ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN...

ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

PREVENTIVO APLICABLE A LA INDUSTRIA DE MOLINERÍA DE ARROZ EN EL

DPTO. DEL TOLIMA

JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ

FACULTAD DE INGENIERÍA

MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL

IBAGUÉ, 2018

ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

PREVENTIVO APLICABLE A LA INDUSTRIA DE MOLINERÍA DE ARROZ EN EL

DPTO. DEL TOLIMA

JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de

MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL

Director:

Msc. Eng. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL.

FACULTAD DE INGENIERÍA

MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL

IBAGUÉ, 2018

Estructuración de un modelo de gestión del mantenimiento preventivo aplicable a la industria de molinería

de arroz en el Departamento del Tolima

JUAN CARLOS RICO BERMÚDEZ Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL Directores: PRINCIPAL: Msc. DARÍO ALFONSO MARTÍNEZ LEAL. CO-DIRECTOR: Dra. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE. FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL IBAGUÉ, 2018

III

Juan Carlos Rico Bermúdez. Trabajo de grado Maestría en Gestión Industrial. Octubre/ 2018

A Dios, que me brinda salud y fortaleza

A mis padres, que siempre me enseñaron

A mi familia, mis hijos que me motivan

permanentemente

A mis amigos de vida por siempre estar a mi lado




IV


AGRADECIMIENTOS

Agradecimientos a la Dra. Ing. Helga Patricia Bermeo, por su excelente trato y enseñanza.

Agradezco a mi director de tesis, Msc. Ing. Darío A. Martínez L., por su apoyo permanente,

acompañamiento tutor y motivación al logro.

A todos los profesores que participaron en el aprendizaje con dedicación y entusiasmo.

A los asistentes de la investigación, ingenieros: Henry Arciniega, Néstor Leal, Javier Mora y Juan

Camilo Gordillo, por su compromiso y dedicación al trabajo.

A todos los compañeros que hemos compartido durante la maestría, momentos inolvidables.

A todos mis docentes colegas que siempre me apoyan e impulsan al mejoramiento.




IV


CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................................................... 4

CONTENIDO ....................................................................................................................................................... 4

LISTA DE TABLAS ............................................................................................................................................ 6

LISTA DE ILUSTRACIONES ........................................................................................................................... 8

LISTA DE ANEXOS............................................................................................................................................ 1

GLOSARIO .......................................................................................................................................................... 2

RESUMEN ........................................................................................................................................................... 4

1. Generalidades ............................................................................................................................................... 5

1.1. Introducción .................................................................................................................................. 5

1.2. Identificación del problema ........................................................................................................... 6

1.3. Pregunta de investigación .............................................................................................................. 7

1.4. Justificación ................................................................................................................................... 7

1.5. Objetivos de la investigación ........................................................................................................10

1.5.1. Objetivo general ......................................................................................................................10

1.5.2. Objetivos específicos ...............................................................................................................10

2. Marco referente ...........................................................................................................................................11

2.1. Contexto general: .........................................................................................................................11

2.2 Tipos de mantenimiento: .....................................................................................................................11

2.3 Estrategias del mantenimiento: ...........................................................................................................11

2.3.1 El Mantenimiento Productivo Total (TPM): .................................................................................11

2.3.2 Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM): ...................................................................13

2.3.3 El mantenimiento basado en condiciones (CBM): ........................................................................14

2.3.4 Mantenimiento basado en la optimización del mantenimiento preventivo (PMO): ......................15

2.4 Modelos aplicativos del mantenimiento ..............................................................................................15

2.4.1 Modelo cíclico de gestión del mantenimiento: .............................................................................16

2.4.2 Norma internacional ISO 55000 –gestión de activos: ...................................................................19

2.4.3 Modelo FMCC-500: .....................................................................................................................19

2.4.4 Modelo Agroindustrial – Monsalve: .............................................................................................20

2.4.5 Modelo Lean Maintenance : .........................................................................................................21

2.4.6 El mantenimiento basado en la jerarquización y categorización de los procesos productivos: .....22

2.4.7 Mantenimiento basado en la aplicación del entorno de gestión de activos – (versión SAP- SKF-

Molino Dicorp): ............................................................................................................................23

2.5 Marco Sectorial: ..................................................................................................................................27

2.5.1 Caracterización de la confiabilidad operacional en la agroindustria: Panorama regional del sector

agroindustrial ................................................................................................................................27

2.5.2 Análisis de la cadena Arroz – Molinería .......................................................................................27

2.5.3 Estado del arte del sector regional: ...............................................................................................28

3. Metodología .................................................................................................................................................29

3.1. Tipo de investigación: ..................................................................................................................29

3.2. Objeto de estudio: .........................................................................................................................29

3.3. Variables significativas en la ejecución de la investigación en las empresas seleccionadas del

departamento del Tolima .....................................................................................................................29

3.4 Caracterización a través de los instrumentos de recolección de información de las industrias de

molinería de arroz seleccionadas, según variables de estudio determinadas: .......................................34

3.5 Proceso de investigación: ....................................................................................................................38

3.5.1 Valoración de los instrumentos por escalas numéricas y porcentajes representativos en cada

asistencia: .....................................................................................................................................38

3.5.2 Elaboración de gráficos resumen de los resultados obtenidos en cada empresa analizada: ...........38

3.5.3 Elaboración de tablas comparativas de cada una de las empresas analizadas: ..............................38




V


4. Resultados ....................................................................................................................................................39

4.1 Desarrollo de instrumentos, análisis y conclusiones para su aplicación. Caracterización en la región.39

4.2 Elaboración del diagnóstico en las Industrias de Molinería de Arroz seleccionadas: ..........................49

4.3 Importancia de la alineación estratégica de la industria y su correspondencia con las actividades de

planeación, organización, programación, ejecución y control del mantenimiento, para las empresas

seleccionadas: ......................................................................................................................................49

4.4 Ingeniería de la confiabilidad operacional: ..........................................................................................49

4.5 Ingeniería y gestión del mantenimiento: ..............................................................................................50

4.6 Selección de las herramientas estratégicas del mantenimiento en el marco de la confiabilidad

operacional y propuesta de implementación de planes piloto: .............................................................50

5. Estructuración del modelo de gestión de mantenimiento preventivo. Justificación y alcance en las

industrias del sector de molinería de arroz en el Tolima..........................................................................51

5.1 Introducción: .......................................................................................................................................51

5.2 Componentes del Modelo ....................................................................................................................51

5.3 Indicadores propuestos en el modelo de gestión: .................................................................................54

5.4 Acciones complementarias ..................................................................................................................57

5.4.1 Condiciones de aplicación: ...........................................................................................................57

5.4.2 Adecuación tecnológica:...............................................................................................................57

5.5 Procedimiento para implementar el modelo: .......................................................................................58

6 Conclusiones, recomendaciones, aportes y limitaciones ...........................................................................59

6.1 Conclusiones: ......................................................................................................................................59

6.2 Recomendaciones: ...............................................................................................................................60

6.3 Aportes y Limitaciones: ......................................................................................................................60

7 Bibliografía ..................................................................................................................................................61

8 Anexos ..........................................................................................................................................................63

Anexo A Variables significativas en la ejecución de la investigación de campo- instrumentos

desarrollados .......................................................................................................................................63

Anexo B Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas, encuestas, listas de verificación ........73

Anexo C Resultados obtenidos en las empresas del sector .......................................................................89

Anexo D Actividades de evaluación, frecuencia y procedimiento a realizar para los equipos críticos,

como optimización del mantenimiento preventivo ..............................................................................93

Anexo E Diagnósticos ejecutados a las empresas en las asistencias realizadas ........................................99

Anexo F Modelo de propuesta del ciclo de gestión y planes .................................................................112

Anexo G Jerarquización de equipos en el molino – análisis de criticidad: Asistencia Dicorp ...............128




VI


LISTA DE TABLAS Tabla 1 Propuestas de gestión de mantenimiento. .............................................................................................. 16 Tabla 2 Ejemplo de mantenimiento y rango de beneficios ................................................................................. 18 Tabla 3 Ejemplo de planes del mantenimiento preventivo- ................................................................................ 23 Tabla 4 Resumen de la matriz de madurez ......................................................................................................... 24 Tabla 5 Rango de evaluación para las herramientas de diagnostico ................................................................... 29 Tabla 6 Variable de diagnóstico costos- Asistencia Molino Unión-Ibagué ........................................................ 30 Tabla 7 Variable de diagnóstico presupuesto- Asistencia Molino Unión-Ibagué ............................................... 30 Tabla 8 Variable de diagnóstico tiempo- Asistencia Molino Unión-Ibagué ....................................................... 30 Tabla 9 Variable de diagnóstico fallas- Asistencia Molino Unión-Ibagué ......................................................... 31 Tabla 10 Variable de diagnóstico capacitación- Asistencia Molino Unión-Ibagué ............................................ 31 Tabla 11 Variable de diagnóstico tamaño- Asistencia Molino Unión-Ibagué .................................................... 31 Tabla 12 Variable de diagnóstico sistema de información- Asistencia Molino Unión-Ibagué ........................... 32 Tabla 13 Variable de diagnóstico organización- Asistencia Molino Unión-Ibagué ........................................... 32 Tabla 14 Variable de diagnóstico calidad- Asistencia Molino Unión-Ibagué .................................................... 32 Tabla 15 Variable de diagnóstico Planeacion-programacion - Asistencia Molino Unión-Ibagué ...................... 33 Tabla 16 Variable de diagnóstico almacén - repuestos - asistencia Molino Unión-Ibagué ................................. 33 Tabla 17 Variable de diagnóstico Productividad ................................................................................................ 33 Tabla 18 Ejemplo de encuestas al personal administrativo y operativo ............................................................. 35 Tabla 19 Ejemplo de entrevistas al personal ..................................................................................................... 36 Tabla 20 Ejemplo de listas de verificación......................................................................................................... 37 Tabla 21 Resumen estrategias asistencias .......................................................................................................... 40 Tabla 22 Estrategias- Propuestas- Plan de mantenimiento ................................................................................. 40 Tabla 23 Análisis de instrumentos de información ............................................................................................ 43 Tabla 24 Comparación de referencias normas- estándares – índices mantenimiento ......................................... 45 Tabla 25 Fases de planeación del mantenimiento .............................................................................................. 46 Tabla 26 Estructura organizativa y alineación de los objetivos del sector de molinería de arroz ....................... 48 Tabla 27 Indicadores de mantenimiento preventivo ........................................................................................... 55 Tabla 28 Indicadores de mantenimiento correctivo ........................................................................................... 55 Tabla 29 Encuesta organización ......................................................................................................................... 64 Tabla 30 Encuesta planeación- programación .................................................................................................... 65 Tabla 31 Entrevista productividad ..................................................................................................................... 65 Tabla 32 Entrevista sistema de información ...................................................................................................... 66 Tabla 33 Entrevista almacén- repuesto .............................................................................................................. 66 Tabla 34 Entrevista organización ....................................................................................................................... 67 Tabla 35 Entrevista presupuesto ........................................................................................................................ 67 Tabla 36 Entrevista planeación .......................................................................................................................... 68 Tabla 37 listas de verificación tamaño ............................................................................................................... 68 Tabla 38 listas de verificación importancia ........................................................................................................ 69 Tabla 39 listas de verificación costos ................................................................................................................. 69 Tabla 40 listas de verificación información ....................................................................................................... 70 Tabla 41 listas de verificación calidad ............................................................................................................... 70 Tabla 42 listas de verificación tiempos .............................................................................................................. 71 Tabla 43 listas de verificación capacitación ....................................................................................................... 71 Tabla 44 listas de verificación fallas .................................................................................................................. 72 Tabla 45 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas almacén – repuestos ...................................... 73 Tabla 46 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas sistemas de información ............................... 75 Tabla 47 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas sistemas de productividad ............................. 77




VII


Tabla 48 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas organización ................................................. 79 Tabla 49 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas presupuesto ................................................... 80 Tabla 50 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas planeación ..................................................... 82 Tabla 51 Análisis de los instrumentos desarrollados- encuestas organización ................................................... 84 Tabla 52 Análisis de los instrumentos desarrollados- encuestas programación .................................................. 87 Tabla 53 Mantenimiento preventivo Molino-Espinal Dicorp ........................................................................... 106 Tabla 54 Mantenimiento correctivo Molino-Espinal Dicorp. ........................................................................... 107 Tabla 55 Diagnóstico del mantenimiento actual en el Molino Dicorp ............................................................. 109 Tabla 56 Plan de lubricación ............................................................................................................................ 113 Tabla 57 Plan piloto, mantenimiento autónomo. .............................................................................................. 114 Tabla 58 Plan piloto, mantenimiento Planeado. ............................................................................................... 115 Tabla 59 Plan piloto, Mejoras enfocadas para empacadora automática de arroz .............................................. 115 Tabla 60 Características y Funcionalidad del software AM Propuesto para la empresa Molino Caribe ........... 118 Tabla 61 Plan piloto de hoja de información RCM .......................................................................................... 119 Tabla 62 formato de trabajo rcm (transformador) ............................................................................................ 120 Tabla 63. Indicador de control y evaluación para el plan de capacitación propuesto ....................................... 127 Tabla 64. Propuesta del Listado de equipos en el molino Dicorp ..................................................................... 129 Tabla 65. Clasificación por áreas ..................................................................................................................... 133 Tabla 66. Clasificación por equipo .................................................................................................................. 133 Tabla 67. Niveles de importancia o criticidad .................................................................................................. 134 Tabla 68. Nivel de criticidad por impacto ambiental........................................................................................ 135 Tabla 69. Nivel de criticidad por Impacto a la seguridad ................................................................................. 135 Tabla 70. Nivel de criticidad por Impacto Operacional .................................................................................... 135 Tabla 71. Nivel de Criticidad por impacto a la Calidad ................................................................................... 136 Tabla 72. Nivel de Criticidad por Impacto al Mantenimiento .......................................................................... 136 Tabla 73. Nivel de Criticidad según la Flexibilidad Operacional ..................................................................... 136 Tabla 74. Nivel de criticidad según la frecuencia de fallas .............................................................................. 137 Tabla 75. Matriz de criticidad .......................................................................................................................... 137




VIII


LISTA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1 Componentes de la Confiabilidad Operacional ............................................................................... 7 Ilustración 2 Estrategias del mantenimiento en la Confiabilidad Operacional ..................................................... 9 Ilustración 3 TPM- Diagrama de relaciones y de resultados .............................................................................. 12 Ilustración 4 Ciclo reactivo del Mantenimiento. ................................................................................................ 15 Ilustración 5 Ciclo de trabajo de mantenimiento ................................................................................................ 15 Ilustración 6 Modelo de gestión de mantenimiento ............................................................................................ 17 Ilustración 7 Ciclo de gestión del mantenimiento .............................................................................................. 18 Ilustración 8 Modelo FMCC-500 para Plantas de Alimentos ............................................................................. 19 Ilustración 9 Evaluación integral del plan de mantenimiento mediante “5QS”. ................................................. 20 Ilustración 10 El mantenimiento basado en la filosofía del Lean Maintenance .................................................. 22 Ilustración 11 Ejemplo de Estrategia general de mantenimiento ........................................................................ 22 Ilustración 12 Modelo de optimización de eficiencia de activos ........................................................................ 23 Ilustración 13 Gráfico de Desviación de la Gestión de Mantenimiento.............................................................. 25 Ilustración 14 Clasificación de la desviación ..................................................................................................... 25 Ilustración 15 Nivel de Excelencia en Mantenimiento - SAP PM ...................................................................... 25 Ilustración 16 Nivel Comparativo para Gestión de SAP PM ............................................................................. 26 Ilustración 17 Recolección de cosecha arrocera en el centro del Tolima ........................................................... 27 Ilustración 18 Zona de empaquetado industrial en operación ............................................................................ 28 Ilustración 19 Valores en promedio ponderado, encontrados en las empresas estudiadas .................................. 39 Ilustración 20 Distribución de las herramientas del diagnóstico empleadas en las asistencias ........................... 40 Ilustración 21 Estructuración del modelo fase inicial ......................................................................................... 54 Ilustración 22 Estructuración del modelo fase final ........................................................................................... 54 Ilustración 23 Categorización de la propuesta molino Diana ............................................................................. 89 Ilustración 24 Nivel de aprobación del molino Dicorp ...................................................................................... 89 Ilustración 25 Categorización de la propuesta molino Sonora ........................................................................... 90 Ilustración 26 Nivel de aprobación del molino Sonora ..................................................................................... 90 Ilustración 27 Categorización de la propuesta molino caribe ............................................................................. 91 Ilustración 28 Nivel de aprobación del molino caribe ....................................................................................... 91 Ilustración 29 Categorización de la propuesta Molino Unión ............................................................................ 92 Ilustración 30 Nivel de aprobación del Molino Unión ...................................................................................... 92 Ilustración 31 Organigrama de la empresa Dicorp ........................................................................................... 105 Ilustración 32 Promedio de presupuesto y costo del molino-Dicorp 2010-2016 .............................................. 108 Ilustración 33 Listado de equipos actual en el Molino Dicorp ......................................................................... 128 Ilustración 34 Niveles de estructura arbórea en una planta de producción ....................................................... 128 Ilustración 35 Codificación de equipos ............................................................................................................ 133




1


LISTA DE ANEXOS Anexo A Variables significativas en la ejecución de la investigación de campo- instrumentos

desarrollados ............................................................................................................................................. 63 Anexo B Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas, encuestas, listas de verificación ........ 73 Anexo C Resultados obtenidos en las empresas del sector ...................................................................... 89 Anexo D Actividades de evaluación, frecuencia y procedimiento a realizar para los equipos críticos,

como optimización del mantenimiento preventivo ................................................................................... 93 Anexo E Diagnósticos ejecutados a las empresas en las asistencias realizadas ........................................ 99 Anexo F Modelo de propuesta del ciclo de gestión y planes ................................................................. 112 Anexo G Jerarquización de equipos en el molino – análisis de criticidad: Asistencia Dicorp ............... 128




2


GLOSARIO

ACIEM: La Asociación Colombiana de Ingenieros, gremio que trabaja para el desarrollo de la

ingeniería colombiana y sus ramas afines, a través de la capacitación y actualización continúa en

áreas técnicas y áreas transversales que contribuyan al progreso personal y profesional.

AM – Asset Management (Gerencia de Activos): Estrategia que abarca las herramientas y

metodologías que permiten la planeación sistemática y control de los activos físicos a lo largo de

su vida, esto incluye, diseño, especificaciones, construcción o compra del activo.

Análisis Causa Raíz (ACR): es un método para la resolución de problemas que intenta evitar la

recurrencia de un problema o defecto a través de identificar sus causas.

CALIDAD: estándar, meta, serie de requisitos. La calidad es un objetivo alcanzable, un esfuerzo

continuo a mejorar, más que un grado fijo de excelencia. Es un resultado

Ciclo del PHVA: es una herramienta de gestión presentada en los años 50 por el estadístico

estadounidense Edward Deming.

Ciclo de Vida: Plazo de tiempo durante el cual un Ítem conserva su capacidad de utilización. El

periodo va desde su compra hasta que es substituido o es objeto de restauración

CBM – Condition Based Maintenance (El mantenimiento basado en condiciones): Es un tipo

de tareas que miden la condición de los equipos, a través de variables que indican la condición de

un elemento o componente, y así tomar la acción apropiada para manejar las consecuencias de

estas fallas.

Eficacia global del equipo (OEE): por sus siglas en inglés (Overall Equipment Effectiveness), es

un indicador vital que representa la capacidad real para producir sin defectos, el rendimiento del

proceso y la disponibilidad de los equipos.

ERP – Enterprise Resourse Planning (Planeación de Recursos Empresariales): Denominación

con la que se conoce a los sistemas de información empresarial que integran las diferentes áreas de

las compañías, tales como; compras e inventarios, servicio al cliente, contabilidad, activos fijos,

mantenimiento, recursos humanos, entre otros.

EVALUACIÓN DE RIESGOS: etapa posterior al análisis de riesgos, que partiendo de la

exposición a un riesgo y del riesgo aceptable, establece recomendaciones acerca de los controles

de seguridad existente y propuesta de otros nuevos

FMEA – Failure Mode Effect Analysis (Análisis de Modos de Falla y Efectos): Metodología

para analizar los problemas y fallas potenciales de un activo o proceso, puede aplicarse en cualquier

momento en el desarrollo del ciclo de vida de un activo; facilitando el tomar acciones y poder

conseguir plantear estrategias y de esta forma, mejorar su confiabilidad.

ISO: Organización Internacional de Normalización, es una organización para la creación de

estándares internacionales compuesta por diversas organizaciones nacionales de estandarización

JIT – Just in Time (Justo a Tiempo): Es una filosofía que busca con su aplicación producir

cantidades necesarias en el momento justo y con el mínimo de recursos disponibles, su objetivo es

lograr la excelencia integral a través de la eliminación del desperdicio y la solución permanente de

problemas mediante la utilización de herramientas estadísticas y gerenciales que garanticen el

mantenimiento de la solución y el mejoramiento continuo.

Mantenibilidad: Probabilidad y/o facilidad de devolver un equipo a condiciones operativas o un

estado de referencia, en un cierto tiempo y utilizando los procedimientos prescritos, al nivel

deseado de confianza, con el personal especificado, las habilidades necesarias, el equipo indicado.

Mantención Programada: Mantención cuya fecha o período de ejecución se ha establecido con

el objeto de obtener la mejor adecuación entre necesidades y medios y el menor tiempo de

ejecución




3


Mantenimiento (mtto): Conjunto de procedimientos y medidas que permite alargar el

funcionamiento de dispositivos, objetos y sistemas.

Mantenimiento basado en la optimización del mantenimiento preventivo (PMO): es una

metodología que se ha desarrollado para revisar en detalle los requerimientos de mantenimiento,

el historial de fallas y la información técnica de los activos fijos en operación.

Mantenimiento Correctivo: Se conoce como un tipo de tareas reactivas, basadas en reemplazar,

realizar intervenciones o reparar un activo (equipos o componentes averiados) cuando deja de

cumplir su función.

Mantenimiento Predictivo: Actividades que tienen como objetivo identificar de forma anticipada

las necesidades de mantenimiento. Tareas de seguimiento del estado y desgaste de una o más piezas

o componente de equipos.

Mantenimiento Preventivo: Mantenimiento que se realiza de forma preestablecida con el objetivo

de prevenir la ocurrencia de fallas. Tareas de inspección, control y conservación de un

equipo/componente con la finalidad de prevenir, detectar o corregir defectos.

Mantención Preventiva Sistemática: Mantención Preventiva basada en unidades de uso del

equipo o componente o en períodos de tiempo.

Mantenimiento Selectivo: Servicios de cambio de una o más piezas o componentes de equipos

prioritarios, de acuerdo con recomendaciones de fabricantes o entidades de investigación.

Manual de Calidad: Es un Documento que declara la Política de Calidad y describe el Sistema de

Calidad de una Organización.

Mejora Continua: Conducta por la cual se busca aumentar la calidad de productos, servicios o

procesos, a través de progresos sucesivos sin límite de tiempo.

Mrp para materiales (planificador de requerimiento de materiales): es un sistema de

planificación de la producción, programación y control de stocks, utilizado para gestionar procesos

de fabricación. A partir del MRP se crea el Plan Maestro de Producción.

Orden de Trabajo (OT): Es el instrumento por el cual se indica a los sectores operativos de

mantenimiento ejecutar una tarea

RAM – Reliability, Availability and Maintenability Analysis (Análisis de Confiabilidad,

Disponibilidad y Mantenibilidad): Es un método de fijación de metas empresariales, toma de

decisiones y creación de estrategias con base en el análisis de los resultados obtenidos, medidos a

través de los indicadores de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad.

RBM – Realibility Based Maintenance (Mantenimiento Basado en Confiabilidad): Estrategia

de mantenimiento basada en integrar los beneficios del mantenimiento preventivo (PM) y

mantenimiento predictivo (PdM) con cambios en los activos, de manera que sean aseguradas las

fallas y la productividad.

RCM – Reliability Centered Maintenance (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad):

Proceso estructurado que permite definir las estrategias de mantenimiento que deben hacerse, para

que los activos continúen cumpliendo con sus funciones en su contexto operacional.

SAP: es un software de planificación de recursos empresariales

TPM – Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total): Programa de

administración a nivel global de una compañía, hace énfasis en involucrar al operario en el

mantenimiento de los equipos para llevar a un estado de cero fallas y cero pérdidas, realizando un

enfoque de mejoramiento continuo.




4


RESUMEN

Este trabajo de investigación presenta un modelo para la gestión del mantenimiento industrial acorde

con las expectativas de la confiabilidad operacional en empresas líderes del departamento del Tolima

en molinería de arroz, que promueve mejorar resultados operativos y adecuar la planeación y

programación de las actividades para la gestión de mantenimiento general de activos, propiciando la

estandarización de procedimientos en correspondencia con instructivos de clase mundial y las teorías

modernas de gestión.

El proyecto se desarrolla a partir de la recopilación de información y búsqueda de antecedentes en las

empresas, indagación preliminar del medio y observación de experiencias vividas en empresas

agroindustriales de la región. Se tiene como método de investigación un enfoque descriptivo basado

en el análisis cualitativo y cuantitativo de la información recopilada, relacionando variables del

mantenimiento con las buenas prácticas de manufactura con énfasis en la confiabilidad operacional,

en el soporte del mantenimiento para las industrias automatizadas e intensivas en equipos y realizando

prácticas de campo con asistentes de investigación, lo cual permitió conocer la forma de aplicación

práctica del modelo propuesto en el sector agroindustrial en el departamento del Tolima. Para lo

anterior, se diseñaron instrumentos de análisis de tipo cualitativo que permitieron caracterizar las

empresas estudiadas y al mismo tiempo diagnosticar sus aciertos y necesidades en el ámbito del

mantenimiento.

El modelo de mantenimiento se fundamenta en la alineación estratégica de los objetivos

organizacionales con la gestión de activos, enfocados en las tendencias modernas del trabajo en equipo

y del mejoramiento continuo como soporte de operaciones y de confiabilidad operacional.

El ciclo de gestión se centra en actividades a corto, mediano y largo plazo en correspondencia con los

modelos de gestión moderna del mantenimiento, lo que permite desarrollar un adecuado manejo de

los equipos productivos, bajo estándares de utilización desde su ciclo de vida útil, aprovechando las

nuevas tecnologías del mantenimiento y empleando parámetros de gestión que actualmente se enfocan

en la racionalización de actividades y la efectividad de los resultados.

El presente documento se encuentra dividido en seis (6) capítulos. El primer capítulo contempla la

introducción de esta investigación, indicando la problemática del sector de molinería de arroz en

relación con la gestión del mantenimiento y su soporte operacional, así como su justificación. El

segundo capítulo contiene las estrategias y los modelos sobre los cuales se fundamenta el estudio, así

como los conceptos básicos acerca de la gestión del mantenimiento industrial. El tercer capítulo

muestra la metodología utilizada durante el desarrollo de la investigación. En el capítulo cuatro se

exponen los resultados obtenidos y la discusión de los mismos. En el capítulo cinco se muestra el

modelo, sus componentes y estrategias. Finalmente, en el capítulo seis se exponen las conclusiones,

los aportes, limitaciones y futuros aspectos de investigación que se derivan a partir de los resultados

obtenidos en este estudio.




5


1. Generalidades

1.1. Introducción

El proyecto de investigación se limita a empresas agroindustriales de molinería de arroz en el departamento

del Tolima e indaga la aplicación de las teorías modernas de gestión de activos industriales, con énfasis en

la disponibilidad, la confiabilidad y los costos operativos del mantenimiento en equipos claves del proceso

productivo. El análisis se enfoca en el mantenimiento planeado y preventivo, en el uso intensivo de

tecnología de punta y en el cumplimiento de las necesidades del sistema integrado de gestión del proceso,

incluyendo la aplicación de estándares mundiales en los temas de la seguridad, medio ambiente y uso

racional de la energía.

De acuerdo con las tendencias observadas en las organizaciones del país, la cultura de prevención es aún

incipiente y generalmente se pretenden resultados a corto plazo en la gestión del mantenimiento industrial

lo que no favorece la inversión en prevención. Se reportan incrementos del mantenimiento preventivo en

el sector de alimentos del 44% al 54% en un periodo de 10 años (entre el año del 2005 al 2015) y del

mantenimiento correctivo del 25% al 32% durante el mismo periodo de tiempo. (Congreso ACIEM, 2015).

Adicionalmente, se observa un crecimiento continuo de inversión en tecnología de avanzada, en las

empresas de molinería de arroz y de trilla del departamento del Tolima, para lo cual. Según registros de los

avalúos de la Lonja de propiedad raíz del Tolima desde el año 2.009, reportan inversiones de equipos para

el mejoramiento de la calidad del grano, tamaño, color y textura, en promedio de ochocientos millones de

pesos moneda corriente colombiana ($800.000.000=)/año, durante los últimos cuatro años. Lo anterior ha

originado un esquema de re-estructuración de costos operativos en dichas empresas, obteniéndose un

incremento de hasta el 50% en costos de la gestión del mantenimiento y proporcionalmente un decremento

en costos operativos de personal en hasta un 30%, valor promedio, según cifras estimadas por Fedearroz.

(Fedearroz, 2015).

Como resultado del mayor valor agregado y del mejor aprovechamiento de la materia prima en la industria

de molinería de arroz, se ha detectado la creación de nuevos negocios, como son el procesamiento de

harina de arroz para consumo humano con el producto tipo bienestar-harina, productos de granos de arroz

mejorados con vitaminas y componentes nutricionales complementarios especializados para aplicación en

alta culinaria. Por lo anterior, según datos de avalúos estándar, se observan inversiones crecientes

superiores al 3% y el 5% del valor de activos, para nuevos desarrollos y nuevos productos. En estos

proyectos se incluyen políticas tradicionales de mantenimiento preventivo, las cuales se pueden revisar

tanto por calidad de producto como por confiabilidad de las instalaciones y de los equipos claves de los

procesos desarrollados, como se referencia en la conferencia de confiabilidad operacional (Armando Diaz,

2016).

Un último aspecto de cambio acelerado, es el relacionado con la cadena de suministro y flexibilización de

las operaciones, pues la cantidad de pedidos y de referencias para los clientes, varían en incrementos

anuales de hasta un 25% de nuevos productos y nuevos tamaños de pedidos, según referencias de la gestión

logística de las más importantes empresas de agroindustria de la región en los periodos posteriores al año

2006, Long, D.(Ballou, 2014).

En el anterior resumen de antecedentes se enfatiza la importancia de revisar el aporte del mantenimiento

preventivo y la gestión de activos en la administración de las operaciones agroindustriales, y darle la

importancia que realmente tiene para poder cumplir las expectativas de los clientes y consumidores de los




6


productos, así como las expectativas de los accionistas y administradores de las empresas por su

rentabilidad de negocio y futuro crecimiento en la Región. Otros aspectos relevantes son los tópicos

relacionados con la planeación estratégica de las agroindustrias y la alineación de los objetivos estratégicos

del negocio y los objetivos estratégicos del mantenimiento, así como la inclusión del ciclo de mejoramiento

continuo dentro de las actividades del mantenimiento como opción de readecuación de planes y estrategias

del negocio, cuando los resultados así lo demanden.

1.2. Identificación del problema

Dentro de las empresas representativas de molinería de arroz del departamento del Tolima, se hace

necesario proponer una adecuada gestión de mantenimiento de equipos claves de proceso, como soporte

para el cumplimiento de los objetivos de disponibilidad de activos y de confiabilidad operacional,

permitiendo el logro de una competitiva gestión de producción y manufactura. En la actualidad, las

empresas del sector agroindustrial, a nivel general en Colombia y particularmente en el departamento del

Tolima, mantienen sistemas de gestión tradicional (ACIEM, 2015), se sigue asumiendo el mantenimiento

de equipos e instalaciones como un gasto y predomina el enfoque correctivo. Se requiere entonces una

propuesta de cambio en la que se enfatice la prevención y el mejoramiento en la gestión de los activos,

acorde con las normas internacionales ISO de los sistemas integrados de gestión industrial.

Teniendo en cuenta que el mejoramiento en los procesos productivos, la automatización, la flexibilización

y la calidad de los productos, son factores claves de desempeño, por los cuales los clientes exigen cada vez

más, se hace necesario un efectivo control operativo de equipos, para lo cual el mantenimiento juega su

papel más importante, dentro de la estructura de costos operativos y como aspecto tecnológico para el uso

apropiado de los recursos. Con base en la necesidad identificada, se puede presentar un concepto clave de

priorización industrial como lo manifiesta Duffuaa en su libro “sistemas de mantenimiento”:

“En el desarrollo actual de las operaciones industriales sobresalen la automatización y la aplicación

de tecnología de punta, que permitan competir a nivel mundial, cumpliendo las expectativas de

calidad, bajo costo, servicio y flexibilidad de los productos, así como la confiabilidad del proceso

productivo, como eje del desarrollo del negocio. Estas dos tendencias han llevado al primer plano

la función del mantenimiento como una actividad clave en las empresas manufactureras”.(Duffuaa,

Raouf, & Dixon, 2005)

Adicional a la necesidad de la gestión preventiva de equipos de los procesos productivos, aparecen

conceptos modernos como lo plantea Palencia (2007):

“La ingeniería de la confiabilidad se destaca como el marco teórico en el cual conviven las

metodologías y técnicas necesarias para la optimización del uso de los activos fijos. La

confiabilidad de un sistema o un equipo, es la probabilidad de que dicha entidad pueda operar

durante un determinado periodo de tiempo sin pérdida de su función”.

Los procesos productivos modernos se deben distinguir por su confiabilidad operacional, como lo plantea

Améndola (2002) y lo representa en la ilustración 1:




7


“La confiabilidad operacional se define como una serie de procesos de mejora continua, que

incorporan en forma sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico, metodologías de análisis

y nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación, ejecución y control de la producción

industrial”.

Ilustración 1 Componentes de la Confiabilidad Operacional Fuente: Herramientas estratégicas de la confiabilidad operacional

Es así como se identifican los componentes estratégicos como soporte de la confiabilidad operacional:

confiabilidad humana, confiabilidad de equipos, confiabilidad en proceso y mantenibilidad de equipos,

para los cuales la gestión del mantenimiento aporta significativamente en la gestión de activos industriales.

1.3. Pregunta de investigación

¿Son adecuados los programas de gestión de mantenimiento de activos en el sector de molinería de arroz

del departamento del Tolima y se logra con estos, obtener, evaluar y mejorar la confiabilidad operacional

que se exige a las empresas de clase mundial?

1.4. Justificación

Cada vez más los procesos productivos en el sector agroindustrial dependen en mayor medida de la

automatización y del control de los parámetros de calidad que se ofrece a los consumidores; lo cual hace

que el papel del mantenimiento planeado preventivo sea más preponderante para el logro de las metas.

Además, como forma de mejorar la competitividad, se busca optimizar el aprovechamiento de materias

primas e insumos y de ésta forma obtener el máximo rendimiento al más bajo costo. El compromiso con la

entrega oportuna de productos, la calidad del servicio y la flexibilización de la producción está directamente

relacionado con la eliminación de las paradas no planeadas de los equipos y el aprovechamiento de la

tecnología disponible. Por su parte el sector de molinería de arroz, ha evolucionado y muestra un desarrollo

sostenido en la calidad de sus productos y en sus volúmenes de producción. Además, estas organizaciones

hoy comprenden mejor la importancia de incorporar un adecuado programa de mantenimiento preventivo.

De acuerdo con índices de gestión del mantenimiento preventivo (Tavares, 2007) en el sector de

agroindustria se pueden obtener ahorros de hasta un quince por ciento (15%) de costos por año operativo,

por una mejor aplicación de la cultura de la prevención en equipos e instalaciones.

La firma de numerosos tratados de libre comercio de nuestro país con otros países, pone de manifiesto la

importancia de operaciones globales de calidad mundial, que puedan competir y ofrecer productos y

servicios acordes con las expectativas de consumidores a nivel mundial. Dentro de los mercados

significativos y prioritarios para nuestro desarrollo regional, están los productos líderes de agricultura en




8


el departamento, como el arroz. Además, para elevar la calidad de vida, se han promulgado actividades

específicas relacionadas con los aspectos integrados con el desarrollo agroindustrial, liderados por la

federación nacional de arroceros de Colombia- Fedearroz.

Se necesita entonces desarrollar gestión moderna y de avanzada en la administración de estos procesos

agroindustriales del Tolima. De esta forma se podrá competir a nivel mundial, en calidad de producto y en

costos de procesamiento. Y para lograr las expectativas se requiere apropiar tecnología de avanzada

disponible a nivel mundial, como lo vienen interpretando las empresas del sector, por lo cual se ha

observado una creciente inversión en equipos de tecnología con altas especificaciones para entregar

productos excelsos que aseguren uniformidad en los parámetros establecidos para cada producto.

Ante las crecientes exigencias de competitividad, calidad, nivel de producción y automatización de

procesos, el reto consiste en lograr una efectiva gestión de mantenimiento agroindustrial, que permita

asegurar confiabilidad operacional, disponibilidad permanente de equipos y mejora en los procedimientos

relacionados con mantenibilidad (ajustes, reparaciones, mejoras).

Los retos y oportunidades están orientados hacia el logro de la mayor productividad de la maquinaria, como

soporte fundamental de competitividad, y al uso adecuado de la tecnología para el logro de las

características técnicas de los productos agroindustriales. Es pertinente mencionar las recomendaciones de

la gestión de los activos físicos, basadas en los parámetros de la norma internacional PAS 55 (Management,

2008): “El éxito de una empresa se basa tanto en la calidad del flujo de sus procesos (información,

documentación, materiales) como también en el efectivo funcionamiento de los elementos que los

sustentan”. Para poder optimizar de manera sostenible a los procesos, será necesario garantizar la

confiabilidad de los activos físicos y todos los elementos que influyen en su comportamiento, de modo que

tanto las decisiones como las acciones que se acuerden realizar sobre estos, estén debidamente organizadas

y sistematizadas: El desarrollo y la implementación de un adecuado sistema para la gestión de activos

físicos es una herramienta necesaria e imprescindible para este efecto.

El sistema de gestión de activos permite definir las actividades y prácticas sistemáticas y coordinadas a

través de las cuales manejar de una manera óptima y sustentable los activos físicos, su performance

asociada, riesgos y gastos a lo largo del ciclo de vida con el objetivo de cumplir con el plan estratégico

organizacional. Un sistema de gestión de activos físicos resulta vital en organizaciones dependientes del

funcionamiento y desempeño de sus activos físicos y de un correcto cumplimiento de sus servicios y

productos (Asociados-Hernan, 2006).

En la situación actual de apertura de mercados y enmarcados en el plan estratégico definido por la

Gobernación del Tolima, Plan 2.025- Agroindustria para el mundo, se hace imperativo iniciar cuanto antes

con la adecuada gestión de activos de las empresas de la cadena agroindustrial del arroz, como producto

representativo de la agricultura, no solo en el Tolima sino en todo el País. Para lo anterior es necesario

generar y fortalecer la cultura de la prevención del mantenimiento, impulsando el uso de esquemas tipo

“Mantenimiento Inteligente” que se usan en las lecturas especializadas de la gestión del mantenimiento,

según Améndola L. (2010) “El resultado de implementar herramientas estratégicas de confiabilidad, para

mejorar los activos, se traduce en mantenimiento más armonioso, más eficiente, económico y seguro, que

minimiza los costos totales de producción e incrementa la competitividad de la organización.”




9


La teoría relacionada con la confiabilidad operacional se enmarca en diferentes estrategias modernas de

gestión técnica y tecnológica del mantenimiento industrial, que van a permitir una planeación,

programación y control optimo y dinámico, para lo cual diversos autores recomiendan establecer nuevas

opciones de gestión o enfoque operativos del mantenimiento, como se ha podido constatar en diferentes

aplicaciones europeas y japonesas, dentro las que se destacan el mantenimiento productivo total, ya

aplicado con éxito en empresas de clase mundial a finales del siglo anterior, además conceptos modernos

de mantenimiento basado en confiabilidad (RCM), desarrollado al inicio por industria aeronáutica después

de las guerras mundiales y estandarizado a nivel mundial por industrias modernas de varios sectores.

La tecnología ha ayudado además para desarrollar programas de software y tecnologías del diagnóstico del

óptimo funcionamiento de los equipos industriales, lo que sin duda ha permitido desarrollar actividades de

optimización del mantenimiento preventivo y monitorear tendencias en el avance de fallas incipientes a

través de tecnologías de diagnóstico y registro.

En la siguiente gráfica resumen, se ambientan las estrategias modernas de la confiabilidad operacional, de

la siguiente forma:

Ilustración 2 Estrategias del mantenimiento en la Confiabilidad Operacional Fuente: Herramientas de confiabilidad operacional recuperado de congreso ACIEM

Con base en lo anterior es clara la justificación de un modelo general de implementación de un programa

estructurado de gestión de activos con énfasis en la prevención, que aporte directamente al logro de los

objetivos organizacionales, con base en el mejor aprovechamiento de la tecnología. El desarrollo e

implementación de un modelo real y factible para la gestión global del mantenimiento se ha convertido en

un tema de investigación y discusión fundamental para alcanzar un buen desempeño en la gestión de

mantenimiento, cuyos objetivos están alineados al cumplimiento de los objetivos de la empresa.(Viveros

& Kristjanpoller, 2013)




10


1.5. Objetivos de la investigación

1.5.1. Objetivo general

Estructurar un modelo de mantenimiento preventivo general de activos, aplicable a las industrias de

molinería de arroz en el departamento del Tolima, que contribuya al mejoramiento de la confiabilidad

operacional.

1.5.2. Objetivos específicos

Recopilar y clasificar información asociada a modelos y tendencias en la gestión del

mantenimiento, en el ámbito nacional e internacional.

Identificar características asociadas a la gestión del mantenimiento en empresas industriales de

molinería de arroz en el departamento del Tolima.

Diseñar un modelo para la gestión del mantenimiento, acorde con la naturaleza de las empresas y

las tendencias internacionales, y que tenga en cuenta aspectos como:

Estructura organizativa y gestión de la información,

Estrategias para la planeación y programación de actividades del mantenimiento

Estrategias para la evaluación y mejoramiento de resultados del mantenimiento




11


2. Marco referente 2.1. Contexto general:

El mantenimiento es una combinación de acciones técnicas, administrativas y de gestión a lo largo del ciclo

de vida de un equipo, destinada a conservarlo o devolverlo a un estado en el cual pueda desarrollar la

función requerida, para proporcionar un servicio dado. Para lo anterior, es importante el conocimiento del

estado en que el equipo cumple con la función requerida. (Crespo 2014).

De acuerdo con la definición previa del mantenimiento se establecen los niveles de mantenimiento como

las acciones requeridas para llevar a cabo en un rol de intervención dado, en tiempo, en nivel jerárquico y

desarrollado en distintos momentos, para lo cual requerirá competencias específicas en el personal. A

continuación, se presentan los niveles típicos de mantenimiento de una empresa del sector agroindustrial

moderna (Crespo, 2014):

.Nivel 1 (Gestión Autónoma)

– Limpieza, Inspección Lubricación

– Reparaciones sencillas / sustituciones

– Cambios de formato y ajustes

• Nivel 2 (Mantenimiento Correctivo)

– Diagnóstico de averías

– Remoción de etiquetas (anomalías)

– Reparación de averías

• Nivel 3 (Mantenimiento Preventivo)

– Mantenimiento Preventivo

– Mantenimiento Predictivo

– Formación Técnica y Estandarización

• Nivel 4 (Prevención del Mantenimiento)

– Nuevas máquinas / componentes

– Mejoras

– Early Equipment management

– Nuevas técnicas / sistemas

• Nivel 5 (Mantenimiento Contratado)

– Intervenciones externas

– Intervenciones de proveedores.

2.2 Tipos de mantenimiento:

Se distinguen según sea las actividades que tengan lugar antes de un fallo (preventivo), o después del mismo

(correctivo) para restaurar al equipo a unas condiciones en que cumpla con su función requerida. El

mantenimiento correctivo puede realizarse inmediatamente o bien diferirse e incluso programarse. El

mantenimiento se ha subdividido en condicional o sistemático, en función de si se realiza con base en las

condiciones observadas en el equipo o bien con base en parámetros de uso. En el mantenimiento preventivo

sobresalen actividades como: inspecciones, predicciones, reparaciones, revisiones, etc. (Crespo, 2014).

2.3 Estrategias del mantenimiento:

A continuación se presentan algunas de las estrategias de mantenimiento más difundidas y utilizadas en el

ámbito industrial, las cuales se caracterizan por el aporte significativo a la confiabilidad operacional.

2.3.1 El Mantenimiento Productivo Total (TPM):

El Mantenimiento Productivo Total es una estrategia diseñada en el Japón a mediados de los años 70 y

difundida rápidamente en los Estados Unidos de América y el resto del mundo que se basa en el acople

ideal del incremento de la productividad, el liderazgo operativo, el trabajo en equipo, la prevención

industrial y elementos de participación y de mejoramiento continuo en las operaciones. Se esquematiza

correlacionado el justo a tiempo como estrategia de producción de la siguiente forma:




12


Ilustración 3 TPM- Diagrama de relaciones y de resultados

Fuente: Pilares fundamentales del Mantenimiento Productivo Total, recuperado en http://mantipi.blogspot.com/

Los pasos específicos para desarrollar el programa de TPM deben ser desarrollados individualmente por

cada compañía, es decir, ajustados a sus requerimientos. Hay cinco metas interdependientes que representan

los mínimos requerimientos para desarrollar el programa TPM:

- Mejora en la eficacia del equipo.

- Mantenimiento autónomo por los operadores.

- Un plan de mantenimiento administrado por el departamento de mantenimiento.

- Entrenamiento para mejorar las destrezas y operaciones de mantenimiento.

- Un programa de administración del equipo, para prevenir problemas que ocurran durante nuevas

instalaciones o arranque de máquinas.

Tal como se plantea en Cero Averías (2004):

“La mejora continua que involucra el TPM desarrolla en las organizaciones: la innovación, la

mejora continua propiamente dicha y el mantenimiento de estándares y su superación. Se define

TPM como el conjunto de disposiciones técnicas-medias y actuaciones que permiten garantizar que

las máquinas-instalaciones y organización que conforman un proceso básico o línea de producción,

puedan desarrollar el trabajo que tienen previsto en un plan de producción en constante evolución

por la aplicación de la mejora continua. El TPM tiene como principal objetivo cuidar y utilizar los

sistemas productivos, manteniéndolos en su estado base y aplicando sobre ellos mejora continua”.

En el TPM todos los problemas de operación de los equipos se consideran pérdidas de su función, las

cuales deben ser monitoreadas y se agrupan en “las seis grandes pérdidas”, así:

-Pérdidas por averías, pérdidas de preparación y ajustes, inactividad y paradas menores, pérdidas de

velocidad reducida, pérdidas de puesta en marcha y defectos de calidad y repetición de trabajos.

El indicador clave de gestión del TPM, es la eficacia global del equipo (OEE), cuyo valor está definido por

el producto de tres factores: disponibilidad, rendimiento del ciclo y tasa de calidad.

El TPM está orientado a la creación de un sistema corporativo que maximiza la eficiencia y establece un

sistema que previene las pérdidas en las operaciones de la empresa. Se incluye “cero accidentes, cero




13


defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Es aplicable en todos los sectores,

incluyendo producción desarrollo y departamentos administrativos y se puede apoyar en la participación de

todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos debido a que se tiene

la creencia de que la obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos (UIS,

2014).

Mantenimiento autónomo:

Este enfoque del mantenimiento cumple con el objetivo de enfocarse hacia cero accidentes y cero

contaminación. Los pasos sugeridos para la implementación del mantenimiento autónomo, son (UIS, 2014):

Organización y orden.

Limpieza e inspección.

Eliminación de fuentes de contaminación y lugares de difícil acceso.

Estándares preliminares de limpieza, lubricación y ajustes.

Mantenimiento planeado

El mantenimiento planificado normalmente se establece para lograr tres objetivos (UIS, 2014):

Maximizar la producción. Mejorar la confiabilidad del equipo.

Minimizar los recursos. Mejorar la efectividad de los costos.

Eliminar las averías no programadas.

Los pasos para la implementación del mantenimiento autónomo (UIS, 2014):

Diagnóstico de la situación actual.

Restaurar el deterioro.

Estructuración del control de información y de datos.

Estructuración del mantenimiento periódico.

2.3.2 Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM):

El RCM se puede definir como el proceso usado para determinar lo que debe hacerse para asegurar que

cualquier recurso físico continúe cumpliendo su función. La filosofía del RCM se fundamenta en:

- Evaluación de los componentes de los equipos, su estado y su función.

- Identificación de los componentes críticos.

- Aplicación de las técnicas de mantenimiento proactivo y predictivo.

El mantenimiento centrado en confiabilidad es una filosofía de gestión de mantenimiento que sirve de guía

para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas frecuencias a los activos más

importantes de un contexto operacional, realizado por un equipo de trabajo multidisciplinario, el cual

desarrolla un sistema de gestión de mantenimiento flexible que se adapta a las necesidades reales de

mantenimiento de la organización, tomando en cuenta la seguridad personal, el ambiente, las operaciones

y la razón costo/beneficio”(Panamericano, 2003).

El objetivo primario del RCM es conservar la función del sistema antes que la función del equipo, por lo

cual se basa en metodología lógica de seis pasos, como sigue:

-Identificar los principales sistemas de la planta y definir sus funciones.

-Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional.

-Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando análisis de criticidad.

-Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales.

-Emplear el diagrama de árbol lógico para establecer la estrategia de mantenimiento.




14


La norma SAE-JA1011 propone que el programa de RCM responda las seis preguntas básicas en la

siguiente secuencia:

-¿Cuáles son las funciones asociadas al activo en su actual contexto operacional? (funciones)

-¿De qué manera puede no satisfacer sus funciones? (fallas funcionales)

-¿Cuál es la causa de cada falla funcional? (modos de fallo)

-¿Que sucede cuando ocurren las diferentes fallas? (efectos de las fallas)

-¿De qué manera afecta cada tipo de fallas? (consecuencias de las fallas)

-¿Que debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada? (acciones pre-establecidas)

(García Oliverio-2007-ACIEM).

El análisis de la aplicación de la metodología RCM aporta una serie de resultados (García, 2003):

Mejora en la comprensión del funcionamiento de los equipos.

Estudio de las posibilidades de fallo de un equipo y el desarrollo de los mecanismos que tratan de

evitarlas, ya sean producidas por causas intrínsecas al propio equipo o por actos personales.

Elaboración de planes que permiten garantizar la operación de los equipos dentro de los parámetros

marcados. Esos planes engloban:

o Planes de mantenimiento.

o Procedimientos operativos, tanto de producción como de mantenimiento.

o Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta.

Después de ejecutar el análisis de los equipos de planta y el modelo de mantenimiento que mejor se

adapta a las características de cada equipo, siguen estas fases (García, 2003):

Determinación de los fallos funcionales y técnicos de los sistemas que componen cada uno de los

sistemas.

Determinación de los modos de fallo, tanto funcionales como técnicos.

Estudio de las consecuencias de un fallo: clasificación de fallos en fallos a evitar y fallos a

amortiguar.

Determinación de medidas preventivas que eviten o amortigüen los efectos de fallos.

Selección de las tareas de mantenimiento que se ajustan al modelo de mantenimiento determinado

para cada sistema.

Determinación de las frecuencias óptimas para cada tarea.

Agrupación de las tareas en rutas y gamas de mantenimiento y elaboración del plan inicial de

mantenimiento.

Puesta en marcha de las rutas y gamas, y correcciones al plan inicial.

Redacción de procedimiento de realización de las rutas y gamas.

2.3.3 El mantenimiento basado en condiciones (CBM):

También llamado “Mantenimiento Predictivo”, se define como:

"El conjunto de actividades, programadas para detectar las fallas de los equipos por revelación

antes que sucedan, con los equipos en operación y sin perjuicio de la producción, usando aparatos

de diagnóstico y pruebas no destructivas". (Uchitel, 2012)

Existen innumerables experiencias del modo de implementar el predictivo bajo precisas tecnologías de

diagnóstico que permiten monitorear en tiempo real sus valores para determinar los efectos

correspondientes. Este tipo de mantenimiento se basa en la condición de los equipos, que se establece a

partir de la vigilancia de parámetros claves de operación. Para establecer esta condición se utilizan técnicas

de diagnóstico de amplia divulgación actual, como el análisis de vibraciones, la termografía, el análisis de

lubricantes, el análisis de ruidos, la radiografía industrial, el método de impulsos de choque, la inspección

visual remota, el ultrasonido, el monitoreo de efectos eléctricos y los ensayos no destructivos, entre otras.




15


2.3.4 Mantenimiento basado en la optimización del mantenimiento preventivo (PMO):

La optimización del mantenimiento preventivo, facilita el diseño de un marco de trabajo racional y rentable,

cuando un sistema de mantenimiento preventivo está consolidado y la planta se tiene bajo control. Esto

implica buena experiencia en hacer mantenimiento planeado. A partir de ahí, el mejoramiento se puede

alcanzar fácilmente con una adecuada asignación de recursos; y el personal puede enfocar sus esfuerzos en

los defectos de diseño de la planta, o en sus limitaciones operativas. En la siguiente gráfica se ilustra los

elementos del ciclo reactivo tal como lo plantea Steve Turner (2002)

Ilustración 4 Ciclo reactivo del Mantenimiento.

Fuente: Steve Turner 2002

Mientras que el PMO utiliza el historial de fallas existente como una de las entradas en la revisión de las

actividades de PM, se reconoce que en la gran mayoría de las empresas, la información de los sistemas

CMMS, tiende a ser inexacta e incompleta. El propósito fundamental del PMO es que todas las acciones

de mantenimiento tengan valor agregado y que el sistema motive mejoras en muchos otros aspectos del

manejo de activos físicos de la empresa, aparte de los análisis básicos de mantenimiento.

2.4 Modelos aplicativos del mantenimiento

Enmarcando el contexto mundial, se toma como referencia el esquema propuesto por Viveros (2013) según

el cual, el ciclo de trabajo de mantenimiento se soporta en procesos claves como: identificación de trabajos,

planificación, programación, asignación de trabajo, ejecución y análisis, tal como se observa en la

ilustración 5.

Ilustración 5 Ciclo de trabajo de mantenimiento Fuente: Propuesta de un modelo de gestión de mantenimiento




16


Desde mediados del siglo anterior se han desarrollado diversas propuestas para la gestión del

mantenimiento (tabla 1), cada una enfocada y asociada a una teoría clásica y a una necesidad de logro de

objetivos organizacionales.

Tabla 1 Propuestas de gestión de mantenimiento.

Año Autores 1990 Pintelon, L. & Van Wassenhove

1997 Riis, J., Luxhoj, J. & Thorsteinsson

1998 Wireman, T.

2000 Duffuaa, S., Raouf, A. & Dixon Campbell, J.

2001 Hassanain, M.A., Froese,T.M. &Vanier, D.J.

2001 Campbell, J. D. & Jardine, A.K.S.

2002 Tsang, A. 2002 Waeyenbergh, G. & Pintelon, L.

2001 Murthy, D.N.P., Atrens, A. & Eccleston, J.A.

2004 Cholasuke, C., Bhardwa, R. &Antony, J.

2005 Abudayyeh, O., Khan,T.,Yehia, S. & Randolph, D.

2006 Pramod, V.R., Devadasan, S.R., Muthu, S., Jagathyraj, V.P.

2006 Kelly, A. 2007 Tam, A., Price, J. & Beveridge, A.

2007 Söderholm, P., Holmgren, M. & Klefsjö, B.

2007 Crespo Marquez A.

2010 López, M., Gómez, J.F., González, V., Crespo A.

Fuente: Elaborado por el autor y asistentes del proyecto basado en Viveros (2013)

2.4.1 Modelo cíclico de gestión del mantenimiento:

Este modelo propuesto en el año 2013 por Viveros & Kristjanpoller & Crespo, se basa en las necesidades

actuales de las industrias y está enfocado y alineado con las estrategias empresariales de los negocios y con

el aprovechamiento máximo de recursos y de gestión. Tal como lo plantean los autores:

“Es un modelo dinámico, secuencial y en bucle cerrado que determina de forma precisa el curso de acciones a llevar a cabo en el proceso de gestión para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo. Además, tiene inmerso el concepto de ciclo de mejora continua. Es importante aclarar que la organización debiera disponer de información suficiente de sus activos y organización para analizar y desarrollar cada una de las etapas que propone el modelo. En caso contrario, debieran agregarse otras actividades complementarias”(Viveros & Kristjanpoller, 2013).

La siguiente ilustración detalla las etapas y elementos constitutivos de este modelo:




17


Ilustración 6 Modelo de gestión de mantenimiento

Fuente: Propuesta de un modelo de gestión de mantenimiento recuperado de Viveros -Crespo

Este modelo de gestión de mantenimiento se enfoca en un ciclo de mejoramiento basado en la planeación,

organización y control, permite abarcar las necesidades estratégicas tanto de la organización y de la gestión

del mantenimiento y se alinea con los objetivos estratégicos, lo que permite un trabajo continuo y de sinergia

entre las áreas de producción y de mantenimiento y a su vez soporta los resultados financieros y gerenciales,

basado en nuevas tecnologías que co-relacionan el uso adecuado de herramientas de diagnóstico y de

planeación- programación de las actividades de soporte técnico.

Una forma de visualizar la planeación y el resultado operacional, es efectuar un flujo-grama teórico del

índice de gestión operativo, que permita encontrar las bases de los resultados y el cumplimiento de los

estándares ideales del sector productivo, para lo cual se hace necesario identificar medidores funcionales y

medidores claves de los resultados del mantenimiento.

Las fases propuestas en el ciclo de gestión están relacionadas con el ciclo del PHVA, y se apoyan en un

trabajo en equipo entre los niveles organizacionales y en énfasis en la confiabilidad de equipos, procesos y

personal operativo y especializado del mantenimiento lo que permite un logro asegurado, tal como se

aprecia en la siguiente ilustración:




18


Ilustración 7 Ciclo de gestión del mantenimiento Fuente: Profesor Adolfo Crespo M.- Universidad de las Canarias- España

Otro aspecto importante en el modelo propuesto es el entrenamiento técnico de todos los niveles dentro de

la organización. La participación activa de todo el personal involucrado en el área de mantenimiento será

un factor clave en el logro del éxito. La información es importante y debe permitir su interpretación y

análisis. La integración del mantenimiento se puede obtener a partir de la planeación, la programación y la

sistematización de información relacionada con las actividades, los resultados, datos históricos y del

personal, repuestos críticos, los sistemas de los equipos claves del proceso y la información relacionada con

los proveedores, además de los reportes de costos y de los diseños efectivos de los presupuestos.

Tal como lo plantea Rausand (2010):

“Existen diferentes métodos para realizar análisis de puntos débiles en activos críticos, uno de las más utilizados es el Análisis Causa Raíz (ACR). Se trata de una metodología que permite de forma sistemática identificar las causas raíces primarias de las fallas, para aplicar posteriormente clasificarse en física, humanas o latentes/organizacionales”.

De acuerdo con Crespo (2013), los objetivos y ahorros en la gestión del mantenimiento, con este modelo

gerencial, pueden ser los siguientes de referencia:

Tabla 2 Ejemplo de mantenimiento y rango de beneficios Descripción RANGO

Producción 8-10%

Paradas Imprevistas 30-35% Horas/hombre 15-20%

Coste de Mantenimiento 8%

Costes de Producción 5%

Accidentalidad 30%

Retrabajo 30%

Inventarios 25%

Fuente: Módulo de gestión de mantenimiento- A Crespo- Universidad las Canarias.

Fase 1: Definición de objetivos,

estrategias y responsabilidades de

mantenimiento

Fase 2: Jerarquización de los

equipos de acuerdo con la importancia de su función

Fase 3: Análisis de puntos débiles en equipos de alto

impacto

Fase 8: Implantación del proceso

de mejora continua y adopción de nuevas

tecnologías

Fase 4: Diseño de planes de mantenimiento

preventivo y de los recursos necesarios

Fase 7:

Análisis de Costos de Ciclo de vida y posible

renovación de los equipos

Fase 6: Evaluación y control de la

ejecución del mantenimiento

Fase 5: Programación del mantenimiento y optimización en la asignación

de recursos




19


2.4.2 Norma internacional ISO 55000 –gestión de activos:

Es un documento de referencia y soporte, en el desarrollo del sistema de gestión, con énfasis en la

prevención. Una de las clásicas definiciones relacionadas con el concepto de gerencia activos está

relacionada en un artículo de análisis así:

“Los dueños de planta y operadores de infraestructura física han adoptado el término de “Gerencia

de Activos” para describir su papel matriz en la vida de plantas e infraestructura física, cuidando y

haciendo un mejor y sostenido uso de las plantas físicas, infraestructura y sus servicios asociados.

Esta es la interpretación en que está basada la nueva Norma Británica, la PAS-55”(John, 2012).

La norma de gestión de activos está compuesta por la 55.000 en la que se plantea la visión general, los

principios y la terminología, la 55.001 que define los requerimientos para el establecimiento,

implementación, mantenimiento y mejoras de un sistema de gestión de activos y la 55.002 que establece

las guías para la implementación de la 55.001. Se presentan en conjunto como las actividades generadas de

una organización para materializar el valor de sus activos. Las fases establecidas en el tiempo de la

implementación de la gestión de activos son: ejecución del mantenimiento, ingeniería del mantenimiento,

ingeniería de confiabilidad, ingeniería de activos y la gestión de los activos.

Los principales beneficios que se obtienen al implementar el sistema de gestión de activos bajo la norma

ISO 55001, son: asegurar el retorno de inversión de los activos, optimizar el uso de la capacidad instalada,

controlar los riesgos de los activos durante todo su ciclo de vida, alargar la vida útil y optimizar los costos

de los activos, maximizar el conocimiento de la organización alrededor de sus activos. “La norma de

gestión de activos involucra más allá del mantenimiento a las diferentes áreas de las organizaciones,

logrando excelencia organizacional, confiabilidad e integridad del activo, gestión del riesgo, gestión del

recurso y mejoramiento continuo”. (FICEM, 2014)

2.4.3 Modelo FMCC-500:

En América Latina ya se han efectuado impactantes estudios a nivel latinoamericano como lo son las

propuestas de integración oportuna del mantenimiento al proceso productivo y al desempeño organizacional

como un todo, es por ello que un punto de referencia es aquel planteado en el estudio que se esquematiza a

continuación, en la industria del vecino país venezolano. Ilustración 8 “Modelo FMCC-500” para Plantas

de Alimentos(Salazar, 2006).

Ilustración 8 Modelo FMCC-500 para Plantas de Alimentos Fuente: Salazar Plubio 2006




20


La propuesta del modelo FMCC.500 está enfocada en la integración del mantenimiento industrial con las

operaciones y el aseguramiento de calidad en la planta con base en cinco elementos principales de gestión,

la condición humana, la inocuidad del alimento, la ingeniería de equipos, la gestión del mantenimiento y la

gestión de la seguridad integral, los cuales mediante el avance cíclico del mejoramiento permiten asegurar

los parámetros necesarios de la efectividad operacional de la industria y del logro de resultados de clase

mundial en las operaciones.

2.4.4 Modelo Agroindustrial – Monsalve:

La metodología propuesta para el diseño e implementación de un programa integral de mantenimiento, en

el sector de producción agroindustrial en Colombia, enfoca los aspectos relevantes, que una gerencia debe

considerar como estrategia técnica en la gestión empresarial de sus procesos productivos. La metodología

denominada 5QS se representa gráficamente de la siguiente forma:

Ilustración 9 Evaluación integral del plan de mantenimiento mediante “5QS”. Fuente: García Monsalve, 2006

La estructura de esta metodología considera los aspectos estratégicos relacionados con la administración,

la organización, las técnicas de planificación y de ejecución del mantenimiento que los directivos,

ingenieros y personal encargado del mantenimiento de la planta productiva, deben tener presente al

momento de gestionar el proyecto de mantenimiento, y cuyos propósitos tangibles se enfocan a garantizar

la operación confiable y rentable de sus equipos; minimizar el tiempo improductivo, el desperdicio y los

costos directos de intervención; maximizar los niveles de calidad, productividad, y la disponibilidad de los

activos de producción; finalmente, a proporcionar algunos indicadores claves que reflejen el logro de la

gestión.

La metodología denominada “5QS” para el diseño e implementación de planes para mantenimiento, se

construye con base en las respuestas dadas a los interrogantes planteados en cada una de cinco fases o etapas

que la constituyen. Las fases corresponden a:

1) fase de diagnóstico, 2) fase de diseño, 3) fase de implementación, 4) fase de medición y 5) fase de

mejoras. (Monsalve, 2009)

2) Adicionalmente se proponen las siguientes actividades complementarias como requisitos para su

ejecución




21


Algunas actividades que podrían proyectarse para la ejecución del plan de mantenimiento son:

Actividad 1: Diseñar fichas técnicas para las máquinas, lo cual permite planear con más detalle el

mantenimiento planeado y a la vez aplicar mejor las recomendaciones de los fabricantes, lo cual

redunda en un mayor control del sistema de información y toma de decisiones en el área técnica

Actividad 2: Establecer un formato para la orden de trabajo de cada máquina. En este documento

se registra la información relacionada con la fecha de realización de actividades de mantenimiento,

lo cual permite generar un historial real del mantenimiento y ayuda a planear los ciclos de cambio

de elementos de cada una de las actividades en las áreas mecánica, eléctrica, control, hidráulica,

instrumentación, eléctrica

Actividad 3: Solucionar problemas mecánicos, eléctricos, de instrumentación y control, entre otros

que afectan la dinámica de la empresa, mediante el rediseño mecánico, la escogencia de lubricantes

adecuados, el uso de repuestos y componentes apropiados para cada reparación, que cumplan con

las especificaciones técnicas del fabricante.

Actividad 4: Seleccionar las máquinas críticas en los procesos, de acuerdo con los cuellos de

botella, costo del equipo, tipo de falla que presente (oculta, crónica), impacto de la falla en el

proceso (para el proceso, afecta la calidad), dificultad en la realización del mantenimiento y el

impacto en la seguridad y el medio ambiente, entre otras características.

Actividad 5: involucrar y capacitar a todos los operarios de producción y a los jefes y

administradores en las actividades de producción, mantenimiento, control de calidad, seguridad y

cuidado del medio ambiente. Podría ser de interés desarrollar actividades de 5QS, al igual que es

imprescindible el desarrollo de los manuales de calidad, la puesta en práctica de los procedimientos

e instructivos, tanto por parte del operario de la máquina como por el personal de mantenimiento

Es conocido que cada gestión de mantenimiento tiene sus propios alcances, ventajas y desventajas que la

habilitan para aplicar en determinados equipos e instalaciones de acuerdo con sus características de diseño,

tecnología, confiabilidad, condiciones de operación y ambiente, seguridad, criticidad, y mantenibilidad,

entre otros aspectos.

2.4.5 Modelo Lean Maintenance :

Se abordan conceptos de las herramientas lean con el fin del incremento de la productividad del

mantenimiento, la eliminación permanente de todo desperdicio en el mantenimiento, el trabajo en equipo

entre áreas de producción y de mantenimiento, el liderazgo, la participación del personal administrativo y

operativo, permiten abordar modelos de campo que logran establecer criterios de recursos y de elementos

indispensables para el logro del objetivo del mantenimiento industrial, como se detalla en la figura

representativa que se presenta a continuación, en donde se determinan las acciones permanentes de las

personas, los sistemas, las actividades administrativas de la planeación, organización y el control, la

información técnica y tecnológica de la planta de producción y el soporte gerencial activo enfocado en la

ingeniería de la confiabilidad:




22


Ilustración 10 El mantenimiento basado en la filosofía del Lean Maintenance

Fuente: Lean Maintenance- Ponencia ACIEM 2007- Jaime Collantes

2.4.6 El mantenimiento basado en la jerarquización y categorización de los procesos productivos:

La caracterización de las categorías de equipos y la clasificación de los equipos dentro de estas categorías

permiten diseñar estrategias generales de mantenimiento y de esta manera cumplir con los objetivos de

mantenimiento.

Ilustración 11 Ejemplo de Estrategia general de mantenimiento

Fuente: Universidad de las Palmas-Gran Canaria-Profesor Adolfo Crespo- 2014-España

"Lean maintenance"

Organizacion / estructura de

mantenimientoPlanteamiento & programacion de mantenimiento

Informaciónde equipos

Evaluacion de fallas ingenieria de

confiabilidad mejora continua

Control de trabajo

Cmms

Almacenes inventarios

Soporte gerencia & medición de

efectvidad

Habilidad / entrenamientodel personal




23


Se conocen diferentes tipos de planificación que se puede llevar a cabo de acuerdo a varios criterios:

Tabla 3 Ejemplo de planes del mantenimiento preventivo- Pasos Mantenimiento Planificado por

Componentes Críticos Mantenimiento Planificado por Máquinas

Criticas

1 Elegir componentes críticos Evaluar equipos y analizar su estado actual

2 Analizar y mejorar el sistema de mantenimiento actual

Restaurar deterioro y mejorar puntos débiles

3 Estandarizar actividades de mantenimiento

Crear sistema de gestión de datos

4 Contramedidas para extensión de la vida útil del componente

Crear sistema de Mantenimiento Preventivo (periódico)

5 Definir e implantar sistema de inspección

Crear sistema de Mantenimiento Predictivo

6 Diagnóstico general de componentes Evaluar sistema de gestión del Mantenimiento Planificado

7 Evaluar vida útil de componentes

Fuente: Universidad de las Palmas-Gran Canaria-Profesor Adolfo Crespo- 2014-España

2.4.7 Mantenimiento basado en la aplicación del entorno de gestión de activos – (versión SAP-

SKF- Molino Dicorp):

La propuesta realizada desarrolla un modelo de gestión de trabajo llamado SKF AEO (Assets Efficiency

Optimization, por sus siglas en inglés), enfocado en maximizar la eficiencia en las actividades de

mantenimiento y gestión para alcanzar los objetivos de negocios de las instalaciones. El proceso de trabajo

AEO incluye cuatro (4) aspectos claves:

• Estrategia de Mantenimiento

• Identificación del Trabajo

• Control del Trabajo

• Ejecución del Trabajo

A continuación, se muestra el modelo de gestión de trabajo SKF AEO:

Ilustración 12 Modelo de optimización de eficiencia de activos

Fuente: Tomado de Dicorp, 2016




24


SKF ha desarrollado una herramienta de diagnóstico llamada Análisis de Necesidades del Cliente (CNA),

y ha tomado como base a la estructura mostrada anteriormente. Esta herramienta fue diseñada para

identificar oportunidades de mejora permitiendo que el cliente pueda establecer una estrategia adecuada

para mejorar la gestión de mantenimiento, la confiabilidad y la gestión de sus activos (Dicorp, 2016).

El análisis SKF de las necesidades del cliente tiene lineamiento con las facetas del proceso de optimización

de eficiencia de activos (AEO) para la gestión del trabajo. Lo cual permite que una planta pueda producir

la misma cantidad minimizando costos, o producir más con el mismo costo (Dicorp, 2016).

El proceso AEO ayuda a la aplicación de conocimientos, mejorar las prácticas y la tecnología para lograr

los mayores beneficios posibles de la inversión (Dicorp, 2016).

El análisis de las necesidades del cliente que se realiza contiene un informe exhaustivo que incluirá:

Un resumen de los detalles de configuración iniciales depuesta en marcha.

Un gráfico que ilustra una evaluación detallada de cada cuestión en comparación con las fases de

madurez

Una matriz con un resumen de la madurez que muestra una evaluación a nivel general de las cuatro

facetas principales del proceso AEO en comparación con las fases de madurez.

Tabla 4 Resumen de la matriz de madurez


El estatus actual de la gestión de Mantenimiento y Lubricación para el segmento Alimentos, será comparado

con el promedio de la referencia “Mejores Prácticas” de los segmentos de Alimentos de compañías a nivel

mundial (Dicorp, 2016).

Faceta

principal/

Madurez

Ausente Modo

reactivo Estable Promoción Innovación

No

aplicable

No

comprendido Totales

Estrategia de

mantenimiento 3.96 5.31 3.51 4.91 *6.77 0.38 0.16 25.0

Identificación

de trabajo 5.60 3.74 2.44 3.39 8.41 1.30 0.12 25.0

Control del

trabajo 4.33 2.87 4.41 5.78 6.69 0.83 0.09 25.0

Ejecución del

trabajo 5.02 6.79 3.46 3.61 5.35 0.71 0.066 25.0

subtotales 18.91 18.71 13.82 17.69 27.22 3.22 0.43 100.0




25


Ilustración 13 Gráfico de Desviación de la Gestión de Mantenimiento

Fuente Tomado de Dicorp, 2016

Ilustración 14 Clasificación de la desviación


ERP- Improvement Opportunities Analysis

Es una evaluación exhaustiva para determinar el nivel de aprovechamiento que tiene la función de

Mantenimiento en el uso y manejo del Sistema de Gestión SAP-PM, para identificar fortalezas y

debilidades, así como establecer acciones que garanticen un mejor aprovechamiento de dicho sistema

(Dicorp, 2016).

La evaluación permitirá establecer el nivel de aprovechamiento y utilización de la herramienta en la gestión

de mantenimiento basado en la pared o pirámide de la excelencia (Dicorp, 2016).

4.0 a 5.0

3.0 a 3.9

2.0 a 2.9

1.0 a 1.9

0 a 0.9

Ilustración 15 Nivel de Excelencia en Mantenimiento - SAP PM Nota: Tomado de Dicorp, 2016

Mejores prácticas

Buenas prácticas

Organizado con Estructura

Oportunidad para mejorar

Cultura de gestión reactiva




26


El alcance técnico de esta evaluación cubre los siguientes aspectos:

Generales:

Madurez en la utilización de SAP-PM.

Integración con otras funciones de la Organización.

Emisión de reportes.

Administración de licencias.

Específicos:

Evaluación del módulo de administración de objetos técnicos.

Evaluación del proceso de tratamiento de avisos de avería.

Evaluación del proceso de tratamiento de órdenes de trabajo.

Evaluación del proceso de elaboración de hojas de rutas.

Revisión de los indicadores de gestión.

Revisión de las estrategias de mantenimiento.

Revisión del sistema de clasificación (catálogos de fallas, síntomas y causas).

Consta de la entrega de un informe de resultados, con las indicaciones y recomendaciones a considerar para

elevar el nivel de desempeño y utilización de SAP-PM, como herramienta de soporte a la gestión de

mantenimiento de la Organización.

Ilustración 16 Nivel Comparativo para Gestión de SAP PM

Fuente Tomado de Dicorp, 2016

Personal requerido para la ejecución del diagnóstico:

Para lograr una exitosa ejecución de esta actividad, se requiere contar con los siguientes roles (Dicorp,

2016):

Líderes de Mantenimiento (supervisores, coordinadores, jefes, ingenieros).

Personal Responsable por la Carga de Contratos de Servicios de Mantenimiento en SAP-PM.

Personal del Manejo de Partes y Repuestos.




27


2.5 Marco Sectorial:

2.5.1 Caracterización de la confiabilidad operacional en la agroindustria: Panorama regional

del sector agroindustrial

El reciente consenso de región de la agenda prospectiva para el Tolima hasta el año 2025, definió cinco

ideas fuerza para el mejoramiento competitivo del Departamento, entre las que se encuentran el impulso al

turismo, la industria cultural, la producción agroindustrial, conectados con el centro de logística nacional,

y todas ellas apalancadas por la educación, ciencia y tecnología. Gobernación del Tolima, (2006).

Se va a trabajar en el sector de la agroindustria, el más representativo de nuestro departamento, y

específicamente la industria de molinería y acabados en granos y cereales, con énfasis en el arroz, como

aporte fundamental para el mejor valor agregado y el cumplimiento oportuno y a la medida de los estándares

de calidad de producto y de proceso. Se hará énfasis en la mejora de la competitividad por el ahorro en

costos operativos al aplicar la gestión del mantenimiento planeado preventivo, por lo cual se deben definir

los indicadores de resultados en términos de disponibilidad, calidad, eficiencia y oportunidad de los equipos

claves de los procesos productivos.

Ilustración 17 Recolección de cosecha arrocera en el centro del Tolima Fuente: Molino Dicorp-Arroz Diana, El Espinal- página web

Según el Cuarto Censo Nacional Arrocero realizado en el año 2015, el arroz se cultiva en 21 departamentos

y 215 municipios del país, siendo la zona centro- Tolima y Huila – y los Llanos Orientales las principales

regiones productoras de arroz mecanizado en el país, con el 51,5% y 24,2% respectivamente. Los

departamentos productores de arroz en el país son Tolima, Meta, Casanare y Huila, quienes concentran el

81% de la producción nacional(DANE, 2015).

El departamento del Tolima se ha posicionado a nivel nacional como líder productor de arroz, y gran parte

de su economía gira alrededor de este sector agrícola, el cual genera mano de obra representativa y avances

tecnológicos significativos en mecanización y aprovechamiento de las condiciones del suelo y climáticas.

2.5.2 Análisis de la cadena Arroz – Molinería

El arroz es el cereal más cultivado en el mundo después del trigo, se convierte en el principal alimento de

la tercera parte de la probación mundial. Colombia a nivel mundial ocupa el puesto 22 en la producción del

arroz, esto representa una participación del 0,4% del total, y el primero entre los países de la comunidad

andina de Naciones CAN con una participación del 37,6% (Martínez & Acevedo, 2005). Este cultivo ocupa

el primer lugar en términos de valor económico entre los cultivos de ciclo corto; es el tercer producto

agrícola en extensión, después del café y del maíz, en Colombia representa el 12% del área cosechada y el

27% de los cultivos transitorios; su producción constituye el 6% del valor de la producción agropecuaria y

el 10% de la actividad agrícola colombiana (Molino Flor Huila, 2008). La cadena se compone de tres

eslabones: agrícola, industrial y comercialización.

En Colombia se cultivaron 438.893 hectáreas de arroz, que produjeron 2.696.630 toneladas, para un

rendimiento de 6,14 t/ha, que generaron 62.202 empleos directos y 239.893 empleos indirectos. Ministerio

de Agricultura y Desarrollo Rural, (2007).




28


En la gran mayoría del territorio del Tolima se cuenta con una zona ecológica apta para el cultivo de este

cereal, que lo convierte en el mayor cultivador de arroz en Colombia con el 28,8% de la superficie nacional.

Actualmente el arroz se cultiva en 23 de los 47 municipios del Tolima, siendo los municipios de

Purificación, Guamo, Espinal y Ambalema, los concentran el 58,8% del área cosechada. En el año 2007 se

sembraron alrededor de 125.000 hectáreas y se obtuvo una producción de arroz de riego cercana a las

940.000 toneladas, equivalentes al 35% de la producción total. El rendimiento obtenido en el Tolima fue

de 7,5 t/ha, por encima del promedio nacional.

Respecto al comercio exterior, en el año 2006 Colombia exportó alrededor de US$36 mil, pero importó

más de US$76 mil, que revela una balanza comercial negativa para el sector arrocero colombiano. En

cambio, el departamento del Tolima presenta una balanza comercial positiva, pues para este mismo periodo,

exportó una cifra cercana a los US$26 mil de arroz con cáscara para siembra, mientras que las importaciones

no representaron una cifra importante (Dirección de Impuestos y aduanas nacionales, 2006). “. Tovar N.

Bermeo H.P. Otros (2011). El potencial logístico en las Agrocadenas Del Tolima-Universidad de Ibagué-

Seria de aporte significativo poder respaldar los avances técnicos y tecnológicos con una adecuada gestión

de activos, equipos y maquinaria especializada, que no solo brinden la confiabilidad de operación, sino que

además apoyen al logro del mejor producto en calidad y nutrición.

Ilustración 18 Zona de empaquetado industrial en operación

Fuente: Molino Sonora- Purificación, tomada por los asistentes del proyecto

La automatización del proceso de trilla se hace cada vez más necesaria y genera el rendimiento operacional

esperado, en cuanto a la selección del mejor grano y la uniformidad del producto como lo solicitan los

consumidores a nivel nacional e internacional. Adicional a lo anterior, se desarrollan constantes

innovaciones en producto y proceso, que generan valor agregado significativo a la cadena, como el

enriquecimiento con vitaminas, y la mezcla adecuada de ingredientes complementarios de sabor y textura.

2.5.3 Estado del arte del sector regional:

Como parte del proceso de indagación y exploración en las empresas representativas en la investigación se

identificaron detalles específicos de la gestión del mantenimiento, los aspectos relevantes en cuanto a la

planeación, organización, programación y el control del mantenimiento industrial. La presentación

detallada del estado del arte se encuentra en el capítulo 4 de este documento, como los resultados

encontrados en las asistencias de investigación de campo en cuatro empresas representativas en el

departamento del Tolima, y un resumen comparativo del diagnóstico y las estrategias del mantenimiento

actuales identificadas a través de las variables del mantenimiento definidas y ejecutas mediante

instrumentos de análisis y verificación de la situación actual observada.




29


3. Metodología

3.1. Tipo de investigación:

El tipo de estudio fue de enfoque múltiple con enfoque descriptivo propositivo que tomó en consideración

los modelos de gestión del mantenimiento y los adaptó al tipo de empresa de molinería de arroz en la región

del Tolima. La naturaleza de la investigación predominante fue cualitativa apoyada en un diseño

metodológico no experimental y buscó caracterizar a través de variables, relaciones presentes en el objeto

de estudio.

3.2. Objeto de estudio:

El objeto de estudio fue el sector de industria de molinería de arroz en el departamento del Tolima, para lo

cual se seleccionaron cuatro empresas representativas, por tamaño, importancia, ubicación geográfica en el

departamento, tradición, aceptación y compromiso con la investigación. En cada una de las empresas

seleccionadas, se realizó un estudio en la modalidad de asistencia de investigación con estudiantes de

pregrado de la facultad de Ingeniería de la Universidad de Ibagué. A través de diferentes instrumentos de

investigación se recopiló información de las variables predeterminadas para este estudio y se elaboró un

diagnóstico representativo de los procesos asociados a la planeación, organización, ejecución y control del

mantenimiento.

Las empresas seleccionadas para este estudio fueron las siguientes: Por la zona de la meseta de Ibagué,

Molino Unión de arroceros (arroz supremo), Por el sur del Tolima, Molino Sonora (arroz Sonora), y por el

centro- norte del Tolima las empresas Molino Dicorp (arroz Diana)-El espinal y Molino Caribe (arroz

caribe)-El espinal.

3.3. Variables significativas en la ejecución de la investigación en las empresas seleccionadas del

departamento del Tolima

Se seleccionaron las variables, teniendo en cuenta los aspectos de planeación, organización y control de la

gestión del mantenimiento, y considerando las características particulares de las empresas y la tecnología

utilizada. Esto permite una lograr una caracterización del impacto del mantenimiento en las empresas y

fueron punto de partida para la estructuración del modelo de gestión del mantenimiento preventivo acorde

con las expectativas de la confiabilidad operacional. Adicionalmente se utilizaron criterios de evaluación

de variables que permitieron categorizar las mismas y jerarquizar las necesidades del sector objeto de

estudio. En la siguiente tabla se detallan los rangos de evaluación:

Tabla 5 Rango de evaluación para las herramientas de diagnostico Manejo de la empresa

Descripción Porcentaje Excelente 100%-75%

Bueno 75%-50% Regular 50%-25%

Malo 25%-0% Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto




30


La función y el aporte de los elementos por cada variable se describen a continuación:

Variable costos. Se relaciona con la asignación de costos y presupuestos, costos de mantenimiento

relacionados con costos operativos, Costos de personal de mantenimiento, Costos de repuestos y

materiales del mantenimiento.

Tabla 6 Variable de diagnóstico costos- Asistencia Molino Unión-Ibagué

Costos

N° Descripción 1 ¿Se cuenta con registro de costos del mantenimiento?

2 ¿Se calculan costos de mantenimiento con relación a las unidades producidas?

3 ¿Se calculan costos de mantenimiento con relación al personal laboral?

4 ¿Se calculan costos de mantenimiento con relación al mantenimiento subcontratado?

5 ¿Se calculan costos de mantenimiento con relación al valor hora de mantenimiento?

6 ¿Se calculan costos de mantenimiento con relación al valor de supervisión del mantenimiento? 7 ¿Se calculan costos de mantenimiento con relación al valor del mantenimiento preventivo?

8 ¿Se definen necesidades de espacios y equipos para la ejecución del mantenimiento? Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto

Variable presupuesto

Tabla 7 Variable de diagnóstico presupuesto- Asistencia Molino Unión-Ibagué

Presupuesto

N° Descripción 1 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para el mantenimiento de equipos productivos?

2 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para el mantenimiento preventivo?

3 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para contrataciones externas para el mantenimiento preventivo?

4 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para reparaciones generales de equipos productivos?

5 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para mejoras tecnológicas en equipos productivos?

6 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para repuestos y materiales para el mantenimiento preventivo de equipos productivos?

7 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para personal especializado en el mantenimiento preventivo?

8 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para la seguridad del equipo productivo? Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto

Variable tiempos. Se relaciona con la asignación de los tiempos estándar en las labores del

mantenimiento básico, productividad y utilización de los trabajadores.

Tabla 8 Variable de diagnóstico tiempo- Asistencia Molino Unión-Ibagué

Fuente: Elaboración por el autor y los asistentes del proyecto

Cantidad Tiempo

1 ¿Se registran tiempos en mantenimiento correctivo?

2 ¿Se registran tiempos en mantenimiento preventivo?

3 ¿Se registran tiempos en reparaciones generales de poner a cero horas?

4 ¿Se registran tiempos en predictivos o con base en condiciones?

5 ¿Se registran tiempos en mejoramiento de equipos productivos?

6 ¿Se registran tiempos en contratos externos o sub-contratistas?

7 ¿Se registran tiempos en horas extras de mantenimiento?

8 ¿Se calculan indicadores de productividad en mantenimiento?




31


Variable tasa de fallas. Se relaciona con los índices generales del Mantenimiento- CDM:

Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad, paradas, ajustes menores, adecuaciones.

Tabla 9 Variable de diagnóstico fallas- Asistencia Molino Unión-Ibagué

Cantidad Falla 1 ¿Se registran número de fallas en equipos productivos?

2 ¿Se registran tiempos en producción en fallas en equipos productivos?

3 ¿Se registran horas-hombre por paradas de emergencia en mantenimiento?

4 ¿Se calculan valores de efectividad global de equipos productivos?

5 ¿Se calculan valores de rendimientos de equipos productivos?

6 ¿Se calculan valores de índices de calidad de equipos productivos?

7 ¿Se registran valores de parada recurrentemente en equipos productivos?

8 ¿Se registran prioridades de fallas por líneas de producción?


Variable de cualificación y capacitación del personal en el mantenimiento. Nivel de educación

y competencia, porcentajes de capacitación interna y externa, competencias y habilidades en el

mantenimiento.

Tabla 10 Variable de diagnóstico capacitación- Asistencia Molino Unión-Ibagué

Cantidad Capacitación

1 ¿Se calculan inversiones en capacitación por trabajador de mantenimiento?

2 ¿Se registran índices de capacitación interna en mantenimiento?

3 ¿Se registran índices de capacitación externa en mantenimiento?

4 ¿Se exigen competencias y habilidades para el personal del mantenimiento?

5 ¿Se ejecutan programas de capacitación en mantenimiento para personal?

6 ¿Se ejecutan capacitaciones relacionadas con identificación de fallas del mantenimiento?

7 ¿Se ejecutan capacitaciones relacionadas con seguridad y salud del mantenimiento?

8 ¿Se ejecutan capacitaciones relacionadas con conocimientos básicos fundamentales de equipos

del proceso productivo?


Variable de tamaño. Relacionado con Volumen de producción, número de equipos en el proceso

productivo, herramientas y recursos para el mantenimiento.

Tabla 11 Variable de diagnóstico tamaño- Asistencia Molino Unión-Ibagué

Cantidad Tamaño

1 ¿Se registran y controlan las unidades producidas en la planta

2 ¿Se promueve y mejora la variedad de productos en la planta?

3 ¿Se registran, controlan y mejoran los tipos de procesos productivos en la planta?

4 ¿Se registran, codifican y controlan el número de equipos productivos y su tecnología?

5 ¿Se registra y estudia la necesidad de área disponible para producción y mantenimiento en la planta?

6 ¿Se utiliza la sistematización y automatización de equipos e información del proceso productivo?

7 ¿Se registra y estudia la necesidad de equipos del diagnóstico del mantenimiento necesarios?

8 ¿Se analiza y estudia la capacidad de almacenamiento de la planta y su necesidad de mantenimiento?





32


Variable de registro de información. Relacionado con registro histórico del mantenimiento,

conocimiento de los equipos, hojas de vida y reportes del mantenimiento, sistematización de datos

y estandarización de documentos técnicos en el mantenimiento.

Tabla 12 Variable de diagnóstico sistema de información- Asistencia Molino Unión-Ibagué

Sistemas de información

N° Descripción

1 ¿Existe un software para la planeación y programación de las actividades de mantenimiento?

2 ¿El sistema dispone de módulos sobre información de equipos, personal de mantenimiento?

3 ¿El sistema dispone de módulos de registro de órdenes de trabajo y de programación de tareas?

4 ¿El sistema dispone de registro de costos, seguimiento a presupuestos e índices del mantenimiento?

5 ¿Se entregan reportes informes de los resultados de las actividades programadas y de las conclusiones del

trabajo de mantenimiento?

6 ¿Se registra la duración de los trabajos programados en las órdenes de trabajo de mantenimiento?

7 ¿Se planean tiempo y movimientos en la programación de las actividades de mantenimiento?

8 ¿Se registran mediciones relacionadas con la productividad de los trabajadores del mantenimiento?


Variable de importancia del mantenimiento en la estructura organizacional. Relacionado con

nivel jerárquico de los integrantes del área de mantenimiento, número de personal del área de

mantenimiento, trabajo en equipo con el área de operaciones.

Tabla 13 Variable de diagnóstico organización- Asistencia Molino Unión-Ibagué

N° Organización

1 ¿Describa los costos directos de mantenimiento que se registran en la planta?

2 ¿Describa la programación del mantenimiento correctivo y preventivo en la planta?

3 ¿Describa los resultados obtenidos de paradas no planeadas de equipos productivos en la planta?

4 ¿Describa acciones de mejoramiento en mantenimiento que se aplican en la planta?

5 ¿Describa acciones o programas de capacitación que se ejecutan en la planta?

6 ¿Describa los informes y reportes del mantenimiento que se presentan en la planta?

7 ¿Describa el organigrama de la empresa y la ubicación del mantenimiento en este, quienes intervienen y en qué nivel, en el mantenimiento?

8 ¿Describa quienes participan en el mantenimiento directamente en la planta?


Variable de calidad afectada por mantenimiento. Se relaciona con el registro de actividades

productivas con resultados como rechazos, devoluciones, re-trabajos del producto por causas

atribuibles al mantenimiento inadecuado o ausencia del mantenimiento en el proceso productivo.

Tabla 14 Variable de diagnóstico calidad- Asistencia Molino Unión-Ibagué

N° Calidad

1 ¿Se calculan indicadores de nivel de calidad por el mantenimiento, rechazos, devoluciones, retrabajos?

2 ¿Se registran impactos de los equipos del proceso productivo en los resultados de calidad del proceso?

3 ¿Se registran precisiones de medición de calidad en los equipos del proceso productivo?

4 ¿Se definen necesidades de nivel tecnológico de equipos del proceso productivo para cumplir los estándares de

calidad?

5 ¿Se registran variaciones en parámetros que afectan la calidad de los procesos por el mantenimiento?

6 ¿Se utiliza la sistematización y automatización de equipos e información del proceso productivo y del

mantenimiento?

7 ¿Se determinan necesidades de capacitación en calidad y niveles de aceptación?

8 ¿Se exige involucramiento permanente del personal de mantenimiento?





33


Variable de Planeación afectada por mantenimiento

Tabla 15 Variable de diagnóstico Planeacion-programacion - Asistencia Molino Unión-Ibagué

Planeacion-programacion

N° Descripción

1 ¿Existen planes y estrategias efectivas en el mantenimiento de equipos del proceso productivo?

2 ¿Son divulgadas las estrategias o planes definidos para el mantenimiento preventivo?

3 ¿Se analizan resultados de los planes y programas establecidos para el mantenimiento de equipos productivos?

4 ¿Los programas establecidos para el mantenimiento, respetan los programas de producción y compromisos con

los clientes?

5 ¿Se presentan conflictos internos por los horarios establecidos para las actividades de mantenimiento?

6 ¿Se establecen programas de órdenes de trabajo de mantenimiento que involucran al personal de producción en

sus actividades?

7 ¿Se definen procedimientos de mantenimiento autónomo por parte de los operadores de los equipos?

8 ¿Se promueve la participación de los operadores de los equipos en la identificación de las fallas o problemas de

funcionamiento correcto?

9 ¿Se realizan órdenes de trabajo sistematizadas para la mejor utilización de recursos del mantenimiento?


Variable de almacén - repuestos afectada por mantenimiento

Tabla 16 Variable de diagnóstico almacén - repuestos - asistencia Molino Unión-Ibagué

N° Descripción

1 ¿Se definen repuestos, materiales y herramientas necesarias para el mantenimiento?

2 ¿Se determinan proveedores de mantenimiento confiable y efectivo, sus costos de contratación?

3 ¿Se definen presupuestos para repuestos y materiales necesarios del mantenimiento acordes con los programas

preventivos?

4 ¿Se realiza un comité de compras de mantenimiento que facilite la labor de aprovisionamiento y cumpla

estándares técnicos?

5 ¿Se llevan registro actualizados de los costos de materiales y repuestos - insumos para el mantenimiento

preventivo y correctivo? ¿Se usa en planeación del mantenimiento?

6 ¿Se definen áreas adecuadas para el trabajo y las labores de inspección o verificación del funcionamiento de

equipos productivos?

7 ¿Se respetan las áreas asignadas para el mantenimiento y estas son seguras y suficientes?

8 ¿Se dispone de equipos y herramientas adecuadas para un buen programa de manteamiento?


Tabla 17 Variable de diagnóstico Productividad

Productividad

N° Descripción

1 ¿Se cumplen los programas de órdenes de trabajo de mantenimiento establecidos?

2 ¿Se asignan adecuadamente las tareas del mantenimiento, lo que favorece su ejecución?

3 ¿Se presentan con frecuencia tiempos muertos no planeados en las ejecuciones del mantenimiento?

4 ¿Se observa trabajo en equipo entre las áreas para la ejecución del trabajo del mantenimiento de equipos del

proceso productivo?

5 ¿Se reciben materiales, repuestos y equipos necesarios para el mantenimiento?

6 ¿Se definen las necesidades de capacitación en mantenimiento que favorezcan la ejecución de los programas

establecidos?

7 ¿Se asignan tiempos y recursos para la capacitación en mantenimiento del personal?

8 ¿Se evalúan los resultados de las capacitaciones en mantenimiento desarrolladas en las empresas?

9 ¿Se programan capacitaciones en mantenimiento con el apoyo de proveedores y contratistas?





34


Una vez definidas las variables, se diseñaron instrumentos de recolección de datos tipo: encuestas,

entrevistas y listas de verificación para cada variable.

Los resultados obtenidos se cuantificaron de acuerdo con parámetros establecidos y valorados para cada

variable y de esta forma se obtuvieron en el estudio realizado para cada una de las empresas, las

calificaciones finales por variable. Finalmente se consolidaron los datos ponderados por el sector de la

industria de molinería de arroz en el departamento del Tolima.

3.4 Caracterización a través de los instrumentos de recolección de información de las industrias

de molinería de arroz seleccionadas, según variables de estudio determinadas:

De acuerdo con lo establecido en la metodología de la investigación, se procede a realizar análisis de datos

correspondientes según instrumentos diseñados para las asistencias de investigación así: Molino Sonora-

zona Saldaña Purificación-Sur del Tolima, Molino Unión- zona centro del Tolima- Ibagué, Molino Arroz

Diana- Molino Caribe- zona centro-norte del Tolima, El Espinal.

Se presentan los modelos y formatos utilizados en las respectivas asistencias de investigación, como siguen:

Se adjuntan como anexos los modelos analizados y calificados en cada ítem de cada variable, para de esta

forma obtenerse la valoración respectiva, como referencia:

Encuestas al personal administrativo y operativo del proceso productivo de la molienda del arroz:





Tabla 18 Ejemplo de encuestas al personal administrativo y operativo


Encuesta

Maquina Área Trilla

Factor de mantenimiento: organización

Opciones

Muy de

acuerdo

De

acuerdo Neutro

En

desacuerdo

Muy en

desacuerdo

Resultados y/o

tendencias

No

1

Los medios tecnológicos proporcionados por

la empresa para la realización de su trabajo

son adecuados

2

La empresa frecuentemente se actualiza a los

avances tecnológicos

3

En mi área de trabajo es sumamente

indispensable el manejo de tecnología

4 Los directivos supervisan las actividades que

realizan los empleados

5 Me interesa influir en los demás aportando

nuevos conocimientos.

6

La organización solicita sus ideas para

mejorar su trabajo

7

Se ofrecen programas de capacitación para

desarrollar bien sus actividades

8 La empresa permite la toma de decisiones por

parte de los empleados

9 La empresa brinda la oportunidad de aprender

y crecer en el trabajo

10

El ambiente laboral en el trabajo es

satisfactorio





Entrevistas al personal directivo y de mandos medios del proceso productivo de la molienda del arroz.

Tabla 19 Ejemplo de entrevistas al personal

Entrevista

Factor de mantenimiento: almacén - repuestos Opciones

Calificación Utilidad Resultados

y/o tendencias

No Bajo Medio Alto Poco Normal Máxima

1

¿Se definen repuestos, materiales y herramientas necesarias para el mantenimiento, existen en el almacén? ¿Se utilizan para programar preventivos?

2

¿Se determinan proveedores de mantenimiento confiable y efectivo, sus costos de contratación o compra son estándar?

3

¿Se definen presupuestos para repuestos y materiales necesarios del mantenimiento acordes con los programas preventivos?

4

¿Se realiza un comité de compras de mantenimiento que facilite la labor de aprovisionamiento y cumpla estándares técnicos?

5

¿Se llevan registros actualizados de los costos de materiales y repuestos-insumos para el mantenimiento preventivo y correctivo?

6

¿Se definen áreas adecuadas para el trabajo y las labores de inspección o verificación del funcionamiento de equipos productivos?

7

¿Se respetan las áreas asignadas para el mantenimiento y éstas son seguras y suficientes?

8

¿Se dispone de equipos y herramientas adecuadas para un buen programa de mantenimiento preventivo y correctivo?

9

¿Se dispone de adecuados talleres y laboratorios necesarios para un buen diagnóstico del mantenimiento de equipos productivos?

10

¿Se dispone de equipos de transporte o desplazamiento de partes y componentes especiales de sistemas de equipos productivos?






Listas de verificación de apoyo al trabajo de campo y guía para la observación del proceso productivo de la molienda del arroz.

Tabla 20 Ejemplo de listas de verificación

Lista de verificación

Variable de mantenimiento: calidad Opciones

Importante

Evidencias

Resultados

y/o

tendencias

No. Si No Si No

1

¿Se calculan indicadores de nivel de calidad por el mantenimiento, rechazos,

devoluciones, retrabajos?

2

¿Se registran impactos de los equipos del proceso productivo en los resultados

de calidad del proceso y producto? ¿Se calculan indicadores?

3

¿Se registran precisiones de medición de calidad en los equipos del proceso

productivo? ¿Se calculan indicadores? ¿Cuáles son?

4

¿Se definen necesidades de nivel tecnológico de equipos del proceso productivo

para cumplir los estándares de calidad? ¿Cuáles son?

5

¿Se registran variaciones en parámetros o fluctuaciones que afectan la calidad de

los procesos o productos por el mantenimiento? ¿Cuáles son?

6

¿Se definen procedimientos técnicos de conocimiento de la operación de los

equipos y sus límites en el proceso productivo? ¿Cuáles son?

7

¿Se determinan necesidades de capacitación en calidad y niveles de aceptación,

así como incidencia del mantenimiento? ¿Cuáles son?

8

¿Se exige involucramiento permanente del personal de mantenimiento en los

resultados de la calidad por el mantenimiento? ¿Qué estándares?





38


3.5 Proceso de investigación:

La investigación se desarrolló en tres fases y con ellas se trabajó en la divulgación de resultados:

-Caracterización del sector agroindustrial de la molinería de arroz a través de las variables estudiadas

en cada una de las empresas.

-Análisis de datos a través de la tabulación y la transformación de los datos obtenidos, para identificar

al sector objeto de estudio y construir la propuesta del modelo del mantenimiento preventivo.

- Elaboración del modelo del sector de acuerdo con los diagnósticos trabajados y la propuesta del ciclo

de gestión.

3.5.1 Valoración de los instrumentos por escalas numéricas y porcentajes representativos en

cada asistencia:

Adicional al desarrollo de cada instrumento acordado, se efectuaron los análisis correspondientes para las

preguntas y sus respectivas respuestas, luego de diseñarse parámetros de calificación y evaluación por

variable y por pregunta. Para lo anterior se adjuntan formatos representativos con las calificaciones y

valoraciones decisivas adoptadas en cada caso y por cada asistente en cada empresa seleccionada. Ver

Anexo B: Análisis de los instrumentos y de los resultados obtenidos en las asistencias de campo.

3.5.2 Elaboración de gráficos resumen de los resultados obtenidos en cada empresa analizada:

Se elaboraron las respectivas gráficas tipo barra de los resultados obtenidos cada variable en cada estudio,

se agruparon los resultados además por criterio de ubicación en actividades de planeación, implementación

y control, se presentó un diagnóstico representativo por empresa seleccionada tanto por resultados de los

instrumentos ejecutados como por observación en campo y testimonios recogidos en las visitas a la planta.

Ver Anexo C: Resultados obtenidos en las empresas del sector.

3.5.3 Elaboración de tablas comparativas de cada una de las empresas analizadas:

Se elaboraron cuadros comparativos de resultados enfocados a presentar los aspectos significativos de los

diagnósticos realizados en las empresas analizadas, objetivos estratégicos de cada planta, planes de acción

recomendados, alineación estratégica de las actividades del mantenimiento, referenciarían con estándares

internacionales, los cuales se presentan detallados en el capítulo cuatro (4) como resultados del estudio

realizado en cada una de las empresas y los elementos integradores de las propuestas para el modelo cíclico

que se propone en el capítulo cinco (5) del presente documento.




39


4. Resultados

A continuación se presentan cuadros resumen del estudio realizado en cada una de las empresas, para lo

cual se determinó el peso porcentual dentro del grupo analizado, de acuerdo con la importancia del

mantenimiento en la organización y sus resultados de gestión (incipiente o estructurada), obtenidos luego

del diagnóstico efectuado a cada empresa: Molino Diana-Arroz Dicorp 40%; Molino Unión de arroceros-

30%; Molino Caribe-El espinal-15%; Molino Sonora-Purificación – 15%.

El análisis cuantitativo se soporta en las ponderaciones y promedios obtenidos a partir de las calificaciones

otorgadas para cada empresa, en donde se evidencian avances o valores de aceptación y/o de mejora para

las variables definidas en el estudio del diagnóstico del mantenimiento de las Plantas y de los equipos del

proceso productivo. Para el análisis cualitativo se agruparon las variables estudiadas del sistema de gestión

del mantenimiento y sus principales resultados y características, así como la información recopilada a partir

de entrevistas, las observaciones de campo y las conclusiones obtenidas a partir del diagnóstico. Para cada

caso se hicieron propuestas de estrategias relacionadas para la empresa estudiada y se consolidaron las más

representativas para la caracterización del sector arrocero en el departamento del Tolima.

4.1 Desarrollo de instrumentos, análisis y conclusiones para su aplicación. Caracterización en la

región.

La siguiente gráfica compara los valores encontrados de acuerdo con el promedio ponderado propuesto, y

el resultado de cada una de los estudios realizados.

Ilustración 19 Valores en promedio ponderado, encontrados en las empresas estudiadas

Fuente: Elaboración por el autor del proyecto




40


Ilustración 20 Distribución de las herramientas del diagnóstico empleadas en las asistencias

Fuente: Elaboración por el autor del proyecto

Se elabora la tabla resumen de los resultados consolidados lo que permite visualizar la categorización

propuesta por mantenimiento estructurado o avanzado y mantenimiento básico o incipiente, como sigue:

Tabla 21 Resumen estrategias asistencias

Herramientas de

diagnostico

Variables de

diagnostico

Estructurado Incipiente Valores por

variable en el

sector Molino

Dicorp

Molino

Unión

Molino

Caribe

Molino

Sonora

Encuestas

Organización 78% 84% 54% 54% 68%

Planeación -

programación 80% 79% 63% 53% 69%

Lista de chequeo

Calidad 45% 65% 43% 47% 50%

Importancia 100% 67% 44% 48% 65%

Fallas 56% 86% 47% 44% 58%

Tamaño 50% 80% 47% 57% 58%

Tiempos 41% 52% 33% 44% 42%

Capacitación 40% 50% 43% 35% 42%

Costos 92% 42% 37% 43% 53%

Entrevista

Productividad 60% 58% 46% 39% 51%

Sistemas de

información 80% 99% 30% 45% 63%

Almacén-repuesto 46% 79% 54% 45% 56%

Organización 78% 81% 58% 48% 66%

Presupuesto 58% 73% 38% 43% 53%

Planeación 55% 93% 70% 61% 69%


Se elabora el cuadro resumen de los resultados, estrategias propuestas de acuerdo a cada variable de estudio,

así como plan de implementación en el modelo propuesto, como mejoras, plan de acción y resultados a

obtener. Lo anterior se detalla en la Tabla No. 23 Estrategias- Propuestas- Plan de mantenimiento

Tabla 22 Estrategias- Propuestas- Plan de mantenimiento

planeacion32%

implementacion34%

control

34%





Variables de

diagnostico

Estrategia relacionada (propuestas) Propuestas para el sector

Molino Dicorp Molino Unión Molino caribe Molino Sonora

Organización

Maximizar la eficiencia en el

proceso de planeación,

programación y ejecución del

mantenimiento, con

indicadores de gestión y

seguimiento a los mismos

Planeación -

programación

Elaborar un estudio de

criticidad de la maquinaria,

para determinar los equipos

que inicialmente entrarán al

plan de mantenimiento.

Aumentar la disponibilidad

de los equipos críticos en un

30% durante el primer año de

la aplicación del ciclo de

gestión de mantenimiento.



20% durante el primer año de

la aplicación del ciclo de




20% durante el primer año

de la aplicación del ciclo de


Calidad

Eficiencia del

mantenimiento

preventivo y mejora del

programa am

Elaborar un programa para la

optimización del

mantenimiento preventivo

para los equipos críticos de la

planta, con miras a mejorar la

productividad de la empresa

Aumentar el indicador de

mantenibilidad o tiempos de

respuesta a los problemas de

mantenimiento en los equipos

críticos en un 40%.




mantenimiento en los

equipos críticos en un 50%.




mantenimiento en los

equipos críticos en un 40%.

Importancia

Fallas

Disminuir el mantenimiento

correctivo como mínimo al

9%, y aumentar otros tipos de

mantenimiento, que permiten

bajar costos y paras.

Disminuir paradas en equipos

críticos en un 20% durante el

primer año de la aplicación

del ciclo de gestión de

mantenimiento.


críticos en un 30% durante el



mantenimiento.

Disminuir paradas en

equipos críticos en un 20%

durante el primer año de la

aplicación del ciclo de


Tamaño

Tiempos

Reducir el número de horas

de paradas de maquinaria

critica en un 60% durante el

primer año de la

implementación del ciclo de

gestión del mantenimiento.

Mejorar el tiempo para

reparar y la calidad del

mantenimiento, con lo cual

se busca reducir mttr (el

tiempo medio para reparar)

en un 15%

Capacitación

Generar un plan de

capacitación técnica para

mecánicos y eléctricos.

Implementar el plan de

capacitación basado en la

necesidad real y dirigido a los

operarios de áreas de

producción y mantenimiento


capacitación propuesto para

operarios de áreas de


al


capacitación para operarios

de áreas de producción y

mantenimiento durante el


Asegurar niveles adecuados

de entrenamiento y

formación para cumplir la

misión





Variables de

diagnostico

Estrategia relacionada (propuestas) Propuestas para el sector

Molino Dicorp Molino Unión Molino caribe Molino Sonora


mantenimiento

Costos

Mejorar la eficacia de los

costes de mantenimiento,

considerando que la industria

maneja un estimado del 10%

y por medio del modelo se

pretende llegar al 7%

Productividad

Incrementar la

disponibilidad de los

equipos en la ejecución

del ciclo de gestión.

Establecer estrategias de

mantenimiento para todos los

equipos críticos como

resultado de estudios de

confiabilidad con énfasis en

mantenimiento, basado en

condición y riesgo.

Incrementar la disponibilidad

de los equipos en la

ejecución del ciclo de

gestión.

Sistemas de

información

Mejora del proceso de

mantenimiento y de su

documentación

Almacén-repuesto

Organización

Presupuesto

Elaborar un presupuesto

detallado del

mantenimiento acorde

con el ciclo de gestión

propuesto


detallado del mantenimiento

acorde con el ciclo de gestión

propuesto



acorde con el ciclo de gestión

propuesto



acorde con el ciclo de

gestión propuesto

Planeación

Se efectúa el análisis correspondiente por instrumento de información diseñada y variable asignada para el respectivo estudio de tendencias,

permitiendo caracterizar adecuadamente las variables y los procesos claves del mantenimiento que influyen en los resultados del sector del Tolima:





Tabla 23 Análisis de instrumentos de información

Herramientas de

diagnostico

Tipo de instrumento de

análisis

Variables de

diagnostico Propuestas del sector Modelo propuesto

Encuestas

Organización 67.50%

Maximizar la eficiencia en el proceso de planeación,

programación y ejecución del mantenimiento, con

indicadores de gestión y seguimiento

Planeación -programación 68.85%

Aumentar la disponibilidad de los

equipos críticos en un 20% durante

el primer año de la aplicación del

ciclo de gestión de mantenimiento.

Incrementar la disponibilidad de los equipos críticos

en un 20% durante el primer año de la aplicación del


Lista de chequeo

Calidad 50.00%




mantenimiento en los equipos

críticos en un 40%.

Elaborar un programa para la optimización del

mantenimiento preventivo para los equipos críticos de

la planta, con miras a mejorar la productividad de la

empresa, fundamentado en los conceptos de tpm.

Importancia del

mantenimiento 64.60%

Fallas-paradas 58.26%


críticos en un 20% durante el primer

año de la aplicación del ciclo de


Disminuir el mantenimiento correctivo como mínimo

al 9%, además de reducir paradas en un 20%

Tamaño-volumen 58.35%

Tiempo/productivo 53.40%

Mejorar el tiempo para reparar, con

lo cual se busca reducir mttr (el

tiempo medio para reparar) en un

15%

Mejorar el tiempo para reparar y la calidad del

mantenimiento en un 15%

Capacitación 42.32%

Asegurar niveles adecuados de

entrenamiento y formación para

cumplir la misión

Implementar el plan de capacitación basado en la

necesidad real y dirigida a los operarios de áreas de

producción y mantenimiento durante el primer año de

la aplicación del ciclo de gestión de mantenimiento.

Costos 42.08%

Mejorar la eficacia de los costes de

mantenimiento, considerando que la

industria maneja un estimado

promedio del 10%

Mejorar la eficacia de los costes de mantenimiento,

teniendo en cuenta que la industria maneja un

estimado de 10% y por medio del modelo propuesto

se pretende llegar al 7% por unidad producida

Entrevistas Productividad 50.65%

Incrementar la disponibilidad de los

equipos en la ejecución del ciclo de

gestión.

Mejorar la capacidad del sector para que cada planta

pueda cumplir su plan de producción previsto y se

establece en un valor del 99% (fiabilidad )





Herramientas de

diagnostico

Tipo de instrumento de

análisis

Variables de

diagnostico Propuestas del sector Modelo propuesto

Sistemas de información 63.38%

Mejora del proceso de

mantenimiento y de su

documentación

Mejora del proceso de mantenimiento y de su

documentación

Almacén-repuesto 55.95%

Garantizar el suministro continuo y oportuno de los

materiales y medios para asegurar los servicios de

forma interrumpida y rítmica

Organización 66.28%

Presupuesto 52.63%

Elaborar un presupuesto detallado

del mantenimiento acorde con el

ciclo de gestión propuesto y obtener

un porcentaje de ejecución alrededor

del 80% de lo aprobado durante el

primer año de la aplicación del ciclo

de gestión de mantenimiento.

Elaborar un presupuesto detallado del mantenimiento

acorde con el ciclo de gestión propuesto y obtener un

porcentaje de ejecución alrededor del 80% de lo

aprobado durante el primer año de la aplicación del


Planeación 69.43%

Ejecutar el plan del ciclo de gestión

de mantenimiento. Y evaluar la

eficiencia de las actividades y rutinas

que realizan los planificadores

Ejecutar el plan del ciclo de gestión de

mantenimiento. Y evaluar la eficiencia de las

actividades y rutinas que realizan los planificadores





Tabla 24 Comparación de referencias normas- estándares – índices mantenimiento

Valoración de

modelo Referencia Normas ISO Estándares Índices

Gestión

mantenimiento

avanzado

ISO 45001:2018 sistemas de gestión de la seguridad y salud en el

trabajo. El principal objetivo de esta norma es proporcionar

condiciones de trabajo seguras y saludables, prevenir las lesiones y el

deterioro a la salud y mejorar el desempeño en seguridad y salud en el

trabajo; todo esto teniendo como eje central al trabajador.-

Norma ISO- 55001-2016- gestión de activos: reemplazando a la

norma PAS 55, especifica los requisitos para establecer, implementar,

mantener y mejorar el llamado “sistema de gestión de activos”.- ISO

90001-2015 Sistemas de gestión de calidad con énfasis en

procedimientos del mantenimiento preventivo.

El comité europeo de normalización (CEN)

proporcionando una infraestructura eficiente

a las partes interesadas para el desarrollo,

mantenimiento y distribución de

especificaciones y sistemas estándares

coherentes.

Índices de

disponibilidad

indicadores de

gestión de órdenes

de trabajo índices

de coste índices

de proporción de

tipo de

mantenimiento

Gestión

mantenimiento

estructurado

Norma ISO- 55001 - 2016- gestión de activos reemplazando a la

norma PAS 55, especifica los requisitos para establecer, implementar,

mantener y mejorar el llamado “sistema de gestión de activos”.

Cualquier organización puede utilizar esta norma internacional, y

también determinar a cuáles de sus activos se aplica.

ISO 14001-2015 sistemas de gestión ambiental ha sido diseñada para

poder ser implementada en cualquier organización

independientemente de su tamaño, sector y ubicación geográfica. Que

ayuda a su organización a identificar, priorizar y gestionar los riesgos

ambientales, como parte de sus prácticas de negocios habituales.

ISO 90001-2015 Sistemas de gestión de calidad con énfasis en


La norma Din es un instituto alemán, la cual

consiste en reglas que se debe seguir o a la

que se deben ajustar las operaciones de

mantenimiento que se van a realizar a un

sistema productivo.

Índice de

confiabilidad

índices de seguridad

y medio ambiente

Gestión

mantenimiento

incipiente

ISO 14001-2015 sistemas de gestión ambiental ha sido diseñada para

poder ser implementada en cualquier organización,

independientemente de su tamaño, sector y ubicación geográfica. Que

ayuda a su organización a identificar, priorizar y gestionar los riesgos

ambientales, como parte de sus prácticas de negocios habituales.

ISO 90001-2015 Sistemas de gestión de calidad con énfasis en


Pass 55 estándar internacional para la

gerencia de activos, definida en UK por el

Instituto de Asset Management (IAM) cubre

todos los elementos de la gestión de activos

en las diferentes etapas del ciclo de vida,

desde la ingeniería, operación,

mantenimiento y desincorporación-

renovación de los activos.

Índices de gestión

de almacenes y

compras

índices de

formación





Se diseña la tabla relacionada con las fases de ejecución del mantenimiento de acuerdo con la criticidad de los equipos y los modelos- tecnología,

ver Anexo G- Jerarquización de equipos – análisis de criticidad

Tabla 25 Fases de planeación del mantenimiento

Jerarquización de equipos

Disponibilidad Modelos

propuestos

Tipo de prioridad

Molino Sonora Molino Dicorp Molino Unión Molino caribe Sector

Avanzado- medio final

Medio

inicial – bajo

Equipos críticos

Máquinas electrónicas

(clasificadora)

Transportadora de bandas

Secadora de torre Transformador

eléctrico Secadora de torre

Tendencias

mundiales

como: TPM, RCM, CBM, PMO, CDM.

Sistemátic

o: TPM correctivo

básico autónomo

Empacadoras automáticas

Elevadores Transportadores

de banda Polichadores de

arroz Transportador de

banda

Pulidores (vta, vbf, vb40).

Elevadores sinfines

Compresor atlas Copco

Descascaradores Pulidores de arroz

Mesas densimétricas.

Báscula de peso. Empacadora automática

Trasportadores de sinfín helicoidal

Elevadores/ sinfines

Banda transportadora

Clasificadoras electrónicas.

Sistema de red neumático

Pulidores de arroz por

abrasión-fricción Empaquetadoras

Transformador principal.

Compresores. Horno ciclónico Bandas

transportadoras Compresores.

Elevadores Transformadores Sistema de

medición de humedad en línea

Clasificadores por colores electrónica

Mesas densimétricas

Compresores Empaquetadoras

automáticas Clasificadora electrónica

Elevadores de cangilones


Bascula de peso Descascarado Transformadores

eléctricos Maquinas

empaquetadoras Transformadores

eléctricos

Equipos semicriticos

Mesas separadoras

Ventiladores

unidad de secado Dosificadores Ventiladores

Máquina de harina

Pre-limpiador Banda transporta. Silo de

almacenamiento

Tractor

Sistema de succión de harina

clasificación electrónica

Silo de almacenamiento

Pre-limpiador





Jerarquización de equipos

Disponibilidad Modelos

propuestos Secadoras de

aire Separadora

Hornos quema casc.

Turbina

Dosificadores Turbina Pre-limpiador Horno

Bandas transportadoras

Descascarador Clasificadora

carter-day Mesa separadora

Ciclo aventadora (scalper)

Codificador

video jet Banda selladora

body Dosificador

Equipos prescindibles

Ciclones Tolva Tolva pulmon

trilla Ciclones

Tolvas de descascaradores

Elevador de cangilones

Albercas estaticas

Elevador de cagilones

Cosedoras Cizalla Chiller de

refrigeració n

Albercas estáticas

Aires acondicionados

Diferencial Bascula digital Chiller de

refrigeración Cosedoras Enrolladora Extractores Tolva

Descascaradores Garruncha Zarandas

vibratorias Extractores

Exclusas de polvo

Malacate Extractores Cizalla

Baterías secamiento

Prensa de banco Filtro-aspiración Bascula digital

Basculas Rebordeadora Balanzas digitales

Extractores

Fuente: Elaboración por los asistentes del proyecto





Tabla 26 Estructura organizativa y alineación de los objetivos del sector de molinería de arroz

Objetivos

Organización Sector-objetivos estratégicos del

negocio

Objetivos estratégicos del mantenimiento. Molino Unión Molino Dicorp

Molino caribe

Molino Sonora

Estratégicos

1) puesta en marcha de una nueva planta localizada en los llanos, con lo cual buscan aumentar su capacidad de producción. 2)posicionar la empresa para llegar a ser líderes en el mercado 3)mejorar la satisfacción del cliente por medio de la optimización de los canales de distribución

1)actualizar en SAP ubicaciones técnicas llegando hasta el cuarto nivel de profundización de los equipos 2) alcanzar los niveles de generación de la planta 3)la empresa busca convertirse una corporación de consumo masivo altamente competitiva en el mercado alimenticio

Ser una de las 500 empresas más grandes de Colombia, con alto nivel de rentabilidad

Lograr una mayor participación en el mercado. -satisfacer las necesidades y expectativas de proveedores, clientes y consumidores, mediante la producción y comercialización de productos alimenticios de alta calidad relacionados con el arroz.

Mejorar costo-efectividad asegurando objetivos globales

Impulsar el mejoramiento continuo de procesos siguiendo los estándares internacionales *lograr la satisfacción del cliente

Tácticos

1) estructuración del software de mantenimiento am, y la integración con el software del área de financiera

1)optimizar la utilización del SAP como herramienta de planeación y programación del mantenimiento 2)generar indicadores de gestión del área de mantenimiento

Elevar la productividad en 15%

Tener una buena organización que garantice el orden y facilite el trabajo *ofrecerle al consumidor una buena calidad en cuanto a la fabricación del producto.

Utilización efectiva de los recursos disponibles por medio de la optimización programas de inventario.

Lograr una efectiva gestión de los programas de mantenimiento

Operacionales

1)alcanzar las metas de los indicadores de calidad 2)alcanzar los niveles de generación

1) generar plan de capacitación técnica para mecánicos y eléctricos. 2) prevenir los riesgos derivados de las condiciones laborales de los trabajadores, en los lugares de trabajo.

Reducir un 20% los gastos de la empresa.

Mantener un equipo humano competente con sentido de pertenencia, compromiso por la empresa y empatía entre el cliente interno y externo, -mantener una cultura proactiva e innovadora

Eficiencia de recursos, considerando aspectos técnicos y organizacionales

Cumplir con las normas de calidad, nacional e internacional *favorecer el desarrollo técnico del personal asegurando la calidad de su desempeño

49





4.2 Elaboración del diagnóstico en las Industrias de Molinería de Arroz seleccionadas:

Cuadro comparativo del sector y su importancia para la estructuración del modelo de gestión: Se

caracterizan dos estados de aplicación del mantenimiento preventivo en las industrias del sector arrocero

en el Tolima, un primer estado de fase incipiente y con énfasis en reacción y corrección en el cual aplican

las empresas pequeñas y medianas de intensidad media de capital y de tecnología, como lo son Molino

caribe y Molino Sonora, cuya infraestructura y organización se enfocan al resultado del proceso productivo

sin planear o programar adecuadamente actividades de prevención y-o de mejoras tecnológicas tanto para

el mantenimiento como para las operaciones. Adicionalmente se encuentra un segundo estado de fase

avanzada y de mayor estructuración relacionada con tecnología de punta y organización enfocada a la

gestión de proyectos y de ingeniería del mantenimiento, de la optimización del mantenimiento y de las

tecnologías del diagnóstico, soportados todos los programas con bases de datos y software tipo SAP , que

permiten programar adecuadamente objetivos y actividades relacionadas con la confiabilidad, la

disponibilidad y la mantenibilidad de los activos productivos, destacándose las empresas Molino Diana-

Dicorp y Molino Unión- Supremo, que además ya están creando operaciones alternas estratégicas en los

llanos orientales de Colombia, con el fin de reducir costos operacionales y de aprovechar la maximización

de los cultivos del arroz en zonas estratégicas de alta proyección y crecimiento.

4.3 Importancia de la alineación estratégica de la industria y su correspondencia con las

actividades de planeación, organización, programación, ejecución y control del

mantenimiento, para las empresas seleccionadas:

Estructura organizacional y niveles de gestión operacional:

De acuerdo con lo encontrado en los estudios realizados, se pueden plantear dos grupos principales de

estructuras que se manejan en el sector regional, y se resumen así:

a) Las industrias de molinería de mediano tamaño que aun manejan estructuras básicas dependientes

de una jefatura de planta enlazada a la gerencia a través de la estructura de producción y de las

operaciones como recibo y almacenamiento de cosechas de arroz, cuya principal función está

relacionada con la programación manual e informal de los cronogramas de producción y de recibo

de productos de cultivadores o comercializadores. Para esta estructura el mantenimiento es

concebido como un elemento poco significativo desde el punto de vista de la estrategia y del soporte

de la confiabilidad operacional, aceptado como un rubro de gasto necesario y no visto como una

oportunidad de inversión para mejorar procesos operacionales y el servicio al cliente con resultados

probados de calidad y oportunidad de entrega.

b) Las industrias de molinería de tamaño medio o significativo tipo industrial que opta por maximizar

sus utilidades a través del uso de su capacidad de planta y por aumentar su participación en el

mercado regional cada vez en mayor proporción , en donde su estructura se enfoca a lograr óptimos

resultados de operación con el liderazgo tecnológico y una acertada gestión de activos productivos

en el proceso del arroz a comercializar, desarrollando equipos o direcciones de producción y de

mantenimiento de instalaciones

4.4 Ingeniería de la confiabilidad operacional:

Es importante para el éxito del modelo de mantenimiento preventivo propuesto, el enfoque de la

confiabilidad operacional como el objetivo estratégico del largo plazo, que va a permitir que se cumplan

los objetivos del mantenimiento relacionados con la mantenibilidad y la confiabilidad de equipos e

instalaciones productivas , a través del conocimiento del proceso y el desarrollo del producto, el liderazgo

de profesionales que apliquen metodologías del mejoramiento continuo y del manejo de indicadores de

50





éxito como la calidad, la innovación y el mercadeo asociado al consumo. De esta forma se contribuye al

logro de los objetivos organizacionales clase mundial, como lo son el bajo costo, buen servicio, calidad,

inocuidad y flexibilidad operacional.

4.5 Ingeniería y gestión del mantenimiento:

El concepto base que da lugar a la ingeniería de mantenimiento es la mejora continua del proceso de gestión

del mantenimiento mediante la incorporación de conocimiento, inteligencia y análisis que sirvan de apoyo

a la toma de decisiones en el área del mantenimiento, orientadas a favorecer el resultado económico y

operacional. (A. Arata y L. Furlanetto .2005.)

La ingeniería de mantenimiento permite, a partir del análisis y modelado de los resultados obtenidos en la

ejecución de las operaciones de mantenimiento, renovar continua y justificadamente la estrategia y por

consiguiente, la programación y planificación de actividades para garantizar la producción y resultados

económicos al mínimo costo global. También permite la adecuada selección de nuevos equipos con

mínimos costos globales en función de su ciclo de vida y seguridad de funcionamiento (costo de ineficiencia

o costo de oportunidad por pérdida de producción). (P. Viveros, R. Stegmaier, F. Kristjanpoller, L. Barbera,

A. Crespo. 2013.)

De lo anterior se pueden detallar las principales actividades de gestión del mantenimiento preventivo en

Industrias Arroceras como lo son: paradas de planta para proyectos de mantenimiento, reparaciones

mayores (overhaul), actividades de limpieza y sanitación. Análisis de ciclos de vida de equipos e

instalaciones productivas, costos óptimos de operación y de mantenimiento, mejoramiento de la calidad y

valor agregado permanente para la producción del arroz y de subproductos relacionados. Planes preventivos

enfocados a la gestión basada en la confiabilidad , la jerarquización de los equipos productivos y de los

puntos débiles de alto impacto en los resultados productivos y de calidad, seguridad o medio ambiente. Por

último se destacan el monitoreo permanente de equipos, diagnóstico apoyado en tecnología, prevención y

predicción de fallos críticos o de alta relevancia, anticipo a inconvenientes de seguridad de instalaciones o

de calidad de producto.

4.6 Selección de las herramientas estratégicas del mantenimiento en el marco de la confiabilidad

operacional y propuesta de implementación de planes piloto:

Se determinan las fases relacionadas con la implementación del plan preventivo modelo así: fase inicial que

incluye un básico preventivo que contenga aspectos claves del mantenimiento productivo total, como lo

son el mantenimiento planeado, el mantenimiento de orden y aseo, y el mantenimiento autónomo,

obteniéndose el mantenimiento preventivo llamado sistemático. Una segunda fase necesaria es la mejora

a través de la optimización del plan preventivo básico vigente a través de estandarización y profundización

de actividades relacionadas con lubricación, inspección, ajustes, cambios de repuestos y gestión de la

información a través de la sistematización de la gestión del mantenimiento. Estas serían las dos primeras

herramientas del plan inicial básico.

Como complemento se requiere del uso de la tecnología del diagnóstico del mantenimiento predictivo, cuyo

apoyo es necesario para predecir o detectar fallas. Adicionalmente el mantenimiento centrado en

confiabilidad va a permitir optimizar y enfocar las actividades del mantenimiento, para aquellos equipos

críticos y de alto impacto en el proceso productivo, análisis de componentes y sistemas de equipos,

desarrollo de herramientas de análisis de calidad y de fallas y efectos, que permitirán la mejor utilización

de los recursos que programe la empresa para el mantenimiento preventivo.

51





5. Estructuración del modelo de gestión de mantenimiento preventivo. Justificación y alcance en

las industrias del sector de molinería de arroz en el Tolima

5.1 Introducción:

El modelo toma en cuenta algunos elementos señalados por Viveros&Crespo (2013), el cual propone

desarrollar actividades de mantenimiento como soporte clave de las operaciones, bajo contexto del ciclo de

gestión de mejoramiento continuo alineado con las estrategias del negocio y aplicando la secuencia P-H-

V-A, que permite lograr una adecuada retro-alimentación y actualización a través del análisis de los

resultados, del trabajo en equipo y de las herramientas estratégicas de la confiabilidad operacional.

Adicionalmente y luego de la caracterización del sector de molinería de arroz, se incluyen fases de ejecución

escalonadas, la primera en busca de una cultura de prevención y un desarrollo del preventivo básico, la

segunda enfocada a la implementación de tecnologías modernas de la confiabilidad operacional y sus

estrategias avanzadas de gestión del mantenimiento, que sean estandarizadas y adoptadas bajo estándares

mundiales bajo los lineamientos de la norma ISO 55000 de gestión de activos.

5.2 Componentes del Modelo

El modelo propone ser ejecutado en dos fases relacionadas con la implementación del plan básico de

mantenimiento preventivo y con la implementación del plan avanzado del mismo, para lo cual se requiere

el alineamiento de los objetivos del negocio acorde con los estándares de la confiabilidad operacional y con

el desempeño de las empresas de clase mundial, lo cual se debe ratificar al final de la segunda fase con el

compromiso de la ejecución y certificación de la norma de gestión de activos ISO 55.001. Es indispensable

que la gerencia de planta aplique una administración participativa y gestione por procesos de operaciones

y de tecnología que se integren en un solo equipo ejecutor de la confiabilidad enlazando las actividades

productivas, del mantenimiento, de la calidad y de la inocuidad de productos.

Fases de ejecución del modelo de gestión propuesto

FASE INICIAL: Mantenimiento preventivo básico.

PASO 1: Alinear objetivos estratégicos del negocio con los objetivos estratégicos del mantenimiento: plan

estratégico del mantenimiento- fase corto y mediano plazo: establecer la relación existente entre los

objetivos estratégicos de producción y de las operaciones y los objetivos del mantenimiento y de la gestión

de activos.

PASO 2: Diseñar la estructura organizativa y administrativa del mantenimiento: organigrama – funciones

y procedimientos del mantenimiento: de acuerdo con el tamaño de las operaciones y de la producción, de

la cantidad de equipos y de líneas de producción, se diseñan organigramas que satisfagan la necesidad de

cada plan piloto del mantenimiento preventivo definido y de los niveles determinados según jerarquización

y políticas de desarrollo en el tiempo del mantenimiento. Se recomiendan organigramas basados en la

gerencia por procesos y el mantenimiento enfocado, de tipo horizontal y que fomente el trabajo en equipo

entre las áreas de la organización y del liderazgo técnico y tecnológico del proceso productivo.

PASO 3: Codificar y jerarquizar equipos e instalaciones productivas , implementar software del

mantenimiento para la industria del arroz elaborar presupuesto anual de gastos e inversiones del

mantenimiento : programar por importancia la gestión operativa del mantenimiento: se necesitan definir los

planes específicos por jerarquización del mantenimiento y la implementación del software de apoyo del

mantenimiento, así como la definición de los recursos necesarios con ayuda del plan agregado y plan

maestro de la producción.

PASO 4: Analizar los puntos débiles de los equipos e instalaciones productivas, verificar el estado técnico

52





y tecnológico de los equipos del proceso productivo, indicando necesidades a corto y mediano plazo para

la planta : prioridades tecnológicas del proceso productivo y su impacto en el mantenimiento: es necesario

un diagnóstico certero sobre el estado de los equipos claves al inicio del programa, así como la actualización

del ciclo de vida de dichos equipos, con el fin de presupuestar adecuadamente las tareas y los recursos al

tiempo necesario, y tomar decisiones estratégicas de actualización o cambio tecnológico en caso de ser

necesario.

PASO 5: Definir las principales actividades necesarias relacionadas con el mantenimiento preventivo

básico, como lo es el mantenimiento autónomo, las inspecciones, las lubricaciones, los ajustes y cambios

de partes, apoyándose en el mantenimiento planeado y de mejoras propuesto por el mantenimiento

productivo total.

Implementar actividades del mantenimiento preventivo básico – optimizar el plan y generar la cultura-

mantenimiento sistémico: implementar los planes piloto propuestos desde el basado en el mantenimiento

autónomo y las recomendaciones del mantenimiento periódico o sistémico, que van a permitir controlar las

paradas no planeadas y el monitoreo de la vida útil de componentes, suministros y repuestos en cada equipo

clave.

PASO 6: Desarrollar actividades de control y aseguramiento de la gestión planeada, que permitan

retroalimentar la efectividad y la mejora de los índices del mantenimiento, acorde con los objetivos

estratégicos definidos. Análisis y verificación de la gestión de recursos, estrategias, objetivos y

procedimientos del trabajo del mantenimiento.

Desarrollar el control y la retroalimentación del plan preventivo básico, ajustes y mejoras en la gestión del

mantenimiento: se recomienda el monitoreo permanente a través de los índices de gestión del

mantenimiento, preferiblemente enfocados hacia la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad, y

la revisión de los resultados de las operaciones programadas, de productividad, de personal, de capacitación,

de costos, de repuestos y suministros y de calidad.

FASE FINAL: MANTENIMIENTO PREVENTIVO AVANZADO.

PASO 1: alinear objetivos estratégicos del negocio con los objetivos estratégicos del mantenimiento: plan

estratégico del mantenimiento- fase mediano y largo plazo: hacia la confiabilidad operacional.

PASO 2: diseñar la estructura organizativa y administrativa del mantenimiento: organigrama – funciones

y procedimientos del mantenimiento – fase mediano y largo plazo: hacia la confiabilidad operacional.

PASÓ 3: codificar y jerarquizar equipos e instalaciones productivas, implementar software del

mantenimiento para la industria del arroz elaborar presupuesto anual de gastos e inversiones del

mantenimiento: programar por importancia la gestión operativa del mantenimiento.

Enfocar la gestión basada en el mantenimiento basado en condiciones y el mantenimiento basado en

confiabilidad para aplicar y jerarquizar equipos e instalaciones productivas , implementar nuevas

tecnologías del diagnóstico del mantenimiento para la industria del arroz elaborar presupuesto anual

acondicionado de gastos e inversiones del mantenimiento : programar por importancia la gestión operativa

avanzada basada en confiabilidad del mantenimiento.

53





PASÓ 4: actualizar y enfocar las necesidades de los puntos débiles de los equipos e instalaciones

productivas, verificar el estado técnico y tecnológico de los equipos del proceso productivo, necesidades a

corto y mediano plazo para la planta: prioridades tecnológicas del proceso productivo y su impacto en el

mantenimiento enfocando resultados hacia la confiabilidad operacional.

PASO 5: definir las principales actividades necesarias relacionadas con el manteniendo preventivo

avanzado, como lo es el mantenimiento predictivo, las inspecciones y monitoreo permanentes, las

lubricaciones basadas en condiciones, los análisis de las fallas incipientes y su incidencia en el estado del

equipo y los desarrollos de los sistemas representativos para ejecutar el mantenimiento basado en

confiabilidad, análisis de modos de fallas y sus efectos, planes de prevención de la confiabilidad. La

prevención del mantenimiento.

Implementar actividades del mantenimiento preventivo avanzado – optimizar el plan y generar la cultura-

mantenimiento sistémica avanzada basada en la confiabilidad operacional.

PASÓ 6: desarrollar actividades de control y aseguramiento de la gestión planeada, que permitan

retroalimentar la efectividad y la mejora de los índices del mantenimiento, acorde con los objetivos

estratégicos definidos. Análisis y verificación de la gestión de recursos, estrategias, objetivos y

procedimientos del trabajo del mantenimiento.

Desarrollar el control y la retroalimentación del plan preventivo básico, ajustes y mejoras en la gestión del

mantenimiento enfocando resultados hacia la confiabilidad operacional.

PASÓ 7: Actividades de mejora continúa relacionadas con la tecnología del mantenimiento, software,

hardware y humanware, e-maintenance, desarrollos de métodos y modelos analíticos que faciliten

determinar las mejores opciones técnicas en el mantenimiento.

Mejoramiento del proceso de mantenimiento y actualización permanente tecnológica como soporte de la

confiabilidad operacional.

PASO 8: análisis del ciclo de vida de los equipos e instalaciones productivas, gestión de la confiabilidad,

ingeniería del mantenimiento, gestión de los activos, implementación y estandarización de la norma de

gestión ISO 55001, como referente de aplicación de calidad mundial en el mantenimiento. Referente

mundial de la estandarización de la gestión del mantenimiento como soporte de la confiabilidad

operacional.

___________________________________________________________________________

NOTA: Se adjuntan como anexos, los formatos, modelos y propuestas de aplicación desarrolladas en las

empresas estudiadas, elaborados como ejemplos reales en las empresas de la región trabajadas. Se

identificaron como ejemplos prototipo de aplicación en la industria regional y son susceptibles de

adaptación o mejora en casos particulares con equipos nuevos que se instalen por modernización

tecnológica o por mejoramiento de las características del producto arroz molido para consumo humano.

A continuación se presentan las ilustraciones gráficas de aplicación del modelo propuesto, en su fase inicial

del mantenimiento preventivo básico y en su fase final del mantenimiento preventivo avanzado, con su paso

a paso secuencial en ciclo de mejoramiento continuo basado en actividades de planeación, organización,

programación, ejecución y control, sistemas retro-alimentados permanentemente y asociados a las

actividades de verificación y mejoras, en gestión y en tecnología asociada al mantenimiento.

54





Ilustración 21 Estructuración del modelo fase inicial

*

Ilustración 22 Estructuración del modelo fase final

5.3 Indicadores propuestos en el modelo de gestión:

Los indicadores propuestos en el modelo de gestión, están basados en el concepto de la confiabilidad

operacional, a través de la mantenibilidad de los equipos y de la confiabilidad y disponibilidad de los

mismos, para luego utilizar el indicador de eficacia global del equipo clave del proceso productivo y soporte

de resultados de clase mundial. Para lo anterior se presentan, los detalles de conceptos, fórmulas aplicativas

y análisis de resultados como sigue:

-Indicadores básicos del mantenimiento preventivo y correctivo, trabajados en la asistencia de campo

en Molino Dicorp:

55





Indicadores mantenimiento preventivo

Tabla 27 Indicadores de mantenimiento preventivo Nombre: Objetivo:

Porcentaje de cumplimiento al plan Evaluar el cumplimiento a las actividades programadas de de mantenimiento mantenimiento preventivo

(N° de actividades preventivas realizadas / N° de actividades programadas) *100

Formula:

Parametrización:

Crítico Permitido Esperado

30%

50%

70%

Responsable de medición: Responsable análisis y resultados:

Nota: Tomada de Dicorp (2016).

Indicadores mantenimiento correctivo

Tabla 28 Indicadores de mantenimiento correctivo Nombre: Objetivo:

Porcentaje de correctivos

Evaluar el cumplimiento a las actividades programadas de

Mantenimiento correctivo.

Formula:

(N° de actividades correctivas realizadas / N° de actividades correctivas programas) * 100

Parametrización:


70%

50%

30%


Jefe de mantenimiento Jefe de mantenimiento

Nombre: Objetivo:

Porcentaje de conclusión de Evaluar el cumplimiento a las actividades correctivas presentadas

correctivo en la semana

(N° de ordenes correctivas realizadas / N° de ordenes correctivas semana) * 100

Formula:

Parametrización:


30

50

70


Jefe de mantenimiento Jefe de mantenimiento

- Indicadores avanzados del mantenimiento: se proponen los indicadores CDM, estándares de clase

mundial del mantenimiento, confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad (Duffua, 2005).

56





-Mantenibilidad

Es la probabilidad de que un equipo en estado de fallo, pueda ser reparado a una condición especificada en

un periodo de tiempo dado, y usando unos recursos determinados.

Por lo tanto, la media de tiempos de reparación (TPPR) caracteriza la mantenibilidad del equipo.

Ecuación 1. Tiempo Promedio para Reparar

TPPR = TTF

∑ NTFALLAS

Donde:

TTF = Tiempo Total de Fallas.

NTFALLAS = Número de fallas detectadas.

Tiempo promedio para reparación: Relación entre el tiempo total de intervención correctiva y el número

total de fallas detectadas, en el periodo observado. La relación existente entre el tiempo promedio entre

fallas debe estar asociada con el cálculo del tiempo promedio para la reparación.

-Confiabilidad

Es la probabilidad de que un equipo desempeñe satisfactoriamente las funciones para el cual fue diseñado,

durante el periodo de tiempo especificado y bajo las condiciones de operaciones dadas.

El análisis de fallas constituye otra medida del desempeño de los sistemas, para ello se utiliza lo que

denominamos la tasa de falla, por tanto, la media de tiempos entre fallas (TPEF) caracteriza la fiabilidad de

la máquina.

Tiempo promedio entre falla: Mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad, sin

interrupciones dentro de un periodo considerado de estudio.

Ecuación 2. Tiempo promedio entre fallas

TPEF = HROP

∑ NTFALLAS

Donde:

HROP = Horas de operación.

NTFALLAS = Número de fallas detectadas

-Disponibilidad

La disponibilidad es el principal parámetro asociado al mantenimiento, dado que limita la capacidad de

producción. Se define como la probabilidad de que una máquina esté preparada para producción en un

período de tiempo determinado, o sea que no esté detenida por averías o ajustes.

Ecuación 3. Disponibilidad teórica

𝐃 = T0

T0 + TP

Donde:

TO = Tiempo total de operacion

TP = Tiempo total de parada

Los periodos de tiempo nunca incluyen paradas planificadas, ya sea por mantenimientos planificados, o por

paradas de producción, dado a que estas no son debidas al fallo de la máquina.

57





Aunque la anterior es la definición natural de disponibilidad, se suele definir, de forma más practica a través

de los tiempos medios entre fallas y de reparación.

Sabemos que la disponibilidad depende de:

La frecuencia de las fallas.

El tiempo que transcurra en reanudar el servicio.

Por lo tanto tenemos:

Ecuación 4. Disponibilidad

𝐃 = TPEF

TPEF + TPPR

Donde:

TPEF = Tiempo promedio entre fallas. (MTBF: Mean Time Between Failures).

TPPR = Tiempo promedio de reparación. (MTTR: Mean Time To Repair).

El personal encargado del mantenimiento debe realizar un informe de gestión de mantenimiento en el

apliquen los indicadores de gestión anteriormente explicados y dependiendo de los resultados puedan

obtener planes de acción de corrección o ajuste.

5.4 Acciones complementarias

5.4.1 Condiciones de aplicación:

Consideraciones generales para su ejecución operacional:

Se debe generar el liderazgo gerencial en el concepto del mantenimiento y su necesidad de soportar el

resultado operacional a través de la confiabilidad de equipos y procesos, de la capacitación y el

entrenamiento permanente del personal colaborador en toda la cadena productiva, de la implementación

tecnológica de punta en las actividades estratégicas del mantenimiento, como lo son el diagnóstico de

equipos, la seguridad de las instalaciones, la confiabilidad de la información y del control adecuado del

riesgo operacional. Como en todos los procesos estratégicos del negocio, se deben soportar y asignar los

recursos adecuados del capital y del conocimiento, a través de un presupuesto del mantenimiento enfocado

y alineado con las herramientas propuestas de la tecnología y de la confiabilidad, inversiones adecuadas y

gestión monitoreada a través de los indicadores kpi, balance score-card en el mantenimiento y en la cadena

de la gestión de los activos del proceso productivo.

Se deben desarrollar capacitaciones específicas en cada departamento acorde con los programas

establecidos en cada fase del modelo, y reuniones de revisión de resultados que permitan fomentar la cultura

preventiva y el enfoque del soporte gerencial efectivo de los equipos a través del modelo preventivo y del

mejoramiento continuo de las actividades y de la aplicación tecnológica.

5.4.2 Adecuación tecnológica:

Se hacen necesarias las adaptaciones tecnológicas a la medida, tanto en hardware y software para el

mantenimiento, por lo que se deben desarrollar conectividades entre las bases de datos de la industria,

adquisición del sistema computarizado para la gestión del mantenimiento y preferiblemente la aplicación

del SAP en *la fase avanzada del mantenimiento, como se referencia la presentación del modelo de gestión

versión SKF-DICORP , mediante estudio de matriz de aplicación del mantenimiento y evaluación

permanente de planeación, ejecución, control y resultados.

58





5.5 Procedimiento para implementar el modelo:

Con el objetivo de orientar la puesta en práctica del modelo propuesto, a continuación se presenta el

procedimiento general que se sugiere para introducir gradualmente el modelo a los procesos de gestión de

la empresa. El procedimiento se orienta tomando como referencia la propuesta del modelo Deming sugerido

en la normatividad ISO, de mejoramiento continuo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)

Etapa 1: En esta etapa se debe implementar una prueba piloto con los equipos claves del proceso

productivo, el más representativo de cada área previa jerarquización de equipos, ejecutando por completo

el ciclo PHVA mencionado; una vez se logre una estabilización del modelo en la primera etapa (prueba

piloto), se pasa al proceso de mejoramiento para llegar a la Etapa 2.

Etapa 2: esta etapa es una etapa de avanzada para oficializar de una manera formal la implementación del

modelo, con todos los equipos críticos. El objetivo en esta etapa es consolidar el modelo como una

herramienta que permita tener el control de las estrategias de la confiabilidad operacional propuesta con las

estrategias de clase mundial (ver Anexo F- Fase 4-implementacion de estrategias del mantenimiento). El

proceso de estandarización de esta segunda etapa permitirá evaluar la efectividad del modelo y el aporte al

proceso.

Etapa 3: En este punto ya se han identificado las oportunidades y fortalezas del modelo al ser implementado

de manera escalonada en la operación. Los ajustes darán el paso a continuar con la implementación para

los equipos de criticidad intermedia y luego los de baja que lo ameriten. Una vez se logre esto se debe

mantener el modelo bajo la revisión de la estandarización efectiva y el monitoreo permanente de los índices

de gestión de clase mundial propuestos.

59





6 Conclusiones, recomendaciones, aportes y limitaciones

6.1 Conclusiones:

1. A partir del estudio realizado en cada una de las empresas seleccionadas, se logró una

caracterización del sector de molinería de arroz, con base en variables claves para la evaluación de

la gestión, entre las cuales se incluye tecnología utilizada, recursos disponibles para el

mantenimiento y aspectos de la productividad. Como resultado de este análisis se establecieron dos

categorías de estado de avance y organización en las actividades del mantenimiento industrial:

incipiente y estructurado.

2. El análisis comparativo entre modelos de mantenimiento predominantes en el ámbito industrial

permite identificar aspectos en los que se enfatiza, tales como: planeación, organización, ejecución

y control. Estos guardan una estrecha relación con el ciclo de mejoramiento continuo y los

conceptos sobre los que se soporta la Gestión de Activos.

3. El modelo propuesto se basa en el concepto de confiabilidad operacional, para empresas de clase

mundial, para lo cual se espera una gestión de activos acorde con los objetivos organizacionales.

4. Con la propuesta de la gestión preventiva del mantenimiento, se pretende generar la cultura del

anticipo a la falla y la eliminación del desperdicio enfocada a la administración de equipos y activos

productivos en el proceso de manejo, almacenamiento, trilla y empacado del producto arroz de

mayor consumo en nuestra alimentación base, asegurando óptima calidad y máximo

aprovechamiento de sus propiedades nutritivas.

5. El desarrollo de la investigación permite recoger los resultados obtenidos a partir del estudio

realizado en empresas representativas del Tolima en el procesamiento del arroz industrial, y

verificar en campo la importancia de la adecuada gestión de equipos e instalaciones productivas.

6. El modelo propuesto se plantea con base en los ciclos administrativos de gestión, enfocados en el

mejoramiento continuo, como aporte fundamental de una adecuada planeación, organización,

ejecución y control, de procesos productivos agroindustriales.

7. Se presenta un modelo de gestión preventiva del mantenimiento, el cual recoge el avance en el

tiempo, el paso a paso que se logra en el detalle de la programación del día a día en los trabajos

relacionados con la administración y mantenimiento de los equipos productivos de la molinería del

arroz, la inter-relación que debe existir entre las áreas de producción, calidad, ingeniería y

mantenimiento en la agroindustria, y por último el ambiente de trabajo en equipo y de solución de

problemas a través de la creatividad, innovación y el mejoramiento continuo en las operaciones.

8. El modelo propone una cultura preventiva que permite alinear los objetivos estratégicos del

mantenimiento, con los objetivos estratégicos del negocio.

9. El modelo indica la alineación del organigrama del mantenimiento con la gerencia operativa.

10. El ciclo de vida del equipo y la automatización permanente del proceso productivo, marcan la ruta

del estándar del mantenimiento por establecer, por lo que el área de ingeniería de los procesos debe

ser de primer orden dentro de la industria de molinería en nuestra región.

60





6.2 Recomendaciones:

1. Estudiar y plantear las necesidades para la implementación de las normas de gestión de los activos

permitiendo relacionar debidamente el proceso productivo con el entorno de los activos.

2. Verificar el impacto de las tecnologías del mantenimiento industrial en la gestión del mantenimiento.

3. Monitorear y evaluar los planes de capacitación y entrenamiento al personal del mantenimiento, su

efectividad y soporte para las operaciones.

4. Determinar la estructuración de un plan agregado del mantenimiento que permita establecer a corto,

mediano y largo plazo las necesidades de inversiones y recursos, acordes con las expectativas de

crecimiento y desarrollo tecnológico.

5. Proponer las interacciones en toda la cadena de administración del mantenimiento y de la gestión de

los activos empresariales, mediante relaciones con proveedores, contratistas, personal técnico y

tecnológico, profesionales y especialistas en el mantenimiento industrial con los usuarios y operadores

de los equipos.

6. Establecer los instrumentos de verificaciones al cumplimiento de los pasos establecidos en el modelo

del mantenimiento preventivo básico y del mantenimiento preventivo avanzado, estableciendo listas

verificación y de análisis de resultados.

7. Estudiar los análisis de los ciclos de vida para los equipos que permitan definir compras y estudios

financieros de retornos de inversión y/o de apalancamiento tecnológico

6.3 Aportes y Limitaciones:

Dentro del desarrollo de la investigación y sus resultados, se pueden resaltar los siguientes aportes prácticos

para las empresas agroindustriales de procesamiento del arroz:

-Definir inversión tecnológica en un software de gestión del mantenimiento y de ser posible en

inteligencia artificial que facilite el monitoreo de condiciones de los equipos claves del proceso.

-Establecer programas permanentes de entrenamiento y capacitación en el mantenimiento que permiten

un verdadero aporte en el mejoramiento de los resultados en la ejecución de tareas preventivas y

correctivas.

-Desarrollar la cultura de aplicación de las herramientas soporte que se definen en programas avanzados

del mantenimiento industrial como soporte de la confiabilidad operacional.

-Adaptar nuevas tecnologías en el ámbito e-maintenance y del diagnóstico de fallas bajo asesoría

permanente de las empresas fabricantes y expertos asesores técnicos.

Como limitaciones específicas determinadas, se pueden destacar el manejo parcializado de información

cuantitativa de costos y presupuestos del mantenimiento, por ser de manejo confidencial en algunas

empresas. También el estudio y deficiencias en competencias reales de alto impacto del personal

especializado del mantenimiento por falta de oportunidad de realizar estudios formales universitarios o

técnicos especializados que se pudieran entrenar con asesores externos y expertos en elementos mecánicos,

eléctricos y electrónicos.

61





7 Bibliografía

1. Aciem. (2015). Congreso internacional de mantenimiento y gestion de activo, 1, 15. Retrieved from

http://capacitacion.aciem.org/congresos/mtto/2018/pdf_tarifario_patrocinadores_cimga_2018.pdf 2. Alineamiento mecánico cft. (2011), 1–20. 3. Alvarado, j. R. (2015). Programa de lubricacion y engrase de los equipos de sistemas de las

unidades de la armada nacional, 16, 320. 4. Amendola, l. (2002). Modelos mixtos en la gestión del mantenimiento modelo mixto propuesto. 5. Améndola l. (2010). Métodos de diagnóstico e implementación gap. 6. Armando diaz. (2016). Estudio de confiabilidad operacional como soporte al mantenimiento,

(december). Retrieved from https://www.researchgate.net/profile/armando_diaz_concepcion/publication/311451118_estudio_de_confiabilidad_operacional_como_soporte_al_mantenimiento_aeronautico_en_cuba/links/5846c52608ae2d2175702c35/estudio-de-confiabilidad-operacional-como-soporte-al-mantenimiento-aeronautico-en-cuba.pdf?origin=publication_detail

7. Asociados-hernan, e. &. (2006). Mantenimiento industrial, 34. 8. Ballou, r. (2014). Logística. Administración de la cadena de suministro. Logística. Administración

de la cadena de suministro. Colombia. Https://doi.org/10.1017/cbo9781107415324.004 9. Bibing. (2016). Análisis de criticidad y estudio rcm del equipo de máxima criticidad de una planta

desmotadora de algodón. 10. Chapter, e. A. A., & aviator, s. (2008). Reliability-centered maintenance ( rcm ), 393(june), 1–10.

Https://doi.org/10.1177/0017896912446550 11. Crespo, m. (2010) gestión del mantenimiento, universidad de Sevilla, España. 12. Dane. (2015). Encuesta nacional de arroz mecanizado i semestre de 2014. Dane, 1–15. 13. Del, l., & fluido, r. (2015). Lubricación 1.-, 145, 1–23. 14. Diseño de rutinas y cartas de lubricacion para los centros industriales. (2015). 15. Duffuaa, s. O., raouf, a., & dixon, j. (2005). Sistemas de mantenimiento. Planeación y control.

Https://doi.org/10.6084/m9.figshare.4836749.v1 16. El, d., & mateo, d. (2017). Sistema de gestión de activos enfocado al mantenimiento según

normatividad iso 5500. 17. Fedearroz. (2015). Evaluación socioeconomica de la cadena productiva de arroz en colombia.

Retrieved from http://www.fedearroz.com.co/doc_economia/estudio socioeconomico - def publicado - sept2010.pdf

18. Flir systems ab. (2011). Guía de termografía para mantenimiento predictivo, 45. Retrieved from http://www.alava-ing.es/repositorio/6769/pdf/3505/2/guia-de-termografia-para-mantenimiento-predictivo.pdf

19. García Oliverio (2014) herramientas estratégicas de confiabilidad operacional ing. Ms. Palencia obligar universidad pedagógica y tecnológica de Colombia.

20. Inais (2004) ingeniería del mantenimiento recuperado de: www.sinais.es/ 21. Jaramillo, o. P. (2015). Estrategia de mantenimiento en vicepresidencia de procesos. Universidad

de chile. 22. Industrial, z., fedearroz, m., no, s., industrial, z., molino, e. P.-, industrial, z., … nacional, n. E. A.

G. (2016). Ibague - colombia, (69). 23. John, w. (2012). Implementando mejoramiento continuo de gerencia de activos. 24. L.a, m. (2007). Mantenimiento estratégico empresarial. Eafit. 25. López cubino, r. (2011). Modelos de gestión de calidad. Modelo europeo por excelencia, 1–38.

Retrieved from http://www.jesuitasleon.es/calidad/modelos de gestion de calidad.pdf 26. Management, a. (2008). La norma pas 55, 55, 1–3. 27. Meza, j. (2015). Diseño, elaboración e implementación de las rutinas de lubricación y

mantenimiento para el equipo movil de la planta de cemento de cemex en bucaramanga, 1–133. 28. Mobley, Keith, (2002). An introduction to predictive maintenance. Second edition. 29. Monsalve, g. (2009). Metodología de mantenimiento con posible aplicación en el sector

agroindustrial, 4, 137–150.

62





30. Moreno romero, Luis Gabriel. (2011) metodología para la implementación de un modelo de mantenimiento basado en Rcm para los equipos críticos en la empresa agroindustrial molino sonora a.p. s.a. trabajo de grado. Universidad industrial de Santander. Bucaramanga.

31. Mora, l. A. (2007). Mantenimiento estratégico empresarial. (. Universidad eafit, ed.). 32. Moubray, j. (1997) reliability centered maintenance (Rcm). Ed. Butterworth-Heinemann. 33. Palencia, g. (2007). Conferencia aciem. 34. Panamericano, c. (2003). Auditorias de mantenimiento, (477). 35. Pomorski thomas r. (2014). Mantenimiento productivo total, 28. 36. Orrego, a. (2012). El análisis de ciclo de vida ( acv ) en propuesta metodológica para la, 106. 37. Ortiz, zulma; esandi, maría e; andina, e. (2011). El análisis causa-raíz. 38. Rausand, m. (2010). Centered maintenance methodology and application, 2010(november), 863–

873. 39. Rayo peinado, j. P. (2009). Mantenimiento predictivo y fiabilidad. Ingenieria quimica, 41(468),

82–88. 40. Salazar. (2006). Mantenimiento industrial. 41. Scientia et technica (2010), no 45, universidad tecnológica de Pereira. Recuperado de:

revistas.utp.edu.co/index.php/revistaciencia/article/download/383/155 42. Uchitel, s. (2012). Mantenimiento industrial, 222. 43. Van der spoel. (2017). Indicadores para la gestion del mantenimiento. Retrieved from

http://www.contec.cl/images/pdfs/mscpkpi.pdf 44. Vargas Galván, Giovanni Andrés. (2012) propuesta de un plan de mantenimiento preventivo para

molino los andes Ltda. Universidad de Ibagué, Ibagué Tolima. 45. Viveros p., Stegmaier Raúl, kristjanpoller Fredy, barbera Luis, crespo Adolfo, (2013) propuesta de

un modelo de gestión de mantenimiento y sus principales herramientas de apoyo. Ingeniare. Revista chilena de ingeniería, vol. 21 nº 1, pp. 125-138.

63





8 Anexos

Anexo A Variables significativas en la ejecución de la investigación de campo- instrumentos

desarrollados

Se adjuntan los modelos de los instrumentos desarrollados en las asistencias de campo, que fueron los

insumos base de los diagnósticos efectuados por cada empresa asistida, se detallan específicamente los

ejecutados en la empresa Molino Caribe, sin embargo los de cada asistencia se pueden observar en cada

documento entregado a los programas de Ingeniería de la Universidad de Ibagué, como soportes al estudio

de campo como requisito de grado para los estudiantes asistentes de la presente investigación, un estudiante

asistente diferente por cada empresa seleccionada:

Encuestas, entrevistas y listas de verificación de la variables significativas diseñas para el

estudio, como siguen:

64





Tabla 29 Encuesta organización

65





Tabla 30 Encuesta planeación- programación

Entrevista

Tabla 31 Entrevista productividad

66





Tabla 32 Entrevista sistema de información

Tabla 33 Entrevista almacén- repuesto

67





Tabla 34 Entrevista organización

Tabla 35 Entrevista presupuesto

68





Tabla 36 Entrevista planeación

Listas de verificación

Tabla 37 listas de verificación tamaño

69





Tabla 38 listas de verificación importancia

Tabla 39 listas de verificación costos

70





Tabla 40 listas de verificación información

Tabla 41 listas de verificación calidad

71





Tabla 42 listas de verificación tiempos

Tabla 43 listas de verificación capacitación

72





Tabla 44 listas de verificación fallas

73





Anexo B Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas, encuestas, listas de verificación

Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas

Tabla 45 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas almacén – repuestos

Análisis entrevista.

Componente almacén – repuestos

N° Descripción Resultado y/o tendencias

Calificación Utilidad Categoría Valoración

1

¿Se definen repuestos, materiales y herramientas necesarias para el mantenimiento, existen en el almacén?

El almacén cuenta con insumos y repuestos básicos, como correas, chumaceras, rodamientos, tornillos, entre otros. Todos estos elementos son tenidos en cuenta para la realización del mantenimiento

Alto

Normal

1. Planificación de materiales e insumos requeridos para el mantenimiento

X

2. Destinación de un sitio especifico (almacén) para el almacenamiento de materiales e insumos

X

3. Existencia de repuestos requeridos para el mantenimiento.

X

4. Existencia de materiales y herramientas necesarias para el mantenimiento

X

5. Insumos y repuestos suficientes para atender cualquier necesidad

X

2

¿Se determinan proveedores de mantenimiento confiable y efectivo, sus costos de contratación o compra son estándar?

Los proveedores si son confiables, hay una persona encargada de compras que permanente mente compara y evalúa los proveedores.

alto

Normal

1. Planificación en el proceso de contratación de proveedores

X

2. Evaluación en el proceso de contratación de proveedores

X

3. Evaluación anual del desempeño de proveedores

3

¿Se definen presupuestos para repuestos y materiales necesarios del mantenimiento acordes con los programas preventivos? Se utilizan para planeación?

Se pasa un ´presupuesto mensual en el que se estipula actividades y costos sin un límite establecido

Medio

Poco

1. Planificación presupuestal anual para trabajos de mantenimiento

2. Destinación de recursos mensuales para compra de repuestos e insumos

X

4

¿Se realiza un comité de compras de mantenimiento que facilite la labor de aprovisionamiento y cumpla estándares técnicos?

El encargado de compras decide a quien comprarle los repuestos requeridos para el mantenimiento

Bajo

Poco

1. Inexistencia de un comité de compras

X

2. Delegación de la responsabilidad del proceso de compras en una persona

X

3. Estudios de mercado sobre las necesidades de compra

X

4. Inexistencia de un protocolo ajustado al proceso de compra

X

5. Desarticulación entre los procesos de planeación - programación y compra

X

5

¿Se llevan registro actualizados de los costos de materiales y repuestos - insumos para el mantenimiento preventivo y correctivo?

Si, se llevan registros de compras y los costos de mantenimiento, materiales e insumos, pero no se usan para la planeación del mantenimiento

Bajo

Poco

1. Inexistencia de un protocolo ajustado al proceso de compra

X

2. Carencia de un proceso de seguimiento sobre los costos de materiales e insumos

X

74





3. Inexistencia de un mecanismo de registro de control de costos

X

6

¿Se definen áreas adecuadas para el trabajo y las labores de inspección o verificación del funcionamiento de equipos productivos? Qué valores en m2?

La empresa cuenta con un taller, es para latonería, soldadura y pintura, no es especializado para inspecciones o verificaciones

Bajo

Poco

1. Falta de planeación de áreas para labores de control de funcionamiento de equipos

X

2. Inexistencia de áreas específicas para labores de inspección o verificación

X

3. Falta de delimitación de áreas para actividades de control de funcionamiento de equipos productivos.

X

7 ¿Se respetan las áreas asignadas para el mantenimiento y estas son seguras y suficientes?

Si son respetadas la áreas para el mantenimiento y son seguras, se puede mejorar demarcando nuevamente las áreas de mantenimiento de maquinas

Medio Normal 1. Definición de áreas asignadas para el mantenimiento

X

2. Delimitación de áreas para el mantenimiento

X

3. Áreas seguras asignadas para el mantenimiento

X

4. Áreas asignadas para el mantenimiento con capacidad suficiente

8

¿Se dispone de equipos y herramientas adecuadas para un buen programa de manteamiento preventivo y correctivo?

La empresa cuenta con un amplio taller con herramientas suficientes para el mantenimiento preventivo y correctivo

Medio

Normal

1. Disposición de herramientas básicas para el proceso de mantenimiento

X

2. Carencia de equipos y herramientas más sofisticados

9

¿Se dispone de adecuados talleres y laboratorios necesarios para un buen diagnóstico del mantenimiento de equipos productivos?

No hay taller con equipos especializados para un diagnóstico.

Bajo

Poco

1. Inexistencia de un proceso de planificación para realizar diagnósticos externos.

X

2. No hay disponibilidad de talleres y laboratorios para el diagnóstico de mantenimiento

X

3. El diagnóstico para el mantenimiento de equipos se realiza de manera interna

4. Se requiere del servicio de diagnóstico por un tercero

X

10

¿Se dispone de equipos de transporte o desplazamiento de partes y componentes especiales de sistemas de equipos productivos?

Se utilizan carretillas manuales y montacargas

Medio

Poco

1. Ausencia de la disposición de equipos de transporte para el desplazamiento de partes de la maquinaria de equipos productivos.

2. No tenencia de equipos propios para el desplazamiento de sistemas de equipos productivo.

75





Tabla 46 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas sistemas de información Análisis entrevista.

Componente sistemas de información

N° Descripción Resultado Calificación Utilidad Categoría Valoración

1

¿Existe un software para

la planeación y

programación de las

actividades de

mantenimiento?

No existe software

Bajo

Poco

1. Inexistencia de software para el

proceso de planificación, en el área de

mantenimiento

X

2. No sistematización de planeación de

actividades

X

3. Programación manual de actividades X

4. Sin software definido en el proceso

de planificación (planeación -

programación)

X

2

¿El sistema dispone de

módulos sobre

información de equipos,

repuestos y personal de

mantenimiento?

No se dispone de

módulos todo se maneja

con formatos manual s

Bajo

Poco

1. Ausencia en el sistema de

disposición de módulos de información

X

2. No existen módulos de información

de los equipos

X


de los repuestos

X


acerca del personal de mantenimiento

X

5. No se utiliza ninguna clase de

módulos

X

3


módulos de registro de

órdenes de trabajo y de

programación de tareas

preventivas?

No se dispone de

módulos

Bajo

Poco

1. Ausencia en el sistema de

disposición de módulos de registro

X

2. No existen módulos de registro para

las ordenes de trabajo

X

3. No existen módulos de registro para

la programación de actividades

preventivas

X

4. No se dispone de módulos de

registro para la programación del

mantenimiento

X

4


registro de costos,

seguimiento a

presupuestos e índices de

gestión del

mantenimiento? ¿Se

utiliza para la planeación

del mantenimiento?

No se dispone de registro

de costos

Bajo

Bajo

1. Ausencia en el sistema para el

control presupuestal (costos-

procedimientos e indicadores)

X

2. El sistema no dispone de registro de

costos

X

3. El sistema no dispone de un

mecanismo de seguimiento a

presupuestos

X

4. El sistema no cuenta con un registro

de índices de mantenimiento

X

5. El proceso de planeación de

mantenimiento no cuenta con registro

de costos

X


mantenimiento no cuenta con

seguimiento a presupuestos


mantenimiento no cuenta con registro

de índices de gestión.

X

1. Programación de actividades de

mantenimiento

2. Registro de los resultados de las

actividades programadas de

mantenimiento

76





5

¿Se entregan reportes

informes de los resultados

de las actividades

programadas y de las

conclusiones del trabajo

de mantenimiento? Se

usan en planeación?

Si se entregan los reportes

de forma manual de las

actividades ejecutadas y

las actividades pendiente,

pero no se sacan

conclusiones al respecto

ni se usan en planeación

Medio

Normal

3. Entrega de reporte de resultados de

programación de actividades

X

4. Ausencia de análisis sobre los

resultados de las actividades

programadas

X

5. Carencia de conclusiones sobre el

reporte de resultados de las actividades

programadas

X

6. Omisión del reporte de resultados de

actividades programadas en la

planeación

6

¿Se registra la duración de

los trabajos programados

en las órdenes de trabajo

de mantenimiento?

Si se registra pero no se

utiliza para la

programación del

mantenimiento

Medio

Normal

1. Programación de órdenes para

trabajos de mantenimiento

X

2. Registro del tiempo empleado para

los trabajos de mantenimiento

programados

X

3. Omisión de la información del

registro de tiempos empleados en las

ordenes de trabajo

4. Programación de órdenes de trabajo,

sin indicadores de duración.

X

7

¿Se planean tiempo y

movimientos en la

programación de las

actividades de

mantenimiento? ¿Se

utiliza para la

programación del

mantenimiento?

El jefe de mantenimiento

sabe cuánto más o menos

dura el mantenimiento y

junto con los técnicos

mecánicos y

coordinadores de área

programa el

mantenimiento

Medio

Poco

1. Inexistencia de un proceso de

planificación basado en tiempo y

movimientos.

X

2. Debilidad en la programación de

actividades

X

3. Inconsistencia en la programación de

actividades con relación a tiempos y

movimientos.

X

4. No existe relación planeación -

programación

8

¿Se registran mediciones

relacionadas con la

productividad de los

trabajadores del

mantenimiento? ¿Se

utiliza para la

programación del

mantenimiento? ¿Cómo?

No se registran, por lo

tanto tampoco se utilizan

para la programación del

mantenimiento

Bajo

Poco

1. Inexistencia de un mecanismo de

medición de productividad de

trabajadores

X

2. Carencia de un registro de

productividad de los trabajadores

X

3. Inexistencia de un registro de

seguimiento a la productividad de los

trabajadores

X

4. Programación de actividades de

mantenimiento generalizadas, sin tener

en cuenta el nivel de productividad de

los trabajadores.

X

9

¿Se registran tiempos

muertos o paradas no

planeadas o desperdicios

por falta de programación

adecuada en el

mantenimiento?

El coordinador de

producción registra en el

informe si hay paradas no

deseadas de la producción

pero no se hace un

seguimiento ni medición

Medio

Poco

1. Se realiza programación para el

trabajo de mantenimiento

X

2. Sin reporte de paros o uso

inadecuado del tiempo

X

3. No se observan problemas

ocasionados por la programación del

mantenimiento

X

10 ¿Se dispone de software

específico de producción

y es compatible con el

software de

mantenimiento o son

comunes?

No se dispone de algún

software específico de

producción ni de

mantenimiento

Bajo Poco 1. Carencia de software para el proceso

de producción

X

2. Carencia de software para el proceso

de mantenimiento

X

77





Tabla 47 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas sistemas de productividad Análisis entrevista.

Componente productividad

N° Descripción Resultado y/o tendencias Calificación Utilidad Categoría Valoración

1

¿Se cumplen los

programas de órdenes

de trabajo de mantenimiento

establecidos?

El mantenimiento

preventivo no se cumple a

cabalidad por lo general

es mantenimiento correctivo el que se realiza

y se cumple en su totalidad

pues son situaciones

críticas.

Media

Normal

1. Cumplimiento

programas

X

2 acato de órdenes de

trabajo

X

3. Realización trabajo

mantenimiento

X

3. Revisión diaria X

4. Inspección visual X

2

¿Se asignan adecuadamente las

tareas del

mantenimiento, lo que

favorece su ejecución?

Si, el trabajo es asignado al técnico mecánico que la

ejecución adecuada de la

labor de mantenimiento.

En ocasiones cuando es algo especializado se

contrata por terceros.

Media

Normal

1. Asignación adecuada

de tareas

X

2. Participación de

mecánicos

X

3. Participación del jefe

de planta

4. Análisis de

resultados

5. Discusión de

resultados

X

3

¿Se presentan con

frecuencia tiempos

muertos o paradas no

planeadas en las ejecuciones del

programa de

mantenimiento?

¿Cuántas horas - semana?

No se presenta

Media

Normal

1. Ausencia de tiempos

muertos

2. No se presentan

paradas improvisadas en la ejecución del

programa de

mantenimiento

X

3. Normal desarrollo

del programa de

mantenimiento

X

4. Inexistencia de paros

o retrasos en labores del

programa de mantenimiento

4

¿Se observa trabajo en

equipo entre las áreas para la ejecución del

trabajo del

mantenimiento de

equipos del proceso productivo? ¿Quiénes

se involucran?

Se observa trabajo en equipo, pues los

coordinadores área

detectan los fallos y los

técnicos ejecutan el mantenimiento que se

requiere

Media

Normal

1. Trabajo en equipo, entre áreas

X

2. Ejecución normal del programa de

mantenimiento de

equipos

X

3. Participación

coordinadores de áreas

X

4. Trabajo coordinado

entre áreas, para la

ejecución del programa de mantenimiento

X

5

¿Se reciben materiales, repuestos y equipos

necesarios para el

mantenimiento con la

debida anticipación a su necesidad?

Siempre llegan completos los materiales y repuestos

necesarios para el

mantenimiento adicional

se cuenta con stock de repuestos

Media

Máxima

1. Cumplimiento en la entrega oportuna de

insumos.

X

2. Eficacia en la entrega de insumos

X

3. Planificación adecuada

X

4. Responsabilidad del departamento de

compras

X

78





5. Revisión adecuada en el proceso de

recibimiento de los

insumos

X

6

¿Se definen las

necesidades de

capacitación en

mantenimiento que favorezcan la ejecución

de los programas

establecidos? ¿Qué

programas hay definidos?

No se tienen definidas las

necesidades de capacitación de

mantenimiento

Bajo

Poco

1. Desconocimiento de

las necesidades de capacitación

X

2. Ausencia de programas de

capacitación

X

3 carencia de

implementación de

programas de

capacitación

X

7

¿Se asignan tiempos y

recursos para la

capacitación en

mantenimiento del personal administrativo

y operativo? ¿Cuántas

horas -semana? Para

qué áreas

La empresa no realiza capacitaciones. En

ocasiones algunos

proveedores realizan

capacitación del manejo de sus productos

Bajo

Poco

1. Planificación para espacios de

capacitación

2. Capacitación

mensual

3. Organización de

espacios de

capacitación

4. Selección de áreas a

capacitar

8

¿Se evalúan los resultados y la

efectividad de las

capacitaciones en

mantenimiento desarrolladas en las

empresas?

No se realizan capacitaciones.

Bajo

Poco

1. Ausencia de

estrategias de

seguimiento a capacitaciones

X

2. Inexistencia de procesos evaluativos

X

3. Capacitaciones no medibles

X

4. Resultados no evaluables

X

9

¿Se motiva a los

empleados con recursos o beneficios para la

participación en

capacitación de

mantenimiento?

No se realizan

capacitaciones.

Bajo

Poco

1. Carencia de un plan de motivación

X

2. No hay estímulos a

capacitaciones

X

3. Falta de planificación en la destinación de

recursos para

motivación

X

4. No hay estímulos a

capacitaciones

X

10

¿Se programan

capacitaciones en

mantenimiento con el

apoyo de proveedores y

contratistas? ¿Quiénes participan?

Los proveedores

coordinan con el jefe de

mantenimiento y operarios

y se dictan 3 o 4

capacitaciones en el año

Medio

Poco

1. Programación de

capacitaciones con

personal externo y

contratista

2. Destinación de espacios de

capacitación

3. Participación de

proveedores en

espacios de

capacitación

X

4. Integración de

personal externo (contratistas) con

personal interno

X

79





Tabla 48 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas organización Análisis entrevista.

N° Descripción Resultado y/o tendencias Calificación Utilidad Categoría

1 ¿Es adecuada la

cantidad de personal

que participa en el mantenimiento de

equipos productivos?

Para el ingeniero jefe de

mantenimiento no es adecuada la

cantidad de técnicos. El molino caribe actualmente cuenta con el

siguiente personal: jefe de

mantenimiento (1); técnico

mecánico en el área de rosa y trilla (6); técnico electricista (1);

técnico en mantenimiento

industrial para el área de empaque

Medio Normal 1. Existencia suficiente de personal

operativo para el mantenimiento

2. Definición de perfiles técnicos para

la conformación de equipo operativo

X

3. Conformación de equipo técnico

para el mantenimiento

X

4. El equipo de mantenimiento está

conformado por mecánicos y eléctricos

X

2 ¿Son suficientes los

perfiles y

competencias del personal que

participa en el

mantenimiento de los

equipos?

De acuerdo a la información

suministrada por el ingeniero jefe

de mantenimiento, es necesario tener otro técnico electricista y

otro técnico mecánico para suplir

las necesidades de la empresa.

Medio Normal 1. Selección adecuada de personal X

2. Existencia suficiente de los perfiles

requeridos en el área de mantenimiento

3. Perfiles seleccionados por

competencias

X

4. El perfil requerido es técnico en

mantenimiento

5. Participan dos clases de técnicos

mecánicos y eléctricos

X

3 ¿Se evidencia trabajo

en equipo entre el

personal de

producción y el personal de

mantenimiento de la

empresa?

Si se evidencia trabajo en equipo,

ya que los supervisores de

producción detectarlos fallos o

necesidades de mantenimiento, pasan el requerimiento de

mantenimiento y el técnico hace

el mantenimiento requerido, en

muchas ocasiones acompaña de supervisor de área

Alto Máximo 1. Trabajo en equipo entre dos áreas X

2. Comunicación asertiva entre personal de producción y de

mantenimiento

X

3. Comunicación de tipo verbal y

escrito

X

4 ¿Se relacionan adecuadamente las

áreas de la empresa

para las actividades

programadas del mantenimiento?

Si se relacionan y coordinan para las labores de mantenimiento, ya

que por la falta de mantenimiento

preventivo por lo general el que

detecta las fallas en los equipos es el supervisor de área de

producción.

Medio Normal 1. Planificación para el desarrollo de actividades de mantenimiento

X

2. Programación de actividades definidas

X

3. Comunicación entre las diferentes áreas

X

4. Relación positiva entre las áreas para la ejecución de acciones de

mantenimiento

X

5 ¿Existe suficiente

motivación para el

personal que

participa en las actividades de

mantenimiento?

La única motivación es el sueldo Bajo Poco 1. Inexistencia de un plan de

incentivos

X

2. Incentivos ocasionales para el

personal participante en actividades de

mantenimiento

3. Incentivos ocasionales representados

en dinero

4. Los incentivos entregados consisten

en el aumento del salario

6 ¿Se percibe un buen

ambiente entre los

encargados del mantenimiento y los

operarios del equipo

productivo?

Si se percibe un buen ambiente

laboral en la empresa

Medio Normal 1. Existencia de ambiente laboral

favorable

X

2. Trabajo en equipo entre operarios y

técnicos

X

3. Comunicación asertiva entre

operarios y técnicos

X

4. Armonía laboral basada en el

principio del respeto

7 ¿Se organizan

comités de trabajo

Si se organiza un comité donde se

programan las actividades de

Medio Normal 1. Planeación definida para realización

del mantenimiento

X

80





para la planeación y programación de las

actividades del

mantenimiento? ¿Qué tipos de

comités?

mantenimiento a realizar durante una parada de dos días que hacen

mensualmente. El comité es

desarrollado entre el jefe de mantenimiento y el coordinador

de producción.

2. Existencia de un comité de mantenimiento

X

3. Organización de actividades por

parte del comité de mantenimiento

X

4. Programación de actividades a cargo

del comité

8 ¿Se revisan los

resultados y los

compromisos

adquiridos por los participantes en las

actividades del

mantenimiento?

Si se revisa que las actividades de

mantenimiento programadas para

los días de parada se cumplan

exitosamente.

Medio Normal 1. Revisión diaria de desempeño del

personal

2. Revisión de compromisos

adquiridos por el personal

X

3. Revisión de resultados del trabajo de

los participantes

4. Seguimiento a cumplimiento de

metas de la empresa

X

9 ¿Se realizan

reconocimientos de

resultados para las

personas que

participan en el

mantenimiento?

No se realiza Bajo Poco 1. Inexistencia de un plan de

incentivos

X

2. Ausencia de motivaciones para el

personal

X

3. Compromiso del personal en el

desempeño de funciones

X

Tabla 49 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas presupuesto Análisis entrevista.

Componente presupuesto


1

¿Se dispone de un adecuado presupuesto para el mantenimiento de equipos productivos?

Se dispone de un presupuesto que no es fijo, ya que surge de acuerdo a las necesidades que surgen en el transcurso de la producción.

Medio Normal 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento en general

2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento en general

X

3. Ejecución de recursos fijos mensuales para labores de mantenimiento

4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad para equipos productivos.

X

2 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para el mantenimiento preventivo?

No se dispone de un presupuesto por separado para el mantenimiento preventivo, el presupuesto es mantenimiento en general.

Bajo Poco 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento preventivo


X


4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad destinada para mantenimiento preventivo.

X

3 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para contrataciones externas para el mantenimiento preventivo?

El presupuesto no especifica y no se lleva un control de cuanto se gasta en contratación externa.

Bajo Poco 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento para contrataciones ext.


X


4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad destinada para contrataciones externas

X

4 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para reparaciones

Se realiza un presupuesto en general el cual no tiene

Bajo Poco 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento en general

81





generales y puestas a punto de equipo productivos?

un valor fijo establecido. Oscila en un rango de 70 a 130 millones dependiendo de la necesidad de mantenimiento que se presenta en el mes.


X


4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad destinada para reparaciones generales de equipos productivos

X

5 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para mejoras tecnológicas en equipos productivos?

No se dispone de presupuesto específico para mejoras. Se realiza un presupuesto en general sin especificaciones.


2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento -mejoras tecnológicas.


4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad destinada para mejoras tecnológicas en equipos productivos

X

6 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para repuestos y materiales para el mantenimiento preventivo de equipos productivos?

Si cuenta con materiales y repuestos necesarios para un mantenimiento preventivo

Medio Poco 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento en general

2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento- repuestos y materiales


X

4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad destinada para compra de insumos para el mantenimiento preventivo de equipos productivos

X

7 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para personal especializado en el mantenimiento preventivo?

Si se dispone de un presupuesto para el mantenimiento preventivo especializado, pero no se obtuvo el dato exacto del valor porque lo manejan directamente de Medellín casa matriz

Medio Poco 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento en general

X


3. Asignación de recursos fijos mensuales para labores de mantenimiento

4. El valor asignado mensual no especifica la cantidad destinada para contratación de personal especializado para el mantenimiento preventivo.

8 ¿Se dispone de un adecuado presupuesto para que el personal de producción participe en actividades del mantenimiento?

No se dispone de recursos para esto, el personal de producción no hace otra labor.


2. Destinación de recursos mensuales para mantenimiento en presupuestos

3. Asignación de recursos fijos mensuales para labores de mantenimiento

4. El valor asignado mensual no especifica un rubro para la participación de personal de producción en actividades de mantenimiento.

82





Tabla 50 Análisis de los instrumentos desarrollados- entrevistas planeación Análisis entrevista.

Componente planeación


1 ¿Existen planes y

estrategias efectivas en

el mantenimiento de

equipos del proceso productivo?

Existe un plan de

mantenimiento y un manual

de operaciones pero no está

en practica

Bajo Poco 1. Carencia de la formulación de un

plan para el mantenimiento de

equipos

2. Inexistencia en la formulación de

estrategias efectivas para el

mantenimiento de equipos

3. Inexistencia de un mecanismo de

evaluación en el desarrollo del mantenimiento

2 ¿Son divulgadas las estrategias o planes

definidos para el

mantenimiento

preventivo de equipos

del proceso productivo?

¿Se monitorean?

No son divulgadas las estrategias de mantenimiento

preventivo de equipos el

mantenimiento se basa en

una parada de dos días al mes

para corregir los problemas

que se presentan en el molino

Bajo Normal 1. Carencia de la formulación de un plan para el mantenimiento de

equipos

2. Inexistencia en la formulación de

estrategias efectivas para el


3. Existencia de unos instrumentos

de divulgación para el


productivos.

X

4. Divulgación realizada por medio

de un cronograma

5. Divulgación realizada por medio

de un instrumento de control hoja del día

6. Inexistencia de un mecanismo de monitoreo a las acciones de

divulgación

X

3 ¿Se analizan resultados

de los planes y

programas establecidos

para el mantenimiento de equipos productivos?

No hay un mecanismo

establecido para el análisis.

Se revisa el cumplimiento del

mantenimiento

Bajo Poco 1. Inexistencia de un proceso de

análisis de resultados a planes y

programas

X

2. No se analizan resultados de

programas establecidos

X

3. La ausencia de un análisis impide

que sean compartidos los resultados

X

4. Los resultados de planes y

programas no son ajustados debido a la inexistencia de un proceso de

análisis

X

4 ¿Los programas

establecidos para el

mantenimiento,

respetan los programas de producción y

compromisos con los

clientes?

Si se respetan los programas

de producción y los

compromisos con los

clientes, puesto que el mantenimiento se lleva a

cabo los fines de semana y en

momentos de baja

producción. No se mide puesto que no hay un

mecanismo de medición.

Medio Normal 1. Existencia de programas para el

mantenimiento

X

2. Existencia de programas de

producción

X

3. Inexistencia de indicadores de

cumplimiento

X

4. Responsabilidad con el cliente X

5. Cumplimiento de compromisos a

clientes

X

5 ¿Se presentan conflictos

internos por los horarios

establecidos para las

actividades de

No se presentan conflictos

por los horarios de

mantenimiento

Alto Normal 1. Establecimiento de horarios para

actividades de mantenimiento

X

2. Aceptación de horarios

establecidos

X

83





mantenimiento? ¿Cuáles son?

3. No existen conflictos a causa de los horarios establecidos.

X

6 ¿Se establecen

programas de órdenes

de trabajo de mantenimiento que

involucran al personal

de producción en sus

actividades?

Si, ya que en ocasiones es

necesario que el supervisor

del área de producción coordine el técnico de

mantenimiento el ajuste ideal

que requiere la maquina

Medio Normal Ausencia de programas para la

integración de personal de

producción en actividades de mantenimiento

X

2. Cumplimiento de las ordenes de trabajo a cargo de personal de

mantenimiento

X

3. No hay vinculación del personal

de producción en actividades de

mantenimiento

7 ¿Se definen

procedimientos de mantenimiento

autónomo por parte de

los operadores de los

equipos de producción?

Los operarios por pericia

calibran, calibran y ajustan maquinas en ocasiones.

Medio Normal 1. Existencia de procedimientos de

mantenimiento para operarios de equipos de producción

2. La ejecución del procedimiento de mantenimiento para operarios de

producción es autónoma

X

8 ¿Se promueve la

participación de los

operadores de los

equipos en la identificación de las

fallas o problemas de

funcionamiento

correcto?

Si se promueve. Ellos son los

que identifican las fallas y

desgastes de los componentes

de las maquinas

Medio Normal 1. Participación de los operadores

en la identificación de falencias en

los equipos

X

2. Existencia de un instrumento de

registro diario de anomalías o

novedades

3. Identificación de problemas de

funcionamiento de los equipos, por parte de los operarios

X

4. Registro diario por parte de los operarios de anomalías o novedades

presentadas en los equipos.

X

9 ¿Se realizan órdenes de

trabajo sistematizadas

para la mejor utilización

de recursos del

mantenimiento? Cómo

se controlan y evalúan

Si se realizan ordenes de

trabajo, pero de forma

manual, en formatos (f 50-

05).

Bajo Poco 1. Carencia de un proceso de

sistematización de ordenes

2. Las ordenes de trabajo se generan

manualmente

X

3. No existe un proceso de control a ordenes sistematizado

4. No existe un proceso de

evaluación sobre la utilización de

recursos

X

10 ¿Se promueven

reuniones conjuntas de

las áreas para la programación de

actividades del

mantenimiento de

equipos?

Se realiza una reunión para

coordinar las actividades de

mantenimiento a realizar los dos días que para el molino.

Medio Normal 1. Planificación de reuniones

mensuales para la programación

conjunta de actividades

X

2. Programación mensual de

actividades de mantenimiento

3. Integración de 3 áreas (trilla,

secamiento y empaquetado) para hacer la programación de

mantenimiento

X

4. Vinculación de jefes,

coordinadores y mecánicos para la

reunión de programación mensual.

X

84





ANÁLISIS DE ENCUESTAS

Tabla 51 Análisis de los instrumentos desarrollados- encuestas organización Componente organización

N° Descripción Resultado y/o tendencias

Se hace Se mide Se controla

Se mejora


Categoría Valoración

Si No Si No Si No Si No Si No

1 Describa los costos directos de mantenimiento que se registran en la planta. Qué incidencia tienen en los costos de fabricación

Se realiza un presupuesto mensual en el que se proponen las actividades más críticas a realizar. No hay un límite establecido de dinero.

X X X X X 1. Planificación presupuestal anual para mantenimiento en general

X


X

3. Carencia de un proceso de seguimiento de costos de mantenimiento

X

4. No se realiza análisis de costos

X

5. No se cuenta con un proceso comparativo de análisis de costos mantenimiento v/s producción

X

2 Describa la programación del mantenimiento correctivo y preventivo en la planta.

El mantenimiento preventivo y correctivo se programa en una junta de los coordinadores de área y el jefe de mantenimiento

X X X X X 1. Existen dos clases de mantenimiento correctivo y preventivo

X

2. Programación definida para realización del mantenimiento

X

3. La programación de mantenimiento correctivo se realiza por medio de ordenes de trabajo

X

4. La programación del mantenimiento preventivo se realiza a través de un comité de mantenimiento

X

5. No existen programas de mantenimiento solo la programación

X

6. El comité de mantenimiento lo conforma un grupo multidisciplinario (jefe de planta, líderes de cada área, mecánicos y eléctricos)

X

3 Describa los resultados obtenidos de

Pérdida de tiempo productivo. Cuando ocurre una

X X X X X 1. No se mencionan experiencias de paradas no planeadas

85





paradas no planeadas de equipos productivos en la planta.

parada improvista se atiende los más rápido posible y si los repuestos no están en el almacén se toman del área de r. A. Dándole prioridad al área de producción

2. Se programan actividades de tipo preventivo para impedir el paro de equipos, pero no son suficientes

X

3. Se realizan acciones para disminuir riesgos en el paro de equipos

X

4. Se analiza anualmente el transformador principal de la planta

X

4 Describa acciones de mejoramiento en mantenimiento que se aplican en la planta. Quiénes se involucran y quiénes son responsables.

El jefe de mantenimiento está coordinando los respectivos mantenimientos del mes

X X X X X 1. Existe un cronograma establecido de mantenimiento

X

2. La responsabilidad de la elaboración del cronograma de mantenimiento es del jefe de planta y los mecánicos

X

3. Carencia de un plan de mejora

5 Describa acciones o programas de capacitación que se ejecutan en la planta.

No existe un plan de capacitación

X X X X X 1. Carencia de programas institucionales de capacitación

X

2. No hay definición de acciones de capacitación

X

3. Carencia de un proceso evaluativo

X

6 ¿Describa el organigrama de la empresa y la ubicación del mantenimiento en este, quienes intervienen y en qué nivel, en el mantenimiento?

Primer mando: coordinador de planta; en la segunda línea se encuentra jefe de mantenimiento y el coordinador de producción

X X X X X 1. Existe un organigrama de la empresa

X

2. Un proceso en el organigrama es el de mantenimiento

X

3. En el proceso de mantenimiento intervienen 6 áreas: planta, producción, secado, trilla, empaquetado y embalaje.

4. No hay claridad del nivel jerárquico del proceso de mantenimiento y falta independencia

7 Describa los informes y reportes del mantenimiento que se presentan en la planta. Quiénes son los responsables y quién los evalúa.

Se presenta un informe mensual de las actividades del mantenimiento realizadas y se pasa el presupuesto para el mes siguiente, lo evalúa el director de planta y el gerente general.

X X X X X 1. Generación de reporte diario de actividades ejecutadas

2. El reporte es generado por los mecánicos

3. Evaluación del reporte diario

4. Responsable de la evaluación jefe de planta

X

86





8 Describa quienes participan en el mantenimiento directamente en la planta.

Jefe de mantenimiento, 7 técnicos mecánicos; 1 electricista, 1 ayudante electricista; tres coordinadores de área. La orden de mantenimiento es realizada por el coordinador de área que es quien detecta las fallas, y el jefe de mantenimiento designa el técnico que va a realizar la labor.

1. Conformación de equipo de mantenimiento por dos clases de técnicos mecánicos y eléctricos

X

2. Relación de 4 áreas en el proceso: mantenimiento, secado, trilla y empaquetado

X

3. Integración de coordinadores de áreas involucradas en el proceso

X

4. Trabajo en equipo entre áreas

X

9 Describa como se jerarquizan los equipos productivos en la planta.

No tienen jerarquización de equipos; el área más importante es trilla.

X X X X X 1. Existe un proceso de jerarquización de equipos productivos

2. La jerarquización de equipos se hace por cada una de las áreas que intervienen en el proceso

3. Los equipos jerarquizados pertenecen a las áreas de: secado, trilla y empaquetado.

4. Registro de equipos críticos

5. Definición de tareas de mantenimiento de inspección y calibración para los equipos jerarquizados

10 Describa cómo se definen las estrategias del mantenimiento en la planta.

En coordinación con los coordinadores de área y mecánicos se programan las actividades de mantenimiento a realizar en los dos días que para al mes.

X X X X X 1. Inexistencia de un plan estratégico de mantenimiento

X

2. Existe un plan de contingencia para cuando hay parada de equipos en alguna área

3. Se realiza mantenimiento preventivo cuando hay parada en alguna área.

X

4. El mantenimiento preventivo es realizado por el equipo de mantenimiento

X

5. Evaluación del mantenimiento preventivo a cargo del jefe de planta

87





Tabla 52 Análisis de los instrumentos desarrollados- encuestas programación Análisis encuesta

Componente planeación – programación

N° Descripción Resultado Se hace Se mide

Se controla

Se mejora


Categoría Valoración

Si No Si No Si No Si No Si No

1 Describa cómo se clasifican las órdenes de trabajo de mantenimiento. Quiénes participan en la definición.

Formato de orden de trabajo referencia: f50-5005diligenciada por coordinadores de área que son quienes perciben la necesidad de programar el mantenimiento

X X X X X 1. Inexistencia de un proceso de clasificación de ordenes de trabajo

2. Las ordenes se ejecutan como son entregadas

X

3. Las decisiones sobre las órdenes de trabajo las toman los coordinadores de las áreas involucradas en el proceso.

X

4. Las ordenes que se ejecutan son avaluadas por el jefe de planta

2 Describa como se ejecutan las programaciones diarias del mantenimiento. Quiénes participan en su programación.

No hay programación diaria, el mantenimiento preventivo lo va solicitando el coordinador de área y si no hay pendientes los técnicos fabrican piezas para mantenimiento correctivo

X X X X X 1. Programación de actividades de mantenimiento

X

2. Existencia de un cronograma diario de mantenimiento

3. La programación es realizada por el auxiliar de producción

X

4. La programación es avaluado por el jefe de planta

X

3 Describa qué tipos de herramientas de control de programación y proyectos en mantenimiento se usan.

La empresa tiene formatos establecidos para registros de proyectos, para órdenes de trabajo, y se programa dos días de parada al mes para realizar mantenimiento.

X X X X X 1. Inexistencia de un proceso de seguimiento y control de programación

X

2. No se cuenta con registros de control a programación

X

3. Inexistencia de un proceso de seguimiento y control de proyectos

X

4. No se evidencia la existencia una persona responsable de realizar y revisar el control

4 Describa cómo se evalúan los costos y tiempos en mantenimiento correctivo y preventivo.

No hubo acceso a esa información

1. No existe un proceso de evaluación sobre costos y tiempos invertidos en mantenimiento.

X

2. Medición a través de un indicador que es el rubro mensual destinado para mantenimiento en general

3. Invocados en el proceso de medición los jefes de planta y de producción.

5 Describa cómo se revisan los resultados de las

La revisión de resultados es de forma visual por

X X X X X 1. Inexistencia de un instrumento de seguimiento a programaciones

X

88





programaciones y cómo se efectúan ajustes.

parte del jefe de mantenimiento y el coordinador de producción.

2. Inexistencia de un instrumento de revisión y evaluación de resultados

X

3. No se evidencia la existencia una persona responsable de realizar la evaluación

6 Describa qué actividades de mantenimiento autónomo al equipo se programan con los operadores.

Todos los días al terminar la jornada los equipos son limpiados por los coordinadores de área.

X X X X X 1. Programación de una rutina diaria de mantenimiento autónomo

X

2. La responsabilidad del mantenimiento autónomo es del operario del equipo

X

3. El mantenimiento consiste en la limpieza del área de trabajo y del equipo

X

7 Describa qué nivel tecnológico se emplea en los equipos del proceso productivo.

Para algunos equipos específicos, el mantenimiento es realizado por empresas especializadas, y la empresa ha hecho algunas adecuaciones.

X X X X X 1. Existencia de alta tecnología en los equipos de producción

X

2. Maquinaria competitiva X

3. Son competitivos en producción frente a otras empresas del sector

X

8 Describa cómo se hacen puestas a punto de procesos productivos y de equipos claves. Se planean adecuadamente estas actividades.

En la actualidad no hacen puesta a punto

X X X X X 1. Inexistencia de un proceso de puestas a procesos productivos, solo en calidad del producto

X

2. Inexistencia de un proceso de puestas de equipos claves, solo en calidad del producto

X

9 Describa si se programan paradas de planta especiales para reparaciones o adecuaciones claves.

Se programan dos días al mes programadas en una reunión entre los coordinadores de área y el jefe de mantenimiento para acordar las actividades de mantenimiento a realizar en dichos días.

X X X X X 1. Programación de paradas especiales, por cuenta de terceros

X

2. Se programa una parada cuando un proveedor de servicio externo informa de un mantenimiento que requiere para la planta de producción.

X

3. Programación de actividades de mantenimiento de los equipos durante el tiempo de duración de la parada

X

4. Aprovechamiento del tiempo de no producción en la planta

X

10 Describa cómo se codifican los equipos del proceso productivo.

Existe una codificación de equipos por tipo y área, pero no se encuentran marcados los equipos

X X X X X 1. Jerarquización de equipos

2. Codificación de equipos, de acuerdo a la jerarquización

3. Existencia de un instrumento de registro de la hoja de vida del equipo

X

4. Plaquetiada de equipos personalizada de acuerdo a los datos de la hoja de vida de cada uno.

X

89





Anexo C Resultados obtenidos en las empresas del sector

Molino Dicorp

Ilustración 23 Categorización de la propuesta molino Diana

Ilustración 24 Nivel de aprobación del molino Dicorp

90





Molino Sonora

Ilustración 25 Categorización de la propuesta molino Sonora

Ilustración 26 Nivel de aprobación del molino Sonora

91





Molino caribe

Ilustración 27 Categorización de la propuesta molino caribe

Ilustración 28 Nivel de aprobación del molino caribe

92





Molino Unión

Ilustración 29 Categorización de la propuesta Molino Unión

Ilustración 30 Nivel de aprobación del Molino Unión

93





Anexo D Actividades de evaluación, frecuencia y procedimiento a realizar para los equipos críticos,

como optimización del mantenimiento preventivo

1. CICLOAVENTADORA

Función: Separar por medio de un proceso de zaranda y aire la cascarilla del arroz integral, desviando la

cascarilla por un tornillo sinfín, el integral llevándolo hacia la separadora y un retorno que es transportado

a los descascaradores.

Actividad No. 1: Limpieza de sus partes internas.

Frecuencia: 2 días.

Procedimiento: Abrir las dos tapas laterales y sacar toda la impureza acumulada.

Actividad No. 2: Revisar mallas de zaranda

Frecuencia: 4 semanas

Actividad No. 3: Verificar estado de piñones y cadenas


Actividad No. 4: Engrase de rodamientos y chumaceras


Procedimiento: Alimentar las boquillas graseras con grasa Tipo Alimenticia y limpiar el exceso.

Actividad No. 5: Revisar poleas y correas y alineación


Actividad No. 6: Observar cortinas reguladoras de aire


Procedimiento: Calibración para que todos los flujos sean óptimos.

Actividad No. 7: Revisión, ajuste y limpieza eléctrica.


Procedimiento: Revisar todo el sistema eléctrico de la máquina, ajustando conexiones verificando el estado

de los cables y conectores y limpiando todos los circuitos con limpiador especializado de circuito teniendo

*cuidado de no causar un corto o daño.

2. MAQUINA EMPAQUETADORA

Función: Dosificar y empacar en bolsas de polietileno a una rata de 65 bolsas/minuto automáticamente.

Actividad No. 1: Engrase general de todas las partes mecánicas.

Frecuencia: 4 semanas.

Procedimiento: Inyectar grasa en las boquillas ubicadas al lado derecho de la puerta o tapa lateral izquierda

de la máquina.

Limpiar el exceso de grasa con estopa.

Actividad No. 2: Revisión: Tornillos de piñones, cadena - largo de bolsa y piñones del embrague

– freno.

Prisioneros, cuñeros de los piñones centrales (eje central de la moto reductora) y de las levas de las

mordazas horizontales.

Soplar con aire a presión el embrague por los orificios laterales.

Frecuencia: Semanal.

Actividad No. 3: Revisión del nivel de aceite de la moto reductora de la banda transportadora y de

la moto reductora principal.


94





Actividad No.4: Cambio de teflones de las mordazas de sellado tanto vertical como horizontal y

de la cuchilla.

Procedimiento: Retirar los teflones quemados y reemplazarlos.

Frecuencia: A demanda: Cuando se rompan o requieran cambio

Procedimiento: Si los dientes de la cuchilla están quebrados se deberá reemplazar y colocarla lo más

derecha posible para evitar que se golpee con la mordaza del frente al cerrar el carro.

Actividad No. 5: Limpieza vasos dosificadores o esclusa


Procedimiento: Retirar la crema adherida a las paredes de los vasos con una espátula y limpiar con trapo

seco.

Actividad No. 6: Limpieza de electro válvulas


Procedimiento: Limpiar el electro válvulas con trapo y en los sitios que se pueda disolvente.

Actividad No. 7: Revisión, ajuste y limpieza eléctrica y electrónica


Procedimiento: Revisar todo el sistema eléctrico y electrónico de la máquina, ajustando conexiones

verificando el estado de los cables y conectores y limpiando todos los circuitos con limpiador especializado

de circuito teniendo cuidado de no causar un corto o daño.

Actividad No. 8: Limpieza y manutención de la unidad de mantenimiento


Procedimiento: limpiar completamente la unidad de mantenimiento en su parte exterior con disolvente y

trapo además ajustar sus piezas y verificar el nivel de aceite y reparar cualquier falla de presente.

3. CLASIFICADORA ELECTRÓNICA

Función: Clasificar arroz excelso de acuerdo al programa de trabajo asignado, esta máquina puede trabajar

por defecto de color o por yeso, clasificando el grano con un porcentaje acorde a la calidad del mismo y a

la velocidad de trabajo de la máquina.

Actividad No. 1: Limpieza Cuadro de canales, bandeja por donde baja el arroz.

Frecuencia: Diario

Procedimiento: La limpieza se debe hacer directamente en la máquina ya que no se puede bajar el cuadro

de canales

Actividad No. 2: Limpieza y Mantenimiento vibradores.

Frecuencia: Semanal

Actividad No. 3: Limpieza panel de control.

Frecuencia: Diario

Actividad No. 4: Limpieza y Mantenimiento de la cámara de clasificación.


Procedimiento: Se retiran las tapas de encima, con un paño seco y mucho cuidado se limpian los vidrios

por dentro y al mismo tiempo se limpia el fondo de referencia. Con cautela se limpia las lentes de los

sensores.

Actividad No. 5: Limpieza de electro válvula


Procedimiento: Se miran si hay fugas de aire y se arreglan, cuando una electro válvula tiene problemas se

95





destapa, se limpia la platina con alcohol, se revisa el empaque de caucho y se tapa de nuevo.

Actividad No. 6: Revisión y limpieza de la fuente


Procedimiento: En la parte de atrás se encuentra ubicado la fuente de energía de la máquina, se aspira y

luego se sopla, se aprietan tornillos, se rectifican conexiones y se tapa.

Actividad No. 7: Cambio de lámparas F40/B8 PHILIPS.

Frecuencia: Cuando el voltaje de las lámparas este en 20VDC

Procedimiento: Retirar las lámparas delanteras y traseras de sus compartimentos y colocar las nuevas

regulando los voltajes de alimentación de estas a más o menos 14 Vdc.

Actividad No. 8: Revisión de voltaje de las lámparas.


Procedimiento: Destapar el compartimiento trasero de la máquina ubicado en su parte inferior y revisar en

la tarjeta de alimentación de los balastos de las lámparas, los voltajes. Estos no deben superar los 20 Vdc.

Si los supera se deben reemplazar las lámparas ya que terminaron su vida útil.

Actividad No. 9: Limpieza de eyectores


Procedimiento: Desconectar cada expulsor (cantidad 80) desarmarlo para limpiarlo en su interior con

disolvente 11-25. Después de limpio se debe realizar el ensayo de expulsores que tiene incluido la máquina

en su hardware. Se debe escuchar la vibración del aire al salir por el expulsor para verificar que el ruido

Actividad No. 10: Control de los fondos.


Procedimiento: Regular los potenciómetros de la tarjeta PCB (ver manual de operador figura 8) para

regular la efectividad aparente de los fondos al producto.

Se deben seguir las instrucciones paso a paso del manual del operador para mirar las señales en el

osciloscopio.

Actividad No. 11: Limpieza general del polvo

Frecuencia: Semanal

Procedimiento: Con la manguera de aire a presión instalada en la máquina, se debe soplar toda el área de

inyectores o expulsores de manera que queden libres de harina de arroz.

Limpiar los vibradores alimentadores o FEEDERS retirándoles la harina que se adhiere a sus paredes.

4. TRANSPORTADOR DE BANDA

Función: Transportar el arroz clasificado horizontalmente, recibe el arroz de los silos de clasificado # 3 y

# 4 y lo entrega al elevador de clasificado # 28.

Actividad No. 1: Nivel de aceite de la moto reductora.

Frecuencia: 4 semanas revisar el nivel de aceite y 24 semanas el cambio del mismo.

Procedimiento para revisión de nivel de aceite: Se debe quitar el tapón de nivel de aceite, si no sale aceite

se debe agregar aceite hasta que gotee, este aceite se le agrega por el tapón ubicado en la parte superior.

Procedimiento para cambio de aceite: Vaciar el aceite viejo y llenar con aceite nuevo de la norma ISO

220 si el reductor se encuentra en buen estado de lo contrario utilizar un aceite ISO 320 o ISO 460 hasta el

indicador de nivel.

Actividad No. 2: Limpieza


96





Procedimiento: Destapar la canoa del sin fin y limpiar basuras e impurezas que se encuentren depositadas.

Actividad No. 3: Engrase


Procedimiento: Alimentar las boquillas graseras con grasa Tipo Alimenticia y limpiar el exceso.

Actividad No. 4: Revisión, ajuste y limpieza eléctrica.




cuidado de no causar un corto o daño.

5. VTA.

Función: Recibir el arroz integral y le realiza el primer paso de pulimento, produce más o menos 3% de

harina, este proceso se realiza por medio de piedras de pulimento y aspiración de aire.

Actividad No. 1: Limpieza de aspiración de harina.

Frecuencia: Diario.

Procedimiento: Quitar tapas des-harina los sitios donde se acumula la harina y se limpia las salidas de la

tubería.

Actividad No. 2: Revisar rodamientos y lubricar


Actividad No. 3: Revisar desgaste de piedras abrasivas


Actividad No. 4: Observar desgaste de pantallas y frenos.


Actividad No. 5: Tensión de correas y alineación


Actividad No. 6: Revisión, ajuste y limpieza eléctrica





6. VBF

Función: Recibe el arroz del VTA. Y le da un segundo paso de pulimento, por medio de un mazo metálico

y mallas e inyectándole agua.

Actividad No. 1: Limpieza de aspiración de harina.

Frecuencia: Diario.

Procedimiento: Quitar tapas des-harina los sitios donde se acumula la harina y se limpia las salidas de la

tubería.

Actividad No. 2: Revisar rodamientos y lubricar


Actividad No. 3: Revisar desgaste de mazo metálico y freno.


Actividad No. 4: Observar desgaste de pantallas.


97





Actividad No. 5: Tensión de correas y alineación


7. KB 40

Función: Proceso de tercer pasó de pulimento del arroz dentro de una cámara en la cual se inyecta agua y

aire comprimido para polichar el arroz dando por terminado el proceso de pulimento. Recibe el arroz del

elevador # 20 y lo entrega al transportador de banda # 5.

8. Actividad No. 1: Limpieza de harina del cuerpo, tolva y tubos.


Procedimiento: Se quitan tapas se desconectan los tubos y se despega toda la harina que se encuentre.

9. Actividad No. 2: Verificación general.


Procedimiento: verificar los ajustes de pernos y tuercas en cada sección, calentamientos o sonidos

inusuales en los cojinetes, Verificar cuidadosamente las fracturas en las correas en V.

10. Actividad No. 3: Rotación en el uso de las pantallas.


Procedimiento: Cambie la posición de las pantallas de tal manera que las cuatro pantallas sean usadas

uniformemente (ver ejemplo pag. 13 manual de instrucciones).

11. Actividad No. 4: Inspección del plato divisorio.

Frecuencia: Anual

Procedimiento: Revisión si la posición del plato divisorio está cambiada y también si está pegado de arroz

en su eje interior, para limpiarlo (ver instrucciones pag. 14 manual de instrucciones).

12. Actividad No. 5: Limpieza del sistema regulador de aire.


Procedimiento: Limpie el separador de macropartículas de la unidad de mantenimiento de aire. Lave con

agua y jabón los filtros de aguja de la unidad de bombeo.

13. Actividad No. 6: Revisión de correas y alineación.


Procedimiento: Limpie el separador de macropartículas de la unidad de mantenimiento de aire. Lave con

agua y jabón los filtros de aguja de la unidad de bombeo.

14. Actividad No. 7: Revisión, ajuste y limpieza eléctrica

Frecuencia: Mensual




15. BASCULA DE PASO

Función: Control y registro del flujo de arroz blanco, recibiendo este arroz del elevador y lo entrega a las

zarandas desgranzadoras rotativas.

16. Actividad No. 1: Limpieza general de la báscula


98





Procedimiento: limpiar con trapo tanto por dentro como por fuera toda la báscula.

17. Actividad No. 2: Revisión del sistema neumático


Procedimiento: verificar el estado de las mangueras, conectores y todos los objetos que hacen parte de

sistema neumático.

18. Actividad No. 3: Ajuste de tornillos


19. Actividad No. 4: Limpieza de electro válvulas


Procedimiento: Limpiar el electro válvulas con trapo y en los sitios que se pueda disolvente.

20. Actividad No. 5: Limpieza y manutención de la unidad de mantenimiento


Procedimiento: limpiar completamente la unidad de mantenimiento en su parte exterior con disolvente y

trapo además ajustar sus piezas y verificar el nivel de aceite y reparar cualquier falla de presente

21. Actividad No. 6: Revisión, ajuste y limpieza eléctrica.


Procedimiento: Revisar todo el sistema eléctrico de la báscula, ajustando conexiones verificando el estado



99





Anexo E Diagnósticos ejecutados a las empresas en las asistencias realizadas

A continuación, se describe cada uno de los factores o variables que se tuvo en cuenta a la hora de realizar

el diagnóstico, se presentan los resultados obtenidos en las asistencias más representativas de cada estado

de avance del sistema de mantenimiento, las cuales fueron la del molino caribe para el estado de avance del

preventivo básico y la del molino Dicorp-Diana para el estado de avance del preventivo avanzado:

Diagnóstico del Molino Caribe:

ORGANIZACIÓN

A. Análisis de instrumentos de información: El molino caribe cuenta con un ingeniero encargado

de coordinar las actividades que se refieren al mantenimiento, los coordinadores de cada área se encargan

de detectar las fallas y ellos por medio del diligenciamiento de un formato pasan la solicitud de

mantenimiento al coordinador de mantenimiento y el designa las personas capacitadas para ejecutar esa

labor, luego de que el trabajo se ha ejecutado, el ingeniero procede a hacer una respectiva revisión para

garantizarle al jefe de producción y al coordinador del área, que el problema que se presentaba quedo

solucionado.

B. Observación directa en la planta:

El área de mantenimiento está conformada por el siguiente personal:

Jefe de mantenimiento: Ingeniero electromecánico.

Almacenista.

Electricista: un técnico electricista titulado del Sena.

Ayudante: un ayudante empírico del técnico electricista.

Técnicos: son seis técnicos empíricos que están a disposición de las áreas de RSA y Trilla y un

técnico de tiempo completo para el área de empaquetado.

C. Testimonios: Cuando son correcciones muy costosas y que tardaran mucho tiempo, se dejan para

los dos días al mes que se tienen designados para realizar el mantenimiento ya que para esto se realiza un

presupuesto el cual es autorizado por parte de la oficina principal de compras que está localizada en

Medellín.

COSTOS Y PRESUPUESTO

A. Análisis de instrumentos de información: Actualmente el área de mantenimientos del molino

Caribe realiza un presupuesto mensual por áreas. Este es Describe el monto y las actividades que se van a

realizar, y es enviado al área de compras que está ubicado en Medellín, donde es aprobado y desembolsan

los recursos.

B. Observación directa en la planta: luego de repetidas visitas al molino y solicitar evidencias del

presupuesto se pudo acceder a registros del presupuesto que se realiza. En anexos se encuentra la imagen.

C. Testimonios: Cabe denotar que no tienen un tope máximo de costo y que no se lleva un control de

costo beneficio, ni de cuanto se gasta en mantenimiento por cada tonelada de producción. Así como

tampoco se separan los costos de mantenimiento preventivo del correctivo.

PLANEACIÓN – PROGRAMACIÓN

A. Análisis de instrumentos de información: La planeación del mantenimiento Se realiza por medio

de una reunión entre el coordinador de producción y el jefe de mantenimiento para decidir cuáles son las

falencias más críticas, con información suministrada por medio de un formato de referencia F-50-05 en el

que los supervisores de cada sub-área de producción informan las necesidades encontradas.

100





B. Observación directa en la planta: se realizó registros visuales de los formatos diligenciados para

la programación del mantenimiento.

C. Testimonios: En el momento la mayor parte del mantenimiento es correctivo alrededor de un 80%

de las actividades realizadas por el personal y tan solo un 20% es mantenimiento preventivo, el cual consiste

en una ruta de lubricación, ajustes y revisión visual de los equipos que difícilmente se realiza por falta de

tiempo y personal. Para las máquinas electrónicas y más especializadas, sub contratan empresas que

realizan los mantenimientos y ajustes de manera programada.

MEDICIÓN Y CONTROL DE INDICADORES

A. Análisis de instrumentos de información: En la actualidad Molino Caribe en la planta del

Espinal, no tiene mecanismos implementados de medición y control de indicadores de la gestión del

mantenimiento.

B. Observación directa en la planta: luego de todas las visitas que se realizaron al molino, y las

entrevistas realizadas al jefe de mantenimiento no se observa ningún registro de medición y control.

C. Testimonios: lo que se hace es enviar un informe mensual a la central que queda en Medellín donde

se estipula el presupuesto del mantenimiento y las labores que van a ejecutar, pero nada de esto es medido

ni controlado.

SISTEMA - INFORMACIÓN

A. Análisis de instrumentos de información: Actualmente no existe un software aplicado al área de

mantenimiento, toda la información es llevada por medio físico en unos formatos para programación de

mantenimientos y proyectos de mejora. Luego de ser diligenciado los formatos la información se guarda en

el ordenador del jefe de mantenimiento.

B. Observación directa en la planta: Todos los documentos relacionados con mantenimiento se

registran en hojas de papel y alimentados en Excel.

C. Testimonios: Se trabaja bajo un cronograma de actividades disponible en Office Excel que es

alimentado por el jefe de mantenimiento.

CAPACITACIÓN

A. Análisis de instrumentos de información: Actualmente no existe un programa de capacitación

técnica desarrollado por la empresa, ya que por el momento no hay un presupuesto ni inversión destinada

para este fin, solo se elaboran capacitaciones de seguridad industrial por parte del área de recursos humanos.

Las capacitaciones son esporádicamente realizadas por los proveedores y contratistas, enfocadas

básicamente en el manejo de los productos que les ofrecen.

B. Observación directa en la planta: Luego de realizar la investigación en el molino solo se observó

una capacitación al personal por parte de recursos humanos de resto no existen registros. En anexos se

encuentra la imagen.

C. Testimonios: La empresa actualmente cuenta con personal en su mayoría empíricos que por

experiencia y pericia saben que acciones técnicas deben ejecutar cuando se presenta algún fallo en algún

equipo.

ALMACÉN Y REPUESTOS

A. Análisis de instrumentos de información: El molino Caribe cuenta con la herramienta, espacio y

equipos suficientes para realizar los mantenimientos preventivos y correctivos. Falta organización y control

de los registros para el análisis de la información correspondiente a cuantas veces se le cambia un repuesto

a una máquina y cuanto está costando.

101





B. Observación directa en la planta: Las instalaciones del molino caribe cuentan con un taller de

mantenimiento para ejecutar las labores de reconstrucción, reparación y acabado de piezas correspondientes

a las máquinas de la producción y la planta física.

C. Testimonio: El taller cuenta con equipos básicos para el mantenimiento tales como, dobladora de

lámina y tubo, taladro de árbol, equipos de soldadura eléctrica y autógena, cizalla, prensas de banco y

herramientas de mano.

El almacén de repuestos tiene repuestos tales como tornillos, piñones correas entre otros, que, por pericia y

experiencias, pueden ser necesarios en un momento determinado.

1.11 Introducción y soporte de conclusiones después del diagnóstico

Con base en el diagnóstico elaborado y el análisis para cada uno de los instrumentos de medición utilizados,

se presentan las siguientes conclusiones que permitan lograr una confiabilidad operacional de clase mundial

ORGANIZACIÓN

Ejecutar un mantenimiento focalizado apoyado en la matriz de criticidad desarrollada en la asistencia de

investigación.

En este mantenimiento focalizado, el personal se traslada en pequeños grupos clasificados por

especialidades a allí donde se encuentren los puntos relevantes y soportados por las rutinas de inspección,

una vez concluida su labor, vuelven a su base central.

El Jefe de Planta se encargará de las funciones administrativas y operativas de una manera oral y escrita.

De igual forma se propone la interrelación con otras áreas o dependencias de la empresa tales como:

Gerencia de producción

Informar sobre programas, y día a día de actividades desarrolladas en mantenimiento.

Motivar a que los operarios deben ser inspectores permanentes del estado de las máquinas.

Capacitar al personal para la correcta operación de los equipos.

Gestión Humana

Implementar los reglamentos de trabajo.

Seleccionar y contratar personal de mantenimiento buscando los perfiles ideales.

Incentivar al personal de mantenimiento, mediante premios y ascenso.

Departamento de compras

Cumplir con las entregas y control de pedidos de repuestos, herramientas, materiales e insumos.

Establecer garantías sobre especificaciones técnicas y control de la calidad.

Es fundamental el trabajo independiente del área de producción ya que ciertas labores de mantenimiento

no estarán sujetas a las decisiones de producción, sino que a la hora de determinar la intervención de los

equipos las opiniones de ambas áreas tendrán el mismo nivel de importancia lo cual hace que exista una

buena interrelación con las áreas o dependencias anteriormente mencionadas de la empresa, logrando

objetivos establecidos a corto y mediano plazo.

102





COSTOS

Conociendo el presupuesto que se destina para los costos de mantenimiento mensual, se hace necesario

tener un mejor control y referencia de los gastos causados por mantenimiento para ser registrados y tener

más claridad a la hora de analizar alternativas, mejoras o cambios en el mantenimiento de la empresa, por

tanto, se propone:

Calcular costos del mantenimiento tanto directo como indirecto.

Calcular costos de mantenimiento con relación a las unidades producidas mensualmente.

Calcular costos de mantenimiento con relación al mantenimiento subcontratado.

Calcular costos de mantenimiento con relación al valor del mantenimiento preventivo.

Calcular costos de mantenimiento con relación a los materiales y repuestos del mantenimiento.

Calcular costos de mantenimiento con relación al costo total del valor de los equipos productivos.

PLANEACIÓN – PROGRAMACIÓN

Es fundamental establecer unos planes y estrategias logrando así una mejor planeación y programación del

mantenimiento, ejecutada de la siguiente manera:

Diseñar planes y estrategias efectivas en el mantenimiento de equipos del proceso productivo.

Analizar resultados de los planes y programas establecidos para el mantenimiento de equipos

productivos.

Realizar órdenes de trabajo sistematizadas para la mejor utilización de recursos del mantenimiento.

Documentación de control a través de un Inventario técnico como: ficha de maquinaria, historial

de fallas y fichas de control para inspección, órdenes de trabajo, control de paros, inventario de herramienta

y equipo, reportes, historial de mantenimiento y repuestos, logrando así el cumplimiento de estas de una

manera ordenada, eficiente y efectiva, así también aprovechar los recursos con que se dispone.

Métodos de programación como Programa diario, semanal, mensual y anual, teniendo claro que el

objetivo de la programación del mantenimiento consiste en determinar el orden en el cual se deben efectuar

los trabajos planificados teniendo en cuenta, la urgencia, materiales necesarios y disponibilidad de personal.

Aplicando los planes y estrategias anteriores se tiene como propósito maximizar la capacidad productiva

de la maquinaria, equipo e infraestructura, y al mismo tiempo, mantener al mínimo los costos generales de

producción y a su vez maximizar los recursos con que el departamento o área de mantenimiento dispone.

MEDICIÓN Y CONTROL DE INDICADORES

Es importante tener elementos que permitan evaluar el desempeño del mantenimiento en la empresa, puesto

que las actividades de mantenimiento deben ir orientadas al cumplimiento de los objetivos de disponibilidad

de equipos, gestión de actividades y costos de mantenimiento.

Se seleccionan un número determinado de indicadores en cuatro áreas de la gestión. Todos ellos en conjunto

pueden indicar cuál es la situación de la gestión de mantenimiento, y a su vez dar a conocer como es su

desarrollo en el tiempo.

A continuación, se definen los indicadores para ser implementados en la empresa:

Efectividad: Mide si las acciones de mantenimiento son efectivas en cuanto al comportamiento operacional

de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además, permiten medir la calidad de los trabajos y

grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.

103





Rendimiento: Está orientado al recurso humano de mantenimiento. En forma general, permite

conocer la motivación del personal y refleja si la cantidad de personal propio es adecuado para la gestión

de mantenimiento.

Costos: Estos indicadores sirven para medir cuanto eficiente es la gestión de mantenimiento.

Determinan como son distribuidos los costes y si estos están orientados a mejorar la eficiencia de la

empresa. Estos indicadores están afectados por la inflación por tanto su control y seguimiento debe ser

valorados constantes y el periodo considerado se recomienda sea de 5 años.

Seguridad: Estos indicadores reflejan la seguridad, orden y limpieza con que labora el personal de

mantenimiento. Están orientados a ver la gestión de mantenimiento en una forma integral en la empresa.

Estos reportes permiten conocer la formación técnica y pericia del personal para ejecutar labores de

mantenimiento. Los indicadores de mantenimiento estandarizados y seleccionados permitirán a la empresa

hablar un mismo lenguaje sobre la función de mantenimiento permitiendo además establecer comparación

competitiva, con las empresas a nivel regional, nacional y mundial, permitiendo conocer cuál es el nivel a

mantener o superar hacia el futuro.

SISTEMA – INFORMACIÓN

Se propone la implementación del software AM que se especificará con más detalle en el capítulo 4 de ciclo

de gestión de mantenimiento, que ayudará a documentar y mantener organizada toda la información que se

requiere para el control y administración del mantenimiento en el Molino Caribe.

Un buen sistema de gestión de la información otorga beneficios tales como:

Suministra información confiable y oportuna para la toma de decisiones.

es fuente para el análisis estadístico y para la obtención de indicadores de gestión y de costos del

sistema de mantenimiento vigente.

Facilita información de datos.

Contribuye al control continuo de las posibles desviaciones de los objetivos trazados en las políticas

gerenciales del mantenimiento.

Al no darse la importancia necesaria al manejo de la información y su participación en el programa de

mantenimiento, genera la imposibilidad de realizar una labor adecuada y sobretodo que permita controlar

La intervención en los equipos, su vida útil, costos, repuestos empleados, tiempos de ejecución entre otros.

ALMACÉN – REPUESTOS

Para las necesidades de repuestos y procedimientos técnicos se propone efectuar mediante una solicitud de

compras diseñado para determinar los insumos necesarios a adquirir, de una forma programada y ordenada

donde el jefe de planta será el encargado de evaluar las necesidades de compra y realizar la solicitud

correspondiente y a su vez de la implementación de estos procedimientos con el apoyo del auxiliar de

producción

Por muy bien que se realice el mantenimiento de la planta, en algún momento de su vida útil se requerirán

piezas de repuesto para sustituir algunos de los componentes que integran las máquinas que forman parte

del proceso de producción. Estas piezas pueden ser originales, reacondicionadas, adaptadas, o equivalentes,

pero sin duda, serán necesarias.

104





PRESUPUESTO

El presupuesto debe ser detallado y a su vez medido para cada una de las actividades de mantenimiento en

la empresa, teniendo en cuenta aspectos como:

Disponer de un adecuado presupuesto para el mantenimiento preventivo.

Disponer de un adecuado presupuesto para mejoras tecnológicas en equipos productivos.

Disponer de un adecuado presupuesto para la seguridad del equipo productivo.

Disponer de un adecuado presupuesto para asegurar calidad en proceso por el equipo productivo.

El presupuesto es una herramienta de planificación, coordinación y control de funciones que presenta en

términos cuantitativos las actividades a ser realizadas por la empresa, con el fin de dar el uso más productivo

a sus recursos, para alcanzar determinadas metas dentro del mantenimiento a la hora de ser establecido o

ejecutado de la mejor manera lo cual es necesario que se establezcan y dispongan de presupuesto para las

actividades antes mencionadas de forma separada y no en general obteniendo mejores resultados para la

empresa.

CALIDAD

La calidad dentro de la empresa es un factor importante que genera satisfacción a sus clientes, como pueden

ser: la reducción de costos, presencia y permanencia en el mercado y la generación de empleos promoviendo

herramientas prácticas para una gestión integral logrando funcionamiento y durabilidad, cumpliendo con

normas y reglas necesarias implementando un sistema basado en la norma ISO 9000, ya que está busca la

estandarización, con calidad, de todos los procesos dentro de la empresa teniendo como objetivo llegar a

un consenso con respecto a las soluciones que cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto

para los clientes como para los usuarios).

De lo anterior se describen los siguientes parámetros a tener en cuenta:

Calcular indicadores de nivel de calidad por el mantenimiento, rechazos, devoluciones y

retrabamos.

Registrar impactos de los equipos del proceso productivo en los resultados de calidad del proceso

y producto.

Registrar variaciones en parámetros o fluctuaciones que afectan la calidad de los procesos o

productos por el mantenimiento.

TIEMPOS

Esta variable es de gran importancia para la empresa, lo cual se debe contar con registros de tiempos y a su

vez de indicadores:

Registrar tiempos en mantenimiento correctivo.

Registrar tiempos en mantenimiento preventivo.

Registrar tiempos en mejoramiento de equipos productivos y a su vez calcular indicadores del

mejoramiento en mantenimiento.

Es indiscutible que existen beneficios en el seguimiento de tiempos si la empresa lo utiliza como una

herramienta para incrementar su eficiencia mejorando la programación y disminuyendo costos, así como

también un medio para beneficiar a sus empleados y clientes mediante una correcta atribución de horas

dedicadas a cada proceso, mantenimiento, cliente, o proyecto.

105





CAPACITACIÓN

Es fundamental que los directivos, operarios y personal de producción, tengan conocimiento en temas

relacionados con mantenimiento para así poder afrontarlos y aplicarlos en su trabajo. Para lograr esto es

necesario desarrollar una serie de programas propuestos a continuación:

Ejecutar programas de capacitación en mantenimiento para personal administrativo y personal

operativo.

Ejecutar capacitaciones relacionadas con identificación de fallas y diagnóstico del mantenimiento.

Ejecutar capacitaciones relacionadas con seguridad y salud en las actividades del mantenimiento.

Ejecutar capacitaciones en operación y características técnicas especializadas de equipos del

proceso productivo.

La obtención de resultados de los programas anteriormente mencionados, el cumplimiento de metas,

objetivos, y el correcto funcionamiento del plan de mantenimiento propuesto en el capítulo 3, depende

directamente del personal encargado de desarrollar las acciones de mantenimiento y se hace indispensable,

jugando un papel de gran importancia para la empresa a la hora de su implementación.

Diagnóstico del mantenimiento en el molino Dicorp:

Organización.

Ilustración 31 Organigrama de la empresa Dicorp

Fuente: Tomada de Dicorp (2016).

Planeación y Programación

Mediante el mantenimiento se busca asegurar y restablecer el funcionamiento de los equipos en todos

los procesos productivos de arroz de Diana Corporación S.A.S [Dicorp], a través de su intervención

programada previniendo posibles fallos o restaurar el estado de operación de los equipos que presentan

fallo. El procedimiento inicia con la planeación anual del mantenimiento o recepción del aviso de avería

de toda la maquinaria industrial, equipos de apoyo, equipos de transporte propios, instalaciones

productivas y edificios ubicados en las plantas de producción de arroz de propiedad de Dicorp S.A.S y

termina con la ejecución de las órdenes de mantenimiento según programación y la entrega del equipo

funcionando.

En los siguientes subcapítulos se describen los procesos y subprocesos que se llevan a cabo dentro de la

corporación para ejecutar el mantenimiento de los equipos; el mantenimiento se divide en preventivo,

106





Mantenimiento preventivo.

Tabla 53 Mantenimiento preventivo Molino-Espinal Dicorp Responsable Descripción de actividades

Jefe de Mantenimiento y Supervisor de Mantenimiento

1. Nuevo equipo: Crea la ubicación técnica nueva en SAP mediante la transacción IL01, especificando al máximo sus características técnicas.

Jefe de Mantenimiento y Supervisor de

Mantenimiento

2. Elaboración programa de mantenimiento por equipo: Definen anualmente las actividades a realizar con base en las recomendaciones del fabricante, historiales, y puntos de mayor demanda para cada equipo de la planta.

Jefe de mantenimiento y/o líder SAP

mantenimiento

3. Ingreso y/o modificación hoja de ruta de equipos: ingrese en SAP, las hojas de ruta de cada máquina a través de la transacción IA05 CREAR INSTRUCCIÓN y IA06 MODIFICAR INSTRUCCION

Jefe de mantenimiento

4. Ingreso de presupuesto y definición de costos: Ingrese la información de las hojas de ruta de cada equipo en el archivo de Presupuesto anual, éste calculará el costo del mantenimiento por equipo, asignando los costos al plan anual de mantenimiento.

5. Definición de actividades mensuales:


5.1. Con base en el plan anual de mantenimiento, mensualmente asigne las actividades a ejecutar en cada máquina al supervisor de mantenimiento.

Supervisor de mantenimiento

5.2. Verifique el estado actual de las maquinas con base en la programación anual. Identifique qué actividades de las programadas se deben realizar y cuales se pueden posponer con base en el funcionamiento de la máquina o al estado de la misma. Las operaciones de la hoja de ruta deben ser lo más claras posibles para así identificar fácilmente si se debe hacer o no.


6. Aprobación trabajos a realizar en el mes: Después de revisar las actividades propuestas y definir qué actividades se realizarán en el mes, apruebe en el sistema SAP a través de la transacción IP19, el programa de mantenimiento para el mes.

Jefe de mantenimiento y Director de planta

7. Programación fechas para realización de mantenimientos: Establezcan con el Director de planta la programación para realizar el mantenimiento preventivo del mes. Esta se debe establecer cada mes para trabajos que requieren una parada mayor de planta; e iniciando cada semana, para aquellos trabajos que se pueden realizar durante la operación sin afectar producción.


8. Activación planes de mantenimiento por equipo: Active en el sistema SAP a través de la transacción IP19 el plan de mantenimiento para cada equipo.


9. Verificación existencia de materiales por orden: Verifique en el sistema SAP a través de la transacción IWBK la existencia de los materiales requeridos para las actividades de mantenimiento a realizar.


10. Liberar órdenes de mantenimiento: Libere en el sistema SAP a través de la transacción IW38 las órdenes de mantenimiento, de acuerdo a la programación establecida con el Director de la planta.


11. Asignación ordenes de mantenimiento: Organice el trabajo en campo y asigne las órdenes de mantenimiento al personal mecánico y eléctrico.

Mecánico y/o eléctrico

12. Ejecución ordenes de mantenimiento: Ejecute las ordenes de mantenimiento de acuerdo al instructivo “IN-MT-001 Ejecución orden de mantenimiento”.


107





Mantenimiento correctivo.

Tabla 54 Mantenimiento correctivo Molino-Espinal Dicorp.

Responsable Descripción de actividades

Coordinador de producción/

supervisor de producción/ Líderes de

área.

1. Generación aviso de avería: Genere el aviso en el sistema SAP a

través de la transacción IW21. DEBEN SER GENERADOS

UNICAMENTE POR SAP. Jefe de mantenimiento y/o líder SAP

mantenimiento

2. Verificación avisos de avería y asignación de recursos:

Verifique en el sistema SAP a través de la transacción IW28 el

listado de avisos de avería. Verifique la existencia de repuestos

y/o materiales para la solución del fallo por medio de la

transacción MB52 en el sistema SAP.

Jefe de mantenimiento y/o líder SAP mantenimiento

3. ¿Repuestos existentes suficientes para el mantenimiento?

Jefe de mantenimiento y/o Analista


4. Solicitud repuesta faltante: Solicite los repuestos faltantes para

realizar la reparación de la avería a través de la transacción

ME51N en el sistema SAP.

Jefe de mantenimiento y/o Analista


5. Liberación orden de mantenimiento: Libere en el sistema SAP

las órdenes de mantenimiento a través de la transacción IW38, e

imprima las órdenes de mantenimiento entréguelas al Supervisor

de mantenimiento.


6. Asignación ordenes de mantenimiento: Asigne las órdenes de

mantenimiento al personal mecánico y eléctrico.

Mecánico y/o eléctrico

7. Ejecución orden de mantenimiento: Ejecute las ordenes de

mantenimiento de acuerdo al instructivo “IN-MT-001 Ejecución

orden de mantenimiento”.


108





Costo

Ilustración 32 Promedio de presupuesto y costo del molino-Dicorp 2010-2016


Sistema de información

En el molino Dicorp actualmente se implementa el sistema de información SAP, definido a

continuación:

“Significa Sistema, Aplicaciones y Producto para el procesamiento de datos y es el nombre

de la empresa creadora del sistema R/3.” (Villamil, 2012). En el manual integral de SAP encontramos

que el sistema de información se puede definir en:

Sistema abierto: Compatible con múltiples sistemas operativos, de bases de datos y protocolos de

comunicación.

Tecnología Cliente Servidor: Tareas se ejecutan en el servidor y otras en la estación de trabajo.

(Distribuye carga de una aplicación en varios programas).

Paquete estándar: más que un sistema es una solución estratégica, basados en las mejores prácticas

de negocio.

Integración de datos: solo se introducen los datos una vez al sistema, produce funciones y actualiza

o lanza otros datos relacionados lógicamente.

109





Presentación de pantallas más amigables (ambiente Windows).

Tabla resumen del diagnóstico del mantenimiento en el molino Dicorp:

Tabla 55 Diagnóstico del mantenimiento actual en el Molino Dicorp Ítem Entorno de

gestión Hallazgo Impacto Recomendación

1 Gestión técnica No se cuenta con taxonomía adecuada de los equipos

Dificultad en el control de la información. * dificultad en el seguimiento de costos * dificultad en logística de mtto

Realizar la taxonomía de equipos de planta

2 Gestión técnica Se están realizando las ot a las ubicaciones técnicas

* Dificultad en el control de la información.

Realizar la taxonomía de equipos de planta

3 Gestión técnica No se tienen códigos de productividad ni se registran hh por tareas

* no se tiene conciencia de la capacidad de hh * no se aterrizan los costos de hh por ot

* En primera instancia reportar las hh en las ot. * validar viabilidad de generar operaciones para reportar los códigos no productivos

4 Gestión técnica Se maneja una categoría de aviso con clasificación urgente, sin aprovechar la prioridad en el aviso

* hace menos práctica la gestión de la información

Revisar o estructurar el flujo de la ot, clasificación de avisos y de órdenes de trabajo

5 Gestión técnica No se maneja ot de garantía

* no permite analizar la efectividad del proceso de mantenimiento

Revisar en el aviso, donde es posible asignar este diferenciador

6 Gestión logística No se corre el mrp para materiales (planificador de requerimiento de materiales)

* no se aprovecha el erp (planificador de recursos empresariales)

Validar con logística e it los requerimientos para poner a trabajar el mrp

7 Gestión logística No se evidencia hasta el momento clasificación de materiales para tipo de solicitud de pedido (cd - rp/rq - rotación)

* Pérdida de control en gestión logística. * Posibilidad de sobre stock en almacén. * dificultad en la planificación

Sumar esfuerzos entre logística y mantenimiento para asignar adecuadamente la clasificación

8 Gestión técnica No se tiene estandarizada la forma de catalogar materiales

* Posibilidad de duplicidad de códigos. * dificultad en la validación de stock en almacén

Realizar un manual de catalogación, priorizando por los de mayor consumo y costo

9 Gestión productiva

Personal de operaciones ingresa para la cosecha y se retira con tiempos muy ajustados para inducción y entrega de la planta a mtto.

* No se realiza una adecuada inducción sobre la operación de los equipos y los peligros del área. * Se potencializan los errores operativos. * Se manejan niveles altos de riesgo. * No se entrega el área limpia a mantenimiento. * No se recolecta adecuadamente la información de problemas del área.

* validar la viabilidad de que el personal operativo aporte en las labores de mtto como ayudantes. * alargar los tiempos del personal operativo pre y pos cosecha

10 Gestión técnica Los tableros eléctricos permanecen generalmente abiertos y

* Alto riesgo de accidente. * Los tableros se llenan de polvo,

* mantener el acceso de manipulación de los tableros

110





el personal operativo los manipula

aumentando la probabilidad de falla.

exclusivo para el electricista. .

11 Gestión técnica No se valida la condición de salida y entrada de los equipos reparados en taller externo, así como no se tienen criterios de aceptación de los trabajos

* Posibilidad de incremento en costos por sobre trabajos innecesarios. * posibilidad de entrada de equipos reparados con fallos ocultos o incipientes

* establecer criterios mínimos de aceptación de trabajos externos. * establecer una evaluación básica de proveedores

12 Gestión técnica No se tiene estandarizado el proceso de movimiento de equipos entre ubicaciones técnicas durante los envíos a talleres (internos /externos)

Alta probabilidad de pérdida de trazabilidad de la información de equipo

* definir o ajustar el procedimiento de movimiento de equipos en el mes

13 Gestión técnica Se tienen problemas identificados sin un análisis de causas

* posibilidad de reiteración en las fallas (fallas crónicas) * potencial de fallas de alto impacto

Definir el proceso de valoración de consecuencias y análisis de fallas

14 Gestión técnica Se escuchan quejas de repuestos que llegan con características diferentes a las de la necesidad

* Retrasos en las labores de mtto (aumento del tiempo perdido). * Sobre stock de almacén con elementos no requeridos.

* revisar la cadena de abastecimiento: - toma de referencias - catalogación - proceso de compras (comparativos técnico-comercial) - recepción de mercancías - almacenamiento - trazabilidad de repuestos - evaluación de proveedores

15 Gestión técnica Dificultades de seguridad en labores de mantenimiento. (accesos inexistentes o deficientes)

* Alto riesgo de accidentalidad. * Demoras en las labores de mantenimiento. * Pérdida de la capacidad de respuesta. * disminución de la capacidad de hh disponibles por utilización

Generar plan de mejora de accesos

16 Gestión proyectos

Se escucha sobre falencias en la entrega de los equipos por proyectos. (mtto debe realizar los ajustes para garantizar operación y facilitar mantenimiento)

* disminución de la capacidad de hh disponibles por utilización

* validar los términos de referencia con los que se licitan o asignan los proyectos. * definir adecuadamente los alcances de los proyectos. * realizar la evaluación periódica y final de los proyectos

17 Gestión proyectos

Se toma en préstamo personal de mantenimiento a proyectos

* disminución de la capacidad de hh disponibles por utilización

Definir alcance y recursos de los proyectos

18 Gestión técnica Mal estado de los equipos de taller

* Alto riesgo de accidentalidad. * Demoras en las labores de mantenimiento.

Realizar plan de choque para reacondicionar equipos

111





19 Gestión he No se tiene conciencia de autocuidado y cuidado de los demás en el taller. (orden y aseo, uso de mamparas, uso de App)

* Alto riesgo de accidentalidad. Generar un plan de promoción del auto cuidado

20 Gestión técnica No se evidencia clasificación de equipos - repuestos disponibles en taller

* Demoras en las labores de mantenimiento. * Pérdida de la capacidad de respuesta.

* realizar clasificación de componentes de taller. * validar la posibilidad de entrega de equipos reparados a logística.

21 Gestión humana No se evidencia gestión del conocimiento ni establecimiento del know how de la organización

* No se estandarizan los procedimientos. * Alta probabilidad de error humano. * posibilidad de pérdida del conocimiento apropiado por el personal

* establecer plan de gestión del conocimiento. * evaluar la posibilidad de crear estructura en el cuerpo técnico y definición de plan carrera si aplica.

22 Gestión técnica No se evidencia control de cambios para los equipos de planta

* Se pierde la trazabilidad de los trabajos en los equipos.

Definir un proceso de control de cambios

23 Gestión técnica Se identifica ausencia de certificados de calibración vigente en dos básculas camioneras y equipos de laboratorio paddy.

*resultados inconsistentes o erróneos en el análisis de muestras. *sanción por parte de la entidad reguladora al incumplir la normatividad sobre metrología.

Llevar a cabo la calibración de los equipos relacionados, obteniendo el certificado de calibración de la empresa que lleve a cabo dicha actividad.

24 Gestión técnica Seguimiento al retorno de equipos y repuestos.

*sustracción o perdida de equipos y /o repuestos.

*dejar soporte del seguimiento al estado de equipos o repuestos localizados fuera de la planta.

25 Gestión técnica Ausencia de una programación de mantenimiento pre establecida para la planta.

*carencia de información y SAP para seguimiento y evaluación de avisos de averías y requerimiento de repuestos.

*elaborar y ejecutar una programación de mantenimiento con cobertura total a la maquinaria y equipos de la planta. *en caso de no cumplimiento a las actividades de mantenimiento en las fechas programadas, justificar el motivo y fijas nueva fecha de ejecución.

112





Anexo F Modelo de propuesta del ciclo de gestión y planes

Se presentan los resultados específicos de propuestas en el ciclo de gestión en su fase 4, 5 y 6 que tienen

que ver con las propuestas de los planes preventivos estratégicos, su programación, su implementación y

su control:

Molino caribe:

FASE 4: Diseño de planes pilotos de mantenimiento y de los recursos necesarios.

En este momento el plan de mantenimiento del Molino Caribe se realiza mediante unas hojas de trabajo

efectuadas por los operarios, mecánicos y electricistas quienes registran el día a día de las actividades

efectuadas a cada equipo del proceso de producción.

A continuación, se propone una serie de estrategias más comunes y frecuentes de mantenimiento buscando

reducir el número de fallas y así ser complementado con el actual de la empresa:

Revisiones periódicas del funcionamiento (Predicción).

Mantenimiento en tiempos establecidos sin presentar anomalías en su funcionamiento (Planeación

preventiva).

Fortalecimiento de mantenimiento Autónomo.

Análisis de ciclo de vida

Establecimiento y desarrollo del programa de lubricación productiva (PLP).

Un buen mantenimiento, no solamente logra un funcionamiento eficiente de las instalaciones, sino que,

además, si se lleva a cabo con rigor, se logra conseguir otros objetivos como lo son: el control del ciclo de

vida de los equipos sin disparar los costos destinados a mantenerlas y un sistema de mejora continua para

tratar de distanciarse de los competidores y, así mejorar su posición en el mercado.

De lo anterior se proponen los siguientes planes:

Plan de lubricación productiva

Es aquel donde se plasman las actividades de lubricación a realizar a la maquinaria de la planta, así como

el periodo de lubricación (cada cuanto se debe lubricar). De igual forma se toman en cuenta

recomendaciones de algunos fabricantes para determinar los tipos de lubricantes adecuados para este fin.

Se propone la utilización de los lubricantes en la empresa Molino Caribe a través de dos situaciones:

Mantenimiento autónomo: Agrupa las actividades de lubricación que pueden ser realizadas por el operario

del equipo como verificación de niveles de aceite, engrase de partes, verificación de parámetros de

funcionamiento (temperatura, presión, etc.), y que no requieren cambios de aceites.

Mantenimiento sistemático: Involucra actividades de lubricación más complejas como cambio de aceites,

limpieza de depósitos, cambio de filtros, etc.

Por lo anterior se Propone un plan de lubricación para los sistemas o elementos más representativos para

la planta Molino Caribe:

113





Tabla 56 Plan de lubricación

Fuente: Molino Caribe

Rodamientos de Rodillos

En la búsqueda de alargar la vida útil de los equipos, se recomienda realizar la lubricación de los rodamientos

de rodillos cada 38000 horas de trabajo. Se recomienda utilizar GRASA DE LITIO EP.

Rodamientos de Bolas


de bolas cada 50000 horas de trabajo. Se recomienda utilizar GRASA DE LITIO EP.

Rodamientos Rígidos de Bolas


rígidos de bolas cada 30000 horas de trabajo. Se recomienda utilizar GRASA DE LITIO EP.

114





Reductor de engranajes cilíndricos

En la búsqueda de alargar la vida útil de los equipos, se recomienda realizar la lubricación de los

rodamientos de engranajes cilíndricos cada 3000 horas de trabajo. Se recomienda utilizar SHELL

OMALA 220

Cárter del compresor

En la búsqueda de alargar la vida útil de los equipos, se recomienda realizar la lubricación del cárter del

compresor cada 2000 horas de trabajo. Se recomienda utilizar ACEITE MOVIL DELVAC 1300.

Elementos del Mantenimiento productivo total (TPM) (Mantenimiento autónomo,

Mantenimiento planeado y mantenimiento de mejoras)

Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de solidaridad, colaboración, iniciativa propia,

sensibilización, trabajo en equipo, de modo tal que todos los involucrados directa o indirectamente en la

gestión del mantenimiento deben conocer la problemática del mantenimiento, es decir, que tanto técnicos,

profesionales, ejecutivos, y directivos deben estar conscientes de las actividades que se llevan a cabo para

desarrollar las labores de mantenimiento.

De lo anterior, se propone unos planes pilotos de mantenimiento autónomo, planeado y mejoras enfocadas

específicamente para el área de recibo-secamiento ilustrados a continuación.

Tabla 57 Plan piloto, mantenimiento autónomo.

Fuente: Autor.

Equipo Área Actividades a realizar Quién las realiza Frecuencia

Elevadores y

transportadores

Recibo –

secamiento

Limpieza general del

elevador.

Operario

4 semanas

Establecer una

distribución adecuada de

los elementos necesarios

para operar los

elevadores y

transportadores.

Operario

Siempre

Eliminar basura,

suciedad y materiales

extraños, para tener un

lugar de trabajo limpio.

Operario

Siempre

Silos metálicos

Almacenamie

nto

Se elimina suciedad y

polvo, apretar tuercas,

tornillos y pernos, y

describir problemas para

corregirlos y reportarlos.

Operario

4 semanas

Pre-limpiadoras

Recibo

Revisar y limpiar mallas. Operario 4 semanas

Observar los bajantes y

caídas de arroz

Operario

2 semanas

Revisión, ajuste y

limpieza eléctrica.

Operario

4 semanas

115





Tabla 58 Plan piloto, mantenimiento Planeado. Equipo Área Actividades a realizar Quién las

realiza

Frecuencia

Elevadores y

transportadores

Recibo –

secamiento

Nivel de aceite del moto

reductor

Mecánico

4 semanas

Engrase de chumacera

cadenas y piñones

Mecánico

4 semanas

Revisión de tensión de

bandas y ajuste de

prisioneros de las poleas,

revisión del centrado de la

catalina y de la banda de

cangilones.

Mecánico

4 semanas

Silos metálicos

Almacenamiento

Revisión periódica sobre su

estado y estructura física es

decir, ajustes de tornillería,

fugas o fisuras estructurales,

y oxidación de misma.

Mecánico

4 semanas

Pre-limpiadoras

Recibo

Engrase de chumacera y

rodamientos.

Mecánico

4 semanas

Verificar correas de

transmisión.

Mecánico

4 semanas

Fuente: Autor

Tabla 59 Plan piloto, Mejoras enfocadas para empacadora automática de arroz

Empacadora Automática de Arroz

Función Área Falla critica Actividades a realizar Quién las

realiza Frecuencia

Empacar

Bolsas de

500 g de

Arroz Blanco

a una razón

de 60

bolsas/minuto

empaquetado

Incapaz de

clasificar

arroz

blanco

Revisar la programación

de los servomotores Electrónico

Cada 6

meses

Inspeccionar la red de aire

comprimido y drenar las

tanques

Electrónico 3 meses

Comprobar el nivel de

aceite de la caja de

engranajes

Mecánico Diario

Realizar inspección de

vasos dosificadores Operario Diario

Fuente: Autor

116





Optimización del mantenimiento preventivo

Se mencionarán con más detalle una serie de técnicas a tener en cuenta para optimizar el mantenimiento

preventivo en el Molino Caribe:

Se desarrolla según anexo A, para los equipos críticos definidos y de acuerdo con criterios técnicos que

manejan tecnología especializada en este tipo de equipos.

Herramientas Propuestas para el mantenimiento predictivo en el Molino Caribe

El mantenimiento predictivo realiza un seguimiento de cada una de las variables relacionadas con el

funcionamiento de las máquinas para poder predecir posibles fallas y tomar las acciones correctivas más

apropiadas en el momento oportuno.

En el molino Caribe no se está realizando ninguna técnica predictiva a los equipos que conforman el proceso

productivo, esta es la razón por la que no se detectan los signos de advertencia que identifica que alguna de

las partes de los equipos no está trabajando de manera correcta hasta que presenta una falla que las mayorías

de veces hacen parar el equipo afectando la producción de manera parcial o suspendiéndola totalmente.

Actualmente se estima que alrededor de un 80% del mantenimiento que se realiza en el molino Caribe es

un mantenimiento correctivo.

Es por esta razón que se propone la utilización de esta herramienta, ya que por medio de una serie de

ensayos de carácter no destructivo re realiza un seguimiento al funcionamiento de los equipos. Esto lleva a

detectar las posibles falas de manera oportuna y programar su respectivo mantenimiento o reparación sin

que se vea afectado el proceso productivo y con esto prolongamos la vida útil de la máquina.

Los ensayos que más utilizan en las industrias y los que se recomiendan para el molino Caribe son los

siguientes:

Análisis de Vibraciones: Esta técnica de mantenimiento predictivo se basa en el estudio del

funcionamiento de las máquinas rotativas a través del comportamiento de sus vibraciones. Todas las

máquinas presentan ciertos niveles de vibración, aunque se encuentren operando correctamente, sin

embargo, cuando se presenta alguna anomalía, estos niveles normales de vibración se ven alterados

indicando la necesidad de una revisión del equipo. Para que este método tenga validez, es indispensable

conocer ciertos datos de la máquina como lo son: su velocidad de giro, el tipo de cojinetes, de correas, el

número de alabes, palas, etc. También es muy importante determinar los puntos de las máquinas en donde

se tomarán las mediciones y el equipo analizador más adecuado para la realización del estudio.

El Analizador de Vibraciones, consta de es un equipo especializado que muestra en su pantalla el espectro

de la vibración y la medida de algunos de sus parámetros.

Las vibraciones pueden analizarse midiendo su amplitud o descomponiéndolas de acuerdo a su frecuencia,

así cuando la amplitud de la vibración sobrepasa los límites permisibles o cuando el espectro de vibración

varía a través del tiempo, significa que algo malo está sucediendo y que el equipo debe ser revisado.

Los problemas que se pueden detectar por medio de esta técnica, son:

· Des alineamiento

· Desbalance

· Resonancia

· Solturas mecánicas

· Rodamientos dañados

· Problemas en bombas

117





Termografía: La Termografía es una técnica que estudia el comportamiento de la temperatura de las

máquinas con el fin de determinar si se encuentran funcionando de manera correcta. La energía que las

máquinas emiten desde su superficie viaja en forma de ondas electromagnéticas a la velocidad de la luz;

esta energía es directamente proporcional a su temperatura, lo cual implica que, a mayor calor, mayor

cantidad de energía emitida. Debido a que estas ondas poseen una longitud superior a la que puede captar

el ojo humano, es necesario utilizar un instrumento que transforme esta energía en un espectro visible, para

poder observar y analizar la distribución de esta energía. En la Figura 2, se muestra el instrumento utilizado

para generar una imagen de radiación infrarroja a partir de la temperatura superficial de las máquinas, el

cual se llama Cámara Termográfica.

Las áreas en que se utilizan las Cámaras Termográficas son las siguientes:

· Instalaciones Eléctricas

Análisis de Aceite: El análisis de aceites determina el estado de operación de las máquinas a partir del

estudio de las propiedades físicas y químicas de su aceite lubricante. El aceite es muy importante en las

máquinas porque sirve la protege del desgaste, controla su temperatura y elimina sus impurezas. Cuando el

aceite presenta altos grados de contaminación y/o degradación, no cumple con estas funciones y la máquina

comienza a fallar. La técnica de análisis de aceites permite cuantificar el grado de contaminación y/o

degradación del aceite por medio de una serie de pruebas que se llevan a cabo en laboratorios especializados

sobre una muestra tomada de la máquina cuando está operando o cuando acaba de detenerse. El grado de

contaminación del aceite está relacionado con la presencia de partículas de desgaste y de sustancias

extrañas, por tal razón es un buen indicador del estado en que se encuentra la máquina.

El grado de degradación del aceite sirve para determinar su estado mismo porque representa la perdida en

la capacidad de lubricar producida por una alteración de sus propiedades y la de sus aditivos.

La contaminación en una muestra de aceite está determinada por medio de la cuantificación de:

· Partículas metálicas de desgaste

· Combustible

· Agua

· Materias carbonosas

· Insolubles

La degradación en una muestra de aceite está determinada por medio de la cuantificación las siguientes

propiedades:

· Viscosidad

· Detergencia

· Basicidad

· Constante Dieléctrica

La información proveniente de las pruebas físicas y químicas del aceite permite decidir sobre el plan de

lubricación y mantenimiento de la máquina.

Software para la sistematización de la información

Los sistemas computarizados para el manejo de información facilitan la transformación de los datos que le

son útiles a la organización y aumenta el conocimiento de la misma forma reduciendo la diferencia entre la

información generada y la utilizada. Para el caso que se está estudiando, la mayoría de los interrogantes

arrojan respuestas que indican, deficiencias en el manejo de la información, así que se debe pensar muy

seriamente en la posibilidad de administrar el mantenimiento con un sistema computarizado.

118





Por lo anterior, se propone la implementación del software como lo es “AM” ya que cumple con las

necesidades de la empresa Molino Caribe para llevar a cabo la sistematización de la información, y además

es un software que se ha utilizado con éxito en otro molino (Molino Unión). Claro que en el mercado existen

más opciones que ya la empresa puede encontrar ya que nuestro caso es una investigación netamente

educativa y no comercial.

A continuación, ilustraremos las características y funcionamientos de cada módulo del software AM que

fue el que nos suministró la información.

Tabla 60 Características y Funcionalidad del software AM Propuesto para la empresa Molino Caribe

Características y funcionalidad

No.

1

Infraestructura

Ubicaciones físicas, áreas técnicas, productivas y administrativas.

Terceros: proveedores, fabricantes, responsables (internos y externos) y

otros.

Centros de costo: clientes internos y externos de los servicios de

mantenimiento.

Registro detallado de empleados de mantenimiento.

Registro detallado de proveedores externos de servicios, equipos y/o

repuestos.

2

Equipos, activos,

otros objetos de

mantenimiento

Registro del equipo, ficha técnica.

Definición y asociación de planos (AutoCAD) e imágenes de cada equipo.

Indicativo de estado del equipo.

Clasificación del equipo.

Despiece detallado de cada equipo.

Seguimiento de garantía de cada equipo.

Historia de mantenimiento por equipo.

3

REPUESTOS

(ALMACÉN E

INVENTARIOS)

Registro detallado del repuesto, con campos universales y otros.

Parámetros básicos inventarios, punto de pedido, lote óptimo de compra.

Costo unitario vigente y valor total del inventario del repuesto.

Capacidad de asociación repuesto-equipo.

Control de pedidos de mantenimiento al almacén.

Control de pedidos de almacén a compras.

Administración de reservas de materiales y repuestos.

4

KÁRDEX DE

ALMACÉN

Conceptos de ajustes en cantidad y/o valor y conceptos de transferencia.

Método de costeo configurable.

Historia detallada de transacciones.

5

ORDENES DE

TRABAJO

A nivel de equipo o activo o componente de despiece.

Incluye: centro responsable/cargo técnico u oficio responsable.

Incluye: responsable (interno o contratista o taller externo).

Numeración consecutiva automática sobre una base anual.

Presupuesto de tiempo de ejecución.

Registro de tiempo improductivo por equipo (operacional y no

operacional).

Múltiples formatos por tipo de OT: correctiva, preventiva, predictiva.

Cargo de materiales y repuestos manual o automático. (unidades y costos).

Chequea existencia de repuestos al generar la OT.

Generación automática de OT para labores programadas.

Índices de gestión de mantenimiento.

Registro de tipo de falla.

119





Plan piloto de RCM en equipos críticos del Molino Caribe (Banda transportadora central del área

de trilla)

La metodología propuesta por el RCM parte de un análisis tipo FMEA (Failure Modes and Effects

Analysis), desarrollado en un formato denominado “Hoja de Información RCM”, donde se describe para

cada equipo la siguiente información:

Función. Fallo Función. Modo de falla. Efecto de la falla.

Partiendo del estudio de criticidad que se hizo a los equipos de la planta y conociendo los equipos críticos

se diseña el formato utilizado para funciones, fallas funcionales, modos de falla y efectos de modos de

falla y a su vez de evaluación, decisión y tareas propuestas, reduciendo así la criticidad de estos equipos.

Tabla 61 Plan piloto de hoja de información RCM EQUIPO UBICACIÓN

FÍSICA Fecha de la realización Cantidad de equipos

Empacadora Automática de

Arroz

Empaque 16 de enero del 2017 2

Función Falla de la Función

Modo de falla Efecto de la falla

Empacar Bolsas de Arroz Blanco a una razón de 60 bolsas/minuto

Incapaz de empacar bolsas de arroz

Las electroválvulas no funcionan

No hay cierre vertical, corte de bolsas, ni impresión del codificador

La fotocelda no funciona La máquina no desplaza la lámina de plástico. Su revisión y calibración demora 30 minutos

El moto- reductor de cierre de mordazas falla por falta de aceite

La mordaza no cierra y por lo tanto no hay selle horizontal. El cambio del moto-reductor de 2.4 HP dura 6 horas

El moto-reductor del dosificador falla por falta de aceite

El dosificador no gira y por tal motivo no hay suministro de arroz a la maquina ni regulación de peso. El cambio de moto reductor de 1.2 HP dura 3 horas

No tiene la presión de aire adecuada

No hay refrigeración en los selles y por tanto la bolsa se abre, también la electroválvula de cierre de la mordaza vertical no funciona, el codificador no imprime el lote y la fecha. Se tiene que revisar la red de aire comprimido para verificar fugas.

Los servomotores no funcionan

Cuando los servos no trabajan la maquina no arrastra la lámina de plástico y por consiguiente no se pueden formar las bolsas

Los servomotores se desprograman debido a fallas eléctricas El arrastre de la maquina se hace más lento

El arrastre de la maquina se hace más lento

No puede sellar las bolsas

Los bancos de tiristores no funcionan

El no llegan los pulsos de energía a la mordaza que hacen el selle en las bolsas

Los enchufes de la calefacción no están haciendo buen contacto

No hay flujo de energía hacia las mordazas

Los transformadores de potencia no funcionan adecuadamente

Los voltajes que salen de los transformadores superan los 60 V , se calientan en forma excesiva, producen ruido esto se debe a fluctuaciones en la red que desgastan las bobinas de los transformadores

El cuello formador se desgasta Raya la bolsa y deja anomalías en la presentación

120





Programación del mantenimiento Molino Caribe

Los programas de mantenimiento a trabajar son; Mantenimiento rutinario, mantenimiento preventivo,

mantenimiento predictivo y sistematización a través del software que permitirá definir los cronogramas

adecuados para cada tipo de mantenimiento, los cuales se explicarán a continuación:

1. Mantenimiento Rutinario: Son actividades que como su nombre lo indican son llevadas a cabo

casi a diario y pueden ser realizadas por los operarios de las máquinas tales como: limpieza, ajuste e

inspección, requiriendo apenas de un nivel técnico básico para ser ejecutado. Los trabajos de limpieza del

mantenimiento rutinario se orientan en los elementos de soporte o anclaje, generación y transmisión de

potencia, ya que estas partes son primordiales para el funcionamiento del equipo logrando un control

adecuado de los equipos y un aumento en su disponibilidad y confiabilidad.

2. Mantenimiento preventivo: Son actividades que implican la intervención de personal técnico

como los mecánicos y eléctricos. El objetivo de este mantenimiento, es ejecutar una serie de actividades

programadas a los equipos como inspecciones íntegras a las partes críticas y logrando así prevenir fallas

manteniendo el equipo en un óptimo funcionamiento. Estas operaciones se deben llevar a cabo por el

personal de mantenimiento y serán asignadas a través de órdenes de trabajo expedidas los dos primeros días

de cada mes por el jefe de planta.

RCM

El programa de Detección analítica de Fallas DAF, proporciona las habilidades y destrezas para

la solución y prevención de problemas en ambientes productivos, acompañando los esfuerzos de

mejoramiento continuo.

Tabla 62 formato de trabajo Rcm (transformador)

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

121





3. Mantenimiento predictivo: El mantenimiento predictivo se propone como una herramienta

operacional y se desarrollará en detalle en la fase 8 de Adopción de nuevas tecnologías para el Molino

Caribe.

FASE 6: Evaluación y control de la ejecución del mantenimiento en la empresa

Para realizar las actividades de evaluación y control es fundamental informar al personal de mantenimiento

el estado de los objetivos, y partiendo de allí, se plantean una serie de reuniones diarias, semanales,

mensuales y anuales presentadas a continuación:

Reunión diaria: Las reuniones diarias tienen como propósito mantener informados a los operadores,

mecánicos y eléctricos de mantenimiento el curso que está tomando las tareas realizadas, las actividades a

efectuar en la reunión son:

Charla y taller de seguridad.

Presentación de índices de mantenimiento.

Situación actual de los objetivos.

Actividades pendientes del día anterior.

Entrega del programa de trabajo a trabajar en el día.

Reuniones semanales: Estas reuniones tienen como objetivo informar a los operadores, mecánicos y

eléctricos de mantenimiento los índices semanales del mantenimiento, las actividades a efectuar en la

reunión son:

Presentación de actividades cumplidas en la semana.

Pendientes de las actividades de la semana.

Objetivos semanales y logrados.

Observaciones de los operarios de mantenimiento.

Reuniones Mensuales: Se presenta y se enfoca en los índices de costos de mantenimiento, las actividades

a realizar son:

Presentación índice de disponibilidad, actividades y costos del mes.

Objetivos alcanzados.

Observaciones de los operarios de mantenimiento.

Retroalimentación al programa de mantenimiento.

Reuniones anuales: Tienen como intención la revisión y auditorias, donde se revisará el programa de

mantenimiento preventivo identificando algunas fallas en la programación de las inspecciones y

retroalimentar su funcionamiento. De igual forma se establece un indicador como control para el plan de

capacitación propuesto

Molino Dicorp- Diana:

Diseño de planes de mantenimiento preventivo y de los recursos necesarios

Santiago García define al plan de mantenimiento como un documento el cual contiene el conjunto de tareas

de mantenimiento programado que se harán en una planta, esto con el fin de asegurar los niveles de

disponibilidad que estén pre establecidos (2003).

Este es un documento vivo que sufrirá continuas modificaciones, debido a las incidencias que se van

produciendo en la planta y del análisis de indicadores de gestión que se tengan (García, 2003).

122





Mantenimiento basado en confiabilidad.

Esta metodología es utilizada para determinar que se debe hacer para asegurar que los actives físicos lleven

a cabo su función, en el contexto operacional presente. Dicha metodología se puede aplicar tanto en

instalaciones nuevas como en existentes; se basa en manejar y administrar correctamente los fallos y sus

consecuencias (Crespo, 2014).

Lubricación centrada en la confiabilidad

Los procedimientos de lubricación no pueden aplicarse ajenos con la filosofía adoptaba por MCF, como lo

menciona Pedro Albarracín en el seminario Lubricación centrada en Confiabilidad; debe ser aplicada a los

equipos rotativos críticos y esenciales de la empresa, la lubricación igualmente debe estar dentro del marco

de programas interdisciplinarios los cuales tienen como objetivo garantizar la vida de diseño de los

mecanismos lubricados (Albarracín, 2006).

Por medio de la LCC ser notable el bajo costo por consumo de energía, al igual que los costos por

mantenimiento, logrando así alcanzar los índices de confiabilidad y disponibilidad que se esperaban de los

equipos rotativos (Albarracín, 2006).

No se debe olvidar la relación intrínseca entre la lubricación y las vibraciones mecánicas, si las ultimas

mencionadas aumentan generarán a su vez elevados valores de deterioro del mecanismo (Albarracín, 2006).

Programa de lubricación productiva:

El proceso de lubricación debe adoptar como filosofía, además de la aplicación de aceites y/o grasas para

el mantenimiento de los equipos rotativos, debe reconocer la importancia del lubricante como un elemento

en búsqueda de reducir los índices de desgaste, minimizar el consumo de energía y obtener mayores

frecuencias entre re lubricaciones (Albarracín, 2006).

Esta filosofía, que se menciona anteriormente, debe involucrar a todo el personal de la empresa en los

campos de mantenimiento y producción, de esa manera hacer eficiente el desarrollo del programa de

lubricación productiva, incluyendo activamente a los ingenieros para liderar dichos programas (Albarracín,

2006).

El desarrollo del PLP incluye los siguientes programas:

Lubricación correctiva

El programa de lubricación correctiva recolecta y brinda la información real de la lubricación de los equipos

rotativos de la empresa y de igual manera que estos equipos puedan contar con los elementos necesarios

para llevar a cabo una correcta lubricación (Albarracín, 2006).

Metodología e implementación del programa

o Personal de lubricación: para la implementación del programa debe existir el lubricador, el mecánico

de mantenimiento o el operario de producción, las cuales estarán a cargo de la ejecución de programas

de lubricación basados en la información de mecánica industrial y lubricación; este cargo es de gran

responsabilidad por lo que se recomienda que los asignados deben permanecer por lo menos dos años

consecutivos (Albarracín, 2006).

o Cuarto de lubricantes: Este cuarto permitirá organizar los implementos de lubricación diario de los

equipos rotativos, en su mayoría lubricantes, los cuales serán protegidos de ser dañados con agua o

partículas sólidas, por lo cual este cuarto debe tener techo, ser amplio, limpio, con paredes de tono

claro, buena ventilación entre otras características que facilitaran el almacenamiento y manipulación

de aceites y/o lubricantes (Albarracín, 2006).

123





o Carta de lubricación: Cada equipo rotativo de la empresa debe contar con una carta de lubricación, en

donde se detallen los procedimientos de lubricación a los que se someten los equipos, los cuales deben

estar basados en las recomendaciones de fabrica de los equipos, sumándole la experiencia del personal

de lubricación, a través de los años de experiencia de los diferentes programas de lubricación aplicados

(Albarracín, 2006).

La estructura de la carta de lubricación debe ser la siguiente según Pedro Albarracín (2006):

- Nombre de la empresa donde está ubicado el equipo rotativo.

- Nombre del equipo rotativo (tipo y serie).

- Nombre de cada uno de los componentes

- Cantidad de mecanismos por componente

- Nombre del lubricante

- Método de lubricación.

o Rótulos metálicos: Se debe colocar a cada uno de los mecanismos que se deben lubricar de los equipos

rotativos especificados en las cartas de lubricación; este rotulo debe ser en acero inoxidable, con la

forma geométrica correspondiente al tipo de lubricación y del color que identifique el tipo de lubricante

según el código británico internacional de colores (Albarracín, 2006).

o Pancartas metálicas: Deben estar ubicadas en el cuarto de lubricantes explicando las figuras geométricas

y el cogido de colores para los lubricantes, con el fin de instruir a todo el personal de mantenimiento en

cuanto a la información de los rótulos metálicos (Albarracín, 2006).

o Válvulas de drenaje: Puede ser de bronce, la cual evitara que el caite se salga si en algún momento por

accidente se abre la válvula (Albarracín, 2006).

o Sistemas de ventilación: Permite evacuar gases que se generen mientras el aceite este haciendo su

trabajo, de no tener este sistema se pueden generar daños en los ejes del equipo rotativo por fugas de

aceite (Albarracín, 2006).

o Indicador del nivel de aceite: Verifica desde el exterior el nivel de aceite que está dentro del mecanismo,

para evitar que se quede sin aceite por fugas o por vaporización (Albarracín, 2006).

o Carro portátil de lubricación: Se obtienen con el fin de poder transportar en ellos los lubricantes de un

lado a otro de la empresa, y de esa manera ahorrar tiempo y mejorar la eficiencia al momento de lubricar


o Aceiteras de 1 y 5 galones de capacidad: con el fin de garantizar la aplicación del aceite limpio y

correcto, se debe contar con una aceitera para cada tipo de lubricante, pintados con los códigos de

colores correspondientes a cada aceite de lubricación (Albarracín, 2006).

o Pistolas engrasadoras: Para cada tipo de grasa usada en la lubricación, debe existir una pistola

engrasadora, con esto se evitara posibles daños por mezcla de grasas incompatibles, esta pistola debe ir

pintada con el código de colores correspondiente al tipo de grasa aplicada (Albarracín, 2006).

Lubricación Preventiva

El objetivo del programa de lubricación preventiva es asegurar que los equipos rotativos de la empresa

puedan lubricarse en cierta frecuencia, adicionalmente se contara con un registro de anomalías que se

presenten en los equipos y controlando los costos de lubricación (Albarracín, 2006).

124






o Especificación de equipos rotativos: será necesario definir aquellos equipos rotativos que requieren una

lubricación frecuente y constante, debido a que no se deberán incluir en el programa de lubricación

predictiva; los equipos incluidos en este programa deben ser aquellos cuya lubricación es de bajo costo

y su proceso no es tan esencial en la producción de la empresa (Albarracín, 2006).

o Especificación de programas: se establecen programas para desarrollar en una frecuencia constante, se

debe definir y especificar los equipos rotativos que se van a incluir en estos programas, mediante el uso

de un software, ejemplo de los programas a establecer pueden estar: mecanismos de equipos rotativos

lubricados a plena pérdida, toma de muestras de aceite, cambio de filtros de aceite y filtración de aceites


o Programa sistematizado de lubricación: se debe implementar un software el cual permita manejar

sistemáticamente la lubricación de todos los equipos rotativos de manera ordenada y alineada a la

especificación de la información en cartas de lubricación; este puede ser desarrollado por la empresa, o

adquirirlo comercialmente (Albarracín, 2006).

Lubricación Predictiva

Este programa pretende lubricar por condición y no bajo una frecuencia determinada de los mecanismos

de los equipos rotativos que se deban lubricar con aceite, o algunos rodamientos lubricados con grasa. La

implementación de este programa evitará la falla de mecanismos ya lubricados, además va a reducir el

costo de consumo de lubricantes, la sobre lubricación y los años generados por la misma (Albarracín,

2006).

Adicionalmente la implementación de este programa permite desarrollar un programa de filtración para

los lubricantes que estén contaminados, ya sea con agua, o partículas sólidas o metálicas. Se debe tener en

cuenta que los equipos rotativos incluidos en este programa, deben ser excluidos del programa de

lubricación preventiva, cumpliendo así con su objetivo, que es el de lubricar la mayor cantidad posible de

equipos rotativos por condición, y no bajo una frecuencia constante (Albarracín, 2006).


o Ruta de tribología: se debe hacer una visita ya sea semanal, quincenal o mensual en la cual se detecten

anomalías de la lubricación, nivel de vibraciones y temperatura de operaciones de los mecanismos

lubricados (Albarracín, 2006).

Según Pedro Albarracín, la ruta de tribología se puede llevar acabo de dos maneras (2006):

- Ruta de tribología de operaciones: se lleva a cabo una vez por semana, a cargo de personal de

operaciones, durante la cual se debe verificar el estado de lubricación de manera cualitativa, el nivel

de vibraciones cuantitativamente reportando los mecanismos con reportes de valores más altos de lo

normal, y tomar los valores de la temperatura de operación de mismos mecanismos (Albarracín,

2006).

- Ruta de tribología de mantenimiento: se efectúa una vez al mes a cargo del personal de mantenimiento,

en la cual se debe hacer la revisión del estado de lubricación de los equipos rotativos de manera

cuantitativa y cualitativa, cambiando el aceite en caso de ser necesario; se debe verificar el estado de

la lubricación de chumaceras y rodamientos, cuantitativamente además verificar el nivel de

vibraciones cuantitativamente y tomar valores de la temperatura que se presente (Albarracín, 2006).

125





De los datos que se lleguen a recopilar en las rutas de tribología de operaciones y de mantenimiento se

logran establecer conclusiones para garantizar que los equipos rotativos trabajen con el nivel de

confiabilidad esperado (Albarracín, 2006).

o Análisis físico-químico del aceite según las normas ASTM: se hará este análisis a los equipos que

salgan por fuera de las especificaciones, el cual se debe hacer cada tres meses a los equipos rotativos

esenciales, de los resultados obtenidos se establece cuales aceites se cambian o se envían a

mantenimiento (Albarracín, 2006).

o Conteo de partículas según ISO 4406: se debe ejecutar cada tres meses, a los equipos rotativos

esenciales, los aceites usados reportados se filtran, centrifugan o dializan (Albarracín, 2006).

o Proceso de Flushing: Si el equipo rotativo se pone en marcha por primera vez, o se le ha hecho

mantenimiento se le debe hacer un Flushing o limpieza (Albarracín, 2006).

Lubricación Proactiva

La implementación de este programa pretende poder corregir la falla real o potencial para alcanzar la ayuda

disponible o de diseño de los mecanismos de los equipos rotativos, este proceso se llevará a cabo mediante

el control de la temperatura de operación, en el marco de los rangos permitidos (Albarracín, 2006).

Por otro lado el programa establece la filtración de aceites con el propósito de lograr mantener los aceites

de lubricación dentro del grado de limpieza que exige la Norma ISO 4406, así mismo se podrá controlar el

desgaste por abrasión o erosión (Albarracín, 2006).

*Así mismo será necesario hacer uso de los datos que se hayan llegado a recopilar mediante la

implementación de los programas anteriormente mencionados, Lubricación Preventiva y Lubricación

Predictiva (Albarracín, 2006).


Análisis de los registro históricos: durante este proceso se debe disponer de la información organizada y

detallada en el programa de Lubricación Predictiva, según Pedro Albarracín en este análisis se podrá

detectar (2006):

- Funcionamiento de sistemas de lubricación de los mecanismos de los equipos rotativos.

- Aquellos mecanismos en los cuales será necesario censar permanentemente la temperatura de su

operación, por consecuencia de su criticidad.

- Factibilidad económica y técnica de aplicarles un sistema de enfriamiento de aceite, a aquellos

mecanismos con temperatura por encima de 50°C.

- Aceites con código ISO de limpieza por fuera del marco de las especificaciones, a los que se

deben filtrar.

Gestión ambiental

La implementación de este programa es principalmente en busca de la conservación y el mejoramiento de

la calidad ambiental tanto externa como interna de la empresa. Se debe estar en búsqueda de la

implementación de objetivos y políticas que puedan llevar por el camino de minimizar el efecto negativo

que traiga consigo los procesos de producción llevados a cabo dentro de la planta, en cuanto a los aceites

minerales que se usen (Albarracín, 2006).

• Programa de recolección de aceites usados: mediante este programa se pretende recoger y

almacenar, en base a características del aceite, como tipo, marca y grado ISO, aquellos aceites

cambiados en el desarrollo de la Ruta de Tribología.

126





Diálisis de los aceites recolectados: Al momento de completar un mínimo de aceite recolectado, a este se

le debe hacer una muestra de laboratorio, para análisis el número de ácido total, porcentaje de vida útil, si

el resultado de este último análisis es mayor al 50% se recupera el aceite.

Recomendaciones para la utilización del aceite dializado

Utilización de lubricantes biodegradables y no tóxicos

Programa de capacitación

Mantenimiento basado en condición.

Oliverio García lo define como: "El conjunto de actividades, programadas para detectar las fallas de los

equipos por revelación antes que sucedan, con los equipos en operación y sin perjuicio de la producción,

usando aparatos de diagnóstico y pruebas no destructivas" (2005).

Este tipo de mantenimiento se desarrolla tomando las condiciones conocidas de los equipos, las cuales serán

establecidas mediante la vigilancia de parámetros clave de operación (García, 2005).

Para poder medir estas condiciones se utilizan técnicas de diagnóstico de muy amplia divulgación actual,

por ejemplo, el Análisis de Vibraciones, la Termografía o Termovisión, el Análisis de Lubricantes, el

Mecanálisis de Ruidos, la Radiografía Industrial, el Método de Impulsos de Choque (SPM), la Inspección

Visual Remota, el Ultrasonido, el Monitoreo de Efectos Eléctricos, y las pruebas conocidas como Ensayos

No Destructivos (NDT) (García, 2005).

Análisis de vibración

Termografía

Análisis de lubricante

Alineación y balanceo dinámico

Fase 5: Programación del mantenimiento y optimización en la asignación de recursos

En el desarrollo de esta fase se realiza una programación detallada de todas las actividades de

mantenimiento, se debe considerar las necesidades de producción en la escala temporal y el coste de

oportunidad para el negocio durante la ejecución de las tareas (Viveros, et al., 2013).

Esta programación tiene como objetivo optimizar la asignación de recursos tanto humanos como materiales,

así como minimizar el impacto en la producción, en un periodo de tiempo catalogado como: Corto plazo,

Mediano Plazo, Largo Plazo (Viveros, et al., 2013).

Fase 6: Evaluación y control de la ejecución del mantenimiento en la empresa

Según el diagnóstico actual de la empresa, no existen herramientas de evaluación y control en la ejecución

del mantenimiento, simplemente las ordenes de trabajo y sus programaciones diarias se ejecutan según lo

establecido en el cronograma diario que existe de mantenimiento, participando en la definición los

coordinadores de cada área tanto de secado, trilla y empaquetado, y a su vez evaluadas por el jefe de planta.

Para realizar las actividades de evaluación y control es fundamental informar al personal de mantenimiento

el estado de los objetivos, y partiendo de allí, se plantean una serie de reuniones diarias, semanales,

mensuales y anuales presentadas a continuación:

Reunión diaria: Las reuniones diarias tienen como propósito mantener informados a los operadores,

mecánicos y eléctricos de mantenimiento el curso que está tomando las tareas realizadas, las actividades a

efectuar en la reunión son:

o Charla y taller de seguridad.

o Presentación de índices de mantenimiento.

o Situación actual de los objetivos.

o Actividades pendientes del día anterior.

127





Reuniones semanales: Estas reuniones tienen como objetivo informar a los operadores, mecánicos y

eléctricos de mantenimiento los índices semanales del mantenimiento, las actividades a efectuar en la

reunión son:

o Presentación de actividades cumplidas en la semana.

o Pendientes de las actividades de la semana.

o Objetivos semanales y logrados.

Reuniones Mensuales: Se presenta y se enfoca en los índices de costos de mantenimiento, las

actividades a realizar son:

o Presentación índices de disponibilidad, actividades y costos del mes.

o Objetivos alcanzados.

o Observaciones de los operarios de mantenimiento.

Reuniones anuales: Tienen como intención la revisión y auditorias, donde se revisará el programa de

mantenimiento preventivo identificando algunas fallas en la programación de las inspecciones y

retroalimentar su funcionamiento.

Tabla 63. Indicador de control y evaluación para el plan de capacitación propuesto

Tema central Personal a ser evaluado Indicador de control

Introducción al mantenimiento. Todas las personas vinculadas al

área de mantenimiento y

producción.

Evaluación teórica.

Documentación y

responsabilidades.

Todas las personas vinculadas al

área de mantenimiento y

producción.


Fundamentos e importancia de la

lubricación.

Personal vinculado al área de

mnatenimiento.


Técnicas para la inspección,

montaje y alineación en sistemas

mecánicos.

Técnico mecánico.

Técnico electricista.

Evaluación teórica y

práctica.

Técnicas para la inpección y

mantenimiento de sistemas

eléctricos.

Técnico mecánico.



práctica.

Tecnología de los materiales y los

procesos de fabricación.

Técnico mecánico y técnico en

fabricación.

Evaluación teórica

Lubricación aplicada. Técnico mecánico.



práctica.

Nota: diseño propio.

128





Anexo G Jerarquización de equipos en el molino – análisis de criticidad: Asistencia Dicorp

Listados de equipos.

La siguiente figura muestra los diferentes equipos que se usan en los procesos productivos del Molino, los

cuales están clasificados por las áreas de producción actualmente.

Ilustración 33 Listado de equipos actual en el Molino Dicorp

Nota: Tomado de Dicorp (2016).

Según Santiago García, para la elaboración adecuada del listado de equipos se debe expresar en forma de

estructura arbórea (2003), ejemplificado en la siguiente figura.

Ilustración 34 Niveles de estructura arbórea en una planta de producción


EQUIPOS DE TRANSPORTE



Sinfínes

EQUIPOS PROCESO

SECAMIENTO

Prelimpiadoras C-24, Scalper

Horno ciclónico

Turbinas de secamiento

Albercas secamiento

EQUIPOS DE PROCESO DE

TRILLA

Prelimpiadoras

Descascaradores

Cicloaventadoras

Mesas densimétricas

Cilindros de precisión

Blanqueadores

Plochadores

Zarandas

EQUIPOS DE PROCESO

ELECTRÓNICAS

Clasificadoras electrónicas

Sistema adición vitamina

Dosificadores

EQUIPOS DE PROCESO

EMPAQUETADO

Envasadoras

Enfardadodoras

Fechadores

Chequeadores de peso

EQUIPOS AUXILIARES

Compresores

Planta eléctrica

Transformadores

UPS

Montacargas

Sistema succión polvo

129





La propuesta que se quiere implementar en el molino se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 64. Propuesta del Listado de equipos en el molino Dicorp

EQUIPO SISTEMA

RECIBO

Prelimpiadora C-24

Sistema de cargue y dosificación

Sistema de zarandas de clasificación

Sistema decantación de impurezas

Sistema impulsor

Sistema soportación

Prelimpiadora Scalper


Sistema de tambores de malla rotativa

Sistema de ventiladores


Sistema impulsor



Sistema tensor

Sistema motriz


Sinfines Sistema de transmisión



Sistema tensor

Sistema motriz


SECAMIENTO

Albercas secamiento Sistema de ventilación

Hornos secamiento

Sistema alimentación

Sistema ventilación

Sistema ceniza

Sistema de control


Sistema tensor

Sistema motriz





Sistema tensor

Sistema motriz


ALMACENAMIENTO Silos Sistemas de ventilación

Sistema barredora

TRILLA Prelimpiadora C-24


Sistema de zarandas de clasificación


130





Sistema impulsor


Báscula de peso

Sistema de alimentación

Sistema de pesaje

Sistema neumático

Sistema de control

Descascaradores

Sistema de transmisión

Sistema neumático

Sistema de ventilación y succión aire

Sistema descascarado

Cicloaventadoras


Sistema ventilación

Sistema cascarilla

Mesas separadoras


Sistema de separación

Sistema de control

Cilindros de precisión



Sistema descarga

Blanqueadores


Sistema succión harina

Sistema pulimento

Polichadores


Sistema succión harina

Sistema polichado

Sistema neumático

Sistema hidráulico

Zarandas Sistema de transmisión


Cilindros Alveolares Sistema de transmisión


Clasificadoras electrónicas

Sistema de alimentación

Sistema de clasificación

Sistema neumático

Sistema de control

Sistema de succión

Dosificadores grano Sistema de pesaje

131





Sistema de control

Sistema eléctrico

Dosificador vitamina

Sistema dosificación

Sistema neumático

Sistema de control

Sistema eléctrico

Compactadoras harina Sistema dosificación

Sistema mecánico


Sistema tensor

Sistema motriz





Sistema tensor

Sistema motriz


EMPAQUETADO

Envasadoras

Sistema neumático

Sistema eléctrico

Sistema de control

Sistema mecánico

Enfardadoras

Sistema neumático

Sistema eléctrico

Sistema de control

Sistema mecánico

Selladora Sistema eléctrico

Sistema mecánico

Fechadores Sistema eléctrico

Sistema de control

Chequeadores de peso

Sistema impulsor

Sistema eléctrico

Sistema de control

Sistema neumático

Sistema mecánico


Sistema tensor

Sistema motriz




132






Sistema tensor

Sistema motriz


Transportador de cadena

Sistema tensor

Sistema motriz


SERVICIOS

Compresores

Sistema de lubricación

Sistema de refrigeración

Sistema de admisión de aire

Elementos estáticos

Elementos rotativos

Instrumentación

Control

Alimentación eléctrica

Planta eléctrica

Sistema motriz

Sistema del alternador

Sistema de control

Sistema de combustible

Sistema de gases de escape

Transformadores

Indicador de nivel

Depósito de expansión

Pasa tapas

Mando conmutador

Grifo de llenado

Radiadores de refrigeración

Cuba

UPS Sistema eléctrico

Sistema de control

Montacargas

Sistema eléctrico

Sistema mecánico

Sistema de control

Sistema de baterías

Succión polvo

Sistema de succión

Sistema de mangas

Sistema eléctrico

Sistema neumático

Sistema de tubería


133





Codificación de equipos.

En el momento que se culmina la lista de equipos es de gran importancia identificar cada uno de estos con

un código único, de esa manera se facilita su localización, referencia en órdenes de trabajo y planos, permite

elaborar registros históricos de fallos o intervenciones, además permite calcular indicadores referidos a

áreas, equipos, sistemas, elementos u otros, y permite el control de costes (García, 2003). Para el proceso

de codificación de equipos se tomaron 4 factores los cuales serán explicados en la siguiente figura.

Ilustración 35 Codificación de equipos

Nota: Fuente propia.

Clasificación por área:

Esta información se presenta por medio de dos letras seguidas.

Tabla 65. Clasificación por áreas

ÁREA CÓDIGO

RECIBO TR

SECAMIENTO SE

ALMACENAMIENTO RE

TRILLA AL

EMPAQUETADO EM


Clasificación por subáreas:

Esta sección del código está compuesta por un dígito que hace referencia a la ubicación del área.

Clasificación por equipo:

El código del equipo consta de dos letras que hacen referencia a la característica del mismo.

Tabla 66. Clasificación por equipo

Equipo Código Equipo Código

Elevador El Pulidor Pu

Transportador banda Tb Planzister Pz

Transportador sinfín Ts Silo almacenamiento Sa

Transportador cadena Tc Selladora horizontal Sh

Aventadora Av Separadora integral Si

Bascula paso Ba Silo pulmón Sp

Baterias de secado Bt Torre secadora To

Cilindro de precisión Cp Trieur Tr

Sistema succion Cc Ventilador Ve

Compactadora harina Ch Zaranda Za

Chequeador peso Cq Compresor Co

Descascarador De Planta electrica Pl

Dosificador Do Ups Up

Enfardadora Ef Tolva To


134





Clasificación por consecutivo:

Está compuesta por un valor numérico el cual diferencia a los equipos entre sí.

Análisis de criticidad.

La selección de los equipos críticos es una parte muy importante en el análisis del mantenimiento, ya que

estos son los equipos que tienen mayor influencia en el proceso productivo, la incidencia se ve en los costos

de mantenimiento o en las pérdidas de producción. Los equipos críticos serán entonces quienes tendrán una

mayor prioridad al realizar el mantenimiento.

Según Oliverio García para una condición ideal del análisis de criticidad se necesita disponer de

información estadística de los sistemas a evaluar que sea bien precisa, lo cual permite cálculos “exactos y

absolutos” (García, 2005). Sin embargo para nuestro caso de estudio no se dispone de una data histórica

de excelente calidad, entonces se debe recolectar la información utilizando encuestas, teniendo en cuenta

que el análisis de criticidad permite trabajar en rangos, es decir, establecer cuál sería la condición más

favorable, así como también la condición menos favorable de cada uno de los criterios a evaluar. La

información requerida para el análisis siempre está relacionada con la frecuencia de fallas y sus efectos

(García, 2005).

La criticidad se mide por la ecuación:

Criticidad = Frecuencia X Consecuencia

Donde:

Frecuencia = número de fallas

Consecuencia = (Impacto operacional*Flexibilidad operacional)+Impacto al

mantenimiento+ Impacto a la calidad+ Impacto a la seguridad+ Impacto al

ambiente

Niveles de importancia o criticidad.

Tabla 67. Niveles de importancia o criticidad

Nivel de criticidad Definición

Equipos Críticos Equipos cuya parada o mal funcionamiento afecta

significativamente los resultados de la empresa.

Equipos Importantes Equipos cuya parada o mal funcionamiento afectan la

empresa, pero las consecuencias son asumibles.

Equipos Prescindibles Equipos cuya parada o mal funcionamiento supondrán una

pequeña incomodidad.

Nota: Tomado de García (2003).

Criterios para determinar la criticidad.

Impacto ambiental:

Representa la posibilidad de que sucedan eventos no queridos que hagan daño a equipos e instalaciones

produciendo la violación de cualquier regulación ambiental, además de ocasionar daños a terceros.

135





Tabla 68. Nivel de criticidad por impacto ambiental

Impacto ambiental Nivel de criticidad

Daños irreversibles en el ambiente y que violen regulaciones y leyes ambientales 5

Daños ambientales regables sin violación de leyes y regularizaciones, la

restauración puede ser acumulada 4

Mínimos daños ambientales sin violación de leyes y regulaciones 2

Sin daños ambientales ni violación de leyes y regulaciones 0

Nota: Diseño propio.

Impacto a la seguridad:

Representa el riesgo de que sucedan eventos no deseados que

ocasionen daños a equipos e instalaciones y en los cuales alguien pueda o no resultar lesionado.

Tabla 69. Nivel de criticidad por Impacto a la seguridad

Impacto operacional:

Representa en forma porcentual la producción que se deja de hacer (por día), debido a fallas

ocurridas. Se define como el resultado inmediato de la ocurrencia de la falla, que puede representar un

paro total o parcial del sistema y al mismo tiempo el paro del proceso productivo de la unidad.

Tabla 70. Nivel de criticidad por Impacto Operacional

Impacto a la seguridad Nivel de criticidad

Muerte o incapacidad total permanente, daños severos o

enfermedades en uno o más miembros de la empresa 5

Incapacidad parcial, permanente, heridas severas o

enfermedades en uno o más miembros de la empresa 4

Daños o enfermedades severas de varias personas de la

instalación. Requiere suspensión laboral 3

El personal de la planta requiere tratamiento médico o

primeros auxilios 2

Sin impacto en el personal de la planta 0

Impacto operacional Nivel de criticidad

Para inmediata de toda la planta o línea de

producción 10

Parada inmediata de un sector de la línea de

producción 6

Impacta los niveles de producción 4

Repercute en costos operativos adicionales

asociados a la disponibilidad del equipo 2

No genera ningún efecto significativo sobre la

producción. 1

136





Impacto a la calidad

En este se evalúa el impacto que la ocurrencia de una falla afectaría a la calidad del producto final.

Tabla 71. Nivel de Criticidad por impacto a la Calidad

Impacto al mantenimiento:

Se refiere al costo directo promedio por falla, requerido para restituir el equipo a sus condiciones óptimas

de operación, incluye labor manual, materiales y transporte.

Tabla 72. Nivel de Criticidad por Impacto al Mantenimiento

Flexibilidad Operacional:

Este parámetro se refiere a todo equipo que al parar su actividad, no cuenta con otro equipo que realice la

misma función para reemplazarlo mientras el principal es reparado o está en labores de mantenimiento.

Tabla 73. Nivel de Criticidad según la Flexibilidad Operacional

Flexibilidad operacional Nivel de criticidad

No se cuenta con unidades de reserva para cubrir la

producción, tiempos de

reparación y logística muy grandes

4

Se cuenta con unidades de reserva que logran cubrir de

forma parcial el impacto de producción, tiempos de

reparación intermedios.

2

Se cuenta con unidades de reserva en línea, tiempos de

reparación y

logística pequeños

1


Frecuencia de fallas:

Establece las veces que falla un componente del sistema, por pérdida de su función (o que implique una

parada), en un periodo de un año.

Impacto a la calidad Nivel de criticidad

Es clave para la calidad del producto. 5

Es el causante de un alto porcentaje de rechazos. 4

Afecta a la calidad, pero habitualmente no es problemático. 2

No afecta a la calidad. 0

Impacto al mantenimiento Nivel de criticidad

$5.000.000 - En adelante 5

$1.0000 - $5.000.000 4

$100.00 - $1.000.000 3

$50.000 - $100.000 2

$0 - $50.000 1

137





Tabla 74. Nivel de criticidad según la frecuencia de fallas

Matriz de Criticidad:

Matriz de colores, que permite identificar la menor o mayor intensidad de riesgo relacionado con el valor

de criticidad de la instalación, sistema o equipo bajo análisis.

Tabla 75. Matriz de criticidad

En un eje se representa la frecuencia de fallas y en otro los impactos o consecuencias en los cuales incurrirá

la unidad o equipo en estudio si le ocurre una falla.

Equipos críticos.

Equipos de transporte (bandas, elevadores y sinfines).

Báscula de peso.


Compresores.

Transformadores.

Frecuencia de fallas Nivel de criticidad

Más de 52 veces por año (Más de 1 interrupción semanal) 12

Entre 27 y 52 veces por año (1 interrupción semanal) 6

Entre 13 y 26 veces por año (1 interrupción c/2semanas) 4

Entre 1 y 12 veces por año (1 interrupción mensual) 3

Menos de 1 vez por año 1

FR

EC

UE

NC

IA

12 B M M M M M A A A A A A A A A A A A

6 B B M M M M M A A A A A A A A A A A

4 B B B B M M M M M M M M M A A A A A

3 B B B B B B B M M M M M M M M M A A

1 B B B B B B B B B B B M M M M M A A

9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60

CONSECUENCIA


ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN...

Documents

Transcript of ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN...