Estudio de viabilidad para el desarrollo de una...
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Estudio de viabilidad para el desarrollo de una metodología que mitigue los factores de riesgo en los proyectos de implementación de software ERP SAP. Autores: Alixon Antonio Moncada Castillo Fabián Ramírez Gualteros Universidad Distrital “Francisco José de Caldas” Facultad de Ingeniería Especialización en Gestión de Proyectos Bogotá D.C. 2017
Transcript of Estudio de viabilidad para el desarrollo de una...
Estudio de viabilidad para el desarrollo de una metodología que mitigue los factores de riesgo en
los proyectos de implementación de software ERP SAP.
Autores:
Alixon Antonio Moncada Castillo
Fabián Ramírez Gualteros
Universidad Distrital “Francisco José de Caldas”
Facultad de Ingeniería Especialización en Gestión de Proyectos
Bogotá D.C.
2017
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Tabla de contenido
1. Introducción ............................................................................................................................. 7 2. Justificación ............................................................................................................................. 8 3. Estado del arte ....................................................................................................................... 10 4. Objetivo General.................................................................................................................... 15
4.1. Objetivos específicos...................................................................................................... 15 5. Estudio de mercado ............................................................................................................... 16
5.1. Identificación del bien o servicio ................................................................................... 16 5.2. Diagnostico sectorial ...................................................................................................... 18 5.3. Canal de Distribución. .................................................................................................... 21 5.4. Estrategias de mercadeo ................................................................................................. 21
5.4.1. Producto .................................................................................................................. 21
5.4.2. Precio ...................................................................................................................... 22
5.4.3. Plaza ........................................................................................................................ 22
5.4.4. Promoción ............................................................................................................... 22
5.4.5. Publicidad ............................................................................................................... 23
5.4.6. Servicio ................................................................................................................... 23
5.5. Análisis de ventas ........................................................................................................... 23 5.6. Análisis de clientes potenciales ...................................................................................... 25 5.7. Análisis de la oferta ........................................................................................................ 28 5.8. Análisis de oferta y demanda ......................................................................................... 28 5.9. Análisis de precio. .......................................................................................................... 29
5.9.1. Octave ..................................................................................................................... 30
5.9.3. Mehari ..................................................................................................................... 31
5.9.4. Metodología NIST SP 800-30 ................................................................................ 31
5.9.5. Coras ....................................................................................................................... 32
5.9.6. CRAMM ................................................................................................................. 32
5.9.7. Precio teórico .......................................................................................................... 32
5.10. Barreras del mercado .................................................................................................. 34 6. Estudio técnico ...................................................................................................................... 35
6.1. Generalidades ................................................................................................................. 35
3
6.2. Localización ................................................................................................................... 35 6.2.1. Macro-Localización ................................................................................................ 35
6.2.2. Micro-Localización ................................................................................................. 36
6.3. Distribución de planta .................................................................................................... 38 6.4. Diagrama de flujo de proceso......................................................................................... 39 6.5. Capacidad de producción ............................................................................................... 39 6.6. Recursos ......................................................................................................................... 40
7. Estudio Financiero ................................................................................................................. 44 7.1. Supuestos macroeconómicos.......................................................................................... 44 7.2. Supuestos internos .......................................................................................................... 44
7.2.1. Mercado donde se desarrolla el producto ............................................................... 44
7.2.2. Participación en el mercado. ................................................................................... 44
7.2.3. Porcentaje de capacidad instalada ........................................................................... 46
7.2.4. Precio ...................................................................................................................... 46
7.2.5. Punto de equilibrio .................................................................................................. 47
7.2.6. Vida útil del proyecto.............................................................................................. 48
7.2.7. Financiamiento del proyecto ................................................................................... 48
7.2.8. Costo de capital ajeno (Kd)..................................................................................... 49
7.2.9. Indicadores financieros ........................................................................................... 50
7.2.10. Flujo de caja con recursos propios .......................................................................... 50
7.2.11. Flujo de caja con financiamiento ............................................................................ 52
7.2.12. Flujo de caja incremental ........................................................................................ 53
7.2.13. Costo de recursos propios (Ke) y WACC ............................................................... 54
7.2.14. Estados financieros proyectados ............................................................................. 56
7.2.15. Balance proyectado ................................................................................................. 57
7.2.16. Análisis de escenarios ............................................................................................. 58
7.2.17. Escenario base ......................................................................................................... 58
7.2.18. Escenario Optimista ................................................................................................ 59
7.2.19. Escenario pesimista ................................................................................................. 60
8. Conclusiones .......................................................................................................................... 61 9. Referencias Bibliográficas ..................................................................................................... 62 10. Anexo 1. Principales empresas en el sector de software. .................................................. 65
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11. Anexo 2 . Matriz de jerarquización analítica determinación aumento de la oferta de acuerdo a demanda. ....................................................................................................................... 67 12. Anexo 3 Calculo costos de arrendamiento......................................................................... 70
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Lista de tablas
Tabla 1. Resumen de datos por año ............................................................................................. 16 Tabla 2. Número de empresas por departamento sector de software y tecnologías relacionadas durante el 2014. ............................................................................................................................. 19 Tabla 3. Productos y/o servicios ofrecidos por número de empresas - Total nacional por departamento ................................................................................................................................. 20 Tabla 4. Ventas nacionales en el sector de la consultoría ............................................................. 24 Tabla 5. Proyección de ventas nacionales..................................................................................... 24 Tabla 6. Comparativo metodologías de riesgo en software .......................................................... 33 Tabla 7 Micro-localización ........................................................................................................... 37 Tabla 8 Capacidad de producción ................................................................................................. 39 Tabla 9. Gastos pre-operativos ..................................................................................................... 40 Tabla 10. Costos fijos ................................................................................................................... 42 Tabla 11. Costos variables ............................................................................................................ 43 Tabla 12 Comparación porcentaje competidores metodologías para mitigación de riesgos en el mercado. ........................................................................................................................................ 45 Tabla 13 Porcentaje participación en el mercado. ........................................................................ 46 Tabla 14 Financiamiento............................................................................................................... 49 Tabla 15. Costo de capital ajeno (Kd) .......................................................................................... 49 Tabla 16. Flujo de caja con recursos propios ................................................................................ 50 Tabla 17 Flujo de caja con financiamiento ................................................................................... 52 Tabla 18 flujo de caja incremental ................................................................................................ 53 Tabla 19 Costo de recursos propios y WACC .............................................................................. 55 Tabla 20 Estado de resultados sin financiamiento ........................................................................ 56 Tabla 21 Estado de resultados con financiamiento ....................................................................... 56 Tabla 22 Balance proyectado ........................................................................................................ 57 Tabla 23 Escenarios ..................................................................................................................... 58 Tabla 24 Flujo de caja escenario base.......................................................................................... 58 Tabla 25 flujo de caja escenario optimista .................................................................................... 59 Tabla 26 flujo de caja escenario pesimista ................................................................................... 60 Tabla 27 Estimación servicios públicos ........................................................................................ 70
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Lista de Gráficos
Gráfico 1. Resultado de la implementación de un software ERP ................................................. 17 Gráfico 2 Análisis oferta y demanda ............................................................................................ 29 Gráfico 3. Comparativo metodologías de riesgo en software ...................................................... 33 Gráfico 4 Mapa regiones de Colombia donde se concentran las empresas relacionadas con el sector de software y tecnologías. .................................................................................................. 36 Gráfico 5 Distribución de planta. .................................................................................................. 38 Gráfico 6. Diagrama de proceso. .................................................................................................. 39 Gráfico 7 Capacidad de producción .............................................................................................. 40
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1. Introducción
Actualmente muchas de las empresas dedicadas a implementación de software, se
encuentran en una constante evolución y renovación de sus metodologías para lograr resultados
cada vez más exitosos, en este aspecto, lo que buscan siempre es la minimización de los gastos,
el aumento de los ingresos y beneficios, y la más óptima utilización de los tiempos. A pesar de
que existen múltiples métodos y técnicas de análisis, que brindan apoyo a la implementación de
software, ninguno de ellos está enfocado propiamente a la mitigación de riesgos, aspecto que se
hace importante en el desarrollo de los proyectos ya que al identificar los factores de riesgo que
pueden presentarse en las implementaciones, se disminuirá la posibilidad de fracaso en la
ejecución de los proyectos.
Esta mitigación de factores de riesgo en la implementación de software ERP, genera
varios beneficios, no solo económicos y de fortalecimiento del buen nombre de la compañía, sino
también del aspecto socio-cultural y organizacional, esto genera una estabilidad y mejora en el
proceso de implementación, ya que se reduce la incertidumbre presentada por los factores de
riesgo. A su vez, esto genera mayor confianza en la ejecución del proceso de implementación,
reflejada en el todo el personal que participa en el proyecto y en los usuarios finales, reduciendo
niveles de estrés laboral y generando un ambiente propicio para el éxito de la implementación.
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2. Justificación
El desarrollo de una implementación de software ERP SAP, posee una naturaleza
compleja, es frecuente encontrar muchos problemas e imprevistos generados a partir de la
materialización de riesgos operativos tales como: rediseño de procesos, inadecuada gestión
financiera, problemas técnicos, mala gerencia del proyecto, incumplimiento de tiempos, costos
de implementación superiores a los presupuestados, asignación de personas con bajos
conocimientos para el desarrollo de actividades críticas, conflictos legales, entre otros.
Krumbholz y Maiden citados por Mora (2011), afirman que en promedio, los sistemas
ERP requieren un 178% más del presupuesto inicialmente destinado para su compra e
implementación.
El tiempo de entrega final llega a ser 2,5 veces el proyectado inicialmente en el
cronograma de trabajo (Mora, 2011).
En Colombia aproximadamente solo un 31% de los proyectos se ejecuta en un tiempo
igual al planeado (Arango, 2010), lo que genera sobre costos y pérdidas debido a la extensión de
las fases del proyecto.
También se evidencia que la mayoría de las empresas implementadoras no hacen una
buena planeación de costos puesto que únicamente 38% de los proyectos terminaron con un
presupuesto igual al planeado (Arango, 2010), lo que puede representar a la empresa problemas
debido al incumplimiento de los tiempos definidos en el contrato.
En el mismo contexto, Raymond y Bergeron citados por Mora (2011), afirman que para
tener el éxito esperado, las empresas deben llevar a cabo proyectos que se ciñen a los tiempos y
costos contemplados desde su inicio y cumplir con las expectativas para las cuales fueron
desarrollados; todo esto a través de una gestión del riesgo.(Mora, 2011)
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González, Villanueva, Mesa y Álvarez (2010) afirman que los proyectos de tecnologías
de información tienen un alto nivel de fracasos, según el informe CHAOS 2009 realizado por
Standish Group International, el 32% de los proyectos son un éxito (definiendo como éxito
proyectos entregados en tiempo, en presupuesto, con las funcionalidades planificadas); 44% se
entregaron con retraso, sobrecoste o con menos funciones de las requeridas; y el 24% fueron
cancelados antes de su finalización o entrega. Esto indica que los tiempos y presupuesto
establecidos inicialmente para el desarrollo de los proyectos, son los principales problemas que
presentan en las implementaciones de SAP ERP.
Teniendo en cuenta la problemática expuesta anteriormente se propone elaborar una
metodología para la gestión de los riesgos en los proyectos de implementación de software SAP
ERP, la cual permita identificar de manera oportuna los riesgos operativos presentes antes y
durante la ejecución de las fases del proyecto con el fin de identificarlos, evaluarlos y tratarlos,
mitigando su materialización.
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3. Estado del arte
En la literatura se pueden encontrar diversos factores que apuntan al éxito o fracaso en un
proyecto de implementación de software ERP SAP, mediante la utilización diferentes
herramientas o enfoques, estos son profundizados y analizados, encontrando ciertas similitudes
que permiten tener una visión clara del tema a desarrollar.
Para conseguir el éxito en los proyectos de implementación de software, Pressman, citado
por Atará, Liberato, Sierra, Vargas (2016) y Carranza, L. P. (2016), afirman que una gestión
eficaz de proyectos de desarrollo de software se da a partir de las 4P: Persona, Producto, Proceso
y Proyecto. Donde el principal objetivo es marcar el camino del logro al líder del proyecto
garantizando que las fases del mismo se equilibren entre sus recursos.
Uribe, Cárdenas, Abuchar (2013), Medina y Chaparro, (2006) y Aladwani citado por
Mora (2011), hacen énfasis en factores de éxito en la implementación de software ERP SAP,
como son planificaciones técnicas, económicas y organizativas realistas, compromiso de la
dirección del proyecto, formación técnica a los usuarios, la definición de un equipo con
experiencia en el sistema elegido, involucramiento del usuario final en cada uno de los factores
ya sean a nivel organizacional, de planeación o técnica. La administración del proyecto,
comunicación, coordinación, compatibilidad entre las características funcionales del sistema y la
organización, y una estructura organizacional y de recursos definida teniendo como base estilos
e ideologías gerenciales claras.
Teniendo en cuenta el texto anterior se observa que los autores proponen realizar un
análisis de factores de éxito que permitan determinar los puntos clave en los que se debe
concentrar la atención y la disposición de recursos con el fin de aumentar las posibilidades de
éxito en los proyectos de implementación de software.
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Una alternativa para reducir los factores de fracaso en un proyecto de implementación de
software es el uso de modelos. Según García, A.M., Trujillo, Y., Arza, L. (2016), Panizzi, M.D.
(2015), Martínez, Correa, y Gómez (2016) y Gallego, M., Hernández, J.(2015), la utilización de
diversos modelos enfocados en la realización de pronósticos y predicciones, generación de
recomendaciones que ayudan a reducir factores de fracaso en la implementación de un sistema
informático, y la elección de un modelo de software apropiado para la organización, aplicadas
según el contexto y circunstancias del proyecto, reducirían los niveles de fracaso en la
implementación de un software. El uso de modelos proporcionan en general una secuencia
lógica para la gestión y desarrollo de los proyectos, de tal forma que en cada fase o etapa
establecida, se obtengan unos resultados que permitan identificar los factores que deben ser
tratados con el objetivo de realizar ajustes para el desarrollo de las fases posteriores a fin de
lograr una implementación exitosa del ERP.
Cuihua y Shiquan citados por Gutiérrez, Devia, Tarazona (2016), afirman que la
implementación de BI (Inteligencia de negocios) ayuda a las empresas u organizaciones a
calcular el valor de las variables implícitas en el proceso de la implementación de un ERP
asegurando el éxito en sus resultados, mismo enfoque de Safeer y Zafar citados por Gutiérrez,
Devia, Tarazona (2016). En este contexto, la inteligencia de negocios es la capacidad que tienen
las empresas para transformar los datos en información y conocimiento, lo cual permite a la
organización tomar buenas decisiones durante la ejecución de un proyecto de implementación de
un software ERP SAP, para así obtener mejores resultados.
Medina, Wei, Tsai, citados por Riascos y Arias (2016), Ballesteros, P.P. y Ballesteros,
D.P. (2004), Uribe, M. (2012), Maldonado, M. (2008), y Riascos y Arias (2016), afirman que
antes de iniciar el proceso de implementación de un ERP, se debe hacer un proceso de
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sensibilización con los diferentes colaboradores de la organización debido a que el componente
humano es el que mayor polémica, incertidumbre y problemas generará durante y después de la
implementación. Estos autores expresan que se debe motivar a las personas dentro de su
compañía para que adopten los métodos de trabajo perfilados en el software. También consideran
la dimensión social de la organización como un aspecto relevante y determinante en estos
procesos de cambio. El factor humano es importante durante y después de la implementación del
sistema, puesto que son las personas quienes tienen el conocimiento y detalle de los procesos que
serán plasmados en la configuración de los módulos del ERP.
Teniendo en cuenta lo expresado por los diferentes autores, un software ERP SAP puede
llegar a presentar una serie de problemas en su implementación, estos pueden ser tiempos,
personal operativo, capacitación, técnicos, entre otros. Estos problemas son abordados haciendo
énfasis en factores de éxito, factor humano, inteligencia de negocios, y la utilización de modelos.
Sin embargo no se hace referencia a factores de riesgo o metodología que los identifique, para
así mismo poderlos mitigar.
De acuerdo a Viviescas, Guerrero, Velasco y Villaba (2012), los factores de riesgo son
las fuentes generadoras de eventos en las que se originan las pérdidas por riesgo operativo. En un
proceso de implementación de un software ERP SAP, estos factores de riesgo se ven
representados en los procesos, el personal y los sistemas internos, o bien a causa de
acontecimientos externos que hacen que un proyecto de implementación fracasé. Estos factores
de riesgo siempre están presentes y existen gracias la incertidumbre que presentan los proyectos
en su implementación, por lo tanto se busca que estos efectos sean identificados y mitigados.
Los factores de riesgo se clasifican en internos y externos. Los internos representados en
recurso humano, procesos, tecnología e infraestructura y los externos en factores ajenos y
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diferentes a toda la gestión que se maneja dentro de la organización. Viviescas, Guerrero,
Velasco y Villaba (2012).
Según Project Management Institute, Inc. (2015), la mitigación de riesgos es una
estrategia respuesta a los riesgos según la cual el equipo del proyecto actúa para reducir la
probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo. Adoptar acciones tempranas para mitigar
riesgos en un proyecto de implementación de un ERP SAP, es más eficaz que reparar un daño,
pues se toma como acción preventiva y no correctiva en el proceso de implementación,
disminuyendo los impactos negativos que se puedan presentar, aumentando la probabilidad de
éxito en el proceso.
En la mitigación de riesgos siempre están presente factores de riesgo operativos
previamente identificados, los cuales pueden presentar un impacto negativo en un proyecto de
implementación de software ERP SAP. También se encuentran estrategias generadas que
intentan mitigar estos riesgos, sin embargo, esta mitigación generalmente se realiza de manera
parcial, pues no se abordan todos los factores de riesgo, en su mayoría por qué no se sabe con
certeza cuándo y en qué etapa del proyecto de implementación se pueden presentar.
A su vez la mitigación de riesgos está compuesta por la identificación de riesgos,
evaluación de impactos causados por los factores de riesgo, estimación de daños potenciales,
planes de acción y recomendaciones. En estos elementos se establecen una serie de acciones para
reducir los impactos negativos, como son la adopción de procesos menos complejos, realización
de pruebas y el desarrollo de prototipos y modelos.
En los factores de riesgo se generan pérdidas económicas, las cuales se ven reflejadas en
la organización a causa de fallos en procesos, retraso en tiempos de implementación, imprevistos
durante la implementación, falta de planeación, entre otros. Esto no solo afecta directamente el
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proceso como tal, también la credibilidad e imagen de la organización que esté realizando el
proceso de implementación. Por otra parte, se tienen otros factores de riesgo los cuales se
definen a partir de la experiencia en proyectos anteriores. Dichos factores identifican las
amenazas que pueden presentarse en la ejecución del plan del proyecto. Sin embargo estos
factores no siempre son tenidos en cuenta, bien sea por su variabilidad o porque estos no son
detectados a tiempo por el desconocimiento que tienen acerca de ellos.
Por ende, la mitigación de riesgo, se convierte en una herramienta necesaria que hará que
los factores de riesgo sean tratados como una amenaza latente en el proceso de implementación,
proyectando no solo la identificación de estos factores sino también la manera adecuada de
mitigarlos convirtiéndose en una acción correctiva.
Con base en lo anterior, se propone generar una metodología que permita mitigar estos
factores de riesgo. De acuerdo a Delgado (2008), las metodologías imponen un proceso
disciplinado sobre el desarrollo de software con el fin de hacerlo más predecible y eficiente.
Según Almudena (2015), afirma que para la generación de esta metodología, en primer
lugar se debe diferenciar entre el riesgo y su evaluación, gestión ex ante y gestión ex – post (el
evento). Donde Gestión ex – ante (cualitativa), no necesita que se produzca el evento, mientras
que la Gestión ex – post (cuantitativa) es la parte de la gestión basada en la propia experiencia.
Paralelamente a la gestión ex ante y la gestión ex post se encuentran los planes de
mitigación del riesgo operativo, una vez se ha identificado y evaluado el riesgo y los eventos por
pérdidas de estos factores de riesgo, entran en acción estos planes de mitigación, cuyo fin será
disminuir la exposición al riesgo y también las pérdidas generadas por los eventos de riesgo
operativo. Esto a través de 4 fases: Identificación del riesgo operacional al que la entidad está
expuesta, cuantificación del riesgo, mitigación, y seguimiento. Ribas (2007) citado por
Almudena (2015).
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4. Objetivo General
Determinar la viabilidad para el desarrollo de una metodología que mitigue los factores
de riesgo en los proyectos de implementación de software ERP SAP.
4.1. Objetivos específicos
1. Identificar el mercado donde se defina la demanda, oferta y estrategias de
comercialización, con el fin de establecer el segmento de mercado en el que se
puede ofrecer el producto.
2. Determinar el precio de venta del producto, a partir del análisis de metodologías
similares para la gestión de riesgos existentes en el mercado
3. Establecer la viabilidad técnica para el desarrollo de la metodología de
mitigación de factores de riesgo en implementaciones de SAP ERP.
4. Efectuar un análisis de costos que permita definir la cantidad de personas y los
perfiles profesionales que se requieren para el desarrollo de la metodología de
mitigación de factores de riesgo en implementaciones de SAP ERP.
5. Realizar la evaluación financiera que determine la viabilidad del proyecto.
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5. Estudio de mercado
Para la realización e implementación de una metodología que mitigue los riesgos en la
implementación de un software ERP SAP; se determinará su viabilidad definiendo su mercado
potencial, el cual es desarrollado en las etapas que a continuación se profundizan.
5.1. Identificación del bien o servicio
Para identificar el bien o servicio se tuvo en cuenta el reporte de sistemas de ERP y
software empresarial (2016), quienes realizaron una encuesta para la elaboración de este informe
durante un periodo de 12 meses (Marzo de 2016 - Febrero de 2016), con la participación de 215
usuarios de software ERP.
De acuerdo a los resultados obtenidos por esta encuesta se extracta lo siguiente:
Tabla 1. Resumen de datos por año
Año Costo % Sobrepaso de Costos
Duración del proyecto
% Sobrepaso de tiempo
% Menos del 50% de beneficios realizados
2015 $3.8M 57% 21.1 Meses 57% 46% 2014 $4.5M 55% 14.3 Meses 75% 41% 2013 $2.8M 54% 16.3 Meses 72% 66% 2012 $7.1M 53% 17.8 Meses 61% 60%
Fuente: Reporte de sistemas ERP y software empresarial (2016).
De acuerdo a la investigación independiente de ERP de Panorama Consulting Solution
(2016), durante los últimos cuatro años, los costos generales del proyecto han disminuido,
mientras que el porcentaje de encuestados que han experimentado un sobrecosto del valor fijado
para el proyecto ha aumentado. Por otro lado, el sobrepaso en la duración del proyecto es cada
vez menos común mientras que la duración general del proyecto se ha extendido. El aumento en
la duración general del proyecto no es necesariamente una mala señal, puesto que las
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organizaciones tienden cada vez más a planear proyectos de mayor duración, teniendo
expectativas realistas acerca de lo que implica lograr una implementación de ERP exitosa.
En cuanto a los procesos de implementación el 81% de las organizaciones están en
proceso de implementar un software de ERP o ya han completado la implementación y 14% de
las organizaciones están en proceso de seleccionar un software de ERP y 5% están en proceso de
actualizar su software de ERP.
En lo relacionado a los resultados de la implementación como un dato interesante, la
encuesta muestra una disminución del 1% en el nivel de éxito del proyecto de ERP en
comparación al año anterior. Se presentó también una disminución en el porcentaje de
encuestados que percibieron el proyecto como un fracaso pasando del 21% en 2014 al 7% en
2015. Los encuestados que se manifestaron neutrales frente a los resultados de la
implementación aumentaron este año a un 36% frente al 21% en el año anterior. (Ver gráfico 1).
Gráfico 1. Resultado de la implementación de un software ERP
Fuente: Reporte de sistemas ERP y software empresarial (2016).
36%
7%
57% Éxito
Fracaso
No sabe
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Con respecto a los Consultores de ERP, las soluciones empresariales continúan saturando
el mercado y el número de posibilidades de software aumenta, las organizaciones siguen
prefiriendo contratar consultores de ERP, donde el 32% ayudan a manejar la implementación,
23% sirven como socios estratégicos desde la planeación hasta la implementación y 14% ayudan
a llevar a cabo una selección imparcial del software.
Las razones de los sobrecostos 24% extensión en el alcance inicial del proyecto 21%
problemas técnicos u organizacionales inesperados 19% escasez de recursos para el proyecto
En cuanto a la duración de los proyectos, aunque los proyectos que finalizaron a tiempo o
antes del tiempo estimado representan un 43% de los encuestados, este es un incremento
significativo sobre el año anterior en el cual solo el 25% de los proyectos terminaron antes o en
el tiempo estimado.
De acuerdo a lo anterior, se identifica la necesidad de reducir los riesgos en la
implementación de software ERP SAP, que al materializarse se convierten en fracasos,
enfocándonos en empresas consultoras que implementen el software, teniendo en cuenta que
aunque existen metodologías que abordan estos riesgos, no hay ninguna que se enfoque
directamente en los riesgos que se presentan durante la implementación, para lo cual se recurrirá
al diseño de una metodología que mitigue estos riesgos una vez sean identificados.
5.2. Diagnostico sectorial
En este diagnostico se realiza una identificación de los clientes potenciales para la
metodología a aplicar, lo que permite realizar un enfoque real del mercado objetivo que se va a
abordar.
De acuerdo con el informe de caracterización del sector de software y tecnologías de la
información en Colombia realizado por Fedesoft y avalado por MINTIC en 2015, el sector del
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software y tecnologías relacionadas cuenta con 3718 empresas a nivel nacional. El 69% se
encuentran ubicadas en la región Centro-Oriente, en segundo lugar se encuentra la región Caribe
con el 19% de empresas y en tercer lugar los Llanos Orientales con el 6% de las empresas, es
decir, 239.
Tabla 2. Número de empresas por departamento sector de software y tecnologías relacionadas durante el 2014.
Región Total % Región Centro - Oriente 2548 69% Región Caribe 704 19% Región Llanos 239 6% Región Pacifica 158 4% Región Centro - Sur 47 1% Región Eje Cafetero y Antioquia 22 1% Total 3718 100%
Fuente: Informe de caracterización Fedesoft - MINTIC (2015)
Dentro del análisis regional se tuvo en cuenta las seis regiones incluidas en el plan
nacional de desarrollo de la siguiente manera:
LLANOS: Arauca, Casanare, Guainía, Guaviare, Meta, Vichada y Vaupés.
PACIFICO: Cauca, Chocó, Nariño y Valle del Cauca.
CARIBE: Atlántico, Bolívar, Cesar, Córdoba, La Guajira, Magdalena, Sucre y el Archipiélago
de San Andrés, Providencia y Santa Catalina.
EJE CAFETERO Y ANTIOQUIA: Caldas, Quindío, Risaralda y Antioquia
CENTRO - ORIENTE Y BOGOTÁ D. C: Boyacá, Cundinamarca, Norte de Santander,
Santander y Bogotá D. C. conforman la región.
CENTRO - SUR - AMAZONÍA: integrada por los departamentos de Tolima, Huila, Caquetá,
Putumayo y Amazonas.
En cuanto a los servicios ofrecidos por número de empresas, la consultoría e
implementación de software se posiciona en el sexto lugar entre las regiones nacionales con un
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número de 108 servicios ofrecidos en la región Centro Oriente, y un total nacional de 143, de
acuerdo con censo realizado por MINCTIC en 2105.
Tabla 3. Productos y/o servicios ofrecidos por número de empresas - Total nacional por departamento
SERVICIOS REGIÓN Región Centro Oriente
Región Caribe
Región Llanos
Región Pacifica
Región centro
sur
Región eje cafetero y Antioquia
Total
Manejo de centros de data center (data center)
576 47 5 53 13 157 851
Desarrollo / fabrica de software
493 35 5 54 14 171 772
Mesas de ayuda (otras)
321 18 6 21 7 104 477
Testing de software
206 19 2 26 2 75 330
Infraestructura como servicio
196 18 1 23 5 57 300
Consultoría e implementación
108 2 1 9 2 21 143
Mantenimiento y soporte de aplicaciones
105 4 0 9 0 25 143
Software como servicio
83 5 0 6 0 22 116
Otro 0 0 0 0 0 0 0 Plataformas tecnológicas como servicio
59 4 1 10 0 16 90
Cloud computing 17 0 0 2 1 7 27 Gerencia 4 0 0 1 0 1 6 TOTAL 2168 152 21 214 44 656 3255 Fuente: Censo MINTIC, 2015, extraído de Informe de caracterización Fedesoft - MINTIC (2015)
De acuerdo a la anterior información se identifica que el nicho de mercado para la
metodología que mitigue riesgos en la implementación de software ERP SAP en Colombia, está
enfocado a la región Centro-Oriente, gracias al número de empresas en el sector de software y
tecnologías que ascienden al 69% de participación en el país y a la prestación de servicios de
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consultoría e implementación en un número de 1144 en un total de 143 empresas a nivel
nacional, en donde se centraría la implementación de la metodología.
5.3. Canal de Distribución.
El canal de distribución es el conducto que cada empresa escoge para llevar sus productos
al consumidor, en el caso de la metodología de mitigación de riesgos en la implementación de
software ERP SAP, el canal de distribución se realizara de manera directa, donde el producto
será ofrecido a las empresas directamente a través de consultores, auditores, quienes se
encargaran de dar a conocer e implementar la metodología, dar soporte técnico y venta directa
por medio de certificaciones, licencias o capacitaciones como auditor. También en forma
impresa a través de la comercialización de libros que contengan la metodología. Y de forma
indirecta a través de medios virtuales (internet) o físicos (volantes y tarjetas).
5.4. Estrategias de mercadeo
5.4.1. Producto
El producto a ofrecer es una metodología que mitigue riesgos en la implementación de
software ERP SAP, la cual va a contener factores de riesgo que no han sido tenido en cuenta o
identificados en otras metodologías debido a su variabilidad, se tiene en cuenta que las otras
metodologías abordan la gestión de riesgos como algo general, y aunque existen sistemas de
mejora y utilización lecciones aprendidas en los proyectos de implementación, muchos de los
riesgos se siguen materializando.
22
5.4.2. Precio
El precio debe estar acorde con el de otras metodologías existentes, para ello se realiza
comparativo de precios de metodologías en el mercado, la idea es posicionar la metodología no
solo por sus beneficios económicos, de tiempo y de confiabilidad en implementación de la
organización, sino también poder competir bajo la estrategia de precio competitivo frente a otras
metodologías en el mercado.
5.4.3. Plaza
La distribución del producto será mediante utilización de plataformas e-commerce,
almacenes distribuidores de libros que contengan la metodología, a través capacitación y
certificados que avalen el uso de la metodología. En relación a este será necesario la adquisición
de un local en cual será el centro de operaciones, el cual será ubicado en Bogotá, debido a ser
una de las ciudades que más tiene participación en el mercado en la consultoría e
implementación de software al estar ubicada en la región centro oriente del país, además de
equipos de hardware y software especializados, con proyección a creación de otras sucursales en
las otras regiones que tienen participación en el sector.
5.4.4. Promoción
Este punto es un factor crítico de éxito en la implementación de la metodología, ya que
dar a conocer la metodología es una de las partes más difíciles gracias a la trayectoria existente
que tienen las otras metodologías, desde este punto de vista se buscara atraer a los clientes
mediante estrategias de promoción, resaltando las bondades de la metodología como producto
único, por lo tanto se hace necesario la implementación gratuita de esta metodología en algunos
23
proyectos de implementación a cambio de publicidad, buscando atraer nuevos clientes mostrando
la efectividad de la metodología.
5.4.5. Publicidad
Para dar a conocer la metodología se proyecta asistir a las ferias de software y tecnología
que se realizan en diferentes partes del país, dando a conocer la metodología a través de demos,
folletos y otros elementos publicitarios, también se tiene en cuenta la facilidad del comercio
electrónico, por lo tanto, se visiona tener una estrategia fuerte de publicidad mediante la
utilización de plataformas virtuales.
5.4.6. Servicio
El cliente es parte esencial del producto, en esta perspectiva se dará atención
personalizada a los clientes que adquieran la metodología, con el fin de asegurar el éxito en el
proceso de implementación de software ERP SAP, esta atención va en dos sentidos, una que
aporta un cliente un soporte al cliente dando un valor agregado de la metodología, y segundo
realizando un proceso de investigación, lo que permitirá realizar mejoras a la metodología,
identificando nuevos riesgos y como mitigarlos, haciendo dinámico el proceso con el cliente, a
su vez realizando una mejora continua a la metodología, la cual puede ser actualizada mediante
nuevas versiones o actualizaciones.
5.5. Análisis de ventas
De acuerdo a cifras del DANE en 2014, se encuentra que el sector de la consultoría tiene
un crecimiento aproximado del 18% por año en sus ventas, lo que da como resultado un
promedio de ventas por empresa de 16,5 millones de pesos por servicio de consultoría prestado.
24
Tabla 4. Ventas nacionales en el sector de la consultoría
Descripción según el código
Ventas nacionales 2014
Total empresas
sector consultoría
Promedio de ventas por empresas
Precio promedio de servicio por
empresa
Servicios
6202 Actividades de consultoría informática y actividades de administración de instalaciones informáticas
$ 2.040.882.379.000 143 $ 14.271.904.748 $12.475.441
1144
Estimado del 20% valor de la metodología.
$2,741,520
Fuente: Elaboración propia, basados en información de la DIAN 2015 Extraído de informe de
caracterización Fedesoft - MINTIC (2015) y proyección de ventas en el sector teniendo en cuenta el crecimiento económico del sector en la industria de la consultoría informática.
Para la estimación del valor de la metodología, con respecto a las ventas nacionales, se
toma como base el precio teórico, (ver 5.10 precio teórico), dividiéndolo sobre precio promedio
de servicio por empresa, dando como resultado 20%.
Tabla 5. Proyección de ventas nacionales
Año 2015 2016 2017 2018
Servicios prestados 1158 1171 1185 1199 Ventas nacionales 2.065.168.879.310 2.089.744.388.974 2.114.612.347.203 2.139.776.234.134 Año 2019 2020 2021 2022 Servicios prestados 1214 1228 1243 1258 Ventas nacionales 2.165.239.571.321 2.191.005.922.219 2.217.078.892.694 2.243.462.131.517
Fuente: Elaboración propia.
Se tiene en cuenta un crecimiento anual de los servicios de consultoría en ERP SAP
prestados en el país con un aumento de 1.19% anual, según investigación realizada por el
Observatorio TI (alianza entre el Ministerio de Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones con Fedesoft para consolidar la información TI del país).
25
Para el cálculo de la proyección se tienen en cuenta los servicios prestados por año,
multiplicados por la proyección de 1,19%, a su vez se multiplica por el valor de las ventas
nacionales.
5.6. Análisis de clientes potenciales
Conforme al estudio sectorial de software de 2015, realizado por la superintendencia de
sociedades, las principales empresas en el sector de desarrollo y consultoría de software y de
acuerdo a sus ingresos operacionales, activos, patrimonio y utilidad neta (Ver anexo 1) son,
Nexsys de Colombia S.A., SAP de Colombia S.A., IBM de Colombia & CIA S.C.A. IBM-SAP,
Synapsis Colombia S.A., Consultoría Organizacional, Accenture, Everis, Deloitte y EY.
Nexsys de Colombia S.A. Fue fundada en 1988 en Colombia, incursionando en el mundo
de la tecnología como uno de los primeros distribuidores especializados de software y hardware.
Años más tarde se consolida como el primer mayorista de valor agregado en América Latina. Su
cadena de comercialización incluye Resellers, VARs, ISVs e Integradores de Sistemas y se ha
destacado por sus relaciones de negocio, razón por la cual hoy cuenta con 36 fabricantes líderes
mundiales del mercado IT. Se caracteriza por ser aliado estratégico para fabricantes y socios de
distribución gracias a su conocimiento del mercado, modelo de distribución, estructura de
servicio y manejo de un excelente esquema de desarrollo para partners.
SAP Colombia S.A. Es la compañía líder de mercado y tecnología en software de
aplicaciones empresariales cliente/servidor, con soluciones que se adaptan a las necesidades de
organizaciones de todos los tamaños y de cualquier sector industrial; cuenta con 20.000
instalaciones en más de 120 países. Su sede principal está localizada en Walldorf, Alemania. En
1993 ingresó a América Latina, mediante la subsidiaria SAP Andina y del Caribe y, con una
26
planta de 150 empleados, ya cuenta más de 166 clientes. En Colombia 49 empresas ya han
implantado el software de SAP, entre ellas están Avianca, Bavaria, Cafam, Caracol, Celumóvil,
Colseguros, Comcel, Conalvidrios, Emgesa, Epsa, Federación de Cafeteros, Indega, Isagen, Isa,
Monsanto, Organización Ardilla Lülle, Promigas, Sofasa y Varta.
IBM de Colombia & CIA S.C.A. IBM-SAP - Combinan servicios, tecnologías y
aplicaciones para completar de forma exitosa más de 5.000 proyectos en más de 9.000 clientes.
IBM emplea más de 160.000 especialistas en SAP en 80 países.
Sus capacidades de implementaciones en SAP ofrecen un amplio rango de servicios
incluyendo consultoría, infraestructura y aplicaciones, soporte y procesos operativos y de
gestión.
Sonda de Colombia S.A. Es uno de los principales integradores y proveedores de
servicios de TI en América Latina, con ventas anuales de más de US$350 millones y una
organización de más de 12.000 personas.
Synapsis Colombia S.A. A través de las soluciones de Synapsis, se gestiona y administra
la información de más de 80 millones de personas en Latinoamérica. Más de 25 PMP y 50 ITIL
profesionales certificados. Más de 250 consultores SAP en la región. Más de 2 décadas de
experiencia en grandes proyectos para empresas y organizaciones de Latinoamérica han
generado ingresos por más de US$1.3 billones en 24 años.
Consultoría Organizacional que es una compañía colombiana que cuenta con un capital
humano encargado de innovar a través de la integración de soluciones tecnológicas; Gold partner
de SAP, especializada en la implementación de ERP y servicios de hosting, outsourcing de
personal y BPO de nómina, entre otros
27
Accenture es una compañía global de servicios profesionales que provee una amplia
gama de servicios y soluciones en estrategia, consultoría, desarrollos digitales, tecnología y
operaciones. Combinando una experiencia inigualable y conocimientos especializados en más de
40 industrias y en todas las funciones de negocios, respaldada por la red de distribución más
grande del mundo. Accenture trabaja en la intersección entre los negocios y la tecnología para
ayudar a sus clientes a mejorar su desempeño y crear valor sostenible para sus grupos de interés.
Con más de 384.000 empleados que atienden a sus clientes en más de 120 países
Everis, que ofrece soluciones de negocio, estrategia, desarrollo y mantenimiento de
aplicaciones tecnológicas, y outsourcing, está en 5 países de Europa (Bélgica, España, Italia,
Portugal y Reino Unido) y 7 en América (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y
Estados Unidos), pertenece al grupo multinacional NTT DATA.
Deloitte es una firma dedicada a la prestación de servicios profesionales a través de una
estrategia global, ejecutada localmente en cerca de 140 países, entre ellos Colombia, donde las
más importantes compañías de distintos segmentos, industrial, financiero, manufactura, servicios
públicos, entre otros, conforman su portafolio para recibir un enfoque multidisciplinario en la
solución de cada necesidad, la firma cuenta en la actualidad con cuatro oficinas en Colombia:
Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla, y más de 1.600 profesionales. Asimismo, está posicionada
como una de las firmas líderes en el mercado de los servicios profesionales en el país.
EY es una de las mayores firmas de servicios profesionales del mundo, que
incluyen auditoría, impuestos, finanzas, contabilidad, servicios de cálculos y estudios actuariales
y asesoramiento en la gestión de la empresa. EY es una de las llamadas cuatro grandes, junto
con Price Water House Coopers, Deloitte y KPMG. Según la revista Forbes, a finales del año
2013 por su tamaño es la décima mayor empresa privada de los Estados Unidos.
28
5.7. Análisis de la oferta
Para el análisis de la oferta se tomo como referencia el modelo de jerarquización analítica
AHP (Analytic Hierarchy Process) para la toma de decisiones. Para el caso de la oferta esta es
determinada por el análisis que abarca criterios técnicos, recursos, publicidad y costos,
comparados con factores de calidad, tiempo de implementación de la metodología, competencia,
prestigio y servicio post venta. Donde los factores tienen una ponderación de 0 a 1 de acuerdo a
lo que se requiere de la metodología a implementar versus el mercado objetivo. A su vez los
criterios tienen una valoración de 0 a 5, de acuerdo al enfoque que tiene la metodología.
La oferta es determinada mediante la ecuación, Oferta= ∑ 𝛼𝑖𝐹𝑖𝑖
Donde 𝛼𝑖 es el alfa generado entre la comparación de factores y criterios y 𝐹𝑖 es la
ponderación que se le da a cada uno de los factores. Como resultado se obtiene un 16%, que
representa el incremento de las cantidades de la oferta respecto a su precio (Ver anexo 2).
5.8. Análisis de oferta y demanda
Se toma como base el precio promedio de servicio por empresa $12.475.441 encontrado
en la tabla 4, el cual se multiplica por el 20%, precio estimado de la metodología. A este precio y
cantidad de servicios se les aplica una variabilidad de 16% teniendo en cuenta el aumento de la
oferta encontrado en el modelo de jerarquización analítica. (Ver anexo 2).
Donde se obtiene la función de la oferta y la demanda, -2181Q + $4,990,176
Calculo de oferta 1144 $ 2,495,088 1327 $ 2,095,874
29
Se comparan oferta y demanda,
Demanda Precio $ (2.181) 1044 + $ 4.990.176 $ 2.713.190 $ (2.181) 1094 + $ 4.990.176 $ 2.604.139 $ (2.181) 1144 + $ 4.990.176 $ 2.495.088 $ (2.181) 1194 + $ 4.990.176 $ 2.386.037 $ (2.181) 1244 + $ 4.990.176 $ 2.276.986 Oferta $ (2.181) 1244 + $ 4.990.176 $ 2.276.986 $ (2.181) 1194 + $ 4.990.176 $ 2.386.037 $ (2.181) 1144 + $ 4.990.176 $ 2.495.088 $ (2.181) 1094 + $ 4.990.176 $ 2.604.139 $ (2.181) 1044 + $ 4.990.176 $ 2.713.190
Gráfico 2 Análisis oferta y demanda
Fuente: Elaboración propia Donde se observa que el precio promedio del mercado es de $ 2.495.088. (Ver gráfico 2).
5.9. Análisis de precio.
Para el análisis de precio se tienen en cuenta las metodologías existentes en cuanto a
gestión de riesgo en la implementación de un software, en este contexto se abordan las
2000000
2100000
2200000
2300000
2400000
2500000
2600000
2700000
2800000
1 2 3 4 5
Oferta
Demanda
30
metodologías más utilizadas en cuanto a características y precios, realizando un comparativo de
estas.
De acuerdo con Molina, M. (2015), las metodologías en gestión de riesgo en la
implementación de software son:
5.9.1. Octave
OCTAVE es la metodología de Evaluación de Amenazas Operacionalmente Críticas,
Activos y Vulnerabilidades para agilizar y optimizar el proceso de evaluación de riesgos de
seguridad de la información alineados a los objetivos y metas de la organización.
Existen tres metodologías publicadas: OCTAVE aplicable en organizaciones con más de
300 empleados, OCTAVE-S aplicable en organizaciones de hasta 100 empleados y OCTAVE
Allegro que permite una amplia evaluación del entorno del riesgo operativo sin la necesidad de
un amplio conocimiento de evaluación de riesgos y requiere menos tiempo de implementación.
5.9.2. Magerit
Es una de las metodologías más utilizadas que permite el análisis de gestión de riesgos de
los Sistemas de Información; fue creada por el Consejo Superior de Administración Electrónica
para minimizar los riesgos de la implantación y uso de las Tecnologías de la Información
siguiendo la terminología de la norma ISO 31000. Esta metodología consiste en 3 libros en
versiones inglés, español e italiano: Libro I: Método. Libro II: Catálogo de Elementos y Libro
III: Guía de Técnicas.
31
5.9.3. Mehari
Es la metodología de análisis y gestión de riesgos desarrollada por la CLUSIF (Club de la
Sécurité de l’Information Français) en 1995 y se deriva de las metodologías previas Melissa y
Marion. Es una metodología utilizada para apoyar a los responsables de la seguridad informática
de una empresa mediante un análisis riguroso de los principales factores de riesgo, evaluando
cuantitativamente, de acuerdo con la situación de la organización, dónde se requiere el análisis;
acopla los objetivos estratégicos existentes con los nuevos métodos de funcionamiento de la
empresa mediante una política de seguridad y mantenimiento de los riesgos a un nivel
convenido. Mehari propone un módulo para analizar los intereses implicados por la seguridad y
un método de análisis de riesgos con herramientas de apoyo.
5.9.4. Metodología NIST SP 800-30
El Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST) fundado en 1901 es parte del
Ministerio de Comercio de Estados Unidos. Los estándares de NIST deben ser cumplidos por
todos los productos y servicios que de alguna forma dependen de alguna tecnología, desde los
dispositivos creados a nano escala hasta por una red eléctrica inteligente.
La Ley de Gestión de la Seguridad de la Información Federal (FISMA) requiere a las
agencias federales seguir un conjunto de estándares de seguridad. Estos estándares son provistos
por NIST y son conocidos como Estándares Federales de Procesamiento de Información (FIPS).
FIPS es una serie de publicaciones especiales de la serie SP 800 sobre la seguridad de la
información. Esta serie incluye una metodología para el análisis y gestión de riesgos de la
seguridad de la información, alineada y complementaria con el resto de documentos de la serie.
32
5.9.5. Coras
Desarrollado a partir de 2001 por SINTEF, un grupo de investigación noruego financiado
por organizaciones del sector público y privado. Se desarrolló en el marco del Proyecto CORAS
financiado por la Unión Europea.
El método CORAS proporciona una metodología de análisis de riesgos basado en la
elaboración de modelos, que consta de 8 pasos como son, preparación de análisis, Detallar la
descripción del objetivo mediante diagramas de activos identificación de riesgos usando
diagramas de amenaza, evaluación de riesgos usando diagramas de riesgo, tratamiento del riesgo
usando diagramas de tratamiento, estimación del riesgo usando diagramas de amenazas,
aprobación de la meta descrita, presentación del cliente meta.
5.9.6. CRAMM
Es una metodología desarrollada en el Reino Unido por la Agencia Central de Cómputo y
Telecomunicaciones CCTA. Es el método de análisis de riesgo preferido en los organismos de
administración pública. Se compone de tres etapas, cada una apoyada por cuestionarios,
objetivos y directrices. Las dos primeras se encargan de identificar y analizar los riesgos para el
sistema, y la tercera recomienda la manera en que estos riesgos deben ser gestionados.
5.9.7. Precio teórico
En la siguiente tabla se realiza una comparación de precios de cada una de las
metodologías.
33
Tabla 6. Comparativo metodologías de riesgo en software
Metodología Modalidad Precio
Octave Licencia y certificación
Libros
US$ 630
Magerit 3 Libros Costo por libro de US$ 42,52
Total 3 libros US$ 127,56
Mehari Certificación
Licencia
US$ 670
US$ 100
Metodología NIST SP 800-30 Certificación y libros US$800
Coras Licencia US$ 867 Y US$350 actualizaciones
CRAMM Licencia US$ 1220 y US$ 400 de mantenimiento anual
Elaboración propia basados en empresas consultoras que realizan procesos de certificación.
Gráfico 3. Comparativo metodologías de riesgo en software
Elaboración propia basados en empresas consultoras que realizan procesos de certificación.
Se puede observar que la metodología más costosa es la licencia correspondiente a la
metodología CRAMM, y la más económica es la metodología Octave, en cuanto a licencia de
0 200 400 600 800
1000 1200 1400 1600 1800
Licencia Libro Certificación Cetificación Licencia Licencia
Octave Magerit Mehari Metodología NIST SP 800-
30
Coras CRAMM
Precio
34
software, sin embargo, la más económica es la metodología Magerit la cual se encuentra
disponible en libros.
Además también se obtiene un precio promedio de mercado de $2,987,952,
comparándolo con el precio encontrado de la oferta y demanda de $2.495.088, se obtiene un
precio teórico de $2,731,901 pesos colombianos por implementación de una metodología.
Precio mercado Precio análisis oferta y demanda
Precio teórico
$ 2.987.952 $2.495.088 $2,741,520
5.10. Barreras del mercado
Las barreras para penetrar el mercado de metodologías para mitigación de riesgo en la
implementación de software ERP SAP, están definidas por:
• Requerimientos de capital: para poder realizar la metodología se necesita una fuerza
financiera fuerte, debido a la investigación que se debe realizar, además del mercado
potencial existente, que requeriría una fuerte estrategia de marketing que podría ser
bastante costosa debido a la expansión territorial que habría que cubrir.
• Posicionamiento de la marca: Al ingresar a un mercado nuevo, una de las barreras que se
encontrará es la del posicionamiento de la marca, pues las otras metodologías con las que
se compite llevan años en el mercado, lo que les da un reconocimiento y una
confiabilidad, lo que podría hacer que la metodología propuesta sea desplazada por una
ya existente.
• Competencia: Al ofrecer una metodología que aborda un nuevo enfoque en la gestión de
riesgos y su mitigación, al lograr un buen posicionamiento es probable que la
competencia empiece a desarrollar metodologías bajo el mismo enfoque, lo que
35
representaría que pueda llegar a ser una barrera debido a que el tamaño de las
organizaciones de este tipo tiene un posicionamiento más amplio.
6. Estudio técnico
6.1. Generalidades
El desarrollo de una metodología que mitigue los riesgos en la implementación de
software ERP SAP, requiere de aspectos técnicos operativos necesarios en el uso
eficiente de los recursos disponibles para la producción de un bien o servicio
deseado y en el cual se analizan la determinación del tamaño óptimo del lugar de producción,
localización, instalaciones y organización requeridos, posibilitando llevar a cabo una
valorización económica de las variables técnicas del proyecto, que permitan una apreciación
exacta o aproximada de los recursos necesarios para el desarrollo de dicha metodología.
6.2. Localización
6.2.1. Macro-Localización
Para la macro-localización se tiene en cuenta el informe de caracterización del sector de
software y tecnologías de la información en Colombia, realizado por Fedesoft en 2015, el cual
indica las regiones del país en la cuales se concentran las empresas relacionadas con el sector de
software y tecnologías, donde se cuentan con 3718 empresas a nivel nacional, y 69% de estas se
encuentran ubicadas en la región centro-oriente. (Ver tabla 2).
36
Gráfico 4 Mapa regiones de Colombia donde se concentran las empresas relacionadas con el sector de software y tecnologías.
Fuente: Extraído de informe de caracterización del sector de software y tecnologías de la
información en Colombia, realizado por Fedesoft en 2015
6.2.2. Micro-Localización
Se determina la micro-localización donde se desarrollará la metodología, es decir el
espacio físico donde se desarrollarán las actividades propuestas para el buen desarrollo de está.
Para ello se tiene en cuenta los clientes potenciales ubicados en Bogotá, y su localización
geográfica.
37
Tabla 7 Micro-localización
Empresa Dirección Mapa, ubicación geográfica.
Nexsys de Colombia S.A.
Km. 2 Autopista Medellín (Calle 80) Parque Empresarial Tecnológico, Cota, Cundinamarca, Colombia.
Mapa 1. Ubicación geográficas clientes potenciales.
Mapa 2. Ubicación mapa barrio Antiguo Country
IBM-SAP Colombia
Carrera 53 #100-25, Barrio Pasadena, Bogotá.
Synapsis Colombia S.A.
Dg92 17 A-42 Bogotá.
|Accenture Av Carrera 7 #71-52 Torre A Piso 10, Bogotá.
Everis Colombia Ltda.
Cl 72 6-30 P 15 Bogotá.
Deloitte Colombia Carrera 7 # 74 - 09 EY Carrera 11 #98 07
Fuente: elaboración propia
Se puede observar que la ubicación geográfica ideal corresponde al barrio Antiguo
Country, siendo sector comercial, con un amplio sector de oficinas, buena disposición de
transporte y quedando con una ubicación estratégica que brinda una excelente accesibilidad a los
clientes potenciales.
38
6.3. Distribución de planta
El local para oficina rentado tiene una dimensión de 68 metros cuadrados, 8 metros x 8,5
metros cuadrados, donde se ubican 6 oficinas, con una capacidad de 2 escritorios por cada una,
una oficina gerencia, espacio destinado para cafetería, baño, sala de juntas, gerencia y recepción.
Gráfico 5 Distribución de planta.
Fuente: Elaboración propia
39
6.4. Diagrama de flujo de proceso
Gráfico 6. Diagrama de proceso.
Fuente: Elaboración propia
6.5. Capacidad de producción
Tabla 8 Capacidad de producción
Número de computadores
Número de Trabajadores
Acompañamientos realizados cada mes
Producto Marginal
Producto Medio
4 1 8 7,5 4 2 16 8,00 8 4 3 24 8,00 8 4 4 33 8,25 8,25 4 5 41 8,20 8,2 4 6 49 8,17 8,17 4 7 57 8,14 8,14 4 8 65 8,13 8,13 4 9 70 7,78 7,78
Fuente: Elaboración propia
INICIO
DIAGNOSTICO DE RIESGOS (Identificación)
Identificación, evaluación y desarrollo de planes de contingencia PLANIFICACIÓN
DE RIESGOS
MONITOREO, IMPLEMENTACIÓN, METODOLOGÍA Y MITIGACIÓN
DE RIESGOS OPERATIVOS
Actividades de monitoreo de riesgos e implementación de metodología
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Evaluación implementación de metodología para mitigación de riesgos operativos.
MEJORAS METODOLOGÍA
Acciones para mejorar la respuesta a riesgos, la identificación de nuevos riesgos, y mejora continua de la metodología.
FIN
40
Gráfico 7 Capacidad de producción
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla capacidad de producción se observa que la mayor cantidad de
producción es de 390 instalaciones por año, con la utilización de 4 equipos de computo y 4
operarios. Donde mensualmente, un empleado haría el acompañamiento de 8 metodologías en
forma mensual, y cuatro operarios de 32,5 metodologías. Al introducir un trabajador más el
producto marginal tiende a bajar, disminuyendo la capacidad de producción.
6.6. Recursos
Se determinan recursos que se requieren para la elaboración de la metodología, además
de su puesta en marcha. Se tienen en cuenta gastos pre operativos, fijos y variables. Además de
determinar costos indirectos e indirectos.
Tabla 9. Gastos pre-operativos
TIPO DE COSTO
ITEM CANTIDAD VALOR UNITARIO
VALOR TOTAL
Costos de Constitución
Constitución de sociedad
1 $ 1.060.000 $1.060.000
Costos de Constitución
Impuesto de registro 1 $ 140.000 $ 140.000
Costos de Constitución
Formulario de registro mercantil
1 $ 5.200 $ 5.200
7,4
7,6
7,8
8
8,2
8,4
0 2 4 6 8 10
Acompañamientos por mes
n. de trabajadores
Producción
Producto Marginal
Producto Medio
Lineal (Producto Medio)
41
Tabla 9 Gastos pre-operativos
Constitución inscripción de registro mercantil
1 $ 12.800 $ 12.800
Constitución Inscripción de los libros
1 $ 39.000 $ 39.000
Constitución Deposito estados financieros
1 $ 19.300 $ 19.300
Constitución Fotocopias y registros públicos
1 $ 200 $ 200
Recurso físico inicial
Escritorio 13 $ 150.000 $ 1.950.000
Recurso físico inicial
Mesas 2 $ 80.000 $ 160.000
Recurso físico inicial
Teléfonos 7 $ 25.000 $ 175.000
Recurso físico inicial
Sillas 26 $ 60.000 $ 1.560.000
Recurso físico inicial
Computadores 12 $ 1.200.000 $14.400.000
Recurso físico inicial
Impresoras 3 $ 250.000 $ 750.000
Recurso físico inicial
Discos duros 3 $ 120.000 $ 360.000
Recurso físico inicial
Dominio 3 $ 7.085,75 $ 21.257
Gastos no deducibles
Greca 1 $ 150.000 $ 150.000
Gastos no deducibles
Horno Microondas 1 $ 150.000 $ 150.000
Mano de obra indirecta
Adecuación de oficina 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Costos Variables Capacitación asesores comerciales
1 $2.000.000,00 $ 2.000.000
Total anual $24.152.757 Fuente: Elaboración propia
Entre estos costos se tienen en cuesta pre operativos necesarios para dar inicio con la
operación de la empresa, entre ellos, costos legales, recursos físicos y adecuación de oficina.
42
Tabla 10. Costos fijos
TIPO DE COSTO
ITEM CANTIDAD VALOR UNITARIO
Parafiscales y aportes por empleado
VALOR TOTAL
Mano de obra directa
Ingeniero Industrial
1 $ 1.300.000 $771.947 $ 2.071.947
Mano de obra directa
Ingeniero en Sistemas
4 $ 1.300.000 $771.947 $ 8.287.788
Mano de obra directa
Analistas de datos 3 $ 2.169.964 $1.484.372 $ 10.963.008
Mano de obra directa
Analista ERP SAP 1 $ 1.300.000 $771.947 $ 2.071.947
Mano de obra directa
Analista de riesgos 1 $ 1.300.000 $771.947 $ 2.071.947
Mano de obra indirecta
Analista contable, secretaría
1 $ 737.737 $480.375 $ 1.218.112
Mano de obra indirecta
Analista recursos humanos y nomina
1 $ 737.737 $480.375 $ 1.218.112
Mano de obra indirecta
Gerente 1 $3.000.000 $1.555.660 $ 4.555.660
Mano de obra indirecta
Contador, abogado 1 $ 1.300.000 $771.947 $ 2.071.947
Mano de obra indirecta
Asesores comerciales
3 $ 737.737 $480.375 $ 3.652.125
Mano de obra indirecta
Mensajero 1 $ 937.000 $480.375 $ 1.417.375
Mano de obra indirecta
Servicios generales
1 $ 737.737 $480.375 $ 1.217.375
costos fijos Nube (iCloud Drive)
1 $ 11.700 $ 11.700
Gasto operacional
Arriendo local 1 $ 3.557.612 $3.557.612,80
Gasto operacional
Plan celular 1 $ 300.000 $ 300.000
Costos fijos Libros manual de usuario
390 $ 8.000 $ 3.120.000
Costos fijos CDS 390 $ 800 $ 312.000 Costos fijos Certificados 390 $ 300 $ 117.000 Costos fijos Licencias 13 $ 304.600 $ 3.959.800 Costos fijos Publicidad internet 1 paquete $2.300.000 $2.300.000 Total mensual $ 54.495.456 Total anual $ 546.048.670
Fuente: Elaboración propia
43
A tener en cuenta que los salarios están estimados mensualmente, por lo tanto se
multiplican por 12 para hallar el total anual. Las metodologías se entregan con manual de
usuario, libro y CD, por lo que se estima el costo de 390 unidades, de acuerdo a la capacidad de
producción que tiene la empresa. El costo de arriendo incluye servicios, seguridad y
parqueaderos. (Ver anexo 3.). Para el salario del mensajero, se pagan $200.000 adicionales por
concepto de rodamiento de moto.
Tabla 11. Costos variables
CLASE ITEM CANTIDAD VALOR UNITARIO
VALOR TOTAL
Directo Transporte asesores 3 $ 105.600,00 $ 316.800 Directo Tintas (15% valor
impresora) juego 3 $ 50.000 $ 150.000
Indirecto Papelería 1 $ 400.000 $ 400.000 Indirecto Volantes 1000 $150 $150000 Indirecto Tarjetas de
presentación 1000 $20 $20000
Total $ 1.036.800 Fuente: Elaboración propia
En estos se estiman, costos de publicidad y ventas, además de conceptos de papelería,
tintas y transporte de asesores comerciales.
44
7. Estudio Financiero
7.1. Supuestos macroeconómicos
Los cálculos se realizan a precios constantes, a cifras del precio del año 2017.
7.2. Supuestos internos
7.2.1. Mercado donde se desarrolla el producto
Mercado de Competencia Monopolística.
Para Kotler P. Armstrong G. Cámara D. Cruz I. (2004), "un mercado de competencia
monopolística se compone de muchos compradores y vendedores que negocian sobre un abanico
de precios, y no con un solo precio de mercado, donde muchos productores venden productos en
un mercado pero los productos no son idénticos.
En el caso de la metodología, aunque existen metodologías para riesgo con algunas
características similares, no hay ninguna que se enfoque directamente en el campo de la
mitigación de riesgos operativos en la implementación de software ERP SAP.
7.2.2. Participación en el mercado.
Se tuvieron 2 variables, la primera se determino con base en el porcentaje del mercado en
que la empresa está inmersa, es decir grandes, medianos y pequeños competidores.
Teniendo en cuenta lo anterior, se tiene,
45
Tabla 12 Comparación porcentaje competidores metodologías para mitigación de riesgos en el mercado.
# Que tan grandes son los competidores
Que tantos competidores hay
Que tan similares son los productos
Cual parece ser el porcentaje
1 Grandes Muchos Similares 5% 2 Grandes Algunos Similares 2% 3 Grandes Muchos Diferentes 12% 4 Grandes Algunos Diferentes 5% 5 Medianos Muchos Similares 10% 6 Medianos Algunos Similares 2% 7 Medianos Muchos Diferentes 15% 8 Medianos Algunos Diferentes 7% 9 Pequeños Muchos Similares 15%
10 Pequeños Algunos Similares 2% 11 Pequeños Muchos Diferentes 20% 12 Pequeños Algunos Diferentes 5%
Total porcentaje participación total 100% Total porcentaje pequeños competidores 42%
Fuente: Elaboración propia.
Teniendo en cuenta lo anterior, se determina que nuestro mercado se enfoca en 42%, que
es el mercado correspondiente a pequeños competidores.
Donde la participación se obtiene tomando como base las ventas proyectadas del
mercado multiplicadas por el 42%, y dividido en el total de las ventas de la empresa, generando
el porcentaje real de la participación de la empresa en el mercado.
La segunda variable, se divide el total de las ventas de la empresa sobre las ventas totales
del mercado.
46
Tabla 13 Porcentaje participación en el mercado.
Año 2018 2019 2020 2021 2022 Ventas nacionales $ 898.706 $ 909.400 $ 920.222 $ 931.173 $ 942.254 Participación 0,11% 0,11% 0,12% 0,11% 0,11% Ingresos por ventas $ 960 $ 1.018 $1.070 $ 1.070 $ 1.070
Cifras en millones de pesos Fuente: Elaboración propia
7.2.3. Porcentaje de capacidad instalada
Se tiene una capacidad instalada para la implementación de 390 metodologías, sin
embargo para iniciar solo se contaría con el 89,7% de la capacidad, lo que corresponde a 350
metodologías para el primer año, para el segundo año se contaría con capacidad del 95 %, y para
el tercero en adelante del 100% del total de la capacidad de producción.
7.2.4. Precio
Se tiene en cuenta el precio determinado en la oferta y la demanda, y el encontrado en el
mercado, dando como resultado $2,741,520, para tener una referencia del precio en el mercado.
Teniendo en cuenta lo anterior, y al establecer costos fijos y variables, mediante la
ecuación,
Precio= �𝐶𝐹𝑂+𝑈𝑂𝑄
�+ 𝐶𝑉𝑇
Donde,
CFO= Costos fijos operativos totales
UO= Utilidad operacional. Se establece que el margen de ganancia es del 22% de los CFO.
Q= Cantidad
CVT= Costo variable total
47
Reemplazando,
Precio= �$ 546.048.670 + $ 120.130.707 390
� + $ 1.036.800
Precio= $ 2.744.952
7.2.5. Punto de equilibrio
Se determina punto de equilibrio en dinero anual, y el equilibrio en cantidades.
QE=𝐶𝐹𝑂𝑀𝐶𝑈
y MCU= 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 − 𝐶𝑉𝑇
Donde,
QE= Punto de equilibrio en cantidades
CFO= Costos fijos de operación
MCU= Margen de contribución unitario
CVT= Costo variable total
Entonces:
MCU = $ 2.744.952 - $ 1.036.800 = $ 1.708.152
QE=$ 546.048.670 $ 1.708.152
= 320 Para el equilibrio en dinero, se utiliza la formula,
$E= 𝐶𝐹𝑂𝑀𝐶%
y MC%= 𝑀𝐶𝑈𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜
Donde,
$E: Equilibrio en dinero
CFO: Costos fijos operativos
MCU= Margen de contribución Unitario
MC%= Margen de contribución porcentual
Entonces:
48
MC%= $ 1.708.152 $ 2.744.952
= 62,23%
y, $E=$ 546.048.670 0,6223
= $ 877.484.735
Como resultado se tiene que por año para punto de equilibrio se debe realizar el
acompañamiento de 320 metodologías, a un precio de $ 877.484.735. En este caso el margen de
maniobra entre el punto de equilibrio y el total de las unidades a vender sería de un 18%.
7.2.6. Vida útil del proyecto
La vida útil del proyecto se establece en 5 años, promedio estimado que tiene un ERP
SAP, en desactualizarse completamente.
7.2.7. Financiamiento del proyecto
Se evaluara el proyecto con y sin financiamiento. Para el financiamiento se hará con una
inversión de $570,7 millones de pesos, de los cuales $392,1 millones serán recursos propios, que
corresponden al 60% de la inversión, y 228,2 millones serán financiados por el sistema
financiero colombiano. De los recursos externos requeridos, $57 millones serán financiados por
el Banco Bogotá con un plazo de 3 años, pagos anuales y una tasa de interés del 48,64% anual
semestre vencido, y los $171,2 millones restantes los prestará el Banco Colpatria con un plazo de
5 años, una tasa de interés del 36% anual trimestre vencido y pagos anuales. (La información de
los intereses son tomados de la Superintendencia Financiera año 2017).
49
Donde se obtiene,
Tabla 14 Financiamiento
Banco Banco de Bogotá
Interés semestre vencido
48,64% Interés anual 54,555%
Año Saldo inicial CUOTA INTERES AMORTIZACION SALDO 0 $ 57.073.822 $ 57.073.822 1 $ 45.506.975 $ 42.703.256 $ 31.136.409 $ 11.566.846 $ 45.506.975 2 $ 27.629.879 $ 42.703.256 $ 24.826.159 $ 17.877.096 $ 27.629.879 3 0 $ 42.703.256 $ 15.073.376 $ 27.629.879 0
Colpatria Interés semestre vencido
36,0% Interés anual 41,16%
Saldo inicial CUOTA INTERES AMORTIZACIÓN SALDO 0 $ 171.221.468 $ 171.221.468 1 $ 155.916.229 $ 85.776.846 $ 70.471.607 $ 15.305.239 $ 155.916.229 2 $ 134.311.635 $ 85.776.846 $ 64.172.252 $ 21.604.593 $ 134.311.635 3 $ 103.814.987 $ 85.776.846 $ 55.280.198 $ 30.496.647 $ 103.814.987 4 $ 60.766.480 $ 85.776.846 $ 42.728.339 $ 43.048.506 $ 60.766.480 5 0 $ 85.776.846 $ 25.010.365 $ 60.766.480 0
Fuente: Elaboración propia
7.2.8. Costo de capital ajeno (Kd)
Para hallar el costo de los recursos ajenos se realiza un comparativo entre los dos
préstamos, hallando el Kd, dividiendo el interés sobre el saldo final, indicando el porcentaje real
del costo por año del capital ajeno representado en porcentaje.
Tabla 15. Costo de capital ajeno (Kd)
AMBOS BANCOS
SALDO INICIAL
CUOTA INTERÉS AMORTIZACIÓN SALDO FINAL
KD
0 $ 228.295.291 0 0 0 $ 228.295.291 1 $ 201.423.205 $ 128.480.103 $ 101.608.017 $ 26.872.086 $ 201.423.205 44,51% 2 $ 161.941.514 $ 128.480.103 $ 88.998.412 $ 39.481.691 $ 161.941.514 44,18% 3 $ 103.814.987 $ 128.480.103 $ 70.353.576 $ 58.126.527 $ 103.814.987 43,44% 4 $ 60.766.481 $ 85.776.847 $ 42.728.340 $ 43.048.507 $ 60.766.481 41,16% 5 0 $ 85.776.847 $ 25.010.366 $ 60.766.481 $ 0 41,16%
Fuente: Elaboración propia
50
Para el primer año la tasa de costo de capital ajeno esta en 44,51%, el segundo año se
encuentra en 44,18%, el tercer año en 43,44%, el cuarto en 41,16%, y el quinto en 41,16%.
7.2.9. Indicadores financieros
Para tomar la determinación de la viabilidad del proyecto, se realiza flujo de caja con
recursos propios, con financiación e incremental.
7.2.10. Flujo de caja con recursos propios
Tabla 16. Flujo de caja con recursos propios
Año Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Ingresos por ventas
960.733.287 1.018.377.284 1.070.531.377 1.070.531.377 1.070.531.377
Precio 2.744.952 2.744.952 2.744.952 2.744.952 2.744.952 Cantidad 350 371 390 390 390 (-) Costos Fijos 546.048.670 546.048.670 546.048.670 546.048.670 546.048.670 (-) Costos variables
1.036.800 1.036.800 1.036.800 1.036.800 1.036.800
(-) Depreciaciones
5.962.333 5.962.333 5.962.333 5.962.333 5.962.333
(-) Amortización intangible
3.959.800 3.959.800 3.959.800 3.959.800 3.959.800
Utilidad antes de impuestos
403.725.684 461.369.681 513.523.774 513.523.774 513.523.774
(-) impuesto 34% 137.266.733 156.865.692 174.598.083 174.598.083 174.598.083 Utilidad neta 266.458.951 304.503.990 338.925.691 38.925.691 338.925.691 (+) Depreciación 5.962.333 5.962.333 5.962.333 5.962.333 5.962.333 (+) Amortización intangibles
3.959.800 3.959.800 3.959.800 3.959.800 3.959.800
F. de caja operacional
276.381.085 314.426.123 348.847.824 348.847.824 348.847.824
(-) inversión -24.152.757 (+) Valor res. act. 1.935.500 (-) Impuesto por venta de activos (10%)
193.550
(-)Capital de trabajo
-547.085.470
(+) Recuperación capital de trabajo
547.085.470
FFN -571.238.227 276.381.085 314.426.123 348.847.824 348.847.824 897.675.244
Cifras en pesos Fuente: Elaboración propia
51
Para la proyección se toman la cantidad de ventas estimadas en el numeral 7.4 Porcentaje
de capacidad instalada,, multiplicadas por el precio establecido. La depreciación se realiza en
forma lineal de acuerdo a la vida útil de los muebles depreciables. La amortización se realiza en
forma anual por el costo de las licencias. El impuesto es del 34% según tasa del 2017. Para el
impuesto por venta de activos se toma como base el 10%.
TIR 54% TIO 35% VPN 253.020.265 CAUE $ 113.975.072
La tasa interna de retorno es del 54% y el Valor presente neto es positivo, lo que hace
viable el proyecto. Y se utiliza una tasa del 35% en la tasa interna de oportunidad teniendo en
cuenta el bajo riesgo en la inversión, gracias a la TIR elevada.
RELACION COSTO BENEFICIO VPN INGRESOS $824.258.492 VPN EGRESOS -571.238.227 VPN $ 253.020.265 RCB 1,44
En cuanto a la relación costo beneficio, el resultado es que por cada peso invertido se
obtendrán $1,27 de beneficio.
52
7.2.11. Flujo de caja con financiamiento
Tabla 17 Flujo de caja con financiamiento
Flujo de caja 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos ventas
960.733.287 1.018.377.284 1.070.531.377 1.070.531.377 1.070.531.377
Precio 2.744.952 2.744.952 2.744.952 2.744.952 2.744.952
Cantidad 350 371 390 390 390
(-) C. Fijos 546.048.670 546.048.670 546.048.670 546.048.670 546.048.670
- C. Variables 1.036.800 1.036.800 1.036.800 1.036.800 1.036.800
(-) Pago interés crédito B. Bogotá
31.136.409
24.826.160
15.073.377
(-) Pago interés crédito B. Colpatria
70.471.607
64.172.253
55.280.199
42.728.340
25.010.366
(-) depreciaciones
5.962.333
5.962.333
5.962.333
5.962.333
5.962.333
-Amortización de intangibles
3.959.800
3.959.800
3.959.800
3.959.800
3.959.800
Utilidad antes de impuestos
302.117.667
372.371.269
443.170.198
470.795.434
488.513.408
(-) Impuesto 34%
102.720.007
126.606.231
150.677.867
160.070.448
166.094.559
Utilidad después de impuestos
199.397.660
245.765.038
292.492.331
310.724.987
322.418.849
+ depreciación 5.962.333 5.962.333 5.962.333 5.962.333 5.962.333
+Amortización intangibles
3.959.800
3.959.800
3.959.800
3.959.800
3.959.800
Flujo de caja operacional
209.319.794
255.687.171
302.414.464
320.647.120
332.340.983
(-) Inversión -23.652.757
(+) Valor res. activos
1.935.500
- Impuesto venta activos (10%)
193.550
(-) Cap. de t. -547.085.470 (+) Recuper. cap. de t.
547.085.470
(+) Préstamo B. de Bogotá
57.073.823
(+) Préstamo B. Colpatria
171.221.468
-Amortización préstamo B. Bogotá
11.566.847
17.877.097
27.629.879
-Amortización préstamo B. Colpatria
15.305.239
21.604.594
30.496.648
43.048.507
60.766.481
FFN -342.442.936 182.447.708 216.205.480 244.287.937 277.598.613 820.401.922
Cifras en pesos. Fuente: Elaboración propia
53
Para este flujo se tiene las mismas consideraciones que con el flujo de caja sin
financiamiento, adicional se tienen en cuenta costos de financiación, intereses y amortización
(Ver tabla 15 Financiamiento).
TIR 66,18% TIO 35% VPN $277.160.511 CAUE $ 124.849.247
Se obtiene tasa interna de retorno del 66,18.
RELACIÓN COSTO BENEFICIO VPN INGRESOS $ 619.603.447 VPN EGRESOS -342.442.935 VPN $277.160.512 RCB 1,81
Donde por cada peso invertido se obtienen $1,81
7.2.12. Flujo de caja incremental
Tabla 18 flujo de caja incremental
F. 1 sin financiamiento -571.238.227 276.381.085 314.426.123 348.847.824 348.847.824 897.675.244
F. 2 con financiamiento -342.442.936 182.447.708 216.205.480 244.287.937 277.598.613 820.401.922
Total 228.795.291 (93.933.377) (98.220.643) (104.559.887) ( 71.249.211) (77.273.322 )
Fuente: Elaboración propia
VPN $ 24.140.246
De acuerdo al VPN positivo, y la TIR y VPN más altos se obtiene que la mejor opción
para inversión es la alternativa 2. Proyecto con financiamiento.
54
7.2.13. Costo de recursos propios (Ke) y WACC
Para el cálculo de los recursos propios Ke se realiza mediante el modelo de Sharpe, bajo el
modelo CAPM (Modelo de valoración de activos financieros), y el modelo Gordon, el cual
permite estimar la tasa de retorno para un cierto activo. Entonces,
𝐸(𝑟𝑖) = 𝑟𝑓 + 𝛽𝑖𝑚(𝐸(𝑟𝑚)− 𝑟𝑓
𝛽𝑖𝑚 =𝐶𝑜𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 (𝑟𝑖, 𝑟𝑚)
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 (𝑟𝑚)
𝐸(𝑟𝑖)= Es la tasa de rendimiento esperada de capital sobre el activo i.
𝛽𝑖𝑚= es el Beta (cantidad de riesgo con respeto al portafolio del mercado).
(𝐸(𝑟𝑚)− 𝑟 𝑓)= es el exceso de rentabilidad del portafolio del mercado.
(𝑟𝑚)= Rendimiento del mercado
(𝑟𝑓)= Rendimiento de un activo libre de riesgo.
Para hacer el análisis se tomó en cuenta información de Yahoo finance, para encontrar el
valor histórico de las acciones de los últimos 5 años, tomando como referencia 5 empresas en el
sector de la consultoría informática, como son SAP SE, IBM SAP, ORACLE, SAP MX y
QCOM.
Para hallar el WACC,
𝑊𝐴𝐶𝐶 = �𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 ∗ 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠 𝐾𝑑� ∗ (1 − 𝑇) + �
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 ∗ 𝐾𝑒
� Donde,
WACC= Costo ponderado promedio de capital.
Ke= Costo de fondos propios
Kd= Costo de la recursos ajenos
T= Tasa de impuestos sobre las utilidades
55
Tabla 19 Costo de recursos propios y WACC
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Tasa de interés Kd 44,51% 44,18% 43,44% 41,16% 41,16% Tasa de impuestos sobre las utilidades
34% 34% 34% 34% 34%
Las variables que conforman el costo de los recursos propios para los 5 años de vida del proyecto son: Tasa libre de riesgo 14,80% 13,99% 13,56% 12,51% 20,47% Rentabilidad del mercado
6,93% 6,51% -2,12% 6,00% 17,67%
β de la empresa o empresas similares
0,54 0,72 0,41 0,37 0,36
El pasivo, el patrimonio (recursos propios) y los activos proyectados para cada uno de los años son los siguientes:
Total Pasivo 331.015.297 331.015.297 378.973.158 378.973.158 378.973.158
Total Patrimonio 541.840.596 541.840.596 634.935.266 634.935.266 634.935.266
Total Activo 872.855.894 872.855.894 1.013.908.425 1.013.908.425 1.013.908.425 Costo de recursos propios Ke
10,58% 8,60% 7,18% 10,11% 19,47%
WACC 17,71% 16,40% 15,21% 16,48% 22,34%
Fuente: Elaboración propia.
La tasa de interés Kd, se determino en la tabla 15 financiamiento, la tasa de impuestos es
del 34% de acuerdo a legislación de 2017, la rentabilidad del mercado es calculada mediante el
promedio de las rentabilidades históricas del mercado de las empresas competidoras. Y la tasa
libre de riesgo se halla utilizando la desviación estándar poblacional de la rentabilidad de las
empresas competidoras, indicando la variabilidad en el comportamiento de esa rentabilidad.
El total de pasivo, activo y patrimonio se determino en la tabla 22. Balance proyectado.
56
7.2.14. Estados financieros proyectados
De acuerdo con el estado de resultados se puede observar las utilidades netas proyectadas
por año, con y sin financiamiento.
Tabla 20 Estado de resultados sin financiamiento
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas 960.733.286 1.018.377.284 1.070.531.376 1.070.531.376 1.070.531.376 Costo de ventas 374.549.644 374.549.644 374.549.644 374.549.644 374.549.644 Utilidad Bruta 586.183.642 643.827.640 695.981.732 695.981.732 695.981.732 Gastos de operación
172.535.826 172.535.826 172.535.826 172.535.826 172.535.826
Amortización intangibles
3.959.800 3.959.800 3.959.800 3.959.800 3.959.800
Depreciación 5.962.333 5.962.333 5.962.333 5.962.333 5.962.333 Utilidad Antes de impuestos
403.725.684 461.369.681 513.523.773 513.523.773 513.523.773
Impuestos 34% 137.266.732 156.865.691 174.598.083 174.598.083 174.598.083 Utilidad neta 266.458.951 304.503.989 338.925.690 338.925.690 338.925.690
Cifras en pesos Fuente: Elaboración Propia
Los cálculos se realizan con base en las ventas proyectadas, y los costos y gastos
realizados en el desarrollo del proyecto sin financiación.
Tabla 21 Estado de resultados con financiamiento
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas 960.733.286 1.018.377.284 1.070.531.376 1.070.531.376 1.070.531.376 Costo de ventas 374.549.644 374.549.644 374.549.644 374.549.644 374.549.644 Utilidad Bruta 586.183.642 643.827.640 695.981.732 695.981.732 695.981.732 Gastos de operación 172.535.826 172.535.826 172.535.826 172.535.826 172.535.826 Gastos financieros 101.608.017 88.998.412 70.353.576 42.728.340 25.010.366 Amortización intangibles
3.959.800 3.959.800 3.959.800 3.959.800 3.959.800
Depreciación 5.962.333 5.962.333 5.962.333 5.962.333 5.962.333 Utilidad Antes de impuestos
302.117.667 372.371.269 443.170.198 470.795.434 488.513.408
Impuestos 34% 102.720.006 126.606.231 150.677.867 160.070.447 166.094.558 Utilidad neta 199.397.660 245.765.037 292.492.330 310.724.986 322.418.849
Cifras en pesos Fuente: Elaboración propia.
57
Los cálculos se realizan con base en las ventas proyectadas, y los costos y gastos
realizados en el desarrollo del proyecto con financiación.
Se observa una utilidad neta positiva en cada uno de los años, tanto con financiamiento
como sin financiamiento. Lo que hace viable ambos proyectos, sin embargo de acuerdo con la
TIR y VPN, analizado en los flujos de caja, se recomienda el proyecto con financiamiento.
7.2.15. Balance proyectado
Tabla 22 Balance proyectado
BALANCE 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Activos
Activos Corrientes
Efectivo 859.125.270 929.378.872 1.000.177.801 1.000.177.801 1.000.177.801
Bancos 570.738.226 570.738.226 570.738.226 570.738.226 570.738.226 570.738.226
Costo de venta (547.085.469) (547.085.469) (547.085.469) (547.085.469) (547.085.469)
Total Activos Corrientes
570.738.226 882.778.027 953.031.629 1.023.830.558 1.023.830.558 1.023.830.558
Activos no Corrientes
Depreciación Acumulada
(9.922.133) (9.922.133) (9.922.133) (9.922.133) (9.922.133)
Total Activos no Corrientes
(9.922.133) (9.922.133) (9.922.133) (9.922.133) (9.922.133)
Total Activos 570.738.226 872.855.894 943.109.495 1.013.908.425 1.013.908.425 1.013.908.425
Pasivos
Pasivos Corrientes
Obligaciones financieras
228.295.290 228.295.290 228.295.290 228.295.290 228.295.290 228.295.290
Impuestos por pagar
102.720.006 126.606.231 150.677.867 150.677.867 150.677.867
Total Pasivos Corrientes
228.295.290 331.015.297 354.901.522 378.973.158 378.973.158 378.973.158
Total Activos no Corrientes
Total Pasivos 228.295.290 331.015.297 354.901.522 378.973.158 378.973.158 378.973.158
Patrimonio
Capital Social 342.442.936 342.442.936 342.442.936 342.442.936 342.442.936 342.442.936
Utilidad o perdida del ejercicio
199.397.660 245.765.037 292.492.330 292.492.330 292.492.330
Total Patrimonio 342.442.936 541.840.596 588.207.973 634.935.266 634.935.266 634.935.266
Total Pasivo mas Patrimonio
570.738.226 872.855.894 943.109.495 1.013.908.425 1.013.908.425 1.013.908.425
Cifras en pesos Fuente: Elaboración propia
58
El balance se realiza de acuerdo a los movimientos realizados en cada uno de los periodos
proyectados, teniendo en cuenta ventas proyectadas y financiamiento estimado.
7.2.16. Análisis de escenarios
Para llevar a cabo el análisis se observan 3 escenarios (optimista, base y pesimista).
Donde se analizan 3 volúmenes de venta, con costos constantes.
Tabla 23 Escenarios
Escenarios Volumen de ventas Costos de venta Optimista 390 $ 546.048.670 Base 355 $ 546.048.670
Pesimista 320 $ 546.048.670 Fuente: Elaboración propia
7.2.17. Escenario base
Se toma como base en información intermedia con mayor probabilidad que suceda, donde
por media aritmética entre escenario optimista y pesimista, se hace el cálculo de este escenario.
Tabla 24 Flujo de caja escenario base
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cantidad 320 338 355 355 355 FNN sin financiar -571238227 222031030 254641063 285439427 285439427 834266847 TIR 44% VPN 35% 120.954.066 VPN 40% 50.718.548 FFN Financiado -$ 342.442.936 128097653 156420420 180879540,3 214190216,2 756993524,7 TIR 51% VPN 35% $ 145.094.312 VPN 40% $ 91.286.556
Fuente: Elaboración propia
59
Se tiene como base los mismos datos de la tabla 15 y 16 flujo de caja con y sin
financiamiento, donde se cambia la cantidad de metodologías a acompañar, tomando como
referencia cantidades base.
7.2.18. Escenario Optimista
Este deja observar los beneficios que alcanzaría la empresa en caso de que todos los
acompañamientos obtenidos en la capacidad de producción sean realizados.
Tabla 25 flujo de caja escenario optimista
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Cantidad 350 371 390 390 390 FFN sin financiar
-571238227 276381085 314426123 348847824 348847824 897675244
TIR 54% VPN 35% 253.020.265 VPN 40% 171.446.143 FFN Financiado 342.442.936 182447707 216205480 244287937 277598613 820401921 TIR 66% VPN 35% 277.160.511 VPN 40% 212.014.152
Fuente: Elaboración propia
Se tiene como base los mismos datos de la tabla 15 y 16, flujo de caja con y sin
financiamiento, donde se cambia la cantidad de metodologías a acompañar, tomando como
referencia cantidades optimistas, máxima producción.
60
7.2.19. Escenario pesimista
Se tiene en cuenta el mínimo de producción, (punto de equilibrio), para que la empresa no
pierda.
Tabla 26 flujo de caja escenario pesimista
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Cantidad 320 320 320 320 320 FFN sin financiar
-571238227 222031030 222031030 222031030 222031030 770858450
TIR 38% VPN 35% 44.058.019 VPN 40% -17322770 FFN Financiado
-342442936 128097653 123810387 117471143 150781819 693585127
TIR 43% VPN 35% 68.198.266 VPN 40% 23.245.237
Fuente: Elaboración propia
Se tiene como base los mismos datos de la tabla 15 y 16 flujo de caja con y sin
financiamiento, donde se cambia la cantidad de metodologías a acompañar, tomando como
referencia cantidades pesimistas.
De acuerdo a TIR y VPN encontrados en cada unos de los escenarios anteriores, se
observa que el proyecto presenta expectativas positivas, exceptuando cuando se utiliza VPN del
40% en el escenario pesimista sin financiamiento, el cual da resultado negativo. A tener en
cuenta que el escenario más probable es el base, pues presenta una situación más factible en
cuanto a las fluctuaciones que pueda presentar el mercado.
61
8. Conclusiones
• De acuerdo a la proyección realizada, y el análisis de flujo de caja incremental, se
determinó la viabilidad del proyecto con financiamiento, con VPN de $277.160.511, TIR
de 66,18%, con el cual es posible obtener $ 1.81 de retorno de inversión por cada peso
invertido.
• El precio del acompañamiento para el desarrollo de la metodología es de $2,744.952.25,
el cual es competitivo con respecto a los precios de metodologías similares ofrecidas en
el mercado.
• A partir del análisis financiero realizado se estableció que el punto de equilibrio en ventas
del proyecto es de $ 877.484.735 y 320 unidades.
• Con el estudio realizado, se identificó como nicho de mercado para la venta de la
metodología la región Centro-Oriente del país. Para el proyecto se pretende participar en
mercados de pequeña empresa que corresponde al 42% de la industria nacional.
• Teniendo en cuenta la determinación de costos y recursos realizada, es posible generar 19
empleos directos para la ejecución del proyecto.
62
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65
10. Anexo 1. Principales empresas en el sector de software.
Respecto a sus ingresos operacionales, RANKING
2014 RANKING
2013 RAZÓN SOCIAL INGRESOS
OPERACIONALES (Millones de $)
VAR (%)
2013 2014 1 1 IBM DE COLOMBIA & CIA S.C.A. $
686.779 $
819.358 19%
2 2 ORACLE COLOMBIA LIMITADA $ 387.986
$ 433.944
12%
3 3 CARVAJAL Y TECNOLOGÍA Y SERVICIOS S.A.S
$ 334.223
$ 403.802
21%
4 5 NEXSYS DE COLOMBIA S.A. $ 286.997
$ 374.714
31%
5 4 SAP COLOMBIA SAS $ 326.166
$ 269.417
-17%
6 6 DELL COLOMBIA INC $ 261.463
$ 230.419
-12%
7 11 CONTROLES EMPRESARIALES LTDA
$ 116.255
$ 166.050
43%
8 7 EXPERIAN COLOMBIA SA $ 187.073
$ 155.220
-17%
9 8 NEC DE COLOMBIA S.A. $ 169.234
$ 152.629
-10%
10 10 INDRA SISTEMAS S A SUCURSAL COLOMBIA
$ 116.748
$ 141.118
21%
Fuente: Informe de desempeño del sector Software 2012 - 2014
Respecto a sus activos,
RANKING 2014
RANKING 2013
RAZÓN SOCIAL TOTAL ACTIVO (Millones de $)
VAR (%)
2013
2014
1 1 IBM DE COLOMBIA & CIA S.C.A.
$ 977,19 $ 870,28
-10.94%
2 2 EXPERIAN COLOMBIA SA $ 741,58 $ 694,82
-6.31%
3 9 COLUMBUS NETWORKS DE COLOMBIA LTDA
$ 106,07 $ 406,80
283.53%
4 3 CARVAJAL Y TECNOLOGÍA Y SERVICIOS S.A.S
$ 331,74 $ 294,20
-11.32%
5 4 ORACLE COLOMBIA LIMITADA $ 227,35 $ 249,78
9.87%
6 5 SAP COLOMBIA SAS $ 196,25 $ 242,45
23.54%
7 7 NEXSYS DE COLOMBIA S.A. $ 135,09 $ 232,93
72.42%
66
8 6 NEC DE COLOMBIA S.A. $ 179,87 $ 195,65
8.77%
9 11 DELL COLOMBIA INC $ 94,82 $ 113,85
20.07%
10 13 ASESORIA EN SISTEMATIZACION DE DATOS S.A.
$ 86,51 $ 112,18
29.68%
Fuente: Informe de desempeño del sector Software 2012 - 2014 Respecto a su patrimonio, RANKING
2014 RANKING
2013 RAZÓN SOCIAL TOTAL PATRIMONIO
(Millones de $)
VAR (%)
2013 2014 1 3 CARVAJAL Y TECNOLOGÍA Y
SERVICIOS S.A.S $ 138,52 $ 180,91 30.60%
2 2 EXPERIAN COLOMBIA SA $ 165,57 $ 112,63 -31.97%
3 6 COLUMBUS NETWORKS DE COLOMBIA LTDA
$ 61,04 $ 104,93 71.89%
4 4 SISTEMAS Y COMPUTADORES S.A.
$ 77,61 $ 86,88 11.95%
5 1 IBM DE COLOMBIA & CIA S.C.A. $ 339,27 $ 80,16 -76.37%
6 8 ASESORIA EN SISTEMATIZACION DE DATOS S.A.
$ 44,21 $ 68,04 53.91%
7 5 NEC DE COLOMBIA S.A. $ 67,05 $ 67,98 1.39% 8 10 ORACLE COLOMBIA LIMITADA $ 39,57 $ 67,78 71.28% 9 11 SONDA DE COLOMBIA S.A. $ 38,92 $ 50,10 28.71%
10 7 SYNAPSIS COLOMBIA SAS $ 47,24 $ 40,58 -14.10%
Fuente: Informe de desempeño del sector Software 2012 - 2014
Respecto a su utilidad neta,
RANKING 2014
RANKING 2013
RAZÓN SOCIAL UTILIDAD NETA (Millones de $)
VAR (%)
2013 2014 1 7 CARVAJAL Y TECNOLOGÍA Y
SERVICIOS S.A.S $ 10,29 $ 33,83 228.81%
2 4 ORACLE COLOMBIA LIMITADA $ 20,38 $ 28,31 38.93% 3 2 SISTEMAS Y COMPUTADORES
S.A. $ 25,92 $ 24,99 -3.57%
4 3 CIFIN S A $ 21,66 $ 14,47 -33.20% 5 8 BRANCH OF MICROSOFT
COLOMBIA INC $ 10,17 $ 14,15 39.11%
67
6 10 GESTION Y CONTACTO S. A. $ 8,16 $ 11,01 34.91% 7 14 SISTEMAS DE INFORMACION
EMPRESARIAL S.A. $ 5,97 $ 8,66 45.11%
8 378 LG CNS COLOMBIA SAS ($ 1,07) $ 8,17 662.67% 9 79 MORPHO SUCURSAL
COLOMBIA $ 947 $ 7,68 711.14%
10 28 ASESORIA EN SISTEMATIZACION DE DATOS S.A.
$ 3,30 $ 7,44 125.22%
Fuente: Informe de desempeño del sector Software 2012 - 2014
11. Anexo 2 . Matriz de jerarquización analítica determinación aumento de la oferta de
acuerdo a demanda.
Ponderación de 0 a 1 dependiendo de la importancia que se refleje en el producto a
desarrollar.
Factores Abreviatura Ponderación Fi Calidad Ca 0,8
Tiempo de implementación Ti 0,7
Competencia Co 0,4 Prestigio Pr 0,7 Servicio Postventa Sp 0,8
Ponderación de 1 a 5 dependiendo de la importancia que se refleje en el producto a
desarrollar.
Matriz 1 Evaluación de criterios J
Criterios Abreviatura Ponderación Técnico Te 5 Recursos Re 3 Publicidad Pu 2 Costos Cs 4
68
Evaluación de Factores i a la "luz" del criterio j (=)Fij
i/j Te Re Pu Cs Ca 3 3 1 3 Ti 2 1 1 2 Co 1 1 1 1 Pr 5 4 2 4 Sp 4 2 1 3
Matriz de criterios = j/j' Matriz normalizada
j/j' Te Re Pu Cs Suma j/j' Te Re Pu Cs Te 1 1,66666667 2,5 1,25 6,416666667 Te 0,16 0,26 0,39 0,19 Re 0,6 1 1,5 0,75 3,85 Re 0,16 0,26 0,39 0,19 Pu 0,4 0,66666667 1 0,5 2,566666667 Pu 0,16 0,26 0,39 0,19 Cs 0,8 1,33333333 2 1 5,133333333 Cs 0,16 0,26 0,39 0,19
bj 0,16 0,26 0,39 0,19
Matriz factor i vs factor i' a la luz de criterio técnico Matriz normalizada
i/i' Ca Ti Co Pr Sp suma Ca Ti Co Pr Sp Ca 1,0 1,5 3,0 0,6 0,8 6,9 0,15 0,22 0,44 0,09 0,11 Ti 0,7 1,0 2,0 0,4 0,5 4,6 0,15 0,22 0,44 0,09 0,11 Co 0,3 0,5 1,0 0,2 0,3 2,3 0,15 0,22 0,44 0,09 0,11 Pr 1,7 2,5 5,0 1,0 1,3 11,4 0,15 0,22 0,44 0,09 0,11 Sp 1,3 2,0 4,0 0,8 1,0 9,1 0,15 0,22 0,44 0,09 0,11
Matriz factor i vs factor i' a la luz de criterio recurso Matriz normalizada
i/i' Ca Ti Co Pr Sp suma Ca Ti Co Pr Sp Ca 1 3 3 0,75 1,5 9,25 0,11 0,32 0,32 0,08 0,16 Ti 0,333333333 1 1 0,25 0,5 3,083333333 0,11 0,32 0,32 0,08 0,16 Co 0,333333333 1 1 0,25 0,5 3,083333333 0,11 0,32 0,32 0,08 0,16 Pr 1,333333333 4 4 1 2 12,33333333 0,11 0,32 0,32 0,08 0,16 Sp 0,666666667 2 2 0,5 1 6,166666667 0,11 0,32 0,32 0,08 0,16
69
Matriz factor i vs factor i' a la luz de criterio publicidad
Matriz normalizada
i/i' Ca Ti Co Pr Sp Suma Ca Ti Co Pr Sp Ca 1 1 1 0,5 1 4,5 0,22 0,22 0,22 0,11 0,22 Ti 1 1 1 0,5 1 4,5 0,22 0,22 0,22 0,11 0,22 Co 1 1 1 0,5 1 4,5 0,22 0,22 0,22 0,11 0,22 Pr 2 2 2 1 2 9 0,22 0,22 0,22 0,11 0,22 Sp 1 1 1 0,5 1 4,5 0,22 0,22 0,22 0,11 0,22
Matriz factor i vs factor i' a la luz de criterio costo Matriz normalizada
i/i' Ca Ti Co Pr Sp suma Ca Ti Co Pr Sp Ca 1 1,5 3 0,75 1 7,25 0,14 0,21 0,41 0,10 0,14 Ti 0,666666667 1 2 0,5 0,666666667 4,833333333 0,14 0,21 0,41 0,10 0,14 Co 0,333333333 0,5 1 0,25 0,333333333 2,416666667 0,14 0,21 0,41 0,10 0,14 Pr 1,333333333 2 4 1 1,333333333 9,666666667 0,14 0,21 0,41 0,10 0,14 Sp 1 1,5 3 0,75 1 7,25 0,14 0,21 0,41 0,10 0,14
Matriz de comparación de factores y criterios
i/i' Te Re Pu Cs alfa Ca 0,0228 0,0281 0,0866 0,0269 0,164 0,04 Ti 0,0341 0,0842 0,0866 0,0403 0,245 0,06 Co 0,0683 0,0842 0,0866 0,0806 0,320 0,08 Pr 0,0137 0,0211 0,0433 0,0202 0,098 0,02 Sp 0,0171 0,0421 0,0866 0,0269 0,173 0,04
De acuerdo al resultado obtenido 16% es el aumento de cantidad del producto a comercializar
con respecto al mercado existente.
Total 0,03 0,04 0,03 0,02 0,03 0,16
70
12. Anexo 3 Calculo costos de arrendamiento.
Cotización #
Costo arriendo m2 administración Promedio
1 $ 3.500.000 51 $ 492.100 $ 3.992.100 2 $ 2.000.000 130 $ 350.000 $ 2.350.000 3 $ 2.500.000 72 $ 350.000 $ 2.850.000 4 $ 3.300.000 43 $ 405.000 $ 3.705.000 5 $ 3.460.000 117 $ 1.034.088 $ 4.494.088 6 $ 2.000.000 50 $ 300.000 $ 2.300.000 7 $ 2.300.000 150 $ 303.000 $ 2.603.000 8 $ 2.700.000 68 $ 584.000 $ 3.284.000 9 $ 4.300.000 90 $ 735.000 $ 5.035.000
10 $ 3.500.000 60 $ 400.000 $ 3.900.000 Promedio $ 2.956.000 83,1 $ 495.318 $ 3.451.318
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 27 Estimación servicios públicos
Servicios Agua 50320 Luz 77492 Telefonía + internet 145800
Fuente: Elaboración propia. Teniendo en cuenta la información de costos de servicios públicos más el arriendo, se
obtiene como resultado un total de $ 3.557.612.
