Estructura organizacional1.- Definicin.-Segn Chiavenato laestructura organizacionalson los patrones dediseopara organizaruna empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr elobjetivodeseado.Para seleccionar unaestructuraadecuada es necesario comprender que cadaempresaes diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a laplaneacin), adems "Debe reflejar la situacin dela organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo desistemadeproduccinel grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc."En la bsqueda de la mejor forma deorganizacindela empresase han establecido cuatroestructuras: lineal, matricial, circular pordepartamentalizacine hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de las anteriores.Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un "modelo" es la representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. "En el sentido ms general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estosmateriales,smbolosgrficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prctica"; se pueden clasificar losmodelosde estructuras Organizacionales, en cuatro clases tipos fundamentales;2.-Utilidad.- 1.Elaborarproductosorganizacionales y alcanzarobjetivosorganizacionales.2.- Se disean para minimizar o por lo menos regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organizacin.3.- Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de lasorganizacionesy no viceversa.A partir de las diversas formas que toman las estructuras organizacionales se destacan varias caractersticas estructurales como son: 1.La complejidad. 2.La formalizacin. 3.Lacentralizacin.3.- Tipos de estructuras organizacionales.- Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras Lineal Funcional Lnea - Staff comits Estructural informalesElementos bsicos de la estructura organizacionalLos elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen dados porvariables: Atendiendo las disposiciones normativas. Redefiniendo los objetivos y lasestrategiasinstitucionales. A la reagrupacin de unidades respetando reas funcionales. Reduciendopersonalconforme a la siguiente secuencia: Congelando puestos o plazas vacantes. Liquidacin de personal de reas adjetivas o de apoyo. Liquidacin de personal de reas sustantivas (siguiendo los niveles jerrquicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista, jefes deoficina, jefes de departamento, etc.) Redistribuyendo y o re direccionandofunciones. Diseando y aplicando cuestionarios a travs deentrevistasdirigidas en cada rea para captarinformacinsobre: Funciones por rea. Procedimientos. Cargas detrabajo. Soporte tecnolgico. Relaciones con el entorno. Replanteando territorios o reas de trabajo. Revisando el tipo y presentacin de productos y serviciosque se ofrecen. Estableciendo condiciones de operacin viables y oportunas. Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan insumos, servicios o pautas deaccin. Racionalizandorecursosde trabajo (materiales y tecnolgicos). Reduciendo la cadena escalar deautoridad. Capacitando a los mandos superiores ymediospara asimilar elcambio. Desincorporando reas. Promoviendo la creacin defuentesde trabajo suplementarias.En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las reas.Estructuras Formal.-Por organizacin formal se entiende, en general la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organizacin como "formal" no significa que contenga nada inherente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organizacin, unadministradordebe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz deldesempeoindividual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales.Caractersticas de la organizacin formal Divisin de trabajo: Para ser eficiente laproduccinse debe basar en la divisin de trabajo, que es nada ms que la manera por lo cual unprocesocomplejo puede descomponerse en una serie de pequeas tareas. Elprocedimientode dividir el trabajo comenz a ser practicado ms intensamente con la llegada de larevolucinindustrial provocando un cambio radical en elconceptode produccin, principalmente por la fabricacin compacta de grandes cantidades a travs del uso de lasmquinas, en sustitucin de la artesana. La divisin de trabajo iniciada a nivel de los operarios, conla administracincientfica, fue alcanzando los diversos escalones ms elevados de la organizacin con lateoraclsica. Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada rgano o cargo pasa a tener funciones especificas y especializadas. La especializacin del trabajo propuesta por laadministracin cientficaconstituye una manera de incrementar laeficienciaes disminuir loscostosde produccin. Simplificando las tareas, atribuyndole a cada puesto de trabajo tareas simples y respectivas que requieren poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los periodos deaprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, permite mejorar en losmtodosde incentivacin de trabajo y, delicadamente, se aumenta el rendimiento de la produccin. La separacin del planteamiento y de la organizacin del trabajo, como tambin la separacin delcontroly la ejecucin, propuesta porTaylor, son corolarios de este principio. Jerarqua Una de las consecuencias del principio de la divisin del trabajo es la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. Sin embargo una pluralidad de funciones desarticuladas entre si no forma una organizacin eficiente. Una estructura jerrquica, cuyamisines dirigir lasoperacionesde los niveles que le estn subordinados. A medida que se sube en laescalajerrquica aumenta elvolumende autoridad del ocupante del cargo. Cuando mayor fuer el tamao de la organizacin, mayor tiende a ser el nmero de los niveles jerrquicos de su estructura. La nivelacin jerrquica representa fundamentalmente la especializacin de ladireccino sea, ladistribucindel volumen de autoridad yresponsabilidaden cada uno de los niveles. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la distribucin de la autoridad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles tiene mayor peso en las decisiones. La autoridad es el fundamento de la autoridad. La autoridad, es conceptualizada como unpoderformal, o sea, unapropiedadde unapersonao de una institucin, significando principalmente el derecho de dar rdenes.Fayoldeca que la "autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de exigir obediencia" conceptualizndola, al mismotiempo, como poder formal y poder legitimado. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la organizacin alindividuoque ella ocupe una posicin determinada con relacin a los otros. La responsabilidad es uno de los trminos ms mal comprendidos de laliteraturaadministrativa. Muchas veces el trmino responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de actividad, de atribucin. La responsabilidad proviene de la relacin superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir determinadas tareas a otras personas. Racionalismo de la organizacin formal: Esta es una de sus caractersticas bsicas en la organizacin. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que, dentro delmitestolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con lasnormaslgicas decomportamientoprescritas para cada uno de ellos. La teora clsica dio exagerado nfasis a la organizacin formal. Mientras que para Taylor y los seguidores de laadministracincientfica, la organizacin se debe basar en una divisin de trabajo, y la consecuente especializacin de operarios, para Fayol y los seguidores de laescuelaanatmica la organizacin debe preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organizacin funcional y super especializacin, mientras que Fayol defenda la organizacin lineal y centralizada. De cualquier forma, para los autores clsicos, como norma, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimizacin de los esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menorcosto, dentro de un cierto estndar decalidad. La organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos. Organizacin lineal: Esta constituye la forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo lo que pasa en su rea, toda vez que las lneas decomunicacionesson rgidamente establecida. Pues las funciones bsicas o primarias de las organizaciones generalmente aparecen en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organizacin.5.1 Lineal.Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeasempresasque se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico delmercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y elgerenteson uno y el mismo.Debido a su forma, sta es rpida, flexible, demantenimientode bajo costo y sucontabilidades clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y latoma de decisionesse hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, "se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere unconocimientogeneral de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin,la investigaciny el control"Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.Caractersticas de la organizacin lineal:? Autoridad lineal o nica: la principal caractersticas de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y restringido a los subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su superior y tiene slo un jefe: recibe rdenes exclusivamente de l y reporta exclusivamente a l. La autoridad lineal es una autoridad de mando.? Lneas formales decomunicacin: Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base delorganigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior, representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.? Centralizacin de las decisiones: la organizacin lineal se caracteriza por su desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin.? Aspecto piramidal: generalmente la organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal. A medida que se sube en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos. En cierta manera el resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a medida que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades.Ventajas de la LinealLas principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son; Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de rganos o cargos es relativamente pequea, la cpula slo presenta un rgano o cargo centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por tanto, restringidas, simples y elementales. Delimitacin ntida y ciara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados: esto proporciona una jurisdiccin notablemente precisa. Ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa porque las atribuciones y responsabilidades estn definidas y delimitadas con claridad. Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y ladisciplina. La mnima cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la delimitacin clara de las responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizacin. Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, por un lado, y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro. Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas: tanto por su fcil manejo como por laeconomaque proporciona su estructura sencilla.Desventajas de la organizacin linealLa organizacin lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden disminuir las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas estn: La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que dificulta lainnovaciny la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no varan, es inevitable la tendencia al mantenimiento del Statu quo. La organizacin lineal no responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de lasociedadmoderna. La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas. La organizacin lineal enfatiza en lafuncinde jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de su rea de actuacin, son portadores de todas las decisiones y rdenes provenientes de la cpula de la organizacin, y transmisores de todas las informaciones que vengan de la base. En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de botella a la entrada y salida de las comunicaciones en su rea decompetencia, ya que cada uno de ellos posee elmonopoliode las comunicaciones. Cuando est bien dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos, pero tambin puede provocar congestin en los escritorios de los jefes, demora en la tramitacin o en ausencia del jefe parlisis de toda su rea de competencia. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada. Adems de poner excesivo nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la especializacin, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin. El jefe se encarga de todos los asuntos,informesy comunicaciones que deben ser procesados en su rea de competencia o que deben ser dirigidos 3 otras reas. El jefe debe estar al tanto de todo. Se encarga de los asuntos principales; de su rea, de los asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad deobligacionesque difcilmente le permitirn alguna oportunidad de especializacin. A medida que la empresa crece, 3a organizacin lineal conduce inevitablemente a i congestin de las lneas formales de comunicacin, en especial en los niveles altos de la organizacin, que centralizan fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan asesora auxiliar. La estructura lineal es tpica de pequeas empresa puesto que es ms difcil aplicarla en las grandes y medianas. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.5.2 FuncionalEs el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones de cada tarea, las organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigedad el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los diversos tipos de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es l germen del staff. Mooney encontr los antecedentes histricos del staff en los jefes de la poca deHomero, quienes aconsejaban a los antiguos reyes deGrecia, y tambin en el consejo de los sabios de los reyes anglosajones. A medida que el negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competicin y de la produccin en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con rganos altamente especializados capaces de propiciar innovaciones rpidas y sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organizacin competitiva e innovadora es uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal.Caractersticas de la organizacin funcional: Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Ningn superior tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad. Eso representa la total negacin del principio de la unidad de mando osupervisinnica. Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios. Descentralizacin de las decisiones: la organizacin funcional se caracteriza por ladescentralizacinde las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribucin de las decisiones en los rganos o cargos ms adecuados para su implementacin. nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la prioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos sus niveles de la organizacin. Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad para la organizacin. Las responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las especializaciones.Ventajas de la organizacin funcionalLa organizacin funcional presenta ventajas muy interesantes: Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las dems tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles undesarrolloapreciable en su especializacin. Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin. Desarrollala comunicacindirecta, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite contacto directo entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de comunicacin.Desventajas de la organizacin funcionalLa organizacin funcional tiene innumerables y graves desventajas: Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando: la sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y dividida dificulta que los rganos o cargos superiores controlen el funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. La exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Cuando un rgano o cargo recibe orientacin diferente de dos rganos o cargos especializados en distintas funciones, no siempre hace aquello que le es solicitado, ms an si esa orientacin, que parte de los dos rganos o cargos, es contradictoria o poco compatible. Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tieneproblemasen la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Dado que cada subordinado se reporta funcionalmente ante muchos superiores cada uno de los cuales es especialista en determinada funcin, y que algunas funciones se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para solucionar el problema. No siempre los rganos o cargos saben exactamente a quin recurrir para resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la prdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen. Este hecho conduce a una prdida de la visin de conjunto de la organizacin y, por tanto, a la tendencia a defender su punto de vista, en detrimento de los puntos de vista de los otros especialistas. Por eso es comn que en la organizacin funcional exista fuerte inclinacin a la competencia entre los especialistas, lo que acarrea distorsiones dainas para la organizacin. Tendencia a la tensin y a losconflictosen la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin, pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos, lo cual crea tensiones yconflictosentre los especialistas.5.3 Lnea-StaffEs el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas comparte caractersticas lineal, que al complementarse crea un tipo de organizacin ms completo y complejo. rganos de lnea (rgano de ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo yconsultora) que mantienen relacione entre s. Los rganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y deprincipiosjerrquico mientras que los rganos de staff presentan accesoria y servicios especializados.Caractersticas De La Organizacin Lnea-StaffLa organizacin lnea-staff' posee caractersticas mucho ms complejas que otros tipos de organizacin ya estudiados. Entre las principales caractersticas de este tipo de organizacin pueden sealarse;1.Fusinde la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. La organizacin lnea-staff' presenta caractersticas lineales y funciones simultneamente. Cada rgano responde tinte un solo y nico rgano superior: es si principio de la autoridad nica o unidad de mando tpica de la organizacin lineal. No obstante, cada rgano recibe asesora y servicios especializados de diversos rganos de staff. En otros trminos, siempre existe a autoridad lineal de un rgano (sea de lnea o de staff)'sobre sus subordinados, y tambin existe autoridad funcional de un rgano de staff sobre los dems rganos de la empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad.2. En el organigrama que semuestraen la Figura 8.6, los servicios dereclutamientoyseleccin de personal(avisos de reclutamiento, recepcin de candidatos, entrevistas preliminares, presentacin depruebas,registrode informacin, clasificacin de los candidatos, etc.) son realizados por el departamento deseleccinde personal. Este departamento enva los candidatos escogidos en el proceso de seleccin a las secciones que los requieren, en donde sern rechazados o aceptados. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendacin. Aqul no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.A veces se presenta cierta confusin en la diferenciacin entre lnea y staff, por el hecho de creer que unidades que hacen trabajo de lnea tienen automticamente autoridad de lnea, y que unidades que hacen trabajo de staff no tienen autoridad de lnea sobre sus subordinados; De ah se deriva la creencia errnea de queel trabajode lnea es sinnimo de autoridad de lnea, y que el trabajo de staff es sinnimo de autoridad de este sobre los subordinados. Todos los rganos sean de lnea o de staff tienen autoridad de lneaVentajas de la organizacin lnea staffLa organizacin lnea-Staff representa una serie de ventajas importantes: Asegura asesora especializada innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica. Los rganos de staff prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especializacin. Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los rganos a los cuales prestan servicios y asesoran, la estructura \\nea-staff tiene la ventaja de ofrecer un rea de asesora y de prestacin de servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los servicios prestados por los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como stos los recomiendan; la lnea los adopta como estime conveniente. As, el staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la lnea, permitindole concentrarse en las principales actividades y responsabilidades. Simultneamente, la organizacin lnea-staff asegura la unidad de mando y la asesora especializada. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (por ejemplo, producir y vender), mientras que los rganos de staff se responsabilizan por la prestacin de servicios especializados

Desventajas de la organizacin lnea-staffLa organizacin lnea-staff' presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece:Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe una altaprobabilidadde conflictos entre los rganos de lnea y los de staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de lnea no tiene tiempo ni preparacin profesional para especializarse, los conflictos entre lnea y staff tienen las siguientes caractersticas:1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras queel hombrede lnea se forma en la prctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El primero trata conel conocimiento, y el segundo, con la experiencia inmediata.2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. Elhombrede lnea ascendi en la jerarqua por la experiencia adquirida con los aos. La diferencia de formacin y de edad predispone al personal de lnea contra las ideas del staff.3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia para elconflictoporque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que suplanfall por ineptitud del personal de lnea en la ejecucin, mientras que ste puede argumentar que el plan era terico e impracticable.5. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa (gastosoperacionales ysalariosde los especialistas), el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provocaaccionesnegativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy tilCampo de aplicacin de la organizacin lnea-staffLa organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las lneas de autoridad de los rganos a los cuales prestarn asesora.5.4 Comit:Los comits han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas, consejos,gruposde trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a cmo llamarlos. Sobre sunaturalezay contenido, tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos comits desempeanfunciones administrativas; unos, funcionestcnicas; otros estudian problemas e, incluso, otros slo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan variada que existe bastante confusin acerca de su naturaleza.Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de asesora" que no posee caractersticas de lnea. Otros definen al comit como un "grupode personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo". De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administracinmltiple, o sea, comit administrativo), para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y analizar informacin.Ensntesis, un comit "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos".Caractersticas de los comitsA pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los comits, podemos extraer ciertas caractersticas genricas que normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte de stos:1. El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un comit, en especial el informal, no es propiamente un rgano porque: Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y particular, el comit tiene un objetivo que, comnmente, abarca varios rganos (asuntos interdepartamentales). En general, el comit se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan los lmites o la competencia de uno o ms rganos de la empresa. En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los miembros del comit pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, quienes son cedidos provisionalmente. Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la estructura organizacional, el comit, generalmente, presta asesora a algn rgano y depende de ste. En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el periodo de funcionamiento de la empresa, el comit funciona espordica o intermitentemente durante ciertos das o determinadas horas. Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la organizacin, la vida del comit es. provisional e inestable, ya que dura hasta que alcanza su objetivo o finaliza la tarea para la cual fue creado.2. Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible tipologa de los comits puede ser: Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la organizacin, con deberes y autoridad especficamente delegados. De este modo, los comits tienen existencia duradera y posicin definida en la estructura de la organizacin. Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio, plan o decisin grupal sobre algn problema especial. En este caso, el comit no tiene posicin definida ni delegacin de autoridad. Temporales: cuando su existencia est relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algn asunto; su duracin es relativamente corta. Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms prolongada. Normalmente, los comits formales deben ser ms permanentes que los informales.3. Los comits se sustentan en los principios bsicos siguientes: Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos departamentos o reas de la empresa y por todo el personal en ella involucrado, si cada departamento o rea, por separado, es insuficiente para resolver el problema o para estudiar ampliamente el asunto. El comit debe tener asuntos u objetivos apropiados. Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los miembros de los comits deben ser idneos para el asunto que deban estudiar. Para tenerxito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos con claridad, as como la responsabilidad, para alcanzar xitos. Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit pueda traer deben compararse con el costo de suconstitucin, en especial porque la mayor parte de dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos a mediano o largo plazo. El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho cuidado. Sobre este asunto no existe una posicin definida entre los autores. Por un lado, un comit debe ser suficientemente grande para incluir la cantidad de especialistasVentajas de los comitsSi se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los comits pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes: Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo ms importante para la utilizacin de comits. En general, un grupo de personas de diferentes especialidades y reas de la empresa dasolucionesms creativas y adecuadas a un problema que una sola persona. El comit aporta variedad de enfoques, visin mucho ms amplia del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solucin presentadas. Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms eficientes maneras de lograrcoordinaciny alcanzar los objetivos, en especial cuando los planes por ejecutar se involucran diferentes reas, rganos y personas de la empresa en una misma situacin. Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio eficiente para transmitir informacin de manera simultnea a las partes interesadas, ahorrando.Desventajas de los comitsLos comits pueden presentar las desventajas siguientes: Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas veces un comit cae en la indecisin, pues el tiempo necesario para deliberar se emplea en otros asuntos y en la consideracin de los puntos de vista divergentes de los participantes. De all la dificultad para llegar a un consenso por la heterogeneidad de los participantes Costo entiempoydinero. En genera!, un comit cuenta con especialistas de diferentes reas, cuya opinin exige argumentacin, discusin, ponderacin y explicacin detallada. Elcostofinanciero de un comit es generalmente elevado, si cuenta con especialistas de alto nivel, dados lossalariosdelpersonalinvolucrado. Sustitucin deladministrador. En algunos casos, por temor a delegar laautoridadcentralizada en algunos ejecutivos,la empresapuede recurrir a los comits; no obstante, stos tardan ms en tomar algunas decisiones que pueden tomar por separado ciertos ejecutivos y que pueden resultar frgiles. Adems, son pocas lasfunciones administrativassusceptibles de ser desarrolladas adecuadamente a travs de ellos. Elliderazgoes asunto individual; el comit debilita y restringe la iniciativa de mando. Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan prdida de tiempo a quien no se interesa en algunos aspectos especficos del asunto tratado. Divisin de laresponsabilidad. Comogrupo, el comit tiene autoridad para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. En principio, esa autoridad est distribuida en todo el grupo, aunque no en la misma proporcin. La desventaja de! comit radica en que sus miembros no tienen todos el mismo grado de responsabilidad que tendran, si cada uno de ellos se hubiese encargado de la misma tarea. De all que no siempre todos los individuos que componen un comit se sientan igualmente responsables de sus propios actos ni mucho menos de ciertas decisiones del mismo. Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe ser capaz de vencer la tendencia de algunos participantes a la intransigencia o a la acomodacin; capaz de vencer la lentitud, caracterstica de cualquierprocedimientodemocrtico de deliberacin y, ms an, debe tratar de evitar que el comit se perpete y se vuelva inactivo debido a la ausencia de unacoordinacinadecuada.Campo de aplicacin de los comitsExisten numerosas aplicaciones de los comits, a saber: Cuando una conclusin apropiada exigeinformacinmuy variada, como sucede en el caso de la conformacin de comits deinvestigacinsobreproductos,precios,presupuestos, salarios, etc. Cuando es necesario obtener la opinin de varias personas calificadas para tornan una decisin importante. Cuando elxitode las decisiones depende de la perfecta comprensin de todos sus aspectos y detalles. Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones estn bien acopladas.Estructuras Informales.-Orgenes de laorganizacininformalExisten cuatro factores que condicionan la aparicin de los denominadosgruposinformales : Los "intereses comunes" que tiene cierto nmero de personas. stos les permiten compartir mayor intimidad. Como las personas pasan juntas en los sitios detrabajola mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que tengan intereses comunes en cuanto apoltica,deportes, acontecimientos pblicos, actividades, etc. En elprocesodiario de trabajo, la prolongadainteraccinde las personas les permite identificar aspiraciones, esperanzas y deseos, ms o menos comunes, que van a forjar el esquema de la organizacin informal. Los intereses comunes aglutinan a las personas. La interaccin provocada por la propia organizacin formal. El cargo que cadapersonaocupa en laempresaexige una serie de contactos y relaciones formales con otras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades. Sin embargo, la interrelacin inherente a las propiasfuncionesdel cargo se prolonga y se ampla generalmente ms all de los momentos de trabajo, y propicia la formacin de contactos informales. As, las relaciones establecidas porla organizacinformal dan margen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella. La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de losgrupos socialesinformales. La rotacin, elmovimientohorizontal y vertical del personal, las transferencias, etc., producen cambios en laestructurainformal pues las interacciones cambian y, con ellas, los vnculos humanos. Los nuevos elementos son iniciados (inducidos) e integrados por los ms antiguos, con el propsito de adaptarlos y someterlos a los estndares establecidos por el grupo. Este proceso deinduccinde los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacin delos valoresy estndares determinados por el grupo, y de las relaciones existentes entre ellos, que tienden al fortalecimiento de la organizacin informal. Los periodos de descanso. Denominados "tiempos libres", permiten una intensa interaccin entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal. Aunque elindividuono trabaja en los periodos de descanso o tiempos libres, permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su rea de trabajo. Los grupos informales, tambin denominados grupos deamistad, se van organizando por medio de adhesiones espontneas de individuos que se identifican con ellos. Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacin formal y se componenDefinicin De La Estructura InformalEstructura informal oestructura socialtiene que ver con las dinmicas y relaciones entre los individuos que habitan la organizacin, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes:1. Las relaciones depodery de autoridad como tal (en lo formal e informal).2. Las expectativas e intereses,conflictos, y fines mutuos de sus miembros.3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.4. Lacultura organizacionalpropiamente dicha5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.As las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el papel (procede de undiseo organizacionalque le garantiza su enfoque de organizacin a construir), mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de sucultura(SALLENAVE, Op. Cit: 18-20). La divisin de laestructura organizacionalen estos dos componentes implica que la explicacin delcomportamientoorganizacional no reside principalmente en la estructura formal de la organizacin, ni en las proclamas para alcanzar losobjetivosy fines organizacionales, ni en la forma de prestar losservicios. Reside, en gran medida, en la estructura informal, en palabras de Perrow (Op. Cit: 1998, 193) en los millares deprocesossubterrneosde los grupos informales, de losconflictos, de laspolticasde contratacin, de losvalores, de la estructura del poder etc.Los diferentes conceptos y principales enfoques de organizacin de las w descritos en las pginas anteriores, hacen parte necesaria para la comprensin global de ladinmicaorganizacional de stasorganizaciones. Facilita tambin elanlisisy por ende un mejor entendimiento de la presentacin de losdatosdela investigacin.Caractersticas de la organizacin informal: Son reconocidos y promovidos por la organizacin formal. Son un medio rpido de transmisin de informacin Funcionan como catalizador de las tensiones yproblemasemocionales y psicolgicos que se generan enel trabajocolectivo. Estimulan la ejecucin de tareas Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solucin de los problemas administrativos y tcnicos de la empresa. Reducen elcontrol, sustituyndolo por el autocontrol. Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa. Fomentan laautoestimay la automotivacin de los trabajadores.

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