OPORTUNIDADES Y RIESGOS EN LOS MERCADOS DE

CRECIMIENTO

La sabiduría convencional sugiere que tales mercados presenten

oportunidades de obtener utilidades atractivas en el futuro

Es más fácil obtener participación cuando el mercado está creciendo

Las ganancias compartidas valen más en un mercado creciente que en

uno maduro

Es probable que la competencia de precio sea menos intensa

La participación temprana en un mercado en crecimiento es necesaria

para asegurar que la empresa mantenga el peso de la tecnología

Es más fácil obtener participación cuando el mercado está

creciendo

Esta primicia se basa en acrecentar la participación en el mercado,

para esto se enfoca en dos argumentos

1. Puede haber muchos nuevos usuarios potenciales que no

tienen lealtades de marca o compromisos con proveedores

establecidos y que pueden tener necesidades o preferencias

diferentes de los adoptadores tempranos

2. Es menos probable que los competidores establecidos

reaccionen enérgicamente contra los seguidores que

pretendan obtener parte de ese mercado mientras sus ventas

siguen creciendo a un ritmo satisfactorio

El nuevo entrante tiene que ser capaz de desarrollar un ofrecimiento

de producto que los nuevos clientes perciban más atractivo que

otras alternativas

Las ganancias compartidas valen más en un mercado creciente

que en uno maduro

La premisa de que las ganancias de participación de mercado son más

valiosas cuando el mercado está creciendo, parte de la esperanza de que las

ganancias producidas por cada punto de participación sigan aumentando a

medida que el mercado se expanda

La existencia de efectos de red positivos. Los precursores en nuevos

mercados de producto disfrutan de varias ventajas competitivas que es

aprovechar el mercado de palancas al tiempo (mercado crece, nuevas

tecnologías)

Cambios futuros en la tecnología u otros factores de éxito clave. La

aptitudes de las que una empresa se valió para capturar la participación

de mercado pueden ya no ser adecuadas para mantenerla (mejorar

productos)

Estructura competitiva de la industria en el futuro. Se refiere

explícitamente a la creación de barreras de entrada, debido a que

siempre existen empresas que quieren entrar en un mercado ya

desarrollado

Fragmentación futura del mercado. Cuando se expande el mercado

puede fragmentarse en numerosos segmentos pequeños sobre todo si

los clientes tienen necesidades heterogéneas

Es probable que la competencia de precio sea menos intensa

En muchos mercados de rápido crecimiento la demanda excede a la oferta. El

mercado ejerce poca presión sobre los precios al principio la demanda de

apoyo puede dar un sobreprecio o precio más alto

La entrada temprana brinda una buena oportunidad de recuperar con relativa

rapidez su inversión inicial de desarrollo de producto y comercialización

Los nuevos clientes pueden estar dispuestos a pagar un sobreprecio del

servicio técnico mientras aprenden a utilizar el nuevo producto

La participación temprana en un mercado en crecimiento es

necesaria para asegurar que la empresa mantenga el peso de

la tecnología

En las industrias de alta tecnología la participación temprana en nuevas

categorías de producto puede ser fundamental para mantenerse al corriente en

tecnología

La experiencia de experiencia inicial ganada en el desarrollo de la primera

generación de productos y en ayudar a los clientes a aplicar la nueva

tecnología, coloca a la empresa en una posición fuerte, para desarrollar la

siguiente generación de productos superiores

ESTRATEGIAS DE MERCADO DE CRECIMIENTO PARA

LOS LÍDERES

El líder de mercado es característicamente el precursor, uno de los primero

entrantes en desarrollar el mercado de un producto en primer lugar

El objetivo estratégico de la compañía es mantener su posición de líder de

participación frente a la creciente competencia mientras que el mercado se

expande

Participación Absoluta

Objetivos de marketing para líderes de participación

Retener a sus clientes actuales asegurando que estos leales a la marca

cuando hagan compras de repetición o reemplazo

Estimular la demanda selectiva entre adoptadores tardíos para

asegurarse de capturar una gran participación

Promover nuevos usos para el producto o estimulando las tasas de uso

y compra repetida de los clientes existentes

Acciones y estrategias de marketing para lograr objetivos de

mantenimiento de participación

Mantener y mejorar la satisfacción y lealtad

Continuar con los esfuerzos de modificaciones y mejora de

producto para aumentar los beneficios para el cliente

Aumentar el servicio de fuerza de ventas de cuentas

actuales

Aumentar las capacidades de servicio posventa

Manejo de tics para los clientes

Alentar y simplificar la compra repetida

Ampliar la capacidad de producción anticipándose al

aumento de demanda para evitar el agotamiento de

existencias

Mejorar los sistemas de contro de iventarios para reducir

los tiempos de entrega

Seguir creando canales de distribución , tener una amplia

cobertura con el detallista

Estrategia de fortaleza o defensa de posición.

La fortaleza defensiva básica es fortalecer la posición actual ya fuertemente

sostenida para construir una fortaleza inexpugnable capaz de repeler ataques

de competidores actuales o futuros. Esta estrategia es siempre una de las

fortalezas que utiliza un líder.

Cuando se apunta a una posición más fuerte la compañía puede mejorar en la

satisfacción de los clientes actuales a la vez que acrecienta el atractivo de su

ofrecimiento hacia nuevos clientes con necesidades y características

semejantes.

En los mercados homogéneos una estrategia de defensa bien ejecutada puede

ser todo lo que necesita para el mantenimiento de posición en el mercado.

Cualquier cosa que la empresa pueda hacer para mejorar la lealtad y

satisfacción del cliente, así como para simplificar la compra repetida debe

servirle al negocio debe servirle al negocio para proteger su actual base de

clientes y hacer un ofrecimiento mas atractivo para los nuevos.

Acciones para mejorar la satisfacción y lealtad del cliente.

La rápida expansión de producto para un mercado creciente lleva a menudo a

dar problemas de control de calidad para el líder de mercado.

En tanto que las plantas, equipos, personal se ponen en línea, puede haber

fallas en el proceso de producción.

La mayoría de los clientes tienen, cuando mucho, sólo a experiencias positivas

limitadas con la nueva marca que compensen s decepción cuando una compra

no responde a sus expectativas.

La mejor forma para un líder de fortalecer su posición es seguir modificando y

mejorando su producto.

El líder así mismo podría bajar sus costos unitarios para desalentar la

competencia de precios bajos.

El líder debe de tomar medidas no solo para mejorar el producto físico si no la

manera en que los clientes lo perciben.

Cuando entran los competidores al mercado o cuando se preparan para

hacerlo, el énfasis de la publicidad y promoción de ventas del líder debe

cambiar de la estimulación de la demanda primaria a la creación de la

demanda selectiva de la marca de la compañía.

Esto debe implicar la creación de atractivos que acentúen las características y

beneficios superiores de la marca.

Por ejemplo, se podrían incluir cupones de descuento dentro del paquete para

brindarles a los clientes una rebaja de precios en sus próximas compras de la

marca.

En cuanto a los productos industriales, una parte de los intentos de la fuerza de

venta debe cambiar de la prospectación o búsqueda de nuevas cuentas al

servicio a los clientes existentes o fijos.

Las compañías que confiaron en los representantes de fabricantes

independientes para introducir su nuevo producto podrían considerar el

reemplazo de aquellos con personal de ventas propio para acrecentar la

orientación de servicio al cliente de sus esfuerzos de ventas.

Las empresas cuyos vendedores propios introdujeron el producto podrían

reorganizar su fuerza de ventas en grupos especializados, concentrados en los

segmentos más importantes de industrias o usuarios.

Por ultimo, el líder puede fortalecer su posición conforme el mercado crece

dando mayor atención al servicio posventa.

Acciones para alentar a la compra repetida y simplificada.

Los líder tiene que maximizar el producto para que los clientes lo sigan

comprando.

Tiene que cuidar que no se agoten en las vitrinas de las tiendas detallistas,

para esto la empresa debe invertir en planta y en equipo para ampliar la

capacidad para anteponerse a la demanda, tiene que implantar un control de

inventario y sistemas de logística para proveer un flujo constante de bienes a

través del sistema de distribución.

Aparte la compañía tiene que seguir construyendo canales de distribución.

Un ejemplo es lo que a realizado amazon.com que han construido sus propias

bodegas, para tener un mejor control de las actividades de surtido de pedidos y

asegurar entregas prontas y confiables.

Estrategia de flanqueador

Una desventaja que tiene la estrategia de fortaleza es que el desafiante puede

pasar por alto la fortaleza del líder y tratar de captar territorio en el cual el líder

aun no toma control.

Esto puede afectar al momento en que haya mercados mas grandes con

necesidades y preferencias diferentes y la marca actual del líder no satisfaga

las necesidades de dicho mercado.

Para defenderse de un ataque dirigido a una debilidad, el líder puede crear una

marca flanqueadora o de combate para competir directamente contra el

ofrecimiento del retador.

Esto podría acarrear un comercio ascendente en el que el líder saca una marca

de alta calidad a un alto precio para atraer al segmento de prestigio de

mercado.

O podría ser, sacar una marca flanqueadora de baja calidad para atraer al

segmento de mercado bajo y así proteger a la marca primaria del líder.

Una estrategia de flanqueo siempre se introduce con una de defensa de

posición, para fortalecer su marca primaria y a la ves introduce un flanqueador

para competir en los segmentos que esta vulnerable.

Estrategia de confrontación

Si el competidor ataca de frente al líder y quiere ir a ganar el mercado principal,

pero tiene que esperar a que el producto del líder no este bien posicionado y

tenga un alto nivel de aceptación y lealtad, o si no este fracasara y el líder

esperara a que fracase.

Pero en mucho de los casos la marca del líder no es tan fuerte como para

resistir un ataque de esos.

Un ejemplo, la empresa IBM bajo 20 puntos en la participación de mercado de

las computadoras personales, con marcas como Compap, las cuales estaban a

un mismo precio pero ofrecían características de mejor desempeño, y con los

clones que eran compatibles con IBM pero aun precio más bajo.

En esta situación el líder tiene que enfrentar la amenaza competidora.

Realizando una estrategia de confrontación, en la cual, Enfrenta las

características atractivas del ofrecimiento del competidor, haciendo mejoras del

producto, aumentando la labor de promoción o bajando los precios.

Pero en ocasiones esta no es suficiente y aparte ocasiona un problema ya que

al bajar los precios hay disminución de márgenes para todos los participantes.

El líder puede evitar esto restableciendo la ventaja competitiva, pero para esto

necesita de una inversión adicional en mejoras de proceso dirigidas a reducir

costos unitarios, a introducir mejoras en calidad de producto o servicio al

cliente, o incluso a desarrollar la nueva generación de productos mejorados

para ofrecer al cliente mayor valor por su dinero.

Estrategia de expansión de mercado

Esta es una versión más emprendedora que la de flanqueador.

En esta el líder defiende su relativa participación en el mercado expandiéndose

en varios segmentos de mercado.

El objetivo de esta es capturar una participación mayor de nuevos grupos de

clientes que puedan preferir algo diferente del ofrecimiento inicial de la

empresa.

El líder puede practicar esta estrategia con extensiones de línea, nuevas

marcas o incluso alternativas de formas de productos, utilizando tecnologías

similares para atraer múltiples segmentos. Un ejemplo, NIKE capturo y a

sostenido una participación líder en el mercado del calzado deportivo, creando

una serie de extensiones de línea que ofrecen características técnicas, de

diseño y de estilo, confeccionadas conforme a las necesidades de los

deportistas.

Otra forma y menos costosa es modificando algunos elementos de marketing,

para hacerlo más atractivo para los usuarios específicos.

Estrategia de contracción o retirada de estratégica

En ocasiones un líder puede ser incapaz de defenderse ya que en ese

fragmento de mercado no puede competir contra un competidor mas fuerte que

el, por lo que se tiene que retirar de ese segmento.

Un ejemplo, IBM quiso ganar espacio en el mercado de pasatiempos pero tuvo

que salir para concentrarse en los más lucrativos segmentos comercial y

educativo.

Estrategias de crecimiento de participación para seguidores

Objetivos de marketing para seguidores

En ocasiones no siempre los entrantes tardíos pueden superar a los lideres, ya que

espera que su producto con las mejoras en sus características superen al del líder,

pero en ocasiones puede suceder.

Un ejemplo es el de Vans que con gran éxito en el mercado de la patineta del mercado

del calzado deportivo pudo ganar un segmento muy importante.

Muchos seguidores quieren superar al líder o por lo menos convertirse en un poderoso

competidor.

Por lo que el objetivo de marketing es lograr el crecimiento de la participación de

mercado.

ACCIONES Y ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA

LOGRAR EL CRECIMIENTO DE LA PARTICIPACIÓN.

Cuando el líder de participación, y algunos seguidores tempranos ya han

penetrado en una gran parte del mercado potencial, el desafiante puede no

tener más opción que arrebatar algo de la demanda de compra repetida o de

reemplazo de los clientes de los competidores, el retador puede intentar esto

mediante actividades de marketing que le den una ventaja en un choque frontal

con un competidor objetivo. O que puede intentar un salto de rana sobre el líder

desarrollando una nueva generación de productos con beneficios suficientes

para introducir a los clientes a reemplazar su marca existente con una nueva.

Si el mercado inicia relativamente temprano a la fase de crecimiento y ningún

entrante previo ha capturado una participación de mercado dominante de los

clientes en potencia, el desafiante puede concentrarse en atraer una

participación mayor de nuevos clientes potenciales, que entren en el mercado

por primera vez. Una opción viable es cuando el mercado en general es

heterogéneo y está fragmentado.

Las actividades primarias de marketing para acrecentar la participación por

este procedimiento deben dirigirse a diferenciar el ofrecimiento del desafiante

de los competidores existentes haciéndolo más atractivo para los nuevos

clientes en segmento de mercado subdesarrollado o sin explotar.

Las actividades que si se ajustan tienden a agruparse en 5 estrategias

principales de las que un desafiante puede servirse, pueden servirse

aplicándolas solas o combinadas para asegurarse el crecimiento de su

participación de mercado relativa y son los siguientes:

ATAQUE FRONTAL SALTO DE RANA ATAQUE DE FLAQUEADOR ENVOLVIMIENTO O CERCO ATAQUE DE GUERRILLA

ESTRATEGIAS DE ACRECENTAMIENTO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

VARIABLE DESITUACION

ATAQUE FRONTAL SALTO DE RANA ATAQUE FLANQUEADOR ENVOLVIMIENTO O CERCO ATAQUE DE GUERRILLA

Objetivo Primario

Capturar una cantidad sustancial de compras repetidas o de reemplazo de los actuales clientes del competidor objetivo y atraer a nuevos clientes entre adaptadores tardíos ofreciendo precios más bajos o características más atractivas

Inducir a los clientes actuales en el mercado masivo a sustituir su marca actual con un mejor ofrecimiento, atraer a nuevos clientes proporcionándoles beneficios mejorados

Atraer una participación sustancial de nuevos clientes en uno o más segmentos importantes, en los que las necesidades de los clientes son diferentes a las de los adoptadores tempranos en mercados masivos

Atraer una participación sustancial de nuevos clientes en una variedad de segmentos más pequeños, especializados, en las que las necesidades o preferencias del clientes defieren a los de los adaptadores tempranos en el mercado masivo

Capturar una participación modesta de compras repetidas o de reemplazo en varios segmentos o territorio de mercado.

Características del mercado

Mercado relativamente homogéneo(M.R.H) respecto de las necesidades y los criterios de compra de los clientes, poca preferencia o lealtad para las marcas existentes.

Pero alguno de los criterios o de las necesidades no son satisfechos en la actualidad por las marcas establecidas.

2 o más segmentos mayores con distintas necesidades y criterios de compra, necesidades de clientes en por lo menos un segmento, que en la actualidad no satisfacen marcas existentes

M.R.H con varios segmentos más pequeños, especializados, necesidades y preferencias de los clientes en algunos segmentos que en la actualidad no satisfacen las marcas competidoras

M.R.H, con algunos segmentos más grandes, necesidades y preferencias de los clientes en la mayoría de los segmentos, que actualmente satisfacen las marcas de los competidores

Características del competidor

El competidor objetivo tiene recursos y aptitudes relativamente limitados, sobre todo en marketing y en investigación y desarrollo, podría ser vulnerable al ataque directo

Uno o más de los competidores actuales tienen recursos y aptitudes relativamente fuertes en mkt, pero una tecnología un tanto atrasada y aptitudes limitadas de investigación y desarrollo

El competidor objetivo tiene recursos y aptitudes relativamente fuertes, sobre todo en marketing e investigación y desarrollo, podría ser capaz de resistir el ataque directo

Uno o más de los competidores tienen recursos y aptitudes de marketing e investigación y desarrollo relativamente fuerte, costos más bajos, tal vez resistiría u ataque directo.

Varios competidores tienen fuertes recursos y aptitudes de marketing e investigación y desarrollo, costos más bajos, la empresa resistiría un ataque directo

Características de la empresa

La empresa tiene recursos y aptitudes más fuertes en investigación y desarrollo, así como en mkt, costos más bajos que los del competidor objetivo

Tecnología superior a los competidores, recursos de mkt y prod. para y satisfacer la demanda primaria para nuevos productos

Recursos y aptitudes limitadas, pero suficientes para penetrar y servir con efectividad en un segmento de mercado importante

Tiene todos los recursos necesarios para servir a varios segmentos más pequeños, estructura de administración descentralizada y adaptable

Todos los recursos relativamente limitados, estructura administrativa descentralizada y adaptable

COMO DECIDIR A QUIEN HAY QUE ATACAR

Cuándo más de un competidor está ya establecido en el mercado, el retador tiene

que decidir a cuál competidor, si lo hubiera, tiene que tomar como objetivo. Hay

varias opciones:

ATACAR AL LIDER DE PARTICIPACIÓN DENTRO DE SU MERCADO

OBJETIVO PRIMARIO: Consiste comúnmente en un ataque frontal o en un

intento de salto de rana sobre el líder mediante el desarrollo de tecnología o

diseño de productos superiores. Tal vez se antoje tratar de quitarle clientes al

competidor que tenga el mayor número de éstos que perder, pero la estrategia

puede ser peligrosa, a menos que el retador tenga recursos y aptitudes superiores

que se puedan convertir en una ventaja.

ATACAR A OTRO SEGUIDOR QUE TENGA UNA POSICIÓN ESTABLECIDA

DENTRO DE UN SEGMENTO IMPORTANTE DE MERACDO.- esto suele

consistir en un Ataque frontal, pero tal vez le resulte más fácil al desafiante

obtener una ventaja sostenible si el competidor objetivo no está tan bien

establecido como el líder del mercado en la mente y los hábitos de compra del

cliente.

ATACAR UNO O MÁS COMPETIDORES MÁS PEQUEÑOS QUE SÓLO

TENGAN RECURSOS LIMITADOS.- Puesto que los competidores más pequeños

sólo tienen habitualmente una pequeña parte del mercado total, puede parecer

una forma ineficaz de conseguir importantes incrementos de participación de

mercado.

EVITAR LOS ATAQUES DIRECTOS A CUALQUIER COMPETIDOR

ESTABLECIDO.- En los mercados fragmentados en los que el líder u otros

competidores importantes no están satisfechos actualmente a uno o más

segmentos, el retador a menudo hará mejor “pegar donde ellos no lo estén

haciendo”. Esto implica por lo común una estrategia de flanqueador o de

envolvimiento o cerco, en la que el desafiante desarrolle ofrecimientos de

productos diferenciados, dirigidos a un segmento grande o varios pequeños, en

los que ningún competidor tenga actualmente una posición fuerte.

Para saber a qué competidor atacar hay que hacer una comparación de fortalezas

y debilidades relativas.

También puede ser de utilidad limitar la extensión del campo de batalla, una

consideración muy importante para los desafiantes con recursos limitados.

EVIDENCIA DE APOYO

Varios estudios efectuados con la base de datos del PIMS proporcionan apoyo

empírico para muchas de las prescripciones administrativas antes explicadas.

Estudios elijen a empresas que lograron grandes participaciones de mercado

durante el ciclo de vida del producto, o que acrecentaron sus participaciones en el

tiempo y las comparan con empresas de baja participación.

CAMBIOS ESTRATÉGICOS HECHOS POR LOS DESAFIANTES QUE

GANARON PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN COMPARACIÓN CON LOS

QUE LA PERDIERON.

CAMBIO ESTRATEGICOS DESAFIANTES GANADORES DE PARTICIPACIÓN

DESAFIANTES PERDEDORES DE PARTICIPACIÓN

Puntuaciones relativas de calidad de producto

+ 1.8 -o.6

Nuevos productos como porcentajes de vetas

+o.1 -0,5

Precio relativo +0.3 -0.2Gastos en Marketing (ajustados al crecimiento del producto)Fuerza de vetas +9.0% -8.0%Publicidad:Productos de consumo +13% -9.0%

Productos Industriales -1.0% -14.0%Promoción:Productos de consumo +13% -5.0%Productos Industriales +7.0% -10.0%

- Las empresas que aumentaron la calidad de sus productos en relación con los competidores lograron mayores incrementos.

- Las compañías ganadoras de participación crearon y agregaron más productos nuevos, extensiones de línea o modificaciones de producto a su línea.

- Los negocios ganadores de participación tendieron a aumentar los gastos en Marketing con mayor rapidez que la de la tasa de crecimiento de mercado. Los incrementos de gastos en fuerza de ventas fueron eficaces tanto para los productos e bienes de consumo como para los productos industriales en mayor participación de mercado. Los gastos de publicidad tuvieron mayor efecto en la producción de ganancias de participación de mercado principalmente en los negocios de bienes de consumo.