Ciencia e Ingeniería Neogranadina

ISSN: 0124-8170

revistaing@unimilitar.edu.co

Universidad Militar Nueva Granada

Colombia

López Bonilla, Ernesto; Rojas Cortés, Lucio; Torres Moreno, Ana Rosa

Importancia estratégica del cuadro integral del mando en la gestión empresarial, Balanced Scorecard

Ciencia e Ingeniería Neogranadina, núm. 11, diciembre, 2001, pp. 17-25

Universidad Militar Nueva Granada

Bogotá, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=91101104

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ImportanciaERNESTOLÓPEZBONILLAt , LUCIOROJASCORTÉS2

ANA ROSATORRESMOREN03

Estratégicadel

CuadroIntegralRESUMEN

la Gestión

El modelo de Balanced Scorecard o TableroIntegral de Mando, es una poderosa herra-

mienta de planeación estratégica que permitea la empresa moderna crear y controlar sus pro-pios indicadores de gestión relacionados den-tro de cuatro perspectivas, a saber: Financiera,Procesos Internos, Cliente y Formación y Creci-miento, entrelazándolos con la misión, la vi-sión y contemplando los aspectos internos -externos que puedan afectar la cadena de valorde la organización.

deMandoen

Empresarial

Balanced INTRODUCCiÓN

ScorecardFrente a un mercado globalizado, diná-

mico, altamente competitivo y con grandesdosis de incertidumbre, la empresa moderna

I Contador Público. Universidadde la Sallt. Espuialización Gerencia Estratigica de Costos.Docente: Fundación Universidad Central, UniversidadINCAde Colombia.UniversidadLibre.Polittcnico Gran Colombiano. Gerente Financiero y Administrativo Textiles Deloreon2 Lic. en Matemáticas: Universidad Distrito/. Especialización Gerencia Estratégica de Costos

Docente:Fundación UniversidadCentral,UniversidadMilitar. PontificioUniversidadJaveriana3 Economista, Fundación Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano. Estad(stico Admi.nistrativo; Fundación Universidad Jorge Tad(o Lozano. Espuializaci6n tn Gtrtncia

Estratégica de Costos. Docente: Fundación Universidad de Bogotó Jorge Tadeo Lozano.Fundación Universidad Centra'.

COf'IT. ERNESTOLóPEZ BONllLA y OTROS

busca, cada vez más, contar con elementos quele faciliten disminuir la distancia que separa lascompañías económicas y tecnológicas más avan-zadas, de aquellas que no lo son.

Ladirección empresarial requiere contar conuna serie de análisis sistemáticos de sus fortalezasy debilidades, no sólo en el nivel interno, sino aun nivel de factores que aparentemente no tienenincidencia directa sobre sus actividades. Entre es-tos aspectos podemos considerar todos los facto-res del entorno externo a la empresa, cuya acciónfinalmente afecta los resultados económicos.

Lo anterior, se auna para crear la nece-sidad de adoptar técnicas y elementos que per-mitan llevar a cabo una adecuada toma dedecisiones. Tales elementos se encuentran con-centrados en informes y datos que son partevital de la llamada información para la Direc-ción o Gestión Empresarial.

El presente documento pretende presen-tar una alternativa sólida de Gestión Estratégi-ca, que conduce a las organizaciones a mejorarlas dinámicas de las actividades y se constituyeen un soporte para el control y desempeño dela función gerencial, llamada Balanced Scorecardo Cuadro de Mando Integral; en él se entrela-zan todas las actividades que competen a laempresa (Internas - Externas) encajadas den-tro de cuatro perspectivas: Financiera, RecursosInternos, Cliente e Investigación y Desarrollo,mediante indicadores eslabonados y cruzadospor la relación causa efecto; balanceados a cor-to y largo plazo y ligados a la misión y visiónde la organización.

RESEÑAHISTÓRICA:

En las últimas décadas del siglo XX elmanejo de grandes flujos de información trajoconsigo muchos cambios en los procedimien-tos de planeación y de control estratégico, peroesto no significa que durante todo el siglo losestudiosos del tema no hayan hecho propues-

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tas con respecto a la materia. La preocupacióngenerada por la insuficiencia práctica de indica-dores de gestión hacia 1910-1912 originaron es-trategias basadas en la implementación deindicadores por áreas claves para el desarrollo dela empresa, destacándose entre ellos LOSINDI.CESDEDUPONT,instrumento,que aún hoyse en-cuentra vigente.

Parala década de 1950, Peter Drucker, comoasesor de la General Electric, implanta una seriede Indicadores de Control para las áreas neurálgi-cas de la Empresa, los que han hecho carrera y sehan posicionado como instrumentos de evalua-ción en muchas empresas modernas.

En la misma década, la Universidad deHarvard (1953), dada su preocupación por elmanejo del control presupuestal y las dificulta-des administrativas que ello conlleva, emite unartículo sobre el tema.

Hacia el año 1968, las inquietudes sobrela materia continúan planteadas y surgen en.tonces, Métodos de Administración de los Sis-temas de Información, y se generan perspectivaspara su manejo. Hasta entonces la aplicaciónde los procedimientos de gestión se desarrolla-ba dentro de un mundo estable con adminis-traciones jerárquicas, centralizadas y de bajacompetencia.

La globalización de las economías y eldesarrollo tecnológico trajeron, en los añossetenta, empresas más competitivas y dinámi.caso Se hace necesario entonces, satisfacer alcliente al mismo tiempo que se requiere unmayor control en los costos de fabricación; estesistema exige un modelo más dinámico de pro.yección y planeación. Se requieren administra-ciones menos acartonadas, que dispongan demedios de control más ágiles y efectivos, devisión horizontal, que permitan modificacionesa futuro, conlleven acciones concretas, se basenen indicadores físicos, con planes de acción,

FACULTADDE lNGENIERfA

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FACULTADDEINGENIERíA

IMPORTANCIAESTRATÉGICADELCUADROImtGRAl DE MANOO ENlA GESllóN EMPRESARIAL.BAlANCEDSCORECARD

previsión e información operativa integrada ycoherente.

LaUniversidad de Harvard se interesa en eltema y lo demuestra a través de publicacionesrealizadas por sus investigadores David Norton yRobertKaplan,en una serie de artículos publica-dos en la revista Harvard Business Review comoThe Role for Empirical Research in ManagementAccounting(1994) por Kaplan R.S.,The BalancedScorecard- Mesures that DrivePerformance (1992)porKaplanR.S.,YNorton D., Putting the BalancedScorecardto Work (1993)por KaplanR.S.y NortonD, Using Scorecard the Balanced as a StrategicManagement Sistem (1996) por Kaplan R. S. yNorton D. Estos artículos dieron origen en 1996a un texto que se ocupa de manera directa delcontrol de gestión, "The Balanced Scorecard:translating strategy into action"; en éste los au-tores, Robert S. Kaplany David Norton, planteaninquietudes frente a la opción de manejar un sis-tema unificado y balanceado de informacióngerencialque hoy se conoce como Tablerode Con-trol de Balance,Tablero Integral de Control, o Ta-blero de Mando Integral.

La técnica se nutre de los conceptos gene-rados en las teorías modernas de gestiónorganizacional (Gerencia de la Calidad Total, Pro-cesos de Reingeniería, Costeo Basado en Activida-des yValorEconómico Agregado (EVA))entre otros,manejados integralmente y orientados a la crea-ción de valor para la empresa, para el cliente yparael entorno; todo encajado en la relación cau-sa efecto y enlazando la misión y la visión dentrode cuatro perspectivas, a saber: Financiera, Recur-sos Internos, Cliente e Investigación y Desarrollo.

EL BALANCEO SCORECARO

(Thblerode Mando Integral)

ASPECfOSGENERALES

La propuesta de este novedoso sistema,como ya se enunció, es integrar las diferentes

UNIVERSIDADMILITAR "NUEVA GRANADA"

teorías de administración dentro de cuatro pers-pectivas: Financiera, Recursos Internos, Clientee Investigación y Desarrollo, mediante indica-dores eslabonados y cruzados por la relacióncausa efecto; balanceados a corto y largo pla-zo, financieros y no financieros, internos y ex-ternos, históricos y proyectados, de resultadoy de proceso, a fin de garantizar que la toma dedecisiones se lleve a cabo dentro de un ambientede menor incertidumbre.

El Tablero Integral de Mando se constitu-ye, pues, en la actualidad, en una herramientainvaluable para el manejo de la informaciónrelacionada con la toma de decisiones a nivelgerencial, ya que permite a cada empresa, a cadadirectivo y a cada responsable por área, dise-ñar, crear, controlar, manejar e interpretar suspropios indicadores, no sólo en el nivel internode la organización, sino también en aspectosexternos, que en muchos casos, aparentemen-te tienen poca o ninguna relación con el des-empeño de las empresas, pero que al observarsecon detenimiento señalan claras implicacionesen el rendimiento interno.

El cuadro ideado por Norton y Kaplan(pág. 20) que se ve a continuación, resume latécnica y señala la estructura para transformarla estrategia en términos operativos.

Cuando nos encontramos en un mercadoaltamente competido, con clientes y competi-dores mejor informados, con una mayor inter-vención del estado y de los gremios en .eldesempeño empresarial, con, un amplio y cadavez más ágil manejo de los sistemas de comu-nicación, no es suficiente la utilización de indi-cadores financieros y económicos. Se requiereobservar con detenimiento aspectos tales comola productividad, satisfacción de clientes y pro-veedores, compromiso del personal de la organi-zación, aspectos logísticos, costos por desarrollode actividades, calidad de la manufactura y elservicio, ciclo de vida de las empresas y produc-tos, agilidad en los procesos, capacidad de res-

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..

Com-. ERNESTOLóPEZBONlUAy OTROS

puesta, nivel de competitividad, liderazgo, me-dición de rentabilidad, productividad, capitalintelectual, entre otros, que deben quedar cla-ramente establecidos en los formatos de con-trol de los objetivos, los indicadores, las metasy las iniciativas.

El B.S.C. busca actuar como elementointegrador de los hechos actuales con los futuros,de tal manera que la atención gerencial esté pues-ta en el horizonte, apoyada en el permanente in-tercambio de datos, experiencias y opiniones conlos involucrados directa o indirectamente en elproceso mediante la relación causa - efecto, ex-presada ésta, como un silogismo de tipo: Si /Entonces estableciendo un vínculo entre lamejora de los objetivos propuestos y los benefi-cios obtenidos. El sistema de indicadores debehacer que las relaciones (Hipótesis) entre los ob-jetivos e indicadores en las diversas perspectivas

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sean explícitas a fin de ser gestionadas y retro-alimentadas.

EL BALANCEDSCORECARDDESDELAS CUATROPERSPECIlVAS

1. Financiera

En la perspectiva financiera el B.S.C.,retie.ne los indicadores financieros, como medicionesde hechos históricos y como elementos de con.trol de la ejecución, Esta perspectiva se enfocacon énfasis en los resultados de rentabilidad ygeneración de valor para la empresa.

En ésta el B.S.C.vincula las otras perspec-tivas, pero cuidando de no incluir los mismosindicadores de rendimiento para todas las áreasde la organización o para las diferentes fases del

FACULTAD DE INGENIERíA

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UNIVERSIDADMILI

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FACULTADDE INGENIERÍA

IMPORTANCIAESTRATÉGICADELCUADROINTEGRALDE MANDO EN lA GESTIÓNEMPRESARIAL'BAlANCEDSCORECARD

ciclo de vida de la empresa (crecimiento, soste-nimiento y cosecha).

De manera, pues, que la responsabilidad delárea financiera tiene que cambiar de un ente con-trolador,como el que ha venido desempeñando, aotro con características de impulsor, esto es dejarde mirar al pasado para enfocarse hacia el futuro.

Los objetivos financieros deben ser revi-sados periódicamente, bien sea, para reafirmar-los o para cambiarlos.

2. De procesos operativos internos

Para enfrentar los problemas que afrontaesta dirección tanto en lo relacionado con laobtención óptima de la mezcla de productosterminados como con las tecnologías en proce-sos productivos a emplear, se requiere adminis-trar información pertinente a las tres funcionesbásicas de producción que aparecen en la ma-yoría de las organizaciones.

- Planeacióny control de la producción.- Direcciónde la fabricación.- Direcciónde servicios.

El 8.S.C., en el área de procesos internosestá atento en el control y mejora de los Cen-tros de Responsabilidad existentes. Los indica-

Proceso de innovación

Identificaciónde las

necesidadesdel cliente

dores se fortalecen con la aplicación de aspec-tos como la calidad, rendimiento. producción ytiempos de ciclo.

El Cuadro de Mando Integral tiene comoobjetivo La Excelencia; para lograrlo, se debetener en cuenta el modelo de Cadena Gerencialde Valor.

En el área de producción se enfatiza en elcontrol de procesos y la estructura de costos.Siempre manteniendo el punto de equilibrio (cos-tos fijos / margen de contribución) y buscando unapalancamiento operativo adecuado.

3. Del cliente

Es conveniente identificar el segmento depoblación al cual se van a dirigir los esfuerzosde mercadeo, tanto de clientes como de empre-sas seleccionadas, cuota retención, incremen-to, satisfacción y rentabilidad, estos serán losobjetivos para el desarrollo de procesos deMarketing, operaciones, logística, productos yservicios que ofrecen satisfacción al cliente (in-terno y externo), con servicios o productos queterminen siendo valorados por ellos. Los obje-tivos deben ser concretos aunque cada organi-zación debe establecer los propios, bajo elprincipio de que el interés del cliente está enca-minado al tiempo de respuesta, la calidad, el pre-cio y la relación entre proveedor y consumidor.

Proceso operativo Proceso de serviciopost - venta.

Servicioalcliente

mantenimiento

Lasnecesidadesdel clientehansido

satisfechas

(Fuente"Cuadro de Mando Integral" Kaplan Roberts y Norton David P. Pag 112)

UNIVERSIDADMILITAR "NUEVA GRANADA" 21

....

COi'IT. ERNESTO!.óPEZ BONILLAy OTROS

4. Aprendizaje y crecimiento tan la capacitación y motivación de recursoshumanos en la relación con los valores, desa-rrollo y objetivos de la empresa.Bajo el diseño del B.S.C.,los negocios ten-

drán que invertir en la actualización de emplea-dos, potenciar los sistemas y la tecnología dela información y coordinar los procedimientosy rutinas de la organización.

IMPLEMENTACIÓNDELBALANCEDSCORECARD

Parala implantación de un modelo de Ba-lanced Scorecard se debe comenzar fijando loscentros claves de éxito para la empresa, y lue-go proponer las variables y los indicadores quepermitan conseguir los objetivos marcados.

Los inductores de crecimiento y aprendi-zaje provienen de los empleados, los sistemasy la equiparación de la organización; estos in-dicadores deben estar basados en los emplea-dos, su satisfacción, productividad y retención.

López Viñegla, en el Cuadro de Mando ylos Sistemas de Información para la GestiónEmpresarial (pág. 154), propone la siguienteestructura para organizar los factores claves dela gestión empresarial.

El director de recursos humanos ha deestablecer las estrategias, políticas y planes dela empresa en materia de personal, que permi-

L22 FACULTADDE lNGENIERfA

Segbianas, umconstrucciétoria de latriz DOFN,estratégicoque estén Itas en la rvos estratégestión palzarlos dentdo la relad

Amatinuación ¡en cuenta

1. Traducircadores

2. Estable~las que

3. Si los redos par;pliar lanuevas(logro d

4. Definir,temas (trategia

5. Cruzar Icesos Sj

6. Rediseñtrategia

7. Trazaruvolver a

8. Fabrica.formen

9. Identifilconcent

4 Diseñomatricial (fortalezas y amena.afortalezas y las deb

nidades y amenaZOJ

UNIVERSIDADMI

PRODUCCIÓN CALIDADNIVEL DE PRODUCCIÓNINVENTARIOSCOSTOSLIDERAZGOTECNOLÓGICO

PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDADGLOBALPRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESAPRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO

CLIENTE SATISFACCiÓNDEL CLIENTECALIDAD DEL PRODUCTO

RECURSOHUMANO COMPOSICIÓN DE LA NOMINANIVEL SALARIALAMBIENTE DE TRABAJOSEGURIDADE HIGIENEFORMACiÓN Y PROMOCION

SITUACIÓN FINANCIERA RENTABILIDAD ECONOMICA y FINANCIERAMARGENESDE ROTACIÓNESTRUCTRURAFINANCIERAINVERSIÓN Y PLAZOS DE FINANClACIONCOSTOS FINANCIEROS

SITUACiÓN COMERCIAL VENTASY CUOTASDE MERCADODEMANDA GLOBALDISTRIBUCIÓNY PUBLICIDADCOMPRASCOMPETENCIANUEVOS PRODUCTOS

TECNOLOGÍA SISTEMAS DE ANÁLISIS DE INFORMACiÓNSITEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE INFORMACiÓNINVESTIGACIÓNY DESARROLLO

:ión de recursosDSvalores, desa-sa.

D SCORECARD

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FACULTADDEINGENIERíA

-

IMPORTANCIAESTRATÉGICADELCUADROII'ITEGRALDE MANDO EN lA GESllóN EMPRESARIAL-BALANCEDSCORECARD

Según experiencias en empresas colom-bianas, una de las posibles alternativas para laconstrucción de un B.S.e. está en contar la his-toria de la unidad de negocio, generar la Ma-triz DOFN,de la empresa, proponer un objetivoestratégico específico y señalar las estrategiasque estén direccionadas con las metas propues-tas en la misión, la visión y los demás objeti-vos estratégicos, establecer los indicadores degestión para cada área en particular y entrela-zarlos dentro de las cuatro perspectivas cuidan-do la relación causa efecto.

A manera de ejercicio se presentan a con-tinuación algunos pasos que pueden tenerseen cuenta para la implementación (B.S.C).

1. Traducir cada estrategia en objetivos e indi-cadores, dentro de las cuatro perspectivas.

2. Establecer las relaciones causa-efecto sobrelas que se ha construido la estrategia.

3. Si los recursos actuales no son los adecua-dos para cumplir el objetivo propuesto, am-pliar la perspectiva hacia la consecución denuevas propuestas para satisfacer al cliente(logro de la estrategia).

4. Definir, de manera clara, las actividades in-ternas que se deben cumplir para que la es-trategia tenga éxito.

5. Cruzar las actividades definidas con los pro-cesos seleccionados.

6. Rediseñar los procesos según las nuevas es-trategias.

7. Trazarun plan e implementar un programa paravolver a definir los procesos (reingeniería).

8. Fabricar indicadores de efecto para que in-formen si el proceso funciona o no.

9. Identificar el objetivo sobre el cual se debenconcentrar los esfuerzos teniendo en cuenta

4 Diseñomatridol de PlaneaciónEstratégica, que recogelas debilidades.oportunidades.fortalezas y amenazas de una organización. mediante una matriz estructurado donde lasfortalezasy las debilidadessonfactores de funcionamiento interno, mientras las oportu.

nidadesy amenazas están relacionadas con factores externos.

UNIVERSIDADMILITAR "NUEVA GRANADA"

los recursos con que la organización cuenta,y mirar si con este esfuerzo se logra alcan-zar el éxito (estrategia).

10. Incluir indicadores de inducción o causa paratener señales del cambio, como resultado dela nueva cultura que se pretende implantar.

11. Vigilar si el logro de los objetivos internosinduce a:

Crecimiento y aprendizajeMayor acceso a la informaciónIncentivar las nuevas conductasMayor productividad

12. Controlar que los indicadores "causa" setraduzcan en

Incremento de habilidades para el per-sonalAcceso a la tecnología e innovaciónIncremento de oportunidad en la informaciónRealineación de los objetivosIncentivos individuales

13. Los indicadores deben ser recualificados,cuantificados y adecuados para las nuevasexigencias.

14. Se debe fijar un indicador para los riesgosde competencias estratégicas derivado de larespuesta a las siguientes preguntas

¿Cuáles son las competencias necesarias?¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?¿Cuál es la diferencia y qué importanciatiene?

En últimas, para construir un Cuadro In-tegral de Mando se debe seguir un sistema depensamiento lógico que defina las prioridadesy los indicadores de gestión que mejor orien-ten la estrategia.

Los indicadores deben cIasificarse eninductores y de resultado o efecto. Losinductores son los indicadores de causa, queindican lo que se debería estar haciendo paracrear valor. Los inductores sin los indicadoresde efecto crean ambigüedad en la forma de al-canzar los resultados. En el cuadro siguientesu puede ver un ejemplo.

23

CONT. ERNESTOLóPEZ BONlUJ. y cmos

Objetivo estratégico

Desarrollar las competencias necesarias para apoyar él proceso 'de ventas

Indicador del resultadoestratégico (efecto)Ingreso por empleado oVentas por vendedor

Inductor de la actuación(causa)Tasa de cobertura del trabajoestratégico

Tomado de Norton y Kaplan : Cuadro de Mando Integral Pg.168

Los reportes de información deben con-tener de manera sintetizada los resultados delas variables relevantes con sus tasas de varia-ción, causas de las desviaciones, aspectos delentorno, posibles acciones correctivas, repercu-siones y responsables:

La informaciónno debe concebirse comoalgo centralizado, sino que debe contar con unaadecuada coordinación, en muchos casos sesugiere para esto una estructura piramidal don-de cada una de las direcciones dispone de sucuadro integral específico que debe destacar lasvariables más relevantes de su gestión, nutri-dos desde fuentes de información de menor res-ponsabilidad, retroalimentada por informaciónhorizontal. A la dirección general sólo debenllegar informes verificados en cada uno de losescalones por los que pasa, dando garantía defiabilidad y permitiendo antelación a las accio-nes correctivas.

VENTAJASENLA IMPLEMENTACIÓNDELBALANCESCORECARD

. Apunta hacia lograr los ideales establecidosen la misión corporativa

24

Iniciativa estratégica

Volver a diseñar el procesode desarrollo del personal.Identificar los trabajosestratégicos.Construir perfiles. Evaluar elpersonal actual. Identificardesfase. Construir el plan dedesarrollo del personal

. Contribuyea que exista una verdaderauni-dad de dirección dentro de la organización

. Haceque los directivosactúen en concordan-cia con la visión corporativa de la empresa.

. Genera una estrategia de divulgaciónde in-formación de acuerdo a las necesidades decada nivel administrativo

. Creaun ambiente de participacióny compro-miso entre cada uno de los integrantes delas diversas áreas y entre las áreas mismas

. Permite a los participantes conocer losefec-tos de su desempeño

. Fija periodos de tiempo para alcanzar losobjetivospropuestos

ALGUNASDIFICULTADESPARALAIMPLEMENTACIÓNDELBALANCEDSCORECARD

. ElCuadroIntegralde Mandose plantea como

una herramienta para la planeación de laorganización; su principal reto consiste en

FACULTAD DE INGENIERíA

. No utilde los

. Utilizanefecto

CONCLUSI

. Elartíeción Alasdifealcance

. Una orsu destemátisionarprocesfeliz té

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UNIVERSIDADM

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MPLEMENTACIÓN

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FACULTADDEINGENIERÍA

IMPORTANCIAESTRATÉGICADELCUADROImeGRAL DE MANDO EN lA GESTIÓNEMPRESARIAL-BAlANCEDSCORECARD

darleuna aplicaciónadecuada considerándo-lo como un elemento de proyección y nocomo un elemento de control histórico.

. Utilizarlo solamente como control interno dela empresa, ya que esto desvirtúa su propó-sito de contemplar todas las actividades delentorno que afecten la organización.

. Implantarlosin el compromisode la altagerencia.

. No establecer previamente las políticas deincentivos.

. No utilizarlo para corregir las desviacionesde los objetivos en el momento oportuno.

. Utilizarlosin tener en cuenta la relación causaefecto dentro de las perspectivas.

CONCLUSIONES

. Elartículo conceptualiza una teoría de Planea-ción Administrativa que integra la gestión delas diferentes áreas funcionales en procura delalcance de la misión y visión de la empresa.

. Unaorganizaciónno puede confiaral azarsu desarrollo; requiere de la aplicación sis-temática de técnicas que permitan dimen-sionar los logros que es dable alcanzar, y elproceso que debe seguirse para llevarlos afeliz término.

. Elmodelo integra diferentes puntos de vis-ta de una organización para orientarlos ha-cia una meta específica.

. Uninconveniente que se encuentra al realizareste tipo de trabajos es lograr que se reva-lúen los diferentes paradigmas que se tienen

UNIVERSIDADMILITAR "NUEVA GRANADA"

sobre la administración de las empresas, em-pezando desde la alta gerencia.

... La integración de las perspectivas planteadaspor el B.S.C.,nos permite reafirmar que la ges-tión empresarial no se puede juzgar únicamen-te desde el punto de vista financiero.

... Si bien el Balanced Scorecard es una herra-mienta de gestión estratégica, presenta in-convenientes en su aplicación sobre todo porquerer limitar la operación de la empresa atan sólo cuatro perspectivas.

... En la práctica un Cuadro Integral de Mandotiene que estar de acuerdo a las condicionesestructurales de la empresa específica que sepretende controlar, teniendo presente, esosi, una unidad de propósito, por cuanto todotiende a conseguir una estrategia acorde conlas necesidades.

BIBLlOGRAÁA

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