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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS RELACIONADO CON LA ELABORACIÓN DE UNA CERVEZA

ARTESANAL COMO AMPLIACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA MATUNA INVERSIONES S.A. –GAIRA CAFÉ-

JESÚS DANIEL SALGADO CARDOSO

FUNDACIÓN UNIVERSIDAD DE AMÉRICA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.

2018

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS RELACIONADO CON LA ELABORACIÓN DE UNA CERVEZA

ARTESANAL COMO AMPLIACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA MATUNA INVERSIONES S.A. –GAIRA CAFÉ-

JESÚS DANIEL SALGADO CARDOSO

Proyecto integral de grado para optar el título de: INGENIERO INDUSTRIAL

Orientador: ING. JORGE HUMBERTO ENCISO JARAMILLO, MGTR

FUNDACIÓN UNIVERSIDAD DE AMÉRICA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.

2018

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Nota de aceptación _____________________________

_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

__________________________________ Ing. JORGE H. ENCISO JARAMILLO, Mgtr.

ORIENTADOR

__________________________________ Adm. Ind. JAIRO CALDERÓN ACERO

JURADO 1

__________________________________ Ecn. RENE APONTE ESCOBAR

JURADO 2

Bogotá, Marzo de 2018

4

DIRECTIVAS DE LA UNIVERSIDAD DE AMÉRICA

Presidente de la Universidad y Rector del claustro

Dr. JAIME POSADA DÍAZ Vicerrector de Desarrollo y Recursos Humanos

Dr. LUIS JAIME POSADA GARCÍA–PEÑA Vicerrectora Académica y de Posgrados

Dra. ANA JOSEFA HERRERA VARGAS Secretario General

Dr. JUAN CARLOS POSADA GARCÍA – PEÑA Decano de la facultad de ingenierías

Ing. JULIO CÉSAR FUENTES ARISMENDI Director del programa de Ingeniería Industrial

Ing. JORGE EMILIO GUTIÉRREZ CANCINO

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Las directivas de la Universidad de América, los jurados calificadores y el cuerpo docente no son responsables por los criterios e ideas expuestos en el presente documento. Estos corresponden únicamente al autor.

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DEDICATORIA A Dios, a mis padres, hermanos, familiares y amigos de quienes por motivos académicos y otros me he encontrado ausente en sus vidas, y sin importar eso, siempre han estado ahí, para ustedes va este logro. … y para ti mi amor, por supuesto.

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AGRADECIMIENTOS A Dios, por ser la fuerza motora del universo. A mis padres, Ciro y Patricia, por el amor dado en estos años de vida, por el sacrificio y la tenacidad que han puesto en la crianza de cada uno de nosotros, sus hijos. Al igual quiero agradecerles a mis hermanos, Daniel E., Daniela P., y Esteban J., a toda mi familia y amigos, quienes siempre han estado ahí mientras yo me he encontrado ausente, a ellos que supieron esperarme en esta etapa, gracias por quererme tanto. También a la Familia Pedroza Toro y Salgado Ramos, por acogerme como hijo en su hogar en esta etapa, no tengo cómo pagarles por tanto. Quiero agradecerles de manera muy especial a esos amigos que encontré en esta etapa, a los que fueron más que compañeros, a esos que se han convertido en amigos para toda la vida. Gracias por todo. A mi Alma Mater Fundación Universidad de América, en especial a todos y cada uno de los maestros que fueron fuente de conocimiento, a esos que me guiaron en esta etapa académica. De manera muy especial quiero agradecer a mi Orientador, Ing. Msc. Jorge Humberto Enciso Jaramillo, por la comprensión, paciencia y acompañamiento prestados en el desarrollo de este proyecto de grado. A mi Alma Mater de la vida, Gaira, donde aprendí el valor del trabajo y el estar YULUKA para siempre, a la Familia Vives Restrepo y a todos los que conforman La Gran Familia Gairera, quienes me permitieron realizar este proyecto en su empresa. Por último y no menos importante, quiero agradecerte a ti mi amor, que te has convertido en Mi Felicidad, Corazón y Alma, aunque llegaste a mi vida al final de esta etapa, has sido mi mayor apoyo para culminar este presente.

8

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 23 1. DIAGNÓSTICO 27 1.1 ANÁLISIS PESTAL COLOMBIA 27 1.1.1 Entorno político 28

1.1.1.1 Estabilidad financiera 28 1.1.1.2 Política fiscal 28 1.1.1.3 Reforma tributaria 32 1.1.2 Entorno económico 33

1.1.2.1 Tasa de inflación 33 1.1.2.2 Variación anual del índice de precios al consumidor (IPC) 33 1.1.2.3 Producto Interno Bruto (PIB) 35 1.1.3 Entorno social 37

1.1.3.1 Pobreza 43 1.1.3.2 Desigualdad de los ingresos 45 1.1.4 Entorno Tecnológico 47

1.1.5 Entorno Ambiental 49

1.1.5.1 Emisiones CO2 en Colombia 49 1.1.5.2 Normatividad ambiental 50 1.1.6 Entorno legal 52

1.1.6.1 Tratado de libre comercio 53 1.1.6.2 Legislación laboral 53 1.1.6.3 Legislación laboral de propiedad industrial 53 1.1.6.4 Patentes, marcas y firmas 53 1.2 CARACTERISTICA DEL SECTOR 54 1.2.1 Sector de servicios 54

1.2.2 Subsector HORECA 54

1.2.3 La empresa 55

1.3 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ 56 1.3.1 Planeación estratégica 57

1.3.2 Gestión comercial 58

1.3.3 Gestión de operaciones 60

1.3.4 Gestión administrativa 61

1.3.5 Gestión del talento humano 63

1.3.6 Gestión financiera 65 1.3.7 Gestión de la calidad 66

1.3.8 Gestión logística 67

1.3.9 Injerencia familiar 69

1.3.10 Resultados del autodiagnóstico empresarial 70

9

1.3.11 Análisis y observaciones al autodiagnóstico de la Cámara de

Comercio de Bogotá 72

1.4 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 76 1.4.1 Amenaza al ingreso de nuevos competidores 76

1.4.2 Poder de negociación de los proveedores 77

1.4.3 Amenaza de los sustitutos 77

1.4.4 Poder de negociación de los clientes 78

1.4.5 Rivalidad entre los competidores del sector 79

1.4.6 Resumen consolidado calificación de las 5 fuerzas de Porter 79

1.5 MATRIZ DOFA 80 2. ESTUDIO DE MERCADOS 84 2.1 ANÁLISIS DE SECTOR 84 2.1.1 Industria de la cerveza 84

2.1.1.1 La cerveza en el mundo antiguo y su llegada a Europa 84 2.1.1.2 La cerveza en América y Colombia 86 2.1.1.3 El mundo cervecero 88 2.1.1.4 La cerveza Artesanal en Colombia y Bogotá 90 2.1.2 Industria cerveza artesanal 91

2.2 BARRERAS DE ENTRADA 92 2.2.1 Barreras políticas 93

2.2.1.1 Impuesto al consumo 93 2.2.1.2 Causación 94 2.2.1.3 Tarifas 94 2.2.1.4 Bases gravables 94 2.2.1.5 Destinación del recaudo 94 2.2.2 Barreras económicas 94

2.2.2.1 Inversión de capital 95 2.2.2.2 Económicas de escala 95 2.2.3 Barreras sociales 95

2.2.4 Barreras competitivas 95 2.2.5 Barreras tecnológicas 96

2.2.6 Barreras ambientales 96

2.2.7 Barreras legales 96

2.2.7.1 Aspectos legales de la cerveza artesanal 96 2.2.7.2 Norma técnica colombiana ntc 3854 97 2.3 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO 98 2.3.1 Segmentación geográfica 98

2.3.2 Segmentación demográfica 100

2.3.3 Segmentación psicográfica 103

2.3.4 Segmentación conductual 103

2.3.5 Resultados de la segmentación 103

2.4 ANÁLISIS DE DATOS 104

10

2.4.1 Determinación de la muestra 104 2.4.2 Encuesta 105

2.4.3 Análisis de los resultados de la Encuenta 107

2.4.4 Conclusión del análisis 117 2.5 PERFIL DEL CONSUMIDOR 118 2.6 DEMANDA Y OFERTA 118 2.6.1 Análisis de la demanda 118

2.6.1.1 Demanda actual 118 2.6.1.2 Demanda potencial 119 2.6.1.3 Demanda real 119 2.6.1.4 Proyección de la demanda 121 2.6.2 Análisis de la oferta 124

2.7 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 127 2.7.1 Análisis de las empresas productoras de cerveza artesanal 128

2.7.2 Análisis de los líderes del mercado de cerveza artesanal 133

2.7.3 Matriz del perfil competitivo 134

2.7.3.1 Fundamentación MPC 135 2.7.3.2 Descripción de los competidores 135 2.7.4 Resultado análisis de la competencia 136

2.8 MARKETING MIX 137 2.8.1 Producto 137

2.8.1.1 Marca 137 2.8.1.2 Eslogan 138 2.8.1.3 Logotipo 138 2.8.2 Precio 139

2.8.3 Plaza 139

2.8.4 Promoción 140

2.9 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO 140 3 ESTUDIO TÉCNICO 142 3.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO 142 3.1.1 Descripción del producto 142

3.1.2 Valor agregado 143

3.1.3 Ficha técnica del producto 143

3.1.4 Uso del producto 146

3.2 ESTUDIO DE MÉTODOS 147 3.2.1 Descripción del proceso productivo 147

3.2.2 Diagrama de operaciones 150

3.2.3 Diagrama de proceso 150

3.3 ESTUDIO DE TIEMPOS 153 3.3.1 Tiempo real (Tr) 153

3.3.2 Tiempo normal (Tn) 153

3.3.3 Velocidad real (Vr) 154

11

3.3.4 Velocidad normal (Vn) 154

3.3.5 Tiempo estándar 154

3.3.6 Suplemento de actividad 155

3.3.7 Hoja de tiempos 155

3.4 CAPACIDAD DE LA PLANTA 157 3.4.1 Capacidad necesaria 159

3.4.2 Capacidad disponible 159

3.4.3 Capacidad instalada 160

3.4.4 Operarios 161

3.5 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN 163 3.6 ANÁLISIS DE MATERIA PRIMA 165 3.6.1 Requerimientos de materia prima 167

3.6.2 Plan maestro de requerimiento de materiales 168

3.7 ANÁLISIS DE MAQUINARIA Y EQUIPO 170 3.8 ANÁLISIS DE PROVEEDORES 176 3.9 ANÁLISIS DE LOCALIZACIÓN 181 3.9.1 Macro localización 181

3.9.2 Micro localización 181

3.10 DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA PLANTA 183 3.10.1 Distribución física y Layout 183

3.10.2 Diagrama de recorrido de la cerveza artesanal Gaira Fría 184

3.11 SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 184 3.12 COSTOS DEL ESTUDIO TÉCNICO 191 3.13 RESULTADOS DEL ESTUDIO TÉCNICO 192 3.14 ESTUDIO AMBIENTAL 192 3.14.1 Normatividad ambiental 193

3.14.2 Análisis ambiental de las actividades de la empresa 194

3.14.2.1 Recepción de materias primas 194 3.14.2.2 Producción 194 3.14.2.3 Distribución 194 3.14.2.4 Utilización del producto final 194 3.14.2.5 Final del ciclo de vida 195 3.14.3 Identificación de aspectos ambientales 195

3.14.3.1 Consumo energético 195 3.14.3.2 Generación de residuos 196 3.14.3.3 Emisiones atmosféricas 196 3.14.3.4 Generación de ruido 197 3.14.4 Identificación de impactos ambientales 197

3.14.5 Evaluación del impacto del proceso al ambiente 198

3.14.6 Plan de manejo ambiental 199

3.14.6.1 Consumo energético 199 3.14.6.2 Generación de residuos 199 3.14.6.3 Emisiones atmosféricas 200

12

3.14.6.4 Generación de ruido 200 3.14.7 Resultados estudio ambiental 200

4 ESTUDIO ADMINISTRATIVO 201 4.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 201 4.1.1 Visión 201

4.1.1.1 Visión actual 201 4.1.1.2 Visión propuesta 201 4.1.2 Misión 202 4.1.2.1 Misión actual 202 4.1.2.2 Misión propuesta 202 4.1.3 Objetivos 203

4.1.4 Metas 203

4.1.5 Estrategias 203

4.1.6 Políticas 204

4.1.7 Valores 206

4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 207 4.2.1 Organigrama 207

4.2.2 Mapa de Procesos 212

4.2.3 Manual de funciones 212

4.2.4 Reclutamiento y selección de personal 215

4.2.5 Estudio Salarial 215 4.2.5.1 Factor por número de cargos 215 4.2.5.2 Calificación de cada factor 216 4.2.5.3 Determinación de grado de los Factores 217 4.2.5.4 Elaboración de tabla maestra 219 4.2.5.5 Elaboración tabla maestra actual 219 4.2.5.6 Propuesta ajuste de salarios 220 4.2.5.7 Ajuste de salarios actuales 220 5 ESTUDIO FINANCIERO 223 5.1 INVERSIÓN INICIAL 223 5.1.1 Activos fijos 223

5.1.2 Capital de trabajo 223

5.1.3 Activos diferidos 224

5.2 ESTADO DE RESULTADOS 225 5.3 FLUJO DE CAJA 226 5.4 EVALUACIÓN DEL PROYECTO 226

5.4.1 Tasa interna de oportunidad (TIO) 226

5.4.2 Valor presente neto (VPN) 227

5.4.3 Tasa interna de retorno (TIR) 228

5.4.4 Relación beneficio costo (B/C) 228

13

7. CONCLUSIONES 230

8. RECOMENDACIONES 231

BIBLIOGRAFÍA 231

ANEXOS 237

14

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Presupuesto general de la nación 2017 28 Tabla 2. Inflación al consumidor, variación anual 34

Tabla 3. Comportamiento del PIB por ramas de Actividad Económica 36 Tabla 4. Proyecciones de la población en Colombia 1985-2020 37 Tabla 5. Tasa de Crecimiento en Colombia (%) 38 Tabla 6. Población bajo el nivel de pobreza en Colombia (%) 39 Tabla 7. Tasa de desempleo en Colombia 39

Tabla 8. Tasa de analfabetismo en Colombia 41 Tabla 9. Variación de la tasa de desempleo 41

Tabla 10. Participación según rama de actividad de la población ocupada 42 Tabla 11. Personas en situación de pobreza monetaria, cifras dadas en miles. 44 Tabla 12. Índice de Palma e índice de Gini en Colombia y países latinoamericanos 2017 46

Tabla 13. Distribución del uso de bienes TIC en la industria 48 Tabla 14. Consumo de combustibles fósiles en Colombia 49

Tabla 15. Diagnóstico de la planeación estratégica 57 Tabla 16. Diagnóstico de la gestión comercial 58 Tabla 17. Diagnóstico de la gestión de operaciones 60

Tabla 18. Diagnóstico de la gestión administrativa 61 Tabla 19. Diagnóstico de la gestión del talento humano 63

Tabla 20. Diagnóstico de la gestión financiera 65 Tabla 21. Diagnóstico de la gestión de la calidad 66

Tabla 22. Diagnóstico de la gestión logística 68 Tabla 23. Diagnóstico de la injerencia familiar 69 Tabla 24. Resultado del diagnóstico empresarial 70

Tabla 25. Población de Bogotá D.C. 99 Tabla 26. Cantidad de personas por localidad en el año 2011 100

Tabla 27. Número de personas por estrato en miles 102 Tabla 28. Discriminación de género 108 Tabla 29. Rango de edades 108

Tabla 30. Frecuencia de consumo 109 Tabla 31. Cantidad de consumo 110 Tabla 32. Preferencia de color 111 Tabla 33. Preferencia del tipo de cerveza 112

Tabla 34. Motivo de preferencia de la cerveza artesanal 113 Tabla 35. Preferencia de sabor en una cerveza 114 Tabla 36. Resumen de la preferencia del gusto 115 Tabla 37. Tipo de presentación 116 Tabla 38. Disposición de pago 117

Tabla 39. Demanda real según la frecuencia de consumo 120

15

Tabla 40. Ventas históricas de cerveza Rubia tipo Pilsen en millones de pesos al año 121 Tabla 41. Regresión de Datos. 122 Tabla 42. Proyección de ventas históricas de cerveza 122

Tabla 43. Pronostico de ventas de cerveza Gaira Fría al año 124 Tabla 44. Producción de cerveza en Colombia 125 Tabla 45. Participación en el mercado 127 Tabla 46. Participación por capacidad instalada al año 128 Tabla 47. Evaluación de competidores pequeños 133

Tabla 48. Participación por capacidad instalada al año 133 Tabla 49. Comparativo de producción entre la cerveza artesanal 136 Tabla 50. Factor porcentual de actuación del trabajo 154

Tabla 51. Suplementos de actividad 155 Tabla 52. Demanda en unidades por año 157 Tabla 53. Demanda cerveza artesanal por año 157

Tabla 54. Capacidad necesaria en litros 159 Tabla 55. Capacidad necesaria en unidades de 330 ml 159 Tabla 56. Requerimiento temporal y de recurso humano por operación en un día laboral 162 Tabla 57. Requerimiento de materia prima por unidad de Cerveza Artesanal Gaira Fría Alicia A-Dorada 167 Tabla 58. Requerimiento de materia prima por unidad de Cerveza Artesanal Gaira Fría La Celosa 168

Tabla 59. Requerimiento de materia prima por unidad de Cerveza Artesanal Gaira Fría La Palenquera 168

Tabla 60. Criterios de evaluación de proveedores 176 Tabla 61. Proveedores 177

Tabla 62. Criterios de Calificación 177 Tabla 63. Matriz de calificación 178 Tabla 64. Modelo Objetivo de calificación 179

Tabla 65. Matriz de Fuller 179 Tabla 66. Modelo subjetivo y calificación ponderada Sd 180 Tabla 67. Matriz final de calificación según el Modelo Multicriterio 180 Tabla 68. Elementos de protección personal 187

Tabla 69. Servicios públicos y arriendo 191 Tabla 70. Referencia de maquinaria y equipo seleccionado 191 Tabla 71. Referencia de materiales de laboratorio seleccionado 191

Tabla 72. Elementos de seguridad industrial 192 Tabla 73. Número de factores por cantidad de cargos 216 Tabla 74. Calificación de los factores 216 Tabla 75. Salarios promedio 219

Tabla 76. Salarios ajustados (COP) 220 Tabla 77. Proyección del IPC hasta el 2021 223 Tabla 78. Activos Fijos 223 Tabla 79. Capital de trabajo 224

16

Tabla 80. Activos diferidos 224 Tabla 81. Inversión final 224 Tabla 82. Estado de resultados 225 Tabla 83. Flujo de caja 226

Tabla 84. DTF 227

17

LISTA DE GRÁFICOS

pág. Gráfico 1. Presupuesto general de la nación 2017 30 Gráfico 2. IPC variación anual % (datos de diciembre-diciembre de cada año) 35 Gráfico 3. Variación del PIB trimestral y anual por ramas de actividad económica 37 Gráfico 4. Índice de desempleo 42 Gráfico 5. Distribución de la población ocupada según rama de actividad 43 Gráfico 6. Incidencia de la pobreza monetaria 45 Gráfico 7. Índice de Gini en Colombia y países latinoamericanos (2008-2012 vs. 2012-2015) 47 Gráfico 8. Uso de bienes TIC, discriminado 48 Gráfico 9. Consumo de combustibles fósiles en Colombia 50 Gráfico 10. Resultado del diagnóstico empresarial 71 Gráfico 11. Cantidad de personas por localidad en el año 2011 101 Gráfico 12. Número de personas por estrato en miles 102 Gráfico 13. Discriminación de género 108 Gráfico 14. Rango de edades 109 Gráfico 15. Frecuencia de consumo 110 Gráfico 16. Cantidad de consumo 111 Gráfico 17. Preferencia de color 112 Gráfico 18. Preferencia del tipo de cerveza 112 Gráfico 19. Motivo de preferencia de cerveza artesanal 113 Gráfico 20. Preferencia de sabor en una cerveza 114 Gráfico 21. Resumen de la preferencia del gusto 115 Gráfico 22. Tipo de presentación 116 Gráfico 23. Disposición de pago 117 Gráfico 24. Porcentaje por frecuencia de consumo 121 Gráfico 25. Ventas históricas de cerveza Rubia tipo Pilsen en millones de pesos al año 122 Gráfico 26. Proyección de ventas históricas de cerveza 123 Gráfico 27. Pronostico de ventas de cerveza Gaira Fría al año 124 Gráfico 28. Producción de cerveza en Colombia 126 Gráfico 29. Producción de cerveza en Colombia 126 Gráfico 30. Participación por capacidad instalada al año 128 Gráfico 31. Salario promedio 219 Gráfico 32. Regresión Potencial para salarios ajustados 220

18

LISTA DE CUADROS

pág. Cuadro 1. Normatividad bajo el marco legal 51 Cuadro 2. Análisis y observaciones al autodiagnóstico de la Cámara de Comercio de Bogota 73

Cuadro 3. Análisis y observaciones al autodiagnóstico de la Cámara de Comercio de Bogotá 74 Cuadro 4. Proyectos de Mejoramiento 75 Cuadro 5. Convenciones de calificación 76 Cuadro 6. Amenaza al ingreso de nuevos competidores 76

Cuadro 7. Poder de negociación de los proveedores 77

Cuadro 8. Amenaza de los sustitutos 78

Cuadro 9. Poder de negociación de los clientes 78 Cuadro 10. Rivalidad entre los competidores del sector 79 Cuadro 11. Resumen consolidado calificación de las 5 fuerzas de Porter 80 Cuadro 12. Análisis DOFA 82

Cuadro 13. Caracterización de la segmentación demográfica 104 Cuadro 14. Cervecerías artesanales 129 Cuadro 15. Cervecerías artesanales medianas 130 Cuadro 16. Factor de evaluación de competidores pequeños 132 Cuadro 17. Matriz del perfil competitivo 135

Cuadro 18. Estudio de tiempo 156 Cuadro 19. Días Laborados 2018 – 2022 158

Cuadro 20. Diagrama de producción 164

Cuadro 21. Características de la materia prima requerida 165

Cuadro 22. Maquinarias, equipos y herramientas 170 Cuadro 23. Normas principales seguridad y salud en el trabajo 184

Cuadro 24. Actividades y riesgos en el proceso de producción 186 Cuadro 25. Normatividad ambiental 193 Cuadro 26. Aspecto ambiental 195

Cuadro 27. Análisis de consumo energético 196 Cuadro 28. Análisis de producción de residuos 196 Cuadro 29. Análisis de generación de emisiones atmosféricas contaminantes 197 Cuadro 30. Análisis de generación de ruido 197

Cuadro 31. Definición de los impactos ambientales 198 Cuadro 32. Calificación de impactos ambientales 198 Cuadro 33. Manual de funciones Jefe de Producción 213 Cuadro 34. Manual de funciones Operario 214 Cuadro 35. Proceso de selección 215 Cuadro 36. Áreas de la nueva dependencia 217 Cuadro 37. Puntajes otorgados junto con la razón aritmética correspondiente 218

Cuadro 38. Tabla Maestra 219 Cuadro 39. Nómina mensual para la nueva depencia 222

19

LISTA DE DIAGRAMAS

pág. Diagrama 1. Tasa de desempleo total nacional 40 Diagrama 2. Diagrama de flujo producción de cerveza artesanal 148 Diagrama 3. Diagrama de flujo de cerveza artesanal Gaira Fría 151 Diagrama 4. Diagrama de proceso de la cerveza artesanal Gaira Fría 152 Diagrama 5. Diagrama de árbol cerveza Alicia A-Dorada 169 Diagrama 6. Diagrama de árbol cerveza La Celosa 169

Diagrama 7. Diagrama de árbol cerveza La Palenquera 169 Diagrama 8. Organigrama general actual 208 Diagrama 9. Organigrama general propuesto 209

Diagrama 10. Organigrama Gerencia de A&B actual 210 Diagrama 11. Organigrama Gerencia de A&B propuesto 211 Diagrama 12. Flujo de caja 226

20

LISTA DE IMÁGENES

pág.

Imagen 1. Mapa de Bogotá, dividido por localidades 100 Imagen 2. Logotipo de la cerveza artesanal Gaira Fría 138 Imagen 3. Logo del Restaurante Gaira Café – GML Aduditorio 139 Imagen 4. Logo de la plazoleta de comidas La Playa de Bogotá 140 Imagen 5. Ficha técnica cerveza dorada 144 Imagen 6. Ficha técnica cerveza roja 145 Imagen 7. Ficha técnica cerveza negra 146 Imagen 8. Localización planta de producción Rionegro, empresa Matuna Inversiones S.A 182 Imagen 9. Localización de las plazas de la empresa Matuna Inversiones S.A 183 Imagen 10. Señales de tipo obligación 189 Imagen 11. Señales de tipo evacuación 190 Imagen 12. Señales de advertencia 190 Imagen 13. Mapa estratégico 204 Imagen 14. Sistema de revisión de desempeño 206 Imagen 15. Mapa de procesos 212

21

LISTA DE ANEXOS

pág. Anexo A. Cotización maquinaria y equipo 237 Anexo B. Cotización materia prima 242 Anexo C. Planos de la planta de producción Rionegro 245 Anexo D. Seguridad y Salud en el trabajo 249

Anexo E. Plan Estratégico 254 Anexo F. Inversión inicial 256

Anexo G. Costos unitarios 259 Anexo H. Formulario inscripción registro de marca 261 Anexo I. Registro sanitario Invima 265 Anexo J. Cotización mano de obra recomendada 269

22

RESUMEN

La factibilidad para la ampliación del portafolio de productos de la empresa Matuna Inversiones S.A., basado en la creación de un plan de negocios relacionado con la producción y comercialización de una cerveza artesanal, se realizó partiendo principalmente de la necesidad de los clientes de dicha empresa y el esfuerzo de la compañía por cubrir esa demanda insatisfecha, tanto de sus clientes como del mercado en general, mostrando un portafolio de productos innovador. Este proyecto cuenta con las herramientas necesarias para lograr un estudio complejo referente al diseño temático, partiendo del diagnóstico del sector y empresarial, abarcando un análisis externo como interno, seguido de un estudio de mercados para identificar factores claves como la demanda y las características que se pretende dar al producto a ofrecer, factores que darán paso al estudio técnico ambiental, donde además de desarrollar el proceso productivo de dicho producto y el impacto ambiental que este puede traer como consecuencia, se hace el estudio de la maquinaria y materia prima para llegar a tal fin, en este estudio se logra conocer la capacidad de mano de obra necesaria, que será fundamental para el desarrollo del estudio administrativo en cuanto a los costos salariales que acarreará el proyecto, este costo sumado a la inversión realizada en materiales, planta, equipo, materia prima, e insumos, dan paso al estudio de financiero, donde se realiza la viabilidad económica del estudio. Palabras Clave:

Cerveza artesanal

Estudio de factibilidad

Elaboración y comercialización

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INTRODUCCIÓN

Colombia cuenta con uno de los índices per cápita más altos del consumo de cerveza en la región Latinoamericana, siendo superado tan solo por Ecuador, Brasil y México. La producción y comercialización de la cerveza en el país se encuentra monopolizada hace más de 100 años por el emporio cervecero de Bavaria S.A., la cual pertenece a la gigante cervecera a nivel mundial AB-Inbev hace ya menos de 2 años, luego de que esta comprara a la Sudafricana SAB-Miller, con la que la empresa colombiana había realizado una fusión estratégica desde el 2006. Además de esto en el país se ha venido observando el comienzo de una cultura cervecera, en especial en las principales ciudades, donde se ha despertado el gusto por el consumo de cervezas artesanales, quizá por la influencia del turismo y el alto grado de concentración poblacional propio de estas ciudades, un factor que se destaca entre la población objetivo del nicho de mercado es el poder adquisitivo que debe tener el consumidor para participar y gozar del mercado de la cerveza artesanal. Debido al crecimiento del nicho de mercado de la cerveza artesanal y el desarrollo de la cultura cervecera en el país, causando a su vez una demanda insatisfecha creciente en la población, es por ello que la empresa Matuna Inversiones S.A., pretende incursionar en este nicho de mercado, principalmente para cubrir dicha demanda presentada en sus clientes, divisando así un desarrollo de mercado para la compañía.

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GLOSARIO

%AA: (Alfa-ácidos expresado en porcentaje) se refieren a derivados del lúpulo, siendo estas unas resinas orgánicas contenidas que brindan características en sabor y aroma. ALMIDÓN: es un hidrato de carbono que está formado por la unión de varias moléculas de azúcar (polisacárido) y los vegetales lo emplean como reserva alimenticia. Es de vital importancia en la glucosa el monómero. ADJUNTOS: es un grano distinto a la cebada que puede ser empleado como suplente por sus características saborizantes o como suplente de aporte de almidones. La reducción de costos es la principal causa (aunque no la única) razón de usar adjuntos. °LOVIBOND: se usa para la singularizar el color de una cerveza en particular por medio de graduación colorimétrica. Es ampliamente usada por los productores de cerveza artesanal. AFRECHO: es el residuo de características sólidas que contiene un elevado porcentaje proteínico que es creado a partir de la maceración y la cocción de la malta usada para la creación de cerveza artesanal. BATCH: hace referencia al lote de procesamiento, con respecto al cumplimiento de los programas de producción, su principal característica es que su implementación no requiere algún tipo de interacción con el usuario. CERVEZA INDUSTRIAL: Se considera una clase de cerveza catalogada como tradicional, esta se produce a una elevada escala y para acelerar su proceso de producción puede tener distintas adiciones, mejorando también así el tiempo de consumo. CERVEZA ARTESANAL: éstas son producidas a una menor escala, y sus recetas son a base de maltas o trigo, siendo estas de mayor calidad, son cervezas diferentes a las tradicionales en su forma de producción hasta el alcance de colores, sabores y aromas. CHILLER: se trata de un mecanismo de enfriamiento en espiral por intercambio de calor entre dos fluidos. CONEXIÓN TRI-CLAMP: ésta es una conexión de tuberías muy comúnmente usada en la industria alimenticia la cual permite el desmontaje de los quipos para su respectiva limpieza.

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EBC: se trata de una graduación colorimétrica la cual se encuentra previamente descrita por el British Institut of Brewing con el fin de determinar el color de una cerveza por medio de la absorbancia del líquido. FERMENTACIÓN ALTA: este es un proceso realizado con levaduras de tipo fermentativo, al terminar el proceso se sedimentan las levaduras en el fondo del fermentador. FLOCULACIÓN: proceso en donde los sólidos suspendidos en un líquido se aglutinan por acción de la adición de agentes floculantes que tiene como finalidad de hacer más fáciles los procesos de separación y filtrado. MANHOLE: se trata de un sistema de cerrado hermético equipado con una abertura que está localizada en la parte lateral o superior de éste que hace más fácil su limpieza y mantenimiento. MICROCERVECERÍA: empresa encargada de producir cerveza en una limitada cantidad. MOSTO: se trata del líquido creado a partir de azúcares y agua obtenidos por la maceración y cocción de maltas en el proceso de creación de cerveza. MOLINO DE MALTA: es un sistema compuesto por un soporte de material en acero inoxidable de tipo AISI 304. Interruptor de encendido, motor, tolva, molienda ajustable. 100 kg de Malta por hora. 220 volts. MADURACIÓN: una vez finalizado el proceso de fermentación y lograr la obtención de un satisfactorio grado alcohólico, se trata del período de la creación en el cual se clarifica la cerveza y la sedimentación de partículas, usualmente se recomienda realizarlo durante cinco días. PANEL SENSORIAL: se usa especialmente para productos de cuidado personal, alimentos y bebidas con el objetivo de cuantificar de forma cualitativa las propiedades organolépticas de un determinado producto a través de su relación con el usuario. Para el deseo de seguimiento de las propiedades organolépticas de un producto determinado este es el procedimiento indicado. PROPIEDADES ORGANOLÉPTICAS: son las particularidades físicas de un producto que pueden ser captadas por los órganos sensoriales como lo es el gusto, el olfato, la visión, entre otros. SACHAROMYSES CEREVISAE: conocido desde la antigüedad como la levadura del pan, del vino y la cerveza.

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SEDIMENTACIÓN: se trata del depósito de partículas sólidas que se encuentran suspendidas en un líquido en el fin de esta debido a la inevitable fuerza gravitacional que actúa sobre este sólido. CONTROL/BOMBAS: se trata del visor de moto, válvulas sanitarias y acoples de desmontaje. 2 bombas de transferencia de material acero quirúrgico, para todos los trasvases y recirculaciones.

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1. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO

El diagnóstico a desarrollar tiene como objetivo identificar y conocer el análisis interno y externo de la organización, medir el grado de impacto que tienen estos factores en ella y la posición de la misma en el marco competitivo, utilizando diferentes herramientas como el análisis PESTAL a nivel nacional y local, donde se evidenciarán aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales los cuales tienen una repercusión en el desarrollo y objetivo de la empresa, seguido de herramientas de análisis interno donde se puede conocer los recursos y capacidades con los que esta cuenta, identificando sus fortalezas y debilidades, y así formular estrategias que garanticen la supervivencia y desarrollo de la empresa. Para complementar el análisis de los factores mencionados anteriormente se utilizarán herramientas como Las Cinco Fuerzas de Porter; que hacen referencia a cinco factores, tales como la rivalidad entre competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de productos sustitutos y la amenaza de nuevos entrantes y por medio de ellos establecer estrategias que permitan analizar la competencia en el sector, considerando los factores externos que pueden tener impactos en la empresa y así establecer elementos claves para lograr una ventaja competitiva frente al mercado. En el desarrollo del análisis interno se utilizaron herramientas como el autodiagnóstico de la Cámara de Comercio de Bogotá que ayuda a identificar las fortalezas y debilidades, y así cimentar un plan de mejora para el crecimiento y sobrevivencia de la organización. Otra herramienta utilizada es la matriz DOFA que permite hacer un análisis de manera cualitativa referente a las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas proporcionando una perspectiva global e integral de la verdadera situación empresarial. 1.1 ANÁLISIS PESTAL COLOMBIA Con el objetivo de establecer la viabilidad del presente proyecto y el potencial que este pueda llegar a causar en el sector es importante reconocer las características actuales que se presentan en el entorno colombiano, es por ello que utilizaremos esta herramienta que permite analizar y evaluar la posición de un negocio y la influencia de factores externos que podrían llegar a tener algún impacto en el desarrollo de las actividades de la empresa. Este análisis se compone de aspectos político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal que se evaluarán a nivel nacional. Se realizará un análisis del marco del entorno estratégico enfocado en el subsector Horeca, (sector de hostelería conformado con restaurantes, hoteles, bares y en general servicios de turismo) en Colombia y su comportamiento frente al aspecto político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal.

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1.1.1 Entorno político. Evaluar el escenario actual de este entorno permitirá identificar el impacto y los diferentes cambios políticos que pueden afectar a las empresas en diferentes sectores en el país y recrear las oportunidades y posibilidades que el Gobierno ofrezca para las mismas. 1.1.1.1 Estabilidad financiera. Para el año 2016 el país reportó el crecimiento económico más bajo desde 2009, con un crecimiento completo del año de un 2,0%, en el cual para el cuarto trimestre se registró un crecimiento real anual de 1,6%, inferior al 3,4% que se había presentado el año anterior. En la evaluación sectorial se evidenció que las ramas de explotación de minas y canteras; la de transporte, almacenamiento y comunicaciones presentaron la menor expansión, igualmente se pudo observar desaceleraciones significativas en sectores agropecuarios; electricidad, gas y agua; comercio, reparación, restaurantes y hoteles; y en servicios sociales, comunales y personales. Por otro lado las ramas con mayor desempeño fueron las de servicios financieros, inmobiliarios; y la construcción.1

1.1.1.2 Política fiscal. Para el año 2017 el Congreso de la República aprobó un Presupuesto General de la Nación por un valor de $224,4 billones, el cual es superior en un 6,6% al establecido para el año anterior, donde se destinará un monto de $35,9 billones a la inversión pública, cifra que se logró incrementa en $2,9 billones con relación a la propuesta inicial de los poderes legislativo y el ejecutivo, el cual equivale al 4% del PIB2. En la Tabla 1., y Gráfico 1., se puede evidenciar la repartición del PNG2017 por sectores.

Tabla 1. Presupuesto general de la nación 2017

Sector Presupuesto (miles de

millones)

Agropecuario 2096 Ambiente y Desarrollo Sostenible

632

Ciencia y Tecnología 360

Comercio, Industria y Turismo 907

Comunicaciones 1617

Congreso de la República 528

Cultura 362

Defensa y Policía 29470

Deporte y Recreación 400

1 Banco de la República, Reporte de estabilidad financiera. [En línea]. [Consultado 25 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/ref_mar_2017.pdf) 2 Ministerio de Hacienda, Congreso de la República aprueba Presupuesto General de la Nación 2017 por $224,4 billones. [En línea]. [25 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://www.minhacienda.gov.co/HomeMinhacienda/ShowProperty?nodeId=/OCS/P_MHCP_WCC-059064//idcPrimaryFile&revision=latestreleased)

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Tabla 1. (Continuación)

Sector Presupuesto (miles de

millones) Empleo Público 352 Fiscalía 3339 Hacienda 14670 Inclusión Social y Reconciliación 10083 Información Estadística 312 Inteligencia 94 Interior 889 Justicia y del Derecho 2861 Minas y Energía 2370 Organismos de Control 1705 Planeación 561 Presidencia de la República 521 Rama Judicial 3685 Registraduría 686 Relaciones Exteriores 881 Salud y Protección Social 22217 Servicio de la Deuda Pública Nacional

51525

Trabajo 26962 Transporte 6619 Vivienda, Ciudad y Territorio 3808

Total PGN 224422

Fuente: Ministerio de hacienda-presupuesto general de la nación 2017. [En línea]. [Consultado el 08/11/2017]. Disponible en: (http://www.minhacienda.gov.co/HomeMinhacienda/faces/oracle/webcenter/portalapp/pages/presupuestogeneraldelanacion.jspx).

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Gráfico 1. Presupuesto general de la nación 2017

Fuente: Ministerio de hacienda. Presupuesto general de la nación 2017. [En

línea]. [Consultado el 08/11/2017]. Disponible en: (http://www.minhacienda.gov.co/HomeMinhacienda/faces/oracle/webcenter/portalapp/pages/presupuestogeneraldelanacion.jspx).

En la Tabla 1., y el Gráfico 1., muestra la distribución del PGN2017 por sectores, donde se puede observar que el sector de Comercio, Industria y Turismo se beneficia con un valor de $907 mil millones, lo que pretende favorecer a los subsectores que se encuentren en él, como lo es el subsector HORECA, y de igual manera estimular el crecimiento de los mismos para así favorecer la economía nacional. Cabe resaltar el valor que se asigna a una nueva división del PGN2017 específicamente, como es el caso de los fondos destinados a la Inclusión Social y Reconciliación, división que se crea a partir de la implementación del PROCESO DE PAZ, el cual fue el resultado de casi cuatro años de intensas negociaciones que se llevó en la Habana, Cuba, por parte del Gobierno Nacional y las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia FARC-EP, representadas con delegaciones de ambas partes encabezada por Humberto de la Calle e Iván Márquez, respectivamente. Una vez las negociaciones llegaran a su fin en agosto de 2016, vendría posteriormente la firma del Acuerdo Final a finales de septiembre del mismo año en la ciudad de Cartagena de Indias por parte del Presidente de la República Juan Manuel Santos y del máximo líder de la guerrilla de las Farc, Rodrigo Londoño, alias Timochenko, la cual fue presidida por diferentes líderes mundiales entre ellos el secretario general de las Naciones Unidad ONU, Ban Ki-Moom, 13 presidentes

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de América Latina, 27 cancilleres de diferentes países y ante las víctimas del conflicto e invitados a la ceremonia. A principios del mes de octubre del mismo año se llevó a cabo el plebiscito como fase final para la implementación de los acuerdos, donde la ciudadanía tenía el derecho y el deber de expresar mediante el voto su conformidad o no conformidad con lo pactado en las negociaciones de la Habana y ratificadas por ambas partes en la firma del mismo, dando como resultado la imposición del No con una suma de 6.430.170 votos, frente a los 6.371.911 alcanzados por el Sí, los cuales corresponden al 50,22% y 49,77% respectivamente del total de datos arrojados por la Registraduría Nacional cuando se alcanzaba un escrutinio del 99,85%.3 Debido al resultado del plebiscito y para no ser desconocido los acuerdos pactados tuvieron que ser replanteados en una nueva mesa de diálogo, la cual fue integrada por las dos partes iniciales y una tercera parte representada por el sector de la oposición, encabezada por los expresidentes Álvaro Uribe y Andrés Pastrana. Terminada esta fase a finales del año 2016, luego de recibir el aval del Congreso y por último de la Corte Constitucional (denominado Fast Track), la cual le daba luz verde al legislativo para poder elaborar las leyes y reformas necesarias para la implementación adecuada de lo pactado, entre ellas la Ley de Amnistía e Indulto para quienes no cometieron crímenes de guerra ni de lesa humanidad. Una vez realizado lo anterior se pretende comenzar con la implementación del acuerdo, el cual tenía como primera fase la dejación de las armas por parte de la guerrilla, y posterior reinserción a la vida civil de los excombatientes, la primera de estas estaba planeada según cronograma tener finalidad a finales de abril, pero tardó hasta finales de junio del año 2017, donde los exguerrilleros se trasladaron a diferentes campos de concentración a lo largo y ancho del país, para realizar las dos actividades principales. Actualmente la implementación total del acuerdo se ha visto truncada, solo se ha legislado una aprobación de la tercera parte de los temas que son primordiales para tal hecho.4 Entre los más importantes se encuentra la Justica Especial para la Paz (JEP), que es un tribunal de justicia transicional que entra a juzgar a todos los implicados con crímenes cometidos en la guerra antes del 1 de diciembre de 2016 por parte de la guerrilla, las fuerzas militares, políticos y ciudadanos, a la fecha han salido diferentes trabas para poder implementar la JEP por parte de la Fiscalía General de la Nación y diferentes sectores políticos con sus bancada en el Congreso, todo esto en aras de las próximas elecciones que se llevarán a cabo en el año 2018, donde se escogerán Parlamentarios y Presidente de la Nación, en la cual podrán tener participación política los exguerrilleros, esto

3 Revista semana, Resultados del plebiscito: el No se impuso en la jornada electoral. [En línea]. [25 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://www.semana.com/nacion/articulo/plebiscito-por-la-paz-resultados-del-plebiscito-por-la-paz/496453) 4 Así fue la implementación del Acuerdo de Paz con las Farc en el Congreso. [En línea]. [25 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://www.verdadabierta.com/procesos-de-paz/farc/6681-asi-fue-la-implementacion-del-acuerdo-de-paz-con-las-farc-en-el-congreso)

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también representa un peligro para la implementación especial del proceso, ya que diferentes sectores políticos vienen haciendo campaña en contra del mismo. Cabe resaltar que desde el año 2012, tiempo después de instalarse la mesa de negociación con las Farc en la Habana, el gobierno nacional ha tenido acercamientos con el segundo grupo guerrillero más importante del país el Ejército de Liberación Nacional ELN, en el año 2014 comenzaron reuniones exploratorias para la instalación de una mesa de conversación con este grupo armado, pero fue solo hasta septiembre del año 2015 donde se instauró la misma en Quito, Ecuador, se espera que las negociaciones con el ELN se acaben antes del año 2020, y así terminar de una vez y por todas una guerra que azota al país por más de medio siglo.5 Sin duda alguna y sin importar lo que está pasando actualmente a manera interna, se puede decir que el proceso de paz le dio una nueva cara al país en el ámbito internacional, ya que este acontecimiento tuvo un alto impacto de manera global, lo cual pone a Colombia en el escenario mundial como un país en paz y seguro, lo que hace atractivo al país en materias de comercio, industria y turismo, trayendo así beneficios para el desarrollo económico del mismo y en especial para el crecimiento del sector HORECA. 1.1.1.3 Reforma tributaria. Según el Gobierno Nacional la reforma tributaria que se venía postergando desde el año 2014, era necesaria e impostergable para el año 2017, debido a la desaceleración económica que ha sufrido el país por la caída del sector minero energético producida por la crisis petrolera a nivel mundial, debido a la baja de los precios del petróleo, la cual redujo los ingresos por más de $24 billones del Gobierno Nacional, obligándolo a buscar una nueva forma de recaudar recursos que ayudara a solventar dicho déficit, buscar incentivos tributarios para cubrir el gasto del posconflicto y apalancar el crecimiento económico a partir de la necesidad de construir una economía más diversa y menos dependiente de los ingresos minero-energéticos que ayude a amortiguar de cierta forma los choques externos que trae consigo la volatilidad del dólar y los precios del crudo. Esta medida que tomó el poder ejecutivo, la cual entró en vigencia a partir del primero de enero de 2017, trae consigo una elevación de 3 puntos sobre el IVA, dejándolo en un 19%, modificaciones al impuesto sobre la renta de las sociedades que tengan utilidades mayores de $800 millones, con una tarifa del 34% más un 6% de sobre tasa, y para el 2018 del 33%, así fijando una única tarifa del 33% a partir del año 2019. Por otra parte se impuso el impuesto al consumo del 8% a las franquicias de restaurantes, unificando así el tratamiento con los demás restaurantes del Sector HORECA, otras

5 El camino de la paz entre ELN y el gobierno Colombiano. [En línea]. [25 de octubre de 2017]. Disponible en: (https://www.telesurtv.net/news/-Cronologia-Negociaciones-del-Gobierno-colombiano-con-el-ELN-20150805-0050.html

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medidas que afectan dicho sector son los impuestos aplicados a los licores que varía según el grado de alcohol.6 1.1.2 Entorno económico. El año 2017 está lleno de restos económicos para la nación, que en el año 2016 reportó el índice de crecimiento más bajo desde el 2009, con un valor de apenas 2,0%, inferior al 3,1% registrado el año anterior. Esto se ve reflejado en los cambios radicales que han llegado a sufrir los distintos sectores económicos, lo que se ha visto reflejado en el desarrollo económico del país en los últimos tiempos, se prevé que este periodo tampoco será fácil para el crecimiento de la economía nacional, la cual según proyecciones internacionales crecerá un 2,1%, ubicándose entre el puesto número 13° y 5° entre las economías Latinoamérica y Suramericana respectivamente según el portal de la BBC Mundo.7 1.1.2.1 Tasa de inflación. De acuerdo con el Banco de la República, el documento de Situación actual y perspectivas de la economía colombiana, “para el año 2016 mes de septiembre la inflación se situó en 7.27%, reduciéndose por segundo mes desde su máximo nivel del año observado en julio (8.97%)”8. Pero para el año 2017 se esperaba que la inflación sea menor pese al incremento del costo de vida y la relación respecto al aumento del salario mínimo, existió un incremento económico nulo, puesto que esto afecta directamente el poder adquisitivo de los colombianos. Esto genera que ya no se destine dinero a cosas distintas a satisfacer las necesidades básicas, frenando así el crecimiento de la economía colombiana. Porque la gente asalariada le cuesta más adquirir un producto que antes le costaba menos, por lo tanto, tendrá que disminuir sus gastos en rubros como: diversión, bienestar, viajes y todo tipo de gastos que no sean los necesarios o básicos. De acuerdo con el Dane, la inflación en agosto llegó a 3,44% en 2017 y a 3,87% anual. Si el costo de vida continúa cerca al rango meta del Banco de la República no se descartarían nuevas bajas en las tasas de interés con el fin de impulsar la economía. Para 2018 los analistas ven los intereses cercanos a 4%.9 1.1.2.2 Variación anual del índice de precios al consumidor (IPC). Para el año 2016 el índice de precios al consumidor (IPC) llegó a 5.75%, menor con respecto al año 2015 con un 6.77%, con una disminución en 1.02%, estos datos en general. Para los alimentos tuvo una variación del 7.22%, teniendo una variación de 3.63% menor al año 2015 que estuvo en 10.85%.

6 DIAN, Abecé Reforma Tributaria. [En línea]. [25 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://www.dian.gov.co/descargas/centrales/2017/Abece_Reforma_Tributaria_2016.pdf) 7 BBC, Estos son los países de América Latina que más y menos crecerán en 2017. [En línea]. [25 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://www.bbc.com/mundo/noticias-america-latina-40826035). 8 José Uribe, SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS DE LA ECONOMÍA COLOMBIANA [En

línea]. [Consultado el 15/02/2017]. Disponible en: http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/jdu_nov_2016.pdf 9 Revista Dinero, Inflación en agosto 2017. [En línea]. [Consultado el 15/08/2017]. Disponible en: (http://www.dinero.com/economia/articulo/inflacion-agosto-2017-dane/249555)

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En la Tabla 2, se muestra la variación porcentual anual y mensual, que se ha presentado desde el periodo diciembre 2009 a diciembre 2016. Para los años 2009-2014, la variación anual estuvo entre 2 y 4%, en el año 2013-2014 la variación anual tuvo una diferencia de 1,72%. Para ese año hubo un crecimiento de la economía. Según la revista portafolio, “Durante el 2013 y 2014 el desarrollo de proyectos de infraestructura que se encuentran en marcha y el mayor avance de las iniciativas regionales y locales en el segundo y tercer año de gobierno (2013 y 2014), así como las nuevas licitaciones nacionales, tendrán un papel preponderante en la creación de empleo y en el buen desempeño de la producción de cemento, hierro, vidrio y cerámica”10. En el periodo 2014-2015 la inflación de Colombia, sufre el cambio más drástico de los últimos años pasando de un 3,66% a un 6,77% para diciembre. Debido a la caída en los precios del barril del petróleo y crisis en la economía tanto europea y Norte Americana, que afectó la economía del país.

Tabla 2. Inflación al consumidor, variación anual

AÑOS VARIACIÓN

MENSUAL ANUAL

2009 0.08 2.00

2010 0.65 3.17

2011 0.42 3.73

2012 0.09 2.44

2013 0.26 1.94

2014 0.27 3.66

2015 0.62 6.77

2016 0.42 5.57

Fuente: DANE “Índice de precios al consumidor-IPC-Histórico. [En línea] [Consultado el 07/11/2017] Disponible en: (https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ipc/anexo_ipc_dic16.xls)

10 Revista Portafolio, Economía Colombiana crecerá 4.1% en 2013 y 5.0% en 2014. [En línea], [Consultado el 07/11/2017]. Disponible en: (http://www.portafolio.co/economia/finanzas/economia-colombiana-crecera-2013-2014-71894).

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Fuente: DANE “Índice de precios al consumidor-IPC-Históricos [En línea].

[Consultado el 07/11/2017]. Disponible en: https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ipc/anexo_ipc_dic16.xls

En el Gráfico 2, se observan los dos picos que se presentan en el año 2011 y año 2015 antes de que haya un decrecimiento en el IPC. Para el año 2015 la inflación cierra con un 6.77%, la más alta que se ha presentado después de la inflación que se dio en el año 2008 con 7.67%. Los factores que influyeron para que la inflación llegara hasta ese porcentaje, se deben a una producción baja para el año 2015, el incremento del precio del dólar, donde el precio del petróleo tuvo gran impacto para que el peso colombiano este tan devaluado frente al dólar. También los fenómenos naturales que afectaron la producción de alimentos, los cuales aportan a la economía del país. En el año 2016 se ve una disminución en el IPC, a pesar del duro año que sufrió la economía del país, donde tanto productores como consumidores se vieron afectados por los efectos negativos de la economía mundial para ese año. Se espera que para el año siguiente también haya una pendiente decreciente a pesar de la reforma tributaria que incrementaría los precios, donde los más afectados serían los consumidores finales, ya que ellos son los que terminan pagando los incrementos de los productos11. 1.1.2.3 Producto Interno Bruto (PIB). Para el tercer trimestre del año 2016 respecto al año anterior (2015) el producto interno bruto creció en 1.2% según el

11 DANE “Índice de precios al consumidor-IPC-Históricos [En línea]. [Consultado el 07/11/2017].

Disponible en: https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ipc/anexo_ipc_dic16.xls

Gráfico 2. IPC variación anual % (datos de diciembre-diciembre de cada año).

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DANE (2016), donde las actividades que tuvieron mayor impacto, actividades en la cual se encuentra el de industria manufacturera. Para el segundo trimestre del año 2016. En la Tabla 3., y el Gráfico 3., muestra el comportamiento del producto interno bruto PIB según cada rama de actividad económica del tercer trimestre del 2016, donde la industria manufacturera tiene una variación porcentual de 3.9% en lo corrido de ese año. Se muestra la variación tanto trimestral, como año corrido. La variación año corrido alcanza un cambio del 1,9%. Por otra parte, la rama del Comercio, reparación, restaurantes y hoteles con una variación del 1,4%, se posiciona en la sexta más alta, lo que quiere decir que uno de los sectores con una media que aporta al PIB del país. Tabla 3. Comportamiento del PIB por ramas de Actividad Económica

RAMAS DE ACTIVIDAD

VARIACIÓN PORCENTUAL %

ANUAL TRIMESTRAL AÑO

CORRIDO

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca -1.7 -0.2 -0.3

Explotación de minas y canteras -6.1 -0.6 -5.9

Industria manufacturera 2 -1.1 3.9

Suministro de electricidad, gas y agua -1.8 1 0

Construcción 5.8 2.8 4

Comercio, reparación, restaurantes y hoteles 0.1 0.4 1.4

Transporte, almacenamiento y comunicaciones -1.2 1 0.3

Establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas

3.9 0.3 4.3

Actividades de servicios sociales, comunales y personales

1.8 0.8 2.1

Subtotal valor agregado 1.1 0.4 1.8

Impuestos menos subvenciones sobre la producción e importaciones

1.8 -0.1 2.4

PRODUCTO INTERNO BRUTO 1.2 0.3 1.9

Fuente: DANE “Boletín Técnico; Producto Interno Bruto PIB”. [En línea].

[Consultado el 07/11/2017]. Disponible en: (https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PIB_IIItrim16_oferta_demanda.pdf).

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Gráfico 3. Variación del PIB trimestral y anual por ramas de actividad económica

Fuente: DANE (2016)

En el Gráfico 3., se observa de manera detallada el comportamiento de la dinámica de cada uno de las ramas de actividad económica del país con respecto al PIB para el primer trimestre del año, para lo correspondiente a este estudio se referencian las ramas de la industria manufacturera y la de comercio, reparación, restaurantes y hoteles, los cuales juegan un papel importante en el PIB nacional, situándose por encima de la media de crecimiento. 1.1.3 Entorno social. En Latinoamérica Colombia es el tercer país con más población, representado en el último año con un crecimiento acelerado de la demografía y esto se ve afectado por diferentes factores como el social y el económico, actualmente el país cuenta con 48,6 millones de habitantes (2016) y se proyecta que para el año 2020 la población llegue a los 50.912.429 habitantes.

Tabla 4. Proyecciones de la población en Colombia 1985-2020

AÑO HOMBRES MUJERES TOTAL

1985 15.187.066 15.607.359 30.794.425

1990 16.834.671 17.289.864 34.124.535

1995 18.497.463 18.992.203 37.489.666

2000 19.877.987 20.404.230 40.282.217

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AÑO HOMBRES MUJERES TOTAL

2005 21.169.835 21.718.757 42.888.592

2010 22.465.760 23.042.055 45.507.815

2015 23.799.306 24.401.311 48.200.617

2020 25.138.723 25.773.706 50.912.429

Fuente: Dirección general de promoción del trabajo, Población y principales indicadores demográficos en Colombia. [En línea]. [Consultado el 07 de noviembre de 2017]. Disponible en: (http: //www.imebu.gov.co/web2/documentos/observatorio/demografía/indicadores_demograficos_2020.pdf)

En la Tabla 4., se evidencia el crecimiento acelerado de la población a lo largo de los años, la medición se hace a través de un censo nacional, por lo general cada diez años. El cálculo de la población resulta de proyecciones que se refieren a los años en el medio de dos censos. Es importante resaltar la tasa de crecimiento la cual hace referencia al promedio porcentual del cambio en el número de habitantes, como producto de un superávit entre el número de nacimientos y muertes; la comparación entre el número de migrantes que entran y salen en un periodo de tiempo determinado, la tasa de crecimiento determina las magnitud de las demandas que un país debe satisfacer por el progreso de las necesidades de la población, la Tabla 5., presenta la tasas de crecimiento en los últimos años en Colombia. Tabla 5. Tasa de Crecimiento en Colombia (%)

País 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Colombia 1.68 1.64 1.6 1.56 1.53 1.49 1.46 1.43 1.41 1.38 1.18 1.16 1.13 1.1 1.07

Fuente: Indexmundi, Colombia PIB – Tasa de crecimiento real. [En línea].

[Consultado el 07 de noviembre de 2017]. Disponible en: (http: //www.indexmundi.com/es/colombia/tasa_de_crecimiento.html).

En cuanto a la pobreza en Colombia, la disminución de la desigualdad se estancó hacia el año 2012, es decir los nuevos retos en el Gobierno Colombiano serán crear estrategias que planteen evitar un retroceso en la pobreza, previendo que el crecimiento económico se debilite y poder retomar la reducción de la inequidad en el país, ya que es una de las más elevadas del mundo.

39

Tabla 6. Población bajo el nivel de pobreza en Colombia (%) País 1992 1999 2001 2005 2008 2009 2010 2011 2012

Colombia 17,5 55 55 49,2 46,8 45,5 37,2 34,1 32,7

Fuente: Indexmundi, Colombia PIB – Tasa de crecimiento real. [En línea]. [Consultado el 07 de noviembre de 2017]. Disponible en: (http: //www.indexmundi.com/es/colombia/tasa_de_crecimiento.html).

Se observa en la Tabla 6, las consideraciones en Colombia referente al porcentaje de la población que viven por debajo del nivel de pobreza han venido disminuyendo a lo largo de los años lo que es un buen indicador para el país porque evidencia una disminución considerable en su inequidad. El desempleo “Es la situación de un grupo de personas en edad de trabajar que en la actualidad no tienen empleo, aun cuando se encuentran disponibles para trabajar y no tienen limitaciones físicas careciendo de un puesto de trabajo”12 Tabla 7. Tasa de desempleo en Colombia

INDICADORES ANUALES (PROMEDIO ENERO – DICIEMBRE)

Pe

riod

o

Población total

Población en edad de trabajar Población económicamente

activa Desocupados

Número de personas

(miles)

Número de personas

(miles)

% de la población en

edad pata trabajar

Tasa general de participación

Número de personas

(miles)

Tasa de desempleo

2001 39.676 29.747 75.0 18.604 62.5 15.0 2002 40.177 30.283 75.4 18.862 62.3 15.5 2003 40.679 30.828 75.8 19.392 62.9 14.0 2004 41.686 31.377 76.2 19.285 61.5 13.6 2005 42.690 31.936 76.6 19.329 60.5 11.8 2006 42.186 32.484 77.0 19.206 59.1 12.0 2007 42.690 33.039 77.4 19.258 58.3 11.2 2008 43.196 33.597 77.8 19.655 58.5 11.3 2009 43.706 34.155 78.1 20.935 61.3 12.0 2010 44.218 34.706 78.5 21.777 62.7 11.8 2011 44.375 35.248 78.8 22.446 63.7 10.8 2012 45.254 35.781 79.1 23.091 64.5 10.4 2013 45.774 36.307 79.3 23.292 64.2 9.6 2014 46.296 36.827 79.5 23.654 64.2 9.1 2015 46.819 37.342 79.8 24.173 64.7 8.9

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística. Boletín de

indicadores económicos Septiembre 2017. [En línea]. [Consultado el 08/11/2017]. Disponible en: (http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/paginas/bie.pdf).

12 Techno, EL MOTOR DEL DESEMPLEO Y LA DESIGUALDAD. [En línea]-[Consultado el 08 de

noviembre]. Disponible en: http://www.techo.org/colombia/opina/desempleo-el-motor-de-la-pobreza-y-la-desigualdad

40

El desempleo es uno de los problemas más críticos que enfrenta el Estado Colombiano y que afecta en forma directa la economía del país, como se observa en la Tabla 7., la población total aumentó en un 1.15% en relación con la población total del año 2014, de las cuales el 79.8% son personas en capacidad de trabajar, siendo aproximadamente el 64.7% económicamente activos, para el año 2015 el desempleo cerró en un 8.9% disminuyendo en relación con año inmediatamente anterior en un 0.2%, de igual manera, uno de los factores que se ve reflejados en Colombia es el trabajo informal, en el cual las personas no cuentan con un contrato fijo ni mucho menos con afiliaciones a seguridad social.

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de estadística, Boletín de

indicadores económicos septiembre 2017. [En línea]. [Consultado el 08/11/2017]. Disponible en: (http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/paginas/bie.pdf)

Otro factor de gran relevancia en el entorno social es el analfabetismo “hace referencia a las personas que no saben leer ni escribir y que carecen de conocimientos básicos”.

Diagrama 1. Tasa de desempleo total nacional.

41

Tabla 8. Tasa de analfabetismo en Colombia

AÑO 15-24 AÑOS

15 AÑOS Y MÁS

2008 2.01 6.62

2009 2.06 6.76

2010 1.90 6.63

2011 1.76 6.42

2012 1.80 6.50

2013 1.73 6.27

2014 1.47 5.81

Fuente: Ministerio de educación, Estadísticas del sector educativo. [En línea]. [Consultado el 07 de noviembre de 2017]. Disponible en: (https://www.mineducacion.gov.co).

Como se muestra en la Tabla 8, el analfabetismo ha tenido una disminución importante en 15 años y más del año 2014 en relación con el año 2013 de 0.46%, culminando en esos años con tasas de 6.27% y 5.81% respectivamente. Para el rango entre 15 y 24 años a través de los años se ve una disminución en el alfabetismo pues en el año 2014 se evidenció una tasa del 2.01% y en el año 2014 llegó a 1.47%. En el año 2017 se espera que la inversión crezca en este sector y así este genere empleo en el país impactando de manera positiva la economía nacional. Según el ministro del trabajo, “la reducción de los aportes parafiscales, el Plan de Impulso al Empleo y la Productividad, (Pipe), los planes de reconversión industrial y de empleo en algunas ciudades y la inversión pública en el último trimestre son factores que influyeron en los resultados mencionados”13. Tabla 9. Variación de la tasa de desempleo

AÑO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

PORCENTAJE 11.2 11.3 12 11.8 10.8 10.4 9.6 9.1 8.9 9.2 Fuente: DANE. “Principales indicadores del mercado laboral” [En línea].

[Consultado el 17/11/2017]. Disponible en: (http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_empleo_dic_16.pdf).

13 Revista Portafolio, Por primera vez, más de 2 millones trabajando. [En línea]. [Consultado el 24/08/2017]. Disponible en: http://www.portafolio.co/economia/finanzas/primera-vez-22-millones-trabajando-80410

http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_empleo_dic_16.pdf


42

Gráfico 4. Índice de desempleo

Fuente: DANE, Principales indicadores del mercado laboral. [En

línea]. [Consultado el 07/11/2017]. Disponible en: (http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_empleo_dic_16.pdf)

En la Tabla 10, y el Gráfico 5, se observa la distribución de la población ocupada según cada actividad económica. La industria manufacturera con un total del 12,1%, por debajo de las actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler. La industria manufacturera ocupa el cuarto lugar, la tecnología ha venido sustituyendo mano de obra por máquinas, haciendo más competitivas a las empresas del sector. El crecimiento del comercio, hoteles y restaurantes, con un porcentaje del 27%, se debe al incremento de turistas que ingresan hoy en día al país, debido al cambio e imagen que ha tenido Colombia para el mundo, ya que anteriormente la gente temía en venir a Colombia, por factores sociales, los diferentes grupos al margen de la ley y temas de inseguridad del país, que en los últimos años ha venido mejorando.

Tabla 10. Participación según rama de actividad de la población

ocupada

RAMA DE ACTIVIDAD PARTICIPACIÓN

Comercio, hoteles y restaurantes

27.8

Servicios comunales, sociales y personales

19.2

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca

16.3

Industria manufacturera 12.1

Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler

8.1

Transporte, almacenamiento y comunicaciones

7.7



43


RAMA DE ACTIVIDAD PARTICIPACIÓN

Construcción 6.2

Otras ramas 2.6

Fuente. DANE. “Principales indicadores del mercado laboral” [En línea]. [Consultado el 08/11/2017]. Disponible en: (http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_empleo_dic_16.pdf).

Gráfico 5. Distribución de la población ocupada según rama de actividad

Fuente. DANE. “Principales indicadores del mercado laboral” [En línea].

[Consultado el 08/11/2017]. Disponible en: (http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_empleo_dic_16.pdf).

1.1.3.1 Pobreza. Colombia para el año 2017 es un país menos pobre que para inicios del siglo XXI, según el director del Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE, Mauricio Perfetti, en el artículo del periódico el TIEMPO, se menciona que, el valor de la línea de pobreza monetaria, por hogar, para el año 2015 fue de $ 894.552 pesos14. Esto quiere decir que cualquier familia colombiana que sus ingresos oscilen entre un salario mínimo y el valor mencionado anteriormente, está incluida dentro del grupo de personas consideradas pobres en el país. En la Tabla 11 y el Gráfico 6, se muestra la situación de pobreza monetaria en los principales dominios y 13 ciudades del país (las ciudades más significativas), la cual se encuentran datos desde el 2008 con tendencia al decrecimiento. Para la

14 El tiempo, Cifras de pobreza y pobreza extrema en Colombia. [En línea]. [Consultado el 26/08/2017]. Disponible en: (http://www.eltiempo.com/economia/sectores/cifra-de-pobreza-y-pobre-extrema-en-colombia-2016/16525815).



44

economía del país y su posición actual es un buen indicador, ya que cada vez son menos los colombianos en condición de pobreza monetaria, teniendo el poder adquisitivo para comprar productos o bienes, que aporten a la economía del país. Todo esto se debe a las políticas que ha implementado el gobierno nacional, para la disminución del desempleo por ende de la pobreza monetaria en el país, se espera que para el año 2017 siga disminuyendo y que la oferta de empleo sea mayor para este año, puesto que desempleo en el país es sinónimo de pobreza, generando problemas sociales y económicos en el país, disminuyendo el crecimiento económico del país y aumentando los niveles de inseguridad del mismo. Por otra parte, los dominios corresponden a la división nacional que se hacen para las estadísticas que tiene en cuenta el DANE, ya que no todas las ciudades o zonas rurales se toman para el estudio. Tabla 11. Personas en situación de pobreza monetaria, cifras dadas en miles.

DOMINIO 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Nacional 18.164 17.612 16.460 15.242 14.814 13.994 13.210 13.039

Cabeceras 12.218 11.955 11.213 10.356 9.839 9.426 8.765 8.695

Centros y poblados y rural disperso

5.946 5.657 5.247 4.886 4.978 4.568 4.445 4.343

Ciudades y A.M.

5.237 4.641 4.641 4.169 3.881 3.633 3.339 3.267

Oras cabeceras

6.981 6.913 6.572 6.187 5.954 5.793 5.426 5.428

Fuente: DANE “Pobreza monetaria y multidimensional en Colombia 2015” [En

línea]. [Consultado el 08/11/2017]. Disponible en: (http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/condiciones_vida/pobreza/anex_pobreza_2015.xls).

45

Fuente: DANE “Pobreza monetaria y multidimensional en Colombia 2015” [En

línea]. [Consultado el 08/11/2017]. Disponible en: (http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/condiciones_vida/pobreza/anex_pobreza_2015.xls).

1.1.3.2 Desigualdad de los ingresos. La desigualdad de los ingresos se mide según el coeficiente de Gini. Donde 0 expresa igualdad total y el 1 indica la mayor desigualdad en los ingresos, sin embargo, El Gini es útil, pero estadísticamente limitado y poco transparente. Establece una cifra que intenta capturar la desigualdad de una sociedad en su conjunto, pero es muy poco informativo sobre lo que ocurre dentro de esa sociedad, por lo que actualmente se habla del índice de Palma que mide la relación entre el porcentaje del ingreso que se lleva el 10% más rico y lo que se lleva el 40% más pobre que es donde existe la desigualdad". En Colombia para el año 2015 según el DANE, en el boletín Técnico de pobreza monetaria y multidimensional en Colombia 2015, “registró un valor de 0.522 a nivel nacional, presentando una disminución de 0.016 puntos con respecto a 2014”15. En la Tabla 12 se muestra el coeficiente de Gini y Palma comparando a Colombia frente a unos países latinoamericanos en el periodo 2016 - 2017, de puesto número 14, por encima de Brasil, República Dominicana y Guatemala. Esto se ve reflejado en el crecimiento que ha tenido el país en factores, sociales, económicos, políticos entre otros. A pesar de la gran diferencia de ingresos si se comparan con países de regiones europeas o norte americanas, donde los salarios mínimos están por encima de los 1000 dólares, aproximadamente $2’900.000, mucho más alto que el salario mínimo en Colombia, se espera que, con las políticas de reducción de

15 DANE, Condiciones de la pobreza en Colombia. [En Línea]. [Consultado el 08/11/2017]. Disponible en: (https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/condiciones_vida/pobreza/bol_pobreza_15_.pdf).

Gráfico 6. Incidencia de la pobreza monetaria

46

impuestos a empresas, ayude al aumento de los salarios a los trabajadores disminuyendo así la desigualdad en los ingresos. También que no haya una diferencia salarial entre hombres y mujeres que ocupen un mismo cargo como hoy en día se ve, que la mujer gana menos, solo por el hecho de ser mujer, y que con alguna ley regule e iguale los salarios y no discrimine por sexo la remuneración de un mismo puesto de trabajo. En el Grafico 7., se evidencia una comparación entre el índice Gini en los años 2008-2012 vs 2012-2015.

Tabla 12. Índice de Palma e índice de Gini en Colombia y países latinoamericanos 2017

Desigualdad en América Latina

Índice Palma Índice Gini

1. Argentina 2.1 42.3 2. Uruguay 2.2 43.4 3. El Salvador 2.5 45.5 4. Ecuador 2.5 45.7 5. Perú 2.6 45.8 6. Bolivia 2.7 46.5 7. México 2.8 47.4 8. República Dominicana 2.8 47.4 9. Costa Rica 2.9 48.6 10. Chile 3.3 50.8 11. Panamá 3.6 51.9 12. Brasil 3.8 52.7 13. Guatemala 3.8 53.3 14. Colombia 3.9 53.5 15. Paraguay 4.2 54.3 16. Honduras 4.9 57.2

Fuente: Secretaria de planeación [En línea]. [Consultado el

08/11/2017]. Disponible en: (http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/InformacionTomaDecisiones/Estadisticas/Bogot%E1%20Ciudad%20de%20Estad%EDsticas/2013/DICE140-BoletinIndDesigualdad-04122013.pdf).

47

Fuente: Secretaria de planeación [En línea]. [Consultado el

28/08/2017]. Disponible en: (http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/InformacionTomaDecisiones/Estadisticas/Bogot%E1%20Ciudad%20de%20Estad%EDsticas/2013/DICE140-BoletinIndDesigualdad-04122013.pdf)

1.1.4 Entorno Tecnológico. La competencia que existe actualmente en el mercado de todo tipo de productos, es cada vez más reñida. En este punto la tecnología juega un papel muy importante, ya que las empresas manufactureras con mayores niveles de automatización tecnológica, son más competitivas que las que tienen bajos niveles; lo que no ocurre con las empresas pertenecientes a comercio, restaurantes y hoteles. Esto se debe a que la tecnología ayuda a mejorar, optimizar, por ende, reducir sus costos, lo que significa precios competitivos en el mercado. Por otra parte, hoy en día las tecnologías de la información juegan un papel importante en el desarrollo de los procesos de una empresa. Para Tecnologías de la información y comunicación (TIC), surge la necesidad de llevar un sistema digital de información y comunicación en Colombia es hoy en día cada vez más importante, tanto para grandes como pequeñas empresas. Puesto que esto genera tanto información contable, como información que sirva de herramienta y estadística en las empresas, que podrán facilitar el desempeño de las empresas. Pero también puede llegar a ser un problema puesto que, genera un costo, donde los más afectados serán las pequeñas empresas, dejándolas rezagadas en el mercado.

Gráfico 7. Índice de Gini en Colombia y países latinoamericanos (2008-2012 vs. 2012-2015)

48

La muestra la distribución del uso de tipos de tecnología discriminado en el sector industrial, donde algún tipo de bien TIC alcanza un 39,0% del total de los bines TIC en el sector, como se muestra en la Tabla 13, por otra parte, la segunda más utilizada son los computadores de escritorio esto se ve reflejado en el uso de estos para el desarrollo de actividades industriales y los beneficios que estos traen, como facilidad, confiabilidad y velocidad a la hora de hacer o generar algún tipo de actividad que requiera el uso de algún software de computador.

Tabla 13. Distribución del uso de bienes TIC en la industria

Con algún bien TIC 39

Computador de escritorio 32.5

Computador portátil 8

Otros (smartphone, tableta o PDA-DMC) 10.1

Fuente. DANE, “Encuesta de Micro establecimientos” [En línea].

[Consultado el 09/11/2017]. Disponible en: (http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_micro_2015.pdf).

El Gráfico 8, muestra de forma más detallada, el uso de los bienes TIC, tales cómo, computador de escritorio; siendo el más utilizado, computador portátil, Otros (Teléfono móvil inteligente, PDA-DMC, tableta) y con algún bien TIC en cada uno de los sectores económicos. La industria es el sector con mayor uso en 3 de los cuatro ítems que se tienen en cuenta para el gráfico en la encuesta generada para el año 2015 por el DANE.

Gráfico 8. Uso de bienes TIC, discriminado

Fuente. DANE, “Encuesta de Micro establecimientos” [En línea].

[Consultado el 09/11/2017]. Disponible en: (http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_micro_2015.pdf).

49

1.1.5 Entorno Ambiental. Este es uno de los factores más importantes en el siglo XXI tanto nacional como mundial, cada vez es más la preocupación por el cuidado de los ecosistemas que están en nuestro entorno. Y que del cuidado que les demos, así mismo el hombre le pueda sacar provecho. Tantos recursos naturales, como recursos minerales. 1.1.5.1 Emisiones CO2 en Colombia. En Colombia para el año 2014 las emisiones de dióxido de carbono CO2, se han generado 2992 kilo toneladas, según la página web datos macro, dice que han aumentado 4.11% con respecto al año 2013. En la Gráfica 9, y la Tabla 14, las emisiones totales de CO2 de uso de combustibles fósiles y procesos industriales y las emisiones de CO2 toneladas per cápita. Se puede observar como ha venido aumentando las emisiones, esto como consecuencia a la facilidad que hay hoy en día para obtener un vehículo propio con las bajas tasas de interés y las facilidades que las entidades bancarias dan.

Tabla 14. Consumo de combustibles fósiles en Colombia

FECHA COMBUSTIBLES FÓSILES

(KILOTONELADAS) PER CÁPITA (TON)

2014 74054 1,5

2013 71132 1,5

2012 69255 1,5

2011 71335 1,5

2010 64094 1,4

2009 64821 1,4

2008 61563 1,4

2007 61058 1,4

2006 59376 1,4

2005 60505 1,4

2004 58278 1,4

2003 58122 1,4

2002 58614 1,4

2001 60990 1,5

2000 61664 1,5

Fuente: Datos Macro. “Colombia-Emisiones de CO2” [En línea]. [Consultado el 01/09/2017]. Disponible en: (http://www.datosmacro.com/energia-y-medio-ambiente/emisiones-co2/colombia)

50

Gráfico 9. Consumo de combustibles fósiles en Colombia

Fuente. Datos Macro. “Colombia-Emisiones de CO2” [En línea]. [Consultado

el 01/09/2017]. Disponible en: (http://www.datosmacro.com/energia-y-medio-ambiente/emisiones-co2/colombia).

Enfocándose por sectores económicos con mayor emisión de CO2. Los mayores emisores son el sector forestal, con el 36 %; el sector agropecuario: 26 %; transporte: 11 %; industrias manufactureras: 11 % y minas y energía: 10 %”16. 1.1.5.2 Normatividad ambiental. El Cuadro 1., contiene las normatividades principales que rige a las empresas bajo el marco ambiental. Tanto el uso de recursos naturales, distribución, uso del suelo y otras normas que rigen las actividades industriales. Se podrán observar las diferentes leyes, decretos, resoluciones y demás normatividad que rige en el país actualmente.

16 El espectador, En 20 años aumento en un 15% las emisiones de gases en Colombia. [En línea]. [Consultado el 02//09/2017]. Disponible en: (http://www.elespectador.com/noticias/medio-ambiente/20-anos-colombia-aumento-un-15-sus-emisiones-de-gases-d-articulo-663749).

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

51

Cuadro 1. Normatividad bajo el marco legal

NORMA DESCRIPCIÓN

Constitución política de Colombia 1991

Artículo 58: Se garantizan la propiedad privada y los demás derechos adquiridos con arreglo a las leyes civiles, los cuales no podrán ser desconocidos ni vulnerados por leyes posteriores. Cuando de la aplicación de una ley expedida por motivo de utilidad pública o interés social, resultaren en conflicto los derechos de los particulares con la necesidad por ella reconocida, el interés privado deberá ceder al interés público o social

Decreto-Ley 2811 de 1974 Congreso de Colombia

Código de los Recursos Naturales Renovables y Protección del Medio Ambiente Art. 8, literal f- considera factor de contaminación ambiental los cambios nocivos del lecho de las aguas. Literal g, considera como el mismo de contaminación la extinción o disminución de la biodiversidad biológica. Art. 9 Se refiere al uso de elementos ambientales y de recursos naturales renovables. Art. 137 Señala que serán objeto de protección y control especial las fuentes, cascadas, lagos y otras corrientes de agua naturales o artificiales, que se encuentren en áreas declaradas dignas de protección.

Ley 373 de 1997 Por la cual se establece el programa para uso eficiente y ahorro de agua.

Resolución 1074 de 1997

Por la cual el DAMA establece estándares ambientales en materia de vertimientos.

Acuerdo 19 de 1996, del Concejo de Bogotá

Por medio del cual se adopta Estatuto General de la Protección Ambiental del Distrito Capital y normas básicas para garantizar la preservación y defensa del patrimonio ecológico, los recursos naturales y el medio ambiente.

Decreto 3075 de 1997 del Ministerio de Salud

Regula las actividades de fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en el territorio nacional.

Decreto 1594 de 1984 Ministerio de Agricultura

Por el cual se reglamenta parcialmente el Título 1 de la Ley 09 de 1979, así como el Capítulo II del Título VI - Parte III - Libro II y el Título III de la parte III - Libro I - del Decreto 2811 de 1974 en cuanto a Usos del Agua y Residuos Líquidos. Los usos de agua en los humedales, dados sus parámetros físicos-químicos son: Preservación de Flora y Fauna, agrícola, pecuario y recreativo. El recurso de agua comprende las superficies subterráneas, marinas y asturianas, incluidas las aguas servidas.

52

Cuadro 1. (Continuación)

NORMA DESCRIPCIÓN

Ley 9 de 24 de enero de 1979

Por la cual se dictan medidas sanitarias. Dentro del título I de la ley se establecen los parámetros generales de protección al medio ambiente, en temas como residuos líquidos, residuos sólidos, disposición de excretas, emisiones atmosféricas y áreas de captación.

Acuerdo 6 de 1990 Alcaldía Mayor de Bogotá ¿Concejo de Bogotá

Por medio del cual se adopta el Estatuto para el Ordenamiento Físico del Distrito Especial de Bogotá, y se dictan otras disposiciones Estatuto para el ordenamiento físico del Distrito Especial de Bogotá. Faculta a la EAAB para realizar el acotamiento y demarcación de las rondas de los ríos, embalses, lagunas, quebradas y Canales.

DECRETO 3075 DE 1997 MINISTERIO DE SALUD

Regula las actividades de fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en el territorio nacional.


Adiciona en el artículo 50 del decreto mencionado anteriormente. Actualmente este mercado objetivo comparándolo con otro grupo de consumidores.


Adiciona en el artículo 50 del decreto mencionado anteriormente. Actualmente este mercado objetivo comparándolo con otro grupo de consumidores es considerado como un mercado potencial, ya que cada vez la gente se preocupa más por su bienestar y los productos que consumen sean cada vez más naturales.

Fuente: Universidad del Rosario “Archivos Universidad del Rosario” [En línea].

[Consultado el 02/09/2017]. Disponible en: (http://www.urosario.edu.co/urosario_files/2c/2ccd83d9-069c-403d-8d5b-815d7e617f1b.pdf), SIC “Propiedad y normas” [En línea]. [Consultado el 02/09/2017]. Disponible en: (http://www.sic.gov.co/recursos_user/documentos/compendio/Propiedad_Normas.pdf), Alcaldía de Bogotá “Normas” [En línea]. [Consultado el 02/09/2017]. Disponible en: (http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=3337).

1.1.6 Entorno legal. Para el entorno legal se tiene en cuenta las licencias, leyes sobre el empleo que rigen a empresas con las obligaciones que tienen con sus trabajadores, los derechos de propiedad intelectual sobre productos, la ley de salud y seguridad en el trabajo, los sectores protegidos o regulados por el gobierno nacional y toda la parte legal que protege marcas y patentes.

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=3337

53

1.1.6.1 Tratado de libre comercio. Existen varios tratados de libre comercio con diferentes países tanto de la región suramericana como con otras regiones del mundo, tales como: El Tratado del Grupo de los Tres (TLC-G3), integrado por México, Colombia y Venezuela, se firmó el 13 de junio de 1994 y se legalizó el 1 de enero de 1995, de acuerdo a la Ley de la República de Colombia No. 172 de 1994. Acuerdo de Complementación Económica N° 59 suscrito entre los Gobiernos Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, Colombia, Ecuador y Venezuela, países que son miembros de la Comunidad Andina. El primero de julio de 2011 se legalizó el Acuerdo de Libre Comercio entre dos de los países miembros de la Asociación Europea de Libre Comercio y Colombia, Suiza ratificó el tratado el 29 de octubre y Liechtenstein el 26 de noviembre de 2009. En el caso de Islandia y Noruega, el Acuerdo se legalizó el 1 de septiembre de 2014 y 1 de octubre de 2014, respectivamente. 1.1.6.2 Legislación laboral. El código sustantivo del trabajo es el documento que actualmente rige e impone las normas tanto para trabajadores como empleadores en Colombia “Adoptado por el Decreto Ley 2663 del 5 de agosto de 1950 "Sobre Código Sustantivo del Trabajo", publicado en el Diario Oficial No 27.407 del 9 de septiembre de 1950, en virtud del Estado de Sitio promulgado por el Decreto Extraordinario No 3518 de 1949”17. 1.1.6.3 Legislación laboral de propiedad industrial. La Ley 603 de 2000 por la cual se modifica el artículo 47 de la Ley 222 de 1995, ARTICULO 1. “ARTÍCULO 47. Informe de gestión. El informe contiene la evolución de negocios y situación administrativa, económica y jurídica e la sociedad. El informe incluirá: El estado de cumplimiento de las normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor por parte de la sociedad”18. Y la Ley 178 de 1994 por la cual se acepta el convenio de París para la protección de la propiedad industrial 1.1.6.4 Patentes, marcas y firmas. En la Ley 599 de 2000, en los artículos 285, 306, 307 y 308 indica sobre la violación de derechos tanto de marcas, productos patentes por su uso inapropiado, falsificación o copia y la usurpación de dichos derechos tendrán sanciones pertinentes a las personas que hagan uso de estas sin autorización de los dueños dichas patentes, productos y demás.

17 Alcaldía de Bogotá, Normas. [En línea]. [Consultado el 02/09/2017]. Disponible en: (http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104). 18 Superintendencia de industria y comercio. Compendio de normas Propiedad Industrial. [En línea]. [Consultado el 02/0/2017]. Disponible en: (http://www.sic.gov.co/recursos_user/documentos/compendio/Propiedad_Normas.pdf).

54

1.2 CARACTERISTICA DEL SECTOR La empresa Matuna Inversiones S.A. por su actividad económica pertenece al subsector HORECA, el cual comprende todas las empresas relacionadas con la Hotelería, Restaurantes y Catering, que a su vez está integrado con las empresas de Comercio y Reparaciones para conformar un bloque económico del sector terciario o sector de servicios. 1.2.1 Sector de servicios. El sector terciario correspondiente al área de servicios es el sector de mayor crecimiento y participación económica en el país, según datos recientes del DANE se puede afirmar que dentro de los sectores económicos del país que más prevalece en la estructura productiva se encuentran en el área de servicios, los cuales representan un 68% del valor agregado de PIB. En este mismo sector se agrupa el sector bancario, quien pasó de generar un aporte importante en el agregado de la producción nacional de 2010 a 1016 con un valor del 4,6% a 5,3% respectivamente, convirtiendo al sector financiero en el promotor del crecimiento de la economía nacional, donde presenta un crecimiento total del 9% anual, ubicándose así muy por encima del mismo. La hegemonía consolidada del sector servicio dentro de la estructura productiva de Colombia esta evidenciada también por el aporte en la generación de empleo y oportunidades laborales para la población, donde está representado por el subsector HORECA junto con el comercio y reparaciones los cuales captan el 27,8% de la población ocupada en el país a finales de 2016, convirtiéndolos también en los responsables del crecimiento total con un valor del 13% en la producción nacional para el mismo años, con un tasa anual de crecimiento del 5%.19 1.2.2 Subsector HORECA. Actualmente se encuentra afectado por la implementación de la reforma tributaria (Ley 18819 de 2016) que comenzó a regir en el 2017, la cual es la causante de cambios relevantes en los impuestos al consumo que afectan directamente al subsector, lo que repercute concisamente en el crecimiento del mismo, haciendo que el pronóstico para este año sea reservado. Esta medida llevo a las compañías pertenecientes al sector de la hospitalidad a reajustarse a los cambios que trajo consigo la reforma tributaria, y así encontrar posibilidades que permitan superar retos económicos de dicho cambio. Según Claudia Barreto, presidenta de Acodres, a partir de la implementación de la reforma tributaria se ha podido observar el decrecimiento en la utilidad y rentabilidad para las compañías del sector debido a los altos costos que enfrentan, aunque las ventas hayan aumentado considerablemente. Lo anterior se evidencia en las cifras

19 Portafolio. Economía Colombiana: la prevalencia de los sectores de servicio. [En línea] [consultado el 25/09/2017]. Disponible en: (http://www.portafolio.co/economia/colombiana-la-prevalencia-de-los-sectores-de-servicios-508646).

55

registradas en el PIB de HORECA, que en relación a septiembre de 2016 aumentó tan solo 0,3%, mientras que la economía nacional creció en 1,9%.20 1.2.3 La empresa. El restaurante Gaira Café surge como idea de negocio del Chef Guillermo Vives Restrepo, quien en 1998 regresaba al país luego de estudiar gastronomía en Nueva York y con las ganas de crear su propio restaurante en Bogotá, decide abrir un pequeño local en el garaje de la casa de su madre, ubicada en el barrio Chicó Norte que dejaba de ser un barrio residencial para convertirse en una zona de oficinas donde los empleados de estas buscaban un lugar donde almorzar. Vives al observar esa oportunidad de negocio decide abrir ahí su restaurante que solo atendía de lunes a viernes. En el año 2001 al ver la acogida de los clientes y aprovechando el éxito que su hermano Carlos Vives tenía como cantante deciden abrir un espacio dedicado a la cultura y folclore caribe, mezclado con el servicio de restaurante. Ya para el año de 2008 los hermanos Vives deciden ampliar el negocio aprovechando los espacios de la casa, lo que hace que tengan que mudarse de ahí. en ese mismo año los hermanos al ver que el negocio tenía muchos empleados y era muy rentable deciden constituirse como empresa adoptando como razón social Matuna Inversiones S.A, siendo ellos los mayores accionistas, formando sociedad con su señora madre Araceli Restrepo, un hermano Juan E. Vives R. y una Nutricionista amiga de Guillermo, María Eugenia Nates, crean el Cumbia House y lo fusionan con el Gaira Café, uno encargado de la parte artística y el otro de la parte gastronómica respectivamente. En el año 2015 deciden hacer nueva ampliación, cambiado al Cumbia House a GML Auditorio, y Gaira café queda siendo el prestador de servicio de alimentos de este, teniendo planta de producción propia externa al restaurante y abriendo una nueva línea de restaurante llamada La Playa De Bogotá. La empresa Matuna Inversiones S.A., ve en el nicho de mercado de la cerveza artesanal una oportunidad de negocio y una buena oportunidad para lograr un desarrollo de mercado ampliando su portafolio de producto con nuevas opciones de bebidas alcohólicas como una línea de cerveza artesanales propia. La empresa Matuna Inversiones S.A., manifiesta interés en desarrollar dicho producto como aporte fundamental a la ampliación de su portafolio, principalmente para el restaurante Gaira Café y también con alternativa de ofrecerlo posteriormente en el restaurante "La Playa de Bogotá", otra línea de restaurantes de la empresa. Buscando de esta manera seguir ofreciendo a sus clientes nuevas experiencias a través de los sentidos con gran variedad gastronómica y entretenimiento, satisfaciendo las necesidades sociales de estos, y así encaminar sus actividades

20 Revista La Barra. Así se proyecta el sector HORECA para el 2017. [En línea] [consultado el 25/09/2017]. Disponible en: (https://revistalabarra.com/noticias/asi-se-proyecta-sector-horeca-2017/)

56

para llegar a ser la empresa número uno prestadora de servicios de restaurante, rumba y entretenimiento del sector dentro de la ciudad y el país. Hace algún tiempo los socios pensaron en la creación de una cerveza artesanal propia, lo que quedó solo en la imaginación y estampada en un letrero de luces neón que decoraba y servían para darle un aspecto llamativo a la remodelación de la barra de licores que estaba estrenando en ese entonces el restaurante, la cual reza e invita a los clientes a la vez "Tome Gaira Fría". Hoy esa idea se trata de materializar a través de la propuesta de estudio de factibilidad para la creación de ese producto y su posterior comercialización, con el fin de generar utilidades positivas a la organización, suplir las necesidades de clientes que buscan nuevas sensaciones y experiencias en el consumo de estos productos y generar también una ventaja competitiva para la organización.

1.3 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ Es una herramienta que permite determinar el grado de madurez o evolución de un proyecto empresarial, empresa o negocio. Cada respuesta tiene una valoración que da un puntaje el cual permite identificar las fortalezas y necesidades de su empresa o proyecto empresarial. El propósito de elaborar el autodiagnóstico de la Cámara de Comercio de Bogotá, es identificar las fortalezas y debilidades de una organización, para cimentar un plan de mejora que garantice la sobrevivencia y crecimiento de una organización.21 Califique así:

Uno (1): No realizamos esta actividad, no la habíamos considerado, en el momento hay aspectos más urgentes por resolver, no sabemos cómo responderla por el momento.

Dos (2): Es un aspecto interesante que consideramos se debe realizar, reconocemos que tenemos que trabajar sobre ello, pero no tenemos la experiencia ni el conocimiento para lograrlo. Es una actividad pendiente por realizar.

Tres (3): Es una intensión de la organización. Algunas áreas la realizan de manera aislada de la planeación. No podemos mostrar evidencias aún, sólo intensiones aisladas. A pesar de considerarlo importante las circunstancias y la falta de presupuesto nos han impedido una adopción plena en la organización.

21 Cámara de Comercio de Bogotá. Autodiagnóstico empresarial. [En línea] [consultado el 25/09/2017]. Disponible en: (http://www.ccb.org.co/Fortalezca-su-empresa/Evalue-su-empresa)

57

Cuatro (4): Las realizamos de manera planeada y articulada con los propósitos de la organización. Nos faltan aspectos en los cuales mejorar, pero son una realidad ya.

Cinco (5): Cumplimos fielmente el enunciado, nos identificamos y podemos ofrecer evidencias con nuestros resultados, actas, bitácoras e indicadores que demuestran nuestro esfuerzo sobre el tema, su logro representó un esfuerzo organizacional.

1.3.1 Planeación estratégica. En la Tabla 15., se encuentran los aspectos que se calificaron y el puntaje obtenido. Tabla 15. Diagnóstico de la planeación estratégica No. Enunciados Puntaje

1 La gestión y proyección de la empresa corresponde a un plan estratégico.

5

2 El proceso de toma de decisiones en la empresa involucra a las personas responsables por su ejecución y cumplimiento.

5

3 El plan estratégico de la empresa es el resultado de un trabajo en equipo.

5

4 La empresa cuenta con metas comerciales medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignación del responsable de su cumplimiento.

5

5 La empresa cuenta con metas de operaciones medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignación del responsable de su cumplimiento.

5

6 La empresa cuenta con metas financieras medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignación del responsable de su cumplimiento.

5

7 Al planear se desarrolla un análisis de: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

5

8

Analiza con frecuencia el entorno en que opera la empresa considerando factores como: nuevos proveedores, nuevos clientes, nuevos competidores, nuevos productos, nuevas tecnologías y nuevas regulaciones.

4

9 Para formular sus estrategias, compara su empresa con aquellas que ejecutan las mejores prácticas del mercado.

4

10 El personal está involucrado activamente en el logro de los objetivos de la empresa y en la implementación de la estrategia.

5

11 El presupuesto de la empresa corresponde a la asignación de recursos formulada en su plan estratégico.

5

58

Tabla 15. (Continuación) No. Enunciados Puntaje

12 La empresa cuenta con una visión, misión y valores escritos, divulgados y conocidos por todos los miembros de la organización.

5

13 La empresa ha desarrollado alianzas con otras empresas de su sector o grupo complementario.

5

14 La empresa ha contratado servicios de consultoría y capacitación

5

15 Se tienen indicadores de gestión que permiten conocer permanentemente el estado de la empresa y se usan como base para tomar decisiones

3

16 El personal de confianza es multidisciplinario y representan diferentes puntos de vista frente a decisiones de la compañía.

5

17 Se relaciona estratégicamente para aprovechar oportunidades del entorno y consecución de nuevos negocios.

5

Puntaje Promedio 4.76 Fuente: Cámara de comercio de Bogotá, diagnóstico empresarial. [En línea].

[Consultado el 20/11/2017]. Disponible en: (https://www.ccb.org.co/). El diagnóstico de la planeación estratégica de la empresa MATUNA INVERSIONES S.A. arroja un resultado promedio de 4,76, lo que evidencia que la empresa tiene un plan estratégico muy bien estructurado, contando con una misión, visión y valores que son de conocimiento total por todos los miembros de la organización, lo que conlleva a apuntar y dirigir de la mejor manera para poder alcanzar las metas y objetivos trazados para organización, dejando así constancia de que existe un gran trabo en equipo. Constantemente se observa el entorno para analizar lo que está pasando y así poder tomar de ello los mejores aspectos y aplicarlos en la mejora de la organización. 1.3.2 Gestión comercial. En la Tabla 16., se encuentran los aspectos que se calificaron y el puntaje obtenido. Tabla 16. Diagnóstico de la gestión comercial

No. Enunciado de la pregunta Puntaje

1 La gestión de mercadeo y ventas corresponde a un plan de marketing.

4

2 La empresa tiene claramente definido el mercado hacia el cual está dirigida (cliente objetivo).

5

3 La empresa tiene definidas estrategias para comercializar sus servicios.

5

4 La empresa conoce en detalle el mercado en que compite. 5

59


5 La Empresa tiene definida y en funcionamiento una estructura comercial para cumplir con sus objetivos y metas comerciales.

5

6 La empresa establece cuotas de venta y de consecución de clientes nuevos a cada uno de sus vendedores.

4

7 La empresa dispone de información de sus competidores (precios, calidad, imagen).

4

8 Los precios de la empresa están determinados con base en el conocimiento de sus costos, de la demanda y de la competencia.

5

9 Los productos y/o servicios nuevos han generado un porcentaje importante de las ventas y utilidades de la empresa durante los últimos dos años.

5

10 La empresa asigna recursos para el mercadeo de sus servicios (promociones, material publicitario, otros).

4

11 La empresa tiene un sistema de investigación y análisis para obtener información sobre sus clientes y sus necesidades con el objetivo de que éstos sean clientes frecuentes

4

12 La empresa evalúa periódicamente sus mecanismos de promoción y publicidad para medir su efectividad y/o continuidad.

4

13 La empresa dispone de catálogos o material con las especificaciones técnicas de sus productos o servicios.

5

14 La empresa cumple con los requisitos de tiempo de entrega a sus clientes.

5

15 La empresa mide con frecuencia la satisfacción de sus clientes para diseñar estrategias de mantenimiento y fidelización.

5

16 La empresa tiene establecido un sistema de recepción y atención de quejas, reclamos y felicitaciones.

5

17 La empresa tiene registrada su marca (marcas) e implementa estrategias para su posicionamiento

5


[Consultado el 20/11/2017]. Disponible en: (https://www.ccb.org.co/). El diagnóstico de la gestión comercial de MATUNA INVERSIONES S.A. arroja un resultado promedio de 4.64, lo que permite evidenciar una muy buena labor en esta área de la empresa, llegando a conocer casi a la perfección la dinámica del mercado en el que compite, la identificación de los clientes objetivos y de los competidores, lo que le permite desarrollar de manera clara estrategias para la comercialización de sus servicios apoyándose en un plan de marketing y así posicionarse cada vez

https://www.ccb.org.co/

60

más en un mercado donde la oferta tiene que satisfacer de manera excepcional a una demanda exigente. 1.3.3 Gestión de operaciones. En la Tabla 17., se encuentran los aspectos que se calificaron y el puntaje obtenido.

Tabla 17. Diagnóstico de la gestión de operaciones


1 El proceso de operaciones es suficientemente flexible para permitir cambios necesarios para satisfacer a los clientes.

5

2 La empresa tiene definidos los criterios y variables para hacer la planeación de la producción.

4

3 La empresa tiene planes de contingencia para ampliar su capacidad instalada o de trabajo por encima de su potencial actual, cuando la demanda lo requiere.

5

4 La empresa cuenta con criterios formales para la planeación de compra de equipos y materiales.

5

5 La empresa tiene amparados los equipos e instalaciones contra siniestros.

5

6 El proceso de producción se basa en criterios y variables definidos en un plan de producción.

5

7 La empresa cuenta con un procedimiento formal de investigación de nuevas tecnologías o procesos.

3

8 La empresa tiene planes de contingencia para la consecución de materiales, repuestos o personas claves que garanticen el normal cumplimiento de sus compromisos.

5

9 La empresa cuenta con planes de actualización tecnológica para sus operarios y/o profesionales responsables del producto o servicio

4

10 La administración de los inventarios garantiza niveles adecuados de uso, abastecimiento y control.

5

11 La empresa cuenta con la capacidad de sus equipos y/o con la capacidad de trabajo del talento humano para responder a los niveles de operación que exige el mercado.

5

12 Los responsables del manejo de los equipos participan en su mantenimiento.

5

13 La administración de los inventarios garantiza niveles adecuados de uso y control.

5

14 La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son adecuados para atender sus necesidades de funcionamiento y operación actual y futura.

5

61

Tabla 17. (Continuación). No. Enunciados Puntaje

15 La innovación es incorporada en los diferentes procesos de la empresa y se considera fundamental para su supervivencia y desarrollo

4

16 La compra de materiales se basa en el concepto de mantener un nivel óptimo de inventarios según las necesidades.

5

17 La empresa cuenta con un proceso de evaluación y desarrollo de proveedores.

5


[Consultado el 20/11/2017]. Disponible en: (https://www.ccb.org.co/). El diagnóstico de la gestión de operaciones de la empresa MATUNA INVERSIONES S.A. arroja un resultado promedio de 4.70, lo que permite evidenciar que existe una muy buena gestión en esta área, dónde la planeación de la producción obedece a criterios y variables que la rigen, como es el caso de la demanda, de igual manera cuando ésta lo requiere se activan planes de contingencias para cubrir la necesidad que se genera por su aumento, logrando ampliar la capacidad instalada y la mano de obra. 1.3.4 Gestión administrativa. En la Tabla 18., se encuentran los aspectos que se calificaron y el puntaje obtenido. Tabla 18. Diagnóstico de la gestión administrativa


1 La empresa tiene definido algún diagrama donde se muestra la forma como está organizada.

5

2 La información de los registros de la aplicación de los procedimientos generales de la empresa es analizada y utilizada como base para el mejoramiento.

5

3 La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a la vez que toma acciones inmediatas para corregirlos.

5

4 La gerencia tiene un esquema y control del trabajo de la gente que le permite tomar mejores decisiones.

5

5 La empresa tiene definidas las responsabilidades, funciones y líneas de comunicación de los puestos de trabajo o cargos que desempeñan cada uno de los colaboradores.

5

62


6

La empresa cuenta con una junta directiva o junta de socios que orienta sus destinos, aprueba sus principales decisiones, conoce claramente el patrimonio y aportes de los socios y su respectivo porcentaje de anticipación.

5

7 La empresa tiene definidos y documentados sus procesos financieros, comerciales y de operaciones

5

8 Las personas de la empresa entienden y pueden visualizar los diferentes procesos de trabajo en los que se encuentra inmersa su labor.

5

9 Las personas tienen pleno conocimiento de quien es su cliente interno, quien es su proveedor interno y que reciben y entregan a estos.

5

10 La empresa tiene documentados y por escrito los diversos procedimientos para la administración de las funciones diarias.

5

11 La empresa posee un reglamento interno de trabajo presentado ante el Ministerio del Trabajo, un reglamento de higiene y una política de seguridad industrial.

5

12

La empresa cuenta con un esquema para ejecutar acciones de mejoramiento (correctivas y preventivas, pruebas meteorológicas e inspecciones) necesarias para garantizar la calidad del producto o servicio.

5

13 Los productos o servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas nacionales o internacionales establecidas para su sector o actividad económica.

5

14 La empresa capacita y retroalimenta a sus colaboradores en temas de calidad, servicio al cliente y mejoramiento continuo.

5

15 El Gerente impulsa, promueve y lidera programas de calidad en la empresa.

5

16 La empresa posee un manual de convivencia y un código de ética.

5

17 La empresa se actualiza sobre las leyes o normas en materia laboral, comercial, tributaria y ambiental.

5

Puntaje Promedio 5 Fuente: Cámara de comercio de Bogotá, diagnóstico empresarial. [En línea].

[Consultado el 20/11/2017]. Disponible en: (https://www.ccb.org.co/). El diagnóstico de la gestión administrativa de la empresa MATUNA INVERSIONES S.A. arroja un resultado de 5, lo que permite evidenciar una excelente gestión en

63

esta área por parte de la buena gerencia y la colaboración de todo el equipo de trabajo, desde la junta administrativa hasta la base piramidal del organigrama organizacional. La gestión administrativa por parte de la gerencia se ve enfocada hacia una documentación, registros y normatividades que cumplan a cabalidad lo que la ley exige en materia laboral, comercial, tributaria, ambiental, calidad, seguridad y salud en el trabajo. 1.3.5 Gestión del talento humano. En la Tabla 19., se encuentran los aspectos que se calificaron y el puntaje obtenido. Tabla 19. Diagnóstico de la gestión del talento humano No. Enunciado de la pregunta Puntaje

1 La empresa cuenta con definiciones claras (políticas) y se guía por pasos ordenados (procedimientos) para realizar la búsqueda, selección y contratación de sus trabajadores.

4

2 En la búsqueda de candidatos para las vacantes, se tienen en cuenta los colaboradores internos como primera opción.

5

3

Para llenar una vacante, se definen las características (competencias) que la persona debe poseer basado en un estudio del puesto de trabajo que se va a ocupar (descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño requerido).

5

4

En la selección del personal se aplican pruebas (de conocimientos o capacidad, de valoración de las aptitudes y actitudes y de personalidad) por personas idóneas para realizarlas.

5

5

En la selección del personal se incluye un estudio de seguridad que permita verificar referencias, datos, autenticidad de documentos, antecedentes judiciales, laborales y académicos, y una visita domiciliaría.

5

6 La empresa cuenta con proceso de inducción para los nuevos trabajadores y de re-inducción para los antiguos.

4

7 La empresa tiene un programa de entrenamiento en habilidades prácticas y técnicas, formación humana y desarrollo personal para el mejor desempeño de sus colaboradores.

5

8 La empresa mide el impacto del entrenamiento en el desempeño del personal y se tiene una retroalimentación continua que permite seguir desarrollando el talento de las personas.

5

9 Cada puesto de trabajo tiene definida la forma de medir el desempeño de la persona (indicador) lo cual permite su evaluación y elaboración de planes de mejoramiento.

3

64


10 La empresa está alerta a identificar futuros líderes con alto potencial y colaboradores con desempeño superior.

5

11 Se premia y reconoce el cumplimiento de las metas, especialmente cuando se superan.

5

12 La planta, los procesos, los equipos y las instalaciones en general están diseñados para procurar un ambiente seguro para el trabajador.

4

13 La empresa realiza actividades sociales y recreativas y busca vincular a la familia del trabajador en dichas actividades.

5

14

El responsable de la gestión humana guía y acompaña a los jefes para desarrollar el talento de sus colaboradores, analizando no solo la persona sino los demás aspectos que influyen en el desempeño.

5

15 La empresa logra que el personal desarrolle un sentido de pertenencia y compromiso.

5

16 El trabajo en equipo es estimulado en todos los niveles de la empresa.

5

17 La comunicación entre los diferentes niveles de personal de la compañía (directivos, técnicos, administrativos, otros) se promueve y es ágil y oportuna.

5


[Consultado el 20/11/2017]. Disponible en: (https://www.ccb.org.co/). El diagnóstico de la gestión del talento humano de la empresa MATUNA INVERSIONES S.A. arrojó un resultado promedio de 4.70, lo que permite observar que hay una buena gestión en esta área, se puede evidenciar el actuar de sus miembros cumpliendo a cabalidad la política empresarial que guía los procedimientos en cuanto al trato del cliente interno, desde el proceso de contratación, capacitación, retroalimentación, hasta la fase de despido, también cabe resaltar el seguimiento que se hace en el lapso de tiempo que las personas puedan durar trabajando para la empresa, donde se mide el desempeño de estas por medios de indicadores (debido a la gran variedad de áreas que tiene la empresa, no es posible realizar esta actividad en todas con la misma precisión) que permitan de igual manera la identificación de futuros clientes internos potenciales, que se les permita crecer dentro de la organización y así premiar y reconocer el esfuerzo por esta.

65

1.3.6 Gestión financiera. En la Tabla 20., se encuentran los aspectos que se calificaron y el puntaje obtenido. Tabla 20. Diagnóstico de la gestión financiera


1 La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos, egresos y flujo de caja.

5

2 La información financiera de la empresa es confiable, oportuna, útil y se usa para la toma de decisiones.

5

3 La empresa compara mensualmente los resultados financieros con los presupuestos, analiza las variaciones y toma las acciones correctivas.

5

4 El Empresario recibe los informes de resultados contables y financieros en los diez (10) primeros días del mes siguiente a la operación.

4

5 El Empresario controla los márgenes de operación, la rentabilidad y la ejecución presupuestal de la empresa mensualmente.

5

6 La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar, controlar y rotar eficientemente sus inventarios.

5

7 La empresa cuenta con un sistema claro para establecer sus costos, dependiendo de los productos, servicios y procesos.

5

8 La empresa conoce la productividad que le genera la inversión en activos y el impacto de estos en la generación de utilidades en el negocio.

4

9 La empresa tiene una política definida para el manejo de su cartera, conoce y controla sus niveles de rotación de cartera y califica periódicamente a sus clientes.

4

10 La empresa tiene una política definida para el pago a sus proveedores.

5

11 La empresa maneja con regularidad el flujo de caja para tomar decisiones sobre el uso de los excedentes o faltantes de liquidez.

5

12 La empresa posee un nivel de endeudamiento controlado y ha estudiado sus razones y las posibles fuentes de financiación.

5

13 La empresa cumple con los compromisos adquiridos con sus acreedores de manera oportuna.

5

14 Cuando la empresa tiene excedentes de liquidez conoce como manejarlos para mejorar su rendimiento financiero.

5

15 La empresa tiene una política establecida para realizar reservas de patrimonio y reinversiones.

5

16 La empresa evalúa el crecimiento del negocio frente a las inversiones realizadas y conoce el retorno sobre su inversión.

5

66


17 La empresa tiene amparados los equipos e instalaciones contra siniestros.

5


[Consultado el 20/11/2017]. Disponible en: (https://www.ccb.org.co/). El diagnóstico de la gestión financiera de la empresa MATUNA INVERSIONES S.A. arroja un resultado promedio de 4,82, lo que evidencia que la empresa tiene por decirlo así, una excelente gestión financiera enfocada una contabilidad financiera confiable y responsable que cumple con los términos y plazos contemplados en la norma internacional financiera, en temas tributarios según las leyes nacionales y las políticas empresariales que la llevan a cumplir su principio de responsabilidad social. 1.3.7 Gestión de la calidad. En la Tabla 21., se encuentran los aspectos que se calificaron y el puntaje obtenido. Tabla 21. Diagnóstico de la gestión de la calidad


1 La empresa cuenta con una política de calidad definida. 5

2 La empresa desarrolla un análisis periódico para identificar los procesos críticos (aquellos que afectan directamente la calidad del producto o servicio).

5

3 Los métodos de trabajo relacionados con los procesos críticos de la empresa están documentados.

4

4 Los documentos relacionados con los métodos de trabajo son de conocimiento y aplicación por parte de los involucrados en los mismos.

4

5 La información de los registros de la aplicación de los procedimientos generales de la empresa es analizada y utilizada como base para el mejoramiento.

5

6 La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a la vez que toma acciones inmediatas para corregirlos.

5

7 La empresa hace pruebas metrológicas e inspecciones a sus equipos (en caso de que se requiera).

4

8 La empresa cuenta con un esquema de acción para ejecutar las acciones correctivas y preventivas necesarias para garantizar la calidad del producto o servicio.

5

67


9 Los productos o servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas nacionales o internacionales establecidas para su sector o actividad económica.

5

10 La empresa cuenta con parámetros definidos para la planeación de compra de equipos, materia prima, insumos y demás mercancías.

4

11 La empresa se esfuerza por el mejoramiento y fortalecimiento de sus proveedores.

5

12 La empresa capacita a sus colaboradores en temas de calidad y mejoramiento continuo.

4

13 El personal que tiene contacto con el cliente recibe capacitación y retroalimentación continua sobre servicio al cliente.

5

14 El Gerente impulsa, promueve y lidera programas de calidad en la empresa.

5

15 El Gerente identifica las necesidades del cliente y las compara con el servicio ofrecido, como base para hacer mejoramiento e innovaciones.

5

16 Se mide en la empresa el índice de satisfacción del cliente como base para planes de mejora de la organización.

5

17 La empresa aprovecha sus logros en gestión de calidad para promover su imagen institucional, la calidad de sus productos y servicios y su posicionamiento en el mercado.

5


[Consultado el 20/11/2017]. Disponible en: (https://www.ccb.org.co/). El diagnóstico de la gestión de la calidad de la empresa MATUNA INVERSIONES S.A. arroja un resultado promedio de 4,70, lo que permite evidenciar que la empresa cuenta con una política de calidad definida, que apuntan directamente hacia los métodos de trabajo y la práctica manufacturera que se realizan en la elaboración de los productos que se ofertan, contando también con un esquema de acciones correctivas y preventivas que garanticen la calidad del producto final. Toda la gestión de la calidad realizada por la empresa se encuentra amparada por diferentes certificados de normas técnicas nacionales e internacionales establecidas para el sector donde se desarrolla su actividad económica. 1.3.8 Gestión logística. En la Tabla 22., se encuentran los aspectos que se calificaron y el puntaje obtenido.

68

Tabla 22. Diagnóstico de la gestión logística


1 La gerencia revisa periódicamente aspectos relativos a la importancia de la logística para el desarrollo competitivo de la empresa.

5

2 La empresa se preocupa por mantener información actualizada sobre las características de la cadena de abastecimiento en la que se encuentra el negocio.

5

3 La concepción de logística que tiene la empresa comprende los flujos de materiales, dinero e información.

5

4 El gerente y en general el personal de la empresa han establecido los parámetros logísticos que rigen el negocio en el que se encuentra la empresa.

5

5 En la empresa se establecen responsabilidades y actividades para la captura y procesamiento de los pedidos y la gestión de inventarios.

5

6 La empresa cuenta con un responsable para la gestión de compras, transporte y distribución, o por lo menos establece responsabilidades al respecto con su personal.

5

7 La empresa tiene definido o está en proceso la construcción de un sistema de control para el seguimiento adecuado del sistema logístico.

4

8 Los trabajos relacionados con la logística cuentan con indicadores de desempeño que permitan optimizar los costos.

5

9 La empresa cuenta con una infraestructura idónea para optimizar los costos de logística.

5

10 La empresa analiza y dispone de la tecnología adecuada para darle soporte al sistema logístico.

5

11 La empresa cuenta con un sistema o proceso para la codificación de sus productos.

5

12 El grupo humano de la empresa está sintonizado con la operatividad de la logística.

5

13 La empresa cuenta con un programa claro y probado de manejo de inventarios.

5

14 La empresa cuenta con información contable oportuna y confiable que alimente el sistema logístico.

5

15 La empresa revisa periódicamente sus procesos para establecer oportunidades de tercerización de los mismos.

5

16 En la empresa se actualiza permanentemente en aspectos que regulan los procesos logísticos de la empresa.

5

69


17 La empresa planea actividades para garantizar la seguridad del proceso logístico.

5


[Consultado el 20/11/2017]. Disponible en: (https://www.ccb.org.co/). El diagnóstico de la gestión logística de la empresa MATUNA INVERSIONES S.A. arroja un resultado promedio de 4,94, lo que permite evidenciar el excelente trabajo que se realiza en esta área en cuanto al manejo de la logística como factor clave en todo el proceso de funcionamiento de la cadena de producción, desde la cadena de abastecimiento, la gestión de compras, el almacenamiento, los niveles de inventarios, el transporte, entre otros factores que ayudan a garantizar una optimización en costos para la compañía. 1.3.9 Diagnóstico de la Injerencia familiar. En la Tabla 23., se encuentran los aspectos que se calificaron y el puntaje obtenido. Tabla 23. Diagnóstico de la injerencia familiar


1 Los miembros de la familia están capacitados para los cargos que desempeñan.

5

2 El ser miembro de la familia es una ventaja para ingresar a la empresa.

5

3 La empresa cuenta con una Junta Directiva que los ayude a pensar en la estrategia de a la empresa.

5

4 La empresa cuenta con un Protocolo Familiar. 5

5 Los recursos de la empresa son utilizados para uso personal de los que trabajan en ella.

5

6 Las cuentas bancarias de su empresa están divididas de las de su familia.

5

7 La empresa cuenta con procedimientos para evaluar y recompensar el desempeño de sus miembros.

5

8 Dentro de la empresa, los conflictos familiares son un impedimento para desarrollar la estrategia empresarial.

4

9 Como fundador ha pensado en un proceso de sucesión. 5

10 Los miembros de la familia consideran que la empresa va a ser transferida a las siguientes generaciones y por lo tanto se cuenta con un programa de formación para posibles sucesores.

5

11 La dinámica de la empresa se basa en los valores de la familia. 5

70


12 Existen diferencias entre la visión de la familia y la visión de la empresa.

5

13 La empresa tiene establecidos procedimientos y reglas claras para la incorporación y retiro de los miembros de la familia.

5

14 Se tiene planeado un proceso de sucesión dentro de la empresa. 4

15 Se ha establecido un reglamento para establecer el valor y la venta de acciones.

5

16 Se tienen establecidos sistemas de valoración o evaluación para los miembros que trabajan en la empresa con aplicación similar a los miembros familiares.

5

17 La empresa cuenta con un Consejo de Familia. 5


[Consultado el 20/11/2017]. Disponible en: (https://www.ccb.org.co/). El diagnóstico de la injerencia familiar de la empresa MATUNA INVERSIONES S.A. arroja un resultado promedio de 4,88, lo que evidencia que la empresa tiene un alto grado de injerencia familiar en todos los aspectos, cabe destacar que la preparación y capacidades de cada uno de los miembros de la familia que hacen parte de la organización, desde la junta directiva hasta cargos que desempeñan dentro de ella, de igual manera se observa una posible línea de sucesión y el adecuado programa de formación para los posibles sucesores. 1.3.10 Resultados del autodiagnóstico empresarial. En la Tabla 24., se

encuentra resumido las áreas que se calificaron y el puntaje obtenido para el

diagnóstico en general.

Tabla 24. Resultado del diagnóstico empresarial

No. AREAS PUNTAJE

1 Planeación estratégica 4.76

2 Gestión comercial 4.64

3 Gestión de operaciones 4.70

4 Gestión administrativa 5

5 Gestión del talento humano 4.70

6 Gestión financiera 4.82

71

Tabla 24. (Continuidad)

No. AREAS PUNTAJE

7 Gestión de la calidad 4.70

8 Gestión logística 4.94

9 Injerencia Familiar 4.88

El Gráfio 10., muestra de manera general la situación de la empresa Matuna Inversiones S.A., dónde gracias a la herramienta del autodiagnóstico empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá se puede hacer una evaluación de manera completa y profunda a diferentes áreas de la organización, y así poder analizar los posibles puntos débiles de las diferentes gestiones.

Gráfico 10. Resultado del diagnóstico empresarial

Para el caso de Matuna Inversiones S.A., el autodiagnóstico fue muy positivo, arrojando resultados excelentes por mayor a 4, teniendo el puntaje más bajo en la gestión comercial con un valor de 4,64, seguida por la gestión de operaciones, del talento humano y de la calidad con un ponderado del 4,70, la gestión financiera obtuvo un ponderado de 4,82, seguida por la injerencia familiar y la gestión logística con puntajes de 4,88 y 4,92 respetivamente, todo lo anterior obedece a la excelente gestión desarrollada por parte de la gerencia desde la gestión administrativa con un valor de 5, logrado cumplir a cabalidad el 100% de los factores calificados dentro del autodiagnóstico. La excelente organización de la organización se debe a que es una empresa constituida hace ya aproximadamente 4 años, la cual ya venía teniendo operaciones

72

15 años atrás como negocio particular. Desde el momento en que se constituye la empresa se comienza una verdadera gestión administrativa, guiada por el gerente general Milton Edwin Ramírez Arcila, quien creo nuevos departamentos dentro de la empresa y fortaleció los ya existentes. A pesar de estar muy bien constituida, Matuna Inversiones S.A. sigue en la búsqueda de nuevas prácticas que permitan mejorar cada vez más su gestión, haciendo de ello un ciclo de mejoramiento continuo que beneficien al máximo a la organización. 1.3.11 Análisis y observaciones al autodiagnóstico de la Cámara de Comercio de Bogotá. Con el análisis al autodiagnóstico se pretende eliminar la valoración subjetiva, por el contrario realizar una valoración más objetiva, basada en evidencias, de esta manera calificar los posibles impactos desfavorables que puedan existir en las funciones de perspectiva de la organización, logrando identificar ,as principales situaciones problemáticas presentadas y realizar una propuesta para lograr una corrección parcial o completa, y por ultimo ordenar un plan de acción y estrategias para que garanticen el crecimiento organizacional.

73

Cuadro 2. Análisis y observaciones al autodiagnóstico de la Cámara de Comercio de Bogotá

Fuente: Enciso Jaramillo, Jorge H. Gerencia estratégica 2016-II, FUA.

Gar

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Gar

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esa.

PROBLEMAS CRÍTICOS 1 2 3 4 5 1 2 3 4

Falta de indicadores gestión que

permitan medir el desempeño en

algunas áreas.

Escases de líderes en diferentes áreas

y procesos.

Mal clima laboral, lo que hace que se

presente una alta rotación del personal.

Alta fluctuación de clientes.

Se presenta una alta variación o

incumplimientos en las cuotas de

ventas.

Esporádicamente se presentas tiempos

muertos en algunas áreas.

OBJETIVOS FCE

74

Cuadro 3. Análisis y observaciones al autodiagnóstico de la Cámara de Comercio de Bogotá

Fuente: Enciso Jaramillo, Jorge H. Gerencia estratégica 2016-II, FUA.

Gar

antiz

ar la

atra

cció

n y

fidel

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Gar

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stan

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el c

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nal.

Aum

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gen

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con

ocim

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una

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Gar

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Real

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Pres

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iva

en e

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sect

or.

Gar

antiz

ar p

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arte

del

per

sona

l un

alto

niv

el d

e

sent

ido

de p

erte

nenc

ia p

ara

con

la e

mpr

esa.

PROBLEMAS CRÍTICOS 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Σ

Falta de indicadores gestión que

permitan medir el desempeño en

algunas áreas.

3 3 3 5 14

Escases de líderes en diferentes

áreas y procesos.3 3 5 5 16

Mal clima laboral, lo que hace

que se presente una alta

rotación del personal.

3 3 3 5 5 5 5 29

Alta fluctuación de clientes. 3 5 5 13

Se presenta una alta variación o

incumplimientos en las cuotas

de ventas.

3 3 5 5 16

Esporádicamente se presentas

tiempos muertos en algunas

áreas.

3 3 5 11

20

OBJETIVOS FCE

75

En el análisis anterior se plasmó la situación problemática de la empresa, los objetivos y factores críticos de éxito de la misma, donde se relacionó el impacto que tienen los problemas críticos (PC) en la empresa hacia los objetivos (O) organizacionales y los factores críticos de éxito (FCE), como se observa en el cuadron1. Ya en el cuadron2, se le asigna una puntuación a cada relación, en la intersección de los PCvsO se calificó con un valor de 3, mientras que en la intersección de los PCvsFCE se da una puntuación de 5. Siguiente a esto se hizo una sumatoria horizontal, perpendicular a los PC, a los datos obtenidos se les realiza distribución por el método de Pareto, el dato que se obtenga mayor a la distribución corresponderá al Problema Crítico al cual se le tendrá que requieren un plan estratégico urgente. Para el caso de la empresa el problema crítico está dado por el mal clima laboral, siendo el causante de un alto nivel de rotación de personal, en el cuadro 3 se proponen los proyectos de mejoramiento a dicho problema.

Cuadro 4. Proyectos de Mejoramiento

Proyectos de mejoramiento

Requisito Presupuesto

Gestionar mejoras en el clima laborar

Entrenamiento en coaching ejecutivo

empresarial

Contratar un coach, crear una misión, visión, objetivos del cargo, asignar un

lugar de trabajo adecuado para desarrollar las funciones.

Salario mensual Coach

Empresarial: $5.000.0000

Estudio de carga laboral en áreas

afectadas.

Realizar una adecuada gestión en la estandarización de la mano de obra

por parte de los directores de áreas en conjunto con el área de Talento

Humano y de Finanzas.

N/A

Definir indicadores para cada uno de los procesos de gestión humana.

Crear variables de entrada para indicadores que permitan evaluar una

adecuada gestión. N/A

Realizar capacitaciones

continuas en las áreas afectadas.

Gestionar campañas de capacitación en áreas donde se presente un alto nivel de fluctuación del personal por

parte de los coordinadores y líderes de las mismas, apoyados por el área de

Talento Humano, y así aprovechar los tiempos muertos que se presentes en

las mismas.

NA

76

1.4 Análisis de las 5 fuerzas de Porter. Es una herramienta que permite analizar el mercado por medio de cinco factores como la rivalidad entre competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de productos sustitutos y la amenaza de nuevos entrantes y por medio de ellos establecer estrategias que permitan analizar la competencia en sector, considerando los factores externos que pueden tener impactos en la empresa. Para la medición de las cinco fuerzas se utilizará la siguiente tabla de calificaciones, la cual se aplicará a diferentes variables que se consideren relevantes a cada uno de los factores a evaluar.

Cuadro 5. Convenciones de calificación

CONVENCIONES

I Inexistente

B Bajo

MB Medio Bajo

E En Equilibrio

MA Medio Alto

A Alto

1.4.1 Amenaza al ingreso de nuevos competidores. A continuación, en el Cuadro 6., se presenta la evaluación de la amenaza al ingreso de nuevos competidores y su influencia en las 5 fuerzas de Portes. Cuadro 6. Amenaza al ingreso de nuevos competidores

AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES

BARRERAS DE ENTRADA A MA E MB B I

Nivel de economías de escala X

Curva de aprendizaje X

Tecnología adecuada X

Posicionamiento de marca X

Precio competitivo X

Dominios de patentes X

Nivel de inversión X

Nivel de diferenciación X

Acceso a canales de distribución X

Regulaciones del marco legal X

Nivel de liquidez X

EVALUACIÓN FINAL N 4 2 2 2 1 0

RIESO DE INGRESO % 36,36 18,18 18,18 18,18 9,09 0,00

77

La amenaza al ingreso de nuevos competidores es realmente baja, ya que es un sector muy exigente y esto hace que sea difícil para los nuevos competidores alcanzar el estándar que ya tienen las empresas posicionadas en el mercado. Si se pretende llegar a posicionar una marca rápidamente es necesario contar con un musculo financiero fuerte y un alto grado de nivel de diferenciación con el fin de conseguir excelentes canales de distribución y lograr alianzas estratégicas con compañías proveedoras. En el subsector HORECA, las economías de escala son muy relevantes por ser empresas prestadoras de servicios, lo que hace que estas no desarrollen una economía de escala por medio de la variación de la producción de los bienes que pueden ofrecer en cuanto a restaurantes, cafés y catering respecten. Siendo así la economía de escala en el sector va a depender directamente de la demanda que haya hacia el servicio ofertado, y esta se dará en mayor parte si existe un buen posicionamiento en el mercado y un buen reconocimiento de marca. 1.4.2 Poder de negociación de los proveedores. A continuación, en el Cuadro 7., se presenta la evaluación del poder de negociación de los proveedores y su influencia en las 5 fuerzas de Portes. Cuadro 7. Poder de negociación de los proveedores

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

CRITERIOS A MA E MB B I

Grado de concentración X

Niveles de diferenciación X

Costo de cambio X

Nuevas tecnologías X

Altos costos X

Tradición X


PODER DE NEGOCIACIÓN % 0,00 16,67 33,33 50,00 0,00 0,00

Muy pocos proveedores en el sector HORECA pueden llegar a tener un gran poder en el mercado, ya que deben contar con estándares de calidad calificados si quieren mantener una relación estrecha con empresas prestigiosas del sector, entre ellos se puede destacan los proveedores de licor, como Diageo, proveedores de vajilla, como Corona, y de alimentos como almacenes de cadenas o grandes plazas. 1.4.3 Amenaza de los sustitutos. A continuación, en el Cuadro 8., se presenta la evaluación de la amenaza de los sustitutos y su influencia en las 5 fuerzas de Portes.

78

Cuadro 8. Amenaza de los sustitutos

AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS

BARRERAS DE ENTRADA A MA E MB B I

Restaurantes de Cadena X

Restaurantes Gourmet X

Restaurante de Especialidad X

Restaurante Temáticos X

Bares-Discotecas-Cafés-Pub

X


AMENAZA % 60,00 20,00 0,00 20,00 0,00 0,00

En el sector HORECA existe gran variedad de ofertas en cuanto a sustitutos se refiere, fácilmente se pueden encontrar restaurantes con enfoques distintos entre sí, lo que hace que exista una gran oferta en el mercado haciendo de ello una amenaza latente para cualquier empresa que no se encuentre posicionada y no tenga un enfoque específico en la prestación de sus servicios. 1.4.4 Poder de negociación de los clientes. A continuación, en el Cuadro 9., se presenta la evaluación del poder de negociación de los clientes y su influencia en las 5 fuerzas de Portes. Cuadro 9. Poder de negociación de los clientes

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES


Grado de concentración X

Niveles de diferenciación X

Percepción del beneficio del cliente

X

Calidad del producto X

Especialización de los servicios

X

Desarrollo de la tecnología X


PODER DE NEGOCIACIÓN % 33,33 50,00 16,67 0,00 0,00 0,00

En el dinamismo del mercado, así como existe una gran variedad de oferta, de igual manera existe la demanda, se puede afirmar que el sector HORECA puede llegar a ser uno de los de mayor demanda entre todos los demás sectores de la actividad de servicios, es por ello que el cliente tiene un relevante grado de poderío en el sector. Para el caso de la empresa Matuna Inversiones se afirma que cuenta con

79

un alto grado de percepción del beneficio por parte del cliente, convirtiéndola en una de las empresas más demandas del sector, el grado de exclusividad, calidad y nivel de diferenciación que posee, la hace llamativa al cliente local y extranjero. 1.4.5 Rivalidad entre los competidores del sector. A continuación, en el Cuadro 10., se presenta la evaluación de la rivalidad entre los competidores y su influencia en las 5 fuerzas de Portes. Cuadro 10. Rivalidad entre los competidores del sector.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DEL SECTOR


Número de Competidores X

Crecimiento del Mercado X

Costo de fijos X

Diferenciación de Productos X

Aumento de la Capacidad X

Diversidad de Competidores X


NIVEL DE RIVALIDAD % 33,33 66,67 0,00 0,00 0,00 0,00

La originalidad de los servicios prestados por la empresa Matuna Inversiones S.A. por medio de su marca principal Gaira Café, la hace acreedora de un posicionamiento envidiable en el sector, lo que hace que la empresa gane una gran ventaja tanto comparativa como competitiva frente a las demás empresas, sin desconocer la competencia existente en el sector, el cual está caracterizado por la gran variedad de enfoques estratégicos de cada uno de los negocios de las empresas más competitivas. 1.4.6 Resumen consolidado calificación de las 5 fuerzas de Porter. A continuación, en el Cuadro 11., se presenta el consolidado de la calificación de las 5 Fuerzas de Portes.

80

Cuadro 11. Resumen consolidado calificación de las 5 fuerzas de Porter.

LAS 5 FUERZAS

CRITERIOS CALIFICACIÓN MEDICIÓN

NUEVOS COMPETIDORES 36,36 A

NEGOCIACIÓN PROVEEDORES 50 MB

RIVALIDAD COMPETIDORES 60 A

SUSTITUTOS 50 MA

NEGOCIACIÓN CLIENTES 66,67 MA

A resumidas cuentas, luego de aplicar el análisis de las 5 fuerzas de Porter, se puede afirmar que el sector HORECA es uno de los sectores más competitivo de la economía nacional, uno de los más regulados por normas y estándares de calidad debido al enfoque de prestación de servicios al que está encaminado. Debido a la alta competitividad se presenta la aparición de empresas con enfoques diferentes entre sí, empresas informales y con bajos estándares de calidad, lo que hace que cada vez e grado de rivalidad sea mayor entre los nuevos competidores que puedan aparecer en la escena del mercado. 1.5 MATRIZ DOFA. Es un herramienta analítica y de planificación, que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias, por medio de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, teniendo en cuenta que las dos primeras ( Fortalezas y Debilidades ) hacen referencia a factores internos de la organización, aspectos sobre las cuales la organización puede tener el control y las ( Oportunidades y Amenazas) a factores externos de la organización que debe enfrentar según el mercado y sector en el que se encuentra posicionado, potenciando las oportunidades y mitigando las debilidades. El objetivo de la matriz DOFA es desarrollar una serie de estrategias y acciones tácticas para mejorar la capacidad interna de la organización y la posición de la compañía frente a la competencia. En el Cuadro 12., se analizan las estratregias propuestas que debe tomar Matuna Inversiones S.A., para potenciar las oportunidades y las fortalezas como beneficio de la organización se deberá elaborar un plan de entrenamiento y capacitación, asegurar su ejecución y seguimiento hacer de manera periódica para desarrollar al maximo sus capacidades y habilididades para asi lograr diferenciarse frente a la competencia, respecto al auge que esta presentando el subsector la empresa, deberá aprovechar el incremento en las licitaciones para mejorar su rentabilidad y el flujo de efectivo en la organización .

81

Gracias a la experiencia y al respaldo que tiene la organzacion por las certificaciones con las que cuenta, brinda al cliente seguridad para seguir adquiriendo los servicios y de esta manera satisfacer sus necesidad de la manera más óptima. Por otra parte, Gaira deberá disponer recursos para los planes de contingencia garantizandola continuidad y la operatividad normal de la organización frente a cualquier problema y/o incidente que se pueda presentar sin alterar el curso normal de sus actividad.

82

Cuadro 12. Análisis DOFA FORTALEZAS DEBILIDADES

ANÁLISIS DOFA

F1. Apoyo de Gerencia en la ejecución del plan de trabajo. F2. Personal con experiencia en procesos. F3. Metodología de trabajo establecida. F4. Reconocimiento a nivel nacional e internacional de los dueños. F5. Tener diferentes certificaciones y reconocimientos de calidad. F6. Apoyo técnico y metodológico a todas las áreas para que alcancen sus objetivos. F7. Auditores de la operación para contribuir al direccionamiento estratégico.

D1. Alto índice de endeudamiento. La empresa debe utilizar recursos propios para los grandes proyectos. D2. Alta rotación de personal. Se generan gastos de tiempo y dinero. D3. Falta de comunicación entre las áreas de trabajo. Los procesos se retrasan y el cliente se ve insatisfecho por el cumplimiento de los tiempos establecidos. D4. Falta de coordinación entre los procesos de la organización D5. Falta de capacitación específica D6. Falta de planes de contingencias

83


OPORTUNIDADES O1. Reglamentación vigente del sector Horeca plantea oportunidades para la prestación de servicios y ventas de productos. O2. Crecimiento del sector Horeca en Colombia. O3. Incremento de proveedores calificados. O4. Apertura del mercado permitirá ampliar el número de clientes mediante la incursión en nuevos negocios. O5.Conocimiento del sector Horeca y reconocimiento de la marca, permite la creación de nuevos negocios.

F4-O5 Realizar una estrategia de mercado para facilitar el desarrollo de más planes de negocios. F2-O1 Motivar al personal a participar en el programa de capacitación y entrenamiento para desarrollar sus competencias, mejorar la calidad de los procesos y la imagen de la organización.

O3-D1. Diseñar y ejecutar alianzas con las empresas líderes del sector, para desarrollar nuevos proyectos que le permitan generar mejores ingresos. D5-O3. Desarrollar planes de capacitación para incentivar el auge del sector. O4-D1- Aprovechar el incremento del sector para aumentar el flujo de efectivo en la organización.

AMENAZAS A1. La reforma tributaria afectó directamente a productos que oferta la compañía. A2. Problemática social puede influir mucho en el desarrollo de operaciones del negocio. A3. Cambio climático afecta directamente la producción de la materia prima. A4 Entrada de nuevos competidores con el mismo formato de la empresa. A5. Nuevas políticas que desfavorecen al sector Horeca.

F5-A3 Con el respaldo de las certificaciones que cuenta la empresa se le brinda al cliente la seguridad y la confianza para evitar que condiciones medioambientales y socio económicas afecten la calidad de los productos.

D6-A1- Disponer recursos, un rubro especial para atender contingencias que exijan las políticas regulatorias del momento.

84

2. ESTUDIO DE MERCADOS

Este estudio tiene como objetivo identificar dentro del sector la situación de la competencia, las necesidades de los clientes, la demanda insatisfecha y el mercado potencial existente, complementario a lo que concierne el desarrollo del diagnóstico, se empleará un estudio predictivo basado en fuentes secundarias como estadísticas oficiales de bienes sustitutos propios de la empresa y del sector, y artículos especializados en el tema, de los cuales se recopilará la información requerida para realizar las proyecciones que ayuden a identificar la demanda insatisfecha, y de esta manera lograr pronósticos que faciliten mitigar problemas que se puedan presentar tanto internos como externos a nivel organizacional. De igual manera se implementará una investigación de tipo cuantitativo, teniendo en cuenta registros anteriores o datos históricos de fuentes fiables de la misma empresa y de otras en el sector, que permitan apoyarse en métodos estadísticos, que den lugar al análisis pertinente y a la caracterización del mercado. Apoyándose en herramientas del estudio de mercados, se estudiará y se pondrá a consideración la factibilidad de únicamente comercializar el producto, aprovechando los canales de distribución de la empresa, el cual debe ser diseñado a la medida del cliente ya fidelizado de la marca.

2.1 ANÁLISIS DE SECTOR En esta sección y partiendo del análisis realizado en el “Capítulo 1”, se enfatizará en el sector de las cervezas, especialmente en el nicho de mercado de la cerveza artesanal observando el estado actual del mismo, explorando las ventajas y desventajas que pueda tener la empresa frente al incursiona miento en este sector, y así desarrollar el debido direccionamiento del proyecto. 2.1.1 Industria de la cerveza. Se realizará un recorrido por la historia de la cerveza, desde tiempos milenarios hasta llegar a nuestros días, resaltando la evolución que ha tenido el sector a nivel mundial, nacional y local, de igual manera la evolución que tuvo el producto para convertirse de una cerveza de tipo industrial a un productor innovador como lo es la cerveza artesanal y la aceptación del mismo en la sociedad, creando su propio nicho de mercado. 2.1.1.1 La cerveza en el mundo antiguo y su llegada a Europa. La cerveza es una bebida milenaria cuyos orígenes se remontan a la historia de la humanidad desde el comienzo de nuestra civilización con los primeros asentamientos humanos hacia el año 9.000 a.C. que dieron origen al desarrollo de la agricultura, dejando el estilo de vida nómada. Pero fue en la antigua Mesopotamia, donde los Sumerios ya consumían la cerveza en el año 4000 a.C., y se cree que apareció junto con el pan de cebada en esta región de los ríos Éufrates y Tigris. Los babilonios desarrollaron

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el arte de hacer cerveza a un nivel superior, creando alrededor de 20 tipos de recetas diferentes de cerveza, de lo cual la primera receta de cerveza de la que se tiene registro está escrita en el Código de Hammurabi22. En el antiguo Egipto los Egipcios también desarrollaron la cerveza en su cultura (donde se le otorga la fabricación de la cerveza al Dios Osiris) de forma similar a los Sumerios, a partir de una masa de pan sin hornear dejándola fermentar en agua, donde las altas temperaturas y la acción de las levaduras salvajes la hacían convertir en cerveza –“zythum” o “vino de cebada”-. En otras culturas del mundo antiguo existían también bebidas que se pueden considerar cerveza, ya que su elaboración se basaba en la fermentación de granos, como la “chicha” en los imperios precolombinos de américa, elaborada a partir del maíz hace más de 2000 años, en la cultura oriental encontramos el “kiu” elaborado a base de trigo, cebada, mijo y arroz en la China, y en Europa donde en la antigua Britania elaboraban cerveza a base de trigo malteado mucho tiempo antes de que los romanos llevaran a esas tierras la cebada. A los cuales se les atribuye la incorporación de la cerveza en Europa, luego de la expansión de su imperio hacia medio oriente. Se cree que fue por la Península Ibérica donde la ruta de la cerveza comienza en el viejo continente y que de ahí pasó después a Galia, y de allí a los países del norte de Europa, pero Julio César, en su conquista de Bélgica, asegura que ya ahí se bebía cerveza. Otras versiones dicen que fueron los celtas, y más tarde los germanos, los que introdujeron la cerveza en el norte de Europa. Bajo la colonización del Imperio Romano, se dice que la cerveza vivió una época "oscura" opacada por el vino, ya que este se consideraba la bebida de los dioses. Pero en realidad la cerveza estaba auge en los países nórdicos que limitaban con el imperio romano, donde el cultivo de uvas era casi imposible, al contario que el cultivo de granos, el cual era más dado en la región, como en los países germánicos, donde la cerveza era una bebida popular con gran acogida entre sus pobladores. Ya para la Edad Media en Bélgica, los monjes fueron quienes perfeccionaron el proceso de elaboración de la cerveza incorporando el lúpulo en su fabricación, receta que se popularizaría por todo el mundo, caracterizada por su sabor amargo y conservación. Otros países del norte de Europa como Alemania e Inglaterra, se convertirían en grandes productores de cerveza gracias al clima frio, donde en los siglos XIV y XVI surgirían las primeras fábricas de cerveza, entre las que destacan las de Hamburgo y Zittau. Debido al desarrollo de la cerveza a fines del siglo XV, el duque de Baviera Guillermo IV de Orange en 1516 promulgó la primera ley de pureza de la cerveza alemana, que establecía para su elaboración el uso de malta de cebada, agua, lúpulo y levadura, nada más23.

22Sabrosía, los orígenes históricos de la cerveza. [En línea]. [Consultado el 27 de septiembre de 2017] Disponible en: (https://www.sabrosia.com/2012/08/los-origenes-historicos-de-la-cerveza/) 23Sabrosía, los orígenes históricos de la cerveza. [En línea]. [Consultado el 27 de septiembre de 2017] Disponible en: (https://www.sabrosia.com/2012/08/los-origenes-historicos-de-la-cerveza/)

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Gracias a la revolución industrial, originada en el siglo XVIII, la cerveza tendría su época de oro, donde se comienza la producción en masa debido a la incorporación de la máquina de vapor a la industria cervecera y el descubrimiento de la técnica de elaboración en frío. Ésta etapa de la historia de la cerveza culmina a mediados del siglo XIX cuando Luis Pasteur descubre la levadura de alta fermentación, que sustituyó a la levadura salvaje, lo cual fue clave en el proceso de elaboración de la cerveza ya que se tuvo el control preciso de la transformación del azúcar en alcohol, logrando así cervezas de mejor calidad. Lo que pasaría a un segundo plano en el siglo XX cuando comenzaría la producción en mayores volúmenes de fabricación, donde la cantidad sustituiría a la calidad. 2.1.1.2 La cerveza en América y Colombia. Como se había mencionado anteriormente, en el continente americano ya existían bebidas de tipo artesanal parecida a la cerveza, fermentada a base de granos, tubérculos o frutas, como la chicha, autóctona de Colombia y países latinos de arraigos indígenas, también se encontraba el guarapo, de origen español, fabricado a partir de la caña de azúcar. Estas bebidas eran elaboradas de forma artesanal muy rudimentariamente, y solo hasta el siglo XX se comenzarían a producir de forma semi-industrial, a mediados de este mismo siglo, la fabricación de chicha se convertiría en una industria significativa con malas prácticas de higiene y evasión de impuestos, lo que desencadenó una persecución por parte del gobierno a las fábricas de chicha que para ese entonces elaboraban más de 200 millones de litros anuales, lo que las llevó al cierre o a la fabricación clandestina, lo que fortalecería el desarrollo de la industria cervecera en el país, la cual ya tomaba protagonismo. Se cree que las primeras semillas de cebada fueron traídas al país en 1539, de lo que se puede inferir que a partir de entonces pudo existir la elaboración de algún tipo de cerveza de forma artesanal. A partir del año de 1825 se tienen referencias de la fabricación de cerveza de tipo europeo de forma artesanal en la ciudad de Bogotá, de ahí en adelante se tienen referencias del desarrollo de la industria con una apreciable cantidad de pequeñas cervecerías (más de un centenar en el siglo XX) en Bogotá, Bucaramanga, Cali, Ibagué, Málaga, Medellín, Neiva, Robledo, Pamplona, Tunja y Socorro24. Las cuales fueron desapareciendo poco a poco en los primeros años del siglo XX. Vale la pena destacar cervecerías de este período como la Compañía Productora de Bogotá fundada en 1885 (Cervecería Guzmán, hasta 1914, la cual sería la primera cervecería adquirida por Bavaria, propiedad de Leo Koop) La Cervecería La Violeta (Málaga, 1893, icónica por su cerveza negra conocida como "la perra loca", esta cervecería se encontró vigente hasta el 2001, produciendo cerveza de forma artesanal hasta entonces). La Cervecería Tamayo (Medellín, 1892 – 1957).

24Banco de la República, Credencial Histórica, La industria cervecera en Colombia. [En línea]. [Consultado el 27 de septiembre de 2017] Disponible en: (http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/revistas/credencial/agosto2011/cerveza-industria)

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Cervecería Antioqueña (Medellín, 1901, icónica por su cerveza Pilsen), Cervecería La Esperanza (Floridablanca, 1889), La Germania (Bogotá, 1903), Cervecería Bolívar (Cartagena, 1905), Cervecería Barranquilla (Barranquilla, 1913, icónica por su cerveza Águila), entre otras. Lo que hace inferir que a finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX, comenzó a crecer la industria cervecera en todo el país, convirtiéndose en una de las más importantes industrias, con la construcción de plantas modernas y tecnificadas para la época, donde se fabricaba cerveza de forma industrial, lo cual daría fruto a las cervezas más icónicas de todos los tiempos en el país. En 1930, se crea el Consorcio de Cervecerías Bavaria resultado de la fusión de la cervecería de Bogotá y Continental (Medellín), absorbiendo rápidamente a las otras cervecerías de Colombiana como Cervezas de Manizales y su marca Póker, así como a otras plantas cerveceras en Santa Marta, Cali, Pereira, Cúcuta y Honda. Bavaria inicia la edificación de nuevas fábricas en Duitama, Bucaramanga, Girardot, Buga, Villavicencio, Neiva, Ibagué y Armenia que entrarían en operación entre 1948 y principios de los años 50. En 1967 a cambio de acciones propias, Julio Mario Santo Domingo se hizo dueño de la Cervecería de Barranquilla y Bolívar, creando con esta operación la Cervecería Águila S.A., hecho fundamental para la consolidación de Bavaria. En 1973 Bavaria inauguró en Bogotá una nueva planta, un conjunto denominado Complejo Industrial de Techo y cerró la antigua fábrica de la calle 28 en el sector de San Diego, actual Parque Central Bavaria25. De esta manera se puede observar cómo Bavaria fue consolidándose como monopolio en el sector de la industria cervecera en el país, el cual lidera hasta la fecha con un total de 126 años de historia. Para el año de 1992, el segundo hombre más rico del país en el momento, Carlos Ardila Lülle intentó desmonopolizar la industria cervecera de Colombia, entrando a competir al mercado, que hasta entonces le pertenecía a Julio Mario Santo Domingo con su empresa Bavaria, con una inversión de más de 300 millones de dólares en uno de los negocios más osados de los últimos tiempos en la industria del país, La Cervecería Leona, la cual contaba con una sola planta de producción ubicada en Tocancipá, Cundinamarca, que además era la más moderna del sector cervecero. La nueva cervecería entró a competir al mercado con un único producto llamado también Cerveza Leona, con el que pretendía quedarse con el 15% de participación en todo el mercado nacional. Su debut fue impresionante, puesto que logró acaparar el 47% del mercado en Bogotá, llegando a un equilibrio registrado del 25%, en Boyacá, el departamento de más demanda de cerveza del país, Leona llegó a quedarse con el 57% del consumo total de cerveza, llegando a una estabilidad similar a la de Bogotá.26

25Bavaria S.A., acerca de nosotros, historia. [En línea]. [Consultado el 27 de septiembre de 2017] Disponible en: (http://www.bavaria.co/acerca-de-nosotros/historia ) 26 Revista Semana, La Cervecería Leona. [En línea]. [Consultado el 17 de Octubre de 2017]

Disponible en: (http://www.semana.com/especiales/articulo/la-cerveceria-leona/32803-3)

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Leona no pudo lograr el objetivo de quitarle a Bavaria el 15% del mercado cervecero nacional en poco tiempo, lo cual la hace sacar al mercado nuevas marcas como Cristal Oro, Caribe, Choky Malta y Perla, pero a pesar de esto las bajas ventas seguían, lo que hacía aún más difícil el pago de la deuda adquirida para los costos de la construcción de la Cervecería, lo que puso en mala situación a Leona. Para el año 2000, Ardila Lülle vende el 44% de las acciones de la cervecería Leona a Santo Domingo, comenzando a producir productos Bavaria en su planta, lo que da paso para que en el año de 2007 Bavaria tenga el control total de la Cervecería Leona, logrando la fusión entre ambas, convirtiéndose en la Cervecería de Tocampicá, acabando así con Leona y teniendo nuevamente el monopolio cervecero bajo su control.27 En el año de 1992 también surgió una nueva cervecería llamada Ancla S.A. en Mariquita (Tolima), propiedad Hernando Ramírez, la cual saca al mercado en 1994 cervezas tipo “PREMIUM”, entrando a innovar el mercado cervecero nacional con el concepto de calidad en vez de cantidad. Ancla producía cervezas Premium de tipo europeo dorada, roja y negra, las cuales tenían alto grado de alcohol, dirigidas a estratos de mayor poder adquisitivo. Muy pronto la cerveza Ancla tuvo aceptación en el mercado, teniendo buen público, excelentes ventas y por supuesto éxito, pero el manejo equivocado de problemas financieros y logísticos la hacen ir a la quiebra en 1997. Cabe destacar que Ramírez, el fundador de la Cervecería Ancla, no perdió la fe en su idea de negocio, lo cual hace que este busque apadrinamiento en otros países, logrando que en Alemania la cervecería Holsten Brauerie AG la adopte para 2004, entrando discretamente al mercado a través de la venta en grandes superficies como supermercados por encima de las 33mil unidades, aprovechando que gozaba de buena recordación de marca para ese entonces, para el 2008 ancla desaparece por completo del mercado.28 En el año 2005 se firmó el acuerdo de fusión entre el Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller PLC, segunda productora de cervezas y bebidas del mundo. Siendo la operación más grande de SABMiller en Latinoamérica y uno de los contribuyentes más importantes a las utilidades del grupo cervecero en el mundo. También es este año Bavaria extiende su portafolio de productos como respuesta a la posible llegada de la gigante AmBev al mercado nacional, entre los productos se destaca la Cerveza Brava.

2.1.1.3 El mundo cervecero. El sector cervecero es de talla global, es por ello que las casas cerveceras del mundo han venido librando batallas entre ellas para quedarse con el control absoluto y total del mismo. Cabe destacar que el sector cervecero en América es de mayor o igual importancia que otros sectores de talla

27 Historia de la Cocina y la Gastronomía. Historia de la Cerveza en Colombia. [En línea]. [Consultado

el 17 de Octubre de 2017]. Disponible en: ( http://www.historiacocina.com/es/cerveza-colombia) 28 Periódico El Tiempo, Alemania adopta a Ancla. [En línea]. [Consultado el 17 de Octubre de 2017]

Disponible en: (http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1521424).

http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1521424

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mundial como el petrolero, entre otros. En América se destacaron en su momento empresas cerveceras como la Compañía Antártica Paulista de Argentina, la Compañía Cervecera Brahma de Brasil, Anheuser de Estados Unidos, Cervecería Modelo de México, Cervecería Bavaria de Colombia (con operación en Panamá, Ecuador, Perú y Chile) entre las más importantes del hemisferio, las cuales han venido realizando uniones con casas cerveceras europeas, donde se destacan la Bush, Miller Brewing, Heineken International, entre otras, con el fin de liderar el mercado cervecero no solo en América y Europa, sino en el mundo, como en áfrica a través de SAB. (South African Breweries). Las primeras alianzas de talla mundial en el sector cervecero comenzaron la unión de la norteamericana Anheuser con la inglesa Bush, logrando la fusión conocida como Anheuser- Bush para la segunda mitad del siglo XIX en 1860, está sola cervecería se consolidaba como la más grande industria productora de cerveza en el mundo, la cual tenía el centro operativo en San Luis (Misuri, Estados Unidos). En el transcurso del siglo XX en el resto de América se venían consolidando emporios cerveceros en cada país, en Argentina por su parte existía la Cervecería Antártica fundada en 1885, y en Brasil la Cervecería Brahma fundada en 1888, las cuales se fusionarían para el año de 1999 formando la Compañía de Bebidas de las Américas AmBev, con sede principal en Sao Paulo, Brasil, llegando a tener operaciones propias en Guatemala, Perú, Ecuador, Nicaragua, El Salvador y República Dominicana; además tiene asociaciones estratégicas en Argentina, Uruguay, Paraguay, Bolivia y Chile. En 2004 el grupo AmBev se fusiona con la Belgica Interbrew, (la cual venía de una fusión en 1987 entre Artois y Breweries Piedboeuf) para formar InBev, la cual se convertiría en la cervecera más grande del mundo en cuanto a producción se refiere. En el año 2006 InBev compra la cervecería Fujian Sedrin de China, convirtiéndola en la tercera cervecería de ese país. En el año 2008 se realiza la fusión de InBev y Anheuser-Bush, creando Anheuser-Bush InBev (abreviada como A-B InBev) con sede principal en Lovaina, Bélgica, convirtiéndose en la cervecería más grande del mundo y la tercera compañía de productos de consumo.29 Por otro lado se venía consolidando el grupo cervecero de South African Breweries (SAB), de Sudáfrica, el Miller Brewing, de Gran Bretaña, y Bavaria, de Colombia, los cuales se fusionan en dos fases, la primera entre SAB y la Miller Brewing en el 2002, conformando el grupo SAB-Miller, y la segunda fase en 2005 llegando a la fusión con Bavaria. Convirtiéndose en la segunda cervecería más grande del mundo después de AB InBev. La compañía dominó los mercados de África, Norteamérica, Europa Oriental y Sudamérica, manteniendo la sede principal en Londres,

29 Wikipedia, Anheuser-Bush InBev. [En línea]. [Consultado el de Octubre de 2017] Disponible en: (https://es.wikipedia.org/wiki/Anheuser-Busch_InBev).

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Inglaterra. Para el 2008 SABMiller pasa a tener el control de la cervecería Holanesa Royal Grolsch N.V. con un 95% de sus acciones.30 Cabe destacar en el mundo cervecero a la Neerlandesa Heineken International, la cual cuenta con participación en más de 70 países, con una producción anual de 181.3 millones de hectolitros de cerveza por año. También ha venido realizando alianzas estratégicas con empresas el sector como la Danesa Carlsberg en 2008 y la Mexicana FEMSA en 2010.31 Hoy en día el mercado global cervecero es controlado por AB InBev, quien en 2015 se absorbió con SABMiller, comprándola por más de 106 mil millones de dólares, convirtiéndose en Coloso del sector cervecero, el cual venderá una de cada tres cervezas en el mundo32, quedándose con el 30%33 del mercado mundial, seguida por Heineken International y Carlsberg.34 2.1.1.4 La cerveza Artesanal en Colombia y Bogotá. En el año de 1992 se comienza a hablar nuevamente en la industria cervecera de la cerveza artesanal, y al resurgimiento de nuevas micro cervecerías, y es por eso que se puede considerar como el año donde comienzan a surgir la nueva era de las cervezas artesanales. Iniciando así una nueva etapa y cultura cervecera en el país, donde las pequeñas fábricas de cerveza, producen diversos tipos a degustar en los sitios donde se ubican generalmente restaurantes y pubs principalmente en Bogotá y Medellín, extendiéndose poco a poco a otras ciudades como Bucaramanga, Cali, Armenia, Manizales, Cartagena, Barraquilla, Santa Marta, Neiva entre otras. El mercado ha visto nacer empresas como Bogotá Beer Company, Cervecería Colón (Palos de Moguer), Tres Cordilleras, Apóstol, The Beer Station, The Pub y Bruder entre otras. Éstas micro cervecerías se dedican a elaborar cervezas de estilos complejos e innovadores en bajas cantidades bajo modelos de elaboración clásicos europeos,

30 Wikipedia, SABMiller. [En línea]. [Consultado el 17 de Octubre de 2017] Disponible en: (https://es.wikipedia.org/wiki/SABMiller). 31Wikipedia, Heineken International. [En línea]. [Consultado el 17 de Octubre de 2017] Disponible en: (https://es.wikipedia.org/wiki/Heineken_International). 32 Periódico Portafolio. SABMiller y AB InBev anuncian una de las mayores fusiones. [En línea]. [Consultado el 17 de Octubre de 2017] Disponible en: (http://www.portafolio.co/negocios/empresas/sabmiller-ab-inbev-anuncian-mayores-fusiones-21622) 33 CNN en Español, Los motivos tras la fusión de cerveceras Anheuser-Bush InBev y SABMiller. [En línea]. [Consultado el 17 de Octubre de 2017] Disponible en (http://cnnespanol.cnn.com/2015/10/16/los-motivos-tras-la-fusion-de-cerveceras-anheuser-bush-inbev-y-sabmiller/#0) 15 Periódico El País, AB Inbev y SABMiller controlarán un tercio de las ventas de cerveza. [En línea]. [Consultado el 17 de Octubre de 2017] Disponible en: (http://economia.elpais.com/economia/2015/10/13/actualidad/1444719042_257821.html).

http://www.portafolio.co/negocios/empresas/sabmiller-ab-inbev-anuncian-mayores-fusiones-21622

http://economia.elpais.com/economia/2015/10/13/actualidad/1444719042_257821.html

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lo que da como resultados cervezas particulares y especiales para un público específico35. La empresa Matuna Inversiones S.A., ve en el nicho de mercado de la cerveza artesanal una oportunidad de negocio y una buena oportunidad para lograr un desarrollo de mercado ampliando su portafolio de producto con nuevas opciones de bebidas alcohólicas como una línea de cerveza artesanales propia. El auge de la cerveza artesanal en el mercado cervecero colombiano se ha venido destacando con un alto crecimiento anualmente en el sector, llegando a producir así alrededor de 36.000 hectolitros al año, a pesar de no ser nada relevante con los 21 millones de hectolitros de cerveza que se consumen en el país, donde las ventas en volumen crecieron por encima del 10% en el mercado cervecero36. Lo que lo que hace a este segmento acreedor del 1% en participación del mercado total, no obstante cabe resaltar que las empresas de este nicho artesanal han presentado crecimientos del 30% en el caso de algunas empresas, mientras que en otras supera el 60% de las mismas al año 2015, según la revista Dinero37. 2.1.2 Industria cerveza artesanal. La práctica de la producción de cerveza, sea de manera artesanal o industrial se encuentra comprendida en bajo el código de actividades económicas CIIU 1592, el cual acoge la elaboración de bebidas fermentadas no destiladas38, lo que a su vez permite afirmar que las empresas que realicen dicha labor se encuentran el subsector de alimentos y bebidas, dentro del sector manufacturero industrial. Según el periódico El Colombiano (2012), las cervecerías artesanales comenzaron su auge en el año 2007, donde se llegó a tener una producción de aproximadamente 60mil botellas al año, y se calculaba que para el año 2012 esta producción alcanzara un tope de cinco millones de unidades producidas. Para ese entonces la comercialización del producto se ofertaba mediante grandes superficies y los nacientes Pubs, en donde se centra el mayor consumo de cerveza de tipo Premium en el país. Según Euromonitor internacional (2012), se esperaba un crecimiento entre el 7% y el 10% del nicho de mercado de la cerveza artesanal, gracias al incremento de alternativas para los consumidores.

35Revista Diners, El discreto encanto de las cervezas artesanales. [En línea]. [Consultado el 27 de septiembre de 2017] Disponible en: (http://revistadiners.com.co/articulo/23_809108_el-discreto-encanto-de-las-cervezas-artesanales). 36Revista Dinero, Se renueva el mercado de la cerveza en Colombia. [En línea]. [Consultado el 27 de septiembre de 2016] Disponible en:(http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/nuevas-marcas-de-cerveza-en-colombia/218324) 37Revista Dinero, ¿Cuál ha sido el secreto del éxito de las cervezas artesanales? [En línea].

[Consultado el 27 de septiembre de 2017] Disponible en: (http://www.dinero.com/edicion-

impresa/negocios/articulo/nuevas-marcas-de-cerveza-en-colombia/218324)

38 DANE. Clasificación industrial uniforme de todas las actividades económicas. [En línea]. [Consultado el 27 de septiembre de 2017]. Disponible en: (http://formularios.dane.gov.co/senApp/nomModule/aym_index.php?url_pag=clasificaciones&alr=&cla_id=2&sec_id=&div_id=15&gru_id=29&url_sub_pag=_04&alr=&)

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El antiguo gerente de Bogotá Beer Company, y pionero del sector en el país, Berny Silberwasser, en una entrevista para el diario Portafolio en el año 2013, manifestaba su confianza en el notorio desempeño que venía realizando el sector, asegurando que la gente quería tomar y comer mejor, y que por ello el sector artesanal crecía cada vez más, posicionándolo en una fase inicial de desarrollo, logrando una mejor consolidación de las empresas participantes en él, logrando un posicionamiento de marca. Esto marca la pauta para los nuevos competidores que quiera ingresar al nicho de mercado, quienes deben llegar con nuevas pautas y propuestas en variedad e innovación de los productos39. Detrás de BBC, se encuentran otras cervecerías con éxito en el sector, con registros de ventas que cada vez crecen más, y a su vez en competencia. Lo que se evidencia en el alto índice de producción en Colombia de cerveza artesanal, con un aproximado de 23 millones de hectolitros, el cual es deficiente para el potencial de consumo de 50 millones de hectolitros, lo que hace que el sector presente un alto potencial de crecimiento. César Henao, creador de los pubs Beer Station, consideraba que el mercado de la cerveza artesanal era algo atípico, debido a la tradición consumista de cerveza industrial, cuya producción ha estado monopolizada en el país por Bavaria S.A., pero que gracias al auge del nicho artesanal de este producto, se han multiplicados los medianos y pequeños productores en micro cervecerías, priorizando la alta calidad de los productos. Henao hace hincapié en los altos estándares de calidad de los productos como ventaja comparativa en relación con las cervezas tradicionales del mercado, logrando captar un mayor número de clientes consumidores, y que estos sepan las bondades que ofrece el consumo de cerveza artesanal. Resalta también que no son competidores directos de las empresas o marcas tradicionales, ya que no se puede competir con ella por costos, y que de igual manera el público objetivo no es el mismo, sin desconocer que el sector tradicional representa un freno para el desarrollo del mercado artesanal.40. 2.2 BARRERAS DE ENTRADA Como definición las barreras de entrada son los requisitos que paran la entrada de

competidores nuevos a la industria, estas barreras en sectores específicos de la

economía colombiana son de difícil entrada para ciertas personas que inician o para

pequeños, específicamente en la sección de la cerveza artesanal las principales

39 Cruz Lara, Diego Alexander. Estudio de factibilidad para la creación de una empresa productora y comercializadora de cerveza artesanal premium con agregados naturales dirigida a la población LGBT. Bogotá D.C.: Fundación Universidad de América; 2016. Disponible en: (http://hdl.handle.net/20.500.11839/666.) 40 Revista Dinero. Economía. «La cerveza artesanal se toma Colombia. [En línea]. [Consultado: 10/11/2017]. Disponible en: (http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/cual-ha-sido-secreto-del-exito-cervezas-artesanales-colombia/212031).

http://hdl.handle.net/20.500.11839/666

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barreras son las legales y competitivas. Aquí, se revisarán detalladamente las

barreras que frenan el ingreso y la permanencia de productores nuevos de cerveza

artesanal en la ciudad de Bogotá.41

2.2.1 Barreras políticas. Una gran barrera para las empresas constituidas y para las pequeñas empresas es la política. Eso es gracias a que si estas no están listas para competir con un mercado de índole internacional, sería un aspecto negativo para la empresa las negociaciones arancelarias. En concreto, la comercialización y creación de cerveza artesanal incluye un variado ramillete de aspectos legales, que pueden llevar a cierre de establecimientos, inconvenientes legales, multas, etc., si no se siguen al pie de la letra. La reglamentación Técnico-sanitaria para la creación, circulación y comercio de la cerveza y de la malta liquida está regulada por el decreto 53/1995, así mismo existen normas y leyes para el envasado a utilizar, normatividad de seguridad, medio ambiental e higiene. 2.2.1.1 Impuesto al consumo. El consumo de cerveza tiene un tipo de impuesto denominado ad-valorem, que es una expresión latina que significa "sobre el valor", este es obtenido como porcentaje del costo de compra de un bien o servicio42. Esto incluye así mismo el impuesto a las ventas, que significa, la tarifa del impuesto es dividida en mitades: la primera de estas representa el impuesto netamente de consumo, y la segunda se relaciona al impuesto a las ventas del 8%. Fedesarrollo realizó un estudio para el sector de las cervezas, y de acuerdo a éste, no se encuentra algún otro tipo de impuestos al consumo distinto a los establecidos por la Ley 223 de 1995, en contraste en licores de más de 20º de contenido de alcohol sí se presenta, y para los cuales se describen las participaciones porcentuales a continuación. Cómo se dijo anteriormente es. Ad-valoren el Impuesto al consumo de cerveza por ende incluye el impuesto a las ventas, es decir, la tarifa del impuesto se divide por mitades, la primera parte expr sa el impuesto netamente al consumo, mientras la segunda se refiere al impuesto a las ventas. Con respecto a la importación de cerveza, la aduana se encarga de liquidar y recolectar los impuestos aplicados por derechos aduaneros, según la fuente (Artículo 429 del Estatuto Tributario ET). El impuesto que regula el consumo cervecero es del 48%, los cuales se distribuyen en 8% asignados las ventas como impuesto, y el 40% restante como impuesto al consumo. Cabe resaltar que no se

41 Ibid. Cruz Lara, Diego Alexander., pág. 92. 42 Cámara de Comercio de Bogotá. La guía, capítulo II – tipos de derecho, ad valorem, [En línea]. [Consultado el 20 de agosto de 2017]. Disponible en: (http://www.camaras.org/guias/arancel/guia_arancel_cap2_020.html).

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discrimina la tarifa de impuesto sobre el producto, ya sea de producción local o extranjera. (Artículo 475 ET y artículo 190 de Ley 223 de 1995)43. 2.2.1.2 Causación. En el caso cuando la mercancía es importada, el impuesto es liquidado y este se cancela en conjunto con la liquidación y pago de los derechos de aduana, es decir, existe una unidad en el recaudo y este se realiza en la fuente (Artículo 429 del Estatuto Tributario ET). El impuesto en el caso de cerveza de producción nacional, se genera en el instante que el artículo sea dejado en fábrica o en planta por el productor, para su distribución o venta en el país, incluyendo también los productos entregados para publicidad y promoción (Artículo 430 ET y artículo 188 de la Ley 223 de 1999). 2.2.1.3 Tarifas. El impuesto que regula el consumo cervecero es del 48%, los cuales se distribuyen en 8% asignados las ventas como impuesto, y el 40% restante como impuesto al consumo. Cabe resaltar que no se discrimina la tarifa de impuesto sobre el producto, ya sea de producción local o extranjera. (Artículo 475 ET y artículo 190 de Ley 223 de 1995) En la legislación nacional el consumo de cerveza no tiene otro recargo como impuesto por consumo según la Ley 223 de 1995 en el contexto de las cervezas, contrario a otras bebidas alcohólicas que superen los 20° de volumen de alcohol, dicho monto asignado se dirige en mayor parte al consumo, con participación mayores que pueden variar dependiendo el departamento en el que se comercialice. 2.2.1.4 Bases gravables. En Colombia, la base gravable del impuesto al consumo se diferencia entre las cervezas nacionales e importadas, distinguiendo entre si los precios de fabricación y los cargado como impuestos aduaneros, a las cuales se le asigna partiendo de un margen para su venta del 30% (Artículo 189 de la Ley 223 de 1995). 2.2.1.5 Destinación del recaudo. Las empresas distribuidoras y creadoras obtienen el impuesto al consumo y son las elegidas para cancelarlo y asignarlo directamente a las secretarías de hacienda de manera mensual en los departamentos en los cuales se consume el bien, (impuesto al consumo: 40%; impuesto a las ventas: 8%).

2.2.2 Barreras económicas. Esta es la principal limitación expresada en el

proyecto. Aquí se contempla el requerimiento de equipo y maquinaria, los cuales

requieren de altos precios, lo que se evidencia como un importante riesgo para los

nuevos entrantes.

43 Fedesarrollo. « Plan de negocios para la creación de empresas » [En línea]. [Consultado el 20 de agosto de 2017]. Disponible en: (http://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/3025/PalacioAna2012.pdf?sequence=1).

95

Esta es una barrera de suma importancia, en la cual se establecen las dificultades

para la formación de una empresa y su debida participación en el sector de la

cerveza artesanal. Además, esta barrera es dependiente del cambio de la divisa y

su comportamiento, basándonos esencialmente en las alteraciones de la creación

de bebidas artesanales, lo cual acongoja al empresariado del grupo de bebidas

fermentadas, ya que la materia prima necesaria para la creación del bien a ofertar

no se produce en el territorio nacional y debe ser traída de países europeos, como

Italia y Alemania.

2.2.2.1 Inversión de capital. La financiación es uno de los problemas más importantes al iniciar un proyecto, aun existiendo distintos esquemas novedosos para emprendedores. Pero aun así es muy pobre la financiación de los proyectos de emprendimiento. Un artículo publicado por la revista Dinero titulado “Financiación: La gran pregunta de los emprendedores en Colombia”. La escasez de recursos que se está presentando disminuye las oportunidades de la participación y el crecimiento de nuevos empresarios. La calificación de Colombia del promedio regional en materia de financiamiento, todo apoyado en BID (Banco Interamericano de Desarrollo) se encuentra en el nivel medio bajo, entre 21 y 40 siendo 100 la nota más alta.

2.2.2.2 Económicas de escala. La propuesta a proyectar está directamente a relacionada a la producción de tipo artesanal conservando los parámetros establecidos en la ley de la pureza alemana, ocasionando así una baja eficiencia de producción, limitando también la capacidad productiva, generando la una desventaja competitiva en el mercado.

2.2.3 Barreras sociales. Aunque el producto sea dirigido a una segmentación específica, esta es una de las barreras menos importantes debido a que se incluye a toda la población adulta del país que se encuentra en condiciones de beber cerveza (exceptuando a personas con patologías de etiología renal, cardiaca o alguna otra razón ya sea religiosa, entre otras que le imposibilite beber cerveza). 2.2.4 Barreras competitivas. Gracias a la proliferación de nuevos competidores que aparecen en el nicho artesanal, ofertando productos con variables de innovación, logran crear un ambiente dificultoso en la competitividad de micro cervecerías.

Hoy en día, se encuentra un gran portafolio de productos de cervezas artesanales en Bogotá, perteneciente a la BBC, lo que se considera una barrera de ingreso al mercado, que a su vez genera un alto grado de innovación en producto y servicio, por parte del personal que integra comprometido en estas fases, los cuales deben ser altamente calificados, ya que la mayoría son empíricos en su labor.

96

La materia prima constituye una barrera cuidadosa, ya que esta no se produce en el territorio nacional, como es el caso del lúpulo y la levadura principalmente, los cuales deben ser importados, y las empresas que realizan dicha actividad son empresas que se encuentran en etapa de crecimiento, lo que dificulta un acceso a crédito o financiación de las facturas. 2.2.5 Barreras tecnológicas. Esta barrera afecta directamente a la fase del proceso productivo del bien a ofertar, ya que es necesario contar con una infraestructura adecuada que garantice los índices de calidad del producto final. En el país es difícil encontrar proveedores que oferten una maquinaria sofisticada para una planta de producción de cerveza, por lo que en casos de una producción a gran escala es necesario hacer la importación de la misma. Para un proceso de producción artesanal se consigue la tecnología necesaria en el país, aunque son muy pocos los proveedores de la misma, es por ello que dicha barrera es importantísima en para la implementación del plan de negocio al que se enfoca el proyecto. 2.2.6 Barreras ambientales. El proceso productivo de la cerveza no repercute significativamente en el medio ambiente, y menos si es un proceso artesanal, por el contrario si es un proceso de gran escala tiene una afectación de grado mayor, el factor más visible en toda la cadena productiva es el CO2 producido en la fase de cocción de la materia prima, los desechos de la misma no son tan perjudícales para el medio ambiente, cabe resaltar que las limitaciones y legislaciones ambientales del proyecto se expondrán más adelante en el capítulo técnico ambiental. 2.2.7 Barreras legales. Sin duda alguna las barreras legales son una de las barreras más importantes para la realización del proyecto, puesto que para poder implementar el plan de negocios en la empresa será necesario agregar a su actividad económica un nuevo CIIU, que le permitirá desarrollar el plan de negocios, esta actividad se hace ante la Cámara de Comercio de Bogotá, por un valor de $10.300, y posteriormente a la actualización se debe informar a la DIAN del proceso efectuado. Sin más complicaciones esta barrera es necesaria cumplirla. 2.2.7.1 Aspectos legales de la cerveza artesanal. Debido a la complejidad del

proceso de producción del bien a ofertar, es necesario solicitar el Registro Sanitario

INVIMA. Para su correcta aplicación se deben cumplir con los siguientes ítems.

Sucribir el formato de solicitud expedido por el INVIMA, ya sea por la persona jurídica como representante legal, el inventor del producto o apoderado, estos últimos como persona natura.

Presentar la ficha técnica del producto según lo solicitado por el INVIMA, evidenciando en él, el uso y grado de la materia prima que compone el producto, señalando el máximo nivel de dosis aplicable.

97

Renovar periódicamente el Registro Sanitario cada 5 años, con una antelación de tres meses a la fecha de caducidad.

Cumplir con la reglas de almacenamiento sugerida por las normas de sanitarias, separando los materiales que puedan representar riesgo para la salud, de la materia prima a utilizar. De igual manera se recomienda mantener al día inventarios de registros de entrada y salida de las materias primas e insumos.

Cumplir con lo establecido en la norma de sanidad, para la debida adecuación del lugar de envase de bebidas y alimentos, garantizando las buenas prácticas de manufactura en dicho proceso que a su ve garantice el indicie de salubridad del producto final.

La planta de producción debe cumplir con el número de baterías sanitarias, baños, cumpliendo la relación con el número de trabajadores que operen en la empresa. Por cada seis empleados lo sugerido es tener dos baños tanto para personal masculino, como femenino, y vestidores si es necesario.

Debe disponerse de zonas de desinfección y lavado de manos, en áreas conjuntas donde se opere la manipulación de alimentos, para tal fin se debe disponer de grifos que dispensen agua fira y caliente que no supere los 80°c.

La rotulación y embalaje de las materias primas deben regirse según la Resolución 5109 del 2005, donde se evidencie la ficha técnica y plan de inspección y seguimiento. El tipo de embalaje debe seguir la Resolución 683, 4142 y 4143 del 2013 y la Resolución 835 de 2013 según corresponda, para garantizar que no exista contaminación cruzada.

Se debe contar con la descripción de los procesos productivos, y los puntos críticos que este contemple, basados en las propiedades químicas y físicas a las que el operario pueda estar expuesto, de igual manera se debe gestionar la inocuidad del lugar de almacén para los productos terminados.

La planta de producción debe contar con un plan de saneamiento en sus diferente proceso y áreas, apoyados en programas donde se garantice la limpieza y desinfección de las zonas, el debido manejo y recolección de residuos sólidos, controlar la calidad del agua y el control de plagas.

2.2.7.2 Norma técnica colombiana ntc 3854. En este apartado se establecen las especificaciones y los requisitos con respecto al contenido de metales pesados y contenido microbiológico de la cerveza artesanal. Se encuentra el listado de las normas NTC para los métodos de ensayo que deben ser realizados a una cerveza

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para ser comercializada e incluye además guías sobre el rotulado y envase del producto44.

DECRETO 1686 DE 201245: La presente resolución emitida por el Ministerio de Salud y Protección Social establece el reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios que deben seguirse para la creación, hidratación, elaboración, empaquetado, apilamiento, repartición, transporte, comercialización, expendio, exportación e importación de bebidas alcohólicas destinadas para consumo humano. Más específicamente en el Capítulo II, Artículo 11 y 12, se encuentran las Prácticas permitidas y no permitidas en la elaboración de la cerveza. En las permitidas se incluyen las condiciones de las materias primas a utilizar y la utilización de tecnologías específicas para disminuir la turbiedad por frío. En las no permitidas, se prohíbe la adición de alcoholes, agentes edulcorantes artificiales, sustitutos de materias primas y la utilización de materiales filtrantes46.

2.3 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Para llegar a saber con exactitud cual es el público objetivo al que va dirigido el servicio que presta la empresa Matuna Inversiones S.A., es necesario realizar la debida segmentación del mercado, es decir, se va a dividir y clasificar teniendo en cuenta las características y necesidades de los clientes frente a las diferentes ofertas que puedan existir en el mercado. 2.3.1 Segmentación geográfica. En esta segmentación se hace enfásis en la ubicación geográfica del público objetivo partiendo de la ubicación de la empresa y de sus canales de distribución, siendo así ésta segmentación se limita a la ciudad de Bogotá D. C. La ciudad de Bogotá es el Distrito Capital de la República de Colombia, y la capital del departamento de Cundinamarca, en el 2017 cuenta con una población estimada de 8.080.734 habitantes (como se evidencia en la tablab47) los cuales se encuentran distribuidos en sus 20 localidadde (que se muestra en la imagen j.), siendo la ure más poblada del país y la 5 de Latinoamérica, convirtiendola así en el epicentro político, economico, administrativo, industrial, cultural y turístico del país. Bogotá por 44 Ibid. Cruz Lara, Diego Alexander., pág. 92. 45 Ministerio de Salud y Protección Social, «Decreto 1686 de 2012,» 09 08 2012. [En línea]. [Consultado el 10/11/2017]. Disponible en: (https://www.invima.gov.co/normatividad/decretos/decretos/alimentos/decreto-no-1686-9-ago-de-2012-pdf/download.html). 46 Ibid. Cruz Lara, Diego Alexander., pág. 92. 47 Secretaría de planeación distrital, población de bogotá y sus localidades. [En línea]. [Consultado 25 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/InformacionTomaDecisiones/Estadisticas/ProyeccionPoblacion:Proyecciones%20de%20Poblaci%F3n)

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ser administrada como distrito capital, goza de atonomía especial para la gestión de sus intereses, limitados bajo la constitución y la ley. Ademas es una ciudad que está ubbicada estratégicamente en el centro del pais en la región natural de la Sabana de Bogotá, que se encuentra en el Altiplano Cundiboyacense en la cordillera Oriental de los andes colombianos.

Tabla 25. Población de Bogotá D.C.

Año Población

2000 6.302.881

2001 6.412.400

2002 6.520.473

2003 6.627.568

2004 6.734.041

2005 6.840.116

2006 6.945.216

2007 7.050.228

2008 7.155.052

2009 7.259.597

2010 7.363.782

2011 7.467.804

2012 7.571.345

2013 7.674.366

2014 7.776.845

2015 7.878.783

2016 7.980.001

2017 8.080.734

2018 8.181.047

2019 8.281.030

2020 8.380.801 Fuente: Secretaría de planeación distrital, población

de Bogotá y sus localidades.

100

Imagen 1. Mapa de Bogotá, dividido por localidades

Fuente: MAPAS INTERACTIVOS BOGOTÁ. Mapa de bogotá dividido por localidades. [En línea]. [consultado el 22/10/2016]. Disponible en: (http://www.mapainteractivo.com/mapa de- bogota.html).

2.3.2 Segmentación demográfica. Esta segmentación aplicada al caso de la empresa Matuna Inversiones S.A., con respecto a la ciudad de Bogotá, corresponde específicamente a la población que se encuentre en los estratos socioeconómicos medio, medio - alto y alto, como lo son los estratos 4, 5 y 6 respectivamente. Este segmento de población se encuentran en mayor conglomeración en el norte de la ciudad de Bogotá, los estratos 5 y 6 se encuentran con mayor número de personas en las localidades de Usaquén, Chapinero (Localidad donde se encuetra el Restaurante Gaira Café, perteneciente a la empresa Matuna Inversiones S.A.) y Suba. Por otra parte el estrato 4 se concentra una mayor cantidad de personas en las localidades de Suba, Usaquén, Teusaquillo, Fontibón y Barrios Unidos como se evidencia en la Tabla 26.

Tabla 26. Cantidad de personas por localidad en el año 2011

Localidad Estrato 4 Estrato 5 Estrato 6

Usaquén 132.790 60.766 73.298

Chapinero 42.379 12.879 46.706

Santa Fe 7.630 642 660

San Cristóbal 0 4 25

Usme 3 2 2

Tunjuelito 0 0 0

http://www.mapainteractivo.com/mapa%20de-%20bogota.html

101


Localidad Estrato 4 Estrato 5 Estrato 6

Bosa 0 0 0

Kennedy 21.153 0 0

Fontibón 96.793 3.294 0

Engativá 29.953 0 0

Suba 152.745 102.468 9.382

Barrios Unidos 96.434 7.642 0

Teusaquillo 119.123 8.073 0

Los Mártires 6.959 0 0

Antonio Nariño 0 0 0

Puente Aranda 0 0 0

La Candelaria 0 0 0

Rafael Uribe Uribe 0 0 0

Ciudad Bolívar 2 1 1

Sumapaz 227 102 133

Total 706.191 195.873 130.207

Fuente: Secretaría de planeación distrital. “Estadística proyección de la población”. [En línea]. [consultado el 22/10/2016]. Disponible en: (http://www.sdp.gov.co/PotalSDP/InformaciónTomaDecisiones/Estadisticas/proyeccionPoblación).

Gráfico 11. Cantidad de personas por localidad en el año 2011

Fuente: Secretaría de planeación distrital. “Estadística proyección de la población”. [En línea]. [consultado el 22/10/2016]. Disponible en: (http://www.sdp.gov.co/PotalSDP/InformaciónTomaDecisiones/Estadisticas/proyeccionPoblación).

http://www.sdp.gov.co/PotalSDP/InformaciónTomaDecisiones/Estadisticas/proyeccionPoblación




102

Tomando como referencia la información anterior correspondiente a la segmentación por estratos en la ciudad de Bogotá y teniendo en cuenta que el bien a ofertar está dirigido a personas mayores de edad, lo cual causa una nueva segmentación por edad entre los estratos anteriormente mencionados. El numero de personas mayores de 18 años por estrato se evidencian en la Tabla 27.

Tabla 27. Número de personas por estrato en miles

Estrato Población

1 564

2 2383

3 2246

4 547

5 207

6 162

Fuente: DANE, Series poblacionales. Encuesta Multipropósito 2014. [En línea]. [consultado el 22/10/2017]. Disponible en: (http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/demografia-y-poblacion/series-de-poblacion)

Gráfico 12. Número de personas por estrato en miles

Fuente: DANE, Series poblacionales. Encuesta Multipropósito 2014. [En

línea]. [Consultado el 22/10/2017]. Dispoible en: (www.DANE.gov.vo).

http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/demografia-y-poblacion/series-de-poblacion



http://www.dane.gov.vo/

103

Según los datos encontrados en el graficoh, arrojados por el DANE, para el año 2014 en Bogotá existía una población promedio de 916.000 personas mayores de edad pertenecientes a los estratos 4, 5 y 6. 2.3.3 Segmentación psicográfica. Según esta segmentación se agruparan a los posibles compradores de acuerdo a su estilo de vida y personalidad, donde se caracterisará al cliente por su preferencias y pautas frente a estos dos factores. Estilo de vida, son hombres y mujeres de nivel socieconómico alto (5 y 6), mayores de edad, profesionales con cargos medios y altos en empresas de renombre, con una estabilidad economica alta. Son personas que frecuentas clubes buscando momentos de esparcimiento y diversión que los saquen de la rutina diaria, tiene gusto por la buena comida, no temen en gastar dinero, les gusta la moda y viajar, ya sea por trabajo o por placer. Personalidad, son personas que disfrutan lo que hacen, viven apasionados la tecnología y las marcas, activos social, intelectual y fisicamente, personas que aprovechan al máximo el tiempo y las oportunidades para disfrutar la vida, celebrar en familia y compartir con amigos tomando cerveza. 2.3.4 Segmentación conductual. En esta segementación se presenta un enfoque que va dirigido al producto que pretende comercializar la empresa, logrando indentificar el valor agregado de percepción del cliente hacia este y el nicho de mercado específico. La población colombiana en general se cararcteriza por la tendencia al consumo de alcohol en general, registrandose un consumo per cápita de 51,4 litros anuales, donde se destina un aproximado de COP $560.000 para tal fin, en el caso de la cervesa se encuentra una tendencia de cosumo en el país positiva, donde se logran registrar un consumo per cápita de 48,9 litros anuales, destinando un valor aproximado de COP $438300, convirtiendo a la cerveza en el producto insignia de este sector, haciendo que el 74% del gasto total del pais esté drigido a su compra, es decir, USD $7.046,8 millones mueve la industria cervera en el país.48 2.4.5 Resultados de la segmentación. Tomando como base la segmentación realizada a lo largo de este aparte del estudio de mercados, la empresa debe enfocar sus esfuerzos en cubrir un sector de la población bogotana, la cual está dada por patrones de la segmentación demográfica que es objeto del estudio.

48 El Heraldo, Un colombiano toma en promedio 51,4 litros de licor al año. [En línea]. [consultado el 22/10/2017]. Disponible en: (https://www.elheraldo.co/economia/un-colombiano-toma-en-promedio-514-litros-de-licor-al-ano-328237).

104

Cuadro 13. Caracterización de la segmentación demográfica

Característica Segmento Resultado

Nivel socioeconómico

Medio-Alto 1.0126.892

Edad Mayores de edad 957.046

En el Cuadro 13., se puede apreciar el resultado de la segmentación demográfica luego de hacer las proyecciones correspondientes para el 2017, basada en la información obtenida en la investigación de las proyecciones de las fuentes citadas anteriormente, tales proyecciones se aplicaron a dichos datos partiendo de la media de crecimiento porcentual de la población.

2.4 ANÁLISIS DE DATOS En esta sección del proyecto se reopilará y analizará la informacion referente a la opinión y perspectiva de los clientes obtenida por medio de la aplicacipon de encuestas, la cual influirá en el diseño del producto y su caracterización. Por otro lado se analizará el comportamienod de demanda y oferta de cerveza artesanal en la ciudad de Bogotá. 2.4.1 Determinación de la muestra. La aplicación de la prueba estadística se hará mediante un plan de muestreo realizado con la ayuda del método probablístico aleatrorio que se expondrá a continuación. Con la aplicación de la encuesta se pretende obtener la caracterización del producto según las preferencias de los consumidores de cerveza en el establecimietno de Gaira. El tamaño de la muesta (n) se define a partir de la siguiente ecuación.

Ecuación 1. Determinacion del tamaño de la muestra.

𝒏 =𝑲𝟐 ∗ 𝑷 ∗ 𝑸 ∗ 𝑵

(𝒆𝟐(𝑵 − 𝟏)) + 𝑲𝟐 ∗ 𝑷 ∗ 𝑸

Fuente: Freund y Simon, estadística elemental (1994)

𝒏 =(𝟏, 𝟔𝟒)𝟐 ∗ 𝟎, 𝟓 ∗ 𝟎, 𝟓 ∗ 𝟗𝟓𝟕𝟎𝟒𝟔

(𝟎, 𝟎𝟖𝟐(𝟗𝟓𝟕𝟎𝟒𝟔 − 𝟏)) + 𝟏, 𝟔𝟒𝟐 ∗ 𝟎, 𝟓 ∗ 𝟎, 𝟓

𝒏 = 𝟏𝟔𝟖, 𝟑𝟗 Debido a que se cuenta con una muestra N de 957.000 personas que pertenecen a la población de estratos 4, 5 y 6 en la ciudad de Bogotá según la proyeccción del DANE para el 2017, el parametro K es una contante dependien del nivel del 95%,

105

por lo que K es igual a 1,64 según la distribución normal hallada en la Campada de Gauss, P y Q son factores de ocurrencia y no ocurrencia del evento estadístico, definidos por 50% para ambos factores, ya que es la opción más segura para la población característica del estudio, y e representa el error absluto defido del 8%. Según la determinación de la muestra se realizarán 169 encuentas a personas consumidoras de cerveza que asisten al estableciemiento “Gaira Café”, ya que es la población y la plaza donde se ofertará el producto. 2.4.2 Encuesta. El formato proupuesto de la encuesta se realiza a partir de las necesidades y los objetidos del estudio, en este caso se pretende hallar la caracterización de la tendencia del consumo de cerveza para los clientes de Gaira, a quienes irá dirgido el producto obtenido por medio de este estudio, de igual manera se busca satisfacer las necesidades los mismos. La encuesta se aplicó personalmente a los clientes mediante la aplicación de Formularios de Google por la facilidad de recolección y tratameinto de la información obtenida en la practica. A continucación se evidencia la encuesta aplicada. Gaira Fría, cerveza artesanal.

Con el fin de satisfacer las necesidades de ustedes; nuestros invitados, y atendiendo a distintas solicitudes y recomendaciones con respecto a una opción de cerveza de tipo artesanal en el establecimiento, tenemos la intención de ampliar nuestro portafolio de productos y es por ello que recurrimos a usted, para que por medio de esta breve encuesta nos permita conocer sus preferencias a la hora de tomar cerveza, y así acertar correctamente en una nueva oferta de cerveza artesanal hecha en casa, Gaira Fría.

Agradecemos su valiosa colaboración y el tiempo prestado.

Responda las siguientes preguntas marcando con una X.

1. ¿A qué género pertenece? _ Hombre _ Mujer

2. ¿En qué rango de edad se encuentra usted? _ 18 años a 24 años _ 25 años a 34 años _ 35 años a 44 años _ 45 años a 60 años _ Más de 60 años

3. ¿Con qué frecuencia consume usted cerveza? _ Una vez por semana

106

_ Dos o más veces por semana _ Cada dos semanas _ Ocasionalmente

4. ¿Cuántas cervezas (botellas 330ml) consume usted por ocasión? _ 1 unidad _ 2 a 3 unidades _ 4 a 6 unidades _ Más de 6 unidades

5. ¿Al momento de elegir una cerveza, qué color prefiere? _ Dorada _ Roja _ Negra _ Otros

6. ¿Prefiere usted la cerveza artesanal sobre las otras? _ Sí _ No

7. ¿Por qué motivo prefiere la cerveza artesanal? Marque las opciones que considere necesarias. _ Calidad _ Precio _ Sabor – Aroma _ Grado de alcohol _ Originalidad _ Otro _ No me gusta

8. ¿Qué sabor(es) le gustaría encontrar en una cerveza? Marque las opciones y variables que considere necesarias a su gusto.

107

9. ¿En una presentación de cristalería cervecera, qué tamaño elegiría? (En el mercado una botella de cerveza contiene 330ml) _ Vaso 330ml _ Copa 400ml _ Pinta 570ml

10. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por una presentación de un vaso (botella 330ml)? _ Menos de $4.900 _ $5.000 - $6.900 _ $7.000 - $9.900 _ $10.000 - $12.900 _ Más de $13.000

2.4.3 Análisis de los resultados de la Encuesta. Gracias a la aplicación de la herramienta ofrecida por Google “Formularios Google”, es posible identicar de manera facil los resultados arrojados al aplicar la encuesta, los cuales serán explicados a continuación con el fin de identicar el enfoqu e estratéico que arroja la practica hecha anteriormente.

Pregunta 1 - ¿A qué género pertenece? En la Tabla 28., se discrimina la población encuestada por el género al que pertenece, dónde se puede observar que el consumo de cerveza es demandado en mayor cantidad por los hombres, con una diferencia porcentual del 16% sobre la demanda hecha por las mujeres, cabe resaltar que el grado de diferencia no exorbitante en comparación a lo hecho el mercado en general, donde la mujer sufre

108

una discriminación al momento del consumo del producto. Se puede afirmar que el lugar donde se consume el producto es un factor clave para que se presente un escenario ideal donde los dos géneros puedan consumir cerveza sin discriminación alguna.

Tabla 28. Discriminación de género

Género No. de personas Porcentaje

Masculino 98 58

Femenino 71 42

Total 169 100

Gráfico 13. Discriminación de género

Pregunta 2 - ¿En qué rango de edad se encuentra usted? La cerveza por ser un producto que contiene alcohol es restringida por la ley al público menor de 18 años, es por eso que en la tabla 26 se evidencia una segmentación del consumo por edades dentro del establecimiento, donde se puede observar la cantidad demanda según el rango de edades, convirtiéndose en un producto más llamativo para la población entre los 18 años y los 34, los cuales suman un valor porcentual del 52,6% de la población encuestada, de igual manera se puede afirmar que el consumo del producto va dejando de ser apetecido por el consumidor entre mayor sea su edad, como lo es el caso de la población de la tercera edad (mayores de 60 años).

Tabla 29. Rango de edades

Rango de edad (años) No. de personas Porcentaje

18 - 24 43 25,4

25 - 34 46 27,2

35 - 44 35 20,7

45 - 60 32 18,9

Más de 60 13 7,7

Total 169 100

58%42%

Masculino Femenino

109

Gráfico 14. Rango de edades

Pregunta 3 - ¿Con qué frecuencia consume usted cerveza? En la tabla 30 se puede observar que existe una tendencia positiva al momento de consumir cerveza semanalmente, dónde se resalta una frecuencia de consumo entre los encuestados de 62,7%, destacándose el consumo de dos o más veces a la semana con un porcentaje del 43,5%.

Tabla 30. Frecuencia de consumo

Frecuencia No. de personas Porcentaje

1 vez por semana 33 19,5

2 o más veces por semana

73 43,2

Cada dos semana 44 26,0

Ocasionalmente 19 11,2

Total 169 100

25%

27%21%

19%

8%

18 - 24 25 - 34 35 - 44 45 - 60 Más de 60

110

Gráfico 15. Frecuencia de consumo

Pregunta 4 - ¿Cuántas cervezas (botellas 330ml) consume usted por ocasión?

En la Tabla 31 se observa un consumo potencial de cerveza, según la encuesta realizada el 94,1% de la población demanda el producto en cantidad, sólo el 5,9% se resiste al consumo del producto, demando tan solo una unidad por ocasión. En la práctica se evidenció que las personas que consumen el producto ocasionalmente, lo que se puede considerar una vez al mes o incluso una vez por trimestre, al momento de consumir cerveza lo hacen de manera exagerada, consumiendo más de 6 unidades, incluso muchos de los encuestados afirmaron consumir más de una docena de unidades por ocasión, esto resalta una tendencia positiva del consumo del bien ofertado en el mercado.

Tabla 31. Cantidad de consumo

Consumo No. de personas Porcentaje

1 unidad 10 5,9

2 a 3 unidades 85 50,3

4 a 6 unidades 60 35,5

Más de 6 unidades 14 8,3

Total 169 100

20%

43%

26%

11%

1 vez por semana 2 o más veces por semana

Cada dos semana Ocasionalmente

111

Gráfico 16. Cantidad de consumo

Pregunta 5 - ¿Al momento de elegir una cerveza, qué color prefiere? Al momento de consumir cerveza es evidente la importancia que tiene el color en su elección, en la tabla 29, se puede observar la preferencia hacia la cerveza dorada o rubia, representada con el 43,2% de la demanda. Cabe destacar que en el mercado cervecero en el país la oferta en colores es muy limitada, debido también a la característica de la materia prima del producto como lo es la malta que permite obtener tan solo 3 tipos de colores diferente por su grado de tostión, que también le da una diferenciación al sabor de la cerveza, es poco habitual encontrar una cerveza de colores diferentes a la dorada, roja y negra en el mercado global.

Tabla 32. Preferencia de color

Color No. de personas Porcentaje

Dorada 73 43,2

Rojo 37 21,9

Negra 56 33,1

Otra 3 1,8

Total 169 100

6%

50%36%

8%

1 unidad 2 a 3 unidades 4 a 6 unidades Más de 6 unidades

112

Gráfico 17. Preferencia de color

Pregunta 6 - ¿Prefiere usted la cerveza artesanal sobre las otras? El objetivo de este proyecto es satisfacer las necesidades de los clientes, la propuesta de ofertar una cerveza artesanal en el establecimiento viene en primera instancia de los consumidores, de los clientes de Gaira Café, es por ello que nace la intención de ampliar el portafolio de productos, con el fin de cubrir la demanda insatisfecha de los consumidores de cerveza, lo cual se evidencia en la Tabla 33 donde se obtuvo una tendencia positiva por parte de la demanda real del producto, que se inclina al consumo de cerveza artesanal. El proyecto tiene una aceptación del 78,1% de los consumidores encuestados.

Tabla 33. Preferencia del tipo de cerveza

Gráfico 18. Preferencia del tipo de cerveza

43%

22%

33%

2%

Dorada Rojo Negra Otra

78%

22%

Si No

Preferencia No. de personas Porcentaje

Si 132 78,1

No 37 21,9

Total 169 100

113

Pregunta 7 - ¿Por qué motivo prefiere la cerveza artesanal? La Pregunta 6 se encuentra respaldada por esta, en la Tabla 34. se puede evidenciar el motivo de preferencia que tiene la cerveza artesanal sobre la cerveza industrial, la monopolización y poca oferta en variedad del producto en el mercado hacen que los consumidores tiendan en mayor medida a optar por una diferenciación del producto, la cual solo se puede obtener en una propuesta artesanal del mismo, los motivos principales de preferencia de una cerveza artesanal es la variedad de Sabor – Aroma y a Originalidad que se puede encontrar en la amplia gama de productos que son ofertados en el nicho de mercado que abarca la cerveza artesanal, cabe destacar también el valor agregado que se le da al proceso de producción de la misma, la calidad.

Tabla 34. Motivo de preferencia de la cerveza artesanal

Motivo No. de elecciones Porcentaje

Calidad 48 28,4

Precio 21 12,4

Sabor - Aroma 74 43,8

Grado de Alcohol 33 19,5

Originalidad 72 42,6

Otro 8 4,7

Gráfico 19. Motivo de preferencia de cerveza artesanal

8

72

33

74

21

48

4,7

42,6

19,5

43,8

12,4

28,4

OTRO

ORIGINAL IDAD

GRADO DE ALCOHOL

SABOR - AROMA

PRECIO

CAL IDAD

No. de elecciones Porcentaje

114

Pregunta 8 - ¿Qué sabor(es) le gustaría encontrar en una cerveza? En la tabla 35 y el gráfico 20, se puede detallar de manera clara las preferencias de gustos y sabores que los consumidores tienen frente al producto, lo que permite apuntar a cubrir los deseos de crear una cerveza personalizada, la cual induce a la estrategia de valor agregado del nuevo producto. La tendencia de gusto con mayor aceptación es el Amargo con una ponderación de 153 aprobaciones lo que equivale al 90,5% de la muestra, este sabor es característico del producto gracias al Lúpulo (Sabor 1), una materia prima fundamental en la elaboración de la cerveza, sin embargo el sabor que más llamó la atención del público en este gusto fue el Sabor 2, correspondiente al aportado por Cascaras de cítricos; el segundo gusto más aceptado fue Cítrico – Ácido con una ponderación del 145, lo que corresponde al 85,6% de la muestra y el cual es el gusto con el sabor más apetecido por los encuestados, Sabor 2 que corresponde a Maracuyá-Cholupa, con una aceptación de 61 personas.

Tabla 35. Preferencia de sabor en una cerveza

Gusto Sabor 1 Sabor 2 Sabor 3 Sabor 4 Sabor 5

Cítrico - Ácido 48 61 23 10 3 Dulce 42 36 24 12 3 Frutal 38 35 32 17 7

Amargo 41 55 35 18 4 Herbal 50 32 29 13 6 Picante 18 37 35 14 7

Gráfico 20. Preferencia de sabor en una cerveza

0

10

20

30

40

50

60

70

Cítrico -Ácido

Dulce Frutal Amargo Herbal Picante

Sabor 1 Sabor 2 Sabor 3 Sabor 4 Sabor 5

115

Tabla 36. Resumen de la preferencia del gusto

Gusto Porcentaje

Cítrico – Ácido 85.8 Dulce 69.2 Frutal 76.3

Amargo 90.5 Herbal 76.9 Picante 65.7

Gráfico 21. Resumen de la preferencia del gusto

Pregunta 9 - ¿En una presentación de cristalería cervecera, qué tamaño elegiría?

Es importante conocer la preferencia de los clientes al momento de consumir el producto con respecto a su presentación, a lo cual obedece la Pregunta 9, debido a que la plaza de comercialización de la cerveza artesanal será el Restaurante Gaira Café, siguiendo el parámetro y la tendencia de la presentación de cerveza artesanal en el mercado, se decide que el envase del producto será en recipientes de cristal, es por ellos que se incluye esta pregunta en la encuesta. En la tabla 37 se puede observar la tendencia de los consumidores de optar por una presentación en cristalería cervecera que contenga el volumen estándar que posee el producto en el mercado, el cual es de 330ml. En la práctica de encuestar se pudo observar que la aceptación de esta presentación se debe a la cultura de tomar la cerveza fría tendiendo a helada; de esta manera muchos justificaban su elección, ya que una presentación de mayor volumen demandaba más tiempo para consumir y el producto cambiaba de temperatura o por el contrario, no podían dedicarle mucho tiempo a disfrutar el producto por tener que consumirlo en menor tiempo evitando que se calentara, lo que es opuesto a una de la motivación de tomar cerveza, el disfrutar de la compañía de otras personas que en torno al producto.

116

Tabla 37. Tipo de presentación

Presentación No. de personas Porcentaje

Vaso 330ml 117 69,2

Copa 440ml 24 14,2

Pinta 570ml 28 16,6

Total 169 100

Gráfico 22. Tipo de presentación

Pregunta 10 - ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por una presentación de un vaso (botella 330ml)?

Esta pregunta se puede fundamentar en la respuesta de la Pregunta 7, donde el precio deja de ser un factor importante al momento de consumir cerveza artesanal representado por apenas un 12%, en la práctica de encuesta se pudo observar que los consumidores están dispuestos a pagar más por una cerveza artesanal del promedio del valor de la cerveza industrial en el mercado, es decir, no les importa pagar una cantidad considerable que reconozca el valor agregado que tienen las cervezas artesanales, muchos afirmaban que no les importaba pagar más por calidad. En la tabla 38., se puede evidenciar lo dicho anteriormente, donde se observa una tendencia de disposición de pago del 31,4% del total de los encuestados por un valor que oscile entre $7.000 - $9.900, también se destaca la tendencia de pago entre $5.000 - $6.900 y $10.000 - $12.900 con un porcentaje promedio de 24%, cabe destacar que el tope máximo de Más de $13.000 se diferencia del tope mínimo de Menos de $4.900 por 4%. Esta estimación de precios es subjetiva al momento de hallar el precio de venta que arrojará el estudio financiero, pero puede recobrar un valor objetivo al momento de ajustar dicho precio según la tendencia obtenida en la aplicación de la encuesta.

69%

14%

17%

Vaso 330ml Copa 440ml

117

Tabla 38. Disposición de pago

Precio No. de personas Porcentaje

Menos de $4.900 14 8,3

$5.000 - $ 6.900 41 24,3

$7.000 - $9.900 53 31,4

$10.000 - $12.900 40 23,7

Más de $13.000 21 12,4

Total 169 100

Gráfico 23. Disposición de pago

2.4.4 Conclusiones del análisis. El proyecto de la ampliación del portafolio de productos en la empresa Matuna Inversiones S.A., corresponde a una diversificación concéntrica, es por ello que se pretende implementar una cerveza artesanal en el portafolio de productos, buscando satisfacer las necesidades de los clientes y a la vez generar una ventaja competitiva con respecto a las demás empresas del sector, que permita también llegar a un nuevo nicho de mercado y acaparar la demanda insatisfecha del mismo. Debido a esto, la cerveza artesanal entra a ser el bien sustituto del bien ofertado que es la cerveza industrial, convirtiéndose este en el punto de referencia para el estudio de mercados del presente proyecto, se puede observar que la tendencia al consumo del producto es indirecta a segmentación demográfica del género y de la edad, lo que hace que no se conviertan en factor de discriminación a la hora de demandar el producto. También se observa la tendencia positiva del consumo del bien a ofertar y el respaldo a la ampliación del portafolio de productor por los consumidores actuales del bien a sustituir.

8%

24%

31%

24%

13%

Menos de $4.900 $5.000 - $ 6.900 $7.000 - $9.900

$10.000 - $12.900 Más de $13.000

118

2.5 PERFIL DEL CONSUMIDOR Gracias a la investigación hecha anteriormente la cual consta de la aplicación de la encuesta como herramienta formulada apartir de los objetivos y necesidades del proyecto para llegar a conocer las caracteristicas y criterios del consumidor acerca de un producto a introducir en el mercado, en este caso la practica de la misma permite crear un panorama del perfil del consumidor del bien a ofertar, respaldada por una segmentación demográfica hecha anteriormente. Siendo así el perfil del consumidor al quien se pretende llegar es el siguiente:

Ser cliente del Restaurante Gaira Café.

Pertenecer a estratos 4, 5 y 6.

Ser mayor de 18 años.

Ser consumidor de cerveza.

Preferir productos alternativos en el mercado. 2.6 DEMANDA Y OFERTA A continuación se realizará el análisis de la proyecciónde la demanda y de la oferta del producto actual y futuro de la empresa Matuna Inversiones, que van a fin con el proyecto. 2.6.1 Análisis de la demanda. Este aparte es trasendental en la investigación de mercado, ya que le permite a la compañía una mejor administración de los recursos al momento de cubrir las necesidades de un segmento poblacional deterimando, como es el caso de la proyección demanda para la elaboración de una cerveza artesanal. El pronostico acertado será fundamental para alcanzar los objetivos propuestos para este proyecto, generar un balance entre las estrategias comerciales y operativas lo que conllevará a dar pie a la elaboración del estudio técnico. 2.6.1.1 Demanda actual. El auge de la cerveza artesanal en el mercado cervecero colombiano se ha venido destacando con un alto crecimiento anualmente en el sector, llegando a producir así alrededor de 36.000 hectolitros al año, a pesar de no ser nada relevante con los 21 millones de hectolitros de cerveza que se consumen en el país, donde las ventas en volumen crecieron por encima del 10% en el mercado cervecero49. Lo que lo que hace a este segmento acreedor del 1% en participación del mercado total, no obstante cabe resaltar que las empresas de este nicho artesanal han presentado crecimientos del 30% en el caso de algunas

49Revista Dinero, Se renueva el mercado de la cerveza en Colombia. [En línea]. [27 de septiembre de 2016] Disponible en:(http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/nuevas-marcas-de-cerveza-en-colombia/218324)

119

empresas, mientras que en otras supera el 60% de las mismas al año 2015, según la revista Dinero50. 2.6.1.2 Demanda potencial. El calculo de esta demanda es arrojado por la encuenta y la segmentación realizada, donde la población tomada en cuenta son las personas pertenecientes a los estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de bogotá enmarcada temporalmente en el año 2017. Partiendo del enfoque de la segmentación descrito anteriormente se logra obtener un dato proporcionado para el estudio de 957.000 personas aproximadamente que pertenecen a los estratos discriminados en la ciudad de Bogotá. Partiendo de la encuesta se selecionarán el dato correspondiente a las personas que estarían dispuestas a consumir cerveza artesanal, el cual se refleja con el 78,1% de aceptación.

Ecuación 2. Cálculo de la demanda potencial.

N = Población base * Porcentaje de uso

Fuente: KLOTLER, Fundamentos de Marketing (2013)

N = 957.046 * 0,781% N = 747.417

El resultado obtenido con la aplicación de la ecuación para hallar la demanda potencial que puede llegar a tener la empresa es de 747.417 personas dispuestas a consumir el producto. 2.6.1.3 Demanda real. Esta demanda es fundamental para el proceso productivo y la actividad de la empresa, la cual permite constituir las bases que determinen las estrategias de la parte técnica y administrativa. Para poder realizar el cálculo adecuado de la misma se debe partir de la demanda potencial expresad en termino de cantidad, teniendo en cuenta el numero porcentual de personas que están dispuestas a usar el producto. Basado en la industria a la cual entra a competir la empresa debido al desarrollo de mercado que casusa la ampliación del portafolio de productos de la misma, es necesario localizar los competidores potenciales en el nicho de cerveza artesanal, entre ellos están Bogotá Beer Company, Tres Cordillera, Inducerv (Cerveza Apóstol), tambiens e pueden encontrar 5 micro cercerías medianas, 28 micro cervecerías pequeñas y 64 microcervecerías artesanales, lo que deja explícito que

50Revista Dinero, ¿Cuál ha sido el secreto del éxito de las cervezas artesanales? [En línea].

[Consultado el 27 de septiembre de 2017] Disponible en: (http://www.dinero.com/edicion-

impresa/negocios/articulo/nuevas-marcas-de-cerveza-en-colombia/218324)

120

existen alrededor de unas 101 empresas que se quieren cautivar el mercado según el Directorio Cervecero Colombiano. Partiendo de lo dicho anteriormente, la empresa opta por atacar el 1% del mercado frente a los demás competidores, siendo este porcentaje la base para hallar la demanda real que se llegará a abarcar.

Ecuación 3. Cálculo de la demanda potencial.

RTotal = Demanda potencial * porcentaje de participación

Fuente. KLOTLER, Fundamentos de Marketing (2013)

RTotal = 747.417 * 1% RTotal = 7474

La demanda real determinada ara la empresa es de 7474 personas, partiendo de la frecuencia de consumo arrojada por la encuesta se determinaran las unidades requeridas al año, en la Tabla 39., se expone dicha información. Tabla 39. Demanda real según la frecuencia de consumo

Frecuencia de consumo

Productos al año per cápita

Número de personas

Productos consumidos

1 vez por semana 52 1.457 75.786

2 o más veces por semana

156 3.229 503.688

Cada 2 semanas 24 1.951 46.817

Ocasionalmente 12 837 10.045

Total 244 7.474 636.336

La demanda actual de la cerveza artesanal para la empresa será de 636.353 unidades al año. En la gráfica 24 se representa el porcentaje por frecuencia de consumo.

121

Gráfico 24. Porcentaje por frecuencia de consumo

2.6.1.4 Proyección de la demanda. Tomando como base la información histórica de las ventas de cerveza en el mercado colombiano registradas por el DANE, será posible determinar la demanda del producto en los siguientes años. En la tabla 40 se puede observar la proyección de las ventas arrojadas por la fuente.

Tabla 40. Ventas históricas de cerveza Rubia tipo Pilsen en millones de pesos al año

Periodo Año Proyección ventas

1 2010 1.609.044.726

2 2011 1.891.618.494

3 2012 1.996.681.519

4 2013 1.996.681.519

5 2014 2.008.049.350

6 2015 2.179.733.136

Fuente: DANE, Encuesta anual manufacturera. [En línea]. [Consultado el 27 de septiembre de 2017]. Disponible en: (www.DANE.gov.co).

Partiendo e la información anterior se pretende realizar la proyección de ventas historicas de la cervecería Bogotá Beer Company, siendo esta la de mayor producción y posicionamiento en el nicho de mercado. Se muestra una disperción en el comportamiento de los datos pertenecientes a las ventas anuales durante un periodo de 6 años partiendo desde el año 2010, hasta el 2015 la cual marcará la linea de tendecia que dará paso a la ecuación de la correlación para poder establecer el comportmiento hsitorico de los años futuros en cuanto a las ventas del sector.

20%

43%

26%

11%

1 vez por semana 2 o más veces por semana

Cada 2 semanas Ocasionalmente

122

Gráfico 25. Ventas históricas de cerveza Rubia tipo Pilsen en millones de pesos al año.

Siguiendo con el debido proceso, se aplicarán las siguientes regresiones de datos, para establecer el métdodo a apllicar en la proyección, en la tabla 41 se puede observar las tendencias evaluadas.

Tabla 41. Regresión de Datos.

Regresión Coeficiente de

Explicación Coeficiente de

correlación

Exponencial 0,7905 0,89

Logarítmica 0,912 0,95

Lineal 0,8136 0,90

Potencial 0,9096 0,95

De acuerdo a los resultados obtenidos en la regresión hecha y expresada en la tabla 41, se obtiene como regresión más optima para realizar la proyección la tendendia que arroja un valor de R2: 0,912 y R: 0,95 como se evidencia en la tabla 42, estos datos permiten ver un error del 0,5%, el cual será utilizado para reconocer el crecimiento y pronódtico particular de las ventas de la empresa en base a la demanda real. Tabla 42. Proyección de ventas históricas de cerveza

Periodo Año Proyección

ventas Crecimiento porcentual

7 2016 2.583.773.045 -

8 2017 2.623.832.463 1,55%

123



ventas Crecimiento porcentual

9 2018 2.659.167.373 1,35%

10 2019 2.690.775.528 1,19%

11 2020 2.719.368.582 1,06%

12 2021 2.745.471.995 0,96%

13 2022 2.769.484.807 0,87%

En el Grafico 26., se puede observar la proyección de las ventas históricas de cerveza y su debido crecimeinto porcentual frente al periodo inmediatamente anterior. De igual manera el crecimiento se ve proyectado en el graficon entre los años 2016 y 2022.

Gráfico 26. Proyección de ventas históricas de cerveza

Al establecer el cambio porcentual con el que ha venido variando a través de los años la industria cervecera en el país, será posible establecer una proyección de la demanda en unos 5 años para el proyecto de estudio, como es el caso de la ampliación del portafolio de productos de la empresa Matuna Inversiones S.A., la cual estableció una demanda base para el año 2017 de 636.353 unidades al año, esta cifra es un cálculo visionario, donde las ventas en los siguientes años dependerán de igualmanera al desarrollo operativo y estratégico del plan de negocios y de la compañía, los cambios que se puedan presentar en el mercado y la cadena de suministro en general. Es necesario tener en cuenta factores cualitativos arrojados por el mercado que se muestren de manera positiva con respecto al crecimiento del sector, como se expresó anteriormente en el desarrollo del estudio según la Revista Dinero el

124

incremento anual para las micro cervecerías es del 30%. Para el caso de estudio, se tomará un porcentaje de tan solo 10% de crecimiento con respecto al del nicho de mercados en el cual se pretende incursionar, siendo así el plan de negocios de la empresa Matuna Inversiones S.A. abarcaría un valor del 3% de crecimiento frente al sector, y de tal manera incursionar de manera prudente en el desarrollo de mercados que se lograría con el proyecto. En la tabla 43 y el grafico 27 se espresará el pronostico de la demanda de cerveza artesanal que irá dirigida a la población ya segmentada en unidades, teniendo en cuenta la influencia del crecimeinto del ventas de la industria y la competitividad que pretende abarcar en el mercado. Tabla 43. Pronostico de ventas de cerveza Gaira Fría al año


ventas Crecimiento Porcentual

0 2017 636.353 -

1 2018 664.013 4,35%

2 2019 691.826 4,19%

3 2020 719.933 4,06%

4 2021 748.442 3,96%

5 2022 777.441 3,87%

Gráfico 27. Pronostico de ventas de cerveza Gaira Fría al año

2.6.2 Análisis de la oferta. Según datos de Euromonitor Internacional, Colombia es el tercer país de latinoamerica que más consume cerveza, con un consumo per cápita del 48,9 litros anuales que representa una inversión de USD 146,1, superado

125

apenas por Brasil y México, con un consumpo de e inversión de 64,9 litros, USD 173 y 52,1 litros, USD 154,7 respectivamente.51 Cabe resaltar que es incierta una cifra exacta de las empresas productoras de cerveza artesanal, por el contrario si existen unas más visibles que otras, como es el caso de las marcas de BBC, 3 Cordilleras e Inducerv (Cerveza Apostol), las cuales son las abanderadas del crecimento del nicho de mercado de las cervezas artesanales en el país, el cual cuenta con participaciones del 30% por parte de algunas empresas, mientras que otras reportan hasta un 60%. Las tres empresas mencionadas anteriormente son las responsables de una oferta de 36.000 hectoliros, tenindo en cuenta esta cifra y la proyección de las ventas de la empresa para el año 2017 representada por un valor aproximado de 2100 hectolitros, los cuales representan el 5,83% de la producción regstrada por las tres empresas principales del sector, sin embargo es una cifra irrelevante ante los 21millones de hectolitros que se demandan anualmente en el país. Para porder tener una vision más detallada del sector de la cerveza, será necesario referenciarce en los datos reportados por el DANE, “producción y ventas de artículos durante el año y existencias de productos terminados a 31 de diciembre”52, tomando periodo de tiempo regstrado de 2010 a 2015. En la tabla 44, se evidencia la producción de cerveza en Colombia. Tabla 44. Producción de cerveza en Colombia


ventas

1 2010 1.833.347.996

2 2011 1.906.351.331

3 2012 2.022.233.261

4 2013 2.017.543.255

5 2014 2.016.423.137

6 2015 2.172.512.625

7 2016 2.450.144.936

8 2017 2.522.239.458

9 2018 2.596.455.331

10 2019 2.672.854.976

11 2020 2.751.502.650

51 Colombia es el tercer país más cervecero de América Latina. [En línea]. [Consultado 09 de noviembre de 2017]. Disponible en: (http://www.pulzo.com/economia/consumo-cerveza-alcohol-colombia/PP210261) 52 DANE, Estadísticas por tema, Industria, EAM, Anexos desagregación de variables de productos y materias primas. [En línea]. [Consultado 09 de noviembre de 2017]. Disponible en: (http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/industria/encuesta-anual-manufacturera-enam)

126



ventas

12 2021 2.832.464.499

13 2022 2.915.808.619

Fuente: DANE, Encuesta anual manufacturera. [En línea]. [Consultado el 27 de septiembre de 2017]. Disponible en: (www.DANE.gov.co).

Gráfico 28. Producción de cerveza en Colombia

Fuente: DANE, Encuesta anual manufacturera. [En línea]. [Consultado el

27 de septiembre de 2017]. Disponible en: (www.DANE.gov.co). Gráfico 29. Producción de cerveza en Colombia

Fuente: DANE, Encuesta anual manufacturera. [En línea]. [Consultado el

27 de septiembre de 2017]. Disponible en: (www.DANE.gov.co).

http://www.dane.gov.co/

http://www.dane.gov.co/

127

Para finalizar el analisis de demanda y oferta tanto del sector de la cerveza, como del plan de negocios de la cerveza artesanal Gaira Fría, se puede afirmar que está para el año 2022 contará con una demanda equivalente a 777.441 unidades o bien sea 209.996 litros, lo cual representa una contribución de 0,0072% en el mercado frente a la producción de cerveza tipo pilsen (industrial). A continuación en la tablan se expresa la cantidad con la que Matuna Inversiones S.A. impactará el mercado nacional de la cerveza, haciendo incapié en el nicho de cerveza artesanal. Tabla 45. Participación en el mercado

Datos Cantidades en

litros

Demanda año 2022 Cerveza Gaira Fría 209.996

Participación en el mercado 0,0072%

2.7 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Con el fin de liderar el monopolio nacional de las bebidad alcoholicas no destiladas, como es el caso de la cerveza, el consorcio cervecero de Bavaria, para inicios del siglo XX, comenzó una campaña de desprestigio con apoyo del Gobierno de la época, en contra de las tradicionales guaraperías y chicherías, y gracias al éxito alcanzado, logró el volcamiento en masa al consumo de cerveza que la ratificaría como la mayor productora de cerveza a nivel nacional, convirtiendo al grupo Santo Domingo en el dueño absoluto del mercado, es decir, logrando su monopolización. La llegada de la sudafricana SABMiller en el 2006, por medio de la fusión con Bavaria, causó en el mercado un incremento en la calidad de los productos cerveceros en el país. De igual manera las medianas y pequeñas empresas dedicadas a la producción artesanal han incrementado el índice de calidad en sus productos a lo largo de su operación, la cual completa aproximadamente 15 años en el nicho de mercado. A pesar de la creciente ola de nuevas empresas dedicadas a la producción de la cerveza artesanal, no se logra disminuir el poderío del monopolio liderado por Bavaria, el cual entraba recargado con nuevas marcas, debido a la fusión con SAB-Miller, actualmente esta fusión fue absorbida por el gigante AB Inbev, quienes bajo la marca de Bavaria operan en Colombia acaparando un 98% del mercado nacional. Con el fin de recrear un panorama claro para la aplicación del plan de negocios a introducir en la empresa Matuna Inversiones S.A., se pretende realizar una inspección y reconocimiento del nicho de la cerveza artesanal y de cuáles son las principales marcas con las que se entra a competir, estudiar su comportamiento y participación en el mercado, y de esta manera establecer estrategias que puedan direccionar el éxito de la puesta en marcha de dicho plan.

128

2.7.1 Análisis de las empresas productoras de cerveza artesanal. Para lograr una mayor apreciación de las cervecerías que se encuentran activas en el mercado, se procede a la clasificación a partir del volumen de producción en hectolitros que cada una aporta en el mercado anualmente. En la Tabla 46., se puede observar dicha agrupación, donde se evidencia una cantidad abismal en el volumen de producción de un grupo a otro, en donde solo se posicionan cuatro empresas en el grupo de las grandes cervecerías artesanales, 5 medianas y 28 pequeñas, y 64 en fase pre-operativa. Dentro de todas las cervecerías artesanales se destaca la BBC, con una producción anual superior a los 66 mil hectolitros. La cervecería Gaira Fría, se ubicaría entre las medianas empresas con una fase pre-operativa de aproximadamente 2099 hectolitros anuales.

Tabla 46. Participación por capacidad instalada al año

Tamaño de la empresa

Cantidad de hectolitros al año

Número de empresas

Capacidad instalada

(hectolitros/año) Porcentaje

Grande Más de 3.500 4 81.450 79% Mediana 1.000 – 3.500 5 1.400 1% Pequeña 150 – 1.000 28 14.316 14%

Pre-operativa

Menos de 150 64 6.458 6%

Total 101 103.624 100%

Fuente: Total Micro cervecerías 1994-2015. [En línea]. [Consultado el 12 de noviembre de 2012]. Disponible en: (http://www.minipassionmini.com/cerveza/).

Gráfico 30. Participación por capacidad instalada al año

79%

1%

14%6%

Grande Mediana Pequeña Pre-operativa

http://www.minipassionmini.com/cerveza/

129

Partiendo de la proyección de la capacidad productiva que tendrá la empresa Inversiones Matuna Inversiones S.A.S, se realiza un análisis a los posibles competidores. En el Cuadro 14., y Cuadro 15, se puede observar una breve descripción de las principales cervecerías a las que posiblemente se puede enfrentar la empresa mediante su marca de cerveza artesanal, Gaira Fría. Cuadro 14. Cervecerías artesanales53

CERVECERÍA DESCRIPCIÓN

CERVECERÍA 3

CÁRITES

Fundadores: Paola Rodríguez Salazar & Sergio Rodríguez Consejo Teléfono: 318 377-9141 Producción (2015): 72 hectolitros Capacidad instalada: 190 hectolitros anuales Micro Cervecería Pequeña Presentación en botellas y barriles Cervezas: 3Carites American Pale Ale / Ale / 3Carites Blonde / Ale / 3Carites Stout / Ale / 3Carites IPA / Ale /

CERVEZA KUSIPDE

Fundada en: 2010 Fundador: Carlos Andrés Useche Aguirre Teléfono: (6) 747-4673 / 312 785-5126 Producción (2014): 60 hectolitros Capacidad instalada: 180 hectolitros anuales Micro Cervecería Artesanal Presentación en botellas Cervezas: Kuspide Rubia / Ale / Pale Ale Kuspide Roja / Ale / Irish Red Kuspide Negra / Ale / Porter

CERVEZA BAVIERA Micro cervecería en Bogotá y Chía. Fundada en: 2015 Fundador: Milton Suárez Producción (2015): 60 hectolitros Capacidad instalada: 360 hectolitros anuales Micro Cervecería Pequeña ,Presentación en botellas y barriles. Premium ALE: Vip Negra / Rubia / Vip Roja. Cervezas: Premium ALE: Vip Negra / Rubia / Vip Roja.

53 Ibid. Cruz Lara, Diego Alexander., pág. 92.

130

Cuadro 15. Cervecerías artesanales medianas


CERVECERÍA ADELA

Cervecería Chela (2011-2013) Fundada en: 2011 Fundadores: Mauricio Albornoz Mancera, Ángela Penagos Villalba & Johana Penagos Villalba Teléfono: 316 393-1109 Producción (2014): 42 hectolitros Capacidad instalada: 300 hectolitros anuales Presentación en botellas y barriles Cervezas: Adela La Artesana Negra / Ale / Sweet Porter

CERVECERÍA CHELARTE

Fundada en: 2012 Fundadores: Camilo Rojas & Andrés Corral Pub: El Chicó Teléfono: 317 300-4759 / 313 390-9320 Producción (2014): 260 hectolitros Capacidad instalada: 300 hectolitros anuales Micro Cervecería Pequeña Presentación en botella y barriles Cervezas: Carmela / Ale / Brown Ale Pamela / Ale / Summer Ale Raquel / Ale / Pale Ale Zenaida / Ale / Oatmeal Stout Ale Cervezas de temporada: Shakti / Ale / IPA Valentina / Ale / Frambuesa Ale Violeta / Ale / Organic Ale

CERVECERÍA BREMEN

Fundada en: 2013 Fundador: Jhon Jairo Palacios Bar: Barrio Jiménez de Quezada - Bosa Teléfono: (1) 360-1499 / 321 349-4576 / 321 410-1513 Producción: 100 hectolitros Capacidad instalada: 720 hectolitros anuales Micro Cervecería Pequeña Presentación en barriles y botellas Cervezas: Fuggle Negra / Ale / Fuggle Roja / Ale

131



CERVECERÍA BEER EXPERIENCE LAB

Fundadores: Carolina Concha Ospina & Felipe García Villegas Celular: 310 761-9371 Producción (2014): 50 hectolitros Capacidad instalada: 500 hectolitros anuales Micro Cervecería Pequeña Presentación en: botellas y barriles Cervezas: Gran Guarda / Ale / Bierré de Garde Negré / Ale / Brown Porter

CERVECERÍA MOONSHINE

Fundada en: 2013 Fundadores: Julián Bacerra & Pablo Santos Teléfono: 313 394-5957 / 301 242-5550 Producción (2014): 120 hectolitros Capacidad instalada: 240 hectolitros anuales Micro Cervecería Artesanal Presentación en botellas y barriles Cervezas: Moonshine Amber Ale / Ale / Roja Moonshine Pepper Strong / Ale / Belgian Strong Moonshine Witbier / Ale / Blanca Moonshine Zipa I.P.A. / Ale / I.P.A.

Fuente: Directorio cervecero colombiano, Minipasion por las cervezas54 Después de conocer algunos posibles competidores, se pretender realizar un

estudio más detallado del nicho del mercado artesanal, que permita identificar los

competidores directos a los que se debe enfrentar el proyecto.

54 Directorio cervecero colombiano, Minipasion por las cervezas [En línea]. [Consultado el 07 de noviembre de 2017]. Disponible en: (http://www.minipassionmini.com/cerveza/>)

132

Cuadro 16. Factor de evaluación de competidores pequeños

Factor Rangos Descripción

Diseño y Originalidad del producto

1 No cuenta con un diseño u originalidad dirigida al cliente.

2 Presenta uno que otro producto dentro del portafolio.

3 Presenta productos dentro del portafolio que se pueden personalizar al gusto del cliente.

Capacidad instalada

1 Menor a 150 hectolitros anuales.

2 Entre 150 a 450 hectolitros anuales.

3 Entre 450 a 1000 hectolitros anuales.

Variedad de cervezas artesanales

1 1 tipo de cerveza.

2 Entre 2 y 4 tipos de cerveza.

3 Más de 4 tipos de cerveza.

Distribución

1 No es conocida.

2 Tiene presencia en varios puntos de venta.

3 Goza de reconocimiento en la ciudad.

Teniendo explícitos los factores y rangos de evaluación se pretende hacer el análisis de calificación a las empresas que, según el Directorio Cervecero, son empresas pequeñas en el sector de la cervecería artesanal en comparación a los competidores potenciales. A. CERVECERÍA 3 CARITES

B. CERVECERÍA KUSPIDE C. CERVERÍA BAVIERA D. CERVECERÍA ADELA E. CERVECERÍA CHELARTE F. CERVCERÍA BREMEN G. CERVECERÍA BEER EXPERIENCE LAB

H. CERVECERÍA MOONSHINE

133

Tabla 47. Evaluación de competidores pequeños

FACTOR A B C D E F G H

Diseño y originalidad del producto

2 1 1 1 2 1 3 1

Capacidad instalada 2 2 2 2 2 3 3 2

Variedad de cervezas artesanales

3 2 2 2 3 3 3 3

Distribución 3 1 1 2 3 1 1 2

Total 10 6 6 7 10 8 10 8

% Participación 15 9 9 11 15 12 15 12

Partiendo de la calificación realizada en la Tabla 47., se puede observar el desempeño de las cervecerías 3 carites, chelarte y BEL., perfilándolas como las empresas más destacadas del nicho de medianas empresa, se resalta la participación y reconocimiento de las mismas en el mercado, y el posicionamiento que han logrado tener. 2.7.2 Análisis de los líderes del mercado de cerveza artesanal. En la competitividad se encuentra un factor esencial que logra calar mucho en el nicho de mercado, y es el relacionado con la relación Calidad-Precio, el cual es netamente exclusivos de la persuasión del cliente, quien percata el factor de la calidad y según el concepto que reciba, así mismo le parecerá justo o no el precio que paga por el producto consumido. En la Tabla 48., se puede observar el precio unitario de la botella de 330ml que se encuentra ofertado en el mercado por los principales competidores que se encuentran vigentes en el nicho de la cerveza artesanal, dichos precios marcan una pauta para los nuevos entrantes. Tabla 48. Participación por capacidad instalada al año

GARNDES MARCAS PRECIO UNIDAD

3 Cordilleras 3.950

Inducerv 4.020

Bogotá Beer Company 3.500

Promedio 3.823

Fuente: Directorio cervecero colombiano, Minipasion por las cervezas [En línea]. [Consultado el 07 de noviembre de 2017]. Disponible en: (http://www.minipassionmini.com/cerveza/>).

134

En el nicho artesanal existe un precio promedio de $3.823 por botella de 330ml, el cual está relacionado directamente por el precio propuesto por los principales líderes del mercado. Para barriles se toma como referencia el precio ofertado por la BBC, donde el barril de 30 L., tiene un valor de $217 mil y el de 50 L., $386 mil. Para lograr calar en el mercado por medio del precio, la empresa debe penetrar el mercado con precios menores a la media para lograr una estrategia competitiva. 2.7.3 Matriz del perfil competitivo. Por medio de esta herramienta podremos analizar a los competidores más fuertes del sector de la cerveza artesanal con respecto al plan de negocio a implementar, donde se evaluarán los factores críticos de éxito más relevantes para lograr un reconocimiento y un buen posicionamiento en el nicho de mercado al que están enfocados. Se han seleccionado a las tres empresas líderes del sector las cuales son Bogotá Beer Company, Inducerv (cerveza Apóstol) y 3 Cordilleras a las que se calificarán por medio de los factores críticos de éxitos establecidos, el primero de ellos es la competitividad en precios que apoyándonos en la tabla46 podemos observar que manejan precios similares entre sí que oxilan entre los $3.500 y $4.020 con un promedio de $3.823, este factor tiene un peso del 20%; el segundo factor es la calidad del producto, la cual es percibida por el consumidor y está directamente relacionada con el proceso productivo y las buenas practicas manufactureras que se implementan en él, este factor tuvo tiene un peso del 20%; el tercer factor es el posicionamiento financiero ya que es fundamental para una empresa manufacturera contar con un capital sólido y un musculo financiero que le permita sobrevivir ante el monopolio de Bavaria y las demandas estacionales que se puedan presentar, este factor tiene un peso del 20%; el cuarto factor está dado por la variedad de productos que tenga la empresa en su portafolio, el cual tiene un peso del 10%, sin convertirlo en el menos relevante aunque sea un factor clave para atraer a los clientes, actualmente las empresas en cuestión cuentan con un portafolio no tan amplio, a diferencia de BBC, e inclusive en el sector de cerveza en general la variedad del producto no es exorbitante; por último y sin ser el menos relevante se encuentra el factor que evalúa el posicionamiento de la marca, el cual tiene un peso del 30%, siendo el de mayor valor entre los factores, es indiscutible que este factor en cuestión de marketing es supremamente importante para cualquier compañía en cualquier sector, ya que la marca es la que vende, por eso se consideró el más importante. A continuación, en el Cuadro 16., se evaluará la matriz del perfil competitivo del sector de la cerveza artesanal.

135

Cuadro 17. Matriz del perfil competitivo

FCE Peso Bogotá Beer

Gaira Fría

Inducerv 3

Cordilleras

Competitividad de precios 0.2 2 0.4 - - 2 0.4 3 0.6

Certificación de alta calidad 0.2 4 0.8 - - 4 0.8 3 0.6

Posicionamiento financiero 0.2 4 0.8 - - 4 0.8 4 0.8

Variedad en el portafolio de productos

0.1 3 0.3 - - 3 0.3 2 0.2

Posicionamiento en marca 0.3 4 1.2 - - 3 0.9 2 0.6

Total 1 3.5 - - 3.2 2.8

2.7.3.1 Fundamentación MPC. En el análisis de la matriz del perfil competitivo no se evalúa el plan de negocios de la empresa Gaira café, puesto que es un proyecto, mientras que las demás empresas son competidores que tienen un peso en el sector. Vale la pena destacar que la empresa Matuna Inversiones S.A., cuenta con un gran reconocimiento en el sector de bares y restaurantes gracias a su marca más famosa Gaira Café, la cual ha sido catalogada entre los mejores restaurantes locales en Bogotá y Colombia. 2.7.3.2 Descripción de los competidores. A continuación, se realizará una breve descripción de las empresas más destacada del nicho de mercado de la cerveza artesanal.

Bogotá Beer Company (BBC). “La micro cervecería más grande de Bogotá”, llevan la delantera en el negocio de la cerveza artesanal en el país. En pequeños pasos se adentraron en el mercado para ofrecer una distinta propuesta. Por medio de bares pequeños, BBC instalo una novedosa manera de dar a conocer sus productos. Hoy en día, producen cerca de 13 tipos distintos al año, los cuales se caracterizan por tener nombres de distintos barrios de la cuidad de Bogotá.

Inducerv (Cerveza Apóstol). Arte Premium. Por mucho esta es la etiqueta que diferencia los productos producidos por esta empresa de origen paisa, que más allá de crear cervezas, crea productos con los más elevados estándares de calidad para disfrutar, maridar y catar. Pretenden mostrarle a la población del país una novedosa manera de aprovechar el mundo de la cerveza. En sus productos se encuentran dos sabores frutales y cinco típicas alemanes. Tanto así que el International Taste and Quality Institute de Bruselas, reconoció a la cerveza apóstol en mayo de 2015.

Tres cordilleras. Este pequeño gigante logro entrar en el mercado y mantener una posición definida. Juancho Vélez, su fundador, luego de experimentar la bebida en distintas culturas y por su amor a la cerveza, dedico su vida a descubrir novedosos sabores y ante todo, tiempo para hacerlas bien. Tres cordilleras es una microempresa ubicada en la ciudad de Medellín que ofrece 5 tipos distintos

136

de cerveza, revolucionando el negocio con una rose de procedencia europea. En 4 oportunidades al año ofrecen una edición especial de cerveza con el fin de mostrarle a la población nuevos productos en materia cervecera.

2.7.4 Resultado análisis de la competencia. Bavaria (cerveza tipo industrial) representa en el sector cervecero un 99.8% del mercado, frente al 0.2% ocupado por la cereza de tipo artesanal, hay que tener en cuenta que la cerveza industrial tiene una gran ventaja y monopolio en el mercado cervecero, sin embargo la llegada de nuevas micro empresas cerveceras, y esto sumado a la inclusión social que la cerveza artesanal ha tenido en los últimos tiempos está haciendo frente al gran mercado de la cerveza industrial y se abre camino, aumentando las expectativas que buscan ingresar a este mercado por parte de las pymes. Hoy en día se encuentran en todo el territorio nacional cerca de 30 micro empresas cerveceras, de las cuales las más relevantes son Tres cordilleras, The Pub, The Beer Station, Bruder y Cervecería Colón. La acelerada popularidad de este mercado especifico está compitiendo y aumentando la elección acera el consumo de cerveza tipo artesanal en las ciudades principales se nuestra nación. El valor en porcentaje de creación y comercialización de la cerveza artesanal de los principales fabricantes, es comparado con la creación y comercialización de la cerveza industrial, se ve representado en la Tabla 49. Tabla 49. Comparativo de producción entre la cerveza artesanal

EMPRESA UBICACIÓN PARTICIPACIÓN

BBC Bogotá

63%

Cervecería Colón Bogotá

INDUCERV Bogotá

3 Cordilleras Medellín

MAOS Boyacá

1516 Company Sogamoso

37% Moonshine Bogotá

Chelarte Bogotá

Otras micro-cervecerías Colombia

TOTAL 100%

Fuente: Directorio cervecero colombiano, Minipasion por las cervezas [En línea]. [Consultado el 07 de noviembre de 2017]. Disponible en: (http://www.minipassionmini.com/cerveza/>)

137

Hay que tener en cuenta que en el sector específico del mercado en donde se busca entrar a generar competencia, es primordial crear cierto grado de identificación e innovación tanto en este mercado como en el producto en sí, buscando la personalización e identidad propia de la marca. Por último, es de vital importancia dar valor al precio de venta como clave del logro como compañía; este debe imponerse en busca de competir con micro empresas cerveceras, ofreciendo al mercado la un producto de óptima calidad pero también asumiendo que debe cumplir con las expectativas económicas y financieras de la empresa sin superar los precios consolidados de venta por medio de mercadeo, tiempo y publicidad de grandes compañías con clientela definida. 2.8 MARKETING MIX. Esta herramienta de la mercadotecnia permite desarrollar estrategias enfocadas al posicionamiento de la empresa, en este caso ayudará a apalancar el proyecto que está enfocado en una diversificación concéntrica, basándose en la relación de los componentes de las 4P: producto, precio, plaza y promoción. 2.8.1 Producto. El producto a desarrollar tiene como propuesta de valor la diversificación de sabores que pueda tener una cerveza artesanal, entregando un un producto innovador que permita vivir experiencias nuevas y únicas al momento de consumir algo tan comun como lo es la cerveza y así poder cumplir con la exigencia de la demanda insatisfecha de los clientes de la empresa Matuna Inversiones S.A. y de igualmanera desarrollar una ampliación de mercado, apostando así por cubrir las necesidades de los clientes del nicho del producto en general. Con esta propuesta se busca ofrecer un producto casi personalisado, donde el cliente se sienta a gusto con la variedad del portafolio de sabores que han sido identificados en el estudio de mercado por medio de la aplicación de la encuesta. Se pretende ofrecer tres tipos de cerveza artesanal, una por cada color, a las cuales el cliente les dará su toque personal por medio de almibares de distintos sabores de frutas, hierbas, especias o esencias donde se resalte el gusto de cada quien. 2.8.1.1 Marca. La ampliación del portafolio de productos de la empresa Matuna Inversiones S.A., tendrá como efecto la creación de una nueva marca para la compañía. El plan de negocios de la cerveza artesanal será bautizado con el nombre Gaira Fría, de esta manera se pretende generar una recordación de marca apoyada para el publlico, ya que guarda una estrecha relación con el nombre del restaurante donde será comercializada, Gaira Café – GML Auditorio. El nombre de la cerveza artesanal Gaira Fría tiene razón de ser, ya que Gaira hace referencia a la bahía más importante de la ciudad de Santa Marta, Magdalena, hoy conodida con la bahía de El Rodadero, y Fría hace a alución al nombre coloquial y

138

popular que recibe la cerveza en la Costa Atlantica Colombiana. De esta manera se busca mantener la ventaja comparativa propia de la empresa, ya que enfatiza en el restace permanente de la cultura local, caribeña, colombiana y latina. Adicionalmente se propondrán nombres para la diferenciancón de cada uno de los tipo de cerveza que se ofrezcan, siguiendo con la intencion de ofrecer 3 tipos de cervzas artesanales según el color de la misma, Dorada, Roja y Negra, se proponen los nombres de Alicia A-Dorada, La Celosa y La Palenquera para cada una respectivamente. Nombres que hacen alusión a vallenatos célebres y a personajes típicos de la región caribe. 2.8.1.2 Eslogan. Se caracteriza por ser una frase que ayuda a recordar la marca del producto en el momento de hacer publicidad del mismo, logrando una identificación en el contexto comercial, para el plan de negocios implementado en Matuna se propone como eslogan “Pa’ disfrutar momentos del alma”, esta frase hace alusion a lo que se pretende generar con el producto, ejemplificando el impacto que tenga la experiencia de consumir una cerveza artesanal Gaira Fría solo o acompañado. 2.8.1.3 Logotipo. Será la imagen que represente al producto, para el caso de la cerveza artesanal el logotipo propuesto es una ilustración (Imagen) de la Bahía de Gaira en la ciudad de Santa Marta, donde se puede observar la interacción de los elementos caracteristicos del paisaje que ofrece la ciudad, como lo es el mar y la sierra nevada. El logotipo se encuentra enmarcado por un recuadro que figura los portaretratos de madera, que hace alusión al sentido de enmarcar una fotografría, que es el momento detenido en el tiempo que perdura como un recuerdo guardado en el alma, el marco está tallado con el nombre de la cerveza y jerogríficos étnicos que hacen honor a los indigenas de la Sierra Nevada de Santa Marta.

Imagen 2. Logotipo de la cerveza artesanal Gaira Fría

139

2.8.2 Precio. El precio que se pretende dar al producto está influenciado directamente por el análisis de los precios ofrecidos por la competencia, en el resultado del estudio tecnico y financiero donde se hallarán los costos de producción del producto y comercialización y los precios estimados por los clientes, expresados en la encuesta, cabe resaltar la importancia de este ultimo aspescto, ya que el precio venta es percibido por el cliente por factores como la calidad y exclusividad del producto y del lugar donde se comercialice. Para la asignación del precio no se elegirá la estrategia de descremado, ya que esta está regida por el ingreso al mercado con precios altos, buscando despertar una atracción en un público interesado en nuevos productos. De igualmanera no se dejará de lado el valor agregado que caracteriza al producto y así tambien poder asignar un precio competitivo que se acomode al público demandante. Dependido de las características y el analisis que se realice en el estudio final, será posible establecer el precio de venta que cubra las necesidades operacionales unitarias en un aproximado a $9.900. Se reslata que la ultima palabra del precio definitivo se obtendrá de acuerdo al estudio técnico y financiero. 2.8.3 Plaza. La estrategia de diversificación del portafolio de producto desarrollada en este proyecto para la empresa Matuna Inversiones S.A., será aplicada principalmente para el Restaurante Gaira Café – GML Auditorio, el cual es la marca más reconocida de la empresa, y a cuyos clientes es a quien va dirigido el producto, gracias a la segementación aplicada, posteriormente se pretende replicar el plan de negocios para la comercialización del producto en la nueva línea de restaurante La Playa de Bogotá. Imagen 3. Logo del Restaurante Gaira Café – GML Aduditorio

140

Imagen 4. Logo de la plazoleta de comidas La Playa de Bogotá

2.8.4 Promoción. La promoción del producto se realizará por medio de la publicidad, marketing digital y físico en los dos establecimientos donde se va a comercializar, los resaurantes Gaira Café y La Playa de Bogotá, esta labor estará apoyada por el área de marketing y el área comerial de la empresa, es importante resaltar que Matuna tiene entre su actividad economica la Publcidad, la cual es representada por la marca de publicidad Gaira In-House, respondable del área de Marketing, desde esta área de hará la gestión publicitaria del producto. El marketing digital se apalancará por medio de la página web y las redes sociales de la empresa y de sus dueños, las cuales cuentan con miles de seguidores e innumerables visitas, lo que fascilitará de una forma exorbitante la promoción del producto. 2.9 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO La realización del estudio de mercado ayudó a la identificación plena de las caracteristas fundamentales que dan pie a una proyección acertada con respecto al publico objetivo, el cual fu establecido debido a la segmentación del mercado, permitiendo tambien establecer la demanda del bien a prodcucir para el año 2017 y con una proyección a 5 años más del proyecto, que a su vez dará paso al estudio técnico y financiero del plan de negocios de Matuna Inversiones S.A., por otra parte se logró establecer el plan de marketing mix del mismo.

141

La realización del estudio tambien permitió establecer el desarrollo de mercado que causará la implementación del plan de negocios basado en la ampliación de portafolio de productos para la empresa Matuna Inersiones S.A. y que no solamente suplirá las necesidades de los clientes propios de las marcas Gaira Café y La Playa de Bogotá sino que apuntará a cubrir las necesidades existentes de los clientes del nicho de la cerveza artesanal en general, aprovechando la ventaja competitiva de la empresa, para lograr un rapido posicionamiento en el sector y mercado en general.

142

3 ESTUDIO TÉCNICO Mediante éste estudio se comprobará la descripcion del producto, analizando cada factor de su realizacion para optimizar los recursos que se tienen para realizar nuesto producto, tendremos en cuenta que maquinaria y equipo se necesita como los materiales requeridos para funcionar debidamente y las debidas capacidades. 3.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO El producto se ofrecerá en gaira café y la playa de Bogotá el cual sera una cerveza artesanal con sabor a maracuya, basado en la solicitud del cliente en la encuesta 3.1.1 Descripción del producto. Se busca brindar una cerveza refrescante y que tenga un sabor diferente al catalogo encontrado en gaira café y la playa Bogotá, en donde una cerveza artesanal no se encuentra en su portafolio de servicios. La cerveza artesanal busca ser única y exalta características como en cuerpo, aroma y sabor, por lo que la cerveza industrial se diferencia en casi completamente todo a la cerveza artesanal,, ya que esta última no contiene aditivos químicos, y es elaborada con los mejores estándares de calidad y conocimiento. Debido a que no es un proceso para producir de forma industrial, esto la hace única en sabor y única en sus ingredientes, con las de satisfacer las necesidades de su clientela. Debido a esto es que hay numerosos y distintos gustos aun presentes en una misma cerveza, por este motivo esta es más costosa que la cerveza industrial55. Esta la creencia de que las pequeñas empresas cerveceras han potencializado a movilizar el mercado, más allá de las usuales cervezas rubias elaboradas de forma masiva. En el mercado se encuentran dos principales grupos de cerveza, dependiendo del tipo de levadura usada:

Cervezas tipo lager, elaboradas con levadura de floculación baja.

Cervezas tipo ale, elaboradas con levadura de floculación alta. También dentro de estos tipos hay subtipos con características únicas, cuya nomenclatura es confusa. Los principales ingredientes de la cerveza tanto industrial como artesanal son cebada, agua, levadura y lúpulo. La principal diferencia entre estas dos las proporciones, el proceso de producción y el tratamiento de la materia prima. Algo que también las hace diferente a las cervezas industriales de las artesanales es la utilización de conservantes y agregados no naturales por parte de la industria cervecera en escala, por el contrario la producción artesanal se basa en procesos casi manueales y materiales orgánicos.


143

3.1.2 Valor agregado. Se pretende crear un producto innovador en el nicho de la cerveza artesanal que llene las expectativas de los clientes, que se adapte al gusto y a las particularidades de cada uno, llegando a ser un producto casi personalizado, elaborado a partir de los ingredientes tradicionales de la cerveza, conservando las características propias de la misma. De esta manera se busca entregar al mercado una variedad de productos que le permitan al consumidor final vivir experiencias memorables y únicas al momento de consumir un producto tan común como la cerveza. Partiendo de la aplicación de la encuesta realizada, se puede observar que existe una demanda insatisfecha con características particulares por el consumo de cervezas con diferentes tendencias de gustos, sabores y aromas, manteniendo también el consumo por la cerveza tradicional. Por esta razón, Gaira Fría pretende ser una cerveza artesanal con una línea de colores que mantengan la línea tradicional como lo son la cerveza Dorada, Roja y Negra, con una diferenciación y originalidad propia de una cerveza artesanal, dada por las materias primas a utilizar y el toque final que el cliente le aportará por medio de una amplia gana de esencias y almibares de diferentes sabores, destacándose entre ellos los sabores d cada gusto con mayores aceptación en la encuesta, como lo es Maracuyá-Cholupa, Frutos rojos – Corozo, Yerbabuena, Miel Orgánica, Jengibre y Lima-Limón. 3.1.3 Ficha técnica del producto. En esta herramienta visual se pretente evidenciar las caracteristicas principales y descripicones de cada una de las cervezaa a elaborar.

144

Imagen 5. Ficha técnica cerveza dorada

Tipo

Descripción

Presentación

Color

Sabor

Aroma

Cuerpo

Temperatura ideal

Grado de Alcohol

Grado de Amargura

Materia primaUnidad de

medida

Cantidad

Batch (500 L)

C. Unid.

(330 ml)

Agua L 550 0,367

Malta Pilsen Kg 112,5 0,075

Ácido cítrico gr 10 0,007

Lúpulo Cascade gr 875 0,583

Floculante Pastilla 25 0,017

Levadura gr 287,5 0,192

Dióxido de carbono gr - 1,150

INGREDIENTES

CERVEZA ARTESANAL GAIRA FRÍA

FICHA TÉCNICA

Especificaciones

Alicia A-Doroda

Rubio brillante.

Ligeramente afrutada y aflorada.

Refrescante y equilibrada.

2°C - 4°C

5 ABV

24 IBU

50 Litros.

Suave sabor a malta balanceada.

145

Imagen 6. Ficha técnica cerveza roja

Tipo

Descripción

Presentación

Color

Sabor

Aroma

Cuerpo

Temperatura ideal

Grado de Alcohol

Grado de Amargura


medida

Cantidad

Batch (500 L)

C. Unid.

(330 ml)

Agua L 550 0,367

Malta Pilsen Kg 100 0,067

Malta Caramunich Kg 20 0,013






INGREDIENTES


FICHA TÉCNICA

La Celosa

Especificaciones

50 Litros.

Roja

Lupulosa, amarga intensa.

Balanceado, afrutado y herbal.

Fuerte e intenso.

2°C - 4°C

6 ABV

39 IBU

146

Imagen 7. Ficha técnica cerveza negra

3.1.4 Uso del producto. Dado a que la cerveza se empacará en barriles de acero se deben respetar ciertas condiciones al momento del almacenarce, el barril debe estar en posición vertical, se debe evitar el contacto directo con la luz solar con el mismo, no se recomienda el apilamiento o embajale de los barriles y así ebitar averiaciones en la válvula de salida. Al momento de dar el servicio de la cerveza, se recomienda tener el barril conectado por lo menos 4 horas a la nevera dispensadora, y así tenerlo en línea directa con el dioxido de carbono manteniendo las condiciones organolépticas del producto sin tener contacto alguno con el oxigeno. Terminado el servicio de la cerveza el barril debe ser despresurizado por completo para poder abrir y lavar de manera adecuada, y de esta manera evitar la creación de cultivos microbianos dentro del mismo.

Tipo

Descripción

Presentación

Color

Sabor

Aroma

Cuerpo

Temperatura ideal

Grado de Alcohol

Grado de Amargura


medida

Cantidad

Batch (500 L)

C. Unid.

(330 ml)

Agua L 550 0,367

Malta Pilsen Kg 100 0,067

Malta Caramunich Kg 15 0,010

Malta Chocolate Kg 7,5 0,005






5,5 ABV

23 IBU

INGREDIENTES

Negra ámbar.

Maltas tostadas, café y chocolate.

Intenso a caramelo y tostado.

Cremoso y robusto.

2°C - 4°C


FICHA TÉCNICA

La Palenquera

Especificaciones

50 Litros.

147

3.2 ESTUDIO DE METODOS Por medio de este estudio se pretende estudiar el metodo de trabajo a implementar en la empresa para el desarrollo del proyecto para la elaboración de la cervza artesanal, buscando igual una efectividad completa de la planta, garantizando la utilización optima de los recursos disponiblen en la misma, como lo son operarios, maquinaria y equipo, materia prima y tiempo de trabajo. Partiendo de la teoria planteada por Peter J. González en el libro Diseño y Medición de Trabajos, donde según el método de trabajo debe incluir la elaboración de diagramas operativos del procesop de producción y el respectivo estudio de tiempos del mismo, permitiendo analizar el uso de los recursos y al relación maquina-hombre56. 3.2.1 Descripción del proceso productivo. En una ración de cerveza artesanal, la línea de producción se genera desde la idea del empresario de crear una cerveza tipo Lager o tipo Ale. Aquello permite elegir la clase de materia prima a emplear, el proceso productivo y el equipamiento. Posterior a esto sigue la admisión de las principales materias primas, las que más se destacan son los lúpulos, la levadura y la cebada malteada para iniciar el proceso de creación con el ajuste de la Malta y el agua a utilizar, seguido del hervido y la maceración con el fin de obtener el mosto clarificado el cual será digerido a un proceso de fermentación, por último se realiza la reserva de la cerveza artesanal en los respectivos barriles para la carbonatación y la maduración de ésta. Tomando como referente a los operarios de la cervecería Manigua, a continuación se plasmará la descripción del proceso de creación de la cerveza artesanal tipo Ale. Gracias a la similitud entre los procesos de creación que enviste en la cerveza Gaira Fría Alicia A-Dorada, La Celosa y La Palentequera se aprovecha este paso.


148

Diagrama 2. Diagrama de flujo producción de cerveza artesanal

149

Recepción de materia prima. Se requiere cebada malteada tipo Pilsen de 20°Lovibond, lúpulo de aroma de máximo 7,5%AA, lúpulo de amargor de máximo 15%AA y levadura Safale S04 de fácil floculación y sedimentación.

Preparación del agua. Para la producción de cerveza se requiere agua de calidad potable con un pH de en promedio 5,2; se ajusta pH utilizando ácido cítrico sólido.

Maceración. Se realiza una maceración escalonada de tres etapas: a 55°C a 65°C y 75°C con descansos de 30 min, 1 h y 45 min respectivamente. En la maceración se favorecen las condiciones de temperatura que dan paso a la extracción enzimática de los azúcares contenidos en la malta.

Filtrado. Gracias al asentamiento de la malta sobre el falso fondo se obtiene un filtro natural de afrecho que junto con el falso fondo permiten la obtención del mosto clarificado.

Hervido. El mosto clarificado es llevado a temperatura de ebullición durante 45 minutos donde se adicionan los lúpulos de amargor pasados los primeros 15 min de hervido y los de aroma pasados los 30 min. Al finalizar se agrega el floculante o clarificante.

Whirlpool. El mosto se agita por 5 min a una constante velocidad para facilitar la sedimentación de partículas.

Pasteurización. Un enfriado rápido se realiza hasta una temperatura máxima de 22°C utilizando agua de proceso mediante un chiller. Este tratamiento térmico permite disminuir el contenido microbiano del mosto y acondicionarlo a temperatura de fermentación.

Fermentación. Asegurando que el mosto se encuentre a una temperatura entre 17 y 22 °C se adiciona la levadura y se permiten 15 días para la fermentación. El control de esta se realiza mediante la medición de la presión interna del fermentador que no debe superar los 10psi.

Maduración. El tiempo de maduración se considera desde el momento de salida de carbonatación hasta el de servido de la cerveza.

Carbonatación. Se realizan como mínimo tres cargas de 15psi de dióxido de carbono por inyección o las que sean requeridas hasta alcanzar esta presión constante.

Empaque. Mediante tubería se hace pasar la cerveza desde el fermentador hacia el barril de 50 litros limpio y sellado.

150

Almacenamiento producto final. Se envía el producto terminado a una bodega, en espera para el envío a los restaurantes para su comercialización.

3.2.2 Diagrama de operaciones. La descripción del proceso definido anteriormente da paso a la creación del diagrama de opercaiones, donde se ingresan puntos de inspeciones de calidad y el seguimiento de diferentes variables que son importantes en el proceso de producción de la cerveza, a las cuales se les debe hacer seguimeinto para conocer el estado de la temperatura y la presión para obtener las propiedades organoléoticas del producto final. Gracias a la similitud del proceso de fabiricación de los diferentes tipos de cervezas que tendrá Gaira Fría, se podrá utilizar la misma maquinaria y materia prima para su obtención, lo que genera una ventaja para la empresa en terminos de productividad aprovechando al maximo la capacidad instalada en la planta sin discriminar cual sea el poducto final. En el diagrama 3. se puede evidenciar el diagrama de flujo de operaciones para la cerveza Gaira Fría. 3.2.3 Diagrama de proceso. En el diagrama 4. Se puede observar las diferentes rutas del proceso de producción que estan marcadas pro los procesos operativos, inspección, demoras y transporte presentes en toda la cadena de elaboración del producto final.

151

Diagrama 3. Diagrama de flujo de cerveza artesanal Gaira Fría

152

Diagrama 4. Diagrama de proceso de la cerveza artesanal Gaira Fría

El diagrama de procesos deja evidenciado que los tiempos de espera más extensos en el proceso de producción de la cerveza son los correspondientes a las etapas de maceración, fermentación y maduración, los cuales son sumamente importantes de conservar y respetar en la fabricación de cualquier tipo de cerveza artesanal, por más cuello de botella que sean en el proceso.

Actividad Actual

Operación 21

Transporte 3

x Demora 2

Inspección 11

Almacenaje 1

Tiempo

(minutos)

Distancia

(m)

7.8

14.88 7,34

4,56

10,46

20,74

2,00

10,34

3,05

0,50

15,46

0,27

1,00

0,57

11,55

0,30

26,85

7,12

0,36

58,02

8,11

0,43

31,07

19,59

5,03

7,13

37,05

4,05

45,28

48,00 3,67

0,15

0.38

10080

67,58

34,50 5,3

21600

9,30

21,22

2,90 4,8

DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO

Empresa Matuna Inversiones S.A. RESUMEN

Área Producción Símbolo

Producto

Descripción de la actividad: Símbolo

Fecha

Octubre del 2017

Cerveza Artesanal Gaira Fría

MétodoActual

Propuesto

1. Recepción de materia prima

2.Inspección de materia prima

3.Transporte de materia prima a zona de producción

4. Preparación de la maquinaria

Elaboró Jesús Salgado Carodoso

Aprobó TIPO DE PROCESO

11.Temperatura del agua en 45°C

12. Adicion de malta

13.Mezclado de mosto

14.Calentamiento hasta 55°C

15.Temperatura de mosto a 55°C

16.Primera maceracion

5. Molienda de la malta

6. Cantidad de malta

7. Llenado de la olla de maceración.

8. Ajuste del PH del agua para mosto

9. Ph de 5.2

10. Calenatmiento hasta 45°C

23.Filtrado del mosto

24.Cambio de olla de coccion

25.Cantidad de lúpulos y clarificantes

26.Hervido y adicion de lúpulos y clarificantes.

27.Whirpool

28.Sedimentación

17.Calentamiento hasta 62°C

18.Temperatura del mosto en 62°C

19.Segunda maceración

20.Calentamiento hasta 73°c

21.Temperatura del mosto en 73°C

22.Tercera maceración

35.Maduracion

36.Carbonatación

37.Inspección de calidad de producto final

38.Almacenamiento

29.Pasteurización y cambio a fermentador

30.Temperatura inferior a 24°C

31.Adición de la levadura

32.Fermentación

33.Seguimiento de fermentación

34.Cambio a barril

e

153

3.3 ESTUDIO DE TIEMPOS Para el desarrollo de este estudio se tomarán como base las operaciones descritas anteriormente, partiendo de la observación y análisis a dichas operaciones se podrá obtener el tiempo óptimo de cada una para la fabricación del producto final. Para logar la simulación de una toma de tiempos real, se acudió a la practica laboral realizada en la planta de producción de la microcervecería 3 Cárites, en la ciudad de Bogotá, la cual cuenta productos similares a los que se produciran en el proyecto de la cerveza artesanal Gaira Fría. La toma de tiempos se realizó mediante la utilización del cronometro sexagesiamal con vuelta a cero por cada elemento, el estudio rezultante se convirtió a unidades centesimales, para de esta manera garantizar una mayor exactitud y precisión de la herramienta en las diferentes tomas de medicion realizdas. Se priorizó en la actividad programada de producción aplicada por la empresa cervecera de soporte técnico, donde se realizó la medición de los tiempos en los diferentes lotes de producción que se rigen por el plan estipulado en condiciones normales, donde los operarios, que son personas calificadas para el cargo, cuentan con la materia prima y maquinaria necesaria y disponible para tal fin, minimizando así factores de actuación por parte de elementos externos que puedan afectar el debido desarrollo de la operación por parte de los mismos, a los cuales se les acompañó en las jornadas de producción, en la que se evidenció condiciones normales de un ambiente favorable de trabajo. En este acommpañamiento realizado en las diferentes jornadas laborales se logró evidenciar la utilización de las mismas materias primas y equipos por parte del operario para cumplir con la elaboración de los diferentes tipos de productos, lo que se convierte en una ventaja para la empresa al momento de la producción de la variedad de cervezas. 3.3.1 Tiempo real (Tr). Se define como el periodo de tiempo en el cual el operario se dispone a realizar cada operación en condiciones normales en su puesto de trabajo, la toma de tiempo se realizó con un cronometro digital para mayor precisión. 3.3.2 Tiempo normal (Tn). Se determina como el tiempo real más el factor de actuación del operario, esto nos permite tener un tiempo más asertivo acerca de la producción o el tiempo del lote. Para realizar el tiempo normal se calculó con la Ecuación 4.

154

Ecuación 4. Tiempo Normal

Fuente: MOORI VIVAR, Gustavo. Medición del trabajo: Tiempo normal, Tiempo estándar. Consultado el 10 de octubre del 2017.

Tn: tiempo normal. Tr: Tiempo real. Fa: Factor de actuación. 3.3.3 Velocidad real (Vr). Es la velocidad de tiempo en el que un operario realiza sus actividades en la empresa de forma natural. 3.3.4 Velocidad normal (Vn). Es aquella que se acerca más a las condiciones normales teniendo en cuenta los factores que infieren en a la medición. Tabla 50. Factor porcentual de actuación del trabajo

% Descripción

90 Velocidad real

100 Velocidad normal

3.3.5 Tiempo estándar. El valor de una unidad de tiempo para la realización de dicha actividad. Para realizar el cálculo del tiempo estándar se utilizó la Ecuación 5.

Ecuación 5. Tiempo Estándar

Fuente: MOORI VIVAR, Gustavo. Medición del trabajo:

Tiempo normal, Tiempo estándar. Consultado el 10 de octubre del 2017

En donde: Te: Tiempo estándar. Tn: Tiempo normal. Suplemento de actividad.

155

3.3.6 Suplemento de actividad. Se deben tener en cuenta las pérdidas de tiempo que se mantienen a lo largo de la jornada de trabajo del operario, ya que estas son inevitables y naturales en un operario; Los suplementos a tener en cuenta según la OIT son necesidades personales, fatiga, trabajo en pie, uso de fuerza, monotonía y tedio. Tabla 51. Suplementos de actividad

Suplemento % de suplemento

Necesidades personales 1

Fatiga 1,4

Trabajo de pie 1,5

Uso de fuerza 3,2

Monotonía 1,3

Tedio 1

TOTAL 9,4

Fuente: SUARÉZ Mónica. Ingeniería de métodos: Estandarización de tiempos. 2015. [Consultado el 15 de noviembre de 2017].

3.3.7 Hoja de tiempos. En el siguiente esquema se visualiza cada una de las actividades que se deben ejecutar para la elaboración o producción de las cervezas artesanales propuestas en este proyecto, cada actividad se le argumenta la toma de tiempos. Cabe resaltar que lo mencionado anteriormente, que para la elaboración de las diferentes cervezas se realizan las mismas actividades y la misma materia prima y maquinaria.

156

Cuadro 18. Estudio de tiempo

Octubre de 2017

Producción

Factor de

actuación 90%

Suplemento

total 9,4%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Tiempo

promedio

Tiempo

normal

Tiempo

estandarRecepcion de materia

prima.1

Recepción y selección de

materia prima8,35 9,40 7,28 10,73 8,68 6,95 11,39 7,44 9,83 9,07 8,91 8,02 8,77

Preparación del equipo 12,06 11,87 9,22 11,23 10,53 13,04 8,96 10,27 11,33 9,45 10,80 9,72 10,63

Llenado de maceración 10,95 12,95 12,42 11,01 11,90 10,02 13,93 11,78 13,21 10,23 11,84 10,66 11,66

Preparación de agua para

el mosto3,35 3,27 4,15 3,15 4,01 2,56 4,57 3,12 2,80 4,66 3,56 3,21 3,51

Molienda y pesado de la

malta28,31 26,49 26,98 31,01 29,12 28,77 26,74 29,92 30,88 27,05 28,53 25,67 28,09

Calentamiento del agua

hasta 45°C18,62 15,30 17,02 19,38 16,79 20,94 18,19 17,91 19,49 16,70 18,03 16,23 17,76

Adición de la malta 1,34 1,18 0,53 1,00 1,00 1,95 1,34 0.89 1,43 1,52 1,25 1,13 1,24

Mezclado 1,30 0,53 1,12 0,57 0,85 1,10 1,35 1,38 0,67 1,22 1,01 0,91 0,99

Calentamiento de la

mezcla hasta 55°C13,75 12,24 10,56 11,94 11,20 12,64 15,32 14,62 13,38 12,32 12,80 11,52 12,60

Primera maceración 30,00 33,00 31,00 32,50 29,00 32,00 30,50 30,20 32,80 30,00 31,10 27,99 30,62

Calentamiento de la

mezcla hasta 62°C8,20 7,50 7,33 9,28 7,08 8,56 9,23 9,15 8,33 8,51 8,32 7,49 8,19

Segunda maceración 65,00 61,00 58,00 60,00 55,00 67,00 60,50 62,00 63,00 65,00 61,65 55,49 60,70

Calentamiento de la

mezcla hasta 73°C9,12 8,57 9,75 7,89 6,90 7,96 9,72 9,55 9,23 8,54 8,72 7,85 8,59

Tercera maceración 33,00 30,00 33,00 31,00 32,00 30,50 34,00 32,00 42,00 30,00 32,75 29,48 32,25

Filtrado y llenado de olla

de cocción27,36 25,46 28,33 29,93 30,02 28,67 28,42 29,38 29,52 29,49 28,66 25,79 28,22

Hervido y adición de lúpulo

y clarificante43,32 38,45 43,77 41,80 39,00 42,22 44,30 40,93 47,15 37,44 41,84 37,65 41,19

Whirpool 4,26 3,80 4,56 5,23 5,25 4,30 4,29 5,73 4,05 5,15 4,66 4,20 4,59

Sedimentación 52,00 64,00 58,00 62,00 48,00 63,00 55,00 60,00 61,00 50,00 57,30 51,57 56,42

Pasteurización 6Enfriamento y circulación

al fermentador45,30 62,13 54,55 52,31 56,54 51,82 62,00 48,94 47,50 53,13 53,42 48,08 52,60

Fermentación (7 días) 7Seguimiento diario y

control de presión60 65 70 75 60 75 70 75 65 70 68,50 61,65 67,45

Maduración (15 días) 8 Empaque 39,05 42,45 34,86 41,78 37,81 38,92 41,09 40,7 39,41 35,39 39,15 35,23 38,54

Carbonatación 9 Carbonatación 10,45 15,39 11,34 9,8 11,9 10,15 10,18 11,26 12,3 10,85 11,36 10,23 11,19

TOTAL 544,16 489,74 535,78

Adicionamiento de la

malta

4Maceración

5Hervido

Nombre de operario

Area

Proceso

Nombre de analista

FORMATO DE TOMA DE TIEMPOS

Cerveza Artesanal Gaira Fría

Proceso de produccion cerveza artesanal

Jesús Salgado Cardoso

Fecha

Elementos

Ciclos

Producto

3

Preparación de materia

prima y quipos2

Operación

157

3.4 CAPACIDAD DE LA PLANTA Partiendo del pronostico de la demanda realizado en el estudio de mercados, se dará paso al estudio de la capacidad del proyecto, comenzando por la capacidad necesaria del mismo, la cual está relacionada con el tiempo de fabricación y diferenciada de la capacidad disponible que conduce a las deciciones de adquisición de la maquinaria. En la tabla 52 se puede observar el pronóstico de la demanada de la cerveza artesanal que tendrá el proyecto a implementar, la cual está dada en unidades, correspondientes a vasos de 330ml. Tabla 52. Demanda en unidades por año

Periodo Año Proyección ventas (unidades 330ml )

0 2017 636.353

1 2018 664.013

2 2019 691.826

3 2020 719.933

4 2021 748.442

5 2022 777.441

Tabla 53. Demanda cerveza artesanal por año

Periodo Año Proyección ventas (unidades 330ml )

Proyección ventas (Litros)

0 2017 636.353 209.996

1 2018 664.013 219.124

2 2019 691.826 228.303

3 2020 719.933 237.578

4 2021 748.442 246.986

5 2022 777.441 256.555

Para obtener la equivalencia de la demanda en temrinos de litros como se aprecia en la tabla 53, se tiene entonces:

Ecuación 6. Conversión de unidades por año a litros por año

𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

𝒂ñ𝒐×

𝟎, 𝟑𝟑𝟎 𝑳

𝟏 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅=

𝑳 𝒅𝒆 𝒄𝒆𝒓𝒗𝒆𝒛𝒂

𝒂ñ𝒐

𝟔𝟑𝟔. 𝟑𝟓𝟑𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

𝒂ñ𝒐×

𝟎, 𝟑𝟑𝟎 𝑳

𝟏 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅= 𝟐𝟎𝟗. 𝟗𝟗𝟔


𝒂ñ𝒐

158

𝟔𝟔𝟒. 𝟎𝟏𝟑𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

𝒂ñ𝒐×

𝟎, 𝟑𝟑𝟎 𝑳

𝟏 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅= 𝟐𝟏𝟗. 𝟏𝟐𝟒


𝒂ñ𝒐

𝟔𝟗𝟏. 𝟖𝟐𝟔𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

𝒂ñ𝒐×

𝟎, 𝟑𝟑𝟎 𝑳

𝟏 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅= 𝟐𝟐𝟖. 𝟑𝟎𝟑


𝒂ñ𝒐

𝟕𝟏𝟗. 𝟗𝟑𝟑𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

𝒂ñ𝒐×

𝟎, 𝟑𝟑𝟎 𝑳

𝟏 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅= 𝟐𝟑𝟕. 𝟓𝟕𝟖


𝒂ñ𝒐

𝟕𝟒𝟖. 𝟒𝟒𝟐𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

𝒂ñ𝒐×

𝟎, 𝟑𝟑𝟎 𝑳

𝟏 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅= 𝟐𝟒𝟔. 𝟗𝟖𝟔


𝒂ñ𝒐

𝟕𝟕𝟕. 𝟒𝟒𝟏𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

𝒂ñ𝒐×

𝟎, 𝟑𝟑𝟎 𝑳

𝟏 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅= 𝟐𝟓𝟔. 𝟓𝟓𝟓


𝒂ñ𝒐

Para realizar el calculo de la capacidad disponible se tomará como año base el año 2018, al cual se le analizará para determinar los dias laborales exactos que este tiene. En el Cuadro 18., se presentará lo días laborales del 2018 hasta el 2022. Cuadro 19. Días Laborados 2018 – 2022

NOCIÓN 2018 2019 2020 2021 2022

Días en el año

365 365 366 365 365

Sábados 52 52 53 52 53

Vacaciones 15 15 15 15 15

Festivos 14 18 15 16 19

Domingos 52 52 53 52 52

Según el Cuadro 18., anterior los días laborales para el año 2016 son 232 y para los siguientes años son 228, 229, 230 y 226 respectivamente. Ecuación 7. Cálculo de las semanas trabajadas al año.

𝑫í𝒂𝒔 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒔= 𝑫í𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 − 𝑫𝒐𝒎𝒊𝒏𝒈𝒐𝒔 − 𝑺á𝒃𝒂𝒅𝒐𝒔 − 𝑽𝒂𝒄𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 − 𝑭𝒆𝒔𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔

Fuente: Stephen N. Champan, Planificación y control de la producción.

𝑫í𝒂𝒔 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒔 = 𝟑𝟔𝟓 𝒅í𝒂𝒔 − 𝟓𝟐 𝒅í𝒂𝒔 − 𝟓𝟐 𝒅í𝒂𝒔 − 𝟏𝟓 𝒅í𝒂𝒔 − 𝟏𝟒 𝒅í𝒂𝒔

𝑫í𝒂𝒔 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒔 = 𝟐𝟑𝟐 𝒅í𝒂𝒔

159

𝑺𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂𝒔 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒂𝒔 =𝟐𝟖𝟑 𝒅í𝒂𝒔/𝒂ñ𝒐

𝟓 𝒅í𝒂𝒔/𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂

𝑺𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂𝒔 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒂𝒔 = 𝟒𝟔, 𝟒 𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂𝒔 3.4.1 Capacidad necesaria. Tomando como base la información anterior y la demanda anual, se realiza el cálculo correspondiente para saber la capacidad en litros anuales, mensuales, semanales y diarios; dicha información se utilizará para la determinación de la dimensión necesaria de equipos y maquinaria. Tabla 54. Capacidad necesaria en litros

Capacidad (Litros)

2018 2019 2020 2021 2022

Anual 219.124 228.303 237.578 246.986 256.555

Mensual 18.260 19.025 19.798 20.582 21.380

Semanal 4.565 4.756 4.950 5.146 5.345

Diaria 913 951 990 1029 1069

Tabla 55. Capacidad necesaria en unidades de 330 ml

Capacidad (Litros)

2018 2019 2020 2021 2022

Anual 664.013 691.826 719.933 748.442 777.441

Mensual 55.334 57.652 59.994 62.370 64.787

Semanal 13.834 14.413 14.999 15.593 16.197

Diaria 2.767 2.883 3.000 3.119 3.239

3.4.2 Capacidad disponible. Cabe resaltar que para realizar los cálculos anteriores y siguientes se tuvo en cuenta una jornada laboral propuesta, conformada por 5 días semanales y 8 horas diarias, partiendo de esto se aplicará la siguiente fórmula para calcular el tiempo disponible en la planta de producción, el cual se expresará en horas / semanas y en minutos / semana.

Ecuación 8. Cálculo de tiempo disponible en la planta de producción

𝑵 = 𝒅í𝒂𝒔 × 𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐𝒔 × 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

Fuente: Stephen N. Champan, Planificación y control de

la producción.

160

𝑵 = 𝟓𝒅í𝒂𝒔

𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂× 𝟏

𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐

𝒅í𝒂× 𝟖

𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐

𝑵 = 𝟒𝟎 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂

𝑵 = 𝟐𝟒𝟎𝟎𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔


Para realizar el calculo completo de la capacidad necesaria, se debe tener en cuenta los descansos que tendrán los operarios en su jornada laboral, que conta de 15 minutos por la mañana y por la tarde. Se da por entendido que tambien cuentan con 1 hora de almuerzo, aparte de la jornada laboral de 8 horas.

Ecuación 9. Cálculo del tiempo disponible por día

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒙 𝒅í𝒂𝒔 = 𝟐𝟒𝟎𝟎 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔

𝒔𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂÷ 𝟓

𝒅í𝒂𝒔


𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒙 𝒅í𝒂𝒔 = 𝟒𝟖𝟎 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔


𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒙 𝒅í𝒂𝒔 = 𝟒𝟖𝟎 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔

𝒅í𝒂− 𝟑𝟎

𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔

𝒅í𝒂

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒙 𝒅í𝒂𝒔 = 𝟒𝟓𝟎 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔

𝒅í𝒂

Siendo así, el tiempo con que se dispone en la planta de producción será de 450 minutos por día, el cual será el tiempo considerado para cumplir con las demandas establecidas. 3.4.3 Capacidad instalada. Debido a que el proceso productivo de la cerveza artesanal se encuentra delimitado por la etapa de fermentación, siendo esta considerada el primer cuello de botella, es por ello que el cálculo para la determinación de la capacidad instalada para la planata de producción de Rionegro de la cerveza artesanal Gaira Fría estará dada por el numero de fermenadores con los que esta cuente. Ecuación 10. Cálculo de la capacidad instalada. 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒊𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 = 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒇𝒆𝒓𝒎𝒆𝒏𝒕𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 × 𝑵° 𝒅𝒆 𝒇𝒆𝒓𝒎𝒆𝒏𝒕𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 × 𝟐

161

𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒊𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 = 𝟏𝟎𝟎𝟎𝒍𝒊𝒕𝒓𝒐𝒔

𝒇𝒆𝒓𝒎𝒆𝒏𝒕𝒂𝒅𝒐𝒓× 𝟏𝟏 𝒇𝒆𝒓𝒎𝒆𝒏𝒕𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 × 𝟐

𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒊𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 = 𝟐𝟐𝟎𝟎𝟎𝒍𝒊𝒕𝒓𝒐𝒔

𝒎𝒆𝒔

La capacidad instalada de la planata de producción para la cerveza artesanal Gaira Fría será de 22.000 litros mensuales, teniendo en cuenta que satisfaga la capacidad necesaria por litros de los cinco primeros años de funcionamiento de la empresa Matuna Inversiones S.A. 3.4.4 Operarios. Para la producción de cerveza artesanal se toma como pertinente la referencia Batch, que corresponde a lotes de producción de 500 litros del líquído, equivalentes a 1500 unidades e 330ml aproximadamente, y el tiempo de producción requerido por dicha referencia, arrojado anteriormente por el estudio de tiempos. Partiendo de ello se aplicará la formula utilizada para el calculo de los operarios a continuación.

Ecuacion 11. Cálculo del tiempo estándar.

𝑻. 𝑬𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 =𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏

𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒍𝒐𝒕𝒆

Fuente: Stephen N. Champan, Planificación y control de la

producción.

𝑵. 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 = 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 × 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒍𝒐𝒕𝒆

𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒅í𝒂

𝑻. 𝑬𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 =𝟓𝟑𝟓, 𝟕𝟖 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔

𝟏𝟓𝟎𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔= 𝟎, 𝟑𝟔

𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔

𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

𝑵. 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 =𝟎, 𝟑𝟔 𝒎

𝒖⁄ × 𝟏. 𝟓𝟎𝟎 𝒖

𝟒𝟓𝟎 𝒎= 𝟏. 𝟐 ≅ 𝟐

De acuerdo con la operación realizada anteriormente se evidencia una necesidad operativa de 2 hombres en la planta de producción para la cerveza artesanal Gaira fría que se isntalará en el planta de producción Rionegro, perteneciente a Matuna Inversiones S.A. Debido a que en el proceso productivo de la elaboración de la cerveza las maquinarias demandan la mayor cantidad del mismo, y la mano de obra que implica el mismo se calcula teniendo en cuenta el tiempo y la cantidad de operarios que requiera cada operación, esto se evidencia en la tabla 56.

162

El personal asignado a cada operación se realizó siguiendo las recomendaciones y el requerimiento de personal con que cuenta la cervecería de soporte técnico, donde se realizó el estudio de tiempos presentado antriormente. El Tiempo P corresponde al tiempo por opercación mientras que el Tiempo T es la suma del tiempo utilizado por los operarios requeridos. Tabla 56. Requerimiento temporal y de recurso humano por operación en un día

laboral

Operación Tiempo P No. Op Tiempo T

Recepción de materia prima 7,80 2 15,6 Inspección de materia prima 14,88 2 29,76 Transporte de materia prima a zona de producción 4,56 1 4,56 Preparación de la maquinaria 10,46 2 20,92 Molienda de la malta 20,74 1 20,74 Cantidad de malta 2 1 2 Llenado de la olla de maceración. 10,34 1 10,34 Ajuste del PH del agua para mosto 3,05 1 3,05 Ph de 5.2 0,50 1 0,5 Calentamiento hasta 45°C 15,46 1 15,46 Temperatura del agua en 45°C 0,27 1 0,27 Adición de malta 1 1 1 Mezclado de mosto 0,57 2 1,14 Calentamiento hasta 55°C 11,55 1 11,55 Temperatura de mosto a 55°C 0,30 1 0,3 Primera maceración 26,85 1 26,85 Calentamiento hasta 62°C 7,12 1 7,12 Temperatura del mosto en 62°C 0,36 1 0,36 Segunda maceración 58,02 1 58,02 Calentamiento hasta 73°c 8,11 1 8,11 Temperatura del mosto en 73°C 0,43 1 0,43 Tercera maceración 31,07 1 31,07 Filtrado del mosto 19,59 2 39,18 Cambio de olla de cocción 5,03 2 10,06 Cantidad de lúpulos y clarificantes 7,13 1 7,13 Hervido y adición de lúpulos y clarificantes. 37,05 1 37,05 Whirpool 4,05 2 8,1 Sedimentación 45,28 1 45,28 Pasteurización y cambio a fermentador 48,00 2 96 Temperatura inferior a 24°C 0,15 1 0,15 Adición de la levadura 0,38 1 0,38 Limpieza de los equipos 34,5 2 69 TOTAL 436,60 581,48

163

En la tabla anterior se puede observar que el tiempor requerido es de 581,48 minutos para la realización de todas las operciones que comprenden todo el proceso productivo inmediato, donde se excluyen las etapas posteriores de fermentación, maduración y almacenamiento, las cuales ocurren los 15 dias posteriores a la producción del lote fabricado a su salida de la línea inmediata de fabricación. La jornada laboral establecida por operario es de 480 minutos día, los cuales quedan reducidos a 450 minutos debido al descuento de los 15 minutos de pausas activas que tienen en la jornada matutina y vespertina respectivamente. Teniendo en cuenta el resultado de estos dos tiempos calculados y evidenciando la necesidad de 2 operarios para la operación en la planta de producción, se tiene que el tiempo total disponible es de 900 minutos que representan el tiempo sumado de los dos operarios, lo que equivale que el tiempo total necesario de 581,48 sea el 64,5% del tiempo total disponible, lo que indica que en el tiempo restante se pueden realizar otras actividades en la planta. 3.5 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN El modelo de producción a implementar en la planta será el tipo de producción por batch de 500 litros de cerveza artesanal, el cual permite desarrollar procesos independientes, la administración a cambios y solucion a cualquier incoveneiente que se pueda presentar por lote. Partiendo de este modelo y de la capacidad instalada dada por los fermentadores se realizará la programacion de la producción de la cerveza de acuerdo a la demanda requerida por periodo de tiempo. El plan maestro de producción propuesto en el siguiente programa mostrado en el cuadro 19. permitirá evidenciar la demanda esperada, el desarrollo de la producción y los inventarios de producto terminados que se tengan para los tres tipos de cerveza artesanal a producir. En el estudio de mercados se evidenció la preferencia al consumo de cerveza dorada, seguida de por la cerveza negra y por último la cerveza roja sobre la demanda total con una acertación aproximada del 44%, 23% y 33% respectivamente. Partiendo de esto se establecerá el plan maestro de producción para cada tipo de cerveza acontinuación.

164

Cuadro 20. Diagrama de producción

Debido a los costes de producción de cada lote (Batch de 500 L.), no se manejará una gestión de inventarios, lo cual ocasiona que se tome como stock de seguridad el productor terminado que sobre de la producción, con respecto al plan maestro de producción estipulado a partir de la demanda para cada producto.

Año MesDemanda

EsperadaProducto

Demanda

producto

Unidades

a Producir

Prod.

LoteII Lotes

Prod.

TotalIF

A A-D 7996 7996 500 0 16 8000 4

L C 4106 4106 500 0 9 4500 394

L P 6159 6159 500 0 13 6500 341

A A-D 7996 7992 500 4 16 8000 8

L C 4106 3712 500 394 8 4000 288

L P 6159 5818 500 341 12 6000 182

A A-D 7996 7988 500 8 16 8000 12

L C 4106 3818 500 288 8 4000 182

L P 6159 5977 500 182 12 6000 23

A A-D 7996 7984 500 12 16 8000 16

L C 4106 3924 500 182 8 4000 76

L P 6159 6136 500 23 13 6500 364

A A-D 7996 7980 500 16 16 8000 20

L C 4106 4030 500 76 9 4500 470

L P 6159 5795 500 364 12 6000 205

A A-D 7996 7976 500 20 16 8000 24

L C 4106 3636 500 470 8 4000 364

L P 6159 5954 500 205 12 6000 46

A A-D 7996 7972 500 24 16 8000 28

L C 4106 3742 500 364 8 4000 258

L P 6159 6113 500 46 13 6500 387

A A-D 7996 7968 500 28 16 8000 32

L C 4106 3848 500 258 8 4000 152

L P 6159 5772 500 387 12 6000 228

A A-D 7996 7964 500 32 16 8000 36

L C 4106 3954 500 152 8 4000 46

L P 6159 5931 500 228 12 6000 69

A A-D 7996 7960 500 36 16 8000 40

L C 4106 4060 500 46 9 4500 440

L P 6159 6090 500 69 13 6500 410

A A-D 7996 7956 500 40 16 8000 44

L C 4106 3666 500 440 8 4000 334

L P 6159 5749 500 410 12 6000 251

A A-D 7996 7952 500 44 16 8000 48

L C 4106 3772 500 334 8 4000 228

L P 6159 5908 500 251 12 6000 92

18.260

18.260

18.260

18.260

2018

I

2018

II

18.260

18.260

18.260

18.260

18.260

18.260

18.260

18.260

Oct.

Nov.

Dic.

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Sep.

165

3.6 ANÁLISIS DE MATERIA PRIMA Gracias a la similitud existente entre los procesos productivos de y en las propiedades organolépticas propias de cada producto, se permite utilizar la misma materia prima para la elbaroración de los diferentes tipo de cerveza artesanal que abarca el proyecto, a continuación se presentan la descripcion de la materia prima y sus características57. Cuadro 21. Características de la materia prima requerida

MATERIA PRIMA

DESCRIPCIÓN MUESTRA

Malta Pilsen

La mejor cebada de primavera de dos hileras es utilizada en la elaboración de cualquier tipo de cerveza. Color: 3.5-4.5 EBC (1.8-2.2 °L) Características: Color pálido. Aroma y sabor característicos a maltas cerveceras. Producción: Suficiente modificación. Produce mostos claros y brillantes. Aplicaciones: Malta base para elaboración de todo tipo de cervezas.

Malta Caramelo Munich

Malta especial belga de tipo Munich. Intensifica ligeramente el color dorado a un rojo, acercándolo a un color naranja dorado. Se caracteriza por aportar un sabor de malta y grano a numerosos tipos de cerveza potencializándolo y dándole carácter.

Malta Chocolate

Malta belga, tostada de color marrón oscuro. Se utiliza para ajustar el color de la cerveza y proporcionarle un sabor tostado, menos amargo que la malta negra y más claro. Su uso es perfecto para cervezas oscuras, fuertes y negras como las porters, stouts y ales negras.


166


MATERIA PRIMA


Lúpulos

Se prefiere el lúpulo deshidratado en presentación de pellets para facilitar su almacenamiento y asegurar la conservación de los ácidos alfa y aceites esenciales contenidos en el lúpulo y que son decisivos en las propiedades organolépticas de la cerveza.

Levadura ALES

La levadura utilizada en la fermentación cervecera es de la familia de las Sacharomyces Cerevisae modificadas genéticamente para la producción exclusiva de cerveza tipo ALE (Fermentación alta a temperaturas entre 14 y 25°C). Deben además tener propiedades favorables de floculación y sedimentación rápida.

Agua

Se utiliza únicamente agua de calidad potable que suele ser obtenida de suministro público. Esta debe encontrarse dentro de la normatividad local vigente para el agua potable.

Dióxido de carbono

Se requiere dióxido de carbono tipo alimenticio almacenado a presión en un tanque especial para este.

167


MATERIA PRIMA


Ácido cítrico

Se requiere ácido cítrico en estado sólido para alimentos deshidratado.

Floculante / clarificante

Enzimas proteolíticas de preferencia en presentación de pastillas y de componentes avalados por el Decreto 1686 de 2012.

3.6.1 Requerimientos de materia prima. El análisis de requerimiento y costo de materia prima por unidad que se muestra a continuación se sustenta en la actividad de la planta disponible de producción de cerveza artesanal de Estación Café Bar y tiene como objetivo reconocer la cantidad y costo de los elementos que componen el producto en su totalidad. En las siguientes Tablas se especifica la cantidad de las materias primas involucradas en la fabricación de los diferentes tipos de Cerveza Artesanal Gaira Fría por unidad de 330ml. Tabla 57. Requerimiento de materia prima por unidad de Cerveza Artesanal Gaira

Fría Alicia A-Dorada

Materia prima Cantidad (330

ml) Unidad de

medida COP / unidad de

medida Costo / unidad

producida

Agua 0.367 L 18.966 6.954 Malta Pilsen 0.075 Kg 3808 285.600 Ácido cítrico 0.007 G 4900 32.667

Lúpulo Cascade

0.583 G 140 81.667

Floculante 0.017 Pastilla 550 9.167 Levadura 0.192 G 474 90.850 Dióxido de carbono

1.150 G 0.0243 0.028

Costo total de materia prima por unidad producida 506.93

168

Tabla 58. Requerimiento de materia prima por unidad de Cerveza Artesanal Gaira Fría La Celosa


ml) Unidad de



producida

Agua 0.367 L 18.966 6.954 Malta Pilsen 0.067 Kg 3808 253.867

Malta Caramunich

0.013 Kg 5700 76.000

Ácido cítrico 0.007 G 4900 32.667 Lúpulo Cascade 0.583 G 140 81.667

Floculante 0.017 Pastilla 550 9.167 Levadura 0.192 G 474 90.850 Dióxido de carbono

1.150 G 0.0243 0.028


Tabla 59. Requerimiento de materia prima por unidad de Cerveza Artesanal Gaira

Fría La Palenquera


ml) Unidad de



producida

Agua 0.367 L 18.966 6.954 Malta Pilsen 0.067 Kg 3808 253.867

Malta Caramunich

0.010 Kg 5700 57.000

Malta Chocolate 0.005 Kg 6700 33.500 Ácido cítrico 0.007 G 4900 32.667

Lúpulo Cascade 0.583 G 140 81.667 Floculante 0.017 Pastilla 550 9.167 Levadura 0.192 G 474 90.850 Dióxido de carbono

1.150 G 0.0243 0.028


3.6.2 Plan maestro de requerimiento de materiales. Para tener una planeación correcta y precisa con respecto al abastecimiento de los materiales para garantizar el optimo desarrollo de la producción de la cerveza artesanal en el planta de rionegro, se procede hacer la descripción por medio de diagramas que ayuden a identificar dichos requerimientos para cumplir con la producción estipulada en el plan maestro de producción según la demanda de los productos.

169

Diagrama 5. Diagrama de árbol cerveza Alicia A-Dorada

Diagrama 6. Diagrama de árbol cerveza La Celosa

Diagrama 7. Diagrama de árbol cerveza La Palenquera

170

3.7 ANÁLISIS DE MAQUINARIA Y EQUIPO A continuación, se presentan en el Cuadro 21., las herramientas, máquinas y equipos que la empresa tiene a su disposición para realizar sus diversas actividades en la producción del poste58. Cuadro 22. Maquinarias, equipos y herramientas

Nombre Descripción Imagen

Molino Ontario 300

“Poseen un mecanismo sofisticado de discos dentados y estriados de acero inoxidable por ambas caras, la flecha del rotor está montada en rodamientos de bolas sobredimensionadas en chumacera de grasa y un gusano sinfín alimentador de amplio helicoide”59.

Intercambiador de Calor de placas

“El intercambiador de calor de placas consiste en un paquete de placas de metal corrugadas con tomas para el paso de los dos fluidos entre los que se realiza el intercambio de calor”.60

58 Ibid. Cruz Lara, Diego Alexander., pág. 92. 59 MOLINO INDUSTRIAL. [En línea]. [Consultado el 10 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://maquinariapulvex.com/molino-industrial-para-cafe.html). 60 INTERCAMBIADOR DE CALOR DE PLACAS. . [En línea]. [Consultado el 10 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://www.rybsa.com.mx/pdf/ALFA%20LAVAL/M3%20ES.pdf).

171



Tanque de maceración

“1000 L de capacidad con sistema de agitación de aspas en acero impulsadas por motor reductor de ½ HP de potencia y velocidad de 120 RPM, quemadores a gas 250.000 BTU, doble termómetro, falso fondo con malla 10 en acero inoxidable 304 calibre 16, manhole lateral y superior de 16 pulgadas, todo con sus conexiones, y mangueras respectivas todas en tubería sanitaria y conexión tipo Tri Clamp”.61

Tanque de cocción

“Tanque de cocción fabricado en lámina de acero inoxidable AISI 304 en espesores de 1,5 o 1,9 mm con refuerzos en su parte superior en platina de 1-1/2”x1/8”. Este tanque está provisto de una entrada de vapor en tubería de Ø1”con una válvula globo de acero inoxidable, adicionalmente cuenta con una tubería de descarga o desagüe en Ø2” y una válvula de bola”.62

61 SISTEMA DE MACERACIÓN. [En línea]. [Consultado el 10 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://spn.zjdayu.com/html/z0hkdoqurr.html). 62 HUMULUS LUPULOS. [En línea]. [Consultado el 10 de octubre de 2017]. Disponible en:

172



Fermentador

Fermentador cilindro-cónico, de 1000 L de capacidad, en acero inoxidable 304, con sistema de enfriamiento por serpentín interno, aislado en poliuretano, termómetro, manómetro, válvula alivio, válvulas tipo sanitarias, manhole lateral de 14 pulgadas y superior de 6 pulgadas.

Barril de 50 Litros

Capacidad de 50L, diámetro 363mm. Altura total 600mm, peso 11,10kg. Apilable, el material es acero inoxidable AISI 304 100% reciclable. Respetuoso con el medio ambiente. Seguridad garantizada gracias a un disco de rotura en caso de sobrepresión, Su cerveza mantendrá el 100% de sabor y calidad.

Tanque para CO2 con regulación de presión y suministro a 1 válvula

En aluminio para 10 kg de carga con sistema de regulación de presión y suministro de 1 válvula. Posee dos manómetros que permiten la medición de la presión en el tanque y en el barril.

173

Cuadro 22. (Continuación) Filtro PF-PSA "B" Donaldson

“Es un filtro absoluto de membrana de alto rendimiento con pliegues polietersulfona. Se ha desarrollado para esterilización en frío de la cerveza y el vino. La media del filtro en polietersulfona es inherentemente hidrófila y se distingue por tener diseño asimétrico de la estructura del poro”63.

Balanza Defender 2000 D24PE300FX

“Pesaje, recuento de piezas, pesaje en porcentaje, control de peso, pesaje de animales/dinámico, acumulación, retención en pantalla”64

Balanza gramera

“El sistema de protección cortaires ayuda también a proteger su platillo de pesaje evitando golpes al mismo. El diseño de pesaje protege la celda de carga de la interrupción de los elementos para garantizar la precisión del pesaje”65

63 FILTRACIÓN DE CERVEZA. [En línea]. [Consultado el 10 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://wwonaldsonlatam.com/industrial/gts/casos-de-exito/44-ultrafilter/filtracionprocesos/121-filtracioncerveza) 64 BÁSCULA DEFENDER. [En línea]. [Consultado el 10 de octubre de 2017]. Disponible en: (https://mx.ohaus.com/es-MX/Defender7000-16) 65 BALANZA DE PRECISION OHAUS TRAVELER. [En línea]. [Consultado el 10 de octubre de 2017]. Disponible en: (https://pesajeindustrial.com.pe/producto/balanza-de-precision-ohaus-traveler/)

174



Termómetro bimetálico

“El termómetros están disponibles con diámetros de visor desde 2 hasta 5 pulgadas y en rangos de temperatura desde -80°F hasta 1000°F”66

PH-metro

“Un phmetro digital o portátil es un instrumento científico que mide la actividad de los iones de hidrógeno en las soluciones a base de agua, indicando su acidez o alcalinidad expresada como pH”67.

Probeta

“Está formado por un tubo transparente de unos centímetros de diámetro, y tiene una graduación desde 0 ml indicando distintos volúmenes”68. .

66 TERMÓMETRO BIMETÁLICO [En línea]. [Consultado el 10 de octubre de 2017]. Disponible en: (https://pesajeindustrial.com.pe/producto/balanza-de-precision-ohaus-traveler/) 67PHMETRO. [En línea]. [10 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://periodicosalud.com/phmetro-fundamento-partes-calibracion/) 68 PROBETA. [En línea]. [Consultado el 10 de octubre de 2017]. Disponible en: (https://www.tplaboratorioquimico.com/laboratorio-quimico/materiales-e-instrumentos-de-un-laboratorio-quimico/probeta-4.html)

175



Espátula

“Una espátula es una herramienta que consiste en una lámina plana de metal con agarradera o mango similar a un cuchillo con punta roma. Según su uso, se diferencian diferentes tipos de espátula. Sirve para trasegar sólidos y tomar muestras de sólidos”69.

Vaso precipitado

“Un vaso de precipitados es un simple contenedor de líquidos, usado muy comúnmente en el laboratorio. Son cilíndricos con un fondo plano; se les encuentra de varias capacidades, desde un mL hasta de varios litros”70.

Erlenmeyer

Fabricado en vidrio de borosilicato y graduado a 100mL.

69ESPÁTULA. [En línea]. [Consultado el 10 de octubre de 2017]. Disponible en: (https://pblequipo2.wordpress.com/2007/10/15/cucharilla-espatula/) 70VASO PRECIPITADO. [En línea]. [Consultado el 10 de octubre de 2017]. Disponible en: (https://pblequipo2.wordpress.com/category/vaso-precipitado/)

176



Densímetro

. Material de vidrio con mercurio y perdigones de plomo que permitan flotación vertical de los líquidos.

3.8 ANÁLISIS DE PROVEEDORES La base de toda cerveza representa un alto costo del total invertido de la misma, estas materias primas se constituyen por Malta, lúpulo y levadura. Por ende la selección y el análisis de los proveedores se orientarán en base a estas materias primas previamente mencionadas. Según los requerimientos de Matuna Inversiones S.A se establecerán parámetros y medidas con el fin de establecer una relación comercial con los proveedores71. Con la finalidad de complacer las necesidades y requerimientos de la empresa, solo serán elegidos los proveedores que tengan más de cinco (5) años de experiencia en el mercado, una apropiada respuesta a las distintas necesidades de la cerveza Gaira Fría, principios de calidad comprobados y establecidos, adecuados precios y plazos de pago. Estos factores se calificarán en la Tabla 60., bajo un factor de ponderación. Tabla 60. Criterios de evaluación de proveedores

Número de criterios

Criterios de calificación Puntaje

asignado

C1 Calidad 30%

C2 Buenos precios 25%

C3 Plazo de pago 20%

C4 Puntualidad 15%

C5 Calidad de respuesta y flexibilidad a

cambios 10%


177

Debido a que las solicitudes no aventajan el mínimo requerimiento para proveedores y fabricantes principales de tipo importación, únicamente serán distribuidores de insumos y materias primas para la fabricación de cerveza aquellos proveedores que sean seleccionados. En la siguiente tabla se muestran los principales proveedores de insumos y materia prima en la ciudad de Bogotá, estás siendo principalmente reconocidas por micro cervecerías por su variedad de productos ofrecidos y su calidad.

Tabla 61. Proveedores

# Proveedor

Proveedor 1 Equipos cerveceros el Vikingo Proveedor 2 Equipos insumos de cerveza Proveedor 3 Cervecería Bremen Proveedor 4 Distrines – insumos Proveedor 5 Inducervecera S.A.S

Se analizará la calificación para cada criterio de evolución de proveedores en la siguiente tabla. Tabla 62. Criterios de Calificación

Criterio Calificación Puntos Descripción

Calidad

Excelente 3 Aceptación entre el 95 y el 100%

Bueno 2 Rango de aceptación entre el 90 y el

95% Malo 1 Rango de aceptación menor al 90%

Precios

Excelente 3 Precio más económico del mercado en

g y en Kg

Bueno 2 Proveedor con precio promedio por g y

Kg

Malo 1 Proveedor con precio más alto del

mercado en g y en Kg

Plazo de pago

Excelente 3 Pago de contado Bueno 2 Crédito a 30 días Malo 1 Crédito mayor a 30 días

Puntualidad Excelente 3 Entrega de 0 a 2 días

Bueno 2 Entrega de 3 a 5 días Malo 1 Entrega mayor a 6 días

178


Criterio Calificación Puntos Descripción

Calidad de respuesta y flexibilidad a

cambios

Excelente 3 Alta disposición de cambio y

respuesta en cuanto a materia prima requerida.

Bueno 2 Mediana disposición de cambio y respuesta en cuanto a materia

prima requerida.

Malo 1 Baja disposición de cambio y

respuesta en cuanto a materia prima requerida.

Se mostrará la matriz modelo objetiva y la matriz de calificación en la Tabla 63, con el objetivo de escoger los principales proveedores que cumplan los requerimientos de abastecimiento de la compañía. Tabla 63. Matriz de calificación

Proveedor 1 2 3 4 5

C1 2 2 2 2 2 C2 1 2 2 3 3 C3 2 3 3 3 3 C4 1 2 1 2 1 C5 3 3 2 3 2

Total 9 12 10 13 11

Una vez hecha la matriz de calificación, se hará el cálculo que compara la entropía Ei, teniendo en cuenta los siguientes parámetros a evaluar

Ecuación 12. Cálculo comparativo de la entropía Ei.

𝐸𝑖 = (1

𝑙𝑜𝑔𝑚) × ((∑ 𝑅𝑖𝑗) × (𝑙𝑜𝑔𝑅𝑖𝑗))

Fuente: Juan M. Aguirre, Organización y métodos de trabajo.

m: Número de criterios evaluados Rij: Calificación de un proveedor i en un criterio j

Ecuación 13. Ponderación del modelo objetivo

𝐷𝑖 = 1 − 𝐸1

Fuente: Juan M. Aguirre, Organización y métodos de trabajo.

179

Di: Factor de ponderación según el modelo objetivo

Ecuación 14. Ponderación del modelo subjetivo

𝑆𝑜𝑖 =𝐷𝐼

∑ 𝐷𝑖

Fuente: Juan M. Aguirre, Organización y

métodos de trabajo. Soi: Modelo Subjetivo

Tabla 64. Modelo Objetivo de calificación

Ei Di Soi %

E1 -5.06255 D1 6.062554 So1 0.172926 17 E2 -6.6767 D2 7679697 So2 0.219053 22 E3 -4.63188 D3 5.631878 So3 0.160642 16 E4 -7.86616 D4 8.866162 So4 0.252895 25 E5 -5.81834 D5 6.818343 So5 0.194484 19 Total 35.05853

Partiendo de la calificación realizada, el 21% para la capacidad de respuesta y la flexibilidad a cambios, el 17% va dirigido a la calificación de calidad, el 25 % a la puntualidad, el 16% a los buenos precios, y 19% a plazo de pago. Se usa como herramienta la matriz de Fuller, con el fin de obtener mayor precisión en la toma de desiciones. Tabla 65. Matriz de Fuller Proveedor C1 C2 C3 C4 C5 Total

C1 1 1 1 1 1 5 C2 0 1 0 0 0 1 C3 0 1 1 1 1 4 C4 0 1 0 1 0 2 C5 0 1 0 1 1 3

Total general 15

Se dará la relación del modelo objetivo y el modelo subjetivo, con los resultados

obtenidos en la Tabla 65.

180

Ecuación 15. Relación del modelo objetivo y subjetivo

𝑺𝒃 =∑ 𝑷𝒊𝒋

∑ ∑ 𝑷𝒊𝒋

Fuente: Juan M. Aguirre, Organización y métodos

de trabajo.

Ecuación 16. Calificación ponderada Sd

𝑆𝑑 =𝑆𝑜 ∗ 𝑆𝑏

∑ 𝑆𝑜 ∗ 𝑆𝑏

Fuente: Juan M. Aguirre, Organización y métodos

de trabajo.

Tabla 66. Modelo subjetivo y calificación ponderada Sd

Sb So *Sb %

Sb1 0.33333 So*Sb1 0.057642 Sd1 0.307097 17 Sb2 0.06667 So*Sb2 0.014604 Sd2 0.077803 22 Sb3 0.26667 So*Sb3 0.042838 Sd3 0.228225 16 Sb4 0.13333 So*Sb4 0.033719 Sd4 0.179645 25 Sb5 0.2 So*Sb5 0.038897 Sd5 0.207229 19

Total 0.1877 Total 100

Queda representado 30% para la calidad, 8% para capacidad de respuesta y flexibilidad a cambios, 23% a buenos precios, 18% a puntualidad y por ultimo 21% a plazo de pago, de acuerdo a la evaluación ejecutada en el modelo subjetivo y calificación ponderada, por lo que fue pertinente realizar ajuste en los porcentajes de criterio de calificación, quedando de la forma anteriormente propuesta. Se hará la calificación de los proveedores teniendo en cuenta esta última evaluacion, se realizará con la matriz de calificación multricriterio para dar fin con el proceso de abastecimiento y estrategia, la cual se evidencia en la Tabla 67.

Tabla 67. Matriz final de calificación según el Modelo Multicriterio

Proveedor 1 2 3 4 5

Calidad 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 Buenos precios 0.4 0.6 0.6 0.6 0.6

Tiempo de respuesta 0.2 0.4 0.3 0.4 0.2 Puntualidad 0.2 0.5 0.5 0.7 0.7

Variedad del diseño 0.3 0.3 0.2 0.2 0.2 Total 1.6 2.3 2.1 2.5 2.3

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Como desenlace la selección de proveedores debe realizarse con el modelo que supere la calificación media de 1,5 y descartar aquellos que no supern la ponderación previamente descrita. Teniendo en cuenta los resultados de la última tabla, todas las empresas satisfacen el requisito propuesto, entre ellas se destacan Inducervecera S.A, Cervecería Bremen, empresas equipos insumos de cerveza y Distrines. Por tanto estas últimas 4 empresas se encargarán de, servicio de abastecimiento para la creación de la cerveza Gaira Fría, distribuidos de la siguiente forma: Distrines se le asignará el 70 %, Inducervecera S.A.S el 25 % y para equipos e insumos de cerveza el 15 %, Cervecería Bremen se tomará en cuenta como proveedor de emergencia en caso de que algunos de los mencionados no puedan realizar sus funciones. Se evaluarán cada 6 meses los proveedores con el objetivo de garantizar con las estrategias y el proceso de la creación de la cerveza Gaira fría, permitiendo la futura toma de decisiones. 3.9 ANÁLISIS DE LOCALIZACIÓN Actualmente la empresa Matuna Inversiones S.A. cuenta con una planta de producción llamada Rionegro y dos puntos de ventas, como los son los restaurantes Gaira Café – GML Auditorio y La Playa de Bogotá, todos de su propiedad y localizados en la ciudad de Bogotá. A continuación, se expondrá la localización de cada uno de ellos en la ciudad. 3.9.1 Macro localización. Esta corresponde a la ubicación geográfica del proyecto, es decir, la zona donde se adecua e instala, dicha zona se escoge a partir de las ventajas competitivas que tenga el lugar, que sea una zona de fácil acceso para el cliente y le brinde cierta comodidad y seguridad, siempre y cuando se acate la reglamentación del plan de ordenamiento territoria POT de cada ciudad. 3.9.2 Micro localización. Acorde al estudio de mercado dentro de la segmentación realizada, se tiene que la población a la cual se dirigen los productos y servicios prestados por la empresa Matuna Inversiones S.A., es la perteneciente a los estratos socioeconómicos medio alto y altos de la ciudad de bogotá, es por ello que la localización de sus plazas se encuentra en una zona donde conviven dichos estratos, y es de facil acceso a esta población, por otro lado la planta de producción se encuentra independiente a las intalaciones de comercialización, pero ubicada estratégicamente de estas. Cabe resaltar que al momento de escoger la ubicación de cada una de las propiedades de la empresa, se atendió a criterios propios de la macro y micro localización, con ello garantizar una excelente gestión logistica que le permita un facil abastecimiento tanto a la planta de producción como a las plazas de comercialización y venta. Entre los criterios tenidos en cuenta se destaca el estrato

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socioeconómico, las vías de acceso y transporte, la seguridad y características del sector, costos del terreno y las caracteristicas del inmmueble. A continuación se podrá observar la localización tanto de la planta de producción, como de las plazas de la organización.

Imagen 8. Localización planta de producción Rionegro, empresa Matuna Inversiones S.A.

Fuente: Google Maps. [En línea]. [Consultado el 12 de noviembre de 2017].

Disponible en: (www.googlemaps.com). La planta de producción Rionegro, se encuentra ubicada como lo dice su nombre en el barrio Rionegro, de la localidad de Suba, en al norte Bogotá, más exactamente en la dirección correspondiente a la Calle 91b # 60 – 70, una ubicación estratégica en cuanto a los criterios establecidos anteriormente, como a la cercanía con las plaza de comercialización de la empresa. El lote donde se encuentra la planta de producción tiene un area superficial de 282,9 m2, donde se encuentra una edificación de 4 pisos, que comprende un área total de 1131,6 m2, esta edificación además de ser la planta de producción (1er y 2do piso), se puede encontrar tambien parte del área administrativa, financiera y otras areas de producción de la empresa en el 3er y 4to piso. Al realizar un analisis del inmuble se pudo notar el desperdicio de espacios que existen tiene, dicho espacio será utilizado para la implementación del proyecto a fin con este trabajo de grado.

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Imagen 9. Localización de las plazas de la empresa Matuna Inversiones S.A.

Fuente: Google Maps. [En línea]. [Consultado el 12 de noviembre de 2017].

Disponible en: (www.googlemaps.com) La plaza más importante de la empresa es el Restaurante Gaira Café – GML Auditorio, seguida por la plazoleta de comidas La Playa de Bogotá, la cual se encuentran contigua a este, ambos se encuentran ubicados en la Localidad de Chapinero, sector del Chicó, barrio Chicó Norte, más exactamente en la dirección correspondiente a la Carrera 13 # 96 – 11 y Calle 96 # 13 – 40 respectivamente, el restaurante Gaira Café cuenta con una capacidad para 1500 personas aproximadamente, mientras que la plazoleta cuenta con una capacidad de 200 personas aproximadamente, cabe resaltar que la empresa cuenta con un posicionamiento de marca muy fuerte, siendo su marca principal Gaira Café, quien se convierte a su vez en uno de los mejores restaurante bar de la ciudad de Bogotá, apetecida por el publico local como el extranjero. 3.10 DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA PLANTA Para optimizar el espacio con el que cuenta la planta de producción de Rionegro de la empresa Matuna Inversiones S.A., se realizará una mejora para ajustarla al proyecto, utilizando zonas inertes en el desarrollo de la producción actual de la misma. Luego de realizar un análisis en la planta de producción se puede observar que el primer piso de esta no es utilizado al 100% para el beneficio de la operatividad de la empresa, encontrando zonas improductivas y muertas, donde se desperdicia la capacidad de la misma en lo absoluto, o se le da una utilizad que no está a afin con la producción. 3.10.1 Distribución física y Layout. En el Plano 1., del ANEXO C se puede apreciar la distribución de la planta de producción Rionegro de la empresa Matuna,

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donde se pretendee implementar la planta de producción del proyecto de la cerveza artesanal, Gaira Fría. 3.10.2 Diagrama de recorrido de la cerveza artesanal Gaira Fría. En el Plano 2., del ANEXO C se puede observar el flujo de operaciones para la producción de un lote de cerveza artesanal, equivalente a 500 Lt, desde el requerimiento de materiales, hasta el almacenamiento del producto terminado. 3.11 SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO. Con el objetivo de lograr metas realistas con respecto al adecuado funcionamiento de las áreas predeterminadas, es necesario contar con los reglamentos y las normas gubernamentales instituidas para un desarrollo adecuado. Por ende socializar un sistema de seguridad y salud ocupacional dentro del restaurante donde se distribuirá la cerveza artesanal Gaira fría, asegurará la naturaleza de vida a los trabajadores pertenecientes a la Compañía, tanto de áreas administrativas como de creación, En el PLANO 3., del ANEXO C, es contemplable el plan de seguridad y salud en el trabajo ejercido en la planta de creación. Cuadro 23. Normas principales seguridad y salud en el trabajo

Norma Descripción


Establece el funcionamiento de los programas de salud ocupacional en las empresas.

Decreto 1295 de 1994 Mediante el cual se determina la organización y administración del sistema general de riesgos generales.

Ley 776 de 2002 Se dictan normas de organización, administración y prestación del sistema general de riesgos profesionales.


Se establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de as patología causadas por el estrés ocupacional.

Resolución 652 de 2012 Se establecen conformación de comités de convivencia laboral para empresas públicas y privadas y se dictan otras disposiciones.

Ley 1562 de 2012 Por el cual se modifica el sistema de riesgos laborales y se dictan otras disposiciones en materia de salud ocupacional.

Decreto 1443 de 2014 Por medio de la cual se dictan disposiciones para la implementación del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo (SG-SST).

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Norma Descripción

NTC 045

Proporciona directrices para identificar los peligros y valorar los riesgos en seguridad y salud ocupacional, tomando en cuenta su naturaleza, el alcance de sus actividades y los recursos establecidos.

Con el objetivo de constituir un método de gestión en relación con el último decreto nombrado en el Cuadro 22., es necesario enfatizar los pilares en el ciclo PHVA, y este es el mínimo requisito para llevar al adecuado seguimiento de las normas exigidas por el sistema de seguridad y salud en el trabajo.

Planear. Localizar los dilemas y las circunstancias de la seguridad y salud en la compañía, emplear nuevas ideas y tomar decisiones frente a estas.

Hacer. Hacer cumplir las medidas, diseñadas evaluadas y planeadas.

Verificar. Realizar vigilancia de todas las medidas implementadas, produciendo un reporte de la efectividad del proceso realizado.

Actuar. Realizar toda acción de mejora necesaria en las instalaciones, con respecto al plan que se diseñó.

Para el caso de la creación de la cerveza artesanal Gaira fría, debido a que tiene una cantidad inferior a 10 trabajadores según el decreto 1443 se dispone de un lapso de 18 meses para ejecutar la implementación de SG – SST. Basándonos en lo anteriormente mencionado, la herramienta primordial será la norma GTC – 45 del 2012, la cual permite identificar y examinar los riesgos y peligros dependientes a las actividades producidas en la creación en la cerveza Gaira fría y sus instalaciones. En el Cuadro 23., se expresarán las actividades en la planta de creación, resaltando una breve descripción de cada proceso y los posibles riesgos (si existen) que podrían presentarse.

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Cuadro 24. Actividades y riesgos en el proceso de producción

ACTIVIDAD PROCESO RIESGO ENCONTRADO

Recepción de materia prima

Alistamiento y molienda de malta en un molino de cuchillas con el fin de romper la cáscara del grano.

Condiciones medioambientales Afectaciones musculares Cortes Exposición a ruido Situaciones de estrés

Preparación materia prima y

equipos

Consiste en alistar los equipos requeridos para la producción, como la calibración, fallas de mantenimiento y limpieza del equipo.

Situaciones de estrés Afectaciones musculares Condiciones medioambientales Golpes Caídas al mismo nivel Caídas de nivel superior

Adición Malta

Consiste en agregar la malta ya molida en la olla de maceración

Golpes Caídas del mismo nivel Quemaduras Afectaciones musculares Situación de estrés Afectación vía respiratoria

Maceración

Se realiza una maceración escalonada de tres etapas: a 55°C a 65°C y 75°C con descansos de 30 min, 1 h y 45 min respectivamente.

Golpes Caídas del mismo nivel Quemaduras Afectaciones musculares Situación de estrés Afectación vía respiratoria

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Hervido

El mosto clarificado es llevado a temperatura de ebullición durante 45 minutos donde se adicionan los lúpulos de amargor y aroma pasados 15 min y 30 min de hervido respectivamente Al finalizar se agrega el clarificante.

Quemaduras Situaciones de estrés Condiciones medioambientales Caídas desde el mismo nivel

Pasteurización

Se realiza un enfriado rápido hasta una temperatura máxima de 22°C utilizando agua de proceso mediante un chiller.


Fermentación

Asegurando que el mosto se encuentre a una temperatura entre 17 y 22 °C se adiciona la levadura y se permiten 15 días para la fermentación


Carbonatación

Se realizan como mínimo tres cargas de 15psi de dióxido de carbono por inyección o las que sean requeridas hasta alcanzar esta presión constante.

Golpes Situaciones de estrés Caídas desde el mismo nivel

En el ANEXO D, correspondiente a Seguridad y Salud en el Trabajo, se encuentra la Matriz de Riesgos realizada a partir del proceso productivo realizado en planta para la elaboración de la cerveza artesanal Gaira Fria, partiendo de las actividades expuestas en el Cuadro 23. Actividades y riesgos en el proceso de producción. En el tema que hace referencia al manejo de los equipos de trabajo y maquinaria dentro de las instalaciones donde se creará la Cerveza Artesanal Gaira Fría, se implementará una adecuada instalación siguiendo las normas del fabricante y tomando en cuenta la estructura física de la planta, además es vital adaptar el equipo de trabajo y maquinaria según las capacidades, necesidades y limitaciones de los trabajadores.

188

Se fragmentarán los elementos de protección personal y de seguridad industrial en la Tabla 68, con el fin de cumplir la seguridad y salud en el trabajo y del mismo modo poder responder frente a cualquier tipo de eventualidad dentro de las instalaciones. Tabla 68. Elementos de protección personal

Elemento Características y uso

Bata Bata larga, que permite la protección de la ropa del operario.

Cofias Exigido en la normatividad de manipulación de alimentos y bebidas, evita la caída de cabello mientras se desarrolla la

actividad de producción (100 unidades).

Tapabocas Tapaboca de plástico con orificios de ventilación (50 unidades). Su función principal es evitar inhalación de fibras diminutas o

vapores.

Guantes de nitrilo

Requeridos para uso en laboratorio, que evite la manipulación directa con los químicos utilizados para la verificación y

aprobación de materias primas y producto terminado (100 unidades).

Inversión total

Aparte de lo mostrado anteriormente, es indispensable contar en la compañía con la señalización necesaria y obligatoria.

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Fuente: Señales 906, Señales de tipo obligación72

72 SEÑALES 906, Señales de Obligación. [En línea]. [Consultado el 11 de noviembre de 2017]. Disponible en: (http://www.senales906.com.pe/senales_de_obligacion.htm).

Imagen 10. Señales de tipo obligación

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Fuente: Señales 906, Señales de tipo evacuación73

Fuente: Señales 906, Señales de tipo advertencia74

73 SEÑALES 906, Señales de Obligación. [Consultado el 11 de noviembre de 2017]. En línea: (http://www.senales906.com.pe/senales_de_obligacion.htm). 74 SEÑALES 906, Señales de Obligación. [Consultado el 11 de noviembre de 2017]. En línea: (http://www.senales906.com.pe/senales_de_obligacion.htm).

Imagen 11. Señales de tipo evacuación

Imagen 12. Señales de advertencia

http://www.senales906.com.pe/senales_de_obligacion.htm

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3.12 COSTOS DEL ESTUDIO TÉCNICO Acontinuación se describen los elementos selesccionados para la maquinaria y los costos requeridos por la empresa para el desarrollo de sus actividades. Cabe resaltar que no se tiene ningun costo referente a mobiliario de oficina ya que la empresa cuenta con areas y elementos propios para este fin.

Tabla 69. Servicios públicos y arriendo

Servicio Mensual Anual

Energía 595588 7147056 Agua 586000 7032000 Gas 45427 5501124

Total 1640015 19680180

Tabla 70. Referencia de maquinaria y equipo seleccionado

Maquinaria (COP)

Elemento Valor unitario Cantidad Valor total Molino para malta 1600000 3 4800000

Tanque de maceración 12000000 3 36000000 Tanque de cocción 12000000 3 36000000

Intercambiador de placas de calor 2500000 3 7500000 Fermentador 5000000 11 55000000 Tanque Co2 500000 2 1000000

Balanza 1929000 1 1929000 Filtro 750000 3 2250000

Gramera 1499569 1 1499569 Termómetro industrial 600000 3 1800000

Barril 50 litros 460100 200 92020000 Total 239178569

Tabla 71. Referencia de materiales de laboratorio seleccionado

Equipo de laboratorio (COP)

Elemento Valor unitario Cantidad Valor total PH metro 185000 3 555000

Densímetro 45000 2 90000 Probeta 12000 3 36000

Erlenmeyer 32000 4 128000 Vaso precipitado 6100 5 30500

Espátula 4600 5 23000 Termómetro 30000 3 90000 Yodo 60 ml 3000 10 30000

Total 982500

192

Tabla 72. Elementos de seguridad industrial

Sistema de seguridad y salud (COP)

Elemento Valor unitario Cantidad Valor total Botiquín 112000 1 112000

Camila fija 175000 1 175000 Camilla transportadora 123000 1 123000

Extintor para cocina 210000 2 420000 Vaso Extintor multipropósito 38000 2 76000

Gorro 5000 5 25000 Cofia 15000 Caja x 100 unidades 15000

Tapabocas 9500 Caja x 100 unidades 9500 Guantes en acero 99000 1 99000

Guantes para temperatura 35000 1 35000 Guantes de nitrilo 12500 Caja x 100 unidades 12500 Zapato cerrado 35000 1 35000 Camisa cocina 50000 3 150000

Pantalón cocina 50000 3 150000 Total 1437000

3. 13 RESULTADOS DEL ESTUDIO TÉCNICO En este estudio se logró conocer las características principales del producto, siguiendo las especificaciones resultantes del estudio de mercados aportadas por lso clientes, y de esta manera conducir hacia ello el proceso productivo, resaltando los elementos fundamentales para la fabricación del producto partiendo de la transformación de la materia prima hasta llegar al producto final deseado. Pasando por la descripción y reconocmiento del proceso operativo, evidenciado en el diagrama de proceso, diagrama de operaciones, diagrama de recorrido y el estudio de tiempos apoyado en la labor realizada en la cervecería de soporte técnico. Por otro lado, se logró establecer las capacidades de la planta de producción, donde se destacan la capacidad necesaria, disponible e instalada; todo esto para apoyar la toma de decisiones en busca de un óptimo aprovechamiento de los recursos que se necesitarán para la puesta en marcha del proyecto. De igual manera se permitió establecer la jornada laboral y de esta manera llegar a la capacidad operativa necesaria, también se determinó el requerimiento de materia prima para el primer año de funcionamiento del proyecto, con el fin de instituir las futuras necesidades de la compañía. 3.14 ESTUDIO AMBIENTAL En este apartado se mostrará el estudio ambiental con el fin de conocer las respectivas normas ambientales que se deben cumplir para la implementación del plan de negocios de la cerveza artesanal Gaira fría de la empresa Matuna

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Inversiones S.A. y determinar los diferentes ejes ambientales que están presentes en la creación y producción de cerveza artesanal con la finalidad de crear un sólido plan de manejo ambiental que permita la mitigación y el manejo de estos en el ambiente de producción75. 3.14.1 Normatividad ambiental. En la constitución política colombiana se estableció la jurisprudencia que tiene cualquier persona de disfrutar de un saludable ambiente, garantizando además el resguardo de recursos naturales como patrimonio común de la nación y así garantizar un ambiente saldable a las siguientes generaciones. Por ende con la finalidad de cumplir las distintas solicitudes legales establecidas, es indispensable conocer las distintas normas establecidas en el tema ambiental a las empresas del estado colombiano. En el siguiente cuadro se expresa la normatividad ambiental actual que rige a las distintas empresas colombianas productivas. Cuadro 25. Normatividad ambiental

NORMAS DESCRIPCIÓN

Ley 09 de 1979 CONPES 2750 de 1994

Se plasman las distintas políticas y acciones sanitarias restringidas y no restringidas en el uso de residuos sólidos.

Ley 09 de 1979 Decreto 605 de 1996 Decreto 475 de 1998

Aquí se incluyen los parámetros sobre el control de aguas aptas para el consumo humano y la potabilización de esta. Incluye además la normatividad de calidad de aguas con sus respectivas políticas de manejo.

Acuerdo 136 de 2011 secretaría distrital de ambiente de Bogotá76

Esta norma tiene como finalidad forzar a los comerciantes y productores de bebidas en la cual se incluye la cerveza a presentar un informe cada trimestre acerca del destino final de los residuos sólidos que no se pueden redimir así como responder por el adecuado reciclaje del material redimido a la empresa.

Decreto 3930 de 2010

Aquí se expresan las respectivas políticas sobre el uso de aguas y la creación de residuos en estado líquido, también expresa las distintas obligaciones de los creadores de residuos en estado líquido con el fin de redimir agua la mayor cantidad posible.

Norma Técnica Colombiana NTC-ISO14001

Aquí se incluyen los diferentes requerimientos y la norma para la inclusión del sistema de gestión ambiental de acuerdo con esta norma.

75 Ibid. Cruz Lara, Diego Alexander., pág. 92. 65. Secretaria Distrital de Ambiente Bogota. [En línea]. [Consultado el 11 de noviembre de 2017].

Disponible en: (http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=42152)

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3.14.2 Análisis ambiental de las actividades de la empresa. Con el fin de determinar los distintos ejes ambientales y sus distintos impactos para puntualizar el Programa de gestión también que represente adecuadamente la actividad de la empresa Matuna Inversiones S.A y su responsabilidad ambiental. Para esto se inspeccionará la actividad general de la cerveza artesanal Gaira fría durante todo el ciclo de vida (elaboración, utilización y manejo administrativo). 3.14.2.1 Recepción de materias primas. En este apartado se crean los diferentes residuos de carácter solido que incluyen envases y envolturas de las diferentes materias primas (también incluidas materiales de oficina) que son necesarias para la creación de la cerveza. Así mismo, se debe tener en cuenta la utilización de energía eléctrica para el correcto funcionamiento de las distintas herramientas informáticas y la responsabilidad que esto conlleva en relación al buen uso de este servicio. También del adecuado manejo de los desechos generados en esta etapa, la cerveza artesanal Gaira fría a su vez está comprometida con la elección de proveedores que respeten la normatividad ambiental y que hagan un adecuado manejo de los recursos. 3.14.2.2 Producción. Es a este nivel en donde se utiliza la mayor cantidad de recursos y en la que más desechos se generan. Es necesario grandes cantidades de agua para creación y proceso, energía eléctrica para la articulación de la maquinaria y equipo y gas natural para las hornillas de calentamiento de algunos equipos. Como residuos se tiene agua de la creación que puede ser redimida en el intercambiador de calor, agua de limpieza que debe desestimar de forma inmediata, el afrecho de la etapa de maduración se puede redimir como alimento de animales y la levadura, por su naturaleza biológica representa un peligroso residuo que debe ser manejado con alta precaución. Ésta puede ser cultivada en un principio y redimida hasta una cuarta generación. Para su exclusión definitiva se requiere de una inactivación térmica y disposición especial. 3.14.2.3 Distribución. Aquí se necesita de combustible para los vehículos que realizan la distribución al restaurante. Así mismo a este nivel se necesitan distintos envases (barriles y vaso de vidrio) y envolturas que son en reciclables en su totalidad; por esta razón, se debe confirmar el adecuado manejo del material para eludir su despojo. 3.14.2.4 Utilización del producto final. Aquí se debe percibir que el uso de energía eléctrica puede que causar el uso de las neveras y el uso de agua para la limpieza de los envases. Además por la comercialización que se realizará en los establecimientos de Matuna Inversiones S.A, como lo son los establecimientos donde se quiere expender el producto final al cliente, de parte del personal de servicio de la empresa, a quienes se necesita generar conciencia de la importancia de la devolución de los envases y envolturas después de su consumo para que puedan ser reutilizados.

195

3.14.2.5 Final del ciclo de vida. En el momento de la distribución, manejo y recolección puede que exista alguna falla en el material de envasado y envoltura el cual siendo entregada de forma adecuada a la empresa encargada de la recolección de residuos que en su totalidad deben de ser rehusados, un ejemplo es el caso de los barriles que por su naturalidad de componente, estos requieren energía eléctrica para su mantenimiento, que debe hacerse de forma espaciada para evitar la pérdida excesiva de estos. Es de vital importancia que teniendo la normatividad local, se debe confirmar la recolección total de los barriles que se despachan de la fábrica en RioNegro, por lo que esta etapa integra el uso de combustibles fósiles para los vehículos que se encargan del transporte. 3.14.3 Identificación de aspectos ambientales. Dentro de la cerveza artesanal Gaira Fría, como aspecto ambiental se identificarán todos los pasos del proceso de creación y de administración de la actividad que se relacionen de manera directa o indirecta con la naturaleza. Para su determinación, análisis y evaluación fue de vital importancia las recomendaciones de guía de la Norma NTC-ISO 140015677 para clasificar los aspectos ambientales como se muestra a continuación Cuadro 26. Aspecto ambiental ASPECTO DESCRIPCIÓN

Consumo energético

Comprende todos los usos de la energía (agua, combustible, electricidad, etc.) para el funcionamiento de una planta

Generación de residuos

Generación de residuos sólidos o lixiviados que pueden ser o no riesgosos y a su vez pueden ser aprovechados o no.

Emisiones atmosféricas

Reúne todas las emisiones de gases de efecto invernadero generadas por combustión o por operación de maquinaria

Generación de ruido

Por el uso de maquinaria y equipo que emite ruido y puede afectar la salud tanto de los empleados como de las personas que visiten o habiten cerca de la planta

En norma con las recomendaciones de la NTC-ISO 14001, se elaborará el análisis de los aspectos definidos por cada etapa del ciclo de vida del producto: desde la admisión de materias primas hasta su disposición y recuperación final. 3.14.3.1 Consumo energético. Aquí, se expresará el análisis de consumo de recursos energéticos por cada etapa del proceso productivo, así como la actividad respectiva que demanda dicha utilización.

77 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACION. Sistema de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso. Bogotá: ICONTEC, 2008. il.(NTC-ISO 14001) [Consultado el 11 de noviembre de 2017].

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Cuadro 27. Análisis de consumo energético ETAPA ENERGÍA ACTIVIDAD

Recepción de material prima

Eléctrica Requerida para la puesta en marcha de bombas.

Producción

Eléctrica Operación del molino, agitador, equipos de cómputo e impresión, las bombas incluidas en el proceso productivo y las balanzas

Gas natural

Operación de hornillos

Agua Limpieza de filtros, equipos y material de laboratorio y operación del intercambiador de calor

Distribución Eléctrica Neveras

Gasolina Distribución del producto final

Utilización del producto final

Agua Limpieza de barriles y vasos de vidrio

Eléctrica Nevera

Final del ciclo de vida

Eléctrica Mantenimiento de barriles (si se requiere)

Gasolina Recolección de barriles

3.14.3.2 Generación de residuos. En esta sección se evidencia el análisis de creación de residuos tanto sólidos como lixiviados por cada etapa del proceso de creación, la actividad respectiva que genera el residuo, si este es peligroso (P) y si puede ser o no redimido (R). Cuadro 28. Análisis de producción de residuos ETAPA RESIDUO ACTIVIDAD (P) (R)


Empaques y embalajes

Recepción y almacenamiento

Si No

Producción

Afrecho Maceración y filtrado No Si

Agua Lavado de equipos No No

Levadura activa

Fermentación Si Si (hasta 4 generaciones)

Distribución Embalajes Cuidado del empaque

durante la distribución No Si


Barriles Venta del producto No Si

Final de ciclo de vida

Empaques y embalajes

Daño irreparable a barriles

No Si

3.14.3.3 Emisiones atmosféricas. En esta sección, se presenta el análisis de generación de emisiones atmosféricas a lo largo del ciclo de vida del producto y si estas pueden ser o no controladas (C) por la cerveza artesanal Gaira fría.

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Cuadro 29. Análisis de generación de emisiones atmosféricas contaminantes ETAPA EMISIÓN ACTIVIDAD (C)


— — —

Producción Dióxido y monóxido de carbono

Funcionamiento de las hornillas de calentamiento

Si

Distribución Utilización de medios de transporte para la distribución

No


— — —

Final de ciclo de vida

— — —

Las normas de control y disminución de emisiones que se consideran contaminantes que tendrá en cuenta la elaboración de la cerveza artesanal Gaira fría se evidenciarán en el Plan de Manejo Ambiental. 3.14.3.4 Generación de ruido. En esta sección, se evidencia el análisis de creación de ruido dentro de todo el ciclo de vida de la cerveza artesanal Gaira fría y si este puede ser controlado (C) por la empresa. Cuadro 30. Análisis de generación de ruido ETAPA EMISIÓN ACTIVIDAD (C)


— — —

Producción Ruido Funcionamiento del molino

No

Distribución — — —


— — —

Final del ciclo de vida

Ruido Disposición final de los residuos de vidrio

Si

Las distintas alternativas para controlar de ruido serán propuestas en el Plan de Manejo Ambiental. 3.14.4 Identificación de impactos ambientales. Una vez hecha la estandarización de los aspectos ambientales que cubren la actividad de creación de cerveza artesanal, se hará la caracterización e identificación del impacto que estos tienen sobre el medio ambiente; esto puede servir como método para la inspección estos. A continuación se evidencia la asignación de los impactos ambientales a cada categoría de aspecto ambiental definida.

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Cuadro 31. Definición de los impactos ambientales ASPECTO IMPACTO

Consumo energético

El uso no responsable de diferentes recursos energéticos (agua, electricidad, gas, etc.) afecta de forma directa el recurso hídrico y energético del país y infringe a todos los seres vivos al no conservar el medio en el que se vive.

Generación de residuos

El producir residuos sin importar su naturaleza genera un efecto directo sobre el ambiente y los seres vivos que habitan en él. Su incorrecta disposición genera contaminación en los suelos y los recursos hídricos, así mismo puede traer consigo el desarrollo de plagas.

Emisiones atmosféricas

La pureza del aire tanto en el ambiente de trabajo como fuera de este, es un punto indispensable en la calidad de vida de una determinada región. La creación de emisiones atmosféricas geners contenido carbónico a la atmósfera, causante de la fluctuación climática.

Generación de ruido

Para garantizar un adecuado ambiente de trabajo y de vida dentro y fuera de la planta, debe, en lo posible, evitar la creación de ruido.

3.14.5 Evaluación del impacto del proceso al ambiente. La calificación de importancia se realizará teniendo en cuenta el recurso utilizado, generado y afectado en una escala de 1 a 3, donde 1 es bajo, 2 medio y 3 alto. Todo esto con el fin de definir los diferentes ejes principales del Plan de Manejo Ambiental se inspeccionarán y calificarán los distintos efectos identificados en el numeral anterior generados por la actividad de creación de cerveza artesanal Gaira fría. En el siguiente cuadro se evidencian los distintos riesgos anteriormente relacionados con el recurso afectado por su utilización y su correspondiente calificación. Cuadro 32. Calificación de impactos ambientales IMPACTO AMBIENTAL DE:

RECURSOS AFECTADOS IMPORTANCIA*

Consumo energético Hídrico, energético, bienestar 2

Generación de residuos Hídrico, suelo, calidad del ambiente

3

Emisiones atmosféricas Calidad del aire, bienestar 2

Generación de ruido Bienestar 1 *Escala de calificación: 1-bajo, 2-medio, 3-alto.

199

3.14.6 Plan de manejo ambiental. Como resultado del estudio ambiental de la actividad de la Cerveza Gaira fría, se propone el Plan de Manejo Ambiental que se describirá a continuación. Este plan tiene como objetivo definir prácticas concretas que conlleven a una buena utilización de los recursos con los que cuenta la empresa para disminuir los diferentes impactos ambientales que genera su actividad. El Plan de Manejo Ambiental, además de responder a los requerimientos normativos ambientales de la operación de la planta, es una herramienta de aseguramiento de un buen ambiente laboral y comunitario, aporta a la calidad del producto y reduce el desperdicio de los recursos, lo cual se ve también reflejado en los costos operativos de la empresa. 3.14.6.1 Consumo energético. El buen consumo energético está relacionado con la educación ambiental y motivación de las personas que frecuentan las instalaciones del sitio de distribución de la cerveza artesanal Gaira fría. Por esto, se busca educar en prácticas ambientales que promuevan el cuidado de los recursos naturales además de beneficiar a la empresa, tiene una consecuencia positiva en la comunidad. Respecto al recurso hídrico, la implementación de prácticas operativas que permitan la disminución del desperdicio de agua y la reutilización de ésta siempre que sea posible dentro del proceso, tendrán un impacto positivo en los costos operativos de la compañía y sobre todo en el ambiente. En relación al combustible (gas natural y gasolina), la revisión y el mantenimiento continuo de las hornillas de gas y los vehículos de transporte, disminuirán las emisiones contaminantes de la empresa. 3.14.6.2 Generación de residuos. Gracias a la actividad de la creación de la cerveza artesanal Gaira fría es ineludible la creación de diferentes tipos de residuos de carácter sólido. Tener vinculados a empresas de manejo de residuos peligrosos y a las encargadas de la recolección distrital de residuos es definitivo para realizar una buena disposición de todos los residuos. Es de principal relevancia la levadura, debido a que es un componente biológico se clasifica como peligroso y que su mal desecho genera contaminación el recurso hídrico. Es por esto, que para su u activación debe pasar por altas temperatura el cual debe ser realizado para ser entregado posteriormente a la compañía de residuos. El afrecho, el residuo sólido de mayor cantidad, el cual conserva un elevado contenido proteínico que puede ser usado para la creación de diferentes alimentos de tipo concentrado para los animales de granja. En relación a los residuos líquidos, estos se componen de aguas de limpieza y de proceso que pueden ser desechadas por la línea del acueducto.

200

3.14.6.3 Emisiones atmosféricas. La creación de la cerveza Gaira fría produce solamente emisiones de CO2 y CO debido al funcionamiento de las hornillas de calentamiento de los equipos y el uso de vehículos de transporte. La inspección y el mantenimiento periódico de estos equipos reducen la generación de CO que está etiquetado como un gas de efecto invernadero. 3.14.6.4 Generación de ruido. En el proceso de entrega de la cerveza artesanal Gaira fría, solo se produce ruido considerable a causa del quebrantamiento accidental de los vasos de vidrio en donde se servirá la cerveza. 3.14.7 Resultados estudio ambiental. Una vez hecho el estudio ambiental de la creacion y comercialización que tiene como fin aumentar el portafolio de productos de la empresa Matuna Inversiones S.A., se evidencia que esta no tiene un impacto negativo significativo sobre el medio ambiente. La obtencion de socios para el buen desecho de los residuos y normas del adecuado uso y preservación de los recursos naturales son primordiales para el cumplimiento de los objetivos ambientales de la compañía.

201

4. ESTUDIO ADMINISTRATIVO

Este estudio está enfocado a la búsqueda de herramientas que permitan identificar elementos de tipo administrativo, como la planeación estratégica de una organización, donde se plasman los objetivos de la empresa y las acciones que realiza en consecución de estos, la estructura organizacional y la definición del perfil de los colaboradores que deben ir encaminadas al cumplimiento de las metas empresariales. 4.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Basándose en los lineamientos y propósitos empresariales, sin dejar a un lado las tendencias del mercado, las características económicas y sociales, la planeación estratégica permite establecer criterios que la empresa debe seguir para lograr sus objetivos, estableciendo un modelo administrativo que se adapte a dichas características, donde se plantee el cómo, el quién, el cuándo y el dónde, lo cual se enmarca en la misión, la visión, los objetivos, las metas, las estrategias, los valores y las políticas empresariales. 4.1.1 Visión. Establece a dónde quiere llegar la empresa, es decir una imagen planeada a largo plazo a la cual apuntan sus expectativas, la cual permite guiar y motivar a los miembros de la organización para alcanzar el objetivo visualizado. La empresa Matuna Inversiones S. A., cuenta con una visión estructurada, que responde claramente a las características que constituyen a la misma, es una visión que se ajusta perfectamente a la empresa y su propuesta de valor, es direccional porque tiene una meta fija y programada, viable porque es realista como racional, lo que hace que no se desvíe de su enfoque inicial y gráfica porque da a entender al lector y consumidor una imagen clara de lo que pretende proyectarse. Cabe resalta que la organización involucra al cliente externo como interno en su visión, preocupándose por la satisfacción del primero a través de la experiencia que le puede regalar el segundo como anfitrión. 4.1.1.1 Visión actual. “En el 2020 seremos para el mundo la compañía de entretenimiento y cultura más apetecida para vivir experiencias memorables de Colombianidad donde aprendemos y celebramos las raíces del sentimiento latino, a través del arte, la música, la poesía, la gastronomía y de nuestra calidad humana, alegre, divertida, respetuosa y cercana. Valorando a sus miembros del reparto, inspirándolos, respetándolos y motivándolos a creer, vivir y sentir el espíritu Gaira, siendo el mejor escenario para ser feliz.” 4.1.1.2 Visión propuesta. “Para el año 2020 en Matuna Inversiones S. A ., seremos para el mundo la compañía de entretenimiento y cultura más apetecida para vivir

202

experiencias memorables del sentir y vivir Colombiano, donde resaltamos el sentimiento local y latino plasmado a través del arte y la gastronomía brindada por cada uno de nuestros miembros del reparto, dignos representantes del espiritu GAIRA, caracterizado por la calidad humana, alegre, divertida, reespetuosa y cercana, haciendo de nuestra casa el mejor escenario para ser feliz.” 4.1.2 Misión. Es la razón de ser de una organización, enfocada en las acciones que esta realiza y que rige determinadas actividades principales que va a desarrollar. La empresa Matuna Inversiones S. A., cuenta con una misión estructurada y correcta que define el propósito fundamental de empresas prestadoras de servicios gastronómicos, diversión y entretenimiento, su propósito crea compromiso e induce al comportamiento tanto de clientes internos, externos y proveedores, haciendo de la misión una cadena de compromisos que genera un sentido de pertenencia en todos. La misión expone de forma explícita las preguntas y respuestas dignas de la misma, tales como: ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Cómo lo hacemos? y ¿Para qué lo hacemos?, sin embargo, se pretenderá cambiar esa estructura obvia por una más elocuente. 4.1.2.1 Misión actual. Actualmente la empresa Matuna Inversiones S.A., cuenta con la siguiente misión: “¿POR QUÉ? Creemos en el permanente rescate de nuestra identidad COLOMBIANA, con sus sabores del alma y diversidad cultural. ¿CÓMO? Contamos historias a nuestros invitados para contagiarlos de la generosa y exuberante cultura Colombiana, a través de experiencias artísticas de música, poesía, teatro y gastronomía de nuestro pueblo latino. ¿QUÉ? Una compañía Colombiana de entretenimiento, arte y cultura.” 4.1.2.2 Misión propuesta. “En Matuna Inversiones S. A., somos una compañía Colombiana de entretenimiento, arte y cultura, donde creemos en el permanente rescate de nuestra identidad COLOMBIANA, resaltando la gastronomía por medio de los sabores del alma y la diversidad cultural propias de nuestro sentir y vivir local, contando historias a nuestros invitados para contagiarlos de la generosa y exuberante cultura Colombiana, a través de experiencias artísticas de música, poesía, teatro y gastronomía de nuestro pueblo latino.”

203

4.1.3 Objetivos. Refleja a dónde quiere llegar la empresa, respondiendo a la forma en la que se dará cumplimiento a la misión y visión ya establecidas. En Matuna Inversiones S. A., tenemos un objetivo general que rige nuestro actuar como compañía, va enfocado directamente a nuestros clientes externos, el cual es: “Atraer y fidelizar invitados generando valor.” 4.1.4 Metas. Constituyen la concreción de las aspiraciones y propuestas de os objetivos de las organizaciones, deben ser medibles. En Matuna Inversiones S. A., la Mega Meta propuesta para el año 2020 es: “En 2020 contar con un millón de invitado felices.” 4.1.5 Estrategias. Son un conjunto de acciones planificadas a lo largo del tiempo, que se plantean con el fin de lograr los objetivos organizacionales.

Reducción de Costos y Gastos. Debe cuidarse el desempeño del costo y del gasto sin perjudicar la productividad de la empresa, la calidad en los productos y servicios, así como la satisfacción del invitado. La reducción del costo y del gasto es un proyecto integral.

Diferenciación. Lograr una ventaja competitiva sostenible a través de brindar la mejor experiencia artística, gastronómica y de servicio.

Enfoque del negocio. Enfocaremos toda nuestra energía en brindar entretenimiento y diversión a través de experiencias memorables de Colombianidad, comunicando y satisfaciendo a nuestros nichos de mercado.

Empresas.

Ejecutivos.

Familias con hijos.

Jóvenes que crezcan con la marca.

Adultos.

Visitantes en Bogotá, nacionales y extranjeros.

En el ANEXO E, se puede evidenciar el plan estratégico enfoncada en la unidad estratégica de negocios a implementar en la empresa Matuna Inversiones S.A.

204

Imagen 13. Mapa estratégico

Fuente: Área de Talento Humano, Matuna Inversiones S.A. 4.1.6 Políticas. Son lineamientos generales que rigen la toma de decisiones, representando la orientación que integra las normas y responsabilidades de las áreas dentro de la organización y las cuales deben ser divulgadas, entendidas y acatadas por los miembros de la empresa. En Matuna Inversiones S. A., partimos de la premisa que todo lo que se mide, se puede controlar e igualmente todo lo que se controla es susceptible de ser gestionado. Tenemos la responsabilidad de garantizar la oportunidad y disponibilidad de los resultados de la compañía a partir de la definición, desarrollo, medición y análisis de indicadores, como herramienta de seguimiento a la gestión y formulación de alternativas de mejoramiento, con el fin de cumplir con los siguientes objetivos:

Garantizar el seguimiento al cumplimiento de los mapas estratégicos de la compañía.

Anticipar el futuro y asegurar los resultados organizacionales a través del acompañamiento y monitoreo en la ejecución.

Administrar el sistema de medición y gestión fundamentado en: Flexibilidad, Trazabilidad, Escalabilidad y Agregabilidad de los indicadores.

Promover la cultura de Autocontrol.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite traducir nuestra Visión y Objetivo Corporativo, expresado a través de su estrategia, en términos y objetivos

205

específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. Está estructurado con base a cuatro perspectivas:

Perspectiva Financiera: Como resultado del logro de las otras perspectivas, vienen los resultados que satisfacen las expectativas de los accionistas del negocio.

Perspectiva Invitado: Monitoreo constante de la gestión de invitados, concentrados en fidelizar de manera rentable y garantizando las experiencias positivas.

Perspectiva Procesos: Importante para el buen desempeño de la operación, cuidando nuestra cadena de valor.

Perspectiva Gairero: Lo más importante es nuestra gente, gestionando una dinámica de aprendizaje y crecimiento que será la base para mantener el éxito actual y el futuro del negocio.

Adicional a la base de gestión, que es el Cuadro de Mando Integral, tenemos los indicadores claves del negocio:

EBITDA: Es el principal indicador de la organización, mide la generación de valor a través del margen que existe entre los ingresos, los costos y gastos.

EBITDA: Ganancias, antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones. Ingresos operativos – Costos y – Gastos Operativos= EBITDA Margen EBITDA= (EBITDA / INGRESOS) (%)

Indicador de Ingresos

Indicador de Recaudo

Indicador Invitados

Indicador de Consumo

Indicador de Servicio

Indicador de Compras

Indicadores Operativos

Sistema de revisión de desempeño

Trabajaremos bajo el enfoque de Planeación por Objetivos en Cascada, monitoreando a través del Sistema de Revisión de Desempeño, en total alineación con los indicadores del Cuadro de Mando Integral y con el Plan de Negocio.

206

Los objetivos definidos por la Gerencia, desarrollan el Plan de Negocio y cada una de las áreas orienta su actuar para garantizar el cumplimiento de los objetivos.

Imagen 14. Sistema de revisión de desempeño

4.1.7 Valores. Actualmente la empresa Matuna Inversiones S.A. cuenta con unos valores organizacionales establecidos basados en su actividad comercial, valores que involucran directamente a todo el personal de trabajo y que además son transmitidos a nuestros clientes por medio de las experiencias vividas en la interacción cotidiana.

Fraternidad. Tratar a la gente cercana con fraternidad, afecto, amistad y el vínculo que se da entre hermanos o quienes se tratan como tales.

Alegría. Es la mayor característica de la personalidad de nuestra gente, se da por naturaleza. Es el factor común del colombiano, el sentimiento producido por un suceso favorable, que se manifiesta como un cambio de ánimo vivo y animado.

Humildad. Disposición permanente de aprender y adaptarnos a los cambios, aceptar los errores y tomar la decisión de superarlos como un reto, ofrecer nuestras fortalezas al servicio de los demás, ser abiertos a dar y recibir, ponernos en los zapatos de otro.

Coherencia: Ser consecuente entre lo que se dice, se piensa y se hace, es estar en sintonía con lo que transmite Gaira Café y GML auditorio.

207

Inspirar: Despertar el sentimiento de Colombianidad haciendo que creamos en lo nuestro, en nuestra identidad.

Trabajo en equipo. Es la habilidad para trabajar juntos hacia nuestro sueño, la habilidad de dirigir logros individuales hacia objetivos organizacionales, es el combustible que permite a la gente común, conseguir resultados comunes.

Respeto. Aprecio y reconocimiento hacia los demás, no discriminar ni ofender a los compañeros, aceptar y comprender las maneras de pensar y actuar de manera distinta.

4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organización permite observar la jerarquía empresarial y la correcta asignación de las responsabilidades, teniendo en cuenta que la organización se puede estructurar en de diferentes maneras y estilos, son relación a sus objetivos y metas organizacionales y al entorno en el que se encuentra. La estructura organizacional se define como “las distintas maneras en que puede ser articulado el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo el logro de los objetivos”78. 4.2.1 Organigrama. Es una herramienta gráfica que representa la estructura interna de una organización, brindando información sobre las funciones, los nivele jerárquicos, las líneas de autoridad, las relaciones de dependencia, entre otros. El organigrama es de vital importancia para definir las responsabilidades de cada miembro de la organización complementando una cultura laboral adecuada donde cada quien conoce el rol que desempeña. La empresa Matuna Inversiones S. A., cuenta actualmente con un organigrama de tipo tradicional o lineal, y de tipo funcional ya que la empresa se agrupa por departamentos y de acuerdo a las funciones que desempeña en donde se reconoce la jerarquía que se tiene, comenzando así por la Junta Directiva, quienes elaboran los planes estratégicos con el respectivo seguimiento de que se esté cumpliendo a cabalidad con lo que se planteó, seguido del Gerente General quien es el encargado de realizar la coordinación, asistencia y análisis a todas las áreas, direcciones y procesos para lograr los objetivos del plan estratégico de la empresa, posterior a esto se encuentra en la misma línea jerárquica todas las gerencias de la empresa, donde se definen las diferentes políticas y las principales actividades referentes a la

78 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. [en línea]. [Consultado el 25 de Septiembre de 2017].Disponible en: ( http:// www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-organizacional.htm)

208

gestión de cada aérea y el seguimiento detallado de sus indicadores donde se refleja el cumplimento de los objetivos, en consecuencia se encuentran los directivos de cada área que representan un apoyo a la gestión de todas las gerencias, y seguido a esto se encuentran los asistentes y analistas de cada aérea quienes dan apoyo a todo lo relacionado con la eficiente integración dinámica de la realización de las tareas. Debido a la implementación del plan de negocios como ampliación de portafolio de productos para la empresa, se realizará una propuesta de reestructuración de los organigramas tanto para el general como para el seccional que se ve directamente afectado por la implementación del proyecto, en el diagrama 9., muestra el organigrama actual de la empresa, en el diagrama 10., se evidencia la reestructuración propuesta del anterior, el diagrama 11., corresponde al organigrama seccional de la Gerencia de A&B, y en el diagrama 12., se propone la reestructuración del área causada por la implementación del proyecto donde se evidencia la aparición de dos nuevos cargos, como lo es el Jefe de Producción y los Operarios de esta nueva área que corresponde al plan de negocios de la elaboración de la cerveza artesanal. Diagrama 8. Organigrama general actual

Fuente: Área de Talento Humano, Matuna Inversiones S.A.

209

Diagrama 9. Organigrama general propuesto

210

Diagrama 10. Organigrama Gerencia de A&B actual

Fuente: Área de Talento Humano, Matuna Inversiones S.A.

211

Diagrama 11. Organigrama Gerencia de A&B propuesto

212

4.2.2 Mapa de Procesos. Hace referencia a la representación gráfica de los procesos internos de la organización y su constante interrelación, con el objetivo de conocer a profundidad el funcionamiento y desempeño de todos los procesos de la empresa, por esto es importante saber clasificar y jerarquizar todas las operaciones de la empresa. Actualmente Matuna Inversiones S. A., cuenta con un mapa de procesos bien estructurado donde se evidencia la jerarquización de las diferentes áreas de la organización y su constante interrelación tanto interna como externa Imagen 15. Mapa de procesos

Fuente: Área de Talento Humano, Matuna Inversiones S.A. 4.2.3 Manual de funciones. Los manuales de función son documentos establecidos por la organización, describiendo el cargo o posición, sus funciones, responsabilidades y la jerarquía que tiene con el fin de informar y orientar a todos los colaboradores de la organización, consolidando así los criterios de desempeño para el cumplimiento de los objetivos. Los manuales de funciones se actualizan cada vez que en la empresa se presentan cambios en la estructura y/o en los cargos de la organización.

213

Cuadro 33. Manual de funciones Jefe de Producción

MANUAL DE FUNCIONES

NOMBRE DEL CARGO Jefe de Producción de Bebidas

DEPENDENCIA Área de producción A&B

CANTIDAD DE CARGOS Uno (1)

JEFE DIRECTO Director de operaciones

AREA Producción A&B

JORNADA LABORAL 8:00 a.m. - 5:00 p.m.

REQUISITOS MÍNIMOS

Formación requerida

• Profesional en Ingeniería Industrial, Ingeniería Química, Ingeniería de Alimentos o a fines. • Conocimiento proceso de producción y elaboración de cerveza. • Conocimiento de las materias primas a utilizar. • Conocimiento para la utilización de elementos de laboratorio.

Experiencia requerida 2 años

OBJETIVO DEL CARGO

Diseñar métodos de trabajo aplicados a la planeación de la elaboración del producto, utilizando de manera eficiente la planta de producción, garantizando el buen manejo de los recursos, la entrega en los tiempos estipulados y la calidad del producto final.

DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES DEL CARGO

• Controlar y gestionar la producción de cerveza artesanal. • Supervisar el personal de la línea de producción. • Planear y solicitar los requerimientos de materias primas e insumos. • Inspeccionar la calidad de los materiales, insumos y producto final.

Elaboró Revisó Aprobó

Jesús Daniel Salgado Cardoso

Fecha: 31/10/2017 Fecha: Fecha:

214

Cuadro 34. Manual de funciones Operario

MANUAL DE FUNCIONES

NOMBRE DEL CARGO Operario de Producción de Bebidas

DEPENDENCIA Área de Producción A&B

CANTIDAD DE CARGOS Dos (2)

JEFE DIRECTO Jefe de Producción

AREA Apoyo

JORNADA LABORAL 8:00 a.m. - 5:00 p.m.

REQUISITOS MÍNIMOS

Formación requerida • Técnico en Alimentos o afines. • Tener conocimiento en empresas de producción de alimentos y bebidas.

Experiencia requerida 6 meses

OBJETIVO DEL CARGO

Cumplir a cabalidad el plan estratégico de producción establecido, manejando de manera óptima los recursos disponibles.

DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES DEL CARGO

• Realizar las labores de producción de la cerveza artesanal. • Cumplir con la cantidad requerida en los tiempos establecidos. • Usar las herramientas disponibles de manera adecuada. • Administrar de manera eficiente los recursos entregados para la producción.

Elaboró Revisó Aprobó

Jesús Daniel Salgado Cardoso

Fecha: 31/10/2017 Fecha: Fecha:

215

4.2.4 Reclutamiento y selección de personal. En el siguiente cuadro se expresa el paso a paso que se debe realizar al momento de iniciar el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal, en especial se hace énfasis para cumplir los objetivos de la nueva dependencia que traterá la ampliación del portafolio de productos para la empresa Matuna Inversiones S.A. Cuadro 35. Proceso de selección

Etapa Proceso Responsable Registro

Reclutamiento

Realizar el requerimiento y la apertura del proceso de selección.

Director de operaciones y analista de Talento Humano.

Físico o vía e-mail.

Hacer la publicación de convocatorias por escrito, vía internet u otro medio.

-

Realizar recepción de hojas de vida. Vía e-mail.

Selección

Analizar y seleccionar posibles aspirantes que cumplan con el perfil

requerido. Analista de Talento Humano. -

Realizar entrevista a los aspirantes seleccionados.

Director de operaciones y analista de Talento Humano

Presencial.

Realizar la citación a los aspirantes que pasan a preselección.

Analista de Talento Humano.

-

Realizar pruebas psicotécnicas. Presencial.

Evaluar los resultados. Físico o vía e-

mail.

Seleccionar el/los candidatos(s). -

Aclarar y aprobar las condiciones laborales.


Contratación

Contratar al aspirante seleccionado solicitando la aceptación de las

condiciones. Analista de Talento Humano.


Remitir a exámenes médicos.

Verificar si es apto para el cargo. Presencial.

Solicitar requisitos de vinculación. Seleccionado. Físico o vía e-

mail.

Realizar afiliación a seguridad social.


Formularios de afiliación.

Comprobar documentos y elaborar contrato.

Físico y vía e-mail.

Aprobación y firma del contrato. Gerente general.

Firma del contrato. Seleccionado. Presencial.

Informar y divulgar el ingreso a las áreas competentes.


-

Realizar inducción y entregar dotación si es requerida.

Presencial.

4.2.5 Estudio Salarial. Para este fin se utilizará al evaluación por puntos, la cual busca llegar a establecer una remuneración económica acorde a factores a las responsabilidades de cada cargo, para así establecer pagos justos. Para cumplir con el objetivo de este proyecto, se crearán dos nuevos cargos en la empresa, a los cuales se les aplicará la herramienta anteriormente mencionada. 4.2.5.1 Factor por número de cargos. Para evaluar el número de cargos que se asignaran para la ampliación del portafolio de productos de la empresa Matuna

216

Inversiones S.A., basado en la producción de una cerveza artesanal, se determinaran los números de factores a calificar, asignando un valor a todos los puestos de trabajo según la ponderación que se relaciona a continuación.

Tabla 73. Número de factores por cantidad de cargos

CANTIDAD DE CARGOS

NÚMERO DE FACTORES

PUNTAJE

1 a 10 1 a 7 800

11 a 20 8 a 10 1000

21 a 40 11 a 13 2000

41 a más 13 o más 3000

Fuente: VELANDIA HERRERA, Néstor Fernando, y MORALES ARRIETA, Juan Antonio. Salarios estrategia y sistema salarial o de compensaciones. [Consultado el 11 de noviembre de 2017].

4.2.5.2 Calificación de cada factor. Se determinarán los requisitos o características propias que tenga cada puesto de trabajo a crear debido a la ampliación de portafolio. Se realizará una ponderación correspondiente a la tabla anteriormente, según la cantidad de cargos adicionales que la empresa Matuna Inversiones S.A. necesite para la adecuación del nuevo Producto. Tabla 74. Calificación de los factores

GRUPO GENERAL

% PUNTOS FACTORES %

INDIVIDUAL PUNTOS

Conocimiento y Habilidades

50% 400

Educación 20 % 160 Experiencia 20 % 160 Habilidades

(mental-manual)l

10 % 80

Responsabilidad 25% 200

Supervisión de personal

15 % 120

Materiales o equipos

10 % 80

Condiciones de trabajo

25% 200

Ergonomía y antropometría

14 % 112

Riesgos por accidente o enfermad

11 % 88

217

Cuadro 36. Áreas de la nueva dependencia

CARGOS ÁREAS

Jefe de Producción de Bebidas Producción

Operarios Apoyo

4.2.5.3 Determinación de grado de los Factores. Tomando como referencia la Tabla 68, se dividirá cada factor en grados, a los cuales se les asignará una puntuación individual, para asignar dicha puntuación, se tomará el punto más alto otorgado para cada factor, de igual forma la puntuación mínima será del 10% de este, ambos dados a criterio del calificador. Para asignar a cada factor el valor de la progresión aritmética, se utilizará la siguiente ecuación, Ecuación 13.

Ecuación 13. Progresión aritmética

𝑹 =𝑷𝒎𝒂𝒙 − 𝑷𝒎𝒊𝒏

𝒏 − 𝟏

Fuente: SABOGAL Gonzalo. Gestión del talento humano: Estudio de salarios. 2015

Dónde: R= progresión aritmética Pmax= puntaje máximo Pmin= puntaje mínimo N= número de grados

218

Cuadro 37. Puntajes otorgados junto con la razón aritmética correspondiente

FACTORES %TOTAL % INDIVIDUAL RAZON PROGRESIVA PUNTOS

1 2 3 4 5 6

CONOCIMIENTO Y HABILIDADES

EDUCACIÓN

50

20 70 20 90 160

EXPERIENCIA 20 70 20 90 160

HABILIDADES (MENTAL-MANUAL) 10 35 10 45 80

RESPONSABILIDAD

SUPERVICIÓN DE PERSONAL

25

15 105 15 120

MATERIALES O EQUIPOS 10 70 10 80

CONDICIONES DE TRABAJO ERGONOMÍA Y ANTROPOMMETRÍA

25 14 98 14

112

RIESGOS 11 77 11 88

219

4.2.5.4 Elaboración de tabla maestra. Para elaborar la tabla maestra se deben tener en cuenta los manuales de funciones de los puestos de trabajos creados a partir de la ampliación de portafolio de productos basada en la producción de una cerveza artesanal en la empresa Matuna Inversiones S.A., así asignar la puntuación correspondiente a cada factor elegido basado en cada puesto de trabajo evaluado. 4.2.5.5 Elaboración tabla maestra actual. Se relacionan los cargos a evaluar con sus respectivos salarios actuales.

Tabla 75. Salarios promedio

Fuente. TÚ SALARIO. [En línea]. [Consultado el 11 de noviembre de 2017]. Disponible en: (https://tusalario.org/colombia/Portada/tusalario/compara-tu-salario?job-id=2141020000000#/).

Gráfico 31. Salario promedio

Cuadro 38. Tabla Maestra

Cargos

Conocimientos y habilidades Responsabilidad Condiciones de

trabajo Total puntos

(x) Educación Experiencia Habilidades Supervisión

del personal

Materiales o equipos

Ergonometría Riesgos

Jefe de producción

160 160 80 120 80 14 11 625

Operarios 90 90 45 15 10 112 88 450

$0

$200.000

$400.000

$600.000

$800.000

$1.000.000

$1.200.000

$1.400.000

$1.600.000

$1.800.000

$2.000.000

Jefe de Producción deBebidas

Operarios

Salario Promedio

Puestos de Trabajo Salario Promedio

Jefe de Producción de Bebidas

$ 1.887.962

Operarios $ 894.500

https://tusalario.org/colombia/Portada/tusalario/compara-tu-salario?job-id=2141020000000#/

https://tusalario.org/colombia/Portada/tusalario/compara-tu-salario?job-id=2141020000000#/

220

4.2.5.6 Propuesta ajuste de salarios. Acorde con la asignación de los puntos y sus responsabilidades por cada puesto de trabajo a cada cargo, y teniendo en cuenta los factores que inciden en el buen desarrollo de sus labores en la organización, se realiza un ajuste salarial de acuerdo a la sumatoria de los puntos de cada factor, los salarios se presentan en miles de pesos. 4.2.5.7 Ajuste de salarios actuales. Para realizar el ajuste de salarios se tendrán en cuenta el total de puntos y los salarios actuales, tomando como referencia una gráfica de regresión potencial siendo esta la que más se ajusta a todos los datos, permitiendo así identificar la tendencia de los mismos.

Gráfico 32. Regresión Potencial para salarios ajustados

En la Tabla 76, se describen los salarios ajustados para los diferentes cargos de la organización teniendo en cuenta la regresión potencial expuesta en el Gráfico 30.

Tabla 76. Salarios ajustados (COP)

Cargo Salario

Ajustado

Jefe de Producción

$ 1.887.769,00

Operarios $ 894.411,00

El salario ajustado para cada cargo está dado por medio de la regresión potencial en este caso obtenida en la representación del Gráfico 32, la cual arrojó resultados similares a los salarios promedios expresados en la Tabla 75, diferenciándose por escasos pesos (COP) entre ellos, cabe resaltar que los salarios obtenido conservan mucha similitud a los ofertados en el mercado laboral, teniendo en cuenta los

221

factores requeridos por la empresa para llegar a ocupar el cargo específico, tales como los años de experiencia y el grado educativo que posea el trabajador y las condiciones laborales a las que se expondrá en el desarrollo de la actividad, como carga laboral y las responsabilidades que esta implique. En el Cuadro 38. Se presenta la información de la liquidación mensual de la nómina de los trabajadores de la nueva dependencia que tendrá la empresa Matuna Inversiones S.A. para la implementación de la ampliación del portafolio de productos y su línea de producción, se evidencia el pago de las prestaciones sociales, seguridad social y obligaciones parafiscales que son obligatorias para la compañía según la legislación laboral del país.

222

Cuadro 39. Nómina mensual para la nueva dependencia

Cargos Salario

ajustados Aux. de

transporte

Salud Pensión ARL Cesantías Intereses

a las cesantías

Prima Vacaciones Parafiscales Total N Total ($)

8.50% 12% 0.52% 8.33% 1% 8.33% 4.17% 9%

Jefe de

producción 1.887.769 - 160460 226532 9816 157251 18878 157251 78720 169899 2866577 1 2.866.557

Operarios 894.411 - 76025 107329 4651 74504 8944 74504 37297 80497 1358163 2 2.716.326

Total nómina 5.582.903

223

5. ESTUDIO FINANCIERO

En este estudio se evaluara la viabilidad del proyecto mediante indicadores y herramientas financieras, con el objetivo de analizar si el proyecto de la ampliación del portafolio de productos en la empresa Matuna Inversiones S.A.,es factible o no, y determinar las decisiones si se llegara a ejecutar utilizando los recursos obtenidos de la manera más apropiada posible. Para realizar el debido análisis de ingresos, egresos, costos y gastos e indicadores, se utilizará la información del IPC contenida en la Tabla 77.

Tabla 77. Proyección del IPC hasta el 2021

Año 2017 2018 2019 2020 2021

IPC 4% 3,50% 3,90% 3,65% 3,35%

Fuente: Proyección abril 2017. [En línea]. [Consultado el 18 de octubre de 2017]. Disponible en: (file:///C:/Users/Usuario/Downloads/Tabla%20Macroecon%C3%B3micos%20Proyectados%20-%20Abril%202017.pdf)

5.1 INVERSIÓN INICIAL Se considera una inversión inicial a aquel monto que se debe invertir para poner en marcha el negocio. 5.1.1 Activos fijos. Son los bienes tangibles que posee la empresa para poder maniobrar correctamente, en la Tabla 78 se evidencia os activos fijos.

Tabla 78. Activos Fijos

Activos fijos (COP)

Maquinaria 238.178.569 Total 238.178.569

5.1.2 Capital de trabajo. Son los recursos necesarios para que la empresa empiece a operar durante un determinado tiempo.

𝑪𝑻 𝑨𝒏𝒖𝒂𝒍 =

𝑪𝑻 =𝟏𝟏𝟒. 𝟖𝟒𝟎. 𝟎𝟎𝟎

12

𝑪𝑻 =9.570.000

224

El capital de trabajo evidenciado anteriormente se estableció para el adecuado funcionamiento de la empresa durante un mes.

Tabla 79. Capital de trabajo

Capital de trabajo (COP)

Mano de obra 5.583.903 Materia prima 28.703.763

Costos indiscretos de fabricación 3.624.836 Subtotal 37.911.502

Gastos administrativos - Gasto ventas -

Imprevisto (10%) 3.791.150 Total 9.570.000

5.1.3 Activos diferidos. Estos activos se consideran los gastos ya pagados pero que en su totalidad aún no se han utilizado, es decir, son gastos pagados por anticipado o pasivos recibidos por anticipado.

Tabla 80. Activos diferidos

Activos diferidos (COP)

Concepto Valor Sistema de seguridad y salud 1.437.000 Legalización de la empresa 639.300 Equipo de laboratorio (COP) 982.500

Total 3.058.800

En la siguiente Tabla se evidencia la inversión requerida para el funcionamiento adecuado de la planta de producción Rio negro.

Tabla 81. Inversión final

Inversión inicial (COP)

Total activo fijo 238.178.569 Total capital de trabajo 9.570.000

Total activo diferido 3.058.800 Total 250.807.369

La inversión inicial para poner el proyecto en marcha es de $250’807.369 COP, los valores de la cotización se encuentran en el ANEXO E El monto total de la inversión proyectada será aportado por los socios del proyecto en su totalidad.

225

5.2 Estado de resultados. Según la demanda establecida que se determinó en el estudio de mercados, se estableció el estado de resultados en donde en el ANEXO F se evidencia los costos de producción y el precio de venta.

Tabla 82. Estado de resultados

Estado de resultados (COP)

Concepto 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Ventas - 977414442 1013027288 1059914222 1095975892 1134571682

Costos de producción - 488707221 506513644 528547111 547987948 567285841 Utilidad bruta - 488707221 506513644 528547111 547987948 567285841

Gastos administrativos - - - - - Gastos ventas - - - - -

Unidad operacional - 488707221 506513644 528547111 547987948 567285841 Gastos financieros - - - 0 0 0

Utilidad antes de impuestos - 488707221 506513644 528547111 547987948 567285841 Impuestos (33%) - 161273383 167149603 174390847 180836022 187204328

Utilidad neta. - 327433838 339364142 354066264 367151924 380081514

226

5.3 FLUJO DE CAJA Se tendrá en cuenta la utilidad neta para la determinación de del respectivo flujo de caja y establecer la factibilidad, rentabilidad y viabilidad del proyecto. Se va tener encuentra los estados de resultados para determinar la liquidez de la empresa y su determinada factibilidad. Tabla 83. Flujo de caja

Flujo de caja (COP)

Concepto 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Utilidad neta - 327.433.838 339.364.142 354.066.264 367.151.924 380.081.514

Depreciaciones - 23.817.857 24.651.482 25.612.890 26.547.760 27.437.110 Amortizaciones - - - 0 0 0

Flujo de caja neto

250.807.369 351.251.695 364.015.624 379.679.154 393.699.684 407.518.624

Diagrama 12. Flujo de caja 407.518.624 393.699.684 379.679.154 351.251.695 364.015.624 0 1 2 3 4 5 Años . -250.807.369 5.4 EVALUACIÓN DEL PROYECTO Por medio de indicadores como el Valor presente neto (VPN) Relación beneficio costo (B/C) y el Periodo de recuperación de la inversión se evaluarán los resultados del proyecto con el fin de analizar cada uno de ellos y evidenciar las conclusiones respectivas. 5.4.1 Tasa interna de oportunidad (TIO). En la tasa interna de oportunidad a la cual se va a determinar el flujo futuro que genera el proyecto durante los próximos

227

5 años para el plan de negocios de la cerveza artesanal Gaira fría, para este efecto se determinara bajo tres parámetros definidos como: DTF, tasa inflación y tasa interna del inversionista.

En la Tabla 84 se evidenciará el DTF correspondiente para la determinación de la TIO.

Tabla 84. DTF

Año 2017 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Promedio

DTF 7.12 6.78 6.75 6.48 6.11 5.95 5.76 5.55 5.52 5.66 6.2 Fuente: Banco de la república. DTF. [En línea]. [Consultado el 02 de noviembre de

2017]. Disponible en: (http://www.banrep.gov.co/es/dtf).

La tasa de inflación corresponde al valor del año 2017 mostrada en Tabla 52 la cual es del 4%.

La tasa interna del inversionista la hemos optado por el 10%

Ecuación 17. Tasa interna de oportunidad. TIO = ((1+DTF)*(1+Tasa de inflación)*(1+Tasa de inversionista)-1)*100 TIO = ((1+0,062)*(1+0,04)*(1+0,10)-1)*100 TIO = 21%

Fuente: Ortiz Anaya, análisis financiero aplicado.

5.4.2 Valor presente neto (VPN). Es un indicador que nos permite evaluar la inversión del proyecto en un periodo de 5 años, su valoración se aplicara para lel plan de negocios a implementar en la empresa Matuna Inversiones S.A. para determinar si el estudio de factible o no, por medio de la Ecuación 100.

Ecuación 18. Valor presente neto (VPN).

𝑉𝑃𝑁 = −𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝑉𝐹1

(1 + 𝐼)+

𝑉𝐹2

(𝐼 + 𝐼)2+

𝑉𝐹3

(𝐼 + 𝐼)3+

𝑉𝐹4

(𝐼 + 𝐼)4


−250807369 +351251695

(1 + 0,21)+

364015623

(1 + 0,21)2+

379679153

(1 + 0,21)3+

393699684

(1 + 0,21)4+

407518623

(1 + 0,2)5

−250807369 + 290290657 + 248627568 + 214318984 + 183663808 + 157116070

𝑉𝑃𝑁 = 843.209.719

http://www.banrep.gov.co/es/dtf

228

Mediante el resultado del valor presente neto se llega a la conclusión que el proyecto es factible. 5.4.3 Tasa de interna de retorno (TIR). Es la tasa por la cual se iguala el valor presente neto a cero, nos indica el capital comparándolo con la rentabilidad del proyecto, también conocida como la tasa efectiva.

𝑻𝑰𝑹 = ∑𝐹𝑁

(1 + 𝐼)𝑛

n

𝑇=0

=

−250807369 +351251695

(1 + 0,1,41)1+

364015623

(1 + 1,41)2+

379679153

(1 + 1,41)3+

393699684

(1 + 1,41)4+

407518623

(1 + 0,1,41)5

−250807369 + 145747591 + 62673787 + 27124742 + 11670699 + 5012590

TIR= 1.422.042

𝑇𝐼𝑅 = 141%

La TIO es menor que la TIR, se tiene un margen de rentabilidad del 120%, significando que el proyecto es rentable. Lo que supone una reinversión segura de los flujos a la tasa del costo del proyecto. 5.4.4 Relación beneficio costo (B/C). Este indicador nos permite determinar por cada peso invertido, cuál sería su beneficio o perdida en su debido caso, en la Ecuación 100 evidenciaremos la formula a seguir.

Ecuación 19. Relación beneficio costo (B/C).

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜=

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠


Ecuación 20. Periodo de recuperación de la inversión.

𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑢𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 +𝑉𝑎𝑜𝑟 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑎𝑐𝑢𝑙𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑒𝑔𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑔𝑢𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

Fuente: INCP. [En línea]. [Consultado el 26 de octubre de 2017]. Disponible en:

(https://www.incp.org.co/calculo-del-periodo-de-recuperacion-de-la-inversion-o-payback/).

https://www.incp.org.co/calculo-del-periodo-de-recuperacion-de-la-inversion-o-payback/

https://www.incp.org.co/calculo-del-periodo-de-recuperacion-de-la-inversion-o-payback/

229

Valor presente de ingresos.

𝑉𝑃𝑁 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 = 977414442

(1 + 0,21)+

1013027288

(1 + 0,21)2+

1056914221

(1 + 0,21)3+

1095975892

(1 + 0,2)4+

1134571682

(1 + 0,21)5

Valor presente de egresos.

𝑉𝑃𝑁 𝐸𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 = −250807369 +626162747

(1 + 0,215)1+

649011664

(1 + 0,215)2+

677235067

(1 + 0,215)3+

702276208

(1 + 0,215)4

+ 727053058

(1 + 0,215)5

807780530 + 691911268 + 596600524 + 511280842 + 437426498

−250807369 + 517489873 + 443283699 + 382281540 + 327617034 + 280310427

𝐵𝐶 = 3044999664

2201789944

𝐵𝐶 = 1,383

Como el indicador beneficio costo arroja mayor a 1, podemos concluir que el proyecto es viable.

230

6. CONCLUSIONES

Actualmente el país experimenta un crecimiento en cultura cervecera, inclinado al consumo de nuevos sabores y estilos de cerveza propios del nicho de mercado de la cerveza artesanal. Debido al incremento en el IVA, propuesto en la reforma tributaria que entró en vigencia para el año 2017, se ha visto afectado el sector cervecero industrial, el cual ha disminuido sus ventas considerablemente, lo que puede considerarse como una ventaja para el sector artesanal. Por otro lado, la empresa Matuna Inversiones S.A., goza de buen posicionamiento en el mercado, lo que facilitaría la comercialización y garantía para el plan de negocios.

Partiendo de la aplicación del estudio de mercado se puede decir que se existe una gran población en la segmentación realizada, lo que hace que el número de clientes objetivos para el proyecto sea bastante numeroso, como se pudo establecer en la demanda potencial y sus proyecciones. Cabe resaltar que existe un alto grado de preferencia por parte de dicha población hacia el producto a ofertar. Gracias al estudio de mercados también se pudo establecer los tipos de cerveza a producir, y las cualidades organolépticas más percibidas por el cliente.

Gracias al estudio técnico se identificaron las características favorables del proceso productivo de la cerveza, el cual guardan similitud entre los diferentes tipos de producto a elaborar, convirtiéndose en una ventaja para la producción. También se observó el bajo riesgo que representa el proyecto para el medio ambiente y las personas que intervienen en él, para ello se debe garantizar el cumplimiento de las políticas y obligaciones medioambientales y laborales del sector.

En el estudio administrativo se logró hacer una revisión y análisis de la empresa en cuanto a la planeación estratégica y a estructura organizacional de la misma, haciendo mejoras en los aspectos en los que se encontraron falencias, partiendo de la implementación del plan de negocios, que también arrojó el estudio de salarios que demandaría dicha expansión.

Gracias al estudio financiero se pudo establecer la viabilidad y factibilidad del proyecto para su puesta en marcha, donde se destaca una tasa de interés de oportunidad (TIO) del 21% como la mínima esperada de los inversionistas, un valor presente neto (VPN) de $843.209.719 y una tasa interna de retorno (TIR) del 140%, lo que equiparado con a la rentabilidad de proyecto y la relación beneficio/costo de 1,383, lo que confirma la viabilidad del proyecto.

231

7. RECOMENDACIONES

Para la puesta en marcha del proyecto se recomienda contratar la asesoría de un maestro cervecero, que ayude a la optimización de los procesos productivos de la cerveza artesanal, que entrene al jefe de producción encargado de la panta y que a su vez logre estandarizar las recetas de los productos establecidos y a la creación de otros, buscando así ampliar el portafolio del proyecto con el fin de llegar a más clientes o de cubrir las futuras demandas en cuanto a sabores y variedades de cerveza en el mercado. La empresa Matuna Inversiones S.A. debe aprovechar el reconocimiento y posicionamiento de marca que goza en el sector para ampliar sus puntos de ventas, de igual manera realizar alianzas estratégicas con empresas cercanas y similares en el sector para buscar nuevos canales de distribución para el plan de negocios de la cerveza artesanal que se pretende crear.

232

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http://www.portafolio.co/economia/colombiana-la-prevalencia-de-los-sectores-de-servicios-508646

http://www.portafolio.co/economia/colombiana-la-prevalencia-de-los-sectores-de-servicios-508646

235

Portafolio, Empleo en Colombia. [En línea]. [26 de Agosto de 2017] Disponible en: (http://www.portafolio.co/economia/finanzas/primera-vez-22-millones-trabajando-80410). Reporte de estabilidad financiera. [En línea]. [25 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/ref_mar_2017.pdf). Resultados del plebiscito: el No se impuso en la jornada electoral. [En línea]. [25 de octubre de 2017]. Disponible en: (http://www.semana.com/nacion/articulo/plebiscito-por-la-paz-resultados-del-plebiscito-por-la-paz/496453). Revista Dinero, Inflación. [En línea]. [17 de Agosto de 2017] Disponible en: (http://www.dinero.com/economia/articulo/inflacion-agosto-2017-dane/249555

http://www.portafolio.co/economia/finanzas/economia-colombiana-crecera-2013-2014-71894 [Consultado el 07/11/2017]. Revista Dinero, Se renueva el mercado de la cerveza en Colombia. [En línea]. [27 de septiembre de 2017] Disponible en:(http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/nuevas-marcas-de-cerveza-en-colombia/218324). Revista Dinero, ¿Cuál ha sido el secreto del éxito de las cervezas artesanales? [En línea]. [27 de septiembre de 2017] Disponible en: (http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/nuevas-marcas-de-cerveza-en-colombia/218324). Revista Diners, El discreto encanto de las cervezas artesanales. [En línea]. [27 de septiembre de 2017] Disponible en: (http://revistadiners.com.co/articulo/23_809108_el-discreto-encanto-de-las-cervezas-artesanales). Revista La Barra. Así se proyecta el sector HORECA para el 2017. [En línea] [Consultado el 25/09/2017]. Disponible en: (https://revistalabarra.com/noticias/asi-se-proyecta-sector-horeca-2017/). Sabrosía, los orígenes históricos de la cerveza. [En línea]. [27 de septiembre de 2016] Disponible en: (https://www.sabrosia.com/2012/08/los-origenes-historicos-de-la-cerveza/). Secretaría de planeación distrital, población de bogotá y sus localidades. [En línea]. Consultado 25 de octubre de 2017. Disponible en: (http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/InformacionTomaDecisiones/

http://www.dinero.com/economia/articulo/inflacion-agosto-2017-dane/249555

http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/nuevas-marcas-de-cerveza-en-colombia/218324




http://revistadiners.com.co/articulo/23_809108_el-discreto-encanto-de-las-cervezas-artesanales

http://revistadiners.com.co/articulo/23_809108_el-discreto-encanto-de-las-cervezas-artesanales

https://www.sabrosia.com/2012/08/los-origenes-historicos-de-la-cerveza/

https://www.sabrosia.com/2012/08/los-origenes-historicos-de-la-cerveza/

http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/InformacionTomaDecisiones/

236

Secretaría de Industria y Comercio. [En línea]. [02 de Septiembre de 2017] Disponible en: (http://www.sic.gov.co/recursos_user/documentos/compendio/Propiedad_Normas. pdf). Wikipedia, Anheuser-Bush InBev. [En línea]. [17 de Octubre de 2017] Disponible en: (https://es.wikipedia.org/wiki/Anheuser-Busch_InBev). Wikipedia, SABMiller. [En línea]. [17 de Octubre de 2017] Disponible en: (https://es.wikipedia.org/wiki/SABMiller).

Wikipedia, Heineken International. [En línea]. [17 de Octubre de 2017] Disponible en: (https://es.wikipedia.org/wiki/Heineken_International).

http://www.sic.gov.co/recursos_user/documentos/compendio/Propiedad_Normas

https://es.wikipedia.org/wiki/Anheuser-Busch_InBev

https://es.wikipedia.org/wiki/SABMiller

https://es.wikipedia.org/wiki/Heineken_International

237

ANEXO A

COTIZACIÓN MAQUINARIA Y EQUIPO

INDUCERVECERA COLOMBIA S.A.S

COTIZACIÓN

Buenas tardes estimadas Jesús Daniel Salgado, Matuna Inversiones S.A.S:

A continuación le adjunto la cotización discriminada de todo el montaje de elaboración de cerveza artesanal para 18.000 lts/mes:

Tanque de maceración de 10000 lts de capacidad con sistema de agitación de aspas de acero, impulsadas por motor reductor de ½ hp de potencia, velocidad de 120 rpm, quemadores a gas 250000 de btu, doble termómetro, falso fondo con malla 10, en hacer inoxidable 304 calibre 16, manhole lateral y superior de 16 pulgadas, todo con sus conexiones, y mangueras respectivas todas en tubería sanitaria y conexión tipo Tri Clamp.

Tanque de cocción de 500 lts de capacidad en acero inoxidable 304 calibre 16, con quemadores a gas de 250000 btu, conexión tangencial para wirlpool, con electrobomba en inoxidable de 1 hp, tipo Pedrollo AL RED, 110V. Caudal 100 lts por minuto, interconexiones en tubería sanitaria en acero inoxidable de 1 ½ pulgadas, válvula de cheque de 2 pulgadas tipo sanitaria.

Intercambiador de calor a contra corriene en acero inoxidable, de 10 lts de volumen, 7 mts de longitud total. Tubería interna de 1 pulgada y externa de 1 ½ pulgada con termómetro. Precio: $2’500.000

Un (1) fermentador cílindrico-conicos, de 800 lts de capacidad, en acero inoxidable 304, termómetro, manómetro, válvula alivio,válvulas tipo sanitaria, manhole lateral de 14 pulgadas y superior de 6 pulgadas. Precio unitario: $3’870.000

Tres (11) fermentador cilindricos de 1000 lts de capacidad, en acero inoxidable 304, termómetro, manómetro, válvula alivio, válvulas tipo sanitarias, manhole lateral de 14 pulgadas y superior de 6 pulgadas. Precio unitario: $’5000.000.

Tanque de CO2 de 10 kg, con su sistema de regulación de presión y suministro de 1 válvula, 20 barriles tipo keg de 50 lts en acero inoxidable, y un cabezal de carga y descarga de cerveza al barril. Precio unitario: $500.000.

Densímetro, probeta, test de yodo, pHmetro, balanza gramera (para pruebas de laboratorio): $982.500

Capacitación técnico-práctica para elaboración de cerveza para 3 personas, preparación del primer lote y acompañamiento en el segundo, en el lugar de instalación final, asesoría telefónica por 6 meses.

Dos formulaciones de preparación de cerveza, fórmula para preparar agua con gas.

Dos llenadoras de botellas sencillas manuales a contrapresión en acero inoxidable. Precio unitario: $180000.

NOTA: El equipo se entrega instalado, funcionando y ensayado previo acuerdo con las partes.

El equipo está para entrega inmediata.

Costo: NEGOCIABLES

Cualquier inquietud, favor comunicarse telefónicamente,

ATENTAMENTE:

ING: CRISTIAN ADOLFO NIÑO LIEVANO

TEL: 321475782

242

ANEXO B

COTIZACIÓN MATERIA PRIMA

245

ANEXO C

PLANOS DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN RIONEGRO

246

Plano 1. Distribución física y Layout

247

Plano 2. Diagrama de corrido de la cerveza artesanal Gaira Fría

248

Plano 3. Plano de Seguridad y Salud en el Trabajo

249

ANEXO D

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

250

MATRIZ DE RIESGOS

Valo

ració

n d

el riesgo

Descripció

n

Cla

sific

ació

n

Fuente

Medio

Indiv

iduo

Niv

el de d

eficie

ncia

Niv

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xposic

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Señalizació

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Bio

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Cansancio

muscula

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Nin

guna

Equip

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e t

ransport

e

Pausas a

ctivas

2 2 4 Bajo 10 40 III No 2

Lum

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No

Aju

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Manejo

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Mecánic

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Heridas,

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Nin

guna

Inspecció

n d

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Nin

guna

6 3 18 Alto 25 450 II No 2

Cort

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Si

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Movim

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superiore

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Movim

iento

repetitivo

Tendid

itis

Nin

guna

Nin

guna

Pausas a

ctivas

2 2 4 Bajo 10 40 III No 1

Pérd

ida d

e c

apacid

ad labora

l

No

Aju

ste

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el puesto

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rabajo

Reducció

n d

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l

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Quem

adura

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Nin

guna

Recip

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icos

Pausas a

ctivas

6 2 12 Alto 25 300 II No 1

Quem

adura

s d

e t

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er

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o

gra

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No

Uso d

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entila

dore

s

Reducció

n d

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po d

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exposic

ión e

n e

l puesto

de

trabajo

, asegura

ndo las p

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Dota

r al pers

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rote

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Pla

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Ferm

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Madura

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Adic

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e la levadura

Si

Manejo

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bio

lógic

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Bio

lógic

os

Condic

iones

medio

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bie

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Nin

guna

Nin

guna

Tapabocas

2 1 2 Bajo 10 20 IV No 1

Conta

min

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n

Bio

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a

No

Uso d

e v

entila

dore

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Dota

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tapabocas y

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Quím

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Inhala

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respirato

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Nin

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Inspecció

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quip

os

Tapabocas

2 2 4 Bajo 10 40 III No 2

Afe

ccio

nes

respirato

rias

Si

Fom

enta

r el

auto

cuid

ado

Dota

r al pers

onal con

respiradore

s c

on f

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o

de g

ases

Efe

cto

s p

osib

les

Controles

existentesEvaluación de riesgo

Criterios para

establecer controlesMedidas intervención

Pro

ducció

n

Pla

nta

de p

roducció

n

Pro

ducció

n d

el m

osto

Pro

ceso

Zona/L

ugar

Activid

ades

Tare

as

Rutinario (

Si o N

o)

Peligro

COTIZACIÓN ELEMENTOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

254

ANEXO E

PLAN ESTRATÉGICO

255

Objetivos Metas Estrategias Responsable Indicador Lograr una participación en el mercado del 0,0072%

Realizar la planeación de producción basada en la demanda.

Fortalecer la idea de negocio con el apoyo del area comercial.

Desarrollar una estrategia de publicidad enfocada a los clientes existentes en bases de datos.

Realizar una integración horizontal con empresas del sector donde pueda tener cabida la implementación de la idea de negocio, para logar la participación del mercado deseada. De igual manera apoyar la gestión deventas con el area comercial.

Gerente General

Ventad real

Ventas planeadas

Planear y cumplir con la producción programada, garantizando el optimo manejo de los recursos

Realizar la proyeccion de la producción de acuerdo con la demanda estipulada.

Generar programas de abastecimientos.

Realizar capacitaciones continuas a los operarios responsables de la producción.

Establecer alianzas con los proveedores para asegurar el debido plan de abastecimiento de la planta de producción, mantener registros de la proyeccion de ventas y de la demanda del producto.

Gerente de Producción A&B Jefe de producción

Producción Real

Producción Programada

Generar variedad de los productos y garantizar la calidad de los mismos

Asisitir a eventos de participación e integracion de cervecerías artesanales.

Atender sugerencias, quejas y reclamos de los clientes

Generar relaciones entre empresarios del sector cervecero artesanal y maestros cerveceros, para poder desarrollar productos enfocados a las necesidades de los clientes.

Director Comercial y Jefe de producción

Reclamos

totales

Clientes torales

256

ANEXO F

INVERSIÓN INICIAL

257

Se determinará por medio de las siguientes tablas los activos fijos, diferidos y el

capital de trabajo requerido para el funcionamiento de la empresa.

ACTIVOS FIJOS

ACTIVOS DIFERIDOS

3 7.500.000

Maquinaria (COP)

Barril 50 Litros

Intercambiador de placas de calor

Tanque CO2

Fermentador

Balanza

Termometro industrial

Tanque de maceracion

Tanque de coccion 36.000.000

Elemento Valor unitario

1.600.000 3 4.800.000

12.000.000 3 36.000.000

12.000.000 3

55.000.000 5.000.000 11

1.929.000

Cantidad Valor Total

Molino para malta

2.500.000

2 1.000.000 500.000

460.100 200 92.020.000

238.178.569

1 1.929.000

Filtro 750.000 3 2.250.000

Gramera 1.499.569 1 1.499.569

60.000 3 180.000

TOTAL

Elemento Valor unitario Cantidad Valor Total

45.000

3.000 10 30.000

TOTAL 982.500

12.000 3 36.000

185.000 3 Phmetro

Densimetro

Equipo de laboratorio (COP)

2 90.000

555.000

Termometro 30.000 3 90.000

Yodo 60ml

Probeta

Espatula 4.600 5 23.000

Vaso precipitado 6.100 5 30.500

Erlnmeyer 32.000 4 128.000

Cantidad Valor Total

1 112.000

1 175.000

1 123.000

2 420.000

2 76.000

5 25.000

Caja 100 unid 15.000

Caja 100 unid 9.500

1 99.000

1 35.000

Caja 100 unid 12.500

1 35.000

3 150.000

3 150.000

1.437.000

Guantes para temperatura 35.000

Guantes de nitrilo 12.500

Zapato cerrado 35.000

50.000

50.000

TOTAL

175.000

123.000

210.000

38.000

5.000

Camilla fija

Camilla transportadora

Extintor para cocina

Extintor multiproposito

Gorro

Sistema de Seguridad y salud (COP)

Concepto Valor unitario ($)

112.000 Botiquin

Camisa cocina

Pantalon cocina

Cofia

Tapa bocas

Guantes en acero 99.000

15.000

9.500

258

Valor Total

629.000

10.300

639.300 TOTAL

Legalizacion del plan de negocio (COP)

Concepto

Registro actividad economica

Registro de marca

Concepto 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Luz 7.147.056 7.432.938 7.693.091 7.993.122 8.284.871 8.562.414

Agua 7.032.000 7.313.280 7.569.245 7.864.445 8.151.498 8.424.573

Gas 5.501.124 5.721.169 5.921.410 6.152.345 6.376.905 6.590.532

Depreciacion de activos fijos 23.817.857 24.770.571 25.637.541 26.637.405 27.609.671 28.534.595

TOTAL 43.498.037 45.237.958 46.821.287 48.647.317 50.422.944 52.112.113

Costos indirectos de fabricacion

259

ANEXO G

COSTOS UNITARIOS

260

Costo 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Mano de obra 66.995.796 69.675.628 72.114.275 74.926.732 77.661.557 80.263.219

Materia prima 344.445.152 373.793.635 387.578.082 404.883.062 419.903.445 434.910.509

Costos indirectos 43.498.037 45.237.958 46.821.287 48.647.317 50.422.944 52.112.113

Subtotal 454.938.985 488.707.221 506.513.644 528.457.111 547.987.946 567.285.841

Produccion 636.353 664.013 691.826 719.933 748.442 777.441

Costo unitario 715 736 732 734 732 730

Cerveza artesanal Gaira Fria

Año Costo unitario Margen de utilidad Precio de venta

2017 715 100% 1.430

2018 736 100% 1.472

2019 732 100% 1.464

2020 734 100% 1.468

2021 732 100% 1.464

2022 730 100% 1.459

Cerveza Gaira Fría (COP)

261

ANEXO H

FORMULARIO INSCRIPCIÓN REGISTRO DE MARCA

265

ANEXO I

REGISTRO SANITARIO ANTE INVIMA

269

ANEXO J

COTIZACIÓN MANO DE OBRA RECOMENDADA

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE … · 2.7.1 Análisis de las empresas...

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