Estructuras de organización - UPV/EHU · Hay una variedad amplia de formas de organización que...

Estructuras de organización en la Dirección de proyectos

Project Management ; Harold Kerzner, PhD,2005 1/51

Estructuras de organización Índice: Estructuras de organización......................................................................................... 1

3.0 Introducción............................................................................................................ 1 3.1 Flujo de organización del trabajo ........................................................................... 4 3.2 Organización tradicional......................................................................................... 5

Tabla 3-1. Ventajas de la organización tradicional clásica ............................. 7 Tabla 3-2. Desventajas de la organización tradicional .................................... 8

3.3 Posiciones convertibles de la integración del trabajo............................................. 9 3.5 Organización pura del producto ........................................................................... 16 3.6 Forma de organización de la matriz ..................................................................... 18 3.7 Modificación de la estructura de la matriz ........................................................... 30 3.8 Centro para la maestría de la gerencia de proyecto .............................................. 34 3.9 El acodar de la matriz ........................................................................................... 35 3.10 Seleccionar la forma de organización................................................................. 37 3.12 UNIDAD DE NEGOCIO ESTRATÉGICO (SBU) GERENCIA DE PROYECTO............................................................................................................... 47 3.13 GERENCIA TRANSITORIA ............................................................................ 48

3.0 Introducción Durante los pasados treinta años ha habido una supuesta revolución ocultada en la introducción y desarrollo de nuevas estructuras de organización. La gerencia ha venido a realizar que las organizaciones deben ser dinámicas en su naturaleza; es decir, deben ser capaces de una rápida reestructuración que dictan las condiciones ambientales. Estos factores ambientales se desarrollaron de la competitividad de aumento del mercado, cambios en tecnología, y un requisito para un mejor control para las firmas de muchos productos. Hace más de treinta años, Wallace identificó cuatro factores importantes que causaron el inicio de la revolución de organización:

- La revolución de tecnología (complejidad y variedad de productos, nuevos materiales y procesos, y los efectos de la investigación masiva).

- Competición y beneficio (mercados saturados, inflación de los costes del salario y del material, y eficacia de la producción).

- Los altos costes de comercialización. - La imprevisión de demandas del consumidor (debido a la alta renta, a la

amplia gama de las opciones disponibles, y al gusto de cambiar de puesto).

Se ha escrito mucho sobre como identificar e interpretar esas muestras las cuales indican que puede ser necesaria una nueva forma de organización. De acuerdo con Grinnell y Apple, hay cinco indicaciones generales por las que la estructura tradicional puede no ser adecuada para los proyectos de manejo.

- La gerencia está satisfecha con sus habilidades técnicas, pero los proyectos no están resolviendo tiempo, coste, y otros requisitos del proyecto.

- Hay una alta comisión a conseguir del proyecto hecho, pero en cómo se resuelven las especificaciones del buen funcionamiento hay grandes fluctuaciones.

- Los especialistas altamente talentosos implicados en la sensación del proyecto lo explotaron y lo emplearon mal.



- Los grupos o individuos técnicos particulares se culparon constantemente por los fallos al resolver especificaciones o fechas de expedición.

- Los proyectos están a tiempo y a las especificaciones, pero los grupos y los individuos no están satisfechos con el logro.

Desafortunadamente, muchas compañías no realizan la necesidad del cambio de organización hasta que es demasiado tarde. La gerencia mira continuamente externamente para las soluciones a los problemas. Un ejemplo típico sería que los costes del nuevo producto se levantan continuamente mientras el ciclo de vital del producto puede disminuir. ¿Debe el énfasis ponerse a bajar costes o desarrollar el nuevo producto? Si asumimos que un sistema de organización está compuesto por recursos humanos y no humanos, entonces debemos organizar el subsistema sociotécnico siempre que se estén considerando los cambios de organización. El sistema social es representado por el personal de organización y el comportamiento de su grupo. El sistema técnico incluye la tecnología, materiales, y máquinas necesarias para realizar las tareas requeridas. Los doctores de comportamiento afirman que no hay mejor estructura para resolver los desafíos de las organizaciones del mañana. La estructura usada, sin embargo, debe de ser una que optimice el funcionamiento de la compañía alcanzando un equilibrio entre los requisitos sociales y técnicos, según Sadler. Puesto que la influencia relativa de estos factores cambia de situación en situación, puede haber alguna cosa como una estructura ideal haciendo la efectividad en organizaciones de todas las clases, o aún apropiarse a un solo tipo de organización en diversas etapas en su desarrollo. Hay a menudo verdaderos e importantes conflictos entre el tipo de estructura de organización llamado, para si las tareas son alcanzadas con coste mínimo, y la estructura que será requerida si los humanos satisfacen sus necesidades. Se llama juicio considerable de la gerencia cuando las decisiones se toman en cuanto a la asignación de las actividades del trabajo a los individuos y a los grupos. La alta estandarización de funcionamiento, la alta utilización de la mano de obra y otras ventajas economicas asociadas a un alto nivel de la especialización y la rutina del trabajo tiene que ser equilibradas contra los efectos posibles de la especialización extrema en bajar actitudes y la motivación del empleado. Las organizaciones pueden ser definidas como grupos de gente los cuales deben coordinar sus actividades en vez de conocer los objetivos de organización. La función de organización requiere fuertes comunicaciones y un claro entendimiento de la relaciones e independencias entre la gente. Las estructuras de organización están dictadas por varios factores tales como tecnología y su índice del cambio, complejidad, disponibilidad del recurso, los productos y/o los servicios, competición, y los requisitos de la toma de decisión. El lector debe tener presente que no hay cosa tal como una buena o mala estructura de organización; hay solamente unos apropiados o inapropiados. Incluso el tipo más simple de cambio de organización puede inducir conflictos importantes. La creación de una nueva posición, la necesidad de un mejor planeamiento, el alargamiento o el acortamiento del palmo del control, la necesidad de la tecnología adicional, y la centralización o descentralización que pueden dar lugar a cambios bastante importantes en el subsistema socio-



técnico. Argyris ha definido cinco condiciones que forman la base para los requisitos de organización del cambio. Estos requisitos dependen de continuo y el acceso abierto entre los individuos y los grupos, comunicación libre, confiable, donde la independencia es la fundación para la cohesividad y la confianza individuales y departamentales, riesgo-tomando y ayudándose es frecuente para identificar el conflicto y de una manera tal que el destructivo ganar-pierdan las posturas manejadas con su polarizacion de acompañamiento de opiniones se reduzcan al mínimo. Desafortunadamente estas condiciones son difíciles de crear, Hay una tendencia hacia la conformidad, la desconfianza y la carencia de riesgo-tomar entre los pares que dé lugar a enfocarse sobre supervivencia individual, requiriendo buscar de las recompensas escasas, identificar a uno mismo con una empresa acertada (ser un héroe) y tener cuidado de evitar de ser culpada o de ser identificada con una falta, de tal modo convirtiéndose en un “boom”. Todos estos comportamientos adaptativos tienden a inducir capacidad interpersonal baja y pueden conducir la organización, sobre el fong-funcionamiento, para llegar a ser rígidos, pegajosos, y menos innovadores, dando por resultado decisiones menos que eficaces con la comisión incluso menos interna a la decisión de parte de esos implicados . Hoy en día la reestructuración de organización es un compromiso entre las escuelas tradicionales y del comportamiento del pensamiento; la gerencia debe considerar las necesidades de individuos así como las necesidades de la compañía.¿Después de todo, esta la organización estructurada para el manejo de la gente o del trabajo? Hay una variedad amplia de formas de organización que reestructuran a la gerencia. El método exacto depende de la gente en la organización, de las líneas de producto de la compañía, y el manejo filosófico. Una organización mal reestructurada puede separar los canales de comunicaciones que pudieron haber tomado meses o años para cultivar; causa de una reestructuración de la organización informal, así creando una nueva energía, estado, y posiciones políticas; y elimine la satisfacción profesional y los factores de motivación a tal grado que el descontento completo es el resultado. Sadler definió tres tareas que deben ser consideradas por la natural variedad de organizaciones; control, integración y relaciones externas. Si la posición de la compañía es muy sensible al ambiente, entonces la gerencia puede ser mejor concebida con las tareas del control. Para organizaciones con muchos productos, cada uno que requiere un alto grado de ingeniería y de tecnología, la tarea de integración puede llegar a ser primaria. Finalmente, para situaciones con uniones de labor fuertes y tareas repetitivas, pueden predominar las relaciones externas, especialmente en ambientes tecnológicos y científicos fuertes donde las estrictas regulaciones del gobierno deben ser adheridas. En las secciones que siguen, será presentada una variedad de formas de organización. Obviamente, es una tarea imposible describir todas las estructuras de organización posibles. Cada una de las formas de organización incluidas se utiliza para describir cómo la organización de la gerencia de proyecto se desarrollo de las teorías clásicas de la gerencia. Para cada forma de organización, las ventajas y desventajas se enumeran en términos de la tecnología y de los sistemas sociales. Sadler ha preparado seis preguntas que explora las tareas de la compañías, clima social, y la relación al ambiente.



- ¿Qué extiende la llamada tarea de la organización para el control cercano para ser realizada eficientemente?

- ¿Cuáles son las necesidades y actitudes de la gente para la ejecución de las tareas? ¿Cuáles son los efectos probables del mecanismo del control en su motivación y funcionamiento?

- ¿Cuáles son las agrupaciones sociales naturales con los que la gente se identifica? ¿En qué medida son las relaciones sociales de satisfacción importantes en lo referente a la motivación y al funcionamiento?

- ¿Qué aspectos de las actividades de las organizaciones necesitan ser integradas de cerca si la tarea total es ser alcanzada?

- ¿Qué medidas de organización se pueden desarrollar que proporcionarán una medida apropiada de control y de integración de las actividades del trabajo, mientras que en el mismo tiempo las necesidades de la gente y de proporcionar la motivación adecuada?

- ¿Qué cambios ambientales son probables que afecten la tendencia futura de las operaciones de la compañía?

Las respuestas a estas preguntas no son fáciles. Para la mayor parte, son materia del ejercicio del juicio de los encargos de organización y del comportamiento.

3.1 Flujo de organización del trabajo Las organizaciones están continuamente reestructuradas para conocer las demandas del ambiente. La reestructuración puede producir un cambio importante en el papel de individuos en la organización formal e informal. Muchas investigaciones creen que la utilidad más grande del ambiente miente en su capacidad de ayudar a la organización informal para adaptarse a los cambios y para resolver los conflictos que resultan. Desafortunadamente, los ambientales no pueden ser totalmente eficaces a menos que tengan también una entrada de datos en la organización formal. Los conflictos se presentan con cambios en la estructura formal. Cualquier forma de organización finalmente se selecciona, los cambios formales deben de ser desarrollados de modo que cada uno individualmente tenga una descripción clara de la autoridad, de la responsabilidad, y de la responsabilidad necesaria para que el flujo del trabajo pueda proceder. En la discusión de las estructuras de la organización, se pueden utilizar las siguientes definiciones:

- La autoridad es la energía concedida a los individuos (posiblemente por su posición) de modo que puedan tomar las decisiones finales para que otros sigan.

- La responsabilidad es la obligación incurrida por los individuos en sus papeles en la organización formal para realizar con eficacia asignaciones.

- La contabilidad es el estado de estar totalmente realizadas las asignaciones, terminación de una asignación específica.

La autoridad y la responsabilidad se pueden delegar a niveles más bajos en la organización, mientras que la contabilidad se recicla generalmente con el individuo. Contabilidad es la suma de autoridad y responsabilidad. Todavía,



muchos ejecutivos rechazan delegar y discutir que un individuo puede tener contabilidad total apenas con responsabilidad. Incluso con estas divisiones claras definibles de la autoridad, la responsabilidad y la contabilidad, estableciendo la buena relación del interfaz entre el proyecto y los encargados funcionales pueden tomar mucho tiempo, especialmente durante la conversión de una tradicional a una forma de organización del proyecto. Confianza en la llave a los sucesos; puede superar cualquier problema de autoridad, responsabilidad, o contabilidad. Cuando existe confianza, la progresión normal en el crecimiento del enlace proyecto-funcional del interfaz está como sigue:

- Aunque existe un problema, el proyecto y los encargados funcionales niegan que existe cualquier problema.

- Cuando emerge el problema finalmente, las culpas de cada encargado van para el otro.

- Mientras que la confianza se convierte, ambos encargados admiten fácilmente la responsabilidad de varios de los problemas.

- El proyecto y los encargados funcionales satisfacen cara a cara para resolver el problema.

- El proyecto y los encargados funcionales comienzan a anticipar formalmente e informalmente los problemas que pueden ocurrir.

Para cada uno de las estructuras de organización descritas en las secciones siguientes, se enumeran las ventajas y las desventajas. Muchas de las desventajas provienen de los conflictos posibles que se presentan de problemas en autoridad, responsabilidad, y contabilidad. El lector debe identificar estos conflictos como tal. 3.2 Organización tradicional La estructura de gerencia tradicional ha sobrevivido por más de dos siglos. Sin embargo, recientes negocios progresan, por ejemplo el índice del cambio rápido en tecnología y coloque en el mercado, así como accionistas crecientes exigen, crear tensiones en formas de organización existentes. Hace cincuenta años las compañías podían sobrevivir con las solamente una o quizás dos líneas de productos. La organización clásica de la gerencia, según lo demostrado en el cuadro 3-1, es encontrada para ser satisfactoria para el control, y los conflictos estaban en un mínimo. Sin embargo, con el paso del tiempo, las compañías encontraron que la supervivencia dependió de líneas de productos múltiples y de la integración vigorosa de la tecnología en la organización existente. Mientras que la organización creció y se maduró, los encargados encontraron que las actividades de la compañía no eran integradas con eficacia, y que los nuevos conflictos se presentaban en los canales formales e informales establecidos. Los encargados comenzaron a buscar más innovadoras formas de organización que aliviarían los problemas de la integración y del conflicto. Antes de que una comparación válida se pueda hacer con las formas mas nuevas, las ventajas y las desventajas de la estructura tradicional deben ser demostradas. Lista de la tabla 3-1. las ventajas de la organización tradicional. Según lo visto en el cuadro 3-1, el director general tiene debajo de él que todas las entidades funcionales necesarias realicen el R&D o que desarrolle y que



fabrique un producto. Todas las actividades se realizan dentro de los grupos funcionales y son dirigidas por una cabeza del departamento (o, en algunos casos, una división). Cada departamento mantiene una concentración fuerte de la maestría técnica.

Cuadro 3-1 La estructura de gerencia tradicional.

Puesto que todos los proyectos deben atravesar los departamentos funcionales, cada proyecto puede beneficiarse de la tecnología más avanzada, así haciendo esta forma de organización satisface a la producción en masa. Los encargados funcionales pueden emplear una variedad amplia de especialistas y proveer de ellos las trayectorias fácilmente definibles para la progresión de la carrera. Los encargados funcionales mantienen control absoluto sobre el presupuesto. Establecen sus propios presupuestos, en la aprobación de arriba, y especifican los requisitos para el personal adicional. Porque el encargado funcional tiene la flexibilidad de la mano de obra y una amplia base de las cuales trabajar, la mayoría de los proyectos se terminan dentro de coste.



Tabla 3-1. Ventajas de la organización tradicional clásica * Un control más fácil del presupuesto y de coste es posible. * Un control técnico mejor es posible.

* Los especialistas pueden ser agrupados para compartir conocimiento y responsabilidad. * El personal puede ser utilizado en diversos proyectos. * Todos los proyectos beneficiarán de la tecnología más avanzada (una utilización mejor del personal escaso).

* Proporciona flexibilidad en el uso de la mano de obra. * Proporciona una amplia base de la mano de obra al trabajo. * Proporciona continuidad en las disciplinas funcionales: las políticas, los procedimientos, y las líneas de la responsabilidad son definidos fácilmente y comprensibles. * Admite fácilmente actividades de la producción en masa dentro de especificaciones establecidas. * Si proporciona buen control sobre personal, puesto que cada empleado tiene una persona a divulgar. * Los canales de comunicaciones son verticales y establecidos. * La capacidad rápida de la reacción existe, pero puede ser dependiente sobre las prioridades de los encargados funcionales. Las organizaciones formales e informales son establecidas, y los niveles de la autoridad y de la responsabilidad se definen claramente. Porque cada persona divulga a solamente un individuo, los canales de la comunicación se estructuran bien. ¿Si una estructura tiene muchas ventajas, entonces por qué estamos buscando la otra estructura? Para cada ventaja, hay casi siempre una desventaja correspondiente,la tabla 3-2 enumera las desventajas de la estructura tradicional. Relacionan a la mayoría de estas desventajas con el hecho de que no hay autoridad central o individuo fuerte responsable del proyecto total. Consecuentemente, la integración de las actividades que cruzan líneas funcionales se convierte en una tarea difícil, y ejecutivos a nivel superior deben conseguir implicarse con la rutina diaria. Los conflictos ocurren mientras que cada grupo funcional lucha para la energía. El grupo funcional más fuerte domina el procedimiento de toma de decisión. Los encargados funcionales tienden a favorecer cuál es el mejor para sus grupos funcionales más bien que cuál es el mejor para el proyecto. Muchas veces, hay ideas que seguirán orientadas funcionalmente con muy poco respeto para los proyectos en curso. Además, el procedimiento de toma de decisión es lento y aburrido. Porque no existe punto focal del cliente, todas las comunicaciones se deben canalizar a través de la gerencia superior. Los encargados superiores después actúan en una capacidad de cliente-relaciones y refieren todos los problemas complejos a través de la cadena del comando vertical a los encargados funcionales. La respuesta a las necesidades de los clientes por lo tanto se convierten en un lento agravante proceso porque la información debe ser filtrada con varias capas de la gerencia. Si la solución y el arte de la coordinación son requeridos para cruzar líneas funcionales, entonces tiempo



adicional se requiere para la aprobación de decisiones. Todos los análisis de la compensación se deben lograr a través de los comités presididos por la gerencia superior. Los proyectos tienen una tendencia a bajar de horario en la estructura de organización clásica. Terminar todos los proyectos y tareas a tiempo, con un alto grado de calidad y el uso eficiente de recursos disponibles, es casi imposible sin la implicación continua de la gerencia a nivel superior. Se requieren los tiempos de plomo increíblemente grandes. Los encargados funcionales atienden a esas tareas que proporcionen ventajas mejores a sí mismos y a sus subordinados primero. Las prioridades se pueden dictar por los requisitos del informal así como la estructura departamental formal. Tabla 3-2. Desventajas de la organización tradicional

*Ningun individuo es directamente responsable del proyecto. *No proporciona el énfasis proyecto-orientado necesario para lograr las tareas del proyecto. * La coordinación llega a ser compleja, y el tiempo de plomo adicional se requiere para la aprobación de decisiones. * Las decisiones favorecen normalmente a grupos funcionales más fuertes. * No hay punto del focal del cliente. * La respuesta a las necesidades de cliente es lenta. * Hay dificultad en la localización de responsabilidad; ésta es el resultado de poco o nada de divulgación directa del proyecto, planeamiento proyecto-orientado muy pequeño, y ninguna autoridad del proyecto. * Se disminuyen la motivación y la innovación.. * Las ideas tienden al orientado funcionalmente con poco respeto para los proyectos en curso.

Con el crecimiento de la gerencia de proyecto en los últimos años 60, los ejecutivos comenzaron a realizar que muchos de los problemas que habían emergido a los niveles ejecutivos de la gerencia eran el resultado de la debilidad en la estructura tradicional. Guillermo Goggin identificó los problemas que hicieron frente a Dow Corning. Aunque Dow Corning era una corporación sana en 1967, demostró las dificultades que preocuparon a muchos de nosotros en la gerencia superior. Estos síntomas todavía estaban y están, comunes en lo negocios de ESTADOS UNIDOS y se han descrito las épocas incontables en informes, intervenciones, artículos y discursos. Nuestros síntomas tomaron tales formas como:

- Los ejecutivos no tenían la información y control finalcial adecuados de sus operaciones. Los encargados de la comercialización, por ejemplo, no sabían cuánto costaría producir el producto. Los precios y los márgenes fueron fijados por los encargados de la división.



- Los canales de comunicaciones incómodos existieron entre las funciones, especialmente la fabricación y la comercialización dominantes.

- En la cara de atiesar la competición, la corporación seguía internada también en su pensamiento y estructura de organización. Fue orientada al mundo exterior.

- La carencia de comunicaciones entre las divisiones no solamente crearon la antítesis de un esfuerzo corporativo del equipo, pero también era derrochadora de una recurso-gente preciosa

- El planeamiento corporativo de largo alcance era esporádico y superficial: esto conducía a sobre-proveer de personal, a esfuerzo duplicado y a la ineficacia.

Los análisis ejecutivos de la estructura tradicional, identificados por Cralisle, son:

- Las organizaciones funcionales tienden a acentuar los elementos funcionales a expensas de la organización entera.

- Bajo la departamentación funcional no hay grupo que integre con eficacia las funciones de una organización y las supervise del "punto de vista grande del cuadro".

- Las organizaciones funcionales no tienden a desarrollar "a directores generales".

- Las organizaciones funcionales acentúan las relaciones funcionales basadas en la jerarquía de organización vertical

- Las organizaciones funcionales desarrollan una resistencia fuerte al cambio.

- La segregación funcional con el proceso formal de la organización anima a conflictos entre las varias funciones.

- El énfasis en las funciones de funcionamiento se centran en la atención de los aspectos y las relaciones internas de la compañía al detrimento de sus relaciones exteriores.

- Las organizaciones funcionales tienden a ser sistemas cerrados.

3.3 Posiciones convertibles de la integración del trabajo Mientras que las compañías crecieron de tamaño, más énfasis fue puesto en múltiples programas en curso con requisitos de alta tecnología. Las trampas de organización pronto aparecieron especialmente en la integración del flujo del trabajo. Como la gerencia descubrió las nuevas teorías de la "gerencia del interfaz" desarrollada. Debido a los problemas de interconexión, la gerencia comenzó a buscar métodos innovadores para coordinar el flujo del trabajo entre las unidades funcionales sin la modificación a la estructura de organización existente. Esta coordinación fue alcanzada a través de varios mecanismos que integraban: - Reglas y procesos.

- Procesos de planificación. - Remisión jerárquica - Contacto directo.



Especificando y documentando políticas y procedimientos de gerencia, la gerencia procuró eliminar conflictos entre los departamentos funcionales. La gerencia sentía eso, aunque muchos de los proyectos eran diferentes las acciones requeridas por el personal funcional eran repetidas y fiables. El comportamiento de los individuos se debe por lo tanto integrar fácilmente en el flujo del trabajo con la comunicación mínima necesaria entre los individuos o los grupos funcionales. Otros medios de reducir conflictos y de reducir al mínimo la necesidad de la comunicación eran detalladas en el planeamiento. La representación funcional estaría presente en todo el planeamiento, programación, y reuniones del presupuesto. Este método trabajó las apuestas para las tareas y los proyectos sin repetición. En la organización tradicional, una de las responsabilidades más importantes de la gerencia superior era la resolución de conflictos con la "remisión jerárquica". Los conflictos y la lucha continuos para la energía entre las unidades funcionales requirieron constantemente que el personal superior resolviese esos problemas resultando de las situaciones que eran sin rutina o imprevisibles y para las no cuáles existieron políticas o procedimientos. El cuarto método es contacto directo e interacciones de los encargados funcionales. Las reglas y los procedimientos, como el método del proceso del planeamiento, fueron diseñados para reducir al mínimo comunicaciones en curso entre los grupos funcionales. La cantidad de conflictos que los ejecutivos tuvieron que resolver a personales claves forzados para pasar un gran porcentaje de su tiempo como árbitros, más bien que como encargados. Para aliviar problemas de la remisión jerárquica, la gerencia superior solicitó que todos los conflictos estén resueltos en los niveles posibles más bajos. Esto requirió una reunión funcional de los encargados cara a cara para resolver conflictos. En muchas organizaciones, estos nuevos métodos probaron ineficacia, sobre todo porque allí todavía existía la necesidad de un punto focal para que el proyecto se asegure de que todas las actividades serían integradas correctamente. Cuando la necesidad de encargados de proyecto fue reconocida, estaba la pregunta lógica siguiente de en la organización dónde colocarlos. Los ejecutivos prefirieron mantener a encargados de proyecto tanto cómo fuese posible en la organización. Después de todo, si divulgaran alguien para arriba, tendrían que ser pagados La primera tentativa de resolver este problema era desarrollar líderes o a coordinadores de proyecto dentro de cada departamento funcional, como esta demostrado en la figura 3-2. Sección-nivel fueron asignados como líderes de proyecto y volvería temporalmente a sus posiciones anteriores en la terminación del proyecto. Esta es la razón por la cual el término "líder del proyecto" se utiliza más bien que el "encargado de proyecto", el mundo "encargado" implica una relación permanente. Este arreglo fue afectivo para el trabajo que coordinaba y que integraba dentro de un departamento, a condición de que seleccionaran al líder de proyecto correcto. Algunos empleados consideraban esta posición como aumento en energía y estado, y los conflictos ocurren alrededor si las asignaciones se deben basar en experiencia, precedencia, o capacidad. Algunos empleados desearon el título simplemente



así que podrían utilizarlo en sus curriculums vitae. Además, los líderes de proyecto no tenían casi ninguna autoridad, y los encargados del sección-nivel rechazaron tomar direcciones de ellas. Muchos encargados de la sección estaban asustados por tomar la dirección, admitían que los líderes de proyecto eran siguientes en la línea para la posición de los encargados del departamento.

Figura 3-2. Gerencia de proyecto departamental. Cuando las actividades requirieron los esfuerzos que cruzaron más de un límite funcional, por ejemplo, dos o más secciones o departamentos, los conflictos se presentaron. El líder de proyecto en un departamento no tenía la autoridad para coordinar actividades en ningún otro departamento. Además, la creación de esta nueva posición causó conflictos internos dentro de cada departamento. Consecuentemente, muchos empleados fueron rechazados para llegar a la gerencia del proyecto y estaban impacientes por volver a su "asegurados" trabajos. Absolutamente a menudo, especialmente cuando la integración cruz-funcional fue requerida, forzaron al encargado de la división a actuar como el encargado de proyecto. Si el empleado gozara de las asignaciones del líder de proyecto, él intentaría "estirar fuera" del proyecto tan de largo como sea posible. Aunque hemos criticado esta forma de organización, no significa que no puede trabajar. Cualquier forma de organización trabajará si los empleados desean trabajar, como ejemplo, una computadora fabricada tienen una división del Mid West y con el departamento manejan la mayoría del trabajo. Deje nos decir que la cantidad de trabajo en el departamento X es del 60 por ciento,



departamento Y el 30 por ciento, y el departamento Z de 10 por ciento. Puesto que la mayoría del esfuerzo está en el departamento X, el líder de proyecto esta seleccionado por este departamento. Cuando el lider de proyecto entra en otros dos departamentos a conseguir recursos, conseguirá casi siempre los recursos que desea. Hay dos razones por las que esta forma de organización trabaja en este caso:

- Los otros jefes de servicio saben que pueden tener que proveer al líder de proyecto en la actividad siguiente.

- Hay solamente tres límites o departamentos funcionales implicados. Esta estructura trabaja lo mejor posible en organizaciones pequeñas donde está necesaria la cruz-comunicación mínima. El paso siguiente en la evolución de la gerencia de proyecto era el concepto del destacamento de fuerzas. El análisis razonado detrás del concepto del destacamento de fuerzas era que la integración podría ser alcanzada si cada unidad funcional colocara un representante en el destacamento de fuerzas. El grupo podría entonces solucionar problemas mientras que ocurrieran, a condición de que las limitaciones del presupuesto todavía fueran adheridas. Teóricamente, las decisiones se podrían ahora tomar en los niveles posibles más bajos, así apresurar la información y la reducción, o aún la eliminación, retrasar tiempo. El destacamento de fuerzas fue compuesto por horas y el personal a tiempo completo de cada departamento se implicó. Las reuniones diarias fueron celebradas para repasar actividades y para discutir problemas potenciales. Los encargados funcionales pronto encontraron que sus empleados del destacamento de fuerzas pasaban más tiempo en reuniones improductivas que en la ejecución de actividades funcionales. Además, la naturaleza de la posición del destacamento de fuerzas hizo a muchos individuos cambiar de puesto calidad de miembro dentro de la organización informal. Muchos encargados funcionales entonces colocados no cualificados y los individuos inexpertos en los destacamentos de fuerzas. El resultado era que el grupo pronto se hizo ineficaz porque no tenían la información necesaria para tomar las decisiones, o careció la autoridad (delegada por los encargados funcionales) para asignar recursos y para asignar el trabajo. El desarrollo del concepto del destacamento de fuerzas era un paso gigante hacia la resolución del conflicto: El trabajo era logrado a tiempo, los horario eran mantenidos, y los costes estaban generalmente dentro de presupuesto. Pero la integración y la coordinación eran problemas inmóviles porque no había relación o individuos especificados de la autoridad para supervisar el proyecto entero con la terminación. Muchas tentativas fueron hechas para superar esto colocando a varia gente a cargo del destacamento de fuerzas. Los encargados funcionales, las cabezas de la división, e incluso la gerencia superior tenían oportunidades de dirigir los destacamentos de fuerzas. Sin embargo, sin relaciones formales de la autoridad del proyecto, los miembros del destacamento de fuerzas mantuvieron lealtad a sus organizaciones funcionales, y cuando los conflictos vinieron entre el proyecto y la organización funcional, el proyecto sufrio siempre. Aunque el concepto de la tarea era un paso en la dirección derecha, las



desventajas compensaron fuertemente las ventajas. Una fuerza del acercamiento era que podría ser establecido muy rápidamente y con papeleo muy pequeño. La integración, sin embargo, era complicada: el flujo del trabajo era difícil de controlar y la ayuda funcional era difícil de obtener porque fue controlada casi siempre terminantemente por el encargado funcional. Además, los destacamentos de fuerzas fueron encontrados para ser ineficaces en proyectos de largo alcance. El paso siguiente en la evolución de la integración del trabajo era el establecimiento de los departamentos del enlace, particularmente en la división de la ingeniería que realizan los proyectos múltiples que implican un alto nivel de la tecnología (véase el cuadro 3-3), el propósito del departamento del enlace era la transacción de la manija entre las unidades funcionales dentro de la división (de la ingeniería). El personal del enlace recibe su autoridad a través de la cabeza de la división. El departamento del enlace no resolvió realmente conflictos. Su función primera era asegurar que todos los departamentos trabajaron hacia los mismos requisitos y metas. Los departamentos del enlace todavía están en existencia en muchas compañías y típicamente cambios de ingeniería grandes de la manija y diseño de problemas.

Cuadro 3-3. División de la ingeniería con el departamento del enlace. Desafortunadamente, el departamento del enlace es simplemente un scalcup del coordinador del proyecto dentro del departamento. La autoridad dada al departamento del enlace extiende solamente a los límites externos de la división. Si un conflicto viniera alrededor entre la fabricación y las divisiones de la ingeniería, por ejemplo, la remisión jerárquica todavía sería necesaria para la resolución. Hoy, los departamentos del enlace son sinónimos con departamentos de la ingeniería del proyecto y de ingeniería de sistemas, y los individuos en estos departamentos tienen la autoridad para atravesar la organización entera.



3.4 Organización del Línea-personal (coordinador del proyecto) Pronto llegó a ser obvio que el control de un proyecto se debe dar al personal cuya primera lealtad se dirige hacia la terminación del proyecto. Para este propósito, la posición de la gerencia de proyecto se debe separar de cualquier influencia que controlen los encargados funcionales. El cuadro 3-4. demuestra una organización típica del línea-personal. Dos situaciones posibles pueden existir con esta forma de control del proyecto del línea-personal. En la primera situación, el encargado de proyecto sirve solamente como el punto focal para el control de la actividad, es decir, un centro para la información. La responsabilidad primera del encargado de proyecto es mantener al encargado de la división informado del estado del proyecto y "acosar" o procurar "influenciar" a encargados en terminar actividades a tiempo. Refiriendo a tales los encargados de proyecto tempranos, Galbraith indicaron. "puesto que estos hombres no tenían ninguna autoridad formal, tuvieron que recurrir a su capacidad técnica y a sus habilidades interpersonales para ser eficaces". El encargado de proyecto en la primera situación mantuvo la supervisión de autoridad solamente, a pesar de el hecho de que sean ambos y el encargado funcional divulgado al mismo individuo. Las asignaciones del trabajo y las revisiones del mérito fueron hechas por los encargados funcionales. Los jefes de servicio rechazaron tomar la dirección de los encargados de proyecto porque hacer una admisión que el encargado de proyecto era siguiente en línea era el encargado de la división. La cantidad de autoridad dada al encargado de proyecto planteó problemas serios. Casi todos los encargados del apper-nivel y de la división eran de las escuelas clásicas de la gerencia y de las reservaciones serias por lo tanto mantenidas sobre cuánta autoridad a abandonar. Muchos de estos encargados la consideraban un demotion si tuvieron que dar cualesquiera de sus energías establecidas desde hace mucho tiempo.



Cuadro 3-4.Organización del Línea-personal (coordinador del proyecto) En la segunda situación, dan al encargado de proyecto más autoridad usando la autoridad concedida en él por el encargado de la división, él puede asignar el trabajo a los individuos en las organizaciones funcionales. El encargado funcional, sin embargo, todavía mantiene la autoridad para realizar revisiones del mérito, pero no puede hacer cumplir standars profesionales y de organización en la terminación de una actividad. Ahora cogen al individuo que realiza el trabajo en una tela de las relaciones de la autoridad, y los conflictos adicionales se convierten porque fuerzan a los encargados funcionales a compartir su autoridad con el encargado de proyecto. Aunque esta segunda situación ocurrió durante los primeros tiempos de la gerencia de proyecto de la matriz, no duró porque:

- La gerencia superior no estaba lista para hacer frente a los problemas que se presentaban de autoridad compartida.

- La gerencia superior era renuente a abandonar cualquiera de su energía y autoridad a los encargados de proyecto.

- Los encargados de proyecto del línea-personal que divulgaron a una cabeza de la división no tenían ninguna autoridad o control sobre esas porciones de un proyecto en otras divisiones: es decir, el encargado de proyecto en la división de la ingeniería no podría dirigir actividades en la división de fabricación.



3.5 Organización pura del producto La organización pura del producto, según lo demostrado en el cuadro 3-5. se convierte como división dentro de una división. Tanto como existe un flujo continuo de proyectos, el trabajo es estable y los conflictos están en un mínimo. La ventaja principal de este flujo de organización es ese individuo, el encargado de programa, mantiene la línea autoridad completa sobre el proyecto entero. Él asigna no sólo el trabajo, sino que él también conduce revisiones del mérito. Porque cada individuo divulga a solamente una persona, los canales de comunicaciones fuertes desarrollan ese resultado en un tiempo de reacción muy rápido.

Cuadro 3-5. Organización pura del producto: En organizaciones puras del producto, los tiempos de plomo largos se convirtieron en una cosa del pasado. Los estudios de la compensación se podrían conducir tan rápidamente como el tiempo permitiría sin la necesidad de mirar el impacto en otros proyectos (a menos que, del curso, las instalaciones o el equipo idénticas fueron requeridos). Los encargados funcionales podían mantener a personales cualificados para el desarrollo de producto nuevo sin compartir a personal con otros programas y proyectos. Las responsabilidades atribuidas al encargado de proyecto eran enteramente nuevas. Lo primero de todo, su autoridad ahora fue concedida por el vice presidente y el director general. El encargado de programa manejó todos los conflictos, ésos dentro de su organización y ésos que implicaban otros proyectos. La gerencia del interfaz fue conducida en el nivel del encargado de programa. La gerencia superior podía ahora pasar más tiempo en la decisión ejecutiva que en el arbitraje del conflicto.



La desventaja principal con la forma pura del proyecto es el coste de mantener la organización. No hay ocasión para compartir a un individuo con otro proyecto para reducir costes. Unen generalmente al personal a estos proyectos después de que él sea necesario porque dan una vez un empleado para arriba, el encargado de proyecto puede ser que no pueda conseguirlo volver. El personal de motivación hace un problema. En la terminación del proyecto, el personal funcional "no tiene un hogar" a donde volver. Tabla 3-3. Ventajas de la forma de organización del producto.

* Proporciona la línea autoridad completa sobre el proyecto. * Los participantes del proyecto trabajan directamente para el encargado de proyecto. Las líneas de productos improductivas se identifican y pueden fácilmente ser eliminadas. * Hay canales de comunicaciones fuertes. * Los personales pueden mantener maestría en un proyecto dado sin compartir a personales claves. * Se proporciona el tiempo de reacción muy rápido.

* El personal demuestra lealtad al proyecto: una moral mejor con la identificación del producto.

* Un punto focal se convierte para fuera de las relaciones de cliente de la compañía. * Hay flexibilidad en la determinación del tiempo (horario), del coste, y de compensaciones del funcionamiento. * La gerencia del interfaz llega a ser más fácil mientras que se disminuye el tamaño de la unidad. *La gerencia superior mantiene una hora más libre para la toma de decisión ejecutiva.

Muchas organizaciones colocan a estos individuos en una piscina del trabajo de los gastos indirectos de la cual la selección se pueda hacer durante el nuevo desarrollo del proyecto. La gente todavía en la piscina de trabajo por cierto período del tiempo puede ser despedida indefinidamente. Como cada proyecto viene a un cierre, gente que llega a ser inquieto y se esfuerza a menudo a probar su valor con la compañía haciendo realización excesiva, una condición que sea solamente temporal. Es muy difícil que la gerencia convezca al personal funcional dominante que él, en hecho, tenga oportunidades de la carrera en este tipo de organización. En estructuras (tradicionales) funcionales puras, las tecnologías se desarrollan bien, pero los horario del proyecto bajan a menudo detrás. En la estructura pura del proyecto, el rápido tiempo de reacción guarda las actividades en el tiempo en horario, pero la tecnología sufre porque sin los grupos funcionales fuertes, que mantienen la comunicación técnica interactiva, la perspectiva de las compañías para resolver la competición puede ser obstaculizada seriamente. El departamento de ingeniería para un proyecto no pudo comunicarse con sus contrapartes en otros proyectos, y la duplicación de esfuerzos puede ocurrir fácilmente.



La desventaja principal pasada de esta forma de organización miente en el control de instalaciones y del equipo. El conflicto más frecuente es el que ocurre cuando dos proyectos requieren el uso del mismo pedazo de equipo o de instalaciones en el mismo tiempo. La remisión jerárquica se requiere al alivio de este problema. La gerencia superior puede asignar prioridades a estos proyectos. Esto se logra normalmente definiendo cierto proyecto como estratégico, táctico, u operacional las mismas definiciones dadas generalmente a los planes. La tabla 3-3. resume las desventajas de las ventajas de esta forma de organización, y de la lista de la tabla 3-4. Hay solamente tres límites o departamentos funcionales implicados. Tabla 3-4. Desventajas de la forma de organización del producto.

* El coste de mantener esta forma en una compañía de muchos productos sería uso ineficaz debido a la duplicación de las instalaciones del esfuerzo, y del personal prohibitivo. * Allí existe una tendencia a conservar a personal en un proyecto mientras se necesita. La gerencia superior debe balancear cargas de trabajo cuando el proyecto empieza y se elimina. * La tecnología sufre porque, sin grupos funcionales fuertes, la perspectiva del futuro para mejorar las capacidades de las compañías para los nuevos programas sería obstaculizada. * El control del especialista funcional requiere la coordinación a nivel superior * Hay una carencia de oportunidades encendido para el intercambio técnico entre los proyectos. * Hay una carencia de la continuidad y de las oportunidades de la carrera para el personal del proyecto.

3.6 Forma de organización de la matriz La forma de organización de la matriz es una tentativa de combinar las ventajas de la estructura funcional pura y de la estructura de organización del producto. Esta forma es ideal para las compañías, tales como construcción, que son "proyecto-conducido". El cuadro 3-6. demuestra una estructura típica de la matriz. Cada encargado de proyecto divulga directamente al vice presidente y al director general. Puesto que cada proyecto representa un centro de beneficio potencial, la energía y la autoridad utilizados por el encargado de proyecto vienen directamente del director general. El encargado de proyecto tiene responsabilidad y responsabilidad totales para los éxitos del proyecto. Los departamentos funcionales, por otro lado, tienen responsabilidad funcional de mantener excelencia técnica en el proyecto. Cada unidad funcional es dirigida por un jefe de servicio que su primera responsabilidad es asegurarse de que una base técnica unificada esté mantenida y de que toda la información disponible puede ser intercambiada para cada proyecto. Los jefes de servicio deben también mantener a su gente enterada de la ultima realización técnica de la industria.



La gerencia de proyecto es una función "coordinativa", mientras que la gerencia de la matriz es una división colaboradora de la función de la gerencia de proyecto. En la coordinativa o la organización de proyecto, el trabajo se asigna generalmente a la gente o a las unidades específica que "haga su propia cosa". En la organización de colaboración o de matriz, el compartir de la información puede ser obligatorio, y varios personas pueden ser requeridas para el mismo pedazo de trabajo. En una organización del proyecto, la autoridad para la toma de decisión y la dirección se reclina por el líder de proyecto, mientras que, en una matriz se reclina por el equipo.

Cuadro 3-6. Estructura típica de la matriz. Existen ciertos principios de base para el desarrollo de la matriz

• Los participantes deben pasar jornada completa en el proyecto: esto asegura un grado de lealtad.

• Tanto canales horizontales como canales verticales deben existir para hacer comisiones.

• Debe haber métodos rápidos y eficaces para la resolución del conflicto. • Debe haber buenos canales de comunicaciones y acceso libre entre los

encargados. • Todos los encargados deben haber entrado en el proceso del

planeamiento. • Los encargados horizontalmente y verticalmente orientados deben estar

dispuestos a negociar para los recursos. • La línea horizontal debe ser permitida para funcionar como entidad

separada a excepción de propósitos administrativos.

Estos principios de base indican simplemente algunas de las condiciones ideales que deben poseer las estructuras de la matriz. Cada principio de base trae con él ventajas y desventajas.



Antes de describir las ventajas y las desventajas de esta estructura, deben ser introducidos los conceptos de la organización. La base para el acercamiento de la matriz es una tentativa de crear sinergismo con responsabilidad compartida entre el proyecto y la gerencia funcional. Es más fácil decirlo que hacerlo. "no hay dos entornos de trabajo iguales y, por lo tanto dos compañías no tendrán el mismo diseño de la matriz". Deben ser contestadas Las preguntas siguientes antes de que la operación acertada de un estructura de la matriz pueda ser alcanzada:

• ¿Si cada unidad funcional es responsable de un aspecto de un proyecto, y otras piezas se conducen a otra parte, cómo puede un ambiente sinérgico ser creado?.

• ¿Quién decide a qué elemento de un proyecto es el más importante?. • ¿Cómo pueden las preguntas de una respuesta de la unidad funcional

alcanzar las metas y los objetivos del proyecto que son compatibles con otros proyectos?

La respuesta a estas preguntas depende de la comprensión mutua entre el proyecto y los encargados funcionales. Puesto que ambos individuos mantienen un cierto grado de autoridad, de responsabilidad, y de accountability en cada proyecto, deben negociar continuamente. Desafortunadamente, el encargado de programa debe considerar solamente cuál es el mejor para su proyecto, mientras que el encargado funcional debe considerar su organización más importante que cada proyecto. En el capítulo 1 indicamos que la gerencia de proyecto es más comportamiento que cuantitativa y que las habilidades interpersonales y las habilidades comunicativas son atributos extremadamente importantes del encargado de proyecto. El cuadro 3-7. demuestra porqué estas habilidades son tan importantes en la gerencia de la matriz. En la matriz:

• No debe haber interrupción debido a la responsabilidad dual. • Una diferencia en el juicio no debe retrasar el trabajo en marcha.



Cuadro 3-7. Humor de la matriz. Para conseguir el trabajo hecho, los encargados de proyecto necesitan a veces estado y autoridad de organización adecuados. Un ejecutivo corporativo afirma que la carta de organización demostrada en el cuadro 3-6. se puede modificar para demostrar que los encargados de proyecto tienen autoridad de organización adecuada colocando las cajas del jefe de servicio en la extremidad de las puntas de flecha funcionales de la responsabilidad. El ejecutivo más futuro afirma que, con este acercamiento, los encargados de proyecto parecen ser más altos en la organización y que su método debe ejercitar la precaución debida porque se cayeron los encargados de la línea y de proyecto muchos no que aquí todavía existe una igualdad en el equilibrio de la energía. La solución al problema en este tipo de ambiente es haber hecho fragmentos y difundir el proceso. El encargado de proyecto actúa como agente de unificación para el control del proyecto de recursos y de la tecnología. Él debe



mantener los canales de comunicación abiertos entre el y las unidades funcionales así como entre unidades funcionales ellos mismos para prevenir el suboptimización de proyectos individuales. Los problemas de la administración rutinaria pueden y se convierten en un requisito rentable. En muchas situaciones, los encargados funcionales tienen la energía y los medios de hacer una mirada del encargado de proyecto buena, a condición de que pueden ser motivados para pensar en términos de cuál es el mejor el proyecto. Desafortunadamente, esto no se logra siempre. Según lo indicado por Mantell. Existe una tendencia inevitable para el jerárquico puesto en orden de unidades particulares a las soluciones de la búsqueda e identificar problemas en términos del alcance de deberes de unidades particulares más bien que de mirar más allá de ellos. Este fenómeno existe sin el respeto para la capacidad del ejecutivo referido. Viene alrededor debido a la delegación y el funcionalismo de la autoridad. Tal visión del túnel puede existir en todos los niveles de la gerencia. El proyecto y el ambiente funcional no pueden ser separados; deben obrar recíprocamente. La localización del interfaz del proyecto y de la unidad funcional es el punto focal para todas las actividades. El encargado funcional controla recursos departamentales. Esto plantea un problema porque, aunque el encargado de proyecto mantiene el control máximo (a través de la línea encargados) sobre todos los recursos incluyendo coste y personal, el encargado funcional debe proporcionar a personal para los requisitos de los proyectos. Es por lo tanto inevitable que los conflictos ocurren entre funcional y el proyecto: Estos conflictos giran sobre artículos tales como prioridad del proyecto, costes de la mano de obra, y la asignación del personal funcional al encargado de proyecto. Cada voluntad del encargado de proyecto por supuesto, desea a mejores operadores funcionales asignados a su programa. Además de estos problemas, la responsabilidad para el beneficio y la pérdida es mucho más difíciles en una organización de matriz que en una organización del proyecto. Los encargados de proyecto tienen una tendencia a culpar a los sobrantes en los encargados funcionales, indicando que el coste de la función era excesiva. Mientras que los encargados funcionales tienen una tendencia a culpar costes excesivos en encargados de proyecto con la discusión que había también muchos cambios, más trabajo requirió que definido inicialmente y otras discusiones. El individuo colocado en la posición del interfaz tiene dos jefes. Él debe tomar la dirección del encargado de proyecto y del encargado funcional. La revisión del mérito y las responsabilidades que emplean y que encienden todavía se reclinan con el jefe de servicio. Las revisiones del mérito son hechas normalmente por el encargado funcional después de discusiones con el encargado de programa. El encargado funcional puede no tener el tiempo necesario para medir el progreso de este individuo continuamente. Él debe confiar en la palabra del encargado de programa para la revisión y la promoción del mérito. Los miembros del interfaz dan generalmente lealtad a la persona que firma su revisión y promoción del mérito. Esto plantea un problema, especialmente si las órdenes que están en conflicto son dadas por



los encargados funcionales y de proyecto. La solución más simple está para el individuo en el interfaz para pedir que los encargados funcionales y de proyecto se comuniquen con uno a para resolver el problema. Este tipo de situación plantea un problema para los encargados de proyecto:

• ¿Cómo un encargado de proyecto motiva un funcionamiento individual en un proyecto (por horas o a tiempo completo) de modo que sus lealtades estén con el proyecto?

• ¿Cómo un encargado de proyecto convence a individuo que realice el trabajo según la dirección del proyecto y las especificaciones cuando esta petición puede estar en conflicto con la política del departamento, especialmente si el individuo se siente que su jefe funcional puede no mirarlo con mucho favor?

Hay muchas ventajas para las estructuras de la matriz, según lo demostrado en la tabla 3-5. Las unidades funcionales existen sobre todo como ayuda para un proyecto. Debido a esto, la gente dominante puede ser compartida y los costes pueden ser reducidos al mínimo. La gente puede ser asignada a una variedad de problemas desafiadores. Cada persona, por lo tanto, tiene un "hogar" después de la terminación del proyecto. Cada persona pueden demostrar una trayectoria de la carrera en la compañía. La gente en estas organizaciones es especialmente responsable a la motivación a la identificación del extremo-articulo. Los encargados funcionales encuentran fácil desarrollar y mantener una base técnica fuerte y pueden, por lo tanto, pasar más tiempo solucionando el problema. El conocimiento se puede compartir para todos los proyectos. La estructura de la matriz puede proporcionar una respuesta rápida a los cambios, a los conflictos, y a otras necesidades del proyecto. Los conflictos son normalmente mínimos, pero ésos que requieren la resolución, se resuelven fácilmente usando la remisión jerárquica. Esta respuesta rápida es un resultado de la autoridad de los encargados del proyecto para destinar recursos de la compañía, a condición de que los conflictos de programar con otros proyectos puedan ser eliminados. Además, el encargado de proyecto tiene la autoridad independientemente para establecer sus propias políticas y procedimientos del proyecto, a condición de que no estén en conflicto con políticas de la compañía. Esto puede eliminar la cinta roja y permitir un equilibrio mejor entre el tiempo, los costes, y el funcionamiento. Tabla 3-5. Ventajas de una forma de organización de la matriz pura:

• El encargado de proyecto mantiene el máximo control de proyecto (a través de la línea encargados) sobre todos los recursos, incluyendo coste y personal.

• Las políticas y los procedimientos se pueden instalar independientemente para cada proyecto, a condición de que no contradigan políticas y procedimientos de la compañía.

• El encargado de proyecto tiene la autoridad para destinar recursos de la compañía, a condición de que programar no cause conflictos con otros proyectos.



• Las respuestas rápidas son posibles a los cambios, están en conflicto resolución, y las necesidades del proyecto (como tecnología u horario).

• Las organizaciones funcionales existen sobre todo como ayuda para el proyecto.

• Cada persona tiene un "hogar" después de la terminación del proyecto. La gente es susceptible a la identificación de la motivación y del extremo-artículo. Cada persona puede demostrar una trayectoria de la carrera.

• Porque la gente dominante puede ser compartida, se reduce al mínimo el coste del programa. La gente puede trabajar en una variedad de problemas; es decir, un control mejor de la gente es posible.

• Una base técnica fuerte puede ser desarrollada, y mucho más tiempo se puede dedicar a la solución de problemas complejos. El conocimiento está disponible para todos los proyectos sobre una base igual.

• Los conflictos son mínimos, y ésos que requieren remisiones jerárquicas se resuelven más fácilmente.

• Hay un equilibrio mejor entre el tiempo, el coste, y el funcionamiento. • El desarrollo rápido del especialista y del internista ocurre. • Se comparten la autoridad y la responsabilidad. • La tensión se distribuye entre el equipo (y encargados funcionales).

La estructura de la matriz nos provee el mejor de dos mundos; la estructura tradicional y la estructura de la matriz. Las ventajas de la estructura de la matriz eliminan casi todas las desventajas de la estructura tradicional. El mundo "matriz" trae a menudo miedo a los corazones de ejecutivos porque implica el cambio radical, o por lo menos piensan que lo hace. Si miramos de cerca el cuadro 3-6. , podemos ver que la estructura tradicional todavía está allí. La matriz son líneas simplemente horizontales sobrepuestas sobre la estructura tradicional. Las líneas horizontales vendrán e irán como los proyectos empiezan y terminan, pero seguirá habiendo la estructura para siempre. La estructura de la matriz no está sin sus desventajas, según lo demostrado en el tabla 3-6. Los primeros tres elementos en la tabla 3-6. son debido a los requisitos horizontales y verticales del flujo del trabajo de una matriz. Realmente el flujo puede incluso ser multidimensional si el encargado de proyecto tiene que divulgar a los clientes o al personal corporativo u otro además de su superior y de la línea encargados funcional. La mayoría de las compañías creen que si tienen bastantes recursos para proveer de personal para los proyectos que vienen, después la compañía estará "overstaffed". Como resultado de esta filosofía, las prioridades pueden cambiar continuamente, quizás incluso diariamente. Las metas de las gerencias para un proyecto pueden ser drásticas y diferentes de las metas de los proyectos, especialmente si la implicación ejecutiva está careciendo durante la definición de los requisitos de los proyectos en la fase del planeamiento. En una matriz, los conflictos y su resolución pueden ser proceso continuo, especialmente si las prioridades cambian continuamente. Sin importar cómo se convierte una organización, existirá siempre dificultad en la supervisión y el control debido al flujo complejo, multidireccional del trabajo. Otra desventaja de la organización de matriz es que un personal más administrativo es necesario para desarrollar políticas y procedimientos, y por lo tanto ambos costes administrativos directos e indirectos aumentarán. Además, es imposible



manejar proyectos con una matriz si hay pirámides horizontales o verticales escarpadas para la supervisión y para divulgar, porque cada encargado en la pirámide deseará reducir la autoridad de los encargados que funcionan dentro de la matriz. Cada organización del proyecto funciona independientemente. Esto plantea un problema en que la duplicación del esfuerzo puede ocurrir fácilmente; por ejemplo, dos proyectos pudieron hacer esfuerzos similares del R&D en diversos proyectos. La comunicación vertical y horizontal es una necesidad en una organización de matriz del proyecto. Tabla 3-6. Desventajas de una forma de organización de la matriz pura.

• Flujo de información multidimensional. • Flujo multidimensional del trabajo. • Divulgación dual. • Prioridades continuamente que cambian. • Metas de la gerencia diferentes de metas del proyecto. • Potencial para el conflicto continuo y la resolución del conflicto. • Dificultad en la supervisión y el control. • Empresarial, la estructura de organización no es rentable porque

requieren a más gente de la que es necesaria, sobre todo administrativo. • Cada organización del proyecto funciona independientemente. El

cuidado debe ser tomado para que la duplicación de esfuerzos no ocurra.

• Más esfuerzo y hora se necesitan inicialmente para definir las políticas y los procedimientos, comparados con la forma tradicional.

• Los encargados funcionales pueden ser polarizados negativamente según su propio sistema de prioridades

• El balance de la energía entre las organizaciones funcionales y del proyecto debe ser mirado.

• Aunque el tiempo de reacción rápido es posible para la resolución individual del problema, el tiempo de reacción puede llegar a ser absolutamente lento.

• Los empleados y los encargados son más susceptibles a la ambigüedad del papel que en la forma tradicional.

• Los conflictos y su resolución pueden ser un proceso continuo (que requiere posiblemente la ayuda de un especialista de organización del desarrollo).

• La gente no se siente que ella tiene cualquier control sobre su propio destino al divulgar continuamente a los encargados múltiples.

Los encargados funcionales son humanos y, por lo tanto, pueden estar polarizados negativamente según sus propios sistemas de prioridades. Los encargados de proyecto, sin embargo, deben realizar esto porque los proyectos del heredero no son los únicos, y porque un equilibrio apropiado es necesario; esto incluye un equilibrio de la energía entre funcional y proyecta unidades así como un equilibrio apropiado entre el tiempo, el coste, y el funcionamiento. Una de las ventajas de la matriz es un tiempo de reacción rápido para la resolución del problema. Ésta respuesta rápida se aplica generalmente a los proyectos de lento-mudanza donde los problemas ocurren dentro de cada



unidad funcional. En proyectos rápidos, el tiempo de reacción puede llegar a ser absolutamente lento, especialmente si el problema atraviesa más de una unidad funcional. Este tiempo de reacción lento existe porque los empleados funcionales asignados al proyecto no tienen la autoridad para tomar decisiones, para asignar recursos funcionales, o para cambiar horario. Solamente la línea encargados tiene esta autoridad. Por lo tanto, en épocas de la crisis, los encargados funcionales deben ser traídos en el "cuadro grande" y ser invitados activamente a las reuniones del equipo. Middleton ha enumerado cuatro resultados indeseables adicionales que pueden convertirse del uso de las organizaciones de matriz y que pueden afectar a capacidades de la compañía:

• Las prioridades y la competición del proyecto para el talento pueden interrumpir la estabilidad de la organización e interferir con intereses de largo alcance transtornando el negocio tradicional de organizaciones funcionales.

• Los planes de largo alcance pueden sufrir mientras que la compañía consigue más implicación en los horarios de la reunión y satisfacer los requisitos de proyectos temporales.

• La gente que cambia de puesto del proyecto al proyecto, puede interrumpir el entrenamiento del desarrollo dentro de sus campos de la especialización.

• Las lecciones que aprendieron en un proyecto no se pueden comunicar a otros proyectos.

Además de las desventajas antedichas. Davis y Lorenzo han identificado nueve patologías de la matriz:

• Luchas de la energía: El horizontal contra jerarquía vertical. • Anarquía: Formación de las islas de organización durante períodos de

tensión. • Grupitis: Confundiendo la matriz como sinónimo con la toma de decisión

del grupo. • Derrumbamiento durante crujido económico: El prosperar durante

períodos del crecimiento y el derrumbarse durante tiempos del equipo. • Gastos indirectos excesivos: Cuánta supervisión de la matriz es

realmente necesaria. • Estrangulación de la decisión: También mucha gente implicada en la

toma de decisión

• El hundirse: Empujando la matriz en las profundidades de la organización

• El acodar: Una matriz dentro de una matriz. • Ombligo que mira: Excesivamente participación en la relación interna de

la organización.

La estructura de la matriz por lo tanto se convierte en un compromiso, en una tentativa de obtener el mejor de dos mundos. En la gerencia de producto pura, la tecnología sufrió porque no existió un solo grupo para el planeamiento y la integración. En la organización funcional pura, se sacrifican el tiempo y el horario. La gerencia de proyecto de la matriz es una tentativa de obtener



tecnología y funcionamiento máximos de una manera rentable y dentro de apremios del tiempo y del horario. Debemos observar que con el planeamiento y el control apropiados del ejecutivo-nivel, todas las desventajas pueden ser eliminadas. Ésta es la única forma de organización donde está posible tal control. Sin embargo, el cuidado se debe tomar con respecto a la primera desventaja enumerada en la tabla 3-6. Hay una tendencia natural de ir a una matriz a crear más posiciones en la gerencia ejecutiva que realmente necesario para conseguir un control mejor, y esto conducirá a las tarifas de arriba. Esto puede ser verdad en algunas compañías, pero hay un punto donde la matriz llegará a ser madura y requerirán a pocos personas en los niveles superiores de la gerencia. Cuando los ejecutivos desean reducir coste, comienzan normalmente en la tapa combinando posiciones cuando las ranuras llegan a ser vacantes. Éste es el fallo natural de tener el proyecto y línea encargados maduros con menos interferencia a nivel superior. Identificamos previamente la necesidad para que el encargado de proyecto pueda establecer sus propias políticas, procedimientos, reglas y pautas. Obviamente, con el personal divulgando en dos direcciones y a los encargados múltiples, la administración excesiva de los conflictos puede ocurrir fácilmente. Según Shannon: Al funcionar bajo acercamiento de la gerencia de la matriz, obviamente, es extremadamente importante que la autoridad y la responsabilidad de cada encargado sean definidas, entendidas y aceptadas claramente por la gente funcional y del programa. Es esencial que en las varias políticas de funcionamiento la autoridad específica de la dirección del programa, y la autoridad del ejecutivo funcional defina los términos de la dirección operacional. La mayoría de los médicos consideran la matriz un sistema de dos dimensiones donde cada proyecto representa un centro de beneficio potencial y cada departamento funcional representa una interpretación del coste.(Esto interpretación puede crear conflicto porque los departamentos funcionales pueden sentirse que no tienen una entrada en beneficios corporativos). Para las corporaciones grandes, con divisiones múltiples, la matriz no es de dos dimensiones, pero si multidimensional. William C. Goggin ha descrito área, y espacio y tiempo como el tercer y cuarto geográficos de la matriz de Dow Corning El desarrollo geográfico de las áreas.....negocios variado extensamente de área al área, y las dimensiones del beneficiar-centro y del coste-centro no se podían realizar por todas partes en las mismas organizaciones del área del planificador....Dow Corning son patterned después fuera de las organizaciones importantes de ESTADOS UNIDOS. Aunque algo es autónomo en su operación, suscriben a los objetivos corporativos totales, a las pautas de funcionamiento, y a los criterios que planean. Durante el eyele anual del planeamiento, por ejemplo, hay un intercambio manual de ventas, costo, y las proyecciones del beneficio entre los encargados funcionales y de negocio establecidos con la jefatura en los Estados Unidos y la organización denotan fluidez y el movimiento con tiempo... la organización multidimensional es rígida; está cambiando constantemente. Desemejante de los sistemas centralizados o descentralizados que se arraigan demasiado a menudo en el pasado, la



organización multidimensional se engrana hacia el futuro: el planeamiento del largo-término es una parte inherente de su operación. Goggin entonces describió las ventajas que Dow Corning esperaba ganar de la organización multidimensional:

• Una generación más alta del beneficio incluso en una industria precio-exprimido por la competición. (se parece mucho a nuestro cuadro favorable debido a una comprensión y a una práctica totales mejores de los controles del costo a través de la compañía).

• Capacidad competitiva creciente basada en calidad tecnológica de la innovación y del producto sin un sacrificio en lo beneficioso.

• Sonido, toma de decisión rápida en todos los niveles en la organización, facilitada por los canales estratificados pero abiertos de las comunicaciones, y por un entorno de trabajo totalmente participativo.

• Un equilibrio sano y eficaz de la autoridad entre los negocios, las funciones, y las áreas.

• Progreso en desarrollar el planeamiento corto y de largo alcance con la ayuda de todos los empleados.

• Asignaciones de recurso que son proporcionales a los resultados previstos

• Más simulación y adiestramiento en el trabajo eficaz. • Responsabilidad que se relaciona más de cerca con la responsabilidad y

la autoridad. • Resultados que son visibles y mensurables. • Más tiempo del top-gerencia para el planeamiento de largo alcance y

menos necesidad de llegar a estar implicado en operaciones cotidianas. Obviamente, la estructura de la matriz es la más compleja de todas las formas de organización. La consideración cuidadosa se debe dar en cuanto a donde y cómo los ajustes de la organización de matriz en la organización total. Grinnell y Apple definen cuatro situaciones donde es más práctico considerar una matriz:

• Cuando el complejo, los productos a corto plazo son la salida primaria de las organizaciones.

• Cuando un diseño complicado llama para la innovación y la terminación oportuna.

• Cuando varias clases de habilidades sofisticadas se necesitan para el diseño, la construcción, y la prueba las producto-habilidades que después necesitan la puesta al día y el desarrollo de la constante.

• Cuando un mercado rápidamente que cambia llama para los cambios significativos en productos, quizás entre el tiempo son concebidos y entregados.

La puesta en práctica de la matriz requiere:

• Entrenamiento en operaciones de la matriz. • El entrenamiento en cómo mantener abiertas las comunicaciones. • Entrenamiento en solucionar problemas. • Sistemas compatibles de las recompensas • Definiciones del papel.



Un informe excelente cuando la matriz puede y no puede trabajar fue hecho por Wintermantel:

� Factores circunstanciales conducentes en usos acertados de la matriz: • Los productos similares produjeron en plantas comunes, pero sirviendo

en mercados absolutamente diversos de la porción. • Diversos productos produjeron en diversas plantas pero sirviendo al

mismo mercado o cliente y utilizando un canal de distribución común. • Negocios Cortos-eyele del contrato donde cada contrato se define

específicamente y esencialmente sin relación a otros contratos. • Complejo, ambiente de negocios el cual requirió la integración de

funcionamientos múltiples cercana de la maestría en respuesta al cambio.

• Negocio intensivo del foco de cliente donde la sensibilidad del cliente y la solución de los problemas del cliente se considera crítica (y donde el encargado asignado de la matriz representa un punto focal dentro del componente para el cliente).

• Una gran cantidad de producto/proyectos/programas que se dispersan sobre muchos puntos en la curva de la madurez y donde los recursos limitados se deben asignar selectivamente para proporcionar palancada máxima.

• Requisito fuerte para conseguir en y de negocios sobre una base del costo oportuno y bajo. Puede implicar la acumulación rápida y tiempos de plomo cortos. Frecuentes las situaciones donde usted puede desear probar la entrada en un área comercial sin la comisión masiva de recursos y con la facilidad de la salida asegurada.

• Negocio de la alta tecnología donde el talento técnico avanzado escaso se debe extender por muchos proyectos en la etapa del diseño de propuesto/avanzado, pero donde está adecuado menos personal experimentado o altamente talentoso para el diseño y el trabajo detallados de la continuación.

• Las situaciones donde están únicos y discretos los productos pero donde la tecnología, las instalaciones o los procesos tienen alta concordancia, son permutables o son interdependientes.

� Factores circunstanciales que tienden hacia usos no viables de la matriz: • La sola línea de productos o los productos similares produjo en plantas y

la porción comunes el mismo mercado. • Los productos múltiples produjeron en varias plantas dedicadas que

servían a diversos clientes y/o que utilizaban diversos canales de distribución.

• Ambiente de negocio estable donde los cambios tienden para ser glaciales y relativamente fiables.

• Funcionamientos del volumen largo, alto de un número limitado del producto que utiliza tecnología y procesos maduros.

• Poca concordancia o interdependencia en instalaciones, tecnología o procesos.



• Situaciones donde solamente un centro de beneficio puede ser definido y/o pequeñas empresas donde están poco importantes las consideraciones de la masa crítica.

• Negocios después de una estrategia de la cosecha donde la cuota de mercado se está abandonando conscientemente para mantener precios altos elevados y generar flujo de liquidez positivo máximo.

• Están críticos los negocios después de una estrategia para llevar del coste pesado donde han alcanzando costes mínimos.

• Negocios donde hay necesidad inusual de las decisiones rápidas, con frecuencia sobre una base de la único-fuente, y en donde el tiempo no está generalmente disponible para la integración, la negociación y la exploración de una gama de los alternativas de una acción.

• Dispersión geográfica pesada en donde los factores de tiempo/distancia hacen la integración interpersonal cercana en una base recurrente cara a cara absolutamente difícil.

3.7 Modificación de la estructura de la matriz La matriz puede tomar muchas formas, pero hay básicamente tres variedades comunes. Cada tipo representa un diverso grado de autoridad atribuido al encargado de programa e identifica indirectamente el tamaño relativo de la compañía. Como ejemplo, en la matriz del cuadro 3-6. todos los encargados de programa divulgan directamente al director general. Este tipo de arreglo trabaja lo mejor posible para las compañías pequeñas que tienen un número mínimo de proyectos y asume que el director general tiene suficiente tiempo para coordinar actividades entre sus encargados de proyecto. En este tipo de arreglo, todos los conflictos entre los proyectos jerárquico se refieren al director general para la resolución. Mientras que las compañías crecieron de tamaño y el número de proyectos, el director general encontró cada vez más difícil actuar como el punto focal para todos los proyectos. Una nueva posición fue creada, el del director de programas, o encargado de programas o de proyectos. Esto se demuestra en el cuadro 3-8. El director de programas era responsable de toda la gerencia del programa. Esto liberó a director general de la rutina diaria de tener que supervisar todos los mismos programas. La cuba de tintura ha elaborado en el papel básico de esta nueva posición, el encargado de los encargados de proyecto (M.P.M). Una diferencia en los papeles del M.P.M. y el encargado de proyecto es que el M.P.M. debe poner mucho más énfasis en la descripción de un proyecto que en las tuercas y los pernos, las herramientas, las redes y los detalles de manejar el proyecto. El M.P.M. debe ver cómo correlacionan los ajustes del proyecto en el plan de organización total y los proyectos. Su perspectiva es una poco diferente del encargado de proyecto que está mirando el proyecto sobre sus propios méritos más bien que de cómo cabe en la organización total.



Cuadro 3-8. Desarrollo de un director de la gerencia de proyecto. El M.P.M. es el encargado de proyecto, encargado de la gente, encargado del cambio y encargado del sistema. En general, un papel no se puede considerar más importante que el otro. El M.P.M. tiene responsabilidades de manejar los proyectos, de dirigir y de la gente principal y el esfuerzo de la gerencia de proyecto, y de planear para el cambio en la organización. El encargado de los encargados de proyecto es un enlace entre el departamento de la gerencia de proyecto y la gerencia superior así como la gerencia funcional del departamento y actúa un encargado del sistema al servir como enlace. Los ejecutivos afirman que un palmo del control eficaz es cinco a siete personas. ¿Esto se aplica al director de la gerencia de proyecto también? Considere a la compañía que tiene quince proyectos al encenderse inmediatamente. Hay tres proyectos sobre $5 millones, siete están entre $1 y $3 millones, y cinco proyectos están debajo de $700.000. Cada proyecto tiene un encargado de proyecto a tiempo completo. ¿Pueden los quince encargados de proyecto divulgar a la misma persona? La compañía solucionó este problema creando a un director de diputado de la gerencia de proyecto. Todos los proyectos sobre los reportes $1 millones al director, y todos los proyectos debajo de $1 millones fueron al director de diputado. El análisis razonado de los directores pronto bajó por el lateral cuando él encontró que los problemas más severos que ocupaban su tiempo ocurrían en proyectos con un volumen de dólar más pequeño, donde no estaba existente la flexibilidad en tiempo, coste, y funcionamiento y las compensaciones eran casi imposibles. Si el



encargado de proyecto es realmente director general, entonces el director de la gerencia de proyecto debe poder supervisar con eficacia a más de siete encargados de proyecto. El palmo del control deseado, por supuesto, variará de la compañía a la compañía y debe considerar:

• Las demandas se impusieron ante la organización por complejidad de la tarea.

• Tecnología disponible. • El ambiente externo. • Las necesidades de la calidad de miembro de organización. • Los tipos de clientes y/o de productos.

Estas variables influyen en el funcionamiento interno de la compañía. Los ejecutivos deben realizar que no hay mejor manera de organizar bajo todas las condiciones. Esto incluye el palmo del control. Pues las compañías se amplían, es inevitable que se presentan los nuevos y más complejos conflictos. El control de las funciones de la ingeniería plantea tal problema: Si el encargado de proyecto tiene la última responsabilidad de las funciones de la ingeniería de un proyecto, o allí es un encargado de proyecto del diputado que divulga al director de la ingeniería y controla toda la actividad técnica. Aunque hay pros y contras para ambos arreglos, el problema se resolvió en la compañía mencionada arriba cuando los proyectos crecieron tan grandes que el encargado de proyecto fue incapaz de manejar la gerencia de proyecto y funciones de la ingeniería del proyecto. Entonces, según lo demostrado en el cuadro 3-9. asignaron a cada proyecto como encargado de proyecto del diputado, pero eran asignados funcionalmente un principal ingeniero del proyecto al director de ingeniería. El encargado de proyecto era responsable ahora de consideraciones del tiempo y del coste, mientras que el ingeniero del proyecto fue referido a funcionamiento técnico. El ingeniero del proyecto puede ser "sólido" verticalmente y "punteado" horizontalmente, o viceversa. Hay también las situaciones donde el ingeniero del proyecto puede ser "sólido" en ambas direcciones. La decisión se reclina generalmente con el director de la ingeniería. Por supuesto, en un proyecto donde estaría necesario el ingeniero del proyecto sobre una base por horas solamente, él sería sólido verticalmente y punteado horizontalmente. Los directores de la ingeniería exigen generalmente que el ingeniero del proyecto sea sólido para que dé verticalmente la dirección técnica. Como un director de la ingeniería indicó. "solamente los ingenieros que me divulgan tendrán la autoridad para dar la dirección técnica a otros ingenieros. Después de todo, ¿cómo puedo ser responsable de la integridad técnica del producto cuando la dirección esta fuera de mi organización?". Esta subdivisión de funciones es necesaria para controlar proyectos grandes adecuadamente. Sin embargo, para los proyectos pequeños. Opinión $100.000 o menos, es absolutamente común en los proyectos del R&D para que un ingeniero sirva como el encargado de proyecto así como el ingeniero del proyecto. Aquí, el encargado de proyecto debe tener maestría técnica, no simplemente entendiendo. Además, este individuo puede todavía ser unido a una unidad de ayuda funcional de la ingeniería con excepción de la ingeniería del proyecto. Como ejemplo, un departamento de la ingeniería industrial recibe



un contrato de gobierno para que $75.000 realicen pruebas en un nuevo material. La oferta es escrita por un ingeniero unido al departamento. Cuando se concede el contrato, este individuo, aunque no en el departamento de ingeniería del proyecto, puede satisfacer el papel de encargado de proyecto y el de ingeniero de proyecto mientras que todavía divulga al encargado del departamento del ingeniero industrial. Este arreglo trabaja mejor (y es rentable) para la corta-duración de proyectos que cruza un número mínimo de unidades funcionales.

Cuadro 3-9. Poner la ingeniería del proyecto en la oficina del proyecto. Finalmente, debemos discutir las características de un ingeniero del proyecto. En el cuadro 3-10. la mayoría de las personas colocarían al encargado de proyecto a la derecha del centro con habilidades humanas más fuertes que habilidades técnicas, y al ingeniero del proyecto a la izquierda de centro con más habilidades técnicas fuertes que habilidades humanas.



Cuadro 3-10. Filosofía de la gerencia. Gerencia de proyecto. Ingeniería del proyecto * Planeamiento total del proyecto. * Planeamiento total del proyecto * Control de coste * Control de coste * Control del horario * Control del horario * Especificaciones de sistema * Ayuda logística * Control del contrato * Divulgue la preparación y la distribución * Consecución * Identificación de la confiabilidad y de la capacidad de mantenimiento * El proveer de personal

* El programar de la prioridad * Ingeniería Del Proyecto * Sistemas de esfecificaciones * Ayuda de la logística * Control de configuración * Fabricación, ayuda de prueba de la dirección

* Sistemas de información de gerencia.

La pregunta, por supuesto, está, "¿a que distancia del punto de centro pude estar el encargado de proyecto y el ingeniero del proyecto?". Hoy, muchas compañías están combinando la gerencia de proyecto y la ingeniería del proyecto en una posición. Esto se puede ver en la lista de arriba. El encargado de proyecto y la ingeniería del proyecto tienen funciones similares sobre la línea pero diversas debajo de la línea. La razón principal de separar a la gerencia de proyecto de la ingeniería del proyecto es para tener autoridad completa de la dirección técnica a la ingeniería. 3.8 Centro para la maestría de la gerencia de proyecto



En compañías proyecto-conducidas, la creación de una división de la gerencia de proyecto se acepta fácilmente como necesidad para dirigir el negocio. La reestructuración de organización puede ocurrir absolutamente a menudo basado en cambios y necesidades ambientales de los clientes. En la organización proyecto-no-conducida, los empleados son menos tolerantes al cambio de organización. La energía, la autoridad, y el despido llegan a ser importantes. La puesta en práctica de una división separada para la gerencia de proyecto es extremadamente difícil. La resistencia puede llegar a ser tan fuerte que el proceso entero de la gerencia de proyecto puede sufrir. Recientemente, las compañías proyecto-no-conducidas han creado los centros para la maestría de la gerencia de proyecto. Estos centros no son la línea organizaciones formal necesaria, pero más comités informales que calidad de miembro puede venir de cada unidad funcional de la compañía. La asignación al centro para la maestría puede ser por horas o a tiempo completo; puede ser solamente por seis meses a un año, y puede o no puede requerir al individuo manejar proyectos. Generalmente, el centro para la maestría tiene como su carta:

• Para desarrollar y poner al día una metodología para la gerencia de proyecto. La metodología aboga generalmente a gerencia de proyecto informal.

• Para actuar como un facilitador o amaestrador en programas de la formación para la administración de proyecto que conducen.

• Proporcionar ayuda de la gerencia de proyecto a cualquier empleado que esté manejando actualmente un proyecto y que requiere la ayuda en el planeamiento, programar, y proyectos que controlan.

• Para desarrollar o mantener archivos en las "lecciones aprendidas" y ver que esta información está puesta a disposición de todos los encargados de proyecto.

Puesto que estos centros no plantean ninguna amenaza a la energía y a la autoridad de la línea encargados, la ayuda es generalmente fácil de obtener. 3.9 El acodar de la matriz

El acodar de la matriz se puede definir como la creación de una matriz dentro de una segunda matriz. Por ejemplo, una compañía puede tener una matriz total de la compañía, y cada división o departamento puede tener su propia matriz internada. En la situación de una matriz dentro de una matriz, todas las matrices son operaciones formales. El acodar de la matriz puede también ser una mezcla de organizaciones formales e informales.



Cuadro 3-11. La matriz del diseño.

Cuadro 3-12. La matriz de la construcción. La matriz formal existe para el flujo del trabajo, pero puede existir también una matriz informal para el flujo de información. Hay también matrices de la autoridad, matrices de la dirección, divulgando matrices, y matrices técnicas informales de la dirección. Los cuadros 3-11. y 3-12. identifican la matriz del diseño y la matriz de la construcción que pueden existir dentro de la matriz total de la compañía. Otro ejemplo de acodar sería la matriz multidimensional, demostrada en el cuadro 3-13., donde cada rebanada representa tiempo, distancia, o área geográfica. Por ejemplo, un banco de Nueva York utiliza una matriz multinacional a las operaciones de control en países extranjeros. En este caso, cada país extranjero representaría una diversa rebanada, de la matriz total.



Cuadro 3-13. Matriz multidimensional. 3.10 Seleccionar la forma de organización La gerencia de proyecto se ha madurado mientras que una consecuencia de la necesidad de desarrollar y de producir proyectos complejos y/o grandes en la época posible más corta, dentro del coste anticipado, con la confiabilidad y el funcionamiento requeridos, y (cuando es aplicable) de realizar un beneficio. Concedido que las organizaciones modernas han llegado a ser tan complejas que las estructuras de organización y las relaciones tradicionales permiten no más de largo la gerencia eficaz, ¿cómo pueden los ejecutivos determinar qué forma de organización es la mejor, especialmente puesto que algunos proyectos duran para solamente algunos semana o meses mientras que otros pueden tomar años? Para contestar a tal pregunta, debemos primero determinarnos si las características necesarias salen para autorizar una forma de organización de la gerencia de proyecto. Generalmente hablando, el acercamiento de la gerencia de proyecto se puede aplicar con eficacia a una empresa onetime que sea.

• Definible en términos de una meta específica • Infrecuente, único, o desconocedor a la actual organización. • Complejo con respecto a la interdependencia de tareas detalladas. • Crítico a la compañía.

Una vez que un grupo de tareas se seleccione y se considere para ser un proyecto, el paso siguiente es definir las clases de proyectos, descritas en la sección 2.5. Éstos incluyen proyectos del individuo, del personal, especiales, y de la matriz o del agregado. Desafortunadamente, muchas compañías no tienen una definición clara de qué es un proyecto. Consecuentemente, construyen a los equipos de proyecto grandes a menudo para los proyectos pequeños cuando podrían ser manejados más rápidamente y con eficacia por otra forma estructural. Todas



las formas estructurales tienen sus ventajas y desventajas, pero el acercamiento de la gerencia de proyecto parece ser la mejor alternativa posible. Los factores básicos que influyen en la selección de una forma de organización del proyecto son:

• Tamaño del proyecto. • Longitud del proyecto. • Experiencia con la organización de la gerencia de proyecto. • Filosofía y visibilidad de la gerencia superior. • Localización del proyecto. • Recursos disponibles

• Aspectos únicos del proyecto.

Este último artículo requiere el comentario adicional. La gerencia de proyecto (especialmente con una matriz) trabaja generalmente lo mejor posible para el control de recursos humanos y así puede ser más aplicable a los proyectos dependientes de trabajo más bien que a los proyectos costosos. Las organizaciones dependientes de trabajo tienen gerencia de proyecto formal, mientras que las organizaciones costosas pueden utilizar a la gerencia de proyecto informal. El cuadro 3-14. demuestra cómo la gerencia de la matriz fue puesta en ejecución por un fabricante de equipo eléctrico. La compañía decidía utilizar la gerencia hecha fragmentos de la matriz para los proyectos del desarrollo de la facilidad. Después de observar el éxito de la matriz hecha fragmentos, los ejecutivos ampliaron operaciones de la matriz para incluir interino y proyectos en el curso de los bienes de equipo. Los primeros tres niveles eran fáciles de poner en ejecución. El cuarto nivel, negocio en curso, era más difícil de convertir a la matriz debido a resistencia funcional de la gerencia y a la de la autoridad perdida. Cuatro parámetros fundamentales deben ser analizados al considerar la puesta en práctica de una forma de organización del proyecto:

• Dispositivos que integran. • Estructura de autoridad. • Distribución de la influencia. • Sistema de información.

La gerencia de proyecto es, los medios de integrar todos los esfuerzos de la compañía, especialmente investigación y desarrollo, seleccionando una forma de organización apropiada. Dos preguntas se presentan cuando pensamos en diseñar la organización para facilitar el trabajo de los integradores:

• ¿Es mejor establecer un departamento formal de la integración, o simplemente fijar las posiciones integradas independientemente de otra?.

• Si las posiciones integradas individuales se fijan, ¿cómo si se relacionan encima de la estructura más grande?.

La integración informal trabaja lo mejor posible si, y solamente si, la colaboración eficaz se puede alcanzar entre las unidades que están en conflicto. Sin ninguna autoridad claramente definida, el papel del integrador es simplemente actuar como medio del intercambio a través del interfaz de dos unidades funcionales. Mientras que el tamaño de la organización aumenta, las



posiciones formales de la integración deben existir, especialmente en las situaciones donde el conflicto intenso puede ocurrir.

Cuadro 3-14. Desarrollo de la matriz en la fabricación No todas las organizaciones necesitan una estructura pura de la matriz para alcanzar esta integración. Muchos problemas se pueden solucionar simplemente a través de la cadena del comando escalar, dependiendo del tamaño de la organización y de la naturaleza del proyecto. La organización necesitada para alcanzar el control del proyecto puede variar de tamaño a partir de una persona a mil personas. La estructura de organización necesitada para el control eficaz del proyecto es gobernada por los deseos de la circunstancia superior de la gerencia y del proyecto. Desafortunadamente, la integración y la especialización aparecen diametralmente por ser opuestas. Según lo descrito por Davis: Cuando la organización se considera sinónima con la estructura, las necesidades del reparto de la especialización se consideran inversas según lo relacionado, como finales opuestos de una sola variable como los cuernos de un dilema. La mayoría de los encargados hablan de este dilema en los términos de la variable de la centralización-descentralización. Formulado de este modo, la mayor especialización conduce a más dificultad en coordinar las unidades distinguidas. Esta es la razón por la cual (el péndulo del de)centralización está haciendo pivotar siempre, y ningún punto ideal puede ser encontrado en el cual puede reclinarse. La división del trabajo en pirámide jerárquica significa que la especialización se debe definir por la función, subproducto o por el área. Las firmas deben seleccionar una de estas dimensiones como primaria y después subdividen los otros dos en unidades subordinadas más abajo de la pirámide. La opción apropiada para las dimensiones primarias, secundarias y terciarias se basa en gran parte sobre las necesidades estratégicas de la empresa La gerencia superior debe decidir sobre la estructura de autoridad que controlará el mecanismo de la integración. La estructura de autoridad puede extenderse de la autoridad funcional pura (gerencia tradicional), a la autoridad del producto (gerencia de producto) y finalmente doblarse en autoridad (gerencia de la matriz). Esta gama se demuestra en el cuadro 3-15. De un punto de vista de la gerencia, las formas de organización a menudo se



seleccionan basadas en cuánto desea la gerencia superior de la autoridad delegar o entregarse. La integración de actividades a través de límites funcionales se puede lograr también por la influencia. La influencia incluye los factores tales como la participación en el planeamiento y aprobación, los cambios del diseño, localización y tamaño de oficinas, sueldos del presupuesto, etc. La influencia puede también cortar la cinta roja administrativa y desarrollar una organización informal muy unificada. La estructura de la matriz se caracteriza como fuerte o débil basada en la influencia relativa que el encargado de proyecto posee a los recursos funcionales asignados. Cuando el encargado de proyecto tiene más "influencia relativa" sobre el funcionamiento de los recursos asignados que la línea encargado, la estructura de la matriz es una matriz fuerte. En este caso, el encargado de proyecto tiene el conocimiento para proporcionar la dirección técnica, asigna responsabilidades, y puede generalmente incluso tener una entrada fuerte en la evaluación de funcionamiento del personal asignado. si el equilibrio de la influencia inclina en el favor de la línea de encargado, la matriz se refiere como matriz débil.

Cuadro 3-15. La gama de alternativas Los sistemas de información también desempeñan un papel importante. Indicamos previamente que una de las ventajas de varias estructuras de gerencia de proyecto es la capacidad de hacer las decisiones rápidas y oportunas con respuesta casi inmediata a los cambios ambientales. Los sistemas de información se diseñan para conseguir la información a la persona adecuada en el tiempo de una manera rentable. Las funciones de organización deben facilitar el flujo de la información a través de la red de la gerencia.



Galbraith ha descrito los factores adicionales que pueden influenciar la selección de organización. Estos factores son:

• Diversidad de las líneas de productos. • Índice del cambio de las líneas de productos.

• Interdependencias entre subunidades.

• Nivel de la tecnología.

• Presencia de economías de la escala.

• Tamaño de organización.

Una diversidad de las líneas del proyecto requiere los encargados a nivel superior y funcionales para mantener conocimiento en todas las áreas. La diversidad se hace más difícil para que los encargados hagan estimaciones realistas referentes a asignaciones de recursos y al control del tiempo, del coste, de horario, y de la tecnología. El acercamiento de sistemas a la gerencia requiere la suficiente información y alternativas para estar disponibles para poder establecer compensaciones eficaces. Para la diversidad en un ambiente de alta tecnología, la opción de organización pudo ser una compensación entre el flujo del trabajo y el flujo de la información. La diversidad tiende hacia autoridad y control fuertes del producto. Muchas organizaciones funcionales se consideran como compañías dentro de una compañía y se enorgullecen en su independencia. Esta actitud plantea un problema severo al intentar desarrollar una atmósfera sinérgica. La gerencia de proyecto acertada requiere que las unidades funcionales reconozcan la interdependencia que debe existir en la orden para que la tecnología que se compartirán y las fechas del horario sean satisfechas. La interdependencia también se requiere para desarrollar los canales de comunicaciones fuertes así como la coordinación. El uso de nuevas tecnologías plantea un problema serio en que la maestría técnica se debe establecer en todas las especialidades, incluyendo la ingeniería, la producción, el control material, y la seguridad. Trabajos técnicos de la maestría que mantienen lo mejor posible en disciplinas funcionales fuertes, con tal que la información no se compre fuera de la organización. El problema principal, sin embargo, es el de cómo comunicar esta maestría a través de líneas funcionales. Las unidades independientes del R&D se pueden establecer, en comparación con integrar el R&D en los esfuerzos rutinarios de cada departamento funcional. Los requisitos de organización del control son mucho más difíciles en industrias de alta tecnología con la investigación y el desarrollo en curso que con los grupos puros de la producción. Las economías de la escala y del tamaño pueden también afectar a la selección de organización. Las economías de la escala son lo más a menudo posible controladas por la cantidad de recursos físicos que una compañía tiene disponible. Por ejemplo, una compañía con las instalaciones y los recursos limitados pudo encontrarla imposible competir con otras compañías en la producción o hacer una oferta competitivo para productos más grandes del dolar-volumen. Tal compañía debe confiar pesadamente en mantener proyectos múltiples (o productos), cada uno de bajo costo o volumen, mientras que una organización más grande puede necesitar solamente tres de cuatro proyectos bastante más grandes para sostener la organización. Cuanto más grandes son las economías de la escala, más grande es la organización que tiende a favorecer a la gerencia funcional pura.



El tamaño de la organización es importante porque puede limitar la cantidad de maestría técnica en las economías de la escala. Mientras que el tamaño puede tener efecto del fittle en la estructura de organización, tiene un impacto severo en las economías de la escala. Las compañías pequeñas, por ejemplo, no pueden mantener a personales más grandes del especialista y por lo tanto, incurren en un coste más grande para la especialización y economías perdidas de la escala. Los cuatro factores descritos arriba para las selecciones de organización de la forma junto con los seis alternativas de Galbraith se pueden mirar como universal en naturaleza. Más allá de estos factores universales, debemos mirar a la compañía en términos de su producto, base del negocio, y personal. Goodman ha definido un sistema de subfactores relacionados con los grupos del R&D:

• Localización clara de la responsabilidad. • Facilidad y exactitud de la comunicación • Control de coste eficaz • Capacidad de proporcionar la buena supervisión técnica. • Flexibilidad de proveer de personal. Importancia para la compañía. • Capacidad rápida de la reacción a los cambios repentinos en el

proyecto. • Complejidad del proyecto. • Tamaño del proyecto en relación al otro trabajo en el local. • Capacidad de proporcionar una trayectoria clara para la promoción

individual Goodman pidió que los varios encargados seleccionaran de la lista anteriormente dicha y alinearan los factores de los más importante a los menos importantes en términos de cómo los considerarían al diseñar una organización. Preguntaron a la gerencia general y al personal de gerencia de proyecto. Con una excepción - la flexibilidad de proveer de personal la respuesta de ambos grupos correlacionó a un coeficiente de 0.81. La localización clara de la responsabilidad fue considerada como el factor más importante, y trayectoria para la promoción lo menos importante. Middleton condujo una encuesta sobre correo a las firmas aeroespaciales en una tentativa de determinarse cómo usaban de bien las compañías a la gerencia de proyecto resolvieron sus objetivos. Las respuestas de 47 fueron recibidas. Las tablas 3-7. y 3-8. identifican los resultados. Middleton indicó, "en la evaluación de los resultados del examen, aparece que una compañía que toma el acercamiento de la organización del proyecto puede estar razonablemente segura a que mejorará controles y relaciones del cliente (hacia fuera-de-compañía), pero las operaciones internas serán más complejas". Han disuelto la manera de la cual las compañías funcionan en su organización del proyecto que están limitadas para afectar la organización, durante la operación del proyecto y después de que se haya terminado el proyecto y al personal. Los efectos totales sobre la compañía se deben mirar para un punto de vista del control del personal y de coste. Esto se logrará, en profundidad, en capítulos más adelante. Aunque la gerencia de proyectos que crece, la creación de una organización del proyecto no se asegura necesariamente de que un objetivo asignado será logrado con éxito. Además,



las debilidades pueden convertirse en las áreas de la capacidad que mantiene y de los cambios estructurales TABLA 3-7. Ventajas importantes de la compañía de la gerencia de proyecto. Ventajas Por ciento de respondedores * Un control mejor de proyectos 92% * Relaciones de cliente mejores 80% * Un tiempo de desarrollo más corto de producto 40% * Un programa más bajo 30% * Calidad y confiabilidad mejoradas 26% * Márgenes de beneficio más altos 24% * Un control mejor sobre la seguridad del programa 13% Otras Ventajas

• Una visibilidad y un foco mejores del proyecto en resultados. • Coordinación mejorada entre las divisiones de compañía que hacen el trabajo

sobre el proyecto. • Una moral más alta y una orientación mejor de la misión para los empleados

que trabajan en el proyecto. • Desarrollo acelerado de los encargados debidos a la anchura de las

responsabilidades del proyecto. Las estructuras de gerencia de proyecto se han sabido para salir de control. Cuando una matriz aparece al salir del control, los ejecutivos invierten de nuevo en la gerencia clásica. Esto da lugar a:

• Autoridad reducida para el encargado de proyecto. • Toda la toma de decisión del proyecto se realizó en los niveles

ejecutivos. • Aumente de la intromisión ejecutiva en proyectos. • Creación, de los manuales sin fin para las descripciones de las

funciones. Esto puede ser prevenido con frecuencia pidiendo la clarificación de autoridad/responsabilidad y por el uso de las cartas de responsabilidad linear. Un resultado casi fiable de usar el acercamiento de la gerencia de proyecto es el aumento en posiciones de la gerencia. Killian describe los resultados de dos exámenes. Una compañía comparó su estructura de la organización y de gerencia mientras que existió antes de que comenzara a formar unidades del proyecto con la estructura que existió luego. El número de departamentos había aumentado a partir del 65 a 106 mientras que el empleo total seguía siendo prácticamente igual. El número de los empleados para cada supervisor había caído a partir de 13.4 a 12.8. La compañía concluyó que una causa importante de este cambio era los grupos del proyecto. TABLA 3-8. Desventajas importantes de la compañía de la gerencia de proyecto.



Desventajas. Por ciento de respondedores * Operaciones internas más complejas 51% * Inconsistencia en el uso de la política de la compañía 32% * Baje la utilización del personal 13% * Un programa más alto 13% * Más difícil de manejar 13% * Baje los márgenes de beneficio 2% Otras Desventajas

• La tendencia para los grupos funcionales a faltar a su trabajo y dejó a la organización del proyecto hacer todo.

• El demasiado cambiar de puesto de personal del proyecto al proyecto. • Duplicación de habilidades funcionales en la organización del proyecto.

Otra compañía destapó la prueba de su conclusión cuando contó el número del segundo-nivel y de posiciones más altas de la gerencia. Encontró que tenía más vice presidente y directores, 35 encargados más y 56 supervisores del segundo-nivel más. Aunque la compañía atribuyó la parte de este crecimiento a un aumento de títulos, el efecto de la organización del proyecto era la creación de 60 posiciones más de la gerencia. Aunque la organización del proyecto es haber especializado, entidad orientada a la función, raramente, si siempre, existe aparte de la estructura tradicional de la organización. Todas las estructuras de gerencia de proyecto traslapan la estructura tradicional. Además, las compañías pueden tener más de una forma de organización del proyecto en existencia contemporáneamente. Un producto de acero importante, por ejemplo, tiene una estructura de la matriz para el R&D y una estructura del producto a otra parte. Aceptar una estructura de gerencia de proyecto es un paso gigante de el cual no puede haber vuelta. La compañía puede tener que crear más posiciones de la gerencia sin cambiar los niveles totales del empleo. Además, la incorporación de una organización del proyecto es acompañada casi siempre por el aumento de trabajos. En cualquier acontecimiento, la gerencia debe realizar que se seleccione cualquier estructura de gerencia de proyecto, será necesario un estado dinámico del equilibrio. Las compañías pequeñas y medianas prefieren generalmente tener el informe del encargado de proyecto bastante arriba en la cadena del comando, aunque el encargado de proyecto puede trabajar relativamente en un proyecto de la bajo-prioridad. Ven a los encargados de proyecto generalmente como menos de una amenaza en organizaciones pequeñas que en las más grandes, así creando menos de un problema si divulgan arriba. La organización de la compañía pequeña para los proyectos implica dos preguntas importantes: • ¿Dónde debe ser colocado el encargado de proyecto dentro de la

organización? • ¿Está la mayoría de los proyectos internos o externos a la organización?



Estas dos preguntas son relacionadas implícitamente. Para los proyectos grandes, complejos o la participación de los clientes exteriores, encargados de proyecto divulga generalmente a un alto nivel en la organización. Para los proyectos pequeños o internos, el encargado de proyecto divulga a un encargado medio o de nivel inferior. Las compañías pequeñas y medianas han sido muy acertadas en el manejo de proyectos internos usando a la gerencia de proyecto departamental (véase el cuadro 3-2.) especialmente cuando solamente algunos grupos funcionales deben interconectar el uno con el otro. Absolutamente a menudo, la línea de encargados se permite usar los sombreros múltiples y también actuar como encargados de proyecto, de tal modo reduciendo la necesidad de emplear a encargados de proyecto adicionales. Impresionan a los clientes externos de la organización generalmente favorable si una compañía pequeña identifica a encargado de proyecto que es dedicado y confiado a su proyecto, incluso si solamente sobre una base por horas. Así, fuera de clientes, particularmente a través de un ambiente el hacer una oferta competitiva, responde favorablemente hacia una estructura de la matriz, incluso en la estructura de la matriz demostrada en el cuadro 3-16. Las compañías grandes y pequeñas que funcionan encendido una matriz desarrollan generalmente una carta de organización separada para cada cliente. El cuadro 3-16. representa la carta de organización que se ha presentado a Alpha Company. El proyecto de Alpha Company sería identificado con las líneas en negrilla y puesto inmediatamente debajo del vice presidente, sin importar la prioridad del proyecto. Después de todo, si usted fuera el cliente de Alpha Company,¿usted quisiera que su proyecto apareciera en el fondo de la lista? El cuadro 3-16. también identifica otros dos puntos dominantes que sean importantes en las compañías pequeñas. Primero, solamente el nombre del encargado de proyecto de Alpha Company. Bob Ray, necesita ser identificado. La razón de esto es que Bob Ray puede también ser el encargado de proyecto para uno o más de los otros proyectos, y no es una buena práctica para el cliente saber que Bob Ray habrá partido lealtades entre varios proyectos. Realmente, la carta de organización demostrada en el cuadro 3-16. está para una compañía de 280empleados, con cinco proyectos importantes y treinta de menor importancia. La compañía tiene solamente dos encargados de proyecto a tiempo completo. Bob Ray dirigió los proyectos para la alfa, la gamma, y las compañías del delta; el proyecto Beta Company tiene el segundo encargado de proyecto a tiempo completo; y el proyecto de la IBM está siendo manejado personalmente por el vice presidente de la ingeniería, que sucede usar dos sombreros.



Cuadro 3-16. Matriz para una compañía pequeña. Dos puntos dominantes son los que las compañías pequeñas no deben identificar generalmente los nombres de empleados funcionales porque: • Los empleados funcionales son probablemente por horas. • Es generalmente el mejor de las compañías pequeñas para que las

comunicaciones pequeñas sean transmitidas a través del encargado de proyecto.

Otro ejemplo de cómo una estructura simple de la matriz se puede utilizar para impresionar a clientes se demuestra en el cuadro 3-17. La compañía identificada aquí emplea realmente solamente a 38 personas. Las compañías muy pequeñas asignan normalmente el departamento que estima al informe directamente al presidente, según lo demostrado en el cuadro 3-17. Además, los ingenieros mayores, que actuan en el papel de los encargados de proyecto, pueden simplemente ser los jefes de servicio para bosquejar, el arranque, y/o la ingeniería de diseño. Todavía, de una perspectiva exterior de los clientes, la compañía tiene un encargado de proyecto dedicado y confiado para el proyecto.



Cuadro 3-17. Matriz para una compañía pequeña. 3.12 UNIDAD DE NEGOCIO ESTRATÉGICO (SBU) GERENCIA DE PROYECTO Durante los últimos diez años, las compañías grandes han reestructurado en las unidades de negocio estratégico (SBUs). Un SBU es el agrupamiento de las unidades funcionales que tienen la responsabilidad del beneficio (o de la pérdida) de parte de los negocios de base de los organizaciones. El cuadro 3-18. demuestra cómo uno de los surtidores automotores reestructura en tres SBUs uno por cada uno para Ford, Chrysler, y General Motors. Cada unidad de negocio estratégico es bastante difícil mantener a sus propios encargados del proyecto y de programa. El ejecutivo a cargo de la unidad de negocio estratégico puede actuar como el patrocinador para todos los encargados del programa y de proyecto dentro del SBU. La ventaja principal de estos tipos de gerencia de proyecto SBUs es que permite que el SBU trabaje más de cerca con el cliente. Es una estructura de organización cliente-enfocada. Es posible que algunos recursos sean compartidos a través de varios SBUs. Las instalaciones fabriles pueden terminar de apoyar más de un SBU. También, corporativo puede proporcionar los recursos para la contabilidad analítica, la gerencia de recursos humanos, y el entrenamiento. Una estructura de organización más reciente, y más compleja, se demuestra en el cuadro 3-19. En esta estructura, cada SBU puede terminar de usar la misma plataforma. Los encargados de la plataforma son responsables del diseño y de los enbancements de cada plataforma, mientras que los encargados de programa de UBS deben adaptar esta plataforma a un modelo de coche nuevo. Este tipo de matriz es multidimensional ya que cada SBU podría ya tener una matriz interna. También, cada instalación fabril se podía



situar fuera de los Estados Unidos continentales, haciendo esta estructura una matriz multinacional, multidimensional.

Cuadro 3-18. Gerencia de proyecto de la unidad de negocio estratégico.

Cuadro 3-19. Gerencia de proyecto de SBU usando la gerencia de la plataforma. 3.13 GERENCIA TRANSITORIA



El reajuste de organización está ocurriendo en una tarifa rápida debido a ciclos vitales más cortos del producto, ambientes rápidamente que cambian, el desarrollo acelerado de los sistemas de información sofisticados, y la competitividad creciente del mercado. Debido a estos factores, más y más compañías están considerando organizaciones de la gerencia de proyecto como solución. La pregunta obvia es, "¿porqué pueden algunas compañías poner este cambio en ejecución en un período del tiempo corto mientras que otras compañías requieren años?" la respuesta es que la puesta en práctica acertada requiere a la buena gerencia transitoria. La gerencia transitoria es el arte y la ciencia de manejar el período de la conversión a partir de un diseño de organización a otro. La gerencia transitoria hace necesario una comprensión de las nuevas metas, objetivos, papeles, expectativas, y teme que la gente considera.

• Gerencia mayor: Mantenga o aumente la energía y la autoridad actuales y los delegue lo menos posible.

• Línea gerencia: Reduzca al mínimo los gerentes de implicación e impacto del proyecto en el imperio funcional.

• Encargados de proyecto: Acepte y adáptese a las más nuevas responsabilidades con la interrupción mínima a la organización.

• Empleados: Reciba las recompensas monetarias y no monetarias adicionales, evalúese correctamente, y obtenga más visibilidad con la gerencia.

El miedo de alguna gente cambia, mientras que otros lo miran como ocasión de demostrar su creatividad. Es la responsabilidad de los encargados transitorios quitar miedos del personal y estimular creatividad y el deseo de alcanzar en línea con objetivos corporativos. Un examen fue conducido de ejecutivos, de encargados, y de empleados en 38 compañías que habían puesto la gerencia de la matriz en ejecución. Casi todos los ejecutivos sentían que el éxito más grande se podría alcanzar con el entrenamiento y la educación apropiados, durante y después de la transición. Además del entrenamiento, los ejecutivos indicaron que los quince desafíos siguientes se deben considerar durante la transición:

• Transferencia de la energía. Una cierta línea de encargados encontrará extremadamente difícil de aceptar a algún otro que maneja sus proyectos, mientras que algunos encargados de proyecto encontrarán para dar órdenes a los trabajadores que pertenecen a algún otro.

• Confianza. El secreto a una transición acertada sin autoridad ejecutiva formal será confianza entre la línea de encargados, entre los encargados de proyecto, y entre el proyecto y la línea de encargados. Toma el tiempo para la confianza para convertirse. La gerencia mayor debe animarlo a través del ciclo vital de la transición.

• Políticas y procedimientos. El establecimiento de políticas y de procedimientos bien-aceptados es un proceso lento y aburrido. El intentar establecer políticas y procedimientos rígidos en la iniciación del proyecto conducirá a las dificultades.



• Consideración jerárquica. Durante la transición, cada tentativa se debe hacer para reducir al mínimo las consideraciones jerárquicas que podrían afectar a la madurez de la organización acertada.

• Horario de la prioridad. La prioridad debe ser establecida solamente cuando está lo necesita, no sobre una base continua. Si el cambiar de puesto de la prioridad está continuo, ocurrirán la confusión y el desencanto.

• Problemas del personal. Durante la transición habrá problemas del personal moviéndolos a las nuevas localizaciones, a los cambios del estado, y a las nuevas organizaciones informales. Estos problemas se deben tratar sobre una base continua.

• Comunicación. Durante la transición, los nuevos canales de comunicaciones se deben construir pero no a expensas de las viejas. Las fases de la transición deben demostrar a empleados que la comunicación puede ser multidireccional, por ejemplo, un encargado de proyecto que habla directamente con los empleados funcionales.

• Aceptación del encargado de proyecto. La resistencia a la posición del encargado de proyecto puede ser controlada con el entrenamiento apropiado. La gente tiende para oponerse a lo que ella no entiende.

• Competición. Aunque una cierta competición es sana dentro de una organización, puede ser perjudicial durante la transición. La competición no se debe animar a expensas de la organización total.

• Herramientas. Es práctica común para cada línea de organización establecer sus propias herramientas y técnicas. Durante la transición, ninguna tentativa se debe hacer para forzar la línea de organizaciones para salir de su práctica actual. Es mejor que los encargados de proyecto desarrollen las herramientas y las técnicas que se pueden integrar con ésos en los grupos funcionales.

• Demandas de la contradicción. Durante la transición y después de la madurez, las demandas de la contradicción quieren existir como manera de la vida. Cuando primero ocurren durante la transición, deben ser manejadas en "atmósfera trabajo" más bien que un modo de la crisis.

• Divulgación. Si cualquier tipo de estandardización va a ser convertido, debe estar para el estado del proyecto que divulga, sin importar el tamaño del proyecto.

• Trabajo en equipo. El planeamiento sistemático con la entrada funcional fuerte producirá trabajo en equipo. Usar a grupos de planeamiento durante la transición no obtendrá las comisiones funcionales y del proyecto necesarias.

• Teoría X-Teroría Y. Durante la transición, los empleados funcionales pueden encontrarse manejados bajo acercamientos de la teoría X o de la teoría Y. La gente debe realizar (con el entrenamiento) que ésta es una manera de la vida en la gerencia de proyecto, especialmente durante crisis.

• Costes de ssobregerencia. Una equivocación incurrida a menudo por los ejecutivos es que los proyectos se pueden manejar con menos



recursos. Esto conduce generalmente al desastre porque los costes del subgerencia pueden ser una orden de la magnitud mayor que costes de la sobregerencia.

La transición a una organización de matriz proyecto-conducida no es fácil. Varias advertencias están en la orden para los encargados y los profesionales que contemplan tal movimiento:

• El planeamiento y la organización apropiados de la transición sobre una base del ciclo vital facilitarán un cambio acertado.

• El entrenamiento de los ejecutivos, de la línea encargados, y de los empleados en conocimiento, habilidades, y actitudes de la gerencia de proyecto es crítico a una transición acertada y acortará probablemente el tiempo de la transición.

• La implicación y la aceptación del empleado pueden ser la sola función más importante durante la transición.

• La fuerza impulsora más fuerte hacia el éxito durante la transición es una demostración de la comisión y de la implicación en la gerencia de proyecto por los ejecutivos "senior".

• El comportamiento de organización llega a ser importante durante la transición.

• Es extremadamente importante que las comisiones hechas por los ejecutivos "senior" antes de la transición estén preservadas durante y después de la transición.

• Las concesiones importantes de la gerencia mayor vendrán lentamente. • El horario o los compromisos del funcionamiento no son aceptables

durante la transición; los sobrantes de coste pueden ser aceptables. • Intensidad del conflicto entre aumentos de los participantes durante la

transición. • Si los encargados de proyecto están dispuestos a manejar con

solamente autoridad implicada durante la transición, entonces el tiempo total de la transición puede ser reducido drásticamente.

• No está claro cuánto tiempo tomará la transición. La transición de la organización clásica o del producto a la organización proyecto-conducida no es fácil. Con la comprensión apropiada, el entrenamiento, la comisión demostrada, y la paciencia, la transición tendrá una buena ocasión para el éxito. Tema traducido del Libro: “Project Management” de Harold Kerzner

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