Melanie Nogué Fructuoso

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CAPÍTULO NUEVE

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. Diseño de la estructura organizacional

Organizar: distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la

organización. En este proceso los gerentes diseñan la estructura de la

organización.

Estructura organizacional: es la distribución formal de los puestos de una

organización, la cual puede verse en un organigrama. Cuando los gerentes

crean o cambian la estructura, pasan por un proceso de seis elementos

involucrados en el diseño organizacional:

(1) Especialización del trabajo: consiste en dividir las actividades laborales en

tareas separadas.

a. La mayoría de los gerentes consideran actualmente la especialización

del trabajo como un mecanismo importante de la función de organizar.

No obstante, la sobreespecialización puede dar como resultados

desventajas humanas, como estrés, aburrimiento, etc.

(2) Departamentalización: es la forma en que se agrupan los puestos. Existen

cinco formas de departamentalización:

a. Funcional: agrupa de acuerdo con las funciones realizadas.

b. Por productos: agrupa los puestos por línea de productos.

c. Geográfica: agrupo de acuerdo con la geografía.

d. Por procesos: agrupa con base en el flujo de productos o clientes.

e. Por clientes: agrupa por tipos de clientes y necesidades.

(3) Cadena de mando: es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más

altos hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién. Tres

conceptos importantes:

a. Autoridad: derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a

la gente qué hacer.

b. Responsabilidad: obligación o expectativa de desempeño.

c. Unidad de mando: una persona debe reportarle a un solo gerente.

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(4) Tramo de control: número de empleados que un gerente puede supervisar de

manera eficiente y efectiva.

a. La amplitud del tramo depende de:

i. Habilidades y capacidades del gerente.

ii. Características de los empleados

iii. Características del trabajo que debe realizarse.

iv. La similitud de las tareas.

v. La complejidad de las tareas.

vi. La proximidad física de los subordinados.

vii. Estandarización de las tareas.

viii. Sofisticación del sistema de información de la organización.

ix. Fortaleza de la cultura de la organización.

x. El estilo preferido del gerente.

(5) Centralización y descentralización:

a. Centralización: grado en que la toma de decisiones se da en los niveles

superiores. Los gerentes de nivel alto toman TODAS las decisiones.

b. Descentralización: la toma de decisiones se deja a gerentes que están

más cerca de la acción.

c. Actualmente: otorgamiento de facultades de decisión a los empleados,

es decir se les da mayor capacidad para poder tomar decisiones

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(6) Formalización: se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una

organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el

comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay

descripciones explícitas y procedimientos claramente definidos que abarcan los

procesos de trabajo. (es decir, hasta qué grado el comportamiento de los

empleados están regulados por reglas y procedimientos)

2. Estructuras mecanicistas y orgánicas.

Una organización mecanicista:

i. Estructura rígida y muy controlada.

ii. Gran especialización.

iii. Departamentalización rígida.

iv. Limitado tramo de control.

v. Alta formalización.

vi. Red de información limitada.

vii. Poca participación de los empleados en la toma de decisiones.

Una organización orgánica:

viii. Estructura adaptable y flexible.

ix. Trabajos especializados pero no estandarizados y cambiantes.

x. El trabajo se organiza por grupos con personal capacitado.

¿Cuándo escoger una u otra estructura? Va influenciado por factores de

contingencia:

o Estrategia y estructura: la estructura de la organización sigue a la

estrategia. Es decir, debe facilitar el logro de objetivos.

o Tamaño y estructura: las empresas cambian de orgánicas a

mecanicistas conforme cambian de tamaño. (+ grande, mecanicista).

o Tecnología y estructura: las empresas adaptan su estructura a la

tecnología que usan. Investigación de Woodward que divide las

empresas en categorías de tecnología con niveles de complejidad y

sofisticación:

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Producción por unidades: producción en unidades o pequeños

lotes.

Producción masiva: grandes lotes.

Producción por procesos: producción por procesos continuos.

o Incertidumbre del entorno y estructura: los entornos dinámicos

requieren estructuras orgánicas, en cambio las estructuras mecanicistas

necesitan entornos estables.

3. Diseños organizacionales comunes.

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseños comunes de

dónde elegir:

3.1. Diseños organizacionales tradicionales.

Son estructuras que tienden a ser mecanicistas:

a. Estructura simple: diseño organizacional con:

a. Departamentalización baja.

b. Amplios tramos de control.

c. Autoridad centralizada.

d. Poca formalización.

b. Estructura funcional: es un diseño organizacional que agrupa especialidades

ocupacionales similares.

a. Departamentalización funcional aplicada a toda una organización.

c. Estructura divisional: está formada por unidades de negocios separadas.

a. Autonomía limitada.

b. Un gerente que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su

desempeño.

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3.2. Diseños organizacionales contemporáneos

Como el entorno actual es cada vez más dinámico, las organizaciones requieren cada

vez ser más flexibles y delgadas.

a. Estructura de equipo: es aquella en que toda la organización está formada por

equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. Son grupos

autodirigidos.

b. Estructura matricial de proyectos: las especialidades de los distintos

departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un

gerente de proyecto. Característica importante: los empleados tienen DOS

GERENTES.

c. Organización sin límites: diseño organizacional flexible y no estructurado cuya

intención es echar por tierra las barreras externas entre las organizaciones y

sus clientes y proveedores.

a. Elimina límites internos:

i. Elimina cadena de mando.

ii. Tiene tramos de control sin límites.

iii. En vez de departamentos tiene equipos.

b. Elimina límites externos:

i. Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares

para acercarse a las partes interesadas.

ii. Organización virtual: consiste en un pequeño grupo de

empleados a tiempo completo y especialistas que son

contratados temporalmente según las necesidades de los

proyectos.

iii. Organización de red: utiliza sus propios empleados para realizar

ciertas actividades laborales y redes de proveedores externos

para proporcionar a otros componentes de productos o procesos

de trabajo necesarios.

iv. Organización modular: ha desarrollado la capacidad de aprender

continuamente, de adaptarse y cambiar.

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4. Desafíos actuales del diseño organizacional.

Mantener a los empleados comunicados, construir una organización que aprenda y

sepa manejar problemas estructurales globales.

(1) Comunicación con los empleados.

(2) Construcción de una organización que aprende.

(3) Manejo de problemas globales: a lo mejor es necesario que los gerentes

consideren implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño.

ULTIMA REFLEXIÓN:

Un diseño estructural debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor

forma posible. La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la organización

cuando realicen el trabajo de la empresa. Después de todo, la estructura simplemente

es un medio para llegar a un fin.