Estrategias de Innovacion y Lanzamiento de Nuevos Productos en Empresas de Electronica - TESIS - USB

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

EN EMPRESAS DE ELECTRÓNICA

DORY ALEXANDRA GRATEROL MALDONADO

MAYO, 2008

i







Trabajo Especial de Grado presentado ante la Universidad Simón Bolívar por:

DORY ALEXANDRA GRATEROL MALDONADO

como requisito parcial para optar al título de

Especialista en Gerencia de Mercadeo

Realizado con la tutoría de

NICOLA BAGLIVI

MAYO, 2008

ii







Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la

Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:

MAYO, 2008

iii

“Creatividad sin innovación, es como un sueño.

Innovación sin creatividad, no puede existir.

Innovación sin marketing, no tiene sentido.

Creatividad, innovación y marketing en acción,

pueden cambiar las organizaciones.”

Alejandro Schnarch Kirberg. (2004;1)

“El marketing es esencialmente la administración

de la creatividad en busca de la optimización

del beneficio para la supervivencia y expansión”

Alejandro Schnarch Kirberg. (2004;101)

iv

DEDICATORIA

A mi papá Antonio José, a mi mamá Doris Alicia y a mi hermana Daryela Alejandra por todo

el apoyo y amor incondicional que solo ustedes pueden dar.

A todo el que ha estado a mi lado, ha confiado en mis capacidades, ha creído en mí, me ha

ayudado a levantarme en los momentos de desanimo y me ha acompañado en este camino.

v

AGRADECIMIENTOS

A Dios por darme la vida, la fuerza y todo lo que soy y tengo.

A mis abuelos Diego y Antonio por escucharme, desde el cielo, cada vez que necesito fuerza e

impulso para seguir adelante; por darme el valor que necesito en los momentos en los que los

he invocado.

A mi familia, por estar siempre conmigo y apoyarme en cada una de las metas que me

proponga sin importar que tan difícil sea el camino.

A la Universidad Simón Bolívar por ser una institución modelo y brindar la oportunidad de

especializarme en lo más me ha gustado.

A los profesores que me dieron clases por trasmitir sus conocimientos y dar lo mejor de sí

mismos.

Al profesor Nicola Baglivi por abrirme un huequito en su ocupada agenda y por apoyarme y

orientarme en el Trabajo Especial de Grado y otros aspectos profesionales.

A mis compañeros y a mis amigas por todos los momentos compartidos, y por confirmar que

siempre una mano amiga te hace el camino más llevadero.

A ti por esperarme, comprenderme y apoyarme en estos dos largos años de estudio y

especialización.

vi

RESUMEN

El propósito del presente Trabajo Especial de Grado fue desarrollar recomendaciones

para la elaboración de metodologías de innovación y lanzamientos de nuevos productos para

compañías pertenecientes a la industria electrónica, en especial, de entretenimiento.

Tomando como caso de estudio la metodología utilizada por Sony Corporation en el

lanzamiento de sus innovaciones, se realizará un análisis de la cultura, estructura

organizacional y se identificarán puntos claves, que se presume, aseguraron el éxito de los

productos comercializados por dicha compañía.

Adicionalmente se compararán y validarán dichos puntos claves con la metodología

para innovación y lanzamiento de nuevos productos propuesta por Alejandro Schnarch

Kirberg.

De acuerdo a los resultados obtenidos, se elaboraron recomendaciones partiendo de las

estrategias claves a compañías pertenecientes a la industria electrónica.

Palabras claves: producto, nuevos productos, estrategias de marketing, creatividad,

innovación, desarrollo, lanzamiento, evaluación, sony, trabajo en equipo, lealtad, sinergia y

perfección.

vii

INDICE

DEDICATORIA..........................................................................................................................v

AGRADECIMIENTOS..............................................................................................................vi

RESUMEN ................................................................................................................................vii

INDICE.................................................................................................................................... viii

INDICE DE TABLAS................................................................................................................xi

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................1

I. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................2

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...............................................................................3

III . OBJETIVOS.........................................................................................................................3

Objetivo General .....................................................................................................................3

Objetivos Específicos ..............................................................................................................3

IV. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................4

V. METODOLOGÍA...................................................................................................................4

VI. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN.....................................................................................5

CAPÍTULO II..............................................................................................................................6

MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL...............................................................................6

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ..........................................................................7

(ALEJANDRO SCHNARCH KIRGBERG)...............................................................................7

II.1. Aspectos Generales del Marketing según Alejandro Schnarch Kitberg..............................9

II.1.1. Ciclo de Vida del Producto. ........................................................................................11

II.1.2. Innovación, Espíritu Emprendedor, Mejoramiento Continuo y Reingeniería. ...........13

II.1.3. Nuevos Productos. Riesgos, Dificultades y Factores de Éxito. ..................................17

II.2. Innovación y lanzamiento de nuevos productos. ...............................................................21

II.2.1. Objetivos.....................................................................................................................29

II.2.2. Generación de Ideas....................................................................................................30

II.2.3. Selección de Ideas.......................................................................................................35

II.2.4. Prueba de Concepto. ...................................................................................................39

II.2.5. El Proceso de Desarrollo.............................................................................................40

II.2.5.1. Evaluación del Mercado. .....................................................................................41

viii

II.2.5.2. Estudio de Factibilidad. .......................................................................................41

II.2.5.3. Cálculo de la Rentabilidad. ..................................................................................42

II.2.5.4. Desarrollo (Línea del Producto)...........................................................................43

II.2.5.5. Desarrollo (Línea del Mercado)...........................................................................44

II.2.6. Check List. ..................................................................................................................53

II.2.7. Lanzamiento................................................................................................................54

II.2.8. Evaluación y Control. .................................................................................................56

CAPÍTULO III ..........................................................................................................................58

MARCO ORGANIZACIONAL ...............................................................................................58

III.1. Reseña Histórica Sony Corporation (orígenes, creación y desarrollo).............................58

III.2. Estructura Organizacional ................................................................................................61

III.3. Objetivos según acta fundacional. ....................................................................................62

III.4. Misión...............................................................................................................................63

III.5. Visión ...............................................................................................................................63

III.6. Valores..............................................................................................................................64

III.6.1.Primeros Años ............................................................................................................64

III.6.2.Valores Gerenciales....................................................................................................64

III.6.3. Actuales .....................................................................................................................65

III.7. Filosofía ............................................................................................................................65

III.8. Marketing en Sony ...........................................................................................................66

III.8.1.Internacionalización de un producto...........................................................................68

III.8.2.Factores Claves: Creación e Innovación. ...................................................................70

III.8.3.Creación de Marca......................................................................................................71

III.8.4.Creatividad de Adaptación .........................................................................................71

III.8.5.Pensar a lo Grande y Fabricar a Pequeña Escala........................................................72

III.8.6.Pensar de manera poco convencional.........................................................................73

III.8.7.Mostrar en lugar de explicar.......................................................................................73

III.8.8.Diversificación............................................................................................................73

III.8.9.Detalles. ......................................................................................................................74

III.8.9.Coopetencia. ...............................................................................................................75

III.9. Innovación y Lanzamiento del PlayStation......................................................................75

ix

CAPÍTULO IV ..........................................................................................................................80

EXAMEN DE LA SITUACIÓN...............................................................................................80

CAPÍTULO V ...........................................................................................................................83

ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA..................................................................................83

CAPÍTULO VI ..........................................................................................................................85

VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA......................................................................................85

CAPÍTULO VII.........................................................................................................................86

EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA ....................................................................................86

VII.1. Correspondencia ente lo planificado y lo ejecutado .......................................................86

VII.2. Cumplimiento del Cronograma.......................................................................................86

VII.2. Logro de los objetivos planteados...................................................................................87

REFERENCIAS .........................................................................................................................ix

ANEXOS....................................................................................................................................xi

ANEXO 1 ...................................................................................................................................xi

Breve Cronología de Sony Corporation .....................................................................................xi

ANEXO 2 ..................................................................................................................................xv

Campaña “Do you dream in Sony” ...........................................................................................xv

x

INDICE DE TABLAS

Cuadro Nº 1. Ciclo de Vida de un Producto. Etapas y Características. . . . 12

Cuadro Nº 2. Administración Tradicional vs Administración Creativa. . . . 16

Cuadro Nº 3. Tipos de Riesgo. . . . . . . . . 20

Cuadro Nº 4. Opciones Estratégicas. . . . . . . . . 23

Cuadro Nº 5. Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto. . . . . . 24

Cuadro Nº 6. Ingeniería Simultánea. . . . . . . . . 25

Cuadro Nº 7. Ventajas Comparativas de las Técnicas de Análisis. . . . . 26

Cuadro Nº 8. Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo. . . . . 28

Cuadro Nº 9. El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad. . . . 32

Cuadro Nº 10. Limitaciones de la Creatividad. . . . . . . 34

Cuadro Nº 11. Lista de Verificación de Ideas. . . . . . . 37

Cuadro Nº 12. Matriz de Evaluación de una Empresa de Electrónica. . . . 38

Cuadro Nº 13. Esquema del Proceso. . . . . . . . 46

Cuadro Nº 14. Relación entre Ciclo de Vida y Adaptación de una Innovación. . . 49

Cuadro Nº 15. Factores que influyen en la percepción de calidad. . . . . 50

Cuadro Nº 16. Principales canales de distribución. . . . . . . 51

Cuadro Nº 17. Precio: Elementos por considerar. . . . . . . 52

Cuadro Nº 18. Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un

Lanzamiento. . . . . . . . . . . . 54

Cuadro Nº 19. Organigrama de Sony. . . . . . . . . 62

Cuadro Nº 20. Comparativo Metodología Alejandro Schnarch Kirberg vs. PlayStation

de Sony Corporation. . . . . . . . . . . 80

xi

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las empresas dedicadas al mundo de la electrónica y todas aquellas

que se encuentren ligadas estrechamente a la innovación tecnológica, se encuentran frente al

reto de crear y mantener la lealtad en los clientes. La tecnología se actualiza y moderniza

rápidamente, los ciclos de vida de los productos cada vez son más cortos y las estrategias de

mercadeo deben abarcar muchas cosas más, que simplemente resaltar los beneficios de un

producto.

Un buena planificación de marketing puede garantizar o no, el éxito del lanzamiento de un

nuevo producto. Los procesos de innovación y lanzamiento se hacen más complejos, ya que se

deben superar las expectativas y necesidades de los consumidores, e incluso se deben crear

demandas y necesidades que anteriormente no existían.

El objetivo del presente Trabajo Especial de Grado es elaborar recomendaciones para

el diseño y ejecución de metodologías de innovación y lanzamiento de nuevos productos para

compañías pertenecientes a la industria electrónica, partiendo de la estrategia propuesta por

Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo de nuevos productos) y de las implementadas por

Sony Corporation en el lanzamiento del PlayStation.

El presente trabajo se divide en tres fases: la primera de planificación es la cual se

considera la presentación del proyecto, la segunda de ejecución en la cual se encuentra el

marco conceptual referencia, el marco organizacional, el examen de la situación y la

elaboración de la propuesta o recomendaciones; la tercera fase es de evaluación en la cual se

evaluará la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado y el cumplimiento de los

objetivos.

1

CAPÍTULO I

EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

En las siguientes páginas se expone el Proyecto de Trabajo Especial de Grado

presentado ante las instancias correspondientes. Se expone justificación, planteamiento del

problema, objetivos, diseño de la investigación, metodología establecida y cronograma de

ejecución.

I. JUSTIFICACIÓN

Según Kotler (2000) el futuro de las empresas depende del lanzamiento de nuevos

productos, pues de mantener los ya existentes se verían expuestos a variaciones en las

necesidades y los gustos de los consumidores, a las amenazas de nuevas tecnologías y a la

fuerte competencia nacional e internacional.

Según Alejandro Schnarch Kirberg (2004) el fracaso de muchos productos no se debe a

problemas técnicos sino a la deficiente adecuación de los mismos a las necesidades del

mercado, inadecuada segmentación, o a deficiencias en el plan de marketing. Las estrategias

de innovación y lanzamiento de nuevos productos deben minimizar las posibilidades de

fracaso y deben asegurar el éxito en el mercado. Estas estrategias deben contemplar pruebas y

estudios que involucren la selección y análisis de la nueva idea, mercado de prueba,

consideraciones técnicas, estudios económicos y definición del plan de marketing.

Según Kotler (2006) el 75% de los nuevos productos, servicios y empresas fracasan

por deficientes planes de marketing, o por debilidades en la investigación del mercado,

desarrollo y comprobación del concepto, desarrollo y comprobación del producto, verificación

del mercado o lanzamiento comercial.

Sony Corporation, desde 1.946, ha desarrollado una excelente reputación como la cuna

de muchos productos electrónicos conocidos a nivel mundial. Ha desempeñado un rol esencial

para el desarrollo de la electrónica en los últimos 50 años. Sus fundadores, Maseru Ibuka y

Akio Morita crearon la empresa en torno a dos valores esenciales: trabajo en equipo e

2

innovación. Pero ¿cómo ha hecho Sony para mantenerse en el mercado internacional durante

más de 50 años?

En el presente Trabajo Especial de Grado, se identificaron los factores de éxito de las

estrategias utilizadas por Sony Corporation validándolas con las establecidas y desarrolladas

en la metodología de Alejandro Schnarch Kirberg, con la finalidad de presentar algunas

recomendaciones para el alcance del éxito de las compañías pertenecientes al arduo mercado

electrónico actual.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cuáles serían las recomendaciones para el diseño y ejecución de metodologías de

innovación y lanzamiento de nuevos productos para compañías pertenecientes a la industria

electrónica, partiendo de la estrategia propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo

de nuevos productos) y de las implementadas por Sony Corporation en el lanzamiento del

PlayStation

III . OBJETIVOS

Objetivo General

Elaborar recomendaciones para el diseño y ejecución de metodologías de innovación y

lanzamiento de nuevos productos para compañías pertenecientes a la industria electrónica,

partiendo de la estrategia propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo de nuevos

productos) y de las implementadas por Sony Corporation en el lanzamiento del PlayStation.

Objetivos Específicos

Describir la metodología planteada por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo

“Desarrollo de Nuevos Productos”.

3

Identificar los factores de éxito de la metodología utilizada por Sony Corporation para

la innovación y lanzamiento de nuevos productos.

Evaluar la metodología utilizada por Sony Corporation vs la presentada en el marco

referencial conceptual.

Desarrollar recomendaciones a las compañías pertenecientes a la industria electrónica.

IV. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La modalidad del presente Trabajo Especial de Grado será de tipo descriptivo, con lo

que se pretende dar una visión general de las estrategias utilizadas por Sony Corporation y las

metodología desarrollada por Alejandro Schnarch Kirberg; y del tipo analítico al desearse

contrastar las estrategias entre sí, con la finalidad de desarrollar algunas recomendaciones

viables para las empresas dedicadas a la industria electrónica.

V. METODOLOGÍA

Para el alcance de los objetivos propuestos se cumplirán los siguientes pasos:

Elaboración de un Marco Conceptual Referencial: A partir de un análisis

documental de bibliografías como: Desarrollo de nuevos productos (Schnarch, 2.005),

Dirección de Marketing (Kotler, 2.000), Publicidad y Promoción (Belch & Belch, 2.005), Los

10 pecados capitales del marketing (Kotler, 2.000), Conceptos de Administración Estratégica

(David, 2.003), se reseñarán los pasos a seguir para la elaboración de una plan de innovación y

lanzamiento de nuevos productos, etapas y aspectos a considerar.

Elaboración de un Marco Organizacional: Utilizando documentos e información de

Sony Corporation tales como: Innovar al estilo Sony (Shin Luh, 2.007), Sony Corporation:

Globalization (Yashino, 1.990), Entorno Económico. Caso Sony (Pelayo, 2.002)

www.sony.com.ve se realizó una reseña histórica de Sony Corporation: orígenes y creación de

4

http://www.sony.com.ve/

la corporación, estructura organizacional, misión, visión, valores, filosofía y metodología

utilizada en la innovación y lanzamiento de nuevos productos.

Elaboración del Examen de la Situación: se realizaron comparaciones y validaciones

entre las metodologías citadas en el Marco Referencial y las planteadas por Sony Corporation.

Elaboración de la Propuesta: Partiendo de los resultados obtenidos de las

comparaciones y validaciones desarrolladas en el la fase anterior se realizaron algunas

recomendaciones para las compañías relacionadas con la industria electrónica.

Validación de la Propuesta: Se presentó la propuesta ante personal de la Universidad

Simón Bolívar para la evaluación de aplicación y viabilidad de las recomendaciones

elaboradas.

Evaluación de la Propuesta: Se analizó la correspondencia ente lo planificado y lo

ejecutado y el grado de alcance de los objetivos.

VI. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el

siguiente cronograma:

ActividadTiempo

EstimadoElaboración del Marco Conceptual Referencial. 1 mesElaboración del Marco Organizacional Organizacional 15 díasExamen de la Situación. 15 díasDiseño de Recomendaciones 1 semanaImplantación y Proceso de Cambio. N/AEvaluación del Proyecto. 1 semanaElaboración de Conclusiones y Recomendaciones 1 semanaEntrega del Informe Final 1ra Versión

5

CAPÍTULO II

MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL

Según Murakami y Nishiwaki el siglo XXI es la era de la creatividad en la que los

consumidores se hacen cada día más sofisticados y exigentes. Las necesidades de los

consumidores son cada vez más cambiantes y crean la necesidad de generar una nueva

gerencia capaz de responder ante los nuevos valores. (Schnarch, 2004)

Ya no se manejan sólo datos y estadísticas, sino se utiliza información como principal

insumo para la toma de decisiones. Los empleados son ahora denominados talento humano, y

los clientes pasaron a ser compradores. No se buscan jefes y supervisores, sino se demandan

gerentes y líderes de equipo. Así como la definición de perfiles y conceptos han sufrido

modificaciones, también lo ha sufrido lo que se denomina Marketing. Ya no sólo se busca

vender, sino más bien se aspira a ganar y mantener clientes (Schnarch, 2004). Por lo tanto, los

objetivos de las organizaciones en estos últimos años han variado y se inclinan a la

creatividad, competitiva y lealtad del mercado.

El éxito de un nuevo producto radica en la eficiencia en la planificación desarrollada a

lo largo de su proceso de innovación. Muchos son los autores, y los estudios, que apoyan la

tesis de que no depende exclusivamente de las características técnicas que posea. Una buena

planificación de marketing asegura el crecimiento de las ventas del producto lanzado.

En su estudio, Cooper y Kleinschmidht concluyeron que el factor más importante para

el alcance del éxito de un nuevo producto es poseer una ventaja competitiva importante.

Adicional a la ventaja competitiva que debe poseer el concepto del producto, debe ser bien

desarrollado y estudiado con anterioridad. Se debe conocer con exactitud el público objetivo,

los requerimientos y los beneficios del producto antes de iniciar cualquier otra fase del proceso

de innovación, desarrollo y lanzamiento. Kotler (2000).

Los autores Madique y Zirger desarrollaron ocho factores explicativos de éxito en un

lanzamiento de algún producto en la industria electrónica:

“…vieron que existía correlación positiva entre el éxito y los siguientes factores:

comprensión de las necesidades del cliente, ratio resultados/costes, rapidez en la

6

introducción del producto, margen esperado de contribución a la recuperación de

los costes, trabajo en equipo, presupuesto de comunicación y apoyo por parte de

la alta dirección” (Kotler, 2000:375)

En las siguientes páginas se describirán las metodologías recomendadas, y

reconocidas, desarrolladas por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo “Desarrollo de

Nuevos Productos”.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

(ALEJANDRO SCHNARCH KIRGBERG)

Actualmente no es suficiente mantener una oferta adecuada de los productos en el

mercado, es necesario convencer, persuadir y motivar a los compradores a adquirir el producto

ofrecido. Es en este momento en el que toma importancia el departamento de mercadeo y

ventas. El plan de marketing debe orientarse hacia las necesidades del mercado, más que a las

bondades de un producto.

Con la internacionalización, son diversas las opciones que se le presentan al público en

el mercado. Para desarrollar la problemática del desarrollo de un nuevo producto, el autor

plantea que se debe entender el contexto en el cual se encuentra el marketing actualmente. Los

compradores no adquieren los productos sólo por lo que “hace” el producto, lo adquiere por

los beneficios adicionales que le puede brindar. Es decir, por los beneficios o valores

agregados que tenga inmerso.

“La gente no compra productos, sino expectativas de beneficios” (Schnarch,

2004:9)

El mercadeo debe tener como principales actividades la identificación de las

necesidades y expectativas de los compradores, el diseño del producto que sea capaz de

satisfacerlas, la fijación de precios adecuados, hacer de los productos disponibles en el lugar y

momento oportuno; y brindar servicios que permitan hacerle seguimiento a la satisfacción del

7

cliente posterior a la compra. Es decir, las organizaciones deben adoptar el “concepto moderno

de mercadeo” que Kotler resume como:

“descubrir deseos y satisfacerlos, en vez de crear productos y venderlos”

(Schnarch, 2004:6)

Se debe estudiar qué vender, antes de producir. La empresa debe trabajar en función

del mercado, más que para sí misma.

Esta nueva visión del marketing, da lugar a un nuevo concepto. Anteriormente

Producto era todo lo tangible que se pudiese transar entre dos o más entes. Según el

diccionario Larousse (1979), producto es:

“Lo que crea cualquier actividad de la naturaleza o del hombre. Resultado de una

operación comercial”

Considerando las estrategias de marketing actuales, y la competitividad existente en el

mercado; y partiendo de la necesidad de satisfacer necesidades y expectativas del consumidor

se puedo redefinir Producto:

“..es todo aquello que puede ofrecerse a la atención de un mercado para

su adquisición, uso o consumo, y que además puede satisfacer un deseo o

necesidad. Abarca objetos físicos, servicios, personas, sitios, organizaciones e

ideas” (Schnarch, 2004:19)

Existen posiciones que aseguran que dado el crecimiento de la población, la no

existencia de productos sustitutos y la producción en masa que permite costos unitarios

decrecientes, no existe la necesidad de innovar y desarrollar nuevos productos, dejando a un

lado la razón económica y social de la existencia de un negocio, la satisfacción de necesidades,

gustos, deseos y expectativas de los clientes, los cuales son cambiantes. Para asegurar la

8

existencia de una organización, esta debe expandir sus innovaciones, ya sea por el camino del

desarrollo de nuevos productos, como por el mejoramiento de los existentes.

Nepveu-Nivelle señala cuatro tipos de razones para el lanzamiento de nuevos

productos:

o Razones de Mercado: necesidades cambiantes.

o Razones Técnicas: avances tecnológicos.

o Razones de Rentabilidad: los nuevos productos, normalmente, constituyen

fuentes de ingresos importantes.

o Razones de Dinámica: El crecimiento de las empresas depende, en gran

medida, de los nuevos lanzamientos.

II.1. Aspectos Generales del Marketing según Alejandro Schnarch Kitberg.

En primer lugar, la organización debe definir con claridad la misión (qué hace y para

quiénes) y visión (hacia dónde quiere ir) de su negocio, con la finalidad de diseñar planes

estratégicos correctos. La planificación estratégica debe considerar el qué, cómo y cuándo

puede y desea alcanzar los objetivos que se plantea a futuro. Esta planificación facilita a la

organización a perfeccionar objetivos y políticas, a desarrollar una mejor coordinación de sus

esfuerzos y proporciona estándares de desempeño.

Partiendo de la misión (qué hace y para qué) se debe realizar un diagnóstico estratégico

que permite analizar lo siguiente:

o Cultura Organizacional: creencias, comportamientos, estilos de liderazgo,

procedimientos, políticas, etc.

o Análisis Interno: capacidad directiva, de mercadeo, financiera, tecnológica, de

producción, de talento humano, etc; midiendo fortalezas, debilidades e impacto.

o Análisis Externo: comportamiento del entorno, tendencias de los factores

económicos, políticos, legales, tecnológicos, geográficos, demográficos, etc;

identificando cómo pueden afectar la gestión de la organización y su impacto.

Este análisis se sintetiza con la elaboración de una matriz DOFA (FODA).

9

También se debe construir un análisis de vulnerabilidad que permita identificar casos

puntuales de la organización que se puedan convertir en amenazas, evaluar las posibles

consecuencias y estimar la probabilidad de ocurrencia y capacidad de reacción.

Se deben definir los factores claves de éxito.

A partir de estos análisis la organización debe estar en la capacidad de estipular los

objetivos estratégicos, los cuales son globales e involucran a todas las unidades de la

organización.

Teniendo ya definidos los objetivos estratégicos, la organización debe determinar la

estrategia corporativa (ofensivas, defensivas, genéricas o de diversificación)1

Una vez establecida la estrategia corporativa, se diseñan los objetivos a alcanzar de

cada una de las áreas de la organización. La estrategia de marketing es la que mayor cantidad

de objetivos tiene en común con la estrategia de la organización. Como dijo Kotler:

“La mercadotecnia analiza las necesidades de los consumidores y la

capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos factores son guía para

la misión y los objetivos de la empresa. La mayor parte de los planes estratégicos

se basan en variables mercadotécnicas (participación del mercado, desarrollo del

mercado, crecimiento) y en ocasiones cuesta mucho separar la planeación

estratégica de la planeación de mercadotecnia” (Schnarch, 2004:15)

Los departamentos de mercadeo de las organizaciones juegan un papel fundamental en

la definición de la planificación estratégica pues permite identificar las necesidades de grupos

importantes de consumidores, identifica oportunidades atractivas en el mercado, evalúan el

potencial de dichas oportunidades de generar beneficios para la organización y diseña las

estrategias para alcanzar los objetivos de mercado.

La elaboración de la estrategia de marketing tiene, en principio, los mismos análisis de

la planeación estratégica de la organización. 1 Estrategias Ofensivas: buscan mejorar la posición competitiva de la organización frente a los productos ya existentes (por ejemplo: penetración del mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, etc). Estrategias Defensivas: se relacionan con reducción, desinversión, liquidación, recuperación o alianzas estratégicas. Estrategias Genéricas: buscan obtener ventaja competitiva (liderazgo en costos, diferenciación, tecnología, etc). Estrategias de Diversificación: buscan disminuir la dependencia de una sola industria (por ejemplo: concéntrica, horizontal o de conglomerados, etc)

10

Para diseñar una correcta estrategia de marketing se deben realizar los siguientes

análisis:

o Análisis Externo (diagnóstico del medio ambiente): identificar y prever los

cambios que puedan presentarse entre la realidad actual y el comportamiento

futuro

o Análisis Interno: aspectos internos de la organización que se deben maximizar

o minimizar para enfrentar cambios en el entorno.

Este análisis se sintetiza con la elaboración de una matriz DOFA (FODA)

comercial.

También se debe construir un análisis de vulnerabilidad del área comercial.

Se deben definir los factores claves de éxito.

Luego, se definen los objetivos de marketing, los cuales deben estar estrechamente

relacionados con los objetivos estratégicos corporativos.

A partir de los objetivos estratégicos se puede decidir cómo posicionar2 los productos

en el mercado y se puede identificar la ventaja diferencial3 que podrán presentar.

Posteriormente, se seleccionan los mercados objetos, se analiza la demanda del

mercado y de diseña el Marketing Mix4 (Mezcla de Marketing Estratégico).

II.1.1. Ciclo de Vida del Producto.

Cualquier estrategia de marketing que se adopte debe considerar el ciclo de vida del

producto. Se debe conocer con cierta estimación la etapa de decrecimiento de un producto, por

esto, la innovación debe estar presente en todas las estrategias de crecimiento de una

organización. Los gustos, deseos, motivaciones y necesidades de los consumidores se

mantienen en constante variación. Según Schnarch (2004) el 80% de los productos que se

comercializarán en 10 años no existen todavía. 2 Posicionamiento: Imagen de un producto respecto a productos de la competencia. 3 Ventaja Diferencial: Cualquier característica de la organización o marca que el público considere conveniente y distinta. 4 Marketing Mix: Incluye Marketing Estratégico y Marketing Operativo. El Marketing Estratégico se relacione con el qué, dónde, cuándo y por qué, es decir, con las estrategias producto – mercado. El Marketing Operativo se relaciona con las estrategias de venta y comunicación; da a conocer las cualidades de los productos ofrecidos.

11

Alejandro Schnarch Kirberg (2004) considera que el ciclo de vida de un producto está

compuesto por 5 etapas (ver Cuadro Nº 1. Ciclo de Vida de un producto. Etapas y

Características).

Hay industrias en la que los ciclos de vida son muy cortos y por lo cual se debe intentar

obtener el mayor beneficio en la etapa de introducción. Este es el caso de las industrias

dependientes de la tecnología, como la industria electrónica.

“las compañías pioneras en la creación de conceptos básicos de productos,

intentan cosechar las utilidades más altas posibles durante la primera etapa del

ciclo de vida” Schnarch (2004:33)

Cuadro Nº 1.

Ciclo de Vida de un Producto.

Etapas y Características.

Etapas de Ciclo de Vida Características del MercadoNovedad del ConceptoPocos CompetidoresLento CrecimientoDébil Imagen de MarcaCrecimiento de las ventasMuchos CompetidoresMucha InformaciónCompetencia FuerteCrecimiento LentoFase ProlongadaCrecimiento BajoCliente FielPocos CompetidoresFase ProlongadaMenos CompetidoresSin Crecimiento

Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.32.

Declinación

Introducción

Crecimiento

Madurez

Saturación

12

En el proceso de innovación, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos se debe

proyectar el ciclo de vida para la elaboración de estrategias.

“En un mundo competitivo, de incertidumbre y crisis, la necesidad de buscar

nuevas ideas, de hacer algo distinto, de diferenciarse, se ha convertido en algo

vital. El ejecutivo moderno e innovador busca esa diferenciación no sólo en los

productos y servicios, sino también en los valores agregados, los procesos, la

forma de encarar los proyectos, la manera de manejar y motivar su talento

humano, creando o desarrollando e impulsando su organización hacia la

creatividad e innovación” Schnarch (2004:35)

II.1.2. Innovación, Espíritu Emprendedor, Mejoramiento Continuo y Reingeniería.

Hasta el siglo XIX la ciencia y la tecnología se desarrollaban de manera independiente,

tenían una correlación muy débil, un descubrimiento científico pasaba a su aplicación práctica

luego de muchos años, no es sino hasta el nacimiento de la industria química y electrónica que

comienzan a desarrollarse y a depender entre sí. La innovación tecnológica dejo de ser un

hecho fortuito y aleatorio para ser producto de conocimientos e investigaciones científicas. Es

así, como nace lo que se denomina investigación y desarrollo, cuya finalidad es la creación,

programación y aplicación de conocimientos científicos. De allí surgen los laboratorios

industriales.

Según lo planteado por el autor, se pueden identificar tres períodos para el crecimiento

de la investigación y desarrollo industrial:

o Segunda mitad del siglo XIX – Primera Guerra Mundial: creación de marcos

regulatorios y de los primeros laboratorios industriales.

o Primera Guerra Mundial – Segunda Guerra Mundial: auge de la importancia de

la investigación tanto para la fabricación de armas como para el bienestar de

empresas y países.

o 1.945 – Hasta nuestros días: Necesidad de Investigación y desarrollo para el

alcance del éxito.

13

Actualmente el tamaño de los departamentos de investigación y desarrollo en los países

industrializados es sorprendente, y contribuyen con el avance de la ciencia. Las industrias que

no poseen bienes con contenido tecnológico, no tienen grandes departamentos, pero las

industrias farmaceutas y electrónicas dependen de sus investigaciones. Sin embargo, muchos

inventos no han sido llevados al mercado porque no cubren las necesidades del mercado.

Todos los inventos deben ubicarse en los mercados adecuados para el desarrollo y

lanzamiento.

“el futuro dependerá de la calidad de nuestra innovación, de nuestro espíritu

emprendedor, de los campeones del producto y del mercado. Nuestro éxito

dependerá del sólido análisis que hagamos de los consumidores a fin de resumir

la necesidad de información, el segmento y las características de la tecnología

que conduzcan a una respuesta adecuada” Schnarch (2004:44)

El autor afirma que innovar es la clave para ganar y mantener el liderazgo en el

mercado y, por lo tanto, debe ser incluida como filosofía empresarial o como uno de los

valores centrales de cada organización. Sin embargo, esta innovación no puede limitarse

simplemente en crear cosas nuevas. La innovación se puede clasificar de la siguiente manera:

Según el objeto de la innovación .-Nuevos Productos o mejores versiones de los existentes

.-Nuevos Procesos para mejorar productividad o

racionalizar la fabricación.

Según el impacto de la innovación .-Incremental (el cual parte del conocimiento adquirido y

de la identificación de problema, busca mayor eficiencia

en el uso de los recursos o mayor calidad a menores

precios).

.-Radical (cubre necesidades insatisfechas en un

momento dado y son repentinamente aceptadas).

Según el efecto de la innovación .-Continuistas (reducen costos, incrementan

funcionalidad, etc).

14

.-Rupturistas (conducen a productos con menores

requerimientos a corto plazo).

La innovación implica dos procesos tener nuevas ideas y ponerlas en marcha.

Otro aspecto que el autor afirma ser parte fundamental del proceso de innovación y

lanzamiento de nuevos productos es tener una filosofía gerencial emprendedora. Según el

diccionario Larousse (1.979):

“Emprendedor: que toma iniciativas y las lleva a cabo”

Muchas veces, ser emprendedor se le atribuye sólo a las personas que crean u originan

un nuevo negocio. Sin embargo, el concepto debe aplicarse tanto a aquellas que los crean

como a los que mejoran los negocios existentes. Kundel5 define emprendedor como:

“la gestión del cambio radical y discontinuo, o renovación estratégica, sin

importar si esta renovación estratégica ocurre adentro o afuera de organizaciones

existentes, y sin importar si esta renovación da lugar, o no, a la creación de una

nueva entidad de negocio”

En consecuencia, la creatividad y la innovación requieren gerentes emprendedores,

capaces de cambiar y mejorar procesos, productos, métodos, sistemas que permitan a las

organizaciones crecer y desarrollarse; deben tener la capacidad para reconocer problemas y

encontrar soluciones, y de reemplazar lo existente por lo nuevo y mejorado. La innovación

debe estar presente en todos los departamentos de la organización y debe crear cada día algo

nuevo. El autor propone que son tres las variables que identifican a la administración creativa

de una organización: concepto de autoridad, comunicación y capacidad para absorber errores.

5 Schnarch Kirberg, Alejandro. (2.004) Desarrollo de Nuevos Productos. Colombia: Mc Graw Hill. p.48.

15

“La innovación, en general, busca mejorar la organización para

desempeñar más adecuadamente sus funciones, con el fin de cumplir sus objetivos

y razón de ser: satisfacer a sus clientes, consumidores, usuarios y compradores”

Schnarch (2004:51)

Propone una serie de características que diferencian la administración tradicional de la

administración creativa (Ver Cuadro Nº 2. Administración Tradicional vs Administración

Creativa).

Cuadro Nº 2.

Administración Tradicional vs Administración Creativa.

Administración Tradicional Administración CreativaIndividualismo Apertura a la creatividad

Poca Comunicación Abundante ComunicaciónPredominio de la comunicación vertical

descendienteIntensa comunicación en todos los

sentidosConvencionalismo Espontaneidad

Autoritarismo Clima DemocráticoDesperdicio de muchos recursos

humanosAprovechamiento integral del ser

humanoControles Externos Controles intergrupales, autocontroles

Motivaciones Externas Motivaciones internas al trabajo mismoRecelo y disimulo Confianza y apertura

Intereses de los jefes centrados en tareas Interés de los jefes por las necesidadesRepresiones Libertad de Expresión

Tareas rutinarias Búsqueda, innovaciónEstancamiento Crecimiento Personal

El poder pesa más que los hechos Los hechos pesan más que el poderInconformidad en el personal Satisfacción general en el trabajo


Otro aspecto muy importante para el alcance del éxito es el proceso del mejoramiento

continuo de la calidad de los productos ofrecidos y la reingeniería. Dado que los tiempos de

16

entrega de nuevos productos al mercado se acortan cada vez más, por las condiciones

cambiantes del mercado, las amenazas competitivas y las nuevas exigencias, las

organizaciones se ven obligadas a entregar mayor valor por menor precio. Este proceso de

mejoramiento continuo presenta diversas ventajas para la organización pues le permite

desarrollar una mayor rentabilidad y competitividad, mayor retención de clientes, mayor

participación en el mercado, mayor compromiso con los empleados, disminuye quejas y

reclamos, reduce costos y permite adquirir nuevos clientes.

“La reingeniería consiste en el rediseño de los procesos y la implantación de los

mimos, siendo complementaria del mejoramiento continuo, ya que ambos son

necesarios para lograr la calidad total. Todos los procesos de la organización

deben pasar primeramente por una etapa de mejoramiento. Esta etapa dura hasta

que el mejoramiento resulta imposible, no factible o extremadamente caro; este es

el momento oportuno para innovar” Schnarch (2004:54)

II.1.3. Nuevos Productos. Riesgos, Dificultades y Factores de Éxito.

Desde el punto de vista del cliente un nuevo producto es una nueva opción en el

mercado. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa los nuevos productos son

aquellos que son diferentes a las líneas ofrecidas, ya sean modificaciones de los existentes,

réplicas de los competidores o productos originales e innovadores. Se pueden distinguir tres

categorías de nuevos productos:

o Novedosos: Productos con necesidad insatisfecha y sin sustitutos.

o Sustituciones o mejoras: reposición de un producto o cambios significativos en

uno ya existente.

o Imitación: nuevos para la empresa pero que el mercado ya conoce.

Guiltman6 propone seis categorías de nuevos productos:

o Los nuevos para el mundo: innovadores y originales.

6 Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.58.

17

o Las nuevas líneas de producto: nuevos solamente para la organización.

o Las adiciones o extensiones de líneas ya existentes.

o Las mejoras de productos ya existentes.

o Los reposicionamientos: nuevas aplicaciones o capacidad para servir a nuevas

necesidades.

o Las de reducciones de costos: versiones con un desempeño comparable a menor

precio.

Si bien es cierto, que la innovación es esencial en el desarrollo de las empresas, toda

innovación trae un riesgo inmerso, que debe ser calculado y controlado. Cada fracaso puede

aportar conocimiento para controlar situaciones que se pueden evitar. Cuando un fracaso

ocurre las personas involucradas en la innovación nunca deben ser culpadas, de ser así las

innovaciones no ocurrirán por temor a perder el empleo dentro de una organización.

Algunos fracasos se deben a:

o Diferencias técnicas insalvables.

o Desfavorable alteración de las condiciones del mercado.

o Inexistencia del mercado.

o Momento errado para el lanzamiento de un nuevo producto.

o Producto equivocado.

o Inexistencia de un plan de rentabilidad, aún cuando el producto es exitoso

técnicamente y en el mercado.

o Insuficiencia de recursos en el plan de desarrollo

o Subestimación de costos.

o Políticas de precios erradas, entre otras.

Sin embargo, el autor señala que una de las principales razones por la que fracasa un

nuevo producto son las fallas de los planes de marketing, ya sea por una pobre distribución del

producto, ausencia de respaldo, empaques poco atractivos, entre otros.

“..más importante que los índices, son las razones que se citan como

causas de los posibles fracasos y casi todos los estudios identifican las variables

18

de mercadeo como principales deficiencias en la introducción de nuevos

productos y servicios, siendo generalmente el análisis del mercado uno de los

aspectos más inadecuados. Eso implica sobreestimación de ventas, incapacidad

para determinar motivos y hábitos de compra o las verdaderas necesidades y

deseos del mercado” Schnarch (2004:63)

Alejandro Jáuregui7 sintetiza las causas del fracaso de la siguiente manera:

o Potencial Mal Calculado: determinar inadecuadamente el potencial de la idea

o Cambio Tecnológico o Sectorial no analizado: rápido desplazamiento por

nueva tecnología o nuevo métodos.

o Bajo Control de Calidad: fallas en los productos.

o Reacciones Inesperadas del Mercado: el nuevo producto debe responder a la

moda, edad, segmentación adecuada y mercados objetivos precisos.

o Análisis Inadecuado del Entorno.

o Errores de Mercadeo: investigación y segmentación mal realizada, canales de

distribución y comercialización poco efectivos, introducción inadecuada,

divulgación poco atractiva, mala comunicación, etc.

o Mala Administración: erradas tomas de decisiones.

o Otros Factores: inseguridad en las inversiones, subestimación de costos,

asignación inadecuada de gastos, mala presentación del producto, etc.

Se puede observar que todos los factores de fracaso pueden ser considerados y

controlados, es por esto que es indispensable adoptar procedimientos sistemáticos para la

innovación y lanzamiento de nuevos productos que disminuyan las posibilidades de fracaso y

aumenten las probabilidades de éxito.

Los riesgos asociados van a depender del grado de originalidad, de la tecnología

disponible o grado de conocimiento del mercado que se posee; es decir, los riesgos pueden ser

clasificados en tres tipos (Ver Cuadro Nº 3. Tipos de Riesgo).


19

Los tres tipos de riegos están presentes en todas las innovaciones, ya sean

tecnológicas8 o comerciales9. Incluso cuando se importan o exportan productos, pues

igualmente podrían ser productos nuevos.

Conociendo ya los factores de fracaso y los tipos de riesgo; debemos resaltar los

factores de éxito.

Muchas investigaciones coinciden que el principal factor de éxito es entender a los

consumidores, los mercados y a la competencia con la finalidad de desarrollar productos que

ofrezcan un valor superior. Este valor o ventaja competitiva es muy importante pues debe ser

definido en características, beneficios, calidad, exclusividad y valores agregados del producto.

Cuadro Nº 3.

Tipos de Riesgo.10

De Mercado Originalidad de los conceptosComplejidad de los conceptos

Tecnológicos Materiales o materias primasConocimientos (know how)

Grado de novedad Para la empresaPara el mercado

Tipos de Riesgos


Adicionalmente, coordinar adecuadamente la producción y el marketing; y la calidad

de la ejecución de todas las etapas de desarrollo e introducción del nuevo producto, garantiza

el éxito del mismo.

8 Innovaciones en las características del producto (fabricación, componentes, materia prima, materiales, etc). 9 Innovaciones en las estrategias de marketing (presentación, publicidad, posicionamiento, aplicación, etc). 10 Know How: “totalidad de los conocimientos, del saber especializado y de la experiencia, volcados en el procedimiento y en la realización técnica de la fabricación de un producto, y precisando que, dicho concepto puede designar no solamente fórmulas y procedimientos secretos, sino también una técnica que guarde conexión con procedimientos de fabricación patentados y que sea necesaria para hacer uso de la patente y que también puede designar procedimientos prácticos, particularidades y procedimientos especializados técnicos, que hayan sido obtenidos por un productor a través de la investigación y no deben ser adquiridos por la competencia.” Superintendencia de la Industria y el Comercio de la República de Colombia.

20

II.2. Innovación y lanzamiento de nuevos productos.

Como ya se ha mencionado la innovación y lanzamiento de nuevos productos tiene

inmerso muchos riesgos, y factores de fracaso, siendo el más importante las ineficiencias en

los planes de marketing. Esta dificultad puede minimizarse mediante procesos sistemáticos y

mediante el establecimiento de una organización específica en el proceso de desarrollo.

El autor propone diferentes formas de organizar el proceso de desarrollo:

o Estructura Funcional o Centralizada: mediante la cual se agrupan las tareas y

actividades según la función de cada área responsable.11

o Estructura Autónoma: todos los miembros participantes, de diferentes áreas son

situados en el mismo lugar, en el cual el director de proyecto tiene pleno

control de los recursos.

o Estructura Matricial: es la estructura más compleja pues requiere de canales de

comunicación verticales y horizontales. En este tipo de estructura cada

miembro del equipo se mantiene físicamente en su área funcional, siendo

dirigido por su supervisor correspondiente. Cada área funcional elige a una

persona que será el enlace con el resto de las áreas involucradas, coordinados

por el director de proyecto

Igualmente, propone que la alta dirección de una empresa innovadora debe ser la

responsable de liderar el proceso de creación, desarrollo y lanzamiento del nuevo producto,

fijar objetivos, estrategias, principios y conceptos que rigan el proceso, asegurarse de su

divulgación, mantener el control, realizar seguimientos y facilitar la participación y el

compartir de experiencias.

Sin embargo, destaca que no existe una estructura única óptima que garantice la

eficiencia del proyecto. Describe una estructura común y sencilla con la repartición de

responsabilidades en los siguientes miembros:

1. Departamento de Investigación y Desarrollo: realizan y evalúan la factibilidad de las

innovaciones.

11 David, F. (2.003). Conceptos de Administración Estratégica. Naulcalpan de Juárez: Pearson Educación. p.245

21

2. Departamento de Mercadeo o Comercialización: acercan los nuevos productos a sus

posibles clientes.

3. Comité de Nuevos Productos: dirigen las actividades de planeación y desarrollo,

plantean presuntas ventajas, facilitan una mayor coordinación y previenen conflictos entre

líneas de productos y departamentos.

4. Departamento de Nuevos Productos: dirige y coordina todas las etapas de

introducción de los nuevos productos y minimiza los problemas de estructura organizacional.

5. Gerente de Producto o Marca: es el responsable de la planeación relacionada a los

nuevos productos así como de los existentes; son especialistas en el manejo de mercados

particulares y se ocupan de los productos o las líneas que satisfacen a estos mercados.

6. Equipo de Nuevos Productos: son los responsables de todas las etapas de desarrollo

del nuevo producto, investigación, producción, ingeniería, finanzas, contabilidad y marketing.

Son utilizados en proyectos de gran escala.

El tamaño de la empresa, los recursos y objetivos son los que determinan el tipo de

estructura de la organización.

El autor plantea en su trabajo un resumen de los diversos esquemas presentados en

cuanto a los procesos utilizados para la ejecución de programas de desarrollo (Ver Cuadro Nº

4. Opciones Estratégicas).

En el esquema, la empresa decide sus estrategias corporativas, ya sea centrada en la

gestión vigente, en el crecimiento de la misma, en fusiones o adquisiciones; o en la innovación

y desarrollo de nuevos productos, lo cual garantiza un incremento de los beneficios a mediano

y largo plazo. Por otro lado, afirma que las fases de desarrollo de nuevos productos son las

mismas para empresas de consumo masivo como para productos intangibles, sólo se

diferencian en la duración y ejecución de las etapas y subetapas del proceso.

Así mismo, presenta las etapas de desarrollo planteadas por varios autores:

Phillip Kotler: generación de ideas, tamizado preliminar, desarrollo y pruebas del

concepto, análisis financiero, desarrollo del producto y comercialización.12

William Stanton: generación de ideas, discernir y valorar ideas, análisis del negocio,

desarrollo del producto y comercialización.13


22

Guiltinan y Paul: generación de ideas, selección, prueba del concepto, análisis de

factibilidad técnica, prueba del producto, análisis de rentabilidad, mercadeo de prueba e

introducción al mercado.14

Robert Cooper: idea, evaluación preliminar, concepto, desarrollo, prueba, experimento

y lanzamiento.15

Cuadro Nº 4.

Opciones Estratégicas

Objetivos y estrategias

Corporativos definidos

Estrategias de

Crecimiento Corporativo

Expansión

Geografía (Corto Plazo)

Manejar mejor el

Negocio Actual (Corto Plazo)

Innovación y Desarrollo de Nuevos Productos

Licencias, Fusión y

Adquisición, etc

Objetivos y

Criterios

Búsqueda de

Ideas

Selección y

tamizado

Continuación del

Proceso

Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.82

El proceso de desarrollo de un nuevo producto puede generar conflictos entre la

factibilidad de producir una idea y la viabilidad de ejecutarla.

13 Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83. 14 Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83. 15 Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83.

23

“¿Qué debería ser primero, el estudio técnico o la investigación de

mercados? Sería una pérdida de tiempo encontrar un gran mercado para un

producto que no podemos fabricar… pero lo es más, establecer al detalle el

producto que nos encantaría fabricar, pero que nadie quiere comprar…”

Schnarch (2004:85)

El esquema propuesto por el autor no es lineal, pueden realizarse diversas actividades

simultáneamente, pues de esta manera el sistema se retroalimenta a sí mismo (Ver Cuadro Nº

5. Etapas del desarrollo de un Nuevo Producto).

Cuadro Nº 5.

Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto

Búsqueda

de Ideas

Investigación

y Desarrollo

Investigación

y Desarrollo

Tecnología Marketing

Selección

Rentabilidad

Factibilidad

técnica

Viabilidad

de marketing

Lanzamiento

Inicio de ciclo de vida

Prototipo

Pruebas

Producción

Piloto

Mercado

Pruebas

Plan de

Marketing


En el Cuadro Nº 5. Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto se observa que el

proceso puedo analizarse en cuatro dimensiones: la definición del producto, las variables

técnicas, las variables económicas y las variables de mercado; donde todas se correlacionan

24

entre sí. El autor destaca que la responsabilidad del nuevo producto se comparte entre las

funciones operativas de una organización: marketing, diseño y producción; a las cuales se les

exige pensar como si fueran clientes a lo largo del proceso de desarrollo. Esta correlación

necesaria entre los distintos departamentos para el alcance del éxito en el desarrollo de un

nuevo producto se denomina “ingeniería simultánea” la cual surge con el objeto de coordinar,

reducir tiempos y costos. Enric Barbra define la ingeniería simultánea como:

“Una técnica destinada a acortar el tiempo del diseño del producto

mediante la planificación simultánea del producto y del proceso de producción”

Schnarch (2004:89)

En Japón, es denominada sashimi o actividades trasladadas, donde se empieza cada

actividad sucesiva antes de terminar el paso previo, como se observa en el Cuadro Nº 6.

Ingeniería Simultánea.

Cuadro Nº 6.

Ingeniería Simultánea

ActividadDesarrollo del

ConceptoDesarrollo del Diseño

Validación del Diseño

Desarrollo de la Producción

Marketing

Ingeniería

Ensayos

ProducciónFuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.89.

Sin embargo, aunque la ingeniería simultánea es propuesta y apoyada por diversos

autores, debe ser controlada de forma que la premura de resultados en cuanto a desarrollo y

lanzamiento de nuevos productos no subestime factores como la calidad y el costo en el

25

proceso de producción. Existen técnicas que se pueden aplicar simultáneamente y permiten

una administración rigurosa del proceso de innovación, desarrollo y lanzamiento. Estas

técnicas son:

Conjoint Análisis: es una técnica del marketing que permite obtener información

acerca de las preferencias del cliente respecto a los atributos de los productos. Permite

potenciar las características que mayor valor tienen para los consumidores y disminuir o

mejorar las que menos satisfacción generan.16

Usuario Líder (lead user): es estudiar al usuario líder, en lugar de al usuario promedio,

lo cual aporta futuras necesidades del mercado porque van delante de las necesidades actuales

del mercado y tienen necesidades más avanzadas que el resto de los usuarios.17

Despliegue de la función de calidad (Quality Function Deployment): es un proceso

mediante el cual se identifican los requisitos de los clientes y se estructuran los diseños y

desarrollos de soluciones que satisfagan estos requisitos. Es uno de los modelos más prácticos

para convertir demandas en características concretas de calidad y funcionalidad.

En el Cuadro Nº 7 se muestran las ventajas comparativas de las técnicas de análisis

presentadas por el autor.

Cuadro Nº 7.

Ventajas Comparativas de las Técnicas de Análisis

Beneficios ConjointUsuario

LíderQuality Function

DeploymenteIdentificación de ideas para nuevos productos XReducción de la incentidumbre en el mercado para nuevos productos X X X

Reducción de la resistencia contras los nuevos producto dentro de la empresa X

Aumento de la validez de las prospecciones de mercado XMejor toma de decisiones con respecto al marketing mix XReducción del tiempo y de los costos de desarrollo X XReducción de la incertidumbre en la planificación, mejor toma de decisiones X X X

Reducción de los problemas de interfaz XMayor Calidad del Producto XFuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.89.

16 Metriplica, división especializada en medición web. Artículos. 17 Matarranz, Antonio. Blog Marketing and Innovations.

26

Partiendo los puntos expuestos anteriormente el autor presenta el siguiente esquema

como modelo de innovación, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos (Ver Cuadro Nº 8

Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo).

En el Cuadro Nº 8 se muestran dos líneas de acción iniciándose por los objetivos,

generación de ideas, selección y pruebas del concepto, las cuales serían etapas secuenciales.

Luego de definir objetivos, generar ideas, seleccionar la idea y realizar pruebas de concepto se

prosigue a la evaluación de indicadores y estudios de factibilidad, rentabilidad y de mercado.

Luego se evaluarían las estrategias de mercado y de producción, las cuales deben

retroalimentarse entre sí, desarrollarse simultáneamente y estar listas en el momento del

lanzamiento.

En cualquiera de los pasos se puede devolver, cambiar, revisar, modificar, mejorar,

postergar o abandonar el proyecto.

27

Cuadro Nº 8.

Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo

Objetivos

Generación de Ideas

Selección

Prueba de Concepto

Evaluación de Mercado Estudio de Factibilidad

Cálculo de Rentabilidad

Desarrollo del Producto Objetivos de Marketing

Prueba de Producto Segmentación y Posicionamiento

Mercado de Prueba Estrategias y Planes

Check List

Lanzamiento

Evaluación

Abandono

Análisis del N

egocio


28

II.2.1. Objetivos

Observando el esquema el primer paso es Definir Objetivos, los cuales deben pautados

por la estrategia de desarrollo de la empresa. Estos objetivos pueden ser la finalidad de:

o Modificar la línea de productos existentes: rediseñar o reformular un producto

con el propósito de incrementar las ventas, retener clientes, alcanzar o

incrementar aceptación o incrementar la frecuencia de compra.

o Extender la línea de productos existentes: introducir nuevos productos con

características diferentes para captar nuevos clientes o estimular la demanda de

los no usuarios. Son sustitutos de los existentes y van dirigidos a nuevos

segmentos del mercado.

o Nuevos Productos Complementarios: se usan en unión con los existentes y se

introducen para aumentar la venta de los mismos. Se pueden lanzar para

aprovechar el posicionamiento de la marca, imagen o fuerza de venta.

o Nuevos Productos (Diversificación): introducir nuevos productos para nuevos

mercados en la búsqueda de estabilidad o crecimiento de la empresa. Existen

tres tipos de diversificación Horizontal (en estrecha relación con los productos

antiguos), Vertical (anteriormente producidos) y Conglomerada (sin relación

directa con los productos existentes).

o Reposicionamiento: introducción de productos existentes en nuevos mercados y

segmentos.18

o Reducción de Costos: productos nuevos que proporcionen los mismos

beneficios pero a menores costos de producción.19

18 Kotler,P. (2.000). Dirección de Marketing. Madrid: Prentice Halls and Pearson Education S.A. p. 372 19 Kotler,P. (2.000). Ob. Citada. p. 372

29

II.2.2. Generación de Ideas

Respecto a la Generación de Ideas, esta no debe ser aleatoria, deber ser sistemática; de

lo contrario se pueden tener ideas lejanas a la naturaleza del negocio de la organización. Se

debe establecer, clara y previamente, los productos y mercados a los que se les dará prioridad.

Existen diversos factores que se deben considerar en la generación de ideas: las necesidades,

amenazas y oportunidades del mercado, los clientes, los agentes de ventas, científicos,

distribuidores, departamentos de investigación, competidores, empleados, etc. Lo más

importante es fomentar, estimular y motivar la generación de ideas dentro de la organización.

“…según Kotler, las ideas verdaderamente buenas se deben a una

combinación de inspiración, trabajo y método” Schnarch (2004:97)

Las fuentes de las nuevas ideas pueden ser:

o Clientes: mediante canales de comunicación adecuados en los cuales los

clientes puedan aportar ideas sobre mejoras y nuevos productos. Herramientas:

Investigación de mercados (cualitativa y cuantitativa), observación y

experimentación.

o Alta dirección y empleados de la empresa: por ser las personas que conocen los

procesos productivos existentes en una organización. Herramientas: Círculos de

participación, concursos, reingeniería, calidad total, buzones, etc.

o Ingenieros o departamentos de investigación y desarrollo.

o Competidores: mediante procesos de mejora de productos de la competencia.

Herramientas: benchmarketing20 y reconocimiento de factores críticos del

éxito, etc.

o Centros de investigación y universidades.

o Otras fuentes: como participación en ferias, exposiciones, a través de

distribuidores o proveedores, etc.

20 Benchmarketing: estudio de empresas con las mejores prácticas para mejorar los resultados de la organización. (Kotler, 2.000)

30

Todas las innovaciones se desarrollan con la finalidad de satisfacer necesidades del

mercado. Estas necesidades se pueden clasificar como:

o Insatisfechas: necesidades existentes e insatisfechas. Se deben desarrollar

productos nuevos para mercados ya existentes.

o Latentes: necesidades no evidentes. Se deben desarrollar productos nuevos para

mercados nuevos. Este tipo de necesidad pueden responder a necesidades reales

(en las que el mercado aún no las reconoce como tales), necesidades incipientes

(que el mercado desarrollará en un futuro inmediato) y necesidades previsibles

(como consecuencia de presiones económicas, tecnológicas o sociales).

En Latinoamérica se estila generar nuevas ideas a partir de investigaciones de mercado

o fuentes externas21 de información o imitación de productos de otros países. Ambas técnicas

funcionan aparentemente son menos riesgosas y costosas, sin embargo, limita el proceso

creativo de la idea a la imaginación de los consumidores investigados. Este tipo de técnica es,

usualmente, usada de forma reactiva; debe desarrollarse como una técnica preactiva para que

sea más eficiente en la generación de nuevas ideas.

Para la generación de ideas es indispensable la creatividad, la cual representa el factor

más importante para la supervivencia de una organización. Muchos son los conceptos se le

pueden asociar, sin embargo el autor define Creatividad como:

“…Una nueva idea, un nuevo producto, una nueva manera de hacer o una

aplicación distinta de ideas o recursos ya existentes – algo nuevo y diferente…”

Schnarch (2004:108)

“Creatividad es el resultado de un proceso que nos conduce a algo nuevo,

diferente, que no existía antes; que puede ser un sistema, producto o solución a un

problema. Así entendida, se puede manifestar en diferentes niveles y es

fundamental en cualquier de ellos” Schnarch (2004:110)

Existen tres niveles de creatividad:

21 Clientes, Universidades, Centros de Investigación, etc.

31

Elemental o Personal: valiosa afectivamente para el creador, se presenta al reparar

algo, solucionar un problema, etc.

Nivel Medio o de resonancia laboral: valiosa para el medio social, se presenta en las

ideas que contribuyen a la organización o a la comunidad, ya sea con un producto, sistema,

proceso, solución o método.

Nivel Superior: valiosa para muchas personas, la sociedad o para la humanidad, se

presenta cuando el individuo aporta algo distinto, novedoso o alternativo.

Graham Wallas fue uno de los pioneros al tratar el tema de la producción de ideas.

Publicó en 1.926 The Art if Thought (El Arte de Pensar). Propuse un Modelo para el Proceso

de la Creatividad (Ver Cuadro Nº 9 El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad)

Cuadro Nº 9.

El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad.

Fases DescripciónNecesidad o

Cuestionamiento Percibir un problema y tener motivación para iniciar el proceso de creación.

Preparación Discilplina Académica. Preparación de ideas creativas con bases sól idas, percibiendo nuevas relaciones entre lo ya existente.

Incubación Reflexión sobre el problema.Iluminación Encuentro de soluciones producto de las etapas anteriores.

Verificación o elaboración

Proceso en el cual se lleva a la práctica, la idea. Normalmente en esta etapa, la idea sufre cambios y modificaciones optimizándola.

Autoría Propia. Fuente de información: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.113 -114.

Existen muchos modelos que explican y desarrollan diversas etapas y procesos de la

Generación de una Idea. Lo importante, es que se reconoce la importancia de la creatividad

para la existencia del ser humano, de las comunidades y de las organizaciones en general.

En el campo del mercadeo, esta idea creativa debe satisfacer algún problema, inquietud

o necesidad del mercado, por lo que no es suficiente que la idea sea algo original debe ser

aplicable.

32

En muchos modelos psicológicos se describen las funciones de los hemisferios

cerebrales, se definen tipos de inteligencias con la finalidad de explicar cómo se generan los

procesos en el cerebro. Uno de esos procesos son la intuición, la creatividad y la capacidad de

inventiva. Se ha concluido que todos los seres humanos posee la capacidad para ser creativos,

sin embargo, al llegar a su etapa adulta los niveles de creación disminuyen marcados por la

experiencia individual. El autor cita las limitaciones de un proceso creativo y sus posibles

soluciones. La identificación de los obstáculos en un proceso creativo puede facilitar el

alcance de éxito de cualquier proyecto que se emprenda dentro de una organización.

El autor clasifica y resume las limitaciones de la creatividad es cuatro tipos de

obstáculos:

o Emocionales: Temor a Equivocarse. Miedo al Ridículo.

Tendencia a aferrarse a una Idea. Prejuicios.

Rigidez de criterios. Deseo de triunfo fácil.

Inseguridad. Baja Autoestima.

Temor a los Desconocido.

Ausencia o insuficiencia de incentivos.

o Culturales: Ausencia o insuficiencia de curiosidad.

Exceso de fe en la lógica. Inhibiciones y mitos.

Fantasía limitada. Modelos educativos.

Costumbres y tradiciones. Arraigo familiar.

o Preceptuales: Dificultad para ver relaciones. Descuido de lo obvio.

No utilización de todos los sentidos

Fallas en la definición de un problema.

Falta de entrenamiento perceptual.

o Organizacionales: Precio a equivocarse. Pronóstico de frustración.

Perder reputación. Sobreadministración.

Presión para producir. Falta de Estímulos.

33

Por otro lado, las limitaciones de la creatividad se pueden clasificar en individuales y

organizacionales. En la tabla Nº 10 se presentan esas limitaciones y las posibles soluciones.

Cuadro Nº 10.

Limitaciones de la Creatividad.

Limitaciones Descripción SoluciónPrecio de equivocarse Un error se paga caro en las empresas.

Pronósticos de frustración Eso no resulta o ya lo probamos.

Reputación Lograda Si ha sido creativo una vez y se le reconoce, ¿para qué arriesgarse?.

Presión para producir Falta de tiempo.

SobreadministraciónA veces el proceso creativo no tienes manifestaciones exteriores y pareciera que no se hace nada.

Falta de estímulos Falta de recompensas y reconocimiento.

Rutina y Pereza Crear es un trabajo que requiere esfuerzo y energía.

Experiencia Se utiliza la solución que resulta, sin mejorarla.

Cultura y Educación Se nos enseña a repetir y aprender de memoria, en lugar de pensar y resolver.

Apego al convencionalismo El creativo tiende a ser rechazado; por el deseo de aceptación no se crea.

Temor a lo desconocido Conformismo por lo que sabemos.

Miedo al ridículo Temor al que dirán si se encuentra una solución distinta.

Autoría Propia. Fuente de información: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.144 - 154.

En la

org

aniz

ació

nPe

rson

ales

Reconocimiento de los obstáculos. Acciones para

combatirlos. Actitud positiva. Educar la percepción. Desarrollar el hábito de relacionar. Jugar con las ideas. Constancia y disciplina.

Comunicación y estímulos. Ejercicios para la creatividad.

Estudios de Métodos y Ténicas.

Reconocimiento de los obstáculos. Acciones para

combatirlos. Cambio de Actitud. Creación de un ambiente que

incentive la creatividad. Mecanismos de estímulos.

Canales e instancias. Estudios de Métodos y Ténicas. Estrategias.

El autor destaca, en reiteradas oportunidades, la importancia de la existencia de un

clima organizacional que permita e incentive la creatividad, pues es factor clave para las

organizaciones exitosas. Además las organizaciones deben crear una estructura organizacional

que conduzca a la innovación y aprendizaje, deben velar por poseer líderes en sus niveles

gerenciales en lugar de administradores, que sean flexibles al cambio y busquen la efectividad

por encima de la eficiencia.

“Los verdaderos líderes se diferencian de los administradores en que los

primeros innovan, cambian, se anticipan. El gerente acepta el statu quo, el líder lo

desafía” Schnarch (2004:157)

34

“Los buenos administradores son los que hacen bien las cosas. Los líderes

son los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un

líder persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evalúa actividades,

busca la eficiencia.” Schnarch (2004:160)

II.2.3. Selección de Ideas.

Para la selección de una idea se debe mantener presente los objetivos y las directivos

del negocio; y se debe definir en términos de las necesidades que se van a satisfacer (misión y

visión).

La nueva idea debe superar diversos filtros de selección y evaluación:

o Fuentes internas y externas: disponibilidad de debilidades, fortalezas, amenazas

y oportunidades que favorezcan el desarrollo de la idea.

o Estrategias Corporativas: apego de la idea con las misión y visión de la

organización

o Mercado: necesidad del mercado, expectativas insatisfechas, etc.

o Producto y Tecnología: disponibilidad o factibilidad de la tecnología para la

producción de la idea.

o Finanzas: rentabilidad y sustentabilidad de la idea en el tiempo.

Al superar todos los filtros se puede considerar una buena idea.

En primer lugar, se debe realizar un análisis rápido interno y poco costoso de las ideas

que se propongan con la finalidad de definir aquella que merezca un estudio más profundo. No

se trata de un estudio de factibilidad para cada una de las propuestas, más bien se realiza una

evaluación preliminar.

“…el aspecto básico en esta fase es el establecimiento de procedimientos

de selección, que deben ser suficientemente rigurosos para asegurar que los

recursos se concentren en los conceptos con buenas posibilidades pero, al mismo

35

tiempo, no tan rígidos que puedan excluir ideas que pudieran ser interesantes”

Schnarch (2004:215)

En esta evaluación preliminar se asumen los riesgos de incurrir en errores de desecho

(rechazo de buenas ideas) y de continuación (desarrollar una idea bajo falsas apreciaciones).

Sin embargo, aunque esta primera decisión se deba tomar con poca información, debe cumplir

con algunas premisas básicas que respecto a la relación de la idea con las políticas y

directrices de la organización y las perspectivas de éxito y posibilidades de la misma. Kotler

desarrolló un modelo de análisis de idea presentado en el Cuadro Nº 11 Lista de Verificación

de Ideas.

Los aspectos y factores a considerar en la evaluación de la idea varían de acuerdo a las

necesidades y características de cada organización. Sin embargo, los aspectos fundamentales a

considerar deben ser: relación con las políticas y estrategias, magnitud del mercado,

perspectivas de crecimiento, susceptibilidad a las fluctuaciones económicas, diferenciación,

atractivos, competencia, facilidad de comercialización, precios, producción, investigación y

desarrollo, distribución, rendimiento financiero, etc. Para cada factor considerado en la

evaluación de un nuevo producto se le debe dar una ponderación en cuanto a contribución al

probable éxito del producto en el mercado. El autor presenta un ejemplo de matriz de

evaluación de nuevos productos de una empresa de electrónica. (Ver Cuadro Nº 12. Matriz de

Evolución de una Empresa de Electrónica).

36

Cuadro Nº 11.

Lista de Verificación de Ideas

Utilidad

¿La idea del producto es compatible

con los objetivos de la

empresa?Estabilidad en las Ventas

SI

SI

Aumento en las Ventas

SI

Imagen de la Empresa

¿Cuenta la empresa con el capital necesario?

¿La idea del producto es compatible

con los recursos de la

empresa?

SI

¿Cuenta la empresa con los conocimientos necesarios?

NO ¿Puede obtenerse a un

costo razonable?

SI SI

¿Cuenta la empresa con las instalaciones necesarias?

SI


costo razonable?

SI


costo razonable?

SISI

Llévese la idea del producto a la fase siguiente Abandonar la idea

del producto

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO


37

Cuadro Nº 12

Matriz de Evaluación de una Empresa de Electrónica

FACTOR Ponderación Calificación ValorOperaciones de la compañíaCompatibilidadSeguridad del productoFalta de interrupcionesCrecimiento a largo plazoMercado PotencialCrecimiento de la industriaDiversidad del mercadoDependencia de la situación económicaEstacionalidadFactores GeográficosPautas de CompraFacilidad de comercializaciónCauses con eficacia de costoAptitud de producciónRelación precio - calidadDescuentos - arreglos especialesGestión de comercializaciónLealtad de clientesDiferenciación del producto

38

II.2.4. Prueba de Concepto.

Luego de haber seleccionado una idea que corresponda con los objetivos y políticas de

la organización, se debe transformar la idea en concepto de producto, es decir, se deben definir

las características y el funcionamiento en términos de beneficios de ese nuevo producto.

“Una idea es un posible producto descrito en términos funcionales y

objetivos que la empresa puede verse ofreciendo en el mercado; un concepto es un

significado particular e incluso subjetivo del consumidor, que la empresa trata de

incorporar dentro de la idea del producto” Schnarch (2004:228)

En este paso se presenta el concepto de producto global, midiendo alternativas y

posibilidades, el cual es sometido a test o pruebas de concepto los cuales permiten estimar el

grado de aceptación que tendrán los posibles compradores y se recogen sus comentarios y

aportes. Si existe en el mercado algún producto similar se realizan pruebas de comparación.

El procedimiento para la evaluación del concepto es el siguiente:

o Se presentan descripciones verbales o dibujadas del producto a una muestra de

compradores potenciales. Estas descripciones incluyen características,

funciones para el cual está diseñado, características que lo diferencian de la

competencia, etc.

o Se pide a los encuestados clasificar cada concepto sobres varias escalas según

el grado de interés, intenciones de compra, inclinación al producto con

determinada cantidad de dinero, etc.

o Se les puede pedir a los encuestados enumerar gustos y disgustos frente al

concepto, información adicional que sería deseable sobre el concepto, etc.

La prueba de concepto debe explorar la intención de compra, razones de interés o falta

de él, frecuencia esperada de uso o compra, singularidad o diferenciación del concepto y

relación precio – valor. En la prueba de concepto se debe tener especial cuidado si se refieren

a productos innovadores, pues es probable que se obtenga una respuesta negativa por parte de

los clientes potenciales, sobre todo si no hay concientización de necesidades.

39

La prueba de concepto no sirve solamente para decidir la introducción o no de un

producto al mercado, también permite identificar la forma en la que se puede posicionar y

sugiere aspectos al programa de marketing que debe usarse (precio, comunicaciones, nombre,

empaque, presentación, distribución, etc.).

II.2.5. El Proceso de Desarrollo.

El proceso de desarrollo de un concepto es realmente innovación en el marketing.

Innovación, invención o descubrimiento se concentran en la concepción de idea, mientras que

la innovación se refiere al proceso por el cual la idea se convierte en producto.

Teniendo el concepto definido son todas sus especificaciones y características se

procede al desarrollo. El proceso de desarrollo incluye evaluación de mercado, estudio de

factibilidad y cálculo de la rentabilidad. El orden de cada una de las etapas no es cronológico,

dependerá de las áreas involucradas y de las relaciones que se establezcan entre el diseño, la

ingeniería y el mercadeo.

“Si el mercado potencial para estos conceptos es incierto, se comenzará

por analizarlo; pero si su realización tecnológica es complicada, se iniciará por

este aspecto. Y en ambas situaciones habrá que estudiar los aspectos económicos”

Schnarch (2004:248)

Observando la metodología propuesta por el autor en el Cuadro Nº 8 Pasos en el

Desarrollo de un Producto Nuevo, se observa que luego del análisis del negocio (variables

técnicas, económicas y de mercado) se derivan dos líneas: una de producto y una de mercado

que deben retroalimentarse con la finalidad de establecer una eficiente y eficaz comunicación

para disminuir los tiempos y evita retardo de respuesta ante el mercado.

Todas las etapas del proceso de desarrollo se describen a continuación:

40

II.2.5.1. Evaluación del Mercado.

Determinación de la demanda: Algunos de los métodos que se pueden utilizar para

calcular la demanda de nuevos productos son:

o Analogía histórica: se basa en la experiencia de ventas de un producto anterior

y similar.

o Métodos sustitutivos: análisis de ventas de productos que serán desplazados por

el nuevo.

o Análisis de la necesidad: determinación de los posibles compradores del

producto, cálculo de mercados potenciales en los posibles segmentos. Para

determinar ese mercado potencial se puede recurrir al método de la razón en

cadena.22

o Métodos subjetivos: basados en la experimentación, juicio e información de la

empresa y en las características de la distribución, comportamiento del

mercado, etc.

o Técnicas experimentales: éstas solo pueden aplicarse posterior al desarrollo del

producto. Implican experimentos de campo como test del mercado.

La estimación de la posible demanda es decisiva para continuar o no el desarrollo del

proyecto y para la estimación de costos.

II.2.5.2. Estudio de Factibilidad.

Esta fase comprende la determinación de los requisitos técnicos para diseñar y producir

el concepto; tecnología, tiempo y costos necesarios para convertir la idea en producto real.

“Esto tiene que ver con el proceso de investigación y desarrollo que

emprende la empresa en tal sentido, para llevar a la práctica lo que se estableció

en teoría” Schnarch (2004:256) 22 Método de la razón en cadena: parte de la población entera y se multiplica por una serie de factores limitantes hasta llegar a una precisión más pequeña y probable de clientes.

41

El estudio de falibilidad es un aspecto fundamental para la estimación adecuada de los

costos de manufactura.

II.2.5.3. Cálculo de la Rentabilidad.

El cálculo de la rentabilidad de un nuevo producto es más complejo que en los

productos ya establecidos debido a:

Pronósticos de ventas inciertos y métodos utilizados para su estimación subjetivos.

Las ventas y los costos pueden variar desde el estudio hasta el momento de su

verdadera producción.

Dado que el nuevo producto puede sustituir a productos existentes, en lugar de calcular

su rentabilidad, debe evaluarse el incremento sobre las ganancias de la nueva idea.

Los nuevos productos pueden requerir inversión en nuevas instalaciones y equipos que

no deben considerarse como costos de producción.

Los métodos para el cálculo de la rentabilidad son calor presente neto, tasa interna de

retorno y análisis del punto de equilibrio.

Sin embargo, en países que tiene inflación el autor recomienda incorporar este factor

trabajando en moneda constante. Igualmente se debe reconocer que todos los proyectos

considerar un riesgo implícito pues se hacen las estimaciones en situación de incertidumbre,

por lo tanto, el autor recomienda elaborar análisis de sensibilidad, el cual consiste en media

variaciones sobre la demanda, precios o costos.

“Aunque las empresas pueden usar varias medidas financieras para

evaluar la rentabilidad de un nuevo producto, una de las más simples es la del

punto de equilibrio, donde se calcula qué tantos productos tendrían que venderse

para cubrir los costos, o sea el volumen de venta en que el negocio no producirá

ganancias ni incurrirá en pérdidas”. Schnarch (2004:260)

42

II.2.5.4. Desarrollo (Línea del Producto).

II.2.5.4.1. Desarrollo del Producto.

En esta etapa se fabrican prototipos de la idea de acuerdo a las especificaciones

previstas y se efectúan pruebas de laboratorio y otras evaluaciones técnicas necesarias para

determinar las posibilidades de producción del artículo. Igualmente se deben presentar los

argumentos y análisis referentes al aspecto económico, a los niveles de actividad, recursos

internos y externos, a las capacidades y estrategias tecnológicas de la empresa, a las posibles

respuestas de la competencia y a otros aspectos de riesgo e incertidumbre.

En esta etapa se encuentra inmensa la función de calidad (Quality Function

Deployment QFD) que es una forma sistemática de diseñar nuevos productos o servicios

transformando las necesidades o requerimientos del consumidor en requerimientos de diseño o

elementos de calidad. La función de calidad hace medibles los deseos del consumidor. Este

procedimiento exige una buena coordinación entre el departamento de Investigación y

Desarrollo (I&D) y el de marketing de la empresa.

“Los departamentos de I&D deben diseñar las características funcionales

que se requieren, pero también incluir elementos tales como calores agregados e

incluso psicológicos del concepto; que respondan no sólo a las necesidades

básicas, sino a las expectativas de los clientes, mediante indicios físicos y

comunicarlos adecuadamente (colores, tamaños, presentaciones y otros…”

Schnarch (2004:266)

El desarrollo del producto es el paso más largo, costoso y riesgo del proceso de

desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.

II.2.5.4.2. Prueba del Producto.

Luego de tener los prototipos de la nueva idea se procede a realizarle pruebas de

funcionamiento, tanto de laboratorio como de campo. Estas pruebas pueden realizarse de tres

maneras: en el laboratorio (sin condiciones realistas de uso), mediante test del cliente (con

43

condiciones realistas de uso) y de evolución de expertos (evaluación del productos por

usuarios con experiencia).

También se pueden realizar pruebas de comparación del producto ante las marcas de la

competencia y realizar mediciones de preferencia.

Esta etapa puede ser aprovechada para realizar pruebas de marketing, referentes al

precio, distribución, comunicaciones, empaques, nombres, posicionamiento, etc.

II.2.5.4.3. Mercado de Prueba.

En la prueba de mercado se introduce el producto en un área limitada que sea

representativa del mercado con la finalidad de reducir la incertidumbre y mejorar los aspectos

que sean necesarios antes del lanzamiento definitivo.

Al diseñar los mercados de prueba se deben considerar el número de ciudades a elegir

(el autor recomienda 2 como mínimo), tiempo de la prueba (el autor recomienda entre 4 y 8

meses con la finalidad de observar recompra, comportamiento del consumidor, distribución y

efectiva de la estrategia de mercadeo), y acciones a emprender.

El costo de hacer una prueba de mercado es un porcentaje mínimo en comparación a lo

que se perdería en caso de hacer un lanzamiento y obtener como resultado el fracaso del

proyecto.

II.2.5.5. Desarrollo (Línea del Mercado).

Antes de diseñar las estrategias de marketing es fundamental conocer el mercado, las

características, comportamientos, motivos y actitudes; además de los posibles competidores,

distribuidores, factores ambientales y otras fuerzas. Estos elementos definen los objetivos,

metas, estrategias y programas específicos para el lanzamiento de un nuevo producto.

44

II.2.5.5.1. Objetivos de Marketing.

Como se comentó a comienzos del capítulo, los objetivos del marketing deben ir

alineados con los objetivos de la organización. Debe tenerse claro hacia dónde se quiere dirigir

la empresa antes de iniciar el proceso de desarrollo de un nuevo producto.

“Definitivamente el desarrollar nuevos productos es un problema de creatividad

que requiere partir de una precisa determinación de cuáles son nuestros objetivos

con relación al proceso. ¿Queremos modificar la línea, extenderla, diversificar o

buscar productos complementarios?. Especificar lo que se busca antes de

imaginar las posibilidades y alternativas es decisivo, y por supuesto de ello debe

estar de acuerdo con una clara definición del negocio y la planeación

estratégica.” Schnarch (2004:204)

II.2.5.5.2. Segmentación y Posicionamiento.

En el análisis de mercado se debe determinar el mercado meta con la finalidad de

conocer a quién estará dirigido el producto. Una vez conocido el mercado meta se procede al

posicionamiento. Para esta etapa del proceso el autor propone el siguiente esquema: (Ver

Cuadro Nº 12. Esquema del Proceso).

o Segmentación del mercado: división del mercado según deseos, recursos,

localizaciones, actitudes y costumbres. Las segmentaciones más habituales

serían: sociodemográficas23, ventajas buscadas24, estilos de vida25,

comportamiento26 e internacional27.

o Perfiles y características de los segmentos: La segmentación es efectiva si tiene

capacidad de medición (grado en el cual se pueda medir el tamaño y otras

variables como el poder adquisitivo), capacidad de acceso (grado en el cual se

pueda alcanzar y servir eficazmente a los segmentos), solidez (que sean

23 Segmentación sociodemográfica: localización, sexo, edad, ingresos, educación, etc. 24 Segmentación por ventajas buscadas: basada en las diferencias de valores asociados al producto (sabor, olor, etc). 25 Segmentación por estilo de vida: actividades, intereses, opiniones, estereotipos, etc. 26 Segmentación por comportamiento: estatus del cliente (habitual, no habitual, no usuario, etc), fidelidad, frecuencia y comportamiento de compra. 27 Segmentación Internacional: países o regiones compradores potenciales, con necesidades, actitudes, expectativas y comportamiento similares.

45

suficientemente grandes y productivos) y capacidad de acción (grado en el cual

se puedan diseñar estrategias para atraer y servir a los segmentos).

Cuadro Nº 13.

Esquema del Proceso

Segmentación del

mercado

Perfiles y características de los segmentos

Análisis

de atractivos

Selección de

mercados meta

Posicionamiento para cada segmento

Mercadeo

operativo


o Análisis de los atractivos: Para introducir un nuevo producto se debe definir si

se introducirá a todos los segmentos o a algunos de ellos. Por lo tanto, se

pueden diferencias tres estrategias básicas de cobertura: no diferenciada

(tratamiento del mercado como un total, sin reconocer diferentes segmentos),

46

diferenciada (consiste en operar en dos o más segmentos del mercado

diseñando ofertas específicas para cada uno de ellos) y concentrada (división

del mercado en segmentos significativos, dedicando los esfuerzos a un solo

segmento). Si la organización decide una estrategia de cobertura diferenciada o

concentrada se evalúan los atractivos de cada segmento y se evalúan los

mercados meta a los cuales se lanza el nuevo producto.

o Selección de mercados meta: Para la selección del mercado meta se deben

definir las características tanto demográficas como psicográficas (edad, sexo,

ingresos, localización, personalidad, estilos de vida, actitudes, etc.), motivos o

razones para adquirir un producto, actitudes, comportamiento del consumidor

etc., que más se ajuste a los beneficios del nuevo producto.

o Posicionamiento para cada segmento: decidir el posicionamiento en cada

segmento es la directriz en el establecimiento del plan de marketing. La

posición de un producto es la forma como los consumidores lo definen de

acuerdo a sus atributos más importante. El posicionamiento se puede realizar

por diferencia de productos, atributos o beneficios principales, usuarios del

producto, uso del producto, categoría, competidor(es) determinados por

asociación o por un problema determinado. Un mal posicionamiento puede

incurrir en el fracaso de un proyecto, por esto es indispensable conocer el

mercado meta para elaborar un eficaz posicionamiento.

o Mercadeo operativo: para la elaboración de una estrategia de marketing se

deben conocer a los consumidores potenciales, ya sean consumidores directos

(individuos que compran el producto para uso personal), productores (personas

que lo comprar con el propósito de elaborar alguna oferta) o intermediarios

(individuos que adquieren el producto para venderlos). Se debe conocer los

métodos de búsqueda de información, la forma de compra, uso y posesión del

producto: qué, quién, cuándo, cuánto, cómo, dónde, por qué y para qué. El

poseer todo este conocimiento del comprador potencial determinar el cómo

actuar sobre los estímulos adecuados y ejercer la motivación necesaria para

lograr la respuesta deseada ante el nuevo producto.

47

II.2.5.5.3. Estrategias y Planes.

La adopción y la difusión de una innovación son determinantes en el éxito o fracaso de

un nuevo producto, pues es el consumidor es que al final acepta o rechaza la nueva idea.

“La adopción, en consecuencia, es la actividad mental por la que pasa un

individuo desde el momento en que conoce una innovación hasta su aceptación.

La difusión de la innovación es el proceso por el cual ésta se comunica dentro del

sistema social a través del tiempo….” Schnarch (2004:303)

Los consumidores pasan por cinco etapas en el proceso de adopción de un nuevo

producto: conocimiento, interés, evaluación, prueba y adopción. Por otro lado, no todos los

consumidores tardan el mismo tiempo en interesarse o adaptar a una innovación. Existen cinco

clases de adoptantes: innovadores (son los primeros en adoptar innovaciones, tienden a se

jóvenes, de estatus social y económica relativamente elevados), primeros adoptadores (incluye

a líderes de opinión), mayoría temprana (está por encima del promedio socioeconómico,

confían en la publicidad, vendedores y otras formas de comunicación), mayoría tardía (son

escépticos y solo aceptan los nuevos productos en respuesta a una necesidad o por presión

social) y los rezagados (tradicionalistas y adversos al cambio, son desconfiados y es posible

que cuando acepten un nuevos producto, ya existan en el mercado otros sustitutos).

Conocer estas características en los consumidores puede facilitarle a las empresas el

diseño de estrategias de introducción de un nuevo producto para acelerar la aceptación del

mismo.

Normalmente al lanzar un nuevo producto las estrategias son dirigidas a consumidores

innovadores con la finalidad de justificar el desarrollo y mantenimiento de la distribución de la

innovación.

Las estrategias y los planes están estrechamente relacionados con el ciclo de vida del

producto (Ver Cuadro Nº 13. Relación entre Ciclo de Vida y Adaptación de una Innovación).

48

Cuadro Nº 14.

Relación entre Ciclo de Vida y Adaptación de una Innovación

Ciclo de Vida del Producto Tipos de adoptantesIntroducción Innovadores

Adoptantes tempranosPrimera MayoríaSegunda Mayoría

Madurez RezagadosSaturación -Declinación -

Crecimiento

Autoría Propia. Fuente de información: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.309

Una vez conocido el mercado meta y sus características cuantitativas y cualitativas, se

diseñan los programas de marketing (marketing mix)28, considerando las 4P producto, precio,

promoción (comunicación) y place (distribución).

“El producto se refiere al diseño, variedad, características, nombre, empaque,

tamaños, garantías, etc. El precio se relaciona con costos, descuentos, márgenes,

plazos, condiciones, formas de pago, etc. El place o distribución se refiere a los

canales, cobertura, políticas, inventarios, transportes, etc. La promoción se

refiere a la publicidad, venta personal, marketing directo, etc.” Schnarch

(2004:316)

Recordando el nuevo concepto de producto planteado por el autor, plasmado a

principios del capítulo, se considera que la gestión de calidad es una estrategia de marketing,

ya que el cliente no sólo busca la funcionalidad del producto, sino exige nivel de calidad en el

mismo. Son diversos os factores que influyen en la percepción de calidad de un producto (Ver

Cuadro Nº 14.Factores que influyen en la percepción de calidad).

28 Serie de Instrumentos tácticos y controlables de la mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que quiere del mercado hacia el cual se dirige. La mezcla de mercadotecnia consta de todo aquello que pueda hacer la empresa parta influir en la demanda de su producto.

49

Cuadro Nº 15.

Factores que influyen en la percepción de calidad

Antes de la Compra En la compra Después de la CompraNombre e Imagen Características Facilidad de instalación y usoExperiencia Previa Vendedor Reclamos, reparaciones

Opiniones de conocidos Garantías RepuestosReputación del canal Política de Servicio Eficiencia del servicio

Publicaciones Apoyo al usuario FiabilidadPrecio anunciado Precio y rendimiento Rendimiento Comparativo


Producto: Al producto básico, que es el lo mínimo que espera el comprador, se le

deben agregar una serie de características y valores que se relacionen con las necesidades,

deseos y expectativas manifestadas por el mercado meta, para asegurar la aceptación y así

diferenciarlo y agregarle ventajas competitivas. Es muy importante diseñar un empaque que

cumple con sus funciones de contener, conservar, transportar el producto considerando

materiales, hermeticidad, cierre, resistencia, inviolabilidad, compatibilidad, ergonomía,

ecología, etc.; pero también debe ser diferente, atractivo, seductor e informativo para el

cliente. Muchas veces el costo del empaque puede superar al costo de fabricación del

producto.

Place o Distribución: se deben estudiar y decidir cuáles serán los canales adecuados

para hacer llegar el producto a los clientes potenciales del mercado meta. Existen diversas

alternativas de distribución (Ver Cuadro Nº 15. Principales canales de distribución).

Para la elección del canal de distribución se considera los siguientes elementos:

o Mercado: tipo, número de clientes potenciales, concentración geográfica y

tamaño del pedido o compra.

o Producto: valor unitario, calidad de perecedero y naturaleza técnica.

o Intermediarios: servicios proporcionados, disponibilidad, actitudes e imagen.

o Empresa: control del canal, servicios, cobertura, costos y administración.

50

Cuadro Nº 16.

Principales canales de distribución

Productor

Productor

Productor

Productor

Mayorista

Agente

Agente Mayorista

Detallista

Detallista

Detallista

Consumidor

Consumidor

Consumidor

Consumidor


La estrategia de distribución a utilizar puede ser intensiva (distribución por medio de

muchos detallistas), selectiva (distribución por medio de un número limitado de detallistas) y

exclusiva (distribución directa o por medio de detallistas seleccionados).

Precio: El precio de lanzamiento es fundamental para el éxito comercial y financiero de

un nuevo producto. Su determinación influye directamente en la demanda potencial, en el

posicionamiento y en el nivel de diferenciación deseado. Para establecer el precio las empresas

deben fijarse objetivos de precios (utilidades, ventas, etc.) y debe analizar otros factores como

demanda, precio esperado, competencia, elasticidad, etc. (Ver Cuadro Nº 16. Precio:

Elementos por considerar).

Luego de evaluar producto, costos y distribución se debe decidir si el lanzamiento se

realizará con una estrategia de precio elevado o de precio débil. El precio elevado limita a los

clientes potenciales; las condiciones para utilizar esta estrategia serían: demanda poco elástica,

segmentación particular del mercado, dificultad para conocer el crecimiento de la demanda o

pronto requerimiento de liquidez. Sin embargo facilita posibles disminuciones de precios. El

precio débil supone un sistema de distribución intensivo y es utilizado cuando se presenta

demanda elástica, débiles costos unitarios, fuerte competencia y mercado poco saturado.

51

Cuadro Nº 17.

Precio: Elementos por considerar

Objetivos de Precio

Utilidad

Retorno

Participación

Penetración

Descreme

Otros

Análisis de Situación

Costos

Elasticidad

Competencia

Percepciones

Legalidad

Internacionalidad

Estrategias de Marketing

Posicionamiento

Producto

Diferenciación

Distribución

Comunicación

Otras

Estrategias de Precio


Promoción o comunicación: Para asegurar el éxito de un producto no basta con

ofrecerlo a través de un precio atractivo a través del canal adecuado, se deben dar a conocer

las ofertas, las cualidades y los beneficios a los clientes potenciales. Sin embargo, se debe

considerara que se debe comunicar el producto no sólo a los clientes, sino también se debe

informar a los distribuidores, equipos de venta, periodistas, profesores o formadores, usuarios,

influyentes y compradores. Existen varias formas mediante las cuales se puede expresar la

comunicación requerida:

o Comunicación Masiva: son mensajes interpersonales a través de medios

publicitarios (radio, cine, televisión, revistas, vallas, etc.).

o Venta Personal: contacto directo establecido por representantes de la empresa

con el cliente potencial (vendedor, asesor comercial, ejecutivo de cuenta, etc.).

o Fuerza de Ventas: tienen una responsabilidad enorme con la introducción del

producto, por lo tanto, es indispensable seleccionarles, formarlos, motivarlos,

52

distribuirlos en zona, trasmitirles responsabilidades y objetivo, organizar su

trabajo y supervisar y controlar su actuación.

o Mercadeo Directo: promociones, merchandising, patrocinios, correo,

telemercadeo, eventos, ferias, exposiciones, etc.

o Ferias y Exhibiciones: facilitan introducir un nuevo producto al mercado

mediante la entrega de folletos, circulares e interacción directa con posibles

distribuidores y consumidores finales.

o Relaciones Públicas: buscan influenciar las actitudes y resaltar la imagen de

una organización. Permiten impulsar un nuevo producto en publicaciones,

eventos, conferencias, patrocinios, etc.

Adicional a las 4P el autor considera que otro aspecto importancia en el marketing mix

es el servicio al cliente como valor agregado, partiendo de la premisa de que el cliente compra

satisfacción a sus necesidades y expectativas.

Si se quiere internacionalizar el producto, el autor presenta las siguientes estrategias:

o Exportar: sin hacer un compromiso de producción local.

o Licencias: se otorga el derecho de patente o marca registrada.

o Joint Venture: se invita a un socia para compartir riesgos.

o Alianza Estratégica: los participantes unen recursos y esfuerzos.

o Manufactura: producción en otro país.

Para decidir cuál estrategia se debe utilizar para la internacionalización de un producto

se deben analizar los siguientes puntos: activos, costos, ventas, riesgos, aspectos económicos,

políticos, legales y culturales del país o los países a los cuales se le quiera vender.

II.2.6. Check List.

Antes de planificar el lanzamiento de un nuevo producto se debe tener el producto ya

listo, probado y definitivamente adecuado a las necesidades del consumidor. Se deben revisar

y verificar todos aquellos elementos que influyan en el éxito de la presentación del producto.

Estos elementos a revisar conforman la Lista de Chequeo o Check List (Ver Cuadro Nº 17.

53

Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un lanzamiento). Se deben

verificar que los factores considerados al inicio del diseño no hayan variado drásticamente.

Cuadro Nº 18.

Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un lanzamiento

Estudios básicos realizadosClientes y segmentosCompetencia directa e indirectaProtección del nuevo productoInfluencia sobre productos actualesDeterminación del servicio necesarioPrecio de venta y rentabilidadSuministros y stocksSistema de distribuciónAspectos juridicos y legalesOtros factores.Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.356.

Como se observa los puntos incluidos en la Lista de Chequeo son puntos ya analizados

y estudiados, pero se recomienda verificarlos nuevamente ya será más rentable cambiar y

retrasar que lanzar con errores.

II.2.7. Lanzamiento.

Resumiendo los puntos desarrollados anteriormente del esquema de innovación y

lanzamiento de un producto de Alejandro Schnarch observamos que existen 3 tipos de

decisiones a tomar: las estratégicas, las operativas y las tácticas. En las estratégicas

encontramos las decisiones de producto, mercado y introducción. En las decisiones operativas

se nos presentan las 4P: producto, precio, place o distribución y promoción o comunicaciones.

Para el lanzamiento debemos tomar decisiones tácticas. Tal como se explicó en los aspectos

54

generales de marketing (ver II.1) muchos fracasos se deben a errores cometidos en el

lanzamiento de un nuevo producto.

“Si se triunfa en el lanzamiento ello segura, en alguna medida, la acogida del

producto en el mercado; de lo contrario puede ser difícil salvarlo” Schnarch

(2004:354)

El autor presenta las siguientes técnicas de lanzamiento, las cuales también pueden ser

utilizadas para relanzamientos de productos ya existentes.

1.- Zonas de Ensayo: se seleccionan una o varias ciudades y regiones representativas

como clientes potenciales y allí se comienza el lanzamiento. Este método permite corregir

posibles errores de lanzamiento a medida que se extiende a otras regiones. Es recomendado

para productos innovadores que cambian costumbres y hábitos de los clientes potenciales.

2.- Método Global: consiste en realizar una introducción rápida y organizada del

producto en el mercado local. Se recomienda para productos que no cambian costumbres y

hábitos de los clientes. Se debe tener extrema vigilancia de la penetración con la finalidad de

identificar y corregir dificultades en el momento oportuno. Requiere preparación para

muestras de ensayo, demostraciones, degustaciones, etc.

3.- Puntos Piloto de Ventas: es un punto intermedio entre zonas de ensayo y método

global. Se realiza mediando puntos de venta previamente seleccionados, obligando a los

demás distribuidores a adquirir el producto al presentarse una demanda creciente. Se

recomienda para productos de calidad y características diferenciales respecto a similares y

sustitutos.

4.- Método Educativo: este lanzamiento considera los siguientes pasos: preparación de

métodos de información, estudios de ventas y beneficios del nuevo producto, determinación de

aspectos motivacionales, campañas preparatorias al personal de ventas y campañas de

demostración. Se recomienda para productos complejos, con diferencias notables en sus

características o utilización. Este método enseña al consumidor potencial a utilizar la

innovación.

55

5.- Método Competitivo: se intenta romper la barrera de la competencia. Se compara el

nuevo producto con los existentes con la finalidad de encontrar elementos, atributos, ventajas

y beneficios. Con este método se presentan dos riesgos, en primer lugar la reacción de la

competencia puede destruir el lanzamiento o en segundo lugar se pueden resaltar beneficios de

la competencia.

6.- Sensibilización rápida por choque: este método tiene dos fases: la primera es fuerte

sobre toda clases de clientes y la segunda es más específica y concretamente dirigida al

consumidor potencial. Este método se recomienda para productos donde la decisión de compra

dependa de varias personas.

7.- Difusión: este método centra el esfuerzo inicial en líderes de opinión para que luego

difundan el uso o consumo del producto en la masa o pueblo.

8.- Acción sobre prescriptores: se actúa sobre los que recomiendan o prescriben el

producto, por ejemplo: profesores, médicos, odontólogos, mecánicos, etc.

Una vez decidido el método de lanzamiento a utilizar se deben considerar otros

aspectos como:

o Cuándo: momento oportuno para la introducción del producto que depende de

constitución de stocks necesarios, suministros, infraestructura, medios de

apoyo, planos requeridos para los colabores técnicos y de mercadeo y épocas

propicias y atractivas para el lanzamiento.

o Dónde: es decir determinación geográfica.

o Quién: personas que conforman el mercado meta.

o Cómo: mediante la estrategia de marketing seleccionada.

o Medios Internos: vendedores o promotores.

o Medios de Promoción: medios de comunicación masiva a utilizar.

II.2.8. Evaluación y Control.

En cuenta se implementa el plan de marketing, se debe iniciar la evaluación del mismo

con la finalidad de evaluar el comportamiento del nuevo producto en cuanto a penetración en

56

el mercado, ventas, participación e identificar posibles desviaciones de manera de que se

puedan elaborar medidas correctivas oportunas. Las posibles desviaciones a identificar son

meta no alcanzada, meta excedida y meta original inapropiada.

El plan de marketing debe ser una herramienta de coordinación al igual que un

instrumento de control. Deben considerarse las medidas de control que se van a monitorear,

comparar el desempeño real con el esperado, grados de aceptabilidad de una desviación,

implicaciones de las desviaciones y modificaciones pertinentes.

El proceso de evaluación implica tres variables: qué sucedió, por qué sucedió y qué

debe hacerse.

Este modelo presentado por el autor resume los factores esenciales para asegurar, en la

mayor medida posible, el éxito de un nuevo producto. Sin embargo, destaca que si una

empresa no se encuentra realmente comprometida con el lanzamiento de la innovación, éste

puede fracasar. Allí radica la importancia del marketing interno.

Por otro lado, destaca que el lanzamiento de un producto puede ser el fin de un proceso

para el productor, pero es el inicio de una relación con el cliente, la cual debe transformarse en

ratificación de expectativas y relación valor-beneficio con la finalidad de desarrollar lealtad y

fidelidad.

57

CAPÍTULO III

MARCO ORGANIZACIONAL

III.1. Reseña Histórica Sony Corporation (orígenes, creación y desarrollo).

Masaru Ibuka durante la segunda guerra mundial consiguió desarrollar una empresa

que fabricaba aparatos de medición y pruebas para militares. Con la derrota de Japón decidió

dedicarse al negocio de las piezas de radio y las reparaciones, dada la cantidad de soldados

estadounidenses que llevaban consigo aparatos eléctricos.

Akio Morita era el heredero de un imperio comercial dedicado a la destilación de

sake29, una empresa de salsa de soya y una de las mayores empresas de harina y pan en Japón.

Sin embargo, su pasión era la electrónica.

Ibuka y Morita se conocieron en la guerra donde Morita había sido reclutado siendo

estudiante de Ingeniería Eléctrica y donde Ibuka se encontraba trabajando en un sistema para

detectar submarinos.

A finales de la Guerra, Ibuka y Morita se unieron en lugar de incorporarse a

conglomerados familiares con inalcanzable presupuesto y empezaron de cero, junto a un grupo

de ingenieros, una empresa en la cual pudiesen invertir sus conocimientos, sus capacidades y

sus sueños. 4 ingenieros liderizados por Masaru Ibuka se instalaron en el centro de Tokio y

lograron reunir 190.000 yenes lo cual conformaría el capital inicial de su compañía. Masaru

Ibuka y Akio Morita lograron contactar mediante la familia y allegados de Morita a personas

influyentes que apoyaron a su pequeña empresa. El grupo de ingenieros que los apoyaba

pensaban como ellos y se encontraban dispuestos a trabajar como un equipo. Ibuka y Morita

utilizaron la estructura organizacional de trato equitativo a todos los empleos e infundaron el

“empleo para toda la vida” creando así una red de personas creativas, inteligentes y

apasionadas, con suficiente confianza en la empresa como para innovar, con rotación mínima

de personal y amplio conocimiento institucional del trabajo.

29 Se refiere a un tipo de bebida alcohólica japonesa preparada de una infusión hecha a partir de arroz.

58

En un inicio no poseían la confianza de los bancos por lo que sus primeras financieros

fueron aportados por el padre de Morita. El día 7 de mayo de 1946 se constituyó formalmente

la empresa con el nombre Compañía de Ingeniería en Telecomunicaciones (TTK).

Los fundadores de Sony mantuvieron los siguientes principios básicos dentro de la

organización:

1.- Los errores son buenos: Estimulan la innovación constante y asumir riesgos

medidos. El rendimiento de un trabajador influye directamente en los ascensos, salarios,

remociones, etc. Algunos ejemplos de errores cometidos por Sony son:

Hervidor de arroz eléctrico en 1946, diseñado por Ibuka. No se logró cocinar

perfectamente el arroz. La idea fue abandonada.

Transistores: en 1957 ese llevaba una investigación para la producción en serio de

radio transistores y su diseñador Kazuo Iwana casi lleva a la ruina a Sony por una mala

formulación entre el fósforo y el estaño. En lugar de ser despedido, Morita confió en el

aprendizaje en los errores. Más adelante Esaki Leona, quien formaba parte del equipo de

trabajo de Iwana, alcanzó la formula perfecta entre indio (en lugar de estaño) y el fósforo lo

cual lo hizo acreedor de un premio Nóbel.

Betamax: a pesar de que éste producía una mejor calidad de sonido e imagen, Ibuka no

logró reunir a las principales empresas para respaldar este formato. Sin embargo, JVC (Víctor

Company of Japan Ltd) si consiguió dicho respaldo y logro destronar el betamax,

introduciendo al mercado el VHS. El aprendizaje de este error todavía repercute en la filosofía

actual de Sony pues se hacen grandes esfuerzos para obtener el respaldo de compañías

influyentes tal como lo logró con las cámaras Handycam de 8 mm, los disquetes de 3,5

pulgadas y el PlayStation.

2.- Tratar a los empleados como miembros de la familia

Morita confiaba e infundía la familiaridad y el compromiso dentro de la empresa,

considerando que la empresa y el empleado son uno. Despreciaba los despidos masivos en

épocas de recesión. La empresa, incluso en la depresión económica de Japón prefirió reducir

beneficios dejando los despidos como último recurso. No le parecía buena idea despedir a los

empleados que han trabajado y se han sacrificado por el bien de la compañía, eso sería como

una traición a los trabajadores.

59

3.- Infundir lealtad.

Mantiene la relación de familia dado más que una transacción financiera a los

empleados que se mantienen dentro de la organización. Según cita Shin Luh en su trabajo

Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos, los nuevos empleados son recibidos con la

siguiente frase:

“Esperamos que se esfuerce mucho y nosotros le recompensaremos con seguridad

y gratitud” Shin Luh (2003:37)

Mantiene una filosofía japonesa dentro de la organización donde cada uno de los

empleados se considera parte de la familia, y donde los líderes se sienten con la

responsabilidad de liderizar una empresa familiar y de preocuparse por cada uno de sus

miembros.

4.- Expresarse

Infunden la necesidad de expresar lo que se piensa en el momento en que el que se

piense, pues de lo contrario ese silencio se proyectaría negativamente en cada individuo

afectando directamente sobre su rendimiento.

5.- Movilidad Interna

Sony motiva el crecimiento y desarrollo de los empleados dentro de la empresa con un

plan denominado Plan de Movilidad Interna estimulándolos a desarrollarse en puestos que les

puedan interesar y para los cuales se encuentren calificados.

6.- Uno para todos y todos para uno

Sony introdujo una serie de anuncios y cuñas publicitarias con el eslogan “Do you dream in

Sony” con la finalidad de estimular a los consumidores a adquirir la marca y el estilo de vida.

Igualmente estimula el estilo de trabajo dentro de su organización haciendo que los empleados

fomenten la lealtad, la confianza y el compromiso tanto con la institución como con las

personas.

Sony ha sido el líder de las innovaciones en electrónica en los últimos 50 años. Para conocer

algunos de sus éxitos consulte el Anexo 1. Breve cronología de Sony Corporation.

60

III.2. Estructura Organizacional

A comienzos de la creación de Sony se mantenía una compañía de estructura familiar,

la cual infundaba la gerencia horizontal, donde cada uno de los empleados era tratado como un

igual, y se respetaba la individualidad.

En el transcurso de los años 70s, al crecer y globalizarse Sony en Estados Unidos,

Europa, África y Asia se implementó un política de marketing de “localización de productos”

(Ver Punto III.8. Marketing en Sony), la cual desarrolló a cada una de sedes, de tal forma que,

trabajaban excesivamente independientes, lo que lo obligó a crear un departamento de

planificación organizativa en la sede central para coordinar todas las actividades.

A los largo de los años 80s la empresa introdujo el concepto de unidades de negocio

estratégico (SBU) concediéndole a cada unidad plena responsabilidad respecto a una actividad

a escala global.

Se creó un Comité de Explotaciones Internacionales compuesto por altos directivos

con la finalidad de comentar la estrategia empresarial del grupo; comentar las estrategias a

corto y a largo plazo para que cada una de las explotaciones se sincronice con los planes y la

visión del grupo.

Se creó un Consejo de Marketing para intercambiar estrategias de promoción de

productos y servicios de la empresa; así las unidades de negocio podían compaginar

promociones. Por ejemplo: promocionar un nuevo teléfono móvil con alguna película.

Se organizaron Sedes Centrales Regionales con la finalidad de compartir los planes de

la empresa según culturas regionales, las cuales pueden ser similares. Además pueden actuar

como intermediarias de la Sede Central.

Para el año 1.990 se inició el desarrollo de Sedes Centrales Regionales, las cuales

tendrían facultades para tomar decisiones que afectarán directamente la utilidad operativa del

negocio y lograr satisfacer las necesidades locales. Con la unificación de la Comunidad

Europea se creó Sony Europe G.m.b.H en Alemania y luego Sony International (Singapur)

para manejar Asia, excluyendo Japón.

Para Enero de 2.008 la estructura organizacional, según www.sony.net, es la siguiente:

Presidente: Howard Stringer.

61

http://www.sony.net/

Presidente de Electrónica: Ryoji Chubachi.

Asistente del Presidente Ejecutivo y Funcionario encargado Productos para el Consumidor:

Katsumi Ihara.

Cuadro Nº 19.

Organigrama de Sony

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Semiconductores y Componentes

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2B

Productos al consumidorElectrónica

III.3. Objetivos según acta fundacional.

El objeto de la constitución de la sociedad, según el acta fundacional de 1.946, es crear

un lugar de trabajo ideal, libre, dinámico y alegre, en el cual unos ingenieros abnegados sean

capaces de poner en práctica su arte y capacidad al nivel más alto posible.

Los objetivos de la Corporación de Ingeniería de Telecomunicaciones de Tokio

(actualmente Sony Corporation) eran:

o Establecer una fábrica ideal que subraye el espíritu de libertad y de apertura mental,

donde ingenieros sinceramente motivados puedan ejercer sus habilidades tecnológicas

al máximo nivel.

62

o Reconstruir Japón y elevar la cultura de la nación a través de dinámicas actividades de

tecnología y manufactura.

o Aplicar prontamente a los hogares ordinarios tecnologías altamente avanzadas,

desarrolladas en diferentes sectores durante la guerra.

o Comercializar rápidamente resultados tecnológicos superiores logrados en

universidades e instituciones de investigación, especialmente los que merecen

aplicación en los hogares ordinarios.

o Llevar las comunicaciones de radio y otros dispositivos similares a los hogares

ordinarios y promover el uso de aparatos electrodomésticos.

o Participar activamente en la reconstrucción de la red de telecomunicaciones dañada por

la guerra aportando la tecnología necesaria.

o Producir radios de alta calidad y proveer servicios de radio apropiados para la próxima

era.

o Promover la educación científica en el gran público.

III.4. Misión

“…producir algo nuevo, original e innovador para el mejoramiento de la vida de

las personas” Palabras del Dr. Kihara, Director de investigación y desarrollo de

nuevos productos Sony” Pelayo Rmz (2.002:2)

III.5. Visión

“La Visión de SONY es expandir su posición de Líder mundial en los mercados de

productos electrónicos para llegar a ser la Empresa con mayor y más eficiente

tecnología en la industria, a través de la innovación y del talento de las personas

que trabajan dentro de la Organización” Pelayo Rmz (2.002:2)

“La visión estratégica de Sony para el siglo XXI consiste en convertirse en el líder

global del sector del entretenimiento mediante el empleo de su peculiar

combinación de capacidades de hardware y software.” Shin Luh (2003:73)

63

III.6. Valores

III.6.1.Primeros Años

Trabajo en equipo e innovación. Ibuka y Morita crearon Sony Corporation en torno a

dos valores esenciales.

Empresa equivale a familia. La empresa en general debe convertirse en la segunda

familia de todos los empleados, donde disfrutan de la libertad de innovar y asumir riesgos. Por

lo tanto, el trato para cada uno de los empleados es como de un familiar.

Trabajo en equipo y lealtad por encima de los beneficios puros y los análisis de costo –

beneficio.

Empleo para toda la vida.

“Del mismo modo que los padres garantizan toda una vida de amor y apoyo

infatigable la empresa ofrece a los empleados toda una vida de empleo seguro y

remuneración considerable, y a cambio recibe de los empleados lealtad

inquebrantable y dedicación.

Para ello es necesario tratar a los empleados como iguales, otorgarles espacio

para que asuman riesgos y se expresen de manera explícita, y recompensarles por

sus logros con ascensos y mejoras retributivas” Shin Luh (2003:20)

Respeto a la individualidad.

III.6.2.Valores Gerenciales

Comunicación: capacidad para comunicarle a las Sedes Regionales y Centrales,

cambios locales en cuanto a necedades y preferencias del mercado.

Perspectiva a Largo Plazo: orientación a crecimiento a largo plazo, más que enfoque a

generación de ganancias inmediatas. Inversiones en Investigación y Desarrollo.

64

III.6.3. Actuales

Los seis valores que captan el espíritu de una de las últimas innovaciones de Sony, el

ordenador personal VAIO (Video and audio integrated operation) y que, en general, describen

el enfoque general de la compañía son:

Doki-doki Vigor

Mune-kyun Pasión

Waku waku Estímulo

Koredayone Diferenciación

Daisuki Cultura

Hajimete Innovación

En cuanto al capital humano y relaciones con los empleados, Sony y las compañías

japonesas han descartado la filosofía de empleo para toda la vida por diferentes factores: La

plantilla no permite adaptarse rápidamente a las recesiones, pues solo en casos extremos se

recurre al despido. Se corre el riesgo de mantener una plantilla de recursos innecesaria

mintiendo empleados poco competentes. Dificultad la realización de fusiones o adquisiciones,

siendo ésta la manera más rápida de crecer e introducirse en un nuevo campo.

III.7. Filosofía

Uno de los principales fundamentos en Sony es considerar a los empleados parte de la

familia con la finalidad de crear confianza entre ellos, y así aumentar la productividad

individual.

“…donde quiera que esté Sony, las personas que trabajan para ella son parte de

la familia. Empleado de Sony en el extranjero” Shin Luh (2003:71)

Mantener un espíritu innovador, y no limitarse a ser imitador de tecnologías.

65

Probar y perfeccionar. El ensayo y error es indispensable en Sony, puede que se

produzcan fracasos, pero lo más importante, es ser persistente hasta perfeccionar la

innovación.

“En el museo de productos de Sony situado en la sede central de la empresa en

Tokio, hay un cartel en la pared que resume el espíritu emprendedor de Sony de

manera concisa y exacta: “No imite jamás. Cree desde el corazón. Busque ideas

en el futuro”” Shin Luh (2003:85)

“...a los ingenieros de Sony les resulta todo un desafío reinventar y perfeccionas,

ya sea para lograr que lo grande sea más pequeño, que lo grueso sea más fino, o

que el producto estándar sea más interesante. Ese es el secreto innovador de

Sony” Shin Luh (2003:95)

Presentar productos y servicios con la mayor calidad y valor posible, superando las

expectativas de los consumidores incluso en los momentos en los que no esté utilizando el

producto, hacer sentir orgullo por poseerlo.

Promover el soñar, visualizar, reflexionar y ponderar el futuro. Materializar lo que se

imagina, de esta manera, han desarrollado ordenadores con cámaras digitales incorporadas,

ordenadores con teclado incorporado, etc.

“”Usted ve las cosas tal y como son y se pregunta ¿Por qué? Nosotros soñamos

cosas que nunca han existido y nos preguntamos ¿Por qué no?”. Idei. Presidente

de Sony” Shin Luh (2003:201)

III.8. Marketing en Sony

El cambio de nombre de Tokyo Tsushin Kogyo (Corporación de Ingeniería de

Telecomunicaciones de Tokio) a Sony Corporation se debe a búsqueda de técnicas de

66

recordación de Marketing. Morita, uno de los fundadores, viajó a Estados Unidos en el año

1.953 a realizar investigaciones y negociaciones con Bell Laboratorios relacionados con la

licencia en tecnología de transistores. En el momento, observó lo complicado que era para los

extranjeros pronunciar el nombre Tokyo Tsushin Kogyo e incluso la abreviación Totsuko.

Decidió elegir un nombre que sirviera para identificar y mercadear sus productos, el nuevo

nombre tenía que ser algo que todos los consumidores potenciales y no potenciales pudiesen

recordar. Querían un nombre que se pudiese pronunciar en cualquier idioma. Investigando las

posibles opciones, consiguieron el término latín “sonus” que significa sonido. En ese

momento, mientras que Ibuka y Morita investigaban nuevos nombres para su compañía, el

jerga juvenil se estaba utilizando la palabra sonny o sonny – boys para referirse a chicos

jóvenes, listos y brillantes, lo cual se ajustaba perfectamente a lo que ellos deseaban. Sin

embargo, tenían un inconveniente en cuanto a la pronunciación de sonny en Japón, pues era

pronunciado “sohn-nee”, que significa perder dinero. A morita se le ocurrió eliminar una N y

así nació lo que hoy conocemos como SONY, el cual es marca, nombre y logo a la vez.

El aporte más importante que ha dado Sony a su país de origen, Japón, es haber

cambiado el estereotipo que predominada sobre los productos japoneses hasta el auge de la

compañía. Antes de Sony los productos “Made in Japan” se limitaban a sombrillas para

cócteles y helados, kimonos, barajas, juguetes, etc. Sony ayudó a consolidar a Japón como un

país innovador, más que como imitador, a partir de los grandes éxitos alcanzados con los

lanzamientos del Televisor Triniton, el Walkman, las cámaras de video, los reproductores

MP3, actualmente los organizadores de bolsillo Clié, entre otros.

Cuando la primera radio de transistores se estrenó en 1955, Sony decidió desarrollar su

propio canal de distribución y marketing con la finalidad de limitar su dependencia a terceros

donde podía hacerlo el mismo.

El mercado de prueba para los nuevos productos de Sony siempre ha sido Japón.

67

III.8.1.Internacionalización de un producto.

En primer lugar, para introducir algún producto en un mercado foráneo se debe

entender cómo se realizan los negocios en otras culturas y buscar la manera en la que empresa

se pueda ajustar a esas culturas. Para el alcance de esta adaptación a nuevos negocios se debe:

o Contratar localmente: aprender de los directivos locales la manera de hacer

negocios.

o Encontrar un equilibrio entre la cultura de origen y la cultura local: adaptarse a

los canales de distribución, y otros aspectos del nuevo país, sin perder la cultura

organizacional.

o Participar en la comunidad local: la participación en la comunidad, ya sea por

medios de proyectos sociales, es indispensable para la expansión internacional.

Estos pasos fueron desarrollados por Sony, cuando unos de sus fundadores Morita,

quiso comercializar la radio de transistores en Estados Unidos. Debió adaptar el producto a las

necesidades y deseos de los consumidores americanos. Contrató canales de distribución y

minoristas a los que les trasmitió la cultura organizacional para luego ser trasmitida a los

consumidores finales.

Cuando Morita logró adaptarse a los negocios americanos y adaptó la radio y el

televisor a transistores, se decidió inaugurar una sede de Sony en los Estados Unidos, al cual

abrió oficialmente en 1.960. Dieciséis meses después, se cotizaban en la Bolsa de Nueva Cork,

resguardos de depósitos americanos (ADR), siendo la primera compañía japonesa que cotizaba

en la bolsa. En 1.970 Sony alcanzó los requisitos necesarios para cotizar sus acciones en la

bolsa, lo que se convirtió en un reconocimiento de la posición de Sony como empresa

verdaderamente internacional. Este fue el primer paso para la globalización de la marca.

“En las actualidad las acciones de Sony se están negociando en algún rincón del

mundo prácticamente durante las 24 horas del día” Shin Luh (2003:52)

68

Pensar globalmente, actuar localmente: Aunque Sony sea una compañía japonesa,

aprendió a actuar localmente, entendiendo los mercados y las culturas locales; y solicitando

experiencia empresarial. Esta metodología de marketing fue denominada por Morita

“localización global”.

“Se trata de un nuevo estilo de vida para Sony, mediante el cual satisfacemos las

necesidades locales con explotaciones locales, y al mismo tiempo seguimos

conceptos y tecnologías globales comunes” Shin Luh (2003:52)

Uno de las mayores debilidades que ha presentado en sus estrategias de marketing fue

el lanzamiento de los computadores personales VAIO. En Japón consiguieron casi la mitad del

mercado de lo computadores personales, mientras que en Estados Unidos alcanzan un 15% de

la cuota, esto se debe a que los americanos no desean adquirir un computador personal,

totalmente equipado de sonido y video por un costo mayor a los 1.700 dólares americanos.

La estrategia de localización de Sony ha sido doble, no se ha limitado a estudiar los

mercados foráneos, sino que a adaptado sus procesos operativos como ventas, distribución,

fabricación e incluso la investigación y desarrollo, en cada uno de los países en los que tiene

establecido una filial de la corporación.

Sony afianzó la internacionalización mediante las adquisiciones de CBS Records (en

1968) y Columbia Tristar Pictures (en 1.989). La alta dirección consideraba que mediante

estas adquisiones obtendrían la sinergia necesaria entre contenidos y electrónica para mantener

el liderazo en desarrollos de productos.

Luego de abrir sede en Estados Unidos, desarrolló a Sony en África y Europa, abriendo

sus propias filiales. Cada una de las sedes las desarrolló localmente, al punto, que para finales

de los años 70s todas (Estados Unidos, Europa, África y Asia) estaban funcionando

excesivamente independientes, lo que lo obligó a reestructurar las relaciones entre ellas (Ver

estructura organizacional).

Sin embargo, no fuese hasta el año 1.990 que Sony se consideró una empresa

realmente globalizada, con el 30% de producción transferida de Japón a sus otros centros de

explotación. Se crearon sedes centrales regionales que poseían independencia para decidir

69

sobre producción, ventas, logística, tecnología y financiación, con la finalidad de optimizar la

eficiencia operativa y satisfacer las necesidades locales. Las actividades de monitoreo global

de todas las sedes se sigue concentrando en Japón.

Una de las fortalezas de la internacionalización de Sony fue “innovar por encima de las

fronteras”. Tradicionalmente la Investigación y Desarrollo de nuevos productos se encontraba

concentrada en Japón, A finales de la década de los 80s, como parte de la estrategia de

globalización, se ampliaron las instalaciones internacionales de Investigación y Desarrollo

para complementar la presencia de fabricación en varias partes del mundo. Esta expansión fue

necesaria para reducir los ciclos de desarrollo de un nuevo producto. Esta ampliación

consideraba una transferencia de tecnología entre las distintas sedes, al igual que las

transferencias de marketing y fabricación. Un ejemplo de esta transferencia sería la campaña

“Mi Primer Sony” desarrollada en los Estados Unidos, con la finalidad de promocionar una

serie de productos para niños, que luego fue adoptada por otras sedes regionales.

“Creemos que es necesario desarrollar localmente los productos para satisfacer

las necesidades y exigencias del mercado local. Además, si fuéramos capaces de

transferir de unas a otras regiones especializaciones locales, como por ejemplo

las tecnologías digitales del Reino Unido o las tecnologías gráficas y de efectos

especiales de Estados Unidos, estaríamos en condiciones de conseguir sinergia

global en I+D30. Akio Morita” Shin Luh (2003:63)

III.8.2.Factores Claves: Creación e Innovación.

Por otro lado, la esencia, y por lo tanto, el factor clave para el alcance del éxito como

organización ha sido estimular la creación e innovación en todos los aspectos, a tal punto, que

se ha convertido en un líder sectorial a nivel mundial. Los tapecorder de Sony, su radio de

transistores tamaña bolsillo, el Walkman, los discos compactos, el ordenador personal VAIO

han dejado en claro que Sony es una empresa pionera.

30 I+D significa Investigación y Desarrollo

70

El responsable del espíritu innovador en Sony es su fundador Ibuka, quien era fanático

de la tecnología y poseía un don para innovar procedimientos según lo que comentan sus

propios empleados.31

III.8.3.Creación de Marca

Así como se esforzaron para crear el nombre de la compañía, siendo original, único en

el mundo y adaptable a todos los idiomas y cultura, se esfuerzan para crear el nombre de

cualquiera de sus productos. Si no es único, no es una innovación Sony.

Los fundadores de Sony consideraban que las ventas eran canales de comunicación y

que dando a conocer a los consumidores su identidad y lo que les podían ofrecer era la clave

para la creación de una marca potente. Por esto, desarrollo sus propios canales de ventas, con

la finalidad de acercarse en la mayor medida posible a sus consumidores. Utilizando la menor

cantidad posible de intermediarios lograba trasmitir el valor de sus productos y los usos a los

que se podía destinar, así podrían a mediano plazo proteger de manera más directa el nombre

de la marca.

“”Las ventas son una forma de comunicación. Para persuadir a los clientes de

que los productos de Sony mejoran sus vidas, tenemos que contar con nuestros

propios canales de ventas.” Akio Morita, fundador” Shin Luh (2003:171)

III.8.4.Creatividad de Adaptación

Diversos especialistas japoneses y estadounidenses han desarrollado teorías acerca de

la creatividad japonesa, pero ambos coinciden en que los estadounidenses suelen destacar en

investigaciones innovadoras mientras que los japoneses adaptan las ideas y tecnologías con la

finalidad de crear nuevos productos y mercados. Por esto, a la innovación japonesa se le ha

denominado creatividad de adaptación, que sería el “arte de perfeccionar ideas dentro del

31 Shin Luh, S. (2.003). Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos. P 78.

71

marco de las nuevas teorías”32 Este enfoque de creatividad se refiere más a las innovaciones

de procesos y análisis de sistemas complejos, como lo fueron la televisión de alta resolución,

el disco compacto en colaboración con Philips Electronic o la consola de PlayStation.

Requiere de continuidad y trabajo en equipo.

La Creatividad de Adaptación responder a las innovaciones con ideas creativas,

muchas veces toma ideas existentes y las combina con ideas propias para desarrollar nuevos

productos.

En el mercado de electrónica, actualmente saturado por muchos fabricantes de calidad

a bajos costos, como lo es Sony, el secreto para mantenerse vigente en el mercado es la

reinvención y satisfacción del apetito y curiosidad de los consumidores. Es por esto, que Sony

intenta diferenciar sus productos produciendo nuevas formas, colores, tamaños y

combinaciones de funciones, de allí se deriva su nueva estrategia de miniaturización y

variedad de usos, lo cual supone “pensar a lo grande y fabricar a pequeña escala”33

III.8.5.Pensar a lo Grande y Fabricar a Pequeña Escala.

La miniaturización y la comprensión de objetos simples ha sido atractivo para los

japoneses. Este atractivo tal vez es evidente si se observa que es una sociedad con elevada

densidad de población y una escasez de espacio para vivir. Sin embargo, la innovaciones de

Sony, que tal vez, han sido desarrolladas para la comodidad de los orientales, cambio la

manera de pensar de los occidentales. Tal es el caso de los radio transistores tamaño bolsillo.

Se pensó que en Estados Unidos serían un fracaso pues los americanos tenían propiedades

ostentosas, casas grandes, carros grandes y espacio para vivir. Sin embargo, al comercializarse

el radio tamaño bolsillo se cambió la percepción de la radio como un artículo del hogar, a

tener la facilidad de escucharlo en la calle, en el radio o mientras se camina.

Igualmente ha ocurrido con otros artefactos domésticos, como la televisión a color, el

Walkman, las cámaras de video y los ordenadores personales.

32 Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 86. 33 Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 88.

72

La política de miniaturización ha asegurado el éxito de los productos Sony en el

mundo, ya sean cuales sean las razones.

III.8.6.Pensar de manera poco convencional.

La filosofía innovadora de Sony no se limita a cumplir y satisfacer las necesidades de

los consumidores en el presente. Su éxito se debe, principalmente, a crear deseos de productos

nuevos, servicios nuevos, y deseo sobre cosas que nunca han imaginado como posibles en el

campo de la electrónica y actualmente en la informática. Crear cualquier retoque o mejora de

procesos y facilidades de servicios puede marcar la diferencia en las costumbres del

consumidor.

III.8.7.Mostrar en lugar de explicar.

Sony diseña y controla su marketing directamente. Su estrategia se basa principalmente

en mostrar los productos y familiarizar a los clientes potenciales con sus funcionalidades.

Este tipo de estrategia se inició con el objetivo de romper con la categorización de los

productos japoneses como imitaciones de ya existentes. Para ganar mayor confianza en el

público, abrió salas de exposición en Japón donde los clientes podían interactuar con los

artefactos sin la presión de un vendedor cerca.

Al incursionar en el mercado estadounidense Morita, decidió abrir una sala de

exhibición en la Quinta Avenida de Nueva York y así poder ondear con orgullo la bandera de

Japón y promocionar productos japoneses de calidad.

III.8.8.Diversificación.

Luego del fracaso del Betamax frente al VHS, aún cuando brindaba mejores beneficios

en cuanto a la calidad de sonido e imagen, Sony aprendió que debía diversificar el negocio sin

perder su razón natural de desarrollo de artefactos eléctricos para el hogar. Un ejemplo claro

73

de la diversificación, es la incursión en el mundo de los juegos (PlayStation) y de los

ordenadores personales (VAIO).

III.8.9.Detalles.

En los inicios de Sony ser el primero en llegar al mercado, ser el innovador y contar

con la producción de mayor calidad era suficiente para alcanzar el éxito en el lanzamiento de

un producto. A media de que las tecnologías se han estandarizado y se hacen más accesibles a

todo el mundo, los productos de electrónica deben ofrecer entretenimiento en todos los

aspectos, desde la forma, los colores, tamaños hasta las combinaciones de características antes

que sus competidores.

El éxito de Sony ha radicado en que siempre se ha esforzado por cuidar los detalles,

desde la era analógica diseñaba con sumo cuidado el aspecto, la apariencia y el simbolismo de

todos sus productos.

“El objetivo de todos los productos de Sony consiste en deleitar a los

consumidores y expandir al máximo sus imaginaciones individuales y colectivas, y

eso significa crear productos de alto rendimiento que sean bellos y que tengan un

aire distintivo, que resulten simultáneamente fáciles de usar y divertidos de

manejar.” Shin Luh (2003:189)

El cuidado de los detalle de los productos Sony llega hasta el diseño de los empaques.

En Japón el empaque es el medio de presentación del producto, es una forma de arte cargada

de simbolismo y significado.34

34 Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 193.

74

III.8.9.Coopetencia35.

Sony que inicialmente se caracterizaba por actuar en solitario, ha aprendido en estos

últimos años a asociarse, pues en el mundo de la tecnología, donde los márgenes de beneficios

son reducidos, y donde los avances en terrenos de información y tecnología son indispensables

para la sobrevivencia de cualquier empresa, resulta casi imposible mantenerse actualizado en

todos los aspectos necesarios.

Actualmente, las empresas se agrupan para colaborar en el desarrollo de nuevas

tecnologías, comparten acuerdos de licencias, consorcios de investigación, acuerdos de

suministros y muchas otras transacciones.

Un ejemplo claro de la coopetencia sería las alianzas que mantiene Sony con Toshiba

Corp.e International Business Machines Corp. para el desarrollo de un chip superprocesador

para la consola de PlayStation 3.

En el mundo actual, las empresas han aprendido que realizando alianzas pueden

multiplicar sus beneficios e incluso enfrentarse a otro tipo de alianzas en determinados

mercados.

“…las empresas frecuentemente pueden ganar mucho más con el amor, o por lo

menos con la coexistencia pacífica, que con la guerra” Shin Luh (2003:205)

III.9. Innovación y Lanzamiento del PlayStation

En los años 1.990, producto de la tenacidad del Ingeniero Ken Kutaragi, Sony

incursionó en el mundo de los videojuegos, en un momento en el cual Sega y Nintendo tenían

completamente dominado el mercado.

Ken Kutaragi nació el 8 de agosto de 1.950 en Tokio, se graduó de ingeniero de

electro-comunicaciones en 1.975. Ése mismo año, comenzó a trabajar en Sony Corporation.

En 1.989, siguiendo la cultura innovadora iniciada por los fundadores de Sony, elabora

35 Coopetencia: relación que existe entre las empresas que pueden competir en un ámbito y pueden cooperar en otro espacio del mercado

75

planes para el desarrollo de una máquina que utilizara tecnología de discos compactos, en

lugar de cartuchos, para las consolas de videojuegos garantizando mayor resolución y sonidos

más nítidos de los existentes hasta el momento.

Lo que no imaginó Sony, es para el año 1.994 ya habría vendido más de 300.000

unidades y que él mismo representaría más del 40% de los beneficios de explotación.

Siguiendo la línea de perfección de los productos ya existentes para el año 2.00 lanza en Japón

el PlayStation 2 con un procesador de 128 bit y un sintetizador de gráficos que ofrece calidad

de película a los videojuegos.

El PlayStation es un ejemplo claro de innovar, perfeccionar y pensar de forma poco

convencional pues al lanzar cada una de las generaciones del PlayStation se han introducido

nuevos beneficios. Comenzó siendo una consola de videojuegos y actualmente tiene

compatibilidad para la reproducción de DVD y de conexión a Internet.

La historia del PlayStation comienza con un contrato toro a finales de la década de los

años 80. Kutaragi siempre fue aficionado de los videojuegos, propuso en Sony una consola

que combinaba las capacidades gráficas de una estación de trabajo con las unidades de DC-

ROM. Durante dos años buscó apoyo dentro de los laboratorios de Investigación y Desarrollo

de la empresa, sin obtener apoyo alguno, hasta que conoció Teruo Tokunaka quien lo llevó a

presentarle la idea al que sería el presidente de la corporación en esos momentos Ohga.

Ohga, apoyo el proyecto e integró a Nintendo en el desarrollo de una nueva tecnología

con la participación de un equipo de ambas organizaciones y financiada con los ingresos

percibidos por el desarrollo del Súper Bit 16 Nintendo. Sin embargo, en 1.992 Nintendo se

retira repentinamente del proyecto. Ohga se sintió ofendido, y a pesar de las oposiciones de lo

comités y los directivos, decidió apoyar a Kutaragi en el desarrollo de una consola que se le

hiciera frente a Nintendo, quien era el fabricante más popular de videojuegos del mundo. Esta

nueva faceta de Sony, implicaba grandes riegos, pues no poseía la experiencia ni el

conocimiento en el mundo de los videojuegos y se consideraba que no se alineaba a los

productos que caracterizaban a la corporación. El inició de los videojuegos se basó en algo

más que una venganza hacia Nintendo, Kutaragi al retirarse de Nintendo del proyecto,

amenazó con abandonar la compañía en caso de que no se le diese continuidad al proyecto.

Ohga basado en la filosofía de que los empleados son familia y considerando que Kutaragi era

76

uno de los ingenieros más brillantes de la corporación decidió continuar con el desarrollo de la

idea. Actualmente, Sony controla más del 50% del mercado de las consolas en el mundo.

Se creo una división de consolas de juegos, a la cual Ohga le dio excesiva

independencia, al punto de que si fracasaba la innovación, Sony no se vería perjudicada.

Inclusive el PlayStation original no llevó el logo de Sony, no fue sino hasta que los juegos con

CD alcanzaran una gran popularidad que Sony lanzó las siguientes generaciones

reconociéndolas como suyas. Sony le dio la libertad y asumió muchos riesgos con la

innovación de Sony, a pesar de las desconfianzas que existían en la aceptación de un

videojuego con nueva tecnología.

Cuando Sony decidió incursionar en el mercado de las consolas de videojuegos su

principal desventaja era que llegaba tarde al mercado y que no tenía experiencia previa. La

estrategia de Sony, para incursionar ante grandes productores como Sega y Nintendo quienes

mantenían el control del mercado fue:

Buscar el punto débil del enemigo y convertirlo en su propio punto fuerte.

Averiguó cuales empresas de software, minoristas y usuarios consideraba que

Nintendo tenía fallas y después desarrolló la solución a esos problemas.

Al ofrecer soluciones a esos problemas, consiguió a Namco Inc, unas de las principales

empresas desarrolladoras de software de juegos, ofreciéndole la posibilidad de gráficos

tridimensionales y aprovechando las tensas relaciones que mantenía Namco con Nintendo en

esos momentos por degradación de “Desarrollador más valorado de Nintendo” a

“Desarrollador estándar”.

En el momento del desarrollo de la consola de PlayStation la ambición de Sony fue

combinar los gráficos tridimensionales con la tecnología de CD, dado que las consolas de

Sega y Nintendo utilizaban cartuchos.

En segundo lugar, Sony se propuso desarrollar la mayor variedad de de títulos para

videojuegos, debido a que el punto fuerte no es la consola sino el software. La consola de

videojuegos, por muy sofisticada que sea, genera pérdidas en sus primeros años de vida. La

estrategia para contrarrestar estas pérdidas fue desarrollar todo una variedad de software para

la utilización de la misma. Mientras que Sega y Nintendo se limitaban en variedad por

conservar un nivel de calidad, Sony estaba dispuesta a ceder licencias a cualquier software que

77

no dañara la consola. Esta lección de limitación por calidad la aprendió del fracaso del

Betamax ante los VHS por calidad en sonido y video. Con esta estrategia alcanzaron una

relación de 4 a 1 en variedad de títulos ante Sega.

Adicionalmente, se desarrollaron software dirigidos a un consumidor más maduro, sin

abandonar el mercado de niños entre 10 y 16 años de edad.

“Según Andrew House, vicepresidente ejecutivo de Sony Computer Entertaiment

América, “hemos dignificado los videojuegos. Hoy en día no tiene nada de malo

tener 30 años y jugar con videojuego”” Shin Luh (2003:106)

En cuanto a marketing, Sony se centró en crear una demanda en donde no existía al

direccional las promociones a clientes entre 18 y 24 años que valoraran los gráficos

tridimensionales, los juegos sofisticados y la música con calidad de CD ofrecida por la

consola, como lo fueron Final Fantasy, Mortal Kombat, etc. El lanzamiento se dio en el Reino

Unido en 1995 con una estrategia de marketing de guerrilla, es decir creando el rumor o

desarrollando la técnica de boca en boca, para alcanzar que en poco tiempo todo el mundo

hable del producto. Entregó PlayStation a creadores de opinión. Obsequiaron alrededor de

5.000 consolas en el Reino Unido e inauguraron salas de relax de PlayStation en el club de

moda de Londres, Ministry of Sound, y en sindicatos de estudiantes universitarios.

Sony controló directamente todos los procesos operativos, desde la fabricación hasta la

comercialización del PlayStation lo que le facilitó controlar el manejo de los productos, de

manera preferencial, por parte de los minoristas. Adicionalmente, este control sobre los

minoristas le permitió conocer estrategias de precios y de lanzamientos de software de los

competidores; y así reaccionar y mejorar esas ofertas.

Una vez posicionada la consola de videojuegos PlayStation, Kutaragi reunió a todo su

equipo de ingenieros y a los colaboradores de semiconductores de Toshiba Corp. en un

complejo residencial playero situado cerca de Tokio y les solicitó la creación de “un aparato

de nueva generación con un rendimiento mejor que el de los ordenadores personales y con una

potencia de procesamiento de gráficos diez veces superior a la de la primera PlayStation”36

36 Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 111.

78

Esta decisión lo hizo anticiparse a los planes de máquina para juegos de Microsoft Corp.

Obtuvo una consola de juegos super potente en cuanto a producción de imágenes de video,

que ofrecía un reproductor de DVD y capacidad para descargar música, películas y navegar

por Internet denominada PlayStation 2. La complejidad de esta innovación requirió costos e

inversiones en las compañías desarrolladoras de software, por lo que la variedad de títulos se

limitó, en un primer momento, a las renovaciones de juegos anteriores.

79

CAPÍTULO IV

EXAMEN DE LA SITUACIÓN

Analizando la metodología para la innovación y lanzamiento de nuevo productos

propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo Desarrollo de Nuevos Productos y

contrastándola con la utilizada por Sony en la innovación y lanzamiento del PlayStation

observamos las siguientes comparaciones:

Cuadro Nº 20.

Comparativo Metodología Alejandro Schnarch Kirberg

vs. PlayStation de Sony Corporation

Evaluación del Mercado Estudio de Factibilidad

Desarrollo del Producto Objetivos de MarketingDesarrollo y

perfeccionamiento del producto

Objetivos de Marketing

Prueba del Producto Segmentación y Posicionamiento

Mercado de Prueba Estrategias y Planes

Autoría Propia. Fuente de información: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos y Shu Shin Luh. Innovar al estilo Sony: Conozca sus secretos.

Prueba del Producto Posicionamiento

Lanzamiento

Rediseño, modernización y perfeccionamiento de la idea

SONYObjetivos

Mejora y Perfeccionamiento de un ideaSelección

Demostración del concepto

Alianzas estratégicas

Check ListLanzamientoEvaluación

Alejandro Schnarch Kirberg

Cálculo de Rentabilidad

Prueba del ConceptoSelección

Generación de IdeasObjetivos

1.- En ambas propuestas el primero de los pasos es definir claramente los objetivos, en

el caso de Sony el objetivo principal era superar la tecnología y variedad de títulos de

videojuegos ofrecidos por Nintendo en ese momento.

2.- Se debe desarrollar diferentes opciones que mejoren los productos ya existentes o

satisfagan alguna necesidad del mercado. En este caso, Sony investigó los problemas

presentados por los productos existentes en el mercado e identificó los factores a perfeccionar

y desarrollar en sus presentaciones.

80

3.- Se selecciona la idea que se ajuste más a la naturaleza del negocio y que satisfaga la

filosofía de la empresa. En el caso de Sony, la idea se encontraba definida desde el momento

de la definición de los objetivos.

4.- En la prueba del concepto se proponen las características y funcionalidades del

concepto. Sony decidió crear una división de videojuegos para el desarrollo y adquisición de

tecnología y presentó sus ideas a los fabricantes de software, los cuales se encontraban

curiosos por el desarrollo de gráficos tridimensionales.

5.- En el modelo propuesto por Alejandro Schnarch Kirberg se debe analizar el

negocio, mediante evaluación del mercado, estudios de factibilidad y cálculo de rentabilidad.

En este punto, Sony difiere de la teoría propuesta, pues al encontrarse frente a un mercado

dominado por Sega y Nintendo no exploró las necesidades de una consola de videojuegos en

formato CD para consumidores entre 16 y 24 años de edad. Sencillamente, apostó en la

creatividad de su grupo de ingenieros y confió en el espíritu innovador de la compañía. Sabía

que existía un mercado latente en los gráficos tridimensionales, inclusive por ser parte de las

aspiraciones de los fabricantes de software. Financió todas las investigaciones necesarias para

el alcance de una consola e videojuegos innovadores, por ser parte de su filosofía de cada

empleado es parte de la familia y negarse a perder a uno de los ingenieros más brillantes de la

empresa.

6.- Luego del estudio del negocio Alejandro Schnarch Kirberg recomienda desarrollar

de manera paralela y retroalimentada el producto, las pruebas pertinentes y el funcionamiento

en el mercado con la definición de los objetivos de Marketing, segmentación y

posicionamiento, estrategias y planes. Sony en este aspecto ya tiene una metodología

delimitada por su filosofía organizacional. Se procede al desarrollo del producto, al

perfeccionamiento del mismo. El mercado de prueba, indiferentemente de la innovación, es

Japón, su país de origen. Sus objetivos del marketing son posicionar su innovación y

desarrollar el reconocimiento de sus productos con la marca. En el caso del PlayStation la

estrategia utilizada fue la campaña “de boca en boca”, pues por filosofía prefiere mostrar en

lugar de explicar, y para ello tiene diseñadas salas de relax con tecnología Sony para el

disfrute de sus innovaciones sin la presión de vendedores. Además obsequió consolas de

videojuegos para lograr los comentarios del público en general.

81

7.- Sony no posee un Chek List basado en las actualizaciones a las necesidades y

preferencias del mercado, pues su objetivo es el lanzamiento de una innovación y una creación

de demandas y necesidades no existentes previamente.

8.- El modelo propuesto por Alejandro Schnarch Kirberg propone evaluar las

estrategias y el producto luego de su lanzamiento. La evaluación de un producto Sony radica

en el perfeccionamiento y modernización del mismo, tal como fue el caso del desarrollo del

PlayStation 2 con un nuevo procesador, con reproductor de DVD y otras funciones como

conexión a Internet.

82

CAPÍTULO V

ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA

Partiendo de las investigaciones realizadas y las comparaciones presentadas en los

capítulos anteriores se realizaron algunas recomendaciones para las compañías relacionadas

con la industria electrónica:

Los planes de marketing deben orientarse a las necesidades del mercado más que a las

características del producto.

Buscar las debilidades del competidor y convertirlas en fortaleza interna.

Incluir la innovación como filosofía empresarial.

Expandir las innovaciones, ya sea para el mejoramiento de los productos existentes

como para la creación de nuevas opciones, lo que implica invertir en investigación y

desarrollo.

Estimular la gerencia emprendedora e innovadora que facilite la innovación tantos de

productos como de procesos, que auto critique los procedimientos existentes, que facilite la

reingeniería.

Desarrollar la administración creativa como sustituto de la administración gerencial.

Estimular, apoyar y premiar la creatividad.

Aprender de los errores, pues el ensayo – error es la mejor manera de alcanzar grandes

innovaciones en el mercado de la electrónica.

Generar confianza en los empleados, de manera que puedan dar rienda suelta a sus

ideas sin temer por el despido.

Estimular la comunicación en la empresa, para mantener la claridad de los objetivos y

procesos.

Generar un plan de carrera en la organización, de manera de estimular la lealtad entre

los empleados y así mantener un equipo experimentado e identificado con la organización.

Identificar a cada uno de los productos con la marca.

Perfeccionar el diseño de los planes de marketing, pues es una de las principales

razones de fracaso en algunos lanzamientos de innovaciones.

83

Incorporar a los planes de marketing la metodología de mostrar en lugar de explicar,

pues garantizan el rumor de las funcionalidades de los productos. De esta manera, se genera

mayor confianza en productos cuyos precios no sean accesibles a todo tipo de público.

Cuidar todos los detalles en la elaboración y presentación del producto, pues en el

mercado actual una innovación tecnológica debe ser realmente entretenida para captar la

atención de los consumidores dentro de un mercado tan competitivo.

Evaluar exhaustivamente la idea y luego el producto antes de su lanzamiento. La

extrema revisión y la oportuna identificación de problemas antes de llegar al mercado

garantizan el éxito de la innovación.

Elegir y diseñar el plan de lanzamiento que se ajuste a la política de la organización y

que garantice la promoción y éxito de la innovación.

Evaluar el proceso desde el momento del lanzamiento con la finalidad de identificar

posibles problemas que puedan corregirse oportunamente.

Establecer alianzas con las compañías relaciones con la finalidad de impulsar en mayor

medida los desarrollos tecnológicos y el alcance de los mismos.

Al internacionalizar a la organización, contratar personal de la localidad pues ellos

conocen la manera de hacer negocios y facilitaran la aceptación de la organización en la nueva

cultura.

Establecer y desarrollar sinergia37 entre las diferentes unidades de negocio de una

organización. En el caso de Sony, tal vez sería lograr que los consumidores disfruten “de una

película en una televisión digital gigante o que adquiera la entrada de cine en un sitio web al

que se haya accedido desde un elegante ordenador portátil Sony VAIO”38. Desarrollar esta

sinergia implica reflexionar acerca de la necesidad de las sinergias y desarrollar métodos para

conectar a las diferentes unidades de negocios y así maximizar los resultados de una empresa a

corto y a largo plazo.

37 La palabra Sinergia proviene de la palabra griega Synergos que significa trabajar conjuntamente.

84

CAPÍTULO VI

VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA

Para la validación de la propuesta este trabajo fue presentado ante personal

especializado en Gerencia en Mercadeo de la Universidad Simón Bolívar para evaluar la

aplicabilidad y viabilidad de las recomendaciones elaboradas, obteniendo como resultado el

nivel “Aprobado”.

85

CAPÍTULO VII

EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA

Para la evaluación de la propuesta se analizó la correspondencia entre lo planificado y

lo ejecutado en el trabajo especial de grado, el cumplimiento de ejecución del cronograma de

ejecución y el grado de alcance de los objetivos planteados.

VII.1. Correspondencia ente lo planificado y lo ejecutado

Para la elaboración del marco referencial o conceptual se planteó investigar y presentar

la metodología para la innovación y lanzamiento de nuevos productos propuesta por Alejandro

Schnarch Kirberg, sin embargo, en el desarrollo del capítulo se considero importante incluir

otros aspectos del marketing, desde la perspectiva del autor, para la comprensión del modelo.

En el caso de los estudios realizados en cuanto a los múltiples lanzamientos de Sony

Corporation, se eligió el caso del PlayStation por la cercanía al mundo tecnológico actual, sin

embargo, se observó que uno de los planes de lanzamiento más elaborados es el lanzamiento

del Walkman.

VII.2. Cumplimiento del Cronograma.

Respecto a la planificación del tiempo requerido para la ejecución de cada una de las

etapas se presentaron retrasos en cuanto al desarrollo del marco organizacional por cotejo y

consolidación de información del modelo propuesto por el autor trabajado; y retrasos en el

marzo organizacional por investigación y selección del caso Sony más apropiado para el

cumplimiento de los objetivos planteados.

86

VII.2. Logro de los objetivos planteados.

Se cumplió satisfactoriamente con el Objetivo General y con los Objetivos Específicos

planteados en el Marco Metodológico

87

REFERENCIAS

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x

http://www.stage-gate.com/

ANEXOS

ANEXO 1 Breve Cronología de Sony Corporation

1946 Mayo Se crea Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunicatins engineering Corporation).

1650 Julio Se lanza la primera grabadora de cinta magnética de Japón, el G-Type

1955 Agosto Se lanza la primera radio de transitores de Japón, la TR-55

1957 Diciembre Se lanza en Estados Unidos la primera radio de transitores internacional Sony, la TR-63

1958 Enero El nombre de la empresa cambia a Sony Corporation1958 Diciembre Sony cotiza en la bolsa de Tokyo1960 Febrero Se crea Sony Corporation of America

1960 Diciembre Se introduce la TC-777, la primera grabadora de cinta amplificada basada en transistores de Japón.

1960 Diciembre Se lanza el primer televisor de transistores del mundo, el TV8-301

1961 Junio Sony ofrece ADRs en la bolsa de Nueva York

1962 MayoSe introduce el TV5-303, el TV de transistores más pequeño y liviano del mundo.

1963 Julio Se introduce el PV-100, el primer VTR de transistores compacto del mundo.

1964 Agosto Se introduce el “Sony-O-Matic” TC-357, una grabadora de cinta dotada de ajuste de grabación automático.

1965 Mayo Comienza la venta de 19C-70, TV a colores tipo Chromatron de 19 pulgadas.

1965 Agosto Se introduce el CV-2000, el primer VTR de carrete abierto del mundo para usuarios finales.

1965 Octubre Se introduce el TA-1120, el primer amplificador estéreo basado en transistores de silicio de Japón.

1966 Abril Se abre la galería de Sony en Ginza, Tokyo

1966 Noviembre Comienza la venta de “Magazine-matic 100” TC-100, la primera grabadora de casetes de Sony.

Principales hitos en la historia de Sony

xi

1967 Marzo Comienza la venta de ICR-100, el primer radio de circuitos integrados del mundo.

1968 Marzo Se crea CBS / Sony Records Inc.(con una participación 50 - 50 con CBS)1968 Octubre Se lanza el televisor Triniton, el KV-13101970 Septiembre Sony cotiza en la bolsa de Nueva York

1971 Septiembre Sony contrata a Harvey Schein para que dirija las operaciones de la empresa en Estados Unidos

1971 Octubre Comienza la venta de VP-1100, reproductor de videocasete a colores U-Matic de ¾ de pulgada.

1972 Marzo Se introduce la VO-1700, grabadora de videocasete U-matic.

1973 Mayo Sony recibe el primer Emmy que se le otorga a una compañía japonesa por el desarrollo del sistema de TV a colores Trinitron.

1975 Mayo Se lanza el video doméstico Betamax, el SL-6300

1979 JulioSe lanza el primer equipo de música personal con auriculares Walkman, el TPS-L2

1981 Agosto Se anuncia la tecnología de discos compactos de Sony - Phillps

1982 Octubre Se introduce el CDP-101, primer reproductor de CD del mundo.

1982 Noviembre Entrega inicial a NHK de “Betacam” BVW-1, unidad combinada de VTR/cámara con cinta de ½ pulgada para uso profesional.

1984 Abril Comienza la venta de sistema del video de alta definición (HDVS).

1984 NoviembreSe introduce el reproductor de CD portátil D-50, (conocido después como “Discman”).

1985 Enero Presentación de la cámara de video portátil de 8mm de Sony

1988 Enero Adquiere CBS Records Inc (participación 100 % de la creada en 1968)1988 Septiembre Comienza la venta de “Mavica” MVC-C1, cámara de fotografía para usuarios finales.

1989 Junio Nombramiento de los dos primeros empleados no japoneses como miembros del consejo de administración

1989 Junio Comienza la venta de “Handycam” CCD-TR55, videocámara de 8 mm tamaño pasaporte compacta y liviana.

1989 Noviembre Se adquiere Columbia Pictures Entertainment Inc

Principales hitos en la historia de Sony (continuación)

xii

1990 Diciembre Comienza la venta de KW-3600HD televisor equipado para HD con pantalla ancha de 16:9 y 36 pulgadas para usuarios finales.

1991Se fusionan CBS Records Inc con Columbia Pictures Entertainment Inc rebautizandose como Sony Pictures Entertainment)

1991 Junio Se nombra el primer miembro independiente del consejo de administración Sony1992 Noviembre Se introduce el sistema MD (MiniDisc).1993 Enero Se nombra a Muchael Schulhof director de las operaciones en Estados Unidos

1993 Julio Desarrolla exitosamente el primer láser de semiconductores azul de onda continua que opera a temperatura ambiente.

1993 Noviembre Se crea Sony Computer Entertaiment Inc. 1993 Diciembre Se lanza oficialmente en japón la consola de PlayStation

1994 Julio Desarrolla exitosamente el primer diodo emisor de luz verde de alta brillantez del mundo.

1994 Noviembre Sony declara problemas financieros con el estudio cinematográfico Sony Pictures Entertaiment Inc

1995 Abril Nobuyuki Idei se convierte en presidente de Sony

1995 Septiembre Comienza la venta de “Digital Handycam” DCR-VX1000/DCR-VX700, la primera videocámara digital para consumidores finales.

1995 Noviembre Se funda Sony Communication Network Corporation.

1995 Diciembre Se completan las especificaciones básicas del nuevo formato de la industria para discos ópticos de alta densidad, y se define el nombre del formato nuevo, “DVD.”

1996 Octubre Comienza la venta de DSC-F1, cámara de fotografía digital “Cybershot”.1997 Abril Se funda Sony Marketing Co., Ltd.

1997 MayoDesarrollo de la tecnología “Digital Reality Creation,” para crear imágenes sumamente reales con cuatro veces la resolución basada en la señal de televisión estándar, utilizando un algoritmo de procesamiento de señal digital exclusivo de Sony.

1997 Julio Se lanza el ordenador VAIO1997 Agosto Sir Howard Stringer se une a Sony Corporation of America en calidad de presidente

1997 Octubre Comienza la venta de HDW-700, la primera videocámara HD del mundo para uso profesional.

1997 Diciembre Fallece Masaru Ibuka1999 Mayo Comienza la venta de SCD-1, reproductor de Super Audio CD.1999 Junio Comienza la venta de “AIBO” ERS-110, robot de entretenimiento.1999 Octubre Fallece Akio Morita2000 Agosto Se introduce el ordenador de bolsillo Clié2000 Noviembre Se anuncia el robot de entretenimiento bípedo pequeño SDR-3X.2000 Diciembre Comienza la venta de IDT-LF1, la televisión IT personal “Airboard”.

2001 FebreroSony desarrolla la pantalla EL orgánica a colores más grande del mundo (13 pulgadas).


xiii

2001 Octubre Se funda Sony Ericsson Mobile Communications.2002 Octubre Sony se fusiona con AIWA.2002 Noviembre Se introduce el CSV-E77, servidor de canales de la serie “CoCoon”.2003 Se lanza la línea de telefonía celular Sony Ericsson

2003 AbrilComienza la venta de BDZ-S77, la primera grabadora del mundo de “Blu-ray Disc”, el disco óptico de alta capacidad de la próxima generación.

2003 Junio Comienza la venta de los primeros productos “QUALIA”. Cambio corporativo a un modelo organizativo “basado en comités”.

2003 Octubre“SDR,” un robot de entretenimiento bípedo compacto, comienza sus actividades como “embajador corporativo” del grupo Sony, bajo el nuevo apodo de “QRIO.”

2004 Desarrollo del software anticopia de cd's rootkit

2004 Mayo

Sony desarrolla nuevo panel LCD de alta resolución SXRD de 4K, el primer dispositivo LCD en la industria en cumplir con las especificaciones recomendadas de 4K (4906H x 2160V) por DCI cine digital avanzado estableciendo la norma global para proyectores de cine digital.

2004 Agosto Se funda Sony BMG Music Entertainment.

2004 Septiembre Desarrollo y producción comercial de la primera batería de óxido de plata en forma de botón sin mercurio del mundo.

2004 Octubre Comienza la venta de HDR-FX1, la primera videocámara HD del mundo para usuarios finales que cumple con la norma HDV 1080i.

2005 Julio Comienza la venta de “Hi Definition Handycam” HDR-HC1, la videocámara HD digital más pequeña del mundo.

2005 Septiembre Comienza la venta de la nueva marca de televisores de pantalla plana “BRAVIA” compatibles con HDTV.

Fuentes: www.sony-latin.com y Shin Luh 2.003


xiv

ANEXO 2 Campaña “Do you dream in Sony”

xv

Estrategias de Innovacion y Lanzamiento de Nuevos Productos en Empresas de Electronica - TESIS - USB

Documents

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