Estrategias de asociatividad para el sector cafetalero de la … · 2019-04-08 · desarrolla....
86
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESTRATEGIAS DE ASOCIATIVIDAD PARA EL SECTOR CAFETALERO DE LA FEDERACIÓN REGIONAL DE ASOCIACIONES DE PEQUEÑOS CAFETALEROS ECOLÓGICOS DEL SUR (FAPECAFES) DE LA CIUDAD DE LOJA. PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EMPRESARIAL MICHAEL HERNÁN ZAMBRANO GODOY [email protected] Director: Dr. Klever Efraín Naranjo Borja [email protected] 2015
Transcript of Estrategias de asociatividad para el sector cafetalero de la … · 2019-04-08 · desarrolla....
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESTRATEGIAS DE ASOCIATIVIDAD PARA EL SECTOR
CAFETALERO DE LA FEDERACIÓN REGIONAL DE
ASOCIACIONES DE PEQUEÑOS CAFETALEROS ECOLÓGICOS
DEL SUR (FAPECAFES) DE LA CIUDAD DE LOJA.
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
EMPRESARIAL
MICHAEL HERNÁN ZAMBRANO GODOY
Director: Dr. Klever Efraín Naranjo Borja
2015
DECLARACIÓN
Yo Michael Hernán Zambrano Godoy, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
MICHAEL HERNÁN ZAMBRANO GODOY
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Michael Hernán Zambrano
Godoy, bajo mi supervisión.
Dr. Klever Efraín Naranjo Borja
DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
Expreso mis sinceros agradecimientos al Dr. Klever Efraín Naranjo
Borja, por haber brindado el apoyo y paciencia en el desarrollo de esta
investigación, asesorando de forma oportuna, quién en su calidad de
maestro me ha dado un ejemplo y hemos podido confluir en el camino
de anhelar a una sociedad más justa. A FAPECAFES por su apoyo
brindado y recibimiento siempre cordial. A la Ing. Diana Barreno por
sus aportes que fueron valiosos para mi proyecto.
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres, a mis hermanas y a mi sobrino, por
sus esfuerzo, confianza y apoyo, quienes me dieron la oportunidad de
estudiar en un sistema donde resulta complejo sin los medios
necesarios.
Dedico también este trabajo a mis amigos de aula quienes siempre
me apoyaron, a los compañeros de vida y de organización, que nos
une la lucha por una patria nueva.
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... I
LISTA DE TABLAS ................................................................................................. II
LISTA DE ILUSTRACIONES ................................................................................. III
LISTA DE ANEXOS .............................................................................................. IV
RESUMEN.... ......................................................................................................... V
ABSTRACT……….. .............................................................................................. VI
1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 1
1.1 ANTECEDENTE ...................................................................................... 2
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................ 5
1.2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 5
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................... 5
1.3 JUSTIFICACIÓN ...................................................................................... 5
2 MARCO TEÓRICO .................................................................................. 8
2.1 CONCEPTO DE DESARROLLO ............................................................. 8
2.1.1 TEORÍA CLÁSICA ................................................................................... 9
2.1.2 TEORÍA MARXISTA .............................................................................. 10
2.1.3 TEORÍA NEO-CLÁSICA. ....................................................................... 11
2.1.4 TEORÍA KEYNESIANA .......................................................................... 12
2.2 ASOCIATIVIDAD ................................................................................... 13
2.3 REDES ORGANIZACIONALES ............................................................. 18
2.4 ESTRATEGIA ........................................................................................ 21
2.5 CADENA PRODUCTIVA ........................................................................ 24
3 METODOLOGÍA .................................................................................... 27
3.1 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Y EXPLORATORIA ......................... 28
3.1.1 IMPORTANCIA DEL CAFÉ EN EL ECUADOR ..................................... 28
3.1.2 PRINCIPALES ZONAS CAFETALERAS DEL ECUADOR .................... 30
3.1.2.1 Organizaciones gremiales del sector ...................................................... 31
3.1.3 EVOLUCIÓN DE PRECIOS INTERNACIONALES ................................ 32
3.1.4 EXPORTACIONES DEL SECTOR ........................................................ 33
3.1.5 DESTINO DE LAS EXPORTACIONES ECUATORIANAS DE CAFÉ. ... 34
3.1.6 COMPETIDORES CERCANOS ............................................................. 35
3.1.7 EXPORTADORES EN ECUADOR ........................................................ 36
3.2 LUGAR DE ESTUDIO ............................................................................ 37
3.2.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA SOCIOS FAPECAFES ............................. 39
3.2.2 BIENES Y SERVICIOS OFRECIDOS .................................................... 39
3.2.3 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE FAPECAFES .................................. 41
3.2.4 HECTÁREAS DE CAFÉ, FINCA, SACOS, POR SOCIOS ..................... 42
3.2.5 INFRAESTRUCTURA Y FINANCIAMIENTO DE FAPECAFES ............. 43
3.2.6 CONVENIOS Y AFILIACIONES A GREMIOS ....................................... 45
3.2.7 PRECIO DE VENTA PARA FAPECAFES ............................................. 46
3.2.8 PROCESO PRODUCTIVO .................................................................... 47
3.2.9 CADENA DE VALOR DE FAPECAFES ................................................. 48
3.2.10 CARACTERIZACIÓN DE LOS PRODUCTORES DE CAFÉ ................. 50
3.3 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ....................................................... 52
3.3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE FAPECAFES. ................... 52
3.3.1.1 Misión ..................................................................................................... 52
3.3.1.2 Visión ...................................................................................................... 52
3.3.2 ANALISIS FODA .................................................................................... 52
3.3.2.1 Evaluación Interna .................................................................................. 53
3.3.2.2 Evaluación Externa ................................................................................. 53
3.3.3 VENTAJAS COMPETITIVAS ................................................................. 54
3.3.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ACTUALES DE FAPECAFES .............. 54
3.3.5 PLANEAMIENTO DE ESTRATEGIAS DE FAPECAFES AL 2010......... 55
3.3.6 PROPUESTA DE ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS EN MEJORAS DEL
SECTOR CAFETALERO FAPECAFES. .............................................................. 56
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 59
4.1 CONCLUSIONES .................................................................................. 59
4.2 RECOMENDACIONES .......................................................................... 61
REFERENCIAS .................................................................................................... 63
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- La economía solidaria en Economía Mixta ........................................... 18
Figura 2- Redundancia por Cohesión. .................................................................. 20
Figura 3- Redundancia por Equivalencia Estructural ........................................... 20
Figura 4- Red eficiente. ........................................................................................ 21
Figura 5- Concepción original de la cadena productiva en el sector agrícola. ..... 25
Figura 6- Cadena de Valor de Porter ................................................................... 27
Figura 7- Evolución de los precios anuales del café, en las bolsas de New York y
Londres. Periodo 1994-2009 ................................................................................ 32
Figura 8- Exportaciones de café y derivados. Valor FOB Miles USD. .................. 33
Figura 9- Exportaciones ecuatorianas de café y derivados. Toneladas. .............. 34
Figura 10- Organigrama Funcional de FAPECAFES ........................................... 42
Figura 11: Créditos otorgados por FAPECAFES, y otras entidades. ................... 45
Figura 12- Cadena Productiva FAPECAFES ....................................................... 47
Figura 13- Cadena de Valor FAPECAFES ........................................................... 49
Figura 14- Porcentaje de productores asociados por género ............................... 51
Figura 15- Porcentaje de productores por edad ................................................... 51
Figura 16- Ubicación de FAPECAFES en la economía ........................................ 56
Figura 17- Grupo de interés asociativo para enfocar estrategias ......................... 57
ii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1- Cooperativas en Ecuador, 1969 ............................................................. 15
Tabla 2- Hectáreas de café en el Ecuador. .......................................................... 29
Tabla 3- Principales destinos de las exportaciones de café desde Ecuador ........ 35
Tabla 4- Relación de competidores, de países cercanos ..................................... 35
Tabla 5- Exportación de café arábigo del Ecuador ............................................... 36
Tabla 6- Datos de FAPECAFES ........................................................................... 37
Tabla 7- Productos principales de FAPECAFES .................................................. 40
Tabla 8- Descripción del producto ........................................................................ 41
Tabla 9- Estimados de producción de café año 2011 .......................................... 42
Tabla 10- Convenios FAPECAFES. Premios. ...................................................... 45
Tabla 11- Precio que recibe FAPECAFES, con los premios de certificación ....... 47
Tabla 12-Matriz de planeamiento de estrategias FAPECAFES ........................... 55
iii
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1- Distribución de plantaciones en Ecuador. ....................................... 30
Ilustración 2- Ubicación geográfica de los socios de FAPECAFES. ..................... 39
Ilustración 3- Fotografías de Planta Procesadora de FAPECAFES. .................... 44
iv
LISTA DE ANEXOS
Anexo A: Exportadores de café y elaborados del Ecuador. Periodo 2005-2010.
......................................................................................................................... 68
Anexo B: Lista de exportadores de café en el 2014. ........................................ 70
Anexo C : Precios pagados al productor por quintal de café verde en las zonas
de arábigo (Referencia: Provincia de Loja) ...................................................... 71
Anexo D : Superficie Cafetalera del Ecuador según el COFENAC. 2010. ....... 72
Anexo E: Café (Grano verde y café oro) .......................................................... 73
Anexo F: Café Victoria. Producto de comercialización nacional. ...................... 73
v
RESUMEN
Las formas de organización asociativas, se han convertido en alternativas para
los sectores más desposeídos y explotados, como una forma de emancipación
del actual sistema, que les permita mejorar la calidad de vida de sus familias.
La importancia económica y organizativa a nivel nacional que representa la
Federación Regional de Asociaciones de Pequeños Cafetaleros Ecológicos del
Sur del país FAPECAFES, motivó la realización de esta investigación, cuyo
objetivo fue el desarrollo de estrategias de asociatividad, que aporten para
mejorar este tipo de organizaciones. Datos que fueron obtenidos mediante una
investigación documental-descriptiva, abordando el desarrollo, la asociatividad
y, la estrategia como ejes fundamentales, identificando su forma organizativa,
sus principios y la cadena de valor de la federación. Además de la importancia
que representa a nivel nacional en la producción y exportación del grano de
café arábigo lavado, constituyendo su forma de organización y la calidad de su
producto en su estrategia principal para la producción y comercialización con
un precio de certificación de comercio justo y orgánica, eliminando niveles de
intermediación con el importador, mejorando así sus ingresos marginales que
benefician alrededor de 1700 familias en las provincias de Loja, Zamora
Chinchipe y El Oro.
Palabras Clave:
Asociativismo en Ecuador, Producción del café, Estrategias Asociativas,
Comercialización Asociativa, Organizaciones alternativas.
vi
ABSTRACT
Associative forms of organization have become alternatives for the most
dispossessed and exploited sectors, as a form of emancipation of the current
system, which allows them to improve the life quality for their families. The
national economic and organizational importance that is represented by the
regional federation of small coffee growers associations ecological in the south
of the country FAPECAFES, prompted us to conduct this research which aim
was to develop partnership strategies that could contribute to get better these
organizations. The information was obtained through a documentary-descriptive
research, approaching development, partnership and strategy as fundamental
axes, identifying the production chain and the organizational network of the
federation. Also, this investigation evaluated the washed arabica coffee
importance in the national production and exportation, where the organization
way and the product quality constitute their main marketing strategy with a price
that certifies a fair trade, eliminating intermediary levels with the importer in
order to improve their marginal revenue and benefiting about 1,700 families in
Loja, Zamora Chinchipe y El Oro.
Keywords: Associative in Ecuador, Coffee production, Associative Strategy,
Associative Commercialization, Alternative Organizations.
1
1 INTRODUCCIÓN
El desarrollo de formas alternativas de organización en nuestro país, dentro del
actual sistema capitalista, es un tema de estudio y de discusión por parte de los
diferentes espacios que interactúan en las actividades económicas.
Las crisis económicas a nivel mundial, la explotación, la pobreza, la desigualdad,
conlleva a experimentar alternativas que permitan subsistir de mejor forma.
En el 2014 en el Ecuador, 53,43 % de personas con empleo se encuentran en el
sector informal (INEC, 2014), una gran parte agricultores en zonas rurales.
Las diversas formas de organización que parten de una necesidad, por lo difícil
que resulta poder competir individualmente en el mercado, son importantes de
estudiar, analizando sus formas, que permitan aportar con mejoras, adaptadas a
la realidad que presenta cada caso en particular.
En el Ecuador existe reducidas fuentes bibliográficas sobre la asociatividad, para
lo cual ha considerado necesario el estudio de este caso y que sirva de aporte
para algún tipo de investigación más amplia.
Proponer estrategias a tipos de organización asociativa como la que se desarrolla
en FAPECAFES que aporta activación económica al país con exportación de
café, presenta un análisis interesante, que propone debatir las formas en que se
desarrolla. Evaluando su cadena productiva, su red organizativa y sus estrategias.
La producción de café, es un producto que genera grandes divisas al Ecuador, y
gran importancia después del banano y el cacao. Producto que se cotiza en la
Bolsa de New York y de Londres, siendo muy bien cotizado a nivel internacional,
sólo en el “2011 la exportación fue de 260,1 millones de dólares en valor FOB”
(PROECUADOR, 2013) en el Ecuador.
Para realizar el estudio se utilizó un tipo de investigación documental-descriptivo,
que permitió obtener resultados, de la importancia que representa a nivel nacional
2
FAPECAFES, y de su trabajo organizativo en la región sur del país, su propuesta
asociativa con el fin de acercar más al consumidor, eliminando ciertas líneas de
intermediarios, que encarecen el producto y contrae reducido ingreso marginal
para los productores.
El presente documento pretende aportar con estrategias que permitan fortalecer a
FAPECAFES, federación que se desarrolla en las provincias de El Oro, Loja y
Zamora Chinchipe, con una producción de café arábigo orgánico con exquisitas
características. Crecer como organización de segundo grado a organización de
tercer grado con otras de igual tipo, y socializando el proceso federativo con
productores independientes, así como también sobrepasar el hecho netamente
económico e interactuar en el ámbito cultural, social con sus familias y a nivel
comunitario.
Al final del estudio se plantea estrategias en función de la asociatividad y se
determinaran los puntos específicos fundamentados con los datos estudiados,
que se espera puedan ser tomadas en cuenta por FAPECAFES para el
fortalecimiento de su federación.
1.1 ANTECEDENTE
Las empresas u organizaciones económicas, en su afán de generar beneficios
económicos, buscan constantemente formas y estrategias que permitan lograr sus
objetivos.
Desde el origen del capitalismo, posterior a la revolución industrial, debido a la
explotación laboral, desempleo y la acumulación del capital en pocas manos. Las
sociedades han buscado nuevas formas de organización económica, mucho más
con las constantes crisis económicas.
En el Ecuador, el estudio de organizaciones enmarcadas a nuestra realidad, son
mínimas. Situación que plantea al Estado y a la comunidad universitaria discutir.
“En América Latina vivimos de lo que sería la corriente del tecnicismo para estar a
tono con los modelos de desarrollo económico de las sociedades industriales,
3
olvidándonos de nuestra propia realidad…” “La técnica para salvar la
responsabilidad se apoya en una constelación de asesores internacionales, que a
su vez culpan al Poder Público pero que exhiben voluminosos informes de lo que
suponen son nuestras realidades. Este es el círculo vicioso de la técnica.” “He ahí
una mitología técnica”. (Ortiz, 1975, p. IV).
El reducido capital, para ciertos individuos. Algunos, propietarios únicamente de
su fuerza de trabajo, plantean discutir y aplicar formas de agruparse, en el afán de
no desaparecer y alcanzar una situación económica estable.
Según el INEC a diciembre del 2014, el 53,43 % de personas con empleo se
encuentran en el sector informal. Estos son establecimientos económicos que
poseen hasta 10 trabajadores y no tienen registros contables o no tienen RUC
(INEC, 2014).
Ser pequeño propietario informal y trabajar de forma individual, da poco poder de
comercialización, limitación de acceso a última tecnología, financiamiento
crediticio, entre otros.
Sin embargo en una cultura donde la desconfianza predomina, y el “90 % de las
empresas en el Ecuador pertenecen a grupos familiares, en especial a pequeñas
y medianas empresas pymes” (Christensen, 2014), muestra el temor de
asociarse, y las tendencias económicas insertadas desde el extranjero.
Es necesario estudiar casos particulares y plantear estrategias, que permitan
experimentar formas alternativas de organización, para superar los problemas que
se presentan.
Las asociaciones de agricultores unificados en FAPECAFES, se plantean retos a
su forma de organización y a su funcionamiento, para crecer como organización
en el ámbito económico y organizativo. Más existen problemas internos y externos
que es necesario resolverlos. Surgiendo varias barreras en su crecimiento y en
sus alianzas con otros sectores. Lo que no les permite crecer y desarrollarse.
En el Ecuador desde varias décadas se ha planteado el hecho de formas
alternativas, tomando referencia de otros países y de ejemplos desarrollados en
4
nuestra sociedad, que permiten aprender de los errores y de las ventajas
proporcionadas de estas formas de organización.
La aplicación de modelos alternativos de gestión se convierte en una necesidad
del país, que permita de otras formas, desarrollar la producción y mejorar la forma
de vida de las personas.
De acuerdo a Weber (2011) en el artículo Perspectiva de la Sociedad Civil en el
Ecuador propone que “en el contexto actual el concepto de desarrollo y sus
formas de concreción están profundamente cuestionados, y las organizaciones de
la sociedad civil juegan un papel importante como críticas de los modelos
imperantes, especialmente aquellos inspirados en la concepción neoliberal, y a la
vez forman parte de los forjadores de nuevas formas de entender el desarrollo “
(Gabriela Weber, 2011, p. 7).
En el caso de FAPECAFES, los productores son dueños de pequeñas parcelas,
con limitado poder de comercialización. Siendo su Federación el organismo que
permite comercializar de forma justa sus productos.
FAPECAFES, tiene como actividad “la comercialización de su producto principal
que es el café, así como de productos alternativos provenientes de las fincas de
sus socios y socias, de la misma forma la transformación de productos naturales,
entre otros” (FAPECAFES, 2002).
Produce, acopia, transforma, procesa y exporta de manera asociativa cafés
especiales para mercados especiales, micro lotes y gourmet a Europa y Norte
América.
El estudio basado en este caso particular permitirá hacer un aporte a los
problemas que presentan este tipo de organizaciones, asociadas por necesidades
que presenta el mercado, y plantear estrategias encaminadas en su
fortalecimiento.
5
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar estrategias de asociatividad para el sector cafetero de la
federación regional de asociaciones de pequeños cafetaleros ecológicos
del sur del país (FAPECAFES).
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Evaluar la estructura de las redes organizacionales que
constituye FAPECAFES.
· Definir la cadena productiva de FAPECAFES.
· Desarrollar las Estrategias de asociatividad.
· Realizar una propuesta de mejora para el sector cafetalero
en FAPECAFES.
1.3 JUSTIFICACIÓN
La poca información que existe, y el marginal estudio sobre formas de
organización en nuestro país, permiten indagar en un espacio amplio, con muchos
casos por estudiar, y aportes que hacer. Aplicado a nuestra realidad en el ámbito
cultural, económico y social.
El hecho que 53,43 % de personas con empleo se encuentran en el sector
informal1, es problemática que representa una ausencia legal de las
organizaciones que conforman, invisibles para entidades financieras. No con el
afán de asfixiarlas con impuestos, sino de buscar estabilidad laboral, beneficios
financiero, entro otros.
1 informal corresponde a establecimientos económicos que poseen hasta 10 trabajadores y no
tienen registros contables completos o no tienen RUC. (INEC, 2014)
6
Las tendencias de otros países en lo referente a gestión son tomadas muchas
veces como propias, e insertadas en los planes planteados por el Estado, que
algunas veces queda impregnado solo como frase literaria, dentro del marco
legal.
En el Plan del Buen Vivir, el objetivo 8 plantea “Consolidar el sistema económico
social y solidario, de forma sostenible […] Democratizar de forma organizada y
responsable los medios de producción no vinculados al sector financiero, bajo
consideraciones de asociatividad, inclusión y responsabilidad ambiental.”
(Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo., 2013, p. 267)
Las directrices del Plan del Buen Vivir permiten aprovechar, el esfuerzo que se
tiene en fortalecer el sistema económico social y solidario. Siendo FAPECAFES
una organización que agrupa varios productores de café, con posibilidad de
buscar beneficios económicos y de mercado, por medio del Estado. Aunque
algunas veces sean insuficientes para el desarrollo que necesitan las
organizaciones en el marco de la gestión social.
Posterior a la aprobación de la Constitución de la República del Ecuador del 2008,
se deroga la Ley de Cooperativas de 1966 y se da la expedición de la Ley
Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y
Solidario publicada en el Registro Oficial 444 del 10 de mayo del 2011.
En la (Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero
Popular y Solidario, 2011) se contempla los sectores: Cooperativista, Asociativo,
Comunitario y Unidades Económicas Populares. Por lo que es necesario analizar
el desarrollo de este sector en al país.
De igual forma se emite mediante decreto de la (Presidencia de la República del
Ecuador, 2012), el Reglamento General de la Ley Orgánica de la Economía
Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario.
Durante la historia del Ecuador, el asociativismo ha jugado un papel protagónico,
en especial en momentos de crisis, lo que amerita hacer un estudio del aporte que
hace al desarrollo del país.
7
La importancia del Estado en el financiamiento y la regulación es de gran
importancia para otras formas de organización, “si no hay un cambio radical de
actitud, de parte de los gobiernos de estos pueblos, el cooperativismo, dejado a
su propio esfuerzo, en un ambiente de condiciones tan adversas, apenas será un
privilegio de acción intrascendente” (Ortiz, 1975, p. VI) Introducción de Dr. René
Moreno Andrade.
Es necesario un estudio sobre modelos de gestión desarrollados en nuestro país,
o que se iniciaron con ciertos principios y estrategias, que de alguna manera se
fueron perdiendo y es importante retomar.
“Al desvincular al cooperativismo de un medio nacional determinado, para
colocarlo en una vitrina de exhibición, cortamos la posibilidad de analizarlo en sus
raíces, en el medio social en que se ha colocado y le esterilizamos para apuntalar
al sistema capitalista” (Ortiz, 1975, pág. 26).
De acuerdo al plan de negocios de FAPECAFES del 2010 y sus estatutos, uno de
sus objetivos centrales es fortalecer la forma de Organización y generar un
desarrollo empresarial.
Según el análisis FODA realizado por la empresa en el 2011, se ubica en el
cuadrante PERSISTA O RESISTA. Lo que nos conduce a realizar un estudio del
funcionamiento de FAPECAFES para desarrollar estrategias de asociatividad en
la zona.
Desarrollar estrategias para FAPECAFES que estén coherentes al momento,
ayudará para posibles mejoras y de ejemplo para otro tipo de organizaciones.
8
2 MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se recuenta el origen de “desarrollo” desde sus diversas
concepciones filosóficas, para ir conociendo su base conceptual. Siendo
necesaria una síntesis de las escuelas económicas. Importante conocer sus
definiciones para evitar utilizar palabras que pueden estar fuera del contexto a lo
que se quiere referir, y en otras ocasiones palabras que tienen mucha similitud en
su conceptualización.
Se recuenta el origen de la asociatividad, y se han citado varios autores que
plantean este tipo de organización desde un plano emancipador, y otros que lo
ven simplemente como otra forma de organización. Lo importante de las redes
organizativas que optimizan y amplían la comunicación de los diferentes actores,
en un caminar mucho más rápido por alcanzar metas que se tienen planeadas. El
conceptualizar las estrategias y la cadena productiva, son pertinentes para lograr
los objetivos del proyecto.
2.1 CONCEPTO DE DESARROLLO
La definición de la Real Académica Española es la “acción de desarrollar o
desarrollarse” y expresa también que en la economía es " evolución progresiva de
una economía hacia mejores niveles de vida”.
La palabra desarrollo pude tener el significado anterior, pero múltiples acepciones,
y que parte de un anclaje histórico, y una trayectoria.
Actualmente se habla mucho de desarrollo, y los gobiernos intentan con datos
demostrar el desarrollo de una nación, pero poco nos hemos puesto a analizar la
trascendencia de esta palabra.
“El concepto desarrollo es heredero de la noción occidental de progreso surgida
en la Grecia clásica y consolidada en Europa durante el período de la Ilustración
bajo el supuesto que la razón permitiría descubrir las leyes generales que
9
organizan y regulan el orden social y así poder transformarlo en beneficio de la
gente.” (Valcárcel, 2006). Pensadores de la historia occidental apropiaron en sus
definiciones la palabra progreso por poco más de 2 mil años. Pero la derivación
de desarrollo fue además antecedido por otros términos como civilización,
evolución, riqueza y crecimiento. Los clásicos de la economía se manifiestan con
respecto al desarrollo, por lo que importa citarlos. Según las tesis de cada escuela
clásica, se da diferentes visiones de desarrollo, que con el tiempo cambia en base
a quienes tienen los medios de producción.
Presentamos una intervención breve sobre las escuelas económicas, de lo cual
tomaremos ciertos apuntes del libro (Naradowski & Chain, 2009)
2.1.1 TEORÍA CLÁSICA
Se remontan al siglo XVIII, en coincidencia con la época de la industrialización
británica, en el sector textil.
La rápida aceleración económica y el cambio en los medios de producción por la
máquina de vapor dieron lugar a pensamientos que dieran respuestas a lo que
sucedía. En este contexto surge la escuela clásica como representantes a Adam
Smith y David Ricardo.
Smith planteaba que la producción debe organizarse por la “división del trabajo”,
básicamente la división de una tarea en partes en la que cada parte está a cargo
de un individuo diferente. El Estado no debe intervenir en la actividad económica,
ya que el mercado se autorregula por sí mismo.
“Ninguno por lo general se propone originariamente promover el interés público y
acaso ni aún conoce como, o fomenta cuando no lo piensa fomentar. Cuando
prefiere la industria domestica a la extranjera, sólo medita su propia seguridad, y
cuando dirige la primera de forma que su producto sea el mayor valor posible,
solo piensa en su ganancia propia; pero en este y en muchos otros casos es
conducido, como por una mano invisible, a promover un fin que nunca tuvo parte
en su intención”. (Smith, 1794, pág. 295).
10
Smith concibió el Desarrollo económico como: “Un proceso armónico en el cual la
producción y los ingresos crecen debido a la labor conjunta de capitalistas y
trabajadores y debido también a las posibilidades de progreso que ofrece el
mercado”. (Angulo, 2011).
2.1.2 TEORÍA MARXISTA
Los aportes teóricos de Karl Marx (1818-1883) están contextualizados en una
época histórica marcada por dos revoluciones que provocaran una trasformación
social política y económica del mundo entero.
En primer lugar se da la Revolución Industrial en el reino Unido que cambiaría las
formas de producción, a fines del siglo XVIII. Cambiando de una organización
basada en el trabajo manual en otra cuyos pilares serían la manufactura y la
industria y como segunda la revolución Francesa en 1789 en la que se abolió el
feudalismo y se establece la República.
“Lo fundamental para los primeros escritos filosóficos y políticos de Marx es la
oposición entre el Estado Moderno que comienza a gestarse con la Revolución
Francesa y el Estado Antiguo o Antiguo Régimen, es decir, el conjunto de
costumbres e instituciones políticas monárquica en la que el rey proclamaba u
poder pretendidamente derivado de Dios, a quien sólo debía dar cuenta de sus
actos. De otra lado. Los súbditos, sin derecho pero con obligaciones hacia el
soberano.” (Naradowski & Chain, 2009)
El Estado se constituiría como un instrumento de dominación de clase, de la clase
burguesa, capitalista sobre el proletariado.
Con la aparición de la propiedad privada a partir del Estado moderno pos
revolucionario, la sociedad de divide a grandes rasgos en dos clases:
- Por un lado, las personas que poseen los medios de producción como las
tierras, las fábricas, etc. (La burguesía)
11
- Por otro lado, las personas que no poseen esos medios de producción y
sólo disponen de la venta de su fuerza de trabajo para sobrevivir. (Los
proletariados)
Marx critica a los clásicos por considerar al capitalismo como el ordenamiento
“natural” y definitivo de la sociedad, sin una argumentación teórica, sino más bien
cayendo en idealismo.
Allí asume que la explotación era sólo un orden histórico y transitorio destinado a
desaparecer por su propia dinámica interna y llama al proletariado, como principal
clase social en la revolución, a reconocer su lugar ineludible en la lucha anti-
capitalista. En un pasaje de El Manifiesto, Marx afirma: “Y así, al desarrollarse la
gran industria, la burguesía ve tambalearse bajo sus pies las bases sobre las que
produce y se apropia de lo producido. Y a la par que avanza, se cava su propia
fosa y cría a sus propios enterradores. Su muerte y el triunfo del proletariado son
igualmente inevitables” (Naradowski & Chain, 2009). Describiendo el desarrollo de
la sociedad como la victoria de la clase trabajadora, que le permitirá alcanzar sus
anhelos de justicia.
2.1.3 TEORÍA NEO-CLÁSICA.
En el siglo XIX se desarrolla la corriente neoclásica, que considera al “mercado”
como la mejor forma de asignar los recursos en una sociedad.
Para esta escuela, la Economía es la ciencia dedicada al análisis de la forma en
que se administran los recursos que siempre son escasos, mismo que la hace el
mercado.
Aparece a finales del Siglo XIX con la llamada “Ley de Say”, que establece que “la
oferta crea su propia demanda” y por lo tanto la economía funciona en equilibrio.
Los representantes más destacados de esta teoría son: Walras (1834-1910) y
Alfred Marshall.
12
Los neoclásicos entienden el comportamiento de los actores como un agente
económico racional que busca maximizar sus utilidades en un entorno de
mercado de competencia perfecta que asigna perfectamente los recursos.
“A la teoría económica neoclásica se la denomina en ocasiones ortodoxa ya sea
por sus críticos o simpatizantes.” (enciclopediafinanciera).
En materia de las universidades la teoría Neo-Clásica es una de las más
explicadas, ya que al usar fórmulas que relacionan la oferta y la demanda, se
podría tener indicadores como el de la utilidad, pero como se menciona
anteriormente, en una economía que funcione de forma perfecta.
2.1.4 TEORÍA KEYNESIANA
Esta teoría se deriva de John Maynard Keynes (1883-1946), mismo que
desarrolla sus tesis en un contexto internacional de crisis, ya que en la década de
1930 y 1940 se da lo que comúnmente se conoce como la gran depresión.
“Tanto en Europa como en los Estados Unidos, la crisis siguió durante todo 1930.
Ese año caen casi 7000 bancos de los Estados Unidos, hay grandes quiebras aún
en 1931 y 1932. La desocupación pasó de una cifra cercana al millón en 1929 a
los casi 5 millones en octubre de 1930, a los 8 millones en octubre de 1931 y a los
13 millones en 1933. Los salarios reales bajaron a la mitad, el consumo se redujo
al mínimo, generando un círculo vicioso de difícil salida”. (Naradowski & Chain,
2009)
Lo que propone Keynes es aumentar la demanda, que de un empujón al
consumo, para lo cual el estado tenía que ser parte del mismo.
Que “El Estado debe influenciar directamente sobre la propensión a consumir, con
política fiscal monetaria”. (Naradowski & Chain, 2009).
El Estado se convertiría no solo en un regulador, entre los propietarios y los
trabajadores, sino también tendría fondos producto de los ahorros de la sociedad
13
para generar gasta público, por ejemplo en infraestructura, empleo, demanda de
materiales, etc., y esto producirían efecto beneficioso para la economía.
2.2 ASOCIATIVIDAD
El trabajo asociativo es una forma de organización del ser humano desde su
evolución. Experimentando que los resultados del trabajo en conjunto eran
superior al aplicado de forma individual. En el Comunismo Primitivo se dio el
trabajo en grupos para la caza, que se convirtió en una necesidad para el hombre.
En definición de la RAE2, asociación “es el conjunto de asociarse para un mismo
fin y en caso, persona jurídica por ellos formada”.
Es la facultad de elegir y acordar con otro o varios individuos que compartan un
fin determinado, y que suman esfuerzos para lograrlo. En el ámbito económico se
agrupan para generar un beneficio económico mutuo, aunque el asociarse puede
traer otro tipo de beneficio para sus miembros.
“El pensamiento y la práctica cooperativista modernos son tan antiguos como el
capitalismo industrial. De hecho, las primeras cooperativas surgieron alrededor de
1826, en Inglaterra, como reacción a la pauperización provocada por el cambio
masivo de campesinos y pequeños productores en trabajadores de las fábricas
pioneras del capitalismo industrial”. (de Sousa Santos, 2011)
Era una forma en que las organizaciones sindicales anarquistas, etiquetaban sus
productos para que los compradores supieran como era el tipo de organización
que elaboró el producto. Uno de sus objetivos era oponerse a las condiciones
inhumanas, bajos salarios, en general a la miseria en la que se veían inmerso con
la explotación, muy similar fueron los sucesos en Francia.
Dentro de la gestión social, la asociatividad toma una postura ideológica y
política, con una contraposición al sistema capitalista. Es la forma de organización
2 REAL ACADEMIÁ ESPAÑOLA
14
de individuos que de forma colectiva y democrática encaminan esfuerzos hacía un
mismo fin, retomando la autonomía respecto a la centralidad.
“Pierre Joseph Proudhon (1809-1865) un teórico del anarquismo pero, téngase en
cuenta, a la postre europeo por nacimiento y por formación, teoriza sobre la gran
propiedad como origen de los males de muchos, pero reivindica el sentido de la
pequeña propiedad a la que atribuye ser la resistencia capaz de enfrentar al
nuevo núcleo de poder dominante. Afirmaba Proudhon que es posible eliminar la
explotación de clase organizando el cambio equivalente y directo de las
mercancías, —sin emplear dinero— y el crédito gratuito; de este modo, según él,
surge un régimen justo en el que todos se convierten en trabajadores. Proudhon
elaboró un proyecto de asociación para unir, partiendo de los principios de ayuda
mutua y de cambio equivalente, a artesanos, comerciantes, obreros y dueños de
pequeñas empresas. Carlos Marx y Federico Engels pusieron de relieve el
carácter reaccionario de la utopía de Proudhon, reflejo de la doble condición del
pequeño burgués bajo el capitalismo, incluyendo el sistema proudhoniano en el
“socialismo burgués” ” (Asociación Mutual Mercantil Argentina, 2010)
La definición descrita por Proudhon “Federación, del latín, foedus, genitivo
foederis, es dicer pacto, contrato, tratado, convención, alianza, etcétera, es un
convenio por el cual uno o muchos jefes de familia, uno o muchos municipios, uno
o muchos grupo de municipios o Estados, se obligar recíproca e igualmente los
uno para con los otros, con el fin de llenar uno o muchos objetos particulares que
desde entonces pesan sobre los delegados de la federación de una manera
especial y exclusiva” (Proudhon, 1971).Las teorías asociativistas de Charles
Fourier y de Pierre Proudhon, inspiraron a la creación de las primeras
cooperativas de trabajadores en Francia.
Marx consideraba un experimento interesante el del trabajo cooperativo por parte
de los trabajadores, aunque mencionaba que para llevarse adelante tendría que
cumplirse ciertas condiciones. Ya que al funcionar dentro de un sistema
capitalista, no podría darse cambios según Marx, “…el movimiento cooperativo,
limitado a las formas enanas, las únicas que pueden crear con sus propios
esfuerzos los esclavos individuales del trabajo asalariado, jamás podrá
15
transformar la sociedad capitalista. A fin de convertir la producción social en un
sistema armónico y vasto de trabajo cooperativo son indispensables cambios
sociales generales, cambios de las condiciones generales de la sociedad, que
sólo pueden lograrse mediante el paso de las fuerzas organizadas de la sociedad,
es decir, del poder político, de manos de los capitalistas y propietarios de tierras a
manos de los productores mismos.” (Marx, 1866)
Como parte de la historia de nuestro país “El origen del cooperativismo en el
Ecuador se remonta a la noche de los tiempos en la historia de la sociedad
humana, como prácticas sociales relacionadas… En el periodo aborigen del
mundo andino ecuatorial existen vestigios de prácticas de cooperación que han
sobrevivido en el tiempo. La organización comunitaria indígena utilizó e forma
secular formas de cooperación que han sobrevivido en el tiempo.” (Miño Grijalva,
2013). Es decir que se podría hablar de prácticas de cooperación como parte de
la historia de la sociedad andina.
En 1969, el Estado registraba la existencia de:
Tabla 1- Cooperativas en Ecuador, 1969 Cantidad Descripción Socios Capital
213 Cooperativas de ahorro y crédito
44269 84 millones de
sucres. 75 De Consumo
447 Cooperativas agropecuarias
249 Transporte 249 Vivienda
Adaptada por el autor de (Ortiz, 1975, p. VIII)
En la década de los 70 con los acontecimientos sociales3 marcado por guerras,
revoluciones, y políticas intervencionistas por parte de los Estados Unidos en
Latinoamérica, en el país se consolida el proceso asociativo, tomando gran
importancia como una forma alternativa y de aporte al desarrollo de la sociedad.
Dándose lugar en el marco institucional del estado, aunque su eficacia estuviese
llena de ambigüedad. Las personas buscaban alternativas de desarrollo en medio 3 Confrontación política entre socialismo y capitalismo, trajo consigo la Guerra Fría. Revolución
Cubana.
16
de los acontecimientos sociales, que les permita favorecer de forma justa a la
comunidad en su conjunto.
Esto desemboca en revisar realidades de otros países para implementarlas en el
Ecuador, sin embargo muchas de estas experiencias no funcionaron en la
realidad de nuestro país. Posiblemente por el nivel de desarrollo que tenían
ciertos países que ya vivían alternativas como la asociatividad. Posiblemente la
adaptación de modelos aplicados a nivel internacional no fueron estudiados y
ajustados a la economía de los años 70.
Adaptar técnicas de otros países, sin un análisis previo a la realidad del nuestro,
en muchas ocasiones el resultado es frustrante. Esto amerita a que las
investigaciones, deben ser en base a nuestra realidad, pudiendo potencializarlas y
mejorarlas.
Las políticas estatales juegan un papel predominante para el desarrollo de las
formas de organización que se dan dentro del sistema. El campesino liga su
suerte a los gigantes de la agroindustria, resultando indefenso ante el poder
económico que tienen los grandes compradores.
“La expansión del Supermaxi y de otros supermercados locales es tan
impresionante que, en una investigación del año 2004, se mostraron impactos
fuertes en los proveedores campesinos. Aun creciendo rápidamente, los
supermercados redujeron considerablemente sus proveedores y aumentaron el
volumen de compra de los restantes. Para los pequeños campesinos no siempre
es posible abastecer la demanda de estos grandes supermercados, así como
tampoco resulta fácil cumplir con los requisitos de “calidad” y uniformidad que les
imponen. Además, es el supermercado el que define el precio en todo el mercado,
lo cual le otorga el privilegio de pagar a sus proveedores después de 30 días de
recibir el producto, incluso, éste puede tardarse aún más” (Brassel, Jaime, &
Zapatta, 2011, p. 37).
En entrevista con los agricultores, mencionan que en ciertos casos venden su
producto por debajo del costo de producción.
17
Las formas de propiedad sobre la tierra en el Ecuador según el III Censo Nacional
Agropecuario se reconocen la propiedad privada, comunal y estatal. Cada una de
ellas representa un tipo distinto de tenencia de la tierra y de formas de vida.
“En el Ecuador, en el año 2000, el Censo Agropecuario muestra el predominio de
la propiedad privada, sobre las otras formas de propiedad de la tierra. Así el
94,5% de la superficie agrícola del Ecuador (11’680.469 ha) es de propiedad
privada; el 4,9% (602.862ha) es de propiedad comunal. Y solamente el 0,6%, es
decir 73.261 ha, son tierras de instituciones públicas. “ (SIPAE, 2011). Estos datos
muestran el pequeño propietario agricultor insignificante en comparación con los
grandes terratenientes a nivel nacional. El productor deberá buscar alternativa de
mercados y de organización, que permita ofertar su producto con poder de
comercialización. FAPECAFES como una organización formada por pequeños
productores agrícolas, tiene que hacer frente a grandes propietarios a nivel
nacional, al momento de presentar su producto como una opción de compra.
En la (Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero
Popular y Solidario, 2011) “Art. 18.- Sector Asociativo.- Es el conjunto de
asociaciones constituidas por personas naturales con actividades económicas
productivas similares o complementarias, con el objeto de producir, comercializar
y consumir bienes y servicios lícitos y socialmente necesarios, auto abastecerse
de materia prima, insumos, herramientas, tecnología, equipos y otros bienes, o
comercializar su producción en forma solidaria y auto gestionada bajo los
principios de la presente Ley.” Integrando en su concepto a las organizaciones
como FAPECAFES.
En el marco legal del Ecuador, la Asociatividad en conjunto con cooperativas, y
otras formas de organización es tomada en cuenta como un tipo de conomía
solidaria, que involucra todo el conjunto económico.
En base a esto Jose Luis Coraggio, describe en un gráfico la relación que existe
alrededor de la economía solidaria.
18
Figura 1- La economía solidaria en Economía Mixta
Gráfico en que Coraggio expresa que este tipo de organización, debe interactuar
con los otros tipos de economía, y propiciar la asociatividad, y otro tipo de
organizaciones de economía solidaria, propiciando formas no destructiva entre los
actores.
Las asociaciones según las normativas ecuatorianas, solo están constituidas por
personas naturales, y en caso de la separación de un socio los aportes son
irrembolsables. Además que no se pueden constituir asociaciones de transporte,
ni de vivienda, ni de crédito. (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria)
2.3 REDES ORGANIZACIONALES
La competencia que tienen las asociaciones de pequeños productores. Exige
definir una estructura organizacional que interactúe entre sus miembros y se
complementen de tal forma que les permita ganar ventaja competitiva.
Los cambios constantes en la economía, sugieren ir adaptándose e ir
evolucionando para no extinguirse, mediante la relación con otras organizaciones.
19
(Vega de Jiménez, 2005) Hace la comparación con la evolución del hombre, en la
que según esta teoría, los seres vivos pueden cambiar, originar nuevas especies
o extinguirse, pudiendo suceder lo mismo en las organizaciones.
“La disposición de las organizaciones formando tejidos o tramas, les permite
acoplarse a los cambios y ganar oportunidades de mantenerse actualizado en el
medio a través de la interacción y de la transferencia que se origina en la relación
establecida.” (Vega de Jiménez, 2005). El aprendizaje de otras realidades,
permite ir creciendo, fortaleciendo la relación establecida más que el simple hecho
de compartir necesidades de forma individual.
La fortaleza de estas conexiones, permiten que la relación no desaparezca,
siendo que la relación debe basarse en la atención mutua de las organizaciones.
Mientras mayor sean los contactos que establezcamos, y por ende la ampliación
de la red, mayor serán las ventajas que tendremos al momento de competir. El
hecho de iniciar con una organización sectorial, no se puede mantener la visión
de limitarnos a ese espacio, sino por el contrario crecer a nivel nacional e
internacional, interconectando el mayor número de organizaciones posibles,
teniendo cuidado que los principios de nuestra organización no sean absorbidos
por el sistema, sino por el contrario mejoren en la construcción de un espacio
democrático y justo.
“…la capacidad de una red para tener acceso a una información oportuna
depende de la presencia en la misma de contactos no redundantes, es decir,
aquellos contactos separados por un vacío estructural, el cual constituye la
relación de no-redundancia entre dos contactos, entendiendo la no-redundancia
como la desunión de contactos en alguna manera: o directamente en el sentido
de que existan contactos no directo de unos con otros, o indirectamente en el
sentido de tener un contacto que excluya los otros…” (Vega de Jiménez, 2005)
Estructurar la red de tal forma que los flujos no sean repetitivos, entre las
asociaciones y la Federación regional. No hay necesidad que las asociaciones se
interconecten con las organizaciones que la Federación ya ha tomado contactos,
eso redobla los esfuerzos, y pérdida de tiempo.
20
En la siguiente figura “se observa la unión de tres contactos con otro
(denominado Actor en la gráfica de Nohria), lo que denota que existe un
intercambio cerrado entre los cuatro contactos, es decir que en esa red se
proveen de los mismos beneficios entre los miembros.” (Vega de Jiménez, 2005)
Figura 2- Redundancia por Cohesión. (Vega de Jiménez, 2005)
En la figura 2, la Redundancia por Equivalencia Estructural denota que un
contacto tiene vínculo con dos contactos a la vez, y esos mismos contactos
constituyen vínculo de otro nudo, lo que implica que existe redundancia en la
información o en los recursos que se comparten.
Figura 3- Redundancia por Equivalencia Estructural (Vega de Jiménez, 2005)
Y en la tercera figura observamos como a información, no redunda, por lo que no
hay la necesidad que se repita la misma. Esto ayudará a que la red sea eficiente.
21
Figura 4- Red eficiente. (Vega de Jiménez, 2005)
Eso no impide que las organizaciones bases no puedan tener un acercamiento
entre sí, pero la forma en que se mantenga la relación va a permitir optimizar en
su crecimiento.
Por último (Vega de Jiménez, 2005) define a las redes organizacionales como “Un
sistema interactivo conformado por una estructura formal colectiva y homogénea,
en el cual se generan procesos, relaciones y productos con el propósito de
alcanzar el fortalecimiento del mismo y brindar respuestas eficaces a las
demandas de su entorno”.
2.4 ESTRATEGIA
La estrategia es aplicada comúnmente por el hombre, con el objetivo de salir
victorioso en una partida, aunque no la reconozca en su definición. Se lo utiliza en
una partida de ajedrez, en aspectos militares, y también resulta importante en el
mercado, ya que la estrategia que apliquemos será fundamental para
mantenernos y obtener ventaja con respecto a nuestros competidores.
En general el concepto de estrategia podríamos definirlo por medio de (Mintzberg
& Quinn, 1993) que describe “No hay ninguna definición universalmente aceptada.
El término es utilizado con diversas aceptaciones por muchos autores y
administradores. Por ejemplo, algunos incluyen metas y objetivos como partes de
la estrategia, mientras otros establecen claras distinciones entre ellos”
22
El autor deja muy general el concepto de estrategia, para mostrar al lector que la
aplicación de la estrategia puede estar intrínseca en una organización aún sin ser
consciente de la misma.
En el campo de la administración (Mintzberg & Quinn, 1993) define estrategia
como “él patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar”
Hay que tener cuidado al momento de diferenciar entre táctica y estrategia. La
primera puede surgir a cualquier nivel, mientras la segunda define una base
continua que encaminan esas tácticas hacia propósitos más ampliamente
concebidos.
“Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales; (1) las
metas(u objetivos) más importantes que deban alcanzarse, (2) las políticas más
significativas que guiarán o limitarán la acción y (3) las principales secuencias de
acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas dentro de límite
establecido.” (Mintzberg & Quinn, 1993)
En el plano que se realice la estrategia, la esencia es poder construirla de forma
sólida, potencialmente flexible en ciertas áreas. Con el afán de cumplir las metas
planteadas. Tratando que los factores externos no afecten, si fuese el caso.
Con el fin de lograr las metas, aparte de la estrategia habrá otros factores que
influirán, como los recursos económicos, los errores de la competencia, etc.
“Una empresa sólo puede obtener mejores resultados que sus rivales si consigue
establecer una diferencia que pueda mantener. Debe ofrecer un valor mayor a sus
clientes, o un valor igual a un coste inferior.” (Porter, 2003)
En los años 80 los japoneses ya trabajaban en ventajas competitivas, desde una
visión neoliberal, que les permitían ganar mercado, y consecuentemente
aumentar rápidamente sus ganancias, el caso más conocido el de “Toyota”.
23
Con el objetivo de muchas empresas de bajar costes, o de brindar un valor
adicional al cliente, han empleado tecnología avanzada, o han optimizado las
actividades administrativas para reducir costos y en ciertos casos han optado por
seguir una actividad menor que les permita especializarse y brindar un mejor bien.
En los últimos tiempos, en las organizaciones. Los directivos llevan a cabo
implementación de programas como la gestión de calidad, con el fin de ser
efectivos. Plantean la mejora continua, poder de decisión a los empleados, y en
ciertos casos destinar ciertas actividades a empresas especializadas.
El desarrollo de la tecnología, ha permitido que algunas empresas reduzcan
costos fijos en el momento de la comercialización, muy utilizado en la actualidad,
compras online.
El desarrollo de tecnología no necesariamente traerá consigo rentabilidad mayor,
ya que existen casos en que los ofertantes de cierto bien o servicio se amplían,
por lo tanto la rentabilidad será menor para todos, casos como estos son los de
las cabinas telefónicas, las fotocopiadoras, las imprentas.
“La competencia estratégica podría decirse que es el proceso de descubrimiento
de nuevas posiciones que atraen a clientes de empresas establecidas o que
captan para el mercado a clientes nuevos” y la estrategia pudiéndose definir como
“la creación de una posición singular y valiosa que requiere un conjunto diferente
de actividades”.
Por lo que si existiera una fórmula única de la realización de la empresa en el
mercado, esta se acoplaría en todas, y no hubiese diferencia en las
características del bien proporcionado, y la variable en todas solo sería la eficacia
operativa.
El decidir emplear una estratégica, implicará que tendremos que renunciar a otra,
y tendremos que medir entre estas la que me traerá mejores beneficios. Mantener
satisfechos a los clientes dependerá de lo especializado para realizar una
actividad. El querer incursionar en otra actividad, es dividir el trabajo y por lo tanto
24
descuidarlas todas. Al ser un conjunto de actividades, cada actividad a realizarse
no puede estar aislada de la estrategia ni tampoco del sistema.
(Porter, 2003) Demuestra en su libro como una sola actividad al ser imitada puede
tener una probabilidad del 0.9, inferior a uno. Pero el conjunto de actividades hace
que la probabilidad disminuye, así por ejemplo, (0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66; y así
sucesivamente).
Es recomendable fortalecer y profundizar nuestra posición estratégica, antes que
ampliarla. De forma que si hacemos que las actividades en la empresa sean
relacionadas y realizadas de forma efectiva la estrategia en la empresa sería
“crear un encaje idóneo entre las actividades de la empresa” (Porter, 2003).
“Los directivos deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia.
Ambas son esenciales, pero sus agendas son diferentes […] La agenda operativa
es el lugar adecuado para el cambio constante, la flexibilidad y los esfuerzos sin
descanso para optimizar prácticas. Por el contrario, la agenda estratégica el lugar
adecuado para definir una posición singular, para optar por ciertas cosas con
exclusión de las demás para incrementar el encaje” (Porter, 2003).
Los esfuerzos por muy arduos que puedan ser por parte de los individuos de la
organización, sin una estrategia definida, no se tendrá resultados esperados.
2.5 CADENA PRODUCTIVA
Al momento de buscar ventajas competitivas, la organización debe mantener una
relación con su entorno, esto no solo que puede traer beneficios al individuo sino
a todo su conjunto.
“Uno de los primeros autores en plantear los encadenamientos, enlaces o
eslabones fue Albert Hirschman en 1958 con sus conceptos de
«encadenamientos hacia atrás y hacia adelante». Para Hirschman, los
encadenamientos hacia atrás están representados por las decisiones de inversión
y cooperación orientadas a fortalecer la producción de materias primas y bienes
25
de capital necesarios para la elaboración de productos terminados. Entretanto, los
encadenamientos hacia adelante surgen de la necesidad de los empresarios por
promover la creación y diversificación de nuevos mercados para la
comercialización de los productos existentes” (Chávez Martínes, 2012)
La definición de cadena productiva nos permite articular las diferentes unidades
durante el proceso de generación de valor.
Fueron muy importantes los aportes de Hirschman, ya que explicaba la
cooperación entre grandes firmas, y que producían mayores riquezas, la
existencia del encadenamiento facilitaba el entendimiento. Ayuda mucho para
reconocer el planteamiento de estrategias por estar relacionados con entes
externos.
En Europa es más común el uso de cadenas productivas. En Ecuador en
particular en la agricultura es algo poco conocido, por los pequeños productores
de lo que se evidenció en entrevistas.
“Una cadena productiva agrícola sería compuesta por eslabones, que reunirían
las organizaciones proveedoras de los insumos básicos para la producción
agrícola o agroindustrial, las fincas y agroindustrias con sus procesos productivos,
las unidades de comercialización mayorista y minorista y los consumidores
finales, todos conectados por los flujos de capital, materiales y de información”
(Chávez Martínes, 2012)
Figura 5- Concepción original de la cadena productiva en el sector agrícola.
(Chávez Martínes, 2012)
26
El estudio de la cadena productiva será beneficioso para el desempeño de la
organización como la eficiencia, estrategias, calidad, sostenibilidad.
Cada parte de la cadena productiva son importantes, y estos también pueden
tener subdivisiones. Algunas veces al igual que las estrategias, pueden existir
cambios de optar por otras, pero para esto se tendrá que sacrificar a otra.
Una definición sencilla puede ser: “Una cadena productiva es un sistema
constituido por actores y actoras interrelacionados y por una sucesión de
operaciones de producción, transformación y comercialización de un producto o
grupo de productos en un entorno determinado”. (Agrícola, 2004)
Los autores, (Salazar González & Van der Heyden, 2004, pág. 11),
conceptualizan a la cadena productiva como un factor para la promoción del
desarrollo local, como un sistema conformado por actores (hombres y mujeres)
con características y roles específicos, que desarrollan actividades
interrelacionadas e interdependientes alrededor de la evolución de un producto,
desde la producción hasta su consumo, con el fin de generar competitividad para
el desarrollo local.
Sin embargo otros autores hablan de la cadena de valor, que permite identificar la
logística desde el proveedor hasta el cliente. “La idea de cadena de valor se basa
en ver la empresa como un sistema compuesto por subsistemas. Cada
subsistema está compuesto a su vez por insumos, procesos de transformación y
productos. La manera en cómo cada uno de estos subsistemas opere dentro de la
organización determinará el costo y las ganancias finales de la empresa.”
(Piñonez Vásquez, Acosta Avila, & Tartanac, 2006) Definición que abarcaría no
solo el hecho de la producción, sino cómo interactúan las formas en el sistema.
“Michael Porter (1985) utiliza el término «cadena de valor» para describir todas
aquellas actividades que una organización/firma requiere desarrollar para llevar
un producto desde el productor hasta el comprador en un sistema de negocios.”
(Piñonez Vásquez, Acosta Avila, & Tartanac, 2006)
27
Figura 6- Cadena de Valor de Porter
(Piñonez Vásquez, Acosta Avila, & Tartanac, 2006)
En varias ocasiones, para mejorar la cadena productiva y de valor local, será
necesario analizar la cadena más amplia, que podría ser a nivel nacional o en
otras ocasiones internacionalmente, que algunos dominan cadena global de valor.
3 METODOLOGÍA
Para la presente tesis se utilizó inicialmente la investigación documental
combinada con la de tipo exploratoria, en el que se analizó información con
respecto al tema y que permitió establecer relación con el objeto de estudio
FAPECAFES. Se recopilo información de libros, investigaciones, tesis, periódicos,
estatutos, presentaciones, y publicaciones relacionadas al objeto de estudio.
Posteriormente se utilizó la investigación descriptiva, ya que se detalla las
características y rasgos del modelo actual de FAPECAFES, por lo cual se
seleccionó las características fundamentales que permitan cumplir con los
objetivos planteados.
Puesto que es una investigación documental-descriptiva, es de interés mostrar,
reseñar, identificar hechos, rasgos y características que se analizan para el
planteamiento de las estrategias no surge la necesidad de plantear hipótesis
previas. Por lo cual se delimitaron algunas preguntas de investigación que surgen
del planteamiento del problema, los objetivos y del marco teórico que sustenta el
estudio.
28
1. ¿Cómo recopilar datos necesarios y confiables que permitan plantear estrategias de asociatividad para FAPECAFES?
2. ¿Qué importancia tiene identificar el papel que juega FAPECAFES en el ámbito nacional?
3. ¿Cuáles son los actores en general que participan en la producción y comercialización en FAPECAFES?
4. ¿Qué modelo estratégico se está manejando actualmente y cuál sería la propuesta de mejora para este sector?
3.1 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Y EXPLORATORIA
3.1.1 IMPORTANCIA DEL CAFÉ EN EL ECUADOR
A nivel mundial el café es un producto muy importante y que genera grandes
divisas mediante su exportación, este producto es cotizado en las “bolsa de
valores de Londres (café Robusta) y Nueva York (café Arábigo)”
(PROECUADOR, 2013)
En el Ecuador el banano, el cacao y el café son productos de gran volumen de
exportación y un sustento económico para varios sectores del país, además de
ser productos agrícolas sustanciales.
“En la zona de Jipijapa en la provincia de Manabí, ha sido uno de los lugares
preponderantes en los cuales se ha cultivado este producto. En la superficie
únicamente de café, Manabí ocupa el 38.6%, Sucumbíos el 17.36%, Orellana
11.89%, El Oro 7.67%, Loja el 4.01% y la diferencia en otras provincias.”
(PROECUADOR, 2013).
De acuerdo a un estudio realizado el presente año por el Consejo Cafetalero
Nacional COFENAC, la situación de la caficultura a diciembre del 2012 se
describe en los siguientes datos:
29
Tabla 2- Hectáreas de café en el Ecuador.
Superficie Total: 199,215 hectáreas
Área de café arábigo: 136,385 hectáreas
Área de café robusta: 62,830 hectáreas
Área cosechada: 149,411 hectáreas
Unidades de producción cafetalera: 105,000 UPA´s 4
Producción nacional: 650.000 sacos de 60 kilos
Producción de café arábigo (%): 62%
Producción de café robusta (%): 38% 6
(PROECUADOR, 2013)
FAPECAFES se encuentra en su mayoría, en el área de café arábigo
representando en casi un 4 % del total de hectáreas a nivel nacional.
4 Unidad de Producción Agropecuaria.
30
3.1.2 PRINCIPALES ZONAS CAFETALERAS DEL ECUADOR
Ilustración 1- Distribución de plantaciones en Ecuador. (COFENAC, 2011)
En el gráfico se muestra como la región sur del país, representa un importante
productor de café arábigo, y con datos del 2010 mostrados en el Anexo D, las 3
provincias del sur: El Oro, Loja y Zamora Chinchipe, sumada su área en HA de
producción, se encuentran sólo después de Manabí.
En al Ecuador existen una serie de gremios cafetaleros, que aportan
técnicamente en los sembríos y algunas de éstas fundamentalmente al momento
de la comercialización.
31
3.1.2.1 Organizaciones gremiales del sector
Principales Gremios Cafetaleros en Ecuador son:
Asociación Nacional de Exportadores ANECAFE
Asociación de Cafés Especiales del Ecuador, ACEDE
Federaciones y Asociaciones de Productores de Café que exportan:
Federación Regional de Asociaciones de Pequeños Productores
Ecológicos del Sur, FAPECAFES.
Federación de Asociaciones Artesanales de Producción Cafetalera
Ecológica Manabí, FECAFEM.
Asociación de Cafetaleros de Santa Cruz, Galápagos.
Asociación Agroartesanal de Caficultores Rio Intag, Imbabura.
32
3.1.3 EVOLUCIÓN DE PRECIOS INTERNACIONALES
Los precios del café arábigo y robusta son muy variantes, se cotizan en la bolsa
de New York y en la de Londres respectivamente. La oferta y demanda, así como
los actores que desean invertir en materias primas como el café, son factores
para los cambios en los precios. El valor del dólar también afecta el precio del
café arábigo, por están cotizado en la bolsa de New York.
Figura 7- Evolución de los precios anuales del café, en las bolsas de New York y Londres. Periodo 1994-2009
(COFENAC, 2011)
El precio del café arábigo se cotiza en la bolsa de New York, con el que se rigen
los precios de exportación. Los precios son muy sensibles, el precio del café
arábigo tiene un mayor precio por su calidad.
“En el periodo comprendido entre el 2009 y 2010, el mercado del café se
caracterizó por precios récord (cercanos a los 300 dólares por quintal), con
tendencias a precios relativamente altos para los próximos 10 años. Durante el
2012, el precio promedio estimado fue de 172,56 dólares, acorde a los reportes
presentados por la Asociación Nacional de Exportadores de Café (ANECAFE).”
(PROECUADOR, 2013)
33
3.1.4 EXPORTACIONES DEL SECTOR
“El monto en dólares de las exportaciones cafetaleras del Ecuador al mundo
presenta un crecimiento sostenido del 21.78% anual en los últimos del 2001 al
2012, mientras que la cantidad (toneladas) exportada de este sector en el mismo
periodo apenas creció el 5.33% anual, con algunas caídas en los años 2002, 2006
y 2010.” (PROECUADOR, 2013) La producción no ha crecido significativamente,
la cantidad de ingresos en dólares ha sido por la creciente en el precio del café
desde el 2002.
Figura 8- Exportaciones de café y derivados. Valor FOB Miles USD. (PROECUADOR, 2013)
34
Del 2010 al 2011 hubo un incremento significativo en el valor FOB de miles de
dólares, por el incremento de precios que hubo. Fue un año beneficioso para los
productores.
Figura 9- Exportaciones ecuatorianas de café y derivados. Toneladas. (PROECUADOR, 2013)
No hay variantes amplias en la exportación de café. Del 2011 al 2012 se da una
reducción por las plagas que se encuentran afectando estos últimos tiempos a la planta
de café.
3.1.5 DESTINO DE LAS EXPORTACIONES ECUATORIANAS DE CAFÉ.
El Ecuador, exporta a varios países el café y sus derivados, dependiendo
de la exigencia de cada comprador. Entre este grupo, FAPECAFES
exporta principalmente a Estados Unidos y Europa.
35
Tabla 3- Principales destinos de las exportaciones de café desde Ecuador
Fuente: (PROECUADOR, 2013)
Como se puede observar en el Cuadro, el mayor importador de café
ecuatoriano es Colombia, seguido en porcentajes cercanos Alemania, Polonia y
Rusia. El país vecino compra gran cantidad de café para el consumo interno,
debido a que su producto, en su mayoría exportable por sus características y su
fama a nivel mundial, no abastece el consumo interno.
3.1.6 COMPETIDORES CERCANOS
En países cercanos de América Latina, hay países que han tenido una
experiencia histórica en la producción de café y en sus formas organizativas,
entre ellas Colombia destaca en su porcentaje asociativa como se lo muestra a
continuación.
Tabla 4- Relación de competidores, de países cercanos
ECUADOR PERÚ COLOMBIA COSTA RICA
PRODUCCIÓN (Millones de Sacos) 0,5 4 9 1,5
No de FAMILIAS CAFETALERAS 105.000 160.000 500.000 48.000
36
% de FINCAS CAFETALERAS < 5 ha. 95% 92% 90% 93%
PRODUCTIVIDAD (QQ./Ha. 5 15 25 30
% DE ASOCIATIVIDAD 10% 38% 85% 55%
(Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad.)
Adaptada por: El autor.
Ecuador tiene como competidores, a países cercanos, que tienen una mayor
producción y un mayor porcentaje de organización. La producción de Colombia de
9 millones de sacos muestra la gran importancia que representa este producto
para ellos.
3.1.7 EXPORTADORES EN ECUADOR
Existen varias empresas exportadoras de café a nivel nacional, muchas de ellas
empresas, que recopilan el producto para venderlo. A continuación la lista de las
existentes en el país.
Tabla 5- Exportación de café arábigo del Ecuador
(ANECAFE, 2014)
37
FAPECAFES se encuentra como el segundo exportador de café lavado orgánico
a nivel nacional, siendo este su producto principal. A diferencia de la compañía de
importación y exportación KAVE CAFE ECUATORIANA S.A. que su función es
comercializar el producto recopilado a varios productores principalmente de
Manabí, FAPECAFES es la organización que agrupa a los productores de la
región sur. En el Anexo A y Anexo B se detallan la lista de todos los exportadores
con cantidades de costales de 60 Kg y su ingreso monetario. Exportadores que se
incrementan del 2005 en 25 al 2010 a 42, en su mayoría comercializadores.
La calidad del café de las organizaciones de FAPECAFES se debe al proceso en
que el grano no toca la tierra, debido a que es absorbente de sabores. Además la
zona en que se siembra el café le da característica particulares.
3.2 LUGAR DE ESTUDIO
El estudio se realizó en FAPECAFES establecida en la ciudad de Loja, y que
agrupa a varias organizaciones geográficamente de Loja, El Oro y Zamora
Chinchipe.
FAPECAFES es una entidad de derecho privado con patrimonio propio y sin
fines de lucro, funciona al amparo del Título XXX del Libro I del Código Civil ; del
Estatuto y reglamento Interno aprobados el 23 de septiembre del año 2002 por
el MINISTERIO DE PRODUCCION Y COMPETITIVIDAD, PROCAP,
PROCAFEQ, APECAM Y APECAP fueron las Asociaciones fundadoras del
proceso, luego se sumaron APEOSAE, ACRIM Y APECAEL.” (Galarza Ramirez,
FAPECAFES, 2011)
Tabla 6- Datos de FAPECAFES
Nombre de la Organización FAPECAFES Fecha de creación (Mes/Año) Septiembre 2002 Actividad Comercialización de café asociativa Ámbito geográfico Loja, El Oro y Zamora Chinchipe Ubicación Loja Dirección Av. Santiago de las montañas y Juan
de Velasco
38
Teléfono 072583478 Fax 072588403 Correo electrónico [email protected]
(FAPECAFES, 2010)
FAPECAFES, está constituida como una organización de segundo grado5, sin
fines de lucro, y formada hasta el 2014 por las siguientes organizaciones:
· Asociación de Productores de café de Altura de Puyango – PROCAP.
· Asociación de Pequeños Productores de Café Especial de Marcabelí y Balsas
– APECAM.
· Asociación de Productores de Café de Altura de Espíndola y Quilanga –
PROCAFEQ.
· Asociación Agroindustrial de Productores Ecológicos de Palanda y Chinchipe –
APECAP.
· Asociación de Pequeños Exportadores Agropecuarios Orgánicos del Sur de la
Amazonía Ecuatoriana – APEOSAE. Al 2015 ya no forma parte de
FAPECAFES por convertirse en organización de segundo grado, pero se la
toma en cuenta, por que los datos fueron recopilados incluida, antes de su
separación).
· Asociación de Productores de Café Especial del Cantón Loja – APECAEL.
· Asociación Agropecuaria Artesanal Cuenca Río Mayo – ACRIM.
5 Son aquellas que agrupan a las de primer grado, es decir agrupan asociaciones, clubes, colegios
profesionales, etc.
39
3.2.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA SOCIOS FAPECAFES
Ilustración 2- Ubicación geográfica de los socios de FAPECAFES.
Los agricultores asociados a FAPECAFES están distribuidos en las provincias de
Loja, El Oro y Zamora Chinchipe.
La planta procesadora de FAPECAFES se encuentra ubicada en Catamayo,
provincia de Loja, por ser un lugar estratégico en distancias para los agricultores y
por su clima seco, que mantiene en bues estado el grano del café mayor tiempo.
3.2.2 BIENES Y SERVICIOS OFRECIDOS
Se describen de forma general los productos comercializados por la federación y
el mercado en el que comercializa.
40
Tabla 7- Productos principales de FAPECAFES
PRINCIPALES PRODUCTOS
CAFES ESPECIALES Y CHIPS DE PLATANAO CON CERTIFICACIÓN ORGANICA Y COMERCIO JUSTO.
Segmento de mercado que se atiende
Cafés Especiales, Mercados alternativos (Comercio justo, orgánico)
Ámbito geográfico Europa, Estados Unidos y Canadá
Características socio económicas público
objetivo
Importadores y tostadores especializados en cafés de alta calidad como Orgánico, comercio justo, origen, gourmet.
Principales actores del mercado Importadores, tostadores, distribuidores
(FAPECAFES, 2010)
El producto exportable es en grano verde y café oro, como lo puedes observar en
el Anexo E: Café (Grano verde y café oro)
En el cuadro de la parte inferior describe los productos y breves características
sobre su forma de exportación, sus mercados y ciertas ventajas competitivas
frente a la competencia.
41
Tabla 8- Descripción del producto
Producto o servicio
(identifique si es producto actual o
nuevo)
Breve descripción características
Mercados a los que atiende
Ventaja competitiva frente a la
competencia
- Café lavado
en grano
Orgánico y
tradicional
Se exporta como materia prima, es decir en grano verde o café oro. El empaque es en sacos de Yute de 69 Kg con certificación orgánica y comercio justo.
*Orgánico*Comercio Justo*Gourmet*Origen*ConvencionalSe exporta principalmente a Francia, Canadá, EEUU, Alemania, Austria, Bélgica, Inglaterra.
Control de la calidadAcceso a toda lacadena de caféAcceso a mercadosespecialesOrigen del caféPrecios establesAlianzas de largoplazo conimportadores ytostadores.
- Café tostado
y molido (Café
victoria)
Producción para el mercado nacional en funda de 250 gr (Aluminio triple laminado). Además, fundas de 3 lbs en grano como para hoteles y cafeterías.
Al mercado nacional se vende solamente un 15 % aproximadamente
Acceso a fondos de cooperación internacional para mejoramiento de sistemas productivos
Chips de plátano
Se exportan en cajas de
cartón que contienen 12
fundas de 85 gr en tres
sabores: picante, salado y
dulce. Las fundas son de
aluminio laminado con el
diseño que el cliente
requiere.
(FAPECAFES, 2010)
En la actualidad se está probando el ingreso de un producto a nivel nacional
llamado Café Victoria, que ha empezado a venderse en supermercados de la
provincia de Loja. Hay una buena aceptación, aunque el precio debido a su
calidad impide que sea un producto de fácil comercialización.
3.2.3 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE FAPECAFES
Se tiene la siguiente estructura organizativa para su funcionamiento.
42
Figura 10- Organigrama Funcional de FAPECAFES (FAPECAFES, 2010)
Las decisiones importantes son discutidas y resueltas en la asamblea general de
representantes de las asociaciones, promoviendo democracia y participación.
Se cuenta con el {área administrativa y técnica para agilitar procesos, que los
socios no estarían preparados, ni pudieran destinar el tiempo que requiere.
3.2.4 HECTÁREAS DE CAFÉ, FINCA, SACOS, POR SOCIOS
Cada año se realizan estimaciones, para contabilizar las HA de café y de finca,
así como las cantidades posibles de sacos de café para negociar las
exportaciones.
Tabla 9- Estimados de producción de café año 2011
ASOCIACION SOCIOS
CERTIFICADOS HA CAFÉ HA FINCA
ESTIMACION
CAFES X SACOS
125 LBS
43
APECAM 258 487 2148 1817
PROCAP 225 482 1458 2065
APEOSAE 301 710 710 423
PROCAFEQ 218 333 333 2000
ACRIM 114 90,5 90,5 2585
APECAP 212 344 344 4428
APECAEL 121 150 150 750
TOTAL 1.449,00 2.596,50 5.233,50 14.068,00
(Galarza Ramirez, FAPECAFES, 2011)
Al comparar las estimaciones elaboradas en la asociación en el 2011 y las
exportadas por FAPECAFES, por ejemplo en el 2014. Se observa que lo
exportado por la federación es la séptima parte. Esto se debe a que las
organizaciones por falta de liquidez de FAPECAFES, optan por entregar su
producto a intermediarios, que algunas veces compran su producción mucho
antes de la cosecha.
Esta situación genera debilitamiento en la Federación, que constantemente
buscan créditos para pagar lo producido por los agricultores.
3.2.5 INFRAESTRUCTURA Y FINANCIAMIENTO DE FAPECAFES
FAPECAFES se financia con parte del precio que se vende el qq de saco
exportable, que sirve para gastos administrativos, gastos de exportación,
inversión, pago de intereses de créditos, etc.
Cuentan con un terreno que lo compraron con un crédito que aún lo están
pagando, en el que hay galpones para el almacenamiento del café, una
procesadora de café que sirve para pelar y clasificar el mismo por tamaño, un
laboratorio en el que se mide la calidad del café, y oficinas administrativas.
44
Ilustración 3- Fotografías de Planta Procesadora de FAPECAFES.
La Federación al constituirse legalmente, como una organización sin fines de
lucro, es beneficiada por entidades estatales, en su infraestructura y su
maquinaria, y Organizaciones no gubernamentales para capacitaciones y
comercialización. El Ministerio de Agricultura ha entregado marquesinas,
peladoras, a los agricultores que son asociados.
En 2014 el MIPRO entregó un crédito no reembolsable a FAPECAFES por un
valor de $ 521.220, que servirán para la inversión de una máquina que les permita
identificar los granos que tengan manchas, defectos en general, y una planta para
darle valor agregado al café, tostarlo y molerlo, para poder comercializar un
producto final.
Una forma de financiamiento a parte de los créditos que realiza cada caficultor por
su parte, la COFENAC6 entrega por medio del Banco Nacional de Fomento,
créditos económicos en base a la capacidad de producción de cada socio.
EL BNF es una de las entidades que mayores préstamos ha realizado a la zona
del Sur del país. A continuación podemos observar una tabla que muestra el
financiamiento otorgado en el 2010.
6 Consejo Cafetalero Nacional.
45
Figura 11: Créditos otorgados por FAPECAFES, y otras entidades. (Cumbicus Torres & Jiménez Azuero, 2012)
Como se observa en el gráfico anterior solo el 35 % de caficultores tuvo acceso
créditos, por parte del BNF o por parte de algún organismo, federación etc., a la
que algunos pertenecen. El porcentaje otorgado por el BNF es mínimo. Los
préstamos que realiza la federación a sus agremiados, muchas veces se
convierte en cuentas incobrables.
El 65 % no pudo acceder a un crédito, lo que desincentiva el mejoramiento de la
calidad del café y su producción.
3.2.6 CONVENIOS Y AFILIACIONES A GREMIOS
Tabla 10- Convenios FAPECAFES. Premios.
Convenio de
Certificación
Institución
certificadora
Fecha de
inicio
Tiempo de
vigencia
Breve descripción
46
Certificación
Comercio Justo
FLO7
Internacional
2002 Renovación
anual
Garantiza producción
socialmente
sostenible
Certificación
Orgánica
BCS ÖKO
garantie Cia.
Ltda.8
2002 Renovación
anual
Garantiza proceso de
producción orgánica
Como consecuencia de la certificación FLO, y certificación orgánica, se obtiene un
beneficio del precio del café. Lo adicional adquirido por FLO debe ser invertido en
obras sociales o en proyectos para la organización, mientras que la certificación
orgánica es de beneficio para cada productor.
VECO, SWISS CONTACT son las organizaciones no gubernamentales que
brindan asesoramiento y apoyo a FAPECAFES, además por parte de la
Universidad Particular de Loja UTPL se realizan estudios sobre la federación.
3.2.7 PRECIO DE VENTA PARA FAPECAFES
En el valor cotizado en la Bolsa de New York que es en sacos de 60 kg, se lo
transforma a quintal, para adicionarle otros valores por tener certificación
Orgánica y Comercio Justo, que benefician a la organización y al productor.
7 Organización Internacional de Comercio Justo, siglas en inglés Fairtrade Labelling Organizations
International. 8 BCS ÖKO-GARANTIE es una agencia de certificación independiente con casa matriz en
Alemania, donde fue la primera certificadora acreditada para llevar a cabo la ejecución del
Reglamento Europeo para la producción orgánica.
47
Tabla 11- Precio que recibe FAPECAFES, con los premios de certificación
Precio qq café Detalle
PRECIO REFERENCIA SUPUESTO
(BOLSA DE NEW YORK) 170
PREMIO CERTIFICACION
COMERCIO JUSTO20
Este valor debe ser utilizado
en la organización. (Se
presenta informe a FLO de que
se utiliza el mismo)
PREMIO CERTIFICACIÓN
ORGÁNICA Y CERTIFICACIÓN
POR CALIDAD
30
Entrevista al responsable de comercialización. Febrero 2015.
En el Anexo C se describen los precios pagados al productor por quintal de café
verde en las zonas de arábigo (Referencia: Provincia de Loja), sin los premios de
Comercio Justo y de certificación Orgánica.
3.2.8 PROCESO PRODUCTIVO
Productores miembros de la federación, cultivan al café de una forma tradicional,
y orgánicamente.
PRODUCCIÓN
COSECHA Y POST COSECHA
CONTROL DE CALIDAD
RECHAZA EL PRODUCTO
NO
ACOPIO
TRANSPORTE A PLANTA DE CATAMAYO
CONTROL DE CALIDAD
RECHAZAR EL PRODUCTO
ALMACENAJE
PROCESAMIENTO
CLASIFICACIÓN POR LOTES DE CALIDAD
Y DESTINO
EXPORTACIÖN
Figura 12- Cadena Productiva FAPECAFES
Elaborada por: El autor y FAPECAFES.
48
Cosecha y pos-cosecha:
Los granos se seleccionan, se procesa el secado por vía húmeda (boyado,
despulpado, fermentado, lavado y secado), finalmente se obtiene el café
pergamino seco.
Acopio:
Lo realizan las asociaciones de base en cada localidad mediante centros de
acopio. Aquí ya se inicia el sistema de trazabilidad.
Procesamiento:
“Se hace el control de calidad físico y organoléptico. Si el café está al 12 % de
humedad, se pila, clasifica y empaca en sacos de yute debidamente identificados
(para la exportación). Un 4 % de la producción se tuesta, muele y empaca para la
comercialización al mercado local. Todo este proceso se lo realiza en la planta
industrial de Catamayo.” (FAPECAFES, 2010)
Exportación:
Se exporta por el puerto de Guayaquil en sacos de yute con un peso de 69 kg y
se lo envía en contenedores de 250 a 280 sacos; el canal de exportación es
directo FAPECAFES - CLIENTE.
3.2.9 CADENA DE VALOR DE FAPECAFES
La cadena de valor ayuda a identificar los sistemas y subsistemas, que
forman parte del proceso desde la producción a la comercialización,
enfocándose principalmente en el cliente.
49
PROVEEDORES
Prov. Peq.Hasta 3 ha
Prov. Med.Hasta 3-10 ha
Prov. Grande.Más de 10 ha
ASOCIACIONES
INTERMEDIARIO
FAPECAFES
PILADORA
Distribuidor
Tiendas especiales
HotelesCafeterías
Restaurantes
Supermercadosnacionales
Punto de venta local
Comercializadores locales
Industria café soluble
CONSUMIDOR
IMPORTADORES IQUAL, etc
TOSTADORES
SUPERMARKET
TIENDASESPECIALIZADAS
CAFETERIAS
RETAILERS (MINORISTAS)
WHOLESALERS (MAYORISTAS)
CONSUMIDOR
EXPORTADORES
Supermercados locales
Tostadores nacionales
Figura 13- Cadena de Valor FAPECAFES
(FAPECAFES, 2010) , entrevistas
Adaptada por: El Autor
En la cadena de valor de FAPECAFES se observa la red de comercialización, y
todos los actores que participan.
Los productores entregan el producto a las asociaciones, y por otro están los
intermediarios, en esta parte todo depende de la liquidez con la que cuenten las
Asociaciones organizadas a través de FAPECAFES, por lo contrario los
productores venden su producto a los intermediarios. El pago se lo realiza con
cheques, por seguridad.
Actualmente para poder tener liquidez FAPECAFES realiza créditos
internacionales a organizaciones internacionales como: Oikocredit9, Alterfin10,
9 Marca comercial de Ecumenical Development Cooperative Society U.A. fundada en 1975 por el
Consejo Mundial de Iglesias. Cooperativa de crédito internacional, que financia a organizaciones
locales de países en vías de desarrollo. 10 Alternative financial institution, inversor social que moviliza capital de Bélgica por medio de
instituciones microfinancieras, a organizaciones vinculadas con el comercio justo.
50
WCCN11, Rootcapital12, y Rabobank13. Quienes reciben como garantía los
contratos de venta del producto a empresas extranjeras, las tasas según
información del responsable de comercialización entre 8% - 10%.
Luego observamos que FAPECAFES entrega su producto a Importadores de
otros países, que representa la mayoría, pasa por los tostadores para ser
entregado a las cafeterías, hoteles, etc.
Un 85% promedio de lo recopilado por FAPECAFES se hace exportable por su
calidad, mientras un 15% es subproducto.
El producto es entregado los importadores internacionales, comercializadores o
distribuidores locales, tostadores nacionales. Posteriormente llega al consumidor
para degustar el café de FAPECAFES.
Actualmente con el crédito no reembolsable del MIPRO por $ 521220 (quinientos
veinte y un mil doscientos veinte) se pretende en el 2015 añadir valor agregado al
café, y poder exportar el producto ya elaborado, así como fortalecer la
comercialización en el mercado nacional.
3.2.10 CARACTERIZACIÓN DE LOS PRODUCTORES DE CAFÉ
FAPECAFES agrupa una gran cantidad de socios, que se caracteriza de la
siguiente forma:
§ FAPECAFES, Integra a 1.700 Familias (FAPECAFES, 2010), distribuidas
en 3 provincias.
11 Working Capital for Community Needs, organización internacional que brinda servicios
financieros a cooperativas de agricultores en Ecuador, El Salvador, Honduras, Guatemala,
Nicaragua y Perú. 12 Fondo de inversión social, sin fines de lucro, que apoya a sectores de bajos recursos en África y
América Latina, mediante créditos, capacitación financiera y apoyo en mejoras de relaciones
comerciales. 13 Fondo de inversión social que opera en áreas rurales de África y América Latina. Con localidad
en Estados Unidos.
51
Figura 14- Porcentaje de productores asociados por género (Galarza Ramirez, FAPECAFES, 2011)
Elaboración por: El autor
Figura 15- Porcentaje de productores por edad (Galarza Ramirez, FAPECAFES, 2011)
Elaboración por: El autor
Existe una salida, de jóvenes hacia la ciudad por estudios, y poco interés de
continuar con la producción de granos de café.
Al 2015 se encuentran organizaciones no gubernamentales, realizando trabajo
con los jóvenes, para promover como uno de sus intereses, la producción de café.
70%
30%
Hombres
Mujeres
72%
28%
Mayor a 45 años
Entre 16-30 años
52
3.3 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
3.3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE FAPECAFES
FAPECAFES como una organización que asocia a pequeños agricultores, tiene
como su estrategia principal, la producción de café orgánico. Por la zona en que
se encuentran y el proceso que se le da al grano de café. Esto permite abrir
mercados especiales que degustan de un café de calidad.
3.3.1.1 Misión
Contribuir el mejoramiento de las condiciones de vida de nuestros socios y socias,
proponiendo productos de alta calidad a nichos de mercado especial y exigente.
3.3.1.2 Visión
FAPECAFES es una empresa sólida, competitiva y eficiente, líder en producción,
comercialización de cafés especiales a nivel nacional e internacional. Sus socios
están empoderados y con una mejor calidad de vida.
3.3.2 ANALISIS FODA
En al año 2010 FAPECAFES junto a USAID14, realizaron un estudio, para
determinar el FODA, mismo que arrojo las siguientes conclusiones.
(FAPECAFES, 2010)
14 Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID, por sus siglas en
inglés).
53
3.3.2.1 Evaluación Interna
Las principales fortalezas de FAPECAFES son:
1. Producto de calidad reconocida. 2. Procesos de cosecha y poscosecha validadas. 3. Infraestructura y equipamiento de proceso de café. 4. Calidad de café diferenciada por zonas. 5. Posicionamiento de FAPECAFES en mercados externos.
Las principales debilidades son:
1. Volumen de café comercializado, no permite cubrir la demanda. 2. Volumen de café comercializado, no permite alcanzar punto de equilibrio. 3. Iliquidez. 4. Limitada logística.
3.3.2.2 Evaluación Externa
Las principales oportunidades de FAPECAFES son:
1. Creciente demanda de cafés especiales (Comercio Justo, Orgánico, Gourmet).
2. Acceso a créditos internacionales (ALTERFIN, CIDI, ROOT CAPITAL, PROGRESO Y ECOLOGIC).
3. Tecnologías de producción de café orgánico adaptables y aplicables. 4. El café producto de importancia hacer apoyado por el estado. 5. Áreas con condiciones agroecológicas y geográficas aptas para producir
cafés de calidad. 6. Denominación de origen.
Las principales amenazas son:
1. Intermediarios locales (estrategias implementadas para conseguir productores - proveedores).
2. Deforestación y fuertes cambios climáticos ( Sequías y heladas) deterioran la calidad y cantidad de café.
3. Fuga de talentos o líderes a empresas similares. 4. Falta de cultura de los proveedores para mejorar calidad del café.
54
3.3.3 VENTAJAS COMPETITIVAS
Señalamiento de las ventajas competitivas del negocio propuesto, indicando al
menos los siguientes criterios (FAPECAFES, 2010):
ü Se cuenta con planta de procesamiento propia y con tecnología adecuada para la producción de cafés especiales.
ü Descripción y orientación de negocio. Nichos de mercados especiales, orientación hace mercados de alta calidad.
ü Definición del producto, servicio, proceso o material. Café lavado de calidad de la región sur.
ü Participantes en el desarrollo. Fapecafes es una organización de 2do grado y por lo tanto involucra directamente en toda la cadena al productor con el mercado.
ü Estatus del Proyecto y viabilidad en las condiciones actuales. Fapecafes tiene 8 años de experiencia en la comercialización a mercados especiales y por lo tanto, tiene un reconocimiento a nivel nacional e internacional de los clientes.
Diferenciación. Se cuenta con certificación orgánica, comercio justo. Además el relacionamiento directo entre productores y tostadores.
3.3.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ACTUALES DE FAPECAFES
En el 2010 se propone la federación algunos objetivos estratégicos, posterior a la
recopilación interna. Varios de ellos desconocidos por nuevas directivas.
1. Lograr la sostenibilidad económica, social y ambiental el (punto de equilibrio de FAPECAFES: 40.000 qq de café de calidad).
2. Mejorar infraestructura y equipamiento para procesamiento adecuado de café orgánico, microlotes, gourmet y otras calidades del producto para consolidarse en los nichos de mercado exteriores.
55
3. Perfeccionar un sistema consolidado de planificación, monitoreo, seguimiento y evaluación que garantice la trazabilidad de la cadena productiva y proceso, para mantener los nichos de mercado especiales.
4. Fortalecer la estructura sociorganizativa, con canales de comunicación efectivos entre FAPECAFES, proveedores y clientes.
5. Potenciar capacidades de líderes y lideresas locales comprometidos para interactuar favorablemente con los proveedores.
(FAPECAFES, 2010)
3.3.5 PLANEAMIENTO DE ESTRATEGIAS DE FAPECAFES AL 2010
Los resultados del Plan de Negocios de (FAPECAFES, 2010), permitieron
identificar y priorizar las estrategias, con el fin de alcanzar los objetivos.
Desarrollados los objetivos a cumplir, se describen mecanismos que permitan
lograrlos, y se les da importancia, para luego seleccionar los más ponderados.
Realizada por los la asamblea de FAPECAFES.
Tabla 12-Matriz de planeamiento de estrategias FAPECAFES
(FAPECAFES, 2010)
Del análisis entre estrategias primarias y actividades; se desprende que las de
mayor impacto para alcanzar los objetivos planteados son:
56
1. Mejorar servicios al productor mediante otorgamiento de crédito productivo 2. Capacitación, concientización y asistencia técnica 3. Renovación de plantaciones de café 4. Capacitación y fortalecimiento interno 5. Valor agregado de los productos
3.3.6 PROPUESTA DE ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS EN MEJORAS DEL
SECTOR CAFETALERO FAPECAFES
En referencia a los datos investigados y analizados sobre la asociatividad en el
sector cafetalero, en particular FAPECAFES. Se procede a plantear estrategias,
que beneficien al sector asociativo, tomando en cuenta los estudios realizados
anteriormente por la federación, y los cambios que pudiesen darse en la
actualidad.
Se realizó un esquema ubicando a FAPECAFES y otras organizaciones
asociativas cafetaleras consideradas como economía solidaria en la economía
mixta, tomando con base el esquema de José Luis Coraggio, adaptada a la
organización estudiada y a los actores que participan con esta.
Nación
Empresas Públicas
MIPRO
MAGAP
Municipios
Comercializadoras
(intermediarios)
Exportadores
Importadores
Grupos
económicos
Familias
Emprendimientos
F
A
P
E
C
A
F
E
Economía Pública Economía Empresarial Privada
Economía Popular
Figura 16- Ubicación de FAPECAFES en la economía Elaboración por: El autor
Además:
FECAFEM
Asoc. Cafeteros de Santa Cruz
Asoc. Rión Intag.
E
C
A
F
E
57
El gráfico permite identificar la relación que tiene FAPECAFES y otras
organizaciones asociativas, en la economía: pública, privada y popular, para
abordar las estrategias.
En tanto al análisis de los datos obtenidos, la cadena de valor y la ubicación de la
federación en el sistema económico mixto, se ha tomado cuatro grupos generales
de interés asociativo en el todo el sistema, para enfocar nuestras estrategias en
estos grupos.
Figura 17- Grupo de interés asociativo para enfocar estrategias
Elaborado por: El autor
E1. Ampliar su red de apoyo mutuo con organizaciones externas. Compartir
las experiencias de organización ayuda a que estos procesos económicos
no fracasen. El riesgo de fracaso económico de absorción por modelos
tradicionales, o deformación del proyecto son comunes, para lo cual estos
espacios deben crear redes de apoyo mutuo, con otras organizaciones de
•E5. Reducir el nivel de
intermediarios entre la
Federación y el consumidor.
•E6. Fortalecer la comunicación y
propaganda, a nivel nacional e
internacional.
•E4. Participación en otros procesos como los sociales y culturales.
•E1. Ampliar su red de apoyo mutuo con organizaciones externas.
•E3.Aprovechar la planta de procesamiento eficientemente, para integrar nuevos asociados.
•E1. Ampliar su red de apoyo mutuo con organizaciones externas.
•E2.Ampliar la organización a nivel nacional.
ciones
zación a
Estructura Organizativa
Asociativa
procesamipara integra
Productividad Asociativa
•E5. Reduc
intermedi
Federació
•E6. Forta
propagand
int aci
Comercialización Asociativa
otros sociales y
apoyo ciones
Comunidad
58
agricultores, sindicatos, cooperativas, cuerpos colegiados, etc. manteniendo
una red firme a largo plazo.
Los sindicatos juegan un papel importante en la creación y fortalecimiento de
estos espacios. “Así lo demuestra los casos presentados por Bohwmik y
Singer, en los que la iniciativa el apoyo de los sindicatos fueron decisivos
para que los trabajadores de varias empresas en bancarrota pudieran pasar
a ser dueños y las transformaran en cooperativas”. (de Sousa Santos, 2011)
Una red de apoyo importante es con organismos colegiados de ingenieros
agrónomos, que brinde asesoramiento. Actualmente se mantiene una
relación cercana con carreras de la Universidad Particular de Loja, que ha
aportado al proceso y se puede evidenciar la importancia de ampliar la red.
E2.- Ampliar la organización a nivel nacional. La acción de pasar de lo
regional a lo nacional como lo ha hecho FAPECAFES, suma fuerza que sin
embargo se ve afectada por otros sectores privados que actúan desde otros
espacios. Su ampliación con otros sectores cafetaleros, técnicos, y la
creación de una organización de tercer grado, sin que esto amerite sacrificar
sus principios, trae beneficios tanto organizativo y poder de negociación.
E3.- Aprovechar la planta de procesamiento eficientemente, para integrar
nuevos asociados.
Optimizando el funcionamiento de la planta procesadora, que permita invitar
a otros productores al proceso federativo, dando a conocer la disposición de
la planta procesadora y los principios de FAPECAFES, e ir captando nuevos
socios.
E4.- Participación en otros procesos como los sociales y culturales.
Empezando por aceptar por parte de los asociados, que su organización es
un espacio alternativo de empresa tradicional, trabajando para el desarrollo
común de los miembros de la organización.
Su interacción en procesos sociales y culturales fortalece la organización
asociativa suministrándole entusiasmo y energía, que permite acercar a la
organización con los productores, evitando ser un simple paso del producto.
59
Al ser organizaciones asociativas de economía solidaria, necesitan elevar el
nivel de conciencia y de apego a su organización por medio de acciones
conjuntas que los integren.
E5.- Reducir el nivel de intermediarios entre la Federación y el consumidor.
Crear cafeterías con la dirección organizativa y el nombre de FAPECAFES.
Comercializar el producto inicialmente en puntos estratégicos del país. Los
trabajadores de las cafeterías podrían ser parte además de la federación.
De otra forma crear la red directa para distribuir a cafeterías que entreguen
productos de calidad, y hacerlo en acuerdos a largo plazo.
E6.- Fortalecer la comunicación y propaganda, a nivel nacional e
internacional. Con el fin de establecer al café de los asociados de
FAPECAFES como un producto exquisito, y representativo del país, para
acercar a los consumidores nacionales e internacionales.
Se debe dar a conocer la calidad, procedencia, la forma de producción, y de
organización a la que pertenece.
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este capítulo se desarrollan conclusiones de los aspectos relevantes, resultado
de la investigación realizada sobre desarrollo de estrategias asociativas en
FAPECAFES, y posterior sugerir recomendaciones que beneficien al sector
asociativo de esta federación. Así sugerir posibles estudios en este sector.
4.1 CONCLUSIONES
Las conclusiones una vez finalizada la investigación son:
· La asociatividad y la calidad del café arábigo constituye la principal
estrategia de los productores. Lo primero por el poder de negociación que
han adquirido de forma asociativa, de otra forma sería difícil competir en
60
el mercado. Y lo segundo por encontrarse en un lugar con características
climatológicas beneficiosas, obteniendo certificación orgánica y a la vez
un incentivo económico por el mismo.
· La investigación refleja la importancia de FAPECAFES como segundo
exportador de café arábigo a nivel nacional, funcionando como
organización de segundo grado, que beneficia a los asociados con
mejores precios y políticas de Estado.
· La asociativiadad en el sur del país, beneficia alrededor de 1.700 familias,
incluyendo a APEOSAE que por ley tiene que salir de la federación al
haberse estructurado como organización de segundo grado. Familias que
han mejorado su calidad de vida, y se han apropiado de este tipo de
organizaciones alternativas.
· A partir de fuentes de información primaria y secundaria se estima la
cantidad de producción anual para el 2015 en alrededor de 4.000
quintales, sin embargo los dirigentes de FAPECAFES esperan que esas
estimaciones puedan ser mayores, alrededor de 10.000 quintales,
información que permite gestionar los créditos para el pago del producto a
los productores.
· Los comercializadores intermediarios son una causa para que los
agricultores hayan decidido asociarse, y poder obtener un mayor ingreso
marginal. Así como también son los intermediarios los que
constantemente utilizan formas para captar el producto de los
agricultores, cambiando el destino hacia las asociaciones. La ventaja del
intermediario es la liquidez monetaria.
· La liquidez de dinero es un problema al momento del acopio del producto,
ya que los agricultores entregan el grano y por sus necesidades exigen
ser cancelados en ese momento. FAPECAFES realiza créditos
internacionales, pero no abastecen el pago total del producto, por lo que
los asociados entregan lo no comprado a intermediarios a un menor
precio.
· El producto principal de FAPECAFES es el grano verde de café
exportable, con poca transformación del producto. Se pretende con la
adquisición de nueva maquinaria poder agregarle valor al producto. El
61
MIPRO ha entregado un crédito no reembolsable de $ 520.000 que
servirá para comprar maquinaria clasificadora y tostadora.
· El hecho de ser FAPECAFES una organización asociativa, ha permitido el
apoyo por parte de entidades gubernamentales y no gubernamentales. Se
ha registrado proyectos y aportes ejecutados por: MIPRO, MAGAP,
USAID, VECO, SWISS CONTACT, Universidad Particular de Loja UTPL.
· La cantidad de asociados empieza a disminuir por la falta de interés de
los jóvenes en continuar con este tipo de producción. Se realizan
actualmente talleres para que tengan un acercamiento con el sector
cafetalero.
· Al trabajar con organizaciones rurales, fue dificultoso el acceso de
información, que tuvo que ser recopilada de diversas fuentes, en
entrevistas con fuentes primarias y secundarias. Hay temor en los
agricultores, por parte de organismos gubernamentales por posibles
cobros de impuestos por parte de organismos estatales.
· La integración con otras organizaciones, en sectores importantes como en
Manabí, daría una mayor ventaja competitiva y establecerse una
organización a nivel nacional, compartiendo y desarrollando fortalezas en
la producción y comercialización.
4.2 RECOMENDACIONES
· Desarrollar actividades, sociales, culturales, académicas, que haga
dinámico el proceso asociativo entre los productores. Para que su
organización no se enfoque simplemente a temas económicos, y que
permita proveer de energías a la organización. Esto también podrá
vincular a las familias y por ende a los jóvenes, a sentirse parte de la
organización, y aportar con mejoras.
· Pretender a crecer como organización, y analizar la posibilidad de
convertirse en organización de tercer grado con otras organizaciones del
sector y a nivel nacional. Convirtiéndose así en un referente nacional,
62
presionando para el apoyo de las entidades gubernamentales, no
solamente económico, sino en controles de recibir un precio justo y de
reducir intermediarios.
· Sería importante realizar un estudio y aportar con sugerencias a las
entidades financieras a nivel nacional, fundamentalmente las públicas.
Para el otorgamiento de créditos con la garantía de contratos de compra y
venta, que permita a FAPECAFES tener liquidez al momento de cancelar
el producto entregado por el asociado. Préstamos flexibles con taza de
interés que beneficien a la agricultura y a la entidad financiera.
· Las nuevas directivas en la organización, deben ser continuas en las
estrategias y actividades que ha decidido la asamblea. La participación
conjunta de salientes y entrantes, permitirá que federación no caiga en un
círculo de borrar trabajo realizado y empezar nuevamente.
· Las acciones aplicadas deben ser evaluadas temporalmente. El evaluar
temporalmente las acciones aplicadas en la organización, debe ser
primordial para analizar los avances o retrocesos que se tengan como
federación. La evaluación no se debe convertir en un ente castigador, sino
por lo contrario que permita observar los problemas rápidamente y
poderlos corregir a tiempo.
· Sugerir a carreras de la universidad, realizar un aporte al sector
cafetalero, y posibles proyectos de investigación. El café representa un
producto importante a nivel nacional, y la universidad debe aportar en su
fortalecimiento.
· Su forma organizativa, sus principios, y las acciones técnicas a aplicarse,
no pueden ser tomadas e insertadas exactamente, de realidades
externas, mucho menos de empresas tradicionales. Se deben tomar
referencias posteriores a un análisis concreto de la realidad.
63
REFERENCIAS
Rezende de Oliveira, V., Cardoso Cançado, A., & Pereira, J. (Diciembre de 2010).
Gestión social y esfera pública: enfoques teóricos y conceptuales.
Recuperado el 25 de Enero de 2015, de Scientific Electronic Library Online:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-
39512010000400004
Agrícola, C. C. (2004). Guía metodológica para el análisis de cadenas
productivas. Lima, Perú.: Editorial Línea Andina S.A.C.
Andrade Egas, F. (s.f.). AFESE. Recuperado el Lunes 5 de Enero. de Enero de
2015, de http://www.afese.com/img/revistas/revista49/comerciojusto.pdf
ANECAFE. (Diciembre de 2014). ANECAFE. Recuperado el 15 de Enero de 2015,
de http://www.anecafe.org.ec/1191-exportaciones-2014.html
Angulo, C. A. (2011). El modelo de desarrollo económico de las Naciones Unidas
y sus efectos en la economía peruana. Callao.
Asociación Mutual Mercantil Argentina. (2010). La Praxis Mutualista. Córdoba:
Comunicación Social Compartir Ltda.
Brassel, F., Jaime, B., & Zapatta, A. (2011). ¿Agroindustria y Soberanía
Alimentaria? Hacia una Ley de Agroindustria y Empleo Agrícola. Quito.
Chávez Martínes, J. C. (2012). Cadena de valor, estrategias genéricas y
competitividad: el caso de los productores de café orgánico del Municipio
de Tanetze de Zaragoza, Oaxaca. OAXACA DE JUÁREZ, OAXACA:
Fundación Universitaria Andaluza Inca Garcilaso.
Christensen, N. (22 de Marzo de 2014). En Ecuador, el 90 % son empresas
familiares.
COFENAC. (2011). El sector cafetalero ecuatoriano diagnóstico. Portoviejo.
64
Cumbicus Torres, E., & Jiménez Azuero, R. (2012). Análisis Sectorial del Café en
la Zona 7 del Ecuador. Loja.
de Sousa Santos, B. (2011). Producir para vivir. México: Fondo de Cultura
Económica.
enciclopediafinanciera. (s.f.). Obtenido de
http://www.enciclopediafinanciera.com/teoriaeconomica/escuelas.htm
FAPECAFES. (2002). Estatutos de la Federación Regional de Asociaciones de
Pequeños Cafetaleros Ecológicos del Sur. Loja.
FAPECAFES. (2010). Plan de Negocios y Análisis Estratégico. Loja.
Gabriela Weber, A. A. (2011). Perspectivas desde la Sociedad Civil en el Ecuador.
Quito: Centro de Investigaciones CIUDAD,Observatorio de la Cooperacion
al Desarrollo en el Ecuador.
Galarza Ramirez, F. (2011). FAPECAFES. Loja.
INEC. (diciembre de 2014). Ecuador en cifras. Obtenido de
http://www.ecuadorencifras.gob.ec/:
http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/web-
inec/EMPLEO/Empleo-
Diciembre/Nuevo_Marco_Conceptual/201412_EnemduPresentacion_15ani
os_Condactn.pdf
INEC. (Octubre de 2014). Metodología para la medición del empleo en Ecuador.
Quito, Pichincha, Ecuador.
Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular
y Solidario. (10 de Mayo de 2011). Quito, Ecuador.
Martinez Valle, L. (2006). Las organizaciones de segundo grado como nuevas
formas de organización de la población rural. En La contrucción de la
democracia en el campo latinoamericano. Buenos Aires.
65
Marx, K. (Agosto de 1866). Obras Escogidas Tomo II. Instrucción sobre diversos
problemas a los delegados del Consejo Central Provisional. Progreso,
Moscú 1980.
Ministerio Coordinador de Desarrollo Social. (s.f.). www.desarrollosocial.gob.ec.
Recuperado el 10 de Diciembre de 2014, de
http://www.desarrollosocial.gob.ec/economia-popular-y-solidaria/
Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad. (s.f.).
www.slideshare.com. Recuperado el 15 de Enero de 2015, de
http://es.slideshare.net/mcpec1/pmc-caf
Mintzberg , H., & Quinn, J. B. (1993). El Proceso Estratégico. Nauacalpan de
Juárez, México: PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, S.A.
Miño Grijalva, W. (2013). Historia del Cooperativismos en el Ecuador. Quito-
Ecuador: Editogran S.A.
Monje , P. (Septiembre de 2011). Economía solidaria, cooperativismo y
descentralización: la gestión social puesta en práctica. Rio de Janeiro.
Naradowski, P., & Chain, L. (2009). Economía para empezar por el principio, una
guía para aprender la economía y evaluar proyectos. Buenos Aires.
Ortiz, M. (1975). El Cooperativismo un mito de la democracia representativa.
Quito: Argentina.
Piñonez Vásquez, S., Acosta Avila, L. A., & Tartanac, F. (2006). Alianzas
Productivas en Agrocadenas Experiencias de la FAO en América Latina.
Santiago, Chile.
Plejánov, G. (1895). Concepción materialista de la historia.
Porter, M. E. (2003). Ser competitivo. España: Ediciones Deusto.
66
Presidencia de la República del Ecuador. (27 de Febrero de 2012). Reglamento
General de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del
Sector Financiero Popular y Solidario. Quito, Pichincha, Ecuador.
PROECUADOR. (Abril de 2013). www.proecuador.gob.ec. Recuperado el 20 de
Noviembre de 2015, de http://www.proecuador.gob.ec/wp-
content/uploads/2013/05/PROEC_AS2013_CAFE.pdf
Proudhon, P.-J. (1971). El principio federativo. Madrid.
Riascos, M. A. (s.f.). Propuesta de un modelo de desarrollo organizacional
aplicado a la Empresa ETNOTUR Cía Ltda.
Rosero Garcés, F., Carbonell Yonfá, Y., & Regalado Villarroel, F. (2011).
Soberanía alimentaria, modelosde desarrollo y tierras en Ecuador. Quito-
Ecuador.
Salazar González, M., & Van der Heyden, D. (2004). Metodología de análisis de
cadenas productivas con equidad para la promoción del desarrollo local.
Lima, Perú.: SNV.
Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo. (2013). Plan Nacional del Buen
Vivir. Quito, Ecuador.
Singer, P. (2003). Economia solidária: um modo de produção e distribuição.
SIPAE. (2011). Tenencia de la tierra en el Ecuador. Quito.
Smith, A. (1794). Investigación de la naturaleza y causas de la riqueza de las
naciones (Vol. TOMO II). (L. D. Ortiz, Trad.) Valladolid.
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria. (s.f.). www.seps.gob.ec.
Recuperado el 15 de Enero de 2015, de
http://www.seps.gob.ec/web/guest/institucion
Valcárcel, D. M. (Junio de 2006). Génesis y evolución del concepto y enfoques
sobre el desarrollo. Lima, Perú.
67
Vega de Jiménez, M. (Enero de 2005). Las redes, su naturaleza y alcance en la
definición de relaciones intersectoriales. Recuperado el 28 de Enero de
2015, de http://www2.scielo.org.ve/:
http://www2.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0798-
10152005000100004&lng=es&nrm=isohttp:&tlng=es
68
ANEXOS
Anexo A: Exportadores de café y elaborados del Ecuador. Periodo 2005-2010.
…continúa
69
Fuente: (COFENAC, 2011)
70
Anexo B: Lista de exportadores de café en el 2014.
Fuente: (ANECAFE, 2014)
71
Anexo C : Precios pagados al productor por quintal de café verde en las zonas de arábigo (Referencia: Provincia de Loja)
Fuente: (COFENAC, 2011)
72
Anexo D : Superficie Cafetalera del Ecuador según el COFENAC. 2010.
Fuente: (COFENAC, 2011)
73
Anexo E: Café (Grano verde y café oro)
Anexo F: Café Victoria. Producto de comercialización nacional.
