ESTRATEGIAS CORPORATIVASPlaneamiento EstrategicoAlumna : Elena Alejandra Trujillo Graciano Código: 04170203

IntroducciónLa estrategia muestra los pasos fundamentales que una organización debe seguir para alcanzar un objetivo o establecer estos objetivos. La directiva desarrolla una estrategia evaluando las opciones posibles de una organización y eligiendo uno o más de esas opciones.

Las estrategias existen en diferentes niveles, y se clasifican de acuerdo con el ambito de su campo de acción. Las estrategias de las empresas mononegocios y multinegocios, destinadas a definir cómo están localizados los recursos de la organización, se llaman estrategias corporativas.

TAREAS ESTRATEGICAS A NIVEL CORPORATIVOExisten tres dimensiones

indispensables que resultan útiles para caracterizar estas tareas:

1. La dimensión del liderazgo

2. La dimensión económica3. La dimensión

administrativa

1. La dimensión de liderazgo

El cual suele asociarse con la persona que tiene la “conducción estratégica”, de la cual se espera que defina una visión para la empresa y la comunique para generar el trabajo de equipo. La visión del ejecutivo jefe infunde en la organización un

sentido de propósito, plantea un desafio significativo y traza la orientación básica para enfrentar dicho deasafio

Ocho principales tareas corporativas:

1. Analisis del medio externo a nivel corporativo: Evalua las diversas oportunidades de negocio ofrecidas por el mercado en el que opera la empresa y examina las tendencias generales de los diversos relacionados con la cartera de negocios de la corporación.

2. Definición de la misión: Define el alcance del negocio (productos, mercados y ubicaciones geográficas) así como las capacidades de la empresa.

3. Segmentación del negocio: Define las perspectivas que seran dirigidas al mercado donde se desempeña la empresa de manera más efectiva.

4. Estrategia horizontal: A través de la sinergía realizada en los diversos negocios que resulta crear un valor económico adicional significativo.

5. Integración vertical: Determina la amplitud y la intensidad de cada una de las actividades llevadas a cabo internamente por la empresa.

Ocho principales tareas corporativas:

4. Estrategia horizontal: A través de la sinergía realizada en los diversos negocios que resulta crear un valor económico adicional significativo.

5. Integración vertical: Determina la amplitud y la intensidad de cada una de las actividades llevadas a cabo internamente por la empresa.

6. Filosofía corporativa: Proporciona un tema unificador y una declaración de principios basicos para la organización.

7. Postura estrategica de la empresa: Es un conjunto de requerimientos desarrollados para guiar la formulación de la estrategia corporativa, de negocios y funcional.

8. Gestión del portafolio de negocios: Responsabilidades que residen firmemente en el nivel sorporativo referente a la asignación de recursos.

3. La dimensión administrativa

Importante para la implementación satisfactoria de la estrategia corporativa.

Comprende dos tareas adicionales a las ocho mencionadas en el ítem anterior:

La arquitectura organizacional, se relaciona con los esfuerzos de diseño que produce una sincronización entre el medio externo, los recursos de la organización, la cultura de la empresa y su estrategia.

Principales tareas corporativas:

9. Diseño de la estructura administrativa: Su objetivo último es el desarrollo de valores corporativos, capacidades gerenciales, responsanbilidades sobre los procesos de la organización y los procesos gerenciales para crear un conjunto de normas que permitan la descentalización de las actividades de la empresa.

10. Gestión del personal directivo: La corporación siempre sera dirigida por unas pocas personas. El proceso de indentificar, desarrollar, promocionar, recompensar, y retener a estas personas constituye uno de los desafios más duros enfrentados por una organización.

Los elementos fundamentales en la definición de la estrategia corporativa: Las diez tareas

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Análisis del medio externo a nivel corporativo

1. El escenario económico2. Los sectores primarios3. Factores externos básicos

Formaliza el proceso de comprensión de las fuerzas externas que están ejerciendo un impacto sobre la empresa.Existen tres elementos para evaluar el medio externo:

Elementos para evaluar el medio externo:

1. El escenario económico: Abarca las condiciones y las tendencias que caracterizan las actividades económicas en todos lo mercados relavantes para la empresa. Los indicadores económicos proporcianaran los parámetros de evaluación económica; y el establecimiento de valores numéricos para dichos parámetros, que miden tanto el desempeño histórico como la proyección futura.

2. Análisis de sectores primarios: Trata de diagnosticar las condiciones pasadas y futuras de los sectores relacionados con el portafolio de negocios de la corporación. Requiere que la empresa defina dichos negocios, sugiera indicadores para verificar su evolución y cuantifique el desempeño del pasado y las proyecciones futuras para cada uno de dichos indicadores.

3. Análisis de los factores externos básicos: Consiste en describir los impactos favorables y desfavorables para la empresa, respecto a las tendencias tecnológicas, la disponibilidad de personal y la evolución de los escenarios político, social y legal.

Estrategias Corporativas1. Estrategia de crecimiento estable2. Estrategia de crecimiento

1. Concentración en un único producto o servicio2. Diversificación concéntrica3. Integración vertical4. Integración horizontal (o diversificación)5. Diversión conglomerada

3. Estrategia del juego final4. Estrategia de reducción

1. Estrategia de repliegue2. Estrategia de renuncia3. Estrategia de liquidación

5. Estrategia de combinación

Estrategias de Unidades de Negocio y Estrategias Corporativas

1. Estrategia de liderazgo en costos2. Estrategia de diferenciación3. Estrategia de enfoque

1. Estrategia de crecimiento estable

Se caracteriza por los siguientes aspectos:

La organización esta satisfecha con las acciones del pasado, y decide continuar perseguir los mismos o similares objetivos.

Cada año, se incrementa en porcentaje similar el nivel de consecución.

La organización continúa sirviendo a sus clientes básicamente con los mismos productos y servicios.

Razones para usar esta estrategia: La directiva no desea aceptar los

riesgos de una modificación de su estrategia presente.

Los cambios en la estrategia requieren cambios en la localización de los recursos.

Un crecimiento demasiado rápido puede acarrear situaciones en las que la escala de operaciones de la organización deja atrás los recursos administrativos.

La organización no desea, o se resiste a los cambios que puedan afectar sus productos o servicios.

2. Estrategia de crecimiento2.1 Concentración en un único

producto o servicio:Supone un incremento de las

ventas, beneficios o cuota de mercado de un producto o servicio actual, más rápido que el incremento en el pasado

Para implementar esta estrategia debemos identificar: Por qué El nivel de ventas, los beneficios o la cuota del mercado de la organización estan decreciendo?

Posibles Razones: Ausencia de una línea

completa de productos en el mercado (vacío de una línea de productos)

Que no haya sistemas de distribución (o que estos sean inadecuados) en el mercado (vacío de distribución).

Uso poco adecuado de mercado (vacío de uso)

Venta de los competidores (vacío e competitividad)

2. Estrategia de crecimiento

2.2 Diversificación Concéntrica:

Supone añadir nuevos productos o similares, que son similares a los productos ya existentes en una organización.

Involucran aspectos como: Experiencia de la

organización Tecnología Sus líneas de producto Sus canales de

distribución Base de sus

consumidores

2. Estrategia de crecimiento2.3 Integración vertical:Supone que los negocios de una

organización en crecimiento, se orienten en dos posibles direcciones:

Integración hacia delante: Impulsa a una organización en la distribución de sus propios productos o servicios.

Integración hacia atrás: Impulsa a una organización a suprimir algunos o todos los productos o servicios que se usan para producir sus productos o servicios actuales.

2.4 Integración (o diversificación) horizontal:

Supone la compra de uno de los competidores de una organización. Es decir se añaden a la organización nuevos productos o servicios.

2. Estrategia de crecimiento

2.5 Diversificación conglomerada:

Supone añadir nuevos productos o servicios que son significativamente diferentes de los productos o servicios actuales.

Razones para usar esta estrategia:

Financiar algunas divisiones, durante un periodo de desarrollo o de dificultades temporales.

Impuestos sobre los beneficios de la primera división.

Animar al crecimiento para satisfacer los valores y ambiciones de la directiva.

Tomar ventaja de oportunidades de crecimiento atractivas.

Difuminar riesgos, sirviendo a varios mercados diferentes. Mejorar la rentabilidad y flexibilidad de la organización.

Mejorar el acceso a los mercados de capital.

Cosechar los beneficios de las sinergías.

2. Estrategia del juego final

Utilizadas por organizaciones que presentan un entorno de productos en declive

3. Estrategia de reducciónUtilizadas frecuentemente

durante la época de recesiones económicas y durante períodos de tiempo en que las organizaciones tienen pocos recursos financieros.

Existen tres principales estrategias de reducción:

3. Estrategia de reducción

3.1 Estrategia de repliegue:

Intento de mejorar la eficiencia de las operaciones durante una situación de declive financiero de una organización.

Razones por las cuales declina financieramente una organización:

• Altos costos de salario y materia prima.

• Descenso de la demanda de un producto , ocasionado por bajas temporales o por recesiones más generalizadas.

• Huelgas

• Incremento de las presiones competitivas.

• Problemas de la directiva.

Acciones a tomar:

• Cambio en el personal directivo.

• Recorte en los gastos de capital.

• Centralizar el proceso de toma de decisiones.

• Reducir los gastos de publicidad y propaganda

3. Estrategia de reducción

3.2 Estrategia de renuncia:

La renuncia implica la venta de la mayor parte del negocio, como una UEN, una línea de productos o una división.

Razones por las cuales no renuncia una organización:

1. Estructurales (económicas)

2. Interdependencia

3. Directiva

3. Estrategia de reducción

3.3 Estrategia de liquidación:

Involucra que una organización finalice su existencia.

4. Estrategia de combinación

En organizaciones que tienen multinegocios o atienden a diferentes mercados. Es decir involucra la combinaciñon ed varias estrategias

1. Simultaneas:

1. Anular una UEN, mientras se crea otra.

2. Frenar en ciertos productos, mientras se persigue una estrategia de crecimiento.

3. Usar una estrategia de juego final en ciertos productos y estrategias de crecimiento en otros.

Secuenciales:

Crecimiento durante un tiempo, y luego crecimientoe stable durante otro.

Cuando se utilizan técnicas de repliegue y despues emplear una técnica de crecimiento.

Estrategia de Uen y Estrategias Corporativas

Que se enfocan en como competir en un negocio dado.

Son tres principalmente:

1. Estrategia de liderazgo en costos2. Estrategia de diferenciación3. Estrategias de enfoque

Requerimientos organizativos para estrategias generales