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Estrategias de desarrollo de la investigación a través

de cuerpos académicos:Retos ante la globalización

Gonzalo Maldonado GuzmánIsmael Manuel Rodríguez Herrera

Miguel Ángel Oropeza TagleGabriela Citlalli López Torres

Luis Aguilera EnríquezFelipe de Jesús Salvador Leal Medina

Coordinadores

Estrategias de desarrollode la investigación a través


Gonzalo Maldonado GuzmánIsmael Manuel Rodríguez Herrera

Miguel Ángel Oropeza TagleGabriela Citlalli López Torres

Luis Aguilera EnríquezFelipe de Jesús Salvador Leal Medina

Coordinadores

Estrategias de desarrollode la investigación a través


Estrategias de desarrollode la investigación a travésde cuerpos académicos:Retos ante la globalización

Primera edición 2015

D.R. © Universidad Autónoma de Aguascalientes Av. Universidad 940, Ciudad Universitaria Aguascalientes, Ags., 20131 http://www.uaa.mx/direcciones/dgdv/editorial/

Coordinadores© Gonzalo Maldonado Guzmán© Ismael Manuel Rodríguez Herrera© Miguel Ángel Oropeza Tagle© Gabriela Citlalli López Torres© Luis Aguilera Enríquez© Felipe de Jesús Salvador Leal Medina

© Ismael Manuel Rodríguez Herrera© Astrid Vargas Vázquez© Rosa María Angélica Shaadi Rodríguez© Simón Pérez Romero© Sandra Yesenia Pinzón Castro© Gonzalo Maldonado Guzmán© María del Carmen Martínez Serna© Sergio Iván Ramírez Cacho© Miguel Ángel Oropeza Tagle© Juan Alfredo Lina Gamiño© Virginia Guzmán Díaz de León© Aura Libertad Guzmán Acuña© José Jorge Saavedra González© Gabriel Góngora Biachi© Lucio Jesús Uc Heredia

© Miguel Ángel Oropeza Tagle© Luis Aguilera Enríquez© Francisco Canibe Cruz© María del Carmen Armenteros Acosta© Sandra López Chavarría© Heidy Cerón Islas© Tirso Javier Hernández García© María del Rosario García Vázquez© Salomón Montejano García© Gabriela Citlalli López Torres© Gonzalo Maldonado Guzmán© Eva Cecilia Delgado Pérez© Martha González Adame,© Veronique Zardet© María del Carmen Martínez Serna© Sandra Yesenia Pinzón Castro© Gonzalo Maldonado Guzmán© Jesús Francisco Mellado Siller© Edith Reyes Ruiz, Adriana Méndez Wong© Pablo Manuel Chauca Malásquez© Francisco Javier Alba Valadez© Roberto González Acolt© Felipe de Jesús Salvador Leal Medina

ISBN 978-607-8359-69-1

Impreso y hecho en MéxicoMade and printed in Mexico

Índice

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Prólogo

CUERPO ACADÉMICO “ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO Y GESTIÓN DEL TURISMO”

La necesidad de innovación en los pueblos mágicos del estado de Aguascalientes:Un análisis comparativo a partirde la satisfacción de los visitantesIsmael Manuel Rodríguez Herrera/Astrid Vargas Vázquez/Rosa María Angélica Shaadi Rodríguez

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63

87

91

105

131

149

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Modelo metodológico para investigación aplicada en un proyecto de turismo:El caso del Jardín Grande del Aguay de la Fábula en Lagos de Moreno, Pueblo MágicoSimón Pérez Romero

La medición del nivel de competitividad en las mipymesde servicios de AguascalientesSandra Yesenia Pinzón Castro/Gonzalo Maldonado Guzmán/María del Carmen Martínez Serna

CUERPO ACADÉMICO “CONTADURÍA Y FISCAL”

La dimensión internacional del currículum académicoen contaduría públicaSergio Iván Ramírez Cacho/Miguel Ángel Oropeza Tagle/Juan Alfredo Lino Gamiño

Evaluación del estrés académico en estudiantes de la carrerade Contador Público que cursan los tres últimos semestresen la Universidad Autónoma de AguascalientesVirginia Guzmán Díaz de León/Aura Libertad Guzmán Acuña/José Jorge Saavedra González

Adopción en las pymes de tecnologías de ahorro de energíaGabriel Góngora Biachi/Lucio Jesús Uc Heredia/Miguel Ángel Oropeza Tagle

CUERPO ACADÉMICO “GESTIÓN DE ORGANIZACIONES”

Modelo de planeación estratégica en las mipymes:Una aproximación desde la indagación empíricaen el estado de CoahuilaFrancisco Canibe Cruz/María del Carmen Armenteros Acosta/Sandra López Chavarría

Las competencias directivas como fundamento de la estrategia de competitividad empresarialHeidy Cerón Islas/Tirso Javier Hernández García/María del Rosario García Vázquez

La innovación y su influencia en la flexibilidadde las organizacionesSalomón Montejano García/Gabriela Citlalli López Torres/Gonzalo Maldonado Guzmán

CUERPO ACADÉMICO “GESTIÓN DE LA MEDIANAY PEQUEÑA EMPRESA”

Diagnóstico con el modelo socioeconómico:Caso Limpieza Ecológica S.A de C.V.Eva Cecilia Delgado Pérez/Martha González Adame/Veronique Zardet

La aplicación de la orientación al mercado en las mipymesde AguascalientesMaría del Carmen Martínez Serna/Sandra Yesenia Pinzón Castro/Gonzalo Maldonado Guzmán

CUERPO ACADÉMICO “DESARROLLO LOCAL”

Nivel de estudios de los gerentes de las mipymesy la toma de decisiones financierasJesús Francisco Mellado Siller/Edith Reyes Ruiz/Adriana Méndez Wong

Dinámica empresarial y sistema productivo:Elementos para el análisis en los procesos de desarrollo localPablo Manuel Chauca Malásquez

Programas voluntarios y desempeño ambiental en las regiones de MéxicoFrancisco Javier Alba Valadez/Roberto González Acolt/Felipe de Jesús Salvador Leal Medina

183

205

223

227

243

267

271

289

309

Prólogo

En las últimas dos décadas se han incrementado de manera exponencial las publicaciones en revistas especializadas, el nú-mero de revistas o journals científicos en diversos ámbitos del conocimiento y del saber, y el número de proyectos de investi-gación tanto en instituciones de educación superior públicas y privadas, como en centros de investigación públicos y privados a nivel mundial. México no está exento de estos acontecimien-tos y también se ha presentado este fenómeno, aunque en me-nor cuantía que en otros países de los llamados desarrollados y algunos países sudamericanos, pero en nuestro país se han incrementado de manera significativa los apoyos para la inves-tigación y desarrollo en general, y para la investigación científi-ca en particular, lo cual ha permitido un aumento significativo en el número de investigadores adscritos al Sistema Nacional de Investigadores (sni) del conacyt.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN A TRAVÉS DE CUERPOS ACADÉMICOS

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En el caso concreto del Centro de Ciencias Económicas y Administrati-vas de la Universidad Autónoma de Aguascalientes, en la última década tam-bién se ha incrementado significativamente la productividad científica de sus investigadores gracias, por una parte, a los apoyos recibidos de los diversos programas federales encaminados a fortalecer la investigación científica y, por otra parte, a los diversos convenios de colaboración suscritos por los cinco Cuer-pos Académicos del Centro con otros Cuerpos Académicos de instituciones na-cionales e internacionales, e incluso con grupos de investigación internacionales, en éstos se tienen no solamente proyectos de investigación de manera conjunta, sino que también investigadores de nuestro Centro participan de manera activa en los proyectos de investigación gestionados por grupos de investigación euro-peos y auspiciados financieramente por organismos internacionales.

De igual manera, a partir del establecimiento del Coloquio de Investiga-ción Nacional e Internacional de Cuerpos Académicos, celebrado en el Centro de Ciencias Económicas y Administrativas desde hace ocho años, se han incre-mentado tanto los proyectos de investigación como la productividad científica de los investigadores de los distintos Cuerpos Académicos. Asimismo, el Co-loquio no solamente se ha convertido en un espacio en donde se exponen los principales resultados de los proyectos de investigación de los Cuerpos Acadé-micos de la universidad, sino que además sirve de espacio para la formación de Redes Académicas de Investigación, lo cual ha permitido la participación activa en diversos proyectos de investigación a los integrantes de los Cuerpos Acadé-micos de distintas universidades nacionales, compartiendo conocimientos, ha-bilidades, experiencias y recursos financieros para hacer eficiente y mejorar de manera significativa la calidad de los proyectos de investigación.

En este sentido, se presenta este libro, fruto de los diversos proyectos de investigación que se tienen de manera conjunta entre los Cuerpos Académicos del Centro de Ciencias Económicas y Administrativas con otros Cuerpos Aca-démicos de distintas universidades nacionales, y con la participación de investi-gadores internacionales, lo cual fortalece la calidad de la investigación científica que se genera al interior de la Universidad Autónoma de Aguascalientes.

Sandra Yesenia Pinzón CastroDecana del Centro de Ciencias Económicas y Administrativas

CUERPO ACADÉMICO “ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO Y GESTIÓN DEL TURISMO”

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La actividad turística en las últimas décadas se ha distinguido por presen-tar un crecimiento prácticamente constante, según datos de los organismos oficiales. Ello obliga a todos los actores a ser más competitivos, lo mismo en el nivel micro que en el macro, es decir, tanto a las empresas e instituciones, como a los destinos turísticos e incluso a los países que quieran beneficiarse de los impactos positivos que el turismo bien manejado puede generar. Esto ha propiciado que varios gobiernos en diferentes niveles hayan apostado por impulsar programas y proyectos de desarrollo o impulso a empresas y locali-dades turísticas.

Por ello, desde una perspectiva académica, se vuelve imprescindible ana-lizar la competitividad y el desarrollo turístico, pero entendiendo que el turis-mo es un fenómeno complejo que por naturaleza tiene la característica de ser multidisciplinario, situación que permite analizarlo desde ópticas distintas y bajo enfoques metodológicos incluso contrastantes.

Estos aspectos se hacen evidentes en el presente apartado, el cual incluye tres capítulos que presentan posturas teórico-metodológicas diversas.

En primer término, se incluye el trabajo de Rodríguez, Vargas y Shaadi, quienes desarrollan un análisis comparativo de la satisfacción de los visitantes a las dos localidades integrantes del citado programa federal que se ubican en el estado de Aguascalientes: Real de Asientos y Calvillo. Concluyen estableciendo que, a pesar de las diferencias detectadas por el análisis, en ambas localidades es necesario desarrollar un producto turístico innovador, competitivo e integra-dor, que permita incrementar la estadía y el gasto de los visitantes para, de esta forma, ampliar los beneficios económicos y sociales del turismo en los destinos.

En segundo término, Pérez, en su trabajo, propone una metodología trans-disciplinar para el desarrollo de un proyecto de turismo cultural, la cual consi-dera dos fases: un análisis cualitativo (investigación exploratoria) y un análisis cuantitativo (investigación descriptiva). Adicionalmente, el autor lleva a cabo la aplicación de la propuesta metodológica a un proyecto ubicado en el Pueblo Mágico de Lagos de Moreno, en el estado de Jalisco, y demuestra que con esta visión se favorece el rescate de los bienes patrimoniales al tiempo que se generan beneficios a la comunidad y al sector turístico en la localidad.

Desde una perspectiva mercadológica, en tercer término, se presenta el tra-bajo de los autores Pinzón, Maldonado y Martínez, quienes desarrollan un inte-resante análisis de la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas del sector servicios en la ciudad de Aguascalientes, a partir del estudio de tres dimensiones: el rendimiento financiero, la reducción de costos y el uso de la tec-nología.

La necesidad de innovación en los pueblos mágicos del estado de Aguascalientes: Un análisis

comparativo a partir de la satisfacción de los visitantes

Resumen

El programa Pueblos Mágicos de México, que impulsa el turis-mo en pequeñas localidades del país, congrega a más de ochen-ta poblaciones con atributos singulares y se ha constituido en una marca que si bien distingue a los destinos integrantes, también les obliga a ser más competitivos. De esta manera, la

1 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Turismo. Correo electrónico: [email protected]



Ismael Manuel Rodríguez Herrera1

Astrid Vargas Vázquez2

Rosa María Angélica Shaadi Rodríguez3


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innovación se convierte en un elemento fundamental al momento de estruc-turar productos turísticos exitosos. El presente estudio desarrolla un análi-sis comparativo en las dos localidades hidrocálidas integrantes del programa: Real de Asientos y Calvillo, a partir de los resultados que los visitantes dieron a un cuestionario que trataba de identificar su satisfacción sobre el producto ofertado. Los resultados dan cuenta de que, a pesar de ser un producto bien evaluado en términos generales, es necesario trabajar en la mejora del produc-to turístico para, de esta manera, propiciar una mejora en los indicadores tu-rísticos básicos, como la estadía y el gasto, y que esto se refleje en el desarrollo de las localidades.

Palabras clave: Innovación, Pueblos Mágicos, Satisfacción.

Introducción

El programa federal de Pueblos Mágicos en México de la Secretaría de Tu-rismo (sectur) cuenta ya con doce años de implementación y con 83 locali-dades declaradas, la mayoría de ellas con atributos culturales y naturales que buscan detonar el desarrollo endógeno y crecimiento económico a través del esfuerzo ciudadano e institucional reflejado en un comité de participación vo-luntaria. Dicho programa ha sobrevivido a cambios sexenales y ha sido some-tido a diversas evaluaciones que trascienden también a las localidades para permanecer en el programa. La marca pueblo mágico se ha posicionado a ni-vel nacional y se muestra como ejemplo a nivel internacional.

En la presente administración, el ejecutivo federal anunció en mayo del año 2013 la política nacional que se seguiría para el sector turístico, indicando en el Plan Nacional de Desarrollo 2013- 2018, en el Eje 4. México Próspero, las acciones del ramo turístico; específicamente en el Objetivo 4.11 se estableció “Aprovechar el potencial turístico de México para generar una mayor derrama económica en el país” (Gobierno de la República, 2013). Derivado de lo ante-rior, las líneas de acción prioritarias se centraron en lo siguiente:

• Fortalecer la investigación y generación del conocimiento turístico.• Fortalecer la infraestructura y la calidad de los servicios y los productos

turísticos.

Cuerpo académico “Análisis socioeconómico y gestión del turismo”

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• Diversificar e innovar la oferta de productos y consolidar destinos.• Posicionar adicionalmente a México como un destino atractivo en seg-

mentos poco desarrollados, además del de “sol y playa”, como el turismo cultural, ecoturismo y aventura, salud, deportes, de lujo, de negocios y reuniones, cruceros, religioso, entre otros.

• Concretar un Sistema Nacional de Certificación para asegurar la cali-dad.

• Desarrollar agendas de competitividad por destinos.• Fomentar la colaboración y coordinación con el sector privado, gobier-

nos locales y prestadores de servicios.• Imprimir en el Programa Nacional de Infraestructura un claro enfoque

turístico.

Atendiendo a lo anterior, la sectur, a través de distintos instrumentos de coordinación, solicitó a los organismos estatales de turismo diversos estudios para que fueran desarrollados por la academia para soportar las decisiones en materia de política turística y ejecución de recursos financieros que coad-yuvaran a la consecución de los objetivos sectoriales. Los más importantes se centraron en la elaboración de las Agendas de Competitividad para los Des-tinos Turísticos de México y los Diagnósticos de Competitividad y Sustenta-bilidad de los destinos pueblos mágicos. Estos estudios son necesarios para poder identificar la situación de los destinos turísticos y a partir de ello realizar acciones que les permitan mejorar su situación, máxime cuando se habla de localidades que de alguna manera comparten una marca que de manera si-multánea les da identidad pero incrementa la competencia, como es el caso de las localidades que integran el programa Pueblos Mágicos.

En este punto, es importe considerar que un destino se caracteriza por ser un espacio homogéneo con características comunes que adquiere centralidad por parte de los viajeros y que, a partir de los atractivos y recursos disponibles y puestos en valor, presenta una oferta estructurada que conforma una marca y se comercializa de forma conjunta (Valls, 2004). En este orden de ideas, según esta-blecen Fernández y Rodríguez (2012), un producto turístico integral debe ser la base de la oferta turística de un destino y, por tanto, para que el destino sea exito-so, debe aplicar un modelo de creación de producto que considere la innovación, competitividad e integración, como los elementos clave a la hora de su diseño.


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En este sentido, se retoman las ideas de López y Pulido (2013), quienes proponen una metodología para la creación de productos turísticos culturales estructurada a partir de siete etapas, resaltando “la importancia de la gene-ración de valor en la experiencia del consumo turístico, con el fin último de que el turista perciba que un producto turístico es capaz de ofrecerle nue-vas y enriquecedoras experiencias” (López y Pulido, 2013: 183). La siete fases fundamentales del proceso de creación de un producto turístico cultural son: atractivos y recursos clave, análisis de la planta turística existente, análisis de la demanda actual y potencial, mix atractivos/productos/demanda, red de part-ners, actividades clave y benchmarking, entendido este último como “un estu-dio comparativo de destinos o productos similares, que presentan una compe-tencia frente al territorio en cuestión” (López y Pulido, 2013: 185), y por tanto se convierte en un elemento determinante para evaluar la posición en que se ubican los destinos sobre diversos aspectos que afecten la competitividad de los destinos.

De esta forma, y según afirma Molina (2011: 80), la innovación en el campo del turismo debe hacerse “de acuerdo al reconocimiento de las realidades vincu-ladas a los destinos turísticos, esto es, de acuerdo con las capacidades y talentos disponibles en las comunidades locales, con el patrimonio natural y cultural exis-tente, y además congruente con las capacidades institucionales y empresariales, sin olvidar una retribución justa y ética a los actores locales”.

Marco referencial

El estado de Aguascalientes cuenta con dos pueblos mágicos: Real de Asientos y Calvillo, declarados en 2006 y 2012, respectivamente. Cada uno guarda im-portantes recursos y atractivos diversos, así como oferta en servicios turísticos específica (ver tabla 1).


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Aspecto Real de Asientos Calvillo

Extensión 547.74 km2 931.26 km2

Biogeografía- Ecosistemas: semidesértico- Altitud: 2 150 msnm- Temperatura media anual: 18º C

- Ecosistemas: selva baja caducifolia en zonas de amortiguamiento y bosques de encino en las partes altas de las Sierras Fría y del Laurel.

- Altitud: 1 640 msnm- Temperatura media anual: 20º C

Población 45 492 en territorio municipal4 517 cabecera municipal

54 136 en territorio municipal19 742 cabecera municipal

Principales recursos turísticos

- Edificaciones de la época colonial- Acueducto subterráneo- Pinacoteca- 2 museos- Recorrido por la mina “El

Hundido”- Recorrido por el Cementerio de

Guadalupe

- Áreas naturales protegidas: Sierra Fría y Sierra del Laurel

- Embalses- Deshilado- Producción de guayaba y

derivados- Centro histórico de la cabecera

municipal- Localidades típicas y haciendas

Oferta de servicios turísticos

- Recorridos guiados- 2 hoteles- 15 establecimientos de alimentos

y bebidas

- 2 hoteles comerciales- 1 hotel boutique- 11 alojamientos extrahoteleros- 1 integradora turística- 52 establecimientos de alimentos y

bebidas- 2 spa- 2 balnearios

Afluencia 40,613 personas en el año 2013 115,329 personas en el año 2013

Gestión

- Un comité Pueblo Mágico- Un departamento de turismo

municipal- Una asociación civil operadora

de servicios turísticos

- Un comité Pueblo Mágico- Un departamento de turismo

municipal- Una asociación civil pro turismo

Tabla 1. Caracterización de los casos de estudio.Fuentes: inegi, 2010, inegi, 2008, secture, 2014.

Según se aprecia, las diferencias entre ambos destinos son significativas, sobre todo si se analizan tomando como referencia el producto turístico que ofrece cada uno de ellos. Además, si se considera que la incorporación de cada una de las localidades obedeció a distintos intereses políticos, se entiende que


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la gestión en cada uno de ellos es diferente. Las sensibles diferencias que se presentan y la simultánea competencia existente al ser ambos destinos inte-grantes de un mismo programa federal, motivan la presente investigación, la cual tiene como objetivo identificar, a partir de elementos de satisfacción de los visitantes a dichas localidades, las necesidades de innovación en los pueblos mágicos del estado de Aguascalientes, con la finalidad de aportar a la gestión local mecanismos de aprovechamiento turístico, buscando extender la estadía y el gasto de los visitantes, para con ello generar desarrollo en las localidades.

Materiales y métodos

Se realizó un estudio de tipo exploratorio que tuvo como población objeto de análisis a los visitantes de ambos destinos turísticos a través de un sondeo con muestreo aleatorio simple. El levantamiento de la información se realizó por medio de entrevistas en ambas cabeceras municipales durante los fines de semana de febrero y marzo del año 2014, en un horario de 11 a 17 horas. Para el destino Calvillo, se encuestaron 89 visitantes, y en Asientos, 95. El instru-mento de medición se diseñó tomando en cuenta los estudios relacionados y contaba con una serie de preguntas cerradas (37), la mayoría usando una escala del 1 al 10 para evaluar las variables. Después de vaciar los datos a Excel, éstos se conjuntaron, se analizaron y verificaron con el fin de detectar posibles incongruencias y errores y posteriormente se trabajaron para obtener un com-parativo entre ambos destinos y obtener los elementos de satisfacción.

Resultados

Se presentan a continuación los principales resultados obtenidos de la aplica-ción del instrumento en ambas localidades, para ello se hará uso de una serie de gráficas que permiten comparar las respuestas dadas por los visitantes a las dos localidades. En primer término, en relación con el motivo principal del viaje, se puede observar que para ambos destinos el propósito más común es por vacaciones ocio y/o recreación, seguido de visitas a familiares y/o amigos y por motivos empresariales o profesionales; sin embargo, las sutiles diferen-


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cias que se presentan en la respuesta nos hacen ver que en el caso de Calvillo, hay un ligero incremento en el porcentaje de personas que visitan a familiares y amigos, esto da idea de una mayor vinculación entre el destino y la ciudad capital. Mientras que en el caso de Real de Asientos es evidente el efecto sobre la visita que genera el crecimiento de la minería en la localidad y de ahí que el porcentaje de visitas con motivos profesionales sea ligeramente mayor.

Figura 1. Propósito principal del viaje.

Por otro lado, y tal como se mencionó en el apartado introductorio, el programa Pueblos Mágicos es una marca ya posicionada, y por ello, la an-tigüedad de las declaratorias en cada destino es importante para la identifi-cación de una localidad en el mapa de la oferta turística nacional. En el caso específico de los dos pueblos mágicos de Aguascalientes que han sido anali-zados, es evidente cómo la anterioridad de la declaratoria en Real de Asientos ha permitido que se le identifique por más de 80% de los visitantes como un pueblo mágico, mientras que Calvillo aún no es tan reconocido, según lo afir-ma una proporción muy distinta de entrevistados.

Calvillo

Real de Asientos

Vacaciones, ocio, recreación

Visitas familiares/

Empresarial o profesional

Educación o capacitación

Salud o atención médica

Religión/Peregrinación

Compras

Otro

Amigos

73.0%83.1%

18.0%11.2%

3.4%7.9%

1.1%

80%60%40%20%0%

1.1%

2.2%0.0%

2.2%1.1%

0.0%1.1%

100%

0.0%1.1%


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Figura 2. Conocimiento de la distinción como pueblo mágico.

En relación con lo anterior, se cuestionó a los visitantes si la marca había influido su decisión de viaje, como se puede observar en la Figura 3; para el caso de Real de Asientos más de 70% lo afirmó; y para Calvillo casi 80% de los visitantes, coincidiendo con el desconocimiento de la marca, indicó que no fue un factor para realizar el viaje.

Figura 3. Influencia de la marca en la decisión de viaje.

Se les pidió a los encuestados indicar el tipo de fuente que habían con-sultado a la hora de planear el viaje. Para Calvillo, 38.2% indicó no haber consultado ninguna fuente, y para Asientos, 69.5%. Para ambos destinos la mayoría de las personas obtuvieron información de amigos y/o familia, y las fuentes menos recurridas fueron las agencias de viajes y publicidad en la calle, y ninguna de las personas mencionó haber usado la radio.

Calvillo

Real de Asientos

Sí

No

18.6%

81.1%

79.7%

18.9%

80%60%40%20%0% 100%

Calvillo

Real de Asientos

Sí

No

18.6%

72.7%

79.7%

27.3%

80%60%40%20%0% 100%


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Figura 4. Fuentes de información para viajar.

Para el caso de los visitantes de Calvillo, la información más buscada para planificar su viaje fue la relacionada con la oferta de servicios como restauran-tes y actividades, además de la oferta de tours y lugares con porcentajes muy cercanos (38.2% y 34.8%, respectivamente). Mientras que las respuestas dadas para Asientos hacen ver que la mayoría de los entrevistados buscaron infor-mación para la oferta de tours y lugares. Lo anterior permite ir perfilando el tipo de producto turístico que identifica a cada una de las localidades.

Calvillo

Real de Asientos

Internet

Agencia viajes

O�cina turismo

Amigos/Familia

Folletos impresos

Radio

TV

Publicidad calle

Ninguno

6.7%18.9%

1.1%

10.1%3.2%

49.4%

80%60%40%20%0%

18.9%

4.5%3.2%

0.0%0.0%

2.2%4.2%

100%

2.2%1.1%

38.2%69.5%


26

Figura 5. Tipo de información consultada por visitantes.

Al calificar diversos aspectos de accesibilidad al destino, Calvillo tuvo mejores calificaciones que Real de Asientos en todos los ítems; sin embargo, no hubo diferencias significativas y las evaluaciones se encuentran en buen nivel, lo que indica que la infraestructura en general del estado de Aguasca-lientes es adecuada.

Figura 6. Calificación de los aspectos de accesibilidad al destino.

Calvillo

Real de Asientos

Precio

Alojamiento

Oferta tours y lugares

Oferta de servicios

0.0%5.3%

3.4%

34.8%37.9%

38.2%

40%20%0%

6.3%

0.0%

8.4%7.8%

8.8%

9.2%7.6%

8.6%

420

8.4%

8.0%

6 8 10

9.2%8.9%

Calvillo

Real de Asientos

Señalamiento carretera

Disponibilidadde opciones de transportes

Calidad infraestructuracarreteras y caminos

Atención personal del servicio de transporte

Mantenimiento calidad instalaciones del medio de transporte


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En relación con la variedad y la calidad de los atractivos culturales y na-turales del destino, las calificaciones en todos los aspectos fueron, en términos generales, buenas y muy similares para ambos pueblos mágicos; sin embargo, es clara la disminución que se presenta cuando se evalúa la variedad de atrac-tivos turísticos de los destinos, pues en ambos casos fue el ítem con menor calificación, siendo más notoria esta situación en Real de Asientos. Esto, como se verá más adelante, tiene repercusión directa con la estadía de los visitantes, por ende, con el gasto y los beneficios generados por el turismo en las locali-dades.

Figura 7. Calificación de la variedad y calidad de atractivos culturales y naturales.

Vinculado con lo anterior, se debe mencionar que para los destinos tu-rísticos, la pernocta es una de las variables más importantes, ya que los visi-tantes se convierten en turistas y se genera una mayor derrama en el destino. En ambas localidades y a pesar de la diferencia en la oferta de hospedaje, el porcentaje de los visitantes que pernoctan es relativamente bajo (7.4 para Real de Asientos y 14.6 para Calvillo), lo que indica que ambas localidades son des-tinos de excursión, con las derivaciones que esto conlleva.

8.8%8.5%

8.8%

8.9%9.1%

8.7%

420

8.7%

8.8%

6 8 10

8.3%7.3%

8.6%8.6%

Calvillo

Real de Asientos

Atractivos y serviciosen general

Estado de conservaciónde atractivos

Conservación de atractivosculturales

Variedad de atractivosturísticos

Conservación de atractivosnaturales

Calidad de atractivosturísticos


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Figura 8. Pernocta en los pueblos mágicos de Aguascalientes.

Al igual que el hospedaje, la oferta de establecimientos y bebidas es di-símil en ambos destinos, en Asientos una cuarta parte de ellos no consumió alimentos ni bebidas, por otro lado, en Calvillo sólo 1.1% no lo hizo. En este último destino, el consumo se realizó mayoritariamente en el mercado, donde puestos semifijos ofrecen alimentos tradicionales de la región, 38% prefirió asistir a los restaurantes de la zona que al estar ubicados en sitios estratégicos paisajísticamente o en el centro de la localidad ofrecen un producto intere-sante, además del servicio. En el caso de Real de Asientos, llama la atención el elevado porcentaje de personas que manifestó haber realizado su consumo en puestos ambulantes.

14.6%

7.4%

85.4%

92.6%

80%60%40%20%0% 100%

Calvillo

Real de Asientos

Sí

No


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Figura 9. Tipo de establecimiento de alimentos y bebidas utilizado por visitantes.

Las personas encuestadas indicaron el tipo de servicios turísticos o de excursión que habían contratado durante su visita. En el caso de Calvillo, la gran mayoría (82.0%) manifestó no haber contratado ningún servicio, mien-tras que sólo 15.8% de las personas encuestadas en Real de Asientos respondió de esta manera. En ambos casos, las visitas guiadas fueron el servicio más contratado, pero mientras en Asientos la respuesta fue de 75.8% de los entre-vistados, en Calvillo sólo 9.0% lo manifestó. Se presume que esta situación está dada por la incipiente variedad de servicios turísticos que a la fecha se ofrecen en las localidades.

Calvillo

Real de Asientos

Bar

Restaurante

Fonda

Cafetería

Puesto ambulante

Mercado

Otro

Ninguno

4.5%0.0%

19.3%

1.1%11.9%

1.1%

80%60%40%20%0%

18.8%

23.6%36.7%

77.5%0.0%

1.1.%8.3%

100%

1.1%25.3%

38.2%


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Figura 10. Servicios de excursión o turísticos contratados.

Al calificar los servicios de excursión y/o turísticos, para ambos destinos las calificaciones fueron muy altas y parecidas entres sí, tal como se muestra en la figura 11, aunque la calificación general fue mayor en Real de Asientos (9.1 contra 8.8), al desagregar la calidad de servicios y la atención del personal, las calificacio-nes obtenidas para los servicios de Calvillo fueron superiores.

Figura 11. Evaluación de los servicios de excursión o turísticos utilizados.

Calvillo

Real de Asientos

Visita guiada

Guía turistas

9.0%

75.8%

9.0%

6.3%

80%60%40%20%0% 100%

Excursión

Ninguna

5.6%

4.2%

82.0%

15.8%

Calvillo

Real de Asientos

Cali�cación general

Calidad servicios

8.8%

9.1%

9.4%

9.1%

86420 10

Atención del personal9.5%

9.4%


31

Un parámetro interesante para evaluar la satisfacción de los usuarios de un servicio, en este caso turístico, es tratar de identificar la relación entre el precio del servicio y la calidad percibida por el visitante (turista). Por ello, se les pidió a las personas que usaron servicios de transportación, hospedaje, alimentación, excursión/turísticos y/o estacionamiento que calificaran la rela-ción calidad-precio. Las respuestas obtenidas dan cuenta de que en términos generales todos los factores tuvieron una buena evaluación.

Figura 12. Evaluación de la relación calidad-precio de los servicios utilizados.

Parte importante de la satisfacción en un destino se evalúa con base en la experiencia obtenida al final del viaje. En general, las calificaciones respecto a la experiencia en el destino, la hospitalidad de los residentes, los sitios natu-rales o culturales existentes, la emoción al realizar la visita y la oferta de una experiencia diferente, fueron altas; exceptuando la evaluación que se hizo de la variedad de actividades recreativas y de la disponibilidad de información turís-tica, en donde Real de Asientos recibió promedio de 7.4 y 6.9, respectivamente, comparado con 8.3% y 8.6% de Calvillo. Al igual que en ítems anteriores, los promedios en este caso fueron más altos en las evaluaciones de Calvillo.

8.8%8.9%

8.4%

9.8%9.5%

9.2%

420

8.8%

8.7%

6 8 10

9.6%9.3%

8.6%10.0%

Calvillo

Real de Asientos

Relación calidad-precio

Costo de transportación

Precio servicio de hospedaje

Precio servicios excursión

Precio alimentos y bebidas

Precio servicio transporte local

Precio estacionamiento9.0%

9.5%


32

Figura 13. Evaluación de la experiencia de viaje.

Se calificó también la imagen que tienen del destino después de su visita, además de la experiencia, para ello se desagregó la imagen en varios elemen-tos como la percepción de la seguridad, la imagen que proyectan los sitios naturales o culturales, los vendedores ambulantes, el tráfico y la limpieza del entorno. Al evaluar el tráfico, ambos destinos recibieron calificaciones bajas, Calvillo tuvo un promedio de 7.1 y Real de Asientos 6.4. Por otro lado, en el tema de los vendedores ambulantes, Calvillo tuvo un promedio de 7.7 y Real de Asientos 8.3. Aspectos ambos que demandan la actuación de las autorida-des locales para regularlos.

9.1%8.9%

9.6%

9.1%9.1%

8.3%

420

7.4%

9.1%

6 8 10

8.5%8.4%

Calvillo

Real de Asientos

Experiencia en generaldel destino turístico

Hospitalidad

Experiencia sitios Nat/Cult

Variedad actividades recreativas

Emoción al realizar la visita

Oferta de unaexperiencia diferente

Disponibilidad informaciónturística

8.7%8.6%

8.6%6.9%


33

Figura 14. Evaluación de la imagen de los pueblos mágicos.

En el mismo orden de ideas, se evaluó la satisfacción de la visita de acuer-do a la expectativa generada, la disposición a volver y la recomendación del destino. Las calificaciones fueron buenas para ambos destinos, a excepción de cuando se les pidió evaluar qué tan lejos está el destino visitado de su destino turístico ideal, donde Calvillo tuvo un promedio de 5.3 y Real de Asientos 5.9, lo anterior indica que a pesar de la satisfacción manifestada existe un alto desencanto en los dos destinos.

Figura 15. Satisfacción de los destinos.

Calvillo

Real de Asientos

Seguridad

Imagen sitiosnaturales y/o culturales

Vendedores ambulantes

Limpieza

9.5%8.7%

8.9%

7.7%8.3%

7.1%

420

6.4%

9.0%

6 8 10

8.7%8.6%

Trá�co

27.0%51.6%

28.1%

13.5%9.5%

29.2%

20%0%

18.9%

15.8%

40% 60%

2.2%4.6%

Calvillo

Real de Asientos

1

2

3

>10

4-10


34

El indicador relacionado a la fidelidad al destino se manifiesta en la re-petición de visita, para el caso de Real de Asientos, más de la mitad de las per-sonas visitaban el lugar por primera vez, mientras que en el caso de Calvillo, esta respuesta fue dada sólo por 27.0% de los encuestados, identificándose además 29% de personas que habían visitado el municipio 4 o hasta 10 veces. Lo anterior se vincula con respuestas antes revisadas y que dan cuenta de que Calvillo es un destino de mayor frecuencia y repetición dado su perfil como destino para ir a visitar familiares y comer a alguno de los diferentes restauran-tes existentes, mientras que se podría considerar a Real de Asientos como un lugar al que se va a descubrir y disfrutar de su patrimonio cultural e histórico.

Figura 16. Frecuencia de repetición al destino.

A las personas que ya habían visitado el destino anteriormente, se les pidió comparar el lugar con su última visita. Para el caso de Calvillo, prácti-camente la mitad de las personas entrevistadas piensan que la localidad está igual y la otra mitad que mejoró. Respecto a Asientos, 65.2% de los encuesta-dos piensa que mejoró, 32.6% que está igual y sólo 2.2% que empeoró respecto a su última visita.

27.0%51.6%

28.1%

13.5%9.5%

29.2%

20%0%

18.9%

15.8%

40% 60%

2.2%4.6%

Calvillo

Real de Asientos

1

2

3

>10

4-10


35

Figura 17. Comparación del destino respecto a la visita anterior.

La estadía también es una variable que mide la oferta turística y su va-riedad, pues a medida que un destino da mayores alternativas a los visitantes, éstos querrán permanecer mayor tiempo en el destino. En este sentido, al eva-luar la estadía promedio en los destinos analizados, se observó que 64.5% de los encuestados en Calvillo estuvieron de 3 a 4 horas, mientras que en Asientos el porcentaje de personas que respondieron de esta manera alcanzó 40.9%, siendo en ambos casos la cantidad de tiempo en horas más repetida, seguida de las personas que pasaron entre 5 y 6 horas, que en el caso de Calvillo fue-ron 25.0% de los encuestados y en Real de Asientos representaron 34.2%. Se identificó que una mínima cantidad de personas pasaron de 1 a 2 horas o de 7 a 9 horas en ambos destinos, con lo que se confirma el carácter de excursión en los pueblos mágicos.

Calvillo

Real de Asientos

Peor

Igual

0.0%

2.2%

50.8%

32.6%

80%60%40%20%0%

Mejor49.2%

65.2%


36

Figura 18. Estadía en los destinos.

Respecto al tiempo de estadía para los visitantes que dijeron haber pernoc-tado en el destino, en Calvillo la mayoría de las personas contestaron haber pa-sado 2 noches (61.5%), mientras que en Asientos la respuesta que más se obtuvo fue una noche (85.7%). Directamente relacionado con la pernocta y la estadía, el gasto en un destino turístico es un elemento esencial para evaluar la efectivi-dad del sector. Para los pueblos mágicos de Aguascalientes se inquirió sobre el monto que gastaron el día de la encuesta, incluyendo el alojamiento. De la infor-mación obtenida se puede inferir que en Calvillo, el total de dinero gastado fue el doble del gastado en Asientos.

6.6%8.0%

64.5%

25.0%34.1%

3.9%

40%20%0%

17.0%

40.9%

60% 80% 100%

30.8%85.7%

Calvillo

Real de Asientos

1-2 horas

3-4 horas

5-6 horas

7-9 horas

1 noche

2 noches

7.7%0.0%3 noches

61.5%14.3%


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Figura 19. Gasto grupal del visitante.

Usando la información obtenida del monto total gastado por los encuesta-dos y el tamaño del grupo, se obtuvo que en promedio las personas que viajan a Asientos gastan alrededor de $128.82 por persona, mientras que en Calvillo las personas en promedio gastan $625.08 por persona. Para este destino, se hizo una distinción para las personas que usaron algún servicio de hospedaje, pues es innegable que al hacerlo los gastos incrementan. Para Asientos no se consi-deró dicha separación, ya que sólo dos personas utilizaron el servicio de hos-pedaje. El promedio del gasto por persona de las personas que pernoctaron en Calvillo es de $1,828.21 y de $401.64 para las que no lo hicieron.

Al desagregar el gasto de los visitantes se encontró que los establecimien-tos de alimentos y bebidas se llevan la mayoría del presupuesto de los visitantes de Calvillo, en promedio 51.2%, mientras que para Asientos fue el transporte, con 38.6%. En segundo lugar, para Calvillo están las compras, con 29.8%, y para Asientos los alimentos y bebidas, con 29.5%.

3.5%25.3%

20.9%

27.9%22.1%

8.1%

20%10%0%

6.3%

29.5%%

30% 40%

15.1%4.2%

Calvillo

Real de Asientos

0-$200

$201-$400

$401-$600

$601-$800

$1001-$2000

$2001-$3000

4.7%1.1%$3001-$4000

$801-$1000

$4001-$50002.3%

0.0%

4.7%1.1%

11.6%9.5%


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Figura 20. Distribución del gasto.

Conclusiones

El estudio desarrollado permite identificar similitudes y diferencias importantes entre los dos sitios del estado de Aguascalientes que pertenecen al programa Pueblos Mágicos, y a partir de ello, es posible establecer algunas conclusiones derivadas de la investigación.

• El ocio se posiciona como la principal motivación para que un visi-tante se traslade a cualquiera de los destinos. Aunque es importante destacar que en cada caso, los segmentos son distintos, dadas las ca-racterísticas que presenta cada uno de ellos y que en buena medida condicionan el producto ofrecido.

• Destaca que a pesar de que Calvillo no es claramente identificado como una localidad integrante del programa Pueblos Mágicos, man-tiene una dinámica turística importante, la cual se podría incremen-tar si se aprovecha el posicionamiento que tiene el programa.

• Aunque la recomendación de familiares y amigos son la principal fuente de información para los visitantes, se identifica como priori-tario mejorar los canales de comunicación para los usuarios reales y potenciales.

13.6%38.6%

51.2%

2.7%21.7%

29.8%

20%0%

9.3%

29.5%

40% 60%

1.3%0.6%

1.4%0.3%

Calvillo

Real de Asientos

Transporte

Alimentos y bebidas

Recorridos

Alojamiento

Compras

Otro


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• Las condiciones de accesibilidad de ambos destinos son adecuadas, en virtud de las características propias del estado en los rubros de conectividad, infraestructura carretera y servicios de transporte.

• En términos generales, las calificaciones otorgadas a los destinos son buenas, y aunque favorecen ligeramente a Calvillo, al no ser de exce-lencia, marcan el camino para trabajar en la mejora de los servicios.

• Un aspecto relevante que marca la pauta para establecer la necesidad de innovar en el desarrollo de productos turísticos en ambos destinos es el relacionado con la poca variedad de atractivos turísticos que re-portan los encuestados, lo cual condiciona que la estadía sea muy baja.

• En Calvillo, el principal producto consiste en ir a comer y, por tanto, los servicios turísticos de otra índole son poco contratados. Mientras que en Real de Asientos pasa lo contrario, la gente contrata los servi-cios de recorridos guiados que se ofrecen y el consumo de alimentos es muy bajo.

• Derivado de lo anterior, se observó que en Calvillo el gasto por perso-na es muy superior al registrado para Real de Asientos y los sectores beneficiados en ambos casos son distintos. En cualquier caso, am-bos destinos deben generar una mayor derrama y buscar que ésta se distribuya de manera amplia entre los diversos sectores y equitativa entre toda la población.

Todo lo anterior da cuenta de la necesidad que existe en ambos casos por trabajar en la integración de productos turísticos que consideren los factores de competitividad, innovación e integración, pues de esta manera será posible involucrar a una mayor cantidad de prestadores de servicios turísticos, y con ello generar un mayor beneficio económico que repercuta en los diversos secto-res involucrados con la actividad turística, generando desarrollo en los destinos turísticos.

Referencias

Fernández-Villarán, M.A. y Rodríguez, A. (2012). Los factores clave en el dise-ño de productos turísticos integrales. En J.A. Fraiz (edit.), Creación y desa-


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rrollo de productos turísticos: innovación y enfoque experiencial. aecit: Ourense (173-179).

Gobierno de la República (2013). Plan Nacional de Desarrollo 2013- 2018. Pre-sidencia de la República: México.

López, Y. y Pulido, J.I. (2013). Productos de turismo cultural. En J.I. Pulido, M. de la Calle y M. Velasco (coords.), Turismo Cultural. Madrid: Editorial Síntesis (171-200).

Molina, S. (2011). Turismo creativo. El fin de la competitividad: Santiago de Chile: Edit. Escritores.

Valls, J.F. (2004). Gestión de destinos turísticos sostenibles. España: Ediciones Gestión 2000.

Resumen

En México es limitada la aplicación del conocimiento científi-co como factor fundamental de desarrollo. La precaria inves-tigación turística que se realiza en las instituciones educativas carece de una vinculación con los sectores público y privado. Los organismos oficiales del ámbito federal, encargados de ge-nerar planes y programas turísticos, en la mayoría de los casos se quedan en documentos bien intencionados, desarticulados de los planes estatales y municipales y sin trascendencia en el sector productivo. En el común, los proyectos de inversión turística surgen principalmente de la aplicación de métodos relacionados a las ciencias económico administrativas y con

1 Universidad de Guadalajara, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, De-partamento de Mercadotecnia. Correo electrónico: [email protected].

Modelo metodológico para investigación aplicada en un

proyecto de turismo:El caso del Jardín Grande

del Agua y de la Fábula en Lagos de Moreno, Pueblo Mágico

Simón Pérez Romero1


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poco sustento en metodologías propias de las ciencias sociales y humanas; el turismo, además de ser un fenómeno económico, es también un fenómeno social. Es innegable que el turismo cultural tiene implicaciones directas en las disciplinas relacionadas a la sociedad y al estudio del hombre. Un desarrollo turístico o un proyecto turístico precisan de los métodos propios de estas cien-cias, máxime si el elemento que se pone en uso de la actividad son los bienes culturales. El presente ensayo pretende enunciar una propuesta metodológica transdisciplinar en el desarrollo de un proyecto de turismo cultural, aplicable dentro de los parámetros que establece la Secretaría de Turismo Federal, para el programa “Pueblos Mágicos”. El modelo propuesto se realiza en un análisis de caso en Lagos de Moreno, Jalisco.

Palabras clave: Investigación aplicada, Metodología, Proyecto turístico, Pueblos mágicos, Valoración patrimonial.

Introducción

En los últimos años, el discutible tema de la investigación turística ha des-pertado cada vez mayor interés en el ámbito académico; sin embargo, es aún incipiente el debate de la cientificidad del turismo. Más aún, en el campo la-boral, la teoría turística se mantiene al margen de ser el fundamento para la toma de decisiones. Mucho se habla de las bondades que esta actividad aporta al desarrollo local, regional o nacional; percepción no equivocada pero sí limi-tada, puesto que en el imaginario de los tomadores de decisiones, con frecuen-cia se aprecia el turismo como elemento de lujo, dándole valor únicamente al beneficio económico que de éste se obtiene. En esas prenociones, el turismo se ha convertido en una moda, pues se pretende adaptar la actividad turística a todo modelo de desarrollo, como factor determinante para la cumplimentación de programas y políticas públicas, aunque éstas no se lleven al hecho. Por otra parte, el conocimiento científico en su aplicación al turismo se ha desarrollado preeminentemente con los aportes que proporcionan las ciencias económico administrativas, en tanto que los saberes que emanan de las ciencias sociales y las humanidades no se han justipreciado para dar sustento a la investigación turística y por ende a resolver con sentido crítico el quehacer turístico.

La incorporación de disciplinas como la propia filosofía, la antropología, la sociología e historia –por mencionar algunas–, son fundamentales en el en-


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tendimiento del turismo, concebido éste como fenómeno económico y social.2 Los métodos propios de estas ciencias brindan las herramientas precisas para saber de la trascendencia de la actividad turística y sus impactos en los destinos turísticos, en la población receptora, en los propios visitantes y en los bienes patri-moniales entregados en usufructo para el desarrollo del turismo (Gómez, 2012).

En México, la investigación turística se produce sólo en unas cuantas uni-versidades; asimismo, en el sector público la Secretaría de Turismo Federal (sectur), a través del Instituto de Competitividad Turística (ictur), realiza de manera sistemática estudios que coadyuvan al desarrollo de la actividad en el país; sin embargo, son insuficientes y frecuentemente se quedan en los archiveros de los gobiernos locales, desvinculadas del sector productivo. Por otra parte, hoy en día la oferta educativa en materia turística está orientada a formar estudiantes con mayores capacidades técnicas y no profesionistas doc-tos, con sentido crítico y con capacidades para dar respuesta a la realidad que tienen frente a sí.

En nuestro país, la generación del conocimiento científico en el turismo aún se ve disminuida ante el dinamismo que presenta la actividad. Seguimos improvisando nuestro desarrollo turístico, a pesar de que México requiere des-tinos más competitivos y sustentables. Lamentablemente, son pocos los casos en que consultores, profesionistas y catedráticos universitarios intervienen en la planeación del desarrollo de la actividad; aunque, también se debe recono-cer que en una gran medida las decisiones trascendentales recaen en personas que sin tener conocimientos en la materia generan propuestas a veces un tanto aventuradas, con poco razonamiento científico y con perspectivas parciales del fenómeno turístico.

En este contexto, es preciso aquilatar aquellos ejemplos de desarrollo que en México se han realizado en los denominados destinos planificados, por cier-to, dentro del segmento de sol y playa. De ellos, y algunos modelos de actuación efectuados en otros sitios naturales y de interés cultural, se puede dar cuenta de una intervención fundada en criterios sólidos, aunque la sostenibilidad pudiera cuestionarse cuando en el tiempo ésta se pone a prueba; específicamente son re-feridos algunos Pueblos Mágicos y destinos insertos en los programas regionales como Tesoros Coloniales y Corazón de México, entre otros más.

2 La tesis que sustentan dos estudiosos del fenómeno turístico, Sergio Molina y Salvador Gómez Nieves, entre otros tantos autores, es: proponer el estudio del turismo desde la mirada de otras disciplinas de las Ciencias Sociales; opinión que es compartida por quien escribe el presente opúsculo.


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En el caso particular de los Pueblos Mágicos, el tema del desarrollo tu-rístico ha sido un tanto complejo. Si bien, todos los destinos calificados a este programa han sido objeto de un análisis previo a su nombramiento, tanto por los gobiernos locales, como por el aval de la sectur, cierto es que, en su mayo-ría, dichos estudios y planes no tienen un seguimiento por parte de las autori-dades civiles ni de los organismos locales de turismo y, por ende, las acciones que se realizan en el sector privado no están articuladas a una planificación, ni mucho menos a una política turística del destino; simplemente porque se carecen de esos elementales instrumentos de planeación.

Los recursos económicos aplicados al fortalecimiento de la actividad turística de los Pueblos Mágicos, generalmente provienen del erario federal, aunque existe la coparticipación de los otros dos niveles de gobierno para crear un fondo común; no obstante, el monto del capital destinado a cada pueblo se establece con base en la solicitud que presenten los municipios a tra-vés de la instancia oficial de turismo de la entidad federativa correspondiente. Pero, ¿qué se solicita? ¿Quién prioriza las necesidades del Pueblo Mágico, en materia turística? En teoría, esas necesidades deberían surgir de un plan de desarrollo turístico local; en el hecho, el proceso de gestión y los resultados son diferentes. La realidad es innegable: 83 pueblos mexicanos convertidos en des-tinos turísticos, desprovistos de recursos económicos, de asistencia técnica, de herramientas metodológicas para la planificación, sin creatividad en los pro-yectos de inversión y con la exigencia de cumplir con las reglas de operación establecidas en el Programa Pueblos Mágicos (sectur, 2014).

Podría entenderse que una buena parte de estos pueblos asumen un alto costo por ser distinguidos como “mágicos”, pues de cara a esa realidad subyace una problemática multifactorial que altera en todos los órdenes la dinámica municipal. No hay planeación, porque no hay investigación turística ni asis-tencia técnica que la genere; por tanto, los proyectos que pudieran presentarse para la gestión de recursos para la inversión se limitan a obras de imagen ur-bana –quizá una salida fácil para justificar la inversión turística, y hacer elo-cuente el discurso político–. Habrá casos en que la intervención de la imagen urbana será prioritaria, pero cuestionable en otros tantos más. En definitiva, se requiere una visión de conjunto para establecer una planificación integral, la cual impulse proyectos creativos, sostenibles y detonantes del desarrollo tu-rístico de esas localidades.


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En acuerdo a la tesis sustentada por Sergio Molina, en su obra Turismo: metodología para su planificación, el inicio del proceso de planeación es el re-sultado de un diagnóstico, “Del diagnóstico comienza a emerger la idea, la filosofía, que sustenta a un plan” (Molina, 1997). En ese sentido, habrá que puntualizar la importancia de incorporar a la investigación diagnóstica la mi-rada científica de otras disciplinas, a fin de conformar el corpus especializado y específico de la realidad que guarda el objeto de estudio.

Para el caso de los proyectos de turismo, es ineludible acceder al análisis transdisciplinario, máxime cuando se establecen los principios de sustentabi-lidad como modelo de desarrollo; en este sentido, sería inadmisible soslayar el enfoque holístico en la investigación aplicada a los proyectos en el ámbito cultural. El turismo tiene esa virtud de intervenir en el proceso de revalora-ción de los bienes culturales, de sus usos y significados; por tanto, la exigencia de ampliar la investigación desde perspectivas diversas (Zúñiga Bravo, 2013).

El turismo cultural, según lo define el Estudio de Viabilidad de Turismo Cultural, es “Aquel viaje turístico motivado por conocer, comprender y dis-frutar el conjunto de rasgos y elementos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social de un destino específico” (sectur-cestur, 2002). La particularidad de este tipo de actividad lleva implícito el usufructo que el turismo hace sobre los bienes culturales; sin embargo, cuando no se establece un plan de desarrollo turístico sustentable en las localidades, existe el riesgo de convertirlos en mercancía tu-rística (sectur-cestur, 2002), e incluso con el afán de masificar los destinos se da mayor importancia a la rentabilidad, sin importar los impactos sociales y ambientales que estos lugares puedan tener; por tanto, se rompen los princi-pios de sustentabilidad, generando un problema mayor para los destinos.

Antecedentes del proyecto

El contexto

Lagos de Moreno se fundó en el año 1563, como parte de la estrategia de fun-dar villas a lo largo de los caminos que conectaban la capital novohispana y la región norte, en donde se encontraban las minas; los colonizadores buscaban la pacificación y el dominio de la zona, por lo cual, los centros poblacionales


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tendrían características especiales en relación con las medidas de protección de sus habitantes. De esa manera, la villa de Santa María de los Lagos –nom-bre con el cual se fundó–, fue poblada por peninsulares y en consecuencia las construcciones mantuvieron los estilos arquitectónicos propios de la época y en similitud a las ciudades españolas (Moreno, 1999).

Por otra parte, la abundancia de agua y la fertilidad de las tierras permi-tieron el desarrollo de las haciendas, como prósperas unidades de producción agrícola y pecuaria (Moreno, 1999). La vida rural y urbana durante la época colonial forjó símbolos culturales, característicos en toda la región de Los Al-tos, como la tierra, la familia y la religión (Fábregas, 1986). De todo el legado patrimonial, buena parte aún se conserva y en el tiempo fue adaptándose a las necesidades de cada realidad.

La ciudad de Lagos de Moreno se caracteriza por tener el centro histórico mejor conservado del estado de Jalisco y en el imaginario social el laguense re-conoce su patrimonio arquitectónico como un elemento identitario. La traza de la ciudad se conformó “con una arquitectura local de gran calidad expresiva y uniformidad urbana” (De Alba Góngora, Martínez Tovar, Robles Uribe y Sáenz Vergara, 2012), los espacios abiertos que conserva el centro histórico, además de cumplir con uso social, armonizan el paisaje urbano y se han adaptado al dina-mismo de la ciudad. Algunos de ellos fueron intervenidos al paso de los años, pero aún conservan sus estilos y formas originales; otros requieren de adecua-ciones y acciones de remediación, tal es el caso del Jardín Grande; espacio del que se dará cuenta en el presente documento.

Históricamente, la conformación social de la entonces Villa de Santa Ma-ría de los Lagos ha dejado hondas huellas que aún en nuestros días son ele-mentos que denotan su estratificación social; ésta es otra de las características de esta sociedad, tal como lo manifiesta la teoría weberiana, considerando que las divisiones de clase se manifiestan no sólo por la condición económica de la persona, sino además por el estatus, que tiene relación con el estilo de vida, pero además con el partido que va en relación con el poder y al grupo de per-sonas que tienen intereses en común (Giddens, 2009). Éste es un componente importante para el análisis social del municipio.

Lagos de Moreno ha sido distinguido con cuatro títulos: Zona de Monu-mentos Históricos y Artísticos de la Nación (1989); Patrimonio Cultural de la Humanidad, dentro de la declaratoria del Camino Real de Tierra Adentro (2010), Pueblo Mágico (2012) (Dirección de Turismo Municipal de Lagos de


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Moreno, 2012) y Ciudad Capital del Caballo ¼ de milla (2013). Las distincio-nes reflejan el reconocimiento al patrimonio cultural que conserva la ciu-dad. De ellos, el que ha tenido mayor impacto en la sociedad laguense es el de Pueblo Mágico, según información proporcionada por la licenciada Ma-ría de los Ángeles Estrada Muñiz, Directora de Turismo Municipal (Pérez, comunicación personal, 22 de febrero de 2014).

Como es el común en otros destinos, a Lagos de Moreno se le otorgó el nombramiento de Pueblo Mágico, luego de dar cumplimiento a las gestiones que fija la sectur para tal fin. El logro se obtuvo el 16 de noviembre de 2012; año de controversias para el programa federal, ya que en once meses se otorga-ron 34 nombramientos. El debate aún sigue latente en torno a los criterios que se aplicaron para ceder tal distinción en tan corto tiempo; hecho que originó el incremento de 40% de pueblos, en comparación al año anterior (sectur, 2014).

La actividad turística del municipio ha ido en crecimiento paulatino en las últimas décadas del siglo pasado; en mayor dinamismo en los últimos diez años. En el año 2012 se estima una afluencia de 140 mil visitantes, con un gasto promedio de 494 pesos y la estancia promedio de un día (Dirección de Turismo Municipal de Lagos de Moreno, 2012). En contraste, el patrimonio arquitectónico se estima en 700 inmuebles; 356 de los cuales están catalogados en la declaratoria de Zona de Monumentos. De igual manera, la zona rural conserva más de 50 cascos de haciendas (Cabrales y González, 2003); al me-nos 15 de ellas han sido habilitadas para servicio turístico. Otros recursos para el aprovechamiento turístico son su legado histórico y artístico, así como las manifestaciones propias de la cultura popular.

El objeto de estudio

El Jardín Grande se encuentra dentro del centro histórico de la ciudad, hacia el lado oriente y al margen del río Lagos, con una extensión de 1.63 hectáreas (De Alba et al., 2012: 95). El Plan Urbano de Desarrollo de Lagos de Moreno lo clasifica como área de conservación ecológica, con base en las estrategias de ordenamiento urbano, por lo cual su intervención queda sujeta a las disposi-ciones contempladas en las Leyes Federal y Estatal del Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente (De Alba et al., 2012: 95).


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Originalmente, lo que hoy es el Jardín Grande formó parte del inmueble perteneciente a la familia Rincón Gallardo; luego de ser fragmentado en tres secciones: quedó aislada lo que propiamente fue la casa habitación –en nues-tros días esa finca se conoce como la Quinta–; la segunda división correspon-de al terreno en el cual se edificó la fábrica de hilados y tejidos “La Victoria”, misma que estuvo en operaciones durante los siglos xix e inicios del siglo xx, hoy clínica del imss; finalmente, el predio, que pasó a ser desde el siglo xix un espacio público y que actualmente conserva la función social para el cual fue cedido (Villalobos, 2013).

A finales del año 2011, la dirección de turismo del municipio convocó a consultores y desarrolladores turísticos de la región a presentar propuestas de proyectos que coadyuvaran al fortalecimiento de la actividad turística local. Fueron pocos proyectos los presentados –según lo informó la titular de la de-pendencia–, entre ellos El Jardín Grande del Agua y de la Fábula.3 Cabe acla-rar que ninguna de las propuestas presentadas ha sido ejecutada. El proyecto citado en el presente trabajo fue expuesto a funcionarios públicos de diversas áreas municipales, incluso al propio edil de Lagos de Moreno; al momento no hay una respuesta concreta para su realización, por no tener los recursos financieros para su ejecución. Por otra parte, este modelo de proyecto ha sus-tentado otras propuestas encomendadas al grupo consultor, poseedor de los derechos del aquí referido.

Planteamiento del problema

En un primer acercamiento al sitio, se hicieron evidentes el abandono y la degradación ambiental; el resultado del diagnóstico no fue diferente a lo per-cibido a golpe de vista, pero sí arrojó elementos categóricos sobre la situación actual del jardín. A partir de ese inicial análisis, de algo se podía tener certeza: de intervenir. No había dudas, se trataba de un problema multifactorial y gra-ve; la información revelaba la profundidad y la necesaria injerencia de diver-sos saberes a fin de entender la problemática, sintetizada en ese momento en: abandono, contaminación, desuso y depredación. Pero por otra parte, la in-tervención al sitio tendría que hacerse de igual manera desde la diversidad del

3 La autoría y los derechos del proyecto conceptual El Jardín Grande del Agua y de la Fábula pertenecen a la consultoría Proyecta 5. Para efectos del presente trabajo, fueron otorgados los permisos correspondientes.


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conocimiento científico; con una mirada crítica, en perspectiva y con respeto a los valores patrimoniales del jardín. Un proyecto de turismo cultural sería una buena propuesta para dar cohesión al resultado del análisis transdiscipli-nar, a fin de potenciar los atributos del Jardín Grande a través de su puesta en valor. El resultado fue el proyecto arriba mencionado.

En la actualidad se identifican tres tipos de actividades mediante las cua-les la población urbana hace uso del Jardín: el ejercicio físico, el descanso y la recreación. En ese orden de importancia se han creado los vínculos de iden-tidad, a pesar de que este lugar conserva hechos históricos y otros elementos patrimoniales notables. Más aún, la infraestructura y equipamiento urbano no crean condiciones adecuadas para hacer de éste un lugar preferido de la pobla-ción. A continuación se describen los principales problemas que presentaba el jardín, al iniciar el estudio (noviembre de 2011), los cuales en su mayoría siguen latentes.

Degradación ambiental

Localizada en la acequia que cruza al lado noreste del jardín, perteneciente al sistema hidráulico colonial, a través del cual recibía agua la ciudad. Hoy en día esos ductos están techados y son foco de contaminación, pues reciben descargas clandestinas acumuladas a lo largo del trayecto, de tal suerte que en su último tramo pasan por el Jardín Grande, para luego verterse al cauce del río Lagos. Este problema se vincula con otro de mayor magnitud y tiene relación directa con el saneamiento de dicho río. La colindancia entre ambos sitios hace del área una amenaza de salud pública. Por otra parte, no existe un programa de atención a la flora local, sin reserva se mueven plantas o se mo-difican las especies vegetales. El descuido ha dado al traste con árboles y con la pérdida del equilibrio natural.

Desestima social

Por razones de sobra, el Jardín Grande es el espacio abierto más importante del centro histórico de la ciudad, a pesar de que ha perdido superficie por la invasión de un área de estacionamiento que de manera discrecional el imss se adjudicó. La falta de acciones de mejora y el descuido de las autoridades muni-cipales dan pie al surgimiento de vándalos y viciosos en el área, por tal motivo,


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la mayoría de la población limita su acceso a horas diurnas. El sitio ha perdido identidad y atractividad con los residentes; la razón por la cual normalmente acude una persona al jardín es porque realizará actividad física o porque lo utiliza como vía de paso. Caso contrario es el espacio adjunto, denominado “La calzada Pedro Moreno”, hoy por hoy punto de encuentro de las familias.

Detrimento del patrimonio

Desfavorecido de la voluntad política de los gobiernos municipales, de la intervención de organizaciones civiles, educativas y de la sociedad civil, el espacio verde más importante de la zona urbana de la ciudad se encuentra disminuido en la valoración patrimonial, e incluso le ha sido alterado su valor histórico. Al paso de los años ha quedado en desuso y convertido en problema social y ambiental. Turísticamente carece de interés para su apro-vechamiento como elemento de identidad y recurso indispensable para el descanso y la recreación del visitante.

Dispendio económico

La mezcla de situaciones adversas acopiadas a lo largo de los años ahora suman un mayor costo para la remediación de los daños ocasionados al patrimonio por la no intervención oportuna. Administrativamente, el jardín es atendido por la instancia relacionada a parques y jardines del municipio, desde donde se dirigen las acciones específicas a cada uno de estos espacios urbanos; sin embargo, las obras no son sistemáticas, es decir, son aisladas y ordinariamente se realizan tareas correctivas y no de prevención. No podría crearse un modelo de desa-rrollo sustentable sin un ordenamiento jurídico administrativo en el cual se fundamente la planeación del Jardín Grande. Cuando se presentó la propuesta del proyecto a las autoridades municipales, el impacto a favor de su aplicación fue contundente, pero con el inconveniente de no tener suficiencia de recur-sos para ejecutarlo, la encomienda sería la gestión de fondos a través de algún programa federal, estatal o incluso con la participación del sector privado. En el presente año, se incorporó a la cartera de proyecto que habría de presentarse al Programa para el Desarrollo Regional Turístico Sustentable (proderetus).

Luego de la interpretación de los resultados del diagnóstico preliminar, se determinaron tres ejes temáticos: a) patrimonio natural, b) patrimonio edi-


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ficado c) uso social, en éstos sería factible identificar las variables para su es-tudio y posteriormente verter los hallazgos de la investigación. En ese sentido, el estudio se realizaría con enfoque holístico y en la profundidad que cada disciplina permitiera dar respuesta a la problemática en cuestión. Así es como surgió la propuesta de diseñar un modelo metodológico apropiado a las carac-terísticas del objeto de estudio y a las bondades que las disciplinas abonarían a través del proyecto propuesto.

Propuesta metodológica

Como se ha mencionado anteriormente, los modelos metodológicos aplica-dos a los estudios previos a un proyecto turístico, regularmente se refieren a estructuras similares de otras actividades económicas y no precisamente al turismo, lo cual limita las potencialidades del propio proyecto y aparta los resul-tados del ámbito turístico. Ciertamente, cada proyecto tiene contextos diferentes y en ese sentido los métodos se aplican en correspondencia a la realidad del objeto de estudio, al escenario deseado y a la manera en que pretenda llegar a ese escenario.

En el presente apartado, primeramente se presentarán cuatro modelos metodológicos que analiza el autor Sergio Molina, luego, se presenta la estruc-tura metodológica utilizada en el proyecto de turismo cultural en la ciudad de Lagos de Moreno, denominado “Jardín Grande del Agua y de la Fábula”, y finalmente se describirán de manera concisa las acciones realizadas en dicho esquema. Sergio Molina escribió sobre el particular en su libro Estructura bá-sica de los proyectos de inversión, en donde hace un análisis de cuatro modelos metodológicos, los cuales se describen a continuación.


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Christian LaporteUniversidadAix-en-Provence

Utilizado para proyectos de inversión en hotelería.

FasesConjunto general regional.Análisis de la oferta y la demanda.Determinación del producto hotelero.Evaluación del rendimiento previsible.Elementos de determinación del resultado neto de operación.Rendimientos de la inversión hotelera.Desarrollo de ciertos aspectos del análisis financiero.Efectos de la estructura jurídica sobre la orientación de los análisis del rendimiento.Método de ajuste de la tasa de inflación.

Édgar Hernández(cicatur)

Parte de una perspectiva macro, pues concibe los proyectos como una etapa de la planificación del desarrollo.

FasesAnálisis de mercado.Análisis técnico.Estudio financiero.Estudio complementario.Evaluación financiera y socioeconómica.

Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social(ilpes)

La propuesta ha sido adaptada al turismo, puesto que se utiliza para todo tipo de proyectos.

FasesEstudio de mercado.Estudio técnico.Estudio financiero.Evaluación económica.Evaluación financiera y socioeconómica.

Julio MelnickManual de Proyectos de Desarrollo Económico(onu)

Básicamente es un modelo para proyectos económicos.

FasesEstudio de mercado.Ingeniería del proyecto.Tamaño y localización.Inversiones.Presupuesto de gastos e ingresos.Financiamiento y organización.Evaluación económica.Evaluación financiera y socioeconómica.

Tabla 1. Modelos metodológicos para proyectos de inversión turística.Fuente: elaboración propia con información rescatada en Molina, 1997.

Los modelos metodológicos 2 y 3 tienen etapas similares en el proceso de estudio, y se han adaptado de mejor manera a proyectos turísticos en La-tinoamérica. Por otra parte, la propuesta 1, aunque es aplicada a proyectos hoteleros, se restringe a otro tipo de negocios turísticos; en cuanto a la estruc-


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tura metodológica número 4, fundamentalmente tiene un enfoque amplio a proyectos económicos y entre ellos pudiera adecuarse a negocios turísticos, sólo que de manera limitada (Molina, 1997). Finalmente, como puede apre-ciarse, las propuestas analizadas son genéricas y poco flexibles para aplicarse a otro tipo de proyectos turísticos, como ejemplo, los de turismo de naturaleza, culturales o de salud.

Esquema general del modelo metodológico para el proyecto“Jardín Grande del Agua y de la Fábula”

Al iniciar las primeras acciones conducentes a la propuesta de intervención en el Jardín Grande, se tomaron en cuenta algunas consideraciones:

1. Proyecto social. Tratándose de este tipo de proyecto habría que es-tablecer líneas de mando, involucramiento de los actores sociales, ambiente social y político de la localidad y la escala de medición de resultados, así como identificar posibles fuentes de financiamiento y conocer previamente las reglas de operación de los programas e instituciones crediticias.

2. Nivel de prioridad según plan municipal. Identificar prioridades de atención en la administración municipal, voluntad política para de-sarrollar proyectos sociales y crear empatía con la política y la diná-mica social local.

El modelo metodológico utilizado para el proyecto en cuestión se funda-mentó en la propuesta que presenta Amparo Sancho, autora del libro Apuntes de metodología de la investigación en turismo, editado por la omt, utilizando en ciertos momentos algunos ajustes pertinentes al caso. En la figura 1 se pre-senta el esquema general del modelo utilizado en el proceso de investigación que llevó a conformar la propuesta de proyecto Jardín Grande del Agua y de la Fábula, ubicado en la ciudad de Lagos de Moreno.


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Figura 1. Esquema General de Investigación Jardín Grande del Agua y de la Fábula.Fuente: elaboración propia.

Tal como lo muestra la figura 1, el proceso de investigación se realizó en dos grandes fases, inicialmente se llevó a cabo el análisis cualitativo (in-vestigación exploratoria) con el propósito de obtener elementos suficientes para interpretar la realidad del sitio y su contexto. Con todo ello, cualquier intervención o resignificación del patrimonio se podría realizar de manera más precisa. De la misma manera, los hallazgos particulares de cada área se trabajaron de manera conjunta en sesiones plenarias. Finalmente, todo el tra-bajo de esta primera fase formó el corpus que sustentó conjuntamente con los resultados de la fase de análisis cuantitativa (investigación descriptiva), y de ello surgieron las propuestas de intervención.

La realización del proyecto convocó a un equipo de trabajo multidisci-plinario, de donde surgió mediante consenso el modelo metodológico arriba mencionado. La especificidad de cada disciplina aplicó en cierto momento sus propias técnicas de investigación, quizá con algunas adecuaciones para el ma-nejo de la información al momento de trabajarla en conjunto. De esa manera, la investigación no se ciñó a ciertos métodos, por el contrario, en la diversidad

Investigación aplicada al proyecto turístico“Jardín Grande del Agua y de la Fábula”

Ciencias Sociales y Humanas

Sociología, Historia, Letras,Antropología Social

Ciencias Económicas-Administrativas

Economía, Administración,Contabilidad, Turismo,

Mercadotecnia

Otras áreas de conocimiento

Arquitectura, Ingeniería Civil,Urbanismo, Diseño Grá�co

Análisis cualitativoTrabajo de campoEntrevista a actores claveInvestigación documental

Análisis cuantitativoTrabajo de campoInvestigación documental

Estadísticos generalesEstadísticos turismo In

vest

igac

ión

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riptiv

a

Inve

stig

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nex

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ia


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se rescató valiosa información no prevista. De forma esquemática se presenta el proceso metodológico utilizado ex profeso para el proyecto en referencia.

Figura 2. Fases del análisis cualitativo (investigación exploratoria).Fuente: elaboración propia con información rescatada en Sancho Pérez, 2001.

La figura 2 representa las fases de la etapa inicial de la investigación, co-rrespondiente al análisis cualitativo, ejecutadas en el proceso lógico que se propone, cuya finalidad es obtener información directa de usuarios y expertos en los ejes temáticos previamente identificados. De igual manera se designó un coordinador por cada equipo especializado, quien llevaría la dirección de la investigación durante esta fase exploratoria.

Algunas de las técnicas utilizadas para facilitar la participación de actores clave fueron la observación directa, la entrevista y el focus group, mediante el cual fue posible hacer eficiente el tiempo de los participantes y, por otra parte, permitió crear un efecto dinámico para la retroalimentación de los enfoques multidisciplinarios y la percepción desde diversos sectores sociales, en rela-ción con el objeto de estudio.

Identi�cacióny selecciónde expertos

Fase de entrevista Acopiode información

Presentaciónde resultados


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Figura 3. Técnicas para trabajo de campo.Fuente: elaboración propia con información rescatada de Sancho, 2001.

El modelo metodológico representado en la figura 3 es un prototipo del proceso de trabajo interno realizado en cada grupo especializado. Es importante precisar que independientemente de haberse presentado como esquema general de trabajo; en la práctica, cada equipo realizó adaptaciones a sus propios proce-sos de investigación, aunque finalmente los resultados y sus interpretaciones se integraron a una visión de conjunto, con resultados de gran valor.

Resultados

A diferencia de otras propuestas establecidas para el estudio del turismo con una perspectiva multidisciplinar, como son los modelos planteados por Jafari y Ritchie (1981), y del análisis interdisciplinar, establecido por Tribe (1997) (López y López, 2004), el ejemplo presentado en este ensayo obedece a un mo-delo transdisciplinar, con aplicación metodológica sugerida por la omt (San-cho, 2001), y sobre el cual se realizaron ciertos ajustes para adecuarlos a las

Familiarización Identi�cacióndel tema

Interpretación

Técnicas de opinión

Entrevista personal Grupos de discusiónPanel de expertos Encuestas de intenciones

Indexado(notas, comentarios

rescatados por elinvestigador)

Análisis(matriz temática

con base en lo indexado)


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particularidades de un proyecto de turismo cultural en el contexto de Lagos de Moreno en su calidad de Pueblo Mágico.

La flexibilidad del modelo metodológico transdisciplinar permitió de-sarrollar una investigación aplicada al objeto de estudio en cuestión, con un amplio enfoque cualitativo y cuantitativo, e integrador de los saberes discipli-narios, orientados a descubrir la realidad del Jardín Grande, de su contexto, de las necesidades para su intervención, de las potencialidades de aprovecha-miento en el uso tradicional, y los que pudieran incorporarse mediante su activación turística y cultural.

Algunos hallazgos relevantes del estudio reflejaron que, aunque la po-blación laguense conoce y distingue el valor patrimonial de su Jardín, actual-mente el sitio tiene mayor impacto como un espacio para el ejercicio físico, en menor medida se considera un lugar para el descanso y la opción como lugar de recreo de la población es negativa. La mayor afluencia de visitantes (locales) es durante la mañana, y a medida que avanza el día, el sitio se mantiene solo y se utiliza ocasionalmente como cruce de camino.

Como ya se mencionó, desde el inicio del estudio se identificaron algunos elementos clave que dieron origen a la idea de hacer de este sitio un espacio multifuncional, conservando su uso social, símbolos y tradiciones, sin que ello pusiera en riesgo la pérdida de su patrimonio natural y cultural. Con los resul-tados del diagnóstico surgió la propuesta preliminar del proyecto denominado “Jardín del Agua y de la Fábula”; pero, ¿por qué del agua?, ¿por qué de la fábula?

“Del agua” porque el jardín tiene una estrecha vinculación con este tema: a) por estar colindante con el río Lagos; b) porque en la época colonial estuvo en ese mismo sitio un molino impulsado por la fuerza del agua; pero, además, por una razón importante, c) porque en el interior del jardín aún existe parte de una acequia, que perteneciera al sistema hidráulico colonial; aunque, actualmente la acequia conduce aguas residuales que se vierten al río, provocando un grave pro-blema de contaminación en el sitio. Debido a que tiene tres elementos relaciona-dos con el recurso hídrico se nombró así el proyecto. Por otra parte, la propuesta del proyecto es sanear el escurrimiento de agua y reusarla para las necesidades del propio jardín, y de los nuevos elementos que en el proyecto se plantean.

“De la Fábula”, en razón de poner en valor el acervo literario de uno de los grandes fabulistas de México, José Rosas Moreno, nacido en este muni-cipio y conocido como “el cantor de la niñez”. El proyecto propone la repre-sentación del legado literario acopiado en la unam y que es poco conocido


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en la sociedad laguense. Mediante figuras fabricadas con materiales orgánicos se pretende escenificar algunas de las fábulas, sobre todo aquellas que tienen una temática ambiental. El proyecto propone la regeneración ambiental del jardín y del área aledaña, en tanto no se ejecuten acciones de saneamiento en el río Lagos. De igual manera, se propone un nuevo sistema de iluminación y de riego, mediante el aprovechamiento de energías limpias. Por otra parte, el proyecto presenta:

[…] un concepto original orientado al aprovechamiento de espacios urbanos mediante la creación o activación de un parque público, abierto y dúctil, dise-ñado acorde a la tipología de su entorno natural y arquitectónico, que mostrará la evolución de antiguos sistemas de detección, extracción, conducción y apro-vechamiento del agua en la población y su entorno, a través de figuras y juegos, lo cual permitirá acompañar o incorporarse a cualquier tipo de proyecto, dan-do a éste un valor añadido de impacto social (Posada, 2012).

La actividad turística en Lagos de Moreno se realiza principalmente en el centro histórico; el legado arquitectónico y la propia traza urbana giran en tor-no a esta zona, que es donde se encuentran los elementos de mayor interés de los visitantes. Los edificios civiles y religiosos guardan un equilibrio en estilos y armonizan con los espacios abiertos; sin embargo, las plazas y jardines de la ciudad, además de su función social, no ofrecen una activación que propicie la permanencia del turista, ni mucho menos que condensen los valores his-tóricos, identitarios y culturales del municipio. El Jardín Grande conserva la particularidad de ser un elemento de cohesión social y de atracción para los turistas; para tal caso, es necesaria su intervención bajo los principios de sus-tentabilidad.

El proyecto del “Jardín Grande del Agua y de la Fábula” se integrará a la cartera de proyectos 2014 que el municipio de Lagos de Moreno y la Se-cretaría de Turismo del Estado de Jalisco presentarán ante la sectur, con el propósito de obtener la suficiencia de recursos para iniciar la primera de dos etapas de desarrollo.


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Conclusiones

A manera de conclusión se puede afirmar que el desarrollo de la actividad turística precisa de la investigación aplicada y que a la medida de incorporar otras disciplinas de las ciencias sociales y humanas (además de la percepción económica del fenómeno turístico) es más factible diseñar planes, programas y proyectos turísticos competitivos y sustentables. Se ha dicho que la trans-diciplinariedad en el estudio del turismo genera nuevos conocimientos y especializaciones que darán respuestas fundamentadas y en contextos más amplios para la actuación en espacios turísticos. Con todo lo anterior, se mues-tra la exigencia de hacer de la investigación turística uno de los factores de cambio y desde la cual se geste una transformación profunda del turismo nacional.

En México, el Programa Pueblos Mágicos fue creado con el propósito de hacer un reconocimiento a aquellas poblaciones típicas que aún conservan valores culturales y para que mediante la activación turística se detone la eco-nomía local y regional (sectur, 2014); sin lugar a dudas se trata de un desa-rrollo de turismo cultural, independientemente de las alternativas que a éste pudieran incorporarse, como el turismo de naturaleza, de reuniones, etcétera; sin embargo, ante la limitada aplicación de la investigación turística y la falta de vinculación en la planeación estratégica de los pueblos; en la realidad, en buena parte de los Pueblos Mágicos el desarrollo turístico no genera los bene-ficios económicos, ni social, ni ambiental esperados, convirtiéndose para los municipios un problema mayor la llegada del nombramiento.

Lagos de Moreno posee el nombramiento de Pueblo Mágico desde el año 2012; paradójicamente, el destino tiene suficientes recursos que pudieran ser aprovechables turísticamente, pero no existe una planificación que ordene y oriente la actividad en el municipio. Los esfuerzos particulares y oficiales son aislados, espontáneos y sin sustento. El municipio registra incremento en su afluencia de visitantes a partir de haber obtenido el reconocimiento de Pueblo Mágico, lamentablemente la desorganización interna entre los actores involu-crados en el desarrollo turístico local podría poner en riesgo no sólo las catalo-gaciones que se han realizado a la ciudad, sino incluso los bienes culturales. El proyecto “Jardín Grande del Agua y de la Fábula” pretende ser una propuesta surgida del prototipo de proyectos culturales que pudieran favorecer el rescate de los bienes patrimoniales del municipio, mediante la revaloración de espa-cios públicos, con beneficios a la comunidad y a la actividad turística local.


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La medición del nivelde competitividad en las mipymes

de servicios de Aguascalientes

Resumen

El actual siglo xxi se caracteriza básicamente por una in-certidumbre en los negocios, por una globalización de la economía, por una inestabilidad de los mercados naciona-les e internacionales pero, sobre todo, por un elevado nivel de competitividad de los mercados, ya que las empresas de servicios, primordialmente las micro, pequeñas y medianas, para poder sobrevivir y permanecer en los mercados en los cuales participan tienen que aumentar o mejorar significati-

1 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Adminis-trativas, Departamento de Mercadotecnia. Correo electrónico: [email protected].

2 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administra-tivas, Departamento de Mercadotecnia. Correo electrónico: [email protected].

3 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administra-tivas, Departamento de Mercadotecnia. Correo electrónico: [email protected].

Sandra Yesenia Pinzón Castro1

Gonzalo Maldonado Guzmán2

María del Carmen Martínez Serna3


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vamente su nivel de competitividad. En este sentido, no es de extrañar que cada vez un número mayor de empresas de servicios se están interesando por conocer y medir sus niveles de competitividad, e incluso varias de ellas están adoptando e implementando la competitividad como una estrategia empre-sarial y como parte de sus actividades cotidianas en todas las áreas o departa-mentos de la organización, de tal manera que la competitividad se ha vuelto un tema de conversación habitual entre los empresarios. Los resultados obteni-dos en este trabajo de investigación muestran que las mipymes de servicios de Aguascalientes tienen un bajo nivel de competitividad.

Palabras clave: Competitividad, mipymes de servicios.

Introducción

Actualmente, la globalización de los mercados ha creado ambientes de incer-tidumbre para las pymes de servicios, lo que ha provocado un incremento en el nivel de competitividad, dando como resultado una presión hacia las orga-nizaciones para que adopten o incrementen sus ventajas competitivas. Las em-presas de servicios que han sobrevivido y prosperado durante el periodo del siglo xxi tendrán que realizar mayores esfuerzos para adquirir o desarrollar ventajas competitivas, lo cual puede traer como resultado un incremento sig-nificativo en los niveles de competitividad de las propias empresas (Greenan et al., 1997), lo cual a su vez aumenta el nivel de crecimiento y rendimiento de la organización (Peters y Austin, 1985).

En este sentido, los niveles de competencia global en los mercados actua-les afecta a las pymes de servicios en su participación dentro de los mercados locales, en donde sus ventas están fuertemente segmentadas en una pequeña parte del mercado (Singh et al., 2006). Por lo tanto, generalmente en la litera-tura se considera que los tratados de libre comercio son una de las principales causas de que exista una mayor oferta de proveedores de productos que buscan establecerse dentro de las economías emergentes, lo que para las pymes de ser-vicios representa una serie de dificultades para alcanzar los altos niveles de com-petitividad que demandan los actuales y futuros mercados (Singh et al., 2007).

Asimismo, esta atmósfera de alta competitividad global demanda que las pymes de servicios mantengan o aumenten su nivel de rendimiento empresa-rial. Y si tomamos en consideración que los gerentes y/o propietarios de las


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pymes de servicios tienen capacidades muy limitadas, las cuales deben mejo-rar para que la creación y aplicación de estrategias empresariales coadyuven al fortalecimiento de sus habilidades para mejorar el nivel de competitividad de su propia empresa; sin embargo, las pymes de servicios tienen muchas limitan-tes, como pueden ser la estructura organizacional plana, la falta de personal entrenado, recursos limitados y bajos niveles de innovación, las cuales son esenciales para reducir o eliminar los riesgos y mejorar el nivel de competiti-vidad de las organizaciones (Singh et al., 2010).

Por otro lado, existe una gran diversidad de formas para medir la compe-titividad de las organizaciones. Académicos e investigadores sugieren ideas de los conceptos que deben ser medidos. Dentro de los aspectos más importantes para considerar están la capacidad de innovación, la extensión de la organi-zación, las restricciones y regulaciones del medio ambiente, la calidad de los sistemas de educación y la facilidad de acceso a créditos (Harris, 2001). Por lo tanto, comúnmente el rendimiento del mercado y el rendimiento financiero de las pymes de servicios tienen una fuerte dependencia en los proveedores, porque precisamente en la mayoría de los casos los proveedores contribuyen con la experiencia, las habilidades y el conocimiento del mercado para que los servicios de las pymes sean bien aceptados y, con ello, aumente su partici-pación del mercado o la expansión de sus ventas, por lo cual el rendimiento financiero es un elemento esencial para el éxito de las pymes de servicios.

Así, dada la incertidumbre actual en los negocios y la creciente presión de los mercados para las organizaciones, y en especial para las pymes de ser-vicios, es de vital importancia que no solamente mejoren significativamente su nivel de competitividad, sino que también sean capaces de mantener su posición en el mercado, las ventajas competitivas e inclusive la supervivencia en economías altamente globalizadas, por lo que es necesario que las pymes de servicios reconsideren sus estrategias empresariales y el enfoque de sus aplica-ciones en el mercado, para que se traduzca en un incremento significativo del rendimiento financiero, la reducción de costos y un mayor uso de la tecnología que tiene la organización.


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Existe en la actual literatura del campo de las ciencias administrativas y del marketing un número considerable de definiciones y mediciones de la com-petitividad empresarial; sin embargo, no existe ningún consenso entre in-vestigadores, académicos y profesionales del campo empresarial sobre una definición común de este constructo, y menos existe un consenso en la forma de medir la competitividad empresarial, por lo cual los resultados arrojados de los estudios empíricos generan una fuerte controversia. Por lo tanto, para efectos de este trabajo de investigación se considerará la medición del nivel de competitividad empresarial más citada en los journals especiali-zados, que es la proporcionada por Buckley, Pass y Prescott (1988), quienes consideraron que la competitividad empresarial puede ser medida sin pro-blema alguno a través de tres dimensiones o factores: rendimiento financiero, reducción de costos y uso de tecnología, los cuales se exponen con mayor detalle en los siguientes párrafos.

Rendimiento financiero

El rendimiento financiero de las pymes de servicios tiene grandes diferencias en relación con el obtenido por las grandes empresas, en aspectos determinantes del crecimiento y desarrollo desde el punto de vista interno y externo de la orga-nización. Alrededor del mundo, el rendimiento financiero logrado por las pymes de servicios enfrenta distintos tipos de retos para el crecimiento y desarrollo de las propias empresas, debido fundamentalmente al conocimiento tradicionalista que posee un número importante de los gerentes de las pymes de servicios, lo que provoca un bajo nivel de productividad y una pobre orientación em-prendedora, las cuales, a su vez, se ven reflejadas en un bajo nivel de ren-dimiento empresarial (Fairoz et al., 2010). Por lo tanto, el rendimiento fi-nanciero de los negocios de servicios ha sido investigado y analizado con toda clase de estrategias que están orientadas al establecimiento de mejoras internas y externas, con el objetivo de expandir la estructura de capital y mejorar la estruc-tura financiera de la pyme de servicios (Caloghirou et al., 2004; Deloof, 2003).

De acuerdo con Pandula (2011), las características financieras de las or-ganizaciones afectan la posibilidad de obtener financiamiento, por lo cual este


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investigador llegó a la conclusión de que un mayor volumen de ventas, así como el aumento de las utilidades de las organizaciones, aumenta la probabi-lidad de acceso de las pymes de servicios a un crédito financiero. Asimismo, Pandula (2011) considera que el rendimiento financiero que logren las empre-sas de servicios es la llave que determina el acceso a nuevos financiamientos, y a que este nuevo financiamiento sea pagado en tiempo y forma.

Reducción de costos

Existe en la literatura de las ciencias empresariales en general, y de la literatura del campo del marketing en particular, una serie de estudios que muestran diferentes acciones encaminadas a la reducción de los costos de las organiza-ciones, actividades como la adopción de nuevas tecnologías en la producción de bienes o servicios o en la administración, o una actualización de los equi-pos de producción. La reducción de los costos generalmente siempre tiene un efecto positivo tanto en el rendimiento como en las finanzas de las pymes de servicios. Además, la reducción de los costos en las pymes de servicios tiene dos efectos inmediatos a los que es importante poner atención, el primero de ellos es un efecto positivo que establece que a menores costos mayor rendimiento de las fi-nanzas, y el segundo de ellos establece un efecto negativo, en el que determina que las estrategias que realiza la competencia comúnmente tienden a responder con precios comerciales más bajos, lo cual genera un efecto negativo en el rendimiento de las pymes de servicios.

Otro de los aspectos que impactan de manera significativa los costos de las pymes de servicios son los precios de la competencia, ya que la reducción de los costos en un producto o servicio aumenta generalmente la rentabi-lidad de la organización, pero existe el riesgo de reducir la producción en todos los demás productos o servicios de la misma organización.

Uso de tecnología

El uso de la tecnología como una estrategia empresarial genera múltiples beneficios a las pymes de servicios, los cuales generalmente se traducen en reducción de costos, incremento de la producción, aumento del nivel de


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competitividad y un incremento significativo en el rendimiento económico de las empresas de servicios. Por lo tanto, diversos investigadores, académicos y profesionales del campo del marketing han llegado a la conclusión de que la incorporación del Internet como una herramienta de las pymes de servicios y el uso cada vez mayor de computadoras, juegan un papel esencial para la supervivencia y crecimiento de este tipo de organización.

En este sentido, en la actual literatura se considera que la tecnología tiene una fuerte influencia en la adopción e implementación de estrategias empresa-riales en las organizaciones y, especialmente, en las pymes de servicios, ya que conjuntamente con el Internet son una fuente primaria de enlace entre las em-presas y el ambiente económico del mercado. Además, provee la plataforma de interacción electrónica y recursos de intercambio entre las organizaciones y sus consumidores, clientes y proveedores. Asimismo, la adopción de la tec-nología tiene efectos significativos en la reducción de costos, en el crecimiento sostenido y en la disposición de las computadoras (hardware) y programas especializados (software) de las empresas, facilitando con ello las operaciones y procesos de las empresas de servicios.

Resultados

Para analizar el nivel de competitividad que tienen actualmente las pymes de ser-vicios del estado de Aguascalientes, se consideró oportuna la realización de un análisis de la varianza de un factor (anova) para determinar las diferencias signi-ficativas, si es que las hay, entre las variables de los tres constructos o dimensiones utilizados para medir el nivel de competitividad empresarial y las variables de segmentación utilizadas. Las siguientes tablas muestran con mayor detalle los re-sultados obtenidos del nivel de competitividad que tienen las pymes de servicios del estado de Aguascalientes.


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Tabla 1. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad financieraa

Variables Medias

Nuestro retorno de la inversión ha sido muy bueno en los últimos tres años. 3.34

Nuestras ventas han sido muy buenas en los últimos tres años. 3.34

Nuestros resultados financieros han sido muy buenos en los últimos tres años. 3.33

Nuestras utilidades han sido buenas en los últimos tres años. 3.27

Nuestras deudas han disminuido significativamente en los últimos tres años. 3.12

Los créditos contratados en los últimos tres años han sido a tasas preferenciales. 3.05

a En una escala de 1 = Total desacuerdo a 5 = Total acuerdo.

La Tabla 1 muestra que la variable más importante es Nuestro retorno de la inversión ha sido muy bueno en los últimos tres años, con una media de 3.34. La segunda variable que tiene mayor importancia es Nuestras ventas han sido muy buenas en los últimos tres años, con una media de 3.34, y la tercera varia-ble de mayor importancia para las empresas es Nuestros resultados financieros han sido muy buenos en los últimos tres años, con una media de 3.33.


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Tabla 2. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad financiera según tamañoa

Variables Micro Pequeña Mediana Sig.

Nuestro retorno de la inversión ha sido muy bueno en los últimos tres años. 3.18 3.52 3.89 ***

Nuestras ventas han sido muy buenas en los últimos tres años. 3.22 3.41 3.96 ***

Nuestros resultados financieros han sido muy buenos en los últimos tres años. 3.20 3.40 4.00 ***

Nuestras utilidades han sido buenas en los últimos tres años. 3.11 3.36 4.07 ***

Nuestras deudas han disminuido significativamente en los últimos tres años. 2.96 3.24 3.86 ***

Los créditos contratados en los últimos tres años han sido a tasas preferenciales. 2.85 3.21 3.96 ***

a En una escala de 1 = Total desacuerdo a 7 = Total acuerdo.Diferencias estadísticamente significativas: (*): p < 0.1; (**): p < 0.05; (***): p < 0.01.

La Tabla 2 muestra que la variable más importante es Nuestras ventas han sido muy buenas en los últimos tres años, y se presenta con mayor frecuencia en empresas medianas con media de 3.96, después en empresas pequeñas con una media de 3.41, y con menor frecuencia en microempresas con una media de 3.22. La variable que le sigue en orden de importancia es Nuestros resultados financieros han sido muy buenos en los últimos tres años, en donde es más importante para las empresas medianas con una media de 4.00, le siguen las empresas pequeñas con una media de 3.40 y finalmente las empresas micro, con una media de 3.20. La variable que le sigue en orden de importancia es Nuestro retorno de la inversión ha sido muy bueno en los últimos tres años, y también es más importante para las empresas medianas con una media de 3.89, le sigue las empresas pequeñas con una media de 3.52 y al final las empresas micro con una media de 3.18.


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Tabla 3. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad financiera según antigüedada

Variables Jóvenes (≥10 años)

Maduras (<10 años) Sig.

Nuestro retorno de la inversión ha sido muy bueno en los últimos tres años. 3.31 3.36

Nuestras ventas han sido muy buenas en los últimos tres años. 3.37 3.30

Nuestros resultados financieros han sido muy buenos en los últimos tres años. 3.33 3.31

Nuestras utilidades han sido buenas en los últimos tres años. 3.27 3.26

Nuestras deudas han disminuido significativamente en los últimos tres años. 3.06 3.17

Los créditos contratados en los últimos tres años han sido a tasas preferenciales. 2.95 3.16


Con respecto al mercado que atienden las empresas, la Tabla 3 mues-tra que ninguna variable es significativa, lo que indica que todas las variables tienen el mismo grado de importancia independientemente del mercado que atienden las empresas de servicios asentadas en el estado de Aguascalientes.


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Tabla 4. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad financiera según formacióna

Variables Sin licenciatura

Con licenciatura Posgrado Sig.

Nuestro retorno de la inversión ha sido muy bueno en los últimos tres años. 3.24 3.43 3.24

Nuestras ventas han sido muy buenas en los últimos tres años. 3.21 3.46 3.24 *

Nuestros resultados financieros han sido muy buenos en los últimos tres años. 3.18 3.45 3.29 *

Nuestras utilidades han sido buenas en los últimos tres años. 3.13 3.39 3.24 *

Nuestras deudas han disminuido significativamente en los últimos tres años. 2.98 3.23 3.19

Los créditos contratados en los últimos tres años han sido a tasas preferenciales. 2.83 3.20 3.38 **

a En una escala de 1 = Total desacuerdo a 7 = Total acuerdo.Diferencias estadísticamente significativas: (*): p <0.1; (**): p < 0.05; (***): p < 0.01.

En cuanto a la formación de las empresas, la Tabla 4 muestra que la varia-ble más importante es Los créditos contratados en los últimos tres años han sido a tasas preferenciales, y tiene mayor importancia para las empresas en donde el gerente tiene un posgrado, con una media de 3.38, en segundo lugar están las empresas donde el gerente posee un título de licenciatura o ingeniería con una media de 3.20 y por último las empresas en donde el gerente no posee un título de licenciatura o ingeniería con una media de 2.83. En segundo lugar está la variable Nuestras ventas han sido muy buenas en los últimos tres años, que tiene una mayor importancia para las empresas con gerentes que poseen una licencia-tura o ingeniería con una media de 3.46, le sigue las empresas con gerentes que poseen un posgrado, con una media de 3.24, y por último las empresas con ge-rentes sin licenciatura o ingeniería con una media de 3.21. La siguiente variable es Nuestros resultados financieros han sido muy buenos en los últimos tres años, en donde encontramos una mayor importancia para los gerentes que poseen una licenciatura o ingeniería con una media de 3.45, le sigue las empresas en donde el gerente posee un posgrado con una media de 3.29 y por último las empresas con gerentes sin licenciatura o ingeniería, con una media de 3.18.


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Tabla 5. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad financiera según experienciaa

Variables 1 a 5 años

6 a 10 años

11 a 25 años

Más de 25 años Sig.

Nuestro retorno de la inversión ha sido muy bueno en los últimos tres años. 3.38 3.41 3.17 3.39

Nuestras ventas han sido muy buenas en los últimos tres años. 3.44 3.41 3.10 3.39

Nuestros resultados financieros han sido muy buenos en los últimos tres años. 3.45 3.34 3.11 3.39

Nuestras utilidades han sido buenas en los últimos tres años. 3.39 3.25 3.09 3.33

Nuestras deudas han disminuido significativamente en los últimos tres años. 3.07 3.10 3.17 3.17

Los créditos contratados en los últimos tres años han sido a tasas preferenciales. 2.94 3.09 3.05 3.28


La Tabla 5 muestra que ninguna variable es significativa, lo que indica que todas las variables son igual de importantes para la competitividad finan-ciera, independientemente de la experiencia que tengan los gerentes de las empresas de servicios, es decir, la experiencia de los gerentes de las empre-sas de servicios no influye en la competitividad financiera de las empresas de servicios asentadas en el territorio de Aguascalientes.


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Tabla 6. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad de costosa

Variables Medias

Los costos de las entregas de los productos con nuestros proveedores son relativamente bajos. 2.83

Los costos de las materias primas e insumos con nuestros proveedores son bajos. 2.82

Los costos de coordinación con nuestros proveedores son bajos. 2.79

Los costos de los pedidos con nuestros proveedores son bajos. 2.76

Los costos de transporte con nuestros proveedores son bajos. 2.75

Los costos de producción de nuestra empresa son bajos. 2.75


La Tabla 6 muestra que la variable más importante es Los costos de las entregas de los productos con nuestros proveedores son relativamente bajos, con una media de 2.83. La segunda variable que tiene mayor importancia es Los costos de las materias primas e insumos con nuestros proveedores son bajos, con una media de 2.82, y la tercera variable que tiene mayor importancia para las empresas es Los costos de coordinación con nuestros proveedores son bajos, con una media de 2.79.


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Tabla 7. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad de costos según tamañoa


Los costos de coordinación con nuestros proveedores son bajos. 2.67 3.04 2.89 *

Los costos de los pedidos con nuestros proveedores son bajos. 2.64 2.95 2.96

Los costos de transporte con nuestros proveedores son bajos. 2.65 2.93 2.93

Los costos de las entregas de los productos con nuestros proveedores son relativamente bajos. 2.70 3.07 3.00 *

Los costos de las materias primas e insumos con nuestros proveedores son bajos. 2.70 3.04 3.00 *

Los costos de producción de nuestra empresa son bajos. 2.66 2.93 2.86


La Tabla 7 muestra que la variable más importante es Los costos de las entregas de los productos con nuestros proveedores son relativamente bajos, y se presenta con mayor frecuencia en empresas pequeñas, con una media de 3.07, después en empresas medianas, con una media de 3.00, y con menor frecuen-cia en microempresas, con una media de 2.70. La variable que le sigue en or-den de importancia es Los costos de las materias primas e insumos con nuestros proveedores son bajos, en donde es más importante para las empresas pequeñas con una media de 3.04, le sigue las empresas pequeñas, con una media de 3.00 y finalmente las empresas micro, con una media de 2.70. La variable que le sigue en orden de importancia es Los costos de coordinación con nuestros pro-veedores son bajos, y también es más importante para las empresas pequeñas, con una media de 3.04, le sigue las empresas medianas, con una media de 2.89, y al final las empresas micro, con una media de 2.67.


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Tabla 8. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad de costos según antigüedada

Variables Jóvenes (≥10 años)

Maduras (<10 años) Sig.

Los costos de coordinación con nuestros proveedores son bajos. 2.82 2.78

Los costos de los pedidos con nuestros proveedores son bajos. 2.77 2.76

Los costos de transporte con nuestros proveedores son bajos. 2.70 2.82

Los costos de las entregas de los productos con nuestros proveedores son relativamente bajos. 2.85 2.83

Los costos de las materias primas e insumos con nuestros proveedores son bajos. 2.87 2.78

Los costos de producción de nuestra empresa son bajos. 2.75 2.78

a En una escala de 1 = Total desacuerdo a 7 = Total acuerdo.Diferencias estadísticamente significativas: (*): p <0.1; (**): p < 0.05; (***): p < 0.01.

Con respecto a la antigüedad, la Tabla 8 muestra que ninguna variable es significativa, lo que indica que todas las variables tienen el mismo grado de importancia independientemente de la antigüedad de las empresas de servi-cios asentadas en el estado de Aguascalientes.


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Tabla 9. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad de costos según formacióna


Con licenciatura Posgrado Sig.

Los costos de coordinación con nuestros proveedores son bajos. 2.59 2.95 3.10 **

Los costos de los pedidos con nuestros proveedores son bajos. 2.51 2.95 3.05 ***

Los costos de transporte con nuestros proveedores son bajos. 2.51 2.95 2.90 ***

Los costos de las entregas de los productos con nuestros proveedores son relativamente bajos. 2.56 3.04 3.19 ***

Los costos de las materias primas e insumos con nuestros proveedores son bajos. 2.58 3.03 2.95 ***

Los costos de producción de nuestra empresa son bajos. 2.52 2.97 2.86 ***


En cuanto a la formación de las empresas, la Tabla 9 muestra que la va-riable más importante es Los costos de las entregas de los productos con nuestros proveedores son relativamente bajos, y tiene mayor importancia para las empre-sas en donde el gerente tiene un posgrado, con una media de 3.19, en segundo lugar están las empresas donde el gerente posee un título de licenciatura o inge-niería, con una media de 3.04, y por último las empresas en donde el gerente no posee un título de licenciatura o ingeniería, con una media de 2.56. En segundo lugar está la variable Los costos de los pedidos con nuestros proveedores son bajos, que tiene una mayor importancia para las empresas con gerentes que poseen un posgrado con una media de 3.05, le sigue las empresas con gerentes que poseen una licenciatura o ingeniería con una media de 2.95, y por último las empresas con gerentes sin licenciatura o ingeniería, con una media de 2.51. La siguiente variable es Los costos de las materias primas e insumos con nuestros proveedores son bajos, en donde encontramos una mayor importancia para los gerentes que poseen una licenciatura o ingeniería, con una media de 3.03, le sigue las empresas en donde el gerente posee un posgrado con una media de


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2.95, y por último las empresa con gerentes sin licenciatura o ingeniería, con una media de 2.58.

Tabla 10. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad de costos según experienciaa


6 a 10 años

11 a 25 años


Los costos de coordinación con nuestros proveedores son bajos. 2.77 2.80 2.83 2.83

Los costos de los pedidos con nuestros proveedores son bajos. 2.74 2.71 2.83 2.83

Los costos de transporte con nuestros proveedores son bajos. 2.66 2.77 2.82 2.86

Los costos de las entregas de los productos con nuestros proveedores son relativamente bajos. 2.83 2.86 2.83 2.81

Los costos de las materias primas e insumos con nuestros proveedores son bajos. 2.82 2.85 2.82 2.81

Los costos de producción de nuestra empresa son bajos. 2.78 2.76 2.78 2.69


La Tabla 10 muestra que ninguna variable es significativa, lo que indica que todas las variables son igual de importantes para la competitividad en costos, independientemente de la experiencia que tengan los gerentes de las em-presas de servicios, es decir, la experiencia de los gerentes de las empresas de servicios no influye en la competitividad de costos de las empresas de servicios asentadas en el territorio de Aguascalientes.


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Tabla 11. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad tecnológicaa

Variables Medias

Mejoramiento de la maquinaria y equipo. 2.09

Planificación de proyectos. 2.03

Desarrollo de procesos de producción y/o servicios. 1.99

Desarrollo de productos y/o servicios. 1.96

Desarrollo de tecnología de la información. 1.96

Desarrollo de tecnología. 1.90


En la Tabla 11 se muestra que la variable más importante es Mejoramiento de la maquinaria y equipo, con una media de 2.09. La segunda variable que tiene mayor importancia es Planificación de proyectos, con una media de 2.03, y la tercera variable que mayor importancia tiene para las empresas es Desa-rrollo de procesos de producción y/o servicios, con una media de 1.90.


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Tabla 12. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad tecnológica según tamañoa


Desarrollo de tecnología. 1.74 2.00 2.71 ***

Desarrollo de productos y/o servicios. 1.77 2.12 2.75 ***

Desarrollo de procesos de producción y/o servicios. 1.79 2.12 3.00 ***

Planificación de proyectos. 1.82 2.19 2.96 ***

Mejoramiento de la maquinaria y equipo. 1.91 2.21 2.96 ***

Desarrollo de tecnología de la información. 1.79 2.07 2.82 ***


En la Tabla 12 se muestra que la variable más importante es Desarrollo de procesos de producción y/o servicios, y se presenta con mayor frecuencia en em-presas medianas con media de 3.00, después en empresas pequeñas con una media de 2.12, y con menor frecuencia en las empresas micro, con una media de 1.79. Le sigue la variable Mejoramiento de la maquinaria y equipo, y se presenta con mayor frecuencia en empresas medianas con media de 2.96, después en em-presas pequeñas con una media de 2.21, y con menor frecuencia en las empresas micro con una media de 1.91. Le sigue la variable Planificación de proyectos, y se presenta con mayor frecuencia en empresas medianas con media de 2.96, des-pués en empresas pequeñas con una media de 2.19, y con menor frecuencia en las empresas micro, con una media de 1.82.


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Tabla 13. Situación media de las empresas de servicios con respecto a la competitividad tecnológica según antigüedada

Variables Jóvenes (≥10 años) Maduras (<10 años) Sig.

Desarrollo de tecnología. 1.88 1.93

Desarrollo de productos y/o servicios. 2.03 1.90

Desarrollo de procesos de producción y/o servicios. 1.99 2.01

Planificación de proyectos. 2.02 2.07

Mejoramiento de la maquinaria y equipo. 2.12 2.08

Desarrollo de tecnología de la información. 1.94 2.01


La Tabla 13 muestra que ninguna variable es significativa, lo que indica que todas las variables son igual de importantes para la competitividad tec-nológica, independientemente de la antigüedad que tengan las empresas de servicios, es decir, la antigüedad de la empresa de servicios no influye en la competitividad tecnológica de las empresas de servicios asentadas en el terri-torio de Aguascalientes.


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Tabla 14. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad tecnológica según formacióna


Conlicenciatura Posgrado Sig.

Desarrollo de tecnología. 1.63 2.08 2.48 ***

Desarrollo de productos y/o servicios. 1.70 2.13 2.43 ***

Desarrollo de procesos de producción y/o servicios. 1.76 2.14 2.52 ***

Planificación de proyectos. 1.73 2.22 2.71 ***

Mejoramiento de la maquinaria y equipo. 1.86 2.24 2.62 **

Desarrollo de tecnología de la información. 1.74 2.09 2.67 ***a En una escala de 1 = Total desacuerdo a 7 = Total acuerdo.Diferencias estadísticamente significativas: (*): p < 0.1; (**): p < 0.05; (***): p < 0.01.

En cuanto a la formación de los gerentes de las empresas, la Tabla 14 muestra que la variable más importante es Planificación de proyectos, y tiene mayor importancia para las empresas en donde el gerente cuenta con posgra-do, con una media de 2.71; en segundo lugar están las empresas donde el ge-rente posee un título de licenciatura o ingeniería, con una media de 2.22; y por último las empresas en donde el gerente no posee un título de licenciatura o ingeniería, con una media de 1.73. En segundo lugar está la variable Desarrollo de tecnología de la información, que tiene una mayor importancia para las em-presas con gerentes que poseen un posgrado con una media de 2.67; le sigue las empresas con gerentes que poseen una licenciatura o ingeniería, con una media de 2.09; y por último las empresas con gerentes sin licenciatura o inge-niería, con una media de 1.74. La siguiente variable es Desarrollo de procesos de producción y/o servicios, que tiene una mayor importancia para los geren-tes que poseen un posgrado, con una media de 2.52; le sigue las empresas en donde el gerente posee una licenciatura o ingeniería, con una media de 2.14, y por último las empresa con gerentes sin licenciatura, con una media de 1.76.


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Tabla 15. Situación media de la empresa de servicios con respecto a la competitividad tecnológica según experienciaa


6 a 10 años

11 a 25 años


Desarrollo de tecnología. 2.03 1.82 1.89 1.83

Desarrollo de productos y/o servicios. 2.14 1.90 1.93 1.72

Desarrollo de procesos de producción y/o servicios. 2.11 1.86 2.05 1.89

Planificación de proyectos. 2.09 1.98 2.10 1.94

Mejoramiento de la maquinaria y equipo. 2.12 2.14 2.12 1.92

Desarrollo de tecnología de la información. 1.95 1.94 2.12 1.81a En una escala de 1 = Total desacuerdo a 7 = Total acuerdo.Diferencias estadísticamente significativas: (*): p < 0.1; (**): p < 0.05; (***): p < 0.01.

La Tabla 15 muestra que ninguna variable es significativa, lo que indica que todas las variables son igual de importantes para la competitividad tecno-lógica, independientemente de la experiencia que tengan los gerentes de las empresas de servicios, es decir, la experiencia de los gerentes de la empresa de servicios no influye en la competitividad tecnológica de las empresas de servicios asentadas en el territorio de Aguascalientes.

Conclusiones

En cuanto a la competitividad, las pymes de servicios de Aguascalientes han tra-tado de obtenerla mediante el rendimiento financiero, para lo cual las pymes de servicios regularmente han buscado que su retorno de la inversión sea muy bueno en los últimos tres años, lo que indica que las pymes de servicios están teniendo una recuperación de la inversión y además están teniendo resultados financieros positivos. Asimismo, las pymes de servicios han buscado que sus ventas hayan sido muy buenas en los últimos tres años, lo que indica que las pymes de servicios han podido mantener una regularidad en un mercado tan cambiante.

Con respecto a la reducción de los costos, las pymes de servicios de Aguas-calientes también han estado trabajando para que los costos de las entregas de


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los productos con sus proveedores sean relativamente bajos, lo que indica que las pymes de servicios reciben apoyo comercial de sus proveedores para que conjun-tamente compartan los costos de distribución y logística. Asimismo, los costos de las materias primas e insumos con los proveedores son relativamente bajos, lo que demuestra que un número importante de pymes de servicios generalmente están buscando proveedores que les permitan obtener unos costos adecuados al mercado.

Por último, en cuanto al uso de tecnología, las pymes de servicios de Aguas-calientes regularmente buscan un mejoramiento de la maquinaria y equipo, lo cual es muy importante para mantener la calidad, aumentarla y/o mejorarla de los servicios que genera la organización, además de mantener los costos bajos, aunque esta mejora de equipo origine un costo de inversión. Asimismo, las pymes de servicios también buscan obtener un mayor nivel de competitividad por medio de la planificación de proyectos, lo cual ayuda y es determinante para el aprovechamiento adecuado de los recursos materiales y humanos, y lo más importante es que le da una dirección, además de que le brinda estabilidad a la organización.

Por otro lado, la competitividad financiera ha tenido un comportamiento po-sitivo para las pymes de servicios en Aguascalientes en los últimos tres años, por lo que se recomienda que se aumenten las líneas de inversión, ya que éstas pueden ac-tivar fuertemente un flujo de retorno de la inversión en donde se pueden alcanzar mayores ganancias. Con respecto a la competitividad de costos, se observó que las pymes de servicios afirman tener beneficios en costo de sus proveedores, cos-tos de pedidos, costos en materias primas, por lo que se recomienda la creación de programas de reducción de costos de producción y programas de reducción de costos de operación para la maximización de los recursos y la generación de nuevos recursos tanto financieros como recursos operativos.

Por último, tenemos la competitividad tecnológica en las pymes de servi-cios en donde los resultados indican que han tenido mejoras en la maquinaria y equipo, así como en la planificación de proyectos, pero aún con muy poca importancia en el desarrollo de tecnologías, y en desarrollo de nuevos produc-tos, por lo que se recomienda la creación de programas y/o proyectos donde se busque el desarrollo de nuevas tecnologías y nuevos servicios.


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Referencias

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CUERPO ACADÉMICO“CONTADURÍA Y FISCAL”

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Hablar de internacionalización en la educación contable constituye un desafío que involucra demasiados actores de la escena pública y privada, la priori-dad que este tema tiene en la agenda de los organismos económicos mundia-les se proyecta en temas que impactan desde las mipymes hasta los mercados financieros. Si bien en este apartado sólo se presenta una aproximación a la importancia que tiene la educación internacional sobre la contaduría pública, es muy deseable que otros estudios lo aborden desde diferentes perspectivas.

La internacionalización de la educación contable es un tema que se abor-da en los foros nacionales e internacionales, ya que los órganos reguladores internacionales como el Financial Acounting Reporting Standad (fasb), por fin después de mucho años ha adoptado los principios y lineamientos estable-cidos por el International Standard Board (iasb) en materia de contabilidad, en tanto que México crea el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera ac, con objeto de adoptar las normas del iasb, llevando la contabi-lidad a un aspecto internacional.

En materia de Auditoría, la International Federation of Accountants (ifac, 2012) es un organismo privado con sede en Londres que actualmen-te goza del respaldo mundial como emisor de las International Auditing and Assurance Standards Board (Normas Internacionales de Auditoría y Asegu-ramiento de la Información Financiera, por sus siglas en español nias), de las International Accounting Education Standards (Normas Internacionales de Educación Contable, iaes); del Code of Ethics for Professional Accountants (Código de Ética para Contadores Profesionales); y de las International Public Sector Accounting Standards (o Normas Contables para el Sector Público, ip-sass), lo que lleva a la carrera contable a ser una de las más internacionales del mundo, al contar con normas para asegurar la homologación tanto en el caso de contabilidad como en la auditoría. Esto ha empujado a las universidades a crear una currícula internacional que asegure la preparación de los contadores públicos. Lo anterior provoca en los estudiantes de la carrera de Contador Pú-blico de los últimos semestres un estrés académico debido a la gran cantidad de información que se recibe de la carrera, el trabajo y otras modificaciones, como son las fiscales; este tema se aborda en este apartado.

En lo que se refiere a la moralidad de la relación jurídico tributaria, en muchos casos la legislación misma tiene fallas de origen al no contar con un estudio serio de su impacto, lo que provoca discrepancias serias entre el enten-der de los legisladores y la de los patrones y trabajadores, esto crea elementos para generar una problemática, como la falta de estímulos a la generación de empleos o la baja de prestaciones a través de esquemas como el outsourcing, cooperativas y otras figuras legales que ayudan a eliminar la problemática ge-nerada por la Ley.

En general, este apartado está integrado por tres capítulos que abordan te-mas de carácter contable y fiscal, el primero de ellos es la dimensión internacio-nal del currículum académico en contaduría pública, sobre la internacionaliza-ción de la carrera; el segundo trata sobre la evaluación del estrés académico en estudiantes de la carrera de Contador Público que cursan los tres últimos semes-tres en la Universidad Autónoma de Aguascalientes; y el último aborda la ética y la moralidad en la relación jurídico tributaria, y se hace una crítica de distintas problemáticas jurídico fiscales.

La dimensión internacional del currículum académico en

contaduría pública

Resumen

La globalización de la economía en la que se encuentran in-mersos la mayoría de los países no solamente trae consigo la comercialización de una diversidad de productos provenientes de todos los países del orbe, sino también la internacionaliza-ción de la educación superior, al generarse nuevos estándares que tienen que lograr las instituciones de educación superior

1 Universidad de Colima, Facultad de Contabilidad y Administración de Man-zanillo. Correo electrónico: [email protected].

2 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Contaduría. Correo electrónico: [email protected].

3 Universidad de Colima, Facultad de Contabilidad y Administración de Teco-mán. Correo electrónico: [email protected].

Sergio Iván Ramírez Cacho1

Miguel Ángel Oropeza Tagle2

Juan Alfredo Lino Gamiño3

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públicas y privadas, tanto de los países desarrollados como de los llamados en vías de desarrollo, como es el caso de México. En este sentido, la educación de la contaduría pública está sufriendo una serie de cambios a raíz de su inter-nacionalización, en la cual participan una serie de organismos con diversas propuestas acerca del camino por seguir para lograr una plena internaciona-lización de la misma.

Palabras clave: Dimensión internacional, Currículum académico, Conta-duría pública.

Introducción

Hablar de internacionalización en la educación contable constituye un desafío que involucra demasiados actores de la escena pública y privada, la prioridad que este tema tiene en la agenda de los organismos económicos mundiales se proyec-ta en temas que impactan desde las mipymes hasta los mercados financieros. Si bien, en este capítulo sólo se presenta una aproximación a la importancia que tiene la educación internacional sobre la contaduría pública, es muy deseable que otros estudios lo aborden desde diferentes perspectivas.

De ahí que su contenido se haya organizado, a partir de esta breve intro-ducción, con una sección que describe la importancia que desde el aspecto eco-nómico tiene la ciencia contable. Posteriormente, se explica la estructura sobre la cual se organiza esta importante industria, señalando cuáles son los organis-mos, su naturaleza y facultades regulatorias. Luego, se plantean las habilidades, destrezas y competencias que los empleadores necesitan que los estudiantes y profesionales de la contaduría pública dominen. Por último, con los comenta-rios finales que preceden a la bibliografía concluimos nuestra aportación.

Trascendencia de la contaduría pública en la economía mundial

La contabilidad, históricamente considerada como un sistema pormenorizado de registro analítico sobre las transacciones que realizan los entes económicos, ha evolucionando al ritmo en que se han diversificado tanto la forma de hacer negocios como las necesidades de información financiera demandada por los usuarios (McGee, 2007). El enfoque actual que sobre la contabilidad tiene el

Cuerpo académico “Contaduría y fiscal”

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International Accounting Standards Board (iasb, 2012) define más que un sis-tema de registro una verdadera metodología para valuar los activos y pasivos de las organizaciones que permite generar información contable fiable, com-parable y transparente de la cual se nutren los sistemas bancarios, de fianzas, de seguros, de fiscalización, de control de la competitividad y de valores en todos los países. Dicha información es utilizada por inversionistas, deudores y acreedores para diversos fines, que van desde la confirmación de la partici-pación de los trabajadores en las utilidades de las empresas mexicanas (ptu) hasta decisiones de escisión-fusión y bursatilización de títulos en las bolsas de valores de todo el mundo (iosco, 2008).

Una manera contundente de ilustrar la trascendencia que esta profesión tiene en el ámbito global, lo constituye el hecho de que la manipulación, por acción u omisión, de los resultados financieros mediante la técnica conocida como earnings management (Bedard y Johnstone, 2004), tiene la capacidad de influir en los participantes de los mercados de valores, llevarles a interpre-taciones erróneas y con ello contribuir a desencadenar tanto ciclos negativos como crisis en las principales economías del mundo (oecd, 2009).

Manipular las cifras contables para adaptarlas a los objetivos perseguidos por los administradores de las organizaciones, o bien, a los pronósticos de resul-tados sobre los que se otorgan los millonarios bonos a los directivos de empresas (ceos), ha causado problemas de gran trascendencia social y económica.

Como una reacción a los millonarios fraudes contables acaecidos en los primeros años del siglo xxi; dentro de los cuales destaca el perpetrado por la empresa de telecomunicaciones, gas y servicios “Enron”, en complicidad con “Arthur Andersen llp”, considerada en algún momento como la mayor y me-jor firma de auditoría en el mundo (Brody et al., 2003); señalamos la crea-ción de mecanismos y controles tan importantes como la Ley Sabarnes-Oxley (2002) en Estados Unidos de América, o la Octava Directiva de Auditoría en la Unión Europea (ce, 2006), mediante la cual todos los países miembros traba-jan para alinear en una misma frecuencia sus sistemas de auditoría de cuentas.

Por lo anterior, diferentes líneas de pensamiento afirman que la contabi-lidad y auditoría se erigen como un faro que orienta a la economía mundial a través de la información que genera, por tanto, la ética e independencia de los contadores públicos es una exigencia de la sociedad (cgaa, 2003). El rol que las instituciones de educación superior (ies) adquieren en ese proceso es determinante, pues es en el seno de las aulas universitarias donde reafirman y

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adquieren los requisitos académicos y éticos necesarios para esta trascenden-tal labor. Por otra parte, es importante señalar que el espectro laboral de un contador público no está ceñido a la elaboración e interpretación de estados financieros, pues también se erige como protagonista en la función de audito-ría de estados financieros, en la planeación y la defensa fiscal, en la docencia y en la investigación, entre otras (Demsky, 1997). Es precisamente en el área de au-ditoría donde el contable se convierte en un agente garantizador de la fiabilidad de los estados financieros que las organizaciones utilizan para comunicar los resultados de su gestión. Esta industria, como se aprecia en la tabla uno, generó importantes cifras en el año 2011, lo cual demuestra que la industria contable y su sistema educativo es un tema que merece prioridad en la agenda de las ies en todo el mundo.

Empresa Ingresos Empleos generados Países en los que tiene presencia

PricewaterhouseCoopers 28.20 155,000 155

Deloitte Touche Tohmatsu 27.40 165,000 140

Ernst & Young 24.50 135,000 137

kpmg 22.7 137,000 140

Totales 102.8 592,000143

En promedio

Tabla 1. Cifras de beneficios generados por la industria contable (en billones de dólares estadouni-denses).Fuentes: PricewaterhouseCoopers (2011), Deloitte Touche Tohmatsu (2011), Ernst y Young (2011) y kpmg (2011).

Estándares Internacionales para la Educación Contable

Al igual que en todos los sectores académicos y profesionales, la contaduría pública posee una estructura en torno a la cual se organiza mundialmente, en este caso presidida por la International Federation of Accountants (ifac, 2012), organismo privado con sede en Londres que actualmente goza del respaldo mundial como emisor de las International Auditing and Assurance Standards Board (Normas Internacionales de Auditoría y Aseguramiento de la Información Financiera, por sus siglas en español nias); de las Internatio-nal Accounting Education Standards (Normas Internacionales de Educación


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Contable, iaes); del Code of Ethics for Professional Accountants (Código de Ética para Contadores Profesionales); y de las International Public Sector Ac-counting Standards (o Normas Contables para el Sector Público, ipsass).

Ese conjunto de normas constituyen el instrumento mediante el cual la ifac contribuye en el proceso de convergencia mundial para la auditoría y aseguramiento de la información financiera; y para la formación tanto de los estudiantes como de los contadores profesionales. De ahí que el International Accounting Education Standards Board (iaesb), subcomité de la ifac encar-gado de emitir, actualizar y difundir las iaes, adquiera bastante relevancia para el estudio que nos ocupa. El iaesb desarrolla y emite, en el interés del público y bajo su propia autoridad, pronunciamientos que incluyen:

• Las Normas Internacionales de Formación (International Education Standards/ies).

• Las Declaraciones sobre las Prácticas Internacionales de Formación (International Education Practice Statements/ieps).

• Los Documentos Informativos (Information Papers/ie); y • Otros documentos sobre la formación a nivel de precalificación y la

capacitación de contadores profesionales, así como sobre la formación y el desarrollo profesional continuos para los miembros de la profesión contable.

El Consejo de la ifac ha determinado que la designación del iaesb como organismo responsable, bajo su propia autoridad y dentro de sus términos de referencia, sirve mejor al interés público en el logro de este aspecto de su misión. También ha designado al Consejo de Supervisión del Interés Público (Public Interest Oversight Board/piob) como supervisor de las actividades del iaesb. Así, el iaesb actúa como catalizador acercando a las naciones desa-rrolladas y en desarrollo, al igual que naciones en transición, al avance de los programas de formación en contaduría alrededor del mundo, particularmente donde esto apoye el desarrollo económico. El papel del iaesb está, pues, cen-trado en desarrollar el conocimiento profesional, habilidades y valores, ética y actitud profesionales de la profesión contable para servir al interés público en general (ifac, 2008).

Desde el inicio de la década de 1990, el Banco Mundial viene apoyando la adopción de normas internacionales en las doce áreas consideradas esenciales

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para la arquitectura financiera de sus países miembros. Este esfuerzo consi-dera aplicar efectivamente esas normas, más allá de su mera adopción. Entre estas normas cabe destacar las de información financiera (también referida como contabilidad) y de auditoría externa, que son esenciales para asegurar un nivel adecuado de transparencia financiera en el sector privado, lo cual a su vez mejora el clima de inversión, contribuye al desarrollo de los mercados de capitales y a la estabilidad del sector financiero, entre otros beneficios asocia-dos (ifac, 2012). En el año 2003, la ifac publicó las Normas Internacionales de Formación en Contaduría 1-6 (ies 1-6) y en 2004 y 2006 se publicaron las ies 7 y 8, que se relacionan en la tabla dos.

ies 1 Requisitos para el ingreso a un programa de formación profesional para contadores profesionales.

ies 2 Contenido de los programas profesionales de formación en contaduría.

ies 3 Habilidades profesionales y formación general.

ies 4 Valores, ética y actitud profesionales.

ies 5 Requisitos de experiencia práctica.

ies 6 Evaluación de las capacidades y competencia profesional.

ies 7 Desarrollo profesional continuo: un programa de aprendizaje permanente y desarrollo continuo de la competencia profesional.

ies 8 Competencia requerida para auditores profesionales.

Tabla 2. Normas Internacionales de Educación Contable (iaes).Fuente: ifac, 2008.

De acuerdo al prefacio de la traducción española de las Normas Interna-cionales de Formación (International Education Standards/ies) (ifac, 2008), los objetivos perseguidos por el iaesb son el desarrollo de normas y otros pronunciamientos que reflejen la buena práctica en formación y desarrollo de contadores profesionales a nivel de pre- y poscalificación; el desarrollo de estándares de referencia en formación a efectos de las actividades de cum-plimiento de la ifac; y el fomento del debate internacional acerca de temas emergentes relacionados con la formación y el desarrollo de los contadores profesionales. A su vez, las iaes buscan prescribir la “buena práctica”, es decir:


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• Establecer las normas que los organismos miembros deben cumplir y por las cuales serán evaluados.

• Proveer de guías, interpretaciones, discusión, ilustración y ejemplos so-bre cómo aplicar las normas, o ayudar de cualquier otra manera a los organismos miembros a alcanzar la “buena práctica”.

• Discutir, promover o facilitar el debate acerca de cuestiones de formación.• Revelar situaciones reales.• Presentar resultados de investigaciones o encuestas (es decir, describir

situaciones); y • Promover la conciencia de tales cuestiones.

Habilidades, destrezas y competencias que se requierena los estudiantes y profesores de Contaduría Pública

En el documento publicado bajo el título de Introducción a las Normas Inter-nacionales de Formación (ifac, 2008: 27), señala el iaesb que los responsables de los programas de formación profesional en contaduría deben responder a las necesidades cambiantes de la profesión contable internacional así como las de los contadores individuales. Durante el proceso de formación previo a la calificación, los métodos de enseñanza deberían proporcionar a los estudian-tes las herramientas necesarias para continuar con la autoformación una vez obtenida la calificación. Por lo anterior, el iaesb considera que las siguientes son las habilidades, destrezas y competencias que, bajo los métodos que fun-cionen con eficacia y en conformidad con las necesidades culturales de cada país en particular, deberán poseer los estudiantes universitarios y egresados de los programas universitarios en contaduría pública:

• Estudio de casos prácticos, proyectos y otros medios para simular si-tuaciones en el trabajo.

• Trabajo en grupo. • Adaptación de los métodos y material de enseñanza al entorno siempre

cambiante en el cual trabaja el contador.• Aplicación de un plan de estudios que induzca al autoaprendizaje para

que los futuros contadores aprendan a aprender y lleven esta habilidad con ellos después de la calificación.

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• Utilización de la tecnología de la información y aprendizaje electrónico.• Motivación a los estudiantes para que participen activamente en los

procesos de formación.• Uso de métodos de medición y evaluación que reflejen los cambios de

contenido del conocimiento, habilidades, valores, ética y actitud profe-sionales que se requieren a los contadores.

• Integración del conocimiento, habilidades, valores, ética y actitud pro-fesionales cubriendo los diversos temas y disciplinas para poder en-frentar situaciones complejas típicas del trabajo profesional.

• Énfasis en la identificación y resolución de problemas, lo que significa reconocer qué información es relevante, evaluarla lógicamente y comu-nicar conclusiones claras.

• Interpretación de resultados de investigaciones; y • Estímulo a los estudiantes para desarrollar escepticismo y criterio pro-

fesionales.

Por lo tanto, y coincidiendo con Reyes-Maldonado, Nydia y Chaparro-García (2013), es necesario que los programas de formación incluyan la re-flexión cuando los estudiantes deben considerar una experiencia para identifi-car lo que funcionó bien, lo que no funcionó y qué enfoque debe aplicarse en el futuro en circunstancias similares. Si bien se reconoce que administrar estos métodos de enseñanza en un contexto puramente académico no es la úni-ca solución, se reconoce que combinar la formación y la experiencia práctica puede traer beneficios, ya que a través de esta última se puede aplicar el cono-cimiento adquirido a ejemplos de trabajo. Un programa de capacitación en el trabajo bien estructurado ofrece muchas de las experiencias requeridas. Los supervisores, mentores y otras personas involucradas en la experiencia prácti-ca deben capacitarse lo mejor posible acerca de cómo planear las experiencias prácticas de la forma más eficiente. Otros métodos de enseñanza comúnmente utilizados en la docencia contable son:

• El trabajo en equipo dentro y fuera de la oficina.• La aplicación del conocimiento, las habilidades profesionales y los valo-

res, ética y actitud profesionales a través de los diversos temas y práctica en la resolución de problemas; y

• Reflexión y revisiones post-implantación como medios de aprendizaje.


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Para alcanzar el objetivo de proporcionar una base de desarrollo perma-nente se considera necesario tener conocimientos, habilidades, valores, ética y actitud profesionales esenciales para que exista competencia profesional. Pro-veer a los candidatos a la calificación con esta base debe ser el objetivo prin-cipal del programa de formación y experiencia profesional de contabilidad. De ahí que se requiera a los profesores y académicos que trabajen en conjunto con los empleadores para garantizar que los programas estén en línea con la práctica y tengan una secuencia lógica. Ahora bien, en cuanto al perfil del es-tudiante, la Norma Internacional de Formación: “ies 1: Requisitos de ingreso a un programa de formación profesional en contaduría” (ifac, 2008: 29-32), establece las siguientes cualidades o requisitos de ingreso que los aspirantes deben poseer al ingresar a un programa de formación en contaduría:

• Debe aportar a un programa de formación profesional contable un ni-vel apropiado de formación y aprendizaje previo que constituya la base necesaria para adquirir los conocimientos, habilidades, valores, ética y actitudes necesarias para convertirse en un contador profesional.

• Una determinada mezcla de conocimientos, habilidades y valores pro-fesionales junto a una ética y actitud profesionales. El grado en que se encuentren estos conocimientos4 determinará el nivel de entrada de los aspirantes en los programas profesionales. Cuanto menos exigentes

4 La duración de los programas de grado puede variar. En un intento por estandarizar la práctica, la de-claración de Bolonia, firmada por 29 países europeos en 1999, apoyó la adopción de dos tipos princi-pales de programas: no graduados universitarios y graduados. Se espera que los primeros tengan una duración de por lo menos tres años. La base de datos naric contiene una comparación de los niveles de calificación de admisión a cursos universitarios de estudiantes no graduados y de graduados. Las fuentes de referencia estándar utilizadas por los organismos miembros incluyen las siguientes:

Las Comparaciones Internacionales, publicadas por el Centro Nacional de Información del Reconoci-miento Académico del Reino Unido (naric), bajo contrato con el Gobierno del Reino Unido. Incluye tanto calificaciones de nivel secundario como de nivel superior en el mundo (alrededor de 180 países). naric ayuda a identificar calificaciones equivalentes a un título universitario y aquéllas que son nece-sarias para el ingreso a estudios universitarios. El naric del Reino Unido es parte de una red de naric en la Unión Europea.

El Mundo del Aprendizaje, publicado por Europa Publications, enumera las instituciones que se consideran de formación superior en el mundo, incluyendo universidades y colegios.

En un gran número de países se publican los “Perfiles nacionales de educación” junto con una indicación de los niveles educacionales. Estas publicaciones son preparadas por la Oficina Nacional de Reconocimiento de Destrezas y Habilidades en el Extranjero (noosr), una rama del Departamento de Educación, Ciencia y Capacitación de Australia.

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sean los requisitos de ingreso, mayor será el área a cubrir por los pro-gramas de formación en contaduría.

• El punto de partida de un programa de formación profesional en con-taduría puede variar. Muchos programas se inician a nivel de posgrado, otros lo hacen a partir de un nivel de bachillerato o de preparatoria (como es el caso de los bachilleratos técnicos en contaduría de la Uni-versidad de Colima) o en una cierta etapa de la formación superior anterior a la graduación (licenciatura).

Afirma el Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas de España (icac, 2015) que muchos de estos programas son emprendidos por los organis-mos profesionales y no por universidades o centros de enseñanza técnica, tal es el caso de las corporaciones de derecho representativas de quienes realizan auditoría de cuentas en España: Instituto de Censores Jurados de Cuentas en España (icjce), Registro de Economistas Auditores (rea) y Registro General de Auditores (rega); facultadas para A) la elaboración, adaptación y revisión de las Normas Técnicas de Auditoría; B) la custodia, gestión y regulación de la inscripción y el contenido de los programas del examen de acceso al Registro Oficial de Auditores de Cuentas (roac); C) el control, vigilancia y custodia de las fianzas a constituir por los auditores de cuentas ejercientes y por los socios de sociedades de auditoría; D) la determinación de posibles infracciones por parte de los auditores de cuentas y las sociedades de auditoría, y la imposición de las correspondientes sanciones; E) la realización y promoción de activida-des de investigación, estudio, documentación, difusión y publicación nece-sarias para el desarrollo y perfeccionamiento de la normalización contable y de la actividad de auditoría de cuentas, F) la coordinación de la cooperación técnica en materia contable y de auditoría de cuentas, con los organismos in-ternacionales y en particular con los pertenecientes a los Estados miembros de la ue, así como con los nacionales, sean Corporaciones (icjce, rea, rega) o asociaciones dedicadas al estudio y la investigación (aeca, asepuc).

Conclusiones

De acuerdo a los comentarios vertidos, queda de relieve la importancia que para la sociedad tiene el hecho de que los estándares de educación contable


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deben ser alineados en todo el mundo. Es prioritario que exista uniformidad en las habilidades y destrezas que se espera cumplan los estudiantes y futu-ros profesionistas, lo cual constituye un desafío tanto para las instituciones de educación superior como para los organismos reguladores de la contabilidad y auditoría, tanto a nivel nacional como de sus homólogos a nivel internacional.

Por su parte, a los estudiantes les corresponde desarrollar una visión glo-bal de los problemas y las soluciones que el mercado internacional y local requiere, capacitarse en el uso de las tecnologías de la información y de las habilidades, normas y procedimientos internacionales de información y au-ditoría financiera. Los profesionistas en activo deben cumplir con la Norma de Educación Profesional Continua (nepc, imcp, 2011), tanto para mantener las cualidades idóneas como para obtener y posteriormente refrendar su cer-tificación, lo cual les ofrece la oportunidad de convertirse en Contadores Pú-blicos Registrados ante la Administración General de Auditoría Fiscal Federal (agaff) del Sistema de Administración Tributaria de México (sat).

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Evaluación del estrés académico en estudiantes de la carrera

de Contador Público que cursan los tres últimos semestres

en la Universidad Autónomade Aguascalientes

Resumen

El presente trabajo realiza el análisis y evaluación de algunos factores a los que se encuentran expuestos los estudiantes que cursan los tres últimos semestres de la carrera de Contador Público en la Universidad Autónoma de Aguascalientes, que pueden ser determinantes en la aparición del estrés académico y por lo tanto influir en su comportamiento. La información se recopiló con un instrumento de elaboración propia que clasifi-


2 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Contaduría. Correo electrónico:

3 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Contaduría. Correo electrónico:

Virginia Guzmán Díaz de León1

Aura Libertad Guzmán Acuña2

José Jorge Saavedra González3


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ca la información de la siguiente manera: a) escala de factores estresores que afectan a los estudiantes en el ámbito escolar; b) aumento o disminución en consumo de sustancias nocivas y alimentos; c) manifestaciones físicas, psi-cológicas y emocionales de los estudiantes ante el estrés y; d) factores que se potencializan en periodo de exámenes. Estos indicadores fueron empleados y comparados para mostrar la correlación existente entre el ambiente, el estado anímico, psicológico y emocional del estudiante, con la aparición de estrés académico, permitiendo observar las alteraciones en el comportamiento que se presentan una vez que el estudiante se encuentra expuesto a factores estresores.

Palabras clave: Comportamiento, Estresores, Estrés, Intensidad, Frecuencia.

Introducción

La sociedad se forma con base en comunicaciones (Luhmann, 2006), por lo que evidentemente la época, cultura, ideología, zona geográfica, etcétera, son fac-tores que necesariamente marcan diferencias entre los diversos sectores de la sociedad. En su libro La sociedad de la sociedad (Luhmann, 2006), Luhmann define la sociedad como un sistema autopoiético, es decir, que se construye a sí mismo, con distinciones claramente marcadas entre sus elementos y al mismo tiempo con un alto grado de cohesión entre los mismos. En la actualidad, la estructura social a la que nos encontramos expuestos está basada en prioridades y metas irónicas, pues la felicidad se ha puesto como una condición que siem-pre debe buscarse pero que en la realidad jamás se mantendrá como un estado armónico y permanente, pues entre más exitoso sea un individuo mayor será la crítica, la responsabilidad y el estrés que deba tolerar.

El modelo de control, propuesto por Fisher (1986), sostiene que los even-tos vitales provocan cambios en los niveles de exigencia en los individuos, lo que los orilla a optar por una de dos posibilidades: la adaptación como res-puesta ideal al cambio, o la disminución del control personal en relación con el ambiente. Desde este modelo se propugna la importancia del control personal, en el entendimiento del estrés académico, ya que el control hace referencia a la habilidad para manejar el ambiente, relacionando estrechamente las sensacio-nes placenteras con el exitoso control de las situaciones.

Sapolsky (2008), en su libro Por qué las cebras no tienen úlceras, hace re-ferencia a una serie de elementos que dejan claro que el estrés no sólo es una

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condición emocional que “se pasa con el tiempo”, pues afirma que es un esta-do mental y emocional que genera cambios y modificaciones a nivel fisiológi-co. Sapolsky (2008) habla de la respuesta anticipada a los estresores como una reacción natural de los animales para conservarse con vida, es decir, el estrés es sólo una respuesta que tenemos para salvarnos de situaciones que ponen en riesgo nuestra integridad, es un intento por regresar al equilibrio y a un estado de salud. Algunas de las reacciones que Sapolsky (2008) clasifica como parte de la respuesta anticipada al estrés son: desactivación de proyectos a largo plazo, del sistema digestivo, se detiene la segregación de hormona del crecimiento, se inhibe el sistema reproductivo y el deseo sexual, se suprime el sistema inmuno-lógico, disminuye la cognición racional y aumenta el umbral sensorial.

Entonces, si estas respuestas anticipadas se presentan de manera cons-tante y automática fomentadas por nuestro carente acervo de estrategias de solución, ¿cómo podría un estudiante concentrarse, estar feliz y aprender, si su sistema entero se encuentra constantemente descompensado?

Metodología de investigación

El siguiente estudio será descriptivo, con un nivel de profundidad explicati-vo; teórico y práctico, pues los temas que se exponen serán documentados en libros; asimismo, aplicaremos un cuestionario; también, será deductivo, pues se partirá de conceptos generales a particulares; cualitativo, porque se usa la recolección de datos para comprobar la hipótesis.

Sujetos

Los sujetos que participaron en esta investigación son estudiantes de ambos se-xos (hombres: 41%, y mujeres: 59%), oscilando entre los 22 y 28 años de edad, que cursan los tres últimos semestres de la carrera de Contador Público en la Universidad Autónoma de Aguascalientes. La población de los tres últimos se-mestres es de 228 alumnos, por lo que la muestra representativa, con una con-fianza de 95% y un margen de error de .05%, es de 144 alumnos, donde:


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• 34.7% es de 6° semestre, 34.7% es 7° semestre y 30.6% es de 8° semestre.• 81.3% sólo ha estado en esta carrera y el 18.7% ha estado en alguna otra

carrera anteriormente.• 95.1% es soltero, 3.5% casado y 1.4% vive en unión libre.• 6.9% tiene hijos y 93.1% no tiene hijos.• 47.9% sólo estudia, 52.1% estudia y trabaja.

Procedimiento

La administración del cuestionario fue colectiva y dentro del aula donde apren-den, al margen de las instrucciones que lleva incluidas el cuestionario para su adecuada contestación. Se dieron instrucciones verbales para dejarlo claro y re-solver dudas sobre la formulación de las preguntas y la manera de responder las mismas. Las respuestas debían ser registradas en el mismo cuestionario. Para la contestación del cuestionario no se estableció un límite de tiempo, aunque el tiempo utilizado por los estudiantes osciló entre 20 y 30 minutos.

Instrumento

El instrumento de medición es un cuestionario que en primera instancia re-copila datos generales, como edad, sexo, estado civil, si tienen o no hijos, ocu-pación y si es la única carrera en que han estado; posteriormente, con una sección de preguntas abiertas (que requiere respuestas numéricas) y una etapa de opción múltiple, que hace referencia a tres sectores: La Tabla 1 pide que se indique la cantidad diaria que el estudiante consume de: cigarrillos, alcohol, drogas, cafeína, alimentos al día y comida chatarra.

A continuación, indique la cantidad diaria que consume de:

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En período de exámenes Sin exámenes

Cigarrillos

Alcohol

Drogas

Cafeína

Alimentos del día

Comida chatarra

Tabla 1.Indique el nivel de estrés que le producen las siguientes situaciones

1Muy poco (nada)

2Poco

3Regular

4Bastante

5Demasiado

Realizar un examen

Faltar a clase

Exponer

Hacer o responder preguntas en clase

Participar en clase

Acercarse con el profesor para asesoría

Sobrecarga académica

Masificación en las aulas

Falta de tiempo para cumplir con las actividades académicas

Competitividad entre compañeros

Hacer trabajos obligatorios para acreditar alguna materia

Tareas

Trabajos en equipo

Presión por parte de tus padres o tutores

No entender el tema de clase en el momento

El carácter del profesor

Tabla 2. Evalúa el nivel de estrés que ciertas situaciones producen en el estudiante respecto al ám-bito escolar, con una escala que va de 1 a 5, donde 1 representa muy poco o nada, 2 poco, 3 regular, 4 bastante y 5 demasiado.


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Marque con un círculo la frecuencia con que experimenta la situación mencionada, una vez terminado marque con una “x” las situaciones que se pontencializan cuando está bajo estrés.

X Situación Casinunca

Seguido Casi siempre

Se siente físicamente descansado 1 2 3

Siente que le hacen demasiadas peticiones 1 2 3

Está irritable o mal humorado 1 2 3

Se siente solo o aislado 1 2 3

Se encuentra sometido a situaciones conflictivas 1 2 3

Siente que está haciendo cosas que realmente no le gustan 1 2 3

Siente que tiene demasiadas cosas qué hacer 1 2 3

Se siente cansado o desganado 1 2 3

Teme no poder alcanzar todas sus metas 1 2 3

Se siente tranquilo 1 2 3

Tiene que tomar demasiadas decisiones 1 2 3

Se siente frustrado 1 2 3

Se siente lleno de energía 1 2 3

Se siente tenso 1 2 3

Sus problemas parecen multiplicarse 1 2 3

Siente que tiene prisa o está acelerado 1 2 3

Se siente seguro y protegido 1 2 3

Tiene muchas preocupaciones 1 2 3

Está bajo la presión de otras personas (familia, amigos, etc.)

1 2 3

Se siente demasiado deprimido o triste 1 2 3

Se divierte 1 2 3

Le angustia el futuro 1 2 3

Siente que hace las cosas por obligación y no por gusto 1 2 3

Se siente criticado o juzgado 1 2 3

Tabla 3. Evalúa la frecuencia con que el estudiante experimenta ciertas situaciones referentes a su estado físico, emocional y psicológico, con una escala que va de 1 a 3, donde 1 representa casi nunca, 2 seguido y 3 casi siempre.Tabla 4. Factores físicos, emocionales y psicológicos que se potencializan en temporada de exáme-nes. Esta tabla se encuentra en el costado izquierdo de la tabla 3, donde los estudiantes marcan con una “x” únicamente las situaciones que se potencializan cuando están en periodo de exámenes.

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Así pues, se obtienen puntuaciones correspondientes a las siguientes va-riables:

1. Escala de factores estresores que afectan a los estudiantes en el ám-bito escolar.

2. Aumento o disminución en el consumo de sustancias nocivas y ali-mentos.

3. Manifestaciones físicas, psicológicas y emocionales de los estudiantes ante el estrés.

4. Escala de factores que se potencializan en los estudiantes durante pe-riodos de estrés.

Todo ello nos permitirá conocer qué situaciones provocan un nivel ma-yor de estrés percibido, cómo se altera el comportamiento de los estudiantes ante situaciones estresantes y cuál es la relación entre las situaciones y la ma-nifestación conductual.

Resultados y discusión

A continuación, se presentan los resultados obtenidos del manejo estadístico de la información.

Escala de factores estresores que afectan a los estudiantes en el ámbito escolar

El objetivo de este capítulo será identificar los factores que en la dinámica en-señanza-aprendizaje generan niveles elevados de estrés. En la Tabla 5 se puede apreciar el porcentaje de estudiantes que seleccionó la opción “muy estresante” en cada estresor planteado, resultados que anulan la primera sección de la hipótesis correspondiente (hipótesis nula a), pues ésta mantiene que los tres principales factores que estresan a los estudiantes son: la realización de exá-menes, la masificación en aulas y la competitividad entre compañeros, cuando la realidad es que sólo una de las tres opciones se da lugar en los resultados obtenidos.


112

Estresor %Falta de tiempo para realizar las tareas de la escuela 57.6%Responder examen 54.9%Sobrecarga académica 45.8%Trabajos para acreditar materia 43.8%Carácter del profesor 37.5%No entender el tema de clase en el momento 35.4%Exponer en clase 35.4%Masificación en aulas 24.4%Faltar a clase 22.9%Hacer o responder preguntas en clase 20.2%Trabajos en equipo 20.2%Tareas individuales 19.5%Presión por parte de los padres 18.8%Competitividad entre compañeros 15.3%Participar en clase 11.8%Asesoría con el profesor 4.2%

Tabla 5. Estresores correspodientes al ámbito escolar.Fuente: elaboración propia, de acuerdo con los datos procesados obtenidos del instrumento apli-cado.

Como se aprecia en la gráfica, los estresores se categorizan descendiente-mente de la siguiente manera:

113


Gráfica 1. Estresores.Fuente: elaboración propia, de acuerdo a los datos procesados obtenidos del instrumento aplicado.

Esto demuestra que los cinco estresores más sobresalientes son:

• Falta de tiempo para realizar las tareas de la escuela, con un porcentaje de 57.6%.

• Responder examen, con un porcentaje de 54.9%.• Sobrecarga académica, con un porcentaje de 45.8%.• Trabajos para acreditar materia, con un porcentaje de 43.8%.• Carácter del profesor, con un porcentaje de 37.5%.

Los factores estresantes más sobresalientes recaen de manera directa en el tiempo y desempeño de los estudiantes, dejando en segundo término la influencia por parte de los compañeros y familiares. Basándonos en los 5 es-

57.6

0%30.00%

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0%

Faltar a claseHacer o responder preguntas en claseTrabajos en equipoTareas individualesPresión por parte de los padresCompetitividad entre compañerosParticipar en claseAsesoría del profesor

Falta de tiempo para realizarlas tareas de la escuelaResponder examenSobrecarga académicaTrabajos para acreditar materiaCarácter del profesorNo entender el tema de clase en el momentoExponer en claseMasi�cación en aulas

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4.20

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0%

%


114

tresores más sobresalientes, se realizó una correlación de variables para identi-ficar si la población que arrojó estos resultados fue mayoritariamente de hom-bres o mujeres:

• De 59 hombres presentes en la muestra, 11.86% determinan estos cinco primeros factores como altamente estresantes, de los cuales 86% son solteros sin hijos y 14% son casados con hijos, con un porcentaje co-rrespondiente a 14% estudiantes de 6° semestre, 29% estudiantes de 7° semestre y 57% estudiantes de 8° semestre.

• De 85 mujeres presentes en la muestra, 8.23% determinan estos cinco primeros factores como altamente estresantes, de las cuales 100% son solteras sin hijos, con un porcentaje correspondiente a 29% estudiantes de 6° semestre, 14% estudiantes de 7° semestre y 57% estudiantes de 8° semestre.

Lo anterior se representaría gráficamente de la siguiente forma:

Gráfica 2. Comparación entre los hombres y las mujeres que respondieron como muy estresantes los 5 factores que resultaron de la gráfica 2.Fuente: elaboración propia, de acuerdo a los datos procesados obtenidos del instrumento aplicado.

En conclusión, la población que considera como altamente estresantes la falta de tiempo, responder exámenes, la sobrecarga académica, los trabajos para acreditar una materia y el carácter del profesor son mayoritariamente estudiantes de sexo masculino, solteros, pertenecientes a 8° semestre. Debido a esto, la segunda sección de la hipótesis correspondiente (hipótesis nula a) se

Hombres

Mujeres

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Solteros

80%

60%

40%

20%

0%

100%

Casados 6o 7o 8o

Características

115


comprueba como verdadera, pues ésta sostiene que los estresores son influi-dos por el sexo, edad, estado civil, si tienen o no hijos y el semestre que cursan.

Manifestaciones emocionales, psicológicas y físicas de los estudiantes

El objetivo de este capítulo será identificar la frecuencia con que las manifes-taciones emocionales, psicológicas y físicas se presentan ante estresores en los estudiantes.

Manifestaciones emocionalesEn la Tabla 6 se puede apreciar el porcentaje de estudiantes que en estado natu-ral manifiestan cada opción y el porcentaje de estudiantes que considera que se potencializa cada factor, revelando que sin exámenes los estudiantes destacan cinco estados emocionales: se sienten alegres, se divierten, se sienten seguros y protegidos, se sienten tranquilos, se hacen elogios o se dan ánimos, dejando claro que se encuentran en estados emocionales funcionales en la generalidad de su vida cotidiana.


116

Situación Estado naturalSe

potencializa con exámenes

Aumenta o disminuye

Se siente alegre 72.3% 7.6% Disminuye

Se divierte 67.4% 13.2% Disminuye

Se siente seguro y protegido 56.9% 12.5% Disminuye

Se siente tranquilo 46.6% 9.7% Disminuye

Se hace elogios o se da ánimos 44.5% 82.6% Aumenta

Se siente ansioso o angustiado 27% 33.3% Aumenta

Tiene problemas para estar tranquilo 25% 37.5% Aumenta

Se siente inseguro de sí mismo 22.9% 21.5% Disminuye

Se siente irritable o malhumorado 20.2% 46.5% Aumenta

Se siente frustrado 18.8% 34.7% Aumenta

Tiene sentimientos negativos 18.8% 11.8% Disminuye

Se siente desanimado, desprotegido o triste 16% 21.5% Aumenta

Siente que hace cosas que no le gustan 11.5% 10.4% Disminuye

Tabla 6. Frecuencia de manifestaciones emocionales.Fuente: elaboración propia, de acuerdo a los datos procesados obtenidos del instrumento aplicado.

En la gráfica 3 se expresan los estados de normalidad en los estudiantes y las modificaciones que se presentan cuando están en temporada de exámenes, demostrando que hay una modificación considerable en los siguientes estados emocionales:

• Se hace elogios o se da ánimos, con un aumento de estudiantes que lo manifiestan de 38.1%.

• Se siente irritable o malhumorado, con un aumento de estudiantes que lo manifiestan de 26.3% .

• Tiene problemas para estar tranquilo, con un aumento de estudiantes que lo manifiestan de 12.5%.

• Se siente ansioso o angustiado, con un aumento de estudiantes que lo manifiestan de 6.3%.

117


• Se siente desanimado, desprotegido o triste, con un aumento de estu-diantes que lo manifiestan de 5.5%.

La siguiente gráfica muestra la comparación entre los cinco estados emo-cionales que tienen un mayor incremento durante el periodo de exámenes, con la finalidad de esquematizar el impacto que ocurre en este aspecto en los estudiantes. Todo esto dando como resultado un aumento considerable en 46% de las variables estudiadas a nivel emocional (las gráficas están en las siguientes páginas).


118

Esta

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Se siente alegre

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0%

30.0

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Se divierte

Se siente seguroy protegido

Se sientetranquilo

Se hace elogioso se da ánimos

80.0

0%

70.0

0%

60.0

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Se siente ansiosoo angustiado

Tiene problemaspara estar tranquilo

Se siente insegurode sí mismo

Se siente irritableo malhumorado

Se siente fustrado

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Se siente desanimado,desprotegido o triste

Siente que hacecosas que no le gustan

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119


Gráfica 4. Comparación de los estados emocionales que tienen un mayor incremento durante el periodo de exámenes.Fuente: elaboración propia, de acuerdo a los datos procesados obtenidos del instrumento aplicado.

Manifestaciones psicológicasEn la Tabla 7 se muestra el porcentaje de estudiantes que en estado natural ma-nifiesta cada opción y el porcentaje de estudiantes que considera que se poten-cializa cada factor, revelando que sin exámenes los estudiantes destacan cinco estados psicológicos: se molestan con usted cuando saca malas calificaciones, tienen demasiadas cosas qué hacer, tienen problemas para concentrarse, orga-nizan su tiempo y tienen que tomar demasiadas decisiones. Lo anterior hace evidente que no es necesario que los estudiantes se encuentren en periodo de exámenes para que se encuentren en estados psicológicos alterados.

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Se si

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anim

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40.00%

35.00%

30.00%

45.00%


120

Situación Estado natural

Se potencializa con exámenes

Aumenta o disminuye

Se molesta con usted cuando saca malas calificaciones 52% 25% Disminuye

Tiene demasiadas cosas qué hacer 50.7% 49.3% Disminuye

Tiene problemas para concentrarse 45.8% 31.3% Disminuye

Organiza su tiempo 45.8% 18.8% Disminuye

Tiene que tomar demasiadas decisiones 41.6% 20.1% Disminuye

Le angustia el futuro 39.6% 27.8% Disminuye

Hace oración o va a misa 39.5% 13.9% Disminuye

Teme no alcanzar sus metas 37.5% 34% Disminuye

Está presionado por los lapsos de tiempo 36.1% 37.5% Aumenta

Está acelerado 36.1% 36.8% Aumenta

Tiene suficiente tiempo para usted 33.3% 15.3% Disminuye

Le angustia no tener el control 32.6% 25% Disminuye

Tiene muchas preocupaciones 30.5% 27.8% Disminuye

Habla de lo que le preocupa 29.8% 11.8% Disminuye

Agobiado por la responsabilidad 29.2% 31.9% Aumenta

Agotado mentalmente 27.8% 37.5% Aumenta

Considera que es criticado o juzgado 24.4% 13.9% Disminuye

Considera que le hacen demasiadas peticiones 18.1% 21.5% Aumenta

Tiene insomnio o pesadillas 18.1% 19.4% Aumenta

Sus problemas parecen multiplicarse 17.4% 22.2% Aumenta

Está bajo la presión de otros 16.7% 21.5% Aumenta

Le cuesta hablar o tartamudea 13.9% 11.8% Disminuye

Hace cosas por obligación 12.5% 13.9% Aumenta

Está frecuentemente sometido a situaciones conflictivas 12.5% 13.2% Aumenta

Cree que está solo o aislado 12.5% 13.2% Aumenta

Tabla 7. Frecuencia de manifestaciones psicológicas.Fuente: elaboración propia, de acuerdo a los datos procesados obtenidos del instrumento aplicado.

121


En la gráfica 6 se expresa el porcentaje de estudiantes que en estado na-tural manifiesta cada opción y el porcentaje de estudiantes que considera que se potencializa cada factor en temporada de exámenes, demostrando que hay una modificación considerable en los siguientes estados psicológicos:

• Agotado mentalmente, con un aumento de estudiantes que lo manifies-tan de 9.7%.

• Sus problemas parecen multiplicarse, con un aumento de estudiantes que lo manifiestan de 4.8%.

• Agobiado por la responsabilidad, con un aumento de estudiantes que lo manifiestan de 2.7%.

• Está presionado por los lapsos de tiempo, con un aumento de estudian-tes que lo manifiestan de 1.4%.

• Está acelerado, desprotegido o triste, con un aumento de estudiantes que lo manifiestan de 0.7%.


122

Grá

fica

5. F

recu

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as.

Fuen

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labo

raci

ón p

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Esta

do n

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Se molesta con usted cuando saca malas cali�caciones40

%

30%

20%

10% 0%50%

Tiene demasiadas cosas qué hacer

Tiene problemas para concentrarse

Tiene que tomar demasiadas decisiones

Le angustia el futuro

60%

Hace oración o va a misa

Teme no alcanzar sus metas

Está presionado por los lapsos de tiempo

Está acelerado

Tiene su�ciente tiempo para usted

Organiza su tiempo

Le angustia no tener el control

Tiene muchas preocupaciones

Habla de lo que le preocupa

Agotado mentalmente

Considera que es criticado o juzgado

Considera que le hacen demasiadas peticiones

Tiene insomnio o pesadillas

Sus problemas parecen multiplicarse

Está bajo la presión de otros

Le cuesta hablar o tartamudea

Agobiado por la responsabilidad

Hace cosas por obligación

Está frecuentemente sometido a situaciones con�ictivas

Cree que está solo o aislado

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123


La siguiente gráfica muestra la comparación entre los cinco estados psico-lógicos que tienen un mayor incremento durante el periodo de exámenes, con la finalidad de esquematizar el impacto que ocurre en este aspecto en los estu-diantes. Todo esto dando como resultado un aumento considerable en 44% de las variables estudiadas a nivel emocional.

Gráfica 6. Comparación de los estados psicológicos que tienen un mayor incremento durante el pe-ríodo de examenes. Fuente: elaboración propia, de acuerdo a los datos procesados obtenidos del ins-trumento aplicado.

Manifestaciones físicasEn la Tabla 8 se muestra el porcentaje de estudiantes que en estado natural manifiesta cada opción y el porcentaje de estudiantes que considera que se potencializa cada factor, revelando que sin exámenes los estudiantes destacan cinco estados psicológicos: cansados o desganados, llenos de energía, hacen ejercicio, físicamente descansados y tensión muscular. Estos resultados de-muestran que a pesar de que existen ciertas características disfuncionales la gran mayoría es funcional para los estudiantes.

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124

Situación Estado natural Se potencializa con exámenes Aumenta o disminuye

Cansado o desganado 41% 43.8% Aumenta

Lleno de energía 37.5% 11.1% Disminuye

Hace ejercicio 36.1% 11.1% Disminuye

Físicamente descansado 28.4% 22.9% Disminuye

Tensión muscular 27.8% 51.4% Aumenta

Problemas digestivos 26.4% 18.8% Disminuye

Movimientos repetidos 26.4% 18.1% Disminuye

Dolor de cabeza 26.4% 34.7% Aumenta

Morderse las uñas 23.6% 27.8% Aumenta

Somnolencia 23.6% 20.1% Disminuye

Taquicardia o falta de aire 10.4% 10.4% Se mantiene

Tabla 8. Frecuencia de manifestaciones físicas.Fuente: elaboración propia, de acuerdo a los datos procesados obtenidos del instrumento aplicado.

En la gráfica 8 se expresa el porcentaje de estudiantes que presenta cada factor en estado natural y el porcentaje de estudiantes que considera que existen modificaciones al estar en temporada de exámenes, demostrando que hay un incremento considerable en los siguientes estados físicos:

• Tensión muscular, con un aumento de estudiantes que lo manifiestan de 23.6%.

• Dolor de cabeza, con un aumento de estudiantes que lo manifiestan de 8.3%.

• Morderse las uñas, con un aumento de estudiantes que lo manifiestan de 4.2%.

• Cansado o desganado, con un aumento de estudiantes que lo mani-fiestan de 2.8%.

125


Gráfica 7. Frecuencia de manifestaciones físicas.Fuente: elaboración propia, de acuerdo a los datos procesados obtenidos del instrumento aplicado.

La siguiente gráfica muestra la comparación entre los cuatro estados físicos que muestran incremento durante el periodo de exámenes, con la finalidad de esquematizar el impacto que ocurre en los estudiantes. Todo esto dando como resultado un aumento considerable de 33.33% de las variables estudiadas a nivel emocional.

Gráfica 8. Comparación de los estados físicos que tienen un incremento durante el periodo de exá-menes.Fuente: elaboración propia, de acuerdo a los datos procesados obtenidos del instrumento aplicado.

Estado natural Se potencializa con exámenes

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Dolorde cabeza

Morderselas uñas

Cansadoo descansado


126

Conclusión

La hipótesis correspondiente (hipótesis nula b) se demuestra como falsa, pues ésta sostiene que las tres áreas del desarrollo (física, psicológica, emocional) se ven igualmente afectadas en los estudiantes, y los resultados obtenidos mues-tran un incremento proporcional distinto, como se muestra en la gráfica:

Gráfica 9. Comparación del incremento general en los factores emocionales, físicos y psicológicos en los estudiantes.Fuente: elaboración propia, de acuerdo a los datos procesados obtenidos del instrumento aplicado.

Factoresemocionales

40%

30%

20%

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Factorespsicológicos

Factoresfísicos

44%46%

33%

127


Aumento o disminución en actitudeso comportamientos insanos en estudiantes

El objetivo de este capítulo será identificar si el consumo de sustancias noci-vas aumenta o disminuye durante el periodo de exámenes. En la Tabla 9 se muestra el porcentaje de estudiantes que consume cada elemento propuesto en temporada de exámenes y sin exámenes:

Con exámenes Sin exámenes

Cigarro 20.1% 18.1%

Alcohol 23.6% 45.8%

Drogas 2.1% 2.8%

Cafeína 49.3% 45.1%

Alimentos 3 veces al día o más 45.8% 50.7%

Comida chatarra 68.7% 62.5%

Tabla 9. Consumo diario.Fuente: elaboración propia, de acuerdo a los datos procesados obtenidos del instrumento aplicado.


128

Gráficamente, la representación se expresa de la siguiente forma

Gráfica 10.Fuente: elaboración propia, de acuerdo a los datos procesados obtenidos del instrumento aplicado.

Se evidencia que se produce un considerable aumento en el consumo de cafeína y comida chatarra durante periodos de exámenes, así como una consi-derable disminución en el consumo de alcohol y alimentos del día en el mismo periodo, permaneciendo con un cambio medianamente estable el consumo de tabaco y drogas. Por lo tanto, la hipótesis correspondiente (hipótesis nula c) se comprueba como verdadera, ya que ésta mantiene que: el estrés favorece la potencialización de actitudes o comportamientos insanos en los estudiantes.

Conclusión

Los factores sociales, el ambiente y la percepción que el estudiante tiene sobre la carga académica y las propias capacidades son elementos que influyen fuertemen-te en los estudiantes que cursan los 3 últimos semestres de la carrera de Contador Público para generar la presencia del estrés, y a su vez éste favorece el incremento de conductas insanas. Por lo tanto, las medidas que se pudieran implementar para

Con exámenes

Sin exámenes

Cigarro

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30.00%

20.00%

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50.00%

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0%

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0%

129


resolver este problema deberían ser enfocadas hacia enriquecer y mejorar las es-trategias personales de los estudiantes, fortaleciéndolos como individuos para po-der afrontar de la mejor manera las situaciones de vida que se les presenten.

Referencias

Campos, G. y Covarrubias, V.S.L. (2011). Estrategias metodológicas para la ela-boración de tesis de posgrado. México: Editorial Porrúa.

Fisher, S. (1986). Stress and Estrategy. Londres: Lawrence Erlbaum.Fisher, S. y Hood, B. (1987). The Stress of the Transition to University: A Lon-

gitudinal Study of Vulnerability to Psychological Disturbance and Home-Sickness. British Journal of Psychology, 1, 10-22.

Hernández, S.R., Fernández, C.C. y Collado, P.B.L. (2010). Metodología de la investigación (5a Edición). México: Editorial McGraw-Hill.

López, P.J.M. (1983). Historical Origins of the Concept of Neurosis. Londres: Cambridge University Press.

Luhmann, N. (2006). La sociedad de la sociedad. México: Editorial Herder.Sapolsky, R.M. (2008). ¿Porqué las cebras no tienen úlceras? México: Alianza

Editorial.Watzlawik, P. (1989). El arte de amargarse la vida. México: Editorial Herder.

Adopción en las pymesde tecnologías de ahorro

de energía

Gabriel Góngora Biachi1

Lucio Jesús Uc Heredia2

Miguel Ángel Oropeza Tagle3

Resumen

Hoy en día, el cuidado por el medio ambiente y la sustentabili-dad está ganando muchos adeptos en la literatura del campo de las ciencias empresariales y de la gestión, ya que diversos inves-tigadores, académicos y profesionales de diversas disciplinas del conocimiento y el saber están incrementando de manera exponencial los estudios teóricos y empíricos publicados en la

1 Universidad Autónoma de Yucatán, Facultad de Contabilidad y Administra-ción. Correo electrónico: [email protected].

2 Universidad Autónoma de Yucatán, Facultad de Contabilidad y Administra-ción. Correo electrónico: [email protected].



132

actual literatura que están orientados al análisis y discusión de la contamina-ción en el medio ambiente que generan las empresas de todos los tamaños y sectores, sobre todo aquellas pequeñas y medianas empresas que tienen una tecnología demasiado obsoleta, y que generan demasiados deshechos o resi-duos altamente contaminantes y peligrosos para la salud de la población.

Palabras clave: Competitividad, mipymes de servicios.

Introducción

En los países emergentes, las empresas se mueven hacia la adopción de proce-sos industriales cada vez más modernos, como respuesta a la globalización y a los mercados. Los proceso automatizados, comparados con los artesanales, tienden a demandar más energía eléctrica, y se convierten en un problema para el medio ambiente, pues esta gran demanda genera emisiones de gas y de efecto invernadero, uno de los factores causales del calentamiento global de la Tierra (Acquatella, 2008). A pesar de la problemática descrita, y de las campañas de responsabilidad social y ambiental, no es claro en qué medida las empresas asu-men su propia responsabilidad para paliar el problema de escasez energética, y producir energía limpia. Dos retos importantes para los gobiernos y las em-presas son: incrementar la eficiencia en el uso de energía, y reducir el impacto ambiental que producen los combustibles fósiles y la emisión de gases de efec-to invernadero. Estos retos deben traducirse tanto en iniciativas de gobierno en cada país, como en acuerdos internacionales que promuevan la adopción de medidas que reduzcan los impactos medioambientales en el futuro (esade, 2002).

Los programas de ahorro de energía están encauzados a conocer los ni-veles de consumo de energía de una planta, o de las áreas y equipos donde se tienen pérdidas energéticas, con ánimo de reducirlas. Programas de este tipo requieren invertir en equipos de menor consumo energético, o bien en generadores de energía alterna o renovable. Aunque estas inversiones se reali-zan para reducir gastos, incrementar la producción, o disminuir la emisión de contaminantes, las empresas son reacias a realizarlas por el tema del desem-bolso de efectivo. Expertos aseguran que es posible disminuir hasta 60% en el consumo de energía eléctrica, e incrementar de 20 a 30% de la vida útil de los equipos de trabajo, con sólo hacer uso inteligente de la energía (Ritchie, 1998).

133


La literatura sobre el tema es escasa en México. Abundan documentos técnicos sobre el tema, pero son pocos los estudios relativos. Así, reconocien-do la importancia del ahorro de energía. Este trabajo estudió a las pymes in-dustriales manufactureras de Yucatán para conocer la utilización de estas tec-nologías. El trabajo se organiza de la siguiente manera: en el primer apartado se revisan conceptos de eficiencia energética, el consumo de energía eléctrica del país, y problemáticas relacionadas con los mecanismos actuales de su ge-neración. En el segundo apartado se explica la metodología de obtención de la información, y los resultados de su análisis. En el último apartado, y a manera de conclusiones, comentan los resultados, proponiendo acciones de mejora.

La eficiencia energética en México

En México, 85% del consumo energético proviene de combustibles fósiles (Pertzel, 2012). Esta situación es alarmante debido a las consecuencias negati-vas de la dependencia del consumo de recursos no renovables para satisfacer la demanda energética, y a la contaminación atmosférica y emisión de Gases de Efecto Invernadero (gei), producto de su uso (Güendolain y Paliza, 2007). Se estima que las reservas de petróleo se agotarán en aproximadamente 150 años (Pertzel, 2012), lo que dará lugar a una inseguridad energética; es por esto que en México se han estado explorando fuentes de energía renovable. La Ley para el Aprovechamiento de las Energías Renovables y el Financiamiento de la Transición Energética (laerfte) señala que en el año 2024 la participa-ción de las fuentes no fósiles en la generación de electricidad será de 35%. Esto con el fin de mantener la seguridad energética y la sustentabilidad ambiental (sener, 2014b). La tendencia global apunta hacia la energía renovable, prin-cipalmente hacia la búsqueda de energía limpia, sin emisiones a la atmósfera. Algunos de los medios de obtención de energía renovable en México son: a) Biocombustibles, obtenidos de la materia orgánica o biomasa; b) Cogenera-ción, energía eléctrica producida por medio de energía térmica; c) Solar, ob-tención de energía del sol a través de celdas fotovoltaicas; d) Eólica, obtención de energía del viento; e) Hidráulica, obtención de energía de las corrientes. Estos medios se presentan como una alternativa real y viable para la obtención de energía en México.


134

El desempeño económico es un factor que influye sobre el consumo ener-gético del país. A mayor desempeño de la economía, mayor será el requerimien-to de energía. El sector industrial mexicano consume 58.8% de la energía pro-ducida en el país (ver figura 1), en tanto que el sector comercial y de servicios representa 7.5% del total de consumo de energía eléctrica a nivel nacional. Este consumo es utilizado principalmente en acondicionamiento de aire, ilumina-ción y refrigeración. Otro dato de interés es que 80% de la generación eléctrica nacional procede de centrales que queman combustibles fósiles (sener, 2007; cfe, 2008). Actualmente, se espera que el aumento en la demanda energética, producto del incremento de la actividad económica, sea cubierto por medio de tecnologías que utilizan carbón y gas natural como base. Este tipo de combus-tibles son altamente contaminantes, debido a la cantidad de CO2 que liberan a la atmósfera; sin embargo, su eliminación del proceso de generación de energía es extremadamente difícil debido a que representan las opciones más baratas de combustibles (sener, 2013). Es por esto que el desarrollo de tecnologías de generación de energía por medio de fuentes no fósiles de bajo costo es clave para paliar los efectos ambientales.

Otro tema relacionado es el uso eficiente de la energía eléctrica, ya que después de haber sido generada y estar disponible para el usuario habría des-perdicios significativos (entre 20% y 85%) por la utilización de equipos in-eficientes, cuya tecnología de fábrica ha sido mejorada sustancialmente en el tiempo. De aquí la importancia de emprender acciones que promuevan el aho-rro de la energía eléctrica y la conservación del medio ambiente, utilizando materiales y equipos de alta eficiencia energética (sener, 2007; cfe, 2008).

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Iluminación 18.0%Motores 46.0%Refrigeración 17.0%Aire acondicionado 9.0%Procesos 10.0%

5.0%36.0%7.8%

10.0%

7.0%4.4%7.0%7.0%

3.0%

2.5%2.0%

3.0%0.8%

3.0%

4.5%

Energía eléctrica100%

Industrial58.8%

Doméstico25.4%

Municipal3.8%

Comercialy servicios

7.5%

Agrícola4.5%

Figura 1. Consumo de energía eléctrica en México.Fuente: fide Guía práctica ahorro de energía (fide, s/f).

La ineficiencia ocasiona grandes pérdidas de energía eléctrica. Esta situación ha motivado acciones tendientes a investigar y crear oportunidades de eficiencia y ahorro de este tipo de energía, tanto en los sistemas de iluminación, como en los de aire acondicionado y refrigeración. Contrastando con la idea del párrafo anterior, según un estudio del Banco Mundial, las grandes empresas de México se encuentran entre las más eficientes del mundo en el tema energético; sin embargo, gran parte del sector industrial del país está compuesto por pymes, que a menudo utilizan equipos obsoletos y de gran consumo, y cuyo acceso al conocimiento técnico y al financiamiento para realizar mejoras es limitado (Robinsons, 2006).

En México, la eficiencia energética es conceptualizada, de acuerdo a la Secretaría de Energía (sener, 2014a), como el conjunto de “acciones que con-lleven a una reducción económicamente viable de la cantidad de energía ne-cesaria para satisfacer las necesidades energéticas de los servicios y bienes que requiere la sociedad”, es decir, medidas encaminadas al aprovechamiento sus-tentable de la energía a través de medidas y prácticas en los diferentes sectores económicos (conauee, 2014). A mayor eficiencia energética, menor será el consumo de energía, lo que a su vez impactará favorablemente en el ambiente.


136

El tema de la eficiencia energética ha sido fuente de preocupación en el país, debido a la disminución de las reservas nacionales de combustibles fósi-les y al alto nivel de gases de efecto invernadero (gei) liberado a la atmósfera. En un esfuerzo por paliar esta situación, como una acción de política pública, se publican las Normas Oficiales Mexicanas (nom) en materia de eficiencia energética, que promueven el aprovechamiento sustentable de la energía y programas de transición energética para fomentar el uso y desarrollo de tec-nologías eficientes (sener, 2014a). Para este fin, nace en 1990 el Fideicomiso de Ahorro de Energía Eléctrica (fide), organismo privado que promueve ac-ciones encaminadas al ahorro y al uso eficiente de la energía, por medio de asesoría técnica y programas de apoyo a industrias, servicios y comercios. Mo-rales Acevedo (citado en Pertzel, 2012) afirma que mientras no haya políticas nacionales, una planeación en seguridad energética nacional, y un interés por los problemas relacionados al calentamiento global, el uso de estos avances seguirá siendo para unos pocos.

Según la Secretaría de Energía federal, “En nuestro país, existe un impor-tante potencial de eficiencia que no ha sido aprovechado como consecuencia de la existencia de un conjunto de barreras técnicas y económicas […]. Por ello, es impostergable tomar medidas que, por una parte, garanticen el abasto y acceso a la energía y, por otra, contribuyan a una mayor eficiencia que se refle-je en los índices de intensidad energética” (sener, 2014c). Refiere esta secreta-ría la necesaria participación de todos los actores para consolidar una cultura de uso racional de la energía y paliar los impactos negativos sobre el medio ambiente. Las pymes consumen cerca de 17% del total de energía en México, más de 40% de la energía eléctrica consumida y cerca de 11% de la energía térmica, con un potencial de reducción de hasta 2% con medidas de ahorro de energía y de eficiencia energética, como por ejemplo: introducción de sistemas de iluminación eficiente, sustitución de motores, mejoras en sistemas electro-motores, o implementación de sistemas de gestión energética (Córdoba, s/f).

El ahorro de energía en las empresas industriales de Yucatán

La Secretaría de Fomento Económico de Yucatán (sefoe, 2014) refiere el gran potencial que tiene el Estado para la constitución de proyectos de generación de energías renovables, como son los parques eólicos en el estado, así como el

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desarrollo de varios proyectos para la producción de biocombustibles en el es-tado. A pesar del potencial de generación, la realidad local investigada muestra que la cultura del ahorro de energía en las pymes industriales manufacture-ras de Yucatán no está muy arraigada, representando costos adicionales a la actividad industrial y comercial. Adicionalmente, de acuerdo a cifras de los empresarios yucatecos, los costos de la energía eléctrica son 6% más altos que el resto del país.4

Así, y con ánimo de conocer el uso de tecnologías de ahorro de energía en las empresas industriales manufactureras de Yucatán, se realizó un estudio empírico5 a 138 pequeñas y medianas empresas (pymes). El trabajo se realizó en el marco del proyecto “Plan estratégico para desarrollar en Yucatán una ciudad internacional del conocimiento”, el cual fue elaborado por el Centro de Investigaciones Científicas de Yucatán (cicy), en conjunto con el Plan Es-tratégico de Mérida, A.C., en colaboración con la Universidad Autónoma de Yucatán. Este trabajo se enmarca en el objetivo 2: “Realizar diagnósticos tec-nológicos en una muestra representativa no menor a 100 empresas”.

Para el estudio de estas empresas, la recolecta de información se dise-ñó usando muestreo probabilístico, seleccionando por medio de muestreo aleatorio simple las empresas que son las unidades de análisis. El universo se conformó a partir de la base de datos de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación, delegación Yucatán (Canacintra-Yucatán), validada con datos del Instituto Nacional de Estadística (inegi). La población de empresas se dividió de acuerdo a su actividad y tamaño. El número de empresas en cada uno de los estratos se construyó a partir de la información del inegi. Se utiliza el cuestionario como técnica de recolección de datos. El cuestionario es aplicado al administrador principal o dueño de la organización por entrevis-tadores capacitados. El cuestionario se constituyó por 10 preguntas, tanto de opción múltiple restringida, como de datos caracterizadores de las empresas. Se utilizó la variable “Nuevas tendencias de tecnología”, que es un constructo con siete ítems que refiere a las nuevas tendencias en la tecnología: ahorro de energía, eficiencia en el uso del aire acondicionado, entre otras.

4 Según señaló el presidente de canacintra Yucatán en su discurso de toma de posesión el 10 de abril de 2014 (ver: www.yucatan.com.mx).

5 El estudio original incluyó 6 grandes empresas y 54 microempresas. Se presentan en algunas tablas para fines de comparación.


138

Otras variables caracterizadoras fueron:

• Propiedad de la empresa: Proporción en la que la empresa es contro-lada por la familia.

• Antigüedad/edad de la empresa: Esta variable recoge información acerca de la antigüedad de la empresa, según el número de años que tiene operando a partir de su constitución, siendo una variable conti-nua, que es recodificada de la siguiente manera: 1 si tiene un tiempo de constitución no mayor a los 15 años, considerándola como empresa joven, mientras que adopta el valor 2 si su antigüedad es mayor a 15 años, considerándola como empresa madura.

Formación del gerente: Variable que recoge información sobre los estu-dios universitarios del gerente.

Internacionalización: Variable que capta la asistencia a mercados inter-nacionales de la empresa (exportaciones).

Tipo de estrategia: Se distinguen cuatro tipos de estrategias (Kotabe y Duhan, 1993; García, 2002):

• Tipo A. Estrategia exploradora: suele realizar cambios y mejoras en los productos y mercados con relativa frecuencia, tratando de ser la pri-mera en desarrollar nuevos productos, aun con el riesgo de que estas innovaciones no tengan éxito.

• Tipo B. Estrategia analizadora: mantiene una base relativamente esta-ble de productos y mercados, mientras que al mismo tiempo desarrolla de forma selectiva nuevos productos y mercados, tratando de imitar a las empresas que ya los desarrollaron y tuvieron éxito.

• Tipo C. Estrategia defensiva: ofrece un conjunto relativamente estable de productos para un mercado relativamente estable. No está interesa-da en las modificaciones sino que se concentra en la mejora continua del trabajo dentro de su campo de actuación.

• Tipo D. No cuenta con un área de producto-mercado duradero y estable. Normalmente actúa forzada por las presiones del entorno y de la com-petencia.

139


Intensidad tecnológica: La posición tecnológica de una empresa se cla-sificó de acuerdo a la capacidad que tiene de innovar tecnológicamente, como fuente de ventaja competitiva (Sen y Egelhoff, 2000; Guan et al., 2006). Usando la metodología de aeca (2005), se mide la orientación tecnológica de la em-presa a través del “enfoque del párrafo” para conocer la percepción que tiene la empresa de su propia tecnología, clasificándola en: a) Tecnología fuerte: la empresa realiza un desarrollo interno de la tecnología que utiliza, con el fin de obtener mejores resultados que la competencia; b) Tecnología buena: la tecnología adquirida por la empresa o uso que se hace de ella la posiciona por delante de la competencia; c) Tecnología sostenible: la tecnología que utiliza es la misma que se utiliza en la mayoría de las empresas del sector y sólo reali-zan nuevas inversiones cuando comprueban que la competencia obtuvo buenos resultados; y d) Tecnología débil: la empresa considera que sus principales com-petidores tienen una tecnología más eficiente o moderna que la suya. Fueron agrupados para mayor comprensión en dos grupos: Tecnología Fuerte-Buena, y Sostenible-Débil (Gómez, Góngora y López, 2012).

Calidad: Es una variable dicotómica que toma el valor 1 si la empresa está certificada de calidad, y 0 si no está certificada.

Resultados

Los resultados del estudio muestran que la aplicación de nuevas tecnologías encaminadas al ahorro de energía en Mérida es muy baja. Se puede afirmar que las grandes empresas son las que más invierten en tecnología, las pymes en menor medida, y las microempresas casi no invierten en este rubro (ver Tabla 1). Una explicación de lo anterior se encuentra en la intensidad de la tecnología que utilizan estas empresas (ver Tabla 2 ), donde se observa que las pymes yucatecas están en 94.2% de tecnología media-baja a baja. Otra posible explicación es que son las empresas de mayor tamaño las que tienen recursos suficientes para implementar tecnologías de ahorro de energía.


140

Empresas que utilizan tecnología para el ahorro de energía

Variables Tamaño Muestra original: 198 empresas

% de la muestra original

Utilizan baja tecnología

Utilizan alta tecnología

Tamaño de la empresa

Micro 54 27.3 77.8** 22.2**

pyme 138 69.7 61.6** 38.4**

Grande 6 3.0 33.3** 66.7**

*: p ≤ 0.1; **: p ≤0.05; ***: p ≤0.01

Tabla 1. Uso de tecnología encaminada a ahorrar energía, por tamaño de empresas.El estudio original incluyó a micro y grandes empresas, mismas que no se consideraron para este trabajo.Fuente: elaboración propia.

Las nuevas tecnologías en el ahorro de energía representan una gran oportunidad en la reducción de costos, ya que el clima de la ciudad de Mé-rida motiva el alto consumo de energía por el uso de aires acondicionados. Mérida es una ciudad a nivel nacional con temperaturas promedio altas, y el alto costo que representa el consumo de energía les da desventajas compara-tivas con relación a las empresas del resto del país.

En un análisis descriptivo de los resultados de la encuesta, se revisaron las acciones que tomaron las empresas durante el periodo 2007-2009, encamina-das a la reducción de costos en el consumo de energía.

Se puede observar, en la Tabla 5, que la utilización de equipos y sistemas de iluminación ahorradores es la más frecuente, con 70.3% de las empresas. Es interesante observar que es mayor el consumo de energía en aire acondicionado que en iluminación, y sólo 51.4% de las empresas estudiadas utiliza aires acon-dicionados con alta eficiencia en el consumo de energía. Otro factor importante es el mantenimiento programado, ya que si los equipos no tienen el manteni-miento necesario, la eficiencia del equipo disminuye considerablemente, con el consiguiente incremento en el consumo eléctrico. Se observa que sólo 55.1% de las empresas tiene programas de mantenimiento de los aires acondicionados, y 54.1% tiene programas de mantenimiento de las instalaciones eléctricas. Los equipos de control y automatización, tanto de aire acondicionado como de ener-gía eléctrica, pueden disminuir importantemente el consumo energético. Este

141


tipo de tecnología permite controlar el encendido de los equipos en las zonas y en los horarios en que sea requerido. Otro tema relacionado es la regulación de la temperatura del ambiente, que puede ser controlada y automatizada. Sólo 13.1% de las empresas de Mérida utilizan la automatización de aires acondi-cionados. Los sistemas de control y automatización de la energía eléctrica son usados por 12.3% de las empresas. Con respecto al uso sistemas de medición inteligente de la energía eléctrica, sólo 10.1% de las empresas las utilizan.

Sectores de actividad por intensidad de su tecnologíaNúmero

de empresas%

Alta tecnología 1 0.7

5. Fabricación de instrumentos médicos, ópticos y de precisión 1 0.7

Media alta tecnología 7 5.1

8. Fabricación de maquinaria y equipo mecánico no clasificados previamente

4 2.9

9. Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos no clasificados previamente

2 1.5

10. Fabricación de material ferroviario y otro material de transporte 1 0.7

Media baja tecnología 32 23.2

11. Fabricación de otros productos minerales no metálicos 8 5.8

14. Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo

13 9.4

15. Fabricación de metales comunes 6 4.4

16. Fabricación de productos de caucho y plástico 5 3.6

Baja tecnología 98 71.0

17. Fabricación de papel y productos de papel y actividades de edición e impresión y de reproducción de grabaciones

19 13.8

18. Elaboración de productos alimenticios, bebidas y de productos de tabaco

22 15.9

19. Producción de madera y fabricación de productos de madera y corcho, excepto muebles; fabricación de artículos de paja y materiales trenzables

5 3.6

20. Fabricación de productos textiles, curtido y adobo de cuero, fabricación de maletas, bolso de manos, artículos de talabartería y cuarnicionería y calzado

26 18.8

21. Fabricación de muebles, industrias manufactureras no clasificadas previamente y reciclamiento

5 3.6


142

Sectores de actividad por intensidad de su tecnologíaNúmero

de empresas%

23. Industria hotelera, restaurantes y de servicios** 21 15.3

Total 138 100.00

**NOTA: El sector hotelero, restaurantero y de servicios fue adicionado por ser una de las vocaciones identificadas de la Ciudad de Mérida.

Tabla 2. Composición de la muestra por sectores de actividad.Fuente: elaboración propia.

Para hacer un mejor análisis, se formaron dos grupos: el primero con las empresas que han tomado pocas medidas para ahorrar energía, considerado como empresas que utilizan baja tecnología a aquellas que han tomado desde cero hasta tres acciones encaminadas al ahorro; el segundo grupo, formado por las empresas que utilizan alta tecnología y consideradas como las que han tomado desde cuatro hasta siete acciones encaminadas al ahorro de energía. Se revisó la relación entre el uso de alta tecnología y diversos factores: es-tructura familiar, antigüedad de la empresa, formación del gerente, si acude a mercados internacionales, el tipo de estrategia, el tipo de tecnología y si posee certificación de calidad. Los resultados se presentan en la Tabla 3.

continuación de tabla

143


Tecnología para ahorrar energía Númerode empresas %

1. Adquisición de equipos y sistemas de iluminación destinados al ahorro de energía

97 70.3

2. Se definieron procedimientos y programas de mantenimiento periódico de sus equipos de aire acondicionado

76 55.1

3. Se definieron procedimientos y programas de mantenimiento periódico de sus instalaciones eléctricas

75 54.3

4. Utilización de equipos de aire acondicionado de alta eficiencia 71 51.4

5. Utilizanción de sistemas de control y automatización de la energía eléctrica

18 13.1

6. Utilización de sistemas de control y automatización de la energía eléctrica

17 12.3

7. Adquirió algún sistema informático, para la medición inteligente de la energía eléctrica. midee

14 10.1

Total 138

*: p ≤ 0.1; **: p ≤0.05; ***: p ≤0.01

Tabla 3. Empresas que utilizan tecnología encaminada al ahorro de energía.Fuente: elaboración propia.

Como se puede observar en la Tabla 4, las pymes que son familiares uti-lizan baja tecnología en mayor medida (67.6%), comparada con las empresas que no son familiares (32.4%). En esta misma tabla, se aprecia que las em-presas no familiares son las que utilizan alta tecnología (59.4%), comparada con aquellas empresas que sí son familiares (40.6%). Lo anterior revela que son las empresas no son familiares las que tienden a utilizar tecnología de ahorro de energía. Con respecto a la antigüedad de la empresa, se observa que son las empresas maduras las que utilizan alta tecnología de ahorro de energía (75.0%), en comparación con las jóvenes que utilizan alta tecnología (32.2%). Lo anterior puede explicarse si consideramos que los empresarios de las empresas más jóvenes son más prudentes en cuanto a las inversiones en el negocio.

Respondiendo al cuestionamiento de si mayor nivel de estudio motiva a adoptar tecnologías de ahorro de energía, la Tabla 4 nos muestra que los estu-dios universitarios no motivan a usar tecnologías de ahorro de energía; 31.8% de los gerentes que no poseen estudios universitarios, y 41.5% de los que sí los


144

tienen utilizan alta tecnología. Aunque no son estadísticamente significativas las diferencias entre los grupos, sí se aprecia un incremento en la proporción de uso en aquellos que sí poseen estudios universitarios. En el tema del acceso a los mercados internacionales, se puede observar en la tabla ya citada que las pymes que exportan utilizan en mayor medida alta tecnología (50.0%), en comparación con las que no exportan, en donde la utilización de alta tecno-logía es de 34.3%. En cuanto a la estrategia usada por la empresa, se encuen-tra que de las empresas que siguen una estrategia Defensiva-Reactiva (más conservadora), sólo 25.0% utilizan alta tecnología; en cambio, aquellas que siguen una estrategia más agresiva (Exploradora-Analizadora), 46.5% utilizan alta tecnología de ahorro de energía. Lo anterior apunta a que aquellas pymes que tienen una estrategia más competitiva prefieren utilizar alta tecnología de ahorro de energía.

Otra de las variables estudiadas es la tecnología usada por la empresa. Contrario a lo que pudiese esperarse, tener mejor tecnología en la empresa no lleva a usar tecnología más alta de ahorro de energía. No se observa diferencia significativa entre los dos grupos (con tecnología media-baja o alta-media), ni con posición tecnológica fuerte-buena. En cuanto al tema de certificación de calidad, son pocas las empresas que están certificadas. Aquí sí se observa con claridad que son aquellas empresas certificadas las que implementan en ma-yor medida tecnologías de ahorro de energía (66.7%). Utilizar alta tecnología implica invertir una buena cantidad de recursos en la compra de equipos, y es por esta razón que entre mayor tamaño tengan las empresas, mayor podrá ser la inversión en mecanismos que contribuyan al ahorro de energía. Así, anali-zando por tamaño de la empresa (ver Tabla 1), se observa que existe relación directa entre el tamaño de la empresa y el uso de alta tecnología de ahorro de energía; 22.2% de las microempresas utiliza alta tecnología; las pymes 38.4%; mientras que para el caso de las empresas grandes, 66.7% manifestaron que utiliza alta tecnología.

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Pequeña y mediana empresa (pyme)Empresas que utilizan tecnología para el ahorro de energía

Variables Categorías % Utilizan baja tecnología

Utilizan alta tecnología

Empresas familiares NoSí

23.476.6

40.6***667.6***

59.4***32.4***

Antigüedad de la empresa Joven (Hasta 15 años)Madura (Más de 15 años)

85.514.5

67.8***25.0***

32.2***75.0***

Formación del gerente BásicosUniversitarios

31.968.1

68.258.5

31.841.5

Accede a mercados internacionales

No exportaSí exporta

73.926.1

65.7*50.0*

34.3*50.0*

Estrategia Defensiva-ReactivaExploradora-Analizadora

37.762.3

75.0*53.5*

25.0**46.5**

Sector tecnológico Media bajaAlta media

94.25.8

61.562.5

38.537.5

Posición tecnológica Sostenible-DébilFuerte-Buena

5347

74.3***54.8***

25.7***45.2***

Certificado de calidad NoSí

86.313.7

69.0***33.3***

31.0***66.7***

*: p ≤ 0.1; **: p ≤0.05; ***: p ≤0.01

Tabla 4 . Uso de tecnología encaminada a ahorrar energía en las pymes.Fuente: elaboración propia.

Conclusiones

El ahorro de energía es un tema que abarca tanto el ámbito empresarial, por el tema de los costos ocultos, como el tema social (considerando la emisión de gases de efecto invernadero, consumo de combustibles fósiles, y generación de energía no renovable). Utilizar alta tecnología de ahorro de energía implica invertir una buena cantidad de recursos en la compra y reemplazo de equipos. Entre mayor tamaño tengan las empresas, mayor podrá ser la inversión en ahorro de energía. La aplicación de nuevas tecnologías encaminadas al ahorro de energía en Yucatán es muy baja. Se observa que son las grandes empresas las que más invierten en este tipo de tecnología. Las pymes, que las superan en mucho en cuanto a número de empresas, utilizan estas tecnologías en menor


146

grado, mientras que las microempresas casi no invierten nada. Este trabajo analizó la tecnología de ahorro de energía que usan las pymes industriales manufactureras de Yucatán, observando de manera general que la mayor parte de estas empresas usan baja tecnología.

Los hallazgos nos mostraron que son aquellas empresas cuya propiedad es no familiar las que usan mejor tecnología de ahorro de energía. Los resulta-dos mostraron que son las empresas maduras las que adoptan en mayor me-dida este tipo de tecnología. Un tema preocupante es que los estudios univer-sitarios no motivan, en lo general, a utilizar este tipo de tecnología de ahorro. Debe reforzarse el estudio de estos temas en la formación universitaria para generar conciencia, y utilizar mejores tecnologías, más amigables con el medio ambiente. Contrario a lo que pudiese suponerse, el acceso a mercados inter-nacionales no se percibe como un factor que incentive la mejora tecnológica.

En cuanto al tema de estrategia comercial, son aquellas empresas con es-trategias comerciales más agresivas aquellas que adoptan mecanismos de aho-rro de energía comparadas con aquellas empresas con estrategias más conser-vadoras. También se conoció que la intensidad de la tecnología que usa la em-presa no es un factor que motive el uso de estas tecnologías de ahorro. Queda mucho por trabajar, empresa-gobierno-universidad-sociedad. La inversión en tecnologías de ahorro de energía (consumo responsable), la generación ener-gética amigable con el medio ambiente (energías limpias) y educación para la conciencia y el ahorro permitirán enfrentar el futuro de la sociedad con ven-tajas, así como proteger el entorno medio-ambiental.

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CUERPO ACADÉMICO“GESTIÓN DE ORGANIZACIONES”

Este apartado presenta una serie de investigaciones recientes sobre la gestión de las organizaciones. El objetivo es proporcionar a investigadores y líderes de negocios un apoyo para lograr un mayor entendimiento y ampliación de su vi-sión sobre las implicaciones y prácticas relacionadas a temas como: estrategias organizacionales, innovación, competencia y planeación estratégica.

En la actualidad, se ha reconocido que los líderes desperdician la mayor parte de su tiempo y energía en la resolución de problemas menores urgentes, o apagafuegos, y por el contrario ellos deberían mantenerse enfocados a la planeación estratégica y toma de decisiones importantes para su organización. Por esta razón, resulta necesario que los líderes mantengan una visión amplia y mayor entendimiento de su propio negocio; lo que implica a su vez conser-var una gestión orgánica de conocimiento organizacional.

Así, es importante que los administradores de negocios conserven una vi-sión holística de su organización y mantengan un nivel competitivo organiza-cional. Esto es basado también en el modelo de Porter, el cual ha representado

152


las cinco fuerzas que dan forma a la competitividad industrial, y define que no sólo se debe suponer la rivalidad entre competidores existentes, sino considerar las amenazas de nuevos competidores, el poder de oferta de los compradores, el poder de oferta de los proveedores y la amenaza de la sustitución del producto o servicio.

De esta manera, esta sección presenta también una investigación sobre las competencias cruciales de los administradores de empresa, midiendo las habilidades esenciales para liderar. El estudio fue llevado a cabo en un estado de la República Mexicana y está fundamentado en el Cuestionario de Compe-tencias Directivas publicado en el Harvard Business Review. Entre los resulta-dos de esta investigación se ha encontrado que las habilidades más débiles de los directivos son: trabajo en equipo e innovación.

Asimismo, en este apartado se presenta una investigación sobre inno-vación y su impacto en la flexibilidad de las organizaciones. Igualmente, una investigación sobre factores de la planeación estratégica en las organizaciones; para lo cual se evaluaron variables que impactan a la planeación, por ejemplo: actividades de innovación, rendimiento o desempeño, nivel de rivalidad entre fuerzas competitivas, inversión y fuentes financieras, así como indicadores de sistemas de control. Este estudio fue llevado a cabo en un estado de la Repú-blica Mexicana, y se utilizaron como muestra 704 mipymes.

En general, esta sección plantea la necesidad de asegurar las habilidades cruciales de líderes y sus decisiones. Igualmente, llevar a cabo una planeación estratégica y configuraciones competitivas necesarias para las organizaciones, porque de esta manera se lograría posicionar dentro de un sistema de protec-ción ante las competencias y amenazas organizacionales que son inminentes y globales.

Modelo de planeación estratégica en las mipymes: Una

aproximación desdela indagación empírica

en el estado de Coahuila

Francisco Canibe Cruz1

María del Carmen Armenteros Acosta2

Sandra López Chavarría3

Resumen

Las mipymes ocupan a nivel mundial no sólo una parte impor-tante de la atención y del quehacer diario de los responsables de la política pública, económica y social, sino también de un nutrido grupo de investigadores dentro del ámbito académico. Según Garrido (2011), el pensar estratégico es un encadena-miento de valor actual y futuro equivalente al adn de la estra-tegia; planificar se centra en trabajar con diversas metodologías

1 Universidad Autónoma de Coahuila Unidad Torreón, Facultad de Contabili-dad y Administración. Correo electrónico: [email protected]

2 Universidad Autónoma de Coahuila Unidad Torreón, Facultad de Contabili-dad y Administración. Correo electrónico: [email protected].

3 Universidad Autónoma de Coahuila Unidad Torreón, Facultad de Contabili-dad y Administración. Correo electrónico: [email protected]

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o formas de sistematizar la “idea o definición estratégica”, es un proceso que responde a lograr la mejor implementación de la estrategia. A pesar de que exis-te una amplia literatura de corte académico que reconoce la importancia y ex-plica cómo proceder para un adecuado diseño, implementación y control de la estrategia empresarial, independiente del sector, tamaño y antigüedad, varios autores (Chiavenato, 2005; Rodríguez, 5 Koontz y Weihrich, 2000). El cuestio-nario y la estructura de la base de datos en spss fueron proporcionados por la red mencionada y se realizaron análisis descriptivos, tablas de contingencias y pruebas de hipótesis de Chi-cuadrada (χ2), análisis de regresión lineal múltiple con la prueba de la (t) Student y Prueba de Kruskal-Wallis (triangulación de métodos cuantitativos).

Palabras clave: mipymes, Planeación estratégica, Desarrollo estratégico y Organización.

Introducción

Las mipymes ocupan a nivel mundial no sólo una parte importante de la aten-ción y del quehacer diario de los responsables de la política pública, econó-mica y social, sino también de un nutrido grupo de investigadores dentro del ámbito académico. Esta especial preocupación por el estudio de las mipymes tiene su principal justificación en que son agentes económicos con una alta capacidad para generar, entre otros aspectos, riqueza, empleo y bienestar (dg-mipyme y el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de Madrid, 2011) (Efecto de la Crisis en las mipymes: Capítulo Un estudio empírico para el caso de Cantabria) (Martínez, Somohano, López y Montoya, 2011) (Libro Facto-res competitivos en la mipyme) (Martínez, García – Pérez Lerma, Maldonado, 2011). En un entorno que cambia rápidamente y con el acortamiento de los ciclos de vida de productos y modelos de negocios, los beneficios de las ope-raciones futuras o en curso son inciertos y las empresas deben buscar cons-tantemente nuevas oportunidades. Por ello, existe convergencia desde la pers-pectiva teórica de que las empresas se benefician de una postura estratégica al identificar lo novedoso, la capacidad de respuesta a los cambios y un cierto grado de audacia (Rauch et al., 2009).

Tanto la administración como la dirección de toda la actividad empresa-rial exigen una responsabilidad de primera magnitud por parte del directivo.

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Cuerpo académico “Gestión de organizaciones”

La vorágine de lo cotidiano obliga a estar atento a la operación y sus impondera-bles, pero lo cierto es que los mejores directivos son aquellos que, manteniendo atrapado el día a día, no dejan de perder de vista la importante mirada en el futuro (Garrido, 2008). Sáez (2000), desde un concepto de la competitividad sistémica, plantea la necesidad de que las empresas identifiquen y fomenten sus competencias básicas distintivas (estratégica, tecnológica, personal y or-ganizativa). Para el autor, la estrategia corporativa cuenta los grupos de interés y combina actividades para crear valor para los clientes en múltiples mercados, con sus componentes principales: misión, visión, objetivos; lo que es y lo que sabe ser; lo que es capaz de ser y hacer y la gestión y coordinación de los gene-radores de valores.

Según Garrido (2011), el pensar estratégico es un encadenamiento de valor actual y futuro equivalente al adn de la estrategia; planificar se centra en trabajar con diversas metodologías o formas de sistematizar la “idea o de-finición estratégica”, es un proceso que responde a lograr la mejor implemen-tación de la estrategia. El autor establece una distinción entre la planificación y el pensar estratégico, que es relevante para entender, en nuestro estudio, por qué las empresas, aunque tengan planificación estratégica, no tienen en su centro la innovación; y algo que subraya el autor de referencia: “lo esencial es cómo se concibe una estrategia”. El presente estudio se limita a medir la planificación como una expresión o resultado del pensar estratégico, como planeación formal y su dimensión temporal. Sobre la diversidad de ideas a favor o en contra acerca de la conveniencia de la formalidad de la planeación en la pyme, algunos autores han sugerido que la formalidad va a depender del grado de desarrollo de la empresa y que esta actividad va a evolucionar y ser más sofisticada dependiendo de su etapa de vida (Elbanna, 2008; Berry, 1998; Robinson y Pearce, 1984, citado por Rodríguez et al., 2005).

Las investigaciones en torno a la visión y orientación estratégica son con-tradictorias. Por un lado, existen estudios que revelan una baja correlación entre una orientación estratégica agresiva y el desempeño empresarial (Di-mitratos et al., 2004); mientras que otros estudios afirman que el rendimiento (performance) puede ser incrementado cuando variables estratégicas clave son alineadas correctamente (Robertson y Chetty, 2000). Estos autores afirman que los ambientes caracterizados por altos niveles de incertidumbre fomen-tan mayores niveles de innovación y asunción de riesgo, lo cual exige, desde nuestra opinión, un pensamiento y praxis más estratégica.

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Varios estudios de campo en empresas, en 235 y 100 respectivamente, (Chang, W.J.A. & Huang, T. C., 2005 y Hoque, Z., 2004), en Taiwán y Nueva Zelanda, revelan mediante técnicas de regresión que existe una relación po-sitiva entre opción de gestión estratégica y el desempeño financiero, pero no encuentra evidencias en cuanto al rendimiento no financieros.

En la investigación realizada por Martins (2010), en el marco de la teoría de las contingencias (Donaldson, 2001), en el estudio de las organizaciones como sistema abierto en el campo de la dirección estratégica, comprueba en pymes manufactureras catalanas que la orientación estratégica de la empre-sa es un factor determinante para explicar el desempeño financiero medido por flujo de caja (free cash flow). Según los objetivos de nuestra investigación, hay dos estudios que resaltan por tratar en contexto de pymes, en México y la variable de estrategia, lo cual nos permite realizar algunos comparativos en el análisis. Estrada et al. (2010) realizan un estudio en 130 empresas ma-nufactureras de Hidalgo, desde la perspectiva de la teoría de los recursos y capacidades, donde muestran la existencia de diferencias significativas entre el tamaño y los años de funcionamiento de la empresa en relación con el nivel de formalidad de la planeación; asimismo, que las pymes que le dieron mayor importancia a la planeación obtuvieron un rendimiento superior. Saavedra et al. (2013), en un estudio de la competitividad de las mipymes en la ciudad de México, al determinar que son las pymes las que son competitivas, en los indicadores para el análisis incorporaron la variable planeación estratégica y reflejaron que las empresas que no llevan a cabo una planeación estratégica fue de 50% en la industria; en comercio 70%, y en servicio 60%.

A pesar de que existe una amplia literatura de corte académica que reco-noce la importancia y explica cómo proceder para un adecuado diseño, im-plementación y control de la estrategia empresarial, independiente del sector, tamaño y antigüedad, varios autores (Chiavenato, 2005; Rodríguez, Koontz y Weihrich, 2000). Según Ortega (2011), tanto la micro como la pequeña em-presa tienen una estructura organizacional limitada, donde el dueño es quien se encarga de la dirección y tiene la responsabilidad de realizar los planes es-tratégicos. Así, Saavedra et al. (2007) encontraron que escasamente la pyme realiza actividades de planeación, siendo un aspecto importante que le permi-te tener una visión a futuro. Por ello, el objetivo del presente trabajo es analizar la situación de las mipymes de Coahuila, sus fortalezas y debilidades, con res-pecto a la planeación estratégica y sus respectivos factores internos y externos.

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Metodología

La metodología empleada, en lo fundamental, es un estudio empírico que ar-ticula métodos de investigación en forma cuantitativa y cualitativa con base en un instrumento implementado por medio de encuestas directas y perso-nalizadas a 704 empresarios o directores/gerentes de mipymes del estado de Coahuila. Ese instrumento fue desarrollado en su fiabilidad y validación en el marco de los estudios realizados por faedpyme (Fundación para el Análisis Estratégico y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa), la información surgida de las encuestas se capturó en una base de datos que fue estructurada en el programa estadístico del spss 19, el cual nos permite generar estudios es-tadísticos para analizar las variables comprendidas en el instrumento aplicado.

El diseño general de la muestra se fundamenta en los principios del mues-treo estratificado en poblaciones finitas. La estratificación se ha realizado consi-derando los 19 sectores determinados en la encuesta utilizada, realizando una agregación con los sectores más representativos (industria, construcción, comer-cio y servicio), y los tres tamaños anteriormente descritos. De ahí que: Margen de error 3.79%, Nivel de confianza 96.21%, Universo “población” N = 10976 empre-sas, Nivel de heterogeneidad 50%, por tanto, el tamaño de la muestra obtenido es de n = 704, el cual representa 6.41% de cobertura en la población total. En la Tabla 1 puede observarse la distribución de la muestra. El número de empresas de la población, para los sectores y tamaños especificados, se ha obtenido de la estadística “Unidades económicas que operaron en 2011 del sector privado y pa-raestatal” del Censo económico 2012 elaborado por el inegi.

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Muestra Industria Construcción Comercio Servicios Total

Microde 6 hasta 10 152 27 113 114 406

Pequeñade 11 hasta 50 96 39 36 42 213

Medianade 51 hasta 250 45 9 21 10 85

TOTAL 293 75 170 166 704

En la tabla se observa que el sector industria es el que muestra la concentración más alta, con 41.61%, y la micro con 57.67%. Elaboración propia.

Tabla 1. Distribución de la muestra de empresas.

Los contrastes estadísticos que se realizarán en este estudio en función del modelo planteado son análisis de relación de variables por Chi-cuadrado (χ2) de Pearson, prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov, correlación de Pearson, prueba de Fisher (F) para saber si es posible tener evidencias de que se pueda construir el modelo, análisis de regresión lineal múltiple con la prueba de la (t) Student, con la cual se obtendrán los betas (βn) que representan los coeficientes de las variables que aportan valor a la variable dependiente, que en este caso es la de la (Vd) “planeación estratégica” y las variables independientes (Vi), también la triangulación metodológica con la prueba de Kruskal-Wallis, para con ello poder validar el modelo con sus variables respectivas.

Resultados

El comportamiento de este factor o variable de la “planeación estratégica”, el cual fue cuestionado en una de las 29 preguntas o reactivos del instrumento de investigación de este trabajo y por medio del cual se aplicaron 704 encuestas a empresarios gerentes/directores, se contempla en el siguiente procesamiento. Se preguntó a las mipymes del estado de Coahuila si realizaban dicho proceso formal de planeamiento estratégico y, en caso afirmativo, si éste se efectuaba según un horizonte de corto o de largo plazo. En este sentido, la Tabla 2 mues-tra que de las 704 empresas encuestadas así era en 376, es decir, 53.4% de las

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empresas realizan planeación formal; de ellas, prácticamente poco menos de la mitad (42.8%) la realizan a un año, es decir, a corto plazo (ver Tabla 3).

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Válidos No 328 46.6 46.6 46.6

Sí 376 53.4 53.4 100.0

Total 704 100.0 100.0

Tabla 2. ¿Realiza su empresa habitualmente planeación estratégica formal, por escrito?

En esta Tabla 2, se determina que hay 328 de las 704 empresas que no realizan planeación estratégica, es decir, 53.4% de la muestra.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Válidos Menos de 1 año 332 47.2 47.2 47.2

1 año 301 42.8 42.8 89.9

Más de 1 año 71 10.1 10.1 100.0

Total 704 100.0 100.0

Tabla 3. ¿A qué tiempo las realiza?

En esta Tabla 3, se observa que se tiene a 332 empresas que manifiestan que realizan planeación pero con un alcance menor a un año, y representan 47.2% de la muestra. De igual forma, en la Tabla 3, se observa que hay 71 empresas de las 704 que realizan planeación a más de un año, las cuales representan 10.1% de ellas.

En la Tabla 4 se pueden observar las diferencias entre empresas según Antigüedad, Sector y Tamaño en relación con el planeamiento estratégico for-mal por escrito. Se encontraron resultados significativos para el Tamaño, ya que evidencian que las mipymes de mayor dimensión –pequeñas y medianas– realizan en mayor medida plan estratégico formal, con 62.4% y 76.5% de ellas, respectivamente; sin embargo, las microempresas, por su concepción

160


de no realizar planeación estratégica tienen un porcentaje considerable de 43.8% que sí la realizan; es decir, 178 de las 406 empresas micro; de igual for-ma, en lo que respecta a la Antigüedad de las empresas, las maduras y jóvenes tienen casi la misma representatividad, con 53% y 54%, respectivamente; aquí sí es notable con las empresas jóvenes, ya que por su naturaleza es comprensi-ble que no punteen en esta variable, ya que entre más tiempo tiene la empresa la necesidad de realizar planeación estratégica formal por escrito se vuelve casi una regla, con respecto al Sector, la Construcción es la que toma mayor re-presentatividad, con 60%, en comparación con el de Servicios, con porcentaje más bajo que el resto de los sectores, con 44.1%, y relativamente parejos los sectores de Industria y Comercio, de 57.7% y 52.4%, respectivamente.

¿Realiza su empresa habitualmente planeación estratégica formal, por escrito?

No Sí

Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje

AntigüedadJóvenes 145 46.0% 170 54.0%

Maduras 183 47.0% 206 53.0%

Sector

Industria 124 42.3% 169 57.7%

Construcción 30 40.0% 45 60.0%

Servicios 95 55.9% 75 44.1%

Comercio 79 47.6% 87 52.4%

Tamaño

Micro 228 56.2% 178 43.8%

Pequeña 80 37.6% 133 62.4%

Mediana 20 23.5% 65 76.5%

Tabla 4. Planeación estratégica por escrito en función de la antigüedad, sector y tamaño.

En el caso del planeamiento estratégico formal, para la Antigüedad, el Tamaño y el Sector se analiza el plazo del planeamiento estratégico. Si se ana-liza con más detalle las distribuciones de la Tabla 5, observamos que entre las empresas según Tamaño, Antigüedad y Sector para la realización de planifi-cación estratégica formal, se encuentra que las proyecciones “a qué tiempo las

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realiza”, en su mayoría tienen referencia de menos de 1 año, con respecto a la Antigüedad, las empresas maduras tienen una representatividad de 389 y las jóvenes de 315; en 187 de las maduras se contempla dicha proyección de me-nos de 1 año, y en 145 de las jóvenes; sin embargo, en el horizonte de 1 año o más los porcentajes de participación son muy parejos, por eso, la participación de las empresas en función de su Antigüedad, Sector y Tamaño es de 47.2% en el plazo de “menos de 1 año”, de 42.8% en lo que respecta a “1 año” y de 10.1% en “más de 1 año”.

¿A qué tiempo las realiza?

Menos de 1 año 1 año Más de 1 año

Frec

uenc

ia

Porc

enta

je

Frec

uenc

ia

Porc

enta

je

Frec

uenc

ia

Porc

enta

je

AntigüedadJóvenes 145 46.0% 140 44.4% 30 9.5%

Maduras 187 48.1% 161 41.4% 41 10.5%

Sector

Industria 126 43.0% 133 45.4% 34 11.6%

Construcción 30 40.0% 34 45.3% 11 14.7%

Servicios 98 57.6% 55 32.4% 17 10.0%

Comercio 78 47.0% 79 47.6% 9 5.4%

Tamaño

Micro 230 56.7% 151 37.2% 25 6.2%

Pequeña 78 36.6% 107 50.2% 28 13.1%

Mediana 24 28.2% 43 50.6% 18 21.2%

Total 332 47.2% 301 42.8% 71 10.1%

Tabla 5. Planeación estratégica por tiempo en función de la antigüedad, sector y tamaño.

También, en esta Tabla 5 se observa, en lo que respecta al Sector, que las empresas en el giro de Servicio que tienen mayor participación, con 57.6%, son las empresas que realizan su planeación en “menos de 1 año”; el Comercio repunta en el plazo de “1 año” y la Construcción lidera respecto a “más de 1 año”; el comportamiento que tiene esta variable con respecto al Tamaño de las

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empresas es favorable en la Mediana, ya que tiene acumulado entre “1 año” y “más de 1 año” 50.6% y 21.2%, respectivamente, es decir, 71.8% de estas empresas realiza planeación de “al menos 1 año” de horizonte y ellas mismas tienen el porcentaje menor que las Micro (56.7%) y Pequeñas (36.6%) con respecto al horizonte de la planeación “menor a 1 año”, con 28.2%, esto es muy relevante por la concepción de que entre más madura está la empresa y más grande su capacidad del Tamaño su interés por la planeación estratégica por escrito y a un horizonte amplio se hace más evidente, sería conveniente realizar en este estudio la comprobación y contrastación de la hipótesis donde este factor de la planeación sea un factor de éxito para la competitividad en las mipymes de Coahuila en función de la Antigüedad, Sector y Tamaño.

Análisis de relación de variables por Chi-cuadrada (χ2)

A fin de establecer si hay éxito en el desarrollo estratégico de la mipyme en función de si realiza la empresa habitualmente planeación estratégica formal, por escrito, impactándole al Tamaño, Antigüedad y Sector, sería muy impor-tante generar un proceso estadístico por medio de tablas de contingencia para poder comprobar si impactan en su relación los factores estudiados con la comprobación de la prueba de hipótesis de Chi-cuadrada (χ2). Las hipótesis genéricas en estos factores son:

HI: Si está relacionada, si realiza o no la empresa habitualmente planea-ción estratégica formal, por escrito, con el Tamaño, Antigüedad y Sector de la empresa como factor de éxito en el desarrollo estratégi-co de las empresas en Coahuila.

La Tabla 6 nos permite validar la hipótesis planteada con respecto al Ta-maño, ya que el nivel de significancia es de .000*, el cual permite aseverar que sí hay relación con estas dos variables, es decir, sí está relacionada la variable “sí realiza o no la empresa habitualmente planeación estratégica formal, por escrito, con respecto al Tamaño de la empresa como factor de éxito en el de-sarrollo estratégico de las empresas”. Al contrastar la hipótesis en función de la Antigüedad no se obtuvo el nivel de significancia por la prueba de hipótesis de Chi-cuadra, ya que fue del .789, esto implica que no está relacionada la va-

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riable “sí realiza o no la empresa habitualmente planeación estratégica formal, por escrito, con respecto a la Antigüedad de la empresa como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las empresas”; sin embargo, al contrastar la hi-pótesis con respecto al Sector, sí se obtuvo el nivel de significancia deseado por medio de la prueba de hipótesis de Chi-cuadrado (χ2) de Pearson con un .024, por tanto, la hipótesis nula H0 ante estos dos escenarios (Tamaño* y Sector**) se rechaza, es decir, sí hay una relación significativa de “sí realiza o no la em-presa habitualmente planeación estratégica formal, por escrito, con respecto al Tamaño y el Sector”, como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las empresas de Coahuila, ya que su nivel de significancia fue de .000 y .024, res-pectivamente, estos valores probabilísticos están por debajo de los aceptados de Chi-cuadrada de Pearson (χ2) (*p < 0.01, **p <0.05 y *** p< 0.10), véase pie de la Tabla 5.


Sig. Asintótica

No Sí Total ( χ2)

Tamaño Micro 228 178 406

Pequeñas 80 133 213

Medianas 20 65 85

Total 328 376 704 .000*

Antigüedad Jóvenes 145 170 315

Maduras 183 206 389

Total 328 376 704 .789

Sector** Industrial 124 169 293

Construcción 30 45 75

Servicio 95 75 170

Comercio 79 87 166

Total 328 376 704 .024**

Tabla 6. Tabla de contingencia: Planeación estratégica formal según Tamaño, Antigüedad y Sector.Nivel de significancia de Chi-cuadrado (χ2) (*p < 0.01, **p <0.05 y *** p< 0.10).

Al tener la variable de control del Tamaño un excelente nivel de signifi-cancia de .000, se retoma en los siguientes estudios, en los cuales se contrastará

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con respecto a la variable Sector, el cual tiene un nivel de significancia del .024, pero se descartará la variable de control de la Antigüedad, ya que su nivel de significancia en la tabla de contingencia anterior nos da un nivel de significan-cia muy alto, de .789.

Ahora se contrastará la variable del Tamaño implícito en la planeación estratégica en función del Sector en forma independiente, esto con el propó-sito de saber cuál es el sector (Industria, Construcción, Servicio y Comercio) que tiene mayor impacto con la planeación estratégica. Plantearemos la si-guiente hipótesis.

HI: Sí está relacionada si realiza o no la empresa habitualmente pla-neación estratégica formal, por escrito, con los sectores (Industria, Construcción, Servicio y Comercio) como factor de éxito en el de-sarrollo estratégico de las empresas mipymes en Coahuila.

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No Sí Sig. Asintótica

Frecuencia Frecuencia ( χ2)

Industria

Productos alimenticios y bebidas. 23 35

Industria textil de la confección, peletería y cuero.

10 9

Industria de madera y corcho. 6 3

Industria del papel, edición, artes gráficas. 5 8

Industria química. 6 10

Fabricación de productos de caucho y materias plásticas.

3 5

Fabricación de otros productos minerales no metálicos.

3 19

Metalurgia, fabricación de productos metálicos. 44 48

Industria de la construcción de maquinaria. 7 13

Material y equipo eléctrico, electrónico y óptico. 9 11

Fabricación de vehículos de motor. 1 3

Fabricación de muebles. 7 5

Total 124 169 0.217

Tabla 7. Planeación estratégica formal en función del sector “industria”.Nivel de significancia de Chi-cuadrado ( χ2) (*p < 0.01, **p <0.05 y *** p< 0.10).

166


En la Tabla 7, se observa que también no hay nivel de significancia, ya que se obtuvo un .217 entre planeación estratégica en función del sector “Indus-tria”, cuya muestra está en 293, es decir (Productos alimenticios y bebidas, 58; Industria textil de la confección, peletería y cuero, 19; Industria de madera y corcho, 9; Industria del papel, edición y artes gráficas, 13; Industria química, 16; Fabricación de productos de caucho y materias plásticas, 8; Fabricación de otros productos minerales no metálicos, 22; Metalurgia, fabricación de pro-ductos metálicos, 92; Industria de la construcción de maquinaria, 20; Material y equipo eléctrico, electrónico y óptico, 20; Fabricación de vehículos de motor, 4; y Fabricación de muebles, 12).




Servicios

Turismo, Hostelería y Restaurantes. 4 5

Transporte terrestre, marítimo y aéreo. 10 3

Actividades informáticas. 3 8

Servicios a empresas, profesionales, científicos y técnicos. 78 59

Total 95 75 .089*

Tabla 8. Planeación estratégica formal en función del sector “servicio”.Nivel de significancia de Chi-cuadrado ( χ2) (*p < 0.01, **p <0.05 y *** p< 0.10).

En la Tabla 8, se observa que sí hay nivel de significancia de .089* entre planeación estratégica en función del sector “Servicio”, cuya muestra está en 170, es decir Turismo, Hostelería y Restaurantes, 9; Transporte terrestre, ma-rítimo y aéreo, 13; Actividades informáticas, 11; y Servicios a empresas, profe-sionales, científicos y técnicos, 137).

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Comercio

Comercio al por mayor 15 30

Comercio al por menor 64 57

Total 79 87 .025**

Tabla 9. Planeación estratégica formal en función del sector “comercio”.Nivel de significancia de Chi-cuadrado ( χ2) (*p < 0.01, **p <0.05 y *** p< 0.10).

En la Tabla 9, se observa que sí hay nivel de significancia bueno de .025** entre planeación estratégica en función del sector “Comercio”, cuya muestra está en 166, es decir (Comercio al por mayor, 79; y Comercio al por menor, 87).

Con respecto al sector de “Construcción”, no se podrá realizar la tabla de contingencia, ya que se tiene únicamente un factor en la construcción y por con-secuencia se invalida la posibilidad de obtener el resultado de esta prueba de hipótesis de la Chi-cuadrada de Pearson (χ2). Con este contraste, podemos ob-servar que el sector con mejor significancia es el de “Comercio”, con .025**; por tanto, estudiaremos más a fondo la variable de la planeación estratégica en fun-ción de este sector, y que pueda aportar diferentes indicadores que se consideran importantes mediante un modelo a los otros tres sectores estudiados.

Análisis de regresión lineal múltiple (arlm)

Se requiere realizar ahora un Análisis de Regresión Lineal Múltiple (arlm); para ello, se tomarán las variables que a juicio del investigador podrían tener relación con la variable de la planeación estratégica, las cuales son: el nivel de rivalidad, si ha realizado innovación, sistemas de control, inversión y fuentes financieras y el rendimiento.

Las hipótesis serán planteadas por medio de la siguiente figura del “Mo-delo de la Pirámide Pentagonal Estratégica”.

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H1: La variable de la planeación estratégica depende de las actividades de innovación como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las mipymes en Coahuila.

H2: La variable de la planeación estratégica depende del rendimiento o desempeño como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las mipymes en Coahuila.

H3: La variable de la planeación estratégica depende del nivel de rivali-dad en las fuerzas competitivas como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las mipymes en Coahuila.

H4: La variable de la planeación estratégica depende de la inversión y fuentes financieras como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las mipymes en Coahuila.

H5: La variable de la planeación estratégica depende de los indicadores de sistemas de control como factor de éxito en el desarrollo estraté-gico de las mipymes en Coahuila.

Las siguientes tablas nos muestran los indicadores de las cinco variables por trabajar, y que se contrastarán con la de planeación estratégica, con su res-

Rendimiento odesempeño

H2

Nivel de rivalidad entre

las fuerzas competitivas

H3

Inversión y fuentes

�nancierasH4

Indicadoresde sistemasde control

H5

Actividadesde innovación

H5

Planeación estratégica

Hinv

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pectiva correlación, el nivel de normalidad de cada indicador y el modelo li-neal múltiple determinado. Iniciamos con el tratamiento de las hipótesis (Hn); para establecer este procesamiento recurrimos primeramente a visualizar si las variables consideradas como independientes en el modelo tienen un com-portamiento normal, para tal efecto se realizará un estudio de la prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov; de igual forma, se obtendrá la prueba de correlación de Pearson entre las variables por estudiar, se valorará la signifi-cancia de la prueba de Fisher (F) para saber si es posible tener evidencias sobre que se pueda construir el modelo; y por último, se hará el análisis de regresión lineal múltiple (arlm) para encontrar los componentes o variables indepen-dientes que forman parte del modelo, los cuales serán determinados por la significancia de la prueba de arlm por la (t) Student, con la cual se obtendrán los betas (βn) que representan los coeficientes de las variables que aportan valor a la variable dependiente, que en este caso es la de la (Vd) “planeación estratégica” y las variables independientes (Vi).

Primer modelo

Los modelos del Análisis de Regresión Lineal Múltiple (arlm) quedarán con-templados con la siguiente ecuación canónica:

Y = a ± β1X1 ± β2X2 ± β3X3 ± β4X4 ±……………………… ± βkXk .

Por consiguiente, el modelo con estas variables es:

Y = .291 + .016X1 - .010X2 +.031X3 - .006X4 +.058 X5 + .008 X6 + .020 X7

Las variables que quedan fuera o suprimidas del modelo al no tener nivel de significancia son (X1, X2 , X4 y X6). Por consecuencia, el modelo quedará de la siguiente manera.

Y = .291 + .016X1 - .010X2 +.031X3 - .006X4 +.058 X5 + .008 X6 + .020 X7

170


Es decir:

Y = La variable dependiente ( Vd) “planeación estratégica”.Xk = Las variables independientes ( VI) del factor “actividades de innova-

ción” es representado por las variables:

Importancia de:

X1: Cambios o mejoras en productos/servicios existentes. X2: Comercia-lización nuevos productos/servicios. X3: Cambios o mejoras en los procesos de producción/servicios. X4: Adquisición de nuevos bienes de equipos. X5: Cambios o mejoras en dirección y gestión. X6: Cambios o mejoras en compras y aprovisionamientos. X7: Cambios o mejoras en comercial/ventas.

Al tener excelente nivel de significancia la prueba Global de hipótesis de F de Fisher y al suprimir las variables por la prueba de hipótesis de (t) Student “Para los coeficientes en forma individual”, el modelo quedó:

YI = .291 +.031X3 +.058 X5 + .020 X7

Por consecuencia, las variables predictoras para este modelo son:

“La Planeación estratégica” = .291 + .031 (Cambios o mejoras en los procesos de producción/servicios) + .058 (Cambios o mejoras en dirección y gestión) + .020 (Cambios o mejoras en comercial/ventas). Su coeficiente de determinación es R2= .158 y su r = .397

Por lo tanto, la hipótesis de investigación no se rechaza con estas varia-bles contempladas en este modelo.

H1: La variable de la planeación estratégica depende de las actividades de innovación como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las mipymes en Coahuila.

171


Segundo modelo

El modelo con estas variables es:

YI = .242 - .044X1 +.033X2 - .034X3 + .012X4 +.056 X5 + .097 X6 - .021 X7 - .009X8

Las variables que quedan fuera o suprimidas del modelo al no tener nivel de significancia son (X2, X3 , X4 , X7 y X8). Por consecuencia, el modelo que-dará de la siguiente manera.

YI = .242 - .044X1 +.033X2 - .034X3 + .012X4 +.056 X5 + .097 X6 - .021 X7 - .009X8

Es decir:

Y = La variable dependiente (Vd) “planeación estratégica”.Xk = Las variables independientes (VI) del factor “el rendimiento o des-

empeño” es representado por las variables:

En comparación con sus competidores, su empresa:

X1: Ofrece productos de mayor calidad. X2: Dispone de procesos internos más eficientes. X3: Cuenta con clientes más satisfechos. X4: Se adapta antes a los cambios en el mercado. X5: Está creciendo más. X6: Es más rentable. X7: Tiene empleados más satisfechos/motivados. X8: Tiene un menor absentismo laboral.

Al tener excelente nivel de significancia la prueba Global de hipótesis de F de Fisher y al suprimir las variables por la prueba de hipótesis de ( t ) Student “Para los coeficientes en forma individual”, el modelo quedó:

YI = .242 - .044X1 +.056 X5 + .097 X6

172


Por consecuencia, las variables predictoras para este modelo son: “La planeación estratégica” = .242 - .044 (Ofrece productos de mayor

calidad) + .056 (Está creciendo más) + .097 (Es más rentable). Su coeficiente de determinación es R2= .104 y su r = .323.


H2: La variable de la planeación estratégica depende del rendimiento o desempeño como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las mipymes en Coahuila.

Tercer modelo


YI = .512 - .020X1 - .009X2 - .032X3 + .047X4 +.042 X5

Las variables que quedan fuera o suprimidas del modelo al no tener nivel de significancia son (X1 y X2). Por consecuencia, el modelo quedará de la siguiente manera:

YI = .512 - .020X1 - .009X2 - .032X3 + .047X4 +.042 X5

Es decir: Y = La variable dependiente (Vd) “planeación estratégica”.Xk = La variables independientes ( VI) del factor “fuerzas y rivalidad” es

representado por las variables:

Pensando en el sector de su empresa:

X1: Es fácil que entren nuevas empresas. X2: Existe una elevada compe-tencia entre las empresas del sector. X3: Los clientes tienen más poder en la negociación que las empresas de su sector. X4: Los proveedores tienen más

173


poder en la negociación que las empresas de su sector. X5: Existe facilidad para crear productos sustitutivos a los fabricados por su sector.

Al tener excelente nivel de significancia en la prueba Global de hipótesis de F de Fisher y al suprimir las variables por la prueba de hipótesis de ( t ) Student “Para los coeficientes en forma individual”, el modelo quedó:

YI = .512 -.032X3 + .047X4 +.042 X5


“La planeación estratégica” = .512 - .032 (Los clientes tienen más poder en la negociación que las empresas de su sector) + .047 (Los proveedores tie-nen más poder en la negociación que las empresas de su sector) + .042 (Existe facilidad para crear productos sustitutivos a los fabricados por su sector). Su coeficiente de determinación es R2= .038 y su r = .195.


H3: La variable de la planeación estratégica depende del nivel de rivali-dad en las fuerzas competitivas como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las mipymes en Coahuila.

Cuarto modelo


YI = .438 - .068X1 + .131X2 - .023X3 - .033X4 - .038X5 + .108X6

Las variables que quedan fuera o suprimidas del modelo al no tener nivel de significancia son (X3, X4 y X5). Por consecuencia, el modelo quedará de la siguiente manera.

YI = .438 - .068X1 + .131X2 - .023X3 - .033X4 - .038X5 + .108X6

174


Es decir:

Y = La variable dependiente (Vd) “planeación estratégica”.Xk = La variables independientes (VI) del factor “inversión y fuentes fi-

nancieras” es representado por las variables:

Pensando en el sector de su empresa:X1: El volumen de la financiación que le ofrecen. X2: Los gastos y comi-

siones que se exigen. X3: Las garantías y avales que necesita para acceder a la financiación. X4: El coste de la financiación. X5: El tiempo entre la solicitud de la financiación y la respuesta de la entidad financiera. X6: El plazo exigido de la devolución.

Al tener excelente nivel de significancia en la prueba Global de hipótesis de F de Fisher y al suprimir las variables por la prueba de hipótesis de ( t ) Stu-dent “Para los coeficientes en forma individual”, el modelo quedó:

YI = .438 - .068X1 + .131X2 + .108X6


“La planeación estratégica” = .438 - .068 (El volumen de la financiación que le ofrecen) + .131 (Los gastos y comisiones que se exigen) + .108 (El plazo exigido de la devolución). Su coeficiente de determinación es R2= .038 y su r = .195.


H4: La variable de la planeación estratégica depende de la inversión y fuentes financieras como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las mipymes en Coahuila.

175


Quinto modelo


YI = .141 + .019X1 + .018X2 + .029X3 - .031X4 + .078X5 + .037X6

Las variables que quedan fuera o suprimidas del modelo al no tener nivel de significancia son (X1, X2 y X3). Por consecuencia, el modelo quedará de la siguiente manera.

YI = .141 + .019X1 + .018X2 + .029X3 - .031X4 + .078X5 + .037X6

Es decir:

Y = La variable dependiente ( Vd) “planeación estratégica”.Xk = La variables independientes ( VI) del factor “sistemas de control” es

representado por las variables:

Uso de los sistemas de control interno formales:X1: Sistemas de información gerenciales – erp. Cuadro de mando inte-

gral. X2: Implantación de contabilidad de costes. X3: Control presupuestario.X4: Análisis económico. Financiero. X5: Auditoría interna. X6: Implanta-

ción de controles de calidad.

Al tener excelente nivel de significancia en la prueba Global de hipótesis de F de Fisher y al suprimir las variables por la prueba de hipótesis de (t) Student “Para los coeficientes en forma individual”, el modelo quedó:

YI = .141 - .031X4 + .078X5 + .037X6


“La planeación estratégica” = .141 - .031 (Análisis económico. Finan-ciero) + .078 (Auditoría interna) + .037 (Implantación de controles de cali-dad). Su coeficiente de determinación es R2= .418 y su r = .175.

176



H5: La variable de la planeación estratégica depende de los indicadores de sistemas de control como factor de éxito en el desarrollo estraté-gico de las mipymes en Coahuila.

Para culminar la significa de los cinco modelos determinados por medio de las regresiones lineales múltiples se realizará un contraste de las variables predictoras, para poder determinar si hay o no diferencias significativas entre los rangos obtenidos con respecto a la variables independientes que impactan a la variable dependiente.

Validación con la prueba de Kruskal-Wallis

La prueba de Kruskal-Wallis es un test no paramétrico basado en rango que puede utilizarse para determinar si existen diferencias estadísticamente sig-nificativas entre los dos o más grupos de una variable independiente en una variable dependiente continua u ordinal.

177


Variables obtenidas en los cinco modelos de regresión lineal múltiple

Sig.Correlaciones

de Pearson

Sig. ( t )

Student Regresión lineal

Sig. Prueba de Kruskal-Wallis

( χ2)

P15.3 Los clientes tienen más poder en la negociación que las empresas de su sector. 0.107 .045** .027*

P15.4 Los proveedores tienen más poder en la negociación que las empresas de su sector. .001*** .003*** .001***

P15.5 Existe facilidad para crear productos sustitutivos a los fabricados por su sector. .001*** .003*** .001***

P22.3.1 Importancia de cambios o mejoras en los procesos de producción/servicios. .000*** .002** .000***

P22.5.1 Importancia de cambios o mejoras en dirección y gestión. .000*** .000*** .000***

P22.7.1 Importancia de cambios o mejoras en comercial/ventas. .000*** .072* .000***

P24.1 En comparación con sus competidores, su empresa: ofrece productos de mayor calidad.

0.224 .099* 0.187

P24.5 En comparación con sus competidores, su empresa: está creciendo más. .000*** .038** .000***

P24.6 En comparación con sus competidores, su empresa: es más rentable. .000*** .001*** .000***

P28.1 El volumen de la financiación que le ofrecen. .072* .043** 0.107

P28.2 Los gastos y comisiones que se exigen. .000*** .002*** .000***

P28.6 El plazo exigido de la devolución. .000*** .009*** 001***

P29.4 Análisis económico. Financiero. .000*** .085* .000***

P29.5 Auditoría interna. .000*** .000*** .000***

P29.6 Implantación de controles de calidad. .000*** .010*** .000***

Tabla 10. Triangulación metodológica.Nivel de significancia de la correlación Pearson (*p < 0.01, **p <0.05 y *** p< 0.10), de ( t ) Student (*p < 0.01, **p <0.05 y*** p< .10) y de la Prueba de Kruskal-Wallis de Chi-cuadrado ( χ2) (***p < 0.001, **p < 0.01 y *p <0.05 ). Elaboración propia.

Para tal efecto, es conveniente plantearnos las siguientes hipótesis y hacer el contraste para poder validar los modelos de regresión lineal por una segun-da fuente de pruebas de hipótesis, como es la de Kruskal-Wallis. Para dar la

178


validación al modelo se recurrió a la aportación en la triangulación metodo-lógica. Según Stasiejko (2006), la “triangulación” no solamente garantiza la validez de un estudio mostrando que sus conclusiones no dependen del modo utilizado para recolectar y analizar los datos, sino también permite enrique-cer las conclusiones, otorgar mayor confiabilidad, mayor nivel de precisión y contrastar la consistencia interna del estudio. Esa triangulación se observa en la Tabla 10.

Con respecto a la Tabla 10, se identifica que hay una variable que no es significativa por la triangulación metodología “en comparación con sus com-petidores, su empresa: ofrece productos de mayor calidad”, por tal será una variable que no tiene representatividad en el modelo teórico, cuyo esquema final se observa en el gráfico.

179


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180


Conclusión

En el tratamiento de la variable dependiente estudiada, la “Planeación financie-ra” mostró una significancia favorable en el Tamaño y el Sector, pero no así con la Antigüedad, para tal efecto se tomó la decisión de continuar el estudio con el total de la muestra en función del Tamaño (micros, pequeñas y medianas) de las empresas. Se contrastó, con respecto a los sectores (Industria, Comercio, Servicio y Construcción) en forma independiente con el propósito de saber qué sector es el que tiene mayor impacto en la significancia mostrada; el sector de comercio fue el que resultó ser más significativo.

En cuanto al “Modelo de la Pirámide Pentagonal Estratégica” se plantea-ron hipótesis sobre la “La variable de la planeación estratégica” en dependencia de las actividades de innovación, rendimiento o desempeño, nivel de rivalidad en las fuerzas competitivas, inversión y fuentes financieras y los indicadores de sistemas de control como factor de éxito en el desarrollo estratégico de las mipymes en Coahuila. En todos estos factores y sus respectivos indicadores o variables independientes se obtuvieron cinco modelos de regresión lineal múltiple, obteniendo por consecuencia las variables predictoras para cada modelo en forma independiente. Basando en la aportación de la triangulación metodológica se obtuvo una mejor validez del modelo; es decir, el procedi-miento que se empleó para determinar finalmente cuáles son las variables que explican el modelo conceptual de una manera más confiable.

A manera de conclusión final, es importante mencionar el contexto que se vive hoy en día en las organizaciones en función de recursos y capacidades inter-nas, donde se tiene que considerar la proliferación de las nuevas y múltiples tecno-logías, la complejidad de los mercados y el aumento de la productividad con base en la calidad de los servicios, procesos y productos, para con ello poder tener una mejora continua en la competitividad de las empresas, además de que los empresa-rios no están viendo lo intangible como una de las fuentes de valor que los pueda distinguir de la competencia, esto ha hecho surgir, como respuesta, un “pensamien-to estratégico” como medio para poder visualizar todas estas variables como facto-res de éxito en las mipymes; haber valorado esta variable por medio de un proceso estadístico permitió visualizar que la planeación estratégica formal y por escrito que realizan los gerentes o directivos es un factor de éxito para la competitividad y desarrollo de las mipymes en el estado de Coahuila.

181


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Las competencias directivas como fundamento

de la estrategiade competitividad empresarial

Resumen

Hoy en día la falta de poder adquisitivo de un trabajador y las diversas alternativas existentes por parte de las empresas de-dicadas al otorgamiento de créditos para vivienda en Hidalgo, obliga a éstas a desarrollar mejores competencias en sus direc-tivos, que les permitan establecer estrategias encaminadas a fortalecer la competitividad empresarial sectorial, a fin de lo-grar beneficiar a un mayor número de derechohabientes con

1 Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, Instituto de Ciencias Econó-mico Administrativas. Correo electrónico: [email protected].



Heidy Cerón Islas1

Tirso Javier Hernández García2

María del Rosario García Vázquez3

184


un lugar digno para vivir mediante atractivos planes de financiamiento. El presente estudio analiza al personal directivo de la empresa hidalguense cre-vi (Créditos para Vivienda), por medio del instrumento ccd (Cuestionario de Competencias Directivas), publicado bajo el título “En busca de las com-petencias directivas” (Cardona y Chinchilla, 1999), el cual se relaciona con el modelo de competitividad “de las cinco fuerzas o diamante”, diseñado por Michael Porter (1990). Los resultados obtenidos muestran que las competen-cias menos desarrolladas por los directivos son: la innovación y la habilidad analítica, cuyas calificaciones fueron de 5.10 y 5.42, respectivamente, dentro de una escala de 10. Asimismo, estas dimensiones están relacionadas con dos de las cinco fuerzas de competitividad del modelo de Porter, la amenaza de entrada de nuevos competidores y la amenaza de posibles productos sustitutos.

Palabras clave: Competencias directivas, Modelo de competitividad y Es-trategia.

Introducción

El directivo en el siglo xxi afronta retos de diversa índole y magnitud que le exigen estar a la vanguardia ante la globalización, por lo que debe capitalizar su talento desarrollando habilidades que le permitan implementar cambios en la organización, con el propósito de responder a los desafíos planteados por el entorno, como los avances tecnológicos y las nuevas ideologías, logrando así mantener a la organización en un nivel aceptable de competitividad (Granda y Camisón, 2008).

Las competencias directivas son consideradas una herramienta estraté-gica esencial para asegurar la competitividad de las empresas en una nueva economía global, lo que hace necesario que en principio se reconozcan me-diante un diagnóstico, es decir, identificar las principales fortalezas y debilida-des que tienen los directivos en relación con su capacidad competitiva, poste-riormente, implementar una serie de acciones que posibiliten el desarrollo y fortalecimiento de dichas competencias, para finalmente definir un sistema de evaluación permanente, que le permita a la organización ir monitoreando los resultados obtenidos en función de la misión y visión deseada.

Este proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, los cuales se pueden asociar a las cinco fuerzas que propo-

185


ne en su modelo de competitividad Michael Porter, y que están interactuando dinámicamente en un contexto vertiginoso. Las empresas cuando aprenden a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos están más capacita-das para afrontar los continuos retos que el entorno va presentando (Cardona y Chinchilla, 1999).

En una organización donde se promueve el desarrollo y mejoramiento de las habilidades directivas se genera como consecuencia que se implemen-ten de manera continua una serie de estrategias novedosas y efectivas, enca-minadas a mantener a la empresa en un nivel competitivo dentro de su sector, hecho que ha sido evaluado desde el punto de vista de uno de los máximos exponentes en materia de competitividad, como lo es Porter, a través de su modelo de las cinco fuerzas. El autor explica que a un nivel aceptable de com-petitividad empresarial se requiere minimizar la fuerza de las amenazas y ob-tener una mayor ventaja competitiva, entonces el directivo deberá orientar sus esfuerzos hacia la mejora de sus competencias, que le permitan conservar a la organización en una posición competitiva adecuada.

Es innegable que en los últimos veinte años se ha prestado considerable atención a las pequeñas y medianas empresas (pymes) por ser detonadores del desarrollo económico tanto en Japón, Alemania, Estados Unidos, como en América Latina, y México no ha sido la excepción (Equia, 2000). Especialmen-te el tema de competitividad en las pymes se ha venido estudiando desde las diferentes perspectivas, analizándose desde 1776 con los economistas que ha-cen un análisis de las bases de la competitividad de una nación, posteriormente autores como Peter Drucker en 1965 aportan distintos enfoques para relacionar-se la competitividad empresarial con el tipo de habilidad directiva requerida por los líderes al frente de las organizaciones, para el año 2000 se realizaron estudios en empresas de Estados Unidos, Alemania y España que tratan sobre la compe-titividad empresarial, obteniéndose como resultado las aportaciones sobre la justificación del estudio de la ventaja competitiva en empresas de distintos sec-tores; de igual forma, las universidades de España se han concretado a estudiar el impacto de adquirir habilidades directivas para elevar la competitividad de empresas turísticas con beneficios interesantes en la forma de impacto econó-mico y empresarial para distintas provincias de España.

Hoy se reconoce que la sociedad avanza hacia el desarrollo del conoci-miento y su capacidad de renovación continua como base de la competitividad y del liderazgo. En esa sociedad del conocimiento predominan las organizacio-

186


nes inteligentes, con el personal capaz de estar al día en su entorno profesional y de anticiparse a las expectativas de los dueños. De ese modo, la formación asume un papel predominante, y debe buscar la capacitación de la persona para manejar problemas complejos, procurando desarrollar destrezas y habilidades de naturaleza actitudinal y emocional.

A lo largo de los últimos diez años se ha dado un verdadero énfasis en es-tudiar las necesidades de este tipo de empresas, en aspectos relacionados con las capacidades de directivos eficientes y eficaces, ya que los conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada, es necesario que interactúen dinámicamente en la formación, preparación y sobre la base de las características innatas de cada persona.

Son ya muchas las investigaciones de forma internacional que se han rea-lizado y que centran la atención en determinar los diferentes efectos así como en la importancia relativa que cada uno de ellos tiene en el éxito competitivo de las empresas (Schamalensee, 1985; Cubbin y Geroski, 1987; Wernerfelt y Montgomery, 1988; Amel y Froeb, 1991; Rumelt, 1991; Powel, 1996; Roque-bert et al., 1996; Fernández et al., 1997; Galan y Vecino, 1997; McGahan y Porter, 1997; Mauri y Michaels, 1998; Santos, García y Pérez, 1998; Claver et al., 1999; McGahan, 1999; González, 2000 y Camisón, 2001).

Con los resultados de estos autores se identifican dos tipos fundamen-tales de competencias que conviene distinguir: las competencias técnicas o de puesto, y las competencias directivas o genéricas. Las técnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado y las genéricas suelen incluir conoci-mientos, habilidades, o actitudes personales muy específicas y necesarias para desempeñar una tarea concreta (Santos et al., 1998).

Con respecto a lo anterior, Leva (2004) sostiene que la capacidad para operar de forma global tiene que ser producida, al igual que la capacidad de coordinación y de control que implican las nuevas tecnologías de la informa-ción; por su parte, Rubio y Aragón (2002), en su estudio sobre los factores de éxito en las pymes hacen hincapié en que los factores explicativos del éxi-to competitivo de las pymes industriales y de servicios de una región son: la posición tecnológica de la empresa, la innovación, la calidad del producto o servicio y la capacitación del personal. Entonces se puede mencionar que las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habitua-les que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. La vía para

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conseguir cada una de éstas son, respectivamente, la información, la forma-ción y el entrenamiento (Santos et al., 1998).

La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas para producir bienes y servicios de forma efi-ciente (precios decrecientes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes de forma sostenible (Haidar, 2012).

Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología, así como un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y reproducir tec-nología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y tener la posibi-lidad de exportar productos con mayor valor agregado, avance tecnológico o procesos innovadores (Ahumada et al., 2012).

Porter (2003) menciona que: “Las empresas de una nación deben pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo costo de mano de obra o de recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que surjan a partir de productos y procesos únicos”, lo cual implica dejar de depender en for-ma excesiva de la mano de obra barata y relativamente poco calificada como fuente de competitividad en favor de la capacitación, adiestramiento de los trabajadores y de un mayor esfuerzo en la introducción así como la difusión de innovaciones tecnológicas con el fin de incrementar la productividad en el uso de los factores de producción.

La ventaja competitiva de las naciones (Porter, 1990) plantea que la es-trategia establece el éxito o fracaso de las empresas y que la competitividad es entonces un indicador que mide la capacidad de una empresa de competir frente al mercado y a sus rivales comerciales, y es también la búsqueda de una posición favorable en un mercado, con respecto a los competidores, la cual le permitirá permanecer, expandirse o desarrollarse.

Para este modelo propuesto por Michael Porter, el concepto de competi-tividad no es reciente, sus orígenes se remontan a más de tres siglos atrás con las teorías de comercio; sin embargo, señala que hoy en día no existe consenso sobre su definición y, por ende, acerca de una forma de medirla. El concepto de ventaja competitiva se fundamenta en la productividad y en los factores que la determinan dentro de la empresa. La productividad es la relación en-

188


tre la producción obtenida mediante un sistema de producción de bienes y/o servicios al igual que los recursos utilizados para obtenerla, es decir, su uso eficiente o la vinculación entre los resultados obtenidos con respecto de los recursos usados y el tiempo que toma conseguirlos (D’Alessio, 2004). Michael Porter (1990), en La ventaja competitiva de las naciones es quien establece las bases y reconoce los cambios en el entorno y la inestabilidad de las estrategias genéricas, señalando la necesidad de contar con modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva de las naciones.

En el modelo de Michael Porter (1993) se presentan los cinco facto-res de la competencia que determinan el atractivo de un sector y sus causas, así como los que cambian con el tiempo y pueden ser modificados mediante la estrategia. Porter plantea el término relacionado con poder determinar las consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la com-petitividad. De igual forma, Porter (1993) desarrolla el modelo de diamante (figura 1) para la competitividad, que relaciona las ventajas competitivas que se derivan de la ubicación de la empresa, sector y sus interrelaciones.

Figura 1. Marco analítico de la competitividad.Fuente: elaboración propia basada en el cuadro del Modelo: Diamante para la competitividad, de Michael Porter, 1990.

Contexto para la estrategia yrivalidad empresarial

Condiciones de demanda

Gobierno

Azar Industrias relacionadas

y de apoyo

Condiciones de factores(Insumos)

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El modelo de Porter y sus cinco fuerzas

1. La amenaza de la entrada de nuevos competidores. Dentro de este apar-tado se toma en cuenta que en un sector en el que se conoce que los ren-dimientos del capital invertido son superiores a su costo, la llegada de empresas interesadas en ingresar al mismo será muy grande y rápida, para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es lógico, las compañías que penetran en el mercado incrementan la capa-cidad productiva en el sector. Entendiéndose por barreras de entrada “a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él” (Dalmau y Oltra, 1997).

2. La amenaza de posibles productos sustitutos. Éstos son aquellos que hacen las mismas funciones del producto que se estudia. Constituyen también una fuerza que genera el atractivo de la industria, ya que po-drían reemplazar los productos y/o servicios que se ofrecen o bien ge-nerar una alternativa para satisfacer la demanda (Porter, 1990).

3. El poder de negociación de los proveedores. Refiriéndose a la capacidad de negociación con que cuentan los suministradores, quienes definen en gran parte el posicionamiento de una empresa en los mercados, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los in-sumos para la producción de sus bienes y/o servicios. El poder nego-ciador de los proveedores va a depender de las condiciones de los mer-cados, del resto de los mismos y de la importancia de los productos que proporcionan (Porter, 1990).

4. El poder de negociación de los clientes. La competencia en una industria está en parte determinada por el poder de negociación, que tienen los clientes con la empresa que produce el bien y/o servicio. En los merca-dos de productos se mencionan dos de los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad a los precios y poder de negociación.

5. La rivalidad entre competidores existentes. La rivalidad que se da entre competidores está al centro de las fuerzas y es considerado el elemento más determinante del modelo de Michael Porter. Esta fuerza es donde las empresas emprenden acciones, de la parte ordinaria, para fortalecer

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su posicionamiento en el mercado y proteger su posición competitiva a pesar de sus rivales existentes en un sector.

A partir de este modelo, las empresas pueden visualizar las ventajas com-petitivas haciendo un análisis que los lleven a formular estrategias compe-titivas y por lo tanto la puesta en marcha de las competencias directivas de puestos gerenciales (Figura 2).

Figura 2. Análisis del entorno y habilidades competitivas.Fuente: elaboración propia basada en el Diagrama basado en el original de Michael Porter, 2000.

Objetivo:

Desarrollar destrezas o habilidades que permitan consolidar uno o más factores

diferenciadores que coloquen a la empresa,a los ojos del mercado, en una posición de preferencia respecto a los competidores.

Análisis de los puntos débiles y potenciales de la empresa

Evaluación del entorno de la empresa y su competencia

Capacidad de la empresa para crear valor

Capacidad de la empresa para superar a sus competidores

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Figura 3. Esquema de relación entre fuerzas y competencias directivas requeridas.Fuente: elaboración propia a partir del estudio de caso 2014.

Planteamiento del problema

En México, las organizaciones requieren directivos que realicen muchas ta-reas, sin olvidar que su principal objetivo de trabajo es alcanzar los resultados deseados, lo que ha significado que los altos mandos pasen de ser simples admi-nistradores a ejecutores de estrategias con orientación hacia la competitividad. A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la exigencia del nivel de determinadas competencias directivas, es por ello que todo direc-tivo o aquel que aspire a serlo, deberá estar en una constante actualización y mejora (Del Castillo, 2010).

En este nuevo milenio, las organizaciones necesitan de personas compe-titivas frente a la función del direccionamiento estratégico, siendo el aspecto de la capacitación, de la protección del capital intelectual, de las ideas, de las tecnologías y de las innovaciones esenciales para desarrollar empresas exi-tosas, con miras a evolucionar y dejar atrás la pasividad. Ser competente y demostrarlo serán los elementos necesarios para los directivos, así como un mayor trabajo en equipo dentro y fuera de la empresa, ya que los riesgos de

Aumenta cuando se desarrolla la comunicaciónefectiva, trabajo en equipo, enfoque a resultados

Se minimiza ante la puesta en marcha de la Innovación,habilidad análitica, desarrollo de colaboradores

Se minimiza ante la puesta en marcha de la Innovación,negociación, calidad en el trabajo, desarrollo de colaboradores

Competencia directiva requerida para aumentarla fuerza y minimizar la amenaza

Aumenta cuando se pone en práctica la comunicaciónefectiva, enfoque a resultados, desarrollo de colaboradores

Se minimiza cuando existe innovación, habilidad analítica,enfoque a resultados y calidad en el trabajo

Fuerza de modeloMichael Porter

Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Amenaza de posiblesproductos sustitutos

Poder de negociaciónde los proveedores

Poder de negociaciónde los clientes

Rivalidad entrecompetidores existentes

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la globalización aumentan cada día y en todo momento. El reto será enton-ces desarrollar una estrategia basada en las competencias, que se mantenga en permanente evolución frente a los cambios del entorno económico y que en ese proceso complejo de ajuste se contrarresten las múltiples fuerzas del mercado que tienden a homogeneizar los productos y/o servicios. Ser competitivo es una necesidad vital de las empresas, porque competir es ofrecer calidad, precio y servicio a nivel de las mejores organizaciones (Olalde, 2010).

Con este estudio se aborda de manera más profunda el fenómeno re-lacionado con la necesidad de desarrollar habilidades directivas que sirvan de fundamento de la estrategia de competitividad, a través del modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. Las habilidades directivas son un factor es-tratégico de competitividad para las empresas, ya que está relacionada con la capacidad para satisfacer las expectativas de sus clientes de mejor manera que otros competidores. Una empresa competitiva es aquella que constantemente busca mejoras y mantiene una combinación adecuada de calidad, eficiencia y eficacia, y que sólo será posible con la activa participación de su personal (El Universal, 2014).

Bajo este contexto, en el estado de Hidalgo, es importante para las empre-sas que el perfil de sus directivos se oriente hacia aquellas personas con com-petencias que sirvan de base para formular estrategias de enfoque competitivo, ya que actualmente en la provincia es común observar una gran variedad de empresas familiares y pequeños negocios que han quebrado y otras que luchan por sobrevivir. De acuerdo con datos recabados por inegi (2009), más de 54% de las pymes (Pequeñas y medianas empresas) hidalguenses del sector servi-cios se encuentran en franca competencia por obtener una mayor cobertura de sus productos que oferta y aproximadamente 80% de la economía tiene bases en la forma en cómo operan estas empresas, entonces, en la medida en que se direccione hacia el éxito de la mediana empresa hidalguense estaremos en posibilidad de generar valor agregado al sector donde se desenvuelvan. Este efecto sugiere una reacción en cadena al contribuir a que las personas encuen-tren un desarrollo profesional y personal en un cargo o puesto y convierta en su plataforma para incrementar la productividad e impulsar la empresa.

El problema de la empresa crevi no es una situación aislada, ya que el crecimiento de la economía nacional se ha visto limitado, como consecuen-cia de factores externos como la crisis para Europa, Estados Unidos y Japón (Aristegui, 2013). En Hidalgo, cerca de 5 mil créditos de vivienda otorgados,

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afrontan problemas de pago derivados principalmente a la pérdida del empleo de los trabajadores. Hasta el primer semestre del año 2013, crevi registró un índice de cartera vencida de casi 5%, lo cual resulta superior a la de un año anterior. En el estado de Hidalgo, los trabajadores han dejado de ejercer su crédito para adquisición de casa, que por derecho les corresponde a través de la empresa donde laboran, debido a que requieren ganar entre 4 y 11 salarios mínimos (Milenio, 2013), o a que han preferido optar por otras alternativas de financiamiento o simplemente no se animan a disponer de él, por considerarlo poco atractivo.

En este sentido, la empresa crevi ha presentado problemas en los últimos años para poderse mantener en los primeros niveles de competitividad, suceso que está asociado a situaciones derivadas de la falta de habilidades por parte de sus di-rectivos para reactivar la colocación y recuperación de créditos para vivienda, giro al que se dedica dicha empresa hidalguense. Siendo crevi una empresa líder por tradición y dada la fuerte competencia que actualmente existe en el mercado cre-diticio, se ha visto obligada a estudiar la forma de implementar esos cambios y desarrollar una cultura de evaluación y capacitación permanente en su per-sonal, que le permita potenciar sus competencias directivas en pro de alcanzar mejores resultados. Es por ello que con la presente investigación se pretende dar respuesta a la siguiente interrogante:

¿Cuáles son las competencias directivas que prevalecen en el personal de altos mandos de la empresa crevi y que requieren ser potenciadas para fundamentar mejor las estrategias de competitividad a partir del modelo de Michael Porter?


Objetivo general del estudio: Determinar la forma en que se pueden potenciar las competencias directivas del personal de la empresa crevi con el propósito de reforzar las estrategias de competitividad a partir del modelo de Michael Porter.

Diseño: La investigación es de tipo mixto, diseño descriptivo y correlacio-nal, con un estudio transversal y no experimental. El diseño de la investigación utilizado tiene un enfoque cualitativo debido a que forma parte de un estudio de caso, sin embargo, al emplear un instrumento de medición, el enfoque que se contempla también es cuantitativo.

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Población: El presente estudio se realiza en la Ciudad de Pachuca, Hidal-go. La delimitación temporal de la investigación corresponde al período com-prendido entre 2009 y 2013. Las principales unidades de información están constituidas por los 50 empleados y 5 directivos de la empresa hidalguense crevi, disponiendo de una vasta bibliografía, escritos y documentos avalados por instituciones dedicadas a la competitividad empresarial a nivel interna-cional y nacional, modelos de comparación y estudios aplicados a casos espe-cíficos.

Instrumento: El instrumento que se empleó para diagnosticar es el Cues-tionario de Competencias Directivas (avalado y publicado por la Harvard Business Review, 1999), que permite calificar en una escala de 0 a 10 las 8 dimensiones que evalúan Trabajo en equipo, Negociación, Desarrollo de cola-boradores, Comunicación Efectiva, Habilidad Analítica, Innovación, Enfoque a resultados y Calidad en el trabajo, con un total de 91 ítems a escala de Likert; con el cuestionario se consiguió diagnosticar las competencias directivas a ni-vel gerencial en un 100% de la población de la empresa crevi. La fiabilidad del instrumento se acepta por el resultado que nos brinda la aplicación de Alpha de Cronbach al obtener un valor de 0.81, que se considera fiable y una validez avalada por otros investigadores que han realizado diversos estudios, utilizan-do dicho instrumento de medición.

Se hizo una recopilación de información a través de la observación, de entrevistas guiadas con los directivos y aplicación de cuestionario a una mues-tra representativa del personal de crevi, con lo que se dio la facilidad de esta-blecer un vínculo directo y conocer parte de su plan de vida y carrera a nivel directivo; para la segunda etapa se sesionó con el personal de las diferentes gerencias, se aplicó el instrumento a todo el personal y se obtuvieron los re-sultados que se muestran en el siguiente apartado.

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Resultados

Derivado de la aplicación del instrumento antes mencionado se lograron como resultados los que se presentan a continuación:

Dimensión Área funcional

Calidad en el trabajo Técnica Administrativa Cobranza Jurídico Fiscalización Crédito

Promedio 8.50 6.56 6.56 5.59 8.01 8.01

Tabla 1. Resultados de la evaluación a la dimensión calidad en el trabajo.Fuente: elaboración propia a partir del caso de estudio.

Resultado de la aplicación del Cuestionario de Competencias Directivas, se observa en la dimensión enfocada a medir la calidad en el trabajo que el área de jurídico es la que obtiene menor calificación con 5.59, considerándose bajo, y la mejor evaluada es el área técnica, con una calificación de 8.50, que se traduce en un nivel alto.


Enfoque a resultados Técnica Administrativa Cobranza Jurídico Fiscalización Crédito

Promedio 8.16 8.16 6.12 7.48 8.84 7.82

Tabla 2. Resultados de la evaluación a la dimensión de enfoque a resultados.Fuente: elaboración propia a partir del caso de estudio.

Dentro de la dimensión enfocada a medir el enfoque a los resultados, el área de cobranza es la que obtiene menor calificación, con 6.12, considerándo-se bajo, y la mejor evaluada es el área de fiscalización, con una calificación de 8.84, ubicándose en un nivel alto.

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Innovación Técnica Administrativa Cobranza Jurídico Fiscalización Crédito

Promedio 5.67 7.37 5.67 5.10 8.50 6.23

Tabla 3. Resultados de la evaluación a la dimensión Innovación.Fuente: elaboración propia a partir del caso de estudio.

En la Tabla 3, para la dimensión enfocada a medir la innovación, el área jurídica es la que obtiene menor calificación, con 5.10, considerándose bajo, y la mejor evaluada es el área de fiscalización, con una calificación de 8.50, que se traduce en un nivel alto.


Habilidad analítica Técnica Administrativa Cobranza Jurídico Fiscalización Crédito

Promedio 8.50 7.11 8.35 5.87 7.88 5.41

Tabla 4. Resultados de la evaluación a la dimensión Habilidad Analítica.Fuente: elaboración propia a partir del caso de estudio.

Se puede observar en la dimensión enfocada a medir la habilidad ana-lítica que el área de crédito es la que obtiene menor calificación, con 5.41, con-siderándose bajo, y la mejor evaluada es el área técnica, con una calificación de 8.50, posicionándose en un nivel alto.


Comunicación efectiva Técnica Administrativa Cobranza Jurídico Fiscalización Crédito

Promedio 8.50 6.56 6.56 5.59 8.01 8.01

Tabla 5. Resultados de la evaluación a la dimensión Comunicación efectiva.Fuente: elaboración propia a partir del caso de estudio.

Haciendo referencia en la dimensión enfocada a medir la comunicación efectiva, el área jurídica es la que obtiene menor calificación, con 5.59, conside-rándose bajo, y la mejor evaluada es el área técnica, con una calificación de 8.50, lo que logra posicionarla en un nivel alto.

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Desarrollo de colaboradores Técnica Administrativa Cobranza Jurídico Fiscalización Crédito

Promedio 8.22 8.22 7.93 7.37 7.37 5.95

Tabla 6. Resultados de la evaluación a la dimensión Desarrollo de colaboradores.Fuente: elaboración propia a partir del caso de estudio.

Analizando la dimensión enfocada a medir el desarrollo de colaborado-res, el área de crédito es la que obtiene menor calificación, con 5.95, conside-rándose bajo, y las mejores evaluadas son el área técnica y administrativa, con una calificación de 8.22 que se traduce en un nivel alto.


Negociación Técnica Administrativa Cobranza Jurídico Fiscalización Crédito

Promedio 7.82 6.97 6.97 6.29 8.16 6.12

Tabla 7. Resultados de la evaluación a la dimensión Negociación.Fuente: elaboración propia a partir del caso de estudio.

Para la dimensión enfocada a medir la Negociación, el área de crédito es la que obtiene menor calificación, con 6.12, considerándose bajo, y la mejor evaluada es fiscalización, con una calificación de 8.16 que se traduce en un nivel alto.


Negociación Técnica Administrativa Cobranza Jurídico Fiscalización Crédito

Promedio 6.52 6.80 6.52 5.95 6.80 6.52

Tabla 8. Resultados de la evaluación a la dimensión Trabajo en equipo.Fuente: elaboración propia a partir del caso de estudio.

En cuanto a la dimensión enfocada a medir el trabajo en equipo, el área jurídica es la que obtiene menor calificación, con 5.95, considerándose bajo, y las que se encuentran en un nivel medio son fiscalización y la administrativa, con una calificación de 6.80.

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Con respecto a la Tabla 9, el mejor evaluado en cuanto a las 8 dimensio-nes que conforman las competencias directivas es el área fiscalización con 7.94 y el área técnica con 7.73 sobre una escala de 10 puntos. La competencia me-nos desarrollada es la innovación en el área de jurídica con una calificación de 5.10 puntos, y con 5.42 la competencia de habilidad analítica en el área crédito. El directivo del área de jurídico cuenta con calificaciones no sobresalientes con relación a las competencias relacionadas con la innovación, calidad en el trabajo y comunicación efectiva, lo que responde a una primera interrogante, respecto a las competencias necesarias para formular estrategias efectivas ante la competencia.

Una de las áreas más importantes y relacionadas con el giro del negocio es la de Crédito, sin embargo, es la que obtiene calificaciones en niveles bajos, con lo que se concluye que: la necesidad de desarrollo de capacidades en el directivo es una de las causas de la problemática de recuperación de pago por financiamiento.

CompetenciaÁrea funcional

Técnica Administrativa Cobranza Jurídica Fiscalización Crédito

Trabajo en equipo 6.50 6.80 6.50 6.00 6.80 6.50

Negociación 7.80 7.00 7.00 6.30 8.20 6.10Desarrollo de colaboradores 8.20 8.20 7.90 7.40 7.40 6.00

Comunicación efectiva 7.70 7.90 8.00 7.40 8.20 4.90

Habilidad analítica 8.50 7.10 8.30 5.90 7.90 5.40

Innovación 5.70 7.40 5.70 5.10 8.50 6.20

Enfoque a resultados 8.20 8.40 6.10 7.50 8.80 7.80

Calidad en el trabajo 8.50 6.60 6.60 5.60 8.00 8.00

Promedio de calificaciones por área 7.64 7.40 7.01 6.40 7.98 6.36

Tabla 9. Calificación por dimensión de cada directivo de la empresa crevi.Fuente: elaboración propia a partir del instrumento ccd, aplicado en empresa crevi, 2013.

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Competencia Promedio

Trabajo en equipo 6.52

Negociación 7.07

Desarrollo de colaboradores 7.52

Comunicación efectiva 7.35

Habilidad analítica 7.18

Innovación 6.43

Enfoque a resultados 7.77

Calidad en el trabajo 7.22

Tabla 10. Promedio de calificaciones por competencia.Fuente: elaboración propia a partir del instrumento ccd, aplicado en empresa crevi, 2013.

En promedio, la competencia menos desarrollada por los directivos de crevi es la innovación, seguida de ausencia de trabajo en equipo, la mejor desarrollada es la relacionada con el enfoque a resultados.

Las competencias del personal directivo en la empresa crevi, en un pri-mer acercamiento para la aplicación del instrumento a los empleados y cole-gas, muestra como resultado que el promedio de las competencias están entre el nivel medio y alto, lo que implica la necesidad de capacitación y entrena-miento que lleve a desarrollar competencias directivas para formular estrate-gias competitivas.

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Nivel por competenciaRango en puntaje

De A

Excelente 10 9.1

Muy Alto 9 8.1

Alto 8 7.1

Medio 7 6.1

Bajo 6 5.1

Muy bajo 5 4.1

Crítico 4 3.1

Tabla 11. Rangos de evaluación para las competencias.Fuente: elaboración propia a partir del instrumento ccd, aplicado en empresa crevi, 2013.

Relacionando los resultados obtenidos y haciendo un análisis de cuáles son las de mayor impacto para las fuerzas de Michael Porter, en cuanto al nivel de competitividad, se puede observar que las dimensiones de Innova-ción y Trabajo en Equipo (Tabla 10) obtienen bajo puntaje, impidiendo que se logre alcanzar el nivel de competitividad e impactando en los resultados deseados por la gerencia. Entonces cuando evaluamos relacionando las com-petencias y en donde impacta con respecto a las fuerzas de Michael Porter, se logra concluir que a menor habilidad competitiva menor fuerza para enfrentar a la competencia y mayor es la amenaza de los competidores. Las estrategias que requiere crevi, después de hacer el diagnóstico de las competencias directivas y cruce con las cinco fuerzas de Michael Porter, tienen que ver con liderazgo en costo y diferenciación.

Conclusiones

• En un análisis individual, los directivos de la Empresa crevi presentan a un nivel bajo las competencias relacionadas con la innovación y tra-bajo en equipo.

• El directivo del área de crédito tiene calificaciones por debajo de los niveles aceptables, siendo ésta el área relacionada al giro de la empre-

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sa contribuye de manera desfavorable a la formulación de estrategias de competitividad.

• Las mejores calificaciones en cuanto a las competencias directivas son obtenidas por el área de fiscalización y área técnica con un promedio de 7.98 y 7.64 respectivamente, ubicándose a un nivel alto.

• En un promedio, las 8 dimensiones presentan niveles bajos en cuanto a las competencias directivas que se analizan a través del instrumento de-nominado cuestionario de competencias directivas.

• Al evaluar las competencias directivas en crevi, se diagnostica que los directivos tienen deficiencias en sus habilidades directivas, con lo que se coloca en un nivel alto de amenazas por parte de los competidores y minimizan sus fuerzas ante la carencia de estrategias competitivas.

• Los mandos directivos de la empresa crevi requieren desarrollar la ha-bilidad comunicación efectiva considerada fundamental para el desa-rrollo y crecimiento de la empresa.

• La habilidad menos desarrollada es la innovación, que por la naturaleza del trabajo los directivos equivocadamente no la consideran necesaria y aplicable a su función.

• La relación de Modelo de Michael Porter se da en el cruce de las habili-dades directivas que requieren los directivos de crevi para minimizar amenazas e incrementar las fuerzas.

• Una de las estrategias para mejorar el nivel de competitividad es la ca-pacitación y entrenamiento que conlleven el desarrollo de competen-cias directivas.

• Las estrategias de competitividad exigen que las capacidades directivas se encuentren total y plenamente aplicables al campo de acción de cada uno de los altos mandos en la empresa crevi.

• Para la formulación de estrategias que generen ventajas competitivas es indispensable incrementar la habilidad y calificación obtenida en un primer diagnóstico en crevi.

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La innovación y su influenciaen la flexibilidad

de las organizaciones

Salomón Montejano García1

Gabriela Citlalli López Torres2


Resumen

La presente investigación tiene como propósito determinar con base en la información obtenida por empresarios en Aguasca-lientes, México, cuál es el grado de aplicación de conceptos de innovación y la manera en que la aplicación de ésta impacta sobre la flexibilidad que se tiene en las empresas. La investiga-

1 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Recursos Humanos. Correo electrónico: [email protected].

2 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Recursos Humanos. Correo electrónico: [email protected].

3 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Mercadotecnia. Correo electrónico: [email protected].


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ción es transversal y no experimental ni estadística, pero su análisis es correla-cional. De manera que se encuestó a 149 empresarios de donde se obtuvo, de acuerdo a la opinión del empresario, que la aplicación en las empresas sobre conceptos de innovación es hecha frecuentemente o casi siempre durante sus operaciones normales, además, se considera que la flexibilidad en sus organi-zaciones tiene un nivel de aplicación poco mayor al resto de los empresarios; para poder determinar esto, la encuesta aplicada consta básicamente de una serie de 14 preguntas para medir la innovación y 10 para medir la flexibilidad. La conclusión en la investigación es que efectivamente existe una relación di-recta y significativa entre la aplicación de conceptos de innovación y la flexi-bilidad en las organizaciones. Para hacer este estudio se utilizó un análisis de regresión lineal de los factores involucrados, para lo que se utilizó el paquete estadístico spss 19.

Palabras clave: Innovación, Flexibilidad, Organizaciones.

Introducción

De manera voluntaria o no, el involucramiento de las empresas locales de cualquier país, incluido el nuestro, se ve en ocasiones, de forma inesperada, envuelto en los efectos del fenómeno llamado globalización; por lo tanto, es necesario que se integren a la corriente de innovación, aquellas empresas que desean estar a la cabeza de la competencia (Stüer, Hüsing y Biala, 2010), de manera que éste es el momento en el cual las compañías se deben preocupar por mostrarse de manera importante como innovadoras si efectivamente su deseo es convertirse en entes altamente competitivos (Henderson y Venkatra-man, 1991), máxime cuando existen en el mundo situaciones de desequilibrio en el mercado, las cuales significan nuevas oportunidades para que las utilida-des en las empresas se incrementen de forma sustancial (Tang, 2009); o bien que se desarrollen, siempre y cuando estén en posición de ofrecer de manera inmediata, nuevos productos, servicios, o materia prima, así como disponibi-lidad para cambiar rápidamente de organización o de métodos de trabajo, que permitan tener sus costos muy por debajo de sus precios (Casson, 1987).

Para el caso de Aguascalientes, se ha visto igualmente impactado por el fenómeno de la globalización, de tal forma que a partir de la década de 1980 se promueve la llegada de una serie de empresas extranjeras a la localidad que


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ha motivado la desaparición y contracción de las empresas locales según su caso (Gutiérrez, Hernández y Alemán, 1999), motivadas por el efecto maquila o subcontratación. Se expone la flexibilidad en las organizaciones como una manera de lograr que la empresa se adapte a cualquier tipo de cambio, ocurri-do en los ámbitos tanto internos como externos, de manera efectiva y con la velocidad requerida por el cliente (Pagell y Krause, 2004; Dreyer y Grønhaug, 2004). Algunas compañías, han observado nuevas oportunidades para inser-tarse en esta dinámica que se traduce en crecimiento y en expansión, en lugar de sentirse restringidas o hasta devastadas por la competencia, ya que al igual que las empresas grandes, en éstas, las capacidades de competir, derivadas de la flexibilidad, les permiten manejar la incertidumbre del ambiente, en fuerza potencial, para competir (Brito y Tavares, 2005).

Marco teórico

Los avances tecnológicos en los últimos tiempos han generado en los siste-mas de producción grandes mejoras, que a su vez se direccionan a la produc-ción de varios productos en alta variedad y poca demanda a velocidades de producción también muy altas (Ivester, 2008); por lo tanto, es necesario tener la participación necesaria para la realización de los cambios que se generan, o en su defecto estar muy bien preparados para la utilización de los cambios que sean generados por otras organizaciones para beneficio propio (Krause, Jansen, Kind y Rothenburg, 2007). La innovación se manifiesta como una de las cualidades importantes en las organizaciones que apoyan el desa-rrollo de la industria, al desarrollar características como la flexibilidad al interior de éstas, con el objetivo de controlar la velocidad de respuesta a las necesidades de los clientes (Noori y Radford, 1997). Por lo cual, es necesario conocer lo que de estas variables han estudiado los investigadores, que han dedicado el tiempo al desarrollo de trabajos referentes a la innovación y a la flexibilidad, que aunque relacionadas una con la otra, son pocos los estu-dios que se encontraron y que se expresaran en este sentido; sin embargo, se reconoce que la innovación en cualquiera de sus dimensiones se conforma como un factor importante para generar en las empresas ventajas competi-tivas, entre las que se encuentra como una de éstas la flexibilidad (Oksanen y Rilla, 2009).


208

Innovación

La innovación es por mucho una de las prioridades competitivas en el contex-to de las organizaciones, ya que soporta mediante su aplicación el desarrollo de la empresa respecto a lo que la rodea (Luzzini y Ronchi, 2011), así como la generación de ventajas competitivas (Friar, 1995), entre las que se encuentra la flexibilidad. La innovación se puede definir como el proceso interactivo que inicia en la percepción que tiene la empresa de un nuevo mercado y la opor-tunidad de brindar servicio oportunamente, por medio de la invención o la tecnología; lo cual a su vez permite el desarrollo de producción y de las tareas de esfuerzo de mercadotecnia para el éxito comercial de la invención (Sch-mooker, 1996); la invención debe ser el resultado original para una situación que se manifiesta por medio del análisis de información acerca de la necesi-dad, o carencia, que se presenta al exterior o interior de la organización, por lo que se reflejan beneficios económicos, que se manifiestan en los productos, en los procesos o en la propia organización (Xing, Yeung y Cheng, 2009). La innovación se puede a su vez clasificar en incremental y radical, con base en lo veloz y drástico generados por ésta.

La innovación radical generalmente redunda en cambios tecnológicos, y se requiere de especialización en el tema para resolver las problemática; ge-neralmente existen empresas especializadas en este sentido, de manera que esta forma de hacer innovación se ha extendido principalmente en países in-dustrializados, a grado tal que en 1992 20% de las empresas la utilizaban para alguna situación en especial, y en 2002 85% de éstas lo hizo (Luzzini y Ronchi 2011), por lo que se puede observar la importancia que se le da a este tipo de innovación como un factor de crecimiento, ya que sus beneficios son a corto plazo. Este tipo de innovación se consideraba como privilegiada sólo para em-presas grandes, ya que se le identifica con cambios significativos, que a su vez son realizados por medio de tecnologías sofisticadas y relacionada fuertemen-te con la investigación y desarrollo (Miller, 1987).

Por otro lado, la innovación incremental es la que se realiza poco a poco y paso a paso, de tal manera que se puede llevar a cabo al interior de la empresa y sin la asignación de recursos extraordinarios, puesto que, aunque en algunas ocasiones es necesario invertir para la implementación de las ideas generadas, no es el mismo grado de gasto que cuando se aplica la innovación radical. La innovación incremental, asimismo, tiene la característica de que los cambios


209

ejercidos son realizados lentamente, según el cliente los solicita o las operacio-nes lo requieren gradualmente, es por ello que se le relaciona estrechamente con el concepto de mejora continua, la cual a su vez se aplica a lo largo y ancho de la misma empresa (Oksanen y Rilla, 2009).

En este sentido, ya sea de forma radical o de manera incremental, la in-novación se verá manifestada a través de la empresa en su totalidad, es decir, en los procesos, los productos o en los sistemas de gestión (Luzzini y Ronchi, 2011), en forma de ideas, las cuales al ser aplicadas tendrán efectos diversos sobre la misma organización, así como a la sociedad, ya que la innovación se vuelve exitosa cuando el resultado de su aplicación se puede observar clara-mente en el mercado (Krause et al., 2007).

Flexibilidad

La manera en que los procesos productivos se diseñan, controlan y ejecutan en los últimos tiempos ha cambiado drásticamente, derivado de las necesidades actuales de los clientes, ya que éstas van cambiando; actualmente, el cliente re-quiere productos de alta calidad, puesto que sus exigencias de funcionamiento se incrementan, así como bajo precio, puesto que tiene varias opciones que seleccionar; asimismo, solicita buen desempeño y tiempos de entrega inme-diatos (Jiang, Harrison y Cheng, 2002), aunado a la gran variedad de modelos que se le deben ofrecer para su selección.

Por lo tanto, los esquemas de producción de lotes de producción enor-mes, ahora son considerados como poco funcionales, ya que la tendencia lleva a los sistemas de producción a producir una gran variedad de modelos y lotes pequeños de producción, los cuales para ser costeables, requieren mantener la línea de producción activa el máximo de tiempo, a pesar de los cambios de modelo o la variedad de los pedidos solicitados por los clientes (Noori y Radford, 1997), por lo cual nació el concepto de producción flexible a partir de 1975.

Flexibilidad se entiende como la capacidad que tiene una empresa para responder de manera efectiva a los cambios que se suscitan a su alrededor, por necesidades del mercado o cambios en los ámbitos internos y externos de la propia organización, con la condición de mantener un costo competitivo; a pesar de los cambios, en volumen, mezcla de productos, necesidades de equi-


210

po, capacidades del personal, u organización (Joseph y Sridharan, 2011); por lo tanto, la flexibilidad se manifiesta en el proceso, el producto y en la infraes-tructura (Noori y Radford, 1997).

En la flexibilidad se ponen de manifiesto las capacidades de producción, las interconexiones que se tienen y el modo de operación de las máquinas y del control sobre ellas (Joseph y Sridharan, 2011); asimismo, la capacidad en el producto se manifiesta en la facilidad para utilizar piezas normalizadas de una serie definida de modelos, de tal forma que cuando se necesiten pro-ductos diferentes a los que en determinado momento se estén maquinando se puedan fabricar rápidamente sin la restricción de la existencia de partes (Noori y Radford, 1997); y la flexibilidad en la infraestructura se manifiesta en las habilidades del personal hacia la realización de varias actividades, con un grado suficiente de desempeño, la habilidad para cubrir cualquier puesto, y la habilidad de cambios rápidos en la organización (Noori y Radford, 1997). El presente estudio tiene como objetivo determinar el impacto de la innovación sobre la flexibilidad de las empresas en Aguascalientes, por lo que se genera el siguiente modelo teórico, que representa esta relación.

En este modelo se pone de manifiesto que la innovación impacta sobre la flexibilidad y que la flexibilidad se mide por sus dimensiones, flexibilidad en el proceso, flexibilidad en el producto, flexibilidad en la infraestructura. Por lo tanto, de acuerdo a lo anteriormente expuesto, en cuanto a la relación que existe entre la aplicación de la innovación y la flexibilidad en la empresa, se genera la siguiente hipótesis.

H1: La innovación impacta positiva y significativamente sobre la flexibi-lidad de las empresas en Aguascalientes.

Innovación

H0 Flexibilidad en el proceso

Flexibilidad en el producto

Flexibilidad en la infraestructura

Flexibilidad


211

Metodología

Esta investigación es realizada en la ciudad de Aguascalientes, México; ésta se lleva a cabo de manera transversal y cuantitativa, aunque no es experimental, para ello se realizó una encuesta a 149 empresarios, la cual fue diseñada en forma de bloques, uno para calificar lo correspondiente al constructo inno-vación con 14 preguntas y tres para calificar el constructo flexibilidad; uno de 4 preguntas para la flexibilidad en el proceso, otro de 3 preguntas para la flexibilidad en el producto, otro más de 3 preguntas para la flexibilidad en la infraestructura; para llevar a cabo la evaluación de los resultados se consideró una escala Likert 5, como se indica en la tabla 1.

Constructor Variables Escala

Flexibilidad

Flexibilidad en el proceso 1.- Nunca.2.- Pocas ocasiones.3.- Normal.4.- Frecuentemente.5.- Siempre.

Flexibilidad en el producto

Flexibilidad en la infraestructura

Innovación

Tabla 1. Operacionalización de variables que intervienen en el modelo teórico.

El resultado de las preguntas correspondientes a innovación se promedian para ser consideradas como el resultado en este constructo; en el caso de flexi-bilidad, las preguntas correspondientes a cada factor se promedian, y después el resultado de los factores igualmente se promedian para determinar el resultado del constructo flexibilidad.

Con estos resultados, se realiza primeramente un análisis de correlación para determinar el impacto de un constructo sobre otro y se realiza también un análisis de regresión para determinar el modelo que sigue al comporta-miento de los constructos. Se realizó un análisis de fiabilidad por medio de la prueba de alpha de Crombach, la cual resultó ser positiva por tener resultados generales superiores a 0.7 (Nunnally y Bernstein, 1994), los cuales se presen-tan en la tabla 2.


212

Factores de análisis Alfa de Crombach

Flexibilidad en el proceso 0.771

Flexibilidad en el producto 0.852

Flexibilidad en la infraestructura 0.787

Flexibilidad 0.881

Innovación 0.942

Tabla 2. Validación según Alfa de Crombach.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis en el spss.

Los cálculos necesarios para determinar la relación entre constructos se realizó en el paquete estadístico spss16.

Resultados

Los resultados del presente estudio se muestran a continuación, derivado del análisis estadístico que se realizó para verificar el comportamiento de las dife-rentes variables que se incluyeron en el modelo.

Factores de análisis Valor promedio

Flexibilidad en el proceso 3.73

Flexibilidad en el producto 3.64

Flexibilidad en la infraestructura 3.78

Flexibilidad 3.72

Innovación 3.79

Tabla 3. Valores promedio de los diferentes factores involucrados. Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis descriptivo.

De acuerdo a la información de la tabla 3, respecto a la innovación se tie-ne un valor promedio de 3.79, lo cual indica que ésta es considerada casi siem-pre por los empresarios, durante sus operaciones normales; y muestra que es muy importante para ellos. Asimismo, la flexibilidad se visualiza con un valor promedio de 3.72, en su aplicación, casi siempre durante sus operaciones, pero


213

en diferente grado durante el trabajo, por lo que se manifiesta en primer lu-gar con un valor de 3.78 la aplicación de flexibilidad en la infraestructura, en segundo lugar, con un valor de 3.73, la flexibilidad en el proceso, y en último lugar con un valor de 3.64, la flexibilidad en el producto; aunque todas con una consideración frecuente por parte del empresario de Aguascalientes.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Nunca 3 2.0 2.0Ocasionalmente 11 7.4 9.4Normalmente 48 32.2 41.6Frecuentemente 68 45.6 87.2Siempre 19 12.8 100.0

Tabla 4. Frecuencia de respuestas para la aplicación de la flexibilidad en el proceso.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis descriptivo.

Para la flexibilidad en el proceso, en la tabla 4 se describe el grado de aplica-ción que se hace, por parte del empresario en Aguascalientes, en la cual se indica que 9.4% de éstos nunca considera esta opción, en tanto que 58.4 % opina que la utiliza frecuentemente o siempre.


Nunca 6 4.0 4.0

Ocasionalmente 10 6.7 10.7

Normalmente 49 32.9 43.6

Frecuentemente 47 31.6 75.2

Siempre 37 24.8 100.0

Tabla 5. Frecuencia de respuestas para la aplicación de la flexibilidad en el producto.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis descriptivo.

En tanto que para la flexibilidad en el producto se hace la descripción del grado en que los empresarios en Aguascalientes hacen la aplicación de ésta, en la tabla 5 se menciona a que 10.7 de éstos nunca u ocasionalmente piensa en la utilización de nuevas técnicas o metodologías que puedan corresponder al desa-


214

rrollo de la formas de trabajo, con el propósito de lograr que en la empresa exis-tan nuevas formas de operación, que contemplen la flexibilidad en el producto; en tanto que 54.4% se preocupan siempre o casi siempre por que en sus respecti-vas empresas se lleven a cabo tareas que fomenten la flexibilidad en el producto.

El grado de atención que el empresario en Aguascalientes le tiene a la innovación en la infraestructura se describe en la tabla 6, en ésta se observa que 6.8% de ellos nunca u ocasionalmente incluyen en sus operaciones formas de trabajo o técnicas que apoyen a que se cuente con la ventaja que da en su empresa la flexibilidad en la infraestructura; en tanto 63.9% de los empresa-rios, frecuentemente o siempre, muestran preocupación por lograr desarrollar dentro de sus organizaciones la flexibilidad en la infraestructura.



Tabla 6. Frecuencia de respuestas para la aplicación de la flexibilidad en la infraestructura.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis descriptivo.

Con esto podemos verificar que las tareas que se direccionan a lograr la flexibilidad en la infraestructura son las que más se realizan por parte de los empresarios, en tanto que las encaminadas hacia la flexibilidad en el producto son las de menor interés para el empresario en Aguascalientes.



Tabla 7. Frecuencia de respuestas para la aplicación de la flexibilidad.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis descriptivo.


215

En general, de acuerdo con la tabla 7, de observa que 6.8% de los empre-sarios en Aguascalientes nunca u ocasionalmente se preocupan por lograr que exista flexibilidad en sus respectivas empresas, en tanto que 65.1%, siempre o casi siempre tratan de lograr que sus empresas tengan flexibilidad en sus operaciones.



Tabla 8. Frecuencia de respuestas para la aplicación de principios de innovación.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis descriptivo.

Por otro lado, en cuanto a la aplicación de principios de innovación, en la ta-bla 8 se tiene la descripción en cuanto a la disposición del empresario en Aguas-calientes para lograr que éstos sean aplicados, respectivamente, en sus empresas; en ésta, podemos observar que 6.8% de los encuestados menciona que nunca y ocasionalmente emplea principios de innovación en sus empresas, asimismo, se puede ver que 65.1% está de acuerdo en que usa principios de innovación de manera frecuente y siempre.

Innovación FlexibilidadCorrelación de Pearson 1 .565(**)Sig. (bilateral) .000N 149 149** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Tabla 9. Índice de correlación de innovación y flexibilidad.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis de correlación.


216

Al llevar a cabo un análisis de correlación entre la innovación y la flexi-bilidad en las empresas en Aguascalientes, se tiene en la tabla 9, que de acuer-do con Pearson, existe para este par de variables un índice de correlación de 0.565, el cual indica que la correlación es positiva, y que al aplicarse en mejorar los aspectos de innovación en la empresa, como resultado, se incrementan los efectos de la flexibilidad en la misma; además, este resultado es significativo y es digno de consideración; asimismo, se cuenta con un R cuadrado de 0.320, por lo que se da explicación a 32% de los resultados en la flexibilidad, que son relacionados a la aplicación de principios de innovación. Se muestra de igual manera la gráfica de dispersión, que se genera por la relación entre innovación y flexibilidad.

Después de llevar a cabo un análisis de regresión entre las variables inno-vación como independiente y la flexibilidad como dependiente, se registraron los resultados en la tabla 10, en ésta se observa cómo, efectivamente, éstas se relacionan linealmente, de acuerdo a la ecuación siguiente.

Flexibilidad = 1.563 + 0.568 Innovación

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes estandarizados t Sig.

B Error típico Beta Límite inferior

Límite superior

(Constante) 1.563 .265 5.897 .000

Innovación .568 .068 .565 8.309 .000

Tabla 10. Resultado del análisis de regresión lineal de la innovación y la flexibilidad.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis de la regresión lineal.

Al realizar el análisis del impacto de la innovación con cada uno de los componentes en que se expresa la flexibilidad, se puede ver primeramente que para la innovación en el proceso, de acuerdo a la información registrada en la tabla 11, existe un índice de correlación entre ambas variables de 0.504, por lo que se expresa que efectivamente existe correlación positiva, por lo que al mejorar el trabajo de la empresa en cuanto a innovación se dará un resultado en este mismo sentido sobre la flexibilidad en los procesos; siendo esta correla-ción significativa t con una R cuadrada de 0.254, por lo que se determina que la


217

innovación explica en 25.4% los cambios que puedan existir en la flexibilidad en el proceso.

Proceso Innovación

Correlación de Pearson 1.000 .504(**)

Sig. (unilateral) . .000

N 149 149

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Tabla 11. Resultado del análisis de correlación de la innovación con la flexibilidad en el proceso.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis de correlación.

Por otro lado, al llevar a cabo un análisis de regresión lineal, para la in-novación como variable independiente y la flexibilidad en el proceso como dependiente, se pudo observar, de acuerdo con la información de la tabla 12, que el modelo matemático que explica el comportamiento de éstas es el que se expresa de acuerdo a la siguiente ecuación.

Flexibilidad en el proceso = 1.76 + 0.520 Innovación



B Error típico Beta Límite

inferiorLímite

superior

(Constante) 1.760 .285 6.179 .000

Innovación .520 .073 .504 7.075 .000

Tabla 12. Resultado del análisis de regresión lineal de la innovación y la flexibilidad en el proceso.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis de correlación.

En la Tabla 13 se expresa el resultado del análisis de correlación que se realiza entre la innovación y la flexibilidad en el producto, en ésta se puede observar que el índice de correlación es de 0.499, lo cual indica que existe co-rrelación entre ambos y que ésta es positiva, y con una R cuadrada de 0.249 se puede decir que los cambios en la flexibilidad en el producto se explican en un 24.9% por los cambios en la innovación; asimismo, se puede observar que ésta


218

es significativa, por lo que se puede decir que al mejorar la innovación mejora en este mismo sentido la flexibilidad en el producto.

Producto InnovaciónCorrelación de Pearson 1.000 .499(**)Sig. (unilateral) . .000N 149 149** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Tabla 13. Resultado del análisis de correlación de la innovación con la flexibilidad en el producto.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis de correlación.

En este mismo sentido, la tabla 14 registra el resultado del análisis de re-gresión lineal en la que se consideró la aplicación de principios de innovación como variable independiente y la flexibilidad en el producto como variable independiente, en ésta se expresa que la ecuación que representa el comporta-miento de ambas variables se define de la siguiente manera.

Flexibilidad en el producto = 1.329 + 0.609 Innovación




inferiorLímite

superior

(Constante) 1.329 .338 3.929 .000Innovación .609 .087 .499 6.977 .000

Tabla 14. Resultado del análisis de regresión lineal de la innovación y la flexibilidad en el producto.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis de correlación.

Por último, en la tabla 15 se exponen los resultados del análisis de corre-lación efectuados entre la innovación y la flexibilidad lograda en la infraes-tructura de las empresas en Aguascalientes, en ésta se indica con un valor de 0.527, que efectivamente entre la innovación y la flexibilidad en la infraestruc-tura existe correlación positiva y significativa, asimismo, nos hace mención a que se tiene una R cuadrada de 0.277, lo que indica que 27.7% de lo sucedido


219

con la flexibilidad en la infraestructura se explica por lo que se realiza en lo relacionado con principios de innovación.

Infraestructura Innovación

Correlación de Pearson 1.000 .527(**)

Sig. (unilateral) . .000

N 149 149

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Tabla 15. Resultado del análisis de correlación de la innovación con la flexibilidad en la infraestruc-tura.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis de correlación.

Además, se hace un análisis de regresión lineal, en donde se consideró la innovación como variable independiente y la flexibilidad en la infraestructura como la variable dependiente, en la tabla 16 se presentan los resultados de dicho análisis; de ésta surgió un modelo que relaciona ambas variables, el cual se expresa de la siguiente manera.

Flexibilidad en la infraestructura = 1.601 + 0.576 Innovación




inferior Límite superior

(Constante) 1.601 .297 5.383 .000

Innovación .576 .077 .527 7.510 .000

Tabla 16. Resultado del análisis de regresión lineal de la innovación y la flexibilidad en la infraes-tructura.Fuente: elaboración propia basada en resultados del análisis de correlación.


220

Conclusiones

De acuerdo con los resultados descritos anteriormente, se puede considerar que, en su mayoría, el empresario en Aguascalientes le da importancia al empleo y desarrollo de principios de innovación, aunque este estudio no analiza la pro-fundidad de su aplicación. Asimismo, éste considera que con bastante frecuen-cia se observa en las actividades dentro de las operaciones en sus empresas cier-to grado de flexibilidad, sin embargo no se ha definido cuáles son estas tareas.

En este sentido, el empresario en Aguascalientes reconoce que en cuanto a la flexibilidad se puede ver con mayor frecuencia en la infraestructura, en segundo en el proceso y en último lugar en el producto, muy posiblemente esta apreciación tenga que ver con la facilidad para el desarrollo de cada una de las dimensiones de la flexibilidad y que el orden que le da a la utilización, también sea el orden para que ésta sea aplicada.

Por otro lado, se puede observar, de acuerdo a los resultados, que el im-pacto de la innovación a los factores en que se descompone la flexibilidad efectivamente existe y es positivo y significativo, por lo tanto, si se desea contar con una empresa altamente flexible en proceso, producto e infraestructura es necesario el establecimiento de sistemas, procesos y procedimientos altamen-te innovativos; que además incluyan en lo posible lo concerniente a lo que se consideran sistemas de calidad así como el desarrollo de nuevos métodos de trabajo, hasta la aplicación de tecnología y procedimientos de trabajo moder-nos, los cuales se deben aplicar a través de toda la cadena de valor.

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CUERPO ACADÉMICO“GESTIÓN DE LA MEDIANA

Y PEQUEÑA EMPRESA”

225

Las micro, pequeñas y medianas empresas (pymes) constituyen la columna vertebral de la economía nacional por los acuerdos comerciales que ha tenido México en los últimos años, y asimismo por su alto impacto en la generación de empleos y en la producción nacional. De acuerdo con datos del Instituto Na-cional de Estadística y Geografía (2012), en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8% son pymes que generan 52% del Producto Interno Bruto (pib) y 72% del empleo en el país (pro-méxico, 2013). Las pymes generan la mayor cantidad de empleos en México, al-canzando hasta 81% de las ofertas, por lo que hay que “dejar atrás el mito de que las grandes compañías son las únicas con empleos bien remunerados”, expresa Mar-garita Chico, Directora Corporativa de Comunicación de trabajando.com México (Hernández Vargas, 2013). Por la importancia de las pymes, es primordial ins-trumentar acciones para mejorar el entorno económico y apoyar directamente a las empresas, con el propósito de crear las condiciones que contribuyan a su establecimiento, crecimiento y consolidación.

A través de la tecnología en Internet, se puede observar que existen cifras de las dos formas de surgimiento y clasificación de las pymes. Por un lado, están aquellas que se originan como empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una organización y una estructura,

226


donde existe una gestión empresarial (propietario de la firma) y el trabajo en dinero remunerado. Éstas, en su mayoría, son de capital multinacional y se desarrollaron dentro del sector formal de la economía. Por otro lado, están aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una gestión, a las que sólo les preocupó su supervivencia sin prestar demasiada atención a temas como el costo de oportunidad del capital, o la inversión que permite el creci-miento. De acuerdo a Pro México (2013), entre algunas de las ventajas de las pymes están:

• Son un importante motor de desarrollo del país.• Tienen una gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el ta-

maño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos necesarios. • Por su dinamismo, tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a con-

vertirse en una empresa grande. • Absorben una porción importante de la población económicamente

activa, debido a su gran capacidad de generar empleos. • Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad. • Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo

local y regional por sus efectos multiplicadores. • Cuentan con una buena administración, aunque en muchos casos in-

fluida por la opinión personal del o los dueños del negocio.

Algunas desventajas de las pymes son:

• No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción.

• Es difícil contratar personal especializado y capacitado por no poder pagar salarios competitivos.

• La calidad de la producción cuenta con algunas deficiencias porque los controles de calidad son mínimos o no existen.

• No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del per-sonal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de per-sonal capacitado.

Diagnósticocon el modelo socioeconómico:

Caso Limpieza EcológicaS.A. de C.V.

Eva Cecilia Delgado Pérez1

Martha González Adame2

Veronique Zardet3

Resumen

En la actualidad el mundo global vive una época en donde la competitividad, el desarrollo tecnológico, las transformaciones estructurales, la innovación, la globalización y los sistemas eco-nómicos afectan directa e indirectamente el ambiente empresa-rial creando como consecuencia que las empresas se cuestionen constantemente si sus prácticas de gestión administrativa son las

1 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Administración. Correo electrónico: [email protected]

2 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Administración. Correo electrónico: [email protected].

3 Universidad Jean Moulin Lyon III. Correo electrónico: [email protected]

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correctas para ellas y crean valor agregado. La mayoría de las empresas anali-zan principalmente sus indicadores económicos y contables para conocer cómo se comportan actualmente, pero en la mayoría de los casos se pasan por alto factores que se cree no son importantes. La metodología socioeconómica desa-rrollada por el doctor Henri Savall contribuye a desplegar el potencial humano en las organizaciones por medio de procesos de investigación-intervención para mejorar el desempeño global de una empresa midiendo el nivel de calidad de su funcionamiento observando dos facetas: una social y una económica. Este tra-bajo presenta los resultados de la intervención realizada a la empresa Limpieza Ecológica, S.A. de C.V. en la ciudad de Aguascalientes, Ags., México.

Palabras clave: Modelo socioeconómico, Disfuncionamientos, Costos ocul-tos, Confianza organizacional, Intervención organizacional.

Introducción

La empresa “Limpieza Ecológica, S.A. de C.V.” nació en el año de 1992, cuando su dueño emprendió un negocio de limpieza y desinfección de aljibes y tina-cos; así, creó un proceso para la elaboración de este tipo de trabajos, siendo el primero en prestar este servicio a la población de la ciudad de Aguascalientes. Con el mismo equipo de limpieza de aljibes y tinacos comenzó a incursionar en nuevos ramos, como lo son: cisternas industriales, pozos profundos, servi-cios de desazolves y destape de drenajes en hogares. A los seis años de la crea-ción de la empresa adquirió un equipo especializado para ingresar al ramo de los desazolves ecológicos atendiendo la limpieza de fosas sépticas, cárcamos, trampas de grasa, digestores, y cualquier depósito de agua, lodos y grasas en las empresas. A partir de esta nueva expansión, “Limpieza Ecológica, S.A. de C.V.” se consolidó como líder en el mercado, y posteriormente adquirió un nuevo equipo de destape y desazolve de drenajes industriales, así como de drenajes de fraccionamientos del sector privado.

La empresa ha expandido su mercado fuera de la ciudad de Aguasca-lientes, y ha realizado trabajos en los estados de Nayarit, León, Guadalajara y Zacatecas. Durante la elaboración del diagnóstico su plantilla laboral era de veinte trabajadores, de los cuales diez pertenecían al área operativa, seis al área administrativa y cuatro al área de mantenimiento.

229

Cuerpo académico “Gestión de la mediana y pequeña empresa”


La base para iniciar el proceso de investigación–intervención es el organigra-ma de la empresa. La primera entrevista fue realizada con el gerente de la em-presa para conocer su sentir hacia la organización y cómo la percibe; es aquí cuando inicia la construcción del proceso a manera de investigación. Para el comienzo del proceso de investigación–intervención, en primer lugar se rea-lizó el diagnóstico de la empresa en su totalidad general, comenzando por la aplicación de entrevistas cualitativas para poder determinar las ideas clave que identificarán los disfuncionamientos de la empresa, con los cuales se identifi-caron más adelante los costos ocultos que posee la empresa.

Categoría del personal Tipo de entrevista (duración) Número de personas Objetivo

Director general Individual(30-45 minutos) 1

Conocer los disfuncionamientos generales de la organización

Departamento deAdministración

Colectiva (1 hora aproximadamente) 5


Departamento de Operación y Mantenimiento

Colectiva (1 hora aproximadamente) 14


Tabla 1. Inicio de la investigación-intervención.

230


Figura 1. Organigrama de la pyme “Limpieza Ecológica, S.A. de C.V.”

Para la obtención de las opiniones de los asociados a la empresa se ela-boró una guía de entrevista con base en los seis dominios de acción que comprenden los ámbitos de: condiciones de trabajo, organización del tra-bajo, gestión del tiempo, comunicación-coordinación-concertación, forma-ción integrada y aplicación de la estrategia.

Resultados

Después de la obtención de frases testimonio por parte de los asociados de la organización se procedió a realizar el cálculo del costo oculto de la organiza-ción tomando como base el salario mínimo general correspondiente a la zona “C”4 (conasami, 2012), ya que para fines de este trabajo la empresa no reveló sus salarios reales. Para facilitar su comprensión, las matrices de costos ocultos se presentan en una manera muy clara y sencilla; cada una de ellas contiene señalado el disfuncionamiento elemental identificado, el cual fue obtenido por medio de las frases testimonio de los trabajadores de la empresa; las causas in-vocadas5 de los disfuncionamientos, los cuales se miden en cinco indicadores

4 De acuerdo a la tabla de salarios mínimos vigentes México a partir del 1° de enero de 2012 elaborada por la Comisión Nacional de Salarios Mínimos (conasami) www.conasami.gob,mx, la zona “C” es la correspondiente a la ciudad de Aguascalientes, Ags.

5 Se entiende como causa invocada el resultado que genera cada disfuncionamiento.

Gerentegeneral

Atención al cliente

Crédito y cobranza

Compras

Administracióngeneral

Operadores

Operacióngeneral

Operadores demantenimiento

Almacéngeneral

Mantenimiento

231


(ausentismo, accidentes de trabajo, rotación del personal, defectos de calidad y falta de productividad directa); la frecuencia indicada,6 la cual fue obtenida durante las entrevistas cualitativas acompañada del detalle y monto de cada cálculo realizado.

Matriz de costos ocultos: condiciones de trabajo

Para la familia del tema de condiciones de trabajo se realizó la matriz del cál-culo del costo oculto correspondiente a los subtemas de materiales y sumi-nistros, condiciones ambientales, condiciones físicas de trabajo, carga física de trabajo y ambiente de trabajo. A continuación, se puede observar cada una de ellas en compañía de una breve explicación sobre las mismas.

Matriz de costos ocultos: materiales y suministros

Dentro del apartado de materiales y suministros se identificaron dos disfun-cionamientos elementales:

• No se brinda equipo de protección a los trabajadores: Afecta a la em-presa y crea un riesgo de trabajo y la aparición de accidentes de trabajo e incapacidades por riesgo de trabajo, las cuales en un futuro generarán costos más altos de las cuotas obrero patronales ante el imss.7 Para este cálculo se toma como referencia el que una persona se incapacite un solo día en consecuencia de riesgo de trabajo, provocando de esta manera un costo oculto de $17,369.52 pesos.

• La toma de herramientas de trabajo por parte de otras impide la realización de actividades: Creando como consecuencia sobretiempos y no producción por parte de los trabajadores. Se toma como dato es-timado el que suceda de dos a tres veces por semana con una pérdida de una a dos horas, obteniendo un costo oculto estimado de $2,862.48 pesos.

6 Los datos señalados (*) en el apartado de “Frecuencia indicada” en las matrices de costos ocultos son estimados.

7 Instituto Mexicano del Seguro Social.

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233


Como se puede observar en la matriz de costos ocultos de estos disfun-cionamientos identificados se obtiene un costo oculto por materiales y su-ministros de $20,262.48 pesos anualmente.

Matriz de costos ocultos: condiciones ambientales

En el apartado de condiciones ambientales se identificó un solo disfunciona-miento elemental, el cual consiste en la puesta en riesgo de la salud y seguridad de los trabajadores, creando por consecuencia sobresalarios, no producción por parte de los empleados y riesgos laborales. Al no tener la información suficiente respecto a este apartado se tomó como dato estimado el que un trabajador se incapacite por enfermedad general o accidente de trabajo, obteniendo por resultado un costo oculto de $661.72 pesos anuales.

Matriz de costos ocultos: condiciones físicas de trabajo

En cuanto a las condiciones físicas de trabajo se identificó que el techo del área de oficinas es muy alto, generando con esto eco y ruido, el cual es fuente de confusión en el servicio y genera llamadas más largas, pues no son bien escu-chadas, provocando de esta manera sobretiempos en la actividad. Tomando como promedio que una llamada puede alargarse hasta cinco minutos para aclarar cuestiones del servicio se obtuvo un costo oculto anual de $72,373.00 pesos.

Matriz de costos ocultos: carga física de trabajo

Dentro del apartado de carga física de trabajo se identificó que no se posee un control de las horas extra que trabaja el personal del área operativa y no se realiza pago alguno por este aspecto, creando como consecuencia sobresala-rios, sobretiempos y sobreconsumos. Tomando como dato estimado que cada uno de los trabajadores del área operativa tenga que utilizar una hora extra diaria para poder terminar sus actividades se obtiene un costo oculto anual de $65,091.60 pesos.

234


Matriz de costos ocultos: ambiente de trabajo

En cuanto al ambiente de trabajo se identificó que se ignora al personal cuan-do éste realiza petición de materiales, contribuyendo de esta manera a la no creación de potencial del personal, el cual para el caso en particular genera un costo oculto de $28,949.20 pesos anualmente.

Matriz de costos ocultos: organización del trabajo

En cuanto a la familia de organización de trabajo se realizó la matriz del cálcu-lo del costo oculto correspondiente al subtema de repartición de las tareas, del cual se presenta una explicación.

Matriz de costos ocultos: repartición de las tareas

Dentro de este apartado se identificó la falta de una correcta repartición de las tareas dentro de la organización, generando de esta manera sobretiempos en las actividades. Tomando como dato que se pierde de una a una hora y media de dos a tres veces por semana en la realización de tareas que no corresponden al puesto se obtiene un costo oculto anual de $34,739.04 pesos.

Matriz de costos ocultos: comunicación-coordinación-concertación (3c)

Dentro del apartado de comunicación–coordinación–concertación (3C) se realizaron matrices del cálculo del costo oculto correspondientes a los subte-mas de 3C interna al servicio, relaciones con los departamentos y transmisión de informaciones. A continuación se presentan las mismas acompañadas de su explicación.

Matriz de costos ocultos 3C Interna al servicio

En el apartado de comunicación-coordinación-concertación internas al servi-cio se identificó que la comunicación interna no es clara y causa confusiones en cuanto a la prestación del servicio creando sobretiempos, sobreconsumos y

235


no producción por parte del personal de la empresa, ya que se asiste hasta dos veces con los mismos clientes a realizar el servicio solicitado, creando con esto un costo oculto de $167.18 pesos.

Matriz de costos ocultos: relaciones con los departamentos

En este apartado se identificó que la relación entre los departamentos de com-pras y recepción impide el cumplimiento eficaz de algunos trámites internos, ya que se espera hasta dos días por semana para la obtención de una respuesta por algún trámite de compras o solicitudes internas, creando con esto un costo oculto anual de $17,369.52 pesos.

Matriz de costos ocultos: transmisión de informaciones

En cuanto al tema de la transmisión de informaciones se identificó la falta de comunicación en los pagos por realizar, generando con esto la pérdida de una a dos hora dos veces por semana en la realización de los pagos ignorados, ob-teniendo un costo oculto de $11,228.84 pesos.

Matriz de costos ocultos: gestión del tiempo

En el apartado correspondiente a la gestión del tiempo se realizaron matrices del cálculo del costo oculto de los subtemas de planeación y programación de actividades y factores perturbadores de la gestión del tiempo. A continuación se presentan acompañadas de su explicación:

Matriz de costos ocultos: planeación y programación de actividades

De acuerdo al apartado de planeación y programación de actividades se en-contraron tres disfuncionamientos elementales:

1. No se realiza una correcta planeación y programación de activi-dades en el área de cobranza. Dado que no se cuenta con un plan de actividades se pierden dos horas en traslados extra de dos a tres veces

236


por semana, generando con esto sobretiempos y sobreconsumos, obte-niendo un costo oculto por $11,952.08 pesos.

2. No se programa correctamente la ruta para realizar el servicio. Como no se realiza un plan para la ruta por tomar para realizar los servicios se generan sobretiempos, sobreconsumos y no producción, lo cual obtuvo un costo oculto anual por $45,244.64 pesos.

3. No se realiza un plan para la realización de compras. Ya que no se po-see un plan para la realización de compras se identificó que la empresa obtiene sobretiempos, sobreconsumos y no creación de potencial, ob-teniendo con ello un costo oculto anual de $11,590.48.

En conjunto, los tres disfuncionamientos crean no potencial, sobre-consumos y sobretiempos, los cuales representan un total de $68,787.18 pesos anualmente.

Matriz de costos ocultos: factores perturbadores de la gestión del tiempo

En este apartado se identificaron tres disfuncionamientos elementales, que son:

1. Se pierde tiempo durante la petición del servicio por parte de los clien-tes. Se considera una hora diariamente, lo cual genera sobretiempos y no creación de potencial por parte de los empleados, obteniendo con ello un costo oculto anual de $4,339.44 pesos.

2. Pérdida de tiempo en la elaboración de notas o facturas en el servicio. La mayoría de las veces se pierde hasta una semana en tomar la de-cisión de elaborar notas o facturas del servicio, generando con esto sobretiempos y no producción por parte de los empleados, lo cual re-presenta un costo anual total de $15,301.72 pesos.

3. No se atienden correctamente las necesidades de los colaboradores que se encuentran en actividades externas a la empresa. Los empleados pierden de una a una hora y media en tratar de comunicarse a la em-presa, pues no se contesta la llamada, generando con esto sobretiem-pos, sobreconsumos y no producción; esto representa un costo oculto de $8,684.76 pesos anualmente.

237


Para la familia de factores perturbadores en la gestión del tiempo dentro de la empresa los disfuncionamientos identificados representan un costo ocul-to de $28,325.92 pesos anualmente.

Matriz de costos ocultos: formación integrada

Para la familia de formación integrada se elaboró la matriz del cálculo del costo oculto correspondientes al subtema de adecuación a la formación del empleo.

Matriz de costos ocultos: adecuación a la formación del empleo

Para el apartado de adecuación a la formación del empleo se identificó que la empresa necesita un plan para adaptar correctamente a los nuevos integrantes de la organización, ya que mientras ellos se integran completamente sus ac-tividades generan sobretiempos, no producción y no creación de potencial. Los empleados señalaron que en promedio se toman un mes de adaptación a las actividades, lo cual representa un costo anual total de $1,027.99 pesos por persona nueva contratada.

Síntesis general de costos ocultos en la organización

Después de haber realizado cada una de las matrices de costos ocultos, todos los resultados obtenidos se concentran en una síntesis general, en la cual se observa en dónde se encuentran y facilita la comprensión de lo que más afecta a la organización. A continuación, se puede observar la síntesis de costos ocul-tos realizada a la empresa “Limpieza Ecológica, S.A. de C.V.”

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Componentes de costos ocultos

Sobrecargas No producción

Sobresalarios Sobretiempos Sobreconsumos Noproducción

No creaciónde potencial

Riesgos Total

Indicadores

Ausentismo $117.24 $ - $ - $ 177.24 $ - $177.24 $531.72

Accidentes de trabajo

$ - $ - $ - $ - $ - $17,369.52 $17,369.52

Rotación de personal

$21,697.20 $21,697.20 $21,697.20 $ - $ - $ - $65,091.60

Defectos de calidad

$ - $72,373.00 $ - $ - $ - $ - $72,373.00

Falta de productividad directa

$1,027.99 $106,282.36 $42,022.40 $7,236.32 $36,908.76 $17,546.76 $194,477.83

Total $22,902.43 $200,352.56 $63,719.60 $7,413.56 $36,908.76 $17,546.76 $348,843.67

N.E. No evaluado, dado el tiempo impartido al estudio.Plantilla en el sector (tiempo completo): 20, es decir $17,442.18 por persona.

Tabla 3. Síntesis de costos ocultos.

Para cada componente de costos ocultos existe un indicador; de esta ma-nera, los costos ocultos pueden representar una sobrecarga o un sobreconsumo y a su vez ausentismo, accidentes de trabajo, rotación del personal, defectos de calidad y falta de productividad directa. Como se observa en la figura anterior, la empresa posee un total de costos ocultos por $348,843.678 pesos anuales; lo cual, dividido entre veinte personas, las cuales son la plantilla de tiempo com-pleto en la organización, representa un costo oculto anual de $17,442.18 por persona.

Reacciones de los empresarios y empleados

El empresario reaccionó de manera muy sorpresiva ante estas cantidades, ya que no imaginaba cuánto es lo que ha estado perdiendo por razones que nun-ca había pensado. Comentó que la metodología socioeconómica le pareció

8 Dado que algunos datos utilizados para el cálculo fueron tomados como estimados, la cifra total obtenida también se considerará de esta manera.

239


una herramienta muy útil para poder conocer los costos ocultos de la or-ganización y poder prevenir antes que lamentar. Se presenta un cuadro que resume las reacciones al inicio, durante y al final del proceso de diagnóstico, tanto de empresario como de empleados (asociados):

Previo a la intervención en la empresa Durante la intervención Al final de la intervención

Negativa hacia el proceso de intervención en la empresa. Sorpresa ante la cooperación

positiva de la mayoría de los empleados a las entrevistas.

Asombro del grado de cooperación de sus empleados a las entrevistas.

Dudas respecto a si los empleados reaccionarían positivamente ante el proceso.

Al conocer los resultados de costos ocultos mostró credibilidad hacia la metodología.

Afirmación de que la empresa no podía tener costos ocultos, pues se confiaba en la contabilidad de la misma.

Observó actitudes positivas y negativas de algunos empleados ante los resultados que la intervención podía mostrar.

Interés por la metodología y realizar cambios en su empresa

No tenía credibilidad hacia la intervención, sin embargo, accedió a observar por sí mismo los resultados.

Tabla 4. Reacciones del empresario.

240


Previo a la intervención en la empresa Durante la intervención Al final de la intervención

No existía cooperación por parte de la mayoría de los empleados.

Conforme vivieron el proceso encontraron el gusto por la intervención como una manera de mejorar su área de trabajo.

Asombro de los resultados obtenidos con la intervención.

Se generalizó el sentimiento de que si “explicaban de más” algunas cosas su trabajo estaría en juego.

Existió cooperación por parte de todos los empleados.

Se creó una conciencia entre todos los empleados y se dieron cuenta que todos tienen que cooperar con todos para poder lograr cambios en su lugar de trabajo.

Tabla 5. Reacciones de los asociados.

Conclusiones

Durante el transcurso de esta tercera parte se observaron los resultados del proyecto socioeconómico aplicado a la empresa “Limpieza Ecológica, S.A. de C.V.”, los cuales fueron mostrados en diferentes matrices de costos ocultos, las cuales fueron elaboradas considerando cinco de seis dominios de disfuncio-namientos propuestos por el iseor: 1) Condiciones de trabajo, 2) Organiza-ción de trabajo, 3) Comunicación-coordinación-concertación, 4) Gestión del tiempo y 5) Formación integrada.

En cada matriz de disfuncionamientos elaborada se observaron los disfun-cionamientos elementales identificados y sus causas, la frecuencia indicada y el detalle de cómo se elaboró cada cálculo y cada uno de éstos fue clasificado en una síntesis de costos ocultos de acuerdo a sus indicadores (ausentismo, acci-dentes de trabajo, rotación del personal, defectos de calidad y falta de producti-vidad indirecta) y sus componentes (sobrecargas: sobresalarios, sobretiempos y sobreconsumos; y no producción: no producción, no creación de potencial y riesgos).

Se estimó que los costos ocultos generados por persona son aproxima-damente de $17,500.00, los cuales multiplicados por veinte personas dan un total estimado de $350,000.00; esta cantidad puede ser convertida en valor agregado para crear mejoras en la organización sin tener que invertir dinero extra.

241


Se presentó una propuesta de mejora hacia la empresa, la cual se enfoca a mejorar principalmente la comunicación interna para poder lograr un com-promiso de todos los empleados hacia la organización para que todo el equipo trabaje en conjunto hacia una misma dirección y así cumplir con el objetivo principal de la metodología socioeconómica: generar valor agregado.

Referencias

Delgado E. (2012). Diagnóstico con el modelo socioeconómico en la pyme Limpieza ecológica, S.A. de C.V. Tesis de Maestría. Universidad Autóno-ma de Aguascalientes.

Savall, H. y Zardet, V. (2009). Mejorar los desempeños ocultos (2ª edición). Gi-nebra: Ediciones Lo Ginebra.

La aplicación de la orientaciónal mercado en las mipymes

de Aguascalientes

María del Carmen Martínez Serna1

Sandra Yesenia Pinzón Castro2


Resumen

La globalización de la economía y el elevado nivel de compe-titividad que existe en los mercados están obligando a las or-ganizaciones, especialmente a las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) a modificar sus estrategias empresariales para adecuarlas a las demandas y exigencias del mercado en el




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que participan. La actual literatura establece diversas estrategias que pueden adoptar las pymes, y dentro de ellas la orientación al mercado es considerada como una de las principales estrategias que las empresas están adoptando e implementando para lograr mejores resultados y una permanencia en el mer-cado. Así, los resultados obtenidos en este trabajo de investigación muestran que la orientación al mercado, medida ésta a través de tres constructos o di-mensiones (orientación al cliente, orientación a la competencia y orientación interfuncional), tiene una buena aceptación en las mipymes del estado de Aguascalientes.

Palabras clave: Orientación al mercado, Rendimiento, mipymes.

Introducción

Hasta principios de la década de 1990, el llamado por parte de investigadores, académicos y profesionales del campo del marketing a analizar y discutir la orientación al mercado, era más un acto de fe que una teoría empírica acepta-da. Los primeros estudios establecen que la orientación al mercado formaba parte de la cultura organizacional (Narver y Slater, 1990), de la filosofía empre-sarial (Lichtenthal y Wilson, 1992), o que era un conjunto de comportamiento (Jaworski y Kohli, 1993), que establecía que una mayor eficacia y eficiencia del marketing en las empresas ofrecía un valor superior a los consumidores y un desarrollo a los negocios. Además, el trabajo de los pioneros Kohli y Jaworski (1990; 1993) y Narver y Slater (1990) sirvieron como impulsores de las inves-tigaciones subsecuentes, examinado el efecto de la orientación al mercado en la rentabilidad de las organizaciones.

A finales de la década de 1990, la literatura del marketing se incrementó notablemente de investigaciones respecto a la orientación al mercado rela-cionada con la rentabilidad de las empresas (Diamantopoulos y Hart, 1993; Greenley, 1995; Jaworski y Kohli, 1993; Narver y Slater, 1990; Ruekert, 1992; Caruana y Pitt, 1999; Han et al., 1998). Asimismo, el resultado de estas investi-gaciones arrojó una prominente evidencia empírica que establece que la orien-tación al mercado es uno de los factores de éxito en los negocios; sin embargo, se han realizado muy pocos estudios empíricos en el ámbito de las pymes, ya que normalmente este tipo de empresas están controladas por una sola per-sona, ya sea el gerente o el dueño, quienes toman las decisiones importantes

245


(Kayanula y Quartey, 2000), comúnmente tienen limitaciones en educación formal, en las nuevas tecnologías, en la información del mercado y en el acce-so a créditos bancarios.

Adicionalmente, las pymes también tienen problemas en las habilidades directivas y una falta de planeación estratégica que les permita un crecimiento sostenido, por lo cual este tipo de empresas necesitan de servicios técnicos en contabilidad, dirección, marketing y, en general, de una estrategia que les ayude a obtener un mayor rendimiento. Asimismo, como resultado del alto nivel de competitividad que genera un mercado cada vez más globalizado, las pymes que han logrado sobrevivir tienen una necesidad de explotar y adoptar los principios de la orientación al mercado, ya que ésta puede definirse en tér-minos generales como una forma de cultura organizacional donde los miem-bros de la empresa están dedicados a crear un valor superior al consumidor, o como una serie de acciones de marketing que den como resultado mejores resultados de rentabilidad empresarial (Gudlaugsson y Schalk, 2009).

Por otro lado, diversos investigadores, académicos y profesionales del marketing han llegado a la conclusión de que las empresas que están orien-tadas al mercado tienen mejores resultados que aquellas empresas que no lo están. Las empresas orientadas al mercado tratan de adaptar sus productos y servicios a las necesidades y expectativas de los consumidores, en vez de orientar los esfuerzos al producto y enfocar los esfuerzos al diseño del produc-to o servicio y comercializarlo (Gronross, 2006). Por lo tanto, para alcanzar la orientación al cliente la empresa debe tener un alto grado de orientación al mercado, que propicie y comparta los valores y beneficios, lo cual puede traer como resultado una ventaja competitiva, un incremento en las utilidades y una disminución de los costos (Desphande, 1999).

Así, al paso de los años cada vez se publican en la literatura más estudios empíricos de la orientación al mercado, y los investigadores, académicos y profesionales del marketing han resaltado la importancia del desarrollo de este constructo (Harris, 2001). A pesar de ello, no se ha dado la importancia debida en la literatura a la investigación de la orientación al mercado en las pequeñas y medianas empresas (McLarty, 1998).

246



La orientación al mercado es un tópico que ha causado mucho interés entre investigadores, académicos y profesionales de las ciencias empresariales y del marketing en las dos últimas décadas, dado que se ha demostrado en diversos estudios teóricos y empíricos la relación entre la orientación al mercado y el nivel de crecimiento, rendimiento, competitividad e innovación, por mencio-nar algunos de los resultados más importantes. Por lo tanto, dada la impor-tancia que tienen cada uno de los tres factores o dimensiones en que se mide la orientación al mercado, en las siguientes páginas se analizará cada uno por separado.

Orientación al cliente

En los negocios, es de suma importancia distinguir entre los segmentos del mercado y los tipos de consumidores que existen en el mercado, y para la orientación al cliente es trascendental tomar en cuenta la satisfacción de los consumidores, sus gustos, su nivel económico y la rentabilidad de dichos con-sumidores. Por lo tanto, sería adecuado que las empresas recabaran la infor-mación máxima posible de sus consumidores, ya que ésta ayuda a observar, cuantificar y medir los gustos y preferencias de los consumidores, así como a buscar formas de controlar estas variables. Asimismo, la orientación al clien-te puede ser considerada como parte de la cultura organizacional que le per-mite a las empresas conocer a profundidad a sus clientes y consumidores de mejor manera, además de crear un valor superior a sus consumidores (Narver y Slater, 1990).

En este sentido, las empresas que han adoptado e implementado una orientación al cliente están generando constantemente información que es utilizada por toda la organización para detectar necesidades actuales y futuras de sus consumidores. Con ello, los empleados de las empresas orientadas al cliente tienen un conocimiento más claro de quienes son realmente sus consu-midores y cómo es que deben responder a sus gustos y necesidades. Mientras más aprenden los empleados de los gustos y necesidades de los consumidores, más información se genera en la organización que puede ser compartida con los demás empleados, trabajadores y con las distintas áreas funcionales de la

247


organización, lo que le permitirá a la empresa mantener el ritmo de aprendiza-je del consumidor y continuar con la satisfacción de sus necesidades actuales y futuras.

Finalmente, un punto relevante de la adopción e implementación de la orientación al cliente en las empresas, principalmente en las pymes, son las oportunidades de negociación de los insumos con los proveedores, y cómo es que el consumidor percibe las actividades de la empresa (Deshpande et al., 1993; Narver y Slater, 1990), con el fin de identificar a nuevos consumidores e incrementar la creación de valor para el consumidor.

Orientación a la competencia

La orientación a la competencia es parte de una cultura organizacional en donde se agudiza el conocimiento de las fortalezas y debilidades en el corto plazo, y las oportunidades y amenazas a largo plazo, de los competidores actua-les y potenciales de las organizaciones (Deshpande et al., 1993; Narver y Slater, 1990). Por lo tanto, la orientación a la competencia generalmente es adoptada e implementada por las empresas que buscan desarrollar sus departamentos o áreas funcionales, en todos aquellos aspectos que ayuden a mejorar significati-vamente la experiencia de la organización, con la finalidad, primordialmente, de hacerle frente a la competencia actual así como también a la competencia potencial o futura (Kohli y Jaworski, 1990; Olson et al., 2005).

En este sentido, no sólo es responsabilidad del gerente o propietario de la organización que la empresa adopte una orientación a la competencia, sino que también sus colaboradores se hacen partícipes de la generación y uso de la información, no solamente de los actuales y futuros competidores, sino también de sus nuevos productos y de las características e innovación de sus servicios. Además, también esta información es esencial para que las organi-zaciones estén en mejores condiciones de detectar los nuevos productos y/o servicios generados por empresas que no son consideradas como competidores potenciales. Adicionalmente, las empresas que han adoptado e implementado una orientación a la competencia, principalmente las pequeñas y medianas, es-tán más preocupadas por la obtención de los recursos económicos necesarios que le permitan recabar la información requerida, que por los resultados que ésta generará sobre los gustos y preferencias de los clientes y consumidores.

248


Coordinación interfuncional

A través de la orientación a la coordinación interfuncional es que la infor-mación llega a cada uno de los miembros de la organización, de esta manera es que se crea una sinergia organizacional que permite el logro de los ob-jetivos de las empresas. Por lo tanto, la creación de un valor adicional a los productos para el consumidor no es una función sólo del área de marketing sino de toda la organización en su conjunto, por lo que cada uno de los miembros de los diversos departamentos o áreas funcionales se convierte en un vendedor de la empresa y está involucrado en la generación de pro-ductos y servicios al consumidor final. Esto tiene mucha importancia tanto para el conocimiento de las preferencias y necesidades de los consumidores de la empresa, como para el diseño de los productos y servicios, las formas de dis-tribución, los diferentes tipos de precios y las promociones, con lo que se busca satisfacer los deseos y necesidades de los actuales y futuros consumidores.

En este sentido, las organizaciones que han adoptado una orientación en la coordinación interfuncional deben tener una integración efectiva de todos los departamentos o áreas funcionales, y adaptar a sus empleados y trabajado-res al trabajo en equipo para crear cada vez más un valor adicional para sus actuales y futuros consumidores. Por lo tanto, para alcanzar una coordinación interfuncional exitosa en la organización, es necesario alinear a todas las áreas funcionales de la empresa, de tal modo que propicie la creación de una cultura orientada a la coordinación interfuncional, independientemente de qué áreas funcionales de la organización se den cuenta de las ventajas de la cooperación integral con las otras áreas funcionales de la organización.

Resultados

El análisis de los datos obtenidos en este trabajo de investigación consistió en la realización de una análisis de la varianza de un factor (anova) de cada una de las variables que componen las tres dimensiones de la orientación al mercado: orientación al cliente, orientación a la competencia y coordinación interfuncio-nal. Las siguientes tablas muestran con mayor detalle los resultados obtenidos y aplicados en las pymes de Aguascalientes.

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Variables Medias

Hace mucho énfasis en la satisfacción de los clientes. 4.34

Tiene un fuerte compromiso con los clientes. 4.26

Hace mucho énfasis en comprender las necesidades de los clientes. 4.25

Pone bastante atención en el servicio de postventa. 4.15

Frecuentemente incrementa el valor para los clientes. 4.13

Frecuente y sistemáticamente mide la satisfacción de los clientes. 4.11

a En una escala de 1 = Total desacuerdo a 5 = Total acuerdo.Tabla 1. Situación media de la empresa con respecto a la orientación al clientea

Con respecto a la orientación al cliente, la Tabla 1 muestra que la variable Hace mucho énfasis en la satisfacción de los clientes, es la de mayor importancia con respecto a la orientación del cliente de las empresas ubicadas en Aguasca-lientes, con una media de 4.34. La segunda variable de mayor importancia es Tiene un fuerte compromiso con los clientes, con una media de 4.26, y la tercera variable de importancia en las empresas es Hace mucho énfasis en comprender las necesidades de los clientes, con una media de 4.25. Por lo tanto, podemos concluir, de acuerdo a los resultados obtenidos, que estas tres variables son las que más importancia tienen en las empresas ubicadas en Aguascalientes con respecto a la orientación al cliente.

250



Hace mucho énfasis en la satisfacción de los clientes. 4.28 4.46 4.36

Hace mucho énfasis en comprender las necesidades de los clientes. 4.21 4.32 4.32

Frecuente y sistemáticamente mide la satisfacción de los clientes. 4.07 4.18 4.21

Pone bastante atención en el servicio de postventa 4.11 4.21 4.21

Frecuentemente incrementa el valor para los clientes. 4.11 4.2 4.11

Tiene un fuerte compromiso con los clientes. 4.18 4.45 4.25 **

Tabla 2. Situación media de la empresa con respecto a la orientación al cliente según el tamañoa


En la Tabla 2 muestra que la variable más importante es Tiene un fuerte compromiso con los clientes, y se presenta con mayor frecuencia en empresas me-dianas, con una media de 4.25, después en empresas pequeñas, con una media de 4.45, y con menor frecuencia en empresas micro, con una media de 4.18. El resto de las variables tienen el mismo grado de importancia independientemen-te del tamaño de las empresas. Por lo tanto, podemos concluir, de acuerdo a los resultados encontrados, que a las pequeñas y medianas empresas le resulta de mayor importancia la orientación al cliente que a las empresas micro del estado de Aguascalientes.

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Variables Jóvenes(>10 años)

Maduras(<10 años) Sig.

Hace mucho énfasis en la satisfacción de los clientes. 4.33 4.36

Hace mucho énfasis en comprender las necesidades de los clientes. 4.22 4.28

Frecuente y sistemáticamente mide la satisfacción de los clientes. 4.13 4.11

Pone bastante atención en el servicio de postventa. 4.12 4.20

Frecuentemente incrementa el valor para los clientes. 4.13 4.14

Tiene un fuerte compromiso con los clientes. 4.24 4.29

Tabla 3. Situación media de la empresa con respecto a la orientación al cliente según la antigüedada


En cuanto a la antigüedad de las empresas, la Tabla 3 muestra que ningu-na variable es significativa, lo que significa que todas las variables son igual de importantes para la generación de una cultura orientada al cliente, indepen-dientemente de la antigüedad que tengan las empresas, es decir, la antigüedad de la empresa no influye en la orientación al cliente por parte de las empresas asentadas en territorio de Aguascalientes.

252



6 a 10 años

11 a 25 años


Hace mucho énfasis en la satisfacción de los clientes. 4.29 4.38 4.33 4.44

Hace mucho énfasis en comprender las necesidades de los clientes. 4.19 4.26 4.26 4.39

Frecuente y sistemáticamente mide la satisfacción de los clientes. 4.01 4.25 4.06 4.25

Pone bastante atención en el servicio de postventa. 4.03 4.21 4.20 4.31

Frecuentemente incrementa el valor para los clientes. 4.11 4.20 4.12 4.14

Tiene un fuerte compromiso con los clientes. 4.19 4.29 4.30 4.33

Tabla 4. Situación media de la empresa con respecto a la orientación al cliente según la experienciaa


En referencia a la orientación al cliente según la experiencia, la Tabla 4 muestra que ninguna variable es significativa, lo que significa que todas las variables son igual de importantes para la generación de una cultura orientada al cliente, independientemente de la experiencia que tengan las empresas, es decir, la experiencia de las empresas no influye en la orientación al cliente por parte de las empresas asentadas en el territorio de Aguascalientes.

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Variables 1 2 3 4 5 6 7 Sig.

Hace mucho énfasis en la satisfacción de los clientes.

4.45 4.33 4.29 4.20 3.83 4.43 4.35

Hace mucho énfasis en comprender las necesidades de los clientes.

4.39 4.28 4.13 4.03 3.83 4.33 4.26

Frecuente y sistemáticamente mide la satisfacción de los clientes.

4.14 4.07 4.03 4.14 3.67 4.33 4.06

Pone bastante atención en el servicio de postventa.

4.11 4.08 4.26 4.14 3.83 4.33 4.13

Frecuentemente incrementa el valor para los clientes.

4.17 4.01 4.21 4.14 3.50 4.35 4.13

Tiene un fuerte compromiso con los clientes.

4.42 4.22 4.18 4.14 3.83 4.39 4.19

Tabla 5. Situación media de la empresa con respecto a la orientación al cliente según el sectora

a En una escala de 1 = Total desacuerdo a 7 = Total acuerdo.Diferencias estadísticamente significativas: (*): p < 0.1; (**): p < 0.05; (***): p < 0.01.1: Servicio 2: Comercio 3: Textil y Confección 4: Mueble 5: Agroindustrial 6: Metalmecánica 7: Construc-ción.

Por lo que respecta al sector de actividad económica, la Tabla 5 muestra que ninguna variable es significativa, lo que significa que todas las variables son igual de importantes para la generación de una cultura orientada al clien-te, independientemente del sector que tengan las empresas, es decir, el sector de la empresa no influye en la orientación al cliente por parte de las empresas asentadas en el territorio de Aguascalientes.

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Variables Medias

Tiene ventajas competitivas con respecto a los actuales clientes. 2.51

La alta gerencia analiza las fortalezas y estrategias de la competencia. 2.31

Responde rápidamente a las acciones de la competencia. 2.16

Comparte la información del mercado de la competencia. 2.11

Comparte la información de las ventas que tiene la competencia. 1.86

Tabla 6. Situación media de la empresa con respecto a la orientación a la competencia.a En una escala de 1 = Total desacuerdo a 5 = Total acuerdo.

Con respecto a la orientación a la competencia, la Tabla 6 muestra que la variable Tiene ventajas competitivas con respecto a los actuales clientes es la que tiene mayor importancia para las empresas ubicadas en Aguascalientes, con una media de 2.51. La segunda variable que tiene mayor importancia es La alta gerencia analiza las fortalezas y estrategias de la competencia, con una media de 2.31, y la tercera variable de mayor importancia para las empresas es Responde rápidamente a las acciones de la competencia, con una media de 2.16. Por lo tanto, podemos concluir, de acuerdo a los resultados obtenidos, que estas tres variables son las que mayor importancia tienen para las empresas ubicadas en Aguascalientes.

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Comparte la información de las ventas que tiene la competencia. 1.93 1.72 1.79

Responde rápidamente a las acciones de la competencia. 2.22 1.92 2.50 *

Comparte la información del mercado de la competencia. 2.11 1.98 2.50

La alta gerencia analiza las fortalezas y estrategias de la competencia. 2.31 2.16 2.71

Tiene ventajas competitivas con respecto a los actuales clientes. 2.51 2.36 2.89

Tabla 7. Situación media de la empresa con respecto a la orientación a la competencia según el tamañoa


En la Tabla 7 muestra que la variable más importante es Responde rápida-mente a las acciones de la competencia, y se presenta con mayor frecuencia en empresas medianas, con una media de 2.50, después en empresas micros, con una media de 2.22, y con menor frecuencia en empresas pequeñas, con una media de 1.92. El resto de las variables tienen el mismo grado de importancia independientemente del tamaño de las empresas. Por lo tanto, podemos con-cluir, de acuerdo a los resultados encontrados, que las micro y medianas empre-sas le dan mayor importancia a la orientación a la competencia que las empresas pequeñas del estado de Aguascalientes.

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Variables Jóvenes(>10 años)


Comparte la información de las ventas que tiene la competencia. 1.99 1.72 **

Responde rápidamente a las acciones de la competencia. 2.38 1.92 ***

Comparte la información del mercado de la competencia. 2.22 1.97 *

La alta gerencia analiza las fortalezas y estrategias de la competencia. 2.49 2.11 **

Tiene ventajas competitivas con respecto a los actuales clientes. 2.69 2.30 **

Tabla 8. Situación media de la empresa con respecto a la orientación a la competencia según la antigüedada


En cuanto a la antigüedad de las empresas, la Tabla 8 muestra que la varia-ble más importante es Responde rápidamente a las acciones de la competencia, y tiene mayor importancia para las empresas consideradas como jóvenes, con una media de 2.38, que para las empresas consideradas como maduras, con una media de 1.92. La segunda variable más importante es Tiene ventajas competiti-vas con respecto a los actuales clientes, y es más importante para las empresas jóvenes con una media de 2.69, que para las empresas maduras con una media de 2.30. La tercera variable más importante es La alta gerencia analiza las for-talezas y estrategias de la competencia, y es importante para las empresas jóve-nes, con una media de 2.49, que para las empresas maduras, con una media de 2.11. Por lo tanto, podemos concluir, de acuerdo a los resultados encontrados, que estas tres variables son las que más afectan a la orientación a la competen-cia de las pymes.

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6 a 10 años

11 a 25 años


Comparte la información de las ventas que tiene la competencia. 1.94 2.00 1.74 1.50

Responde rápidamente a las acciones de la competencia. 2.33 2.18 2.04 1.83

Comparte la información del mercado de la competencia. 2.16 2.14 2.16 1.72

La alta gerencia analiza las fortalezas y estrategias de la competencia. 2.46 2.32 2.21 2.00

Tiene ventajas competitivas con respecto a los actuales clientes. 2.63 2.49 2.43 2.28

Tabla 9. Situación media de la empresa con respecto a la orientación a la competencia según la experienciaa

a En una escala de 1 = Total desacuerdo a 7 = Total acuerdo.Diferencias estadísticamente significativas: (*): p < 0.1; (**): p < 0.05; (***): pv 0.01.

La Tabla 9 muestra que ninguna variable es significativa, lo que indica que todas las variables son igual de importantes para la orientación al mercado según la experiencia de las empresas, independientemente de la experiencia que tengan las empresas, es decir, la experiencia de las empresas no influye en la orientación a la competencia de las empresas asentadas en el territorio de Aguascalientes.

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Comparte la información de las ventas que tiene la competencia.

1.89 1.83 1.76 1.77 2.17 1.92 1.87

Responde rápidamente a las acciones de la competencia.

2.77 2.23 1.74 1.74 2.17 1.84 2.10 ***

Comparte la información del mercado de la competencia.

2.26 2.18 1.87 1.77 2.17 2.00 2.35

La alta gerencia analiza las fortalezas y estrategias de la competencia.

2.82 2.47 1.84 1.86 1.67 2.00 2.39 ***

Tiene ventajas competitivas con respecto a los actuales clientes.

3.41 2.61 1.95 1.91 2.17 1.94 2.52 ***

Tabla 10. Situación media de la empresa con respecto a la orientación a la competencia según el sectora


Por lo que respecta al sector de actividad económica, la Tabla 10 muestra que la variable más importante es Tiene ventajas competitivas con respecto a los actuales clientes, y tiene mayor grado de importancia para el sector servicios con una media de 3.41, seguido del sector comercio, con una media de 2.61 y del sector construcción con una media de 2.52. La variable que le sigue en orden de importancia es La alta gerencia analiza las fortalezas y estrategias de la competencia, y también es más importante para el sector servicios, con una media de 2.82, le sigue el sector comercio con una media de 2.47, y finalmen-te el sector construcción, con una media de 2.39. La variable que le sigue en orden de importancia es Responde rápidamente a las acciones de la competen-cia, y también es más importante para el sector servicios, con una media de

259


2.77, le sigue el sector comercio, con una media de 2.23 y finalmente el sector construcción, con una media de 2.17. El resto de las variables tienen el mismo grado de importancia, independientemente del sector al que pertenezcan las empresas. Por lo tanto, podemos concluir, de acuerdo a los resultados encon-trados, que en el sector servicio, comercio y construcción es donde existe ma-yor importancia orientada a la competencia.

Variables Medias

Todos los departamentos contribuyen a incrementar el valor a los clientes. 3.39

Todos los empleados conocen la información del mercado que atienden. 3.38

Los empleados toman parte en el desarrollo de nuevos productos. 3.33

Comparte la información de los clientes entre los distintos departamentos. 3.32

Los distintos departamentos se comunican constantemente. 3.28

Tabla 11. Situación media de la empresa con respecto a la coordinación interfuncionala


Con respecto a la coordinación interfuncional, la Tabla 11 muestra que la variable Todos los departamentos contribuyen a incrementar el valor a los clien-tes es la que tiene mayor importancia para las empresas ubicadas en Aguasca-lientes, con una media de 3.39. La segunda variable que tiene mayor impor-tancia es Todos los empleados conocen la información del mercado que atienden, con una media de 3.38, y la tercera variable que mayor importancia para las empresas es Los empleados toman parte en el desarrollo de nuevos productos, con una media de 3.33. Por lo tanto, podemos concluir, de acuerdo a los resul-tados obtenidos, que estas tres variables son las que mayor importancia tienen para las empresas ubicadas en Aguascalientes.

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Comparte la información de los clientes entre los distintos departamentos. 3.17 3.54 3.71

Los distintos departamentos se comunican constantemente. 3.13 3.52 3.61 *

Todos los departamentos contribuyen a incrementar el valor a los clientes. 3.23 3.61 3.75

Todos los empleados conocen la información del mercado que atienden. 3.27 3.55 3.57

Los empleados toman parte en el desarrollo de nuevos productos. 3.23 3.48 3.57

Tabla 12. Situación media de la empresa con respecto a la coordinación interfuncional según el tamañoa


La Tabla 12 muestra que la variable más importante es Los distintos de-partamentos se comunican constantemente, y se presenta con mayor frecuencia en empresas medianas, con media de 3.61, después en empresas pequeñas, con una media de 3.52, y con menor frecuencia en micro, con una media de 3.13. El resto de las variables tienen el mismo grado de importancia, independiente-mente del tamaño de las empresas. Por lo tanto, podemos concluir, de acuerdo a los resultados encontrados, que las medianas y pequeñas empresas le dan mayor importancia que las empresas micro del estado de Aguascalientes.

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Variables Jóvenes(≥10 años)


Comparte la información de los clientes entre los distintos departamentos. 3.25 3.38 **

Los distintos departamentos se comunican constantemente. 3.25 3.31 ***

Todos los departamentos contribuyen a incrementar el valor a los clientes. 3.37 3.39 *

Todos los empleados conocen la información del mercado que atienden. 3.37 3.37 **

Los empleados toman parte en el desarrollo de nuevos productos. 3.30 3.35 **

Tabla 13. Situación media de la empresa con respecto a la coordinación interfuncional según la antigüedada


En cuanto a la antigüedad de las empresas, la Tabla 13 muestra que la varia-ble más importante es Los distintos departamentos se comunican constantemente, y tiene mayor importancia para las empresas consideradas como maduras, con una media de 3.31, que para las empresas consideradas como jóvenes, con una media de 3.25. La segunda variable más importante es Comparte la informa-ción de los clientes entre los distintos departamentos, y es más importante para las empresas consideradas como maduras, con una media de 3.38, que para las empresas consideradas como jóvenes, con una media de 3.25. Finalmente, la tercera variable más importante es Todos los empleados conocen la información del mercado que atienden, y es igual de importante para las empresas maduras con una media de 3.37, que para las empresas jóvenes, con una media de 3.37. Por lo tanto, podemos inferir, de acuerdo a los resultados encontrados, que estas tres variables son las más importantes para poder determinar la coordinación interfuncional de las empresas del estado de Aguascalientes.

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6 a 10 años

11 a 25 años


Comparte la información de los clientes entre los distintos departamentos.

3.25 3.26 3.39 3.44

Los distintos departamentos se comunican constantemente. 3.23 3.18 3.37 3.44

Todos los departamentos contribuyen a incrementar el valor a los clientes.

3.33 3.36 3.33 3.67

Todos los empleados conocen la información del mercado que atienden.

3.35 3.34 3.33 3.58

Los empleados toman parte en el desarrollo de nuevos productos. 3.31 3.29 3.26 3.61

Tabla 14. Situación media de la empresa con respecto a la coordinación interfuncional según experienciaa


La Tabla 14 muestra que ninguna variable es significativa, lo que indica que todas las variables son igual de importantes para la coordinación interfuncio-nal, independientemente de la experiencia que tengan los gerentes, es decir, la experiencia de los gerentes no influye en la coordinación interfuncional de las empresas asentadas en el territorio de Aguascalientes.

263



Comparte la información de los clientes entre los distintos departamentos.

3.56 3.37 2.95 3.23 3.33 3.12 3.48

Los distintos departamentos se comunican constantemente.

3.74 3.37 2.87 3.14 2.83 2.94 3.32 ***

Todos los departamentos contribuyen a incrementar el valor a los clientes.

4.00 3.46 2.79 3.17 3.00 3.00 3.45

Todos los empleados conocen la información del mercado que atienden.

3.92 3.45 2.82 3.31 2.83 2.96 3.48 ***

Los empleados toman parte en el desarrollo de nuevos productos.

3.70 3.30 3.00 3.26 3.33 3.06 3.48 ***

Tabla 15. Situación media de la empresa con respecto a la coordinación interfuncional según sectora


Por lo que respecta al sector de actividad económica, la Tabla 15 muestra que la variable más importante es Todos los empleados conocen la información del mercado que atienden, y tiene mayor grado de importancia para el sector servicios, con una media de 3.92, seguido del sector construcción, con una media de 3.48, y del sector comercio, con una media de 3.45. La variable que le sigue en orden de importancia es Los distintos departamentos se comunican constantemente, y también es más importante para el sector servicios, con una media de 3.74, le sigue el sector comercio, con una media de 3.37, y finalmen-te el sector construcción, con una media de 3.32. La variable que le sigue en

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orden de importancia es Los empleados toman parte en el desarrollo de nuevos productos, y también es más importante para el sector servicios, con una me-dia de 3.70, le sigue el sector construcción, con una media de 3.48, y finalmen-te el sector agroindustrial, con una media de 3.33. El resto de las variables tienen el mismo grado de importancia, independientemente del sector al que pertenezcan las empresas. Por lo tanto, podemos concluir, de acuerdo a los resultados encontrados, que en el sector servicio, comercio y construc-ción es donde existe mayor importancia en la coordinación interfuncional.

Conclusiones

En la historia de los negocios muchas empresas han fallado bajo ciertas circuns-tancias y debido a la rapidez per se con la que se desarrollan los sectores del mer-cado. Es por eso que los gerentes cada vez más están utilizando herramientas poderosas para el desarrollo de nuevos recursos, con el fin de crear y mantener una ventaja competitiva sustentable. Lo anterior se puede visualizar a través de los resultados obtenidos en la presente investigación, en donde en las pymes en el estado de Aguascalientes en relación con la orientación al cliente, lo más im-portante es la satisfacción de los clientes y en segundo término tienen un fuerte compromiso con los clientes, lo que nos habla de la preocupación de las pymes por encontrar la satisfacción de sus clientes y el esfuerzo que están realizando para mantener un alto grado de satisfacción entre sus clientes.

Con respecto a la orientación a la competencia adoptada por las pymes del estado de Aguascalientes, éstas comúnmente buscan obtener una ventaja com-petitiva con respecto a los clientes, y analizar las fortalezas y estrategias de la competencia con lo que las pymes establecen líneas de acción para responder lo más rápido posible a las estrategias de los competidores. De igual manera, la orientación a la coordinación interfuncional adoptada e implementada por las pymes de Aguascalientes genera una sinergia en la cual todos los departamen-tos o áreas funcionales de la organización contribuyen a incrementar el valor a los clientes y, además, los empleados conocen la información del mercado que atienden. Por lo tanto, la orientación al mercado que actualmente han adop-tado diversas pymes del estado de Aguascalientes se está convirtiendo en una estrategia empresarial que permite crear, desarrollar y mantener una ventaja competitiva sustentable.

265


Por otro lado, es importante resaltar las actividades y acciones que las pymes están realizando con el fin de asegurar un futuro dentro de los merca-dos locales, regionales e internacionales, por lo cual en este apartado se reali-zarán una serie de recomendaciones con la única finalidad de mejorar las con-diciones de las pymes de Aguascalientes. Comenzaremos con la orientación al mercado donde la orientación al cliente es uno de los aspectos más impor-tantes para las pymes, por lo que se recomienda continuar con los esfuerzos realizados hasta hoy para promover las actividades o programas que tengan como objetivo o meta la satisfacción de los clientes, con el fin de generar más información y mayor control sobre la propia satisfacción de los clientes.

En relación con la orientación a la competencia, se recomienda conser-var las ventajas competitivas alcanzadas por las pymes de Aguascalientes y mantener una relación cercana a la competencia con el objetivo de analizar sus actividades y acciones, para poder anticipar sus acciones y reacciones al mercado. Con respecto a la orientación a la coordinación interfuncional, es importante resaltar que los departamentos o áreas funcionales de las empresas están contribuyendo a incrementar significativamente el valor a los clientes, lo cual se debe convertir en una actividad rutinaria del trabajo de día a día e incluirla en todos los departamentos o áreas funcionales para que esto brinde las bases estructurales de la organización.

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CUERPO ACADÉMICO“DESARROLLO LOCAL”

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En nuestros días, las micro, pequeñas y medianas empresas juegan un papel fundamental en el crecimiento y desarrollo de la economía, tanto de los países llamados desarrollados como de aquellos comúnmente denominados en vías de desarrollo. Asimismo, las micro, pequeñas y medianas empresas son uno de los factores más importantes en la solución de los principales problemas que aque-jan la economía y la sociedad de cualquier país, y son la palanca para el desarro-llo local que puedan alcanzar las localidades en donde se asientan este tipo de empresas, ya que generalmente dan empleo a la mayoría de la población, tanto de las grandes ciudades como de las pequeñas localidades en donde se ubican, aportan una parte significativa del Producto Interno Bruto (pib), representan el mayor porcentaje de empresas instaladas en el mercado y proporcionan una diversidad de productos y servicios tanto a los consumidores finales como a las grandes empresas y empresas trasnacionales.

En este sentido, las micro, pequeñas y medianas empresas son el sector más pujante y de mayor crecimiento de la economía, y comúnmente man-


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tienen una tradición de apoyar el desarrollo de la sociedad y economía de la región donde se localizan, apoyando causas sociales a través del otorgamiento de ayudas en especie o en términos monetarios, apoyando el cuidado del me-dio ambiente a través de programas sociales y aplicando procesos de produc-ción que apoyan la sustentabilidad de la organización; sin embargo, no se le ha otorgado la importancia que tiene este importante sector, ya que son muy pocos los trabajos teóricos y empíricos publicados en la actual literatura de las ciencias económicas y administrativas, y solamente unos cuantos investigado-res, académicos y profesionales se han orientado en el estudio y análisis de la problemática que presentan las empresas de este sector.

De igual manera, la teoría contemporánea publicada en la literatura del campo de las ciencias empresariales y de la gestión considera que la proble-mática fundamental que enfrentan las micro, pequeñas y medianas empresas es el financiamiento, puesto que el éxito de los diversos proyectos que imple-mentan este tipo de empresas depende esencialmente del financiamiento que puedan recibir, tanto de la banca comercial como de las dependencias gu-bernamentales de los tres niveles de gobierno. Por ello, el estudio presentado por Francisco Mellado Siller, Edith Reyes Ruiz y Adriana Méndez Wong está orientado precisamente en la importancia de la toma de decisiones financie-ras que realizan los gerentes de las mipymes del estado de Coahuila, llegando a la conclusión de que la toma de decisiones financieras son fundamentales para el logro del éxito de las organizaciones.

El segundo trabajo de investigación que se presenta es un estudio de Pablo Chauca, que analiza el proceso de desarrollo local a través de la diná-mica empresarial y el sistema productivo. Chauca considera que la dinámica empresarial que tienen las empresas juega un papel esencial en el desarrollo local. Finalmente, el tercer estudio de este apartado es la presentación del des-empeño ambiental de las regiones de México, por Francisco Alba, Roberto González y Felipe Leal, quienes llegaron a la conclusión de que el índice de manejo sustentable del medio ambiente en las regiones norte y centro afecta positivamente al número de empresas con certificado ambiental en los estados de estas zonas, por lo cual es importante que las dependencias gubernamentales sigan apoyando los programas ambientales que tienen las empresas, sobre todo la adquisición de nueva tecnología.

Nivel de estudiosde los gerentes de las mipymes

y la toma de decisiones financieras

Jesús Francisco Mellado Siller1

Edith Reyes Ruiz2

Adriana Méndez Wong3

Resumen

Este trabajo analiza si el nivel de estudios de los gerentes de las mipymes influye en la toma de decisiones financieras; esto es base para este tipo de empresas, porque informa cuáles decisiones de financiamiento toman los gerentes con prepa-ración educativa superior y con educación educativa básica; además, se fundamenta en teorías de la contabilidad y en el análisis financiero, donde las tomas de decisión de invertir son dos, por un lado, el análisis financiero, y por otro, los crite-1 Universidad Autónoma de Coahuila Campus Saltillo, Facultad de Contabili-

dad y Administración. Correo electrónico: [email protected] Universidad Autónoma de Coahuila Campus Saltillo, Facultad de Contabili-

dad y Administración. Correo electrónico: [email protected] Universidad Autónoma de Coahuila Campus Saltillo, Facultad de Contabili-

dad y Administración. Correo electrónico: [email protected].


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rios no necesariamente financieros que, en definitiva, determinan pasar de la “aceptabilidad” a la “aceptación” de una decisión de inversión. Este trabajo de investigación utilizó el instrumento faeadpyme versión 2012, con una muestra de 400 empresas de la ciudad de Saltillo, Coahuila; se obtuvieron resultados de las variables correspondientes al bloque I de datos generales, del indicador: formación académica del gerente de la empresa y del Bloque V de aspectos contables, financieros y de rendimiento con el indicador grado de utilización de fuentes financieras; donde los resultados señalan que los gerentes de las empresas con estudios básicos toman decisiones en función de las aportaciones de los accionistas, y que en muchos de los casos, son los propietarios de los negocios los que toman estas decisiones.

Palabras clave: Gerentes, mipymes, Decisiones de inversión, Financia-mientos, Nivel educativo.

Introducción

Las mipymes toman importancia en México debido a que se han convertido en empresas que llevan parte importante del desarrollo del país. La toma de deci-siones financieras es uno de los pilares fuertes en el desarrollo de las mismas, este trabajo se fundamenta en las notas realizadas para el Fondo Monetario Internacional (fmi) (Khan y Stephen, 2009), en ellas se establece la transición de la contabilidad con base en devengo, metodología contable en que las tran-sacciones se reconocen en el momento en que ocurren los eventos económicos subyacentes, independientemente del momento en que se efectúen los corres-pondientes cobros y pagos en efectivo, por lo tanto, la contabilidad y estados financieros se realizarán con base en devengo.

Gómez-Bezares (2002) dice que la decisión de invertir, según la doctrina clásica, se apoya en dos fundamentos. Por un lado, el análisis financiero de los proyectos de inversión, y por otro lado, los criterios no necesariamente finan-cieros donde interviene el reconocimiento del carácter humano y la calidad profesional del presentador de cifras; y teniendo en cuenta estos rasgos, se su-pone el carácter subjetivo de los sujetos que pertenecen a la segunda dimensión de la doctrina de inversión, es decir, los que toman decisiones financieras sin revisión de análisis financiero. Este trabajo analiza las formas en que los gerentes de las mipymes toman decisiones de inversión, con la finalidad de diferenciar si

273

Cuerpo académico “Desarrollo local”

estas decisiones están determinadas por el nivel de estudios de las personas a cargo de la dirección de la empresa. El trabajo está conformado por dos sec-ciones, la primera es el perfil de las mipymes y la segunda estudia la influencia de los niveles de estudios en la toma de decisiones financieras.

Revisión de la literatura

El análisis financiero necesita de la información contable para realizar su fun-ción cuando se trata de analizar la situación de la empresa a partir de ella en forma actualizada. Cuando el punto de partida son los estados financieros previstos o “proforma”, éstos permiten realizar el análisis de las necesidades y la viabilidad futura del negocio; y para que dicha información sea realmente útil, es decir, para que sea “relevante y fiable”, tal como debe indicar todo plan de negocios en su marco conceptual, debe apoyarse en una serie de principios que la conviertan en lo más objetiva posible; de esta manera, el valor de mer-cado de cualquier activo siempre tendrá un elemento de subjetividad, que se reduce si la valoración se realiza a coste histórico, aunque no desaparezca del todo, ya que los procedimientos de la amortización o de los posibles deterio-ros, dentro de los límites permitidos, introduce también un cierto grado de subjetividad y el principio del devengo4 (Khan y Stephen, 2009). Esto tiene sus ventajas en lo que se refiere a la “justicia” en el reparto de ingresos y gastos en-tre los diferentes ejercicios, concepto que desde el punto de vista financiero se ve sustituido por el de “valor del dinero en el tiempo”, es decir, por el hecho de que lo verdaderamente importante, financieramente hablando, es el flujo de caja; es el momento en que la tesorería se ve afectada por los diferentes elementos por considerar.

La inversión

La actual relación entre la contabilidad y las finanzas puede, en ocasiones, pa-recer más complicada de lo que realmente es. Este efecto contribuye quizá a

4 La contabilidad con base en devengo es una metodología contable en que las transacciones se reconocen en el momento en que ocurren los eventos económicos subyacentes, independiente-mente del momento en que se efectúen los correspondientes cobros y pagos en efectivo.


274

algunas críticas que desde el punto de vista financiero suelen verterse sobre la información contable, sobre todo cuando de lo que se trata es de valorar las empresas o sus elementos concretos; sin embargo, el divorcio entre éstas es sólo aparente, y está provocado por las lógicas diferencias que aparecen entre disciplinas que persiguen objetivos distintos, aun cuando mucha de la información de la que parten sea necesariamente común. Así, el propio Plan General de Contabilidad de 2007 vigente en la actualidad (a partir de aho-ra, PGC–07) establece, en su marco conceptual, los principios contables que, en su aplicación, deberían llevar a “expresar la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la empresa”, esto indica que, en los casos en los que su aplicación no es suficiente, deberán hacerse las expli-caciones necesarias; y se contempla incluso la posibilidad de que, en casos excepcionales, resulte improcedente la aplicación de alguno de los principios mencionados si con ello se vulnerara el objetivo último, el de proporcionar la imagen fiel de la situación patrimonial de la empresa (Gómez-Bezares, Mada-riaga y Santibáñez, 2002).

Lo anterior justifica el hecho de que existan discrepancias, puntos de vista diferentes entre dos disciplinas que se necesitan mutuamente. Simplemente, la misión de ambas es distinta, aunque no pueda prescindir la una de la otra y las relaciones sean muchas, por lo que no debemos pedirle a la contabilidad cosas que pertenecen al campo de lo financiero, y viceversa (Termes, 2001). Esto significa que no tiene demasiado sentido tomar el valor contable de los fondos propios como elemento principal para determinar su precio en una transacción: la contabilidad en el pasado se basaba en la realización de estados financieros, en la actualidad se elabora el análisis financiero como punto de partida para el presente y pasado inmediato (Gómez-Bezares, Madariaga y Santibáñez, 2002).

Según la doctrina clásica se apoya en dos fundamentos, el análisis finan-ciero de los proyectos de inversión que ayudan a detectar su aceptabilidad o el orden de preferencia, por otro lado, los criterios que no necesariamente tienen que ser financieros, que en definitiva determinan pasar de la aceptabilidad a la aceptación. La aceptabilidad presenta el conocimiento del carácter humano y su calidad profesional del presentador de cifras; ya que teniendo en cuenta estos ragos, es peligroso tener a una persona excesivamente optimista o una persona que esté dispuesta a huir de responsabilidades o miedo a equivocarse.

275


Con esto se puede decir que se determina pasar de la aceptabilidad a la acep-tación (Termes, 2000).

En el análisis de aceptabilidad se observa que en el desarrollo del pro-yecto aceptado el éxito depende, con todo lo importante que es esta fase de la decisión, del tesón, espíritu de trabajo y dedicación del responsable de “sacar adelante” el proyecto (Termes, 2000). Éste deberá adaptarse con habilidad a los cambios que se producirán a lo largo de su vida. Se dan los casos de per-sonas que sin grandes cálculos sobre la factibilidad de un proyecto, al haber “descubierto” la oportunidad de negocio y considerando el carácter heurístico de toda actividad empresarial lo han hecho rentable basados totalmente en la fuerza de su empeño. Por otra parte, un proyecto cuya aceptabilidad finan-ciera ha sido razonablemente demostrada “in abstracto”, es decir, sin la uti-lización del análisis financiero será sólo realmente aceptable en una empresa determinada, si se trata de una análisis financiero se basa en una organización bien dirigida, es decir, que en esa empresa se han seleccionado perfectamente las personas que ocupan puestos directivos, y éstos tienen la capacidad de hacer rentables los proyectos, considerando la incertidumbre como parte del proceso.

Una segunda línea de criterios, distintos de los financieros, para aceptar un proyecto de inversión es la de consideraciones estratégicas. Tema debati-ble, puesto que nadie ignora que gran parte de las decisiones de inversión se toman por razones de prestigio; basta echar un vistazo a las sedes centrales de las grandes compañías financieras e industriales. Con exclusión del análisis de inversión-beneficio-riesgo, pero tomando en cuenta el prestigio, necesidad, posicionamiento en el mercado, talla competitiva; éstos funcionan como al-gunos de los criterios invocados a la hora de tomar las decisiones. Además, si no existen las razones de necesidad, conveniencia o las antes mencionadas, puede ser razonable, válido y conveniente tomar decisiones de inversión que financieramente no se justificarían por sí mismas, como lo hacen algunos ne-gocios, que actualmente compiten con éxito las empresas multidivisionales, y que desde sus inicios a través de inversiones en proyectos ya se sabía que no iban a ser rentables (Termes, 2000).

Otro de los fundamentos para tomar la decisión de invertir que se utiliza en el análisis financiero de los proyectos es la teoría financiera predominante, que sostiene que el mejor método para ver la aceptabilidad u ordenación de los proyectos de inversión consiste en averiguar el valor actual neto (van) de las entradas y salidas de caja asociados al proyecto, a lo largo de un razonable perio-


276

do de programación, descontados al costo de capital, es decir, al promedio de costo ponderado de los recursos propios y ajenos, a cualquier plazo, podrán ser utilizados por la empresa para la financiación de los proyectos en estudio. Si van es igual a cero, la tasa interna de rentabilidad (tir) del flujo analizado es igual al costo de capital utilizado en el descuento, y por lo tanto el proyecto es aceptable, ya que es capaz de satisfacer las demandas contractuales de los su-ministradores de los recursos de deuda y las expectativas de los suministrados de recursos a riesgo. Si el van tiene resultado negativo, la tir es inferior al tipo de descuento, por lo tanto se habla de un proyecto financieramente rechazable (Termes, 2000).

Por lo tanto, según Termes (2000) el empleo del van o del tir conducen al mismo resultado en cuanto a la aceptación o rechazo del proyecto. Pero no puede decirse lo mismo en cuanto a la ordenación de los proyectos en orden de preferencia. Si el van es positivo, significa que la tir es superior al coste del capital, pero muy bien puede suceder que la ordenación de los proyectos de mayor a menor van no coincida con la ordenación de los mismos proyectos de mayor a menor tir; es fácil explicar la discrepancia y demostrar que, com-parados los proyectos dos a dos, la tir de los flujos diferenciales conduce a la misma ordenación que los van.

Por otra parte, el método de la tir es más cuidadoso al realizarse, puesto que para decidir si el proyecto es aceptable o no, requiere el cálculo de la tir para compararla con el costo de capital y, por lo tanto, puede suceder que, para determinados flujos, dicho cálculo arroje dos o más soluciones, dificultando la comparación con el costo de capital. Todo esto se obvia utilizando el método del van, ya que el descuento del flujo al costo de capital dice directamente si el proyecto es viable o no. Pero, al margen de estas consideraciones opera-tivas, el propio objetivo financiero de la empresa conduce a concluir que el mejor método para analizar proyectos de inversión, para ponerlos en orden de aprobación, es el basado en el van. La razón es que si el van es positivo, el proyecto, además de satisfacer las exigencias del capital de deuda y cubrir las expectativas de los accionistas, generará un excedente, atribuible exclusi-vamente a los accionistas, creando, en principio, valor para ellos. Y tanto más valor cuanto mayor sea el van, con independencia de que la tir ordene los proyectos de otra manera (Termes, 2000).

Para los accionistas el van debe traducirse como un aumento del valor de las acciones, lo que efectivamente constituye el objetivo financiero de la em-

277


presa. Pero de las cosas que influyen en las bolsas donde se cotizan las acciones es que no siempre se mantienen igual. En algunas ocasiones puede ser consi-derado como un excedente generado por el éxito de los proyectos realizados por las empresas, o bien por un descenso de la cotización de las acciones de di-chas empresas, lo cual a final de cuentas se deberá en gran medida a la toma de decisiones de los gerentes de las empresas. Por otro lado, esto debido a factores exógenos a la gestión empresarial, no obsta para reafirmar que el método de análisis de los proyectos de inversión, para su aceptación y ordenación, debe ser el de van al costo de capital (Termes, 2000).

No se ignora que siendo el van una cifra absoluta y la tir un porcentaje, los empresarios, que tienden a hablar en tantos por ciento, sientan inclinación instintiva por la tir, ya que informa cuánto por encima de la rentabilidad exi-gida por el mercado está el proyecto en análisis. Esta reluctancia al van es fá-cilmente vencible si el van se “derrama” a lo largo del período de planificación, en la cuantía anual equivalente, al coste de capital. Bastará después referir esta cuota anual al valor de la inversión en el origen del proyecto, para conocer, en tanto por ciento, cuál es la “rentabilidad” del proyecto, por encima del coste de capital y su devolución (Termes, 2000).

Todo esto es bajo el supuesto de que el decisor opera sobre seguro, y que sólo evalúa resultados certeros, sin error, para saber, con un criterio establecido, si estos resultados son aceptables o no lo son, o si siendo aceptables, son mejores o menos buenos que otros resultados alternativos igualmente ciertos. Pero la realidad en la que el decisor empresario ha de moverse es muy diferente.

Las decisiones en el mundo mercantil, hay que tomarlas esperando obte-ner de ellas unas determinadas y deseables consecuencias. Pero, esperanza es aquel estado del ánimo en el cual se nos presenta como posible lo que desea-mos; y esperar es pensar que ha de suceder alguna cosa, especialmente si es fa-vorable. Estas definiciones, dicen bien a las claras que la esperanza, al estimar una cosa como posible, dista tanto de considerarla imposible como de tenerla por cierta. Sin esperanza no se puede emprender, pero aun con esperanza, los resultados de la decisión son inciertos. Por lo tanto, la consecuencia de toda decisión cuyos resultados se producirán en el futuro suele ser, por naturaleza, incierta, y tomar la decisión equivale a hacer una apuesta sobre lo que ha de acontecer. Es decir, decidir, en ambiente de incertidumbre, es apostar sobre el futuro, ya que el sujeto agente toma sus decisiones sin conocer a ciencia cierta las consecuencias de ellas (Termes, 2000); sin embargo, de acuerdo con


278

Gómez (Gómez-Bezares, 2002) conviene añadir que, para evitar las comple-jidades inherentes al empleo del análisis probabilístico, existen algunos mé-todos más sencillos que, en la práctica empresarial, se emplean para tratar la incertidumbre que acompaña al análisis de proyectos de inversión. Termes (2000) dice que uno de estos métodos tal vez puede tacharse de sencillo, pero que goza de cierto predicamento. Teniendo en cuenta que en el cálculo del valor actual de un proyecto entran, como numerador, los flujos esperados y, como denominador, el tipo de descuento elegido, el método a que me estoy re-firiendo intenta corregir la incertidumbre operando sobre el numerador para castigar los flujos originariamente previstos, hasta que la cifra refleje, a juicio del decisor, lo que en circunstancias adversas puede suceder; o, alternativa-mente, operando sobre el denominador para elevar el tipo de descuento hasta un nivel adecuado para “curarse en salud” ante la posibilidad de que los flujos reales resulten inferiores a los proyectados. Decimos alternativamente, porque elevar el tipo de descuento y castigar el flujo al mismo tiempo puede resultar tan conservador que no se encuentre ningún proyecto aceptable.

Metodología

En este trabajo se aplicó el muestreo simple y se seleccionaron las empresas que corresponden a los sectores comercial, industrial servicios y construc-ción, que son los estratos establecidos por la metodología de la red faedpyme. Se calcula el tamaño de muestra con alfa de 0.05, dando un total de aplicación a 400 sujetos, (empresas) de la región de Saltillo, Coahuila. Para el presente trabajo se utiliza sólo una parte del instrumento, para ello se seleccionó el bloque V, cuyo tema es aspectos contables, financieros y de rendimiento. Éste se trabaja en función de la categorización que se realizó de la variable deci-siones de inversión, que fue recodificada en los cuatro segmentos principales establecidos de acuerdo en el reporte de faedpyme, y que son: industria, construcción, comercios y servicios.

279


Justificación

El presente trabajo de la Red faedpyme, en los cuatro sectores de empresa que existen en la ciudad de Saltillo, Coahuila, se justifica de acuerdo con Hernán-dez Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio, 2010.

Conveniencia

El trabajo presenta la utilidad para las empresas de Saltillo, debido a que pre-senta una panorámica y cómo funcionan los aspectos contables financieros y de rendimiento en los sectores industriales, de construcción, de comercio y de servicios.

Relevancia social

El beneficio de la investigación realizada para las empresas de Saltillo se obser-va al presentar las condiciones en que se encuentran actualmente los sectores que intervienen en la economía del estado, obteniendo una panorámica de áreas de oportunidad para su desarrollo.

Implicaciones prácticas

La utilización de los resultados de la presente investigación tienen las apli-caciones prácticas en cambio en formas de operación que permitan mejoras en su comprensión de su clima empresarial; mejoras en sus estrategias y or-ganizaciones, cambios en lo referente a su quehacer de tecnología, calidad e innovación, y que todo en conjunto permita mejorar los rendimientos de las empresas.

Utilidad metodológica

Este trabajo de investigación sugiere formas diferentes de análisis de resulta-dos.


280

Objetivos

El grado de estudios en los gerentes de mipymes influye en la toma de de-cisiones financieros.

Pregunta de investigación

¿Las decisiones de financiamiento de las mipymes dependen del grado de es-tudio de los gerentes?

Planteamiento de hipótesis

• Ho: El nivel de estudios de los gerentes de las mipymes no hacen di-ferencia en la toma de decisiones financieras.

• Hi: Los gerentes con niveles de estudios de licenciatura tomaron de-cisiones financieras analizando más de una alternativa.

• Hii: Los gerentes con niveles de estudios básicos toman decisiones financieras sin analizar alternativas.

Resultados

Los resultados obtenidos en este trabajo de investigación se obtuvieron del análisis descriptivo de resultados del Bloque V: aspectos contables, financieros y de rendimiento de la encuesta aplicada por la Red faedpyme, y se presentan en las siguientes figuras y tablas.

281


Figura 1. Control de las empresas.

En la Figura 1 se observa que 81% de la muestra de pymes tiene control familiar, y sólo 19% no tiene control familiar. Esto describe que la mayoría de las empresas de Saltillo están bajo el control familiar.

Figura 2. Sociedad mercantil.

Se observa en la Figura 2 que 53.11% son negocios registrados como per-sona moral y 46.89% son negocios establecidos como persona física, esto des-cribe que en la ciudad de Saltillo, Coahuila, las empresas en su mayoría están conformadas como sociedades mercantiles.

Persona moralPersona física

46.89%

53.11%

NoSí

80.95%

19.05%


282

Figura 3. Género de director de la empresa.

La Figura 3 muestra que 66.51% de los directivos de las empresas mi-pymes de la región norte-sureste de Coahuila son de sexo masculino y sólo 33.49% son femeninos, lo que describe que la mayor parte de los negocios están dirigidos por hombres, no se observa equidad de género.

Figura 4. Formación académica del gerente.

Se observa en la Figura 4 que según la formación académica de los geren-tes 52.94% ha cursado tres o más años de estudios universitarios, 40.69% sólo ha cursado estudios básicos, de bachillerato o técnicos, y 6.37% tiene estudios de posgrado. Esto indica que la mayor parte de las empresas son dirigidas por personal con estudios universitarios.

II. Se realiza un análisis descriptivo de medias de la variable decisiones de in-versión, tomadas de acuerdo al tipo de estudios de los gerentes de las mipymes (Bizquerra, 1987).

Estudios universitarios (3 o más años)Estudios básicos,bachillerato, técnicoPosgrado

52.94%

6.37%

40.69%

HombreMujer

33.49%

66.51%

283


Form

ació

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Cré

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lido

320

320

318

322

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320

Med

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193.

211.

391.

301.

242.

68

S1.

546

1.60

4.9

79.8

21.7

211.

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755

1.46

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ente

.


284

La Tabla 1 muestra las medias en las decisiones de inversión de la manera siguiente: los gerentes de estudios universitarios y de posgrado, con µ = 3.17 y µ= 3.50; lo que señala que la frecuencia de uso de Las aportaciones de los accionistas, se acerca a siempre y que los gerentes de estudios básicos presentan una µ=2.19 con evaluación en valores bajos, indicando que nunca usan este tipo de aportaciones. En la reinversión de utilidades, el grado de estudio de los gerentes presentan µ=3.21 y µ=3.95 y µ=3.5, todas con evaluación cercana a frecuencia de uso siempre. Los financiamientos bancarios inferiores y superiores a un año; los arrendamientos financieros (leasing) son evaluados con medias en valores bajos cercanos a la frecuencia de uso nunca; el crédito de proveedores como decisión de inversión sólo es evaluado por los gerentes con estudios universitarios y de posgrado con medias cercanas a frecuencia de uso siempre; y los gerentes con estudios básicos lo evalúan en su frecuencia de uso con medias cercanas a nunca; esto denota que son los gerentes de las mipymes que cuentan con estudios universitarios y de posgrado los que toman deci-siones de inversión basándose en la aportaciones de los accionistas, también se fundamentan en decisiones de reinversión de utilidades, y de créditos de proveedores. Los gerentes que cuentan con estudios básicos solamente to-man decisiones de inversión basados en las utilidades.

III. Se realiza un análisis de chaid (Chi-Square Automatic Interaction De-tection) (Hair, Anderson, Tatham y C., 2001) para segmentación, estratifi-cación e identificación de interacciones entre las variables de decisiones de inversión y variable nivel de estudios de los gerentes de las mipymes, encon-trándose los siguientes resultados:

285


Figura 5. Diagrama de árbol reinversión de utilidades.

Estudios básicos,bachillerato, técnicoEstudios universitarios(3 o más años)

Posgrado


Posgrado

Total

Nodo 0

Siempre: 4.0; 2.0; 0.0 3.0; Nunca: <perdidos>

2.0; 4.0; 0.0; <perdidos>

2.0; Nunca; 4.0; <perdidos>

3.0; Siempre

3.0; Siempre

Nunca

Categoría

39.2

54.1

6.7

100.0

306

422

52

780

% n


Posgrado

Total

Nodo 1Categoría

29.5

61.6

8.9

66.2

152

318

46

516

% n


Posgrado

Total

Nodo 2Categoría

58.3

39.4

2.3

33.8

154

104

6

264

% n


Posgrado

Total

Nodo 5Categoría

26.0

60.0

14.0

12.8

26

60

14

100

% n


Posgrado

Total

Nodo 4Categoría

6.5

73.9

19.6

11.8

6

68

18

92

% n


Posgrado

Total

Nodo 3Categoría

37.0

58.6

4.3

41.5

120

190

14

324

% n


Posgrado

Total

Nodo 7Categoría

24.7

67.1

8.2

18.7

36

98

12

146

% n


Posgrado

Total

Nodo 6Categoría

47.2

51.7

1.1

22.8

84

92

2

178

% n

12 Formación académica gerente

74 Reinversión de utilidadesValor P corregido=0.000, Chi-cuadrado=85.571, df=1

76 Financiamiento bancario a plazo superior a un añoValor P corregido=0.000, Chi-cuadrado=48.658, df=2

73 Aportaciones de los accionistas (propietario)Valor P corregido=0.000, Chi-cuadrado=23.628, df=1


286

Según el diagrama de árbol (Figura 5), a reinversión de utilidades con Chi Square=65,571; valor p< 0.05; gl=1 el mejor predictor para gerentes de empresas mipymes con escolaridad de estudios universitarios es la decisión de reinversión de utilidades; para la categoría de siempre en grado de utiliza-ción con 61.6% y en la categoría de nunca se utiliza con 58.3% los gerentes que tienen estudios básicos.

El siguiente mejor predictor son los financiamientos bancarios con pla-zos superiores a un año, con un Chi-Square= 48.658; P<0.05; gl=1; donde la categoría de siempre, tiene 73.9%; en los gerentes con estudios universitarios. Para los gerentes de mipymes que nunca utilizan este tipo de financiamien-tos, el mejor predictor son las aportaciones de accionistas con un Chi-Square= 23.7628; p<0.05; gl=1; con 67.1% en tomar siempre la decisión de invertir ese capital. Lo que muestra que los gerentes de mipymes con estudios superiores generan planes de financiamiento basados en reinversión de utilidades y fi-nanciamientos a más de un año; y los gerentes que cuentan con estudios bási-cos sólo basan sus planes de financiamiento en función de las aportaciones de los propietarios (accionistas).

Conclusiones

Los resultados obtenidos permiten llegar a la conclusión de que la mayoría de las empresas de Saltillo están bajo control familiar y conformadas por socie-dades mercantiles, así como dirigidas por hombres, y la mayoría tienen cur-sados tres o más años de estudios universitarios, seguido por los gerentes con estudios básicos, de bachillerato o técnicos. Los gerentes de las mipymes que cuentan con estudios universitarios y de posgrado son los que toman decisio-nes de inversión, basándose en las aportaciones de los accionistas, también se fundamentan en decisiones de reinversión de utilidades, y de créditos de proveedores. Los gerentes que cuentan con estudios básicos solamente toman decisiones de inversión basados en las utilidades, ya que las decisiones son por parte de los dueños de las empresas.

Lo que muestra que los gerentes de las mipymes con estudios superio-res generan planes de financiamiento basados en reinversión de utilidades y financiamientos a más de un año; y los gerentes que cuentan con estudios básicos sólo basan sus planes de financiamiento en función de las aporta-

287


ciones de los propietarios (accionistas). Se cumplió con el objetivo de esta investigación, pues el grado de estudios en los gerentes de las mipymes in-fluye en la toma de decisiones financieras.

Referencias

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Dinámica empresarial y sistema productivo: Elementos

para el análisis en los procesos de desarrollo local

Pablo Manuel Chauca Malásquez1

Resumen

El propósito central de este trabajo es caracterizar la dinámica empresarial y los sistemas productivos desde la óptica de los procesos de desarrollo local. Se discuten los referentes concep-tuales de los sistemas productivos locales, sus distintas tipolo-gías y cómo pueden emplearse como unidad de análisis para comprender la dinámica empresarial local. Se sostiene que la estrategia de desarrollo local requiere la participación y con-certación estratégica de los diversos actores sociales a fin de conformar redes de colaboración, fortalecer el mercado laboral

1 Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, Facultad de Economía. Correo electrónico: [email protected].

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local y los procesos de innovación, todo lo cual debe llevar a la mejora del nivel y calidad de vida de la población.

Palabras clave: Desarrollo local, Sistema productivo, Procesos de innova-ción, Redes de colaboración, Actores institucionales.

Introducción

El centro de atención de los nuevos enfoques acerca del desarrollo local son los actores sociales y una serie de condiciones locales que impulsan dicho proceso a partir de las potencialidades endógenas del territorio y el aprovechamiento de las oportunidades del entorno. Estos enfoques construyen una nueva no-ción de desarrollo que contempla las especificidades de cada territorio y de cada sujeto social, que comparten una identidad local que se expresa en va-lores y normas en su interior, lo cual coadyuva a crear condiciones favorables para mejorar el nivel y calidad de vida de la población.

Esta nueva visión del desarrollo concede un papel central a las formas de organización de la producción de las empresas (importantes como agentes del desarrollo), así como a las condiciones históricas, económicas, socio-culturales y políticas donde operan. Dentro de este contexto se introducen los sistemas productivos locales, considerados como formaciones con una configuración histórica en un territorio, utilizando las potencialidades endógenas y las redes interempresariales y de tipo socioinstitucional, lo cual las diferencia de otras formas de organización de la producción.

En este orden de ideas, el presente trabajo busca caracterizar la dinámi-ca empresarial y los sistemas productivos desde la perspectiva del desarrollo local.2 Se retoman los sistemas productivos locales como unidad de análisis, reconociendo que son las redes de colaboración entre empresas y con otros actores sociales lo que los distingue de otras formas de organización de la pro-ducción, en tanto: (i) su desarrollo y transformación se basan en el aprendi-zaje y la innovación; (ii) implican el aprovechamiento de las potencialidades endógenas y exógenas al territorio; y (iii) posibilitan la construcción de un en-tramado institucional que coadyuva a la conformación de relaciones de coo-

2 Este trabajo se complementa con planteamientos desarrollados en Chauca (2014); Soto y Chauca (2014). Esos trabajos previos son una mirada a la misma temática a partir de las empresas; aquí enfatizo más en las interacciones sistémicas y dialécticas entre empresas y sus entornos.

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peración y competencia, aunado al mejoramiento de la actuación en conjunto del sistema productivo local en el mercado.

El trabajo se estructura en tres secciones. En la primera sección se expli-can los materiales y métodos utilizados en la investigación “Sistemas producti-vos y desarrollo local en Michoacán: Estudio de casos”. En la siguiente sección: (i) se precisa la concepción de desarrollo local adoptada, (ii) se discuten las diversas conceptualizaciones acerca del sistema productivo local y se explicita la que se utiliza en el trabajo, (iii) se detallan los componentes del sistema pro-ductivo local que permiten identificar las dimensiones, variables e indicadores a considerar en el instrumento para la investigación en campo. Finalmente, se sintetizan las ideas principales del trabajo a modo de conclusión.


El trabajo se deriva del proyecto de investigación titulado “Sistemas productivos y desarrollo local en Michoacán: Estudio de casos”, iniciado en septiembre de 2013 con el auspicio de la Coordinación de la Investigación Científica de la Universi-dad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. La investigación es un estudio no experimental, de corte transeccional y descriptivo, que combina técnicas de in-vestigación cuantitativas y cualitativas. Se adopta la metodología de estudio de caso múltiple en tanto se busca realizar un análisis comparativo de los respectivos sistemas productivos y sus posibilidades de desarrollo en tres sectores económicos: agroindustria, textil-confección y turismo. Se considera que los resultados de la in-vestigación aportarán a un mejor conocimiento de las potencialidades de desarrollo local en la entidad así como al diseño, aplicación y evaluación de políticas públicas.

Como fuente de información secundaria, se está realizando una revisión bibliográfica-documental acerca del desarrollo local, los sistemas productivos locales (spl) y de estudios de caso que refieran a los sistemas locales de em-presas, redes e innovaciones, el papel de las instituciones y de los sectores eco-nómicos en estudio en México y en Michoacán. También se está consultando información del inegi, Secretaría de Economía, Secretaría de Desarrollo Eco-nómico del Gobierno de Michoacán y datos oficiales de las diversas secretarías a nivel federal y estatal para los sectores en cuestión. Como fuente de informa-ción primaria, se diseñará y aplicará una encuesta con base en un cuestionario semiestructurado a los dirigentes de las empresas que conforman los spl en

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estudio. También, se elaborará y aplicará una guía de entrevista a profundidad a los otros actores locales como: funcionarios gubernamentales, representan-tes de organizaciones empresariales y de asociaciones de la sociedad civil.

Tomando en cuenta las dimensiones, variables e indicadores que se iden-tifiquen para caracterizar a los spl de los sectores en análisis, se identificarán y analizarán las políticas públicas pertinentes para el surgimiento y desarrollo de esos spl, confrontando sus orientaciones y acciones con el diagnóstico si-tuacional para derivar de ahí las recomendaciones de política.

Resultados

El presente trabajo expone los resultados logrados en cuanto a la revisión bi-bliográfica y hemerográfica, y su sistematización en los términos del objetivo general de la investigación, que es: contribuir a la caracterización de los sis-temas productivos desde la perspectiva del desarrollo local en el estado de Michoacán, así como al diseño de políticas públicas para su fortalecimiento.

Discusión acerca de los procesos de desarrollo local

En la década de 1980 resurge la preocupación por el desarrollo local, princi-palmente en los países más desarrollados, como una respuesta de las regiones y localidades a los retos y desafíos de caratér estructural y global. Posterior-mente, se extendió a los países en desarrollo, en el caso de América Latina, como una respuesta a las políticas de ajuste estructural, a las crisis económicas y a la falta de empleo; sin embargo, aunque es un término que se ha ido exten-diendo y del cual existe información téorica y empírica, es un concepto que aún no se encuentra bien definido, debido a que aún está en construcción y existen varias concepciones sobre él. Algunos autores como Buarque, Vázquez Barquero, Vachon y Troitiño, entre otros, lo definen como un proceso o políti-cas que centran sus acciones con enfoque territorial, considerando que las ac-ciones que se realizan en territorios están caracterizadas por un sistema social, institucional y cultural, con el que interactúan, con la finalidad de mejorar su calidad de vida y el bienestar de la comunidad (Lozano, 2007: 100).

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El enfoque de desarrollo local centra su atención en los emprendedores locales, así como en la activación de las potencialidades endógenas de cada territorio, que les permita construir entornos favorables para la introducción de innovaciones, nuevas empresas y empleos (Alburquerque, 2007). Vázquez Barquero lo concibe como un “proceso de crecimiento y cambio estructural que se produce como consecuencia de la transferencia de recursos de las acti-vidades tradicionales a las modernas, de la utilización de economías externas y de la introducción de innovaciones, y que genera el aumento del bienestar de la población de una ciudad, una comarco o una región” (Vázquez, 1999b: 2-3, citado en García, 2007: 13). Por su parte, Garofoli (1995) plantea que el desarrollo local es un proceso económico, social y de cambio estructural, que conduce a una mejora del nivel de vida de la población local.

La extensión del desarrollo local a otros campos ha llevado a integrar otros aspectos de la vida social. Para Arocena (2002), lo “local” va referido al afianzamiento de la identidad local, el cual va ligado a lo “global” en la medida en que un proceso de desarrollo local tiene que ser analizado y relacionado a la sociedad global. Silva Lira lo define “como un espacio de dimensión institu-cional (o sociocultural), sin perjuicio de que en algunas circunstancias pueda abarcar la propia órbita regional completa […]”, en donde lo local debe verse como un espacio geográfico con unas características similares que se traducen en una problemática socioeconómica común (Silva, 2005: 15).

El desarrollo local, por ser un concepto que ha ido evolucionando para adaptarse a los cambios económicos y sociales, ha sido estudiado desde di-ferentes puntos de vista, como en la economía, la geografía, la sociología y la filosofía, y puede existir cierta confusión respecto a su significado. En este sentido, Boisier caracteriza el desarrollo local, reconociendo por lo menos tres matices de origen: i) El desarrollo local es la expresión de una lógica de regula-ción horizontal que refleja la dialéctica centro/periferia, ii) El desarrollo local es considerado como una respuesta a la crisis macroeconómica y al ajuste, iii) El desarrollo local es estimulado por la globalización y por la dialéctica global/local que ésta conlleva (Boisier, 2001: 8).

En los procesos de desarrollo local, según Vázquez (1988: 26), se pueden identificar tres dimensiones: una económica, en la que los empresarios locales usan su capacidad empresarial para organizar los factores productivos locales contando con niveles de productividad suficientes que les permitan competir en los mercados; otra sociocultural, en que los valores y las instituciones loca-

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les sirven de base al proceso de desarrollo; y una dimensión político-adminis-trativa en la que las políticas territoriales permiten crear un entorno favorable y que impulse el desarrollo local. Asimismo, el desarrollo local muestra claros elementos que lo diferencian de otras teorías del desarrollo (teorías del gran desarrollo y del crecimiento dual, teoría de la dependencia y teoría territorial, ver: García, 2007: 7), ya que de acuerdo a este enfoque cada territorio tiene di-námicas propias que dependen de los vínculos, el potencial endógeno y cómo se pueden aprovechar en la dinámica local (Soto y Chauca, 2014).

El desarrollo local tiene el objetivo que se pretende alcanzar en un terri-torio, y que permita generar una mejora en la calidad de vida de la población, en este sentido Alburquerque dice que los objetivos del desarrollo local son: “transformar la estructura productiva de base local, diversificar las activida-des productivas, mejorar la calidad de vida y del empleo, la sustentabilidad ambiental, el dinamismo económico y garantizar la cohesión social […] ya que una iniciativa de desarrollo local no es sólo un proyecto que se haya desa-rrollado exitosamente en un territorio, sino también se requiere de la partici-pación de los actores locales con las instituciones y que compartan estrategias de desarrollo en común” (Alburquerque, 1997, citado en García, 2007: 24, 67). Resaltando lo “endógeno” del desarrollo, entendido como la potencialización de los bienes naturales de un teritorio.

Desde esta concepción del desarrollo local todas las localidades cuentan con un conjunto de potencialidades endógenas, tanto económicas, sociales, culturales e institucionales, que forman parte del potencial de desarrollo de cada territorio, junto con la capacidad de organización de los actores locales. Según Vázquez, a nivel local, existe “una determinada estructura productiva, mercado de trabajo, conocimientos, capacidad empresarial, recursos natura-les, estructura social y política, o tradición y cultura sobre la que se articulan iniciativas que impulsan el progreso económico y la mejora en la calidad de vida de la población (Vázquez, 1988: 25). Los procesos de desarrollo suelen producirse de forma endógena; utilizando las potencialidades del territorio a través de los mecanismos y fuerzas que caracterizan el proceso de acumu-lación de capital, y facilitan el progreso económico y social (Vázquez, 2007). Cuando una comunidad local es capaz de liderar, organizar y aprovechar las potencialidades endógenas creando sinergias en un territorio con todos los actores locales involucrados en la toma de decisiones con las instituciones se le puede llamar proceso de desarrollo local.

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Esta investigación será abordada desde la perspectiva del desarrollo local, como una respuesta de los actores locales en un territorio, en este sentido, Váz-quez (2007) señala que el desarrollo local es la forma práctica en la que se han venido dando los procesos de desarrollo. La definición que se utilizará para el presente trabajo se entiende en el sentido de que el desarrollo local considera las características propias de cada territorio, en un proceso de crecimiento y cambio estructural que dependen de las sinergias y el aprovechamiento de las potencialidades endógenas, así como la transferencia de recursos de las acti-vidades tradicionales a las modernas, la utilización de economías externas y la introducción de innovaciones, que generen un aumento de bienestar de la población de una localidad y/o territorio. Los procesos de desarrollo tienen que construirse a partir de las especificidades de cada territorio, considerando los aspectos económicos, sociales, culturales, institucionales, y ambientales, y cómo se combinan de forma única en cada localidad. Es así que el desarrollo local es considerado como una práctica en los territorios, los cuales son con-cebidos como un agente de transformación social del que forman parte y toman decisiones los actores locales, que se ven reflejadas en una mejora a la calidad de vida de la población.

Diversos conceptos del sistema productivo local

Estudiosos de diferentes áreas, y con distintos enfoques, han demostrado la importancia del desarrollo local (Boisier, 2001; Arocena, 2002; Silva, 2002; Vázquez Barquero, 2005; Alburquerque, 2007; Coraggio, 2009), en tanto pue-de ser considerada una estrategia de desarrollo viable teniendo en cuenta las actividades productivas de un territorio para mejorar la calidad de vida de la población. El desarrollo local resalta un componente endógeno que defi-ne un territorio, donde confluyen aspectos económicos, sociales, culturales e institucionales que permiten lograr el bienestar de una comunidad local en su conjunto. Desde la perspectiva del desarrollo local se da paso a una noción que contempla las especificidades de cada territorio y de cada individuo, que com-parten una identidad local que se expresa en valores, normas en su interior, lo cual desde el punto de vista institucional permite crear condiciones favorables para per-mitir entornos que propicien una mejora en la calidad de vida de una población.

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Una de las líneas de investigación que han llevado a reflexionar sobre el desarrollo local son las estrategias puestas en práctica en los países de desa-rrollo tardío en el sur de Europa, y en particular la dinámica de las formas de organización más flexibles donde destacan los sistemas productivos locales (spl). Esta reflexión también se ha extendido a los países de América Latina y el Caribe, en donde las prácticas realizadas por las empresas, la sociedad, las instituciones y los gobiernos, considerando sus potencialidades endógenas, han puesto en evidencia formas de organización de la producción más flexibles en el territorio (Vázquez, 1995, 2007). El desarrollo local concede un papel central a las formas de organización de las empresas y a la organización es-pacial de la producción. De acuerdo con Vázquez (2006: 76), la organización espacial de la producción se ha producido de forma “espontánea”; a medida que los mercados y las relaciones entre las ciudades y regiones se desarrolla-ban, el sistema de transportes y comunicaciones se consolidaba, las empresas mejoraban sus formas de organización, se introducía innovación y conoci-miento en las empresas y en el sistema de transportes y comunicaciones, y el “sistema económico se integraba como consecuencia de la globalización”.

En las dos últimas décadas del siglo XX se intensificó el interés en varios estudiosos por analizar las formas de organización de la producción, incor-porando variables sociales y territoriales que van de la mano con las variables económicas, centrando su atención en la interacción entre economía, socie-dad y territorio. Según Garofoli (2009: 4), estas variables están basadas en “tres esferas de análisis: las relaciones entre las empresas o económica; la social, que está conectada por la cohesión social; y la organización del territorio y la go-bernanza institucional”. Estas formas de organización han dado lugar a múlti-ples interpretaciones, como la de los distritos industriales (Becattini, 1979), la especialización flexible (Piore y Sabel, 1984), los nuevos espacios industriales (Scott, 1988), los clusters industriales (Porter, 1990), la economía del conoci-miento (Cooke, 2002), la teoría de los entornos innovadores (Aydalot, 1986, Maillat, 1995), la sociología económica (Granovetter, 1985) y los sistemas pro-ductivos locales (Garofoli, 1995).3 Por lo tanto, no existe una interpretación única acerca de cómo se organiza la producción en el territorio. Estas distintas denominaciones de las formas de organización de la producción tienen en común que las estructuras sociales, institucionales, organizativas, económicas

3 Autores citados por Vázquez, 2005: 52-55. Vázquez, 2006: 76 y 82.

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y el propio territorio generan sinergias, tanto para las unidades de producción como para el “milieu” (entorno) en su conjunto (Paunero et al., 2007).

A partir de que varios economistas reconocen que sí es posible la com-binación de pequeñas empresas y eficiencia, Garofoli (2009: 9) considera im-portante la introducción del concepto de spl, ya que toma en cuenta las condi-ciones territoriales del desarrollo e identifica los factores fundamentales para llevar a cabo los procesos de desarrollo que estén arraigados al territorio. El spl tiene las siguientes características: (i) presencia de economías externas; (ii) existen recursos específicos; (iii) existencia de conocimientos tácitos y; (iv) la introducción de formas de regulación social.4 El surgimiento de esas nuevas formas de organización de la producción, como es el caso de los spl, se debe a la respuesta de las localidades para asumir nuevos desafíos; a la identidad local de los individuos; la colaboración con las instituciones para vincularse a las políticas territoriales; y a las relaciones sociales de los actores locales que permitan mejorar las capacidades competitivas de las empresas. En los spl se realizan todo tipo de actividades y se localizan en una gran diversidad de paí-ses, tanto desarrollados como subdesarrollados.

En este trabajo se utiliza los spl como unidad de análisis principal,5 esto implica reconocer que son las redes interempresariales las que lo distinguen de otras formas de organización de producción, donde su desarrollo y trans-formación es a través del aprendizaje y la innovación como elementos que dinamizan al sistema, y a su vez por el aprovechamiento de las potencialida-

4 Además, debe resaltarse la capacidad de producir –a nivel local– intervenciones de diversos actores que resuelven problemas específicos, así como la constitución de instituciones interme-dias. Los problemas pueden ser de las empresas, del mercado de trabajo o de la comunidad local (Garofoli, 2009: 9).

5 En este trabajo entendemos como sistema productivo local (spl), al conjunto de acciones, actividades, organizaciones (gubernamentales, privadas y sociales); relaciones entre ellas; el ambiente y las culturas innovativas imperantes; y todo tipo de instituciones que inciden en el desarrollo y crecimiento del tejido productivo local. En ese sentido, el spl se conforma de modo natural o por el mercado; pero también se puede planear su conformación con una estructura de comando que lo orienta; o también pueden existir aspectos que se desarrollan espontáneamente, y otros que se planean como parte de una estrategia de desarrollo. En esta perspectiva distinguimos el tejido productivo local preexistente a cualquier intervención interna y/o externa (sistemas espontáneos) del spl propiamente dicho como aquél que funciona luego de la intervención de modo sistémico y sistemático, y en este último caso es que hablamos de conformación del spl. Además, desde un enfoque de sistemas, el spl es sólo uno de los subsistemas que interactúa con los subsistemas social, cultural y político al interior del sistema local. Una discusión muy rica sobre el particular se puede encontrar en: Vázquez, 2006.

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des endógenas y exógenas. Lo anterior debe fortalecerse y acompañarse de un entramado institucional y de acciones de gobernabilidad, que construya relaciones de cooperación y competencia, a la vez que se mejore la actuación del conjunto del sistema productivo local en el mercado.

En los spl existen fuertes interrelaciones entre las empresas que confor-man el sistema productivo y el sistema socioinstitucional local, de manera tal que se combinan las características de un modelo productivo, un modelo es-pacial y un modelo social, en donde lo local se organiza a sí mismo para inte-ractuar con lo global. Para Sáez et al. (1999: 13), “los sistemas productivos lo-cales constituyen un modelo de desarrollo de ámbito territorial; la utilización de recursos endógenos y la producción basada en la tecnología de frontera son dos características que lo diferencian de otros modelos de desarrollo espacial”.

Según Vázquez Barquero (1999: 14), los spl son formas de organización de la producción, basadas en la división del trabajo entre las empresas y la creación de un sistema de intercambios locales que produce el aumento de la productividad y el crecimiento de la economía. Esto crea un “milieu” (en-torno) que integra y domina un conocimiento, unas reglas, unas normas y valores, y un sistema de relaciones. Así, las empresas, las organizaciones y las instituciones locales forman parte de los “milieux”, que tienen una capacidad de aprender, de conocer y de actuar, lo que les convierte en una especie de ce-rebro de la dinámica de una economía local (Vázquez, 2005: 38).

Se considera que el concepto de spl amplía la noción de los distritos in-dustriales (teorizada por Marshall, 1980 y Becattini, 1979, citados por Váz-quez, 2005: 57), en tanto el spl añade un sistema de relaciones que existen entre los actores de un territorio; enfatiza en las relaciones interempresariales para lograr todo tipo de reducción de costos; y destaca la dinámica de apren-dizaje y la introducción de innovaciones (de procesos, productos, organiza-cionales, sociales e institucionales), que requieren de una estrategia territorial propia (Alburquerque, 2007). También, es más que una red industrial, ya que se dan relaciones de cooperación y competitividad entre las empresas, entre éstas y otros actores locales con el propósito de construir consensos y contri-buir al desarrollo local.

Las formas de organización espacial de la producción suelen realizarse de forma distinta en las localidades, ya que cada territorio cuenta con caracterís-ticas propias que le confieren una diferencia a la actividad productiva. En ese sentido, hay diversas tipologías de spl. Garofoli (1995: 59) distingue cuatro

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tipos de spl: (i) taller aislado (sirve a mercados limitados); (ii) la industria en proceso; (iii) red de producción desintegrada (extensa división social del tra-bajo e intensas relaciones de transacción); (iv) sistemas de cadena de montaje a gran escala (altos niveles de integración vertical y abundantes proveedores directos e indirectos).

Vázquez (2005: 9-10) desarrolla una tipología de spl con base en la fun-ción de la organización del sistema e identifica los siguientes:

• spl6 formados por empresas vinculadas entre sí y cuyas actividades productivas están integradas en la cadena de producción de la ciudad o región donde se localizan. Tienen un mercado de trabajo con reglas propias, las innovaciones y el conocimiento técnico surgen y se difun-den con facilidad, las relaciones entre las empresas crean articulaciones del sistema al territorio.

• spl7 cuyas empresas realizan actividades que se vinculan a cadenas de producción de otras ciudades o regiones, ya que algunas de las cadenas de producción de otras ciudades o regiones se realizan fuera del territorio en el que se localizan las empresas.

• spl8 formados alrededor de grandes empresas que realizan todas las funciones en la localidad en que se localizan, y cuyas actividades están integradas en la cadena de producción local. La empresa o las empresas líderes compran a proveedores locales y externos y venden, en su mayo-ría a mercados externos. El mercado de trabajo y la difusión del conoci-miento técnico lo controla la gran empresa y las grandes decisiones de inversión se controlan localmente.

Por su parte, Paunero et al. (2007: 229-230) identifican en México la si-guiente tipología:

6 Tal es el caso de entornos innovadores como el Silicon Valley en California (Vázquez, 2005: 9).7 El caso de Montebelluna, en Italia, reconocido por su producción de calzado de montaña y botas

de esquí de plástico, la descentralización de algunas fases de producción se ha extendido a los países del sureste de Asia (Vázquez, 2005: 9).

8 Es el caso de Turín, sede de la Fiat; en Vigo la planta de Citroën bien integrada al spl y Pescanova (Vázquez, 2005: 9).

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• spl vinculados con los sectores dominantes en el patrón de producción global.

• spl con fuertes vínculos en los recursos de la localidad; a) spl expor-tadores, b) spl consolidados en el mercado regional y nacional, c) spl basados en sectores tradicionales, de escaso desarrollo tecnológico, vinculados con actividades primarias.

• Regiones de innovación. También se les puede llamar polos de inno-vación tecnológica (pit) que mantienen interrelaciones entre ellos, ac-tuando como “fuente de conocimiento” para otros polos de innovación. En México se han identificado que existen en las zonas metropolitanas de Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey.

Aspectos y elementos del sistema productivo local

Los sistemas productivos en el desarrollo local cobran importancia por dos factores: 1) Porque las empresas son entes sociales, ya que no son entidades aisladas que intercambian productos y servicios en mercados abstractos, sino que están localizadas en territorios concretos y forman parte de sistemas pro-ductivos firmemente integrados a la sociedad local (Vázquez, 2007). Además, debe resaltarse el papel de la pequeña empresa, ya que mantienen una estrecha relación con los procesos de desarrollo local, y en las localidades o regiones la empresa no está aislada, sino que forma parte de una dinámica integradora dentro del sistema que permite la generación de empleo, de redes innovado-ras y flexibilidad en la organización (Arocena, 2002). 2) Porque debe recono-cerse el papel del actor-local-empresario, debido a que aporta al desarrollo local en la toma de decisiones (político-institucional), o el de los actores que se encuentran ligados a las técnicas particulares (expertos-profesionales) y los ligados a la acción sobre el territorio (Arocena, 2002). Igualmente, los empre-sarios locales usan su capacidad para organizar los factores productivos locales con niveles de productividad suficientes para ser competitivos en los mercados (Vázquez, 1999).

Es así que entendemos que el spl es algo más que una simple concentra-ción de empresas, ya que está caracterizado por su forma de organización, las relaciones interempresariales y por las formas como se relacionan con su en-torno. En este sentido, los valores sociales juegan un papel fundamental en el

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funcionamiento del spl. Al mismo tiempo, tener una identidad local favorece la cooperación y confianza de los empresarios y asegura las transacciones entre empresas locales. La misma dinámica de los spl ha ido fortaleciendo la cultura empresarial, acumulando conocimiento tecnológico, productivo y comercial. Estos mecanismos sin duda alguna favorecen el desarrollo local del entorno. La interacción entre economía-sociedad-territorio, las relaciones entre las empresas, la cohesión social con un sentido de pertenencia socio-cultural y territorial, y con un entramado institucional que le permita al sistema local reforzarse para generar desarrollo local, permitirá a los actores locales irse configurando en el tiempo, hasta convertirse las empresas en sujetos sociales capaces de incidir para generar cambios dentro del sistema del territorio que se vean reflejados en una mejora en la calidad de vida de la población.

Desde la perspectiva de estas reflexiones y las conceptualizaciones de spl reseñadas en la sección anterior, para el estudio del sistema productivo en los sectores económicos seleccionados (agroindustria, textil-confección, turismo) identificamos las siguientes dimensiones y variables, que nos permitirán lue-go elaborar los instrumentos de investigación (adaptado de: Sáez et al., 1999; Vázquez, 2005):

1. Organización flexible de la producción. Es una de las fuerzas centrales del proceso de acumulación de capital y por ende del desarrollo. Se fundamenta en una división del trabajo entre empresas, con una articu-lación horizontal entre ellas. Esto otorga mayor flexibilidad al sistema productivo, y permite formar redes e intercambios locales para crear ventajas competitivas. Dentro de esta dimensión se consideran las va-riables: organización de la producción y vínculos inter-empresariales.

2. Cambio tecnológico y difusión de la innovación. Es un impulsor de la transformación y renovación del sistema productivo. En tal sentido, las innovaciones posibilitan que las empresas diseñen y apliquen estrate-gias para ingresar a nuevos mercados. La difusión de las innovaciones dentro del tejido productivo permite mejorar las economías de escala y reducir los costos de transacción, aumentar la productividad y su com-petitividad. Cuando las innovaciones y el conocimiento se difunden, las empresas se fortalecen en conjunto dentro del territorio. En esta dimensión se utilizan las variables: innovación y valor agregado en pro-ductos.

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3. El desarrollo urbano del territorio. Se potencia la dinámica económica y sociocultural cuando las empresas utilizan de manera adecuada la in-fraestructura urbana en el territorio que les permita el desarrollo de las economías, debido a la proximidad de empresas y de los actores locales, facilitando los intercambios y la diversidad del sistema productivo para potenciar la dinámica económica. Dentro de esta dimensión se consi-dera la variable: infraestructura del entorno urbano.

4. Cambio y adaptación de las instituciones. Las instituciones9 se convier-ten en otro de los factores determinantes del desarrollo, ya que permi-ten un buen funcionamiento de los mercados e intercambios entre los actores y las organizaciones, formando redes que se caracterizan por re-laciones e intercambios que se desarrollan de forma dinámica. En esta dimensión se utiliza la variable: relaciones institucionales.

Estos elementos de los spl nos han permitido identificar las dimensiones, variables e indicadores por considerar en el diseño de la encuesta para ser aplicada a los dirigentes de las empresas que conforman los spl en estudio. Se detallan a continuación.

9 Las instituciones en un sentido amplio son las creencias, normas y reglas que permiten el desarro-llo de funciones y estructuras reconocidas y aceptadas socialmente. Comprenden aspectos norma-tivos, reguladores y cognoscitivos. Son como órdenes negociadas que son construidas, mantenidas y transformadas por la interacción social. Véase, Appendini y Nuijten, 2002: 256-257.

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Dimensiones Variables Indicadores

Organización flexible de la producción

Organización de la producción

General

Año de inicio de operaciones.

Origen de la empresa.

Localización de la empresa.Principales fuentes de financiamiento.

ProductividadProducción anual.

Tipo de producto/procesos.

Descentralización de la empresa.

Personal ocupado

Número de empleados.

Rotación del personal.

Mercado de trabajo local/Mano de obra cualificada.

Vínculosinterempresariales

Relaciones comerciales o de mercado

Principales canales de distribución en el extranjero y en el mercado nacional.Estructura de comercialización.

Participación en ferias comerciales en los últimos 5 años.

Relaciones con proveedores

Definición y localización de los proveedores.

Determinación de los problemas de proveeduría.

Subcontratación

Número de funciones de producción externalizadas.

Localización de empresas subcontratadas.Porcentaje de la producción subcontratada.Condiciones de subcontratación.

Relaciones de cooperación y competencia

Localización de los principales competidores.Tipo de relaciones/cooperación con otras empresas.Factores de competitividad.Definición de los beneficios de la cooperación.

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Cambio tecnológico y difusión de las innovaciones

Innovación

General

Tipo de innovación en los últimos 5 años.Obstáculos a la innovación.

Fuentes de innovación.

Innovación en la organización

Creación de áreas especializadas dentro de la organización.

Capacitación/conocimiento/aprendizaje del personal.

Innovación tecnológica

Inversión en maquinaria en los últimos 5 años.Procedencia de la maquinaria (localización de la fuente de innovación).Motivos/Impulsos a la innovación.

Fuente de la asistencia técnica en los últimos 5 años.

Innovación de productos/procesos

Tipo de innovaciones de procesos en los últimos 5 años.

Definición del impacto de las innovaciones.Desarrollo de nuevos productos/procesos.

Valor agregado de los productos

Ventas/Exportación

Porcentaje de ventas en los últimos 5 años.

Porcentaje de exportación/ventas.

Mercado local/nacional/extranjero.

Principales destinos de exportación.

CalidadÁrea de control de calidad.Personal dedicado al control de calidad.


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Desarrollo urbano del territorio Infraestructura Entorno urbano

Infraestructura carretera.Principales conexiones con otros estados.Acceso a servicios básicos y especializados.Plan de desarrollo urbano.

Cambio y adaptación de las instituciones

Relaciones institucionales

Pertenencia a asociaciones u organizaciones.

Utilización de servicios de las asociaciones u organizaciones.

Determinación de vínculos con universidades o centros tecnológicos y/o innovación.

Incentivos o apoyos gubernamentales.

Dimensiones, variables e indicadores para el análisis de los spl.Fuente: Elaboración propia con base en: Sáez et al., 1999. Vázquez, 2005.

Conclusiones

Los procesos de desarrollo en los territorios donde las actividades productivas se organizan a partir de sistemas productivos locales (spl) se centran en el fortalecimiento de su estructura productiva y la dinamización, para que forme una estructura sistémica que se refuerce con los vínculos existentes. Es necesa-ria la definición de estrategias innovadoras, considerando las capacidades locales de los territorios, que articulen el sistema productivo y que busquen enfrentar los procesos de globalización, para obtener ventajas competitivas en los mercados lo-cales, nacionales e internacionales, lo cual posibilita el mejoramiento en la calidad de vida de las localidades.

La organización de la producción de los spl debe basarse en caracterís-ticas locales como el uso de las potencialidades endógenas y formar fuerzas centrales del desarrollo que puedan impulsar la regeneración del tejido pro-


306


ductivo local, utilizando su capacidad para emprender, por medio de la in-troducción de innovaciones, que son necesarias para ser competitivos en el mercado. Las innovaciones suponen un desafío para las empresas de los spl, así como las relaciones de competencia y cooperación que se forman al inte-rior y al exterior del sistema les impulsan a responder estratégicamente, para continuar participando en el mercado.

Cuando las redes de empresas funcionan de manera eficiente dotan de un efecto positivo a los procesos de desarrollo de los territorios. Las redes de em-presas fomentan la cooperación y competitividad de las empresas del spl, ya que dinamizan el sistema en su conjunto. Cada territorio tiene un conjunto de po-tencialidades, considerándolo como el espacio en donde se articulan los factores culturales, institucionales, territoriales y económicos. Las empresas dentro de un territorio tienen una identidad local en donde existen redes de cooperación y un apoyo colectivo, que les permiten crear relaciones de confianza para llevar a cabo procesos de desarrollo local que puedan ser traducidos en una mejora al bienestar y la calidad de vida de la población.

La construcción de un entramado institucional en los spl permite desa-rrollar y fortalecer las ventajas competitivas de las empresas. Con el apoyo de las instituciones y la existencia de redes que permitan la generación de siner-gias dentro del sistema se pueden superar las fallas de coordinación y aquellas situaciones que una empresa de forma individual no pueda controlar.

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Programas voluntariosy desempeño ambiental

en las regiones de México

Francisco Javier Alba Valadez1

Roberto González Acolt2

Felipe de Jesús Salvador Leal Medina3

Resumen

La segunda década del actual siglo xxi se ha caracterizado primordialmente por el análisis y discusión, por parte de in-vestigadores, académicos y profesionales de diversas áreas del conocimiento y del saber, del elevado nivel de contaminación que generan tanto las grandes empresas como las pequeñas y

1 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Economía. Correo electrónico: [email protected].

2 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Economía. Correo electrónico: [email protected].

3 Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Finanzas. Correo electrónico: [email protected].

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medianas, y por el cuidado del medio ambiente y por la sustentabilidad de las propias organizaciones. Por ello, el desarrollo local de las localidades y re-giones donde se localizan las empresas es un tema que está tomando cada vez mayores adeptos entre investigadores y académicos, generando estudios tanto teóricos como empíricos que aportan evidencia suficiente sobre la im-portancia de esta temática, y que discuten la responsabilidad social que tienen las organizaciones, principalmente las pequeñas y medianas empresas, en el cuidado del medio ambiente y la sustentabilidad que la rodean.

Palabras clave: Programas voluntarios, Desempeño ambiental, Regiones.

Introducción

La industria, al producir los bienes y servicios que la sociedad demanda, gene-ra externalidades negativas, una de las más importantes es la contaminación al ambiente. Existen algunas empresas que utilizan tecnología obsoleta que afecta de manera directa tanto el ambiente como la sociedad. Se ha querido erradicar este problema por medio de autoridades ambientales, cuya función es estar al pendiente de todo el sector industrial y empresarial, y evitar que, por querer reducir sus costos de producción, utilicen tecnología que tenga el problema de emisión excesiva de contaminantes. Para corregir esta externali-dad, el gobierno ha intervenido mediante instrumentos de política ambiental, los cuales se pueden clasificar en los siguientes cuatro tipos (Romo, Romero y Samaniego, 2005).

1) Comando y control. Es cuando el gobierno aplica normas y sanciones a las empresas contaminantes. Presentan desventajas, como el tiem-po que se requiere para los trámites burocráticos; además la eficiencia económica de estas políticas es baja, ya que el costo marginal de cada empresa es diferente y las medidas de política son las mismas al nivel nacional (ocde, 2013).

2) Incentivos económicos. Son cuotas que las empresas pagan o reciben según su nivel de contaminación. Por ejemplo, cuota por unidad de emisión, subsidios a empresas limpias, impuestos a productos contami-nantes, etc.

311


3) Inversión del gobierno. Está basada en el gasto en infraestructura am-biental para el tratamiento de desechos que afectan al ambiente. Otro ins-trumento es el apoyo a la innovación tecnológica de algunas industrias.

4) Basados en información y esquemas voluntarios. Consisten en progra-mas donde las empresas dan a conocer su desempeño ambiental, forza-das por la sociedad civil; programas educativos ambientales y acuerdos voluntarios.

El Estado, al crear normas, se presenta con algunas cuestiones. En primer lugar, saber qué nivel de gobierno se hará responsable de ese tipo de acciones (federal, estatal, municipal); después, encontrar un método para alcanzar los ob-jetivos que se planteen, y por último, qué instrumentos de política se utilizarán para la disminución de contaminantes por parte de las empresas (Romo, Ro-mero y Samaniego, 2005). Desde la década de 1970, la sociedad empezó a tener más interés en la protección del ambiente, comenzó a presionar a las empresas que más contaminación emitían y a exigirle al gobierno que tomara decisiones para evitar el deterioro del ambiente, por lo que el Estado comenzó a buscar instrumentos de política para regular esta situación. Principalmente, en Estados Unidos, se comenzaron a utilizar los instrumentos de comando y control.

Al existir desventajas de los instrumentos de comando y control, hubo un cambio para las siguientes dos décadas, comenzaron las reformas regulatorias, al igual que la anticipación y prevención. También se utilizaron impuestos, políticas de precios, incentivos financieros del gobierno, autorregulación en las empresas y una educación ambiental (Romo, Romero y Samaniego, 2005). Actualmente, los países afiliados a la Organización y Cooperación para el De-sarrollo Económico (ocde) están utilizando más frecuentemente instrumen-tos de política ambiental de comando y control. Se ha incrementado cada vez más este tipo de instrumentos en los países de la ocde, teniendo resultados positivos pero, a la vez, careciendo de eficiencia (ocde, 2013).

Para comenzar a lograr un dinamismo económico y, a la vez, reducir la cantidad de emisiones de contaminantes del sector producción, se deben sus-tituir las políticas de comando y control (cuando fiscalmente sea posible) por instrumentos de enfoques voluntarios (por medio de acuerdos entre empresas y autoridad regulatoria) y al mismo tiempo tratar que éstos sean lo más eficien-te posible y encontrar alternativas para hacer que se cumplan en mayor núme-ro (ocde, 2013). Los acuerdos voluntarios se establecen entre el gobierno y la

312


industria de manera voluntaria buscando un resultado socialmente deseable, alentado por el Estado, el cual se efectuará por los participantes basados en el interés propio de las industrias y empresas. Se centra exclusivamente en progra-mas o iniciativas que se proponen por el gobierno e inducen la participación de los grupos industriales o empresariales individuales, o son propuestos por grupos industriales o empresas individuales y aprobados por los organismos gubernamentales (Segerson, 2010).

Segerson (2010) distingue tres tipos de acuerdos voluntarios: 1) Los acuerdos unilaterales son los realizados por las industrias y las empresas para su autorregulación. 2) Los bilaterales son los acuerdos entre las asociaciones gubernamentales de medio ambiente y, las industrias y empresas individua-les. 3) Los programas voluntarios son acuerdos de carácter ambiental entre la industria y la autoridad ambiental en una sociedad, tiene como característica la realización de normas de protección ambiental por parte de las empresas, dándole a las asociaciones de gobierno sólo la aprobación de dichas normas y su sanción en caso de no cumplirse. Los beneficios más importantes de los acuerdos voluntarios para la industria son, en primer lugar, mediante los cer-tificados ambientales, llevan a la industria a la innovación tecnológica. Buscan tecnología más eficiente para la producción, al mismo tiempo, reduce la emi-sión de contaminantes. El segundo beneficio es la imagen que dan a conocer a la sociedad en el mercado. Las personas están más interesadas en la protección del ambiente, entonces, si el producto tiene una imagen comercial “verde” o “amigable al ambiente”, la demanda en el mercado de ese producto aumentará y, con ello, el beneficio de la empresa.

En México, un programa voluntario son las auditorías ambientales, que aplica la Procuraduría Federal de Protección Ambiental (profepa), mediante su Programa Nacional de Auditoría Ambiental (pnaa). El pnaa va orientado al cumplimiento de uno de los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, el cual pretende fortalecer e impulsar un crecimiento verde que preserve nuestro patrimonio natural, al mismo tiempo que genere riqueza, competiti-vidad y empleo (profepa, 2013). La auditoría ambiental es un examen me-todológico de los procesos de una empresa para determinar su desempeño ambiental (profepa, 2013, p. 6). Se orientan a las empresas que por su ca-pacidad de producción, ubicación, entre otras, causen riesgos que deterioren el ambiente. Las empresas que cumplen este examen reciben un certificado ambiental por parte de la profepa, estos certificados son de tres tipos: 1) el

313


certificado industria limpia se aplica al sector manufacturero y la industria de transformación. En éste participa la industria química, alimenticia, farma-céutica, papelera, petroquímica básica, refinería del petróleo, minería, textil y vidriera. 2) El certificado de calidad ambiental es otorgado a empresas co-merciales y de servicios como hospitales, aeropuertos, agencias automotrices, talleres mecánicos, supermercados, plantas de tratamientos, entre otras. 3) El certificado de calidad ambiental turística es obtenido por hoteles, zoológicos, museos, etcétera (profepa, 2013).

La auditoría ambiental es realizada por un auditor, aprobado por la pro-fepa y certificado por la Entidad Mexicana de Acreditación (ema). Éste es el intermediario entre la empresa y la profepa. La empresa deberá asumir los costos derivados de la contratación del auditor, el cumplimiento de los planes de acción y el mantenimiento del desempeño ambiental, por lo cual este gasto constituye un obstáculo para que las empresas se certifiquen, principalmente la mediana y pequeña (inegi, 2000). Por su parte, Montiel y Husted (2009) argumentan que en México las grandes empresas agrupadas en pequeñas aso-ciaciones industriales, y con una mayor integración hacia el mercado mun-dial, actúan con una visión de emprendedurismo institucional, y por esa razón adoptan nuevos programas de gestión ambiental, como el iso 14001 y las au-ditorías ambientales. Siguiendo esta idea, se puede observar que algunas de las grandes empresas con certificado ambiental en el año 2012 están asentadas en estados con un dinamismo económico significativo (Ver tabla 1).

Principales empresas con certificado ambiental por estado (2012) Ubicación

Petróleos Mexicanos Distrito FederalAmérica Móvil Distrito FederalWal-Mart Distrito FederalFomento Económico Mexicano Nuevo LeónCemex Nuevo LeónGrupo Bimbo Distrito FederalGrupo Lala CoahuilaGrupo Coppel SinaloaGrupo comercial Chedraui VeracruzJabil Circuit de México Jalisco

Tabla 1. Ubicación de empresas con certificado ambiental en 2012.Fuente: elaborada con base en Expansión, cnn (2012).

314


Si se toma el índice manejado por el imco (2012) que mide el desempeño ambiental por entidad federativa, entre los cinco primeros estados aparecen Nuevo León y Distrito Federal (ver tabla 2). Por otra parte, estas dos entidades se encuentran ubicadas en regiones (Distrito Federal en la región centro y Nue-vo León en la región norte) con un alto crecimiento económico (ver figura 1).

Estado Región

Distrito Federal Centro

Baja California Norte

Nayarit Centro Norte

Nuevo León Norte

Guanajuato Centro

Tabla 2. Cinco primeras entidades con mejor desempeño ambiental.Fuente: elaborada con base en el imco (2012).

Figura 1. Producto Interno Bruto por región 2003-2012.Fuente: elaboración propia con base en el inegi (2013).

¿El entorno regional, particularmente en el manejo sustentable del am-biente, es un factor para que un número mayor de empresas obtenga el cer-tificado ambiental de la profepa? El objetivo principal de este trabajo es analizar si el indicador de sustentabilidad ambiental medido por estados del imco (2012) tiene efecto en el número de empresas con certificado ambien-tal en las entidades. Siguiendo esta idea, la hipótesis planteada es que en las

5000000

6000000

4000000

3000000

2000000

1000000

02003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Región Sur

Región CentroNorteRegión Norte

Región Centro

PIB (Millones de pesos)

315


regiones con un mayor índice de sustentabilidad ambiental existe una rela-ción positiva de empresas con certificado ambiental.


El número de empresas certificadas ambientalmente por estado se obtuvo di-rectamente de la base de datos de los certificados ambientales otorgados por la profepa (2012). Mientras que la clasificación de las regiones se deprendió del Banco de México (2011) de la siguiente forma: la región norte la comprenden los estados de Baja California, Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Sonora y Tamaulipas. La región centro norte está conformada por Aguascalientes, Baja California Sur, Colima, Durango, Jalisco, Michoacán, Nayarit, San Luis Potosí, Sinaloa y Zacatecas. En la región centro se encuentran Distrito Federal, Es-tado de México, Guanajuato, Hidalgo, Morelos, Puebla, Querétaro y Tlaxcala. Por último, la región sur tiene a los estados de Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Quintana Roo, Tabasco, Veracruz y Yucatán. Con esta información se estimó la siguiente regresión por Mínimos Cuadrados Ordinarios (mco).

empi = b0 + b1reg2 + b2reg3 + b3reg4 + mi . (1)

Donde empi es el número de empresas con certificado ambiental por es-tado; reg2 es una variable binaria que toma el valor de 1 cuando la entidad fe-derativa pertenece a la región centro norte y 0 en caso contrario; reg3 Variable dicotómica igual a 1 cuando el estado pertenece a la región centro y 0 para los estados de las demás regiones; reg4, variable dummy con valor igual a 1 para los estados de la región sur y 0 en otros casos. En este caso, la región norte (reg1) es la variable de comparación o contraste; b0, b1, b2 , b3, son los paráme-tros poblacionales y mi es un término de error.

La sustentabilidad ambiental por estado se midió mediante el índice de manejo sustentable del medio ambiente del imco (2012). Este indicador cali-fica la capacidad de los Estados para interactuar de manera sostenible con los recursos naturales de la entidad y el grado de sustentabilidad de las empre-sas, y lo conforman los siguientes 11 indicadores: tasa de reforestación anual, fuentes de energía no contaminantes, emergencias industriales, áreas natura-les protegidas, empresas certificadas, consumo de agua en la agricultura, so-

316


breexplotación de acuíferos, volumen tratado de aguas residuales, monitoreo de la calidad del aire, desastres naturales y manejo de basura. Este índice toma valores entre 0 y 100, donde un valor igual a 0 nos indica que en el estado no existe un manejo sustentable del ambiente y un valor igual a 100 indica que el estado tiene un control perfecto de la sustentabilidad ambiental. Utilizando este indicador ambiental, las 4 regiones y el número de empresas con certifica-do ambiental por entidad federativa, se realizó la siguiente regresión con mco:

empi = b0 + b1reg1x1i + b2reg2x2i + b3reg3x3i + b4reg4x4i + mi. (2)

Se utilizaron variables de interacción, donde empi fue definida anterior-mente, reg1x1i es una variable de interacción que explica el índice de manejo sustentable por los estados que conforman la región 1; reg2x2i es la variable que combina el índice de manejo sustentable de las entidades federativas en la región 2; reg3x3i es otra variable que agrega el índice de desempeño ambiental en los estados de la región 3; reg4x4i es la variable que junta el índice de manejo sustentable del ambiente en las entidades en la región 4. Los parámetros po-blacionales de la ecuación son b0, b1, b2 , b3 y b4 además de su término de error mi. Las hipótesis individuales para comprobar son las siguientes:

Hoi b1 = 0 H1; b1 > 0Hoi b2 = 0 H1; b2 > 0 (3)Hoi b3 = 0 H1; b3 > 0Hoi b4 = 0 H1; b4 > 0

El software utilizado para estimar las dos regresiones es Eviews, versión 7.

Resultados

La figura 2 presenta el número de empresas con certificado ambiental por es-tado; como se observa, los picos más altos (implica mayor cantidad de empre-sas con certificado ambiental) corresponden a las entidades de Chihuahua, Nuevo León, Jalisco y Distrito Federal; en la figura 3 se ve que el porcentaje del total de empresas certificadas es mayor en la región norte.

317


Figura 2. Número de empresas con certificado ambiental por entidad federativa.Fuente: elaboración con base en la profepa (2012).

Figura 3. Participación porcentual de empresas certificadas por región.Fuente: elaboración propia.

Con respecto al índice de sustentabilidad ambiental del imco (2012), en la figura 4 se observa que el promedio de este indicador a nivel nacional rela-tivamente es bajo (39.23), donde son 16 los estados del país que están por en-cima de este valor; sin embargo, hay una variación considerable con relación a este promedio, ya que la desviación estándar es de 7.84 (ver tabla 3). En la misma Figura 4 se observa que la mayoría de los estados de la región sur, ex-ceptuando Campeche y Tabasco, tienen un índice de sustentabilidad por abajo de la media nacional.

Número de empresas certi�cadas

Número de empresas

Baja

Cal

iforn

iaC

hihu

ahua

Coa

huila

Nue

vo L

eón

Sono

raTa

mau

lipas

Agu

asca

lient

esBa

ja C

alifo

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Sur

Col

ima

Dur

ango

Jalis

coM

icho

ácan

Nay

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San

Luis

Poto

síSi

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Dist

rito

Fede

ral

Esta

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Gue

rrer

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uint

ana

Roo

Taba

sco

Vera

cruz

Yuca

tán

120100

80604020

0

Total de empresas

Región Sur15%

33%

25%

27%

Región NorteRegión Centro NorteRegión Centro

318


Figura 4. Índice de manejo sustentable del medio ambiente.Fuente: elaborado con base en el imco (2012).

Dato Valor

Media 39.23

Desviación estándar 7.84

Varianza 61.55

n = 32

Tabla 3. Análisis del índice de manejo sustentable del ambiente.Fuente: elaboración propia.

Los resultados de la estimación econométrica de la ecuación 1 se mues-tran en la tabla 4. Los coeficientes negativos de la pendiente nos indican que las regiones 2, 3 y 4, en promedio tienen un menor número de empresas con certificado ambiental en comparación con la región 1, estadísticamente esta diferencia es más significativa con respecto a las regiones 2 y 4 (nivel 5%). Para el caso de la región 3, la diferencia es significativa al 5% pero no al 10%, si consideramos este último nivel de significancia entonces la región 1 y 3, estadísticamente, no presentan diferencia en cuanto al número de empresas con certificado ambiental. Por lo que podemos decir que estas dos regiones

Media

Agu

asca

lient

esBa

ja C

alifo

rnia

Baja

Cal

iforn

ia S

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mpe

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Chih

uahu

aCh

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Poto

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nalo

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Taba

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Tam

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axca

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racr

uzYu

catá

nZa

cate

cas

Índice60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00

319


son las que en promedio tienen la mayor cantidad de empresas con certificado ambiental.

Variables Coeficientes t-estadística

Intersecto 67.333 7.31

Reg2 -36.433 -3.125

Reg3 -24.833 -2.03

Reg4 -44.333 -3.63

n = 32

Tabla 4. Resultados de la estimación de la ecuación 1.Fuente: elaboración propia.

En la tabla 5 se presentan los resultados de la estimación por mco de la ecuación 2. Como se esperaba, los coeficientes están de acuerdo con la suposi-ción de que un mayor índice de manejo sustentable de las regiones de México tiene un efecto positivo en la cantidad de empresas con certificado ambiental en los estados. Para una prueba unilateral o de una cola con 27 grados de li-bertad y un nivel de significancia del 5% se tienen un valor t-crítico de 1.703, dado que los estadísticos t sobre b1reg1x1 y reg3x3i son 2.86 y 1.82 rechazamos Hoi b1 = 0 y Hoi b3 = 0 en favor de H1; b1 > 0 y H1; b3 > 0, por lo que se concluye que reg1x1i y reg3x3i son estadísticamente significativos, es decir, que el índice de manejo sustentable de las entidades federativas que conforman las regiones norte y centro tienen un efecto positivo en el número de empresas con certifi-cado ambiental en esas regiones.

320


Variables Coeficientes T-Estadística

Intersecto 6.651 0.324

reg1x1i 1.430 2.866

reg2x2i 0.603 1.134

reg3x3i 0.955 1.826

reg4x4i 0.414 0.688

n = 32

Tabla 5. Resultados de la estimación de la ecuación 2.Fuente: elaboración propia.

Conclusiones

Los acuerdos voluntarios ambientales se han utilizado con el objetivo de redu-cir la emisión de contaminantes por parte de las empresas y al mismo tiempo implementar su crecimiento económico en México. La regulación ambiental por medio de los certificados ha sido un punto de mayor importancia, ya que genera un beneficio comercial relevante por la razón de presentar una imagen, para la sociedad en general, consciente de las problemáticas ambientales. Las empresas tienen el objetivo, además de obtener sus ganancias, de hacer que el lugar donde se encuentre ésta tenga un entorno adecuado, tanto en la econo-mía como en los temas generales de bienestar social, en los cuales, la susten-tabilidad ambiental está presente. Por esa razón, el trabajo presentado tuvo el objetivo de analizar la relación en la importancia que la empresa le otorga al cuidado ambiental (medido por el número de certificados ambientales) con su entorno regional.

Los resultados del documento nos indicaron que el índice de manejo sus-tentable del medio ambiente en las regiones norte y centro afecta positivamente al número de empresas con certificado ambiental en los estados de estas zo-nas. También se observó que donde se encuentra mayor número de empresas certificadas es en las regiones con un dinamismo económico importante (re-gión centro y norte) de igual manera, ahí es donde se encuentran las empresas principales en México, las cuales llevan los estándares de calidad ambiental más importantes del país. Para finalizar, estos tipos de instrumentos deben ser

321


implementados en mayor medida, ya que, como lo muestra el índice de manejo sustentable del ambiente del imco (2012), en términos generales las entidades federativas muestran un desempeño ambiental bajo, principalmente en la re-gión sur de México. Aunque estas medidas ambientales generan costos, lo más conveniente para el bienestar social es que un mayor número de empresas se involucren en estos tipos de programas.

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ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓNA TRAVÉS DE CUERPOS ACADÉMICOS

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