266 ADJlJlNISTHACIÓN -r-r- _

Teoría de la jerarquía de las necesidadesde Maslow

Probablemente el modelo de motivación más ampliamente difundido provienede la última etapa del trabajo de Abraham H. Maslow. De acuerdo con él,sólo las necesidades insatisfechas son fuentes primarias de motivación. Estosignifica que sólo si siente hambre comprará, cultivará o ---dependiendo de lamagnitud y duración de su hambre-, incluso robará comida para satisfacerla necesidad fisiológica primitiva de sobrevivir. Sólo si usted tiene un intensodeseo de tener éxito, estudiará y aprenderá todo lo que pueda para satisfaceresta ambición.

Maslow sugiere que existen 5 sistema de necesidades que intervienen enla mayor parte de nuestra conducta, y los coloca en jerarquías que van desdelos más primitivos e inmaduros, en cuanto a la conducta que ocasionan, a lasmás civilizados y maduros. Ahora, si usted observa la figura l3-2A encontrarácaracterísticas del sistema de las 5 necesidades de Maslow: supervivencia, seg -ridad, sentido de pertenencia, ego o estatus, y finalmente autorrealizacián.

De acuerdo con Maslow, existe una tendencia natural por la que los indi Í-duos se percatan de ello y por tanto se encuentran motivados para cubrir cadzuna de estas necesidades en orden ascendente. La jerarquía ascendente deMaslow se puede pensar que es equivalente a subir por una escalera, un pelda-ño a la vez; poder subir el siguiente escalón presupone negociar con éxito eanterior. El básico, el de las necesidades fisiológicas, refleja la preocupacióde la persona por sobrevivir. Después nos movemos al escalón de la seguridad.que es reflejo del deseo por estar seguro y de evitar lo dañino. El tercer escalórepresenta las necesidades de pertenencia, que es el deseo humano normalser aceptado y apreciado por otros. El cuarto es el nivel de las necesidades deego o el estatus, que motiva a una persona a contribuir con el mejor deesfuerzos con el grupo a cambio de las numerosas formas de recompenque el reconocimiento puede tomar. El escalón más alto de la escalera es ellas necesidades de autorealización individual, que suceden cuando la persaexperimenta el crecimiento personal y el logro, y la autorrealización median-su actividad.

Maslow nunca quiso decir que toda necesidad se satisface por compleMás bien, pensaba que se requiere un grado mínimo de satisfacción antesque esa necesidad deje de preocupar al individuo y la excluya por necesida '"superiores. Una vez alcanzado este punto, la persona se liberará de la ten iocasionada por el siguiente nivel de jerarquía y por experimentar un nueconjunto de conductas producidas para satisfacer esa necesidad.

_____________________ MorrvAcIÓN: TEORl~ y PRÁCTICA 267

A_ JERARQUiA DE NECESIDADESDEMASLOW

B_TEORiA DE LAS NECESIDADES DE MASLOWYTEORiA DE LA MOTIVACiÓN-INMUNIZACiÓN

DEHERZBERG

s:~<-IDa.o(j)(J)

-n~ID3"U

I~l-:--Seguridad O- 2: f S_e_g_Un_-d_ad --\CD <9.

L- B_ás_ic_a_s~(_fis_io_lo~'g~ic_a~s)__ ~ ~~ L- B_á_si_ca_s ~

Pertenencia Pertenencia

Figura 13-2_ Necesidades y motivos. A muestra la teoría de la jerarquia de necesidadesde Maslow, B muestra la relación entre la teoría de Maslow y la de Herzberg, quiense enfoca en los motivos en cuanto se relacionan con el medio laboral. Como se puede

observar, Herzberg piensa que el nivel superior de las necesidades identificadas porMaslow sirven para motivar el desempeño en el trabajo; el nivel inferior, o las necesidadesbásicas actúan como factores de mantenimiento, posiblemente como disatisfactores; y que

la necesidad de pertenencia puede funcionar como factor motivante o disatisfactor.

USTED DEBE RECORDAR

La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslowsugiere que hay cinco sistemas de necesidades que sonimportantes en nuestra conducta. Él ubicó las necesidades demanera jerárquica, desde las más primitivas e innovadoras encuanto a la conducta que ocasionan, hasta las más maduras,Estas necesidades van de las fisiológicas o factores másprimitivos, a las necesidades de seguridad, pertenencia, ego yestatus y autorrealización, en ese orden,

Teoría de los dos factores de la motivacióny los aspectos básicos de la inmunización

rederick l. Herzberg tiene un enfoque para la motivación de alguna maneraiferente del de Maslow, a quien le preocuparon las fuentes de la motivación

la vida en general, mientras que Herzberg se enfocó en las fuentes detivación relevantes para el trabajo y para su cumplimiento, Aún así, la in-tigación de Herzberg lo llevó a concluir que necesidades muy similares a

- propuestas por Maslow funcionan en el contexto laboral.

2. Reforzamiento negativo (evitación)Un conjunto existente de circunstancias -----. conducta particular-----'terminación contingente o supresión de una consecuencia no deseada-----.incremento en la frecuencia de la conducta.

3. ExtinciónUn conjunto existente de circunstancias-e-s-una conducta en particular-----'se niega una consecuencia positiva contingente-e-s-decrece la fre-cuencia de la conducta.

4. CastigoUn conjunto existente de circunstancias-e-s-una conducta en particular-----.consecuencias contigentes negativas -----. decrece la frecuencia dela conducta.

276 ADilIINISTRACIÓN _

De acuerdo con la teoría del reforzamiento, el ejecutivo puede hacer ladiferencia, pero para que eso suceda, debe tener un control sustancial delambiente laboral.

USTED DEBE RECORDAR

La teoría del reforzamiento se basa en las ideas de S.F.Skinner y afirma que las consecuencias de la conducta de unapersona determinan el nivel de motivación. La conducta reforza-da con una recompensa se repetirá.

Teoría de la motivación por expectativas

Otra teoría importante de la motivación es la teoría de la motivación porexpectativas desarrollada por Victor Vroom. El punto de vista de las nece-sidades propuesto por Maslow y Herzberg no dan cabida a las diferenciasindividuales; la teoría de Vroom intenta explicar la conducta respecto a las metasindividuales o las expectativas de lograr estas metas. La teoría de las expecta-tivas supone que las personas pueden determinar los resultados que prefiereny hacer cálculos reales de las oportunidades que tienen de lograrlo. En conse-cuencia, a veces se le conoce como la teoría de las preferencias y expecta-tivas. Esta teoría destaca la necesidad de que las empresas relacionen lasrecompensas directamente con el desempeño y se aseguren que las recom-pensas proporcionadas son las esperadas y deseadas por los receptores.

___________________ MOTIVACiÓN: TEORÍA y PRÁCTICA 277

Motivación» (Expectativade queun mayor esfuerzollevará a desempeñoaumentado)E---+

(Expectativade un desempeñoaumentadocorrespondeuna recompensa)D---+

(Preferenciasde las personaspor lasrecompensas)

0---+

Como ejemplo, suponga que Guillerrno Pérez, un vendedor de aspiradoras,sabe que puede vender 4 máquinas por cada 20 llamadas que realiza. Por tanto,'e un esfuerzo directo entre su esfuerzo (E) y el desempeño (D) o E ---+ O.

Como tiene una encomienda clara, percibe que existe una relación directaentre desempeño y recompensas. Por consiguiente, son altas las expectativasde Guillermo de que a un esfuerzo incrementado habrá mayores recompensas.Después suponga que él está en una categoría de impuestos muy alta y sóloobtiene eISO% de su comisión. Por tanto, no verá el dinero adicional que obtienela recompensa) de manera favorable. Así, el resultado final es que la preferenciade Guillermo por la recompensa es relativamente baja, aun cuando tiene altasexpectativas de recibir la recompensa. De esa manera, la motivación paratrabajar es relativamente baja.

USTED DEBE RECORDAR

La teoría de la motivación por expectativas permite consi-derar las diferencias individuales y sostiene que motivan a laspersonas sus expectativas de recompensas y las preferenciaspor estas recompensas.

Teoría de la equidad

Una de las principales preocupaciones de los gerentes es el aspecto de laequidad en la distribución de salarios y otras recompensas. Aunque se hanropuesto diferentes perspectivas respecto a los efectos motivantes de la

inequidad y la parcialidad, las ideas de Stacy Adams en General Electric pa-recen ser las más significativas. Desde la perspectiva de Adams la percepcióne que hay injusticias es una de las fuerzas más poderosas en el mundo de

negocios.La principal fuerza motivadora para la teoría de la equidad es esforzarser la equidad, que se presenta cuando la persona se percata de que hay

La teoría de la equidad sostiene que el que se perciba injus-ticia constituye una fuerza motivadora poderosa. Depende de lascomparaciones que hacen los empleados de la equidad en elsalario y en las recompensas, y de las comparaciones que ha-cen con respecto a la equidad, tomando en cuenta factores comoeducación, experiencia y antigüedad.

278 ADiI/lN/STIIAC/6N _

inequidad o injusticia. La equidad significa que la persona compara su desem-peño con las recompensas que recibe, con el desempeño y las recompensasque otros perciben al realizar trabajos iguales. Cuando un empleado recibe unacompensación de la organización, influyen dos factores en cómo se percibe laequidad y son los siguientes:

1. Comparación de la compensación recibida con factores personales comoel esfuerzo realizado, la educación, la experiencia, la capacidad, laantigüedad y la duración de condiciones laborales adversas.

2. Comparaciones de la equidad en el pago y recompensas recibidos a losque otorgan a otras personas.

En general, las investigaciones indican que la teoría de la equidad es unmétodo válido para observar el trabajo humano y la motivación.

USTED DEBE RECORDAR

Teoría X Y Teoría Yde McCregor

En 1960, Douglas McGregor destacó la importancia de comprender las rela-ciones entre motivación y conducta. Pensaba que los ejecutivos motivan alos empleados por uno de dos enfoques básicos, a los que llamó Teoría X yTeoría Y. La perspectiva tradicional (Teoría X), sugiere que los gerentes de-ben coaccionar, controlar o amenazar a los empleados para motivarlos. Lafilosofía alternativa de la naturaleza humana es la Teoría Y, que considera quela gente es capaz de ser responsable. No necesitan ser forzados o controladopor el gerente para que se desempeñen bien. Algunos autores consideran queel trabajo de McGregor es una teoría básica de la motivación; mientras otro.que constituye una filosofía sobre la naturaleza humana y que se adapta mejora una discusión sobre liderazgo que a teorías sobre motivaciones básicas.

268 ADMINISTRACIÓN _

Herzberg descubrió esencialmente que sólo los sistemas de necesidadesque corresponden a los niveles de ego y estatus y de actualización indivi-dual de Maslow sirven como fuentes rectoras de la motivación para trabajarcon eficiencia. Descubrió que el deseo de pertenencia está vinculado de algu-na manera con la motivación para el trabajo, especialmente se presenta en lasrelaciones entre supervisor y subordinado, y en aspectos no laborales que tie-nen que ver con las satisfacciones interpersonales. A las necesidades de nivelsuperior en la jerarquía de Maslow, Herzberg las llama motivadores.

A los sistemas de necesidades de menor nivel en la jerarquía, particular-mente a los relacionados con las necesidades fisiológicas básicas y con laseguridad, Herzberg les llamó insatisfactores, más que fuentes de motivaciónlaboral. Los factores de pertenencia, piensa se traslapan entre ambos grupos.Véase la figura l3-2B de la pág. 251.

Los motivadores de nivel superior, dice Herzberg, llevan a conductas queson directamente relevantes para el trabajo que se realizará, mientras losinsatisfactores de jerarquía inferior producen conductas que se enfocan entemas periféricos al propio trabajo.

Más aún, Herzberg concluyó que aun cuando los niveles inferiores de ne-cesidades se satisfagan, y así de acuerdo con Maslow -ya no constituyanfuentes que orienten la conducta a las metas-, no existe razón para esperarque los individuos desempeñen con más eficiencia su trabajo. ¿Por qué? Por-que el nivel inferior de necesidades -insatisfactores-, sirven primero comofactores de mantenimiento, esas necesidades que la gente asume que seránsatisfechas adecuadamente. Son ejemplos de esas necesidades, un buen tra-bajo y buenas condiciones laborales. Sólo algunos profesionales o gerentes lacitarán como factores del trabajo que los motivan más. En el momento en queel jefe o las condiciones laborales se conviertan en la preocupación principal.factores como de lo que se trata el trabajo y la oportunidad de desarrollo pier-den su poder de motivación y el patrón tendrá problemas. En resumen, el de -empeño efectivo en el trabajo depende de lo adecuado del motivador y de lasnecesidades básicas para mantener el interés.

USTED DEBE RECORDAR

La teoría de los dos factores de Herzberg o de la motiva-ción y la inmunización, establece que las necesidades básicascorrespondientes a las necesidades de supervivencia y de segu-ridad de Maslow funcionan como insatisfactores o factores demantenimiento en el centro laboral, mientras las necesidades

___________________ MOTIVACI6N: TEORM y pRiCTICA 269

superiores de ego y estatus y de autorrealización son factoresmotivantes.

FACTORES MOTIVANTES y DESMOTIVANTES EN LASSITUACIONES DE TRABAJO DE ACUERDO CON HERZBERG

MOTIVADORES (SATISFACTORES)El propio trabajoResponsabilidadLogroReconocimientoDesarrolloCrecimiento

FACTORES DE MANTENIMIENTO (INSATISFACTORES)Políticas organizacionales y administraciónSupervisiónCondiciones laboralesRelaciones interpersonales (con superiores, subordinados

y compañeros)SalariosEstatusSeguridad en el trabajoVida personal

actores motivantes: Losmismos y diferentes

.Por qué nos hemos explayado al explicar la teoría? Porque va a ser importan-para usted cuando piense cómo resolvió el ejercicio titulado: "Factores quee motivan". ¿Qué factores lo motivan? Debe recordar que los diferentes

a tores deben tener distintos valores en diversas etapas de nuestra vida. Porjemplo, digamos que usted es joven, casado y con dos niños pequeños. Obte-r una buena paga será primordial, pero la oportunidad de desarrollo será aúnás vital si piensa a largo plazo. Por otra parte, suponga que su empresa seiona con otra, y usted, un ejecutivo de 56 años, queda fuera. Tiene que hacerevos contactos. Seguro tendrá que mantenerse y a su familia, pero viendo lasas de manera real, se dará cuenta de que probablemente no podrá igualar su

2. Respeto por mi persona.4. Buen salario.

10. Oportunidad de hacer un trabajo interesante.14. Sentir que mi trabajo es importante.21. Oportunidad de autodesarrollo y mejora.25. Mucha libertad en el trabajo.

270 ADMINISTRACiÓN _

estatus y salario anteriores. Así, es posible que como alternativa, se interese porel trabajo y la libertad en el trabajo, que serán los principales motivadores.

Además, ya sea que hablemos del logro de meta personales o de carrera, lamotivación la propician o la obstaculizan las condiciones existentes, es decir, elambiente en el que vivimos. Entonce , parece lógico buscar condiciones, crearun ambiente, en donde predominen los factores que nos motivan, más queaquellos factores de mantenimiento que ya mencionamos.

Para usted será interesante comparar su clasificación de factores en elejercicio con la clasificación de otros. ¿Cómo, por decir algo, se compara usteden relación con la norma? Sabemos que no existe nadie que sea una personapromedio, pero hacer comparaciones a veces es divertido y esclarecedor.

Gordon Lippitt, quien realizó una gran cantidad de trabajos en este campo.hizo que 6 000 gerentes realizaran el ejercicio anterior pero frente a él. ¿Cuá-les fueron los resultados? Ellos clasificaron los siguientes eis asuntos de lalista que se encuentra en la pág. 251 como lo más motivante para que ellohicieran su mejor esfuerzo:

2. Respeto mi persona.4. Buen sueldo.6. Oportunidades de realizar trabajo de calidad.

14. Sentir que mi trabajo es importante.21. Oportunidad de autodesarrollo y mejora.25. Mucha libertad en el empleo.

Aquí está otro conjunto de resultados: Se pidió que hicieran el mismo ejer-cicio a 500 ejecutivos de alto nivel, provenientes de diferentes empresas.dependencias gubernamentales, todos estuvieron asistiendo a un programauniversitario de desarrollo ejecutivo durante un periodo. Su clasificación fue Lsiguiente:

Es sorprendente observar, cómo coincidieron ambos grupos, ¿no es aSí, sabemos que usted dirá, pero la distribución no es igual en todo siempreNo, no siempre.

El tercer grupo (50 recién egresados de la universidad, en 1999), clasificarlos factores motivantes como a continuación:

___________________ MOTlVACI6.\': TEORÍA y PRÁCTICA 271

1. Empleo constante.2. Respeto por mi persona.4. Buen salario.9. Oportunidad de promoción.

21. Oportunidad de autodesarrollo.25. Mucha libertad en el empleo.

Estos jóvenes de la generación "X" estaban orientados a su carrera. A diferen-ia de los gerentes y ejecutivos, no les preocupaba de inmediato el que hubieraosibilidad de promociones y progreso constante hacia altos niveles de

re ponsabilidad y cargos mejor remunerados. Sin embargo, los factores queeligieron nos recuerdan mucho a los señalados por los otros grupos.

A manera de contraste, déjenos comentarle cómo 150 estudiantes universi-tarios en ese momento clasificaron a dichos motivantes en 1999. Los clasifica-on por clase de la misma manera que lo hicieron los recién egresados. Peroo estudiantes actuales representan la generación "Y", Y lo que los motiva esmarcadamente diferente de las generaciones anteriores. De hecho, en estudiosel Urban Institute, "Tendencias sobre lo que piensan los trabajadores sobre laguridad en su trabajo", se encontró que ha surgido "ansiedad en ellos porrder el empleo. Esto hace pensar que los temores crecientes sobre laguridad en el trabajo han cambiado las relaciones en éste". * Entonces, los

atrones deben propiciar un ambiente en el que los factores que motivan a losmpleados compensen a los factores de mantenimiento, los insatisfactorestenciales.Hemos dicho que a la motivación le afectan la edad y las circunstancias

rsonales, así como el momento de su vida en que se encuentra tanto personalmo profesionalmente. No obstante, esto no es todo. En la motivación influyebién el ambiente externo. Por ejemplo, en tiempo de depresión económica,tacan el punto 1, trabajo constante, junto con un buen salario. Cuando la

onomía florece, la gente da por hecho tanto el salario como la constancia en1trabajo.

USTED DEBE RECORDAR

Los factores que motivan a la gente pueden cambiar en dife-rentes etapas de la vida (por ejemplo, cuando está recién casa-do, cuando se acerca la jubilación), pero varios estudios han

"Long Run Trend in Workers Belief About Their Own Job Security." USA Today, marzo 2 de999. Sección B, p.l

o 10 20 30 40 50 60 70

272 AO¡lfIN/STRAC/Ó¡1" _

encontrado similitudes sorprendentes en cómo se ordenan losfactores motivantes de acuerdo con su importancia. Un factormuy citado es "Respeto por mi persona". En general, tambiéncuando el empleo es constante, es un factor al que se le da muchaimportancia en tiempo de depresión económica.

¿Qué nos depara el futuro? ¿Qué cambios habrá en la motivación del tra-bajador? Observe por un minuto la figura 13-3: Necesidades más importante-cambios de valores. Éste refleja los datos compilados por el Instituto de In-vestigaciones de Stanford, usando la jerarquía de necesidades de Maslow, dela que hemos hablado.

Preocupaciónfundamental

Estima

I

1

LJ I11965

11990

II

1

I1

n II

Supervivencia

Seguridad

Pertenencia

Autorrealización

Millones de adultos estadounidenses

Figura 13-3 Necesidades fundamentales, cambios en los valores.

Si consideramos el año de 1965, la gráfica muestra una sociedad más biesegura, aunque por supuesto ésta no era la realidad para los países no desarro-llados, y tampoco lo es ahora. Pero veamos las proyecciones que se hicieronpara 1990. Observe que la seguridad de ninguna manera se convirtió en meno::motivante; en otras palabras, las personas que proporcionaron las respuestasno sintieron que hubiera más seguridad en 1990 de la que existe hoy. Las nece-sidades de pertenencia también fueron importantes en 1990, pero no eese grado. Las necesidades sociales de estima -cómo valoran nuestro trabajen qué forma contribuimos con el mundo en que vivimos, nuestra importancia e

_______________________ MOTIVACiÓN: TEORÍA y PRÁCTICA 273

ómo se desarrollan las cosas- serán mucho más importantes. Se consideraue las necesidades de autorrealización fueron cuatro vece más importante

en 1990, posiblemente porque esperábamos tener más tiempo de recreación anuestra disposición.

En resumen, ha cambiado la estructura de nuestros valores y conceptos deoque la vida debe ser. ¿Cuáles son las implicaciones de este panorama? Bueno,si consideramos la creciente importancia que se está dando a la satisfaccióne las necesidades de autoestima y de autorrealización, parece que en el futuro

se nos pedirá una capacitación constante para poder avanzar en las carrerasrofesionales que tienen necesidades y oportunidades cambiantes, además de

una constante atención a enriquecer nuestras vidas.

A B

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

e oempleo constante

respeto por mi persona

periodos de descanso y para tomar café apropiados

buen salario

condiciones laborales fisicas buenasr---~---+----r---~f----'f---1---1----l oportunidad de realizar trabajo de calidad

f---f---1f---1----l llevarse bien con los demás en el trabajotener un medio de comunicación interno

oportunidad de promoción

oportunidad de realizar un trabajo interesanter---~~L4----r---~pensiones y otras prestaciones de seguridad

f---1f---1---f----l no tener que trabajar muchosaber qué sucede en la organización

f---1rrTT~---f----lf---1fL-L.L..<....L...of---f----lsentir que su trabajo es importante

tener asesoríar---~---+----r---~contar con una descripción del puestor---~---+----r---~

f---1f---1----!----l que el jefe me diga cuando hago bien mi trabajotener medida del desempeño

f---f---1,----!----lf---f---1f----!----l asistir a juntas del personal de apoyo

acuerdo con los objetivos de la organización

oportunidad de autodesarrollo y de mejora

vacaciones justas

saber que me regañarán si hago un mal trabajo

trabajar con supervisión cercanagran cantidad de libertad en el trabajo y laoportunidad de trabajar (sin supervisión directa o muy cercana)

A c=J 6 000 ejecutivos

B ~ 500 ejecutivos de alto nivel

e ~ 50 egresados recientes de la universidad (generación X)

O _150 alumnos de la universidad (generación Y)

Figura 13-4 Resumen: factores que me motivan.

Teoría de los motivos humanos de McClelland

274 ADMINISTRACiÓN _

En este punto, revisemos qué consideró usted como los 6 factores que lomotivan para hacer mejor su trabajo. Ahora compárelos con los de los gruposque comentamos. Podemos apostarle que descubrió que piensa de maneramuy parecida al consenso general, así como que ésta de acuerdo con las con-clusiones de Maslow y Herzberg y con los hallazgos del Instituto de Investiga-ciones de Stanford. Véase la figura 13-4.

Otras teorías de la motivación

Las investigaciones de David McClelland destacan que existen ciertas ne-cesidades aprendidas y adquiridas socialmente mediante la interacción con elambiente. Su teoría trata 3 motivos: la necesidad de logros, la necesidad depoder y la necesidad de filiación, y de cómo estas necesidade afectan laconducta individual en el ambiente laboral. Todas las personas poseen estosmotivos en diversos grados; sin embargo, uno de éstos será más característicode una persona que los otros dos.

De acuerdo con McClelland, las personas que muestran una fuerte necesi-dad de logro son particularmente receptivas a ambientes de trabajo en los quepueden tener éxito mediante sus propios esfuerzos, más que por azar. Porejemplo, los empresarios buscan dichos ambientes. De hecho, la teoría de lamotivación por el logro forma buena parte de la teoría empresarial.

La función que la motivación por el poder tiene en el éxito gerencial laapoyan los estudios realizados por AT&T, que registró los valores de promo-ción de los gerentes con diferentes patrones de motivos. La investigación so-bre los motivos para dirigir (es decir, se ha encontrado que los gerentes conaltos niveles de motivación por dirigir tienen un desempeño consistentementemejor en el empleo y progresan más rápidamente y llegan más arriba en lajerarquía administrativa) también es consistente con las ideas de McClelland..Por otra parte, McClelland ve la motivación por la filiación como un factonegativo en el desempeño gerencial, porque hace que el ejecutivo se concentrde manera subjetiva en las personas y, por tanto interfiere con la objetividad.la racionalidad que debe mostrar.

Las personas con fuertes necesidades de logro y poder deben ser ubicadasen un contexto laboral de emprendedores o gerencial apropiado. Sus necesida-des intrínsecas los motivarán.

___________________ MOTIVACiÓN: TEOlÚA y PRÁCTICA 275

USTED DEBE RECORDAR

La teoría de los motivos humanos de McClelland se refie-re a cómo los motivos de logro, poder y filiación influyen en laconducta en el ambiente de trabajo. En general, McClelland con-sideraba que los motivos de logro y poder son factores positivosque llevan a un alto desempeño, mientras la motivación por lafiliación es un factor negativo que interfiere con la objetividad.

Teoría del reiorzamiento

Esta teoría se basa fundamentalmente en el trabajo de B. F. Skinner y esta-blece que la conducta reforzada se repetirá, y la conducta que no es reforzadaes menos probable que se repita. Por ejemplo, si se le da una promoción a unapersona porque incrementó las ventas sustancialmente, entonces es probableque siga haciéndolo si desea obtener otra promoción. La teoría del reforzamientoupone que las consecuencias que tenga la conducta de una persona determinan

el nivel de motivación.El trabajo de Skinner se fusionó en el campo de la administración con la teoría

de la modificación de la conducta y de la conducta organizacional, que consideranque el comportamiento sucede aleatoriamente al principio. Por lo tanto, se aplicanreforzarnientos selectivos a dichas conductas. El aprendizaje de conducta se daomo consecuencia acumulada de recompensas y castigos. Estos reforzamientosaplican de manera contingente, ya sea que resulten o no las conductas deseadas.

Lo medular del punto de vista del aprendizaje operante se encuentra en cómo losupervisores orquestan las contingencias del desempeño -positivo, negativo,

extinción, castigo- para obtener el desempeño deseado. Los programas oontingencias de desempeño se presentan a continuación.

Las contingencias de reforzamiento son: *1. Reforzamiento positivo

Un conjunto existente de circunstancias-e-s-una conducta en particular---. consecuencia positiva contingente+e- aumenta la frecuencia de laconducta.

Basado en W. Clay Harnmer, "Reinforcement Theory and ConLingency Management inOrganizational Settings", en Organizational Behavior and Management: A Contingency Approach,ed . Henry 1. Tosi y W. Clay Hammer (Chicago: Sto Clair, 1974), pp. 86-112.