Estudio de caso - Javeriana

ESTUDIO DE CASO: “COMUNICACIÓN INTERNA PARA EL CAMBIO”. FUSIÓN

BAVARIA-SABMILLER EN COLOMBIA (2005-2007)

LAURA CAMILA GARNICA ROSAS

SANTIAGO MATEO MORENO ESPINEL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

BOGOTÁ D.C.

2012

ESTUDIO DE CASO: “COMUNICACIÓN INTERNA PARA EL CAMBIO”. FUSIÓN

BAVARIA-SABMILLER EN COLOMBIA (2005-2007)

LAURA CAMILA GARNICA ROSAS

SANTIAGO MATEO MORENO ESPINEL

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE COMUNICADORES

SOCIALES CON ÉNFASIS EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y

PUBLICIDAD

DIRECTORA: CLAUDIA PATRICIA SALAS-FORERO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

BOGOTÁ D.C.

2012

Claudia Patricia Salas-Forero

Asesora

C.C. 39.774.685

FORMATO RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

ESTE FORMATO TIENE POR OBJETO, RECOGER LA INFORMACIÓN

PERTINENTE SOBRE LOS TRABAJOS DE GRADO QUE SE PRESENTAN

PARA SUSTENTACIÓN, CON EL FIN DE CONTAR CON UN MATERIAL DE

CONSULTA PARA PROFESORES Y ESTUDIANTES. ES INDISPENSABLE

QUE EL RESUMEN CONTEMPLE EL MAYOR NÚMERO DE DATOS

POSIBLES EN FORMA CLARA Y CONCISA.

FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO

Autor (es): Nombres y Apellidos completos en orden alfabético)

Nombre(s): Laura Camila Apellido(s): Garnica Rosas

Nombre(s): Santiago Mateo Apellido(s): Moreno Espinel

Campo profesional:

Laura Camila Garnica Rosas – Comunicación Organizacional y Publicidad

Santiago Mateo Moreno Espinel– Comunicación Organizacional

Asesor del Trabajo

Claudia Patricia Salas-Forero

Título del Trabajo de Grado:

―Comunicación Interna para el Cambio‖ fusión, Bavaria-SABMiller, Colombia, 2005-2007

Tema central:

Estrategia de Comunicación Interna para el Cambio en el proceso de fusión entre los años 2005-2007

en Bavaria.

Subtemas afines:

Fusión Empresarial, Comunicación Interna y Cambio Organizacional.

Fecha de presentación: Mes: 11 Año: 2012 Páginas: 180 aprox

II. RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO

1. Objetivo o propósito central del trabajo:

Realizar un estudio de caso de la estrategia de Comunicaciones Internas en sus cuatro fases:

Investigación, Objetivos, Planeación y Evaluación que se llevó a cabo entre el 2005 y el 2007 en

Bavaria, a partir de la fusión con SABMiller.

2. Contenido (Transcriba el título de cada uno de los capítulos del Trabajo)

1. Introducción

2. Objetivos

3. Desarrollo de la investigación

4. Marco Teórico

5. La Consolidación de la Fusión

6. La Comunicación de la Fusión

7. El Cambio en la Empresa

8. Metodología

9. Conclusiones

10. Recomendaciones Finales

11. Bibliografía

12. Anexos

3. Autores principales (Breve descripción de los principales autores referenciados)

1. Juan Mascareñas-Iñigo: Profesor de Economía Financiera en la Universidad Complutense de

Madrid y especialista en Fusiones y Adquisiciones empresariales.

2. Leonardo Peynado- Pérez: estudió en el Colegio de Estudios Superiores de Administración,

presenta el proceso de fusión desde la perspectiva del recurso humano.

3. Stephen Robbins: Profesor de la Universidad de San Diego, estudia el comportamiento

organizacional.

4. Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que identifiquen el Trabajo).

1. Estrategia de Comunicación Interna 4. Comunicación para el cambio

2. Fusión Empresarial 5. Estudio de Caso

3. Cambio Organizacional

5. Proceso metodológico. (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas para

alcanzar el objetivo).

1. Tipo de trabajo: Análisis de caso

2. Construcción de los marcos: aplicación de seis entrevistas a los Profesionales de

Comunicación Interna de Bavaria y revisión de artículos del boletín interno El Diario y la Revista

Premium---principales medios de comunicación internos en esta empresa--, así como consulta de

diferentes fuentes y de artículos del periódico El Tiempo, El Espectador y la Revista Dinero,

entre los años 2005 hasta el 2007.

3. Aplicación de la herramienta R.O.P.E en las cuatro etapas de la estrategia de Comunicación

Interna: Investigación, Objetivos, Planeación y Evaluación.

4. Aplicación de un cuestionario a 207 empleados presentes en el proceso de fusión, con el fin

de recopilar sus experiencias y percepciones frente a la estrategia de comunicaciones internas

durante los años 2005 al 2007.

6. Reseña del Trabajo (Escriba dos o tres párrafos que, a su juicio, sinteticen el Trabajo).

Es un estudio de caso que, en primer lugar, estudia las circunstancias a partir de las cuales se

llevó a cabo el proceso de fusión, para luego aplicar la herramienta R.O.P.E y analizar las

diferentes etapas del desarrollo de la estrategia.

En segundo lugar, y con el fin de abordar de una forma más exhaustiva la estrategia de

comunicaciones internas, se realizó un proceso de sistematización de experiencias con la

aplicación de un cuestionario a 207 colaboradores presentes durante el proceso de fusión.

FORMATO PROYECTO TRABAJO DE GRADO CARRERA DE

COMUNICACIÓN SOCIAL

Profesor Proyecto Profesional: Claudia

Patricia Salas-Forero

Fecha: 30 de mayo de 2012 Calificación: 4.6

Asesor Propuesto: Claudia Patricia Salas-

Forero

Vo.Bo. Coordinador de Campo (Opcional):

Maria Teresa del Pilar

Fecha inscripción del Proyecto ante la Coordinación de

Trabajos de Grado: 1 de agosto de 2012.

I. DATOS GENERALES

Nombre(s): Laura Camila Apellido(s): Garnica Rosas

Nombre(s): Santiago Mateo Apellido(s): Moreno Espinel

Modalidad del trabajo:

Monografía teórica Producto

Análisis de contenido Práctica por Proyecto

x Sistematización de experiencias Asistencia en investigación

Título del Trabajo de Grado: provisional, corto, creativo, con subtítulo explicativo

Estudio de caso: “Comunicación Interna para el Cambio”, Fusión Bavaria-SABMiller,

Colombia, 2005-2007.

Integración y apropiación de una nueva cultura organizacional en la fusión Bavaria-SABMiller.

Marque en qué línea de investigación se clasifica su trabajo:

Discursos y relatos Industrias culturales

X Procesos sociales Prácticas de producción innovadora

Palabras claves: Comunicación para el cambio, Fusión organizacional, Bavaria, SABMiller,

Comunicación interna, Estudio de Caso.

II. INFORMACIÓN BÁSICA

A. Problema

¿Cuál es el problema? ¿Qué aspecto de la realidad considera que merece investigarse?

No hay estudios o investigaciones sobre casos reales de comunicación organizacional interna en

el sector cervecero colombiano y no hay libros o manuales académicos para estudio.

1. ¿Por qué es importante investigar ese problema?

En primer lugar, es necesario resaltar la magnitud y el tamaño de Bavaria, además de todo lo que

representa en aspectos económicos, sociales y culturales para la sociedad colombiana; en segundo

lugar, la fusión con la multinacional SABMiller––una de las más grandes empresas del mundo––

marcó un hito importante en la historia económica de Colombia, por lo que entender lo que se

hizo desde Comunicaciones Internas para lograr esta transición, merece ser documentado.

En tercer lugar, haciendo un estudio de caso es posible conocer las estrategias de todo el

Departamento de Comunicaciones, analizar el impacto sobre el público objetivo, y determinar el

porqué de su éxito, para así crear un documento que sirva de modelo académico de Cambio

Organizacional y sea útil para estudiantes y profesionales de este campo.

A partir de la idea de que la Comunicación para el Cambio es un campo de estudio que se

encuentra en construcción y en este sentido, son muy pocos los estudios de caso que existen

sobre este tema.

2. ¿Qué se va investigar específicamente?

Específicamente se va a investigar el contexto en el que se dio la fusión Bavaria- SABMiller

(2005 - 2007) para así entender la estrategia de la División de Comunicaciones Internas durante

este proceso.

B. Objetivos

Objetivo General:

Realizar un análisis de caso de la fusión Bavaria-SABMiller entre los años 2005 al 2007 como

referente de estudio e investigación en Comunicación para el Cambio.

Objetivos Específicos:

Identificar el contexto en el que se dio la fusión, para así entender la realidad de la

organización en el momento de la consolidación del proceso.

Estudiar la estrategia implementada por la División de Comunicaciones internas de

Bavaria en cuatro fases: Investigación, Objetivos, Planeación y Evaluación.

Evaluar desde la perspectiva de los trabajadores la estrategia implementada por la

División y, de esta forma, aportar a la construcción de conocimiento.

III. FUNDAMENTACIÓN Y METODOLOGÍA

A. Fundamentación Teórica

1. ¿Qué se ha investigado sobre el tema?

Tacaronte (2003) propone el Modelo de Comunicación para el Cambio, según este, cuando se

realiza una fusión, la compañía absorbente establece ciertos procedimientos en la directrices y

genera un cambio; la misión de Comunicaciones Internas es entonces intermediar entre la

empresa absorbente y absorbida, y codificar un mensaje, en donde se haga referencia a los

elementos de la cultura anterior con respecto a la nueva, este será difundido a todos los niveles de

cargo.

Martín Bello (2002), añade que los procesos de fusión de las empresas suponen un encuentro de

culturas y para soportar esta idea, se encontraron estudios de casos con respecto a este tema.

Estévez (2006) analiza 24 casos de fusiones empresariales ocurridos entre 1986 y 2004 y

concluye que existen tres factores, siempre presentes, en las fusiones exitosas: la consolidación,

que él mismo define como el acuerdo prometedor de nuevos negocios; la participación de los

accionistas, quienes se encargan de planear y ejecutar la fusión y la planificación estratégica de la

integración.

Desde la perspectiva de la comunicación, Hormaza (2001) determina el papel del Departamento

de Comunicaciones en la gestión efectiva del cambio. La autora analiza casos en Colombia, en

donde la comunicación jugó un papel primordial en la asimilación y apropiación de la transición

como el caso de Carulla-Vivero, BBVA-Banco Ganadero, Esso-Móbil, Codensa-E.E.B.B y

Avianca-Aces.

Después de entrevistar a los gestores de cada proceso, Hormaza (2001) concluye:

―Por un lado, consideran que la falta de información se genera en el proceso antes de la fusión,

lo que puede ocasionar un desequilibrio en la organización a causa del rumor entre los

empleados; por otro, añaden que después de cualquier tipo de fusión, se genera una nueva

empresa y esto ocasiona una cultura organizacional diferente a la anterior, donde el cliente es

el centro de la nueva organización‖ (p. 138-139)

2. ¿Cuáles son las bases conceptuales con las que trabajará?

Fusión organizacional: es cuando dos empresas se unen para generar sinergia, y a través del

trabajo conjunto, logran crear una organización más grande con mejores perspectivas en el

mercado y mayor rentabilidad.

Comunicación para el cambio: Weil (1992) expone que la comunicación es la herramienta, con

la que se transforman los comportamientos de los públicos, a fin de conseguir el éxito en un

proyecto determinado. La comunicación es una palanca de cambio en tanto ―traza el esquema del

futuro de las empresas y este futuro se hace factible‖ (p. 136).

Comunicación interna: Westphalen & Piñuel (1993) exponen que la comunicación interna es

―el conjunto de operaciones destinadas al personal de una empresa u organización‖ (p.766) . Sus

funciones serán entonces, generar retroalimentación entre los públicos, motivar y alinear

objetivos, a través anuncios, avisos, correos electrónicos, boletines, carteleras, folletos, etc.

B. Fundamentación metodológica

¿Cómo se va a realizar la investigación?

En primer lugar, se diseñará un Marco Teórico para explicar los conceptos principales; en

segundo lugar, se hará un Marco Contextual divido en tres partes: ―La Consolidación de la

Fusión‖, ―La Comunicación de la Fusión‖ y ―El Cambio en la empresa‖, esto con el fin de

entender el contexto en el que se dio este proceso y la realidad de la organización entre el 2005 y

el 2007.

En tercer lugar, se utilizará la herramienta R.O.P.E––Investigación, Objetivos, Planeación y

Evaluación––propuesta por John Marston, para entender de qué manera contribuyó la División de

Comunicaciones Internas al éxito de la fusión con SABMiller.

En quinto lugar, se realizará un proceso de recopilación de las percepciones de los empleados

frente a este proceso de fusión, con el fin de complementar la etapa de Evaluación del R.O.P.E;

en esta parte, se aplicará un cuestionario a 207 colaboradores para determinar el nivel de

efectividad de las estrategias de la División de Comunicaciones Internas.

¿Qué actividades desarrollará y en qué secuencia? (cronograma de 18 semanas)

2012 Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre

Aprobación

del

anteproyecto

(Alberto

Pérez).

x

Análisis de

contenido

(documentos).

x

Entrevistas. x x

Aplicación de

los

cuestionarios.

x x

Asesorías x x

Preparación

del

documento

final.

x

Sustentación

del trabajo

final.

x

Bibliografía Básica:

Bartolini, A. (1992). Comunicación y organización . Barcelona: Paidos.

Estévez, P (2006). Fusiones comentadas. España: Prentice Hall.

Hormaza, C (2001). La comunicación como facilitadora de alianzas y fusiones (Tesis de

pregrado). Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá.

Marston, J (1992). Relaciones Públicas Modernas. España: Paidos.

Martín Bello, J.C (2002, ). Cultura organizacional en proceso de fusión.Revista Europea de

Dirección y Economía de la Empresa. Vol. XI (4), pp. 173- 188.

Mascareñas, J (1993). Manual de fusiones y adquisiciones de Empresas. España: Mc Graw Hill.

Peynado, L. (2007). Gestión de recursos humanos. Bogota: Colegio de Estudios de la

Administración.

Senge, P (2000). La Danza del Cambio. Nueva York: Norma.

Tacaronte, A. (2003). Modelo de gestión comunicacional para el cambio organizacional y

gestión comunicacional: Caso Banco de Venezuela/Grupo Santander”, Gestiópolis. Recuperado

de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mogescomorg.htm.

Vara, A. (2012). La sinergia y las alianzas estratégicas. Recuperado de

http://www.aristidesvara.net/pgnWeb/investigaciones/administracion/sinergia/sinergia1.htm.

Westphalen, M 7& Piñuel, J (1993). La dirección de Comunicación. España: Ediciones Prado.

Weil, P (1992). La comunicación global. España: Paidós Comunicación.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mogescomorg.htm

―La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus

trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católicos

y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vean en

ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia‖

Reglamento De La Pontificia Universidad Javeriana

Artículo 23 de la Resolución No. 13 de 1964

AGRADECIMIENTOS

Queremos darle nuestros más sinceros agradecimientos a la División de Comunicaciones Internas

de Bavaria, encabezada por su director Alberto Pérez, a nuestros padres y a todos aquellos que,

de alguna u otra manera, participaron directa e indirectamente en la elaboración de este trabajo de

grado.

Tabla de contenido

1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................. 1

2. OBJETIVOS ....................................................................................................................................................... 4

3. METODOLOGÍA .................................................................................................................................................... 5

4. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................................... 6

4.1 ¿QUÉ ES FUSIÓN? ......................................................................................................................................... 6

4.2 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS SE FUSIONAN? ............................................................................................. 7

4.3 EL CAMBIO EN EL PROCESO DE FUSIÓN ............................................................................................................. 9

4.4 MODELOS DE CAMBIO PLANEADO ................................................................................................................... 11

4.5 FACTORES QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE LA FUSIÓN .................................................................................... 13

4.6 LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO ........................................................................... 14

5. LA CONSOLIDACIÓN DE LA FUSIÓN ....................................................................................................... 19

5.1 SITUACIÓN DEL MERCADO .............................................................................................................................. 19

5.2 SITUACIÓN A NIVEL INTERNO DE LA COMPAÑÍA .............................................................................................. 23

5.3 CRECE EL RUMOR SOBRE UNA POSIBLE VENTA DE BAVARIA EN LOS MEDIOS .................................................. 27

5.4 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN ........................................................................................................................ 32

5.5 LA FIRMA DEL TRATADO DE FUSIÓN ............................................................................................................... 34

6. LA COMUNICACIÓN DE LA FUSIÓN ........................................................................................................ 38

6.1 LA NOTICIA DE LA FUSIÓN A NIVEL INTERNO .................................................................................................. 38

6.2 LA NOTICIA DE LA FUSIÓN A NIVEL EXTERNO ................................................................................................. 45

7. EL CAMBIO EN LA EMPRESA .................................................................................................................... 49

7.1 PROYECTO DE INTEGRACIÓN BAVARIA, UNA MISIÓN, UNA VISIÓN .................................................................. 49

7.2 CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA ........................................................................................................................ 54

7.2.1 CAMBIO DE PRESIDENTE ....................................................................................................................... 54

7.2.2 CAMBIOS EN LAS VICEPRESIDENCIAS Y DIVISIONES .............................................................................. 56

7.3 CAMBIOS EN EL NIVEL DE LA ESTRATEGIA ...................................................................................................... 60

7.4 CAMBIOS EN EL NIVEL DE LAS PERSONAS ....................................................................................................... 62

7.4.1 EMBAJADORES DE MARCA .................................................................................................................... 62

PERFORMANCE MANAGEMENT (PM) .............................................................................................................. 63

7.4.2 .................................................................................................................................................................... 63

7.4.3 MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) ...................................................................................... 64

8. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN IMPLEMENTADA EN LA FUSIÓN ........................................... 66

8.1 PARTE A: ANÁLISIS R.O.P.E ..................................................................................................................... 66

8.1.1. INVESTIGACIÓN ..................................................................................................................................... 67

8.1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 70

8.1.3 PLANEACIÓN ......................................................................................................................................... 72

8.1.5 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL DE 2003 ............................................................. 105

8.1.6 RESULTADOS ENCUESTA DE CLIMA LABORAL DE 2004 ....................................................................... 106

8.1.7 RESULTADOS ENCUESTA DE CLIMA LABORAL DE 2005 ....................................................................... 108

8.1.8 RESULTADOS ENCUESTA DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL DE 2007 ............................................... 110

8.2 PARTE B: PERCEPCIONES DE LOS PÚBLICOS INTERNOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE

COMUNICACIONES INTERNAS 2005-2007 .................................................................................................... 113

8.2.1 DEFINICIÓN DE LA MUESTRA ............................................................................................................... 113

8.2.2 DISEÑO DEL CUESTIONARIO ................................................................................................................ 114

8.2.3 RESULTADOS DEL INSTRUMENTO ........................................................................................................ 120

9. CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 152

10. RECOMENDACIONES FINALES .............................................................................................................. 159

11. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 162

12. ANEXOS ......................................................................................................................................................... 166

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA NO. 1 EVOLUCIÓN DE LAS FUSIONES EN EE.UU ............................................................................................ 9

TABLA NO. 2 IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS DEL GEB EN EL AÑO 2004 Y 2005 ............................................... 25

TABLA NO. 3 VICEPRESIDENTES Y SU NACIONALIDAD .......................................................................................... 59

TABLA NO. 4 FUENTES SECUNDARIAS Y FUENTES PRIMARIAS ........................................................................... 69

TABLA NO. 5 OBJETIVOS DEL PLAN DE COMUNICACIONES INTERNO (2005-2007) ENMARCADOS EN LA

ESTRATEGIA Y EN LAS TÁCTICAS QUE SE PRESENTAN EN TABLA NO. 6 ............................................................... 71

TABLA NO. 6 TÁCTICAS PARA EL OBJETIVO NO. 1. DAR A CONOCER A SABMILLER ................................... 74

TABLA NO. 7 TÁCTICAS PARA EL OBJETIVO NO. 2. DESPERTAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA POR

SABMILLER ....................................................................................................................................................................... 85

TABLA NO. 8 TÁCTICAS PARA EL OBJETIVO NO. 3. DETERMINAR QUIÉNES SOMOS PARA SABMILLER ...

.......................................................................................................................................................................... 90

TABLA NO. 9 TÁCTICAS PARA EL OBJETIVO NO. 4. GENERAR COMPROMISO ................................................ 93

TABLA NO. 10 OTRAS DIMENSIONES DE LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL DE 2003 ................................. 106

TABLA NO. 11 OTRAS DIMENSIONES DE LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 2004 ....................................... 108

TABLA NO. 12 COMPARACIÓN DEL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN GENERAL ....................................................... 109

TABLA NO. 13 COMPARACIÓN DEL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN EN CADA SEDE Y CERVECERÍA .............. 109

TABLA NO. 14 OTRAS DIMENSIONES DE LAS ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL ............................................ 110

TABLA NO. 15 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL ................................ 111

TABLA NO. 16 DISTRIBUCIÓN DE LOS NIVELES DE CARGO PARTICIPANTES EN LA ENCUESTA .............. 113

TABLA NO. 17 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO POR SEDE DE BAVARIA.......................................................... 114

TABLA NO. 18 ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO Y FINALIDAD DE CADA PREGUNTA .............................. 115

TABLA NO. 19 DISTRIBUCIÓN DE LOS OPERARIOS SEGÚN EL ÁREA .................................................................. 121

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA NO. 1 MOTIVOS DE LAS EMPRESAS PARA FUSIONARSE ........................................................... 8

FIGURA NO. 2 NIVELES DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN ................................................................. 10

FIGURA NO. 3 MODELO DE CAMBIO DE LEWIN .......................................................................................... 12

FIGURA NO. 4 VARIABLES PRESENTES EN EL ESTUDIO KPMG PEAT MARWICK EN TÉRMINOS

DEL PORCENTAJE DE PROBABILIDAD DE CREAR VALOR ...................................................................... 14

FIGURA NO. 5 ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN EN LAS QUE IMPACTA LA COMUNICACIÓN ........ 16

FIGURA NO. 6 PRESENCIA DEL GEB EN SURAMÉRICA Y CENTRO AMÉRICA .................................. 20

FIGURA NO. 7 PORCENTAJES DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO ................................................. 21

FIGURA NO. 8 BLOQUES ECONÓMICOS EN EL MERCADO CERVECERO DE SURAMÉRICA ......... 22

FIGURA NO. 9 FRAGMENTO DE LA ENTREVISTA A RICARDO OBREGÓN REALIZADA POR EL

ESPECTADOR ......................................................................................................................................................... 27

FIGURA NO. 10 EVOLUCIÓN DEL PRECIO DE LA ACCIÓN DE BAVARIA EL 21 DE ENERO DÍA

DEL ANUNCIO DEL FINANCIAL TIMES ............................................................................................................ 28

FIGURA NO. 11 SUPERINTENDENCIA EXIGE EXPLICACIONES A BAVARIA .................................... 29

FIGURA NO. 12 LÍNEA DE TIEMPO DE NOTICIAS ENERO-MARZO DE 2005 ...................................... 30

FIGURA NO. 13 ARTÍCULO POSICIÓN OFICIAL FRENTE A EVENTUAL VENTA DE BAVARIA .. 31

FIGURA NO. 14 PRECIOS DE LOS CANDIDATOS POTENCIALES EN LA BOLSA CON RESPECTO

AL GEB .................................................................................................................................................... 34

FIGURA NO. 15 EVOLUCIÓN DEL PRECIO DEL DÓLAR EN EL 2005 .................................................... 36

FIGURA NO. 16 ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DE COMUNICACIONES INTERNAS EN EL 2005 39

FIGURA NO. 17 MEDIOS INTERNOS DEL GEB EN EL 2005 ...................................................................... 40

FIGURA NO. 18 DISEÑO DE EL DIARIO DE BAVARIA NO. 654 DEL 30 DE MAYO DE 2005 .............. 41

FIGURA NO. 19 PORTADA DE LA REVISTA GEB NO. 10 DE NOVIEMBRE DE 2005 ........................... 42

FIGURA NO. 20 PUNTOS DE INFORMACIÓN DEL PORTAL CORPORATIVO DEL GEB .................. 43

FIGURA NO. 21 ARTÍCULO SABMILLER Y BAVARIA: COMBINACIÓN PODEROSA ....................... 44

FIGURA NO. 22 EDITORIAL DE EL TIEMPO ................................................................................................ 46

FIGURA NO. 23 UTILIDADES PARA COLOMBIA DE LAS EMPRESAS NACIONALES EN EL

EXTERIOR .................................................................................................................................................... 47

FIGURA NO. 24 UTILIDADES DE LAS EMPRESAS EXTRANJERAS QUE ESTÁN EN COLOMBIA . 48

FIGURA NO. 25 ESTRUCTURA DE LA HUB (OFICINA REGIONAL DE SABMILLER) ....................... 50

FIGURA NO. 26 PROYECTOS DE INTEGRACIÓN DE LAS DIFERENTES VICEPRESIDENCIAS ..... 53

FIGURA NO. 27 RICARDO OBREGÓN EN LA CEREMONIA DE DESPEDIDA. ..................................... 55

FIGURA NO. 28 FOTO DE KARL LIPPERT .................................................................................................... 56

FIGURA NO. 29 CAMBIOS EN LA VICEPRESIDENCIA DE RECURSOS HUMANOS ........................... 58

FIGURA NO. 30 NUEVA VICEPRESIDENCIA DE ASUNTOS CORPORATIVOS .................................... 58

FIGURA NO. 31 HISTORIA GRÁFICA DE BAVARIA .................................................................................. 61

FIGURA NO. 32 FOTOGRAFÍA DE BARRY SMITH ..................................................................................... 78

FIGURA NO. 33 FOTOGRAFÍA DE RICARDO OBREGÓN ......................................................................... 78

FIGURA NO. 34 EDICIÓN ESPECIAL DE CUENTO CON BAVARIA .......................................................... 81

FIGURA NO. 35 PUBLICACIÓN UNA PODEROSA FUSIÓN ........................................................................ 81

FIGURA NO. 36 TELECONFERENCIA VÍA SATÉLITE EL MARTES 24 DE ENERO ............................ 82

FIGURA NO. 37 ESPERAMOS COSAS BUENAS PARA NUESTRO FUTURO ......................................... 83

FIGURA NO. 38 LOS DIRECTIVOS RECORREN LAS PLANTAS ............................................................ 85

FIGURA NO. 39 KARL LIPPERT EN LA GIRA .............................................................................................. 85

FIGURA NO. 40 LOS EMPLEADOS SE DIRIGEN A KARL LIPPERT ....................................................... 85

FIGURA NO. 41 LOS EMPLEADOS LEEN LA HOJA DE VIDA DE KARL LIPPERT EN

CARTELERAS CORPORATIVAS ......................................................................................................................... 87

FIGURA NO. 42 LAS FRASES DE KARL ......................................................................................................... 87

FIGURA NO. 43 REUNIÓN EN EL SALÓN LA POLA ................................................................................... 88

FIGURA NO. 44 BAVARIA UNA EMPRESA, UNA MISIÓN ......................................................................... 89

FIGURA NO. 45 REUNIONES PARA CONOCER LOS INDICADORES DE GESTIÓN DE SABMILLER

.................................................................................................................................................... 90

FIGURA NO. 46 IMAGEN OFICIAL DE LA MISIÓN F07 ............................................................................. 91

FIGURA NO. 47 LOGOTIPO OFICIAL DE PERFORMANCE MANAGEMENT ....................................... 93

FIGURA NO. 48 OBRA DE TEATRO .............................................................................................................. 94

FIGURA NO. 49 CEREMONIA DE LA LUZ .................................................................................................... 94

FIGURA NO. 50 IMAGEN OFICIAL DE EMBAJADORES DE MARCAS ................................................. 96

FIGURA NO. 51 LOGO OFICIAL DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM) ........................ 98

FIGURA NO. 52 GRADUADOS DE MCM ....................................................................................................... 100

FIGURA NO. 53 ANUNCIOS EN REVISTA GEB ......................................................................................... 100

FIGURA NO. 54 CARICATURA ALUDIENDO A LA POLÍTICA ÉTICA ................................................. 101

FIGURA NO. 55 JUEGO DE MESA MARCAS Y VALORES ....................................................................... 101

FIGURA NO. 56 ÍNDICE DE SATISFACCIÓN POR PLANTAS Y EMPRESAS ....................................... 105

FIGURA NO. 57 ÍNDICE DE SATISFACCIÓN EN CADA UNA DE LAS CERVECERÍAS ..................... 107

ESTUDIO DE CASO:“COMUNICACIÓN INTERNA PARA EL CAMBIO”.

FUSIÓN BAVARIA-SABMILLER EN COLOMBIA (2005-2007)

30 DE NOVIEMBRE DE

2012

1

1. INTRODUCCIÓN

Actualmente, la apertura de los mercados, la competencia, la globalización, entre otros

factores, hacen que las empresas se muevan en un entorno de cambio constante. Esta

inestabilidad en las economías obliga a las compañías a buscar, de forma permanente, alternativas

que les permitan mantenerse a flote en el mercado. Entre estas opciones se encuentran las

fusiones y adquisiciones. Bajo esta figura, las empresas generalmente se unen a una compañía

más grande para juntar fuerzas y obtener ventajas considerables en el mercado. Es una opción

viable para sobrevivir en medio de tanta competencia y para ofrontar el entorno cambiante.

En este sentido, Porter (citado por Rhodium, 2012) dice que una compañía debe determinar su

estrategia y sus objetivos a largo plazo de acuerdo con cinco fuerzas que rige la competencia

industrial: amenaza de entrada de nuevos competidores y productos sustitutos, rivalidad entre los

competidores, poder de negociación de los proveedores y compradores. Así, las compañías

buscarán fusionarse con sus pares para hacerle frente al mercado y garantizar su crecimiento a

largo plazo. Por ejemplo, cuando las empresas deciden integrarse con sus proveedores, adquieren

las materias primas y los canales de distribución, con el fin de disminuir los costos asociados.

En este contexto, al interior de las organizaciones surgen procesos de cambio importantes en

los que el recurso humano se involucra por ser la base de la estructura; sin embargo, para las

personas no es fácil cambiar su entorno laboral, pues afecta directamente su sensación de

seguridad y se experimenta incertidumbre y miedo. Estos sentimientos generan resistencia al

cambio y opacan el proyecto de integración de las empresas.

Es por esto que, cuando dos empresas deciden fusionarse, deben determinar una estrategia de

cambio cuya finalidad será conducir a las personas hacia la transformación cultural y de los

procesos, y eliminar aquellas barreras que se puedan presentar. En este sentido existen tácticas

como asignar agentes de cambio, incluir a los empleados en el proceso y realizar acciones

específicas para guíar esta etapa de integración.

Sin embargo, ninguno de estos procesos de cambio podría potencializarse sin la

comunicación, ya que, al interior de las organizaciones, permite el intercambio de la información



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y la generación de sentido. Por lo tanto, la comunicación juega un papel fundamental en las

fusiones y, en general, en todos los procesos que implican un cambio profundo en el recurso

humano. La comunicación impacta sobre los cuatro niveles de la empresa: la cultura, la

estrategia, la estructura y el comportamiento (Bartolini, 1992).

Debido a lo anterior, ha surgido la necesidad de conocer de qué forma la comunicación puede

abordar los procesos de cambio en las empresas y cuál es su rol estratégico en la potencialización

de la transformación. Por tal motivo se ha generado la tendencia a profundizar en esta rama de

estudio, de manera que la comunicación es un campo que se encuentra en permanente

transformación y construcción.

Con el fin de hacer un aporte a esta temática de investigación, se presenta este estudio de caso

en el que se describe la fusión de Bavaria, una empresa muy reconocida en el sector de

procesamiento de bebidas, con SABMiller, la segunda cervecería más grande del mundo. La

unión entre estas dos empresas se consolidó el 18 de julio de 2005.

Esta investigación se elaboró para exponer los procesos de cambio que se dieron durante los

años 2005 y 2007 al interior de la organización e indicar la forma como la comunicación interna

fue gestionada para ser parte fundamental de este proceso.

Respecto a la metodología, se elaboró un estudio de caso porque desde el principio se quizo

recoger una cantidad considerable de datos sobre esta fusión empresarial, para organizarlos de

manera tal que el lector comprendiera dicho proceso. Así mismo, se tuvieron en cuenta varias

voces, sin olvidar que la realidad es ―construida por las personas involucradas en la situación que

se estudia; y aunque las versiones de los mundos sean personales, tienen puntos comunes‖ Stake

(citado por Ceballos, 2009). Es importante tener en cuenta que en Colombia no se ha realizado

una recopilación rigurosa de estudios sobre Comunicación para el Cambio de casos reales, de

manera que el acercamiento a las empresas para investigar esta temática no ha sido llevada a

cabo.

En el transcurso de la investigación, se involucró al equipo de Comunicaciones Internas de

Bavaria, presente en este proceso de fusión, para que, desde sus diferentes puntos de vista,

reconstruyeran lo que fue esta etapa de integración. Se contó con la colaboración de su Director,

la Gerente y cuatro profesionales del área. Sus relatos permitieron reconstruir los eventos pasados

y el rol de la comunicación en este proceso.



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Además, se involucraron 207 colaboradores de diferentes cargos que estuvieron presentes en

la fusión, para que, desde sus percepciones, evaluaran la estrategia de comunicación interna

implementada. Así que, se espera que este escrito sea un aporte significativo a la construcción de

conocimiento en el campo de la comunicación para el cambio.

Este estudio de caso es entonces el resultado de una investigación exhaustiva de fuentes

primarias, tales como entrevistas y cuestionarios, y de fuentes secundarias, como por ejemplo los

medios internos de la empresa, periódicos y revistas.



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2. OBJETIVOS

El objetivo principal de este escrito es describir el proceso de comunicación interna, o realizar

un estudio de caso, acerca de la fusión Bavaria-SABMiller, entre los años 2005 al 2007, con el

fin de sea un referente de estudio e investigación en la Comunicación para el Cambio.

Para lograr este propósito, se llevarán a cabo los siguientes objetivos específicos:

1. Identificar y reconstruir el contexto en el que se dio la fusión, para así entender la realidad

de la organización en el momento de la consolidación del proceso.

2. Estudiar la estrategia implementada por la División de Comunicaciones Internas de Bavaria

en cuatro fases: investigación, objetivos, planeación y evaluación.

3. Evaluar, desde la perspectiva de los trabajadores, la estrategia implementada por la

División de comunicaciones internas para observar los éxitos y los fracasos en el proceso.



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3. METODOLOGÍA

La investigación fue realizada en cuatro etapas:

Primero, se hizo una revisión bibliográfica con el fin de encontrar escritos en los que se

describiera o estudiara las fusiones y adquisiciones, y la comunicación como herramienta de

cambio.

Segundo, se reconstruyó el proceso de fusión de la empresa y sus empleados entre el 2005 y

2007. Se estudió el proceso en tres partes: la consolidación de la fusión, la comunicación de la

fusión y los cambios en la empresa. Lo anterior se realizó a partir de entrevistas a los miembros

de la División de Comunicaciones Internas y del estudio de fuentes secundarias como boletines

internos e informes corporativos,

Lo anterior se llevó a cabo en dos partes: en la parte A se hizo un análisis de la estrategia

implementada por la División de Comunicaciones Internas en sus cuatro fases principales:

investigación, objetivos, planeación y evaluación. Estas hacen parte de la metolodología R.O.P.E

que se utiliza para clasificar la información de manera que dé cuenta de todos los aspectos del

proceso. En la parte B se incluyó al público interno de Bavaria para que, a partir de su

experiencia personal, contaran sus percepciones sobre el proceso de fusión y evaluaran algunos

puntos de la estrategia de comunicación interna. Se aplicó un cuestionario a 207 empleados de

Bavaria de diferentes cargos -operarios, administrativos, profesionales, gerenciales y directores-,

en el que se relacionaron los resultados con las tácticas implementadas por la División de

Comunicaciones Internas en la etapa de planeación y los objetivos de la estrategia.

En la cuarta y última parte se elaboraron las conclusiones y las recomendaciones finales

teniendo en cuenta la sistematización de experiencias, con el fin de que sea un aporte real a la

comunicación para el cambio. Así, el presente estudio de caso es una reconstrucción del proceso

de fusión y un recuento de la estrategia en comunicación interna implementada. Se espera que la

descripción de este proceso sea un referente para los demás departamentos de comunicación que

se enfrentaran a procesos de cambio similares.



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4. MARCO TEÓRICO

En este apartado se analizarán los principales conceptos y teorías que sirvieron de base para

desarrollar el presente trabajo de grado.

¿QUÉ ES FUSIÓN?

Según Mascareñas (2003), la fusión es ―el acuerdo de dos o más sociedades, jurídicamente

independientes, las cuales se comprometen a juntar patrimonios para formar una nueva sociedad‖

(p.28). Esta unión es permanente e implica procesos de transformación complejos en todos los

niveles de la organización. El propósito principal es crear una nueva entidad a partir de los

objetivos, los recursos y el conocimiento de ambas compañías.

El proceso de fusión comienza cuando la dirección de la empresa adquiriente se acerca a los

directivos de la compañía objetivo con el fin de llegar a un acuerdo. Una vez se fijan los

términos, se pone a consideración de la junta general; ellos serán la responsables de su

aprobación. En esta adquisición, la compañía compradora adquiere la totalidad o parte de los

activos y pasivos de la empresa vendedora, por lo tanto es absorbida y esta desaparece como

entidad independiente.

Para consolidar este proceso, la empresa adquiriente compra un paquete de acciones en la

bolsa, paga en efectivo o formaliza una Oferta Pública de Acciones (OPA) a través de la cual fija

el precio para pagar la acción. Esta OPA puede ser de dos tipos: amistosa u hostil. Es amistosa

cuando se ha llegado a un acuerdo previo con los directivos y es hostil cuando no hay acuerdo

con la empresa objetivo y se presenta un rechazo por parte de la junta.

Antes de realizar cualquier proceso de fusión, las empresas analizan e investigan las

diferentes opciones de la industria, para así encontrar un socio estratégico y alcanzar futuros

objetivos. Según Anzizu (citado por Hormaza, 2001) durante esta fase se analiza la

complementariedad estratégica y organizativa. No solamente se observan los productos y



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servicios ofrecidos por las compañías potenciales, sino que también se detallan sus procesos y la

cultura organizacional; se trata de buscar un complemento que no sea del todo opuesto.

Al respecto, Peynado (2007) afirma que se requiere de un análisis minuicioso de los

diferentes componentes del proceso de fusión. El autor establece un conjunto de pasos previos

que deben ser tenidos en cuenta antes de llevar a cabo esta operación.

1. Definir los objetivos de la adquisición

2. Identificar al candidato ideal para la adquisición

3. Conocer el negocio y la industria

4. Reconocer las propias limitaciones de recursos

5. Precisar las fuentes de creación de valor

6. Visualizar la dimensión del proceso de cambio

7. Determinar la estructura ideal de la transacción. (p.25)

¿POR QUÉ LAS EMPRESAS SE FUSIONAN?

En términos generales, las empresas se fusionan para unir esfuerzos y generar sinergia. Vara

(2007) define el término como ―la suma de energías individuales que se multiplican

progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo‖ (p.1). A partir de la acción conjunta,

las compañías crean valor en el mercado y este siempre es superior porque resulta de la

combinación de ambas.

Según Mascareñas (2003) las empresas generan sinergia de diferentes formas. Cuando

organizaciones del mismo sector económico se fusionan se habla de una integración horizontal y,

en este caso, es posible aumentar ingresos a largo plazo a través de la creación de un nuevo

producto o servicio, aprovechando los canales y beneficios de reputación de la empresa adquirida

y suprimiendo costos de producción debido a que se comparten los gastos.

Las integraciones de tipo horizontal conllevan a que las compañías aumenten su poder en el

mercado ya que se encuentran en el mismo sector económico y tienen una mayor concentración

económica, además de esto, reducen la participación de la competencia y aumentan su cuota en el

mercado. Este tipo de fusiones son ideales para la apertura de mercados en la medida en que



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utilizan los canales de la empresa adquiriente para exportar sus productos sin necesidad de pagar

aranceles.

A su vez, se habla de una integración vertical cuando las empresas se encuentran en diferente

sector de negocio. Esta unión puede darse de dos maneras: hacia atrás si se adquiere un

proveedor, y hacia delante cuando hay integración con los distribuidores. Se genera sinergia

porque la empresa acumula materias primas y se reducen costos. Así mismo, se acerca a los

consumidores finales ya que se adquieren los canales de distribución.

A la hora de fusionarse, una empresa analiza de qué forma genera sinergia. Como se

mencionó anteriormente, estos son algunos de los motivos para iniciar este proceso:

Figura No. 1 Motivos de las empresas para fusionarse

Adaptado de Mascareñas (2003).

De acuerdo con Habeck (citado por Peynado, 2007), la tendencia de las empresas en la

realidad económica actual es la de fusionarse con otras para crear nuevos entornos económicos,

ser más fuertes y hacerles frente a la competencia. Esta situación se facilita gracias a las

comunicaciones, ya que actualmente rompe las barreras globales y la tecnología.

Esta tendencia se da también en los mercados de Latinoamérica. Las empresas que más se han

fusionado pertenecen al sector financiero y bancario, estos casos se han visto en Argentina, Chile,



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Brasil, México, Colombia y Ecuador. En la siguiente gráfica se puede apreciar la evolución de las

fusiones en Estados Unidos en los últimos años.

Tabla No. 2 Evolución de las fusiones en EE.UU

Año Valor de las fusiones en EE.UU (miles de

millones de dólares)

1990 159

1998 404

1999 797

2004 7.450

Total mundial 384.476

Fuente: Wall Street Journal (citado por Peynado, 2007)

EL CAMBIO EN EL PROCESO DE FUSIÓN

Cuando dos empresas se fusionan se crea una nueva compañía a partir de la integración de sus

culturas. A pesar de tener elementos comunes, difieren en sus prácticas y estrategias. En este

sentido, es un proceso bastante complejo que puede tomar muchos años ya que se transforman las

metas de la organización, la mentalidad de sus empleados y todo tipo de procesos.

Según Senge (2000) el cambio es un ―conjunto de variaciones de orden estructural y cultural

que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional‖

(p.13). En el proceso de fusión hay cambios importantes en la visión corporativa, en los

objetivos, en las estrategias competitivas y en el diseño de estructuras y sistemas. Así, durante las

fusiones, se pone a prueba la capacidad de adaptación de las empresas.

Robbins (2004) afirma que el cambio se puede presentar en cuatro niveles de la organización:

en la estructura, la tecnología, el ambiente físico y las personas.

La estructura hace referencia a cómo se organizan y dividen las tareas en el trabajo; por

ejemplo, ampliar las áreas, crear nuevos puestos y dependencias, entre otros. Los cambios en este

nivel repercuten directamente en el organigrama de la empresa, en la descripción de los puestos y

hasta en los sistemas de compensación.

Si el personal se ve obligado a adoptar nuevos métodos de operación, bien sea por la

existencia de nuevos equipos o por la ejecución en las tareas, significa que hay cambios en el



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nivel tecnológico. De este, hacen parte todo el conjunto de herramientas y equipos que el

trabajador utiliza para llevar a cabo sus tareas.

Con respecto al ambiente físico, los empleados están acostumbrados a realizar sus tareas y a

manejar las herramientas en un espacio que se encuentra distribuido para este propósito; sin

embargo, cuando se diseñan nuevos espacios o lugares para trabajar se introduce un cambio en

este nivel.

Por último, el cambio en las personas se da en la medida en que la forma de trabajo de los

individuos y grupos se reorganiza con el objetivo de aumentar su efectividad. Esto implica una

transformación de las actitudes y de los comportamientos en los trabajadores.

Figura No. 2 Niveles de cambio en la organización

Adaptado de Robbins (2011).

Además, Robbins (2004) asegura que cuando las personas entran en contacto con el cambio,

en cualquiera de los anteriores niveles, generan resistencia y entran en conflicto con los intereses

de la organización. Esta resistencia es de tipo individual y está relacionada con los hábitos, la

seguridad, los factores económicos y el temor a lo desconocido.

Los hábitos se refieren a las conductas repetitivas o programadas que presentan y tienen los

individuos en el trabajo. De manera que, cuando se produce un cambio, las personas se ven

forzadas a transformar sus hábitos. En ocasiones, suele ser un proceso contrario a lo que están

acostumbrados a hacer a diario y ponen resistencia. Los cambios también dan lugar a lo

desconocido y muchos colaboradores pueden experimentar incertidumbre y angustia debido a que

no tienen certeza de las consecuencias que puede traer este tipo de procesos en su entorno laboral.



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Por lo tanto, la organización enfrenta cambios de distinto nivel que, al mismo tiempo, afectan

al personal, lo cual es un problema a causa de las resistencias individuales. Estévez (2006)

analizó el caso de la fusión de Deutsche Bank –de Alemania– y Bankers Trust -empresa

estadounidense– en 1998. Detectó varios cambios a nivel cultural en el banco americano, estos

corresponden al nivel de las personas, tal como lo indica Robbins (2004). El banco alemán

adquirió la mayor parte de las acciones de Bankers Trust e ingresó al mercado estadounidense,

consolidándose como un banco global. Sin embargo, al momento de la integración, se produjo un

choque entre las dos culturas; es decir, los empleados generaron resistencia y se produjeron

inconvenientes a nivel interno. Para superar las diferencias y los prejuicios, la compañía

absorbente decidió adoptar una estrategia de gestión de cambio.

Con este caso y otros estudios que presenta el autor se comprueba que durante el proceso de

fusión siempre es necesario implementar un plan estratégico y tácticas de adaptación, con el fin

de eliminar las resistencias individuales y disminuir el impacto.

Martín Bello (2002) explica que la fusión es un encuentro cultural en el que primero se

analiza el impacto generado por las diferencias y los antagonismos para luego determinar un plan

y generar una nueva cultura. Para trazar este plan en el proceso de integración, los autores

proponen diferentes modelos para gestionar y planear el cambio.

MODELOS DE CAMBIO PLANEADO

Entre estas teorías se encuentra el modelo de Lewin expuesto por Peynado (2007). En este

caso la organización está en un estado de equilibrio producido por la interacción de dos fuerzas

de igual magnitud pero que se encuentran en sentidos opuestos. Si alguna de estas fuerzas

aumenta su magnitud, el equilibrio se rompe y se genera el cambio.

Para restablecer dicho equilibrio, el autor propone gestionar el cambio en tres etapas: 1)

Descongelar. Consiste en abandonar las conductas y los valores anteriores y motivar a los

colaboradores para que inicien un proceso de cambio utilizando fuerzas impulsadoras. Un

ejemplo de esto sería garantizar la participación directa de todo el personal. 2) Moverse hacia el

cambio. La intención es que todos adopten los nuevos patrones de comportamiento guíados por

los agentes de cambio, ellos son los líderes del proceso de aprendizaje. 3) Recongelar. En esta

etapa se ―transforma en regla general el nuevo patrón a través de mecanismos de apoyo, de modo



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que, se torne en una nueva forma‖ (Peynado, 2007, p. 23). De esta manera el cambio se enraiza

en la cultura. En este modelo se disminuye el impacto generado y el cambio es permanente en la

compañía.

Figura No. 3 Modelo de cambio de Lewin

Adaptado de Peynado (2007).

Un modelo que complementa el propuesto por Lewin es de Kotter. Se trata de los ocho pasos

para dirigir el cambio organizacional. Se siguen las tres etapas del proceso ya mencionadas -

descongelación, moverse hacia el cambio y recongelación- pero se hace un proceso más

detallado. De acuerdo a este modelo, seguir los pasos significa superar los problemas que se

presentan al momento de implementar el cambio.

1. Establecer la sensación de urgencia

2. Crear una coalición guiadora

3. Desarrollar una visión y una estrategia

4. Comunicar la visión del cambio

5. Aplicar acciones de base amplia

6. Generar victorias de corto plazo

7. Consolidar ganancias

8. Enraizar nuevos enfoques en la cultura Kotter (Peynado, 2007 p.44)

Cuando el autor se refiere a coalición guiadora, enfatiza en la necesidad de contar con agentes

o líderes de cambio. Ellos son miembros de la organización que pertenecen a diferentes niveles

dentro de la jerarquía cuyo deber es dirigir la transición por medio de actividades específicas con

el público interno. Su función es motivar e impulsar el cambio.

Descongelar

Moverse hacia el cambio

Recongelación



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Así mismo, el modelo sugiere que las etapas deben ser sucesivas y graduales. Se debe tomar

el tiempo necesario para llevar a cabo el procedimiento. No se puede avanzar sin antes haber

cumplido un proceso de asimilación previo.

FACTORES QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE LA FUSIÓN

Estos factores fueron tomados del estudio de KPMG Peat Marwick (citado por Mascareñas,

2003), sigla que se utiliza para hacer alusión a los cuatro fundadores (Klynveld, Peat, Marwick,

Goerdeler). Es una red internacional de firmas que presta servicio de auditoría, impuestos y

asesoría con el fin de mitigar riesgos y aprovechar oportunidades (KPMG, 2012). Para llevar a

cabo el presenta trabajo, se escogió una muestra considerable de empresas fusionadas, cuyo

proceso de cambio fue exitoso. Se determinaron las variables claves para crear valor antes y

después de la fusión. Según este informe, existen tres aspectos presentes en el ámbito financiero y

otros que se relacionan con las personas.

Algunas variables financieras que deben ser tenidas en cuenta antes de la fusión son:

Valorar la sinergia: consiste en especificar qué va a obtener la compañía al fusionarse y cuál

es el beneficio de la integración. Es una variable presente en los procesos de fusión que han sido

exitosos, pues fija metas claras.

Planificar el proyecto de integración: es determinar cómo se generarán las sinergias. Se

deben especificar los procesos que se implementarán al interior de la compañía y administrar el

cambio de forma planeada y controlada.

Realizar la due diligence o debida diligencia: se debe emplear instrumentos de investigación

para hacer un estudio de mercados y de potencial financiero, así como de procesos y estructuras.

La intención es analizár todos los aspectos del negocio antes de tomar cualquier decisión.

En cuanto a las variables que se relacionan con el personal, se debe tener en cuenta durante el

proceso de cambio lo siguiente: en primer lugar, seleccionar un equipo directivo que tenga

experiencia en fusiones y adquisiciones para que lideren el proceso. Y segundo, concentrar

esfuerzos para integrar las culturas y mantener informados a los colaboradores y a todos los

públicos, bien sean internos o externos. ―…las empresas que se centran en la variable de la

comunicación tienen un 13% más de probabilidad de crear valor‖ (Mascareñas, 2003, p.34).



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Figura No. 4 Variables presentes en el Estudio KPMG Peat Marwick en términos del

porcentaje de probabilidad de crear valor

Adaptado de Mascareñas (2003).

Como lo indica el estudio KPMG, la comunicación es una variable importante en los procesos

de fusión que han tenido éxito; lo anterior significa que administrarla y gestionarla será la clave

para superar las resistencias individuales y conducir el cambio de la manera más óptima.

LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO

En términos generales, la comunicación en la empresa se refiere al conjunto de mensajes que

se transmiten al interior y exterior de la organización, los cuales definen la imagen corporativa

entre los diferentes públicos. Existen dos formas de comunicación según su campo de acción: 1)

la comunicación interna, de acuerdo con Westphalen & Piñuel (1993), se da cuando ―el conjunto

de operaciones se destinan al personal de una empresa‖ (p.766). 2) La comunicación externa está

dirigida a clientes, proveedores, distribuidores, entre otros. Sin embargo, la tendencia actual es

concebir a la comunicación interna y externa como una sola, de manera que los departamentos al

interior de la empresa trabajen de forma conjunta. En este trabajo de grado se tendrá en cuenta

únicamente la comunicación interna.

Homs (1990) afirma que existen tres niveles de comunicación ―descendente, ascendente y

horizontal‖ (p.54). La comunicación descendente es aquella que se da entre los altos mandos y el

núcleo operativo de la empresa, la ascendente se produce de manera contraria, y la horizontal se



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da entre todos los empleados sin importar la posición en la jerarquía de la organización. De esta

manera, la comunicación interna es transversal e incluye a todos los públicos de la empresa.

Igualmente, existen dos formas de comunicación interna, por un lado está la comunicación

formal o aquella que gestiona un departamento, área o división de comunicaciones, y por el otro

está la comunicación informal.

En cuanto a la comunicación formal, sus gestores siempre planearán estrategias para alcanzar

los diferentes objetivos en el marco del plan de comunicaciones interno, que es el ―conjunto de

principios fundamentales que guían la política comunicativa de una empresa o de una

organización; la cual fija unos objetivos, una estrategia y expone sintéticamente las vías y los

medios para conseguirlos‖ (Westphalen y Piñuel, 2003, p.770)

Dentro del plan de comunicaciones se definen diferentes medios; por ejemplo, boletínes,

carteleras, revistas internas y portal corporativo. Sus funciones son generar retroalimentación

entre los públicos, motivar e integrar, eliminar los niveles de ruido y, en general, alinear el

lenguaje con la estrategia global de la compañía.

La comunicación informal, por su parte, surge del contacto directo entre las personas. No hay

un plan de comunicaciones de por medio o canales formales. Es el conjunto de charlas y

conversaciones entre los diferentes públicos. Los profesionales de comunicación son incapaces

de controlar todo estos encuentros comunicacionales, pero pueden estar atentos a los comentarios

negativos y hacerles frente.

Durante los procesos de cambio, la comunicación informal juega un papel muy importante ya

que en este contexto se tienden a generar muchos rumores y estos viajan con gran rapidez por

todos los niveles de la organización. Por esto mismo, es necesario que los profesionales de

comunicación procuren acercarse al personal en este proceso con el fin de conocer lo que se está

diciendo y aclarar posibles malas interpretaciones. En el cambio es fundamental un contacto

directo con el recurso humano.

Ahora bien, la comunicación interna impacta diferentes componentes de la empresa y en esta

medida será gestora del cambio.

Según Bartolini (1992), gestionar la comunicación interna significa impactar sobre cuatro

variables de la organización: estrategias, estructuras, cultura y comportamiento.



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Figura No. 5 Áreas de la organización en las que impacta la comunicación

Adaptado de Bartolini (1992, p.137)

En este sentido, las estrategias empresariales son aquellas que determinan el camino para

llegar a un objetivo porque definen los planes y políticas de las diferentes áreas. Aquí, la

comunicación interna es la encargada de informarlas y difundirlas entre los colaboradores, con el

fin de que todas las acciones estén al servicio de este mismo propósito.

Por lo tanto, cuando una empresa decide adoptar una estrategia de cambio, su principal aliada

es la comunicación debido a que traza ―el futuro de la empresa y este futuro se hace más factible‖

(Weil, 1992, p.136). Un público bien informado durante los procesos de cambio tiene más

probabilidad de tener una reacción positiva en la medida en que se siente involucrado y sabe qué

esperar. Así mismo, en la estructura de la empresa, la comunicación interna cumple la función de

motivar a los empleados para que realicen, con un alto nivel de eficacia, sus diferentes tareas e

incentivar al personal a que modifique sus formas de operar en los procesos de cambio.

En cuanto a la cultura, la comunicación interna es la primera en promover este aspecto. De

acuerdo con Bartolini (1992), la cultura es ―el sistema de valores que se traduce en las

costumbres colectivas, ritos y estilos de administración‖ (p.138). Todo lo anterior pasa primero

por el lenguaje. Dependiendo de los mensajes que circulen al interior de la organización, sus

significados deben promover la nueva cultura. El comportamiento no es más que el resultado de

este proceso.

En esta misma línea, Salas (2011), citando a la Asociación Latinoamerica de Investigadores

de la Comunicación (ALAIC), afirma que, durante el cambio, la cultura es la productora común

de sentido en la medida en que articula el conflicto. Teniendo en cuenta que el cambio es un



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proceso de adaptación, el ser humano puede entrar en contradicciones con otros o con la misma

organización. En las fusiones, por ejemplo, se generan diversos problemas a causa de la

resistencia individual y la integración de las culturas.

Por medio de la comunicación se invita al diálogo y se favorece la comprensión de las partes,

así se superan las diferentes barreras del cambio. Por medio de la comunicación es posible

reestablecer el equilibrio en la organización. Partiendo del modelo sistémico presentado por

Bertagnini (1996), la organización es un sistema que incluye a todos los seres humanos y será

imposible conseguir una estabilidad si existen conflictos en el entorno social.

Según este modelo, el cambio se produce en tres niveles: 1) en la estrategia que determina el

modelo del negocio y las pautas organizacionales. 2) en la administración y el funcionamiento de

la estructura, y 3) en la cultura, entendida como el conjunto de comportamientos de los

individuos. En realidad, todos estos niveles dependen del recurso humano, es decir que no hay

estructura sin que alguien planee y desempeñe las tareas o estrategias.

Es por esto que resulta de vital importancia contar con el apoyo de la comunicación durante

los procesos de cambio, pues es imposible que la organización sobreviva con una relación caótica

entre sus individuos. Al respecto, Salas (2011) indica que ―el éxito de los cambios y la evasión

del conflicto se encuentran en la estrategia y en el manejo de la gente. El éxito de la gente, reside

en la comunicación adecuada que ante todo escuche, sea transparente y acabe la incertidumbre‖

(p.154).

Para lograr este propósito, a través de la comunicación se debe planear el cambio. Al igual

que el plan de comunicaciones internas, se debe determinar la estrategia, los objetivos y los

medios. Salas (2011) comenta que establecer un plan de cambio es preguntarse por qué, qué,

quién, cómo, dónde y cuándo se hará la estrategia, con el fin de aumentar la efectividad de la

comunicación y evitar la incertidumbre.

Al mismo tiempo, Salas (2011), citando a Leban y Stone (2008), establece un conjunto de

principios de comunicación para el cambio. Uno de ellos es involucrar a la gerencia de alto rango

y a los líderes formales e informales sobre el proceso de planeación e implementación del

cambio. Se debe establecer una identidad gráfica, utilizar múltiples medios de comunicación y

cubrir todas las reuniones y encuentros de la alta gerencia para comunicar el objetivo del cambio

al que se enfrenta la organización.



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Hasta aquí se han expuesto los conceptos más importantes sobre la fusión y el proceso de

cambio que enfrentan las organizaciones desde la perspectiva de la comunicación. A

continuación estudiaremos los hechos que se dieron en la organización entre los años 2005 y

2007, ya que es el primer objetivo específico de este trabajo. Se observarán tres ámbitos

específicos: la consolidación de la fusión, la comunicación en la fusión y los cambios a nivel

interno de la empresa.



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5. LA CONSOLIDACIÓN DE LA FUSIÓN

En este capítulo, con el fin de cumplir con el primer objetivo específico, se hará un recuento

de los acontecimientos más importantes registrados entre el 2005 y el 2007 en cuanto a la

consolidación de este proceso de integración. Primero se analizará la situación del mercado de la

empresa a nivel interno con el fin de entender los motivos que llevaron a la fusión. Segundo, se

hará referencia a los rumores y las especulaciones sobre una posible venta de Bavaria que

surgieron desde los medios de comunicación. Finalmente se expondrá el proceso de firma del

acuerdo de fusión y los términos en los que se dio esta negociación.

SITUACIÓN DEL MERCADO

Desde 1996, el Grupo Santo Domingo (GSD) y un conjunto minoritario de accionistas habían

conformado el Grupo Empresarial Bavaria (GEB), el cual concentraba sus actividades en el

procesamiento de bebidas a base de malta y otros refrescos, y también ejercían en el sector

productivo y de servicios. Bavaria S.A era la casa matriz encargada de dirigir las operaciones y

tomar decisiones importantes.

De acuerdo con Ramírez (2003), desde la década del 90 hasta el 2004, el grupo económico

implementó una estrategia de expansión regional. Adquirió otras empresas cerveceras en Centro

y Suramérica. Luego intentaron negociar en Europa con la Central de Cervezas de Portugal y la

Compañía Andaluza de Cervezas pero no tuvieron éxito. Su punto de partida fue en Ecuador, a

través de la compra de un paquete de acciones de la Cervecería Nacional (CN) que estaba

conformada por la Cervecería Andina y del Ecuador. Obtuvieron entre el 80 y 60 por ciento de

participación respectivamente.

Años más tarde, en diciembre de 2001, la empresa incursionó en Panamá y adquirió una parte

de la Cervecería Nacional. Así se logró dominar el 80 por ciento de este mercado. Luego, el 19 de

julio del siguiente año, el GEB formalizó la transacción con Backus & Johnston, empresa holding



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de las cerveceras más grandes del mercado peruano, Esta fue una de las adquisiciones más

importantes del grupo.

En Colombia, el GEB había adelantado también algunas transacciones. En 1998, adquirió

Cervunión y, posteriormente, la Cervecería Leona. Además de estas dos adquisiciones y de las

plantas de Bavaria, en el país también contaban con la Maltería Tropical y la Productora de

Jugos. De esta forma, el GEB operaba 27 plantas y atendía cerca de 900.000 puntos de venta bajo

figuras jurídicas independientes. El presidente del grupo era Ricardo Obregón y el de la junta

directiva Julio Mario Santodomingo.

―En 2004, el GEB ocupaba el primer lugar en la industria cervecera de Colombia, Ecuador,

Panamá y Perú y era la segunda compañía cervecera más grande de Sudamérica y la décima del

mundo‖ (IFC, 2007, p.4). Durante ese año había adquirido el 49 por ciento de la Embotelladora

Centroamericana de Costa Rica (ECSA). Tenía el 99 por ciento de participación en el mercado

colombiano y peruano, 93 en el ecuatoriano y 83 en el de Panamá.

Figura No. 6 Presencia del GEB en Suramérica y Centro América

Adaptación del medio interno titulado Diario de Bavaria (2004, 01, 12; 2004,02,02;

2004,14,06; 2004,23,08)



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Figura No. 7 Porcentajes de participación en el mercado

Adaptación del medio interno Diario de Bavaria (2004, 08, 03).

Con el fin de apalancar esta estrategia de expansión regional, el grupo había pedido varios

préstamos, lo que generó una deuda de cerca de 1.500 millones de dólares. En primer lugar,

Bavaria optó en el 2002 por pedir un préstamo de 300 millones de dólares a través de la

Corporación Financiera Internacional (IFC). Es una entidad encargada de apoyar el desarrollo de

los mercados. Este préstamo fue utilizado para comprar la Cervecería Backus y Johnston en Perú

que era una de las más grandes de este país y presentaba un precio muy alto. Sin embargo, este

préstamo no fue suficiente para seguir financiando su expansión regional, por lo que se decidió

emitir bonos en el mercado local por un valor de 350 millones de dólares. Según Juan Manuel

Uribe Rosas, exasesor de Interbolsa, emitir bonos significa captar recursos de terceros para

financiar una deuda y esta figura es utilizada por las empresas para evitar el pago de altas tasas de

interés que son cobradas por los bancos (Uribe, comunicación personal, 15 de octubre de 2012).

Luego, con el apoyo de esta misma entidad, Bavaria efectuó un tercer préstamo. En esta

ocasión el crédito ascendió a los 270 millones de dólares y fue necesario buscar una alianza entre

los bancos locales e internacionales para cubrir su totalidad. Los contratos de crédito tenían una

duración aproximada de 10 años y significaba una deuda bastante importante para el grupo que le

apostaba a un crecimiento seguro y a una rentabilidad considerable de cada una de sus

adquisiciones.

Aunque la estrategia de expansión regional tuvo un alto costo para la compañía, aseguró su

permanencia en el mercado suramericano que por aquella época era muy competido. Según Juan

Carlos García, citado por IFC (2007), miembro de la junta directiva de Bavaria, ―los accionistas

de la empresa habían decidido expandirse como una medida preventiva al ver que los jugadores

internacionales, también iniciaban procesos de expansión similares‖ (p.5).



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Respecto a esta expansión internacional, el mercado cervecero suramericano estaba dividido

en dos grandes bloques. Por un lado estaba Ambev, que abarcaba Brasil, Paraguay, Uruguay y

Argentina. Por el otro, se encontraba el Grupo Empresarial Bavaria que tenía presencia en

Panamá, Colombia, Ecuador y Perú. Venezuela era el único país que quedaba fuera del mapa

porque allí operaba la industria Polar, que sería el próximo objetivo de las empresas dominantes.

Figura No. 8 Bloques económicos en el mercado cervecero de Suramérica

Fuente: Ramírez (2003)

A su vez, existían jugadores internacionales que buscaban, a través de las fusiones y

adquisiciones, ingresar al mercado latinoamericano como la multinacional belga Interbrew, la

sudafricana SABMiller, la escocesa Scotish & New Castle y Heineken de Holanda. Ramírez

(2003) asegura que estos actores internacionales empezaron a fusionarse y a adquirir cervecerías

de Suramérica, Centroamérica y el Caribe. La tendencia de este mercado era expandirse a través

de estas figuras. Un 35% de las fusiones y adquisiciones se habían producido en el sector

cervecero, respecto a la totalidad de operaciones efectuadas en otros sectores económicos.

Además, en el 2001 se realizaron tres compras importantes que disminuyeron el porcentaje de

participación del GEB y se convirtieron en una fuerte competencia. Así, Heineken tenía presencia

en el Caribe, Brasil, Argentina, Chile y Santa Lucía. SABMiller, por su parte, había comprado la

Cervecería de Honduras y, en el 2004, Interbrew se había fusionado con el grupo brasileño



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Ambev. Este último fue uno de los golpes más fuertes para la compañía pues le restaba

participación en el mercado ecuatoriano.

Sin embargo, los jugadores mundiales aún buscaban más empresas para fusionarse y acaparar

el mercado latinoamericano porque resultaba ser bastante atractivo y tenía muy buenas

proyecciones a futuro. Por ejemplo, su índice de crecimiento anual del consumo per cápita

(litros/habitante) era más alto que en los países europeos; por ejemplo, en países como Colombia

era del 8.1 por cierto.

Para lograr su propósito, los jugadores mundiales tenían que integrarse de forma horizontal

con una empresa que fuera lo suficientemente grande como para acaparar varios países del

continente, es por esto que buscarían a Bavaria o a Ambev, ya que lideraban los bloques

económicos. Ambev ya se encontraba fuera de este mercado porque se había fusionado con

Interbrew, mientras que el GEB sí se encontraba disponible para una posible operación. A pesar

de que sonaba muy tentativo fusionarse con el GEB, los jugadores internacionales debían

considerar también la situación a nivel interno de la compañía.

SITUACIÓN A NIVEL INTERNO DE LA COMPAÑÍA

Respecto a esto, Bavaria resultaba ser una compañía bastante atractiva para los que quisieran

ingresar al mercado suramericano. El indicador de eficiencia total de cada una de sus plantas en

Colombia superaba el 80 por ciento y el 20 de enero de 2004 se había iniciado el proyecto de

modernización de la Cervecería del Valle ubicada en la zona industrial de Yumbo; esto

aumentaría la capacidad de producción de hectolitros anuales. Además, en el 2004 se lanzaron

nuevos productos como Agua Brisa con Gas y Malta Leona Cool.

El éxito de los negocios del grupo era evidente. Según el GEB (2004), durante este año las

operaciones en Colombia registraban un poco más de 2.83 billones de pesos, de los cuales un

87.4% fue por la venta de cervezas y 12.6%, de otras bebidas.

De la misma forma, Bavaria era una de las empresas más reconocidas de Colombia. El

presidente del GEB, Ricardo Obregón Trujillo, había recibido el premio de la revista Portafolio al

mejor gerente. La empresa era la más admirada de Colombia de acuerdo con los datos arrojados

por la encuesta Elite Empresarial de 2004, y Julio Mario Santodomingo era uno de los personajes

más queridos en el país por su enorme compromiso social a través de su fundación, la cual



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recibió el premio a la Excelencia del Desarrollo Empresarial otorgado por el BID (Banco

Interamericano de Desarrollo).

Otro de los puntos fuertes del GEB en Colombia era su sistema de distribución, innovador y

único en el mundo que garantizaba la agilidad en las operaciones logísticas. Este sistema se

implementó después de cerrar 14 plantas en el país y despedir a más de 1.300 empleados, quienes

fueron incorporados de nuevo a la empresa bajo la figura de cooperativas de trabajo asociado

para que administraran las Unidades Productivas Eficientes Sostenibles (UPES) que se ubicaban

en las ciudades intermedias y servían de enlace entre los centros de producción y los puntos de

venta. Las UPES recibían y almacenaban los productos.

Según el Diario de Bavaria (2004, 16, 08), este modelo logístico mejoró la eficiencia

operativa y recibió el premio ―Desarrollo de operadores logísticos para ciudades intermedias y

poblaciones: un modelo sostenible de logística con responsabilidad social‖ otorgado por el

Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial (IAC).

Una de las ventajas más importantes de Bavaria, y que podía ser otro de los aspectos

considerados por los jugadores internacionales, era la relación con sus colaboradores. Esta era

muy positiva porque se había firmado el Pacto Colectivo en el 2005, liberando así a la empresa

de sindicatos.

Pedraza (2005) afirma que para 1991, los trabajadores de Bavaria hacían parte de un poderoso

sindicato denominado Sinaltrabavaria, el cual acogía a casi todos los empleados de las

cervecerías y malterías de Colombia. El sindicato estaba afiliado a la UITA (Unión Internacional

de Trabajadores de la Alimentación y la Agricultura).

Sin embargo, a causa de las constantes huelgas y la mala relación con la administración de

Bavaria, el sindicato fue desapareciendo poco a poco. El primero de octubre de 2002, se propuso

la firma del Pacto Colectivo, un acuerdo que permitía concertar los intereses de ambas partes.

Esta fue una estrategia para disminuir la cifra de empleados adheridos al sindicato. A 2005, el 93

por ciento de los empleados ya hacían parte del Pacto Colectivo.

Además, el GEB ya no era una empresa familiar sino que se perfilaba para ser una compañía

mundial. Este punto también fue observado por quienes se encontraban buscando una empresa en

la que su estrategia conjugara con sus prácticas mundiales.

Para lograr esta transición entre la empresa familiar y la de carácter mundial, el GEB había

modificado dos veces la visión y los ejes estratégicos entre el 2004 y 2005. Teniendo en cuenta



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que la estrategia fija el rumbo de la organización, introducir un cambio en este nivel significaba

transformar la mentalidad de sus empleados.

Tabla No. 3 Imperativos estratégicos del GEB en el año 2004 y 2005

Visión Ejes estratégicos

2004 En el año 2006 seremos uno de los diez

primeros grupos cerveceros en el mundo, en

término de ventas y EBITDA

- Orientar la empresa hacia el mercado.

- La gerencia enfocada a generar valor

-Complementar la integración internacional

- Desarrollo del talento de nuestra generación.

- Asumir y proyectar nuestra Responsabilidad Social

2005 Cada consumidor en nuestros mercados

disfrutará de, por lo menos, una de las

marcas del grupo GEB cada día.

- Implementar las mejores prácticas gerenciales

- Crecer a nivel internacional con un enfoque

multinacional

Fuente: El Diario de Bavaria (2004)

Como se observa en la tabla, desde el 2004 el GEB buscaba consolidarse como una empresa

mundial ya que se menciona la integración internacional y la orientación hacia el mercado. Esto

solo sería posible a través de una alianza con una empresa multinacional, más aún cuando la

tendencia en el mercado cervecero eran las fusiones. Avanzar de forma independiente, en medio

de tanta competencia, no sería fácil.

Así mismo, al cierre del año 2004, el GEB ya era la décima compañía más grande del mundo,

por lo que era necesario modificar de nuevo la visión. Esta vez los imperativos expresaban de una

forma más directa que la empresa se convertiría en una multinacional en el mercado global a

través de la implementación de las mejores prácticas gerenciales.

Respecto a lo anterior, la Junta Directiva de la empresa pudo cambiar la visión y los ejes

estratégicos en estos dos años como parte de una táctica de cambio y para consolidarse como una

empresa de carácter mundial, teniendo en cuenta que los imperativos trazaban el futuro de la

empresa y estaban vigentes por periodos más largos de tiempo. De esta forma, los empleados

entendieron que la meta principal de la organización era hacerle frente a los cambios del mercado

y convertirse en una empresa internacional.



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Pérez2 (comunicación personal, 30 de marzo de 2012) afirma que el cambio en la visión,

misión y los ejes estratégicos entre el 2004 y el 2005 fue de orden coyuntural y no fue

intencional; es decir que obedeció a un cambio específico en el mercado.

Pero hay otros hechos que hacen pensar lo contrario y que confirman lo inicialmente

expuesto: a nivel interno, a principios de 2005, el GEB inició un proceso de cambio planeado con

el objetivo de fomentar una cultura competitiva y de aprendizaje. Según el El Diario de Bavaria

(2005, 14, 02) se trataba de consolidar una cultura global con los esquemas que hicieron exitosas

a las compañías de consumo masivo a nivel mundial ―el horizonte del GEB dejó de ser local y

ahora no es solo internacional sino de carácter mundial‖ (p.3). Así, se implementaron

capacitaciones a los empleados para guiar el cambio.

Con el mismo propósito, se contrató a la firma Hewitt Associates -empresa internacional

especializada en los procesos de cambio que enfrentan las organizaciones- con el fin de realizar

talleres de transformación cultural en las diferentes vicepresidencias.

Todos los cambios anteriormente mencionados, como la constante modificación de los

imperativos estratégicos, la cultura de aprendizaje y la contratación de la firma, indican que desde

el 2004 el GEB atravesaba por una fase de descongelación -primera etapa del modelo de cambio

de Lewin- y poco a poco los empleados debieron abandonar los valores anteriores y las formas de

operar para adoptar nuevas prácticas de carácter internacional. Sin duda, el cambio fue planeado;

los directivos querían hacer de Bavaria una compañía más global desde tiempo atrás.

Así, realizar programas corporativos para implementar las mejores prácticas gerenciales y los

talleres de transformación cultural les permitía introducir pequeños cambios en la empresa a

partir del trabajo directo con el recurso humano. De esta manera se preparaba la organización

para ser una empresa de carácter mundial.

2 Alberto Pérez López. Colombiano. Comunicador Social-Periodista de la Universidad del Valle. Cuenta con una importante

trayectoria y experiencia laboral en grandes compañías. De 1987 a 1993 fue Coordinador de Medios en Ecopetrol y de 1993 a

1999 hizo parte del grupo de trabajo de Sofasa. Desde su ingreso a Bavaria, en el 2002, se ha desempeñado como Director de

Comunicaciones Internas de la empresa hasta la actualidad.



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CRECE EL RUMOR SOBRE UNA POSIBLE VENTA DE BAVARIA EN LOS

MEDIOS

A comienzos de 2005, en medio de los rumores, los directivos de Bavaria se empeñaron en

decir que la empresa no estaba en venta y que no estaban estudiando esta posibilidad. En una

entrevista dada por Ricardo Obregón al diario El Espectador (2005, 25, 01), aclaró que Bavaria

concentraba sus esfuerzos en generar valor y disminuir la deuda de cerca de 2.000 millones de

dólares -consecuencia directa de su estrategia de internalización- más no en negociar una venta

con otras compañías.

Figura No. 9 Fragmento de la entrevista a Ricardo Obregón realizada por El Espectador

Fuente: El Espectador (2005, 25, 01)



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Luego, el 21 de enero, el diario Británico Financial Times afirmó que SABMiller estaba

interesado en adquirir Bavaria. Este hecho fue publicado por El Tiempo (2005, 21, 01). Al mismo

tiempo que salió la noticia en el medio, la acción en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC)

subió un 9.56 por ciento y más tarde, el 25 de enero, alcanzó el 18.2 por ciento hasta lograr su

suspensión. Por estas alzas en los precios de la acción, la Superintendencia de Valores intervino

en el proceso con el fin de aclarar los rumores.

Figura No. 10 Evolución del precio de la acción de Bavaria el 21 de enero día del anuncio

del Financial Times

Fuente: El Tiempo (2005, 21, 01)

Cuando el diario entrevistó a Ricardo Obregón, en primer lugar aclaró nuevamente que la

empresa no estaba en venta. Sin embargo, aseguró que ―permanentemente estaban buscando

alternativas de optimización y creación de valor de sus inversiones‖. Esta última afirmación no

fue del todo clara para la Superintendencia, pues una alternativa de optimización y creación de

valor es una venta.



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Para entender mejor este proceso, Arenas3 (comunicación personal, 10 de octubre de 2012),

Gerente de Portafolio en Correval, explica que cuando existen rumores sobre la venta de una

empresa que cotiza en la bolsa, como ocurrió con Bavaria, los accionistas minoritarios tratan de

incrementar el precio de la acción, debido a que, ante la posible llegada de un comprador, se

abriría una Oferta Pública de Acciones (OPA) y pagaría el precio que se estuviera cotizando en

ese momento.

Por su parte, la Superintendencia de Valores es la entidad reguladora de este proceso. Se

encarga de vigilar y monitorear el comportamiento del precio de las acciones y evita que se

incremente mucho el valor de las mismas en tan cortos periodos de tiempo. Es por eso que hace

un acercamiento y pide ―explicaciones‖ a la empresa involucrada.

Figura No. 11 Superintendencia exige explicaciones a Bavaria


3 Luisa Fernanda Arenas. Colombiana Administradora de Empresas egresada del Colegio de Estudios Superior en

Administración (CESA) en el 2005. Ingresó como practicante en Correval en el 2004 y luego fue nombrada Gerente

de Administración de Portafolios, cargo en el que se desempeña actualmente.



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De acuerdo con El Tiempo (2005, 24, 02), la séptima accionista más grande de Bavaria,

Energetic and Financial Investments, en cabeza de su administrador Ezequiel Ruiz, dirigió una

carta a Ricardo Obregón. Le informó que con la intención de explorar todas las alternativas que

ofrecía el mercado, habían contratado a un grupo de banqueros de inversión para estudiar su

posible participación frente a una eventual venta de la compañía.

Debido a este anuncio, el precio de la acción se disparó y alcanzó un valor de $50.000 pesos.

El día anterior se cotizó a $39.000 y a principio de año, antes de que se empezara a rumorar sobre

esta negociación, se cotizaba a $27.200. Debido a lo que se estaba especulando, tanto en medios

como a través de uno de los inversionistas de la compañía, Ricardo Obregón aprovechó la

asamblea general de accionistas, celebrada el 29 de marzo de 2005, para referirse a la supuesta

venta de la compañía. Afirmó que ―los accionistas de Bavaria descartaban la venta directa de la

cervecería‖. Paralelamente, Alejandro Santo Domingo agregó que son una compañía lo

suficientemente grande y consolidada para mantenerse a flote en el negocio de manera

independiente.

En la siguiente gráfica se pueden apreciar las noticias que salieron en los medios de

comunicación en el primer trimestre de 2005.

Figura No. 12 Línea de tiempo de noticias enero-marzo de 2005

Todas estas noticias en las que se indagaba si Bavaria estaba en venta o no jamás fueron

comunicadas al interior de la compañía. Mucho se rumoraba en los medios de comunicación,

pero no se les informó sobre esta situación a los empleados en los medios internos de la empresa.

La única noticia referente al tema fue la titulada Posición oficial frente a eventual venta de

Bavaria, publicada en El Diario (2005, 28, 02). Respecto a la carta enviada por Energetic and

Financial InEnergetic a Ricardo Obregón, se indicó que el proceso de venta estaba en una fase

exploratoria y que se estudiaba una posible operación; sin embargo, no se mencionó a SABMiller

como posible comprador.



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Figura No. 13 Artículo Posición oficial frente a eventual venta de Bavaria

Fuente: El Diario (2005, 28, 02).

Jiménez opina que lo que Bavaria decía en los medios externos era lo mismo que la División

comunicó internamente en comunicaciones. Es decir que, ―como resultado de un proceso de

regionalización y de fortalecimiento de las operaciones de Bavaria en Latinoamérica, lo más

probable era que estuviéramos en la mira de grupos cerveceros mundiales y que Bavaria, tenía

como obligación, para garantizar su supervivencia en el mercado, ver todas las opciones que le

ofrecían estos aliados estratégicos internacionales‖ (comunicación personal, 26 de agosto de

2012).

Si solo se publicó una noticia antes del proceso de fusión a nivel interno, los colaboradores no

fueron informados sobre la negociación que se estaba llevando a cabo por aquella época. Esto

puede ser visto por algunos autores como una falencia a nivel organizacional. Salas (2011)

comenta que uno de los principales errores en los que incurren las organizaciones actuales

cuando se enfrentan a procesos de cambio es excluir a los Stakeholders. Esto fue exactamente lo

que sucedió en la fusión Bavaria-SABMiller debido a la carencia de información.



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Al respecto, Alberto Pérez (comunicación personal, 30 de marzo de 2012), Director de

Comunicaciones Internas de Bavaria, opina que ―este tipo de negociaciones son secretas y

cualquier información que se filtre puede afectar el proceso‖. En este sentido, también dice que

informar a los empleados sobre la fase de negociación puede sonar muy bien en la teoría pero no

es posible en la práctica, porque los intereses de las partes se ven comprometidos.

Además, comenta que ―no fue necesario comunicar estos hechos al interior de la compañía

porque eran solo especulaciones y no había certeza del negocio. La tendencia desde

comunicaciones fue aguardar la información hasta que se produciera la negociación‖. Igualmente,

Arenas (comunicación personal, 10 de octubre de 2012) añade que un proceso de negociación

implica la firma de una claúsula de confidencialidad, la cual no permite que las partes den

declaraciones a los medios así hayan rumores y se difundan.

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Como se mencionó en el marco teórico, uno de los motivos por los cuales las multinacionales

se integran de forma horizontal es porque buscan ingresar a nuevos mercados y las compañías en

las que depositan su interés tienen la infraestructura necesaria para hacerlo. Además, no pagan

altos impuestos de exportación ya que impulsan los productos de su portafolio a través de los

canales de distribución de la empresa adquiriente.

Por consiguiente, para los jugadores mundiales que quisieran ingresar al mercado

latinoamericano, el GEB cumplía con todos los requisitos para ser una empresa estratégica. Tenía

un alto índice de productividad y rentabilidad y un innovador sistema de distribución de las

UPES.

En este contexto, el proceso de negociación inició alrededor de 2004. El Tiempo (2005),

indicó que este proceso comenzó 18 meses antes de producirse la fusión y fueron tres las

multinacionales que presentaron sus ofertas económicas: Scottish & NewCastle (cervecería

británica con presencia en Europa, Asia y Norteamérica), la compañía holandesa Heineken

International y la empresa sudafricana SABMiller, que desde un principio fue la que mostró más

interés.

Este proceso tuvo una duración de casi un año y medio mientras que los interesados

analizaban el costo de la operación y la complementariedad estratégica entre ambas compañías.



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Pérez (op. cit.) comenta que SABMiller ―realizó un largo proceso de Due Diligence en el que

estudió los términos del acuerdo económico y analizó las marcas, el capital, el personal, la

infraestructura industrial y de transporte del GEB‖. En las fusiones en las que se hizo un proceso

previo de Due Diligencie, existe un 6 por ciento más de probabilidad de crear valor, según el

estudio de KPMG Peat Marwick (Mascareñas, 2003). Así mismo, Dinero (2005, 02, 07) afirma

que los candidatos presentaron sus ofertas económicas al Grupo Santo Domingo el 2 de julio de

2005. Heineken y Scottish & NewCastle se retiraron de la compra por razones económicas.

Para este tiempo, los empleados al interior de la empresa empezaron a especular sobre la

posible venta. ―Antes de la fusión ya se estaba rumorando sobre el negocio, por las constantes

visitas que tuvimos de los interesados. Les llamábamos los gringos, sin importar de donde

vinieran: ingleses, sudafricanos, holandeses y se volvió un poco común ver a gente extranjera por

las diferentes sedes del país‖ (Jiménez, op. cit.).

Para entender las razones por las cuales Heineken y Scottish & NewCastle se retiraron del

negocio, es necesario tener en cuenta que en este tipo de fusiones hay una empresa absorbente

que es la compradora y otra que es absorbida. Esta última recibe parte del capital de la empresa

absorbente según los precios que se cotizan en bolsa.

Por ejemplo, de acuerdo con El Tiempo (2005, 21, 01), en el caso del GEB y Scottish &

Newcastle, si se hubiera producido una fusión entre las empresas, Bavaria hubiera recibido más

del 30 por ciento de las acciones de Scottish & Newcastle porque las empresas estaban valoradas

en 7.960 y 5.000 millones de dólares respectivamente. Estos precios eran bastante parejos, de

manera que estaban en igualdad de condiciones. Por lo tanto, esto no hubiera sido conveniente

para Scottish & Newcastle ya que un porcentaje de participación tan alto significaba un poder

mayor por parte de Bavaria sobre las operaciones de la compañía absorbente.

En el caso de Heineken, esta empresa tenía un valor de 16.500 millones de dólares; tres veces

mayor al precio que cotizaba Bavaria en la bolsa. En una eventual fusión, tendría un mayor

control sobre la empresa; sin embargo, la cervecería holandesa presentó su retiró alegando un

alza en el precio de las acciones en el último trimestre.

Para SABMiller las condiciones del negocio eran diferentes, pues la empresa sudafricana se

cotizaba en bolsa a 18.150 millones de dólares. Su precio era más alto respecto a las otras dos

empresas y esto significaba una capacidad adquisitiva mayor que le permitía asumir el costo de

Bavaria sin poner en riesgo su condición de empresa absorbente.



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Figura No. 14 Precios de los candidatos potenciales en la Bolsa con respecto al GEB

Adaptación del Tiempo (2005, 21, 01)

LA FIRMA DEL TRATADO DE FUSIÓN

Después de finalizado este proceso de análisis y estudio por parte de los candidatos

potenciales, el 18 de julio de 2005 se formalizó la fusión. Graham Mackey, Director Ejecutivo de

SABMiller y Julio Mario Santodomingo, presidente de la junta directiva, se reunieron en

Londres, en donde se encuentra la casa matriz de la compañía sudafricana, para firmar el acuerdo

de fusión. Al día siguiente, SABMiller redactó un comunicado de prensa y los medios se

enteraron del suceso.

Reyes5 (comunicación personal, 30 de julio de 2012) opina que la primera reacción de los

trabajadores al enterarse de la fusión fue de expectativa: ―hubo curiosidad y un poco de

incertidumbre. Se empezó a hacer evidente la necesidad de saber quién era SABMiller, de donde

venía y qué hacía‖.

Parra (2006), explica que no hubo dinero de por medio, solo un intercambio de acciones. La

multinacional obtuvo el 71.8 por ciento de las acciones del grupo, mientras que los Santo

Domingo recibieron el 15.1 por ciento del capital de la empresa absorbente equivalente a 2.740

millones de dólares de su precio y que estaba representado en 223 millones de acciones en

5 José Antonio Reyes. Colombiano. Comunicador social y periodista de la Universidad Jorge Tadeo Lozano de Bogotá. Cuenta con experiencia

en empresas como Panamericana y Celumóvil. Ingresó a Bavaria como Profesional de Comunicaciones en 1996. Se ha desempeñado en el área de

Bienestar Laboral en la Cervecería de Boyacá y en la de Bucaramanga. En el 2010 fue Asesor de Comunicaciones Internas de SABMiller en la

Cervecería Hondureña, labor que ocupó hasta finalizado el 2011. Actualmente, es Profesional de Comunicaciones internas en la Cervecería de

Barranquilla.



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circulación de SABMiller. El negocio se produjo a través de BevCo LLC, una compañía holding

que representaba los intereses del GSD.

Con esta transferencia de acciones, el GSD se convirtió en el segundo accionista más grande

de SABMiller después de Phillip Morris. De igual forma, Alejandro Santo Domingo y Carlos

Alejandro Pérez recibieron dos puestos en la Junta Directiva de la multinacional Sudafricana para

Latinoamérica en condición de vicepresidentes.

El negocio tuvo un costo aproximado de 8.000 millones de dólares y fue uno de los más

grandes de la historia de Colombia. Para poner esto en contexto, El Tiempo (2005, 21, 01) indicó

que cuando la firma Phillip Morris compró a Coltabaco pagó cerca de 314 millones de dólares

por la transacción, una cifra bastante inferior respecto a este negocio.

Del valor pagado por SABMiller, 4.000 millones de dólares le correspondieron al Grupo

Santo Domingo y 1.400 millones fueron destinados para obtener el 28.2 por ciento de

participación restante a través de la compra de títulos a los accionistas minoritarios en la Bolsa de

Valores de Colombia y en las bolsas de Perú y Ecuador.

De la misma forma, según la Revista Dinero (2005, 22, 07), SABMiller asumió el costo de la

deuda de Bavaria que a marzo de 2005, como lo vimos anteriormente, ascendía a los 2.085

millones de dólares. La multinacional sudafricana financió este monto emitiendo bonos ―en pesos

y dólares por cerca de 1.400 millones de dólares y los 685 millones restantes fueron contratados

con bancos locales e internacionales‖ (p.34). Recordemos que estas dos figuras también fueron

utilizadas por Bavaria para aumentar su capacidad de endeudamiento con el IFC.

Uribe (op. cit.) explica que contratar bancos locales e internacionales es otra forma para

financiar la deuda y se emplea cuando la empresa necesita pedir un préstamo demasiado alto y un

solo banco no es capaz de cubrir su totalidad, por lo que varias entidades financieras se unen y

son capaces de asumir el préstamo con un interés crediticio determinado.

Más tarde, el 12 de octubre de 2005, la bolsa de Londres admitió la inscripción de las

acciones de la subsidiaria BevCo y, después de formalizado este proceso y de contar con la

aprobación de la Junta Directiva de SABMiller, se abrió una OPA para comprar los títulos de los

accionistas minoritarios en la Bolsa de Valores de Colombia, Lima y Ecuador.

En Perú, según Hoyos y Martínez (2005, 19, 07), SABMiller adquirió los títulos de Backus &

Johnston de los accionistas minoritarios a través de la OPA, al igual que lo hizo en Ecuador, en

donde compró las acciones de la Compañía Cervezas Nacionales C.A. y Andina de Cervezas S.A.



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En Colombia, SABMiller compró la acción a US $19.48; este precio fue acordado por las

partes al momento de firmar el acuerdo. Así mismo, para pagar estas acciones a través de la OPA,

SABMiller ingresó un total de 1.400 millones de dólares al mercado colombiano, lo que tuvo una

repercusión inminente en el precio del dólar y este bajo su costo. De acuerdo con El Tiempo

(2005, 30, 06), mientras que el dólar se cotizaba a 2.308 pesos el 15 de julio, el 30 de este mismo

mes su precio descendió a 2.300 y fue este el costo más bajo registrado desde mayo de 2002.

Figura No. 15 Evolución del precio del dólar en el 2005


Uribe (op. cit.) asegura que este proceso de bajas en el dólar es normal cuando se produce una

negociación de este tipo, lo cual obedece a una ley de oferta y demanda. Es decir, en el momento

en que existe un flujo muy alto de dólares en el mercado, los compradores no están dispuestos a

pagar un precio alto por la divisa. El efecto contrario se produce cuando existen muy pocos

dólares en el mercado y los precios suben por la escasez.

Con la OPA, SABMiller adquirió el 99 por ciento de Bavaria en Colombia sin contar aquellos

títulos que los accionistas minoritarios no quisieron vender. Ardila Lulle fue uno de los

accionistas más importantes en este negocio porque tenía el 2 por ciento de Bavaria, lo que

representaba un total de 213 millones de acciones de las 1.400 que compró SABMiller en la

OPA.

Después de finalizado el intercambio de acciones, SABMiller había expresado su decisión de

retirar al GEB del mercado bursátil colombiano, por lo que no habría oferta ni adquisición de

títulos en la Bolsa, en donde tenía 11 por ciento de participación. Para el Observatorio Financiero

de la Universidad Externado de Colombia (2006), hasta el 4 de diciembre de este mismo año, la



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acción de Bavaria había presentado un alto valor e índice de negociación y su retiro de la bolsa

tendría una repercusión inminente sobre este mercado.

Sin embargo, Arenas (op. cit.) opina que no son tantas las consecuencias negativas que

afectan el entorno bursátil, sino que el mercado para esta acción queda ilíquido porque no hay

acción qué negociar y, como todo negocio, siempre se tratará de captar nuevas empresas o

clientes que ofrezcan sus acciones para llenar esta plaza. Así se inicia un nuevo proceso de oferta

y demanda.



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6. LA COMUNICACIÓN DE LA FUSIÓN

Uno de los aspectos que más influyó en este proceso de fusión fue la comunicación tanto a

nivel interno como externo de la empresa, pues a través de los medios las diferentes partes daban

sus declaraciones. Como lo vimos en el capítulo anterior, hubo muchas especulaciones y rumores

en torno a la venta de Bavaria y esto afecto el proceso de negociación y las percepciones de sus

empleados. En este capítulo, con el fin de dar cumplimiento al segundo objetivo específico

planteado para este trabajo, veremos cómo se comunicó la noticia de la fusión en estos dos

entornos, teniendo en cuenta que el anuncio formal de la operación se hizo el 18 de julio de 2005.

LA NOTICIA DE LA FUSIÓN A NIVEL INTERNO

Para entender este proceso, es necesario conocer la dinámica de la División de

Comunicaciones Internas y sus gestores.

En el 2005, la División de Comunicaciones Internas pertenecía a la Vicepresidencia de

Recursos Humanos, mientras que la comunicación externa hacía parte de Asuntos Institucionales.

En el 2002, la encuesta de clima laboral -principal instrumento que mide la gestión de

comunicaciones en el GEB- indicaba que solamente el 47 por ciento de los colaboradores

percibían de forma positiva los medios internos. Luego, en el 2004 alcanzó el 92 por ciento de

favorabilidad. Es decir que para la época de la fusión, la información al interior de la compañía

ya gozaba de cierta credibilidad y tenía varios usuarios.

Como se verá a lo largo de esta tesis de grado, la División de Comunicaciones Internas, en el

periodo de tiempo anterior a la fusión y en el que estudiamos (2005-2007), no tenía indicadores

de gestión en comunicación interna para medir cada una de las tácticas que implementaba. De

manera que la encuesta de clima laboral no es del todo válida para lo que se busca en este trabajo,

porque mide el ambiente propio de las emociones de un grupo pero no la comunicación. Además,

estas encuestas buscan dar una puntuación global sobre la gestión que realiza la División, mas no

un puntaje global de cada una de las tácticas en el marco del Plan de Comunicaciones Interno.



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El equipo de Comunicaciones Internas estaba integrado por el Director Alberto Pérez, la

Gerente Lucía Chamat, tres especialistas, dos diseñadores, dos personas encargadas de medios

audiovisuales y seis comunicadores en las plantas, de los cuales cuatro fueron entrevistados para

el presente trabajo de grado.

Figura No. 16 Estructura de la División de Comunicaciones Internas en el 2005

Adaptación de Pérez (comunicación personal, 30 de marzo de 2012).

Para aquella época, la División realizaba, y continúa haciéndolo, un consejo de redacción una

vez a la semana. Sus miembros se reúnen en una teleconferencia y determinan los temas que son

noticia para difundirlos después en los medios internos. Como indica Chamat6 (comunicación

personal, 27 de julio de 2012) ―En comunicaciones hacemos una teleconferencia el primer día de

la semana, en ese espacio prácticamente planificamos todo nuestro trabajo‖. Después de la fusión

con SABMiller, esta práctica continuó; sin embargo, se incluirían las videoconferencias, al menos

una vez al mes, por la necesidad de comunicarse con los otros países. Chamat comentó que ―Este

tipo de videoconferencias se empezó a manejar por regiones para segmentar y dejar más clara la

información‖.

Por otra parte, Homs (1990) indica que la comunicación empresarial debe ser transversal e

incluir a todos los públicos de la organización. En este sentido, hay que tener en cuenta que en

Bavaria los públicos se agrupan en tres niveles de cargo:

6 Lucía Chamat. Colombiana. Comunicadora Social de la Universidad de la Sabana, Sede Bogotá. Desde 1994 ha estado

vinculada a Bavaria. Durante los dieciocho años que lleva en la organización se ha desempeñado como profesional en las áreas de

información, servicio al cliente y comunicaciones internas. Además, es especialista de comunicaciones internas. Actualmente se

desempeña como Gerente de Comunicaciones Internas.



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Cargos operativos

Cargos administrativos, profesionales y gerentes

Directores y vicepresidentes.

A partir de estos niveles de cargo y de la estructura que presentaba la División, se incluyeron

a todos los empleados de la organización. Los comunicadores estaban presentes en las plantas en

donde se encontraba el personal operativo, y los gerentes y especialistas estaban en contacto con

los cargos gerenciales, profesionales y directivos ubicados en las oficinas y en las sedes

administrativas como la ubicada en la calle 94.

En este contexto, los comunicadores ejercían un mayor control sobre la información que

circulaba al interior de la empresa ya que tenían un contacto directo y permanente con el recurso

humano y podían conocer sus percepciones y opiniones en charlas y conversaciones. Este

proceso hace referencia a la comunicación informal.

Al respecto, Pérez (op. cit.) indica que el rol de los comunicadores en Bavaria es ser ―agente

de lo social; es decir, recibe los comentarios, opiniones y percepciones de los empleados y con

esto crea modelos de comunicación de doble vía, en los que hay una interacción permanente y

recíproca‖.

Para el año 2005, y en el marco del Plan de Comunicaciones Interno, la División gestionaba

los siguientes medios internos:

Figura No. 17 Medios internos del GEB en el 2005



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Adaptación de El Diario de Bavaria, 2004, 24, 05 y 2005, 07, 02).

Revista GEB: es una publicación mensual sobre los temas corporativos más importantes de la

empresa y presenta artículos protagónicos de sus empleados. Está acompañada, algunas veces,

por Cuento con Bavaria, una separata que es entregada desde diciembre de 2003 a los hijos del

personal. Esta publicación cambiaría su nombre en 2006 debido al proceso de fusión.

Diario de Bavaria: es un boletín semanal de seis páginas con las noticias más importantes de

la empresa. El boletín de la Cervecería Unión se llamaba El Compilsen; era tradición en esta

cervecería y por esta rzón ―suprimirlo tenía un alto impacto en la gente‖ (Pérez, comunicación

personal, 30 de marzo de 2012).

Para la Cervecería Leona existía Leonotas, porque era un ente independiente a Bavaria y el

medio estaba dirigido a los integrantes de las precooperativas de trabajo asociado que prestaban

sus servicios a la empresa; sin embargo, después de la fusión dejan de existir estos dos medios y

se unifica la información en un solo diario.

Figura No. 18 Diseño de El Diario de Bavaria No. 654 del 30 de mayo de 2005



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Figura No. 19 Portada de la Revista GEB No. 10 de noviembre de 2005

Fuente: Revista GEB (2005, 10).

Carteleras corporativas: es un paquete de anuncios que resume los principales temas de

interés. Se localizan en los puntos de mayor concurrencia de las plantas del país y en las oficinas

centrales. Después de la fusión con SABMiller se incluirían las carteleras digitales, según Chamat

(op. cit.), para implementar el uso de las nuevas tecnologías y complementar las carteleras

convencionales. ―Actualmente tenemos 13 en el país y se actualizan a diario‖.

Portal Corporativo del GEB: a través de este portal el usuario podia consultar las noticias

principales y hacía uso de los diferentes servicios en línea. Para los operarios que no tenían

acceso a Intranet, la División de Comunicaciones Internas había dispuesto puntos de información

con computadores para facilitar la lectura de este medio.

Una vez fue consolidado el proceso de fusión, se reemplazó el Portal Corporativo del GEB,

pues desaparece este concepto empresarial, y se introduce un nuevo Portal de SABMiller.

Boletín Electrónico del GEB: este boletín era quincenal y podía ser consultado en línea.

Contenía las noticias corporativas más importante del grupo GEB; es decir, información de todas

sus cervecerías (Backus & Johnston, Cervecería Nacional, ECTSA, etc.). Este boletín también

desapareció con la conyuntura para ajustarse al formato y a los requerimientos de SABMiller.



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Correo del GEB, de Bavaria y de Leona: a través de estos medios se hacían anuncios

importantes sobre los diferentes asuntos de interés de la compañía, al igual que el boletín

electrónico, se ajusta según los parámetros de SABMiller, desapareciendo el de Leona.

Figura No. 20 Puntos de información del Portal Corporativo del GEB

Fuente: Diario de Bavaria (2005, 30, 05).

Para la época de la fusión, los gestores de la División de Comunicaciones Internas no conocían el

proceso de negociación que se adelantaba y no sabían quién era o qué hacía SABMiller,

solamente se enteraron del hecho cuando se hizo el anuncio oficial al interior de la compañía el

19 de julio de 2005, durante la reunión Bavaria- SABMiller, una poderosa fusión. Pérez nos

cuenta cómo fue este evento:

La reunión estuvo presidida por Barry Smith, representante de SABMiller, y por Alejandro Santo

Domingo, por parte de Bavaria. Es posible dividir el mensaje dado por Barry Smith en tres partes:

1. El anuncio de la fusión, en la que se dijo que a partir de esa fecha las empresas se integraban.

2. La presentación de SABMiller como grupo en la industria cervecera y de bebidas. Se hizo énfasis

en su filosofía y prácticas.

3. Describir lo que esperaba SABMiller del proceso de fusión en términos de ingresos, ventas y

crecimiento.

La comunicación fue muy completa, Barry Smith explicó qué estaba pasando, quiénes eran como

compañía y qué esperaban del negocio; es decir, no fue una reunión protocolaria, más bien fue una

conversación concreta para precisar los hechos, datos y las expectativas corporativas (Pérez,

comunicación personal, 30 de marzo de 2012).



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De esta forma se anunció la fusión al interior de la compañía; sin embargo, a esta reunión

solamente asistieron los funcionarios de la calle 94 y el equipo directivo, de manera que la

División, acorde con la comunicación corporativa, informó este evento a los demás niveles de

cargo. Se grabaron apartes de la reunión y se difundieron en el portal corporativo. Igualmente

publicó los detalles de la fusión en El Diario y posteriormente en la Revista GEB.

Figura No. 21 Artículo SABMiller y Bavaria: Combinación Poderosa

Fuente: El Diario de Bavaria (2005, 25, 07).

En los artículos publicados se hacía énfasis en que no se avecinaban mayores cambios y que

pocos extranjeros vendrían al país. En el texto se citaron las siguientes palabras de Ricardo

Obregón: ―Por lo pronto, yo sigo acá y este no es el momento para hacer más reflexiones que la

de simplemente darles la bienvenida a los señores de SABMiller, abrirles las puertas,

compenetrarnos con ellos y aprender‖ (El Diario 2005, 25, 07).

Según Romero7 (comunicación personal, 27 de julio de 2012) esta fue la noticia que tuvo más

repercusión al interior de la compañía y, durante dos años, ―se empezó a desencadenar una serie

de procesos de comunicación de mucha intensidad. Después de haber atravesado por todo este

proceso de cambio ya nadie habla sobre la fusión‖.

7 José Alfredo Romero Torres. Colombiano. Comunicador Social de la Pontificia Universidad Javeriana, sede Bogotá. Ingresó a

Bavaria en el año 1996 y se ha desempeñado como Analista Técnico en Comunicaciones en las Cervecerías de Cali (actual

Cervecería del Valle) y Bucaramanga. Actualmente se desempeña como Especialista en Comunicaciones Internas.



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En la misma línea, Sarmiento8 agregó que una vez los profesionales en comunicaciones

internas se enteraron de la fusión pasaron a ser actores de este proceso: ―al igual que la gente,

teníamos miedos y expectativas, entonces lo primero que hicimos fue informarnos sobre este

evento que se estaba dando y convencernos de que lo que estábamos comunicando era suficiente

para despejar las dudas de la gente; fue un paso importante e implicaba una mayor atención no

solamente en comunicar, sino en ver cómo afectaba el contexto de la gente‖ (comunicación

personal, 23 de agosto de 2012).

En la parte de metodología veremos en detalle las diferentes tácticas que implementó la

División de Comunicaciones Internas respecto a este proceso de fusión que duró tres años.

LA NOTICIA DE LA FUSIÓN A NIVEL EXTERNO

La noticia de la fusión en los medios externos se caracterizó por las diferentes posiciones en

contra y a favor de sus protagonistas y de los analistas económicos. Se diferenciaba notablemente

de la noticia presentada en los medios internos de Bavaria debido a que no estuvo marcada por el

análisis o la invitación a la crítica y fue más una explicación de la reunión de tipo descriptiva y

argumentativa. En Bavaria- SABMiller, una combinación poderosa se evitó entrar en mucho

detalle respecto al proceso de negociación y los intereses de las partes,.

Así, en El Tiempo se publicaron doce noticias entre el 19 y el 30 de julio de 2005 y se

presentaron todos los detalles de esta operación. En El Espectador salieron tres artículos en estas

mismas fechas y en la Revista Dinero del mes de julio salió en portada Julio Mario Santo

Domingo y el anuncio de este negocio.

Malcolm Wyman, Vicepresidente Financiero de SABMiller, fue el vocero de la multinacional

sudafricana para los medios colombianos mientras que los voceros de Bavaria fueron Julio Mario

Santo Domingo y Alejando Santo Domingo. Antes de consolidarse la fusión, Ricardo Obregón

era quien daba las entrevistas.

8 Claudia Patricia Sarmiento. Colombiana. Comunicadora Social de la Pontificia Universidad Javeriana, sede

Bogotá. Ingresó a Bavaria en el 2006 desempeñándose como Profesional en Comunicaciones Internas. Actualmente,

es Especialista en Comunicaciones Internas.



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Editoriales como la de El Tiempo manifestaron su nostalgia por la venta de la empresa

colombiana y por la tendencia de las mismas a fusionarse, como había sucedido meses atrás con

la compra de Coltabaco por parte de la empresa norteamericana Phillip Morris. Además se

alegaba una manipulación de la información durante el proceso de negociación por parte de las

empresas para incrementar el precio de las acciones de Bavaria y así aumentar el valor de la

compañía en la bolsa. Para el editor, este evento debía ser controlado por la Superintendencia de

Valores para que hiciera un esfuerzo y creara mecanismos que garantizaran la transparencia de

los negocios.

Figura No. 22 Editorial de El Tiempo

Fuente: El Tiempo (2005, 07, 21).



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Así mismo, los analistas económicos, Eduardo Sarmiento y Javier Hernández, de El

Espectador (2005, 30, 07) indicaron que el impacto sobre la generación de empleo sería negativo

de acuerdo con las proyecciones de la casa matriz de SABMiller de traer materias primas del

extranjero. También la economía colombiana se vería afectada por el proceso de reevaluación a

causa de la caída del dólar, afectando la balanza de pagos.

Al respecto, Alejandro SantoDomingo se defendía diciendo que buscaban mitigar este

impacto trabajando de la mano con el gobierno y las entidades financieras nacionales, igualmente

la entrada de dólares al país se haría de forma gradual evitando así un cambio drástico en el

precio de la divisa.

Según el economista Eduardo Sarmiento (El Tiempo, 2005, 24, 07), el proceso podía ser

beneficioso para los dueños de las compañías pero no para el país, pues según las estadísticas del

Banco de la República en el 2004 ―las compañías extranjeras radicadas en Colombia giraron al

exterior 2.337 millones de dólares en utilidades; un 49 por ciento más que en el 2003, ya que

fueron de 1.569 millones de dólares‖. En cambio, las empresas colombianas en este mismo

periodo de tiempo habían traído 152 millones de dólares al país, una cifra muy inferior en

comparación con los giros de dinero al exterior. Se temía entonces que las ganancias de Bavaria

se quedaran fuera del país.

Figura No. 23 Utilidades para Colombia de las empresas nacionales en el exterior




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Figura No. 24 Utilidades de las empresas extranjeras que están en Colombia

Fuente: El Tiempo (2005, 24, 07).

Juan Carlos Echeverry, quien en ese tiempo era decano de la Facultad de Economía de la

Universidad de Los Andes, sostenía para El Espectador (2005, 30, 07) que este negocio era

positivo para el país en términos de inversión extranjera porque traería nuevas tecnologías y

crecimiento para el sector de las bebidas. Lo mismo opinaba Alejandro Gaviria, Director del

Centro de Estudios Económicos de la Universidad de los Andes. Aseguraba que el negocio no era

más que el reflejo de la confianza de los inversionistas en el país y que no tendría mayores

consecuencias sociales.

Julio Mario Santo Domingo, por su parte, aseguraba también que la fusión con SABMiller era

una muestra del buen ambiente económico que vivía el país: ―esta inversión quiere decir que el

país está mejor a como estaba hace cuatro años porque antes todo el mundo quería vender y no

comprar‖.

Como vocero de SABMiller, Malcom Wyman en Dinero (2005, 22, 07) expuso que la

negociación traería dinero en efectivo para el país, refiriéndose a la entrada de dólares destinados

para la compra de acciones en la OPA. Para el Tiempo (2005, 20, 07) dijo que en primer lugar

SABMiller se dedicaría a posicionar sus marcas en Colombia y que no tenían planes para

exportar las marcas nacionales a otros países. Así mismo, comentó que la negociación fue

producto de las ―buenas perspectivas económicas del país y del crecimiento del consumo per

cápita‖.



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7. EL CAMBIO EN LA EMPRESA

En este capítulo se analizarán los diferentes cambios que ocurrieron entre el 2005 y el 2007 al

interior de la compañía a nivel de la estructura, la estrategia y las personas, para después observar

las tácticas implementadas por la División de Comunicaciones Internas en la etapa de planeación

del análisis R.O.P.E en cada uno de los puntos que se refieren en el presente capítulo.

PROYECTO DE INTEGRACIÓN BAVARIA, UNA MISIÓN, UNA VISIÓN

Bavaria, una misión, una visión era el nombre del plan de integración que buscaba

implementar los SABMiller Ways o la manera de trabajar de la multinacional, a través de

proyectos y acciones estratégicas en trabajo conjunto con cada una de las vicepresidencias de

Bavaria -Mercadeo, Comercial, Logística, Técnica, Recursos Humanos, Jurídica, Financiera y

Asuntos Institucionales-. Su objetivo principal era asegurar el futuro de la compañía trabajando

en dos ejes estratégicos de acción: sostenibilidad y crecimiento.

Romero (comunicación personal, 27 de julio de 2012) comenta que ―SABMiller tiene unos

procedimientos a nivel mundial y que cualquier organización que entrara a ser parte de este grupo

tiene que adaptarse a ellos‖. Para coordinar este proyecto de integración y los demás procesos de

cambio que se dieron en Perú, Ecuador y Centroamérica, se creó la Oficina Regional de

SABMiller (HUB) que se instaló en Bogotá el 9 de enero de 2006.

Se nombró a Barry Smith como Director Regional para Latinoamérica y presidente de la

HUB; a Alan Richards como vicepresidente y a Alejandro SantoDomingo y Carlos Alejandro

Pérez, de la Familia SantoDomingo, como vicepresidentes de la Junta Directiva.

Según El Diario GEB (2006, 23, 03), la estructura organizacional de la HUB estaba integrada

por seis vicepresidencias: Mercadeo, Mercadeo Operacional, Ventas y Distribución, Recursos

Humanos, Producción y Financiera. Cada una trabajaba de forma conjunta con las

vicepresidencias de Bavaria para dar inicio a los procesos de cambio al interior de la compañía.

La estructura de la Oficina Regional de SABMiller estaba compuesta por cerca de cuarenta

personas, la mayoría de ellas extranjeras, y Directivos transferidos de Bavaria. Por ejemplo, Peter



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McLoughlin era el Vicepresidente Senior de Ventas y Distribución y Craig Stewart, se

desempeñaba como Director de mercadeo para bebidas no cerveceras.

Figura No. 25 Estructura de la HUB (oficina regional de SABMiller)

Fuente: Diario GEB (2006, 23, 03).

Para definir el rumbo de este proyecto de integración y de las diferentes iniciativas que se

llevaron a cabo durante 18 meses, en el mes de abril de 2006 se reunieron los directivos en el

Salón La Pola, de la Cervecería de Bogotá. El encargado de dirigir la reunión fue Germán Ariel

Martínez, Country Manager del proyecto de integración para Colombia.

Para Jiménez (comunicación personal, 26 de agosto de 2012), los proyectos que se definieron

en esta reunión fijaron las acciones de cada una de las vicepresidencias para cambiar los procesos

y la estructura: ―empezamos a ver algunos conceptos que eran diferentes a nuestra cultura y que

eventualmente afectaron a los procesos de todas las áreas. SABMiller tenía los SABMiller Ways y

era precisamente lo que se buscaba implementar con estas iniciativas‖.

De modo que cada una de las vicepresidencias de Bavaria llevó a cabo diferentes proyectos:

En la Vicepresidencia Técnica se implementaron dos proyectos importantes:

1. WCM (World Class Manufacturing), en español, Manufactura de clase mundial: era una

filosofía orientada a lograr la excelencia operacional para implementar las mejores prácticas

mundiales.

2. KPI (Key Perfomance Indicators): son indicadores de desempeño que miden la gestión de

las plantas y calculan el índice de eficiencia de las operaciones realizadas en la organización. Esta

iniciativa se implementó para que Bavaria hiciera parte de las 74 plantas a nivel mundial, que

reportaban sus indicadores.



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Por su parte, en la Vicepresidencia Financiera se implementaron nueve proyectos que

conformaban la planeación estratégica del área y que estaban soportados en tres ejes

fundamentales. El primero de ellos hacía referencia al cumplimiento de las expectativas de los

accionistas, el segundo a alinear los objetivos de SABMiller en términos de desarrollo sostenible

y el tercero a ofrecerle a la compañía una plataforma de información, sistemas y comunicación

para tomar decisiones.

De este último eje se desprendía uno de los proyectos más importantes que buscaba iniciar un

nuevo ejercicio contable a partir de la adecuación de los procesos de planeación, presupuesto y

control según el calendario del Reino Unido; es decir, del 31 de marzo al 1 abril. Antes se

trabajaba de acuerdo al año fiscal colombiano que va del 1 de enero al 31 de diciembre. Tal

ejercicio contable se denominó International Financial Reporting Standard (IFRS) y se aplicaría

a todas las áreas de la compañía.

Estos procesos contables estarían soportados en la plataforma SAP, Pérez (comunicación

personal, 30 de marzo de 2012) afirma que ―Bavaria desde este momento tiene que hacer una

contabilidad expresada, tanto en las normas colombianas como en las internacionales y para esto

ajustó la plataforma SAP y otros aspectos tecnológicos‖.

En cuanto a la Vicepresidencia Comercial, según la Revista Premium (2006, 05), se aplicaron

las estrategias de Trade Marketing, que significa generar valor para el negocio a través del

trabajo conjunto con proveedores y distribuidores, en las que SABMiller era líder mundial. Esto

implica segmentar los canales en donde se comercializaban las marcas, entender las motivaciones

del consumidor y regular y reducir el precio de la cerveza. Así mismo, se trataba de hacer

presencia de marca en los almacenes de cadena, utilizando materiales Point of Purchase (POP) o

de punto de venta.

En la Vicepresidencia de Mercadeo se trabajó un nuevo modelo de mercadeo basado en las

prácticas mundiales de SABMiller. Teniendo en cuenta lo anterior, se definió un nuevo portafolio

de marcas y se lanzó uno de los proyectos más importantes al interior de la empresa:

Embajadores de Marcas. Se trata de un programa que busca aumentar la participación en el

mercado a través de la apropiación de las marcas por parte de los empleados. Más adelante se

indicará de qué se trata este programa.



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En la Vicepresidencia Logística se implementó el proyecto Ruta al Mercado que busca

optimizar la flota de camiones y responder de forma adecuada a los clientes y puntos de venta

con el fin de pensar en el negocio de una manera más integral.

Otra de las iniciativas fue Container Upgrades, en español cambios en los contenedores. La

intención fue mejorar los depósitos según los estándares de SABMiller. De acuerdo con Reyes

(comunicación personal, 30 de julio de 2012), este proyecto fue muy importante ya que se

transformó la imagen de las cajas, botellas, etiquetas, camiones y la entrega de los productos a los

clientes.

En cuanto a abastecimientos, cuenta Pérez (comunicación personal, 30 de marzo de 2012) que

Bavaria compraba sus materias primas, como cebada, azúcar, arroz, repuestos y botellas, en

Colombia, mientras que SABMiller compraba sus insumos en otras partes del mundo. Por esta

razón, se desarrolló un área de compras globales y se empezó a negociar la cebada en otros países

para después traerla al país y ser utilizada en el proceso producción de cerveza.

Según El Espectador (2005, 30, 07), esta fue una de las críticas realizadas por Eduardo

Sarmiento y Javier Hernández, pues significaba una reducción en los empleos que son generados

desde el sector agrícola y demás sectores económicos que proveen los insumos para la

producción de cerveza.

En la Vicepresidencia Jurídica se estudiaba la posibilidad de adquirir las estructuras

societarias independientes, como la Cervecería Leona, y consolidar la fusión a través de la OPA

comprando los títulos de los accionistas minoritarios. Además, se buscaba promulgar un nuevo

código de buen gobierno y de ética corporativa, esto con el fin de alinear los principios

corporativos de SABMiller con los de Bavaria.

La Vicepresidencia de Recursos Humanos consolidó el proyecto Strategic People Resource

(SPR) o manejo estratégico del Recurso Humano. Se buscaba atraer y retener al mejor talento

humano. Para esto se realizaron talleres de consistencia con vicepresidentes, directores y

gerentes. Al respecto, Reyes (op. cit.) comenta que el Departamento de Recursos Humanos ―dejó

de manejar ese modelo que todos conocían en el cual había un jefe con sus respectivos empleados

y empiezó a darse toda una estructura de servicio de apoyo que nunca se había utilizado en la

empresa‖.

También, la Vicepresidencia de Recursos Humanos impulsó el proyecto Performance

Management o evaluación del desempeño. Este fue uno de los programas corporativos más



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importantes en la compañía porque significaba un cambio cultural importante. Alrededor de este

tema profundizaremos más adelante.

Así mismo, la Vicepresidencia de Asuntos Institucionales fue la encargada de crear la

Fundación Bavaria -antes Fundación Mario Santo Domingo- e impulsar los programas de

generación de empleo y deporte Uni 2. Al mismo tiempo se implementó una campaña dirigida al

cliente externo para estimular el consumo responsable y poner en práctica el Manifiesto sobre el

alcohol. Se trata de un documento interno que tiene el objetivo de incentivar el consumo

responsable, adoptando una publicidad de marcas dirigida solo a mayores de 18 años.

Figura No. 26 Proyectos de integración de las diferentes vicepresidencias



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CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA

Como lo vimos en el marco teórico, la estructura se refiere a la distribución de las tareas. En

las fusiones se producen cambios en este nivel que alteran la asignación de los cargos y crean

nuevas divisiones y vicepresidencias. De esta forma, el 2005 y el 2007 fueron los años en los que

se introdujeron estos cambios. La renuncia del presidente fue uno de los hechos más relevantes

en Bavaria, al igual que la transformación de las diferentes vicepresidencias.

7.1.1 Cambio de presidente

El 24 de enero de 2006, Ricardo Obregón Trujillo renunció a su cargo después de cuatro años

y medio de gestión como presidente del GEB y de 25 años de labor en la empresa, para asumir

una nueva posición en la Federación Colombiana de Cafeteros.

Jiménez estuvo presente en este proceso y comenta que fue un cambio repentino, teniendo en

cuenta que la mayoría de los empleados esperaba que Obregón fuera presidente por lo menos un

año más: ―cuando se anunció su salida de la compañía y fue reemplazado por un sudafricano, se

generó angustia y el personal empezó a sentir que Bavaria ya no era una empresa colombiana

sino que pertenecía a un grupo cervecero de talla mundial‖ (comunicación personal, 26 de agosto

de 2012).

La reacción de los empleados también fue de tipo emocional. Para Romero, Obregón era un

personaje muy querido al interior de la organización: había hecho crecer a la empresa y tenía un

trato cercano con los empleados, de manera ―que su salida significaba una reacción un tanto

negativa, teniendo en cuenta que este tipo de decisiones las toma la junta directiva sin llegar a

tener en cuenta la opinión de los colaboradores‖ (comunicación personal, 27 de julio de 2012).

Por su parte, Pérez sostiene que, más que una decisión de la junta directiva, se trató de una

decisión de carácter personal: ―Obregón había decidido retirarse de la compañía para seguir un

nuevo rumbo en su carrera profesional‖ (comunicación personal, 30 de marzo de 2012). Sin

embargo, a principios de 2006, Ricardo Janson, Presidente de la Cervecería de Panamá, también

presentó su renuncia y su reemplazo fue Mike Harman, un alto ejecutivo de SABMiller.



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Lo anterior indica que la estrategia de SABMiller para el cargo de presidente era posicionar

altos ejecutivos sudafricanos con el fin de tener un mayor control sobre el negocio, de modo que

renunciar era una forma diplomática de ejecutar este proceso.

El acto de presentación del nuevo presidente estuvo precedido por Barry Smith desde las

oficinas de Bogotá. Allí, el director de SABMiller para Suramérica contestó las preguntas de los

empleados, quienes se encontraban observando la ceremonia desde las diferentes Cervecerías.

Esta fue transmitida en vivo y en directo.

Para su despedida, Obregón viajó a Bucaramanga, cervecería en la que había sido director;

allí se le rindió un sentido homenaje. ―En esa reunión hubo lágrimas y fue algo muy emotivo.

Solo se pensaba en agradecerle su labor‖ (Reyes, comunicación personal, 30 de julio de 2012).

Figura No. 27 Ricardo Obregón en la ceremonia de despedida.


De acuerdo a la Revista GEB (2006, 02), durante su discurso de despedida, Obregón enfatizó

en los logros alcanzados durante su gestión y les recordó a los empleados la importancia de estar

orgullosos de pertenecer a la empresa y de ser parte de una gran multinacional como SABMiller.

Sarmiento comentó que había mucha expectativa porque venía una persona extranjera y los

empleados llevaban mucho tiempo trabajando con Obregón: ―en ese momento se pensaba en qué

iba a cambiar respecto a la forma de trabajar. Hay que tener en cuenta que también estaba el tema

cultural: colombiano entiende a colombiano. Un extranjero tiene una visión totalmente diferente‖

(comunicación personal, 23 de agosto de 2012).

Entonces, en su reemplazo entró el ingeniero sudafricano y alemán Karl Lippert, quien tomó

posesión de su cargo el 13 de febrero después de estar al frente de la empresa polaca Kompania



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Piwowarska del grupo SABMiller. Días después, la revista Dinero lo entrevistó en su oficina de

Varsovia y lo describió como una persona muy trabajadora y con buen sentido del humor.

A su llegada, se adoptó la estrategia de acercar a los empleados al nuevo presidente, por lo

que se ejecutaron diversas acciones. Este punto se analizará en la táctica No. 8 de la etapa de

planeación del R.O.P.E. Karl Lippert tuvo su primer acercamiento con los empleados el 20 de

febrero de 2006, cuando recorrió las oficinas de la sede Calle 94 acompañado por Cristina

Hanaberg, Directora de Relaciones Públicas, quien dependía de Comunicaciones Externas.

Para Reyes, esto facilitó el proceso de adaptación del personal frente al nuevo presidente:

―Karl Lippert era una persona con toda la esencia de SABMiller y tenía muy claro que lo primero

eran los trabajadores. Entonces siempre buscó hablar de forma directa con la gente‖.

Figura No. 28 Foto de Karl Lippert

Fuente: Revista GEB (2006, 02)

7.1.2 Cambios en las vicepresidencias y divisiones

Ahora bien, con el nombramiento del nuevo presidente se empezaron a ejecutar varios

cambios en la estructura al interior de la empresa. Para entender este punto es necesario tener en

cuenta que en Bavaria las vicepresidencias se componen de diferentes divisiones que resultan ser

los subniveles dentro de la jerarquía. Igualmente, para cada una de estas existe un solo

vicepresidente que se encarga de monitorear las operaciones de todas las divisiones. Estas últimas

se encuentran supervisadas por un director.



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De los cambios que se cuenta en la estructura también se hace referencia a aquellos que se

relacionan con la rotación del personal o el traslado de los empleados al interior y el exterior de la

compañía, así como de los sistemas de compensación y las formas de contratación. Estos fueron

los cambios más importantes:

La Vicepresidencia de Mercadeo y Ventas separó sus funciones para crear dos dependencias:

mercadeo y comercial. La intención fue responder mejor a las necesidades del mercado y

ajustarse a la estrategia corporativa de SABMiller en el mundo. Mauricio Leyva pasó a ser

Vicepresidente de Mercadeo, después de estar al frente de las operaciones de la antigua

Vicepresidencia. Rafael Vargas fue nombrado posteriormente Vicepresidente Comercial.

Según el Diario GEB (2006, 21, 03), la nueva Vicepresidencia Comercial estaba enfocada en

dirigir las ventas y los procesos de exportación de la compañía, además de implementar las

acciones de trade marketing.

En cuanto a las divisiones, la Vicepresidencia de Recursos Humanos continuó con la División

de Relaciones Industriales, Comunicaciones Internas y Médica. Se reemplazó a otras como la de

Bienestar Laboral e introdujo nuevas como la de Compensación y Beneficios, Talento y

Desarrollo, Servicios de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional.

De esta forma, la División de Comunicaciones Internas hacía parte de la Vicepresidencia de

Recursos Humanos hasta marzo de 2007. Luego se fusionó la Vicepresidencia de Asuntos

Institucionales con la Jurídica. A partir de esta unión se estableció la nueva Vicepresidencia de

Asuntos Corporativos. Se designó a Fernando Jaramillo como vicepresidente, quien antes

ocupaba este mismo cargo en la Vicepresidencia Jurídica. En esta dependencia se incluyeron

cuatro áreas: la División de Comunicaciones Corporativas (internas y externas), Legal, Seguridad

y Desarrollo Sostenible. Con este cambio, es posible entender por qué Fernando Jaramillo,

Vicepresidente de Asuntos Corporativos y encargado de las comunicaciones en Bavaria, es un

abogado y no un comunicador social. Sin embargo, desde la teoría, un comunicador social es

quien debe estar a cargo del departamento de comunicaciones de la empresa, pues su

conocimiento y habilidad le ayudarán a desarrollar una mejor gestión.

En las siguientes gráficas podemos apreciar los cambios que se dieron en la Vicepresidencia

de Recursos Humanos y la estructura de la nueva Vicepresidencia de Asuntos Corporativos en la

que se incluyó la División de Comunicaciones Internas:



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Figura No. 29 Cambios en la Vicepresidencia de Recursos Humanos

Adaptado del Diario GEB (2006, 04, 09).

Figura No. 30 Nueva Vicepresidencia de Asuntos Corporativos

Adaptado del Diario GEB (2007, 12, 03).

Como se muestra en la anterior gráfica, el área de Comunicaciones Internas se encuentra

separada del área externa, por lo que no existe un trabajo conjunto entre las dos dependencias.

Desde la teoría, es recomendable que ambas áreas se encuentren integradas en una misma

dependencia para garantizar así la interlocución entre los voceros.

Adicional a este cambio, con el fin de darle otro rumbo al área, en la Vicepresidencia

Logística, se separaron las funciones de operación e implementación de proyectos y se crearon

dos nuevas divisiones: compras y abastecimientos. Estaban integradas en una misma

dependencia. El área de Operación, por su parte, se dividió en tres: almacenamiento y transporte,

servicios logísticos y distribución.

También en la Vicepresidencia de Distribución, de acuerdo a El Diario GEB (2007, 30, 07),

se descentralizaron sus funciones, lo que produjo un cambio total en la estructura de esta



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dependencia. Así, se reorganizaron en ocho divisiones: servicios de distribución, transporte

primario y operaciones regionales de Bogotá, Central, Oriente, Occidente, Costa y Antioquia.

Uno de los aspectos que más llamaron la atención de este punto fue el hecho de que la mitad

de los vicepresidentes fueran extranjeros. Esta fue otra de las consecuencias del proceso de

fusión. A continuación se mencionan sus nombres:

Tabla No. 4 Vicepresidentes y su nacionalidad

Cargo Nombre Nacionalidad

Vicepresidente de Mercadeo Mauricio Leyva Colombiano

Vicepresidente Comercial Rafael Vargas Colombiano

Vicepresidente de Distribución Ian Mountain Sudafricano

Vicepresidente de Ventas Witold Ruchala Polaco

Vicepresidente Técnico Duncan Crow Sudafricano

Vicepresidente Financiera Jonathan Solesbury Sudafricano

Vicepresidente Asuntos

Corporativos

Fernando Jaramillo

Colombiano

Vicepresidente Recursos Humanos Héctor Alzate Colombiano

Adaptado de El Diario (2007, 16, 10).

Al respecto, Reyes (comunicación personal, 30 de julio de 2012) afirma que ―este proceso de

incluir vicepresidentes extranjeros estaba más bien balanceado con el talento nacional‖.

Sarmiento (comunicación personal, 23 de agosto de 2012) agrega que cuando se trabaja con

extranjeros, la forma de gestionar los procesos es diferente y esto genera un cambio importante

en la cultura de la empresa.

La rotación del personal al interior de la empresa fue otro de los cambios importantes en el

nivel de la estructura, esta práctica se dio más en los cargos directivos que en los profesionales y

operativos. La mayoría de directores fueron trasladados a la HUB de Bogotá para manejar áreas

similares a las que tenían a su cargo en Bavaria. De acuerdo con la Revista GEB (2005, 12), este

fue el caso,de Mauricio Restrepo Pinto, quien era antes Vicepresidente Financiero de Colombia,

y luego fue nombrado Chief Officer de SABMiller Suramérica.



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Bajo su dirección estaban otros directores que también habían sido trasladados, entre ellos,

Esteban Arboleda quien se desempeñaba como Director de Tesorería y en enero de 2006 fue

nombrado para manejar esta misma área a nivel regional. Jorge Márquez, antes controlador

operativo y después fue nombrado miembro de la Dirección Regional de Abastecimiento. Yesid

Upegui Carrillo, Director de Tecnología Informática y luego encargado de esta misma área en la

HUB. Y también, por ejemplo, Salomón Vaie quien era Director Jurídico de Bavaria y después

pasó a ser responsable de coordinar estas actividades para SABMiller.

Como se puede observar, la mayoría de estos puestos eran similares a los que habían

desempeñado como Directores en Bavaria, sin embargo ya no estaban a cargo solo de Colombia

sino también de las operaciones en Perú, Panamá, Ecuador y Bolivia.

En cuanto a los sistemas de compensación y contratación, Karl Lippert, luego de visitar la

Cervecería Leona a principios de año, le prometió a los empleados miembros de las

precooperativas de trabajo asociado que se vincularían a la compañía mediante contratos a

término indefinido.

En el modelo de estas precooperativas, los trabajadores no eran remunerados directamente por

la empresa, sino que recibían sus pagos a través de esta figura lo que no les daba derecho a ser

remunerados en caso de ser despedidos; suponemos que este cambio de orden estructural pudo

tener un impacto positivo sobre los empleados porque mejoraron sus condiciones de trabajo.

Se vincularon entonces 330 empleados que trabajaban bajo la modalidad de las

precooperativas de trabajo asociado en las áreas ―administrativas, de elaboración, envase,

mantenimiento y servicios -sala de máquinas y calderas-‖ (El Diario, 2006, 15, 05). Al final de la

inclusión de los nuevos empleados, la Cervecería Leona contaba con 442 trabajadores directos

bajo la supervisión de su director, Rodrigo Valencia Trujillo.

CAMBIOS EN EL NIVEL DE LA ESTRATEGIA

Al momento en que se efectúan todos estos cambios en el nivel de la estructura y con el

posicionamiento del nuevo presidente, se da inicio a una nueva era en Bavaria. Así lo indica los

medios internos de la compañía. Veremos entonces que una consecuencia directa de este proceso

y del proyecto de integración Bavaria, una misión, una visión son los cambios que se gestaron en



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la estrategia de la compañía. Aquí haremos referencia a dos de ellos: el cambio en la imagen

corporativa de la empresa y la introducción de un nuevo código ético.

En primer lugar, y haciendo referencia a la imagen corporativa de la empresa, este cambio

surgió porque desapareció el concepto del Grupo Empresarial Bavaria (GEB), el cual agrupaba a

todas las empresas de Ecuador, Perú, Panamá y Bolivia. En su lugar, Bavaria fue el nombre para

representar los negocios en Colombia. Así pues, la Cervecería Leona, Cervecería Unión,

Productora de Jugos y Maltería Tropical ya no hacía parte del GEB, sino que pertenecía a Bavaria

y a SABMiller.

Con este cambio, Karl Lippert presentó el nuevo logotipo de Bavaria. Esta identidad gráfica

era la misma que se había utilizado en 1960, pero con algunos ajustes en la parte superior del

águila. La División de Comunicaciones Externas fue la encargada de actualizar esta imagen

corporativa y de realizar el manual de identidad según los lineamientos de la Presidencia.

En este contexto y con el objetivo de incluir a los empleados en este proceso de cambio, se

hizo una encuesta para escoger la frase que acompañara al nuevo logotipo. Se presentaron

entonces tres eslogan que encerraban los conceptos ―de tradición, amistad y calidad,

nacionalismo y alegría con los que eran asociados Bavaria‖ (El Diario, 2006, 23, 10).

Figura No. 31 Historia gráfica de Bavaria


En segundo lugar, respecto a la introducción del nuevo código ético, este fue promulgado en

octubre de 2006 y se componía de tres manuales: la Política Ética entendida como el conjunto de



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principios y prácticas obligatorias para los empleados; las Pautas Éticas que son los

comportamientos adecuados en las diferentes situaciones y la Política de Uso para garantizar la

confidencialidad de la información.

Para consolidar este proceso de cambio, se capacitaron a los empleados frente a estos temas y

se abrió una línea ética para denuciar las conductas no apropiadas y un correo para canalizar las

dudas e inquietudes.

CAMBIOS EN EL NIVEL DE LAS PERSONAS

Como se mencionó en el marco teórico, el nivel de las personas hace referencia al conjunto de

cambios que buscan organizar a los grupos e individuos para que trabajen con mayor eficiencia.

En este sentido se realizaron tres programas corporativos que fueron fundamentales para guiar el

cambio en este nivel y conducir a las personas a adoptar los modelos de trabajo de SABMiller.

Estos programas eran propios de ciertas vicepresidencias y fueron propuestos en el Proyecto de

integración Bavaria, una misión, una visión.

7.1.3 Embajadores de Marca

El 22 de junio de 2006 se lanzó el programa corporativo Embajadores de Marca. Fue una

iniciativa de la vicepresidencia de Mercadeo para fortalecer el vínculo de los empleados y sus

productos para así apoyar su desempeño comercial. Uno de sus principales objetivos era

aumentar el conocimiento de los empleados frente a los productos y las marcas de Bavaria,

incentivando, a su vez, el consumo responsable.

Según Revista Premium (2006, 07) esta era la filosofía del Embajador de Marca en el marco

de este programa corporativo:

Ser representante de los valores y principios de la compañía.

Motivar el consumo de los productos en los momentos y lugares adecuados.

Identificar y comunicar a la compañía las oportunidades de mejora.

Estar atento a las circunstancias que pueda afectar la imagen de la compañía y de sus

productos.

Consumir de forma responsable.



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Hablar bien de las marcas.

Respetar y honrar las categorías de producto. (p. 17)

La implementación de este programa corporativo se dio en tres fases: en una primera se

realizó la campaña de lanzamiento, luego el 19 de marzo de 2007 se abrió el sitio virtual de

Embajadores de Marca en el Portal Corporativo para que los empleados accedieran e hicieran

parte de esta actividad, y finalmente, en octubre de este mismo año, se lanzó el concurso de

Embajadores de Marca: una iniciativa de la Vicepresidencia de Mercadeo. En estos aspectos se

profundizará en las tácticas de la División de Comunicaciones Internas.

7.1.4 Performance Management (PM)

El Perfomance Management (PM) -Administración del desempeño- era una estrategia de alto

impacto que trataba de alinear las metas de la organización con las de los individuos y los

equipos a través de una nueva metodología de evualuación, la cual proponía revisar de forma

periódica el desempeño realizando reuniones one–on–one.

Durante estas reuniones, el jefe y trabajador evaluaban el logro de indicadores y, de esta

forma, identificaban posibles mejoras en su trabajo. Se realizaban dos veces al año y en el último

semestre, el jefe daba una calificación numérica de acuerdo al nivel de cumplimiento de metas.

Según la Revista Premium (2006, 10), del 31 de julio al 3 de agosto se llevó a cabo La

cumbre de líderes en administración del desempeño en el Hotel La Fontana de Bogotá. Fue un

encuentro que reunió a 60 directivos de Colombia, Perú, Honduras, Panamá y El Salvador, con el

objetivo de dar a conocer los principios de la metodología que buscaba implementarse en todas

las empresas de SABMiller en Latinoamérica.

En este encuentro se realizaron conferencias y talleres con un equipo de personas que habían

tenido experiencia en el desarrollo de esta metodología en otras empresas a nivel mundial de la

multinacional como Richard Forbes, Vicepresidente de Recursos Humanos de SABMiller

Suramérica. Así mismo, los participantes se comprometieron con el desarrollo de esta cultura

como facilitadores del proceso al interior de la empresa.

Para implementar la metodología en Colombia, se realizó otro encuentro en el Club El Nogal

en donde se convocaron 38 líderes encargados de dirigir el cambio, en cabeza de Fernando

Jaramillo, Vicepresidente Jurídico. Según Pérez, ―cuando apareció el Performance Management



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hay una ruptura cultural en Bavaria, porque cambia la forma de medir la gestión del personal. En

un principio esta metodología se aplicó únicamente a los vicepresidentes, directores y gerentes y

después a los demás cargos, en un proceso que duró cuatro años‖ (comunicación personal, 30 de

marzo de 2012).

El Performance Management fue un cambio importante en el nivel de las personas porque

involucraba directamente al recurso humano en la implementación de una nueva metodología y

esto podía generar cierta resistencia a nivel individual; evaluar el desempeño a través de los one–

on–one podía hacer que los empleados sintieran temor o incluso incertidumbre frente a su futuro

laboral y más si implica una calificación de tipo numérica.

7.1.5 Manufactura de Clase Mundial (MCM)

Al igual que el Performance Management, la Manufactura de Clase Mundial (MCM) era un

proyecto de la Vicepresidencia Técnica que buscaba implementar las mejores prácticas de

SABMiller en dos fases. En la primera se realizaban talleres de liderazgo y gestión de cambio

para las personas que tenían un contacto directo con los operarios. Ellos se convertían en líderes

de las mejores prácticas. En la segunda fase, los operarios hacían cursos de aprendizaje de

competencias técnicas laborales para aprender los pilares de la Manufactura de Clase Mundial.

Este proceso estaba dirigido por Kevin Whelan, director de la empresa consultora europea

Competives Consulting International (CCI), firma contratada por SABMiller para hacer una

evaluación previa e implementar la metodología TRACC que es la base de la Manufactura de

Clase Mundial. Según la página web del CCI (2012), esta herramienta ―proporciona a las

organizaciones un sistema de gestión para la mejora continua, autodirigida, que hace posible que

se adopte un mecanismo como propio‖. Los expertos se encargan de transferir las competencias y

destrezas de clase mundial a los operarios de las plantas industriales.

Así, durante los talleres de liderazgo y gestión del cambio, se seleccionaba un grupo de

facilitadores o líderes de las mejores prácticas quienes se encargaban de impulsar a los empleados

hacia el cambio. Recibían instrucción por parte de la firma consultora para motivar a los

empleados y guiar el proceso de ajuste.

Los ciclos de aprendizaje eran de tiempo completo para los operarios y estaban organizados

por módulos de acuerdo a las competencias técnicas laborales y otros aspectos del trabajo, se



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combinaba la práctica con la teoría. Según El Diario (2007, 27, 03), Bavaria había invertido cerca

de $230.961.532 en este programa.

Adicional a esto, se creó un Task Force o fuerza de trabajo en la que miembros de la

cervecería estaban en capacidad de monitorear y evaluar de forma continua las mejores prácticas,

garantizando, de esta manera, la sostenibilidad de la Manufactura de Clase Mundial.

Al respecto, Reyes opina que el MCM fue uno de los cambios más importantes en el proceder

del operario, pues era una forma de profesionalizar su trabajo en el uso de un conjunto de

herramientas técnicas, tecnológicas y académicas: ―personas que no habían tenido estudios

secundarios se volvieron prácticamente tecnólogos‖ (comunicación personal, 30 de julio de

2012).

Jiménez (comunicación personal, 26 de agosto de 2012) agrega que el WCM era una filosofía

y práctica que estaba en la cima del ranking mundial, por lo que el operario tenía un rol mucho

más enriquecedor y retador.



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8. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN IMPLEMENTADA EN LA FUSIÓN

En el presente capítulo se busca aplicar un conjunto de técnicas de investigación, con el fin de

analizar la fusión Bavaria-SABMiller y la estrategia de comunicación que fue implementada por

la División de Comunicaciones Internas entre el 2005 y el 2007. Se recopiló una cantidad

considerable de datos a partir de las experiencias de los miembros de la División de

Comunicaciones Internas y de los empleados presentes en este proceso, así como también de

diferentes documentos y medios impresos.

PARTE A: ANÁLISIS R.O.P.E

Smith (2005) indica que el R.O.P.E es un modelo de investigación que se emplea para evaluar

las estrategias de comunicación, principalmente en relaciones públicas, ya que abarca las cuatro

fases principales del desarrollo estratégico. El modelo fue propuesto por primera vez en 1968 por

John Marston y se denominó R.A.C.E (research, action, comunication, evaluation).

En la primera etapa de esta herramienta de análisis se estudia la investigación que fue

realizada por la División de Comunicaciones Internas, encargada de planear la estrategia. Esta se

refiere a la recopilación inicial de información para comprender el panorama global de la

empresa y así obtener una visión más amplia sobre lo que es fundamental comunicar.

En la segunda etapa, se estudian los objetivos que fueron propuestos por la División, los

cuales siguen un orden lógico que definirá, más adelante, las tácticas de la estrategia de

comunicación. Según Hendrix (2010) estos pueden ser de dos tipos: de proceso y de impacto. Los

objetivos de proceso son aquellos que definen los materiales y los medios que se utilizan para

llevar a cabo las acciones que se planean en la estrategia, mientras que los de impacto determinan

los resultados esperados y los efectos en el público objetivo. Se clasifican en actitudinales,

informacionales y comportamentales.



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Los objetivos actitudinales determinan y modifican la manera en que las audiencias se sienten

en relación a la organización y frente la labor que desempeñan; se trata de crear nuevas actitudes

o de reforzarlas, modificando los comportamientos existentes y el actuar de las personas.

En esta misma línea se encuentran los objetivos comportamentales. Hacen referencia a la

intención de cambiar comportamientos, tanto a nivel individual como grupal. Por último están los

objetivos informacionales que exponen un conjunto de mensajes específicos para lograr su

comprensión y retención por parte del público objetivo. La correcta estructuración y formulación

de objetivos, garantizará el éxito de la estrategia de comunicación.

La tercera etapa del R.O.P.E es la Planeación. Según Hendrix (2010), en este punto se define

el conjunto de tácticas que apoyarán la estrategia. A la hora de planear, el autor afirma que

existen cuatro pasos fundamentales:

1. Establecer el tema y los mensajes a comunicar.

2. Planear las acciones de comunicación.

3. Especificar el uso de los medios.

4. Establecer la efectividad del programa.

El último paso de esta metodología consiste en evaluar la efectividad de las tácticas y el logro

de los objetivos. Hendrix (2010) afirma que se debe realizar un examen sistemático para

monitorear el desarrollo de cada una de las tácticas. Se determina entonces el nivel de alcance y

comprensión del mensaje y la transformación del comportamiento de los públicos.

En cuanto a este último punto, Mascareñas (2003) indica que la evaluación es una fase de

vital importancia, teniendo en cuenta que mide el éxito y la efectividad de las estrategias.

Además, agrega que es un área poco desarrollada en comunicaciones: los gestores de las

estrategias no se preocupan por medir cualitativa y cuantitativamente los resultados obtenidos.

Siendo esto así, es recomendable, desde la planeación, definir los indicadores de gestión en

comunicación.

8.1.1. Investigación

En esta parte se hará referencia a la investigación realizada, una vez fue comunicado el evento

de la fusión al interior de la compañía y a las diferentes fuentes de información que se utilizaron

por parte del equipo de comunicaciones para construir algunas de las tácticas.Luego, se



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comentará la experiencia de los profesionales en comunicaciones de Bavaria en la investigación

informal que también se dio en el marco de este proceso.

Según Pérez, la investigación tenía dos objetivos fundamentales: el primero, entender quién

era SABMiller, y el segundo, dar respuesta a todas las inquietudes de los trabajadores. Por

ejemplo, ―qué pasará con mi trabajo o cuáles serán los cambios en el marco de este proceso de

fusión‖ (comunicación personal, 30 de marzo de 2012).

Como lo vimos en el capítulo La comunicación de la fusión, este suceso se dio a conocer al

interior de la compañía durante la Conferencia Bavaria-SABMiller, una combinación poderosa,

el 19 de julio de 2005. Fue allí cuando la División de Comunicaciones Internas tuvo su primer

contacto con SABMiller.

Así mismo, un equipo de comunicaciones de SABMiller de Londres apoyó a la División de

Comunicaciones Internas en la ejecución de sus estrategias, a partir de la aplicación de ciertas

directrices de la multinacional.

En este contexto, la División recibió un conjunto de manuales e informes sobre las prácticas

de la multinacional sudafricana. Tales manuales sirvieron como referente para realizar la

estrategia de comunicaciones, puesto que explicaban los procedimientos y las políticas de

SABMiller, las cuales eran totalmente desconocidas para el equipo de comunicaciones internas.

Romero comentó que los profesionales de comunicaciones internas también atravesaron un

proceso de adaptación a los procedimientos que tenía establecidos SABMiller ―nosotros

recibimos instrucciones con unos protocolos básicos de comunicación que estaban relacionados

con lo que era la fusión y básicamente nos adaptamos a ellos. Esto exigió que aumentáramos

nuestro conocimiento respecto a la multinacional, cómo opera en el mundo y cómo está

estructurada‖ (comunicación personal, 27 de julio de 2012).

Jiménez añadió que en el momento en que se reciben todos estos documentos ―la información

sigue siendo bastante limitada y esto debido a razones legales, por lo que hacer una estrategia de

comunicación para el cambio resultaba bastante difícil‖ (comunicación personal, 26 de agosto de

2012).

Esta confidencialidad en la información que se manejó antes y durante el proceso de fusión

hizo que las fuentes de información con las que contaba la División fueran muy pocas, además se

trató de un anuncio sorpresa. La División se enteró el 19 de julio y este mismo día se les pidió

comunicar el evento a los empleados en un plazo máximo de dos semanas, debido en parte al



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rumor que existía. Después de esto, surgió una cantidad de cambios importantes que también

necesitaban ser informados de inmediato.

Este proceso de investigación fue el resultado del conocimiento que tenían los profesionales

en comunicaciones sobre la organización y de la creatividad propia de su equipo. En este caso no

se trató propiamente de un proceso formal de recopilación de datos; los comunicadores se

dedicaron a investigar en libros e Internet para conocer un poco más sobre SABMiller y así

informar de una manera oportuna a los empleados.

Comentó Jiménez que ―cuando se oficializó el proceso de fusión, ya habíamos hecho nuestra

inteligencia: ingresamos a páginas web y preguntamos qué tipo de organización era, pero

definitivamente la información nunca fue suficiente, teniendo en cuenta que nosotros éramos los

encargados de informar acerca del proceso para que la gente estuviera tranquila‖ (comunicación

personal, 26 de agosto de 2012).

Igualmente, se realizaron entrevistas a los vicepresidentes de las áreas como parte de las

fuentes primarias.

Tabla No. 5 Fuentes secundarias y fuentes primarias

Fuentes secundarias Fuentes primarias

Internet: sitio web www.sabmiller.com y sitio web

www.grupobavaria.com

Entrevistas con

vicepresidentes

Catálogos, tales como: ―SABMiller posicionada para crecimiento a

largo plazo‖.

Manuales de SABMiller recibidos después del 25 de julio de 2005.

Directrices del equipo de comunicaciones de SABMiller.

Información que fue solicitada por la División al equipo de

comunicaciones de SABMiller.

Informes de las reuniones, por ejemplo: ―la asociación SABMiller-

Bavaria crea un líder regional‖

Adaptado de Bavariedades (2004) y Revista GEB (2005).

Este no fue el único proceso de investigación que se dio durante tal etapa. En paralelo, los

profesionales de comunicaciones internas que estaban presentes en las plantas de Bavaria y en las

oficinas centrales se encargaron de investigar de manera informal. Les preguntaban a los

empleados sobre lo que pensaban de la fusión en las horas de almuerzo, en las charlas de oficina

http://www.sabmiller.com/

http://www.grupobavaria.com/



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y en otros encuentros casuales con el fin de conocer sus percepciones. Este proceso se denomina

comunicación cara a cara. En el marco teórico se hizo referencia a tales encuentros.

Así pues, todos los comentarios fueron reportado en las teleconferencias que se realizaban una

vez por semana y se discutía sobre la táctica más acertada para resolver el posible rumor o

aprovechar el comentario positivo.

Sarmiento comenta que, durante el proceso de fusión, tenían la misión de acercarse al

personal y estar muy atentos a lo que se dijera: ―éramos actores que no solamente informában,

sino que también intentábamos dar respuestas, aunque nos sentíamos afectados al igual que los

demás trabajadores por el cambio. Para esto, teníamos que conocer muy bien el proceso de fusión

y estar seguros de que la información era suficiente‖ (comunicación personal, 23 de agosto de

2012).

Por su parte, Reyes indicó que la misión de los comunicadores era ser agentes de cambio y

multiplicadores directos de la intención comunicativa. ―Además de recibir las inquietudes de la

gente, fue un reto muy grande, pues este tipo de hechos obligan al personal a actuar de manera

diferente y esto transforma su labor y genera incertidumbre. Nosotros tratábamos de evitar esto

con información‖ (comunicación personal, 30 de julio de 2012).

8.1.2 Objetivos

En esta segunda etapa del proceso R.O.P.E, Pérez (comunicación personal, 30 de marzo de

2012) cuenta que la División de Comunicaciones Internas realiza un plan de comunicaciones

anual en el que se trazan las metas y los objetivos.

En este sentido, cuando se conoció la fusión el 19 de julio de 2005, el equipo de

Comunicaciones Internas fijó unos objetivos específicos. ―La fusión fue un momento de verdad

para nosotros en el que las comunicaciones tenía que hacerse ver. Toda la infraestructura de

nuestra División, el equipo y los medios de comunicaciones se pusieron al servicio de este

momento‖ (Pérez, op. cit.).

Así mismo, la estrategia principal de la División fue transmitir la grandeza de SABMiller para

darle un sentido a la fusión. ―Nadie quiere aquello que no conoce, entonces lo primero que

quisimos hacer fue darle a conocer a la gente qué hacía SABMiller, cuáles eran sus principios y

dar a conocer qué iba a ser de nosotros en términos de crecimiento económico, entre otros‖

(Pérez, op. cit.).



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Los siguientes objetivos fueron los propuestos por la División de Comunicaciones Internas y

se desarrollaron durante el 2005 hasta el 2007:

1. Dar a conocer a SABMiller.

2. Despertar el sentido de pertenencia por SABMiller.

3. Determinar quiénes somos para SABMiller.

4. Generar compromiso.

Estos objetivos fueron también la base para generar las diferentes tácticas desde el

departamento y se encontraban enmarcados en una estrategia general.

Tabla No. 6 Objetivos del Plan de comunicaciones interno (2005-2007) enmarcados en

la estrategia y en las tácticas que se presentan en tabla No. 6

Objetivo Estrategia Tácticas

Dar a conocer a

SABMiller

Comunicar los atributos

corporativos de SABMiller (marcas,

cultura organizacional, misión,

visión, valores, historia y sectores

de negocio) para así aumentar el

conocimiento de los empleados.

1. Informar acerca de la reunión celebrada en

Londres y la firma del acuerdo de fusión.

2. Realizar anuncios con el fin de publicitar la

fusión.

3. Acercar a los empleados al proceso de

fusión.

4. Usar las secciones de El Diario para

reforzar el conocimiento de los empleados

durante el proceso.

5. Unificar la información de El Diario.

6. Informar a los hijos de los trabajadores

acerca de la fusión.

7. Comunicar la visión, misión y valores

coporativos de SABMiller.

Despertar el

sentido de

pertenencia por

SABMiller

Hacer sentir a los empleados que

son parte de la multinacional

sudafricana. Se transmite la idea de

que SABMiller es símbolo de

grandeza, orgullo, crecimiento,

trayectoria y experiencia.

8. Gira nacional de Karl Lippert.

9. Informar a los colaboradores sobre Karl

Lippert.

10. Generar recordación de los mensajes más

importantes de Karl Lippert.

11. Cambio de imagen de El Diario y la

Revista GEB.

12. Proyecto de integración Bavaria, una

misión, una visión.

Determinar

quiénes somos

para SABMiller

Especificar la posición de Bavaria

en las operaciones de SABMiller a

nivel mundial, como una empresa

13. Comunicación de la gestión de la

multinacional sudafricana.

14. Apoyar la Misión F07



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

72

Objetivo Estrategia Tácticas

de la cual se puede imitar sus

buenas prácticas cuya operación

más importante es la desarrollada en

América Latina.

Generar

compromiso

Identificar a los empleados con los

valores y la filosofía de SABMiller,

a partir de la idea de que la

multinacional trae para Bavaria las

mejores prácticas y nuevas

oportunidades de aprendizaje.

15. Programa Performance Management.

16. Programa Embajadores de marca.

17. Programa

Manufactura de Clase Mundial (MCM).

18. Comunicación de la visión y la misión de

la política ética de SABMiller.

Adaptado de: (Pérez, comunicación personal, 30 de marzo de 2012)

Al realizar un análisis de los objetivos, según lo propuesto por Hendrix (2010) al principio de

este capítulo, los objetivos mencionados son de impacto, en tanto determinan los efectos sobre el

público objetivo. Como ya se mencionó, los objetivos se clasifican en actitudinales,

informacionales y comportamentales, por lo tanto, es necesario hacer esta misma separación con

los objetivos propuestos por la División de Comunicaciones Internas.

El primer objetivo (dar a conocer a SABMiller) es informacional, pues como bien lo indica la

teoría, los objetivos informacionales son indispensables cuando se busca publicitar un evento. En

este caso, la División de Comunicaciones Internas lanzó la imagen de SABMiller dentro de la

compañía para que los empleados generaran un conjunto de actitudes alrededor de lo visto.

El tercer objetivo (determinar quiénes somos para SABMiller) es también informacional,

puesto que le indica a los empleados la posición de Bavaria en los negocios de la multinacional

sudafricana.

El segundo y cuarto objetivo (despertar el sentido de pertenencia por SABMiller y generar

compromiso) son ambos objetivos actitudinales y comportamentales, ya que el sentido de

pertenencia y el compromiso son actitudes específicas que surgen en los empleados y que se

traducen, a su vez, en comportamientos que se revelan en el trabajo.

8.1.3 Planeación

En esta tercera etapa del proceso R.O.P.E, se clasificarán cada una de las tácticas de acuerdo

al objetivo y el año de ejecución (2005, 2006 y 2007). Es importante tener en cuenta que en esta

etapa las tácticas fueron planteadas por la División de Comunicaciones Internas a partir del



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

73

contexto de la organización en estos años de integración: dicho contexto fue expuesto en el

capítulo Cambios al interior de la empresa. En este apartado se especifica el escenario en el que

se desarrolló cada uno de los procedimientos.

Bavaria- SABMiller, una combinación poderosa fue el concepto de comunicación que se

manejó en esta etapa de integración, por esta razón, la frase aparecerá en varias de las tácticas que

veremos a continuación. ―Este fue y ha sido el concepto, el racional y la síntesis máxima de lo

que podía significar la unión entre las dos empresas‖ (Pérez, comunicación personal, 30 de marzo

de 2012).

Durante la planeación, la División de Comunicaciones Internas no se estableció indicadores

de gestión en comunicación, por lo tanto, es imposible contar con una evaluación precisa de cada

una de las tácticas. Este proceso lo veremos en la siguiente etapa de evaluación.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

74

Tabla No. 7 Tácticas para el objetivo No. 1. Dar a conocer a SABMiller Táctica Descripción Canales de

comunicación

Año de ejecución Referencias

2005 2006 2007

1. Informar acerca

de la reunión

celebrada en

Londres y la firma

del acuerdo de

fusión.

Edición especial en El Diario. El

artículo de la primera hoja se tituló:

SABMiller y Bavaria: combinación

poderosa. En esta edición se afirmó

que la fusión era una oportunidad

para crecer y aprender. Se resumió la

historia de SABMiller y su

importancia en el mundo.

Artículos Bavaria de talla Mundial

y Una oportunidad para todos en la

Revista GEB. Sobre un mapa se

ubicaron los países en donde opera la

multinacional y en una línea de

tiempo se explicaron otros procesos

de fusión de la compañía. Así mismo,

se expuso que la inversión en el

mercado latinoamericano era el

principal motivo de la unión y se hizo

una descripción de sus marcas a nivel

internacional.

Diario de

Bavaria

y

Revista GEB

X



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

75

Táctica Descripción Canales de

comunicación


2005 2006 2007

2. Realizar

anuncios con el

fin de publicitar la

fusión.

SABMiller y Bavaria. Juntos

haremos la mejor compañía de

cervezas y bebidas del mundo. Este

anuncio muestra la foto de la reunión

celebrada en Londres e incluye la

imagen de las cervezas Miller y Club

Colombia, símbolos de las dos

compañías.

Le damos la bienvenida a

SABMiller con nuestra mejor

sonrisa. Este anuncio se publicó el

12 de octubre para conmemorar la

formalización del acuerdo. La

imagen muestra una sonrisa formada

por botellas que componen la línea

del tren de envase. El anuncio salió

en la Revista GEB y fue también

repartido a todos los colaboradores

de las plantas y sedes administrativas,

quienes lo exhibían en sus sitios de

Diario de

Bavaria

Revista GEB

Impresos

X



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

76


comunicación


2005 2006 2007

trabajo.

A la trayectoria de SABMiller,

compañía con más de 150 marcas

en su portafolio, más de 100 plantas

productoras y presencia en más de

40 países, se suma ahora nuestra

experiencia, nuestra capacidad

industrial, el poder de nuestra

marcas y el talento de nuestra gente.

Se muestra un conjunto de personas

sosteniendo unas de las cervezas más

representativas, tanto de Bavaria

como de SABMiller.

Reyes dice que en Comunicaciones

manejaban un modelo de medios

muy estructurado; por lo tanto, el

cambio se dio más que todo en el

mensaje mas no en la forma de

transmitirlo. ―Ya eramos parte de un

conglomerado internacional y esto

era lo que se quería transmitir al

interior de la compañía‖



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

77


comunicación


2005 2006 2007

(comunicación personal, 30 de julio

de 2012). Finalmente, esta era la

intención principal de estos anuncios

y, en general, de los diferentes

mensajes que fueron enmarcados en

esta campaña.

3. Acercar a los

empleados al

proceso de fusión

Cubrimiento de la conferencia

Bavaria- SABMiller, una

combinación poderosa. A este

encuentro solo asistieron los

directivos y funcionarios de la sede

Calle 94. Por esta misma razón, la

División de Comunicaciones Internas

grabó toda la reunión y difundió

algunos apartes en el portal

corporativo y en eventos específicos

para el personal del nivel operativo.

Buzones de preguntas. Se dispuso

de un buzón de consulta para que los

trabajadores transmitieran todo tipo

de inquietudes. Según Pérez ―La

Portal

corporativo

Comunicación

cara a cara

Buzones

X



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

78


comunicación


2005 2006 2007

mayor preocupación estaba

relacionada con la pirámide de

mando; tenían miedo de perder sus

puestos, pero como esto no sucedió,

se redujo el nivel de incertidumbre‖

(comunicación personal, 30 de marzo

de 2012).

Reuniones con los empleados. Barry

Smith, Director Regional de

Latinoamérica, y Ricardo Obregón,

presidente del GEB en esta época,

visitaron las diferentes plantas y

participaron en una serie de

reuniones masivas con los

empleados. Para ello la División creó

un libreto con posibles preguntas y

respuestas. El proceso también contó

con el apoyo del comunicador de la

planta y con el total cubrimiento de

los medios internos.

―Empezamos a acompañar al

Presidente Regional de SABMiller y

Figura No. 32 Fotografía de Barry Smith


Figura No. 33 Fotografía de Ricardo Obregón




30 DE NOVIEMBRE DE

2012

79


comunicación


2005 2006 2007

a Ricardo Obregón en las visitas a las

plantas, las cuales estaban libreteadas

y tenían las preguntas más frecuentes

con una posible la respuesta pensada

en el lenguaje del trabajador‖

(Jiménez, comunicación personal, 26

de agosto de 2012).

4. Usar las

secciones de El

Diario para

reforzar el

conocimiento de

los empleados

durante el

proceso.

Columna SABMiller. Durante diez

ediciones de El Diario de Bavaria, se

reemplazó la columna Bavaria y yo,

por la de SABMiller. Se hacía un

recuento de la historia de la

multinacional y de los principales

aspectos del negocio en términos de

responsabilidad social, ventas y

reconocimiento. Se realizaba además

una descripción de cada una de las

marcas internacionales y se incluían

las percepciones y opiniones -muy

positivas- de los operarios de las

diferentes cervecerías del GEB

respecta a la fusión.

Diario de

Bavaria

X



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

80


comunicación


2005 2006 2007

Se aprovechó el espacio En directo

con para entrevistar a los

protagonistas de la fusión. En esta

sección, Barry Smith, Director

Regional de Latinoamérica, y

Alejandro Santo Domingo, miembro

de la Junta Directiva de SABMiller,

resolvieron las inquietudes sobre los

temas más sensibles de la fusión. En

entrevista, el Director de

Comunicaciones Internas cuentó que

la intención era reflejar lo que los

trabajadores querían preguntar para

disminuir el nivel de incertidumbre.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

81

Táctica Descripcion Canales de

comunicación


2005 2006 2007

Edición Especial de Cuento con

Bavaria en octubre de 2005. En esta

edición titulada La empresa de mi

papá y mi mamá se narra un cuento y

se explica quién es SABMiller y por

qué se fusiona con Bavaria. Resalta la

labor de la multinacional sudafricana

y las ventajas de la operación.

Separata

Cuento con

Bavaria en

Revista GEB

X Figura No. 34 Edición especial de Cuento con Bavaria

6. Generar

recordación de

SABMiller

Publicación Una Poderosa Fusión.

Esta cartilla fue repartida a todos los

colaboradores de Colombia, en

diciembre de 2005. Aquí se recopila la

historia, los sectores de negocio, las

marcas y, en general, los datos más

relevantes de la multinacional

sudafricana. La información fue

recogida por la División de

Comunicaciones Internas a partir del

estudio de diversas fuentes.

Cartilla

impresa

X

Figura No. 35 Publicación Una poderosa fusión



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

82


comunicación


2005 2006 2007

7. Cubrimiento

de la ceremonia

de despedida de

Ricardo Obregón

y el anuncio del

nuevo

presidente.

Teleconferencia vía satélite. La

ceremonia de despedida se realizó en

la Cervecería de Bucaramanga. La

División trasmitió en vivo y en directo

este evento, vía satélite, a las plantas

del país. En un segundo momento de

la transmisión, se le dio paso a Barry

Smith, quien se encontraba en las

oficinas de Bogotá, para presentar al

nuevo presidente Karl Lippert. Él dio

un pequeño saludo desde su oficina en

Polonia.

En un tercer momento, se abrió un

espacio de preguntas a Barry Smith. L

los empleados de las diferentes

plantas participaron con sus

comentarios, preguntaron y

escucharon respuestas en tiempo real.

Jiménez comentó que al momento de

la llegada del nuevo presidente, los

Enlace vía

satélite

El Diario GEB

x Figura No. 36 Teleconferencia vía satélite el martes 24

de enero

Fuente: El Diario GEB (2006, 30, 01)).



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

83


comunicación


2005 2006 2007

directivos de SABMiller recurrierron

a la División de Comunicaciones

Internas para que se organizara la

presentación desde la sede Calle 94 y

se transmitiera vía satélite a todas las

plantas del país. ―Sin duda, este fue

uno de los grandes hitos en la historia

de las comunicaciones internas de la

compañía y sirvió para disminuir un

poco el nivel de ansiedad de los

empleados‖ (comunicación personal,

26 de agosto de 2012).

Artículo “Esperamos cosas buenas

para nuestro futuro” en El Diario

GEB. Inmediatamente después de que

se realizó esta transmisión vía satélite,

se le pidió a los trabajadores que

dieran sus testimonios, los cuales

posteriormente fueron publicados en

una edición de El Diario. En el

artículo, los trabajadores de diferentes

cargos expresaron que se sentían

satisfechos por el cambio de

Figura No. 37 Esperamos cosas buenas para nuestro

futuro

Fuente: El Diario GEB (2006, 30, 01).



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

84


comunicación


2005 2006 2007

presidente y que tenían grandes

expectativas frente los futuros

cambios que viviría la empresa.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

85

Tabla No. 8 Tácticas para el objetivo No. 2. Despertar el sentido de pertenencia por SABMiller


comunicación


2005 2006 2007

8. Gira nacional

de Karl Lippert

Gira nacional. Karl Lippert visitó todas

las plantas del país. La gira comenzó el 27

de febrero en Maltería Tibitó y finalizó el

3 de marzo en Cervecería Boyacá. ―En la

gira, estuvo acompañado por los

vicepresidentes de Manufactura, Jorge

Bonnells Galindo; de Mercadeo y Ventas,

Mauricio Leyva Arboleda; de Logística,

Luis Felipe Salom; y de Recursos

Humanos, Héctor Alzate Castro. En las

Cervecerías de Bucaramanga, Cali y

Unión, así como Productora de Jugos,

estuvo presente Barry Smith‖ (Revista

Premium, 2006, 08, p. 5).

Durante las reuniones se resolvieron las

dudas de los colaboradores y se

discutieron los principales temas

relacionados con la fusión. Según Pérez

―En esta gira, el nuevo presidente tuvo la

oportunidad de interactuar y resolver las

inquietudes de los trabajadores; le hicieron

Portal

Corporativo.

Sistema de

Carteleras

corporativas.

El Diario del

GEB

Revista

Premium

X Figura No. 38 Los directivos recorren las plantas

Fuente: Revista Premium (2006, 08).

Figura No. 39 Karl Lippert en la gira


Figura No. 40 Los empleados se dirigen a Karl



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

86


comunicación


2005 2006 2007

muchas preguntas acerca del negocio,

solicitudes e inquietudes que él atendió

directamente‖ (comunicación personal, 30

de marzo de 2012).

Los comunicadores de planta cubrieron el

evento en tiempo real e informaron acerca

de los temas y las preguntas más

importantes de cada reunión. La

información fue publicada en carteleras y

medios internos.

Los siguientes fueron los temas más

relevantes tratados por Karl Lippert

durante la gira: las perspectivas de

mercadeo de los productos, la filosofía

corporativa de SABMiller, la cultura de

mejoramiento continuo, la gestión del

desempeño, la identidad y nombre de

Bavaria y la responsabilidad social.

―El cubrimiento de esta gira fue casi en

tiempo real, de manera inmediata. Por

ejemplo, si Karl Lippert estaba en

Bucaramanga, al otro día se comunicaban

los detalles del evento, y así con cada una

Lippert

Fuente: Diario GEB (2006, 03, 06)



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

87


comunicación


2005 2006 2007

de las ciudades. Esta fue una estrategia de

marketing directo‖ (Pérez, comunicación


9. Informar a los

colaboradores

sobre Karl

Lippert

Difundir la hoja de vida de Karl

Lippert. A través de los medios

institucionales, se dieron a conocer los

logros más significativos y la hoja de vida

del sudafricano; todo esto con el propósito

de contribuir a su reputación y para crear

una imagen más favorable.

Sistema de

carteleras

corporativas.

Portal

Corporativo.

El Diario GEB

Revista GEB

X Figura No. 41 Los empleados leen la hoja de vida

de Karl Lippert en carteleras corporativas

Fuente: Diario GEB (2006, 30, 01).

10. Generar

recordación de

los mensajes más

importantes de

Karl Lippert.

Columna en El Diario “Las Frases de

Karl”. Esta columna apareció el 12 de

febrero de 2007 en El Diario, acompañada

de una caricatura del presidente. Se

ilustran las opiniones y frases más

importantes dichas por Lippert durante su

primer año de gestión.

El Diario x Figura No. 42 Las frases de Karl



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

88


comunicación


2005 2006 2007

11. Cambio de

imagen de El

Diario y la

Revista GEB

Nueva imagen de los medios internos.

Debido a que el 13 de marzo de 2006 Karl

Lippert anunció que desaparecía el

concepto del GEB, la División cambió el

nombre de sus medios por uno más

genérico. A la revista GEB,se le puso el

nombre de Revista Premium y al Diario

GEB el nombre de El Diario.

Las publicaciones no se modificaron, ni en

su contenido, ni en su forma, solo se

reemplazó el nombre.

En las imágenes se evidencia la evolución

gráfica que experimentaron los medios

mencionados anteriormente.

El Diario

Revista

Premium.

X X

12. Proyecto de

integración

Bavaria, una

misión, una

visión

Reunión en el Salón La Pola del 25 de

abril de 2006. Los directivos de los cuatro

primeros niveles de Bavaria se reunieron

en el Salón La Pola de la Cervecería de

Bogotá para exponer los diferentes

proyectos, por vicepresidencias, que

componían este proyecto de integración.

Al evento asistieron 250 personas y la

División de Comunicaciones Internas se

encargó de difundir las iniciativas a través

Medios

Internos

x Figura No. 43 Reunión en el Salón La Pola

Fuente: Revista Premium (2006, 05)



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

89


comunicación


2005 2006 2007

de una Edición Especial en El Diario,

titulada Duplicar el tamaño de Bavaria,

nuestra meta y en el artículo Bavaria, una

empresa, una misión en la Revista

Premium. De igual manera, se incluyeron

anuncios alusivos al proyecto.

El despliegue de medios también incluyó

las carteleras corporativas y las noticias en

el portal coporativo.

Figura No. 44 Bavaria una empresa, una misión




30 DE NOVIEMBRE DE

2012

90

Tabla No. 9 Tácticas para el objetivo No. 3. Determinar quiénes somos para SABMiller


comunicación


2005 2006 2007

13. Comunicación

de la gestión de la

multinacional

sudafricana.

Presentación en directo de los resultados de

SABMiller. Los trabajadores se reunieron en

los salones principales de las diferentes

plantas para conocer los resultados de gestión

de SABMiller durante el año fiscal. Para esto

se realizó una comunicación en efecto

cascada; es decir, primero se informaron unas

filiales de SABmiller y luego otras. Así se

transmitió el mensaje a más de 3.700

colaboradores. El turno de Colombia fue en

los días 22, 23 y 24 de mayo a través de una

transmisión en diferido.

Graham Mackay, Chief Executive Officer de

SABMiller, fue el encargado de dar la

introducción a la conferencia para luego dar

paso a Karl Lippert, quien presentó en detalle

los indicadores de gestión.

Con el fin de que los trabajadores repasaran

los conceptos más importantes de la reunión,

la División replicó la información en el portal

Vídeo en Portal

Corporativo.

El Diario

X Figura No. 45 Reuniones para conocer los

indicadores de gestión de SABMiller

Fuente: El Diario, (2006, 30, 05).



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

91


comunicación


2005 2006 2007

corporativo.

En la reunión se afirmó que Bavaria

representaba el 10% del negocio total de

SABMiller.

Según Chamat, la difusión de los resultados

―es algo que llega con SABMiller. Se realiza

con el propósito de mantener informados a los

colaboradores y es un material que se prepara

en Londres y luego se presenta a los

diferentes niveles de la compañía‖

(comunicación personal, 27 de julio de 2012).

14. Apoyar la

Misión F07

Difundir la Misión F07: este fue un concepto

creado por la Vicepresidencia de Mercadeo;

sin embargo, fue La División de

Comunicaciones Internas la encargada de

realizar todo el plan de medios. Esta Misión

hacía referencia a una de las metas que

SABMiller tenía para el mercado colombiano,

la cual estaba encaminada hacia el aumento de

un 11 por ciento del volumen de ventas

durante el año fiscal (1 de abril de 2006 hasta

el 31 de marzo de 2007). Así, se hizo un video

en el que Rafael Vargas, Vicepresidente

Video

Medios

internos

X Figura No. 46 Imagen oficial de la Misión

F07



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

92


comunicación


2005 2006 2007

Comercial, y Mauricio Leyva, Vicepresidente

de Mercadeo, eran agentes 007 y se lanzaban

de un edificio para presentar la misión junto a

Karl Lippert, quien imponía las tareas a los

miembros de estas divisiones. El video fue

presentado en una reunión celebrada el 7 de

junio en el Club El Nogal.

―Los ejecutivos, por efectos de la magia del

cine, se lanzaron al vacío desde el tope de los

edificios de más de cuarenta pisos, sostenidos

apenas por una cuerda. Ingresaron a sitios

altamente protegidos utilizando las técnicas de

James Bond y superaron todos los obstáculos

con el fin de poder contar a su equipo de

colaboradores, las estrategias y la naturaleza

de la misión que cada uno de ellos debía

cumplir para impulsar las ventas‖ (El Diario,

2006, 12, 06, p. 2)

Culminación del reto. En mayo de 2007 se

alcanzó el reto de incrementar las ventas; así

que Karl Lippert y Rafael Vargas enviaron un

saludo al personal involucrado en el proceso,

felicitándolos por su gestión.

Fuente: El Diario, (2006, 12, 06)



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

93

Tabla No. 10 Tácticas para el objetivo No. 4. Generar compromiso


comunicación


2005 2006 2007

15. Programa,

Performance

Management

Explicación del Performance

Management. Después de

realizar el 31 de julio la Cumbre

de líderes en administración del

desempeño, la División de

Comunicaciones Internas se

encargó de explicar en los

medios internos de qué se

trataba la metodología y cómo

funcionaba, con el fin de

informar a los colaboradores y

motivarlos hacia el cambio.

Además, se creó y diseñó un

logotipo para identificar el

programa. Se basaba en el

presentado por Backus y

Johnston de Perú para el mismo

programa corporativo.

Evento en el Club El Nogal. El

21 de septiembre se realizó en el

Club El Nogal de Bogotá el

Evento

Medios internos

X

Figura No. 47 Logotipo oficial de

Performance Management

Fuente: El Diario (2006, 18, 09)



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

94


comunicación


2005 2006 2007

lanzamiento oficial del

Performance Management al

interior de la compañía. Karl

Lippert habló frente a 300

asistentes, entre vicepresidentes,

directores y gerentes -la primera

etapa de lanzamiento de este

programa estaba dirigida

únicamente a estos niveles-

sobre la importancia de alinear

las metas individuales y la

estrategia del negocio.

Después, se presentó una obra de

teatro de cuatro actos:

‗‘Bienvenidos al cambio de

cultura‖, ―La Escuela PM‖,

―Apóstoles de la cultura‖ y ―el

performance funciona‖ (Revista

Premium, 2006, 10, p.16). Para

finalizar, se llevó a cabo la

Ceremonia de la luz, en la que

los asitentes encendían una vela

para simbolizar el compromiso

que tenían para con el programa.

Figura No. 48 Obra de Teatro


Figura No. 49 Ceremonia de la luz




30 DE NOVIEMBRE DE

2012

95


comunicación


2005 2006 2007

Pérez (comunicación personal,

30 de marzo de 2012) indica que

los actos de la obra de teatro

explicaban ―la importancia de la

metodología y los criterios de

evaluación, e hicieron énfasis en

la cultura de alto desempeño, la

definición de metas, el one to

one y la revisión del desempeño

anual.

En en La Ceremonia de la Luz,

cada quien encendía una vela

para apropiarse del programa y

adoptar esta filosofía como

propia‖.

16. Programa,

Embajadores de

Marca.

Ceremonia de lanzamiento. El

programa se lanzó el 22 de junio

y la División organizó un acto

precedido por el director de cada

planta y los directores

regionales. Se proyectó un video

y luego se le entregó a cada

trabajador un decreto oficial que

Medios impresos:

pasaporte

diplomático y

decreto oficial.

Video de

lanzamiento.

X X



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

96


comunicación


2005 2006 2007

lo nombraba Embajador de

Marca o alguien que sentía

pasión y orgullo por la empresa

y sus productos.

Por último, se les dio un

―pasaporte diplomático‖ que los

certificaba como embajadores.

Al final se hizo un brindis para

celebrar el acuerdo.

Sede virtual de Embajadores

de Marca. El 16 de marzo se

abrió el sitio oficial de

Embajadores de Marca. Se trató

de una interfaz gráfica en la que

los trabajadores tenían una

cuenta personal. Podían acceder

y acumular puntos por hacer

―reportes diplomáticos‖. Esta

herramienta se utilizaba para dar

a conocer las situaciones en las

que se le daba uso incorrecto de

las imágenes de las marcas, entre

otras cosas. Por cada reporte

diplomático, el embajador

Cubrimiento en

medios internos.

Figura No. 50 Imagen oficial de

Embajadores de marcas




30 DE NOVIEMBRE DE

2012

97


comunicación


2005 2006 2007

recibía 500 puntos, que podían

ser redimidos en material

promocional. También, era una

forma de consulta para los

trabajadores y de compra de

productos.

Concurso. A través de la sede

virtual, se seleccionaron a los

trabajadores que habían

acumulado la mayor cantidad de

puntos para pasar a la segunda

etapa de este concurso.

Posteriormente, se hizo una

ceremonia de premiación en el

Country Club de Bogotá, en

donde los preseleccionados

compitieron en diferentes rondas

de preguntas para ganarse un

jugoso premio de 100 millones

de pesos.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

98


comunicación


2005 2006 2007

17. Programa

Manufactura de

Clase Mundial

(MCM)

Lanzamiento de MCM. Este

proyecto se implementó por

primera vez en la Cervecería de

Cali y en la Cervecería Leona.

En primer lugar se realizó una

evaluación sobre las prácticas de

estas plantas con la firma

consultora. Además, se dio

inicio al proceso de

implementación, en el que el

Centro Nacional de

Productividad estuvo a acargo de

capacitar a los trabajadores en

competencias técnicas. Luego de

cuatro meses de trabajo, los

colaboradores recibieron el

certificado de MCM y asistieron

a una emotiva ceremonia de

graduación, organizada por la

División de Comunicaciones

Internas.

Para su lanzamiento, ―lo primero

que se hizo fue cambiar el

nombre de inglés a español y

hacer un video en el que se

Medios Internos

X Figura No. 51 Logo Oficial de

Manufactura de Clase Mundial (MCM)




30 DE NOVIEMBRE DE

2012

99


comunicación


2005 2006 2007

mostraban los testimonios de

algunos operarios de Polonia,

Honduras, República Checa. Así

se creó la imagen de que el

modelo era tan bueno, que luego

se preguntaban ¿cómo

trabajaban ellos antes, sin este

modelo‖ (Pérez, comunicación


―Se utilizó mucho la

comunicación emocional. Los

operarios se sintieron

identificados puesto que eran

también operarios que tenían la

misma idiosincracia, nivel y

cultura‖ (Pérez, comunicación


Cubrimiento en medios

internos. La División de

Comunicaciones Internas se

encargó de apoyar este proceso.

Realizó un amplio despliegue en

medios oficiales. En la Revista

Premium se publicaron los



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

100


comunicación


2005 2006 2007

artículos ―Gente con el estilo de

MCM‖, ―Pasaron al tablero‖,

―Protagonistas de Clase

Mundial‖ y ―Estrategias del

Mantenimiento‖.

En El Diario también se hicieron

publicaciones como:

―Comienza el gran plan de

entrenamiento en MCM‖,

―Queremos ser el país de

referencia mundial en

manufactura‖, ―Trabajadores de

tres plantas se forman en

MCM‖.

Figura No. 52 Graduados de MCM


18.

Comunicación de

la visión y la

misión de la

política ética de

SABMiller.

Conferencia de liderazgo en

Cartagena. Este encuentro

reunió a los directivos de

Colombia, Ecuador, Panamá y

Perú para presentar la visión,

misión y valores de SABMiller.

La División publicó el artículo

Valores de peso en la Revista

GEB. Se contaron los detalles

del encuentro y se presentó,

Medios

internos

Juego

x x Figura No. 53 Anuncios en Revista GEB




30 DE NOVIEMBRE DE

2012

101


comunicación


2005 2006 2007

además, una edición especial en

El Diario. A su vez, con el fin de

generar recordación de la visión

y la misión de la multinacional,

se incluyeron anuncios y

caricaturas alusivas a los

imperativos.

Divulgación del código ético.

El 4 de septiembre de 2006

se alinearon las metas de la

multinacional con las de

Bavaria. La

Vicepresidencia Jurídica

fue la encargada de

exponer el nuevo manual.

Para esto, se presentaron

varios anuncios en medios

internos y se diseñó el

juego Marcas y valores, el

cual fue repartido a los

colaboradores en la semana

del 11 al 15 de diciembre

de 2006.

Figura No. 54 Caricatura aludiendo a la

Política Ética


Figura No. 55 Juego de mesa Marcas y

Valores




30 DE NOVIEMBRE DE

2012

102


comunicación


2005 2006 2007

Durante el lanzamiento, se

ubicaron ―hombres y

mujeres, fichas‖ en

diferentes puntos de las

cervecerías y sedes

administrativas para invitar

a los trabajadores a jugar,

en vivo y en directo, el

juego de mesa.

Se incluyó un tablero de 42

casillas, dos series de

tarjetas que contenían la

descripción de las marcas y

los valores, un paquete de

billetes, seis fichas y un

dado. El jugador

acumulaba puntos a

medida que avanzaba en el

tablero.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

103

8.1.4 Evaluación

Para evaluar las tácticas implementadas por la División de Comunicaciones Internas durante

el proceso de fusión (2005-2007), es necesario, en primer lugar, conocer los resultados de la

encuesta de clima laboral de los dos años previos a la fusión (2003- 2004) con el fin de conocer

cómo era la organización antes de consolidar este proceso, para luego hacer una comparación con

los resultados del 2005. Por último, se mencionan los datos arrojados en la encuesta de

efectividad organizacional realizada en el 2007, debido a que es una fuente de referencia en la

finalización de este proceso de fusión.

Como se mencionó en el capítulo ―La comunicación de la fusión‖, la encuesta de clima

laboral era el principal instrumento utilizado por la División de Comunicaciones Internas para

medir su gestión y era utilizado desde el 2001 en la compañía. La encuesta se aplicaba cada año,

en el mes de octubre, y sus resultados se daban a conocer en diciembre. El instrumento no era

diseñado por la Vicepresidencia de Recursos Humanos, a pesar de ser una evaluación que le

compete a esta área, ya que contrataba a una empresa externa que se encargaba de la tabulación y

el análisis de los datos.

Así pues, la encuesta de clima laboral era diligenciada por cerca del 90% de los trabajadores,

entre fijos e indirectos. A partir de sus respuestas se calculaba el índice de satisfacción global, el

cual era el resultado del ponderado de este mismo índice en cada una de las cervecerías. Además,

se medían las siguientes dimensiones que podían variar año tras año según las necesidades de

información:

1. Condiciones de trabajo

2. Conocimiento de la organización

3. Pacto colectivo

4. Sentido de pertenencia

5. Desarrollo del recurso humano

6. Estilo de liderazgo

7. Comunicación

8. Ambiente social del trabajo

9. Compensación y reconocimiento

En esta parte solo se tendrán en cuenta las dimensiones de comunicación, conocimiento de la

organización, desarrollo del recurso humano, ambiente social de trabajo y sentido de pertenencia,



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

104

ya que estos aspectos son de interés en la comunicación, en tanto se incluyen en la dimensión de

la cultura, tal como se explicó en el marco téorico. A su vez, son de importancia porque hacen

parte del esquema de valores, comportamientos y creencias de los empleados.

En este sentido, es del interés de la División de Comunicaciones Internas, no solo los

resultados de la dimensión de la comunicación, sino también los demás aspectos aquí

mencionados, pues a partir de estos es posible conocer las percepciones de los públicos y

comprender en qué partes es necesario trabajar desde las comunicaciones.

Una de las falencias importantes de la División de Comunicaciones Internas en la medición de

sus resultados durante este proceso de fusión era la falta de indicadores de gestión en el cálculo

del nivel de efectividad de sus tácticas, ya que en ningún momento del proceso se aplicaron

encuestas adicionales y, en cambio, se quedaron con los resultados de las encuestas de clima

laboral.

Al respecto, Costa (2008) afirma que el tema de indicadores de gestión en comunicación

interna es una parte fundamental y es la base para realizar el monitoreo de las estrategias: ―la

auditoría y el control permiten, en su conjunto, comparar que lo que se está realizando

corresponde con lo que se planeó y, al mismo tiempo, permite lograr el objetivo propuesto‖

(p.20).

Es importante tener en cuenta que los instrumentos no contenían preguntas puntuales sobre

cada una de las tácticas mencionadas en el Plan de Comunicaciones Interno expuesto

anteriormente sino que únicamente se muestra un índice global de gestión. Una de las razones

para explicar por qué la División de Comunicaciones Internas utilizaba la encuesta de clima

laboral y no otros instrumentos alternos es porque la División hacía parte, en este tiempo, de la

Vicepresidencia de Recursos Humanos. Por esta razón, la comunicación interna tenía un enfoque

más humano y se consideraba parte fundamental de la vida organizacional en tanto construía

cultura y transformaba comportamientos. Se suponía entonces que la encuesta de clima laboral

era un instrumento válido de medición.

Más adelante, en el 2007, cuando la División de Comunicaciones Internas y la División de

Comunicaciones Externas se integraron a la Vicepresidencia de Asuntos Corporativos, se unieron

dos enfoques: el estratégico y el humano. Con esta nueva perspectiva fue necesario aplicar otros

instrumentos de medición adicionales, como la Auditoría en Comunicaciones Internas, que



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

105

actualmente se lleva a cabo, que permitieran calcular el impacto real de la comunicación en la

empresa.

Al respecto, Pérez explica que la División consolidó esta transición entre la Vicepresidencia

de Recursos Humanos a la de Asuntos Corporativos hasta el 2010 y añade que ―la forma de hacer

las cosas y la concepción de la División de Comunicaciones Internas no cambió en ningún

momento de esta transición. Siguió siendo un área de servicio al cliente interno que brinda

asesoría y soporte a todos los públicos y, además, diseña estrategias de comunicaciones‖

(comunicación personal, 30 de marzo de 2012).

Sin embargo, para la época de la fusión, las encuestas de clima laboral de 2003 y 2004 eran

los únicos instrumentos de medición con los que se contaba y, por esto, son referencia en esta

etapa de evaluación.

8.1.5 Resultados de la encuesta de clima laboral de 2003

Así, en la encuesta de clima laboral del mes de octubre de 2003, dos años antes de

consolidarse la fusió, el índice de satisfacción laboral fue del 83.% respecto al 2002 donde se

registró el 78 por ciento.

En la siguiente gráfica, se muestra el índice de satisfacción en cada una de las plantas,

entendiendo que el índice global es el ponderado de estos resultados:

Figura No. 56 Índice de satisfacción por plantas y empresas

Fuente: Revista Bavariedades (2004, 02).

68

79 80 81 82 82 83 86 88 92

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

106

En los otros aspectos, el 88% de los empleados indicó que el ambiente social de trabajo era

muy bueno, mientras que el 87% afirmó que la empresa impulsaba el desarrollo del recurso

humano. En cuanto a la dimensión sentido de pertenencia, el 99.7% manifestó sentir orgullo y

amor por su empresa.

Tabla No. 11 Otras dimensiones de la encuesta de clima laboral de 2003

Dimensión Resultado

Ambiente social de trabajo 88%

Desarrollo del recurso humano 87%

Sentido de pertenencia 99.7%

Comunicación 74%

En la dimensión de la comunicación, como se muestra en la tabla, el índice general fue del

74% y se calculó, además, la efectividad de los medios de comunicación internos. Según esto, el

85% de los empleados obtenía la información leyendo El Diario de Bavaria, el 81% lo hacía a

través de la revista Bavariedades y 80% de las carteleras institucionales. El 60% de los

empleados usaba el portal corporativo y el correo electrónico.

8.1.6 Resultados encuesta de clima laboral de 2004

En la encuesta de clima laboral de 2004 se registró un índice de satisfacción mayor al

obtenido en la encuesta del 2003. Fue del 90.2%, calculado a partir del índice de satisfacción en

cada una de las plantas:



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

107

Figura No. 57 Índice de satisfacción en cada una de las cervecerías

Fuente: Diario de Bavaria (2012, 06, 12)

En la anterior gráfica, es importante subrayar que el índice de satisfacción en el 2004, en las

precooperativas y Leona era demasiado bajo (67.2% y 78.2%respectivamente) en comparación

con los índices presentados por las demás cervecerías.

Para entender este resultado es necesario tener en cuenta lo expuesto en el capítulo ―Cambios

al interior de la empresa‖ respecto a la estructura. Como allí se menciona, los empleados de la

Cervecería Leona hacían parte de las precooperativas de trabajo asociado, es decir que no eran

trabajadores directos de Bavaria y no recibían una cantidad considerable de beneficios, esto pudo

ser la causa de su descontento.

En las otras dimensiones, durante la encuesta de clima laboral de 2004, el sentido de

pertenencia alcanzó el 93.4%, mientras que el conocimiento de la organización tuvo la

puntuación más alta: 96%. Así mismo, los espacios y las oportunidades de la empresa para

impulsar el desarrollo del recurso humano registró el 89%, y el ambiente social de trabajo se

puntuó en un 84.8%, ambos resultados muy favorables:

97,4 89,9 93,5 95,4

89,4 86 78,4

89,1 84,7 88,7

67,2

0

20

40

60

80

100

120



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

108

Tabla No. 12 Otras dimensiones de la encuesta de clima laboral 2004

Dimensión Resultado

Conocimiento de la organización 98%

Orientación al cambio 93%

Sentido de pertenencia 96%

Desarrollo recurso humano 84%

Ambiente Social de trabajo 88%

Comunicación 91%

Como se muestra en esta tabla, en la Encuesta de Clima Laboral de 2004 se incluyó una nueva

dimensión, orientación para el cambio. Nunca había sido considerada y su propósito principal

era medir la disposición de los empleados a cambiar sus prácticas laborales. Es posible que la

variable se haya incluido en este instrumento de medición porque los directivos de la empresa

sabían, de antemano, lo que estaba a punto de suceder, por lo que les interesaba medir la

orientación de los empleados frente al cambio desde finales de 2004. En esta dimensión se

consiguió un resultado del 93%.

Por su parte, la comunicación mejoró en términos de efectividad. Mientras que en el 2003 se

registró el 74% de impacto, en el 2004 hubo un alza que llegó al 91%. Los medios internos

gozaban del 97.3% de credibilidad.

8.1.7 Resultados encuesta de clima laboral de 2005

En octubre de 2005 se aplicó de nuevo la encuesta de clima laboral. Por este tiempo ya se

había consolidado la fusión con SABMiller, por lo que supone que sus resultados son un reflejo

del periodo posterior a este proceso.

En este caso, el índice de satisfacción global fue del 91.5%, un porcentaje superior al

registrado en la encuesta de clima laboral de 2004. Este aspecto llama la atención porque a pesar

de haberse fusionado con SABMiller se vivía un buen ambiente, teniendo en cuenta que las

fusiones son procesos en los que se vive inestabilidad, resistencia e incertidumbre por parte de los

empleados.

Sin embargo, es imposible comprobar tal afirmación, debido a que la encuesta de clima

laboral de 2005 se realizó un mes después de formalizarse la integración, por lo tanto sus



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

109

resultados no son del todo representativos porque es un periodo muy corto de tiempo para que los

empleados sintieran el impacto de este proceso.

Tabla No. 13 Comparación del índice de satisfacción general

Año Índice de Satisfacción

2003 83.4%

2004 90.2%

2005 91.5%

Adaptación de la Revista del GEB (2005, 01)

Tabla No. 14 Comparación del índice de satisfacción en cada sede y cervecería Planta 2005 2004 2003

Boyacá 99,3% 97,4% 92%

Tibitó 97,8% 89,9% 86%

Bogotá 97,4% 93,5% 79%

Bucaramanga 95,8% 95,4% 88%

Águila 92,4% 89,4% 82%

Cervunión 91,6% 86,0% 81%

Leona 89,7% 78,4% 68%

Cali 88,9% 89,1% 83%

Dirección 88,0% 84,7% 82%

Maltería Tropical 85,2% 88,7% 80%

Pre-cooperativas 80,5% 67,2% N/D

Fuente: Revista del GEB (2005, 01)

En la tabla se muestra una evolución favorable del índice de satisfacción de cada una de las

plantas con respecto a los años anteriores, a excepción de Maltería Tropical, donde el índice

disminuyó en tres puntos porcentuales. Esto significa que tanto en las plantas como en las sedes

administrativas se vivía un buen ambiente, incluso después de conocerse el anuncio de la fusión.

Existía un sentimiento generalizado de expectativa y positivismo frente al proceso de fusión en

todos los niveles de cargo.

En cuanto a los otros aspectos que son relevantes para la gestión de la División de

Comunicaciones Internas, estos fueron los resultados, los cuales muestran un aumento favorable:



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

110

Tabla No. 15 Otras dimensiones de las encuestas de clima laboral

Dimensión 2005 2004 2003

Conocimiento de la organización 96.4% 98% N/D

Orientación al cambio 95.1% 93% N/D

Sentido de pertenencia 94.6% 96% 99,7%

Desarrollo recurso humano 90.3% 84% 87%

Ambiente social de trabajo 87.6% 88% 88%

Comunicación 88.1% 91% 87%

Adaptación de la Revista del GEB (2005, 01)

En la encuesta de clima laboral de 2005 también se revelaron otros datos importantes para el

ámbito de la comunicación interna. Así, la confiabilidad en la información al interior de la

empresa era del 95.9% y el 88.7% de los empleados no consideraba el rumor como una forma

relevante de información.

8.1.8 Resultados encuesta de efectividad organizacional de 2007

En el 2006 no se realizó la encuesta de clima laboral como en los años anteriores, por tratarse

de un periodo de reajuste. Es hasta el 2007 que se retoma este proceso de evaluación con la

encuesta de efectividad organizacional. Según la Revista Premium (2007), la encuesta resulta de

una transición ―entre las mediciones de clima laboral y el esquema de SABMiller aplicado a nivel

mundial‖ (p. 10).

La efectividad organizacional se puede definir como ―la habilidad que tienen las

organizaciones‖ para cumplir con su misión a través de la gestión administrativa, el gobierno

corporativo y el enfoque permanente al logro de los resultados‖ (Revista Premium, 2007, p.11).

El instrumento era utilizado en todas las filiales de SABMiller e incluía dos de las variables de la

anterior encuesta de clima laboral: Orientación hacia el cambio, la cual presentaba un nombre

muy similar el cual era Gestión para el cambio, y la dimensión de la comunicación.

La encuesta de efectividad organizacional, al igual que las de clima laboral, buscaba calcular

un índice global, solo que este hacía referencia, como lo vimos en la definición anterior, a la

consecución de los resultados al interior de la compañía. De manera que tenía poca relación con

el índice de satisfacción. El índice de efectividad organizacional, por su parte, fue del 88%.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

111

Según la Revista Premium (2007), es un resultado bastante positivo teniendo en cuenta el proceso

de cambio que se vivía en la compañía.

Estos fueron los datos recolectados, en sus veintidós dimensiones, por este instrumento de

medición:

Tabla No. 16 Resultados de la encuesta de efectividad organizacional

Dimensiones %

Cultura de alto desempeño 98%

Prácticas generales 86%

Performance management 84%

Liderazgo 88%

Innovación 91%

Empoderamiento 91%

Toma de decisiones 83%

Valores 94%

Ética 84%

Respeto 92%

Reputación 98%

Salud organizacional 92%

Gestión del cambio 90%

Lugar de trabajo 89%

Relación con los trabajadores 77%

Comunicación 86%

Oferta de empleo total 89%

Recompensa y reconocimiento 82%

Competitividad 89%

Balance entre trabajo y vida personal 85%

Pacto colectivo 82%

Discriminación 97%

Adaptación de Vicepresidencia de Recursos Humanos, encuesta de efectividad organizacional

(2007).

A

Ñ

O

2

0

0

7



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

112

Con el fin de establecer un antes y después del proceso de fusión, si comparamos los

resultados obtenidos en la dimensión de la comunicación de esta encuesta con los del 2005,

veremos que en el 2005 la comunicación alcanzó el 88.1% de efectividad, mientras que en el

2007 obtuvo el 86%. Esta disminución de dos puntos porcentuales pudo deberse a la falta de

acogida de las tácticas por parte de los empleados o porque el impacto generado por la

comunicación no fue el mismo que en años anteriores.

Al respecto, Chamat (comunicación personal, 27 de julio de 2012) comenta que el índice de la

comunicación disminuyó en el 2005 porque se cambiaron los parámetros con los que se medía y

SABMiller introdujo nuevas variables. En este sentido, los resultados no son comparables entre

el 2005 y el 2007 por tratarse de instrumentos de medición diferentes.

Con el balance que hemos realizado en este proceso de evaluación, es posible afirmar que los

instrumentos de medición analizados no evaluaron las tácticas de una forma precisa y, en cambio,

presentaron un índice global de impacto de la comunicación, lo cual no es útil para medir el logro

de cada objetivo. Además, y como se mencionó al principio de este capítulo, no se establecieron,

indicadores de gestión en comunicación.

Considerando lo anterior, esta fase de evaluación está incompleta, ya que no se determinaron

indicadores desde la planeación. Esto imposibilita evaluar cada uno de los objetivos y su

consecución durante el proceso.

En la parte B, se hace una recapitulación de las percepciones de los públicos internos, para

que se puedan hacer apreciaciones más acertadas sobre la estrategia de comunicaciones internas

implementada por la División, teniendo en cuenta que en esta fase de evaluación no se

determinaron las fortalezas y las debilidades frente a las tácticas y el logro de objetivos de la

estrategia. Así pues, en el análisis siguiente se esquematiza la valoración de los públicos frente a

las variables de la estrategia y otros aspectos relevantes del proceso de fusión.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

113

PARTE B: PERCEPCIONES DE LOS PÚBLICOS INTERNOS SOBRE LA

ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES INTERNAS 2005-2007

Pablo Páramo (2008) afirma que el cuestionario es una de las herramientas más aplicadas en

la investigación social como forma de medición. Permite conocer las estimaciones de una

muestra de individuos y se puede recoger una gran cantidad de datos. Teniendo en cuenta lo

anterior, en el marco de este estudio de caso, se ha escogido aplicar un cuestionario a 207

empleados de Bavaria, para que den cuenta de sus experiencias personales frente a este proceso

respecto a la comunicación interna.

En una primera parte de este capítulo se explicará en qué consistió la definición de la muestra

y cuál fue la finalidad de cada pregunta, para después analizar los resultados del instrumento

desde las tácticas que se comentaron en la etapa de planeación del proceso R.O.P.E.

8.1.9 Definición de la muestra

La muestra se calculó a partir del número actual de empleados que tiene Bavaria-SABMiller,

es decir 4.129. De esta cifra se extrajo el 5%, que corresponde a 207 colaboradores que

estuvieron presentes en el proceso de fusión. A su vez, se seleccionaron 96 operarios, 101 de

cargos administrativos, profesionales y gerentes y 10 directores. Esto con el fin de abarcar los tres

niveles de la compañía y analizar las diferencias entre las respuestas de estos grupos.

Tabla No. 17 Distribución de los niveles de cargo participantes en la encuesta Niveles de cargo Total

Personas Proporción %

Total 207 100.00

Operarios 96 46.38

Tecnólogos, profesionales y gerentes 101 48.80

Directores 10 4.82

La muestra es representativa teniendo en cuenta que se selecciona únicamente a los

empleados presentes en el proceso de fusión, quienes trabajaban en diferentes lugares y ocupaban



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

114

cargos de varios niveles. Además, el cuestionario se aplicó en las sedes y en las plantas de

Bavaria ubicadas en toda Colombia, de la siguiente forma:

Tabla No. 18 Aplicación de cuestionario por sede de Bavaria

Sede de Bavaria

Total

Cuestionarios aplicados Proporción %

Total 207 100

Maltería de Tibitó 12 5.80

Cervecería de Barranquilla 15 7.25

Cervecería de Bucaramanga 16 7.73

Cervecería de Boyacá 16 7.73

Cervecería del Valle 9 4.35

Cervunión 10 4.83

Tocancipá 66 31.88

Techo 14 6.76

Calle 94 44 21.26

Medellín 5 2.41

Como se observa, la mayoría de los cuestionarios fueron aplicados en Tocancipá y en la Sede

Calle 94 ya que la movilidad para hacer las encuestas de forma presencial era más sencilla para

los autores del presente trabajo de grado. En el caso de las cervecerías en el resto del país, se

contó con la colaboración de los profesionales de comunicaciones internas de la División,

quienes aplicaron los cuestionarios en sus respectivos lugares de trabajo.

8.1.10 Diseño del cuestionario

Después de analizar el proceso de fusión, el conjunto de tácticas de comunicación interna y la

estrategia en general, se diseñó un cuestionario para conocer las percepciones de los públicos

internos. En la Tabla No. 18 se especifica la finalidad de cada pregunta.

(Veáse el formato del cuestionario en el Anexo 1)



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

115

Tabla No. 19 Estructura del cuestionario y finalidad de cada pregunta

Clasificación de la

pregunta

Pregunta Finalidad

Perfil demográfico

Cargo Posición que ocupa el trabajador en la jerarquía de Bavaria. Los

cargos están divididos en tres grandes grupos:

1. Operarios

2. Administrativos, profesionales y gerentes.

3. Directores

Área a la cual pertenece Dependencia en la cual trabaja el encuestado. En Bavaria, el nivel

mayor son las vicepresidencias, de estas se desprende un subnivel del

que hacen parte las Divisiones.(ver organigrama, actualizado a 2009

en Anexo 2).

Planta o sede Lugar donde labora el encuestado. Se tomaron en consideración 6

cervecerías: Cervecería de Barranquilla, de Bucaramanga, de Boyacá,

del Valle, Cervunión y Tocancipá. También en la Maltería de Tibitó y

en las sedes administrativas de Techo y Calle 94.

Número de años en la compañía Tiempo de antigüedad del encuestado. Esto con el fin de determinar la

relación entre el sentido de pertenencia y el tiempo que se lleva en la

compañía.

Preguntas acerca de la

fusión y la estrategia

de Comunicaciones

Internas.

Pregunta No. 1: Antes de llevarse a cabo el

proceso de fusión ¿sabía usted qué era

SABMiller?

El encuestado se refiere al conocimiento previo que tenía de

SABMiller para después hacer una descripción en la pregunta ―¿qué

sabía?‖. De esta manera se apreciará qué tan general o específico era

su conocimiento.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

116


pregunta

Pregunta Finalidad

Pregunta No. 2: Usted se enteró de la noticia a

través de: a) compañeros de trabajo, b) su jefe,

c) medios oficiales, d) medios externos y e) otro.

Conocer el nivel de alcance de los medios internos, entendido como el

porcentaje de personas que reportan haber estado expuestas al medio

en el momento de enterarse de la noticia de la fusión.

Pregunta No. 3: Después de conocer la noticia

de la fusión, usted experimentó: a) miedo, b)

incertidumbre, c) emoción o d) tristeza.

Entender el impacto que tuvo la fusión en los colaboradores. Aquí se

retomaron algunas reacciones que habían sido comentadas por los

profesionales de la División de Comunicaciones Internas durante las

entrevistas.

Pregunta No. 4: Durante el proceso de fusión

usted se sintió: a) informado, b) confundido, c)

parte del mismo, d) no sabe no responde.

Determinar el nivel de claridad de la información presentada por los

medios internos y especificar si los empleados se sintieron parte del

proceso de cambio, ya que este uno de los objetivos de la

comunicación para el cambio.

Pregunta No. 5: Después de conocer quién era

y qué hacía SABMiller ¿qué fue lo que más le

llamó la atención? a) las oportunidades de

aprendizaje, b) las nuevas y mejores prácticas, c)

el pertenecer a uno de los grupos cerveceros más

grandes del mundo, d) su amplio portafolio de

productos.

Conocer cuál fue el factor que atrajo a los encuestados sobre

SABMiller. Al momento de diseñar las opciones de respuesta se

tuvieron en cuenta los beneficios que eran resaltados en las

publicaciones de El Diario y la Revista Premium, para así conocer

también si los mensajes dados por la División de Comunicaciones

Internas fueron retenidos por los empleados y llamaron su atención.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

117


pregunta

Pregunta Finalidad

Pregunta No. 6: Respecto al anuncio dado en

los medios oficiales de la compañía sobre el

proceso de fusión, el tono de la comunicación

fue: a) argumental, b) testimonial, c) reflexivo o

d) expositiva.

Determinar el tono de la comunicación, ya es el factor que ―ayuda a

crear una imagen favorable y a que el mensaje sea convincente‖

(Mora & Gómez, 2001, p.140). Aquí se tuvo en cuenta el tono de

comunicación en cuanto al contenido de los mensajes:

-Argumental: se presentan las ventajas y los beneficios del evento.

-Testimonial: se recopilan los puntos de vista de los trabajadores.

-Reflexivo: se invita a la crítica.

-Expositivo: se limita a contar la noticia sin adoptar una posición

específica.

Pregunta no. 7: Para usted, ¿cuál de las

siguientes frases representa el proceso de

fusión? a) la llegada de un grande, b) una

combinación poderosa, c) un gran cambio en la

historia o d) una operación trascendental.

Conocer el nivel de identificación de los empleados con el concepto

de comunicación Una combinación poderosa, que fue planteado por la

División de Comunicaciones Internas desde la etapa de planeación.

Pregunta No. 8: Le hubiera gustado recibir

información más detallada acerca de: a) el

proceso de negociación, b) los motivos que

llevaron a la compañía a fusionarse o c) la

estrategia de cambio utilizada.

Asociar cuáles elementos no fueron informados por parte de la

División de Comunicaciones Internas y, que al mismo tiempo, son

relevantes para los encuestados. Las opciones de respuesta se

planearon según lo observado en los medios internos y de acuerdo con

los datos recopilados en el capítulo ―La comunicación de la fusión‖ y

en la etapa de planeación del R.O.P.E.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

118


pregunta

Pregunta Finalidad

Pregunta No. 9: Por favor indique qué tan de

acuerdo está con la siguiente afirmación:

a) La fusión Bavaria-SABMiller fue una

oportunidad para crecer económicante en el

mercado y fortalecer los negocios de la empresa.

b) La fusión de Bavaria con la empresa

sudafricana significó el fin del patrimonio

colombiano.

c) Los medios de comunicación de la compañía

fueron una ayuda para resolver las diferentes

dudas que surgieron durante el proceso de

fusión.

En esta pregunta se empleó la Escala de Likert: entre muy de acuerdo

(5) a muy en desacuerdo (1). En la primera frase se intenta determinar

cuál es la percepción de los empleados frente al proceso de fusión a

partir del balance que hacen a lo largo de los años. En la segunda, se

trata de establecer si hubo una pérdida de identidad y un cambio en la

cultura durante el proceso. En la tercera, evaluar si las diferentes

tácticas frente a la resolución de inquietudes de los empleados, como

los buzones de preguntas, la sección En directo con y las reuniones

cara a cara con Barry Smith y Ricardo Obregón, fueron de ayuda para

los encuestados.

Pregunta No. 10: Por favor seleccione la acción

implementada por la División de

Comunicaciones Internas que usted más

recuerda: a) Publicación de la cartilla, ―Una

poderosa fusión‖, b) El juego de mesa, marcas y

valores, c) Carteleras con información de

SABMiller, d) video institucional de SABMiller

o e) ninguna

En esta pregunta se intenta establecer cuál fue la táctica que tuvo más

impacto en los encuestados, de acuerdo a su nivel de recordación. Las

opciones de respuesta fueron tomadas de la tabla de tácticas

presentada en la etapa de Planeación del R.O.P.E y se clasificaron

según su orden de importancia y relevancia.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

119


pregunta

Pregunta Finalidad

Preguntas

relacionadas con los

objetivos (ver Tabla

No. 5)

Pregunta No. 11: Indique con una X el nivel de

conocimiento que tiene de SABMiller con

respecto a marcas, atributos corporativos, cultura

organizacional y sectores de negocio.

Esta pregunta intenta establecer si se dio cumplimiento al objetivo No.

1 de la estrategia de Comunicaciones Internas: Dar a conocer a

SABMiller, según los aspectos que fueron referidos en la Tabla No. 5.

Pregunta No. 12: Para usted SABMiller es

símbolo de: a) desarrollo y superioridad, b)

grandeza, orgullo y crecimiento, c)

Conocimiento y compromiso o d) trayectoria y

experiencia.

Se determina el alcance del objetivo No. 2: despertar el sentido de

pertenencia por SABMiller. Se buscó transmitir la idea de que la

multinacional es símbolo de grandeza, orgullo y crecimiento.

Pregunta No. 13: Usted cree que para

SABMiller Bavaria es: a) un actor estratégico en

sus negocios internacionales, b) la operación

más importante desarrollada en Latinoamérica,

c) una empresa de la cual puede imitar sus

buenas prácticas, d) una más de sus

adquisiciones.

Se especifica el logro del objetivo No. 3: determinar quiénes somos

para SABMiller. Se buscaba definir qué era Bavaria para la

multinacional sudafricana: la operación más importante desarrollada

en Latinoamérica y una empresa de la cual se puede imitar sus buenas

prácticas.

Pregunta No. 14: Usted trabaja en Bavaria-

SABMiller porque: a) se siente obligado, b) se

siente identificado con los valores y la filosofía

de la compañía, c) las condiciones laborales se

ajustan a sus necesidades o d) le agrada lo que

hace.

Determina el alcance del objetivo No. 4: generar compromiso en la

medida en que el trabajador se siente identificado con los valores y la

filosofía, después de producirse la fusión con SABMiller.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

120

Con el propósito de conocer la percepción personal de los empleados y lograr un mayor

acercamiento a ellos, también se colocó la opción de ―otro‖ en las preguntas No. 2, 3, 8, 10, 12 y

14, para así relacionar los aspectos que no habían sido tomados en consideración y conocer los

diferentes puntos de vista. Estas respuestas también fueron tenidas en cuenta durante el proceso

de tabulación.

8.1.11 Resultados del instrumento

Para presentar los resultados y los hallazgos más importantes en esta etapa de investigación,

en primer lugar, se hará un resumen del perfil demográfico de los encuestados y luego se seguirá

el mismo orden de las preguntas del cuestionario, para así presentar los porcentajes más

relevantes. Finalmente, se describirán los resultados en relación con la finalidad de cada

pregunta, según la Tabla No. 18.

Parte de la información que es presentada en este informe se encuentra separada por grupos

de cargos; es decir, por operarios, profesionales, cargos administrativos, gerentes y directores.

Todo esto con el fin de entregar una mayor cantidad de datos a los usuarios y hacer un análisis

más preciso y detallado.

Perfil demográfico

Área: para entender mejor el proceso de cambio que vivieron la mayoría de los encuestados y

con el fin de ilustrar al lector respecto al perfil de los participantes con respecto al área, es

necesario referimos a la Gráfica No. 26 ―Proyectos de integración de las diferentes

vicepresidencias‖ y, posteriormente, compararla con los resultados en esta parte de la encuesta.

Así se determinarán los principales cambios que vivieron la mayoría de los encuestados.

Según la Tabla No. 19, del total de los operarios, el 37.5% trabajaba en el área de envase,

seguido por el 20.83% que pertenecía al área de elaboración y el 11.46 % a la división de

ingeniería y servicios. Aquí es importante tener en cuenta que todas las áreas en las que laboraban

los operarios hacían parte de la Vicepresidencia Técnica, en la que hubo dos cambios

importantes.

El primero de ellos fue la implementación de la Manufactura de Clase Mundial (MCM), que

era una filosofia orientada hacia las mejores prácticas de SABMiller. Este proceso incluyó

capacitaciones para los operarios y fue un cambio importante en su modo de trabajar. El segundo



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

121

de estos cambios se refería al uso de los Key Performance Indicators (KPI), a través de los cuales

se calculaba la eficiencia de las plantas y se pretendía incrementar los índices de productividad.

De manera que los operarios tenían que trabajar para alcanzar las metas y llevar a cabo los

procesos de una forma diferente: siempre encaminados al logro.

Estos dos programas afectaban el nivel de las personas, según los niveles de cambio que se

presentan en la gráfica No. 2, por lo que la comunicación interna sería la encargada de

potencializar el cambio.

Tabla No. 20 Distribución de los operarios según el área

Área

Total


Total población operarios 96 100.00

Envase 36 37.5

Ingeniería y servicios 11 11.46

Mantenimiento 1 1.04

Informática 1 1.04

Tapas 2 2.08

Producción 10 10.42

Control operaciones 3 3.13

Distribución 2 2.08

Servicios industriales 5 5.21

Elaboración 20 20.83

Técnica 2 2.08

Embotellado 3 3.13

En cuanto a los cargos administrativos, profesionales y gerenciales, las diferentes áreas fueron

agrupadas por vicepresidencia como se muestra en la Tabla No. 20. El 23.76% de estos cargos

hacían parte de la Vicepresidencia Técnica, cuyos cambios ya fueron descritos en el punto

anterior, seguido por el 21.78% que pertenecía a la Vicepresidencia Financiera y el 18.81% de la

Vicepresidencia Comercial.

Si observamos de nuevo la Gráfica No. 19, al interior de la Vicepresidencia Comercial se

aplicaron las estrategias de Trade Marketing de SABMiller y esto supone un cambio importante

en el nivel de la estrategia. En el caso de la Vicepresidencia Financiera se llevó a cabo el

proyecto International Financial Reporting (IFRS), el cual buscaba adecuar los procesos de



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

122

contabilidad de Bavaria de acuerdo al año fiscal de SABMiller y esto implicaba un ajuste

significativo en la plataforma SAP y, a su vez, repercutía en el nivel de la tecnología.

Tabla No. 21 Distribución de los cargos administrativos, profesionales y gerentes según

el área.

Área

Total

Personas Proporción en %

Total población en cargos administrativos, profesionales y gerentes 101 100.00

VP Técnica:

Envasado

Elaboración

Mantenimiento

Ingeniería y servicios.

24 23.76

VP Comercial:

Trade Marketing

Servicios de ventas

19 18.81

VP Mercadeo:

Servicios de mercadeo

Investigación de mercados

2 1.98

VP Financiera:

Contabilidad

Tesorería

Financiera

Auditoría

22 21.79

VP Recursos Humanos:

Compensación y beneficios

Entrenamiento y desarrollo

Desarrollo organizacional

15 14.85

VP Asuntos Corporativos:

Desarrollo Sostenible

Jurídica

Comunicaciones Internas

9 9

VP Logística:

Servicios de Distribución

10 9.90

Según la Tabla No. 21, el 30% de los directores hacía parte de la Vicepresidencia Logística.

Esta tuvo varios cambios importantes, entre los cuales se destacan: ruta al mercado, la mejora de



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

123

los empaques de productos y abastecimientos o compra de materias primas. Estos fueron cambios

significativos en el nivel de la estrategia. El 20% de los directores pertenecían a la

Vicepresidencia Financiera y a la Técnica, respectivamente.

Tabla No. 22 Distribución de los directores según el área

Área

Total


Total población directores 10 100.00

VP Recursos Humanos:

Entrenamiento y desarrollo

1 10

VP Logística:

Servicios de distribución

Regional occidente

Regional central

3 30

VP Financiera:

Tesorería

Auditoría

2 20

VP Comercial:

Servicios de ventas

1 10

VP Técnica:

Manufactura

Cervecería de Tocancipá

3 30

Planta o sede: como se observa en la figura No. 58, el 31.89% de los encuestados trabajaba

en la Cervecería de Tocancipá, seguido por el 19.8% que laboraba en la Sede Calle 94. Este

resultado excluye a los operarios por ser una sede administrativa.

Para entender el proceso de cambio al que se enfrentaron respecto a esta variable, es necesario

mencionar que los operarios de la Cervecería de Tocancipá, antes Leona, hacían parte de las

precooperativas de trabajo asociado. El ingreso definitivo del personal se realizó hasta mayo de

2006 con el anuncio de Karl Lippert.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

124

Figura No. 58 Distribución de los encuestados por planta o sede

Número de años en la compañía: al momento de la encuesta, el 23.19% de la población

total llevaba entre 17 a 19 años en la empresa, seguido por el 17.87% que tenía entre 14 y 16

años. Esto quiere decir que, según ambos intervalos de edad, ingresaron a Bavaria entre 1995 y

1998, y fueron testigos de la expansión regional del GEB.

Por su parte, el 18.84% de los encuestados llevaba entre 8 a 10 años en la compañía, lo que

significa que ingresaron entre los años 2003 y 2005, poco antes de efectuarse el proceso de

fusión. Esto implica que estaban al tanto de los cambios en el mercado y de la nueva visión que

adoptaba Bavaria.

El hecho de que los empleados llevaran tantos años de antigüedad en la compañía al momento

de la fusión implicaba diseñar estrategias de comunicación para un público interno que tenía un

fuerte arraigo hacia la empresa, lo cual le daba más relevancia a las tácticas implementadas por la

División.

Esta última afirmación está soportada por la teoría presentada por Robbins (2002), en la que

se explica que la antigüedad laboral, entendida como el número de años que lleva una persona en

la compañía, es un factor que influye en la satisfacción laboral y en el compromiso percibido

hacia la organización. De manera que, una persona que lleve más años en una empresa tendrá un

mayor grado de sentido de pertenencia.

5,8 7,25

7,73

7,73

4,35

4,83

31,88

2,41

6,76

21,26

Maltería de Tibito

Barranquilla

Bucaramanga

Boyacá

Cervecería del Valle

Cervecería Unión

Tocancipá

Medellín

Techo

Calle 94



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

125

Esta relación entre la pertenencia y la antigüedad del personal puede también expresarse en

los resultados de la encuesta de clima laboral de 2004 en Bavaria. Allí se observa que el índice de

sentido de pertenencia (96%) era superior al registrado en el 2005 (94.6%). Es probable que el

reto de la División de Comunicaciones Internas, al momento de planear las estrategias, fuera

mayor debido a los sentimientos de arraigo de los empleados hacia el GEB.

Figura No. 59 Distribución de los cargos según el número de años en la compañía

Preguntas acerca de la fusión y otros aspectos relevantes de la estrategia de

comunicaciones

En la primera pregunta del cuestionario, “Antes de llevarse a cabo el proceso de fusión,

¿sabía usted qué era SABMiller”, el 57.97% de la población total afirmó no conocer nada acerca

de la multinacional, mientras que el 42.04% dijo tener algún tipo de conocimiento de SABMiller.

Estos dos porcentajes se desagregaron de la siguiente forma:

4,35

18,84

8,21

17,87

23,19

6,76

7,25

1,45

5,31

4,35

0,97

0,48

0 10 20 30 40 50

5-7

8-10

11-13

14-16

17-19

20-22

23-25

26-28

29-31

32-24

35-36

37-39

No responde



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

126

Figura No. 60 Resultados de la pregunta No. 1. Antes de llevarse a cabo el proceso de

fusión, ¿sabía usted qué era SABMiller?

Como se observa en la gráfica, quienes dicen no tener conocimiento de SABMiller antes de

consolidarse el proceso de fusión son en su mayoría operarios (32.85%) en tanto, el personal

administrativo, profesionales y gerentes (24.64%), al igual que los directores (3.87%) afirman

tener algún tipo de conocimiento.

Estos resultados se relacionan con la accesibilidad a los medios electrónicos que tienen los

empleados en su sitio de trabajo y a las actividades que realizan. Por otra parte, hay que decir que

el operario promedio no tiene un computador ni el número de accesos diarios a Internet y a la red

interna de datos. El personal administrativo, los profesionales, los gerentes y los directores tienen

estos dispositivos en sus oficinas, por lo que tienen acceso a la web diaria y constantemente.

Chamat rectifica esta idea diciendo que en cuanto a ―los cargos administrativos y los

funcionarios de sedes administrativas, el medio que más utilizan son el portal corporativo, el

correo corporativo y el chat interno. En cambio, los operativos no cuentan, de primera mano, con

estas herramientas; solo con los kioscos de información‖ (comunicación personal, 27 de julio de

2012).

Este análisis está soportado, en primer lugar, por la idea de que las tecnologías de información

(TICS), como el Internet, le permiten a los empleados aumentar su conocimiento frente a

0 10 20 30 40 50 60 70

Sí

No

Sí No

Operarios 13,53 32,85

Cargos administrativos,Profesionales y Gerentes

24,64 24,15

Directores 3,87 0,97



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

127

diversos temas que son de importancia para la empresa. Bajo este contexto, es posible afirmar

entonces que los niveles intermedios y superiores de la organización se encontraban más

conectados con lo que sucedía en el sector cervecero. Por su parte, para el personal del nivel

operativo era algo más alejado, debido a que no contaban ni frecuentaban tecnologías de

información.

Observemos en la Tabla No. 22 las respuestas dadas por los encuestados que afirmaron tener

un conocimiento previo de SABMiller cuando se les pidió hacer una descripción de este. Se tomó

como 100% al 42.04%de los encuestados que contestaron que sí en la pregunta anterior.

Tabla No. 23 Respuestas comunes a la pregunta ¿qué sabía? Respuestas comunes Porcentaje

Un grupo cervecero. 16,94%

Una multinacional dedicada a la producción de la cerveza. 50,84%

Una de las cinco mejores cerveceras del mundo con operaciones líderes y marcas reconocidas. 13,56%

Compañía cervecera asociada con Miller. 5,08%

Una cervecera en el ranking de las más grandes donde Bavaria era la novena. 1,69%

Un jugador global 8,47%

Una empresa con un poder económico muy sólido. 3,42%

Como se observa en los datos anteriores, el 16.94% de los empleados sabía que SABMiller

era un grupo cervecero, en tanto el 50.48% decía que era una multinacional dedicada a la

producción de la cerveza. Esto nos lleva a pensar que el conocimiento era bastante general y por

eso no se daban muchos detalles al respecto.

Así pues, el conocimiento que se tenía de SABMiller antes de darse la fusión se concentraba

en los niveles intermedios y superiores de la organización porque estos tenían acceso a Internet y

a otras herramientas de la tecnología de la información. Sin embargo, se tenía una idea muy

general de lo que era la empresa sudafricana.

Teniendo en cuenta que en Bavaria existen 2.299 operarios, es decir, cerca del 55.6% de la

totalidad de sus empleados según las cifras del Informe de Sostenibilidad (2009), dar a conocer a

SABMiller no iba a hacer una tarea fácil para la División de Comunicaciones Internas.

En la figura No. 61 se muestra que el 58.93% de los empleados se enteró de la noticia de la

fusión a través de los medios institucionales, tales como la revista, El Diario, carteleras



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

128

corporativas, correo electrónico y portal corporativo. Es un porcentaje representativo ya que

solamente el 11.6% supo del anuncio por los medios externos, como prensa, revista, radio y

televisión. Como comentamos, se registraron 16 noticias en periódicos y revistas.

También, se puede suponer que los trabajadores se remitían a los medios internos para

consultar las noticias referentes a la compañía y no tanto a los medios externos; esto se refleja,

además, en el porcentaje de la confiabilidad de la información (95.9%), registrado en la Encuesta

de clima laboral de 2005.

Jiménez afirma que, antes de la fusión, los medios internos ―ya eran bastante fuertes, sin

embargo, con la fusión alcanzaron un climax impresionante y son muy reconocidos y consultados

por los empleados‖ (comunicación personal, 26 de agosto de 2012).

Por otra parte, el rumor entre los compañeros de trabajo tuvo un porcentaje poco

representativo (10.63%), al igual que lo reveló la encuesta de clima laboral de 2005, en el que el

88.7% de los empleados no consideraba al rumor como una forma relevante de información.

Figura No. 61 Resultados de la pregunta No. 2. Usted se enteró de la noticia de la fusión a

través de:

En la gráfica No. 62 se muestra que el 71.9% de los encuestados sintió incertidumbre en

algún momento de la fusión. Este fue un sentimiento generalizado entre todos los grupos de

cargos. Hay que tener en cuenta que en estos procesos siempre existirá incertidumbre por lo

desconocido y algún tipo de resistencia a nivel individual.

Sarmiento explica que, como Bavaria era una empresa netamente nacional y se fusionó con

una multinacional con otras costumbres, nuevas estrategias y una cultura diferente, se generaron

10,63

10,63

58,93

11,6

2,41

5,8

Compañeros de trabajo

Su jefe

Medios oficiales (Revista, El Diario, etc)

Medios externos

Otro

Múltiples respuestas



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

129

ciertos temores al respecto. Por ejemplo, ―qué va a pasar con mi trabajo y como empleado de una

multinacional, qué va a pasar conmigo‖. Además, añade que ―la incertidumbre es uno de los

principales sentimientos en todo proceso de cambio, pues se afecta la estabilidad laboral y la

forma como se venía ejecutando el trabajo, principalmente cuando llegan extranjeros a ocupar los

puestos de trabajo en la empresa‖ (comunicación personal, 23 de agosto de 2012).

Figura No. 62 Resultados de la pregunta No. 3. Después de conocer la noticia de la fusión,

usted experimentó:

Aún bajo este contexto de incertidumbre, según la figura No. 63, el 50.22% de los

encuestados se sintió informado durante el proceso de fusión y un 23.87% afirmó sentirse

confundido. De este último porcentaje, es importante anotar que el 17.58% eran operarios, lo que

significa que la información presentada en los medios no fue clara, o fue el resultado del proceso

de incertidumbre e inestabilidad que se vivía en la organización en ese momento.

Acá, también es interesante resaltar que solo el 17.81 por ciento de los encuestados se sintió

parte del cambio, lo cual se considera una falencia importante teniendo en cuenta que la

comunicación para el cambio es incluyente mas no excluyente. Esto significa que las diferentes

tácticas implementadas incentivaron al trabajador desde un nivel netamente motivacional pero no

lo involucraron directamente en el cambio.

1,93

71,99

9,66

4,83

8,21

3,38

0 20 40 60 80 100

Miedo

Incertidumbre

Emoción

Tristeza

Otro




30 DE NOVIEMBRE DE

2012

130

Existen varias formas de involucrar al trabajador en el cambio; por ejemplo, haciendo un

reconocimiento cuando consolida o alcanza victorias a corto o largo plazo en los diferentes

programas de integración, o creando una red de líderes informales que actúen como agentes de

cambio y se encuentren cerca de él.

Al respecto, se observó que solamente se implementó una táctica en comunicación interna

para reconocer el esfuerzo de los trabajadores y esta fue el concurso de Embajadores de Marcas,

durante el cual se premió el esfuerzo de aquellos que aumentaron su conocimiento frente al

portafolio de marcas.

Lo mismo sucedió con los agentes de cambio. Ellos eran miembros y hacían parte de la alta

gerencia, conformada por vicepresidentes, gerentes, directores y jefes, así como por funcionarios

de la HUB (Oficina Regional de SABMiller). Sin embargo, faltó designar una red extensa de

operarios y profesionales que impulsaran el cambio desde sus sitios de trabajo, aun cuando los

profesionales de la División de Comunicaciones Internas estaban presentes en las plantas y sedes

administrativas actuando bajo este rol.

Nótese en la gráfica, que solamente el 8.21% de los operarios y el 9.66% de los profesionales

se sintió parte del cambio. En contraste, los directores afirmaron haber sido parte teniendo en

cuenta la posición jerárquica que ocupan en la organización.

Figura No. 63 Resultados de la pregunta No. 4, Durante el proceso de fusión usted se sintió

0 10 20 30 40 50 60

Informado

Confundido

Parte del mismo

No sabe o no responde


InformadoConfundidoParte del

mismoNo sabe o no

respondeMúltiples

respuestas

Operarios 18,3517,598,212,410

Cargos Administrativos,Profesionales y Gerentes

29,456,289,662,90,32

Directores 2,420,481,9300



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

131

Luego de conocer quién era y qué hacía SABMiller, se le preguntó a los encuestados sobre lo

que más les llamó la atención de la cervecera sudafricana, con el propósito de establecer el factor

que cautivó su atención una vez presentada la información en los medios internos.

Así pues, el 54.59% aseguró que el pertenecer a uno de los grupos cerveceros más grandes

del mundo fue lo que más llamó su atención. Esto pudo ser el resultado del esfuerzo realizado por

la División de Comunicaciones Internas para enviar mensajes claros sobre la trayectoria de la

multinacional y sobre su importancia en el mundo, resaltando así, el orgullo de ser parte de la

misma.

El 24.63% de los trabajadores, por su parte, afirmó que las nuevas y mejores prácticas fueron

una de las razones para sentirse atraídos por la multinacional. Estas se referían a los SABMiller

Ways o a las formas de hacer, las cuales se expresaron en cada una de las iniciativas propuestas

en el proyecto de integración Bavaria, una empresa, una misión. Y fue a partir de su divulgación

que los empleados comenzaron a percibir las mejores prácticas que se implementarían en la

empresa.

Figura No. 64 Resultados de la Pregunta No. 5. Después de conocer quién era y qué hacía

SABMiller, ¿qué fue lo que más le llamó la atención?

En la Figura No. 65 se muestra la percepción de los encuestados acerca del tono de la

comunicación utilizado durante la fusión, a lo que el 54,1% respondió que fue de tipo

10,14

24,63

54,59

3,88

6,76

0 20 40 60 80 100

Las oportunidades de aprendizaje

Las nuevas y mejores prácticas

El pertenecer a uno de los grupos cervecerosmás grandes en el mundo

Su amplio portafolio de productos




30 DE NOVIEMBRE DE

2012

132

argumental; es decir, con un lenguaje que busca convencer al receptor, resaltando los beneficios

de la situación. De esta forma, la División apeló a la grandeza, a la trayectoria, a las buenas

prácticas y al crecimiento económico para transmitir la idea de que la fusión era una oportunidad

importante para Bavaria. Este tono argumental se evidencia claramente en los anuncios que se

utilizaron en esta primera parte de este proceso.

Figura No. 65 Resultados de la pregunta No. 6. El tono de la comunicación dado en los

medios oficiales de la compañía sobre el proceso de fusión fue

En la séptima pregunta, el 35.75 por ciento de los encuestados contestó que la frase que más

representaba este proceso de fusión era una operación trascendental. Esta afirmación fue incluida

en varios artículos de El Diario y la Revista GEB para dar a entender que había un antes y un

después de SABMiller y, de la misma forma, ilustrar los cambios positivos que vendrían para la

compañía.

Por su parte, el 34.29% de los empleados indicaron que una combinación poderosa, concepto

de comunicación que fue utilizado en esta etapa de integración, identifica muy bien lo que estaba

sucediendo. Como se explicó en la etapa de planeación, esta frase se usó para identificar el

proceso de fusión y hace referencia a la unión de dos empresas para generar una gran sinergia.

Con estos resultados, se observa que una de las tácticas más acertadas de la División de

Comunicaciones Internas fue entregar la publicación Una poderosa fusión, en la medida en que

generó recordación. También fue importante la edición especial en El Diario, inmediatamente

54,1

8,21

9,68

25,6

2,41

0 10 20 30 40 50 60

Argumental

Testimonial

Reflexivo

Expositiva




30 DE NOVIEMBRE DE

2012

133

después de que se consolida el proceso de fusión. Se logró un impacto importante en el lector

porque se incluyeron en los artículos, encabezados con estas dos frases.

La difusión de los apartes en el portal corporativo y en los medios internos de la conferencia

Bavaria-SABMiller, una combinación poderosa fue también una táctica importante para generar

recordación de esta frase.

Figura No. 66 Resultados pregunta No. 7. Para usted, ¿cuál de las siguientes frases

representa lo que fue el proceso de fusión?

En la Figura No. 67, el 50.72% afirmó que le hubiera gustado recibir más información acerca

de los motivos que llevaron a la compañía a fusionarse y, en efecto, quedó claro que los

empleados no recibieron mayores precisiones sobre este tema, ya que solo se registró una noticia

en los medios internos, aun cuando en los periódicos y revistas había noticias respecto a esto.

Al parecer, decirles a los empleados, como se hizo en la Revista GEB Bavaria de Talla

Mundial y Una oportunidad para todos, que la apertura de mercados en Latinoamérica por parte

de SABMiller era el principal motivo de la fusión no fue una razón suficiente y se necesitaba

profundizar más en este tema.

Sin embargo, y como se mencionó en la etapa de investigación, los miembros de la División

de Comunicaciones Internas no tenían mucho conocimiento respecto al proceso de cambio

debido a la confidencialidad en la información que se manejó durante el proceso de fusión y

tampoco había mucho sentido en informar sobre lo que se publicaba en los periódicos y revistas,

9,17

34,29

19,32

35,75

1,47

La llegada de un grande

Una combinación poderosa

Un gran cambio en la historia

Una operación trascendental




30 DE NOVIEMBRE DE

2012

134

pues no provenía de fuentes corporativas ni de voceros oficiales. Lo mismo sucedió con la

estrategia de cambio utilizada, en la que el 34.30% de los encuestados opinó que le hubiera

gustado recibir más información acerca de este tema.

Recordemos que los encargados de planear la estrategia de cambio para este proceso de

integración fueron los miembros de la oficina de la HUB (Oficina Regional de SABMiller) y esta

fue consignada en el Proyecto de Integración Bavaria, una misión, una visión. Sin embargo,

durante la divulgación del proyecto en medios internos, no se mencionó la base estratégica de

cada iniciativa sino que se hacía una breve descripción de la misma.

Con este resultado, también se observa que hubo falta de claridad en la información dada al

interior de cada una de las vicepresidencia y esto pudo ser el resultado de no haber organizado

una reunión alterna para explicar los diferentes proyectos a todos los empleados. Como se

mencionó en la etapa de planeación, a la reunión en el Salón La Pola solo asistieron los niveles

gerenciales de la organización (ver táctica No 12). También, el establecer una red informal de

líderes en las plantas y en las sedes administrativas era de gran utilidad para comunicar la misión

y la visión de cambio entre los empleados.

Figura No. 67 Resultados de la pregunta No. 8. Le hubiera gustado recibir información

más detallada acerca de.

7,73

50,72

34,3

4,83

2,42

0 20 40 60 80 100

El proceso de fusión

Los motivos que llevaron a la compañía afusionarse

La estrategia de cambio utilizada

Otro




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2012

135

Como se observa en la anterior gráfica que el 4.83% de los encuestados marcó la opción de

otro y estos se referían a la carencia de información en el impacto negativo en la economía del

país en el tiempo del proceso de empalme, lo que ha sucedido en la historia con las otras

empresas que se han fusionado con SABMiller, las condiciones laborales y la razón del porqué

hacerlo con la multinacional cervecera.

En la novena pregunta del cuestionario, los encuestados calificaron, en la escala de acuerdo o

desacuerdo, tres afirmaciones.

En la primera de ellas, el 46.82% del total de los encuestados estaba muy de acuerdo con que

la fusión había sido una oportunidad para crecer económicamente en el mercado y fortalecer los

negocios de la empresa; mientras que el 32.35% dijo sentirse algo de acuerdo con esta

afirmación.

De esta última cifra, el 18.35% eran operarios y el 14% ocupaban cargos administrativos,

profesionales y gerentes. Ante estas cifras, es posible afirmar que se tenía una percepción más

positiva sobre el crecimiento económico de Bavaria en los niveles superiores e intermedios que

en los cargos operativos, debido a que estos tenían más contacto con los diferentes aspectos del

negocio y poseían una visión más amplia sobre las proyecciones económicas.

Es importante resaltar que parte de este resultado se debe a la acertada táctica de la División

de Comunicaciones Internas en la presentación en directo de los resultados de SABMiller (ver

táctica No. 13), ya que esto incrementó el nivel de percepciones favorables de los públicos

internos frente al crecimiento económico de Bavaria.

Así mismo, la difusión de la Misión F07 en el que se buscaba aumentar en un 11% en

volumen de ventas (ver táctica No.14) incluyó a los empleados en este proceso de crecimiento de

la empresa.



30 DE NOVIEMBRE DE

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136

Figura No. 68 Resultados de la Pregunta No. 9

Indique qué tan de acuerdo está con la siguiente información: La fusión de Bavaria-

SABMiller fue una oportunidad para crecer económicamente en el mercado y fortalecer los

negocios de la empresa:

En la segunda afirmación, el 28.5% de la población total dijo estar algo de acuerdo con que la

fusión de Bavaria con la empresa sudafricana significó el fin del patrimonio colombiano. El 14

por cierto de los operarios estaba muy de acuerdo con el enunciado. Este resultado evidencia que

hubo una falta de tácticas por parte de la División de Comunicaciones Internas pues, como lo

vimos en la etapa de planeación, no existieron acciones encaminadas a resaltar el carácter

colombiano de Bavaria aun cuando se consolidaba con una empresa extranjera.

De igual forma, este resultado era de esperarse, porque la mayoría de publicaciones

encontradas hacían referencia a los hechos mundiales en relación con SABMiller y, así mismo, se

creaban proyectos con téminos en inglés, lo que producía en el personal la sensación de que

Bavaria ya no era una empresa colombiana sino que ahora hacía parte de un conglomerado

internacional.

Al respecto, Jiménez opina que, desde la salida de Obregón, la gente empezó a sentir que

―realmente ya habíamos dejado de ser Bavaria, una empresa colombiana, independiente y que

0 10 20 30 40 50

Muy de acuerdo

Algo de acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Algo en desacuerdo

Muy en desacuerdo

Muy deacuerdo

Algo deacuerdo

Ni de acuerdoni en

desacuerdo

Algo endesacuerdo

Muy endesacuerdo

Operarios 16,918,356,762,91,48

Profesionales, CargosAdministrativos y Gerentes

27,05146,760,970

Directores 2,91,93000



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2012

137

ahora sí era cierto que éramos parte de un grupo cervecero mundial‖ (comunicación personal, 26

de agosto de 2012). Reyes agrega que Bavaria era ―una empresa familiar y se manejaba así y el

llegar a ser parte de un emporio mundial cambió la perspectiva y la manera que teníamos de ver

las cosas‖ (comunicación personal, 30 de julio de 2012).

Esta sensación de pérdida del patrimonio colombiano parece ser más importante para los

cargos operativos que para los niveles superiores e intermedios.

Figura No. 69 Resultados de la pregunta No. 9

Por favor indique qué tan de acuerdo está con la siguiente afirmación: La fusión de

Bavaria con la empresa sudafricana significó el fin del patrimonio colombiano.

En la tercera afirmación, los medios de comunicación institucionales fueron una ayuda para

resolver las diferentes dudas durante el proceso de fusión, el 40.17% de la población total

precisó estar algo de acuerdo con la frase, seguido por el 21.73%que dijo estar muy de acuerdo.

Del primer porcentaje, el 22.2% eran operarios y el 14.97% de cargos administrativos,

profesionales y gerentes; esto significa que se resolvieron las dudas en los diferentes niveles de

cargo.

Aquí, se observa claramente que las tácticas relacionadas con la resolución de inquietudes de

los empleados fueron muy exitosas.

14

12,56

9,66

6,28

3,86

9,18

14,97

8,21

7,73

8,69

0

0,97

0,97

1,45

1,47

Muy de acuerdo

Algo de acuerdo


Algo en desacuerdo

Muy en desacuerdo

Operarios Cargos Administrativos, Profesionales y Gerentes Directores



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

138

En medios internos se utilizó la sección En directo con, en El Diario, en el que se registraban

las preguntas y respuestas de los protagonistas de la fusión y, además, se hicieron reuniones cara

a cara con los empleados al comienzo de este proceso precedidas por Barry Smith y Ricardo

Obregón.

Se resalta, de la misma forma, la acogida de los buzones de preguntas y el impacto generado

por la gira de Karl Lippert, en el que se hicieron diferentes reuniones con los empleados de las

plantas con la intención de responder a sus inquietudes.

Figura No. 70 Resultados de la Pregunta No. 9.

Por favor indique qué tan de acuerdo está con la siguiente afirmación: Los medios de

comunicación de la compañía fueron una ayuda para resolver las diferentes dudas que

surgieron durante el proceso de fusión.

En la Tabla No. 23, se muestra la táctica de comunicaciones que los empleados más

recuerdan. El 52.6% de los encuestados indicó que son las carteleras con información de

SABMiller, seguido por la cartilla Una poderosa fusión (44,4%) y el el juego de Marcas y

Valores (38.5%) las ideas más recordadas.

Con este resultado se evidencia que, en una población cuya mayoría es de operarios, las

carteleras son siempre el medio que tiene mayor alcance, al igual que las cartillas y los boletínes

impresos, los cuales generan una mayor recordación. En cambio, los medios electrónicos son más

instantáneos y pasajeros.

11,1

22,2

8,69

1,93

2,47

9,18

14,97

8,21

7,73

8,69

1,45

2,9

0,48

0

0

Muy de acuerdo

Algo de acuerdo


Algo en desacuerdo

Muy en desacuerdo

Operarios Cargos Administrativos, Profesionales y Gerentes Directores



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139

Es importante tener en cuenta que en esta pregunta los encuestados podían escoger más de

una opción, por lo que el porcentaje de cada respuesta está dado sobre la totalidad de la muestra

(207).

Tabla No. 24 Resultados de la pregunta No. 10

Por favor seleccione la acción implementada por la División de Comunicaciones Internas

que usted más recuerda (puede escoger más de una)

Opciones de respuesta Porcentaje

Publicación de la cartilla ―Una poderosa fusión‖ 44,4%

El juego de mesa, ―Marcas y valores‖ 32,85%

Carteleras con información de SABMiller 52,6%

Video institucional de SABMiller 2,89%

Ninguna 0%

Otra 3%

Los encuestados que marcaron la opción ―otra‖ se refirieron al Pasaporte de embajadores de

marcas, a las noticias presentadas en el portal corporativo y a la Conferencia Bavaria- SABMiller,

una combinación poderosa.

Chamat (comunicación personal, 27 de julio de 2012) afirma que el medio interno más

consultado, hoy en día, son las carteleras corporativas y El Diario, debido a que es un boletín

impreso y es repartido semanalmente, de manera que los empleados tienen más oportunidad de

leerlo. Así mismo, en el 2007 se hizo una encuesta de medios que reveló resultados similares.

Respecto a esta encuesta, en septiembre de 2007 se realizó una auditoría de Comunicaciones

Internas para cada subsidiaria de SABMiller. En el caso de colombia, las carteleras eran el medio

favorito (58%), después el correo electrónico (55%), luego el portal corporativo (42%) y por

último, las reuniones gerenciales y El Diario (40%).

Con los resultados de este instrumento aplicado en el 2007 y las cifras del presente trabajo de

grado, queda evidenciado que las carteleras corporativas no son un medio obsoleto, por el

contrario, son de gran utilidad a la hora de generar impacto en los públicos internos cuando existe

una población considerable de operarios. Además, las carteleras se pueden actualizar

constantemente y ―son atractivas y de fácil acceso, cualquiera que pase por estos puntos, puede

consultarlas‖ agrega Chamat (comunicación personal, 27 de julio de 2012). Los medios



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2012

140

electrónicos son ideales para los cargos superiores porque tienen fácil y constante acceso a los

mismos.

Respecto a los resultados de la undécima pregunta, esta tenía como propósito medir el nivel

de conocimiento de los empleados frente a las marcas, los atributos corporativos, la cultura

organizacional y los sectores de negocio.

En cuanto a las marcas de la multinacional, el 49.75 por ciento de la población total, afirma

tener un nivel medio de conocimiento, en el que el 27.05 por ciento de esta cifra son operarios. El

35.24 por ciento afirma tener un conocimiento alto.

Con este resultado, se evidencia que las tácticas Embajadores de marcas y el Juego de

marcas y valores, encaminadas a dar a conocer las marcas de SABMiller, y el nuevo portafolio

tuvieron un impacto positivo en todos los niveles de la organización.

Sin embargo, se evidencia que el nivel de conocimiento respecto a esta variable es más alto en

los niveles superiores e intermedios que en los operativos.

Preguntas en relación con los objetivos

Figura No. 71 Resultados de la Pregunta No. 11. Indique su nivel de conocimiento que

tiene de SABMiller, respecto a marcas

En los atributos corporativos de SABMiller, talesla como misión, visión, valores e historia,

los encuestrados dicen tener un nivel alto (53.61%). El 30.91% de esta cifra corresponden a

0 10 20 30 40 50 60

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Operarios 1,93 3,38 27,05 11,59 2,41


0 1,93 20,77 22,2 3,86

Directivos 0 0 1,93 1,45 1,5



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2012

141

cargos administrativos, profesionales y gerentes, seguido por el 30% que indica tener un nivel

medio. De este porcentaje el 19.8% son operarios.

Este resultado se da debido a la difusión de la política ética de la multinacional sudafricana

por parte de la División, en dos etapas: una, cuando se realizó la conferencia de liderazgo en

Cartagena, a finales de 2005, y se da a conocer el código ético de SABMiller; la otra, en octubre

de 2006, cuando se alinean las metas de ambas compañías y se publica el manual de ética oficial.

Igualmente, la publicación de la columna de ―SABMiller‖ en El Diario cumplió su propósito

de dar a conocer la historia y otros atributos corporativos importantes de la multinacional

sudafricana.

Figura No. 72 Resultados de la Pregunta No. 11.

Indique con una X el nivel de conocimiento que tiene de SABMiller, respecto a Atributos

Corporativos (misión, visión, valores e historia).

La cultural organizacional es otro de los puntos que se evaluó en esta parte. El 46.38 por

ciento de los encuestados afirma tener un conocimiento alto sobre este aspecto, mientras que el

34% indica tener un conocimiento medio. Cuando se habla de cultura organizacional, se hace

referencia a las prácticas y en general al conjunto de comportamientos que definen a la empresa.

Este resultado demuestra que la transición entre empresa familiar y multinacional fue bastante

exitosa, en la medida en que los empleados adoptaron un modelo de gestión diferente al

tradicional y se ajustaron a los parámetros internacionales.

0 10 20 30 40 50 60

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

Muy bajoBajoMedioAltoMuy alto

Operarios 0,483,3819,820,292,46

Cargos Administrativos,Profesional y Gerentes

0,481,4511,130,914,83




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142

En este sentido, Jiménez comenta que Bavaria era una empresa netamente familiar como la

mayoría de las compañías en Colombia. ―La familia Santo Domingo era una figura omnipresente

y la joya de la corona‖ (comunicación personal, 26 de agosto de 2012), así que pasar a ser una

empresa internacional iba a ser un proceso de cambio importante para los empleados.

Así mismo, con este resultado se comprueba que las tácticas aplicadas por la División de

Comunicaciones Internas a la hora de dar a conocer de qué se trataban algunos de los nuevos

proyectos, tales como el Performance Management (PM) y la Manufactura de Clase Mundial

(MCM) cumplieron su propósito, ya que estos dos programas representaban un cambio cultural

importante.

Figura No. 73 Resultados de la pregunta No. 11.

Indique con una X el nivel de conocimiento que tiene de SABMiller, respecto a Cultura

organizacional.

Como se observa en la gráfica No. 73, el nivel de conocimiento alto se sigue concentrando en

los niveles superiores e intermedios de la organización; teniendo en cuenta que el 20.3 por ciento

de los operarios indican tener un nivel de conocimiento medio.

En la figura No. 74, se muestran los resultados con respecto a la variable sectores de negocio,

en la que el 42% de los respondientes de la encuesta indicaron tener un nivel medio de

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy alto

Muy bajoBajoMedioAltoMuy alto

Operarios 1,457,7320,315,461,45


0,481,4513,0426,577,25




30 DE NOVIEMBRE DE

2012

143

conocimiento respecto a los sectores de negocio de SABMiller o a los países donde operaba,

seguido por el 32.36%, que dice tener un nivel alto de conocimiento sobre el tema.

Este resultado responde a la implementación de las tácticas en comunicación interna, como la

columna de SABMiller en El Diario, la publicación Una poderosa fusión y el exhaustivo

cubrimiento en medios internos de los países en los que tenía presencia la multinacional

sudafricana.

Figura No. 74 Resultado de la pregunta No. 11,

Indique con un X el nivel de conocimiento que tiene de SABMiller, respecto a Sectores de

negocio.

En la pregunta número doce, el 39.61% de los encuestados contestó que SABMiller era

símbolo de trayectoria y experiencia mientras que el 27.53 por ciento dijo que era símbolo de

Grandeza, orgullo y crecimiento. Esta pregunta se hizo con el objetivo de conocer el sentido de

pertenencia de los empleados por SABMiller, en tanto relacionan la multinacional sudafricana

con los adjetivos, grandeza, orgullo y crecimiento, que fueron propuestos por la División de

Comunicaciones Internas; sin embargo, relacionar la trayectoria y experiencia con SABmiller no

se percibe como algo negativo.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Muy bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Operarios 2,41 10,14 22,2 8,69 2,9


0 3,38 18,35 20,77 6,28

Directores 0 0 1,45 2,9 0,53



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144

Figura No. 75 Resultados de la pregunta No. 12. Para usted SABMiller es símbolo de

El 3.38% de los encuestados que marcó la opción ―otro‖ relacionó las siguientes palabras:

eficiencia de costos, monopolio, calidad, pérdidas, organización patronalista y explotación.

Cabe anotar que estas palabras son bastante fuertes para describir a SABMiller, lo que lleva a

pensar que algunos empleados, sobre todo del nivel operativo, no tienen ningún sentido de

pertenencia por la multinacional sudafricana.

En la pregunta No. 13, el 53.62% de los encuestados considera que Bavaria es para

SABMiller la operación más importante desarrollada en Latinoamérica, seguido por el 28.01 por

ciento que corresponden a quienes afirman que es un actor estratégico en sus negocios

internacionales. En esta pregunta es importante tener en cuenta que la División de

Comunicaciones Internas buscaba dar el siguiente mensaje: Bavaria es, para SABMiller, una

empresa de la cual se puede imitar las buenas prácticas. Sin embargo, esta frase registró tan solo

el 11%, una cifra poco representativa.

12,56

27,53

15,94

39,61

3,38 0,98

Desarrollo y superioridad

Grandeza, orgullo ycrecimiento

Conocimiento y compromiso

Trayectoria y experiencia

Otro




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145

Figura No. 76 Resultados de la pregunta No. 41. Usted cree que para SABMiller, Bavaria

es.

En la última pregunta, y buscando identificar si se generó compromiso hacia la multinacional

sudafricana, se les preguntó a los encuestados por qué trabajaban en Bavaria-SABMiller, a lo que

el 34.3 por ciento contestó que le agrada lo que hace, seguido por el 28.01 por ciento que dijo

sentirse identificado con los valores y la filosofía de la compañía.

Figura No. 77 Resultados de la pregunta No. 14. Usted trabaja en Bavaria-SABMiller

porque.

28,01

53,62

5,31

10,62

2,44

0 20 40 60 80 100

Un actor estratégico en sus negociosinternacionales

La operación más importante desarrollada enLatinoamérica

Una empresa de la cual puede imitar susbuenas prácticas

Una más de sus adquisiciones


1,45

28,01

21,34

34,3

3,3

11,6

0 20 40 60 80 100

Se siente obligado

Se siente identificado con los valore su lafilosofía de la compañía

Las condiciones laborales se ajustan a susnecesidades

Le agrada lo que hace

Otro




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146

El otros 2.9% de quienes marcaron la encuesta indicaron la opción ―otro‖, justificaron su

respuesta aduciendo que el pago era bueno y que trabajar en Bavaria-SABMiller significa para

ellos desarrollo y crecimiento profesional. Algunos anotaron que no tenían igualdad, lo cual no se

considera pertinente como respuesta en esta pregunta.

Con el fin de hacer un resumen de esta etapa de análisis y esquematización de resultados, en

la siguiente tabla se hace un recuento de los porcentajes más importantes en relación con la

finalidad de cada una de las preguntas.



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147

Clasificación de las preguntas Resultados de la encuesta

Sobre el perfil demográfico

Cargo: el 48.8% eran de cargos administrativos, profesionales y gerentes, seguido por el 46.38% que eran

operarios y el 4.83%, directo

Área: el 37.5% de los operarios pertenecían al área de envase y el 20.83% al área de elaboración, estas hacen parte

de la Vicepresidencia Técnica. En cuanto a los cargos administrativos, profesionales y gerentes, el 23.76% hacía

parte de la Vicepresidencia Técnica y el 21.78% a la Vicepresidencia Financiera y los directores, el 30% era de la

Vicepresidencia de Distribución.

Entre los cambios importantes vividos por este grupo de encuestados se encuentran: la Manufactura de Clase

Mundial (MCM) y los Key Performance Indicators (KPI) en la Vicepresidencia Técnica. En la Financiera, el

International Financial Reporting (IFRS) y en la Vicepresidencia de Distribución, la aplicación de estrategias de

Trade Marketing.

Planta o sede: el 31.89% laboraba en la Cervecería de Tocancipá y el 19.8% en la sede administrativa de Calle 94.

Numero de años en la compañía: el 23.19% llevaba entre 17 a 19 años en la empresa y el 17.87% entre 14 a 16

años. Aquí se buscó relacionar el sentimiento de arraigo o pertenencia hacia la empresa y la antigüedad del

trabajador.

Sobre las preguntas acerca de la fusión y

otros aspectos de la estrategia de

comunicaciones internas 2005-2007

El 57.97% de la muestra antes de producirse el proceso de fusión, no conocía a SABMiller. Del 42.04% que refiere

que la conocía, describe ideas muy generales acerca de la multinacional y no da mucho detalle al respecto.

El 58.93% de los encuestados afirma que se enteró de la noticia de la fusión a través de los medios internos

(revista, El Diario, carteleras y portal corporativo). Se asume que el rumor no fue una fuente de información

relevante durante este proceso de cambio y que los empleados tenían un alto grado de confiabilidad en la

información presentada por estos.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

148


El 71.9% afirma haber experimentado incertidumbre durante la fusión, esto debido a la inestabilidad que produce

fusionarse con una empresa multinacional, la cual tiene una cultura totalmente diferente.

El 50.22% de la muestra se sintió informada en el proceso de fusión, concluyéndose así que la información

presentada en los medios internos fue clara y completa en varios aspectos. Sin embargo, se experimentó confusión

por parte de los operarios (17.58%).

Solamente, el 17.87% se sintió parte del cambio; esto debido a que no había una red de agentes de cambio

informales en las plantas y sedes administrativas, diferentes a los niveles superiores. Así mismo, se identificó una

táctica con respecto al reconocimiento de los empleados, que es una parte fundamental en la inclusión de estos en

el cambio.

El 54.59% de los encuestados dice que el pertenecer a uno de los grupos cerveceros más grandes del mundo fue lo

que más le llamó la atención después de conocer quién era y qué hacía SABMiller, lo que comprueba que resaltar

los beneficios en términos del tamaño, historia y trayectoria resulta clave en estos procesos de cambio.

El 54.1% afirmó que el tono de la comunicación fue de tipo argumental, es decir que en las diferentes

publicaciones se destacaron los beneficios de fusionarse.

El 35.75% dijo que la frase que más ilustraba este proceso de fusión era Una operación trascendental. Esta frase

también fue registrada en medios internos. Se concluye que el nivel de recordación del concepto de comunicación

Una combinación poderosa es del 34.19% lo cual se considera muy positivo, teniendo en cuenta que el instrumento

se aplica siete años después de haberse consolidado este proceso.

El 50.72% de la muestra afirmó que le hubiera gustado recibir más información acerca de los motivos que llevaron

a las compañías a fusionarse. Este parece ser un aspecto importante para los empleados durante el proceso de

cambio.



30 DE NOVIEMBRE DE

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149


El 46.82% estuvo muy de acuerdo con la afirmación de que la fusión había sido una oportunidad para crecer

económicamente en el mercado y para fortalecer los negocios de la empresa. Se evidencia que los niveles

superiores e intermedios tienen una percepción más positiva sobre este aspecto que los niveles operativos, en tanto

tienen más contacto con el negocio. Así mismo, con este resultado se evidencia la importancia de comunicar los

resultados de la compañía a nivel global e involucrar a los empleados en el mismo.

El 28.5% dijo sentirse algo de acuerdo con que la fusión de Bavaria con SABMiller había significado el fin del

patrimonio colombiano y el 23.19% muy de acuerdo: ellos son en su mayoría operarios. De ahí la importancia de

generar tácticas en comunicación interna que aludan a la identidad propia de la empresa, evitando así el sentimiento

de pérdida de esta.

El 40.17% dijo estar algo de acuerdo con que los medios de comunicación institucionales fueron una ayuda para

resolver las diferentes dudas durante el proceso de fusión; esto evidencia una gran acogida de las tácticas respecto a

esta temátics.

El 52.6% de los encuestados afirmó que la táctica que más recuerdan son las carteleras de información de

SABMiller. Además, el 44.4% se refirió a la publicación Una poderosa fusión, que es también un medio impreso,

lo que significa que estos perduran por más tiempo en la mente de los empleados.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

150


Preguntas relacionadas con los objetivos Se evidencia un alcance del objetivo No.1: Dar a conocer a SABMiller, en un 48% a partir de la ponderación de

los resultados en las siguientes dimensiones:

Marcas: El 49.75% indica tener un nivel medio de conocimiento con respecto a las marcas. Esto indica que las

tácticas Embajadores de marcas y el Juego de marcas y valores tuvo un impacto positivo en la empresa.

Atributos corporativos: se evidencia un nivel alto de conocimiento (53.61%) resultado del despliegue en medios de

la política ética y la columna de ―SABMiller‖ en El Diario.

Cultura organizacional: El 46.38% afirma tener un conocimiento alto de la cultura organizacional de SABMiller, lo

que evidencia un alto impacto en las estrategias del Performance Management (PM) y la Manufactura Clase

Mundial (MCM), que fueron dos de los cambios culturales más importantes.

Sectores de negocio: el 42% indicó tener un nivel de conocimiento medio.

Se evidencia un alcance del objetivo No. 2, Despertar el sentido de pertenencia por SABMiller, en un 39.61%, ya

que el total de la población indica que grandeza, orgullo y crecimient, fue la frase que más identificó este proceso

de fusión.

Se evidencia un alcance del objetivo No.3, Determinar quiénes somos para SABMiller, en un 53.62% ya que la

totalidad de la población respondió que frase, la operación más importante desarrollada en Latinoamérica, ilustra

la posición que ocupa Bavaria para los negocios de la multinacional.



30 DE NOVIEMBRE DE

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151


Se evidencia un alcance del objetivo No. 4, generar compromiso, en un 28.01% en tanto este porcentaje de

empleados se siente identificado con la filosofía de SABMiller.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

152

9. CONCLUSIONES

A continuación se presentan las conclusiones obtenidas de cada uno de los capítulos que

componen el presente trabajo de grado, cuyo fin último ha sido hacer un estudio de caso de la

fusión entre la empresa Bavaria y SABMiller entre los años 2005 y 2007.

1. La comunicación para el cambio es una herramienta estratégica para las empresas en la

actualidad, porque reduce la incertidumbre que se presenta en estos procesos de cambio gracias a

la información. La adecuada gestión de la comunicación durante las fusiones y adquisiciones es

prioritaria.

2. Se observó que el Grupo Empresarial Bavaria (GEB) inició un proceso de expansión regional

desde el 2004 en el que adquirió diferentes Cervecerías de Centro y Suramérica con la firme

intención de hacerle frente a la competencia del mercado, principalmente la de Ambev, una

empresa brasilera que tenía presencia en varios países de la región.

Paralelamente a esto, el GEB adquirió una importante deuda con la Corporación Financiera

Internacional (IFC). Esto provocó que los directivos del grupo, en cabeza de la familia Santo

Domingo, se sintieran interesados en las importantes ofertas que les hacían los jugadores

mundiales, los cuales sentían un profundo interés por ingresar al mercado latinoamericano.

Es así como, desde el 2004, el GEB inició su proceso de cambio, con la transformación de sus

imperativos estratégicos y con la contratación de una importante firma consultora de cambio. En

ese momento la División de Comunicaciones Internas debió involucrarse en este proceso; sin

embargo, no lo hizo debido a que las negociaciones entre SABMiller y el GEB fueron secretas y

se manejó total confidencialidad en la información.

3. Los profesionales de la División de Comunicaciones Internas se enteraron de la firma del

acuerdo de fusión durante la conferencia, Bavaria-SABMiller, una combinación poderosa, dada

por el representante de SABMiller Barry Smith y Alejandro Santo Domingo de Bavaria, el 19 de



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

153

julio de 2005, un día después de haberse consolidado el negocio; sin embargo, los colaboradores

ya se habían enterado de este proceso por los medios externos.

Por consiguiente, la respuesta de la División de Comunicaciones Internas tuvo que ser rápida para

informar en los medios internos sobre el suceso a los cargos inferiores. Así comenzó una etapa de

incertidumbre en la que los trabajadores se preguntaban qué iba a pasar con sus trabajos y, en

general, con la empresa que había sido tradicionalmente colombiana y que de repente se

convertía en una multinacional.

4. La División de Comunicaciones Internas le hizo frente al proceso de cambio que se estaba

viviendo en la compañía de manera independiente al abordaje que le dio al mismo

acontecimiento Comunicaciones Externas. Esta es una de las recomendaciones que se hace desde

la comunicación para el cambio: trabajar conjuntamente desde las dos áreas.

También se recomienda tener un vicepresidente que sea comunicador social, pues esto es una

disciplina que le compete directamente a este campo de estudio. En este caso, el cargo ha sido

ejercido por un abogado. Otra alternativa es que el área de comunicaciones dependiera

directamente de presidencia para tener una visión y acción de tipo transversal.

5. Los funcionarios de la multinacional, desde la Oficina Regional de SABMiller (HUB),

asumieron el rol de agentes de cambio e iniciaron un largo proceso, junto con la División de

Comunicaciones Internas, para transformar la cultura, la estrategia y la estructura.

6. Entre los cambios más relevantes se encuentran la renuncia de Ricardo Obregón, un personaje

muy querido por los empleados de Bavaria, y el ingreso de Karl Lippert, quien a su llegada lideró

transformaciones importantes al interior de las diferentes vicepresidencias e implementó

programas mundiales, como el Performance Management (PM), Embajadores de Marcas y

Manufactura de Clase Mundial (MCM), que exigían un cambio total de mentalidad.

7. Con la aplicación de la metodología R.O.P.E, se concluyó durante la etapa de la investigación

que la División de Comunicaciones Internas no tuvo el tiempo suficiente para aplicar

instrumentos de investigación, como encuestas, para determinar las mejores estrategias para el

cambio y apropiación de una nueva cultura. Sin embargo, usaron fuentes como libros, Internet,



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154

informes corporativos y entrevistas a los funcionarios de SABMiller para reunir la información

necesaria y presentarla en los medios internos.

Esto puede considerarse un error importante en la comunicación para el cambio; sin embargo,

esta situación se dio por razones de inmediatez. En medio de esta evidente carencia de

información, la División de Comunicaciones Internas asumió el papel integrador del cambio y se

propuso seguir cuatro objetivos dentro de su estrategia para transformar la organización: 1)

Presentar a SABMiller. 2) Despertar el sentido de pertenencia hacia SABMiller. 3) Determinar

quiénes somos para SABMiller y 4) Generar compromiso.

8. Debido al poco tiempo para llevar a cabo investigaciones por parte de los profesionales de

Comunicaciones Internas, se diseñaron diferentes tácticas que no incluyeron indicadores de

gestión en comunicación. Esto es un error en el que incurren los departamentos de

comunicaciones actuales, ya que los indicadores miden el logro de los objetivos.

9. La División de Comunicaciones Internas inició un camino estratégico que implicó conocer más

la organización que la teoría misma del cambio, pues no contaban con un manual de guía que les

permitiera conocer cómo asumir estos procesos. Por lo tanto, la etapa de planeación fue el

resultado de la creatividad misma de los profesionales en comunicaciones, quienes desde su

posición como agentes de cambio abanderaron el proceso de integración.

Por lo tanto, se recomienda diseñar un manual para el cambio que siga planteamientos teóricos

como los expuestos por Salas (2011). Esto ayudará a emprender procesos de cambio a futuro en

la empresa.

10. El slogan que representó este proceso de fusión fue Bavaria- SABMiller, una combinación

poderosa. Este fue incluido en varios artículos de los medios internos y en una publicación que

recopilaba los datos más importantes de SABMiller como organización.

11. Entre las tácticas que se describieron en la etapa de planeación, se resalta la importancia de

las comunicaciones cara a cara. Este parece ser el aspecto más destacado en los procesos de

cambio, ya que los empleados de cargos inferiores se encuentran con aquellos de niveles

superiores para despejar las diferentes dudas e inquietudes y exponer los proyectos de cambio.

Así mismo, disponer de buzones de preguntas y de líneas de comunicación directas con los



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155

funcionarios permite que los empleados se sientan involucrados y se controle el rumor. De la

misma forma, es necesario habilitar espacios, como teleconferencias en vivo y en directo con los

altos mandos de la empresa adquiriente, para que se den a conocer los hechos importantes.

Tambien son necesarias las comunicaciones efecto cascada de los resultados globales de la

empresa; es decir, por niveles dentro de la jerarquía empezando por los superiores hasta los

niveles inferiores.

12. Respecto al cambio cultural, se promocionó e impulsó ceremonias en las que los trabajadores

fueron reconocidos por cambiar. Por ejemplo, se llevaron a cabo obra de teatro como

Embajadores de marcas y el Performance Management y la Ceremonia de la luz.

De la misma manera, cuando ingresa un nuevo miembro a la organización, como Karl Lippert, es

necesario introducirlo de forma presencial a los empleados para que estos se sientan escuchados

por el presidente.

13. En cuanto a la etapa de evaluación de la metodología R.O.P.E, se detectó que la falta de

indicadores de gestión en comunicación interna hacía imposible determinar el resultado final de

la implementación de esta estrategia; por esta razón, se tomó como referencia las encuestas de

clima laboral de 2003, 2004, 2005 y 2007 para comparar el indicador global de comunicación

interna en cada uno de estos sondeos. Sin embargo, la coyuntura del cambio hizo que las

encuestas mencionadas fueran reemplazadas en el 2007 por la encuesta de efectividad

organizacional, la cual presentaba dimensiones diferentes.

Se evidenció una caída en dos puntos porcentuales del indicador de gestión en comunicación;

pasó del 88.1% en el 2005 al 86% en el 2007.

El resultado final del proceso de evaluación del R.O.P.E indicó que es imposible determinar la

consecución de los objetivos a partir del análisis de estos índices, de manera que fue necesario

recoger las percepciones de los empleados respecto al proceso de fusión a través de la aplicación

de un cuestionario a 207 colaboradores presentes en esta coyuntura.

14. Los resultados de la parte B de la metodología evidenciaron una acogida general de las

tácticas implementadas por la División de Comunicaciones Internas:



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156

El objetivo No.1 se alcanzó en un 48%, el objetivo No. 2 en un 39.61%, el objetivo No. 3 en un

53.62% y el objetivo No. 4 en un 28.01%. Este porcentaje corresponde a la población que afirmó

sentirse identificada con la filosofía de la empresa; sin embargo, no refleja un resultado del todo

negativo, pues el 34.3% de la muestra afirmó que le agrada lo que hace.

Así mismo, la encuesta reveló que el rumor no fue una fuente importante de información

(10.63%) y que la mayoría de los encuestados conocieron la noticia de la fusión a través de los

medios internos (58.93%), lo que indica un nivel de confiabilidad alto en los mismos. El rumor

pudo controlarse por la presencia de los profesionales de comunicación en las plantas, ya que a

través del contacto directo con el trabajador se mantenían al tanto de los comentarios y de todo lo

que se estaba diciendo.

Con este proceso de aplicación de encuestas, se rectificaron otras verdades de los procesos de

fusión. Se identificó que los empleados experimentan incertidumbre (71.9%) en todos los niveles

de la organización y que se siente parte del cambio en la medida en que existe una red de líderes

informales que apoyen este proceso. Esto se identificó en el 17.87% de los encuestados, quienes

afirmaron haberse sentido incluidos en la integración. Los agentes de cambio, como se dijo en

líneas anteriores, fueron los funcionarios de la HUB y de niveles superiores de la empresa mas no

de los niveles inferiores.

Se evidenció que la antigüedad de los empleados guarda relación con su sentido de pertenencia a

la organización y, este factor, genera resistencia en los procesos de cambio. En este contexto, es

necesario conocer los cambios que experimenta el trabajador dentro de su área de trabajo para

encontrar un lenguaje cercano desde la comunicación interna.

15. El tono argumentativo en la comunicación es un elemento importante para enraizar cambios

en la cultura, en tanto expone los beneficios más importantes de la consolidación de este proceso.

De la misma forma, utilizar frases que se ubican en esta línea, hace que el empleado perciba que

el cambio es necesario para la empresa.



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16. Se obtuvo un 34.19% de recordación de la frase Una combinación poderosa, lo que indica

que el uso del eslogan en medios impresos, como publicaciones, artículos en revistas y boletines,

hace que perdure en el tiempo.

17. Comunicar los resultados globales de la organización hace que el empleado se sienta incluido

en la integración y tenga un percepción positiva sobre el crecimiento económico de la empresa

(46.82%).

18. Sin lugar a dudas, los empleados necesitan conocer los motivos que llevaron a las empresas a

fusionarse; es decir, debe incluirse al cliente interno desde la etapa de negociación en las que

participan las empresas.

19. Es importante incluir tácticas de comunicación que resalten el carácter propio de la compañía,

porque se tiende a experimentar una sensación de pérdida de la identidad cuando se trata de

fusiones con empresas multinacionales. Esto se hace más evidente en los niveles inferiores que en

los intermedios y superiores.

20. El uso de carteleras corporativas tiende a ser un medio de alto alcance e impacto por el

carácter visual que presentan; es ideal cuando existen niveles de la organización que no tienen

computador en su sitio de trabajo o acceso a la red interna de datos. Los medios electrónicos son

más instantáneos e inmediatos y se utilizan para aquellos niveles de la empresa en los que

trabajadores tienen un acceso permanente a la intranet y al correo corporativo.

21. Todo el equipo de Comunicaciones Internas coincide en que la estrategia implementada fue

todo un éxito: Según Pérez ―dadas las condiciones en que se dio la fusión, considero que la

cobertura, la claridad de los mensajes, la manera de llegarle a los públicos, los tiempos y

movimientos comunicacionales fueron pertinentes. Ahora tenemos una serie de herramientas que

no teníamos hace seis años‖ (comunicación personal, 30 de marzo de 2012). Respecto a la

evolución de los medios internos, Chamat indica que ―todos los medios continuaron; sin

embargo, hubo mejoras con la llegada de SABMiller y se incluyeron nuevos como El

Comunicator, que es un chat interno, la difusión de resultados en cascada, la web de SABMiller y

en los correos corporativos se cambió el formato y se hicieron varios ajustes‖ (comunicación

personal, 27 de julio de 2012).



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158

22. La comunicación interna en los procesos de adquisiciones y fusiones potencializa el cambio y

permite dirigir, de una forma adecuada, los procesos de aprendizaje y reducir los niveles de

incertidumbre, así como es necesario planear una estrategia robusta que permita cumplir su

misión.



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159

10. RECOMENDACIONES FINALES

Comunicación para el cambio en fusiones y adquisiciones entre empresas nacionales y

multinacionales, dirigido a los departamentos de comunicaciones internas.

Antes de la fusión

1. Involucre a los empleados desde el inicio del proceso de fusión y, si es posible, informe una

vez se comiencen las negociaciones entre las empresas.

2. Asegúrese de tener un manual de cambio para despejar cualquier duda que se presente. Será

de gran ayuda a la hora de planear la estrategia.

3. Una vez tenga certeza del acuerdo entre las empresas, reúnase con su equipo de

comunicaciones internas y planifique un proceso de investigación; de esta forma, recogerá la

mayor cantidad de datos sobre la multinacional o empresa absorbente. Tenga en cuenta que la

clave de este proceso está en la información que se le presente a los públicos internos y por

esto deben determinar un libreto común y registrar todas las pautas que se deben seguir

durante el proceso de cambio.

4. Conozca a su público:

- Establezca el número de años promedio que llevan los trabajadores en su compañía, esto le

permitirá conocer el nivel de pertenencia actual hacia la organización y qué tanta resistencia

pueden ofrecer ante el cambio.

- Determine el porcentaje de trabajadores que ocupan los diferentes niveles de cargo y las

tecnologías de información (TICS) a las que tienen acceso. Recuerde que un colaborador que

tenga acceso a Internet de forma permanente en su sitio de trabajo tendrá más probabilidad de

conocer a la multinacional.

- Aprópiese del plan de integración entre las empresas y conozca a profundidad cada uno de los

proyectos y las áreas en las que se van implementar, así sabrá de qué manera acercarse al

personal.

5. Haga un plan de medios internos, tal como lo hizo la División de Comunicaciones Internas de

Bavaria, y establezca el número de artículos que quiere publicar en los meses posteriores del



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2012

160

evento de fusión. Luego, clasifique la información según los datos generales de la compañía

adquiriente y los beneficios que trae para su empresa. Además, resalte la posición de su grupo

frente a la multinacional, destacando su importancia. Finalmente, concéntrese en difundir la

nueva filosofía (ver anexo 3).

6. Defina un concepto de comunicación que apele a los beneficios y sea de fácil recordación

para los trabajadores.

7. Asegúrese de que los profesionales en comunicaciones internas hagan presencia en todas las

sedes de la organización; esta red le permitirá controlar el rumor y anticiparse a posibles

aseveraciones.

Durante la fusión:

8. Emplee material promocional del concepto de comunicación y repita este mensaje en

diferentes medios.

9. Designe líderes de cambio que se encuentren cerca del trabajador.

10. Establezca un programa de reconocimientos: otorgue premios y regalos para celebrar el logro

de aquellos trabajadores que impulsen el cambio y se apropien de la nueva cultura.

11. Utilice siempre un tono de tipo argumental en todas las comunicaciones que emita y resalte

los beneficios. Apele a la grandeza y a la trayectoria.

12. Intente despejar las dudas de los trabajadores en el menor tiempo posible a través de

herramientas como buzones de preguntas y secciones específicas en los medios internos. La

comunicación cara a cara siempre resultará bien recibida.

13. Reparta publicaciones e impresos que den cuenta de la historia y otros aspectos relevantes de

la multinacional. Recuerde que es muy difícil querer aquello que no se conoce.

14. Involucre a los niveles superiores en el cambio y abra espacios como conferencias y otro tipo

de encuentros con los niveles inferiores de la organización.

15. En el caso de cambio de presidente o de algún otro cargo importante, utilice estrategias de

mercadeo directo y preséntelo a todos los niveles de la organización.

16. Para los proyectos de integración que impliquen un cambio cultural importante, realice

ceremonias que tengan un valor para el trabajador.

17. No olvide destacar la identidad propia de la empresa y no se centre únicamente en la nueva

cultura que busca imponer.



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161

18. Comunique los resultados obtenidos una vez implementados los proyectos, de esta forma, los

públicos tendrán la percepción de que el cambio fue positivo y en beneficio del crecimiento

de la empresa.

19. Utilice indicadores de gestión que le ayuden a medir, en términos cuantitativos, los alcances

de las estrategias y tácticas utilizadas.

Después de la fusión:

20. Consigne sus logros y dificultades. Puede pensar en crear un manual para el cambio con el fin

de enfrentar el proceso de cambio a futuro.

21. Siga realizando tácticas de recordación de la nueva cultura, recuerde que este es un proceso

que toma tiempo y la mayoría de tácticas deben ser a largo plazo.



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

162

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2012

166

12. ANEXOS

Anexo 1

Formato de cuestionario

La Comunicación Interna en el proceso de fusión Bavaria-SABMiller

Hemos diseñado este instrumento con el fin de recoger información sobre su experiencia

personal en el proceso de fusión Bavaria-SABMiller, a mediados de 2005 hasta el 2007. Aquí se

evaluarán las acciones que se implementaron desde la División de Comunicaciones Internas, y

otros criterios relevantes para nuestro trabajo de grado. Su colaboración es de gran importancia

en el proceso de investigación que realizamos en la Pontificia Universidad Javeriana, para optar

al título de comunicadores sociales. Así es que, si hacía parte de la compañía antes del 21 de

julio de 2005, complete la siguiente información:

Cargo: _________________ Área a la cual pertenece: __________________

Planta o sede: _____________________ Número de años en la compañía: ________

1. Antes de llevarse a cabo el proceso de fusión, ¿sabía usted qué era SABMiller?

a. Sí b. No Si su respuesta es afirmativa, porfavor responda:

¿Qué sabía?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

2. Usted se enteró de la noticia de la fusión a través de:

a. Compañeros de trabajo



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167

b. Su jefe

c. Medios oficiales (Revista, El Diario, carteleras, correo electrónico, portal corporativo)

d. Medios externos

e. Otro_______________

3. Después de conocer la noticia de la fusión, usted experimentó:

a. Miedo

b. incertidumbre

b. Emoción

c. Tristeza

d. otro__________________

4. Durante el proceso de fusión usted se sintió:

a. Informado

b. Confundido

c. Parte del mismo

d. No sabe o no responde

5. Después de conocer quién era y qué hacía SABMiller, ¿qué fue lo que más le llamó la

atención?

a. Las oportunidades de aprendizaje

b. Las nuevas y mejores prácticas

c. El pertenecer a uno de los grupos cerveceros más grandes del mundo

d. Su amplio portafolio de productos

6. Con respecto al anuncio dado en los medios oficiales de la compañía sobre el proceso de

fusión, el tono de la comunicación fue:

a. Argumental: se enumeraron las razones del porqué la fusión era un proceso positivo para la

empresa.

b. Testimonial: se mostraban los testimonios de los trabajadores que opinaban acerca de la

fusión.



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168

c. Reflexivo: se presentaban los diferentes puntos de vista acerca del proceso de fusión con el fin

de generar opinión.

d. Expositiva: se explicó el proceso de fusión sin ahondar en las razones, beneficios o

desventajas.

7. Para usted, ¿cuál de las siguientes frases representa lo que fue el proceso de fusión?

a. La llegada de un grande

b. Una combinación poderosa

c. Un gran cambio en la historia

d. Una operación trascendental

8. Le hubiera gustado recibir información más detallada acerca de:

a. El proceso de negociación

b. Los motivos que llevaron a la compañía a fusionarse

c. La estrategia de cambio utilizada

d. Otro______________________

9. Por favor indique qué tan de acuerdo está con las siguientes afirmaciones (marque con

una X).

a. La fusión Bavaria-SABMiller fue una oportunidad para crecer económicamente en el mercado

y fortalecer los negocios de la empresa.

(5) (4) (3) (2) (1)

b. La fusión de Bavaria con la empresa sudafricana significó el fin del patrimonio colombiano.

(5) (4) (3) (2) (1)

Muy de acuerdo Algo de acuerdo Algo en

desacuerdo Muy en desacuerdo Ni de acuerdo ni

en desacuerdo


desacuerdo Muy en desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo



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169

c. Los medios de comunicación de la compañía fueron una ayuda para resolver las diferentes

dudas que surgieron durante el proceso de fusión.

(5) (4) (3) (2) (1)

La estrategia de Comunicaciones Internas

10. Por favor seleccione la acción implementada por la División de Comunicaciones Internas que

usted más recuerda (puede escoger más de una):

a. Publicación de la cartilla ―Una Poderosa Fusión‖.

b. El juego de mesa, Marcas y Valores.

c. Carteleras con información de SABMiller.

d. Video institucional de SABMiller.

e. Ninguna.

f. Otra__________ ¿cuál?_______________

11. Indique con una X el nivel de conocimiento que tiene de SABMiller, respecto a:

MUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO

Marcas

Atributos Corporativos (misión, visión,

valores e historia)


desacuerdo Muy en desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

NIVELES DE

PONDERACIÓN

IMPORTANCIA O

MODALIDADES

DE EVALUACIÓN



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Cultura organizacional

Sectores de negocio

12. Para usted SABMiller es símbolo de:

a. Desarrollo y superioridad.

b. Grandeza, orgullo y crecimiento.

c. Conocimiento y compromiso.

d. Trayectoria y experiencia.

e. Otra________________ ¿cuál?______________

13. Usted cree que para SABMiller, Bavaria es:

a. Un actor estratégico en sus negocios internacionales.

b. La operación más importante desarrollada en Latinoamérica.

c. Una empresa de la cual puede imitar sus buenas prácticas.

d. Una más de sus adquisiciones.

14. Usted trabaja en Bavaria-SABMiller porque:

a. Se siente obligado.

b. Se siente identificado con los valores y la filosofía de la compañía.

c. Las condiciones laborales se ajustan a sus necesidades.

d. Le agrada lo que hace.

e. Otra________________________________

¡GRACIAS!



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171

Anexo 2

Organigrama Bavaria actualizado a 2009

Fuente: Bavaria (2009). Informe de Desarrollo Sostenible F10. Recuperado de:

http://bavaria.co/admin/uploads/documentos/informe_bavaria1.pdf

http://bavaria.co/admin/uploads/documentos/informe_bavaria1.pdf



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172

ANEXO 3

Artículos publicados en los Medios de la División de Comunicaciones Internas

ARTÍCULOS PUBLICADOS EN EL DIARIO GEB- EL DIARIO

MES

AÑO

EN

ER

O

FE

BR

ER

O

MA

RZ

O

AB

RIL

MA

YO

JUN

IO

JUL

IO

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

OC

TU

BR

E

NO

VIE

MB

RE

DIC

IEM

BR

E

TOTAL

ANUAL

2005 0 0 0 0 0 0 7 5 6 4 13 4 39

2006 7 7 12 3 14 8 4 3 7 7 4 5 81

2007 3 8 10 6 9 5 2 5 9 6 9 4 76

TOTAL ARTÍCULOS PUBLICADOS DURANTE LOS

TRES AÑOS 196



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

173

TEMAS DE LOS ARTÍCULOS PUBLICADOS EN EL DIARIO O

BJE

TIV

OS

CONTENIDO DE LOS ARTÍCULOS NÚMERO DE ARTÍCULOS POR AÑO

%

2005

2006

2007

1 Se refiere a las marcas, la cultura organizacional, la misión, la visión, valores, política

ética, historia y sectores de negocio. 21 9 9 19,90

2 Se refiere a la trayectoria y experiencia de SABMiller, además exalta la grandeza, el

orgullo y el crecimiento. 6 6 15 13,77

3 Se refiere a la posición de Bavaria a nivel mundial. 9 22 11 21,43

4 Se refiere a la filosofía SABMiller. 3 44 41 44,9

TOTAL 39 81 76 196

Fuente: elaboración autores a partir del análisis de los documentos



30 DE NOVIEMBRE DE

2012

174

ARTÍCULOS PUBLICADOS EN LA REVISTA GEB- PREMIUM

EN

ER

O

FE

BR

ER

O

MA

RZ

O

AB

RIL

MA

YO

JUN

IO

JUL

IO

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

OC

TU

BR

E

NO

VIE

MB

RE

DIC

IEM

BR

E

TOTAL ANUAL

2005 0 0 0 0 0 0 0 3 1 6 2 8 20

2006 1 1 2 2 2 3 3 1 2 4 3 1 25

2007 3 1 1 2 2 0 0 0 1 2 0 1 13

TOTAL ARTÍCULOS PUBLICADOS DURANTE LOS TRES AÑOS 58

Fuente: elaboración autores a partir del análisis de los documentos



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175

TEMAS DE LOS ARTÍCULOS PUBLICADOS EN LA REVISTA GEB- PREMIUM

OB

JET

IVO

S

CONTENIDO DE LOS ARTÍCULOS NÚMERO DE ARTÍCULOS POR AÑO

%

2005

2006

2007

1 Se refiere a las marcas, la cultura organizacional, la misión, la visión, valores, política

ética, historia y sectores de negocio. 6 5 3 24,14

2 Se refiere a la trayectoria y experiencia de SABMiller, además exalta la grandeza, el

orgullo y el crecimiento. 5 7 0

20,69

3 Se refiere a la posición de Bavaria a nivel mundial. 9 6 0 25,86

4 Se refiere a la filosofía SABMiller. 0 7 10 29,4

TOTAL 20 25 13 58



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ANEXO 4: ARTÍCULOS PUBLICADOS EN LOS MEDIOS EXTERNOS (EL TIEMPO,

EL ESPECTADOR Y REVISTA DINERO ENERO- JULIO DE 2005)

El Tiempo- 21 de enero de 2005



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El Tiempo- 16 de febrero de 2005



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El Tiempo- 19 de julio de 2005



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El Espectador- 23 al 29 de enero de 2005



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El Espectador- 24 al 30 de julio de 2005



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Revista Dinero- julio 22 de 2005



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ANEXO 5

Transcripción de Entrevistas al Equipo de Comunicaciones Internas: Alberto Pérez, Lucía

Chamat, José Antonio Reyes, Carlos Mauricio Jiménez, Claudia Patricia Sarmiento y José

Alfredo Romero.

José Antonio Reyes- Profesional de Comunicaciones Internas en la Cervecería de

Barranquilla

Entrevistador: ¿Cuál fue la reacción de los trabajadores de Bavaria al enterarse de la eventual

fusión con SABMiller?

J.A: En mi opinión, existieron diversas reacciones, algunos hablaban de expectativa por saber

cuáles iban a hacer los cambios para la empresa; otros sentían curiosidad porque no conocían

mucho acerca de SABMiller y claro, estaban los que experimentaban incertidumbre. Además, fue

evidente la necesidad de información, por parte de los trabajadores, de saber quién era, de donde

venía y que hacía SABMiller, todos sabíamos que era el potencial comprador.

Ese sentimiento de incertidumbre era, sin lugar a dudas, necesidad de información y esto nunca

se percibió como algo negativo, al contrario, nosotros como comunicadores nos pusimos a la

tarea de informar lo más pronto posible porque los acontecimientos pasaron muy rápido, y

gracias a nuestra labor y a la estrategia, considero que no hubo lugar a reacciones negativas y la

mayoría de las dudas fueron despejadas en su totalidad.

A mi parecer, la comunicación fue directa, oportuna y clara, las piezas de comunicación, los

modos y la forma que se utilizaron fueron bastante pertinentes.

Entrevistador: ¿Cuáles fueron los cambios más notorios en su quehacer como profesional de

comunicación? ¿Estos cambios dificultaron o facilitaron su labor?

J.A: Yo venía de la administración anterior y considero que Bavaria siendo una empresa tan

grande, se manejaba como una empresa familiar, es decir, la empresa era de Don Julio Mario y

estaba administrada de acuerdo a su criterio, y luego pasa a ser parte de un emporio mundial, nos

cambia la perspectiva en su totalidad y los comunicadores teníamos que ser agentes de cambio.

Entrevistador: ¿Y cuál fue ese rol que asumieron como agentes de cambio?

J.A: Esto quiere decir que éramos un puente entre los trabajadores y la empresa. Bavaria tenía

una intención comunicativa y nosotros teníamos que ser multiplicadores de dicha intención,

además, de ser receptores de las inquietudes del personal.

Entrevistador: Esa actitud que asumió como agente de cambio, ¿dificultó o facilitó tu labor

como comunicador?



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J.A: Yo pienso que fue algo muy retador y yo creo que cuando trabaja para una empresa en

donde se está acostumbrado a hacer las cosas de cierta forma, este tipo de hecho nos obligan a

actuar de manera diferente y lo que se hizo en ese entonces desde Comunicaciones fue excelente.

Sin hablar más, hoy en día, los trabajadores saben y se sienten parte de SABMiller y esto es un

indicador real.

Entrevistador: ¿Hubo algún tipo de cambio en el proceder del trabajador operativo?

J.A: El cambio a nivel operativo fue absoluto, radical y total porque cada vicepresidente presentó

un plan a un ano, dos y hasta cinco, que en la teoría parecían espectaculares y cuando empezaron

a marchar implicó un cambio muy importante.

Por ejemplo, en el programa WORLD CLASS MANUFACTURING (WCM) se buscaba

profesionalizar a los operarios a través de capacitación para darles herramientas técnicas,

tecnológicas y académicas y así desarrollar mejor su labor. En esta medida, los trabajadores que

tenían estudios básicos y primarios, se volvieron tecnólogos.

En cuanto al área de Distribución, el cambio también fue muy grande, se transformó la imagen

de las cajas, botellas, etiquetas y camiones. Además, en la logística, se cambió la entrega de los

productos, era diferente la manera cómo salían de las cervecerías hasta las tiendas.

El área de Ventas, por su parte, también cambió su método de trabajo, se incluyeron las ventas

directas, los premios y los incentivos y se adoptó una nueva estrategia comercial, la cual hacía

parte de los lineamientos de una compañía mundial.

Entrevistador: ¿Cómo reaccionaron ante el cambio del presidente de la compañía, anunciado el

13 de febrero de 2006?

J.A: Ricardo Obregón era una persona querida, reconocida y adorada por los trabajadores,

especialmente en la planta de Bucaramanga. Más que incertidumbre, fue un momento muy

emotivo y nostálgico el saber que iba a llegar otra persona, además extranjera, a tomar las riendas

de nuestra compañía.

En esa reunión de despedida hubo lágrimas y fue algo muy emotivo, en donde se pensaba en la

manera de agradecerle su labor. Al día siguiente nos preguntábamos sobre ese ―mono extranjero‖

que llegaba, pero todo eso hacía parte del proceso de cambio que estaba viviendo la compañía.

Una persona, con toda la esencia de SABMiller como la que llegó, tenía muy claro que lo

primero eran los trabajadores, y eso facilitó el acercamiento a nuestra gente.

Entrevistador: ¿Se evidenciaron mejoras, teniendo en cuenta el cambio administrativo y

estratégico que atravesó la empresa? ¿Cuáles? ¿Al cuánto tiempo y cómo se hicieron evidentes?

J.A: La compra de Bavaria por parte de SABMiller fue un cambio a todo nivel. Las estrategias,

las campañas de ventas, los nuevos lineamientos, el ―choque cultural‖, entre otros, fue algo

impresionante que debe ser analizado, estudiado y compartido.

Los planes instaurados con la llegada de los nuevos vicepresidentes fueron muy importantes y de

muy alto impacto para todos los que hacíamos parte de la compañía. Por mencionar un ejemplo,



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el departamento de Recursos Humanos dejó de manejar ese modelo que todos conocíamos en el

cual había un jefe de personal con sus respectivos asistentes, y empezó a usar una estructura de

servicio de apoyo que nunca antes se había utilizado.

En comunicaciones manejábamos un modelo tan fuerte y tan estructurado, que el cambio se dio,

más que todo en el mensaje, más no en la forma de transmitir el mismo. Ahora éramos parte de

un conglomerado mundial llamado SABMiller y era esto lo que queríamos transmitir al interior

de la compañía.

Debo decir que la estrategia de comunicación utilizada por nuestro departamento fue algo sin

precedentes y absolutamente exitosa. Personalmente, me siento muy orgulloso de haber sido

parte de este equipo.

José Alfredo Romero- Especialista en Comunicaciones Internas



J.A: Hubo diferentes tipos de reacciones. Principalmente de tranquilidad, teniendo en cuenta que

la empresa venía atravesando un buen momento en temas de resultados, de desempeño, de

crecimiento de ventas, de armonía laboral. Eso no descarta que en un momento dado fuera a

haber gente que sintiera algún tipo de incertidumbre, lo cual es normal y natural cuando se dan

este tipo de cambios o fusiones de accionistas en una empresa.



J.A: Un cambio en el quehacer como tal, en cuanto al conocimiento del cargo, del tema y a las

actividades propias a la función del profesional de comunicaciones, no ocurrió. Hubo una

adaptación a algunos procedimientos que tenía establecidos SABMiller, hubo una mayor

exigencia debido a que teníamos que conocer un poco más acerca de lo que era SABMiller,

acerca de cómo operaba en el mundo, de cómo estaba estructuraba, de sus mejores prácticas,

etc. Fue un enriquecimiento de conocimientos y de habilidades para desempeñar la labor.

Nosotros recibimos unas instrucciones con unos protocolos básicos de comunicación,

relacionados a lo que fue en su momento la fusión con SABMiller y básicamente nos adaptamos

a ellos. No eran muy diferentes de otros que ya veníamos desarrollando para otro tipo de noticias

o comunicación al interior de la organización, a través de los medios o a través de actividades de

comunicación directa; un ejemplo de lo anterior, son las reuniones con los trabajadores, entre

otros, etc.


J.A: Teniendo en cuenta que hace mucho tiempo estoy desvinculado de lo que es la labor en una

planta y a través de lo que he percibido por comentarios, por lo que he conocido de formación,

por lo que también veo en el día a día de los trabajadores de ventas--el área con la que estoy más



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relacionado--,podría decir que sí hubo cambios. Cambios en procedimientos, en formas de hacer

las cosas, en estilos de trabajos, entre otros.

SABMiller tiene unos procedimientos que son estándares a nivel mundial y cualquier

organización que entre a ser parte del grupo, tiene que adaptarse a ellos.



J.A: Yo podría decir que hubo varias reacciones. Una primaria o emotiva: ―que pesar que se fue

el presidente y bien querido y buena gente que sí era. Quién sabe ahora a quién nos traen‖ y fue

una reacción general, ya que Ricardo Obregón era una persona muy apreciada por la compañía y

estaba la incertidumbre de quién iba a llegar. Otro tipo de reacción fue la de anticiparse a los

hechos: teniendo en cuenta que la gente sabía que cuando suceden este tipo de cambios, lo más

natural es que los nuevos accionistas mayoritarios de la empresa son los que determinan quién va

a dirigir la empresa. En ningún momento percibí alguna reacción de temor o de miedo.

Reacciones negativos no percibí yo.

Dependiendo de cómo uno lo mirara, había distintas maneras de pensar lo que estaba sucediendo:

―Dejamos de ser una empresa colombiana‖, ―vamos a ser parte de una empresa multinacional‖,

etc. En el momento de la fusión de Bavaria con SABMiller, muchas empresas colombianas

estaban atravesando esa situación: Avianca dejó de ser del Grupo Santo Domingo, para pasar a

ser parte del Grupo Somois (Brasileño) y hoy en día Avianca sigue siendo muy colombiana,

independientemente de que el dueño no sea colombiano.

No fue una noticia que haya condicionado el proceder o el actuar de la gente, sino que fue algo

muy natural que no incidió en la labor, ni de los trabajadores, ni de la empresa.



J.A: Hubo muchas mejoras en cuanto a la exigencia que tuvo la gente de aprender nuevas cosas--

los colombianos somos personas muy dadas a aceptar, asumir y a superar los nuevos retos--. La

gran fortaleza de Bavaria es su gente y en este aspecto, se ha ido creciendo mucho.

La creación de ciertos incentivos--bonos de corto plazo-- fue una mejora muy visible. Pero

depende de cómo uno lo vea. Yo hablo desde mi punto de vista.

Hubo cambios en la parte directiva. De los vicepresidentes que tenía Bavaria en ese entonces,

sólo queda uno en este momento, el señor Fernando Jaramillo--vicepresidente de Asuntos

Corporativos--. Pero, por ejemplo, el que era vicepresidente de mercadeo, actualmente es el

presidente de la operación de Perú, Mauricio Leyva. Y fueron este tipo de cambios los que más se

hicieron evidentes.

La noticia que tuvo más repercusión fue la de la fusión misma. Se desencadenaron una serie de

procesos de comunicación con mucha intensidad durante dos años y ya hoy en día, nadie habla de

eso. Las acciones de comunicación directa, la visita de Barry Smith a la compañía, entre otras



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cosas, facilitaron la transmisión del mensaje y calmaron un poco los ánimos en cuanto a lo

generado por la fusión con SABMiller.

Carlos Mauricio Jiménez- Especialista en Desarrollo Organizacional

Entrevista: ¿Cuál fue la reacción de los trabajadores de Bavaria al enterarse de la eventual fusión

con SABMiller?

C.M: El proceso de fusión vino precedido de una serie de rumores que se filtraron a los medios

externos. Un año antes de que se consolidara el proceso de fusión, la revista Dinero sacó en

portada a don Julio Mario Santo Domingo con el cuestionamiento de si Bavaria estaba en venta o

no. También hubo acercamientos por parte de la Superintendencia de sociedades en donde se le

preguntaba a la compañía sobre los rumores acerca de la eventual venta de la misma.

Lo que tenía Bavaria para decir, fue lo mismo que nosotros empezamos a decir internamente en

comunicaciones. Como resultado esperado de un proceso de regionalización y de fortalecimiento

de las operaciones de Bavaria en Latinoamérica, lo más probable era que estuviéramos en la mira

de grupos cerveceros mundiales y que Bavaria tenía como obligación, para garantizar su

supervivencia en el mercado, ver todas las opciones que le ofrecían aliados estratégicos

internacionales.

En ese momento, un año antes de la fusión, ya se estaba rumorando. Tuvimos visitas de los

interesados--les llamábamos ―los gringos‖ sin importar de donde vinieran: ingleses, sudafricanos,

holandeses-- y se volvió un poco común ver gente extranjera hablando enredado para todos

nosotros.



C.M: El reto fue muy grande en comunicaciones internas. La estrategia de comunicación era

fundamental para que este proceso de cambio fuera lo menos traumático posible. El reto era más

grande aún, teniendo en cuenta que la información que teníamos disponible en el área de

comunicaciones era limitada –por razones legales, principalmente–.

Cuando finalmente se oficializó que era SABMiller la sociedad con la cual Bavaria se iba a

fusionar, se conocía muy poco de esa compañía, a pesar de que como estaba dentro de los

candidatos, ya ―habíamos hecho nuestra inteligencia‖, ya habíamos analizado, habíamos entrado

a las páginas web, habíamos preguntado qué tipo de organización era SABMiller.

Sin embargo, cuando llega la noticia de que ellos son los elegidos, la ansiedad es bastante grande

y la información no era suficiente, teniendo en cuenta que nosotros teníamos que ser quienes

diéramos los lineamientos de información para que la gente estuviera tranquila.

Lo primero que vimos con la llegada de SABMiller fue un intento de acercamiento por parte de

los líderes regionales, pues a los pocos meses ya había una oficina regional de SABMiller

Latinoamérica, acá en Bogotá.



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El primer contacto fue ver a un señor, presidente de nuestro presidente–lo cual sonaba un poco

raro–, muy amable y muy directo, que vino a hablar directamente con la gente administrativa y

con quien, posteriormente, se organizó una visita a todas las plantas en el país.

La función nuestra empezó a cambiar en esos momentos porque como era trascendental estar

comunicando, la División de Comunicaciones empezó a tener presencia en unos espacios que

antes no eran tan evidentemente necesarios. Empezamos a acompañar al presidente regional de

SABMiller y al presidente de Bavaria, Ricardo Obregón en las visitas a las plantas, las cuales

estaban ―libreteadas‖ y tenían unas preguntas frecuentes, pensadas, un lenguaje y estaban

acompañadas con todo el poder de nuestros medios internos, tanto en el anuncio previo como en

el cubrimiento inmediato de lo que sucedía. Eso nos generó un espacio bastante grande en este

proceso de fusión: empezar a vender el estilo administrativo de SABMiller.

Los cambios para nosotros se representaron en una gran dinámica, fortaleciendo los medios –que

creíamos que ya eran fuertes– que alcanzaron un clímax impresionante y eran realmente

reconocidos. Estábamos en el momento y en el lugar ideal para aprender mucho sobre cómo ellos

veían este proceso.

El principal aprendizaje que tengo de esa época es que el concepto de comunicación corporativa

que nosotros veníamos manejando en Bavaria desde hacía por lo menos unos catorce años, no

estaba para nada equivocado. Estaba al nivel de los mejores del mundo.


C.M: Inmediatamente, no. En estos procesos de fusión hay muchos cambios que son paulatinos.

Como es de esperarse, el área de manufactura en general, entendido como técnica, distribución,

es de las últimas áreas que empieza a intervenirse porque son el core del negocio –lo que hace la

diferencia entre Bavaria y otras empresas, es que nosotros fabricamos cerveza y maltas–.

Los procesos productivos empezaron a ser los últimos que se tocaron. Sin embargo, desde la

llegada misma de SABMiller, empezaron a verse algunos conceptos que eran diferentes a nuestra

cultura y que eventualmente comenzaron a impactar los cargos operativos.

Lo primero que recuerdo, es una filosofía: SABMiller mide todo y tiene indicadores para todo –

medían cosas que nosotros no teníamos idea–. Por esta razón, los procesos empezaron a tener

otro tipo de indicadores; los operarios empezaron a adquirir nuevos conocimientos para poder

hacer esas mediciones y despúes de medir, podíamos comparar. Al compararnos con otras

operaciones de SABMiller en el mundo, empezamos a darnos cuenta, por un lado, de que éramos

mejores de lo que pensábamos y por el otro, de que teníamos oportunidades de mejorar.

Filosofías como World Class Execution, World Class Manufacturing y el top del ranking mundial

técnico, han hecho que el operario tenga un rol bastante diferente, mucho más enriquecido y

mucho más retador del que teníamos cuando hacíamos parte de Bavaria.





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C.M: Toda la época de la fusión fue de mucha ansiedad. A pesar de todas las estrategias de

comunicación, había mucho rumor –incluso parte del rumor se manejó positivamente– porque

estábamos todos en proceso de cambio.

Una de las noticias que era esperada para una época posterior a como se dio –esperábamos que

sucediera por lo menos en un año, y sin embargo se aceleró- fue la salida de Ricardo Obregón y

la llegada de Karl Lippert como presidente de Bavaria en febrero de ese 2006.

Bavaria había evolucionado positivamente, dejando de ser una empresa de carácter netamente

familiar, como son la gran mayoría de empresas de Colombia, donde la figura de los Santo

Domingo era omnipresente, para pasar a ser ―la joya de la corona‖ de las empresas cerveceras en

Latinoamérica.

De alguna manera, todos esperábamos que nuestro presidente terminara su proceso durante un

tiempo un poco más largo. Cuando se anunció que Ricardo Obregón iba a salir de la compañía y

que iba a ser reemplazado por un nuevo líder, realmente hubo un poco de angustia, debido, en

gran medida, al desconocimiento sobre el nuevo tipo de liderazgo que se venía. Ricardo Obregón

era una persona supremamente humana y nos comentaba muchas cosas.

Lo anterior significaba sentir realmente que ya habíamos dejado de ser Bavaria, una empresa

colombiana, independiente y que ahora sí era cierto que éramos parte de un grupo cervecero

mundial.

Éstas fueron las expectativas. Hubo angustia, se pensó que iban a recortar personal, que se iban a

acabar algunas vicepresidencias, etc. Y en comunicaciones no podíamos decir mucho porque no

conocíamos ni sabíamos qué estaba pasando.

En el momento de la llegada del nuevo presidente, recurrieron a nosotros para hacer la

presentación. El presidente regional de SABMiller hizo la presentación del nuevo presidente en

el edificio de la calle 94 y de ahí, transmitimos vía satélite a todas las plantas del país, este

acontecimiento –uno de los hitos grandes que tuvimos en comunicaciones internas–, lo que

disminuyó un poco las ansiedades.



C.M: La mejora ha sido evidente con el paso del tiempo. Son muchos los factores que

influyeron, tanto directa como indirectamente al momento de consolidarnos como una empresa

de talla mundial y esperamos seguir creciendo de la misma manera.

Claudia Patricia Sarmiento- Especialista en Comunicaciones Internas





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C. S: Inicialmente fue de expectativa. Alrededor de una fusión como ésta, siendo una empresa

netamente nacional, se generan ciertos temores. ―Qué va a pasar con nuestros trabajadores‖, ―qué

va a pasar conmigo, como empleado de una multinacional‖. Ellos traen otras costumbres, otro

tipo de estrategias y tienen una cultura diferente. Eso era básicamente la mayor expectativa y

dudas que se generaban a partir del proceso.

El temor al cambio es uno de los principales miedos del ser humano. Cuando afectan tu

estabilidad laboral, tu sitio de trabajo, la forma como venías haciendo el trabajo y van a llegar

unos nuevos directivos, nueva gente, se genera miedo en todos los niveles.



C. S: inicialmente, debo decir que uno es un actor de este proceso y uno también tiene

expectativas y miedos. Lo primero, era convencerme e informarme sobre el proceso que se estaba

dando. Afortunadamente con nosotros fueron siempre muy claros con el tipo de información que

nos daban y al comunicar debíamos estar realmente convencidos de lo que estábamos

―comunicando‖.

Siempre fue paso por paso, lo cual implicaba una mayor atención, no solamente en comunicar-

pues el rol de un comunicador no solo pegar una cartelera o entregar un diario- sino ver cómo

afecta eso que uno está comunicando, en el contexto de la gente.

Todos estos cambios generaban más trabajo. Era estar más volcado en la línea del frente, en la

parte operativa y estar muy atento a lo que la gente dijera para poder responder inquietudes.

Éramos actores que no solamente informábamos, sino que intentábamos dar respuestas. Se

trataba de entrar en la onda de que los tiempos cambian y que cambiábamos de dueño.


C. S: El quehacer cambió mucho en todos. Aunque nosotros en Bavaria veníamos haciendo muy

bien las cosas, ellos tenían otra forma de trabajar, otra forma de hacer las cosas. El ser una

multinacional genera ciertos cambios para todos. El quehacer cambia cuando alteran tu forma de

pensar de muchas cosas.



C. S: Había una expectativa grande porque venía una persona extranjera. Nosotros llevábamos

varios años con Ricardo Obregón y con la llegada del nuevo presidente, hubo muchos cambios.

Además, había una armonía laboral muy buena. Se pensaba qué iba a pasar con este nuevo

presidente, qué iba a cambiar y también estaba el tema de la cultura: ser colombiano, entiende

colombiano. Al ser extranjero se viene con una visión distinta.





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C.S: Nosotros mismo hicimos parte del cambio. Con nuestro trabajo, queríamos transmitirlo a los

trabajadores. El cambio empezó a hacerse evidente desde el momento mismo en que fue

anunciado oficialmente el proceso de la fusión.

Lo que se quería era ir avanzando con el cambio, trabajando conjuntamente. Hoy en día, Bavaria

una de las filiales más importantes, sobre todo en términos económicos, para SABMiller en el

mundo.

Lucía Chamat- Gerente de Comunicaciones Internas

Entrevistador: ¿Qué medios o canales de comunicación exitían en Bavaria antes de 2005?

L.C: El Diario, la revista Premium, el portal corporativo, la intranet, carteleras.

Entrevistador: ¿Cuáles continuaron, y cuáles se añadieron?

L.C: Todos continuaron. El Communicator (herramienta de comunicación Interna), la difusión de

resultados (nueva práctica de comunicación) en cascada, la web SABMiller, correos corporativos

(cambios de formato y ajustes varios).

Entrevistador: ¿Podría describir, brevemente, las funciones de estos medios?

L.C: El comunicator no es una herramienta para hablar de temas personales. Este existía en

SABMiller y lo compartieron con nosotros. Lo instauraron en Latinoamérica. Hubo varias

pruebas piloto para evaluar la herramienta y Tecnología Informática fue la encargada de esto.

Las carteleras digitales fueron una iniciativa del área de Comunicaciones de Bavaria. Esto así,

teniendo en cuenta que se quiere aprovechar e implementar el uso de las nuevas tecnologías y

queremos complementar las carteleras convencionales. Tenemos 13 en todo el país y se

actualizan diariamente.

En cuanto a la difusión de resultados, puedo decir que empezó a darse a partir de la llegada

misma de SABMiller. Cada semestre se hace una difusión de resultados, aunque solo la de final

de año fiscal es obligatoria. Eso es un material que prepara Londres—una presentación en

Powerpoint, un video, unos datos relevantes—y se presenta a los accionistas. La idea es ir

presentando progresivamente a todos los públicos de la organización.

Las videoconferencias son algo que se instauró debido a la necesidad de comunicarnos con más

gente de muchos más países. En el área de Comunicaciones, hacemos una teleconferencia cada

ocho días, el primer día de la semana, donde prácticamente, planificamos nuestro trabajo. Estilo

consejo de redacción.

Entrevistador: Hay algún tipo de contacto entre ustedes y el área de comunicaciones de

SABMiller?



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L.C: No hay una periodicidad definida; es según la necesidad que exista. Aun así, podría decirte

que por lo menos una vez al mes a través de teleconferencia. Este tipo de comunicación con ellos

se da en inglés.

Este tipo de conferencias se empezó a manejar por regiones para segmentar y dejar más clara la

información.

Laura, nuestra comunicadora en Londres, nos mantiene informados en aspectos muy importantes

que, posteriormente, comunicamos a nivel interno. En el primer semestre, por ejemplo, nos envía

el desempeño comercial. Este tipo de información llega a la división en inglés y nosotros nos

encargamos de traducirlo y de darlo a conocer.

Entrevistador: ¿Cómo fue entablar comunicación con Laura?

L.C: Eso no fluyó tan rápido; al principio fue complicado. Puesto que se implementaron muy

buenas estrategias para informar sobre SABMiller a nuestra gente. La comunicación con

Londres, en un principio no fue tan necesaria. Con el tiempo todo se iba haciendo más fluido,

más natural.

Entrevistador: ¿Se realizó algún tipo de estrategia para capacitar o incentivar el uso de esos

nuevos canales de comunicación?

L.C: No, nada, eso la gente lo maneja muy bien. En cuanto a las carteleras digitales, sí se hizo

mucha promoción.

Entrevistador: ¿Ustedes recibieron algún tipo de capacitación?

L.C: Hemos aprendido del trabajo mismo, de interactuar y colaborar en proyectos de recursos

humanos; pero a nivel de comunicación, no fue necesaria una capacitación como tal.

Entrevistador: Beneficios y desventajas de estos nuevos medios de comunicación.

L.C: La implementación de estos nuevos canales siempre es algo positivo, pero no es que hayan

―revolucionado las comunicaciones‖. El nuevo hábito de hacer la presentación de resultados de

manera digital ha tenido buena acogida.

Entrevistador: ¿Cuál es el medio más utilizado?

L.C: Consideramos que uno de los medios más consultados son las carteleras, pues todo el

mundo está en constante movimiento y tienen la visual permanente de las mismas. Por cuestión

de acceso, éstas serían las más consultadas.

El Diario, por ejemplo, en ocasiones puede que no llegue a su destinatario y se deje de conocer

información; los medios electrónicos no son consultados por los operarios, que son la gran

mayoría de nuestra gente.

Entrevistador: Según unas encuestas realizadas en los años 2004 y 2005, las mediciones de

efectividad organizacional descendieron en un diez por ciento en el año en que llegó SABMiller.



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¿Tiene esto relación directa con el nuevo rumbo que tomaba Bavaria con la llegada de

SABMiller?

L.C: Los índices bajaron porque cambió la manera en que se medía. Nosotros hacíamos una

encuesta de clima laboral y con la llegada de SABMiller comenzó a llamarse encuesta de

efectividad organizacional. Se implementaban nuevos instrumentos, nuevas variables, por lo que

no es comparable.

Entrevistador: ¿Cuál es el medio que tiene mayor cobertura y eficiencia en cuanto a

lecturabilidad, nivel de apropiación del conocimiento por parte del colaborador, etc?

L.C: Yo diría que las carteleras, por todo lo que te he mencionado anteriormente.

Entrevistador: ¿Y en cuanto a productividad?

L.C: Yo pienso que El Diario, pues la información que se suministra es más completa.

Entrevistador: Según el cargo del colaborador, ¿cuál es el medio que más utiliza?

L.C: El nivel operativo, las carteleras; los administrativos y cargos más altos, portal corporativo

o correo corporativo; el chat interno está disponible todo el tiempo, para propósitos laborales.

Con la llegada de SABMiller, si bien no cambiamos mucho nuestros medios, sí hubo muchas

mejoras. Las nuevas experiencias y el aprendizaje obtenido a partir de éstas, son algo

sobresaliente.

Alberto Pérez- Director de Comunicaciones Internas

Entrevistador: Queremos que nos cuente acerca de la conferencia Bavaria-SABMiller, Una

Combinación Poderosa realizada el 21 de julio de 2005 ¿Dónde se realizó? ¿Quienes asistieron?

¿Cuáles fueron los principales ejes temáticos? ¿Cuáles fueron los temas más controversiales

durante la conferencia? y ¿Por qué?

A.P: Bueno, lo que tú llamas la conferencia Bavaria-SABMiller, Una Combinación Poderosa, se

refiere básicamente al primer acto de comunicación de la era SABMiller. Ocurre el 21 de julio en

Bogotá, en las oficinas centrales de Bavaria. Es ese día porque se hizo en Londres el anuncio

oficial y legal del acuerdo de fusión entre las dos empresas. En ese momento, podemos decir que

el Grupo Empresarial Bavaria (GEB) quien controlaba las operaciones de Panamá, Ecuador,

Perú, Costa Rica y Bolivia, pasaba a ser parte de la multinacional. El grupo colombiano era la

cabeza de ese conglomerado de empresas.

Así, se hace el anuncio en Londres, y luego en Colombia; es cultura de SABMiller y Bavaria, que

toda decisión corporativa, administrativa o de un nuevo producto, se comunica primero al público

interno y después al externo. El vocero de esta reunión fue Barry Smith, quien había sido el Head

Leader del proceso de integración empresarial.



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Dicho proceso fue largo, de estudio y de análisis, en donde existen lógicamente, unos términos de

acuerdo económico; en este caso, de intercambio accionario entre la familia Santo Domingo y

SABMiller. Ellos hacen lo que se denomina Due Diligence; el negocio absorbente analiza las

condiciones de la empresa absorbida: marcas, capital, infraestructura industrial y de transporte,

personal, entre otras.

Barry Smith fue la cabeza del equipo de SABMiller, analizó el negocio y precisó los términos del

acuerdo. El 15% de las acciones de la multinacional fueron entregados a la familia Santo

Domingo y el resto, adquirido por SABMiller.

Entonces, la reunión estuvo precedida por Barry Smith, representante de la multinacional, y

Alejandro Santo Domingo, por parte de Bavaria. El mensaje de Barry Smith durante la

conferencia fue dado en tres partes:

1. El anuncio de la fusión, en donde dijo que a partir de esa fecha las empresas se integraban.

2. La presentación de SABMiller como grupo en la industria cervecera y de bebidas. Se hizo

énfasis en su filosofía y prácticas.

3. Describir lo que esperaba SABMiller del proceso de fusión en términos de ingreso, ventas y

crecimiento.

La comunicación fue muy completa. Barry Smith explicó qué estaba pasando, quiénes eran como

compañía y qué esperaban del negocio. Es decir, no fue una reunión protocolaria, más bien una

conversación concreta para precisar los hechos, datos, y las expectativas corporativas. Con esta

reunión, se inició el proceso de fusión y de integración.

Entrevistador: ¿A esta reunión solamente asistieron los directores?

A.P: Además del equipo directivo de Bavaria, asistieron los funcionarios de la calle 94. Sin

embargo, por reflejo de comunicación corporativa, se publicó en los medios de comunicación

internos lo que ocurrió en esa reunión; todos los trabajadores fueron informados. Así, se grabó la

reunión y se difundieron los apartes del vídeo en el portal corporativo y en algunos eventos.

Entrevistador: ¿Surgió algún tema controversial?

A.P: Hubo una sesión de preguntas al final de la reunión y las personas por cierta timidez y

aprehensión a lo desconocido, no se animaron a preguntar. Además, la información recibida fue

muy completa; por esto, tampoco surgieron muchas preguntas. Pero, si hablamos de la

incertidumbre, se puede afirmar que un acto de comunicación como estos, por completo que sea,

no reduce en su totalidad la ansiedad que puede generar la fusión en los trabajadores. En términos

generales lo que esta reunión hizo fue disminuir el rumor y despejar las inquietudes.



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Entrevistador: ¿En qué consistía y a quién iba dirigida la actividad Ceremonia de la Luz, como

parte del lanzamiento del Performance Management?

A.P: Bueno, realmente La Ceremonia de la Luz no fue el acto central del lanzamiento del

Performance Management, fue solo una parte. Cuando aparece la evaluación del desempeño, hay

una ruptura cultural en Bavaria, porque se transforma la manera de medir la gestión del personal.

En un principio, esta metodología se aplicó únicamente a vicepresidentes, directores y gerentes;

en este marco, se realiza La Ceremonia de la Luz donde se explica muy bien la metodología.

La división hizo un gran evento en el Club El Nogal, el cual se caracterizó por su creatividad. Se

presentó una obra de teatro en vivo, en donde se explicaban los cinco puntos básicos del

Performance Management, cada uno en un acto diferente. El primero de ellos, era hablar de los

valores de la filosofía SABMiller.

Este evento se lleva a cabo a mediados de 2006, un año después de adoptar los nuevos valores de

la multinacional. Recordemos que la fusión se anuncia el 21 de julio, pero la aprobación de la

junta y la firma del acuerdo se extienden hasta el 31 de octubre de 2005.

Los otros actos explicaron la importancia de la metodología y los criterios de evaluación. Se hizo

énfasis en la cultura de alto desempeño, la definición de metas, el one to one y la revisión del

desempeño anual. Después de la obra de teatro, se realiza La Ceremonia de la Luz, en donde una

vela se enciende para dar luz a otra; todos los colaboradores prenden sus velas e iluminan el

salón. Esto tenía un sentido, cada quien se apropia del Performance Management, y lo adopta

como una filosofía propia.

Todo el evento, la obra de teatro y la Ceremonia de la Luz, fue un acto de comunicación para

introducir un elemento nuevo a la cultura de Bavaria.

Entrevistador: ¿cómo se realizó la actividad en la cual se posicionaba el nuevo presidente de la

compañía, Karl Lippert?

A.P: Esto fue a comienzos de 2006, y no quiere decir que todos los colaboradores se

identificaban con SABMiller; era más bien una fase de exploración y conocimiento de la

compañía absorbente. El mayor grado de incertidumbre se presentó cuando el personal comenzó

a preguntarse si iban a conservar sus puestos, o si nuevos ejecutivos los reemplazarían; y,

precisamente, éstas fueron las preguntas que respondió Barry Smith el 21 de julio, diciendo que

no se realizarían mayores cambios.

En honor a la verdad, en un comienzo no se modificó la estructura de Bavaria, y SABMiller no

pensó en cambiar el presidente. Sin embargo, Ricardo Obregón decidió, por proyecto personal,

retirarse de la compañía en enero de 2006. Entonces, SABMiller trae a Karl Lippert, un

presidente de su propio talento. Para cubrir su posicionamiento, se hace una reunión y se

transmite vía satélite a todas las plantas del país; en ésta, Barry Smith, representante de



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SABMiller para Latinoamérica, anuncia el retiro de Ricardo Obregón y presenta el nuevo

presidente.

Poateriormente, se hace una descripción biográfica de Karl Lippert y se transmite un pequeño

saludo en español desde Polonia. A su vez, la División de Comunicaciones se encargó de difundir

en medios internos la hoja de vida, los logros, el desarrollo y desempeño de Lippert. Cuando él

llega, lo primero que hacemos, y esto es una propuesta particular del área, es organizar una gira

en las regionales de Bavaria, para que el personal lo conozca; y también, se realiza un amplio

cubrimiento. En esta gira, el nuevo presidente tiene la oportunidad de interactuar y resolver las

inquietudes de los trabajadores; le hicieron muchas preguntas acerca del negocio, solicitudes y

peticiones que él atendió directamente. Fue un trabajo conjunto de medios y marketing directo.

Esto se llevó a cabo en nueve días consecutivos.

Entrevistador: ¿Los comunicadores en planta fueron los que realizaron las actividades de

reportería?

A.P: Sí, el cubrimiento de esta gira fue casi en tiempo real, de manera inmediata. Por ejemplo, si

Karl Lippert estaba en Bucaramanga, al otro día se comunicaban los detalles del evento; y así con

cada una de las ciudades.

Entrevistador: ¿Fue grave para usted enterarse de los acontecimientos, solo dos semanas antes

de realizada la fusión y difundir la información entre los colaboradores?

A.P: De hecho, fue en algo menos de dos semanas. No es lo ideal y tampoco lo calificaría como

grave, pero entendíamos también los términos del negocio y de confidencialidad que una

operación como la que se estaba dando, necesitaba.

SABMiller, de alguna u otra manera, desconocía que con nosotros contaban con una cultura y

una capacidad de comunicación formal y mediática. Por lo mismo fue que trabajaron la primera

etapa del anuncio con una agencia externa de comunicaciones, que les garantizaba conocimiento

y confidencialidad.

Lo importante fue poner a prueba nuestra capacidad de reacción ante estos hechos. Lo asumimos,

aún teniendo en cuenta, que por las características y condiciones, no era posible que fuera

preparado con mayor antelación. Reaccionamos bien. Nosotros nos apropiamos de la

comunicación.

Estábamos encargados de producir las quejas de comunicación pertinentes. Esto fue una prueba

de que nosotros estábamos en capacidad de asumir el reto comunicacional de este

acontecimiento.

Una de nuestras metodologías es que el comunicador no sólo difunda sino que recoja

información, y la maneje de la manera más personal posible para que se convierta en un insumo



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de conocimiento acerca de qué es lo que está pasando en la organización, a partir de

percepciones, comentarios y opiniones de la gente.

Entrevistador: ¿Cree que fue algo negativo no involucrar a los colaboradores durante el proceso

de fusión?

A.P: En el mundo de los negocios y en el mundo corporativo, esto es prácticamente imposible.

No se puede, incluso por aspectos legales, revelar ciertos procedimientos de una negociación.

Cuando hay empresas que cotizan en bolsa, cualquier cosa que se diga sobre alguna intención de

compra o venta, puede modificar, tanto negativa como positivamente el precio de las acciones.

En este sentido, Involucrar a los colaboradores no tiene lógica.

En la teoría de la comunicación eso sería lo ideal, pero en la vida real no se puede arriesgar dañar

un negocio por una innecesaria apertura de comunicación.

Entrevistador: ¿Cómo se realizaron las reuniones cara a cara con los colaboradores de la

compañía para resolver dudas, miedos e inquietudes sobre el proceso de fusión?

A.P: En ese momento no era posible tener reuniones cara a cara, porque los mismos jefes no

estaban tan ilustrados de ciertos desarrollos del proceso de fusión. Nosotros abrimos unos

buzones de consulta y de resolución de inquietudes, en los cuáles la gente podía escribir sobre

aspectos de la fusión.

Una de las inquietudes más comunes tenía que ver con la pirámide de mando. Como tal, no se dio

que SABMiller llegara a cambiar la gente. Hubo nuevas vinculaciones, cambios por personas que

no se adaptaron a la cultura, cambios por gente que se quiso ir.

Entrevistador: ¿Cómo fueron presentados los indicadores, conceptos y resultados del negocio de

SABMiller a los colaboradores?

A.P: SABMiller tiene una cultura de comunicar sus resultados cada seis meses. Hay unas

reuniones directas de comunicación de resultados, en donde cada jefe y cada director comunica

los resultados generales del grupo y los resultados de Bavaria, teniendo en cuenta cómo se

desempeña en el contexto de SABMiller. Todo esto con indicadores precisos; en volúmenes, en

términos económicos, en desempeño comercial.

Entrevistador: ¿Qué otro tipo de prácticas comunicacionales utilizaron después de anunciada la

fusión?

A.P: Hicimos toda la comunicación de política ética, toda la comunicación y despliegue de los

valores, hicimos el juego ―Marcas y Valores‖, un álbum de etiquetas en el cual estaban las

marcas más relevantes, el lanzamiento del programa ―Embajadores de marcas‖.



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Para dar un ejemplo, con el programa ―Embajadores de marca‖ queríamos transmitir amor y

pasión por nuestras marcas, promover, defender y hablar bien de la cerveza--que es la bebida

alcohólica de la moderación por excelencia--, entre otras cosas.

Para la primera cumbre de SABMiller Latinoamérica, creamos, con un tren de envase, una

imagen que daba una curva y parecía una sonrisa. Hicimos esto con el fin de generar un cambio

de saludo, de colombianidad, de integración con la nueva cultura. De hecho, en palabras de ellos,

la fusión más exitosa que ellos han tenido fue la de Bavaria.

Entrevistador: Si volviera al pasado de la fusión, ¿haría algo diferente?

A.P: No. Yo creo que hicimos todo --en cuanto a tiempo, circunstancias, modo y lugar-- lo que

una comunicación proactiva, creativa y ligada a un enorme grado de pertinencia, puede dar.

Sin suda, yo podría decirte varias cosas que hubiéramos hecho más complementarias y más

enriquecedoras para la comunicación, pero dadas las condiciones en que lo hicimos, creo que la

cobertura, la claridad de los mensajes, la manera de llegar a los públicos afectados, los tiempos y

movimientos comunicacionales, fueron adecuados.

Ahora tenemos una serie de herramientas que no teníamos hace seis años. Bajo las condiciones

que teníamos en esa época y bajo esas características, creo que no hubiera hecho algo distinto.

Estudio de caso - Javeriana

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