Estudio Caracterizacion Proveedores Mineria 20121

7/24/2019 Estudio Caracterizacion Proveedores Mineria 20121

1/88

PROVEEDORES DE LA

MINERA CHILENAESTUDIO DE CARACTERIZACIN 2012


2/88


3/88

PROVEEDORES DE LAMINERA CHILENAESTUDIO DE CARACTERIZACIN 2012


4/88

FUNDACIN CHILE

Presidente:lvaro Fischer

Gerente General:Marcos Kulka

Gerente de Innovum, Centro de Innovacin en Capital Humano: Hernn Araneda

Directora Programa Cluster Minero:Milena Grunwald

Equipo Tcnico:Francisco Klima, Elizabeth Ayala, Giannina Fazzi,Cristin Torres, Felipe Straub

NUESTROS AGRADECIMIENTOS A

CODELCO

Presidente Ejecutivo:Thomas Keller

Gerente General de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad:Juan Pablo Schaef fer

Director Cluster Minero:Henry Hanssens

BHP BILLITON METALES BASE

Presidente:Peter Beaven

Vicepresidente de Asuntos Externos: Mara Olivia Recart

Gerente de Asuntos Corporativos:Osvaldo Urza

El Programa de Proveedores de Clase Mundial es apoyado por CORFOy el Ministerio de Minera

El presente informe ha sido elaborado por Innovum,Centro de Innovacin en Capital Humano de Fundacin Chile.

Noviembre 2012.

Av. Parque Antonio Rabat Sur, 6165, Vitacura, Santiago, Chile

www.fundacionchile.cl


5/88


6/88


7/88

Durante sus primeros veinte aos, el trabajo de la Fundacin Chile estuvo focalizado en losrecursos naturales renovables, principalmente en la acuicultura, la fruticultura de exportacin y lasproducciones pecuarias y forestales. En 1999 la institucin ampli su actividad al rea de capitalhumano, formulando el primer programa nacional de desarrollo de competencias laborales, medianteun acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo. Esa actividad cont con el patrocinio delConsejo Minero por lo que pudo iniciarse en cuatro grandes empresas mineras: Codelco, MineraEscondida, Collahuasi y Barrick. Desde esa fecha se ha ido fortaleciendo una creciente colaboracinentre la Fundacin y las empresas mineras.

El ao 2004 la colaboracin se extendi al rea de sustentabilidad, abordando problemas generadospor el cierre de faenas en Minera Lo Aguirre y en la Divisin El Salvador de Codelco. Al mismo tiempo

se abordaron numerosas oportunidades de mejoramiento en el uso del agua y de los suelos.Durante todo este tiempo se ha desarrollado un proceso de creciente confianza y de construccinde capital social entre Fundacin Chile y el sector minero. Ello ha permitido que la Fundacin dun apoyo activo al diseo e implementacin de plataformas para desarrollar el capital humanoe impulsar las innovaciones que requiere la Gran Minera, tanto al interior de las empresasmineras como en sus proveedores. Entre las principales iniciativas en curso est el Diagnsticoy Estrategia sobre Capital Humano en la Minera 2011-20 y la colaboracin que la Fundacinpresta al Programa de Proveedores de Clase Mundial, en el que participan BHP Billiton, Codelcoy numerosas empresas proveedoras, con la colaboracin de la Corporacin de Fomento de laProduccin y del Ministerio de Minera. Este ltimo trabajo incluye una identificacin de losprincipales desafos que enfrenta la gran minera en el pas.

Un aspecto muy positivo de estos dos grandes proyectos es que ellos requieren de una mayorcooperacin entre las empresas del sector, con lo que ayudan a pasar de un enfoque de empresa auno sectorial. Este ltimo enfoque permite, con frecuencia, lograr economas de escala, disminuirasimetras de informacin existentes y facilitar el acceso a experiencias de clase mundial. Paraque esa colaboracin se realice de una manera fluida, sin la natural distancia que su calidad decompetidores les confiere, la participacin articuladora de Fundacin Chile, como un honestbroker con credibilidad y reputacin, ha resultado ser un elemento decisivo.

El presente estudio constituye una herramienta para utilizar la gran oportunidad de desarrollotecnolgico y productivo que el pas tiene dado el tamao y la importancia de su industria minera, y,simultneamente, contribuir a la solucin de los enormes desafos de productividad que este sectorenfrenta de cara al futuro.

Por ltimo, los xitos en la minera constituyen aportes positivos para iniciativas semejantes enotros sectores de la economa.

lvaro Fischer

Presidente Fundacin Chile


8/88

La minera enfrenta hoy inmensos desafos para mantener su competitividad y resolver as la brechaentre la capacidad de produccin de cobre y el futuro aumento de la demanda.

En Chile, particularmente, la mayor parte de las operaciones de cobre son antiguas, lo que significamayor dureza del mineral, menores leyes, mayor profundidad de las minas y aumento en los costosoperacionales. A ello se aade el escalamiento en los costos de los nuevos proyectos, la escasez deagua y de fuentes de energa diversas, entre muchos otros.

Histricamente, cuando la minera chilena ha requerido una tecnologa innovadora o cuando hanecesitado cambiar la forma de operar, ha tendido a mirar fuera del pas. En el actual estado dedesarrollo de la industria, esto resulta paradojal, pues los problemas, las capacidades y losprofesionales experimentados en minera estn aqu.

La inmensa base productiva de la industria minera en Chile constituye una plataforma privilegiadapara invertir en innovacin y tecnologa. No hay sector productivo que se asemeje a tanextraordinario laboratorio.

Por eso es que decidimos apoyar el desarrollo de proveedores capaces de crear soluciones ycapacidades con estndares de productividad superiores. Y al mismo tiempo que buscamosresolver nuestros desafos, aprovechamos la ventaja comparativa en el sector impulsando elfortalecimiento de una industria de tecnologas y servicios mineros para el mundo, que puede jugarun rol fundamental en el desarrollo del pas.

As fue como BHP Billiton comenz a desarrollar hace cuatro aos el Programa de Proveedores deClase Mundial, y en enero de 2010 firmamos un convenio con Codelco para realizar un esfuerzo

coordinado en esta materia, que ample la escala de la iniciativa, de tal modo que su impacto tengaun efecto significativo en la base productiva nacional.

La iniciativa ha dado sus frutos con soluciones concretas. A fines de octubre de 2012, en BHP Billitonestbamos desarrollando 42 proyectos con la participacin de 38 proveedores, que a nivel agregadoemplean sobre 5.000 personas y facturan cerca de 400 millones de dlares. Y esperamos iniciarotros 20 proyectos durante 2013.

Nuestra meta es llegar a 250 proveedores de clase mundial y enfocarlos en nuestros temasms importantes y desafiantes, de tal forma de cambiar la forma de proyectarnos hacia el ao2020 y ms all.

De esta manera, con la colaboracin del Ministerio de Minera y la Corporacin de Fomento de laProduccin, y con la suma de otras compaas mineras, la Gran Minera en Chile podr consolidar un

modelo de crecimiento sustentable, con un horizonte de tiempo ms all del perodo de explotacinde los actuales yacimientos, y acelerar el desarrollo de capacidades tecnolgicas que le permitanenfrentar de mejor forma los retos de competitividad y productividad.

En resumen, respaldar a las empresas proveedoras no slo resulta positivo para las propiasempresas mineras. Es tambin una va esplndida para ampliar an ms el impacto de esta industriaen el desarrollo de Chile. En definitiva, una feliz confluencia de intereses.

Peter Beaven

Presidente BHP Billiton Metales Base


9/88

Los proveedores de bienes y servicios son parte integral de la cadena de valor de la minera, y porlo tanto, no es posible hablar de la minera sin referirse a quienes participan en nuestros procesosproductivos. De hecho, los niveles de eficiencia y de competitividad que exhiban las empresasproveedoras inciden directamente en nuestros resultados. Por ello es imprescindible avanzar haciauna visin compartida y objetivos comunes.

En Codelco tenemos una mirada crtica pero optimista de lo que est ocurriendo en este mbito.Crtica, en el sentido de que observamos brechas importantes entre lo que idealmente deberaser la industria proveedora de bienes y servicios en Chile, y lo que son las mejores prcticasinternacionales en la materia. Esto tiene que ver no solamente con las prcticas de los proveedoressino tambin con las nuestras. El desempeo de los proveedores no depende slo de ellos, sino

tambin de cmo nosotros, en tanto empresas mineras, definimos nuestros requerimientos ycmo los implementamos.

Y, a la vez, tenemos una mirada optimista, porque sentimos que en Chile existe el talento y la ambicinde convertirnos en una industria de clase mundial , no slo en cuanto a los recursos mineros sino quetambin en toda la cadena de valor.

Hasta ahora nos hemos beneficiado de una situacin privilegiada en recursos mineros, ya sea porsus leyes o por la ubicacin de nuestros yacimientos. Con el tiempo, sin embargo, esa ventaja se haido erosionando. Actualmente hay muchos pases que compiten con Chile y es evidente que tenemosque hacer un esfuerzo importante en mejorar el atractivo de nuestra industria y su rentabilidad. Ellotiene directa relacin con los bienes y servicios que nos suministran nuestros proveedores.

El primer gran desafo de la minera es la productividad. Tanto en la operacin como en los proyectos

de construccin tenemos niveles de productividad de la fuerza laboral que distan de los estndaresde clase mundial. Ah hay una oportunidad de mejoramiento muy importante que tiene que ver conmuchas iniciativas que estn en curso. Entre ellas, los programas de educacin, de calificacin de lamano de obra de empresas contratistas, el proceso de revisin de nuestros contratos y la definicinde estructuras de incentivos que propicien una actitud colaborativa de las partes.

Tambin hemos tomado acciones orientadas a fortalecer la gestin de las empresas proveedoras, demanera que adquieran mayores capacidades tanto gerenciales como tcnicas para proveer bienes yservicios de alta calidad. En ese contexto se enmarca el Programa Proveedores de Clase Mundial,el que al desarrollar soluciones a problemas concretos en nuestras operaciones en conjunto con losproveedores, implica que stos adquieran nuevas capacidades y avancen hacia mejores estndaresque finalmente los hagan competitivos a nivel global.

Adems del beneficio que obtienen el proveedor y la compaa minera, esta iniciativa genera valora toda nuestra industria, incluso posiblemente a otros sectores productivos, al disponer de unacartera de proveedores locales con mayores capacidades que aporten ms a la cadena productiva.Finalmente, este tipo de iniciativa contribuye a que Chile pueda dar un salto cuntico, aprovechandoesta oportunidad nica para transformarse en un polo de exportacin de bienes y servicios ligadosa la minera, ms all de la exportacin de materias primas.

Thomas Keller

Presidente Ejecutivo Codelco


10/88


11/88

NDICE

1. ANTECEDENTES Y METODOLOGA

El rol esencial de los proveedores de la minera 10

Principales aportes del presente estudio 12

Metodologa 13

2. CARACTERSTICAS GENERALES DE LA S EMPRESAS PROVEEDORAS MINERAS

Nmero 15

Tamao 15

Rubro 16

Antigedad y localizacin geogrfica 17

Dotacin 18

Profesionalizacin 19

Capacitacin 21

Ventas 22

Exportaciones 25

Inversin y financiamiento de largo plazo 28

Crecimiento y dinamismo 29

3. CAPACIDADES Y NECESIDADES DE DESARROLLO

Resultados generales 31

Capacidades habilitantes 33

Capacidades HSEC 37

Capacidades de gestin estratgica 43

Capacidades de innovacin 46

Anlisis transversal de necesidades de desarrollo 49

4. ANLISIS DE LAS EMPRESAS DELPROGRAMA DE PROVEEDORES DE CLASE MUNDIAL

Caractersticas generales 51

Capacidades y necesidades de desarrollo 53

5. CONCLUSIONES

Principales resultados 57

Recomendaciones 58

6. VISIONES Y DESAFOS

La importancia de las empresas proveedoras para la industria minera y el pas 63

Qu entendemos por proveedores de clase mundial? 65Impacto de los proveedores mineros en otras industrias del pas 67

Diagnstico: el estado actual de los proveedores mineros en Chile 68

Desafos del desarrollo de proveedores 70

Estrategias, iniciativas y roles 75

7. ANEXO METODOLGICO

Diseo del cuestionario 80

Aplicacin del cuestionario 82


12/88

ANTECEDENTES YMETODOLOGA

EL ROL ESENCIAL DE LOS PROVEEDORES DE LA MINERA

Durante aos, las grandes empresas mineras que operan en Chile han promovido la externalizacin deuna cantidad apreciable de funciones, lo que ha trado consigo diversas e importantes consecuencias.

En primer trmino, ha producido el desarrollo de un gran nmero de empresas que proveen bienes yservicios para la minera, lo que ha probado ser un eficaz mecanismo de difusin del dinamismo delsector minero al conjunto ms amplio y diverso de sectores que conforman la economa chilena. Dehecho, muchos de los proveedores de la minera son, actualmente, tambin proveedores de otrossectores e incluso de otros mercados fuera de Chile. As, estas empresas proveedoras cumplen un

rol esencial en la traduccin del desarrollo del sector minero en desarrollo econmico del pas en suconjunto. La otra consecuencia principal de la externalizacin sealada es que la productividad de laminera chilena ha llegado a depender, de manera muy significativa, de sus proveedores de bienesy servicios. De acuerdo a estimaciones de CODELCO realizadas para 2010, un 70% de los costosoperativos de esta compaa correspondan a la compra de insumos y servicios de terceros 1.

En suma, los proveedores de la minera cumplen hoy un rol esencial, tanto para el pas como paralas empresas mineras.

Lo anterior es particularmente relevante si se considera que, durante el perodo 2011 - 2020, laminera chilena proyecta llevar a cabo uno de los ms grandes ciclos de crecimiento de su historia,con inversiones estimadas de $45.000 millones de dlares, que debieran traer consigo unaumento de 23% en la produccin nacional de cobre2. Por cierto, dichos proyectos de crecimiento

requerirn para materializarse exitosamente de un fuerte desarrollo de los proveedores de laminera. Adicionalmente, las bajas en las leyes del mineral sumadas a las crecientes exigencias desustentabilidad plantearn enormes desafos para las empresas mineras, las que requerirn quesus proveedores aporten nuevos conocimientos, tecnologas e innovaciones que se traduzcanen mejoras significativas de eficiencia y calidad pues, como ya se seal, la competitividad y

1 Hernndez, D. (2011). Programa de Proveedores de Clase Mundial: Experiencia Codelco.

Ponencia presentada en la conferencia Programa Proveedores de Clase Mundial en la

Minera, Santiago, 20 abril.

2 Innovum, Fundacin Chile (2011). Fuerza laboral en la Gran Minera Chi lena: diagnstico y

recomendaciones. Santiago: Autor.


13/88

sustentabilidad de la actividad minera dependen, y muy fuertemente, de la competitividad ysustentabilidad de sus empresas proveedoras.

Dicho de otro modo, el desarrollo de las empresas proveedoras es del ms alto inters estratgicopara las propias empresas mineras. Esta visin ha dado origen a que algunas de ellas implementeniniciativas especiales de desarrollo de sus proveedores, entre las que destaca el denominadoPrograma Proveedores de Clase Mundial, que desde 2009 llevan a cabo BHP Billiton y Codelco,con el apoyo de la Fundacin Chile, CORFO y el Ministerio de Minera, y cuya meta al 2020 es haberdesarrollado ms de 250 proveedores capaces de exportar servicios intensivos en conocimientos ytecnologas a otros sectores, tanto de la economa chilena como del resto del mundo.

Cabe sealar que los enormes desafos que enfrentarn los proveedores de la minera consituyen,al mismo tiempo, una oportunidad nica de desarrollo. Tanto para los mismos proveedores, queenfrentarn una gran demanda de bienes y servicios con que impulsar su propio crecimiento, comopara el pas en su conjunto, que dispondr de una oportunidad nica para avanzar en un modelode desarrollo sustentable, con nfasis en actividades que hagan uso intensivo del conocimiento.Transformar el fuerte crecimiento minero proyectado en una gran oportunidad de crecimiento para

la economa y bienestar de Chile depender, de manera fundamental, del papel que desempeen lasempresas proveedoras de la minera.

Durante el siglo XIX y la primera mitad del siglo X X, los grandes emprendimientosmineros en Chile estaban aislados y eran autnomos, representando enclavesdonde tenan que hacerlo todo y lo que no podan hacer lo importaban. Ello sedeba a que en el pas no se encontraban suficientes empresas que les pudieranprestar servicios y por tanto exista relativamente poca integracin de laminera con la industria nacional. Eso hoy ha cambiado y seguir hacindolo,ante lo cual se debe prever y abordar oportunamente los desafos. () Hoyla minera necesita de empresas de servicios y de la formacin de un clsterminero que tenga la calidad adecuada a nuestras necesidades y que sea

competitivo en trminos de costos. Eso significa que estas empresas tienenque ser especialistas y requieren tanto de mano de obra capacitada como deun enfoque de negocio que las lleve a tener ms de un cliente. De esa manerapueden aprovechar una economa de escala, obteniendo beneficios que cadamina por separado no podra aprovechar.

Diego Hernndez, presidente ejecutivo de Antofagasta Minerals, ex P residenteEjecutivo de CODELCO (2010-2012).

En los ltimos seis aos las exportaciones de proveedores mineros crecierondesde 50 a 200 millones de dlares. Las exportaciones de servicios de ingeniera,antes inexistentes, llegaron a 180 millones de dlares. El crecimiento estodava mayor si consideramos que se han sustituido importaciones de estos

servicios por oferta en el pas. () Pero si miramos a Australia, EEUU o Canad,en comparacin al tamao de nuestro sector minero, las exportacioneschilenas debieran superar largamente el nivel actual. Hay un enorme espaciode crecimiento para las exportaciones de productos y servicios que abastecena la minera. Si Chile lograra el nivel de exportaciones paramineras como laproporcin de las exportaciones mineras que ha logrado Canad, significaraun crecimiento de ms de diez veces el nivel ac tual.

Jos Pablo Arell ano, invest igador de CIEPL AN y profesor de la Universidad de Chile, exPresidente Ejecutivo de CODELCO.


14/88

12

Proveedoresdelaminerachilena/Antecedentesymetodologa

PRINCIPALES APORTES DEL PRESENTE ESTUDIO

El propsito esencial del estudio realizado es el de caracterizar a las principales empresasproveedoras de la minera en Chile, para identificar as los mbitos con mayor potencial demejoramiento, donde debieran concentrarse los esfuerzos de desarrollo.

Pese a su importancia, el estudio de las empresas proveedoras de la minera haba recibido, hastaahora, una atencin limitada. Destaca la encuesta realizada en 2007 por DICTUC a 200 empresasproveedoras de la minera, la que estuvo centrada en la caracterizacin de dichas empresas y elanlisis de sus capacidades de innovacin3. El antecedente directo de la presente investigacinlo constituye el estudio piloto a proveedores de la minera encargado por BHP Billiton en 2010,en base a la encuesta Brechmetro (elaborada por INAP CONSULTORES), cuya aplicacin a 109empresas fue realizada por la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico de Bienes de Capital (CBC) ycuyo posterior anlisis fue encargado a Fundacin Chile4. En la ocasin se levant informacin sobrelas principales caractersticas de las empresas proveedoras y se aplic por primera vez un modelomultidimensional de medicin de las capacidades de las empresas.

El presente estudio fue encargado a la Fundacin Chile por BHP Billiton y Codelco, con el objetivode generar indicadores para conocer el estado actual de las empresas proveedoras de la minera.

Para desarrollarlo se tom como base el estudio piloto recin sealado, perfeccionando tantoel diseo del cuestionario como la configuracin de la muestra, la que tuvo representatividadestadstica del universo de empresas proveedoras de la minera, tanto a nivel general como porcategoras de tamao y de rubro, en forma independiente. Lo anterior es particularmente relevanteporque permiti hacer diagnsticos sobre el conjunto de empresas proveedoras, caracterizandosus formas de operar, sus desempeos y las principales necesidades de desarrollo que enfrentan,adems de diferenciar las situaciones especficas de las micro, pequeas, medianas y grandesempresas como tambin de los contratistas, proveedores de equipos y provisiones, proveedoresde servicios de ingeniera y proveedores de servicios de soporte. Contar con estos diagnsticosresulta esencial para disear, implementar y monitorear iniciativas de desarrollo para los

proveedores de la minera -un conjunto de empresas que se caracteriza por su heterogeneidad-,ya sea por parte de empresas mineras o de entidades pblicas, regionales o gremiales.

Adicionalmente, la informacin generada por el presente estudio tambin le servir directamentea las propias empresas proveedoras, proporcionndoles parmetros para evaluar su nivel dedesarrollo en diversos aspectos.

Por todas las razones sealadas, el propsito de Fundacin Chile es consolidar el uso de losindicadores que propone el presente estudio e instaurar su aplicacin anual.

3 DICTUC (2007). Caracterizacin de las empresas proveedoras de la minera y sus

capacidades de innovacin. Informe final, Santiago (paper).

4 Fundacin Chile (2011). Anlisis de resultados de aplicacin piloto del brechmetro.

Santiago (paper).

Contar con informacin regular, completa y confiable sobre el sector deproveedores mineros es un desafo. Ojal hubiera un levantamiento deinformacin no slo a travs de proveedores sino tambin de las compaas

mineras, para poder hacer un chequeo cruzado. () En cualquier caso,ello implica contar con una clasificacin clara de qu es un proveedornacional, qu es un proveedor extranjero y qu es un proveedor extranjerovendiendo en Chile.

Juan Carlos G uajardo, Pr eside nte Ejecuti vo de Centro de Est udios del Cobr e y laMinera (CESCO)


15/88

METODOLOGA

El primer objetivo de la investigacin realizada era el de caracterizar el conjunto de empresasproveedoras de la minera en relacin a diversas variables relacionadas con su forma de operary con su desempeo, tales como tamao, rubro, antigedad, localizacin geogrfica, niveles deprofesionalizacin y de capacitacin, ventas, exportaciones, nivel de inversin y crecimiento, pornombrar los principales.

El segundo y pr incipal objetivo era evaluar las capacidades de dichas empresas, estableciendosus necesidades de desarrollo en relacin a estndares definidos en el estudio, en las siguientescuatro dimensiones:

Capacidades habilitantes, relacionadas con los sistemas formales de administracin de laorganizacin, tales como los referidos a recursos humanos (RRHH), planificacin y controlfinancieros, comunicacin e informtica y estructura organizacional. Estos sistemas son la basenecesaria para gestionar la empresa, y en la medida que las organizaciones crecen estos sistemasse complejizan y se vuelven ms sofisticados

Capacidades HSEC (salud, seguridad, medioambiente y comunidad), as llamadas por sus siglasen ingls (Health, Safety, Environment y Community) y que, en su conjunto, incluyen variablesesenciales relacionadas con la sustentabilidad de la empresa, cuyos estndares tienden al objetivode cero dao por parte de las actividades productivas.

Capacidades de gestin estratgica, referidas a la direccin de mediano y largo plazo de la empresa,lo que incluye aspectos tales como la formalizacin de la estrategia y los sistemas de mejoramientode procesos, entre otros.

Capacidades de innovacin, relacionadas con el rol de las prcticas innovadoras (en los mbitos detecnologa, producto, procesos y gestin comercial) en la gestin de la empresa y la efectividad paracapitalizar el xito de las innovaciones generadas.

Estas cuatro dimensiones fueron desarrolladas para el estudio piloto, en base a una revisin de nueve

instrumentos utilizados en estudios nacionales e internacionales. Los indicadores seleccionadosfueron estructurados tericamente en las cuatro dimensiones en base al modelo de anlisis para eldiagnstico organizacional de Hax y Majluf5.

El estudio consider que cada una las capacidades sealadas estaba conformada por un conjuntodesubfactores los que, a su vez, se desagregaban en diversos aspectos especficos.Cada uno deestos aspectos especficos fue presentado como una pregunta o tem del cuestionario, para suautoevaluacin por parte de la empresa que responda.

5 Hax, A.C y Majluf, N.S. (1996). The Strategy Concept and Process. A Pragmac Approach

(Second Edion). London: Prence Hall Internaonal Inc.


16/88

14

Proveedoresdelaminerachilena/Antecedentesymetodologa

Se consideraron como empresas proveedoras de la minera a todas aquellas que venden bienes yservicios a las empresas mineras, lo que incluy a contratistas (de mantenimiento, abastecimientoy construccin), proveedores de bienes e insumos, proveedores de servicios de ingeniera yconsultora y proveedores de servicios de soporte (servicios de vigilancia, transportes/viajes y

salud/seguridad, entre otros).

El diseo del estudio fue probabilstico, en base a un muestreo estratificado por tamao y rubro, quepermitiera representar el universo de proveedores de las empresas de minera. Para clasificar lasempresas segn tamao, se considera microempresas a aquellas que tienen entre 1 y 9 trabajadores,pequeas empresas a las que tienen entre 10 y 49 trabajadores, y medianas empresas a las quetienen entre 50 y 199 trabajadores. Aquellas con ms de 200 trabajadores se consideran grandes 6.

El universo considerado fue la base de datos del registro de proveedores del sector minera (REGIC)de Achilles, el que considera 4.643 empresas. La muestra final lograda fue de 269 casos, con unerror muestral asociado de 5,1% para el total de la muestra.

Muestra del estudio, segn tamao de empresa y rubro

Fuente: elaboracin propia.

Adicionalmente a los 269 casos, se incluy una muestra de 30 empresas participantes del ProgramaProveedores de Clase Mundial, con el objetivo de comparar sus resultados con los del universo deproveedores de la minera.

La aplicacin del cuestionario se realiz entre el 20 de octubre y el 16 de diciembre de 2011, utilizandoun mtodo mixto de levantamiento de informacin que combin cuestionarios onlineautoaplicadosy encuestas presenciales en el lugar de trabajo. La encuesta fue dirigida a presidentes, dueos,gerentes generales y/o comerciales de las empresas proveedoras.

6 Se opt por esta clasicacin y no por aqu ella que dene tamao de empresa en fun cin de

los niveles de venta pues en el estudio piloto realizado por Fundacin Chile sobre proveedores

de la minera, con datos de 2010, se constat que el nmero de trabajadores estableca

mayores diferencias que el nivel de ventas, en la mayora de las variables estudiadas.

RubroTamao

TotalMicro Pequea Mediana Grande

Contratistas 11 14 24 19 68

Equipos y provisiones 42 45 32 38 157

Servicios de ingeniera y consultora 7 11 7 - 25

Servicios de soporte 5 9 2 3 19

Total 65 79 65 60 269


17/88

2CARACTERSTICAS GENERALESDE LAS EMPRESASPROVEEDORAS MINERAS

NMERO

Como ya fue sealado en el captulo de Antecedentes y metodologa, el nmero de proveedoresde la minera al momento del estudio alcanza la cifra de 4.643, segn la base de datos de REGIC 7.Para el ao 2007, la misma base de datos registraba 1.517 proveedores de la minera, aunque parteimportante de la evolucin de esta cifra en los ltimos 4 aos corresponde, precisamente, a unaumento en la cobertura de informacin de esta base de datos.

En el ya mencionado estudio realizado por DICTUC en 2007 se conform una base de datos de 3.443proveedores de la minera, contactables. Si se considera esta cifra, el aumento en el nmero deproveedores entre 2007 y 2011 alcanza el 35%.

TAMAO

Al analizar el universo de proveedores de la minera se observa que la mayora de ellos correspondea microempresas (37%) o pequeas empresas (36%). Le siguen en nmero, las empresas medianas,que representan 18% del total y, por ltimo, las grandes, cuyo nmero representa 9% del total.

Nmero de empresas, segn tamao

Fuente: base de datos REGIC

7 REGIC es un sistema de registro y clasificacin de proveedores y subcontratistas,

elaborado por la consultora internacional Achilles y utilizado por empresas del sector

minero, cementero y del acero en Chile. Sus clientes incluyen a muchas de las grandes

empresas mineras que operan en Chile.

Pequea

1655 (36%)

Micro

1705 (37%)

Mediana

814 (18%)

Grande

469 (9%)


18/88

Proveedoresdelamin

erachilena/Caractersticasgeneralesdelasempresasprov

eedorasmineras

16

Dentro del rubro de Contratistas se incluyen las categoras de Mantenimiento, Abastecimiento,Construccin de minas, Minera subterrnea, Comunicaciones y telecomunicaciones, Perforacin,

Procesamiento de datos, Procesamiento de mineral, Servicios de campamento y alimentacin yCierrede mina. El rubro de Equipos o provisiones, en tanto, considera las categoras de Construccionesy estructuras, Bombas y tuberas, Equipos elctricos, Software, Transporte y almacenamiento,

Equipos de excavacin y carga, Equipos de molienda y transporte, Procesamiento de mineral,

Laboratorio y equipamiento yEquipos de perforacin y minado. Por otro lado, los Servicios deingeniera y consultora incluyen las categoras Medioambiente y personas, Gerenciamiento y

finanzas, Exploracin, Planeamiento de minas, Geotcnica y Mineraloga. Por ltimo, el rubrode Servicios de soporte considera Transporte y viajes, Servicios de vigilancia, Educacin yentretenimiento, Recursos humanos, Salud y seguridad yFinanciero y legal.

Cabe sealar que para efectos de los anlisis de este estudio se clasific a las empresas segn surubro principal, sin embargo, es posible que stas operen en ms de un rubro. De hecho, un nmeroimportante de las empresas estudiadas se autoclasific en ms de una de las categoras anterioresy, en ocasiones, en ms de un rubro. Por lo mismo, es interesante considerar el mejoramiento de laclasificacin segn rubros como una lnea de desarrollo futuro de este estudio.

Servicios de ingenieray consultora

502 (11%)

Equipos y provisiones

2613 (56%)

Contratistas

1144 (25%)

Servicios de soporte

384 (8%)

RUBRO

En relacin al tipo de bienes y/o servicios ofrecidos, se observa que 56% de las empresas deluniverso de proveedores provee Equipos y provisiones. Le siguen en nmero aquellas que proveende servicios de Contratistas, que representan 25% del total y, luego, aquellas que proveen deServicios de ingeniera y consultoray Servicios de soporte, cuyos nmeros representan 11% y 8%del total, respectivamente.

Nmero de empresas, segn rubro8

Fuente: base de datos REGIC

8 Las categoras son excluyentes entre s.


19/88

ANTIGEDAD Y LOCALIZACIN GEOGRFICA

En promedio, las empresas incluidas en el estudio declaran tener 15 aos de antigedad. Alanalizar segn tamao de empresa, se observa que esta variable se relaciona positivamente conla antigedad. Esto permite hipotetizar que el crecimiento de la organizacin se relaciona con laconsolidacin del negocio, proceso que es posible de lograr con el tiempo, ya que requiere de unaprendizaje y madurez de la organizacin. De todas maneras, la relacin entre tamao y antigedadest lejos de ser perfecta, ya que existen empresas micro muy antiguas, y empresas grandesjvenes; el coeficiente de correlacin entre ambas variables es relativamente bajo (Pearson=0,265).

Aos de antigedad, segn tamao de empresa

Fuente: elaboracin propia

Por otra parte, 25% de las empresas proveedoras existe desde hace menos de 6 aos, lo que dacuenta de la incorporacin de nuevos proveedores a la industria minera, en los ltimos aos.

Adicionalmente, resulta relevante destacar que 71% de las empresas proveedoras tiene su casamatriz en la regin Metropolitana, a la que sigue la regin de Valparaso, que agrupa 12% delas empresas y, luego, dos regiones mineras: la del Libertador General Bernardo OHiggins y deAntofagasta, con 8% y 7%, respectivamente.

6-10 aos

5 aos o menos

11-20 aos

Mayor a 20 aos

Micro Pequea Mediana Grande

48%

15%

24%

13%

30%

33%

27%

9%

14%

25%

35%

26%

13%

23%

13%

52%


20/88

Proveedoresdelamin


eedorasmineras

18

DOTACIN

En base a la muestra analizada en el estudio, se estima que el total de empresas proveedoras de laminera en Chile emplean directamente a 712.697 trabajadores propios9, los que representan el 10%de los trabajadores ocupados del pas de acuerdo a la Nueva Encuesta Nacional de Empleo aplicadapor el Instituto Nacional de Estadsticas (INE) en el trimestre Octubre Diciembre 201010. Ello da cuentade la importancia en trminos de empleo que tienen para el pas los proveedores de la minera.

En trminos de rubro, se observa que la dotacin de empleados propios est concentradaprincipalmente en las empresas proveedoras de Equipos y provisiones, que agrupa al 55%. Lesiguen las empresas que proveen servicios de Contratistas, con 37%.

Dotacin de empleados propios, segn rubro de empresa


En trminos de tamao, las empresas grandes concentran 81% del total de trabajadores propios, algo muydiferente al promedio nacional, donde las empresas de este tamao aportan solo un 33% del empleo11.

Dotacin de empleados propios, segn tamao de empresa


9 Como ya fue sealado en el captulo precedente, las empresas proveedores de la minera

consideradas en este estudio tambin prestan servicios a otras industrias, por lo que no

todos sus trabajadores propios necesariamente trabajan para la industria minera.

10 La estimacin del INE pa ra el trimestre mencionado es d e 7.148.521 ocupados en el pas.

11 INE (2010). Nueva encuesta nacional de empleo [Trimestre octubre, noviembre y

diciembre]. Santiago: Autor.

Grande

81%

Micro

1%

Mediana

11%

Pequea

6%

* Es posible que la dotacin de trabajadores propios de las empresas que ofrecen Servicios de ingeniera y consultora

est subestimada debido a que las empresas grandes de este rubro no estuvieron representadas en la muestra.

Servicios de ingenieray consultora*1%

Equipos y provisiones55%

Contratistas37%

Servicios de soporte8%


21/88

En relacin a la subcontratacin, se observ en las empresas estudiadas que por cada trabajadorpropio hay 0,3 trabajadores contratistas. Este nivel de subcontratacin de 1 a 0,3 es cerca de 10veces menor al de las empresas mineras, cuya relacin promedio es de 1 a 2,712.

Al analizar segn tamao, se observa que las microempresas presentan los mayores niveles desubcontratacin, con una relacin promedio de 1 a 1,1. Los ms bajos niveles, por su parte, seobservan en las empresas grandes, donde esta relacin es de 1 a 0,3. Al analizar segn rubro, seobserva que casi todos ellos tienen niveles de subcontratacin cercanos a 0, salvo las empresas queprestan Servicios de ingeniera y consultora, donde la relacin promedio es de 1 empleado propiopor 2,3 trabajadores contratistas.

PROFESIONALIZACIN

14% de los trabajadores propios de las empresas proveedoras tiene ttulo profesional y 24%posee ttulo de tcnico, niveles ambos mayores a los promedios nacionales. El contar con niveles

relativamente altos de profesionalizacin le da, al conjunto de empresas proveedoras de la minera,un mayor potencial de desarrollo y de innovacin.

Nivel de profesionalizacin de los trabajadores propios,comparacin entre proveedores de la minera y fuerza laboral nacional

Fuente: elaboracin propia en base a encuesta a proveedores y a INE (2010)13

Al analizar segn tamao de empresa se observa que son las micro y pequeas empresas las que poseenlos ms altos niveles de profesionalizacin, con cifras cercanas al 40% de sus trabajadores propios. Porsu parte, las grandes empresas presentan los menores niveles, con alrededor de un 11% de profesionales.

Fuerzalaboral

nacional

Proveedores

delaminera

Tcnicos

Profesionales

Otros

24%

62%

11%

10%

80%

14%

12 Comisin Chilena del Cobre (2019). Por qu subcontratan las empresas mineras en Chile?

Santiago: Autor.

13 INE (2010). Nueva encuesta nacional de empleo [Trimestre octubre, noviembre y

diciembre]. Santiago: Autor.


22/88

Proveedoresdelamin


eedorasmineras

20

La distribucin del nivel de profesionalizacin segn rubros de las empresas proveedoras muestra unpanorama bastante heterogneo. Aquellas pertenecientes a rubros ms intensivos en conocimientocomo Servicios de ingeniera y consultorastienen un grado de profesionalizacin muy alto (39% deprofesionales) mientras que las menos intensivas en mano de obra calificada, como aquellas queofrecen Servicios de soporte, tienen niveles muy bajos (5% de profesionales).

Nivel de profesionalizacin de los trabajadores propios, segn rubro de empresa


Nivel de profesionalizacin de los trabajadores propios, segn tamao de empresa



Tcnico

Profesionales

Otros

34%

36%

30%

31%

40%

29%

35%

20%

46% 67%

22%

11%

Tcnicos

Profesionales

Otros

Co

ntratistas

23%

12%

65%

Equipos

yprovisiones

25%

14%

61%

Servicios

de

ingeniera

yconsultora

26%

39%

35%

Serviciosd

e

soporte

8%

5%

87%


23/88


8,7

15,216,5

12,4

En general se observa que el nivel de profesionalizacin es marcadamente mayor para las empresasque realizan mayores horas de capacitacin. En el grfico siguiente puede observarse cmoel promedio de profesionalizacin de las empresas que capacitan ms de 40 horas al ao portrabajador vara entre 61% (microempresas) y 72% (empresas medianas). Por su parte, el promediode profesionalizacin de aquellas que capacitan menos de 40 horas al ao por trabajador vara entre9% (empresas grandes) y 17% (empresas pequeas). Esta tendencia est lejos de ser obvia puesel comportamiento opuesto tambin podra resultar esperable, esto es, que fueran las empresasmenos profesionalizadas aquellas que dedicaran mayor tiempo a capacitar a sus trabajadores, quecuentan con menor nivel de formacin. Tal vez lo observado pueda estar relacionado con una mayorcapacidad de los trabajadores profesionales para solicitar y gestionar su propia capacitacin.

El grfico siguiente ilustra lo anterior, como tambin el que el tamao de la empresa tiene muchomenor influencia que la ya sealada profesionalizacin, en los niveles de capacitacin.

CAPACITACIN

En promedio, las empresas proveedoras de la minera capacitan 14 horas al ao por trabajador.Al analizar segn tamao se observa que el menor promedio de capacitacin corresponde a lasmicroempresas (8,7 horas) y el mayor a las empresas medianas (16,5 horas). Todos estos valoresson bajos si consideramos que segn Becker, Huselid y Ulrich (2001)14, el estndar por empresadebiese estar en torno a las 40 horas de capacitacin al ao por trabajador, un nivel alcanzado slopor el 28% de las empresas consultadas.

Lo anterior es particularmente relevante si se considera el amplio consenso existente en cuanto ala relevancia de la capacitacin: tanto en el fortalecimiento de los recursos disponibles como, endefinitiva, en el desarrollo estratgico de una empresa.

Promedio de horas de capacitacin al ao por trabajador, segn tamao de empresa


14 Becker, Huselid y Ulrich (2001). The HR Scorecard: Linking People, Strategy and

Performance. Boston: Harvard Business Review Press.


24/88

Proveedoresdelamin


eedorasmineras

22

Por ltimo, cabe sealar que 67% de las empresas consultadas posee una poltica de capacitacin,aunque slo la mitad de ellas asigna un presupuesto anual para inversin en capacitacin. El 33%de empresas restantes no posee una poltica formal de capacitacin del personal, sin embargoinscriben ocasionalmente a sus trabajadores en cursos o seminarios, a solicitud de las jefaturas.

VENTAS

En relacin a las ventas totales en Chile durante 2010, 62% de las empresas proveedoras vendimenos de US$ 2.500.000. Por su parte, existe tambin un grupo significativo (28%) que vendi

entre US$ 2.500.001 y US$ 25.000.000.

Porcentaje de empresas proveedoras, segn ventas


Entre US$ 1.000.001y US$ 2.500.000

18%

Entre US$ 250.001 yUS$ 1.000.000

27%

Menor o igual a US$ 250.00017%

Entre US$ 2.500.001 y

US$ 25.000.00028%

Entre US$ 25.000.001 yUS$ 100.000.0006%

Entre US$ 100.000.001 yUS$ 500.000.0003%

Mayor o igual a US$ 500.000.0012%

Porcentaje de trabajadores propios profesionales,segn nivel de capacitacin y tamao de la empresa.


72%68%

17%

14%


25/88

20112007

Nivel de ventas medio

Nivel de ventas bajo

Nivel de ventas alto

32%

44%

24%

65%

30%

27%

43%

El tamao dotacional de la empresa tiene relacin directa con las ventas. Al observar a la microy pequea empresa, se constata cierta similitud de participacin en los rangos de ventas,

concentrando sus ventas en montos anuales menores a US$ 2.500.000. Por su parte, 66% de lasempresas medianas venden entre US$ 2.500.001 y US$ 25.000.000 mientras que el 54% de lasempresas grandes concentra sus ventas en el rango ms alto. No existen mayores diferencias enlos rangos de venta por rubro al controlar por tamao. Sin embargo, hay que notar que el 9% demicroempresas con ventas sobre US$25.000.000 pertenecen todas al rubro Equipos y provisiones.Asimismo, entre las grandes empresas slo el rubro deServicios de soportepresenta menos de un50% de empresas con ventas sobre US$ 25.000.000.

En el ya mencionado estudio realizado por DICTUC en 2007 se constat que 24% de las empresasproveedoras tenan ventas iguales o inferiores a 499 millones al ao. Al 2011 se observa quedicho segmento corresponde al 43% del nmero total de proveedores, lo que evidencia un fuertecrecimiento porcentual de las empresas de menor tamao. Posiblemente, lo anterior est relacionado

con el significativo ingreso de nuevas empresas durante los ltimos aos y constituye una sealadicional del dinamismo del sector, evidenciando la oportunidad de crecimiento que ya percibenlas empresas con volmenes de venta bajos y medios15, dados los desafos del sector minero, queconcentra una cartera de proyectos del orden de los 64 mil millones de US$16.

Porcentaje del nmero total de empresas proveedoras, segn nivel de ventas, 2007 y 2011

Fuente: elaboracin propia, en base a encuesta a proveedores 2011 y a estudio DICTUC 2007

15 Para clasificar segn nivel de ventas se utiliz la categorizacin de CORFO, que define

nivel bajo como aquel con ventas iguales o inf eriores a 499 millones de pesos al ao, nivel

medio como aquel con ventas entre 500 y 1.999 millones de pesos al a o y nivel alto como

aquel con ventas iguales o superiores a los 2.000 millones de pesos al ao.

16 Direccin de Estudios y Polticas Pblicas, Comisin Chilena del Cobre (2011). Inversion

en la minera chilena. Cartera de proyectos. Santiago (paper).


26/88

Proveedoresdelamin


eedorasmineras

24

Porcentajes en cada rango de ventas, segn tamao de la empresa


En relacin a las industrias atendidas por las empresas estudiadas, 40% de ellas tiene comoprincipal cliente a la minera, esto es, que este sector representa ms del 60% de sus ventas totales.Para 37% de ellas, en cambio, la minera es un cliente secundario, que representa 20% o menos delas ventas totales.

Porcentaje de empresas proveedoras, segn su porcentaje de ventas a la minera


Ventas a la minera bajo 21%

37%

Ventas a la minera sobre 60%

40%

Ventas a la minera entre 21% y 40%

14%


10%

Entre US$ 2.500.001 y US$ 25.000.000

Hasta US$ 2.500.000

Ms de US$ 25.000.000

Micro Pe uea Mediana Grande

11%

81%

9% 25%

74%

1%

66%

27%

8%

36%

10%

54%

No se observan, en relacin al aspecto recin sealado, diferencias significativas segn tamaode empresa. Esto s ocurre segn rubros, donde se aprecia que slo para 24% de las empresasproveedoras de Servicios de soporte, la minera es cliente principal (representa sobre 60% de susventas). Algo diferente ocurre para cada uno de los dems rubros, donde la minera es el clienteprincipal para cerca de un 40% de las empresas proveedoras.


27/88

EXPORTACIONES

Al analizar las ventas en el exterior de las empresas proveedoras durante 2010 se observa que 28%de ellas exporta a sectores mineros y 7% exporta a otros sectores, lo que conforma un total de35% que realiza algn tipo de exportaciones. En promedio, para el conjunto de estas empresas lasexportaciones representan 25% de sus ventas totales.

Al revisar segn tamao, se aprecia que las microempresas son aquellas con menor porcentaje deexportacin, pues slo 22% de ellas lo hace.

Porcentajes de empresas proveedoras que exportan, segn tamao de empresa


Con

tratistas

Servicios

de

in

geniera

y

consultora

Equipos

y

pro

visiones

Servicios

de

soporte


Ventas a la minera bajo 21%


Ventas a la minera sobre 60%

11%

37%

12%

40%

24%

18%

35%

24%

8%

50%

42%

5%

20%

33%

42%

Exporta slo a otra industria

Exporta a minera

No exporta


3%

18%

78%

11%

32%

57%

6%

32%

62%

12%

33%

55%

Porcentaje de ventas a la industria minera, segn rubro



28/88

Proveedoresdelamin


eedorasmineras

26

17 DICTUC (2007). Caracterizacin de las empresas proveedoras de la minera y sus

capacidades de innovacin. Informe final, Santiago (paper).

En trminos de rubro, los proveedores de Servicios de ingeniera y consultora son aquellos conmayor porcentaje de empresas que exportan (44%). Le siguen los proveedores de Equipos y

provisiones(41%) y, luego, los que ofrecen servicios de Contratistas (31%). Los dos primeros sonlos rubros que ms exportan a minera, con un 32% para ambos rubros.

Porcentaje de empresas proveedoras que exportan, segn rubro


En el ya sealado estudio realizado por DICTUC se estableci que en 2007 27% de las empresas

proveedoras exportaba, lo que estara sealando un crecimiento al 2011, cuando esta cifra alcanzel 35%. A pesar de lo anterior, el nivel de exportacin de las empresas chilenas se sita bastantelejos del nivel alcanzado en pases desarrollados tales como Australia, por ejemplo, donde 75% delos proveedores de la minera son exportadores17.

Contratistas

Servicios

de

ingeniera

y

consultora

Equipos

y

provisiones

Servicios

de

soporte


Exporta a minera

No exporta

10%

32%

59%

6%25%

69%

5%

11%

84%

12%

32%

56%


29/88

Por ltimo, cabe destacar que se observa una relacin inversa entre el crecimiento en las ventasy las exportaciones. Al distinguir aquellas empresas cuyo crecimiento en ventas fue superior alpromedio de su rubro de aquellas en que fue menor, se observa que el porcentaje de empresas queexporta es menor en el grupo de las que crecieron ms que el promedio. Es posible que esto se debaal fuerte desarrollo de la minera chilena en los ltimos aos, en que muchos de los proveedores hancrecido atendiendo el mercado interno. Otras hiptesis es que el desarrollo exportador se habraactivado con ms fuerza, precisamente, como una respuesta til para aquellas empresas que tienenun mercado interno restringido.

Porcentaje de empresas proveedoras que exportan, segn crecimiento en ventas


Crecims

queelpromedio

Crecimenos

queelpromedio

Exporta

No exporta

59%56%48%

52%

32%

68%


Exporta a minera

No exporta

59%56%

11%

73%

16%

65%

7%

27%

20112007

Porcentaje de empresas proveedoras que exportan, 2007 y 2011

Fuente: elaboracin propia, en base a encuesta a proveedores 2011 y a estudio DICTUC 2007


30/88

Proveedoresdelamin


eedorasmineras

28

MenoraUS$50mil

EntreUS$500mil

yUS$5millones

EntreUS$50mil

yUS$500mil

EntreUS$5millones

yUS$20millones

Mayora

US$20millones

Pequea

Micro

Mediana

Grande

3%

17%

31%

2%1%2%

4%

5%

4%

1%

8%

5%

15%

2%

Con el objetivo de identificar el modo en que los proveedores se estn financiando, se analiz lainversin en activos fijos en funcin de la utilidad, observndose que existe una relacin directaentre estas variables, es decir, que el aumento en la inversin va acompaado de un aumento en lasutilidades. El coeficiente de correlacin para ambas variables es 0,493, el que aumenta a 0,6 si seexcluyen del anlisis todas aquellas empresas sin inversin en activos fijos.

Lo anterior nos permite establecer que las empresas financian sus inversiones de largo plazoprincipalmente a travs de aportes de patrimonio y no de endeudamiento. Al respecto, 51% de lasempresas proveedoras declar enfrentar algn tipo de dificultad para acceder al financiamientobancario de sus operaciones de largo plazo.

INVERSIN Y FINANCIAMIENTO DE LARGO PLAZO

51% de las empresas encuestadas declar haber invertido menos de US$50.000 durante el ao2010. Ahora bien, este grupo est compuesto principalmente por micro y pequeas empresas.Esto muestra que existe una relacin entre el tamao y el rango de inversin. Mientras mayor es ladotacin de la empresa mayor tambin es el rango de inversin en activos fijos.

Porcentaje de empresas proveedoras segn tamao y rango de inversin en activos fijos



31/88

CRECIMIENTO Y DINAMISMO

En promedio, las empresas encuestadas reportan un crecimiento de sus ventas de 25% entre 2009 y 2010,una cifra muy elevada, cercana a 5 veces el promedio de crecimiento de la economa chilena durante 2010:5,2%18. Lo anterior, sumado a los ya informados incrementos significativos en el nmero de empresasproveedoras y en el porcentaje de ellas que exporta, no hace sino confirmarnos el extraordinario potencialde desarrollo que ofrece, para Chile, el sector de empresas proveedoras de la minera.

77% de las empresas proveedoras tuvo algn crecimiento en ventas y 54% lo hizo en dotacin19.48% de las empresas estudiadas creci simultneamente en dotacin y ventas.

Porcentaje de empresas proveedoras, segn cambio en ventas y en dotacin


No

crecie

n

ventas

Crecie

n

ventas

Mantuvo dotacin propia

Decreci en dotacin propia

Creci en dotacin propia

56%48%

21%

8%3%

13%

6%

18 Fuente: Banco Central de Chile.

19 Se consider que aumentaron su dotacin todas aquellas empresas cuyo nmero de

empleados propios creci en ms de 10% en el period o 2009-2010.

Al analizar por tamao de empresas, se observa que el crecimiento en ventas fue mayoritario entodos los tamaos, destacndose las empresas medianas: 92% de ellas creci.


32/88

Proveedoresdelamin


eedorasmineras

30

Asimismo, al analizar la relacin entre crecimiento en ventas y crecimiento en dotacin segntamao de empresa, se observa que para todos los tamaos, aquellas empresas que crecieron endotacin tienden mayoritariamente a haber crecido tambin en ventas.

Cambio en ventas y en dotacin, segn tamao de la empresa


A partir de las variaciones en ventas y en las dotaciones declaradas por las empresas proveedoraspara 2009 y 2010 se pudo determinar que 57% de ellas aument su productividad (ventas divididaspor dotacin) en el perodo, mientras que 43% la mantuvo o disminuy. Claramente, lo anterior estrelacionado con el fuerte crecimiento en ventas que ha tenido el sector.

Porcentaje de empresas proveedoras, segn c ambio en l a productividad



Creci enventas

No crecien ventas

Creci enventas

No crecien ventas

Creci enventas

No crecien ventas

Creci enventas

No crecien ventas

Decreci en dotacin propia 9% 4% 12% 0% 8% 2% 5% 8%

Mantuvo dotacin propia 20% 27% 15% 14% 28% 0% 20% 15%

Creci en dotacin propia 31% 9% 53% 6% 57% 6% 47% 5%

Total 100% 100% 100% 100%

Aument su productividad57%

Disminuy o mantuvosu productividad

43%

No creci en ventas

Creci en ventas


60%

40%

79%

21%

92%

8%

72%

28%

Crecimiento en ventas, segn tamao de la empresa



33/88

3CAPACIDADES Y NECESIDADESDE DESARROLLO

RESULTADOS GENERALES

Como ya se mencion en el captuloAntecedentes y metodologa, el estudio evalu las capacidadesy necesidades de desarrollo de las empresas en cuatro factores o dimensiones que abordandiferentes aspectos de la organizacin:Capacidades habilitantes, Capacidades HSEC, Capacidadesde gestin estratgica y Capacidades de innovacin.

Cada uno de los factores sealados se evalu en funcin de cierto nmero de subfactores, util izandouna escala de 1 al 5. Para las capacidades habilitantes, HSEC y de gestin estratgica, dichaescala refleja el nivel de desarrollo de las prcticas y polticas existentes en la empresa evaluada,

donde el valor 5 representa las mejores prcticas y polticas existentes a nivel mundial. Para lascapacidades de innovacindicha escala refleja el grado de acuerdo con un conjunto de afirmacionessobre la existencia en la empresa de diversas buenas prcticas y polticas de innovacin (donde 1representa en desacuerdo y 5 de acuerdo).

Uno de los objetivos del estudio era identificar necesidades de desarrollo de las empresasproveedoras para cada una de las capacidades sealadas. Para hacerlo fue necesario definirestndares o niveles deseables de ser alcanzados para cada capacidad, que reflejaran un ciertoconjunto de prcticas y polticas deseables de ser alcanzadas, las que varan segn el tamao de laempresa, como pudo determinarse en el estudio piloto realizado a proveedores de la minera condatos del 201020. En base al anlisis de las mejores prcticas y polticas en cada mbito o capacidad,un panel de expertos de la Fundacin Chile defini las escalas de medicin de cada capacidad de talmodo que los estndares fueron establecidos como el valor 3 para las pequeas y microempresas,el 4 para las medianas y el 5 para las grandes.

20 Fundacin Chile (2011). Anlisis de resultados de aplicacin piloto del brechmetro.

Santiago (paper).


34/88

32

Proveedoresdelaminerachilena/Capacidadesynecesidadesdedesarrollo

Estos estndares se aplican a capacidades habilitantes, HSEC y de gestin estratgica. Para las

capacidades de innovacinno se construy un estndar pues, dada la gran variedad de formas en

que las empresas pueden innovar, no se consider que hubiera evidencia suficientemente clara para

asociar prcticas especficas a ciertos niveles de desarrollo deseables. An as, el mayor promedio

obtenido en el estudio por una empresa refleja mayores capacidades de innovacin, dado que

indica que en ella existen en mayor medida un conjunto de diversas buenas prcticas y polticas

relacionadas con la innovacin.

En el grfico siguiente se muestra el promedio obtenido por los proveedores para cada capacidad,

segn tamao de empresa. Se observa una distribucin similar en las capacidades habilitantes,

HSECy de gestin estratgica, para las que el promedio es mayor mientras mayor sea el tamao de

las empresas. No obstante, para las Capacidades de innovacinno se da esta correlacin, sino que

se observan valores altos y parejos.

Resultados promedio para cada factor, segn tamao de empresa


En todas las capacidades salvo las de innovacin se observa que las diferencias en el nivel

alcanzado entre las micro y pequeas empresas son menores que entre las pequeas y las medianas,

o entre las medianas y las grandes. Lo anterior contribuye a confirmar que el tamao micro es una

condicin en muchos casos transitoria y de base, lo que hace difcil diferenciarlo con el tamao

pequeo. Precisamente por esta razn, ya observable en el citado estudio piloto, la definicin de

estndares para el presente estudio consider el mismo valor o nivel de desarrollo como el deseable

para ambos tamaos de empresa.

En las mismas capacidades habilitantes, HSEC y de gestin estratgica, se aprecia que las

brechas entre el estndar definido y el desempeo promedio son mayores en las empresas

grandes y medianas que en el de las pequeas y micro, lo que estara reflejando que, en promedio,

las empresas proveedoras crecen ms rpido de lo que se desarrollan sus capacidades de

organizacin interna.

3 3

4

5

2,9 2,9

3,9

5

3 3

4

5

Pequea

Mediana

Grande

Micro

Estndares definidos

Capacidadeshabilitantes

Capacidades HSEC Capacidades degestin estratgica

Capacidadesde innovacin

2,2

2,5

3

3,6

2,3 2,4

2,8

3,5

2,3 2,4

2,9

3,43,6

3,4 3,43,6


35/88

CAPACIDADES HABILITANTES

En cada empresa proveedora, este factor se midi en funcin de los siguientes subfactores:

- Gestin de personas, referido a los sistemas de seleccin, desempeo, incentivos ycapacitacin.

- Organizacin y finanzas, referido al nivel de profesionalizacin, el manejo financiero,la forma en que se toman las decisiones financieras y el acceso a financiamiento parainversiones de largo plazo.

- Conocimiento del negocio, referido al modo en que se registra la informacin relevante ya los mecanismos de inteligencia de mercado.

Cada uno de dichos subfactores fue evaluado en funcin de un determinado nmero de tems, quereferan a diferentes aspectos especficos.

ResultadosLa siguiente tabla muestra el nivel promedio de desarrollo para cada subfactor de las Capacidadeshabilitantes, segn tamao de empresa. En trminos generales se observa que la Gestin de

personases el subfactor con menor nivel de desarrollo promedio (2,3), seguido de Conocimientodel negocio(2,6) y luego de Organizacin y finanzas(2,7). Tambin se observa que mientras msgrande es la empresa, mayor tambin es nivel de desarrollo promedio en todos los subfactores,salvo para Gestin de personas, donde no se aprecian diferencias significativas entre micro ypequeas empresas.

Resultados promedio para los subfactores deCapacidades habilitantes,segn tamao de empresa


Subfactores Micro Pequea Mediana Grande Promedio Empresas

Gestin de personas 2,2 2,1 2,6 3,2 2,3

Organizacin y finanzas 2,3 2,6 3,2 3,7 2,7

Conocimiento del negocio 2,2 2,6 3,1 3,5 2,6

Promedio Capacidades habilitantes 2,2 2,5 3 3,6 2,5

Como puede verse en el grfico siguiente, las empresas proveedoras que tienen capital extranjerotienen niveles de desarrollo significativamente mayores que aquellas con capital exclusivamentechileno, en todos los subfactores de Capacidades habilitantes.


36/88

34


De manera similar, tambin se observa que en todos los subfactores sealados, las empresas queexportan presentan niveles de desarrollo significativamente mayores que aquellas que no exportan,siendo mayores las diferencias en Organizacin y finanzasy en Conocimiento del negocio. Lo anteriorpodra sealar que el proceso de exportacin estara forzando a las empresas a actualizar y mejorarsus sistemas habilitantes internos, aunque del mismo modo, puede indicar que a las empresas conbuenos sistemas habilitantes les resulta ms fcil exportar.

Resultados promedio para los subfactores de Capacidades habilitantes,segn actividad de exportacin


Resultados promedio para los subfactores de Capacidades habilitantes,segn origen del capital de la empresa


No exportaExporta

2,7

3

PromedioCapacidadeshabilitantes

2,7

3,1

Conocimientodel negocio

2,9

3,2

Organizaciny finanzas

2,4

2,7

Gestinde personas

2,4

3

Sin capital extranjero

Con capital extranjero

Gestin

de personas

2,9

3,6

Organizacin

y finanzas

2,7

3,4

Conocimiento

del negocio

2,7

3,4

Promedio

Capacidadeshabilitantes


37/88

Necesidades de desarrollo

En el presente estudio, se afirma que una empresa presenta necesidades de desarrollo en un subfactorcuando no alcanza el estndar en al menos uno de los tems utilizados para analizar dicho subfactor.

Como se muestra a continuacin, la Gestin de personases el subfactor con mayores necesidadesde desarrollo, para todos los tamaos de empresa. Tambin puede verse que las empresas grandes,a diferencia de las dems, tienen similares necesidades de desarrollo para cada uno de los tressubfactores, con sobre 95% de empresas bajo el estndar requerido.

Porcentaje de empresas con necesidades de desarrollopara cada subfactor deCapacidades habilitantes, segn tamao de empresa


Al analizar los tems que componen cada subfactor, se observa que la Seleccin del personalesun aspecto crtico para todos los tamaos de empresa. Tambin se aprecia que la Capacitacinal personal tiene altas necesidades de desarrollo en las empresas micro, pequeas y medianas,mientras que la Planificacin financieray el contar con Indicadores de monitoreo del negociosonaspectos centrales a desarrollar en las micro y pequeas empresas.

Por su parte, cabe destacar que en las empresas grandes la Composicin de la estructuraorganizacional y la Gestin del conocimientoaparecen como tems prioritarios en comparacin conlos dems tamaos de empresas.

En las tablas siguientes se presenta, para cada tamao de empresa, todos los tems de Capacidadeshabilitantes, ordenados en forma decreciente, desde el que agrupa mayor porcentaje de empresascon necesidades de desarrollo hasta el con menor porcentaje.

95% 95%99% 97%

91%87%

85%

95%

89% 87%

79%

97%

Gestin de personas Organizacin y finanzas Conocimiento del negocio

Pequea

Mediana

Grande

Micro


38/88

36


Porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo para cada tem deCapacidades habilitantes, segn tamao de empresa


% de empresas MICRO con necesidades de desarrolloGP Seleccin de personal 83%

GP Capacitacin del personal 83%

CN Indicadores de monitoreo del negocio 82%

OF Planificacin financiera 72%

OF Composicin estructura organizacional 69%

CN Conocimiento del mercado 69%

GP Incentivos al personal 65%

OF Toma de decisiones estratgicas 62%

OF Soporte informtico 60%

GP Evaluacin del personal 57%

CN Gestin del conocimiento 57%

OF Financiamiento de largo plazo 55%

% de empresas MEDIANAS con necesidades de desarrollo



GP Seleccin de personal 79%










% de empresas PEQUEAS con necesidades de desarrolloGP Capacitacin del personal 84%












% de empresas GRANDES con necesidades de desarrollo













*GP: Gestin de Personas - OF: Organizacin y Finanzas - CN: Conocimiento del Negocio


39/88

CAPACIDADES HSEC

En cada empresa proveedora, las Capacidades HSEC(Health, Safety, Environment and Community)se midieron en funcin de los siguientes subfactores:

- Salud (Health), referido a la identificacin, prevencin y control de los riesgos de saludocupacional.

- Seguridad (Safety), referido al desarrollo del programa de seguridad laboral, lo queincluye aspectos relacionados con el monitoreo de condiciones de riesgo, reporte deincidentes/accidentes y documentacin de la gestin.

- Medioambiente (Environment), referido al compromiso de la organizacin con elmedioambiente, lo que incluye aspectos relacionados con el cumplimiento de la normativavigente, uso eficiente de recursos, monitoreo de emisiones y certificacin ISO 14.001.

- Comunidad (Community), referido al compromiso con las comunidades aledaas a lasoperaciones, lo que incluye aspectos relacionados con la identificacin de grupos deinters (stakeholders),y planes y sistemas de gestin comunitaria.


Resultados

La siguiente tabla muestra el nivel promedio de desarrollo para cada subfactor de las CapacidadesHSEC,segn tamao de empresa. Cabe sealar que, dadas las particularidades del quehacer de lasdiferentes empresas, las preguntas asociadas a esta dimensin incluan la opcin no aplica y quelos promedios se calcularon considerando solo a quienes no elegan dicha opcin.

En trminos generales se observa que Seguridady Medioambienteson los subfactores con mayores

niveles de desarrollo (promedios 2,8 y 2,6, respectivamente) mientras que Comunidades aquel conmenor desarrollo (2,0).

Al igual que para las Capacidades Habilitantes, se observa que mientras ms grande es la empresa,mayor tambin es nivel de desarrollo promedio en todos los subfactores, salvo para Comunidad,donde la tendencia opuesta en el tramo de micro a pequeas empresas puede estar explicada por labaja cantidad de datos vlidos para dicho estrato.


40/88

38


Resultados promedio para los subfactores de Capacidades HSEC,segn tamao de empresa


Subfactores Micro Pequea Mediana Grande Promedio EmpresasSalud 2 2,2 2,5 3,3 2,3

Seguridad 2,4 2,7 3,2 4 2,8

Medioambiente 2,2 2,5 3 3,6 2,6

Comunidad 2,3 1,6 2 2,6 2

Promedio Capacidades HSEC 2,3 2,4 2,8 3,5 2,4

Como puede verse en el grfico siguiente, las empresas proveedoras que destinan menos de 20%de sus ventas a la minera tienen niveles de desarrollo menores que aquellas que destinan 20% oms de sus ventas, tanto en Salud como enSeguridad. Ello permitira concluir que las habituales

buenas prcticas en estos subfactores que caracterizan a la industria minera se transmiten hacialas empresas proveedoras para las que la minera es un cliente ms prioritario. En cambio, no seobservan diferencias significativas para los factores de Medioambiente y Comunidad.

Resultados promedio para los subfactores de Capacidades HSEC,segn porcentaje de ventas a la minera


2,2

2,8

2,2

2,7

2,12,2

2,9

2,7

3,2

2,5

2,82,7

ventas a la minera


41/88


Como se muestra en el grfico siguiente, Saludy Comunidadson aquellos subfactores con mayoresnecesidades de desarrollo, ya que entre 77% y 100% de los proveedores (dependiendo del tamaode las empresas) no alcanza el estndar en al menos uno de los tems utilizados para analizar estossubfactores. Las menores necesidades de desarrollo se observan para Seguridady Medioambiente,donde dichos porcentajes varan entre 66% y 80%.

En promedio, las empresas medianas y grandes tienen mayores necesidades de desarrollo que laspequeas y micro en Saludy Comunidad, mientras que en Seguridadson las empresas medianaslas que tienen las mayores necesidades de desarrollo.

Porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo para cadasubfactor de Capacidades HSEC, segn tamao de empresa


Como se muestra en las tablas siguientes, al analizar los tems que componen cada subfactor seobserva que para las empresas micro, medianas y grandes las Prcticas de cuidado de la saludy losAsuntos comunitariosson los dos aspectos con menor nivel de desarrollo. En el caso de lasempresas pequeas, los otros dos tems que componen el subfactor de Comunidad (Impacto en

grupos de interse Identificacin de estos grupos) son los ms crticos, adems de plantear tambinaltas necesidades de desarrollo en las empresas medianas y grandes, donde aparecen con tercer ycuarto lugar de prioridad.

Por su parte, la Reaccin ante situaciones de riesgo para el medioambiente es el aspecto con menornecesidad de desarrollo en las empresas pequeas, medianas y grandes. No se observa lo mismopara las microempresas, donde 48% de ellas presenta necesidades de desarrollo en este aspecto.

Por ltimo, llama la atencin que no haya microempresas con necesidades de desarrollo encuanto a Gestin en prevencin de riesgo. Ello se debe a que el estndar para este tamao deempresas en relacin a este aspecto se refiere a contar con una normativa interna en materias deseguridad e higiene, aspecto que se encuentra incorporado en todas las microempresas incluidasen el presente estudio.

Pequea

Mediana

Grande

Micro

Salud Seguridad Medioambiente Comunidad

89% 85%

95% 95%

71%

65%

71%

76%

66%

73%

80%

68%

77%

88%

100%95%


42/88

40


*SA: Salud - SE: Seguridad - ME: Medioambiente - CO: Comunidad

% de empresas MICRO con necesidades de desarrollo

SA Prcticas acerca del cuidado de la salud 82%

CO Asuntos comunitarios 73%

ME Impacto medioambiental de las operaciones 71%

CO Impacto de las operaciones y/o procesos enlos grupos de inters

68%

SE Identificacin y control de lugares de riesgo 59%

SA Manejo de factores de riesgo para la salud 57%

SA Manejo de sustancias dainas para la salud 57%

ME Reaccin ante situaciones de riesgo 48%

SE Prcticas de seguridad laboral 46%

CO Identificacin de grupos de inters de lacomunidad

44%

ME Uso eficiente de recursos 37%

SE Gestin en prevencin de riesgo 0%





87%


85%









% de empresas PEQUEAS con necesidades de desarrollo


96%


88%















85%


83%









Porcentaje de empresas con necesidades de desarrollopara cada tem de Capacidades HSEC,segn tamao de empresa



43/88

Buenas y malas prcticas

Adems de los tems recin presentados en las tablas, se incluyeron preguntas adicionales acercade buenas y malas prcticas en materia de polticas laborales y medioambientales.

En relacin a la gestin medioambiental, la buena prctica ms difundida se refiere al Monitoreo ygestin de eficiencia energtica, algo que realiza el 19% del total de las empresas estudiadas. Por suparte, slo 5% de ellas realiza Medicin de la huella de agua,lo que hace de esta la buena prcticamenos difundida. Se observa tambin que las buenas prcticas ambientales son ms habituales enlas empresas grandes que en las de menor tamao, especialmente en lo que respecta al Monitoreoy gestin de eficiencia energtica, de RILES y/o RISESy de emisin de gases.

Porcentaje de empresas con buenas prcticas medioambientales, segn tamao de empresa


En relacin a lo laboral, las buenas prcticas ms difundidas son las de poseer Cdigo de conductas(46%) y Salarios ticos y competitivos (37%). Por su parte, las menos difundidas refieren a laInsercin laboral de discapacitados(9%) y la Insercin de minoras tnicas(11%). Al igual que paralo ambiental, se observa que las buenas prcticas laborales estn ms difundidas en las empresasgrandes que en las de menor tamao.

Medicinhuella

d

ecarbono

Me

dicinde

huelladeagua

Monitoreo

ygestin

deeficienciaenergtica

Monitoreoygestinde

RILESy/oRISES

Monitoreoygestinde

emisionesdegases

Pequea

Mediana

Grande

Micro

47%

7%5%

15%17%

9%

0%

3%

10%

15%13%

25%

9%11%

20%

30%

6%4%

8%

18%


44/88

42


Porcentaje de empresas con buenas prcticas l aborales, segn tamao de empresa


Salariosticosy

competitividaddesu

eldos

Cdigodecond

uctas

Insercinla

boral

dediscapacitados

Insercinla

boral

deminorastnicas

Polticade

igualdaddegnero

Pequea

Mediana

Grande

Micro

38%

31%

43%

34%

48%

78%

13%

5%8%

28%

9%

4%

9%

22%19%

48%

30%29%

48%

36%

En relacin a las malas prcticas previsionales, se reporta para los 24 meses previos a la encuestauna baja prevalencia de Atrasos en el pago de cotizacionesy de Atrasos en aportes a mutuales o

seguros colectivos, con 7% y 2% respectivamente. En promedio, los atrasos en cotizaciones sonmenores mientras mayor sea el tamao de la empresa, mientras que para el aporte a mutuales oseguros colectivos slo las microempresas presentan un nivel relevante de atrasos.

Porcentaje de empresas con mal as prctic as previsionales, segn tamao de empresa.


11%

10%

6%

2%

5%

1%

2% 2%

Atraso en el aporte a las

mutuales o seguros colectivos

Atraso en el pago

de cotizaciones

Pequea

Mediana

Grande

Micro


45/88

Subfactores Micro Pequea Mediana Grande Promedio Empresas

Estrategia y liderazgo 2,2 2,4 2,8 3,3 2,4

Calidad y procesos 2,4 2,5 2,9 3,5 2,6

Promedio Capacidades de

gestin estratgica

2,3 2,4 2,9 3,4 2,5

CAPACIDADES DE GESTIN ESTRATGICA

En cada empresa proveedora, este factor se midi en funcin de los siguientes subfactores:

- Estrategia y liderazgo, referido a la gestin en liderazgo, comunicacin y definicin eimplementacin de la estrategia de la organizacin.

- Calidad y procesos, referido a la gestin de calidad, el tipo de relaciones que se establecencon los clientes, el mejoramiento de los procesos y el soporte logstico de la produccin.


Resultados

La siguiente tabla muestra el nivel promedio de desarrollo para cada subfactor de las Capacidadesde gestin estratgica, segn tamao de empresa. Como puede verse, aunque no se registran

mayores diferencias entre los subfactores, para ambos se observa que mientras ms grande es laempresa, mayor es el nivel de desarrollo promedio.

Resultados promedio para los subfactores de Capacidades de gestin estratgica,segn tamao de empresa



46/88

44


Pequea

Mediana

Grande

Micro

Calidad de procesosEstrategia y liderazgo

91%87%

92%97%

90%88%93%

98%

Al analizar los tems que componen cada subfactor se observa que, independiente del tamaode la empresa, uno de los aspectos con mayores necesidades de desarrollo es el referido alos Canales de comunicacin entre la alta direccin y los empleados. En las empresas micro ypequeas esto se relaciona con no poseer canales de comunicacin establecidos y efectivos,mientras que en las medianas y grandes, es debido a que el grado de formalizacin de los canalesno es el esperado para su tamao.

Por su parte, la Planificacin y difusin de la estrategia de negocioes uno de los aspectos con mayoresnecesidades de desarrollo en las empresas medianas y grandes, con 86% y 82% respectivamente,siendo un aspecto menos prioritario para las micro y pequeas empresas.

Por ltimo, aunque el porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo en Gestin de lacalidades similar en todos los tamaos de empresa, este aspecto es ms prioritario para las micro

y pequeas empresas. Para las empresas medianas y grandes se trata del aspecto con menorproporcin de empresas con necesidades de desarrollo (68%).


Cabe recordar que en el presente estudio, se considera que una empresa tiene necesidades dedesarrollo en un subfactor cuando no alcanza el estndar en al menos uno de los tems utilizadospara analizar dicho subfactor.

Como se muestra en el grfico siguiente, no se observan diferencias significativas entre lasnecesidades de desarrollo para Estrategia y Liderazgo y para Calidad y Proceso, las que sonelevadas para ambos subfactores y con una distribucin similar segn tamao de empresa, siendomenores para las empresas pequeas y mayores para las grandes.

Porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo para cada subfactor deCapacidades de gestin estratgica,segn tamao de empresa



47/88

Porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo para cada tem de ladimensin Capacidades de gestin estratgica, segn tamao de empresa


% de empresas MICRO con necesidades de desarrolloEL Canales de comunicacin entre alta

direccin y empleados74%

EL Desarrollo de objetivos, planes de accin eindicadores

71%

CA Gestin de la calidad 66%

EL Estilo de liderazgo 65%

CA Relacin y satisfaccin de clientes 65%

EL Planificacin y difusin de la estrategia denegocio

63%

CA Control y mejora de procesos 62%

CA Soporte logstico 59%



86%

EL Canales de comunicacin entre altadireccin y empleados

82%




72%




% de empresas PEQUEAS con necesidades de desarrolloEL Canales de comunicacin entre alta

direccin y empleados73%



67%


63%







87%

EL Canales de comunicacin entre altadireccin y empleados

82%


82%






*EL: Estrategia y Liderazgo- CA: Calidad y Procesos


48/88

46


CAPACIDADES DE INNOVACIN

De acuerdo al Manual de Oslo, la innovacin se puede definir como la implementacin de un producto(bien o servicio), proceso, mtodo de marketing o mtodo organizacional nuevo o significativamentemejorado21. Conocer cules son las capacidades de innovacin de las empresas proveedorastiene alta relevancia para la industria minera pues, segn la Sptima Encuesta de Innovacin enEmpresas 2009-2010, una de las principales fuentes de las innovaciones en las empresas minerasson, precisamente, las innovaciones realizadas por sus proveedores22.

Considerando lo anterior, el presente estudio incorpor aspectos relativos a la inversin eninnovacin y al nmero de proyectos de innovacin implementados por c

Estudio Caracterizacion Proveedores Mineria 20121

Documents

Transcript of Estudio Caracterizacion Proveedores Mineria 20121