vida y se resumen en, por ejemplo:

IMPULSORES:

MANDATOS:

SE PERFECTO SE FUERTE TRATA MAS APRATE COMPLACE

NO SIENTAS NO DISFRUTES NO CAPAZ

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IMPULSORESEstos mecanismos son los que nos hacen cumplir inconscientemente lo que nos hemos credo, todos los seres humanos tenemos de 2 a 3 de estos Impulsores, cualquiera sea la historia personal.

Se Perfecto Se Fuerte

PUEDO EQUIVOCARME PUEDO SENTIR

Trata Ms (quiere decir no hacer)

PUEDO DECIDIR

Aprate

PUEDO DETENERME

Complace

PUEDO TENERME EN CUENTA

Conceptos extractados del libro QUE DICE USTED DESPUS DE DECIR HOLA Eric Berne

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ANLISIS TRANSACCIONALAnlisis estructuralBerne observ que la conducta de una persona puede ser entendida con ms facilidad si suponemos que existen tres diferentes Estados del Yo, cada uno con pensamiento, emociones y conductas propios. Llam a estos tres Estados del Yo: Padre. Adulto y Nio, y los represent grficamente mediante un diagrama en tres crculos superpuestos.

PADRE ADULT O NIOPodemos atribuir a los Estados del Yo funciones especficas, y vincular dichas funciones con los elementos que transmite cada Estado del Yo. FUNCIONES Juzga, ordena critica, protege. Razona, computa. Siente, intuye, crea. TRANSMITE Cultura, tradicin, moral, valores, prejuicios. Lo que debe hacer. Ciencia, tcnica, tica. Lo que conviene hacer. La vida (lo biolgico) El pensamiento mgico. Lo que nos gusta.

PADRE ADULTO NIO

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SISTEMA DE CONDUCTAS POSITIVAS Y NEGATIVAS

Sistema Positivo Padre Crtico +: EL QUE COLOCA LMITES: Justo. Busca correccin, orden, cumplimiento.Firme, Serio,

P.C. P.N. A .

Padre Nutritivo +: EL QUE OTORGA CONFIANZA: Afectuoso, clido permite vivir y disfrutar.Adulto +: tico, responsable, informado. Nio Libre: Alegre, Afectuoso, emociones autenticas, creativo, curioso, intuitivo.N.S.: Responde automticamente a disciplinas convenientes. Es adecuado. N.R.: No acatar una orden que va en perjuicio propio Sistema Negativo Padre Critico : EL PERSEGUIDOR : Agresivo, Autoritario, perjuicioso, desvalorizante. Padre Nutritivo : EL SALVADOR : Sobreprotector, meloso, impide que otros crezcan. Adulto : Contaminado, no informado o mal informado. Programado por el padre o Nio Adaptado (Robotizado). Deshonesto. Nio Adaptado Sumiso: depresivo, temeroso, obsecuente. Nio Adaptado Rebelde: Agresivo, rencoroso.

N.L. N.S. N.R.

P.C. P.N. A .

N. A. N. A. S R

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Anlisis FuncionalEste diagrama se basa en la manera en que funciona una persona. P.C. P.N. PC : Padre Crtico PN : Padre Nutritivo

A N.L. NL emociones, espontaneidad, creatividad, intuicin y curiosidad S R NAS/NAR: Manifestacin de conductas sumisas o rebeldes, imitacin de conductas de los padres o sustituto u obediencia a expectativas de estas. N. Adaptado Sumiso N. Adaptado Rebelde P. Crtico Nio Natural Nio Sumiso (Vctima) Adulto Nio Libre Padre Nutritivo + Padre Crtico + Padre Crtico Padre Nutritivo (Salvador) Nio adaptado Sumiso Padre Crtico. Nio Adaptado Rebelde

Padre Crtico Padre Crtico + (Protector) Padre Nutritivo (Salvador) Adulto Nio Libre Nio Adaptado Sumiso Nio Adaptado Rebelde

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JUEGOS PSICOLGICOSEl Perseguidor necesita que le Teman confunde temor con respeto El Salvador necesita que lo necesiten as cree que lo aceptan y lo respetan La Vctima necesita que la descalifiquen as confirma su creencia El Perseguidor para salir de este rol tiene que desarrollar la Confianza El Salvador para salir de este rol tiene que aprender a colocar Lmites La Vctima para salir de este rol tiene que desarrollar el Adulto psicolgico que significa aprender a correr riesgos

Perseguidor (PN+Confianza) Salvador (PC+Coloca Lmites)

P S

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V (Vctima) - (Adulto)CUADRO DIAGNSTICO FUNCIONAL DE LOS ESTADOS DEL YO CON 5 SIGNOS DE CONDUCTA

ESTADOS DEL YO PADRE CRTICO

PALABRASDeberas........ Tienes que...... Vergenza

TONO DE VOZImperativo Crtico Burln

EXPRESIN FACIAL

GESTOS

POSTURA CORPORALTronco erecto (pomposos, arrogantes)

PADRE NUTRITIVO

Pobrecito... Eres capaz Cuenta conmigo Te felicito

Lastimero Carioso Clido Cordial

ADULTO

Es correcto Uniforme por qu? Modulado Los datos indican que.... Ufa! Qu lindo! Me gusta / no me gusta Quiero / no quiero Por favor Voy a tratar No s si podr Tendra que Me cuesta Qu me importa No me da la gana Ya voy, ya voy... (no va) Fuerte, sonoro Inocente Cargado de emocin

NIO LIBRE

Ceo fruncido Dedo acusador Comisura de Brazos labios hacia abajo cruzados Puos en las caderas Mandbula levantadas Sonriente Brazos abiertos Comprensiva Brazos que Comisura hacia rodean o se arriba apoyan sobre la cabeza u hombros Serena Mano sostiene Alerta el mentn Concentrada (posicin de Labios telfono) horizontales Dedo ndice hacia arriba Muestras sus DesinhibidosE emociones (rabia, spontneos tristeza, alegra, Piernas etc.) separadas Cambiante con las mismas Temerosa (evita mirar a los ojos) Baja la vista Labios temblorosos Se tapa Se retuerce las manos Hombros encogidos Tensin general Provocativa, Aprieta los desafiante. puos Labio inferior Saca pecho apretado Patalea con el pie se encoge de hombros

Tronco arqueado hacia otros

Erguido sin tensin, natural, inclinado sobre objetos Libre Estirado Relajado En el suelo

NIO SUMISO

Plaidero Sumiso Lloroso Sube y baja

Contrado Encorvado

Hostil Desafiante

Tronco sacando pecho, desafiante.

NIO REBELDE

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COMUNICACION

LENGUAJE DEL CUERPO 55%

PALABRAS 7%

TONO DE VOZ 38%

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NIVELES LGICOS DE PENSAMIENTO

SISTEMA MAYOR

IDENTIDAD

VALORES Y CREENCIAS

CAPACIDADES

COMPORTAMIENTO

CONTEXTO

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COMO ESTABLECER VNCULO

1. Calibrar

Observar

2. Acompasar

Acompaar (Hacer algo del otro)

3. Rapport

Vnculo

4. Liderar

Me Comunico

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SISTEMAS REPRESENTACIONALES ACCESOS OCULARES

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SISTEMA DE REPRESENTACON SENSORIAL Y J. OConnor COMPORTAMIENTO J. Seymour

Visual

Postura algo rgida Mueve los ojos hacia arriba Memoriza con imgenes Movimientos hacia arriba Respiracin superficial y rpida Voz aguda, ritmo rpido, tono alto Palabras visuales Postura distendida Posicin de escucha telefnica Respiracin bastante amplia - media Voz bien timbrada, ritmo mediano Cuida su diccin Palabras auditivas Se toca las orejas y boca Le gusta discutir Hace relatos secuenciales Postura muy distendida Movimientos que miman las palabras Respiracin profunda, amplia Voz grave, ritmo lento, con pausas Referencias a las sensaciones en la Eleccin de las palabras Se toca, (acaricia) el cuerpo Mueve los ojos hacia abajo Aprende haciendo Chequea con sentimientos

Auditivo

Kinestsico

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LISTA DE PREDICADOS VISUALESPrevisto Ver Imagen Imaginar Mirar Focalizar Aparecer A la primera vista Pantallazo Escena Claro Horizonte Observar Panorama Aspecto Brillante Mostrar Perspectiva Amplia Colorida Mirar por encima Ver la vida color de rosa. Ya veo lo que quieres decir. Cuando vuelvas a ver todo esto te reirs. Esto dar algo de luz a la cuestin. El futuro aparece brillante.

AUDITIVOSOr Me suena Mencionar Articular Sonidos Estridentes Palabras Vocales Bullicioso Sonoro Resonante Decir Preguntar Advertir Escuchar Todo odos Entonar Discutir Gritar Me pregunto Prestar odos Odos sordos Oral En la misma onda. Vivir en armona. Dar la nota. Lejos de mis odos

KINESTSICOSentir Firme Presin Retener Acentuar Slido Sostener Moverse Torpeza Adormecida Suave Placentera Pesada Arraigada Estable Impulsar Fluir Clido Mvil Insensible Frialdad Tomar Mullido Con los pies en la tierra. Estar donde calienta el sol. Estaremos en contacto. Poner el dedo en la llaga. Estar hecho polvo. Bases firmes. Tener la piel de gallina. Quitarse un peso. Romper el hielo.

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METAMODELO LINGUISTICOEl metamodelo es un conjunto de instrumentos lingsticos que se utilizan parta obtener informacin acerca de la representacin de la realidad que tiene una persona. Se apoya en la premisa de que las palabras tienen un significado solamente si estn asociadas a una representacin interna o a una experiencia sensorial. Los seres humanos dependemos de nuestra estructura neurolgica para captar la realidad, por eso construimos mapas. Estos mapas se construyen mediante procesos que involucran la generalizacin, la omisin y la distorsin. Cuando nos comunicamos nos basamos en sobreentendidos, evitando as hablar de cosas obvias y perder el tiempo en lo que ya sabemos por pertenecer a la misma familia, cultura, etc. Esta tendencia nos lleva frecuentemente a malos entendidos y a comunicarnos en forma deficiente. El lenguaje nunca puede equipararse a la velocidad, variedad y sensibilidad de nuestros pensamientos, solo puede ser una aproximacin. La persona tiene una idea completa de lo que quiere decir, es lo que se denomina estructura profunda, y lo que realmente dice se denomina estructura superficial. Es en este proceso en el que aparecen: La Omisin: solo una parte es seleccionada para decir. La Distorsin: se realiza una versin simplificada de lo que se piensa lo que lleva a una representacin diferente de las relaciones que se supone que deben representar con lo que el significado se distorsiona. La Generalizacin: se toma una o unas cuantas experiencias y se extrae una norma extendindola a todas las situaciones relacionadas. Las preguntas del Metamodelo, intentan aclarar las omisiones buscando la informacin perdida, las distorsiones remodelando la estructura y las generalizaciones sacando la informacin especfica.

Aplicaciones del metamodelo1. Reunir informacin de alta calidad 2. Aclarar significados 3. Abrir nuevas opciones

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VIOLACIONES LINGUSTICASExisten tres procesos universales en el uso del lenguaje que nos limitan la comunicacin y que se denominan: Generalizacin Se lo reconoce dado que no tiene ndice referencial; para recuperar dicho ndice, el modo se basa en las preguntas siguientes Quin? Omisin o Eliminacin Se le reconoce por la falta de informacin, para recuperar dicho faltante, el modo de preguntar se basa en las siguientes preguntas: A qu? Distorsin Se lo reconoce por medio de la presuposicin y la expresin que implique un impedimento, el modo de buscar precisin de informacin se basa en las siguientes preguntas: Cmo sabe? Cmo se da cuenta? Qu ocurrira? Qu le impide? De qu? A quin? De quin? En qu? Qu? Cul?

Otras expresiones que nos limitan la comunicacin, y que estn dentro de los tres procesos universales son tales como: Jams Nunca Siempre Todo Nada Nadie JAMAS!? NUNCA!? SIEMPRE!? Qu es todo? Qu es nada? Quin es nadie?

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Otras expresiones tales como: muy, poco, que indiquen un quantum delante de un adjetivo. Ej. T eres muy agresivo. Esto significa una comparacin. Para recuperar precisin en la informacin, hay que basarse en las siguientes preguntas: Comparado con quin? Comparado con qu? Comparado con cul? (personas) (cosas) (cosas)

Otro modo de obtener informacin relevante y precisa que sintetizan o complementan a las ya precedentes son las siguientes: Qu es lo que hace qu? Para qu me/le sirve? De esta manera, las personas se comprometen en buscar una respuesta profunda, esto es, recuperar informacin interna, para quin se comunica con su dilogo interno o para quin se comunica con el otro. En este modelo lingstico, desde la Programacin NeuroLingstica, evita en lo posible la pregunta POR QU?, dado que sta apunta a la intelectualizacin o puede generar una posibilidad de cuestionamiento y la respuesta no brindarse con red compromiso.

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METAPROGRAMASSon los patrones o modelos internos que utilizamos para procesar la informacin que viene del exterior. Actan como filtros y son inconscientes. *4 Los metaprogramas son sistemticos y habituales y no solemos modificarlos si nos sirven relativamente bien. Adems suelen cambiar cuando cambia el contexto. *5 As como para comunicar con un ordenador hay que entender como funciona su programa, para comunicarse eficazmente con una persona, debemos entender sus metaprogramas. *6 El conocimiento de los metaprogramas es muy importante en reas clave como lo son la motivacin y la decisin. *7 Un buen comunicador adapta las palabras al modelo del mundo que tiene la persona receptora, consiguiendo as que ste lo entienda con facilidad y quede ms energa para tomar decisiones y motivarse. *8 Ningn metaprograma es mejor ni correcto, todo depende del contexto y del objetivo propuesto. Algunos funcionan mejor en determinados tipos de trabajo, el punto a tener en cuenta es cul es el que permite actuar de la manera ms apropiada en la tarea que se nos presenta en cada momento? *9 Los metaprogramas tienen que ver con los valores y creencias.

*10 Lo que hace un metaprograma es decirle al cerebro lo que debe cancelar, de este modo, por ejemplo, si una persona se mueve por aproximacin, borra las cosas que hay para alejarse. Son unos poderosos patrones que deciden como nos formamos nuestras representaciones internas y dirigen nuestros comportamientos.

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/METAPROGRAMASORIENTACIONES QUE NECESITAN EQUILIBRARSE

PROACTIVO Acta, se mueve por impulso, es iniciador/a, se decide rpido en la compra. REACTIVO Espera, piensa reflexiona y analiza. Trata de comprender, ve que piensan los dems. Pide ms informacin y ms tiempo. Responde a estmulos. En las compras: lo voy a pensar

AFRONTADORES Enfocado en la meta y los logros. Maneja prioridades. No reconoce las dificultades ni los errores en los pasos hacia la meta, las metas lo energizan. ELUDIDORES Detectores de obstculos durante el planeamiento, descubre y encuentra problemas. Energizado por la deteccin de dificultades y amenazas para evitar problemas y castigos. Soluciona problemas. Desenfocado de la meta.

FUENTE INTERNA Decide por s mismo segn lo que piensa o siente. Le cuesta aceptar crticas, las transforma en opinin. Las instrucciones son informacin. Es dificultoso supervisarlo. Le gusta elegir. FUENTE EXTERNA Necesita la opinin de otros. La informacin es tomada como instruccin. Necesita que otro decida y un continuo feed back. Se rige por parmetros dados por autoridades reconocidas. Convierte la opinin externa en crtica. Necesita que otro lo oriente.

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OPCIN Es proactivo y acta en general por impulsos. Le gusta hacer varias cosas simultneamente. Le motivan las oportunidades y las posibilidades para hacer cosas nuevas o de manera diferente. Crea procedimientos pero tiene dificultades para seguirlos. Agrega cosas diferentes y est dispuesto a correr riesgo para obtener mayores beneficios, le gustan las alternativas. PROCEDIMIENTO Actan en un proceso codificado, etapa por etapa. Si no tienen un plan, se sienten perdidos, necesitan saber todos los pasos a dar. Hacen mejor una tarea por vez, si comienzan algo tienen que terminarlo. Se para ante los obstculos. Orientado al orden.

SIMILAR Le gusta la estabilidad y tiene dificultades para adaptarse a situaciones nuevas. Puede aceptar cambios pero en la medida que sean graduales. DIFERENTE Ama el cambio constante y significativo. Es revolucionario. Se resiste a lo esttico y si no lo puede cambiar lo abandona. Palabras que usa con frecuencia: revolucin, evolucin.

LOGRO Desarrolla iniciativas y propone objetivos a largo plazo. Controla y valora el tiempo. Su hablar es meditado y preciso. Es organizado, colaborador y acta bajo la relacin: yo gano - tu ganas. PODER Impone ideas. Tiene habilidad para influenciar sobre otros, ordena, manda supervisa, no quiere perder en las discusiones. Habla en tono alto y es crtico duro. No escucha. Trabaja duro, es incansable. AFILIACIN Tiene inters en hacer amistad y quedar bien. Le gusta participar como parte de un equipo. Es servicial y necesita aceptacin. Bueno en las relaciones pblicas. Amable y respetuoso, se excusa y lamenta. Poca autoridad en equipos. Minimiza los conflictos.

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USO Es el que hace, toma la accin. Ensambla, pone en marcha. ESTRUCTURA Es el que organiza. Ordena, hace arreglos. Prepara medios y recursos. CONCEPTO Es el que argumenta y concibe. Habla de los dems, suea, teoriza, explica, estudia.

NOTA: El presente resumen tiene la sola finalidad de incorporar algunos aspectos complementarios para la comprensin de la existencia de distintos mapas en las personas, mediante los cuales se percibe y procesa la realidad, surgiendo de all su comportamiento.

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CMO MEJORAR LA CAPACIDAD DE ESCUCHAR? Dejar de hablar. Con los otros y con nosotros mismos

1.

2. Imaginar el punto de vista de la otra persona 3. Prestar atencin y demostrar inters4. 5. 6.

Observar la conducta no verbal. Lenguaje corporal No interrumpir. Aumentar el nivel de tolerancia Escuchar entre lneas. Buscar las omisiones y estar alerta a lo implcito, preguntar sobre ello. Limitarse a respuestas constructivas. Guardar la crtica para otro momento Plantear con otras palabras las cosas que el otro ha dicho durante la conversacin. Para garantizar la comprensin Dejar de hablar. Esto es lo primero y lo ltimo, todas las dems tcnicas dependen de ello. tomar votos de silencio por un rato!!

7.

8.

9.

Peter Senge aprendizaje en equipo Granica.1996

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ALGUNOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA P.N.L.1) EL MAPA NO ES EL TERRITORIO 2) NO HAY ERRORES, SOLO RESULTADOS. NO HAY FRACASOS, SOLO FEEDBACK. 3) TODA PERSONA TIENE LOS RECURSOS QUE NECESITA PARA LOGRAR LOS CAMBIOS QUE DESEE. 4) LAS CRRENCIAS SON EL SUSTENTO DEL COMPORTAMIENTO. 5) TODA CONDUCTA TIENE UN PROPSITO POSITIVO CUYA INTENCIN ES MANTENER EL EQUILIBRIO DEL SISTEMA. 6) LA COMUNICACIN SE MIDE POR LOS RESULTADOS, NO POR LAS EXPECTATIVAS DEL COMUNICADOR. 7) ES IMPOSIBLE NO COMUNICAR. 8) LAS INTERACCIONES HUMANAS FORMAN UN SISTEMA. 9) HAY QUE DESAPRENDER LO APRENDIDO, Y ANALIZAR EL LENGUAJE TAL CUAL SE D. 10) EL COMPORTAMIENTO EFECTIVO EST ORGANIZADO EN FORMA DE T.O.T.E T. Test: realidad/objetivo deseado. O. Operate: actitudes tendientes al logro. T. Test: de la nueva situacin. E. Exit: salida-objetivo cumplido.

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APLICACIONES DE LA PNL EN LA GESTIN EMPRESARIAL

1. Resolucin de conflictos. 2. Aplicacin del Metamodelo Lingustico para la obtencin de informacin de alta calidad. Negociacin/ mediacin. 3. Optimizacin de la comunicacin 4. Manejo del Stress 5. Planificacin 6. Identificacin y resolucin de creencias limitantes. Integracin de creencias en conflicto 7. Modelado de niveles de excelencia 8. Administracin del tiempo. Como organizar los tiempos en la empresa. Cualidades, calidades y necesidades de los tiempos. Tiempos internos y externos. 9. Diagnstico de situaciones problemticas 10. Conocimiento de los metaprogramas aplicados al descubrimiento de criterios que se utilizan para elegir y decidir, seleccin de personal, eleccin de los componentes de un equipo altamente eficiente, relaciones interpersonales, etc 11. Generador de nuevos comportamientos. Desaprendiendo situaciones

inconvenientes que estn fijadas en las tradiciones y reaprendizaje de otras convenientes. 12. Aprendizaje de la respuesta positiva a las crticas.

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AUTOIMGEN

Persona

Producto Las cuatro P Precio

Promocin

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TRABAJO EN EQUIPOEl aprendizaje en equipo es el proceso mediante el cual las personas alinean y desarrollan sus capacidades trabajando en forma conjunta y sinrgica para crear los resultados que desean. Esto dar por resultado la necesidad de desarrollar una visin compartida, la que se construye sobre el dominio personal, pues los equipos eficientes estn constituidos por individuos eficientes. Es necesario tener en cuenta que por s sola la visin compartida y la intencin de los individuos no son suficientes. Las personas que conforman un grupo para transformarse en un equipo de trabajo, no deben desconocer algunos aspectos a tener en cuenta tales como: la historia de ese grupo de personas, el ambiente fsico y su relacin con otros grupos o con el medio social en general. El mundo est lleno de equipos de individuos talentosos que comparten una visin por un tiempo, pero no logran aprender. Un gran conjunto de jazz tiene talento y una visin compartida (aunque sus integrantes no la mencionen), pero lo que realmente importa es que los msicos saben tocar juntos. (Peter Senge) Por lo tanto se convierte en importante el aprendizaje en equipo en las organizaciones, anlogamente como el conjunto de jazz, los integrantes de una organizacin para saber tocar juntos, uno de los requisitos que deben saber las personas, es que para que exista un grupo tienen que tener un objetivo comn y explcito, y que los integrantes del mismo deben interactuar. Adems que dentro de un grupo existen las Normas Formales e Informales, como as tambin los Roles Formales e Informales, distintos tipos de Liderazgo (impuesto, espontneo y situacional); sin dejar de lado emociones y sentimientos, tensiones, bsqueda de equilibrio etc. Todas las decisiones importantes en la actualidad deber ser tomadas en equipo, sea directamente o a travs de la necesidad de los equipos de traducir decisiones individuales en accin. El aprendizaje individual es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas: Primero, est la necesidad de pensar agudamente sobre los problemas complejos, los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola, quizs sea ms cmodo trabajar individualmente pero ya no hay duda que es ms enriquecedor trabajar en equipo. Segundo, est la necesidad de una accin innovadora y coordinada. Tercero, est el papel de los miembros del equipo en otros equipos, por ejemplo, la mayora de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos. As un equipo que aprende alienta a otros a aprender a inculcar las prcticas y destrezas del aprendizaje en equipo._________________________________________________________________________________ 64



Aunque el aprendizaje en equipo supone aptitudes conocimientos individuales, es una disciplina colectiva. La disciplina de trabajo en equipo implica dominar las prcticas del dilogo y la discusin. En el Dilogo existe la exploracin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los dems y se suspenden las perspectivas propias. En cambio en la Discusin se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. El Dilogo y la Discusin son potencialmente complementarios, sin embargo la mayora de los equipos carecen la capacidad de discernir y moverse conscientemente entre ambos. La disciplina del aprendizaje en equipo implica como ya se dijo en principio dominio personal, profesionalismo, es decir no desconocer ciertos requisitos antes mencionados y adems pasos tales como: coordinacin, criterios claros y metodologa de trabajo. Dominar el aprendizaje en equipo ser un paso crtico en la construccin de organizaciones inteligentes.

INTRODUCCIN HACIA LA VISIN COMPARTIDALa creacin de una visin compartida se logra a travs de trabajo sobre procesos continuos en los que la gente de todos los niveles puedan hablar con franqueza sobre lo que realmente le importa y ser odas por sus pares y por los directivos. El contenido de una autntica visin compartida no se puede dictar desde fuera, slo puede surgir de un proceso coherente de reflexin y conversacin. A esto se agrega el concepto de tensin creativa expresado por Peter Senge quien lo define como la tensin que surge entre una imagen clara de la visin u objetivo comparado con la realidad actual o situacin presente. Cuando esta tensin se concentra en la elaboracin de un sentido compartido que antes no exista, abarcando una percepcin colectiva de que es importante y porqu, surge el concepto de Visin Compartida. Bajo los conceptos arriba mencionados podemos afirmar que la Visin Compartida no se impone sino que se crea desde dentro.

NOTA: Los conceptos y definiciones sobre Trabajo en Equipo e Introduccin Hacia Compartida han sido extractados del libro La Quinta Disciplina Peter M. Senge.

La Visin

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MOTIVACIN - INCENTIVODesde el enfoque de Maslow, se distingue la diferencia entre Incentivo y Motivacin, y esto nos dar la posibilidad de respondernos las preguntas precedentemente dichas: INCENTIVO: Es un estmulo externo MOTIVACIN: Es un estmulo interno. Maslow habla de necesidades internas tales como: Fisiolgicas: el ser humano la primera necesidad es la Fisiolgica esto quiere decir obtener un hbitat, alimento y abrigo, una vez que ha cubierto la primera necesidad quiere cubrir la siguiente. Seguridad: al mes siguiente quiere mantener su hbitat, alimento y abrigo por eso busca la estabilidad econmica, por medio de la relacin de dependencia, o estabilidad econmica en la independencia. 1. Social: el ser humano no slo trabaja por dinero, adems trabaja por las relaciones sociales que le brinda el mundo laboral. 2. Autoestima: una vez que se encuentra estable en su situacin laboral, el ser humano necesita saber si es productivo en su trabajo, necesita del reconocimiento. 3. Autorealizacin: ya cubierta las necesidades anteriores el ser humano no tiene fin en su bsqueda de lo perfectible. Estas necesidades o motivaciones no son estticas, al contrario son dinmicas como lo es el ser humano, van cambiando algunas segn la etapa de vida del mismo. La organizacin tiene sus motivaciones y estas tambin cambian de acuerdo a la evolucin de la misma, a veces los objetivos de la

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