Estudio de los sueldos en la administración pública...

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades

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Estudio de los sueldos en la administración pública municipal.

Francisco Javier López Chanez*, Alicia Casique Guerrero*, Julián Ferrer Guerra*

*Instituto Tecnológico de Celaya.

Celaya, Guanajuato. México.

Email: [email protected]

Teléfono: 01 461 61 17575 ext 201

Resumen:

La investigación que dio origen a la presente ponencia se llevó a cabo en la

Administración Pública Municipal del Bajío; y tuvo como principales propósitos, el

describir la relación entre el grado de contribución de los puestos e identificar la

existencia de desviaciones en las retribuciones, así como el monto económico de las

mismas.

El estudio se realizó considerando únicamente los 41 puestos de los funcionarios

municipales que ocupan los tres primeros niveles en la organización municipal; y

observó las características de un estudio descriptivo.

La metodología y los instrumentos empleados en el desarrollo de la investigación

corresponden las técnicas administrativas de descripción y valuación de puestos; para

el proceso de la información se emplearon técnicas estadísticas de correlación y

regresión lineal, realizándose los cálculos correspondientes con el apoyo del software

Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), versión 15 para Windows.

Los resultados permitieron dar respuesta a las preguntas de investigación, alcanzar los

objetivos propuestos para el estudio e identificar las debilidades del sistema de

asignación de sueldos basado en criterios discrecionales ajenos a los principios

administrativos; así mismo las inconsistencias encontradas ascienden al 22 % de los

Capitulo 7. Administración Pública

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puestos y al 24 % del monto de la nómina mensual, lo que permitió rechazar las

hipótesis principales.

Palabras clave: Sueldos, valuación de puestos y estructura salarial

La Administración de Sueldos y Salarios

La administración de sueldos y salarios es importante en toda institución, por varios

factores; entre ellos: ayuda a garantizar la satisfacción de los empleados, mantener y

retener una fuerza de trabajo productiva, asignar remuneraciones adecuadas al

personal con base en las responsabilidades que asumen, y su nivel de contribución al

logro de las metas de la institución. Cuando el sistema de pagos no es elaborado

siguiendo una metodología basada en técnicas administrativas las retribuciones que

reciben los trabajadores no responden a sus expectativas y muy probablemente los

empleados productivos y bien calificados que se consideren mal retribuidos

manifestaran una tendencia a abandonar el empleo y a generar costos de

reclutamiento, selección e inducción de personal.

La mala retribución de los sueldos puede afectar a la institución de distintas formas, el

personal puede empezar a manifestar su insatisfacción de muy diversas formas,

reduciendo sus niveles de productividad y calidad, incrementar los costos, mermas,

desperdicios, re-procesos, quejas y conflictos; o bien predisponer a los empleados a

buscar un empleo en otra organización; además de mermar el interés del personal por

su trabajo y generar actitudes negativas.

Encontrar el punto de equilibrio entre satisfacción del personal, la adecuada

remuneración con base en el trabajo realizado y la capacidad competitiva de la

institución constituye en gran medida el objetivo de la administración de los sueldos y

compensaciones, considerando la aplicación de técnicas para lograr la equidad interna


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en la asignación de compensaciones entre todos los puestos que integran la

organización; y la aplicación de técnicas para obtener la equidad en las retribuciones

asignadas a cada puesto con base en el pago para esos mismos trabajos en el

mercado laboral regional; a fin de que cada trabajador reciba una compensación por

su trabajo que resulte justa, equitativa y competitiva con base en el trabajo realizado, la

el sueldo dominante en el mercado laboral de la región.

Para lograr lo anterior se tienen que aplicar en forma eficiente las técnicas de la

administración de sueldos y salarios, que por su naturaleza las podemos dividir en:

a) Impersonales: Cuya finalidad es valorar el puesto y obtener un sueldo básico

para el mismo cuyas técnicas administrativas son:

Análisis de puestos

Valuación de puestos

Encuesta regional de sueldos y salarios

b) Personales: Cuya finalidad es asignar una compensación al trabajador por su

nivel de desempeño; para lo cual se dispone de las siguientes técnicas:

Evaluación del desempeño

Sistemas de incentivos.

Factores que determinan los sueldos y salarios

Para Varela (2006) los factores que determinan los salarios pueden ser internos y

externos.

1) Factores internos:

a) Capacidad económica de la institución.- Este factor está en función de la

situación financiera de la organización, los recursos con los que cuente, su

capacidad productiva y comercial, así como el desempeño general del personal

y la eficiencia con la cual realiza sus funciones.

b) Negociación colectiva.- La firma del contrato de trabajo establece algunos

de los criterios que se deberán respetar en la asignación de los sueldos,

servicios y prestaciones que recibirán los trabajadores.


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c) Valor relativo del puesto.- Se determina mediante la valuación de puestos,

técnica que nos permite definir el salario que corresponde a un puesto en

función de su complejidad _ grado de contribución al logro de las metas de la

organización, responsabilidades que sume, nivel de preparación que demanda

y la facultad para tomar decisiones_ entre otros factores.

d) La cultura laboral.- Un análisis de la cultura institucional es básico para la

definición de estrategias y políticas, así como para la determinación de un

sistema salarial eficaz. El término cultura laboral es el primer factor a analizar,

pues debe ser coherente con cualquier propuesta de política salarial, e

involucra otros conceptos como valores vigentes, estructura organizacional,

niveles de aplicación de otras técnicas de recursos humanos, relaciones con

los representantes sindicales, comportamiento típico del personal, estilos de

liderazgo, objetivos, visión, organización del trabajo y modelo de toma de

decisiones, entre otros.

2) Factores externos:

a) Los sueldos y salarios en el mercado de trabajo.- El mantener un buen

nivel de competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral, del

cual se puede obtener información mediante encuestas, de esta manera, la

empresa cuenta con una fuente de información que mide las prácticas

salariales de las demás.

b) La visión de que tan competitiva es salarialmente la institución, se obtiene

de la comparación salarial con otras organizaciones.

c) Costo de la vida.-Es el parámetro más comúnmente utilizado; éste

habitualmente se mide por medio de los índices oficiales de precios del

consumidor basados en hábitos de consumo generales de un país.

d) El aumento de sueldos es la forma en cómo los empresarios apoyan la

economía de los trabajadores del impacto negativo que en ella pueden generar

los incrementos en los índices precios.

e) La asignación de sueldos a los empleados sin la aplicación de una técnica

administrativa, puede llevar a la institución a: ofertar sueldos poco atractivos o


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incrementar los costos de operación por concepto de pagos al personal; en

ambos casos con repercusiones para la institución, en los niveles de

satisfacción, desempeño y conservación del personal y en los costos de

reclutamiento, selección e inducción.

Los sueldos y salarios forman parte de la estructura de costos totales de producción,

por ello es importante su planeación, control y coordinación; ya que constituyen la base

para la gestión financiera, productiva y de mercado.

Las compensaciones son un elemento esencial tanto en la posición competitiva de la

empresa, como en las relaciones de la organización con sus propios empleados.

(Chiavenato 2009)

El equilibrio y la justicia en la asignación de los sueldos está en función de criterios de

equidad interna y externa.

La Equidad Interna

La equidad interna “A trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de

eficiencia también iguales debe corresponden un salario igual” (Art. 86 L.F.T.), y como

consecuencia racional “a mayor trabajo, desempeñado también en igualdad de

condiciones de jornada y eficiencia, debe corresponder también mayor salario”.

Hernández (2000) define la equidad interna como una relación que existe dentro de la

organización entre la importancia relativa que tiene el puesto para los fines de la

institución, la compensación que recibe el ocupante del mismo y la eficiencia de su

desempeño. La equidad interna refleja el equilibrio que las personas perciben entre las

aportaciones que hacen con su trabajo a la empresa y lo que reciben en

compensación –sueldo, servicios, prestaciones-, en comparación con lo que aportan y

reciben otros empleados con los que se comparan y que desempeñan cargos

semejantes.


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La Equidad o Competitividad Externa

Este tipo de equidad está en función de varios factores como el monto de los sueldos

que ofrecen las instituciones o empresas del ramo, la oferta y demanda de personal

para un tipo de puestos específicos en la región, la situación económica local, regional

o nacional y el nivel de sueldos que se están pagando para atraer, motivar y conservar

al personal competente.

Para la asignación de sueldos el administrador de la institución puede recurrir distintos

enfoques ente ellos a: pago por el valor en el mercado de salarios, enfoque de pago

por contenido de responsabilidad del puesto y enfoque basado en el desempeño del

puesto.

Enfoques de pago por el valor en el mercado de salarios

a) Enfoque de pago por valor del mercado. Hace énfasis en la competitividad externa de

los sueldos de la empresa y parte del supuesto de que el mercado ya refleja aspectos

que determinan, en mayor o menor medida, la equidad interna de las compensaciones

dentro de la organización; también se basa en la oferta y demanda que existe en una

comunidad o región de una ocupación.

b) Enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto. En este enfoque se

asume que la institución o empresa cuenta con una descripción de puestos, la cual

identifica la razón de ser del puesto en la organización, sus principales

responsabilidades, las cifras de resultados relacionadas con ese puesto, los recursos

sobre los que actúa, sus actividades fundamentales y los aspectos más relevantes del

entorno laboral en que se desempeña, este enfoque puede medirse con base en

cualquiera de los métodos de valuación de puestos existentes.

c) Enfoque basado en el desempeño del puesto. El modelo de administración de

salarios de la institución puede considerar la toma de decisiones en los montos que se


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presupuestarán para el pago a los trabajadores, definiendo cuánto se destinará de

sueldos, incentivos y prestaciones. Una segunda decisión es la relativa a la apertura de

los rangos de sueldos, si habrá un máximo y un mínimo para cada categoría de puestos

y cómo estos rangos de sueldos serán administrados en función del desempeño de

cada trabajador.

La Valuación de Puestos

La valuación de puestos es una técnica que permite definir el sueldo que corresponde

al titular de un puesto en función de los factores que caracterizan el cargo; para Varela

(2006) La define como un sistema metodológico para determinar la importancia que

reviste un puesto en relación con los demás dentro de la organización.

También se puede definir como el proceso mediante el cual se estima el valor relativo

de cada puesto dentro de la organización, lo que implica conocer que tan complejo es el

puesto, con relación a otros, a través de un proceso sistemático.

Objetivo de la Valuación de puestos

Objetivo: Garantizar que los puestos que integran la estructura organizacional de la

empresa sean analizados y valuados para su integración a los tabuladores de sueldos y

al catálogo de puestos de la empresa, a través de un sistema de valuación que permita

obtener equidad interna y competitividad externa.

Pasos para desarrollar la valuación de puestos:

1) Realización del análisis de puestos. La aplicación de cualquier variante de la

técnica de valuación de puestos, requiere del análisis de puestos, pues éste

proporciona la información básica necesaria, confiable, valida y actualizada de cada uno

de los puestos a valuar como es la referente a los factores: Preparación académica,

conocimientos, experiencia, condiciones de trabajo, toma de decisiones, relaciones de

trabajo y responsabilidad (Por bienes: muebles e inmuebles) recursos financieros (en


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efectivo o documentos) Información confidencial (patentes, secretos industriales)

Personal (directo e indirecto) y Toma de decisiones.

2) Actividades previas a la valuación de puestos.

Identificar el método de valuación de puestos que resulte más adecuado para la

empresa en ese momento.

Integrar un comité de valuación de puestos que pueda desempeñarse como

equipo de trabajo, cuyos integrantes tengan: conocimiento de la técnica,

credibilidad, equidad, confiabilidad, justicia y objetividad.

3) Desarrollo del Proyecto de valuación de puestos:

Nombre del proyecto

Objetivo General y específicos

Ventajas para la empresa y el personal

Determinación del punto de inicio del proyecto (Elaborar o actualizar los

análisis de puestos, o bien iniciar con la valuación)

Identificar el método de valuación de puestos a emplear que resulte más

adecuado para las condiciones de la empresa.

Integración del comité de valuación de puestos.

Definición de la cantidad y naturaleza de los puestos a valuar

Programa de trabajo el cual incluye: Elaboración de cronograma,

identificación de los puestos tipo, definición de factores, elaboración del

manual de valuación, proceso de valuación y tiempo estimado para su

realización.

Recursos necesarios

Resultados esperados

Definición de la estructura salarial

Seguimiento y administración de los sueldos y salarios.


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Comité de valuación

Independientemente del método que se aplique, se debe de integrar un comité de

valuación responsable de planear el proceso, programar, coordinar la recolección de

información, aprobar las descripciones de puestos, valorarlos y atender las

reclamaciones que se presenten.

El comité puede estar integrado por:

Un representante de la institución o empresa

Los responsables de cada una de las áreas a valuar.

Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplicación del método de

valuación seleccionado.

Métodos de Valuación de puestos

Morales (1999) clasifica los métodos en cualitativos y cuantitativos.

Métodos cualitativos.

Los métodos cualitativos se denominan así, porque consideran al puesto con base en

un enfoque global, como un todo y su ponderación se basa en los juicios personales de

los integrantes del comité. Entre ellos tenemos los métodos de alineamiento y grados:

Método de Alineamiento o Jerarquización. Consiste en ordenar los puestos desde

el más al menos complejo o bien del más relevante al menos importante, sus

principales variantes son: a) por tarjetas y b) comparación por pares (absoluto,

cuántico y normalizado).

Método de Grados o Gradación previa. Consiste en: a) Establecer una serie de

categorías o grados de ocupación, b) Elaboración de una definición para cada una

de las categorías y c) Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a

los grados de acuerdo a su definición.

Las ventajas de estos métodos es que son:

Sencillos: ya que se basan exclusivamente en la apreciación general del puesto

y no requieren procedimientos estadísticos.


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Fáciles de aplicar: ya que se limitan a hacer un alineamiento u ordenamiento o

clasificación de los puestos.

Económicos: ya que demandan de pocos recursos económicos y de tiempo.

Métodos Cuantitativos.

Se denominan así por el uso de procedimientos matemáticos; los cuales parten del

hecho de que cada puesto se integra en factores con determinado grado de intensidad

y con base, en ello se otorga una cantidad de puntos.

Entre ellos tenemos el método de comparación de factores y puntos:

Método de comparación de factores. Este método consiste en comparar los

puestos con base en los factores a valuar, de tal manera que se pueda hacer una

jerarquización de los puestos por factor lo que permite obtener una mayor

diferenciación y una base adecuada para su ajuste.

Método de puntos. Es una técnica cuantitativa, que consiste en identificar

diferentes factores compensables de los puestos y el grado en que cada uno de

éstos, está presente en el cargo.

Para desarrollar el método de puntos se requiere una definición precisa de los “factores

a valorar” que se considerarán en el proceso de valuación de puestos y la elaboración

de una escala que especifique los diferentes grados con que se presenta el factor en

los distintos puestos.

Cada factor tendrá una ponderación en la valuación total del puesto; a cada grado del

factor se le asignará cierta cantidad en puntos, que representan la ponderación en el

factor que corresponde al puesto en cuestión.

Los métodos de valuación por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente en las

empresas, porque resultan particularmente útiles cuanto se tienen que valuar

numerosos puestos.

Las ventajas de los métodos cuantitativos son:


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Sus resultados son objetivos y fáciles de aceptar por el personal

Ofrecen para cada puesto una valuación justa y equitativa

Se pueden aplicar a instituciones y empresas de cualquier tamaño.

Método de Valuación de puestos por el método de puntos.

Entre los métodos más actualizados y que han dado mejores resultados está el de

puntos Éste supera el tradicional método de valuación de puestos por puntos, no

obstante de ser una variante de la misma técnica. Esto se debe a que incorpora en su

proceso la ponderación de factores empleando diferentes procedimientos consistentes

en la realización de análisis estadísticos, que permiten emplear criterios más objetivos

que los empleados por otros métodos, repercutiendo en la calidad y precisión de los

resultados obtenidos.

A continuación se presentan los pasos o etapas que para Vargas (2000) deben

desarrollarse en el procedimiento de la valuación de puestos por el método de puntos

1.- Definir las áreas de la organización cuyos puestos se desea valuar.

2.-Seleccionar los “puestos tipo”, para lo cual se clasifican en subgrupos homogéneos,

de acuerdo a su complejidad y naturaleza, para proceder a elegir los puestos más

representativos, considerando sus funciones, complejidad, grado de contribución.

Esto nos permite contar con una muestra representativa de los diferentes grupos de

puestos además de facilitar la adecuada ponderación de los factores que se utilizaran

en la valuación.

3.- Selección, definición y gradación de factores.

La elección de factores se hace considerando el conjunto de características comunes

que comparten los puestos a valuar.

Un factor es una unidad de medida de la complejidad de los puestos que dimensiona el

requisito o característica del mismo.

Los factores deben cumplir con los siguientes criterios:

a) Ser una característica sustantiva, representativa y común de todos los puestos.

b) Medir la intensidad con que el factor se presenta en cada puesto.


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c) Mantener independencia con relación a otros factores.

Una vez seleccionados los factores se definen en forma operacional, clara, completa y

precisa. Lo cual permite a los valuadores conocer que característica se medirá.

La gradación de factores consiste en establecer los niveles de medición del factor.

4.- Ponderación de factores.

Ponderar un factor es determinar su importancia para el grupo de puestos que están

evaluándose. Esta importancia se expresa en porcentaje, de manera que la sumatoria

de los porcentajes de todos los factores sea igual a 100.

Existen varios métodos para la ponderación de factores mismos que a continuación se

describen:

a) Ponderación intrínseca o propia del factor. Los factores con mayor número de grados

tienen una distribución más amplia y por lo tanto producen una mayor diferenciación

entre el valor de los puestos. El valor intrínseco de un factor depende de su dispersión

en la distribución de frecuencias y ésta es equivalente a su desviación estándar.

b) Ponderación óptima. Lo ideal para la valuación de puestos es que todos los factores

tengan aproximadamente el mismo poder discriminatorio, para lograrlo se calcula la

ponderación óptima, para ello, basta calcular el inverso de la ponderación intrínseca

con la siguiente fórmula. (1/desviación estándar).

c) Ponderación estimada. Ésta se determina por el comité de valuación, según la

importancia que considere que tiene cada factor en los puestos a evaluar; para su

cálculo, se jerarquiza cada puesto con relación a los demás; por otro lado, se

determina cual es el factor más importante para cada puesto.

Con la ponderación estimada se define la importancia (porcentaje) de los factores por

dos caminos: uno ponderación de puestos (vertical) y otra ponderación de factores

(horizontal). El comité decidirá qué tipo de ponderación aplicará, tomando como criterio

cual de las dos favorece más al grupo de puestos que se valoran.

d) Ponderación combinada. Esta se utiliza cuando se desean resultados más precisos y

resulta de multiplicar la ponderación óptima por la ponderación estimada (según sea

esta última horizontal o vertical); a su vez, el resultado tendrá que convertirse en

porcentaje, de tal forma que la suma de los porcentajes de todos los factores sea 100.

5.- Asignación de puntos a los factores.


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Alfaro (2001) menciona que a partir de la ponderación combinada se asigna el valor en

puntos a cada factor y a sus respectivos grados.

6.- Análisis estadístico del manual.

Se procede a calcular la correlación entre los factores considerados para la valuación

de puestos, con el propósito de cuidar la pertinencia de cada uno de ellos.

7.- Valuación final de puestos. Consiste en determinar la suma total de puntos por cada

puesto; lo que representa el nivel de complejidad del mismo.

Para desarrollar el proceso de valuación de puestos se entrega a cada miembro del

comité los siguientes documentos:

Relación de puestos a valorar agrupados por niveles jerárquicos o categorías

similares.

Los análisis de puestos y el manual de valuación

Hojas de valoración por puestos.

Estimación de la Estructura de sueldos

Morales (2000) define la estructura salarial como un sistema coherente de

correspondencias entre los niveles de contribución de los puestos y los salarios

asignados a los mismos.

Para el cálculo de la estructura de salarios básicos se realizan los siguientes pasos:

1.- Determinación del sueldo base para cada puesto

Cuando en la organización existen varios puestos iguales y a cada uno de ellos les

corresponden sueldos diferentes, se suman éstos y el resultado se divide entre el

número de puestos para obtener el sueldo promedio del puesto.

2.- Una vez determinado el sueldo base de los puestos y calculado el monto de

puntos obtenido de la valuación se procede al cálculo de la regresión lineal

(Marchal 2005).

3.- Determinar el tipo de estructura


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Existen distintos tipos de estructuras salariales, para los propósitos del presente trabajo

se consideró la estructura continua con margen o límites salariales.

Rimsky (2005) menciona que la ventaja de definir una estructura con límites salariales,

es que permite establecer tres niveles de salario para cada uno de los puestos

valuados, un límite inferior, uno medio y uno superior, lo que facilita el incremento de

sueldo a los trabajadores con mejor desempeño. Lo que a su vez supone una mayor

exigencia financiera para la institución o empresa, ya que los trabajadores desarrollan

mayores expectativas de crecimiento salarial por desempeño. Es conveniente señalar

que la diferencia entre el límite superior e inferior de salarios permanece constante en

todos los puestos.

Hernández (2000) menciona que existen varios criterios para determinar los límites

entre los cuales tenemos: a) la capacidad económica de la institución o empresa, b) el

rango de más menos 20% del salario medio y c) calculando la desviación estándar

entre la cantidad de puntos y sueldo asignado.

Descripción de la Administración Pública Municipal

En la Administración Pública, es una de las áreas de desempeño profesional del

administrador, en donde encontramos una brecha entre los conocimientos y técnicas

actuales y la aplicación de éstos en administración pública. La valuación de puestos en

tiene como propósito establecer una estructura salarial basada en un técnica moderna

de administración de sueldos y salarios.

Marco Legal de la Administración Pública Municipal

La nueva Ley Orgánica Municipal para el Estado de Guanajuato; establece en su Titulo

Primero, Capítulo único las disposiciones preliminares en sus artículos del 1 al 7 los

aspectos siguientes: que esta ley tiene por objeto regular el gobierno su estructura

orgánica, funcionamiento de los municipios; estableciendo además que el municipio es

una institución de orden público, base de la división territorial y de la organización


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política y administrativa del estado constituido por una comunidad de personas y

establecida en un territorio determinado dotado de personalidad jurídica, que será

gobernado y administrado por un Ayuntamiento, cuyos miembros se elegirán por

sufragio universal, libre, secreto y directo, mediante los principios de mayoría relativa y

de representación proporcional, y cuya autoridad únicamente puede hacer lo que la

ley le concede. El Ayuntamiento constituye la autoridad en el Municipio, es

independiente y no habrá autoridad intermedia entre éste y el Gobierno del Estado.

Con relación a las relaciones laborales entre los municipios y sus trabajadores, se

establece que éstas se regirán por las disposiciones de la Ley del Trabajo de los

Servidores Públicos al Servicio del Estado y de los Municipios; y que los servidores

públicos municipales, serán responsables de los delitos o faltas administrativas que

cometan en el ejercicio de sus funciones o con motivo de ellas, en atención a lo

dispuesto en la ley de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos

del Estado de Guanajuato y sus Municipios y demás leyes aplicables.

En el Capítulo quinto de la misma Ley Orgánica Municipal artículos de 135 al 139 se

establece el Servicio Civil de Carrera en donde se definen las principales

características de la administración del capital humano de los municipios. Estos

artículos, dada la importancia que tienen para la presente investigación, se citan a

continuación:

Artículo 135. Los ayuntamientos institucionalizarán el servicio civil de carrera, el cual

tendrá los siguientes propósitos: I. Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; II.

Fomentar la vocación de servicio, mediante una motivación adecuada; III. Promover la

capacitación permanente del personal; IV. Procurar la lealtad a las instituciones del

Municipio; V. Promover la eficiencia y eficacia de los servidores públicos

municipales; VI. Mejorar las condiciones laborales de los servidores públicos

municipales; VII. Garantizar promociones justas y otras formas de progreso laboral, con

base en sus méritos; VIII. Garantizar a los servidores públicos municipales, el ejercicio

de los derechos que les reconocen las leyes y otros ordenamientos jurídicos; y IX.

Contribuir al bienestar de los servidores públicos municipales y sus familias, mediante el


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desarrollo de actividades educativas, culturales, deportivas, recreativas, sociales y de

asistencia.

Artículo 136. Para la institucionalización del servicio civil de carrera, los ayuntamientos

establecerán: I. Las normas, políticas y procedimientos administrativos, que definirán

qué servidores públicos municipales participarán en el servicio civil de carrera; II. Un

estatuto del personal; III. Un sistema de mérito para la selección, promoción, ascenso y

estabilidad del personal; IV. Un sistema de clasificación de puestos; V. Un sistema de

plan de salarios y tabulador de puestos; y VI. Un sistema de capacitación, actualización

y desarrollo de personal.

Artículo 137. El Ayuntamiento creará una comisión del servicio civil de carrera, como

organismo auxiliar de éste.

Artículo 138. La comisión del servicio civil de carrera tendrá las siguientes funciones:

I. Promover ante las dependencias y entidades de la administración pública municipal,

la realización de los programas específicos del servicio civil de carrera;

II. Promover mecanismos de coordinación entre las dependencias y entidades de la

administración pública municipal, para uniformar y sistematizar los métodos de

administración y desarrollo del personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de

carrera; III. Determinar y proponer los elementos que permitan la adecuación e

integración del marco jurídico y administrativo que requiera la instauración del servicio

civil de carrera; IV. Promover mecanismos de participación permanente, para integrar y

unificar los planteamientos de las dependencias y entidades de la administración

pública municipal, así como los correspondientes a las representaciones sindicales, en

la instrumentación del servicio civil de carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones

necesarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y procedimientos del

servicio civil de carrera, con los instrumentos del plan de desarrollo municipal; VI.

Evaluar periódicamente los resultados de las acciones orientadas a la instrumentación

del servicio civil de carrera; y VII. Las demás que señale el Ayuntamiento, que le sean

necesarias para el cumplimiento de su objeto.


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La Administración Pública Municipal tiene a su cargo la gestión de los servicios que esta

por ley debe otorgar a la población.

Visión:

Unidos y orgullos por la calidez de sus habitantes en un ambiente de agradable

convivencia con una sociedad emprendedora e impetuosa.

Misión:

Gobernar con la sociedad dentro de un estado de derecho, administrando los recursos

disponibles, buscando alternativas tendientes al bien común que se traduzca en

proyectos viables y servicios que mantengan y mejoren la calidad de vida y la

convivencia en el municipio.

Metodología

Planteamiento del Problema

La administración de sueldos siempre representa para la parte patronal el cumplimiento

a las disposiciones establecidas en la ley con relación al pago de un salario justo y en

el que a trabajos iguales, deben corresponder sueldos también iguales. Por otro lado

para los trabajadores representa el justo reconocimiento, pago por el desempeño

realizado y el nivel de satisfacción de las necesidades familiares y propias, además de

ser un determinante de la calidad de vida fuera del trabajo.

En las empresas privadas las técnicas desde inicios de la administración de sueldos y

salarios comúnmente se han utilizado son la valuación de puestos, la encuesta regional

de sueldos y salarios, la definición de un tabulador (considerando sólo los

determinantes impersonales del sueldo, es decir únicamente los referentes al puesto

desempeñado); pero también se consideran en algunas organizaciones factores

personales como los niveles de desempeño del trabajador y el cumplimiento de

ciertos indicadores de productividad.

En la administración pública del municipio que nos ocupa se observan muy pocos

avances significativos, debido a múltiples factores, entre los cuales se pueden citar el


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trabajo en campaña, los vínculos de parentesco o amistad con el presidente municipal

la falta de descripciones de puestos y la definición inadecuada de la estructura

orgánica, entre otros factores, definen el escenario dentro del cual se presentan

oportunidades para establecer un sistema de gestión de sueldos libre de preferencias y

prejuicios partidistas, que permita la aplicación exitosa de técnicas de administración de

sueldos.

Una de las características que definen la dinámica de la Administración Pública

Municipal, es el personal que desempeña los puestos directivos más altos en la

organización, al término de su gestión, abandonan la administración municipal, para dar

lugar a los nuevos funcionarios; y por otro lado el personal que ocupa los puestos

administrativos y operativos en su gran mayoría permanece hasta su jubilación, es decir

durante varios periodos trienales, experimentando distintos estilos de liderazgo y

sistemas administrativos que reflejan una serie de cambios, que no necesariamente se

concretan en avances administrativos, ni en logros salariales, en equidad o justicia en

las retribuciones consistentes con sus niveles de responsabilidad, cargas de trabajo,

decisión, preparación e impacto social de su función.

La valuación de puestos debe trascender estos procesos de cambio de funcionarios

públicos, en donde los colores y los intereses de grupos no deben prevalecer por

encima de los criterios administrativos y sin embargo, en la propia administración

pública –con independencia del partido- se dan condiciones e intereses que hacen

difícil que trasciendan de una gestión a otra; y en consecuencia cada nuevo periodo

de gobierno hay que volver a enfrentar los mismos problemas con nuevos funcionarios

que habrán de abandonar sus cargos una vez cumplido su periodo, más no sus

responsabilidades.

Preguntas de Investigación

¿Los sueldos asignados al personal de la administración municipal son

consistentes con los niveles de responsabilidad, conocimientos preparación académica,

responsabilidades, impacto social y político de los puestos por ellos desempeñados?


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¿El porcentaje de los puestos de los funcionarios municipales cuyos sueldos

deben ajustarse es menor al 10% del total de puestos valuados?

¿Los resultados de la valuación de puestos de los funcionarios municipales

identifican un porcentaje mayor de puestos sobrevalorados y puestos subvalorados?

¿La suma de las desviaciones de los sueldos percibidos por los funcionarios

municipales es menor al 10 % del monto total de la nómina que éste tipo de empleados

públicos percibe?

Hipótesis

Los sueldos de los funcionarios municipales no son consistentes con los

niveles de conocimientos, preparación académica, responsabilidades, impacto social

y político de los puestos por ellos desempeñados.

Hay desviaciones en el 10 % en sus sueldos de puestos de los funcionarios

públicos valuados por estar sobrevalorados y subvalorados.

La suma de las desviaciones de los sueldos percibidos por los funcionarios

municipales es menor al 10 % del monto total de la nómina que éste tipo de empleados

públicos percibe.

Objetivos

Identificar el nivel de consistencia de los sueldos asignados a los funcionarios

municipales con los niveles de conocimientos, responsabilidad, preparación académica,

impacto social y político de los puestos valuados.

Establecer un sistema que permita definir y otorgar sueldos con criterios de

justicia y equidad, considerando las dificultades propias de cada puesto.

Reducir las desviaciones en la asignación de sueldos de los funcionarios de

primer nivel de la administración pública.

Justificación

Eliminar los criterios discrecionales utilizados para la asignación de sueldos a los

funcionarios municipales de primer nivel y elaborar un nuevo tabulador como resultado


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de la valuación de puestos que represente ventajas económicas y apegue a criterios

de justicia, equidad, objetividad e imparcialidad para la asignación de los salarios.

Población

Se estudio al 100 % de la población integrada por 41 puestos de funcionarios de primer

nivel -directores generales y de área-.

Tipo de estudio.

El diseño a emplear corresponde a un estudio descriptivo, transversal y de investigación

aplicada.

Instrumentos a utilizar

Cuestionarios y entrevistas para la elaboración de las y descripciones de puestos y

manuales de valuación diseñados por los investigadores.

Proceso de la información.

Para el proceso de la información se utilizaron técnicas estadísticas de correlación y

regresión realizándose los cálculos correspondientes con el apoyo del software

Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), versión 15 para Windows.

Procedimiento para desarrollar la valuación de puestos por el método de puntos

1) Elección de factores.- Después de un análisis se eligieron los siguientes factores

para la valuación de puestos: impacto político y social, Participación en el Plan de

desarrollo municipal, Responsabilidad por Información confidencial, Responsabilidad

por el manejo de recursos financieros, Responsabilidad por toma de decisiones,

Responsabilidad por supervisión, Responsabilidad por solución de problemas,

Responsabilidad por administración de personal, Corresponsabilidad, Conocimientos y

Preparación Académica.

2) Definición y gradación de Factores


Página 21

A continuación se muestra como ejemplo el factor Impacto político y social, su

definición y gradación correspondiente. Impacto social y político: Grado en que las

acciones que se emprenden y las decisiones que se toman con la ejecución del puesto

impactan el medio social, provocando satisfacción o insatisfacción por la solución de

problemas y repercuten políticamente en los distintos sectores de la población; su

gradación se integró por tres niveles o grados: I Bajo, II moderado y III considerable.

3) Selección de los puestos “tipo”

A continuación se presentan los puestos tipo seleccionados: Secretario del H.

Ayuntamiento, Director de Seguridad Social y Vialidad, Subdirector de Seguridad

Pública, Director Jurídico, Director de Desarrollo Social, Administrador de Casa de

Diezmo, Tesorero, Subtesorero, Director de Fiscalización, Director de Contabilidad y

Presupuesto, Director de Obras Públicas, Superintendente de Construcción, Director de

Desarrollo Urbano, Subdirector de Control del

Desarrollo y Director de Servicios Municipales.

4) A continuación en la Tabla Nº 1. Muestra los resultados de las ponderaciones

intrínseca y óptima

Tabla Nº 1 Ponderación intrínseca y óptima.

FACTOR Intrínseca Óptima

Impacto social y político 0.7921 1.2624

Participación en el plan de desarrollo 1.3159 0.7599

Responsabilidad por información confidencial 1.2031 0.8312

Responsabilidad por recursos financieros 1.3105 0.7630

Responsabilidad por toma de decisiones 0.9937 1.0063

Responsabilidad por supervisión 0.9747 1.0260

Responsabilidad por solución de problemas 0.9950 1.0050

Responsabilidad por administración de personal 1.0296 0.9713

Corresponsabilidad 1.2490 0.8006

Conocimientos 1.0677 0.9366

Preparación académica 1.1705 0.8544


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5) A continuación en la Tabla Nº 2. Muestra los resultados de las ponderaciones

óptimas, estimada y combinada.

Tabla Nº 2 ponderaciones óptimas, estimada y combinada

Factor

Optima Estimada Combinada Combinada

Vertical Porcentual

Impacto social y político 1.26 10% 12.08 12.9%

Participación en el plan de desarrollo 0.76 7% 5.22 5.6%

Responsabilidad por información confidencial 0.83 7% 5.95 6.3%

Responsabilidad por recursos financieros 0.76 8% 5.90 6.3%

Responsabilidad por toma de decisiones 1.01 10% 10.30 11%

Responsabilidad por supervisión 1.03 9% 9.37 10%

Responsabilidad por solución de problemas 1.01 10% 10.32 11%

Responsabilidad por administración de personal 0.97 8% 7.41 7.9%

Corresponsabilidad 0.80 9% 7.18 7.6%

Conocimientos 0.94 12% 11.10 11.8%

Preparación académica 0.85 11% 9.05 9.6%

6) A continuación en la tabla Nº 3. Muestra la asignación de puntos a cada factor

Tabla Nº 3 asignación de puntos

FACTOR PUNTOS

Impacto social y político 129

Participación en el plan de desarrollo 56

Responsabilidad por información confidencial 63

Responsabilidad por recursos financieros 63

Responsabilidad por toma de decisiones 110

Responsabilidad por supervisión 100

Responsabilidad por solución de problemas 110


Página 23

Responsabilidad por administración de personal 79

Corresponsabilidad 76

Conocimientos 118

Preparación académica 96

7) A continuación en la tabla N° 4. Muestra el tipo de progresión (geométrica o

aritmética) para cada factor.

Tabla N° 4. Tipo de progresión para cada factor

Tipo de Factor

Factor Progresión Grados Prog. I II III IV

Impacto social y político 3 3.16 13 41 129

Participación en el plan de desarrollo 3 25.03 6 31 56

Responsabilidad por información confidencial 4 2.15 6 14 29 63

Responsabilidad por recursos financieros 3 28.28 6 35 63

Responsabilidad por toma de decisiones 4 32.92 11 44 77 110

Responsabilidad por supervisión 4 29.94 10 40 70 100

Responsabilidad por solución de problemas 4 32.99 11 44 77 110

Responsabilidad por administración de personal 4 23.67 8 32 55 79

Corresponsabilidad 4 2.15 8 16 35 76

Conocimientos 4 2.15 12 25 55 118

Preparación académica 3 43.37 10 53 96

8) Resultados de la Valuación de puestos y ajuste de sueldos

En la tabla N° 5 se muestra los resultados obtenidos -en puntos- de la valuación de

puestos; los cuales se determinaron tomando como base la tabla No. 4, de acuerdo a

los pasos siguientes: a) se identifica el grado de cada factor en que se ubica cada

puesto, b) se obtiene el puntaje correspondiente para cada puesto, con base en los

grados en que se ubicó en cada factor el puesto, c) se suma el total de puntos

obtenidos por cada puesto. El total de puntos obtenidos por el puesto se presentan en

la primera columna de la tabla N° 5, el sueldo base de cada puesto aparece en la


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columna siguiente, el ajuste lineal medio, máximo y mínimo se presentan

consecutivamente en las restantes columnas, calculados mediante la regresión lineal.

(Sueldo Medio, Máximo y Mínimo)

Tabla Nº 5. Resultados de la valuación de puestos (puntos), salario base y resultados

del sueldo por ajuste lineal (utilizando la ecuación de la recta y = a + bx).


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ajuste lineal ajuste lineal ajuste lineal

Puesto PuntosSueldo Base sueldo medio sueldo máximo sueldo mínimo

Administrador de servicios funerarios 130 25,800.00$ 14,017.97$ 20,205.04$ 7,830.90$

Administrador del Auditorio 271 20,000.00$ 17,699.45$ 23,886.52$ 11,512.38$

Director de Desarrollo Organizacional 277 18,420.60$ 17,843.97$ 24,031.04$ 11,656.90$

Director de Control de Desarrollo 292 18,740.40$ 18,238.79$ 24,425.86$ 12,051.72$

Director de Contabilidad 316 20,520.00$ 18,863.38$ 25,050.45$ 12,676.30$

Administrador de la Casa Diezmo 319 14,055.60$ 18,946.54$ 25,133.61$ 12,759.47$

Director de Personal 326 25,520.00$ 19,129.91$ 25,316.98$ 12,942.84$

Director de Catastro 337 13,890.00$ 19,414.32$ 25,601.39$ 13,227.24$

Sudirector Jurídico 356 18,740.40$ 19,906.01$ 26,093.08$ 13,718.94$

Director de Impuesto inmobiliario 356 25,000.00$ 19,918.06$ 26,105.13$ 13,730.98$

Administrador de la casa de la cultura 367 18,186.00$ 20,210.66$ 26,397.73$ 14,023.59$

Director de Ingresos 372 18,520.00$ 20,343.09$ 26,530.16$ 14,156.01$

Superintendente de aseo público 374 11,712.60$ 20,394.14$ 26,581.21$ 14,207.06$

Subdirector de Fiscalización 381 16,204.00$ 20,578.32$ 26,765.39$ 14,391.25$

Superintendente de supervision y Ctl. 383 18,740.40$ 20,619.16$ 26,806.24$ 14,432.09$

Director de uso del suelo y fracc. 397 18,740.40$ 20,983.19$ 27,170.26$ 14,796.12$

Director de compras 399 13,890.00$ 21,027.30$ 27,214.37$ 14,840.22$

Superintendente de Construcción 405 18,740.40$ 21,184.75$ 27,371.82$ 14,997.68$

Director de planeación y proyectos 406 18,520.00$ 21,234.38$ 27,421.46$ 15,047.31$

Administrador del rastro 422 18,740.40$ 21,645.91$ 27,832.98$ 15,458.84$

Director de Comunicación Social 502 32,500.00$ 23,734.36$ 29,921.43$ 17,547.29$

Secretario Particular del H. Ayuntamiento 506 32,500.00$ 23,845.76$ 30,032.83$ 17,658.69$

Administrador de ofna. de Relaciones Exteriores510 30,900.00$ 23,934.51$ 30,121.58$ 17,747.44$

Director de Fiscalización 576 18,520.00$ 25,671.24$ 31,858.31$ 19,484.17$

Secretario Particular del Presidente 599 20,600.00$ 26,256.32$ 32,443.39$ 20,069.25$

Director de Vialidad 605 35,000.00$ 26,415.52$ 32,602.59$ 20,228.45$

Director de Seguridad Pública 648 42,910.00$ 27,526.34$ 33,713.41$ 21,339.27$

Subtesorero 661 25,464.00$ 27,875.32$ 34,062.39$ 21,688.25$

Director de Ecología 663 18,740.40$ 27,929.39$ 34,116.47$ 21,742.32$

Subdirector Gral. de servicios pub. municipales684 25,464.00$ 28,472.25$ 34,659.32$ 22,285.18$

Director General de desarrollo económico 703 27,780.00$ 28,964.74$ 35,151.82$ 22,777.67$

Director Gral. de Servicios Administrativos 707 25,464.00$ 29,088.75$ 35,275.82$ 22,901.68$

Contralor 723 30,900.00$ 29,509.01$ 35,696.08$ 23,321.94$

Director General de Servicios Públicos Municipales753 27,780.00$ 30,280.69$ 36,467.76$ 24,093.61$

Director General de Obras Públicas 808 28,900.00$ 31,716.82$ 37,903.89$ 25,529.75$

Director Jurídico 811 25,464.00$ 31,798.26$ 37,985.33$ 25,611.19$

Director General de Ordenamiento Municipal 814 27,780.00$ 31,876.85$ 38,063.92$ 25,689.78$

Director Gral. de Seguridad Pública y Vialidad 837 45,000.00$ 32,465.17$ 38,652.25$ 26,278.10$

Director General de Desarrollo Social 859 27,780.00$ 33,049.14$ 39,236.21$ 26,862.07$

Tesorero 934 37,124.00$ 35,005.53$ 41,192.60$ 28,818.45$

Secretario del H. Ayuntamiento 942 43,600.00$ 35,206.25$ 41,393.32$ 29,019.18$


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Gráfica No. 1 Estructura salarial lineal con margen constante

La gráfica No. 1 se elaboró tomando como base los resultados de la tabla Nº 5 y

muestra la relación entre los puntos obtenidos en la valuación y los sueldos actuales

(línea negra) y las tres líneas paralelas, que representan el sueldo ajustado, -sueldo

medio- (línea rosa) y el sueldo máximo (línea verde) y mínimo (línea azul)

respectivamente para cada uno de los puestos. En ella se observan: Superintendente

de aseo público, Director de Compras, Director de Fiscalización y el Director de

Ecología, que se encuentran por debajo del sueldo mínimo estimado (línea azul), y los

puestos: Administrador de servicios funerarios, Secretario particular del H.

Ayuntamiento, Director de Vialidad, Director de Seguridad Publica y Director General de

Seguridad Pública y Vialidad se encuentran por arriba del sueldo máximo estimado

(línea verde).

Conclusiones

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

0 200 400 600 800 1000

su

eld

o

puntos

Sueldo actual

sueldo medio

sueldo máximo

sueldo mínimo


Página 27

Los resultados obtenidos del estudio sirvieron de base para el diseño de una nueva

estructura salarial, que permitió a los investigadores y funcionarios de la administración

municipal analizar las inconsistencias encontradas entre los niveles de contribución de

los puestos y los salarios asignados; favoreciendo la creación de conciencia sobre la

falta de equidad, imparcialidad y justicia empleada para la determinación de los sueldos

asignados.

Asimismo estos resultados permitieron calcular dos tipos de desviaciones a) Puestos

sobrevalorados: Administrador de servicios funerarios, Secretario particular del H.

Ayuntamiento, Director de Vialidad, Director de Seguridad Publica y Director General de

Seguridad Pública y Vialidad, cuyo importe de sueldos actuales es de $ 181,210.00

mensuales y b) los puestos subvaluados: Superintendente de aseo público, Director de

Compras, Director de Fiscalización y el Director de Ecología, cuyo importe de sueldos

actuales es de $ 62, 863.00 mensuales.

Sumando el monto económico de ambas desviaciones obtenemos un total de $ 244,073

pesos, de los cuales, $ 62, 863 se pagaron de menos a los titulares de los puestos

subvaluados y $ 181,210 se pagaron “de más” a los titulares de los puestos

sobrevaluados, por no haber empleado –en su momento- una técnica de valuación de

puestos como base para estimar los sueldos y en consecuencia, no contar con una

estructura salarial apropiada (equitativa, imparcial y justa).

Con base en los resultados anteriores se puede concluir que la administración municipal

mensualmente incrementa el monto de su nómina en $ 118, 347.00 pesos, (lo que

paga de más a los puestos sobrevaluados menos lo que paga de menos a los puestos

subvaluados); lo que al año le genera un sobre gasto de $ 1´420,164.00 pesos, más

pagos de todos aquellos servicios, prestaciones e impuestos que se calculan con base

en los sueldos.


Página 28

Los resultados obtenidos permitieron alcanzar los objetivos propuestos y dar respuesta

a las preguntas de investigación planteadas, asimismo apreciar los beneficios que

aportan las técnicas de valuación de puestos en la asignación de sueldos en la

administración pública.

Con relación a la hipótesis que sostiene que los sueldos de los funcionarios

municipales no son consistentes con los niveles de conocimientos, preparación

académica, responsabilidades, impacto social y político de los puestos por ellos

desempeñados, se acepta parcialmente debido a que para nueve de ellos se

encontraron inconsistencias, por estar subvaluados (cuatro puestos) o bien por estar

sobrevaluados (cinco puestos).

Los resultados de la valuación identifican un 22% de puestos de los funcionarios

públicos con desviaciones en sus sueldos por estar sobrevalorados y subvalorados, lo

que permite, rechazar la hipótesis que sostiene que el 10 % de puestos de los

funcionarios públicos valuados se identifican desviaciones en sus sueldos.

Con relación a la hipótesis que sostiene que la suma de las desviaciones de los sueldos

percibidos por los funcionarios municipales es menor al 10 % del monto total de la

nómina actual ($ 1´002, 851.00) que éste tipo de empleados públicos percibe, los

resultados obtenidos sugieren rechazarla debido a que el monto de las desviaciones

totales es de $ 244.073 pesos, lo que representa un porcentaje del 24.338 % de la

nómina actual.

El monto de sobre pago de la nómina actual es de $ 1´420,164.00 pesos equivalente al

142 % de una nómina mensual, lo que quiere decir que el sobre pago equivale casi al

monto del pago de tres quincenas de los funcionarios de primer nivel.

En casos, en los cuales los titulares de algunos puestos, se ven beneficiados con la

percepción de un salario superior al correspondiente en función de la naturaleza,

complejidad y grado de contribución del puesto que desempeñan la administración de


Página 29

sueldos y las políticas correspondientes sugieren: a) enriquecer éstos puestos –cuando

es posible- asignando más funciones y responsabilidades y así hacerlo consistente con

el sueldo, b) congelar los salarios de esos puestos para fines de incrementos salariales

hasta alcanzar su nivel óptimo y c) contratar cuando se requiera de nuevos titulares con

el sueldo mínimo propuesto en la estructura salarial.

Finalmente los resultados permitieron identificar los puestos cuyos sueldos están

sobrevalorados y subvalorados, así como el uso de criterios discrecionales, para la

asignación de sueldos.

En la administración pública con independencia de su nivel municipal, estatal o federal,

prevalece una brecha con relación al nivel de aplicación de las técnicas de la

administración en general y de modo muy particular se observa en la administración

de sueldos. Afortunadamente en la actualidad la problemática ya no alcanza como en

el pasado enormes inconsistencias que reflejaban un verdadero caos en la asignación

de las retribuciones del personal; la administración de sueldos y compensaciones en la

gestión pública se empiezan a reducir: la nómina secreta, las compensaciones y

prestaciones extras, -que hasta hace poco- eran el reflejo de los compromisos

contraídos en campaña y el pago por el apoyo y recibido, este tipo de prácticas, han

venido cediendo ante la insistencia de los administradores que persistentemente

luchan por conquistar un espacio laboral que les pertenece y la aplicación de las

técnicas pertenecientes a la administración de los recursos humanos.

La realización del estudio y la obtención de los resultados presentados fueron posibles

gracias a la buena disposición de los funcionarios públicos, quienes manifestaron su

disposición para continuar con la valuación de los demás puestos que integran la

estructura organizacional de la administración municipal.


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Referencias Bibliografía:

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las remuneraciones. Deusto.

Bohlander, Snell y Sherman (2008) Administración de recursos humanos. Thomson-

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Dessler, G. (2004) Administración de personal, Prentice Hall.

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latinoamericano. Pearson-Prentice Hall.

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http://www.congresogto.gob.mx/Legislacion/leyes/OMEstado.doc. 4 de agosto de 2011

http://www.congresogto.gob.mx/Legislacion/leyes/OMEstado.doc

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