ESTUDIO, MODELACION Y FORMULACION DE LINEAMIENTOS …
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1 ESTUDIO, MODELACION Y FORMULACION DE LINEAMIENTOS PARA LA CREACION DEL SISMEC DE LA GOBERNACION DEL GUAVIARE Autores: YELENKA ELENA REYES FIGUEROA & JOSÉ ANDRÉS VIDAL HUELGOS Director de Tesis: CARLO TASSARA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA, SECCIONAL CARTAGENA MAESTRÍA EN COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO Cartagena de indias – Colombia 2015
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ESTUDIO, MODELACION Y FORMULACION DE LINEAMIENTOS PARA LA CREACION DEL SISMEC DE
LA GOBERNACION DEL GUAVIARE Autores:
YELENKA ELENA REYES FIGUEROA &
JOSÉ ANDRÉS VIDAL HUELGOS
Director de Tesis:
CARLO TASSARA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA, SECCIONAL CARTAGENA
MAESTRÍA EN COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO Cartagena de indias – Colombia
2015
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ESTUDIO, MODELACION Y FORMULACION DE LINEAMIENTOS PARA CREACION DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO MONITOREO Y
EVALUACION DE PROYECTOS DE COOPERACIÓN DE LA GOBERNACION DEL GUAVIARE
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA, CARTAGENA EN CONVENIO CON LA UNIVERSIDAD DE PAVIA (ITALIA)
Línea de investigación en la que se enmarca la propuesta: Instrumentos y prácticas de la Cooperación Internacional Tutor: Dr. Carlo Tasara, PhD (U SAPIENZA) Tutor Dr.: Gustavo Rodríguez A., PhD (USBCTG) Coordinador Académico
Universidad de San Buenaventura Trabajo de Grado Para Optar al Título de: MAGÍSTER EN COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO
3
Dedicatoria
Dedicado a las personas que de distintas maneras han dejado su Marca en mi
formación tanto profesional como personal. En particular, a nuestro asesor Dr
Carlo Tassara, talentoso profesional y excelente ser humano, quien nos ayudó
a organizar las ideas y despejar inquietudes, que surgían en cada uno de los
momentos de la investigación, ayudándonos a canalizar de la mejor manera
posible, toda la información que reposa en este documento.
Al doctor Rafael Grasa Hernández, consultor de temas relacionados con
negociaciones internacionales, quien además desarrolla investigaciones para la
paz, procesos de paz, seguridad y desarrollo humano. Quien de manera
desinteresada, realizo aportes al enfoque y profundizaciones a la investigación.
A la gobernación del Guaviare quien como entidad fue diligente en proporcionar
las herramientas, logísticas, contractuales y administrativas necesarias.
Adicionalmente sus funcionarios atendieron con gestión y calidez las solicitudes y
demandas en el proceso generando el ambiente laboral óptimo para el desarrollo
de la consultoría.
A los funcionarios de la APC Colombia quienes aportaron información y sus
conocimientos a lo largo del proceso y de manera especial en la elaboración de
los instrumentos.
Al director de la Escuela de Cooperación Jairo Agudelo quien con su equipo
logró que luego superar muchos trámites administrativos e inconvenientes, la
Maestría en Cooperación para el desarrollo se convirtiera en una realidad.
A los profesores de la maestría quien lograron impartir las conocimientos
específicos y herramientas necesarias para realizar la presente investigación.
Al coordinador de la maestría Gustavo Rodríguez A, quien además de aportar
generosamente sus conocimientos como docente, estuvo dispuesto a atender los
requerimientos e inquietudes con la mejor actitud y disposición e incluso fuera de
su horario laboral, siempre apoyando y motivando el proceso.
A nuestros familiares quienes nos han respaldado a lo largo de nuestra vida, y que
para esta investigación nos han dado su apoyo y comprensión, así como a lo largo
de todo el proceso de maestría, de manera especial, cuando tocaba distanciarnos
a Cartagena o a Guaviare.
4
INDICE GENERAL
Contenido INDICE GENERAL ............................................................................................................ 4
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS.................................................................................. 10
Resumen .............................................................................................................................. 12
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 13
1. JUSTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................. 16
2. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 24
3. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 25
3.1. Antecedentes investigativos .................................................................................... 25
3.2. Fundamentación teórica y marco referencial desde el cual se organizara y
analizará la información recolectada ................................................................................ 27
3.3. Evoluciones y tendencias en el ámbito de la evaluación....................................... 28
3.4. Evoluciones y tendencias en el ámbito de la evaluación en Colombia. ............... 35
3.5. Modelo Estándares de calidad de la Evaluación del desarrollo del CAD-OCDE
50
3.6. Marco conceptual sobre monitoreo y evaluación ................................................. 51
4. MARCO METODOLÓGICO ................................................................................... 57
4.1. Metodología. ............................................................................................................ 57
4.2. Proceso de Construcción ........................................................................................ 58
4.2.1. Etapa 1. Contextualización inicial de la situación e identificación de
proyectos ejecutados y de los cooperantes que han ejecutado proyectos en el
departamento. ..................................................................................................................... 61
4.2.1.1. Etapa 2. Recolección de las percepciones y los procedimientos de
monitoreo y evaluación en relación a las dinámicas territoriales y administrativas
locales……………………….. ............................................................................................. 63
4.2.1.2. Convocatoria y recolección de percepciones (a través de cuestionarios): .. 63
4.2.1.3. Fase de preparación de cuestionarios: ......................................................... 66
4.2.1.4. Fase de aplicación de los cuestionarios .......................................................... 67
4.2.2. Etapa 3. Sistematización y Análisis de los Datos ............................................. 69
4.2.2.1. Codificación..................................................................................................... 72
5
4.2.2.2. Organización de la Información. ................................................................... 74
4.2.2.3. Validación de datos. ........................................................................................ 74
4.2.2.3.1. Verificación de la representatividad: ............................................................ 74
4.2.2.3.2. Revisar los efectos del investigador: .............................................................. 78
4.2.2.3.3. Triangulación: ................................................................................................. 79
4.2.2.3.4. Ponderación de la evidencia:.......................................................................... 79
4.2.2.3.5. Revisar el significado de casos marginales: .................................................. 80
4.2.2.3.6. Contrastar explicaciones. ............................................................................... 80
4.2.2.3.7. Reacciones de la población estudiada ............................................................ 80
4.2.2.4. Confiabilidad................................................................................................... 81
4.2.3. Etapa 4, Modelación y formulación de lineamientos........................................ 81
5. ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................................. 83
5.1. Análisis de la sistematización de los resultados obtenidos de la revisión
documental, de las bases de dato y la información obtenida de los instrumentos de
recolección. .......................................................................................................................... 83
5.1.1. Resultados de la revisión documental y de las bases de dato disponibles .... 84
5.1.2. Resultados de las bases de dato disponibles ..................................................... 87
5.1.3. Proceso de Recolección de Información ............................................................ 94
5.1.3.1. Análisis del proceso de respuestas de las entidades cooperantes, desde la
solicitud de participación hasta la obtención de una respuesta efectiva de los
cuestionarios utilizados como instrumento de recolección. ............................................ 94
5.1.3.2. Análisis de la información obtenida a través de los cuestionarios .............. 96
5.1.4. Análisis de Contexto ........................................................................................... 96
5.1.4.1. Condiciones territoriales (clima, geográficas, de seguridad, de acceso, de
orden público) ..................................................................................................................... 96
5.1.4.2. Factores socio- culturales del Guaviare que se convirtieron en limitaciones
y potencialidades en la adaptación al territorio y en la ejecución del proyecto. ............ 98
5.1.4.3. Contexto socio cultural como desafío y oportunidad desde la
administración local. ....................................................................................................... 100
5.1.5. Relación entre los cooperantes y la Institucionalidad. ................................... 107
5.1.5.1. Aspectos positivos ......................................................................................... 107
5.1.5.2. Limitaciones, barreras y desafíos ................................................................ 107
5.1.6. La Entidad Territorial como Unidad de Gestión ........................................... 115
5.1.6.1. Recepción del Cooperante y Direccionamiento de las Solicitudes: ........... 116
6
5.1.6.2. Experiencia en Cooperación ........................................................................ 120
5.1.6.3. Recepción del cooperante y direccionamiento de las quejas/derechos de
petición: 121
5.1.6.4. Posicionamiento del consejo de cooperación ............................................... 122
5.1.6.5. Identificación del /de los Servidor(es) Referente(s) para lo relacionado con
los proceso de cooperación. .............................................................................................. 123
5.1.6.6. Relación con el referente o los referentes de cooperación en la entidad. . 123
5.1.6.7. Movilizadores de la relación y acercamiento. ............................................. 124
5.1.6.8. Capacidad de Respuesta Institucional para la implementación del Sistema
de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación. ...................................................................... 125
5.1.7. Valoración de los procesos evaluativos ........................................................... 131
5.1.7.1. Fundamentación de la evaluación en las organizaciones cooperantes ...... 131
5.1.7.2. Frecuencia y criterios para establecer la frecuencia del monitoreo de los
proyectos 133
5.1.7.3. Evaluaciones compartidas, Apropiación y Alineación ............................... 138
5.1.7.4. Alineación y apropiación .............................................................................. 140
5.1.7.5. Existencia de equipos de monitoreo y evaluación ....................................... 141
5.1.7.6. Criterios de evaluación -Cooperantes ......................................................... 143
5.1.7.7. Criterios de evaluación más usados ............................................................ 144
5.1.7.8. Herramientas utilizadas en los procesos de evaluaciones .......................... 151
5.1.7.9. Difusión, aplicabilidad, lecciones aprendidas y gestión del conocimiento 154
6. MODELAMIENTO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE MONITOREO
Y EVALUACION ............................................................................................................. 162
6.1. MODELO SISME ................................................................................................ 162
6.1.1. PRINCIPIOS ENGRANADORES DEL MODELO DEL SISTEMA DE
SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN SISMEC .................................... 163
6.1.1.1. Apropiación ................................................................................................... 163
6.1.1.2. Alineación: .................................................................................................... 164
6.1.1.3. Armonización: ............................................................................................... 165
6.1.1.4. Gestión orientada a resultados: ................................................................... 165
6.1.1.5. Mutua responsabilidad: ............................................................................... 166
6.1.2. PARTICIPANTES O ACTORES INTERVINIENTES: ............................... 169
6.1.3. ENFOQUES: ..................................................................................................... 173
7
6.1.3.1. Enfoque sistémico: ........................................................................................ 173
6.1.3.2. Enfoque integral: .......................................................................................... 173
6.1.3.3. Enfoque de derechos: ................................................................................... 174
6.1.3.4. Enfoque diferencial: ..................................................................................... 175
6.1.3.5. Enfoque de acción sin daño:......................................................................... 175
6.1.3.6. Enfoque de Gestión por Resultado: ............................................................. 176
6.2. LINEAMIENTOS PARA LA CREACIÓN Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA
DE MONITOREO SISMEC GOBERNACIÓN DEL GUAVIARE. .......................... 177
6.2.1. FASE DE ACOMPAÑAMIENTO INICIAL – PRE -FACTIBILIDAD Y
DISEÑO. ........................................................................................................................... 177
6.2.1.1. Acompañamiento: ......................................................................................... 178
6.2.1.1.1. Recepción y Registro de la visita: ............................................................... 179
6.2.1.1.2. Direccionamiento: ......................................................................................... 179
6.2.1.1.3. Atención al cooperante: ................................................................................ 181
6.2.1.1.3.1. Atención simple ......................................................................................... 181
6.2.1.1.3.2. Facilitación de información: .................................................................... 181
6.2.1.1.3.3. Procesos de acompañamiento continuo ................................................... 181
6.2.1.1.3.3.1. Estrategias de acompañamiento continúo: ............................................ 181
6.2.1.2. Pre- factibilidad. ........................................................................................... 184
6.2.1.3. Diseño: ........................................................................................................... 185
6.2.1.3.1. Análisis de objetivos desde el árbol del problema o el árbol de soluciones:
………………… ................................................................................................................ 186
6.2.1.3.2. Análisis causal: .............................................................................................. 186
6.2.1.3.3. La cartografía social: .................................................................................... 187
6.2.1.3.4. Análisis de las partes – análisis de involucrados......................................... 187
6.2.1.3.5. Mapeo de la influencia, Mapeo de Poder o Arena de Influencia. .............. 187
6.2.2. FASE DE REGISTRO DEL PROYECTO. .................................................... 189
6.2.2.1. Registro en el sistema de información ......................................................... 189
6.2.2.2. Socialización ante el Consejo de Cooperación Departamental .................. 195
6.2.2.3. Procesos de Alineación a políticas públicas y plan de desarrollo .............. 195
6.2.3. FASE DE SEGUIMIENTO.............................................................................. 198
6.2.3.1. Objetivos del SISMEC ................................................................................. 204
8
6.2.3.2. Indicadores y tazas de seguimiento a acuerdos relacionados con la
ejecución de los proyectos ................................................................................................ 206
6.2.3.3. Equipo de evaluación: .................................................................................. 209
6.2.3.4. Plan de recolección y análisis. ...................................................................... 211
6.2.4. FASE DE EVALUACIÓN FINAL .................................................................. 221
6.2.5. SEGUIMIENTO A IMPACTOS ..................................................................... 227
6.2.6. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ............................................................... 228
7. CONCLUSIONES .................................................................................................... 232
7.1. Cuáles son las características implícitas de la cooperación del Departamento a
partir del análisis de: (a) intereses departamentales en proyectos de cooperación (b) los
actores locales más relevantes para su logro, y (c) oferta de cooperación que ha recibido
el departamento. Al respecto se halló lo siguiente: ........................................................... 234
7.1.1. Intereses departamentales en la gestión de recursos de cooperación. ........... 234
7.1.2. Actores locales más relevantes para su logro .................................................. 235
7.1.3. Oferta de cooperación que ha recibido el departamento. ............................ 238
7.2. Cuáles son los aspectos que han caracterizado la ejecución, los seguimientos y la
evaluación de los proyectos ((dificultades, debilidades, fortalezas, oportunidades,
Caracterizar los procesos de seguimiento, monitoreo y evaluación de los proyectos de
Cooperación realizados, desde el análisis de las percepciones de los cooperantes y
servidores públicos y el rol que ha adoptado la institucionalidad frente a los
mismos.).para encontrar discriminantes que sirvan para evitar incurrir en errores
cometidos, reducir los riesgos, capitalizar aprendizajes y orientar futuras intervenciones.
240
7.2.1. Debilidades. ....................................................................................................... 240
7.2.2. Amenazas .......................................................................................................... 247
7.2.3. Fortalezas .......................................................................................................... 249
7.2.4. Oportunidades .................................................................................................. 249
7.2.5. Caracterización de los procesos de seguimiento, monitoreo y evaluación de
los proyectos de Cooperación - Funcionamiento general de los proceso de seguimiento
Monitoreo y evaluación .................................................................................................... 251
7.2.5.1. Fundamentación de la evaluación en las organizaciones cooperantes ...... 251
7.2.5.2. Frecuencia y criterios para establecer la frecuencia del monitoreo de los
proyectos 252
7.2.5.3. Monitoreo fundamentación y periodicidad ................................................. 252
7.2.5.4. Evaluaciones compartidas. ........................................................................... 253
7.2.5.5. Alineación y apropiación .............................................................................. 254
9
7.2.5.6. Existencia de equipos de monitoreo y evaluación ....................................... 255
7.2.5.7. Criterios de evaluación ................................................................................. 255
7.2.5.8. Difusión de resultados .................................................................................. 259
7.3. Cuáles son los lineamientos para la creación de un sistema de M&E del
Departamento? .................................................................................................................. 260
8. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 265
8.1. Recomendaciones generales y frente a los aspectos territoriales..................... 265
8.2. Funcionamiento general de los proceso de Monitoreo y evaluación ................. 269
8.3. Difusión de resultados .......................................................................................... 270
8.4. Relación entre Institucionalidad y Cooperación ................................................ 270
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 274
10. ANEXOS ............................................................................................................... 278
Anexo 1-Cuestionario Dirigido a Profesional en Terreno. ............................................... 279
Anexo 2-Cuestionario dirigido a Profesional de Monitoreo y Evaluación....................... 284
Anexo 3-Cuestionario dirigido a Servidores Públicos de la Gobernación del Guaviare. .. 290
Anexo 5- FICHA REGISTRO DEL COOPERANTE ................................................. 298
Anexo 6- FICHA REGISTRO DEL REGISTRO DEL MARCOLÓGICO........... 299
Anexo 7- FICHA REGISTRO DEL PROYECTO ........................................................ 300
Anexo 8 - FORMATO DE SEGUIMIENTO COMO SOCIO
IMPLEMENTADOR SUGERIDO ........................................................................... 301
Anexo 9. Evaluación intermedia. ...................................................................... 303
ANEXO 10. ¿Porque Tonina es la mascota del sistema del SISMEC Guaviare? ............... 306
10
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Ilustración 1 Proceso de Construcción del SISMEC Guaviare....................................................... 58
Ilustración 2 Distribución de proyectos de Ayuda Oficial al Desarrollo ........................................ 88
Ilustración 3 Distribución de los Proyectos Según el Número de Etapas Empleado en su Ejecución
..................................................................................................................................................... 88
Ilustración 4 Organismo de Cooperación que más Proyectos AOD Ejecutó de Manera Exclusiva
en el Departamento del Guaviare ................................................................................................ 89
Ilustración 5 Distribución del Monto Aportado por ACNUR, de Acuerdo al Tipo de Población
Beneficiada ................................................................................................................................... 90
Ilustración 6 Distribución del Monto Aportado por ACNUR según el Área Temática. .................. 91
Ilustración 7 Distribución Según el valor de los Aportes AOD realizado por los Financiadores
cuya ejecución fue exclusivamente en el departamento del Guaviare. ....................................... 91
Ilustración 8 Distribución Financiera por Subtemas- UE.............................................................. 92
Ilustración 9 UE - Distribución Financiera por Años ..................................................................... 93
Ilustración 10 Posibilidad de Compartirle a la Gobernación los Informes de Seguimiento de los
Proyectos en Ejecución .............................................................................................................. 110
Ilustración 11 Recepción de Recursos de Cooperación de la Empresa Privada .......................... 121
Ilustración 12 Conocimiento de la Existencia del Consejo de Cooperación. ............................... 123
Ilustración 13 Capacidad Institucional Percibida Por los Servidores Públicos de la Gobernación
................................................................................................................................................... 126
Ilustración 14 Jerarquización de la Problemática Institucional según Frecuencia y Magnitud ... 128
Ilustración 15 Criterios más Usados para Definir la Periodicidad- Monitoreo ............................ 134
Ilustración 16 Posibilidad de Compartir Información de Seguimiento. ...................................... 138
Ilustración 17 Interés en Coordinar Acciones de Planeación Orientadas a generar Estrategias de
Monitoreo y Evaluación Conjuntas con la Gobernación............................................................. 141
Ilustración 18 Criterios de Evaluación más Usados por los Cooperantes ................................... 143
Ilustración 19Criterios de Evaluación Más Usados Por los Servidores Públicos en la Gobernación.
................................................................................................................................................... 144
Ilustración 20 Tipos de Evaluación Empleados por los Cooperantes .......................................... 146
Ilustración 21 Clasificación Según el Propósito ......................................................................... 147
Ilustración 22 Clasificación Según el Criterio Temporal .............................................................. 148
Ilustración 23 Clasificación segun el Contenido u Objeto. .......................................................... 148
Ilustración 24 Clasificación Según el Agente Promotor .............................................................. 149
Ilustración 25 Tipos de Evaluación más Usados Por los Servidores Públicos .............................. 150
Ilustración 26 Herramientas más Usadas en los Procesos de Evaluación ................................... 151
Ilustración 27 Porcentaje del Uso de las Herramientas .............................................................. 152
Ilustración 28 Participantes de los Procesos de Evaluación ....................................................... 153
Ilustración 29 Relación de Cercanía entre el Beneficiario y el Tomador de Decisiones .............. 154
Ilustración 30 Publicación de los resultados de Monitoreo ........................................................ 155
Ilustración 31 Publicación de los Resultados de Evaluaciones Parciales o intermedias............. 155
Ilustración 32 Publicación de los resultados de las evaluaciones finales .................................... 156
11
Ilustración 33 Producción de Manuales, Ensayos y demás Publicaciones Referidas a los
Resultados de las Evaluaciones .................................................................................................. 157
Ilustración 34 Publicación en la Web de los Resultados de las Evaluaciones ............................. 157
Ilustración 35 Interés en participar en espacios de gestión del conocimiento en cooperación
promovidos por la Gobernación ................................................................................................. 158
Ilustración 36 Esquema Modelo SISMEC de los Proyectos de Cooperación de la Gobernación del
Guaviare. .................................................................................................................................... 162
Ilustración 37 Esquema de Interacción de los Principios en las Fases del SISMEC. ................... 168
Ilustración 38 Esquema de Interacción de Actores .................................................................... 172
Ilustración 39 Esquema de los enfoques con los que Funciona el SISMEC ................................. 173
Ilustración 40 Esquema de Fase de Registro .............................................................................. 189
Ilustración 41 Esquema- Fase de Seguimiento ........................................................................... 198
Ilustración 42 Procedimiento de Seguimiento. .......................................................................... 205
Ilustración 43 Esquema Fase de Evaluación Final ....................................................................... 221
Ilustración 44 Tipos de Evaluación según el interés de participación en evaluaciones Conjuntas.
................................................................................................................................................... 222
Ilustración 45 Esquema de Seguimiento a Impactos .................................................................. 227
Ilustración 46 Esquema de la Fase de Gestión del Conocimiento. ............................................. 228
Ilustración 47 Esquema de Origen del Conocimiento. ................................................................ 229
Ilustración 48 Estrategias de organización del conocimiento producido. ................................. 230
12
Resumen
Con el fin de estructurar un sistema de seguimiento monitoreo y evaluación, capaz de
responder a las necesidades del departamento del Guaviare, desde una gestión
coordinada, planificada y ordenada en torno a la cooperación, que propendiese por
el desarrollo territorial sostenible del departamento; Se realizó un análisis a los
procesos de cooperación realizadas anteriormente, desde las bases de datos SIAOD
suministradas por la APC, los documentos disponibles y cuestionarios aplicados. Lo
anterior, permitió identificar las características que posee la cooperación en el
departamento, su comportamiento, los procesos, las percepciones e interacciones de
sus actores y los desafíos que afronta; Esta caracterización, arrojo información
relevante y pertinente, para construir la estructura que sirvió de referencia para
orientar, la formulación de los lineamientos que dieron soporte al “sistema
integrado de seguimiento monitoreo & evaluación, de los programas o proyectos de
cooperación (SISMEC)”1. Para ello fue necesario (1) realizar un estudio cualitativo
sobre las características que posee la cooperación en el departamento del Guaviare.
(2) Caracterizar los procesos de seguimiento y evaluación de los proyectos de
Cooperación2 realizados, desde el análisis de las percepciones de los cooperantes,
servidores públicos y los documentos existentes (3)Ante la inexistencia de paramentos
nacionales o modelos sub-nacionales de sistemas de SM&E3 de proyectos de
cooperación, estructurados desde los gobiernos locales y ajustables a las
características territoriales, fue necesaria la creación de un Modelo (SISMEC) que
pudiese responder a los desafíos planteados desde lo local y que además estuviese
alineado tanto a la legislación nacional, como a los acuerdos internacionales;
utilizando como referente técnico, los compromisos derivados de los foros de alto nivel
promovidos por la OCDE. (4) Se logró elaborar un documento SISMEC con las
herramientas y recomendaciones para la implementación del sistema de SM&E.
1 Sistema integrado de seguimiento monitoreo & evaluación, de los programas o proyectos de cooperación 2 En adelante se hablará simplemente de proyectos. 3 Seguimiento monitoreo & evaluación
13
INTRODUCCIÓN
La presente Investigación y consultoría encargada por la Gobernación del Guaviare, se
enmarca, en el estudio, diagnóstico y análisis de la situación de la cooperación en el
departamento del Guaviare como base para la formulación de lineamientos del sistema
de monitoreo y evaluación del Guaviare.
El estudio como tal es de corte cualitativo, más descriptivo, que valorativo y pretende
alejarse de una metaevaluación o evaluación de las evaluaciones. Por tanto aunque puede
que existan datos numéricos la metodología para el análisis de la información se planteará
desde lo cualitativo y consecuentemente, no se profundizara en análisis estadísticos
descriptivos o inferenciales.
La investigación realizada permitió entre otros aspectos, la identificación de las
características del proceso de Seguimiento Monitoreo & Evaluación en el Departamento
del Guaviare, clarificando el modo de retroalimentación y la potencialidad que tiene el
proceso para generar conocimientos entre los actores locales e incorporar aprendizajes a
la toma de decisiones en sus distintas etapas.
El estudio se enmarcó desde el contexto, en sus distintos niveles, desde el ámbito
internacional se aprecia como la arquitectura de la cooperación se halla en constante
innovación, producto de los cambios económicos, ambientales y sociales a nivel mundial.
Desde el contexto nacional, el país está en un momento coyuntural, en el que el tema
central, son los diálogos de paz, que se están dando en la habana entre el Gobierno y el
14
Grupo de las FARC- EP. Se espera que de lograrse el acuerdo de paz, se den cambios
dramáticos en materia política, jurídica y social en el ámbito nacional, especialmente, en
los territorios en donde se está escenificado el conflicto armado.
Desde una contextualización local, el departamento del Guaviare, es un departamento con
abundantes zonas de protección ambiental, con aproximadamente 17 grupos indígenas,
cuya economía se mueve en gran medida por el cultivo y procesamiento de sustancias
ilícitas, que se halla en una zona con fuerte presencia de grupos al margen de la ley.
El estudio inicial, partió del análisis de las fuentes documentales existentes en el DAPG4
y las bases de datos frente a los organismos cooperantes que han desarrollado procesos de
cooperación en el departamento, con base en esta información, se realizó la planificación
de la aplicación de un cuestionario, con el cual se indaga a cerca de: a) las dinámicas
territoriales asociadas a la cooperación en el departamento, b) la relación entre los
cooperantes y la institucionalidad, c) la capacidad institucional para afrontar los procesos
de cooperación, d) las dinámicas, criterios y los fundamentos de los procesos de
seguimiento y evaluación; y e) los intereses, expectativas y condicionantes de los procesos
de cooperación que han caracterizado la ejecución y el seguimiento a los proyectos de
cooperación.
Considerando que no existía ningún modelo de Sistema de monitoreo y evaluación de
proyectos de cooperación, que estuviese creado desde un gobierno local en el país, que
además se pudiese acoplar a las condiciones territoriales tan sui generis del Guaviare, fue
necesario crear un modelo de sistema de monitoreo y evaluación, que pudiese dar
respuestas asertivas a las necesidades a la problemática del departamento y la oferta de
cooperación.
4 Departamento administrativo de Planeación del Guaviare
15
El modelo está basado en las características territoriales del departamento, fue presentado
y avalado por los servidores/funcionarios de la gobernación, quienes se enfrentan de
diariamente con la problemática y fortalezas territoriales.
Los servidores que participaron del proceso de socialización y validación de la información
dieron una respuesta positiva al modelo SISMEC y a su propuesta de implementación,
resaltaron la pertinencia y la importancia de que se reglamentara cuanto antes, validando
de esta manera la viabilidad de su uso en el departamento.
De esta manera, se procedió a formular los lineamientos del sistema de seguimiento
monitoreo y evaluación, dando cumplimiento al objetivo general de la investigación.
A continuación se presenta el documento generado, como resultado de la investigación
realizada, con la intensión que el contenido sea de utilidad no solo para la Gobernación del
Guaviare, sino al país y a la sociedad en general.
16
1. JUSTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Consensos internacionales, han permitido crear una agenda común de desarrollo,
así como incorporar mecanismos e instrumentos crecientes para valorar el desempeño de
la cooperación, bajo una concepción de mutua responsabilidad. En consecuencia, hoy por
hoy, la evaluación es un tema multilateral de interés común, en el que los foros de alto nivel
han sido decisivos. Luego de los objetivos del milenio, se afianzó la preocupación sobre la
eficacia de las acciones de la cooperación o como se llamó en ese momento sobre la
“eficacia de la ayuda”, luego de la conferencia de Monterrey en el 2002, se organizaron 3
foros de alto Nivel el primero en Roma (2003), el segundo en Paris y el tercero en Accra
(2008), los cuales han permitido delinear consensos en pro de la eficiencia y la eficacia
de los procesos de desarrollo.
Sin embargo, tal como se reconoce en cuarto foro realizado en Busan (2011),
los progresos han sido dispares y no han tenido los alcances requeridos, ni la suficiente
rapidez, por lo que ahora, la atención se centra en la necesidad de mantener un nivel de
compromiso político alto, acoger las oportunidades de cooperación que ofrecen los
diversos enfoques de la cooperación para el desarrollo, tales como la cooperación Sur-
Sur, sociedad civil y de los actores privados; así mismo se incluyen otros temas tales
como género, e institucionalidad.
Sin embargo estos cambios no se dan por simples procesos democráticos, sino
también desde la realidad de un contexto internacional, que está sufriendo cambios
culturales y económicos importantes, que de alguna manera ponen sobre la mesa la
17
necesidad de vincular a nuevos actores.
En medio de un contexto internacional en el que la desaceleración de la
economía de los países en desarrollo es la constante, es inminente una reducción de los
recursos de cooperación hacia los países en desarrollo, sin embargo, existen economías
emergentes que podrían en determinado momento asumir un rol de importancia para la
cooperación. Esto impone nuevos desafíos y un cambio en la arquitectura de la
cooperación, que para los países en desarrollo, implica el reto de acelerar el
fortalecimiento de las capacidades de los gobiernos, y su ciudadanía, así como de poder
contar con instrumentos creíbles y verificables para el monitoreo, la evaluación y la
gestión por resultados, que permitan valorar, corregir y estructurar el mejor destino de
los fondos públicos y generar la oferta de políticas públicas de mayor impacto.
Por otro lado, Colombia, es un país que ha pasado a ser de renta media, pero
que atraviesa por la misma paradoja de otros países latinoamericanos con economías
emergentes, PIB en crecimiento que coexiste con grandes segmentos de la población
en condiciones de pobreza extrema. Debido a los niveles desigualdad, se aprecia un
panorama del desarrollo desigual, en el que no solo basta precisar la relación respecto
a los aspectos económicos, sino de acceso a servicios básicos y derechos, un aspecto
más restringido aún.
Por otro lado, existe otro panorama que requiere de la atención y el máximo
aprovechamiento de los recursos de cooperación, “el conflicto armado que enfrenta el
país y la posibilidad de negociación de un acuerdo de paz”, con la consecuente transición
hacia la institucionalización de procesos democráticos y de políticas públicas
coherentes, alineadas que generen soluciones estructurales que aporten las garantías de
consolidación de los procesos y el cese definitivo del conflicto armado interno que viene
enfrentando desde la década de 1960.
Sin embargo este proceso de transición, seguido a los diálogos de paz, requiere
18
grandes esfuerzos conjuntos, que de alguna manera desestimulen la mutación del
terrorismo y la delincuencia a nuevas formas de estructuras u organizaciones al margen
de la ley, tal como sucedió en procesos anteriores. Pues está claro, que a pesar de que
el conflicto interno ha descendido en intensidad, a partir de la desmovilización de los
grupos paramilitares que se dio entre 2003 y 2006, se ha podido apreciar, como la
problemática a ha mutado, en la medida en que gran parte de los excombatientes de los
antiguos grupos AUC, han conformado carteles de droga con gran capacidad militar,
que adicionalmente extorsionan y se conjugan con la delincuencia común, los cuales
han sido denominado Bacrím.
Al respecto, es conveniente hacerse una pregunta, ¿cómo se ha relacionado y se
relaciona el departamento del Guaviare en este contexto nacional de conflicto armado?
Para poder analizar el contexto geográfico, político y socioeconómico el que se insertan
los procesos de cooperación en el marco de la situación actual y eventual de darse un
acuerdo de paz entre el gobierno y las guerrillas. (FARC- ELN).
En el departamento del Guaviare, está ubicado al sur oriente del país, limita al norte con
los departamentos de Guaviare y Vichada, por el Oriente con Guainía y Vaupés, por el Sur
con Caquetá y Vaupés y por Occidente. Está ubicado en una zona que lo vuelve estratégico
para el conflicto armado y el narcotráfico entre otras actividades ilícitas. Históricamente la
explotación de los suelos ha estado ligada a procesos de colonización desde finales del siglo
XIX, con diferentes motivos, todos encaminados a encontrar una rápida y "fácil" riqueza:
primero fue la balata; luego, el caucho, después, las tigrilladas y el comercio de pieles y
de animales salvajes; más adelante, la venta de plantas parásitas originarias de la región y
de peces ornamentales; y por último, el cultivo ilícito de la coca, todo un contexto histórico
de explotación y actividades ilícitas
Y tal como lo plantea Echandía Castilla (2000: p. 124) el Guaviare es un territorio con
profundas necesidades estructurales que se vuelven cómplices y caldo de cultivo del
conflicto armado y las actividades al margen de la ley.
19
“La carencia de infraestructura vial y de servicios, la poca disponibilidad de suelos para la
actividad agrícola, la baja productividad, la nula integración a los mercados nacionales o
regionales, unida a la precaria presencia del Estado, dificultan la vinculación del colono a
la tierra, conformándose así una economía parcelaria itinerante, que a la vez que ensancha
la frontera agrícola favorece el establecimiento de cultivos ilícitos. Las regiones
corresponden a las de mayor intensidad del conflicto armado; el piedemonte Llanero y
zonas de Caquetá, Guaviare, Putumayo, Guainía y Casanare. En estas poblaciones rurales
los altos índices de violencia se explican en buena medida por la presencia de la guerrilla
y/o los paramilitares que recurren al homicidio para sembrar el terror, imponer su influencia
y ganar privilegios a nivel local“.
Posteriormente Echandía 2000: pp. 124-125) complementa:
“Las áreas más violentas en general están asociadas a la existencia de una estructura social
heterogénea con organizaciones armadas enfrentadas en torno a fuertes intereses. Sin duda,
la violencia coincide también con profundos desequilibrios sociales propios de regiones
con economías dinámicas que atraen migrantes y donde la distribución del ingreso es
inequitativa. En estas regiones no se ha podido establecer firmemente una base jurídica e
institucional que dicte con claridad las reglas del juego y permita neutralizar la acción
violenta de los diferentes actores en competencia. De otro lado, los reducidos niveles de
violencia en general son más frecuentes en los municipios más atrasados y con menor
actividad económica”.
Una prueba de lo mencionado anteriormente, es el hecho de que el ejército
nacional ha encontrado varios campamentos de la guerrilla en esta zona del país.
Además de que justo en este departamento, se logró llevar a cabo la conocida operación
Jaque en la que se liberaron varios secuestrados entre los cuáles se encontraba la ex
candidata presidencial Ingrid Betancur.
Sumado a lo anterior, aún no se alcanzan los estándares esperados en nutrición,
salud, educación, servicios públicos y transporte, entre otros aspectos sociales. Pero
hay una situación más preocupante aun, el hecho de como el conflicto armado, está
20
“extinguiendo” a los pueblos indígenas de esta zona, pese a las medidas
gubernamentales.
De manera preocupante, los pueblos indígenas que ancestralmente han habitado
esta región, entre los cuales se encuentran: Sikuani, Tukano, Curripaco, Piaroa, Makú
Piratapuyo, Siriano, Guayabero o Guahibo, Curripaco, Piaroa, Makú, Nukak Makú,
están en via de extinción. Sumado a esto, existe una gran dispersión de grupos familiares
(pertenecientes a otros 8 o 10 pueblos) que han migrado forzosamente hacia el Guaviare,
provienen de minorías étnicas que por sus condiciones socioculturales y la histórica
segregación, se encuentran en mayor grado de vulnerabilidad; raizales campesinos-
colonos, entre los cuales se encuentra también población afrocolombiana originaria del
Valle del Cauca y Chocó principalmente.
Esta situación de violencia genera situaciones adversas, que por la precariedad
de la situación local, histórica debilidad de la presencia estatal, y por la magnitud del
conflicto, se convierten en prioridad de atención y requieren del acompañamiento de la
cooperación internacional. En este contexto, la cooperación internacional se presenta
como un instrumento complementario de promoción al desarrollo.
En resumen, el problema de investigación está definido en función a la
existencia de una demanda institucional (Gobernación del Guaviare), que reconoce y
define en su plan de desarrollo, la necesidad de crear un sistema de Sistema de
seguimiento de impacto de la evaluación de acciones de la cooperación y desde el
DAPG, como alternativa para optimizar recursos y articular acciones de la manera
más pertinente, eficaz, y sostenible posible, en un territorio con fuerte presencia
indígena, que posee problemas de desarrollo más complicado, en relación a los del resto
del país, que posee grandes zonas de preservación ecológica, con problemas de acceso,
en donde se desarrollan actividades ilícitas relacionadas con el narcotráfico, el
comercio ilegal de especies (fauna y flora) y la minería ilegal; condiciones y actividades
que convierten al departamento en un territorio estratégico, que sirve de corredor y
21
centro de operaciones de las organizaciones al margen de la ley, con gran presencia en
la zona, situación que contribuye a ser una de las zonas más azotadas por el conflicto
armado en el país; aspecto que genera desplazamientos masivos, que amenaza a la
población nativa, especialmente a los indígenas, quienes se encuentran en condiciones
de mayor vulnerabilidad. Adicionalmente los daños ambientales que por causa del
conflicto armado, el comercio ilegal de especies y la deforestación, ponen al
departamento en alto riesgo de desastre ambiental.
Por todas las razones mencionadas anteriormente, el Guaviare es una zona con
problemáticas que requieren de un fuerte acompañamiento humanitario y ayuda al
desarrollo, pues no cuenta con suficientes recursos propios para salir adelante. Por esta,
entre otras razones, el departamento del Guaviare, es una zona formalmente priorizada
nacionalmente para recibir cooperación Internacional, en sus distintas modalidades.
En este contexto, la Gobernación del Guaviare consciente de la necesidad de
evaluar los procesos de cooperación que desarrolla, definió en su plan de desarrollo la
necesidad de crear, un sistema de Sistema de seguimiento de impacto de la evaluación
de acciones de la cooperación y desde el DAPG, realizó la contratación de la consultoría
para realización de “el estudio de los procesos y procedimientos asociados al monitoreo
y la evaluación, de los proyectos y programas de cooperación, que se desarrollan en el
departamento Guaviare, para la construcción de un documento que permitiese crear y
estructurar el funcionamiento de un sistema de monitoreo y evaluación, que pueda
responder a las necesidades departamentales generando una gestión coordinada,
planificada y ordenada en torno a la cooperación nacional e internacional”.
Construir los lineamientos, es el ejercicio final de un complejo proceso de
investigación que no contaba con antecedentes de estudios similares, paramentos
nacionales o modelos sub-nacionales de sistemas de SM&E 5 de proyectos de
5 Seguimiento Monitoreo y Evaluación
22
cooperación, estructurados desde los gobiernos locales y ajustables a las características
territoriales.
Sin embargo, No se tenía claro cuales habían sido las organizaciones que habían
realizado cooperación en el departamento, las características de los proyectos
ejecutados, los temas que más demanda habían tenido y el monto, razón por la que fue
necesario, consultar las bases de datos aportadas por la APC- Colombia6 de los
proyectos de cooperación y los documentos disponibles, para realizar la caracterización
de la naturaleza de los proyectos y los respectivos procesos de SM&E, en el
departamento del Guaviare. Gracias a este primer inventario, se pudo identificar las
principales organizaciones cooperantes para el departamento, para secundariamente,
aplicar los cuestionarios y recolectar la información necesaria para profundizar en la
investigación.
Los cuestionarios fueron enviados y respondidos de manera voluntaria por los
cooperantes. El proceso permitió recoger la información necesaria para caracterizar la
cooperación recibida, se analizaron las percepciones de los cooperantes y funcionarios,
identificando características institucionales y territoriales, los cuellos de botella, las
fortalezas, amenazas y oportunidades de mejoramiento;
El análisis de la información recolectada dió como resultado, la generación de
un modelo SIMEC, que ha permitido definir esquemáticamente, todo el andamiaje que
se genera desde la gobernación, para la realización de los procesos de seguimiento,
monitoreo y evaluación de los proyectos de cooperación, desde la participación e
interacción de los distintos actores.
A partir de dicho modelo, se han construido los lineamientos orientados a:
reducir los cuellos de botella, las acciones desacopladas, ineficientes, e ineficaces, que
estuviesen perjudicando la ejecución de los proyectos y su impacto, mientras se
potencializan recursos a través del trabajo conjunto e integrado, riguroso y trasparente,
6 Agencia Presidencial de Cooperación Internacional de Colombia
23
el cual pretende favorecer la planeación de acciones de seguimiento estructuradas,
participativas, efectivas, productivas y sinérgicas resilientes que dinamicen el
desarrollo y potencialicen las capacidades del territorio y de sus habitantes de manera
sostenible.
Por otro lado, incorporar un sistema de seguimiento monitoreo y evaluación, además de
ser una oportunidad para hacer más efectiva y eficiente la gestión de los proyectos,
facilita la transferencia y la divulgación de los resultados, aspectos, que ligados a una
buena estrategia de comunicación, podría contribuir a la generación, de un
posicionamiento de la imagen institucional, ligado a la capacidad técnica para ejecutar
recursos de cooperación.
En este marco, el SISMEC tendría repercusiones positivas y convenientes, para la
internacionalización, la captación de recursos y la generación de alianzas estratégicas
de cooperación, que ampliarían la base de cooperantes, organizan la cooperación y
promueve iniciativas de cooperación, cuyo único interés, es atender las necesidades del
territorio y promover su desarrollo.
24
2. OBJETIVO GENERAL
Formular los lineamientos para la creación de un sistema de M&E de proyectos de
cooperación en el Departamento del Guaviare, a partir del análisis de
contextualización y caracterización de los procesos de cooperación
Objetivos Específicos
1. Identificar las características implícitas de la cooperación del Departamento a partir
del (a) análisis de las necesidades y prioridades de desarrollo (b) los actores locales
más relevantes para su logro, y (c) las dinámicas de la oferta de cooperación que
ha recibido el departamento.
2. Identificar los aspectos que han caracterizado la ejecución, los seguimientos y la
evaluación de los proyectos (dificultades, debilidades, fortalezas, oportunidades,
describir los procesos de seguimiento, monitoreo y evaluación de los proyectos
de Cooperación realizados), desde el análisis de las percepciones de los
cooperantes y servidores públicos y el rol que ha adoptado la institucionalidad
frente a los mismos.
3. Formular los lineamientos para la creación de un sistema de M&E del
Departamento.
25
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Antecedentes investigativos
Luego de una exhaustiva búsqueda en la web, en fuentes documentales y bases de
datos no se encontró ningún antecedente especifico, que se refiriera a formulación de
sistemas de seguimiento, monitoreo y evaluación de proyectos de cooperación, desde
gobiernos locales en el ámbito colombiano y mucho menos al departamento del Guaviare.
Sin embargo existen investigaciones que se han acercado de alguna manera a nivel
nacional o en provincias españolas en las que se han intentado procesos similares de
investigación, que en el proceso de investigación servirán para complementar el diseño de
los instrumentos de recolección de información (cuestionarios). A continuación se
relacionan las fuentes documentales
Fuentes documentales consultadas
BIBLIOTECHNIA
http://www.bibliotechnia.com/bibliotechnia20/?aaa=75f18a3b30f375bd24b113d46e0ad78f&op
tion=com_content&view=category&layout=blog&id=1&Itemid=7
BENCHMARK
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2048/login?url=http://site.securities.com/Benchmark/ben
chmark.php?sv=BCK&pc=CO
DIGITALIA
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2152/
E-BOOKS CAMBRIDGE
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2138/subscriptionServlet?ACTION=ALL&sortBy=1
EBSCO
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2072/ehost/search/basic?sid=b53c328a-b03c-4d2e-8e0a-
d2e3707d8f18%40sessionmgr4005&vid=0&hid=4207
SCIENCE DIRECT
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2057/science/bookbshsrw/a/full-text-access
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2057/ (SOCIAL SCIENCES)
26
SCOPUS
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2056/
SPRINGER
BOOKS http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2062/search?facet-content-
type=%22Book%22&showAll=false
JORUNAL http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2062/
DIALNET
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2099/
DOAJ
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2048/login?url=http://www.doaj.org/
REDALYC
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co:2080/
SCIELO
http://www.scielo.org/php/index.php?lang=es
FONDO MONETARIO INTERNACIONAL http://www.imf.org/external/publications/pubindadv.htm ESTUDIO DE PERFILES DE PAISES (ELDIS COUNTRY PROFILES) http://www.eldis.org/go/topics#.VVvDz_mqqko COMISION ECONOMICA PARA AMERICA LATINA Y EL CARIBE – CEPAL http://www.cepal.org/es/publicaciones UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/ INDICE DE PERCEPCION DE LA CORRUPCION (IPC) http://www.transparency.org/resea/rch/cpi/overview INDICE DE PROSPERIDAD LEGATUM (Prosperity Index) http://www.prosperity.com/#!/publications COMUNIDAD ANDINA – CAN http://estadisticas.comunidadandina.org/eportal/Tema.aspx?codtema=64 Organización de Cooperación y Desarrollo Economico (OCDE)
http://www.oecd-ilibrary.org/fr
27
3.2. Fundamentación teórica y marco referencial desde el cual se organizara y
analizará la información recolectada
Con el fin de enmarcar y direccionar la investigación de la mejor manera, se
realizó una aproximación a la fundamentación teórica, que aportara las condiciones
conceptuales y técnicas en las cuales se desarrollara el presente estudio. Es
importante destacar que aun cuando existe abundante literatura frente a la relación
entre cooperación y sistemas de monitoreo/evaluación desde los donantes de
cooperación internacional o desde la empresa privada, así como de la relación entre
evaluación y políticas públicas en el sector público, no sucede lo mismo con la
relación: entre los sistemas de monitoreo y evaluación de la cooperación, desde los
gobiernos locales, donde la documentación de estos ejercicios son incipientes. Por
lo que no se cuenta con un gran marco referencial amplio en esta materia.
Por otro lado tomar modelos provenientes de las organizaciones no
gubernamentales, agencias internacionales o financiadores, no es coherente puesto
que el objetivo de la organizaciones financiadoras o ejecutoras de los recursos, tienen
un fin diferente al del receptor de la ayuda y al de gobierno local. En consecuencia,
no es pertinente trasladar alguno de estos modelos. Con el agravante, de que el
abordaje que se realiza desde las ONG´s u Organismos financiadores es
completamente distinto al que se debe realizar desde los gobiernos locales. En el
caso colombiano, el sector público se debe a procesos normativos y administrativos
específicos, con características muy peculiares en el que los funcionarios para su
ejercicio, deben ajustarse a toda la normatividad vigente, alineada a la constitución
política; de presentarse irregularidades en el ejercicio de la función pública deben
afrontar investigaciones disciplinarias, no solo por acción o fallas, sino también por
omisión, estas últimas no las tiene que afrontar el sector privado u organizaciones
no gubernamentales. Esto solo por mencionar algunas de las razones por las cuales
no se puede montar un sistema de monitoreo y evaluación sobre el modelo que
28
puedan tener cualquier organización no gubernamental. Adicionalmente los
gobiernos locales cuentan con limitados recursos fiscales que dificultan la
contratación de evaluaciones externas y poca formación en evaluación lo que implica
también un modelo que debe trabajar con pocos recursos y potencializar el capital
humano que por lo general es insuficiente.
Lamentablemente no se encuentran reportados en la web o en las bases de
datos consultadas, investigaciones asociadas a la construcción de sistemas de
monitoreo y evaluación de proyectos de cooperación desde los gobiernos locales.
Por esta razón, con la intención de hacer un recorrido histórico y desde una
contextualización que va de lo general a lo particular, se realizará la identificación
de los fundamentos teóricos más adecuados, para el desarrollo de la investigación.
La fundamentación teórica determina en gran medida los límites entre los
cuales se enmarcaran los procesos de recolección, procesamiento de datos, y análisis
de la información. Será la óptica desde la cual se analizará la realidad de la
cooperación en el departamento, para luego realizar la respectiva formulación de los
lineamientos para el diseño de un sistema de M&E, que permita dar respuesta a las
demandas, que en materia de aprovechamiento de los recursos de cooperación tiene
el departamento del Guaviare, en medio de un contexto vulnerable y mundo
globalizado que le exige eficiencia, rápida adaptación a cambio y absorción de
conocimientos y tecnologías.
3.3. Evoluciones y tendencias en el ámbito de la evaluación
El rol del seguimiento y de la evaluación ha cambiado conforme a las
demandas de las sociedades, sus definiciones, actores, momentos, tendencias,
características, funciones, métodos y sus ámbitos. Entonces surge varias preguntas:
¿en qué momento estamos? ¿Cuál es la tendencia o coexisten varias?, ¿cuál es la
29
definición que se asumirá?, ¿qué actores deben participar de los procesos de
seguimiento y de evaluación?, ¿cuál será el rol del proceso de evaluación y cuales el
de sus actores?, ¿qué métodos son más adecuados para incorporar a un sistema de
M&E desde el ámbito gubernamental local?, ¿cuál serán las características y la
función básica de este?
La evaluación cumple un papel importante en la modernización del aparato
gubernamental y en el impacto de sus inversiones. El proceso de reformulación de la
relación Estado-sociedad civil otorgó una mayor relevancia a los resultados de la
acción estatal que a los insumos y procesos. De este modo, se subraya la necesidad
de alcanzar mayores niveles de eficacia, eficiencia y equidad en los programas y
servicios sociales dirigidos a la población en situación de pobreza, vulnerabilidad y
exclusión social. Un breve panorama de los cambios de paradigma respecto a la
función de evaluación permite entender mejor estos conceptos.
En los años cincuenta y setenta, la evaluación se concebía como un producto,
no como un proceso, el eje estaba puesto en la medición y comparación
(Kliksberg y Rivera, 2008: p.131).
Durante los años 80 y 90, numerosos países occidentales industrializados
pusieron en marcha reformas gubernamentales de largo alcance. Sus razones
fueron similares. La disminución del crecimiento económico había provocado
alarma, entendiéndose que la continua expansión del sector público era
inconveniente para la inversión y la productividad en el sector privado. En
primer lugar, se adoptó una orientación general en el sentido de recortar los
gastos innecesarios del gobierno, mejorar la eficiencia y la productividad,
incrementar la flexibilidad gerencial y la capacidad de respuesta, impulsar una
mayor trasparencia y responsabilidad, y poner al consumidor en un primer
plano, considerando a los ciudadanos como usuarios de los bienes y servicios
públicos. En segundo lugar, estas reformas a su vez habrían de contribuir con
una reevaluación de lo que hacían las organizaciones gubernamentales, y
30
decidir si ellas debían continuar o no con sus actividades. La cuestión no sólo
se planteó en términos de si las organizaciones gubernamentales estaban
desempeñando o bien las funciones correspondientes, sino si en general ellas
deberían estar a cargo de las mismas” (Caiden y Caiden, 1998: p.1).
Es importante analizar que en el contexto latinoamericano la década de los
80 fue considerada como la década pérdida, para designar la situación de
estancamiento de la región, mientras en los 90, el colapso económico toca a Japón;
por tanto, la situación internacional, pone sobre el lente la ineficiencia de los
gobiernos y exige austeridad burocrática, para compensar la crisis económica y
eficacia para poder cambiar aprovechar los recursos que llegan. Simultáneamente
los cooperantes exigen garantías de que sus recursos serán aprovechados.
“La vinculación de las reformas con la evaluación y la medición del desempeño
no fueron casuales. En el transcurso de su desarrollo, las reformas tomaron una
orientación predecible y francamente uniforme. En el marco de un compromiso
ideológico global en relación con la desregulación y la reducción del tamaño
del gobierno, las reformas enfatizaron la devolución (el desplazamiento de
funciones y servicios hacia niveles más bajos del gobierno), la privatización, la
descentralización de la gerencia, la transparencia y la satisfacción del usuario”
(OECD, 1996: p. 15).
En conclusión, En los ochenta se incorporan a la función de evaluación los
conceptos de eficiencia, rendimiento de cuentas, responsabilidad y transparencia. En
la década del noventa se la concibe como una herramienta estratégica y se empieza a
focalizar la atención sobre la eficacia.
Naciones Unidas en su resolución 50/225 expresa lo siguiente:
“Teniendo presentes el rápido ritmo y la interdependencia de los cambios
políticos, sociales y económicos mundiales y sus consecuencias para todos los
31
países, en particular los países en desarrollo, y que existe la necesidad
fundamental de mejorar la eficacia y la eficiencia de las instituciones públicas
y los procedimientos administrativos y de establecer una gestión financiera
racional para hacer frente a esos cambios y apoyar el desarrollo sostenible en
todos los países”. Seguidamente reconoce que “para lograr un gobierno eficaz
se requiere una administración pública eficiente y efectiva en todos los países,
que responda a las necesidades de la población, promueva la justicia social,
garantice el acceso universal a servicios de calidad y a los bienes productivos y
genere un entorno propicio para el desarrollo sostenible centrado en el ser
humano” (Naciones Unidas, 1996: p. 1).
Más adelante el documento “Subraya la importancia de la gestión pública y la
administración transparentes y responsables en todas las instituciones
nacionales e internacionales públicas y privadas” e “Invita a los gobiernos a
fortalecer su capacidad de administración pública y gestión financiera mediante
la reforma de la administración y la gestión del sector público, haciendo
hincapié en el aumento de la eficiencia y la productividad, la responsabilidad y
la flexibilidad de las instituciones públicas” con énfasis en la descentralización.
Y finalmente “Confirma la importancia de mejorar la eficacia de las actividades
de las Naciones Unidas en la esfera de la administración pública y el desarrollo
y hace un llamamiento en ese sentido” (Naciones Unidas, 1996: p. 2-3).
De esta manera, se aprecia la exigencia internacional en pos del desarrollo de
los países y de establecer una gestión financiera, racional, transparente y responsables
en todas las instituciones nacionales e internacionales públicas y privadas invita a
todos los gobiernos firmantes, a fortalecer su capacidad de administración pública y
gestión financiera mediante la reforma de la administración y la gestión del sector
público, mediante el aumento de la eficiencia, la eficacia, la productividad y la
responsabilidad; necesariamente esto implica procesos de sistematización,
evaluación y seguimiento al interior de sus procesos públicos.
32
“Las nuevas teorías de administración pública que surgen a partir de los años
noventa constituyen un cambio de paradigma en la administración pública. La
Nueva Gestión Pública, como se le conoce a este nuevo arquetipo, se convierte
entonces en un modelo normativo que refleja un profundo cambio en cómo se
concibe el rol de los administradores públicos. Este cambio de mentalidad se ha
enmarcado en procesos de reformas al sector público y modernización del
Estado que han trascendido a nivel mundial. Sus efectos se han extendido hacia
regiones como América Latina, donde esta transformación adquiere
importancia dada la seria crisis fiscal en la que entraron varios países de la
región y por agotamiento del modelo de desarrollo económico basado en la
sustitución de importaciones (Villarreal Navarro, 2007: p. 15).
Ante este escenario, lo que surge es la idea de reconstruir el Estado bajo unos
nuevos parámetros donde lo que se promueve es la gestión pública orientada a
resultados y la creación de valor público, en contraste con una orientación tradicional
que hace hincapié en los procedimientos y los procesos de gestión. Básicamente es
un modelo gerencial en el que se hace un mayor énfasis en los resultados, es decir en
la eficiencia, efectividad e impacto de la gestión y en la calidad de los servicios
prestados.
Como cualquier otro ámbito, la evaluación es dinámica y ha pasado por cambios
y evoluciones a lo largo del tiempo. En los textos sobre evaluación, a menudo
se hace referencia a cuatro generaciones esenciales de evaluación para dar
cuenta de la evolución en los enfoques y perspectivas predominantes. Aunque
en la práctica las generaciones se solapan en muchos aspectos, el esquema
ayuda a entender los procesos de cambio que se han dado a lo largo del tiempo.
El resultado actual de la influencia de sucesivas generaciones es la convivencia
de múltiples enfoques y perspectivas de evaluación. Los cambios en las
orientaciones de la evaluación reflejan también la evolución a lo largo del
tiempo (Mosangini, 2012: p.22).
33
En el siguiente cuadro es muy interesante porque Mosangini, ilustra de manera clara,
detallada y resumida la evolución que ha sufrido la evaluación, a través del tiempo, y por
supuesto a través de un contexto cargado de sucesos sociales, políticos, económicos,
ambientales y hasta filosóficos, que de alguna manera han servido para que la evaluación
hoy por hoy, dé preponderancia a la participación de más actores y en materia de
cooperación internacional, ya no centra su atención sobre los intereses de los donantes sino
que se orienta en función de los intereses y perspectivas de las poblaciones. En dado caso
los resultados se analizan en función al impacto que sufren las comunidades intervenidas.
34
Tabla 1 Generaciones de Evaluación
Generación Principales características
1ª generación
(1900-1970)
La evaluación como
medición
La evaluación se enfoca, prioritariamente, hacia la medición cuantitativa de productos y
resultados de las intervenciones que justifiquen la inversión. Responde a los evaluador es
eminentemente técnico y se centra en aportar métodos e instrumentos cuantitativos de medición,
intereses y perspectivas de los donantes y de quienes la encargan.
2ª generación
(1980 en adelante)
La evaluación
como descripción
La evaluación se orienta hacia la medición de la eficacia de las intervenciones y se centra en el
análisis de los resultados y objetivos esperados. Se evalúa el desempeño de las iniciativas de
cooperación con un propósito esencial de rendición de cuentas y de transparencia, así como de
mejora de las intervenciones. La evaluación sigue respondiendo prioritariamente a los intereses y
perspectivas de los donantes. El rol del equipo evaluador es describir lo que ha ocurrido en el
proyecto o programa respecto a la previsión inicial.
3ª generación
(1990 en adelante)
La evaluación como
juicio
Ya no se evalúan solamente los resultados y objetivos esperados, sino también la propia
intervención (finalidades, pertinencia, relevancia, diseño, lógica de intervención, equipos
evaluadores se vuelve clave. El equipo evaluador ya no aporta únicamente métodos de medición y
análisis, sino un etc.), los impactos no esperados o negativos y los procesos. El juicio se convierte
en un elemento central de la evaluación. Las herramientas cualitativas se añaden a las
cuantitativas y se intenta incorporar la perspectiva de las poblaciones. La vocación de la
evaluación es esencialmente de aprendizaje. Las conclusiones y recomendaciones producidas por
las evaluaciones permiten mejorar los procesos e intervenciones, sustentando la toma de
decisiones. Las evaluaciones siguen respondiendo, principalmente, a los intereses de los donantes,
pero la imparcialidad de los juicios independientes y legítimos sobre la intervención, su impacto
y sus procesos.
4ª generación
(1990 en adelante)
La participación en
la evaluación
Los enfoques de evaluación se sustentan en la participación de todos los actores, en la
incorporación de sus múltiples perspectivas y en su aprendizaje. La evaluación no se limita a
analizar las intervenciones y sus resultados y objetivos, sino que estudia sobre todo los procesos
(¿cómo se consiguen o no los objetivos?, ¿por qué?). Las poblaciones toman las decisiones
respecto al proceso evaluativo y participan en todas sus fases (desde la definición de objetivos
hasta la aplicación). Metodológicamente, exige una mayor flexibilidad y articula métodos
cualitativos y cuantitativos. La evaluación ya no responde únicamente a los intereses de los
donantes, sino que debe orientarse en función de los intereses y perspectivas de las poblaciones
meta. La denominada 4ª generación de enfoques de evaluación incluye una gran diversidad de
propuestas, terminologías y corrientes (evaluación participativa, enfocada a la utilización,
empoderadora, democrática, etc.). El equipo evaluador se convierte en un actor facilitador cuyo
rol esencial es asegurar que se incorporen múltiples perspectivas y valores, así como que participe
la mayor diversidad de actores posibles, conciliando y negociando sus necesidades e intereses.
Fuente: Mosangini, 2012: p.22.
35
3.4. Evoluciones y tendencias en el ámbito de la evaluación en Colombia.
En general en la comunidad internacional se aprecia una tendencia y
preferencia por la evaluación orientada a resultado y la rendición de cuentas. Los
modelos de gestión por resultados han sido ampliamente promovido a nivel
internacional Naciones Unidas y el Banco Mundial, y recientemente en
Latinoamérica por redes académicas tales como la red latinoamericana de
monitoreo y Evaluación; Esta tendencia se mantiene en Colombia, desde la
constitución, en principio por un tema de rendición de cuentas, y validación de
resultados, tal como se aprecia en las siguientes citas, pero recientemente la
evaluación ha tomado mayor fuerza en la implementación de las políticas
públicas, espacio en donde es vista como proceso que trasciende en la gestión
del conocimiento, con todas las aristas que esto tiene.
“Reconociendo que los gobiernos de todos los países deberían aplicar
procedimientos transparentes a fin de evitar y combatir todos los actos de
corrupción, Destacando los beneficios que tienen para todos los países los
intercambios de experiencias y opiniones a fin de promover una mejor
comprensión y un mejor desempeño de los diversos papeles y funciones del
gobierno y de la administración pública y de aumentar la cooperación
internacional en esta esfera, incluidos los intercambios realizados en el contexto
de la cooperación Sur-Sur e interregional” (Naciones Unidas, 1996: p.2).
“Esta relación entre una gestión pública orientada a resultados y el proceso de
rendición de cuentas en donde las acciones del gobierno adquieren un carácter
público, se enmarca muy bien en el contexto colombiano. Evidentemente,
Colombia no ha sido ajena a los procesos de reforma del sector público que han
conducido a los gobiernos a dar mayor importancia al seguimiento de su gestión
y a la consecución de objetivos estratégicos claramente definidos (Villarreal
Navarro, 2007: p.16).
36
El proceso de cambio en Colombia toma fuerza a partir de la reforma
constitucional que se da en 1991, en donde se establecen los principios básicos
para el montaje de esta nueva gestión pública. La Constitución de 1991
estableció dos principios rectores de la planeación. El primero es el carácter
participativo del proceso de formulación de los planes de desarrollo. El segundo
es el principio de evaluación continua de los planes y por ende de la gestión
pública en términos de resultados (Villarreal Navarro, 2007: p.16).
Estos dos principios constitucionales se dan además dentro del concepto de una
democracia participativa, por oposición al sistema tradicional de democracia
representativa donde la participación ciudadana es puramente marginal y
formal. Esto es importante resaltar, pues si bien el mandato constitucional es
claro en la obligación de evaluar el desempeño de la gestión pública, la
respuesta a éste tiene un trasfondo político más que un carácter técnico. Lo que
se busca es generar mecanismos para exigir una rendición de cuentas sobre el
uso de los recursos públicos destinados a cumplir las promesas realizadas a la
ciudadanía a partir del programa de un gobierno democráticamente elegido (p.
16).
La evaluación en la gestión pública se convierte entonces en un elemento crítico para que
ésta se oriente hacia “la materialización efectiva de las expectativas de desarrollo económico
y social del país” (Villarreal Navarro, 2007: p. 16).
El rediseño de Sinergia, el sistema colombiano de seguimiento y
evaluación de políticas y programas públicos, se adelantó con base en el documento
Conpes 3294. En este se ratifica la importancia de adelantar el monitoreo y seguimiento
de la política social, ya que se busca cumplir con la integralidad de la gestión pública en
sus cuatro fases: planeación, presupuestación, ejecución, y seguimiento y evaluación.
Esta última fase es la que más nos interesa y el documento la redefine así:
En Colombia es el enfoque de evaluación orientada a resultados es el más
utilizado a nivel nacional, es promovido ampliamente por SINERGIA (sistema
37
nacional de evaluación y gestión de la Información), razón por la cual es el
más conocido, y difundo. (Villarreal Navarro, 2007:p.17)
Por otro lado, en relación con el contexto del conflicto armado, el
departamento del Guaviare es uno de los que más ha padecido a consecuencia del
mismo y en el marco de un eventual proceso de paz, debe estar preparado para poder
aprovechar de la manera más óptima y eficiente, no solo los recursos provenientes
de las actividades de rehabilitación y reconstrucción post conflicto, sino que debe
haber desarrollado la capacidad para gestionar el conocimiento y adquirir el
máximo aprendizaje que se pueda derivar de esta experiencia. Para reflejar lo
anterior se añade la siguiente cita:
“Reconociendo la función de las Naciones Unidas de prestar asistencia a los
gobiernos, a solicitud de éstos, para velar por el mantenimiento de servicios y
funciones gubernamentales esenciales y básicos en tiempos de crisis y para
formular estrategias para la reconstrucción de una administración pública viable
en los países que llevan a cabo actividades de rehabilitación y reconstrucción
después de un conflicto”. (Naciones Unidas, 1996: p.2).
En consecuencia, aunque el sistema de monitoreo, seguimiento y
evaluación del Guaviare contempla que se realice evaluación y seguimiento a los
impactos que se deriven de la ejecución de los proyectos de cooperación, el
mínimo esperado es que cumpla con el objetivo o resultado propuesto.
Evaluar el impacto tal vez posea una mayor complejidad y aporte mayor
profundidad al análisis, sin embargo en Colombia, la gestión no se mide por
impactos sino por resultados, y el SM&E será implementado por una entidad de
carácter público, que tiene que responder a una normatividad que exige resultados
y a unos entes de control cuya rendición de cuentas también se construye a partir
de las metas o resultados trazados. Por esta razón, aunque no se excluyen otros
tipos de evaluación, el enfoque de evaluación según la clasificación por objeto o
38
contenido, que ha sido definido para construir los lineamientos del SM&E será el
de “Evaluación Orientada a Resultados”.
La Evolución de la Evaluación en la Cooperación Internacional - Hitos y
precedentes internacionales para la Eficacia de la Ayuda al desarrollo. La
evaluación en la cooperación ha tenido su propio proceso de evolución en
múltiples sentidos, los enfoques, los participantes, el objeto, el nivel etc. Al
respecto Monsanguini afirma:
En los últimos años, también podemos observar varias evoluciones
coexistentes en el ámbito de la evaluación. Una primera tendencia es el paso
progresivo desde la evaluación de intervenciones puntuales hacia la
realización de evaluaciones temáticas y comparativas. Cada vez más
agencias bilaterales y multilaterales se focalizan en evaluaciones temáticas,
por países, de políticas o estrategias, mientras disminuye el número de
actores que se centran en evaluar proyectos o programas concretos. Otra
tendencia paralela, impulsada por los principios de alineación y
armonización es el crecimiento de las evaluaciones conjuntas que facilitan
la realización de evaluaciones temáticas de vocación comparativa y la
valoración de los nuevos instrumentos de cooperación.
Así, vemos cómo los enfoques filosóficos del positivismo y mecanicismo
provenientes de la física y de la matemática impulsan una práctica evaluativa
centrada en reflejar la realidad, de manera exacta, a través de métodos
cuantitativos rigurosos (modelos experimentales o cuasi-experimentales). El
realismo, en cambio, cuestiona la posibilidad de alcanzar evidencias y
certidumbres, y lleva a valorar, a través de métodos cualitativos y cuantitativos,
qué funciona, en qué contextos y para quién (Mosangini, 2012: p.23): “Por
último, el constructivismo sustenta un enfoque de evaluación alimentado por
disciplinas como la antropología o la sociología que otorga centralidad a las
múltiples perspectivas y puntos de vista acerca de la realidad y los refleja, sobre
39
todo, por medio de técnicas cualitativas de investigación”. (Mosangini, 2012:
p.23)
Otra tendencia que se puede observar en los últimos años es la emergencia de
iniciativas y esfuerzos de articulación entre actores institucionales y
armonización de metodologías en el campo de la evaluación. Observamos, por
ejemplo, la multiplicación de espacios de coordinación y trabajo en red de los
principales actores del sistema de cooperación internacional: el DAC Network
on Development Evaluation, promovido por la OCDE; el Evaluation
Coordination Group (ECG), establecido por los bancos multilaterales de
desarrollo; el United Nations Evaluation Group (UNEG), que articula los
actores del sistema de las NNUU (Mosangini, 2012: p.23).
Dicho lo anterior y teniendo en cuanta la gran variedad de tendencias que
existen en evaluación, conviene hacerse un par de preguntas relevantes: ¿Cuál es
la opción más pertinente para aplicar en el campo de la cooperación internacional?
Y ¿Cual es pertinente para aplicar al SM&E considerando que es un ente público
descentralizado?
Para responder la primera pregunta es pertinente definir que la cooperación
está orientada al desarrollo en general y no solo al crecimiento económico como
indicador de desarrollo, por esto el referente que más se ajusta es el DAD o CAD
promovido por la OCDE, con unos 3 factores más de los que promueve
monsanguini, que tiene una perspectiva más integral, que apunta a temas como
el conflicto o víctimas, razón por la cual la evaluación en el ámbito de la
cooperación debe considerar estos aspectos también. Lo segundo es que el
sistema de SM&E se desarrollará en para una entidad pública y que el territorio
en el cual se piensa implementar el SM&E es básicamente receptor de ayuda y
que está, en su mayoría es de corte oficial; Para lo cual también es de gran
trascendencia lo que suceda a partir de los acuerdos establecidos desde la
organización conformada por países de renta alta (donantes) OCDE.
40
Aunque la ayuda oficial no pasa por su mejor momento debido a los
cambios económicos de los últimos años, a partir de los foros internacionales
ocurridos durante la última década se reinventa la cooperación sus modelos, su
arquitectura y se invita a la participar a otros países no tradicionales como
oferentes de cooperación.
Los foros y sus acuerdos, hoy por hoy constituyen la hoja de ruta, que
orienta a cooperación, un aspecto que no puede ser desconocido para la siguiente
investigación, menos en el contexto de que la entidad para la se va a realizar el
estudio y que necesita los lineamientos para la formulación de su Sistema de
SM&E, es de carácter oficial, es decir, debe alinearse con la normatividad
vigente y de manera indirecta con los acuerdos firmados internacionalmente.
Teniendo en cuenta lo anterior conviene remitirse a los foros de alto nivel
organizados por la OCDE y sus consensos o acuerdos. En los años 90 luego de la
década perdida, se reactiva el interés por gestar una cooperación que realmente
aportara al desarrollo, y a nivel mundial existe un interés conjunto y expreso de
cambiar los paradigmas de la cooperación de cara al nuevo milenio. En este
contexto se marca un hito histórico en la cooperación, “la Declaración del Milenio
y la subsecuente creación de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)”, de
esta manera, por primera vez se genera una agenda común de desarrollo
internacional y se acuerdan 8 temas con sus respectivos indicadores sobre los
cuales se trazara el desarrollo y la efectividad de la cooperación internacional en
sí misma.
En los años posteriores a la conferencia de Monterrey, la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) organizó 4 foros de alto
nivel sobre la eficacia de la ayuda: en Roma (2003), en París (2005), en Accra
(2008) y Busan (2011).
41
Cada uno de estos foros supuso un paso adelante. En Roma, se pidió por
primera vez a países donantes y receptores que centraran el debate exclusivamente
en la calidad de la ayuda, lo que propició un acuerdo de armonización de las
prácticas de los donantes para mejorar el rendimiento de la ayuda
Nuestras deliberaciones representan un importante esfuerzo internacional por
armonizar las políticas, los procedimientos y las prácticas operacionales de
nuestras instituciones con los de los sistemas vigentes en los países asociados,
a fin de aumentar la eficacia de la asistencia para el desarrollo y contribuir así a
alcanzar los objetivos de desarrollo del milenio (1° Foro de Alto Nivel sobre la
Eficacia de la Ayuda. ROMA, 2003: P, 1)
Luego en el foro de Paris por primera vez se reconoce la importancia de
incluir en el dialogo permanente a los países receptores de la ayuda,
perspectiva que da un giro a la concepción de cooperación que se tenía
hasta el momento y se marca un hito conceptual y político, basado en
marcos de colaboración eficaces. En este momento se redefinen los roles
de los receptores y de los proveedores de cooperación y se establecen
los 5 compromisos o principios básicos sobre cual se establece la relación
de cooperación y se busca de manera mutua que se haga efectiva la ayuda
al desarrollo, como hasta el ese momento se denominaba. . Además se
definieron 12 indicadores para evaluar los avances en aspectos
fundamentales, los cuales incluían indicadores, metas y una fecha límite
para alcanzarlas, en 2010.
Apropiación. Los países socios ejercen una autoridad efectiva sobre sus
políticas de desarrollo y estrategias y coordinan acciones de desarrollo
Alineamiento. Los donantes basan todo su apoyo en las estrategias,
instituciones y procedimientos nacionales de desarrollo de los países
socios.
42
Armonización. Las acciones de los donantes son más armonizadas,
transparentes y colectivamente eficaces
Gestión orientada a los resultados. Administrar los recursos y mejorar
las toma de decisiones orientadas a resultados
Responsabilidad mutua. Donantes y socios son responsables de los
resultados del desarrollo, no sólo entre sí, sino también frente a sus
órganos legislativos y a la población. (2° Foro de Alto Nivel sobre la
Eficacia de la Ayuda. PARIS, 2005: P, 1)
Principios que en el 2008, en el programa de acción de Accra, los socios
en el desarrollo se reunieron en Accra, Ghana, en el Tercer Foro de Alto Nivel,
revisan los compromisos y sin desconocerlos o anularlos, los donantes y los
gobiernos de los países en desarrollo reconocieron que para la real apropiación
de las políticas de desarrollo requiere un diálogo amplio, con plena participación
de los órganos legislativos, las autoridades locales y las organizaciones de la
sociedad civil, así como la cooperación sur-sur y la asistencia por parte de países
de renta media.
El Programa de Acción de Accra dio un nuevo ímpetu a los principios de París,
alcanzándose acuerdos en las siguientes áreas:
Previsibilidad. Los donantes anunciarán a los países con los que colaboran,
en la medida de lo posible, estimaciones sobre sus planes de ayuda para los
siguientes tres a cinco años.
Sistemas nacionales. Los países en desarrollo fortalecerán su capacidad de
gestión de fondos y transparencia. Por su parte, los donantes asumirán, como
primera opción para la distribución de la ayuda, el uso del sistema de gestión
financiera de los países en desarrollo.
Condicionalidad. . Los donantes dejarán de imponer condiciones sobre
cómo y cuándo la ayuda debe gastarse para sugerir condiciones basadas en
los objetivos de desarrollo de los propios países en desarrollo.
Ayuda desligada. Los donantes levantarán las restricciones que impiden a
los países en desarrollo comprar los bienes y servicios que necesitan
43
dondequiera y a quienquiera que ofrezca la mejor calidad al menor precio.
(3er° Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda. ACCRA 2008: P, 1)
Por ultimo en Busan En el Cuarto Foro de Alto Nivel, los actores del
desarrollo, tanto los tradicionales como los emergentes, acordaron reestructurar la
cooperación al desarrollo en torno a cuatro principios básicos:
1. Apropiación de las prioridades del desarrollo por los países en
desarrollo: Las alianzas para el desarrollo sólo pueden tener éxito si son
lideradas por los países en desarrollo, implementando propuestas adaptadas
a las situaciones y necesidades específicas del país.
2. Enfoque en los resultados: Nuestras inversiones y esfuerzos deben tener
impacto duradero en la erradicación de la pobreza, en la reducción de las
desigualdades, en el desarrollo sostenible y en la mejora de las capacidades
de los países en desarrollo, en alineamiento con las prioridades y políticas
establecidas por los mismos países en desarrollo.
3. Alianzas incluyentes para el desarrollo. La apertura, la confianza, el
respeto y el aprendizaje mutuo son la esencia de las alianzas eficaces en
apoyo a los objetivos de desarrollo, reconociendo la diversidad y
complementariedad de las funciones de todos los actores.
4. Transparencia y responsabilidad compartida: La responsabilidad
mutua y la responsabilidad frente a los beneficiarios de nuestra cooperación,
así como hacia nuestros respectivos ciudadanos, organizaciones, socios y
partes interesadas, es crítica para lograr resultados. Las prácticas
transparentes son la base de una rendición de cuentas reforzada. (4° Foro de
Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda. 2011: P,1)
Con lo anterior se puede concluir que de París a Busan se mantienen la
mayoría de los principios establecidos y más bien, se añaden otros elementos: la
apropiación, los resultados y la responsabilidad deriva directamente de los
principios de París, y se mantienen claramente 3 principios de ACCRA: la
44
previsibilidad, la ayuda desligada y el fortalecimiento de los sistemas nacionales
ahora focalizando adicionalmente los sistemas locales ligados a la gobernanza.
De este modo, los temas novedosos serian que las alianzas incluyentes y
la transparencia que fue el aspecto que remplazo a la armonización de Paris, así
mismo se liga la alineación a las políticas y las prioridades establecidas en el país
receptor, con enfoque de resultados, iniciando de esta manera una nueva etapa en
el debate sobre cooperación al desarrollo.
Teniendo claro que el sistema de monitoreo y evaluación estará dirigido a
la Gobernación del departamento del Guaviare, un ente público, que le interesa
medir en mayor medida resultados e impacto en temas de corte estructural tales
como: políticas publica, gobernabilidad, productividad, etc. ¿Cuál o cuáles serían
las opciones más convenientes para analizar desde el sistema de monitoreo u
evaluación, las contribuciones a las políticas públicas locales?
Inicialmente se podría resolver la pregunta de manera rápida, considerando
solo los avances del último foro. Sin embargo, la alianza de Busan en medio de
las transformaciones que viene sufriendo la arquitectura de la cooperación y la
evolución de sus paradigmas, no deslegitima o invalida los procesos anteriores,
todo lo contrario se reafirma adhiriéndose a lo previamente pactado. Es decir, lo
dicho en París y en Accra aun es válido, con algunas consideraciones adicionales
que enriquecen y favorecen el avance de la cooperación como lo son la
participación de nuevos actores en el dialogo.
“Aunque se han producido avances en la agenda de eficacia de la
ayuda, todavía persisten grandes desafíos. Se ha demostrado que, pese
a las dificultades encontradas en el cumplimiento de nuestros
respectivos compromisos, muchos de los principios que sustentan la
Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo y el
45
Programa de Acción de Accra han contribuido a mejorar la calidad, la
transparencia y la efectividad de la cooperación para el desarrollo”.
(4° Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda. 2011: P, 3)
“Mantendremos un liderazgo político de alto nivel para asegurar que se
lleven a cabo los acuerdos alcanzados aquí en Busan. En este contexto,
quienes nos adherimos a los compromisos acordados en París y en Accra
intensificaremos nuestros esfuerzos para su pleno cumplimiento. Un
creciente número de actores —incluyendo países de renta media, socios de
cooperación Sur-Sur y cooperación triangular y organizaciones de la
sociedad civil— se han unido a otros actores, para forjar una agenda más
incluyente desde París y Accra, bajo principios comunes, pero respetando la
diversidad de sus compromisos” (4° Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de
la Ayuda. 2011: P, 3)
Por esta razón, considerando además que la declaración de parís sentó
un gran precedente en los fundamentos para evaluar la ayuda al desarrollo,
que fomenta la aplicación de un enfoque más estratégico, y que contó con un
sistema de indicadores concreto que incluso monitoreaba su cumplimiento a
través de encuesta y otros datos que apuntaban a cada uno de l2 metas. Se ha
seleccionado para el diseño del modelo los compromisos pactados en la
declaración de Paris, por ser el documento consenso de acuerdo, que más
compatibilidad tiene para lo relacionado con el Sistema de SM&E sin que
esto sea un camisa de fuerza rígida, reconociendo y rescatando otros aspectos
tales como las alianzas, la previsibilidad, enfoque de resultado, prioridades
de desarrollo, entre otras, que constituyeron avances o aportes de los
siguientes foros.
La trascendencia que aporta el compromiso o principio de alineación
expuesto en la declaración de Paris, a la Alineación y la apropiación contribuye a
aportar elementos de juicio para valorar el impacto de la CD en las políticas en
46
los planes de desarrollo, el avance de los objetivos del milenio y especialmente
por su carácter transectorial, las políticas públicas, la mutua responsabilidad
vuelve al proceso de cooperación un proceso compartido en el que hay que superar
los acostumbrados condicionamientos de la ayuda, para la gestión de resultados
se convierte en el foco de atención
Por otro lado la armonización permite verificar transparencia en las
acciones y aunque en parís el tema de armonización se refería básicamente a los
estados participantes de la cooperación con los avances de Accra y Busan, se
entiende que la armonización y la transparencia en las acciones se extiende al
sector privado, a las Organizaciones de la sociedad civil (OSC) y otros actores
que ahora son considerados actores importantes para la cooperación.
En consecuencia, esta será la base del modelo de seguimiento,
monitoreo y evaluación que servirá de factor convergente entre los
postulados y acuerdos internacionales con las necesidades, políticas y lo
planes de desarrollo, locales que exige el modelo para ser incorporado desde
lo público.
Mosangini (2012) responde con la siguiente afirmación: “Así, para
evaluar adecuadamente la evolución de las políticas públicas, es
necesario ir más allá de los resultados esperados por las intervenciones
de cooperación, y evaluar el conjunto de efectos (previstos y no
previstos) las iniciativas en las políticas, así como analizar los
procesos en marcha en la realidad local y no solamente los proyectos
y programas concretos. La evaluación debería enfocarse,
principalmente, al aprendizaje y a la mejora de la calidad,
garantizando la participación de los diversos grupos sociales y la
inclusión”
47
Es decir, la mirada exige superar enfoques de la evaluación como la
simple, exige avanzar en la medición de resultados e impactos en el desarrollo
local, es decir valorar si se va o no alcanzando en las metas programadas (plan
de desarrollo y objetivos del milenio) y en los avances en los indicadores de
avance en políticas públicas.
De esta manera surge varias preguntas: ¿cómo se realizara esta
valoración?, ¿cuáles son las tipologías más convenientes para el ámbito de la
cooperación al desarrollo? ¿Cuáles deben ser las herramientas empleadas?
El siguiente cuadro de tipologías de evaluación priorizadas para valorar la
CD aborda las tipologías que resultan más adecuadas para evaluar las iniciativas
de Cooperación para el desarrollo y su impacto en las políticas públicas locales de
cohesión social, aunque la conveniencia de un tipo de evaluación sobre otro,
obedecerá a al contexto y a otros factores como las necesidades locales, el
conocimiento, los recursos y el tipo de población participante. Este cuadro se
usara como referente conceptual para definir el tipo de evaluación más usada, el
momento en que es empleada y los actores que participan en ella, factores que en
conjunto orientaran la pertinencia de un tipo de evaluación sobre otra, al momento
de construir el sistema de SM&E.
Sin embargo no hay que desconocer el aporte de Mosangini (2012:
p.24-27) al respecto: “Más allá de estas orientaciones generales acerca
de los enfoques y tipologías que son más susceptibles de resultar
adecuados y pertinentes, es importante destacar que los elementos
esenciales de cualquier evaluación son los objetivos y las preguntas
que deben orientarla”.
Dicho esto, el siguiente cuadro servirá para identificar más adelante el tipo
de evaluación más recurrente, según las consideraciones del contexto. Pero
48
siempre reconociendo que el tipo de evaluación es un asunto más de forma que de
fondo, que debe responder a los objetivos de intervención y los alcances que sean
acordados por las partes.
49
Tabla 2 Principales Tipologías de Evaluación
Criterio de
clasificació
n
Tipo de
evaluación Principales características
Formativa Evaluación de una intervención a lo largo de su proceso de ejecución enfocada al aprendizaje y a la mejora del diseño y desempeño de las acciones o de iniciativas futuras.
Propósito Sumativa Evaluación realizada al finalizar la intervención enfocada a la rendición de cuentas, a la apreciación de los resultados e impactos finales alcanzados y a la toma de decisiones respecto a iniciativas de continuidad.
Evolutiva (developmental)
Evaluación continua (el evaluador es un miembro más del equipo) enfocada a acompañar procesos de innovación en organizaciones e intervenciones en el marco de entornos complejos.
Ex ante o previa Evaluación del diseño de una intervención antes de iniciar su implementación.
Intermedia Evaluación realizada durante la ejecución de una intervención y enfocada a mejorar su puesta en marcha.
Momento Final Evaluación realizada al terminar la intervención para valorar sus resultados.
o temporal Ex post Evaluación
Realizada pasado un tiempo después de la finalización de la intervención para valorar su impacto.
De evaluabilidad Evaluación realizada para determinar la factibilidad y pertinencia de una evaluación antes de ejecutarla.
Participantes que la realizan
Interna La evaluación es realizada por personas involucradas en la ejecución de la intervención.
Externa La evaluación se encarga a actores externos, que no están implicados en la ejecución de la intervención.
Mixta La evaluación es responsabilidad de un equipo mixto que integra a representantes de la entidad ejecutora y evaluadores externos.
Participativa
El equipo evaluador integra a representantes de las comunidades donde se ejecuta la intervención. El personal evaluador actúa como facilitador del proceso. Las metodologías empleadas garantizan que la
Población meta participe en todas las fases del proceso de evaluación y que sus resultados les sean útiles Con el acompañamiento de los evaluadores, la población local establece sus objetivos, metodologías y usos.
De diseño
Se centra en evaluar la calidad del diseño de la intervención, analizando su pertinencia, si la lógica de intervención se ajusta a los resultados y objetivos previstos, etc.
De resultados Se centra en evaluar los resultados previstos por la intervención.
De intervención
Se centra en la evaluación de un proyecto, programa o políticas de cooperación específicos, valorando su calidad de conjunto de acuerdo con los diversos criterios de valoración.
Objeto
De instrumento Se centra en evaluar un instrumento específico (por ejemplo, valorando en el marco de distintas intervenciones herramientas de asistencia técnica, apoyo a líneas presupuestarias, redes temáticas de intercambio, etc.).
o Contenido De impacto
Se centra en evaluar el impacto de una o varias intervenciones, es decir, en determinar el conjunto de sus efectos y resultados en el contexto, sean estos previstos o no, positivos o negativos.
De procesos
Se centra en evaluar el proceso que ha implicado la ejecución de la intervención, enfatizando los impactos sobre los actores y los cambios institucionales. Para ello, analiza elementos tales como las relaciones personales e institucionales, los procedimientos de toma de decisiones, la mejora de capacidades, los mecanismos de gestión o las percepciones de los actores acerca de las experiencias.
Temática Las evaluaciones temáticas se caracterizan por su vocación comparativa. Se centran en evaluar temas específicos respecto a diferentes intervenciones. El contenido de las evaluaciones comparativas puede ser muy diverso: evaluación geográfica (de país, regional o mundial), transversal, institucional, de estrategias, de sectores de intervención, etc.
Meta evaluacion
Se centra en la evaluación de las propias evaluaciones y en el sistema evaluativo. Generalmente, las
metaevaluaciones analizan un gran número de evaluaciones, valorando su calidad respecto a aspectos determinados (pertinencia, rigor metodológico, utilidad y aplicación, etc.).
Individual Se refiere a evaluaciones promovidas por el donante o el organismo ejecutor.
Agente promotor
Conjunta Se refiere a evaluaciones promovidas conjuntamente por un grupo de donantes u organismos ejecutores.
Fuente: Mosangini, 2012: p.20.
50
3.5. Modelo Estándares de calidad de la Evaluación del desarrollo del CAD-OCDE
Seleccionado el tipo de evaluación es necesario definir los criterios que se
emplearan para la realización de las evaluaciones y los indicadores que servirán
para medir el alcance de las intervenciones en sí mismas.
El modelo de evaluación seleccionado es el también el sugerido por
el Comité de ayuda al desarrollo (CAD) de la OCDE, el modelo es el
de “Estándares de Calidad de la Evaluación del Desarrollo” CAD
definen los fundamentos esenciales para dotar de calidad a cualquier
proceso o producto de evaluación del desarrollo y se destinan a los
gestores o responsables de los procesos evaluativos. No se trata de
normas de uso obligatorio, sino de orientaciones para una buena
práctica” (OCDE, 2010: p. 5).
El mismo documento enfatiza que estos estándares tienen por objeto
mejorar la calidad de los procesos evaluativos y así contribuir a la mejora de los
resultados del desarrollo. Más en concreto, se espera que su aplicación: (a) mejore
la calidad de los procesos y productos de la evaluación del desarrollo; (b) facilite
la comparación de las evaluaciones entre países; (c) fomente asociaciones y
colaboraciones en materia de evaluación conjunta; y (d) aumente el
aprovechamiento por parte de los socios para el desarrollo de las conclusiones de
las evaluaciones de otros socios.
Estos estándares contribuyen a configurar evaluaciones realizadas de
acuerdo con los Principios de Evaluación de la Ayuda al Desarrollo del CAD
(1991), entre los que se cuentan la imparcialidad, independencia,
credibilidad y utilidad, y deben leerse a la luz de dichos principios. Los
Principios se centran en la gestión e institucionalización de los sistemas de
evaluación y configuran los criterios de referencia usados en las
51
Evaluaciones entre Pares de los miembros del CAD de la OCDE. Los
Estándares, por otro lado, son una guía para la realización de evaluaciones e
informes, aunque pueden utilizarse durante las diferentes fases del proceso
evaluativo y de formas muy diversas, por ejemplo, para valorar la calidad de
las evaluaciones, orientar la práctica, fortalecer y armonizar la formación en
la materia o como elemento para elaborar directrices de evaluación o
documentos estratégicos (OCDE, 2010: p. 5).
Los criterios adoptados y utilizados por la mayoría de organismos públicos y
entidades privadas del sistema de cooperación son los que ha propuesto el CAD de la
OCDE. Se trata de cinco criterios que articulan el consenso y estándar internacional de
calidad en materia de evaluación: pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y
sostenibilidad (ver Marco conceptual).
La ventaja de seleccionar estos criterios radica, en que aunque la concreción de
las metodologías depende de cada actor y de las propuestas realizadas por los evaluadores
y especialmente entre los países financiadores, se ha generado un consenso mínimo como
aspecto central de sus modelos evaluativos, para responder a los objetivos y preguntas de
las evaluaciones.
Adicionalmente, Mosangini (2012: p.29) aporta tres criterios
complementarios (coherencia, cobertura e innovación) que podrían ser
útiles para evaluar más en profundidad algunos aspectos específicos de los
proyectos de cooperación, razón por lo cual serán tenidos en cuenta para la
investigación.
3.6. Marco conceptual sobre monitoreo y evaluación
Muchas personas, empresas e instituciones utilizan indiscriminadamente estas 3
palabras: monitoreo, seguimiento y evaluación, por tanto es conveniente realizar una
precisión conceptual. Al respecto Espinoza, L y Herman Van de Velde citando lo escrito
52
por Urzúa (2004, 9), en su libro manual de Manual del sistema de seguimiento y
evaluación de la política pública de juventud (sse), expone lo siguiente:
“La palabra monitoreo, que aparecía en los términos de referencia ha sido
sustituida por seguimiento, dado que define de mejor forma el sistema
propuesto. Monitorear sugiere una posición estática, como quien está viendo
un monitor desde su lugar. Seguir implica el movimiento e involucrarse con
el proceso. De ahí que hablemos de un viaje, un trayecto y de los recursos
técnicos para emprenderlo.” (CECP, 2002, 15).
Aclarada la diferencia entre monitoreo y seguimiento se analizara la
diferencia entre seguimiento y evaluación desde la citación que hacen de
Chassagnes, Espinoza, L y Herman Van de Velde.
El Cubano Chassagnes (s.f., 17) responde la pregunta ‘¿Qué es la
Evaluación?’ así: A diferencia del seguimiento, la evaluación es un proceso
más completo y profundo de análisis de la acción. Allí, luego de un lapso de
tiempo previamente establecido, realizamos un análisis crítico de todas las
actividades y resultados del proyecto. En este momento es de indudable
importancia la información que hemos ido recogiendo en el seguimiento. …
La evaluación es el momento preciso de reajustar y programar las próximas
etapas del proyecto o bien el momento de darlo por terminado. En este
último caso se la denomina Evaluación Final (Chassagnes, s.f.)
Partiendo del planteamiento realizado a la anterior disertación, se
utilizara de referencia las conclusiones realizadas por Edwin Rolando García en
su artículo monitoreo seguimiento y evaluación.
“La diferencia que existe entre las palabras monitoreo, evaluación y
seguimiento es el orden de su aplicación. El monitoreo es frecuente
(durante); el seguimiento es permanente pero se da post resultados (técnicos,
financieros y humanos). Por lo tanto primero se hace monitoreo y luego se
53
hace el seguimiento. La evaluación es periódica pero sólo ocurre después de
las experiencias del seguimiento por lo tanto no abordará el corto plazo
pero sí el mediano plazo Intermedia y a largo plazo. La base
del monitoreo es la supervisión. La base del seguimiento es la
sistematización y correlación de los resultados del monitoreo.
“ La base de la evaluación es el análisis crítico participativo de los
aprendizajes del seguimiento. La referencia del monitoreo es la promesa de
los resultados ofrecidos. La referencia del seguimiento es el sistema de
indicadores que se construye a partir del monitoreo. La referencia de
la evaluación es la línea base y los indicadores del monitoreo más reciente.
Las decisiones que resultan del monitoreo son operativas. Las decisiones que
resultan del seguimiento son tácticas. Las decisiones que resultan de
la evaluación son estratégicas. Lo que hace el monitoreo es medir resultados.
Lo que hace el seguimiento es describir efectos. Lo que hace la evaluación es
valorar impactos. La importancia del monitoreo es que captura datos. La
importancia del seguimiento es que relaciona e interpreta datos. La
importancia de la evaluación es que plantea escenarios futuros. El uso
del monitoreo es interno. El uso del seguimiento es interno. El uso de
la evaluación es externo. Los enfoques del monitoreo son de control. Los
enfoques del seguimiento son de re-alimentación. Los enfoques de
la evaluación son de aprendizaje constructivo”. (García., 2013).
¿Quiénes hacen el monitoreo? los supervisores en el nivel operativo. ¿Quiénes
hacen el seguimiento? los analistas en el nivel ejecutivo. ¿Quiénes hacen la evaluación?
El mayor número de actores involucrados por el lado del proyecto y por el lado de los
destinatarios del proyecto.
La evaluación permite visualizar las transformaciones del proyecto antes
de la puesta en marcha en una nueva fase, desde ese punto de vista puede
llamarse evaluación exante. La evaluación durante es el seguimiento y la
evaluación expost existirá sólo cuando el proyecto ya no tenga
54
continuación y la evaluación realizada será la última acción del
proyecto.” (García, 2013).
Con el fin de realizar la precisión conceptual específica para la
realización del estudio y formulación de los lineamientos para la construcción del
sistema de monitoreo y evaluación de la gobernación del Guaviare se ha
establecido las siguientes definiciones:
Sistema de Seguimiento Monitoreo y Evaluación: estará definido como
la organización estratégica de un conjunto de normas, metodologías y
procedimientos, que permiten agrupar criterios legales, logísticos y técnicos en la
organización de los procesos, valorar el cumplimiento de los objetivos
institucionales propuestos, incrementar la eficacia, el aprendizaje, la trasferencia
de información y la sostenibilidad de las acciones, proporcionando la información
suficiente y oportuna para la toma de decisiones. Lo anterior permite en
consecuencia mejorar la gestión institucional y el aprovechamiento de los
recursos provenientes de las distintas fuentes de cooperación
Para definir Seguimiento se utilizara la conceptualización que hace Urzúa
D. (2004, 19) y que has sido referenciada por Espinoza, L y Herman Van de Velde
en la cual plantea:
“El seguimiento es una acción permanente a lo largo del proceso de los
proyectos, permite una revisión periódica del trabajo, tanto en su eficiencia
en el manejo de recursos humanos y materiales, como de su eficacia en el
cumplimiento de los objetivos propuestos. Es de vital importancia que el
seguimiento se realice como una parte integrante del proceso del proyecto,
acordada con los responsables de la gestión, para que no suceda como una
mera supervisión. Recordemos que la función del sistema consiste en
aportar aprendizaje institucional y no en emitir dictámenes”
55
Los propósitos del seguimiento son:
• Fomentar la cultura de la evaluación, la gestión del desempeño y la rendición de cuentas
en función de los resultados esperados.
• Alinear la evaluación con el ciclo de los proyectos, como un elemento sustantivo de la
planificación estratégica.
• Alentar el aprendizaje institucional de todos los actores involucrados en el proyecto con
base en las evaluaciones efectivas y de calidad.
• Promover el uso de la evidencia proporcionada por el seguimiento.
• Elegir los resultados pertinentes y demostrar cómo y por qué producen los resultados
previstos o cómo mejoran lo esperado.” (Espinoza, L y Herman Van de Velde 2007 P, 15)
El monitoreo “es un proceso continuo y sistemático para obtener y analizar información
sobre el avance hacia la consecución de las metas y objetivos de un proyecto y de su primer
impacto a través del proceso de recolección de datos y de sus análisis, informe y uso de la
información” (Gosparini et al., 2004).
La evaluación “es una apreciación, lo más sistemática y objetiva posible, de un proyecto
en curso o ya realizado, de su planeación, ejecución y resultados. Una buena evaluación se
caracteriza por: (a) Ser imparcial y transparente; (b) Tener credibilidad: ofrece información
con entre resultados, conclusiones y recomendaciones; (c) Ser útil: contribuye
oportunamente al proceso de decisión de aprendizaje organizativo y de los involucrados;
(d) Tener elementos participativos: intereses, necesidades y percepciones de las partes
involucradas. (e) Ser eficiente y mantener una relación equilibrada entre costos y
beneficios; (f) Retroalimentar la toma de decisiones y el aprendizaje organizativo y social:
través del análisis de la información y la difusión de los resultados”
Criterios para la evaluación (precisiones y conceptos)
Pertinencia: La pertinencia evalúa la relevancia de la intervención de acuerdo con las
necesidades, capacidades y prioridades de los actores locales, así como en función de las
políticas de los donantes.
Eficiencia: La eficiencia evalúa la relación entre los recursos invertidos (económicos,
humanos, técnicos, materiales y temporales) y los resultados obtenidos.
56
Impacto: El impacto es el conjunto de los efectos (positivos o negativos, previstos o no)
producidos por la intervención sobre la población y el entorno.
Sostenibilidad: La sostenibilidad evalúa las posibilidades de que se mantengan los efectos
positivos de una intervención una vez terminada.
Coherencia: La coherencia evalúa en qué medida las políticas del entorno favorecen la
consecución y la sostenibilidad de los efectos positivos de una intervención.
Cobertura: La cobertura evalúa si una intervención ha alcanzado a todos los colectivos
destinatarios y las razones que explican eventuales brechas de acceso.
Innovación: La innovación evalúa si una intervención presenta elementos experimentales
y cómo afectan a la valoración de su calidad y su potencial de réplica.
57
4. MARCO METODOLÓGICO 4.1. Metodología.
La investigación es de tipo cualitativo, en la medida en que recoge de
los discursos de los sujetos de investigación, la descripción de un fenómeno (la
situación de los procesos de cooperación en relación a las dinámicas territoriales)
para proceder luego a su interpretación, analizando las relaciones
de significado que se producen y pueden ser de utilidad para las características
territoriales y administrativas del departamento, para la formulación de los
lineamientos del sistema de monitoreo y evaluación en el departamento.
Respecto a la validez de la investigación, al ser una investigación
cualitativa está dada por el grado de coherencia lógica interna de los resultados y
ausencia de contradicciones. En este sentido, se cuidó la validación de la
información a través de técnicas de validación tales como específicas para
investigación cualitativa, tales como:
Verificación de la representatividad
Revisión de los efectos del investigador-
Triangulación
Ponderación de la evidencia
Revisión del significado de los casos marginales
Reacción de la población estudiada
Los cuales son explicados en detalle más adelante en la etapa de
sistematización y análisis en el ítem de validación de datos
58
A nivel metodológico, para lograr estos objetivos se ha previsto aplicar el
siguiente diseño por etapas según pertinencia, adecuación, conveniencia,
oportunidad y disponibilidad:
4.2. Proceso de Construcción
Ilustración 1 Proceso de Construcción del SISMEC Guaviare.
Socialización y Convalidación de
resultados
Proceso de diseño del
Sistema Integrado de
Seguimiento Monitoreo
y Evaluación de
Proyectos de
Cooperación
SISMEC
59
En general el proceso de construcción del SISMEC se realizó en 6 etapas,
en las que fueron determinantes los resultados que arrojó el estudio de la situación
actual de los procesos de monitoreo y evaluación de los proyectos de cooperación
en el departamento del Guaviare.
A partir del análisis de la información disponible y de los procedimientos
vigentes, se elaboraron los lineamientos de la propuesta para la creación de un
sistema de M&E de la Gobernación del Guaviare que facilitara una gestión
coordinada y planificada de la cooperación nacional e internacional que
permitiera discriminar y aportara mecanismos y/o estrategias que coadyuvaran
de manera progresiva al desarrollo del territorio. Para esto se determinó que se
incluyera en el estudio, los testimonios y entrevistas de los empleados de las ONG
ejecutoras y los servidores públicos, así mismo se tuvo en cuenta, que en algunas
preguntas contempladas en el instrumento, se analizara la incidencia que tienen
otros actores relevantes involucrados en el proceso (beneficiarios directos o
“target group”, beneficiarios indirectos, no beneficiarios, Fuerzas públicas, ONGs
locales, en los seguimientos y evaluaciones de los beneficiarios, habitantes no
beneficiados, academia, entre otros) en el proceso de evaluación y seguimiento
El estudio inició con la revisión teórica de referencia y del marco
conceptual que permitió que a la luz de los enfoques y autores seleccionados, se
elaboraran las herramientas de recolección de la información y se analizarán
posteriormente los resultados hallados durante el proceso de investigación. El
ejercicio de recolección inició con un primer barrido, de la información
documental en el área de cooperación, del departamento administrativo de
planeación, que posteriormente se complementó con el análisis de la información
la contenida en las bases de datos que aporto APC. Los 2 mecanismos de
recolección de información anteriormente mencionados sirvieron para visualizar
un panorama general de la situación, que permitió reorganizar los lineamientos
temáticos, sobre los cuales indagarían los instrumentos de recolección.
60
Realizado el plan de recolección de la información, se procedió a elaborar, validar
(prueba piloto) con expertos como funcionarios de APC y personal de Naciones
Unidas de UNODC, y con la aplicación aleatoria a 2 organizaciones locales.
Posteriormente se enviaron los cuestionarios a las organizaciones
cooperantes que aceptaron participar del estudio y a servidores públicos
seleccionados según los criterios contemplados para la aplicación. Pues al ser un
instrumento cualitativo que no obedecía a un muestreo probabilístico, sino
que fue realizado bajo las modalidades de muestreo por conveniencia y por
avalancha, para seleccionar la muestra de organizaciones cooperantes, que
han operado bajo la modalidad AOD en el departamento.
En consecuencia, la validez estaba mediada por el perfil de los candidatos
que respondieran las preguntas y el interés o la voluntad para responder el
cuestionario, por tanto, se requería que como parte del proceso de validación, los
informantes fuesen de calidad, es decir; que tuvieran la formación, el
conocimiento de los proyectos implementados, las políticas y las prácticas de su
organización en materia de SM&E, así como la suficiente motivación y empeño,
para responder el cuestionario, pues en esta medida, sus respuestas y aportes,
serían más válidos y confiables para la investigación en mención.
De las conclusiones extraídas de los resultados obtenidos en el estudio y
las recomendaciones generadas, se construyó el modelo de Seguimiento y
evaluación apropiada a las demandas y características territoriales del
departamento, para finalmente elaborar el presente documento de lineamientos
para la implementación del SISMEC (Sistema Integrado de Seguimiento
Monitoreo y Evaluación de Proyectos de Cooperación).
61
4.2.1. Etapa 1. Contextualización inicial de la situación e identificación de
proyectos ejecutados y de los cooperantes que han ejecutado proyectos en el
departamento.
Para esta etapa se logró identificar y caracterizar los proyectos ejecutados
en el departamento a través de la información que aportó APC a través de las
bases de datos suministradas y la información obtenida de la revisión documental
que se realizó en el departamento administrativo de planeación departamental.
Las técnicas de recolección empleadas para esta etapa fueron:
Análisis de las bases de datos SIAOD suministradas por la APC. Para identificación de
cooperantes que han ofrecido AOD. (Para el análisis de la base de datos se utiliza
al universo de cooperantes AOD que ejecutaron o estaban ejecutando proyectos de
cooperación con destinación específica para el en el departamento del Guaviare,
desde el año 2004, hasta el 2014.
Análisis documental: Es la técnica se utilizó para analizar los documentos que poseía
la institución frente a los procesos de seguimiento de los procesos de cooperación
que se hayan realizado en el departamento (actas de reuniones, compromisos,
reglamentos, cartas y demás oficios. Inicialmente se tenía previsto que también
sirviera para analizar: (1) correspondencia recibida y enviada (2) Actas de reunión.
(3) actos administrativos (4) Convenios marco. (5) Los documentos de políticas
de M&E de la entidad ejecutora o entidades ejecutoras. (6) Los informes de
evaluación de los proyectos participantes de la investigación de los proyectos
ejecutados en el Guaviare desde el año 2008 que reposan en el DAPG. (se indago
sobre estos pero no se halló ninguno). Teniendo en cuenta que los cooperantes no
compartieron esta información, y que en el Departamento administrativo de
planeación, no reposaban informes de monitoreo, seguimiento o evaluación como
tal, lo que se hizo fue incluir algunos de estos temas en las preguntas del
62
cuestionario aplicado. Para el análisis se usó el universo documental que reposaba
en el archivo de cooperación del DAPG).
Para el análisis documental se consideró la totalidad del universo documental que
reposaba en el archivo de cooperación del DAPG y para el análisis de las bases de
datos, se utilizó al universo de cooperantes AOD que ejecutaron o estaban
ejecutando proyectos de cooperación con destinación específica para el en el
departamento del Guaviare, desde el año 2004, hasta el 2014, Adicionalmente, se
extrajo información relevante relacionada con la identificación de las
organizaciones ejecutoras de proyectos de cooperación descentralizada en la región,
la cual sirvió de base, para generar el muestreo por avalancha, el cual constituiría
la base para convocar y aplicar los cuestionarios a estas organizaciones, (Con la
intensión de aportar más claridad esta información se añade a la validación de datos
en el ítems de verificación de la representatividad)
La revisión documental y de las bases de datos, fueron la base para analizar el
contexto, fortalezas, debilidades, prever dificultades, orientar el cuestionario y de
manera especial para seleccionar la población objeto de estudio y sobre la cual se
aplicarían los instrumentos (cuestionarios). Posteriormente como no se disponía de
un listado de organizaciones que habían desarrollado procesos de cooperación
descentralizada, se partió de los resultados obtenidos en la revisión documental del
DAPG y de las organizaciones mencionadas en las respuestas a los cuestionarios,
y posteriormente se les paso la invitación para participar del proceso. De las 3
mencionadas se vincularon 2 organizaciones que desarrollaban procesos de
cooperación descentralizada. Es decir, el procedimiento de muestreo para
identificar y convocar a las organizaciones con cooperación descentralizada, fue
por avalancha también denominado en cadena o bola, claro está, respetando la
consigna de participar de manera voluntaria, puesto que la validez la da la calidad
del informante, la cual esta mediada por el interés en participar y por el
conocimiento sobre el tema, el cual se determinó por el hecho de que la
63
organización hubiese participado o estuviese participando en un proyecto en el
departamento, sumado a que la organización determinara que el funcionario
efectivamente tenía conocimiento en el proyecto, las políticas y los
procedimientos/prácticas en monitoreo y evaluación de la organización.
4.2.1.1. Etapa 2. Recolección de las percepciones y los procedimientos de monitoreo
y evaluación en relación a las dinámicas territoriales y administrativas locales.
4.2.1.2. Convocatoria y recolección de percepciones (a través de cuestionarios):
Luego de identificar las organizaciones que ejecutaron o ejecutaban
proyectos de cooperación, con destinación específica para el departamento
mediante el análisis de las bases de datos, y el análisis documental. Se procedió
a convocar a las organizaciones cooperantes.
Inicialmente se convocó a las AOD, que ya estaban plenamente
identificada y por muestreo en avalancha (la información se extrajo de manera
inductiva, surgía de los documentos o los comentarios en las preguntas abiertas
del cuestionario) se fueron terminando de identificar las organizaciones que
ejecutaban recursos de cooperación descentralizada.
Básicamente se convocó a todas las organizaciones que demostraron haber
realizado proyectos de cooperación en el departamento. En la convocatoria se les
invito a compartir información de M&E de los proyectos de cooperación
identificados y se les invito a participar de la resolución de cuestionarios con la el
propósito de encontrar elementos que condujeran a generar un sistema de
monitoreo y evaluación, que respondiese a las dinámicas locales y que permitiera
identificar zonas de encuentro entre los cooperantes, el territorio (con su
respectivo capital social) y la Gobernación del Guaviare.
64
Como en todo proceso de investigación, se presentaron dificultades, que
por fortuna se pudieron sortear con éxito, sin embargo, se relacionan a
continuación, considerando que es importante, que por protocolo, en toda
investigación, se mencionen los inconvenientes, para que cuando otros
investigadores, quieran replicar o realizar una investigación parecida, tengan clara
las dificultades, que se presentaron en el desarrollo de la misma, según las
condiciones del momento y el contexto en que se venía implementando la
investigación.
Un primer inconveniente, Tal como, se había previsto al inicio de la
investigación y luego de que se diera la revisión documental, fue que ninguno de
los cooperantes mostro interés en compartir información de los procesos de M&E
realizados en el territorio. Pero sin embargo, estuvieron dispuestos a resolver el
cuestionario. De tal manera que este aspecto se incluyó, en el protocolo de
preguntas del cuestionario, sobre cuya información se planteó toda la estrategia
de generación de confianza mutua, desde la fase de acompañamiento, de los
procesos de cooperación, en el SISMEC.
Por fortuna, desde la formulación de la propuesta de investigación, se
previeron distintos mecanismos de recolección de información, y en esta medida,
lo que se hizo, fue aprovechar la disposición que tenían los cooperantes, para
responder los cuestionarios y se organizaron 2 formatos de cuestionarios, para
aplicarles, uno relacionado con las dinámicas locales y otro, exclusivo para los
procesos de monitoreo y evaluación. Estos cuestionarios serían respondidos, en la
medida de las posibilidades por personas distintas. Uno con conocimiento
específico en el proyecto ejecutado y otro con conocimiento en las políticas,
proceso y procedimientos de M&E, en la organización cooperante que
representaba.
65
Se previó que no todos los cooperantes participaran, del universo de
cooperantes, entre otras cosas, porque el estudio tiene un corte de 2004, por lo que
muchos de los cooperantes, ya no estarían en el territorio; solo importaba
aquellos que tuviesen la voluntad de hacerlo. En este sentido, algunas
organizaciones manifestaron que los funcionarios en terreno de los proyectos en
mención ya no laboraban en su organización, de modo que se les dio la libertad
para que solo respondieran, el cuestionario de M&E, que era del cual tenían
conocimiento, es decir “sujetos validos” en función al objeto de investigación.
sin embargo, según los resultados que arrojaba la revisión documental
en torno al contexto y la receptividad de los cooperantes o la expectativa de
estos, en cuanto al interés en participar, era muy inferior a la que se alcanzó,
aspecto que fue sorpresivamente positivo, incluso, para funcionarios de APC, los
cuales se encontraban escépticos frente a la participación.
Otras dificultades presentadas, que por fortuna fueron sorteadas con
éxito, fueron con respecto a los tiempos de entrega de la información,
especialmente por la época (fin de año) y a los recelos de los cooperantes en
relación al uso que se le daría a la información
Con respecto a las limitaciones de tiempo que reportaron los cooperantes
para responder los cuestionario, al ser fin de año y época de cierres anuales, y el
tiempo contractual fijado para ejecución (diciembre de 2013), se analizó la
situación con el área jurídica y se aprobó un aplazamiento que permitió que más
cooperantes, respondieran a tiempo y de este modo se amplió el tiempo de entrega
de los cuestionarios para que más organizaciones pudiesen participar del estudio
y entregar los resultados de la consultoría dentro de los términos.
Los recelos o temores con respecto al uso de la información, se les dio
manejo, mencionando, de manera explícita en el correo y en el encabezado del
66
instrumento, las condiciones pactadas (ver anexos, 1, 2 y 3) y ver los siguientes
párrafos y despejando telefónicamente los temores de los cooperantes interesados
en participar.
“En consecuencia, sus respuestas no darán origen a especulaciones o
juicios de valor frente a su accionar, sino a la respuesta que como organización
debemos dar a las dinámicas de cooperación que se desarrollan el territorio.
Por esta razón, de manera cordial le pedimos responder las preguntas de
la manera más objetiva posible, sin pensar en lo ideal, lo que debería o debió ser,
pues es la realidad actual, tal como es, sobre la cual se construirán las respuestas
alternativas que nos permitirán construir un sistema de seguimiento más realista
y ajustado a las necesidades locales y de la cooperación.”.
Realizadas estas aclaraciones los cooperantes participaron y estuvieron
comprometidos con el proceso, e interesados en el resultado de la investigación.
4.2.1.3. Fase de preparación de cuestionarios:
Para ello se realizó el siguiente proceso:
Preparación del instrumento
Revisión del instrumento por peritos o expertos
Aplicación de la prueba piloto
Establecer contacto con las organizaciones cooperantes y presentar el proceso
Coordinar con cada uno de los cooperantes la posibilidad de acompañamiento al
proceso con el aporte de la documentación requerida para el estudio (protocolos
metodológicos exigidos por el donante, informes de monitoreo y evaluación) y la
participación de los funcionarios la identificación de sus percepciones, frente al
contexto especifico y los procesos de monitoreo & evaluación realizados.
Coordinación de una agenda
Recolección de información.
67
4.2.1.4. Fase de aplicación de los cuestionarios
La recolección de la información, se realizó de manera rigurosa e
intensiva, cuidando las relaciones internas de cada mecanismo, para
posteriormente a través de análisis externos, entre instrumentos, hallar puntos de
validación a través de mecanismos de la triangulación o peritaje. Además los
mecanismos fueron organizados y aplicados en un momento específico y con un
fin específico. Tal como se explica a continuación.
De manera permanente se cuidó, que las técnicas empleadas tuviesen
coherencia interna y externa, así mismo se cuidó la exhaustividad con las que se
manejó la información extraída; Con respecto a las limitaciones para responder
algunas preguntas, debido los protocolos, restricciones y las reservas que muchas
organizaciones tienen con respecto, a la información que se puede compartir de
los procesos de evaluación; antes de aplicar el instrumento, se previó, que el
funcionario tuviese la libertad de no responder dichas preguntas, luego para
identificar que fue de manera voluntaria se les llamaba y se corroboraba con ellos,
que efectivamente la respuesta se dejó en blanco de manera voluntaria.
Cuestionario simple autoadministrado o por entrevista: Esta técnica fue seleccionada
para aplicarla a los servidores públicos y a los empleados de las entidades
ejecutoras, de los proyectos que están en fase de ejecución, teniendo en cuenta que
por su gran cantidad de responsabilidades, estos no disponen de mucho tiempo.
Además, esta técnica permite organizar y proteger la estructura y los objetivos, en
una forma tal que se pueda trabajar de manera. Esto la hace breve y concisa sin
restringir tanto su respuesta como si sucede en la encuesta. Esta herramienta se
prevé utilizarla con los profesionales de las organizaciones ejecutoras. La
información recogida servirá para analizar los procesos de selección y aplicación
de los criterios de evaluación del enfoque y de la metodología, identificar los
recursos estructuras de gobierno y gestión, las dinámicas de equipo de los o las
evaluadoras, (dificultades, debilidades, fortalezas, oportunidades, limitaciones,
68
aspectos mejorables, buenas prácticas, lecciones aprendidas etc.), analizar el
tratamiento que se da a las de las discrepancias entre los miembros del equipo,
identificar los sistemas y mecanismos que utiliza la entidad para incorporar los
resultados y aprendizajes obtenidos de los procesos de evaluación a las prácticas,
dado que existan.
En total se aplicaron 3 tipos de cuestionarios
a. Cuestionario dirigido a los profesionales de los organismos cooperantes que
estuvieron en terreno durante la ejecución del proyecto: Este cuestionario
indagó a cerca de las dinámicas territoriales y sus implicaciones en los procesos de
seguimiento y evaluación de proyecto. En su contenido indago los siguientes
aspectos:
Aspectos contextuales- factores geográficos y psicosociales asociados.
Relación con la institucionalidad
Valoración de los procesos evaluativos - desarrollados en la ejecución del proyecto
desarrollado
Expectativas y recomendaciones- desde la experiencia que el cooperante adquirió
en la ejecución del proyecto en el departamento
b. Cuestionario dirigido a los profesionales encargados de los procesos de
monitoreo y evaluación en la entidad cooperante: este cuestionario estuvo
orientado a identificar los aspectos metodológicos exigidos por la organización
cooperante en los procesos de monitoreo y evaluación, los participantes, las
dinámicas y las políticas organizacionales implícitas actuales. En su contenido
indago los siguientes aspectos:
Finalidad, planificación y diseño
Metodología de evaluación
Alineaciones estratégicas y desarrollo local
Difusión, aplicabilidad y lecciones aprendidas
Expectativas y recomendaciones
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c. Cuestionario dirigido a los profesionales encargados de los procesos de
monitoreo y evaluación en la Gobernación: este cuestionario estuvo orientado a
identificar los aspectos internos relacionados con los procesos de monitoreo y
evaluación, los insumos, las percepciones, las dinámicas, las practicas asociadas
implicadas, las expectativas y las recomendaciones desde los servidores públicos
con base en sus experiencia y conocimiento del territorio. En su contenido indago
los siguientes aspectos:
Aspectos Contextuales- factores geográficos y psicosociales asociados.
La Entidad Territorial como Unidad de Gestión
Valoración de los procesos evaluativos y de seguimiento- desarrollados en la
ejecución del proyecto desarrollado
Expectativas y recomendaciones- desde la experiencia que el cooperante adquirió
en la ejecución del proyecto en el departamento
4.2.2. Etapa 3. Sistematización y Análisis de los Datos
En términos generales se aplicaron 3 métodos de recolección de
información, lo cual incrementa la exhaustividad y rigurosidad de la investigación
análisis de las bases de datos, análisis de la información documental (universo
de la información que reposaba en el DAPG con respecto al área de cooperación
internacional y aplicación de cuestionarios de percepción y descripción de los
procesos de monitoreo y evaluación de cada una de las organizaciones
participantes, con respecto a sus políticas y procedimientos.
Se utilizó un método cualitativo con un muestreo intencional no
probabilístico, bajo las modalidades de muestreo por conveniencia (organizaciones
con voluntad de participar). A la información suministrada por población
voluntariamente participante, se le estudio de manera exhaustiva (homogeneidad
interna entre los diferentes items clasificados en cada categoría y una homogeneidad
externa entre categorías, cuidando que no se presentasen aspectos mutuamente
70
excluyentes en la categorización) rigurosa (por su naturaleza cuidadosamente
descriptiva en el registro) e intensiva (cuidando la riqueza y profundidad de la
información suministrada), criterios mediante los cuales se define la validez interna
y en gran medida la confiabilidad.
Para el análisis de los datos, se inició por la categorización de la información
contenida en las respuestas dadas a los cuestionarios enviados. Es importante
mencionar que en la investigación se utilizaron los 2 tipos de categorización
deductiva (guiada por las preguntas organizadas en categorías y subcategorías) e
inductiva, derivadas de los relatos, las explicaciones y el análisis documental y las
recomendaciones aportadas, revisando y analizando los patrones de presentación de
cada una de las categorías y las recurrencias presentes en ella.
Al ser una investigación cualitativa, cuyo fin era la formulación de
lineamientos para la implementación del sistema de SM&E, y que tenía como
objetivo general, la caracterización de los procesos de cooperación, se priorizó lo
descriptivo en el estudio, que para este caso arrojaba la caracterización, porque
podía aportar más información que las preguntas cerradas, para elaborar los
lineamientos. Es decir, se priorizaron las respuestas que apuntaran al cómo, sobre
las preguntas que solo apuntaban al cuanto o al que.
En ultimas, lo que se pretendía desarrollar era un sistema y para ello se
requería contemplar la manera como interactuaban los procesos y procedimientos,
en medio del contexto de la cooperación en el departamento. Por esta razón, y
aunque se genera mayor trabajo para el investigador (por la cantidad de
caracterizaciones que se deben extraer de los relatos) fueron las preguntas que
más permitieron hallar matices de la problemática y ser más específicos, en las
respuestas que se aportaron, desde el Sistema de seguimiento, monitoreo y
evaluación.
71
La muestra seleccionada para la aplicación de los cuestionarios a
funcionarios fue no probabilístico, bajo la modalidad de muestreo por
conveniencia, en la cual participaron los funcionarios del grupo MECI (modelo
estándar de control interno) el cual se vincula a los procesos estandarizados de
calidad y por tanto tiene funcionarios que poseen conocimiento de los procesos
tanto misionales como estratégicos, desde lo operativo hasta lo técnico. Por ende
son los funcionarios que más conocimiento tienen desde lo misional hasta lo
estratégico en cada una de las Secretarias.
En total de 8 convocados llegaron 7 funcionarios. Sin embargo tal como
se ha mencionado anteriormente, el dato numérico no es significativo desde el
punto de vista cualitativo, se menciona a manera de información general,
Los instrumentos tuvieron el peritaje de funcionarios de la Agencia
Presidencial de Cooperación (APC- Colombia), e incluso el doctor grasa, experto
contratado por APC (como asesor permanente en temas de cooperación en el
marco de las negociaciones de paz que se realizan en la habana) y de funcionarios
de monitoreo y evaluación de la oficina de UNODC y se realizó el pilotaje
requerido para custodiar la validez del instrumento. Quienes en su momento
enviaron sus recomendaciones y sobre las cuales se realizaron los ajustes,
propuestos en cuanto a instrumento o peritaje en cuanto al análisis de las
categorizaciones y los procesos de intervención propuestos.
Es importante resaltar que se consideraron para el análisis las respuestas dadas
como las omitidas. Es prudente mencionar que a los funcionarios cooperantes se
les dio la opción de no responder aquellas preguntas que no tuviesen interés de
responder.
A estas respuesta se les dio, un manejo especial pues posteriormente
fueron tratadas y analizadas como temas “De manejo delicado o especial”.
72
Aspecto que contrario a lo que se puede pensar, constituyo un eje fundamental en
el estudio, en la medida en que a estos temas, fueron analizados en profundidad
y pasaron a las formulación de lineamientos y a las recomendaciones, convertidos
en directrices de manejo de información delicada, la cual se debe pactar con el
cooperante desde el inicio, a fin de establecer acuerdos claros, que incluso sean
incluidos en lo contractual (cuando aplique) de manera que no entorpezcan las
relaciones con el financiador.
Por otro lado el tiempo de entrega de las respuestas fue analizado, para
contar con un margen del tiempo aproximado de respuesta del cooperante, ante
las solicitudes que realiza la administración, que permita una mejor planificación
de la comunicación.
Para la presente investigación se previó aplicar los siguientes mecanismos
para recolección de información: Bases de dato suministradas por APC, relación
de documentos que reposaban en los archivos del DAPG y cuestionarios aplicados
a los funcionarios de las Organizaciones cooperantes que habían ejecutado
proyectos, con destinación exclusiva para el departamento del Guaviare y a
funcionarios de la gobernación (Equipo MECI) para todos los casos el muestreo
seleccionado es no probabilístico,(no es importante el porcentaje de
participación), bajo las modalidades de muestreo por conveniencia y por
avalancha.
A continuación se describen en detalle los procesos considerados para
planificar, sistematizar u organización de la información en el proceso de
investigación, y revisión de los procesos de validación y confiabilidad de la
información registrada.
4.2.2.1. Codificación
Para la codificación se utilizaron las siguientes categorías:
73
Actos /actividades: acciones que se realizaron en cortos periodos de
tiempo, especialmente se utilizó en las preguntas que hacían
referencia a actuaciones frente a situaciones concretas o a
procedimientos establecidos.
De significado: agrupación de conceptos o definiciones que hacen los
participantes en torno a un objeto concreto o abstracto. Un ejemplo de
esta codificación fueron las respuestas frente a la finalidad de la
evaluación y sus ideas de lo que es o no evaluación.
De calificación: bueno, excelente, aceptable, malo.
Relaciones: se utilizó para definir las interacciones especialmente en
lo relacionado con la relación que se establecía entre el cooperante y
la gobernación, o con respecto al consejo de cooperación e incluso
entre los funcionarios entre sí.
Contexto: hace referencias a las situaciones codificadas según el
espacio y se utilizó principalmente para codificar las respuestas que
hacían referencia al territorio, desde este punto de vista se pudo
distinguir que existe más inseguridad en los desplazamientos a zona
rural que en el casco urbano tanto para los cooperantes como para los
funcionarios.
Perspectiva: también se agruparon respuestas en torno a maneras de
pensar frente a conceptualizaciones como la finalidad de la evaluación
y las expectativas del sistema de monitoreo y evaluación del
departamento.
Procesos: se analizaron las secuencias y los cambios, especialmente
en el trámite que hacen los funcionarios frente a las inquietudes o
solicitudes el cooperante
Códigos de estrategia: así mismo se agruparon respuestas o
verbalizaciones en torno a secuencias y organización de la
información en torno a una o varias soluciones.
74
4.2.2.2. Organización de la Información.
Para la descripción de los resultados la información fue organizada a partir de los
siguientes recursos:
a) Listas de conteo o frecuencia: esta técnica permite que luego del conteo se
organicen las respuestas según la frecuencia de presentación, organizando
jerárquicamente las respuestas que se repiten más, y descartando las que aparezcan
aisladas.
b) Taxonomías: son calcificaciones más detalladas de la información contenida en
subcategorías y que sirven para visualizar los datos y detectar relaciones,
discriminantes y disidencias entre ellas.
c) Redes causales o cadenas lógicas de evento: son un recurso gráfico para explicar
relaciones entre conjuntos de respuestas.
4.2.2.3. Validación de datos.
La validación de la investigación, al ser una investigación cualitativa
conceptualmente está dada por el grado de coherencia lógica interna de los
resultados y ausencia de contradicciones. Es decir el número de participantes o de
cuestionarios aplicados, no es relevante como si lo es para las investigaciones
cuantitativas. En este sentido se cuidó la validez a través de varios mecanismos
metodológicos específicos para investigación cualitativa tales como:
4.2.2.3.1. Verificación de la representatividad:
A pesar que al ser una investigación cualitativa no es representativa la
cuantificación, sino que la representatividad es analizada desde la calidad del
contenido de la información aportada por sujetos (validos- confiables) con interés
en participar y con conocimiento del objeto de investigación. Se reporta a manera
de información general, que el porcentaje de participación con respecto a la
población de 15 organizaciones financiadoras invitadas, (12 de cooperación oficial
y 3 descentralizada,) es del 46.7%, correspondiente a 7 organizaciones que dieron
75
respuesta efectiva a al cuestionario enviado como instrumento de recolección de
información, lo cual es un porcentaje muy alto considerando la población a quien
iba dirigido el instrumento, pues necesariamente al realizar un estudio con
organizaciones cooperantes, el investigador se tiene que topar con varias
problemáticas propias tales como: a) muchos de los cooperantes ya no tienen
priorizada la zona del departamento del Guaviare, b) muchos de los proyectos se
realizaron hace mucho tiempo y los funcionarios que participaron ya no están, c)
las múltiples ocupaciones que tienen que afrontar los funcionarios de las
organizaciones cooperantes, más en época de fin y comienzo de año, d) los
protocolos y las reservas que muchas organizaciones tienen con respecto a las
evaluaciones, y d) por la desconfianza que en términos generales, les produce a
muchas organizaciones lo público, e) que es según manifestaron la primera vez que
se les pide, lo cual inicialmente les generaba suspicacia a algunos funcionarios,
porque era muy similar a las que les aplicaban sus organizaciones internamente. En
efecto este fue el comportamiento y los argumentos de las organizaciones que no
participaron del proceso. En resumen, de los no participantes, 1 organización
respondió de manera tardía, 3 no respondieron, 3 manifestaron que no contaban
con los profesionales que participaron del proyecto, que no tenían personal
habilitados para responder por otras ocupaciones, y otra organización expuso que
al no estar priorizado el territorio no podía darle trámite a la solicitud.
En medio de estas dificultades hubo organizaciones que mostraron interés en
participar y delegaron a sus empleados más destacados o con más conocimientos
en estos temas para responder los cuestionarios. Por tanto considerando que lo
importante para la validación desde el paradigma cualitativo viene dada por la
calidad de los informantes, que para este caso estuvo mediada por 2 condiciones:
1 voluntad de participar del estudio, 2. El conocimiento y la experiencia que
debían tener los participantes para responder las preguntas y 3. La confianza en
el entrevistador o en el manejo que se le daría a la información, lo cual fue
manejado con éxito. Se puede afirmar que fue una población valida, pues desde
76
este paradigma, la afamada significancia estadística no aplica.
Sin embargo, los datos numéricos, se mencionaran en el análisis, a modo de
información y como referente de categorización (listas de conteo o frecuencia de la
codificación) más no son trascendentes para la investigación en la medida en que
el enfoque no es cuantitativo, y que lo que más interesa es la relación del
comportamiento de las categorías de análisis y las relaciones que se establecen entre
sí. Al respecto, Ana Belén Salamanca Castro y Cristina Martín-Crespo Blanco de
Fuden centro de investigación en su capítulo: “el muestreo en la investigación
cualitativa” plantean:
“debemos tener en cuenta que el interés de la investigación cualitativa en ocasiones
se centra en un caso que presenta interés intrínseco para descubrir significado o
reflejar realidades múltiples, por lo que la generalización no es un objetivo de la
investigación.”
“Los investigadores cualitativos suelen evitar las muestras probabilísticas,
puesto que lo que buscamos son buenos informantes, es decir, personas
informadas, lúcidas, reflexivas y dispuestas a hablar ampliamente con el
investigador”.
Por esta razón, el muestreo seleccionado es no probabilístico bajo las modalidades
de muestreo por conveniencia y por avalancha para seleccionar la muestra de
organizaciones cooperantes que han operado bajo la modalidad AOD y para la
selección de la muestra de los servidores públicos que participarían del estudio. El
Muestreo por conveniencia se utilizó al principio y luego de invitar al universo
poblacional de financiadores bajo la modalidad AOD (población conocida gracias
a los reportes suministrados por APC), se le aplico el instrumento a la muestra de
voluntarios. Hacerlo bajo este tipo de muestreo tuvo la ventaja que al ser voluntario
permitió extraer la mayor cantidad posible de información de los casos de la
77
muestra, pues lo que se resguardo fue la calidad y la veracidad de la información
suministrada, además permitió pasar a otros métodos a medida en que se
recolectaron los datos.
Además este método se utilizó también con los servidores públicos, ya que de
manera intencional, se seleccionó el grupo de servidores públicos que participaban
del equipo MECI (modelo estándar de control interno). La razón para seleccionar
estos funcionarios es que son los que por su conocimiento, formación y
experiencia, están vincula a los procesos estandarizados de calidad.
Adicionalmente estos funcionarios que poseen conocimiento de los procesos tanto
misionales como los estratégicos, desde lo operativo hasta lo técnico. Por ende son
los funcionarios que están más conocimiento generalizado poseen en cada una de
las secretarías. Lo que para efectos de la investigación y específicamente de la
calidad de los informantes los hacen excelentes candidatos.
Del equipo MECI (8 miembros invitados) asistieron 7, es decir, solo falto el
representante de una de las secretarias, el resto participaron de manera voluntaria y
motivada en el proceso, lo cual se reflejó en la calidad de las respuestas aportadas.
,
El otro tipo de muestreo empleado fue el muestreo de Avalancha, en cadena o
Bola de Nieve. Este método fue empleado partiendo del hecho que no se disponía
de un listado de los cooperantes bajo la modalidad de Cooperación descentralizada,
por lo que era muy difícil identificar la muestra. Este muestreo se produjo a partir
de los resultados y comentarios del primer muestreo, así como de la información
arrojada en los documentos analizados. Es decir, a partir de la información
suministrada por los cooperantes y los documentos, se procedió a buscar a las
organizaciones que cooperaban bajo la modalidad de cooperación descentralizada.
Para el análisis documental se consideró el universo documental que reposaba en
el archivo de cooperación del DAPG y para el análisis de las bases de datos, se
78
utilizó al universo de cooperantes AOD que ejecutaron o estaban ejecutando
proyectos de cooperación con destinación específica para el en el departamento del
Guaviare, desde el año 2004, hasta el 2014,
Adicionalmente, se extrajo información relevante relacionada con la
identificación de las organizaciones ejecutoras de proyectos de cooperación
descentralizada en la región, la cual sirvió de base, para generar el muestreo por
avalancha, el cual constituiría la base para convocar y aplicar los cuestionarios a
estas organizaciones.
Nota: es importante mencionar, los servidores públicos seleccionados para
participar eran “funcionarios autorizados de las organizaciones o de la
gobernación, para participar eran aquellos que pertenecieran al equipo MECI,
porque necesariamente estos contaban con “el conocimiento requerido” (claridad
en los procesos, procedimientos de gestión, misionales y estratégicos, de la entidad
y de cada una de las secretarias que representaban implicadas en el estudio. En
cuanto a los funcionarios de las organizaciones de cooperación; que los
funcionarios provinieran de agencias u ONGs, que hubiesen desarrollado
proyectos en departamento y tuviesen conocimiento acerca de las políticas de M&E
de sus respectivas organizaciones, para dar respuesta a las preguntas del
cuestionario.
Revisar los efectos del investigador:
Los efectos del investigador sobre la aplicación del instrumento se intentaron
reducir de las siguientes maneras:
A los participantes se les dio la opción de responder el cuestionario de manera directa de
manera presencial o por correo electrónico como se sintieran más cómodos, la mayoría
escogió responder el correo electrónico. Adicionalmente se planteó el respectivo
compromiso institucional de confidencialidad vía correo electrónico para que quedara el
registro.
79
A los participantes vía correo electrónico también se les aclaro cual iba ser el uso que se
daría a la información.
De manera personal o telefónica se les aclaro todas las inquietudes y se despejaron temores
con respecto a uso de los resultados de la información.
Se les aclaro que la información no pretendía evaluar o juzgar los procedimientos, que el
fin era investigativo y se les invitó a los participantes a responder el cuestionario de forma
libre.
Se les aclaro que acudía a ellos reconociendo su experiencia y conocimiento en el tema,
para tuviesen claro el rol tan importante que tenían en el proceso y evitar que inhibieran
al desconocer al investigador que está detrás del procesamiento de los datos
Es posible identificar el bajo efecto que tuvieron los investigadores al revisar la
profundidad de las respuestas y la prolijidad, incluso al ofrecer datos específicos. Aspecto
que en su momento se les agradeció en la medida en que permite precisar mejor la
información obtenida y hacer un análisis más exhaustivo de los datos obtenidos.
4.2.2.3.2. Triangulación:
Se contrasto la información proveniente de distintas estrategias de recolección y de
diversos informantes entre sí. Como estrategias de recolección se usó la revisión
documental y los cuestionarios. “Contrastación por métodos o instrumentos de
recolección”. Adicionalmente en el análisis hubo también contrastación de la
información obtenida de distintas fuentes o informantes, por ejemplo: se le realizo
la misma o similar pregunta al cooperante y al funcionario y luego se analizaron las
coincidencias y las divergencias en la información obtenida. Los aspectos comunes
apoyaron la validación y los datos divergentes entre sí, dieron lugar a dimensiones
alternativas no contempladas previamente las cuales posteriormente se examinaron
con cuidado, a ver si ameritaban ser tratadas como relaciones espureas o casos
marginales.
4.2.2.3.3. Ponderación de la evidencia:
a. Calidad de los informantes- conocimiento del tema: se le solicitó a cada
organización participante que seleccionara de su personal el experto en monitoreo
y evaluación con claridades frente a los aspectos políticos de la organización, para
80
responder el cuestionario del profesional de terreno, la condición era que lo
respondiera un profesional que hubiese estado en terreno durante la ejecución del
proyecto especialmente en la etapa inicial( conocimiento en la manera como se
realizó el primer acercamiento, los acuerdos y la planificación) y final (
conocimientos de resultados de la intervención). Así mismo los funcionarios mecí
seleccionados eran los que más conocimiento tenían en cada secretaria o
departamento con respecto al funcionamiento de los procesos misionales y
estratégicos de cada dependencia, de la gobernación.
b. Circunstancias en las que se recoge la información: tal como se
mencionó los participantes expresaron sus percepciones y comentarios de manera
libre y directa.
c. Validación del instrumento: se realizó sometiéndolo a pilotaje y se
cambiaron las preguntas que generaban confusión y se ajustaron los pases errados
de pregunta. Adicionalmente se sometieron a la crítica de 3 expertos de APC y se
realizaron las respectivas recomendaciones.
4.2.2.3.4. Revisar el significado de casos marginales:
Se revisaron y analizaron los casos desviantes, para verificar si realmente
representaban casos marginales
4.2.2.3.5. Contrastar explicaciones.
Se contrasto la información con un segundo investigador que se separó en la fase
de aplicación y procesamiento de los datos, en búsqueda de otras explicaciones de
los fenómenos o perspectivas interpretativas.
4.2.2.3.6. Reacciones de la población estudiada
Como fuente de validación se realizó socialización de los resultados en la cual se
presentaron los resultados del estudio, la interpretación realizada y la propuesta
SISMEC a los participantes del estudio. La intención era captar la opinión frente
a los hallazgos, el manejo de información, la interpretación y la propuesta de
81
lineamientos. Durante este ejercicio los asistentes identificaron su situación, se
identificaron con las interpretaciones realizadas y sugirieron presentarle al
gobernador los resultados, para que como tomador de decisiones retomara las
recomendaciones presentadas. Infortunadamente solo se logró realizar este ejercicio
con los funcionarios de la gobernación porque los participantes de las
organizaciones no asistieron, algunos argumentaron tener un gran interés pero falta
de tiempo debido a sus múltiples compromisos laborales.
4.2.2.4. Confiabilidad
Dado que en los estudios sociales es imposible la replicabilidad exacta de los
resultados de la investigación, debido a la dificultad que representa reproducir
exactamente las condiciones que generaron una respuesta o comportamiento. Solo
Será considerada la confiabilidad Interna, es decir cuando varios observadores
de una misma situación concuerdan en las conclusiones. Se intentara revisar la
concordancia interpretativa de distintos observadores de en un mismo fenómeno.
Para ello se procedió de la siguiente manera:
El análisis de la información esta soportado en cada uno de los comentarios que
dieron lugar a las interpretaciones emitidas.
Se trabajó en equipo y se analizaron las respuestas y la interpretación que se le dio.
Se cotejo las relaciones de análisis establecidas y la interpretación de los
resultados con profesionales de las diferentes áreas del conocimiento para
establecer si existiesen algún tipo de discrepancia interpretativa en relación a los
resultados y las observaciones realizadas al respecto.
4.2.3. Etapa 4, Modelación y formulación de lineamientos.
Construcción del modelo y formulación de lineamientos para implementación del
sistema de monitoreo y evaluación de la Gobernación del Guaviare, a partir de los
hallazgos, utilizando como marco interpretativo la fundamentación teórica antes
mencionada. De esta manera con fundamento en los planteamientos obtenidos del
82
aporte de otros teóricos de la cooperación y de los acuerdos internacionales, se
construyen los lineamientos para el sistema de monitoreo y evaluación, a partir de
las características locales, identificando vacíos y necesidades de mejoramiento,
procesos interferidos en la cadena de valor, oportunidades para intervenir,
fortalezas locales e interacciones entre los distintos actores que intervienen en los
procesos de cooperación.
83
5. ANÁLISIS DE RESULTADOS
-ANÁLISIS DEL PROCESAMIENTO Y SISTEMATIZACIÓN DE LOS
DATOS.
5.1. Análisis de la sistematización de los resultados obtenidos de la revisión
documental, de las bases de dato y la información obtenida de los instrumentos
de recolección.
El Análisis de resultados presenta una panorámica de la información recolectada,
discusiones internas frente a percepciones del cooperante y de los servidores
públicos de la Gobernación, que participaron en el proceso y análisis del
comportamiento de los datos.
Para el análisis se considerara el proceso desde la misma recolección documental y
de bases de datos desde la cual se realiza la planeación, y que deja ver un panorama
general de lo ha que ha sido la cooperación en el departamento del Guaviare, sus
temas y los organismos de cooperación internacional de AOD que más han
participado del proceso de recolección del información
La etapa de recolección de información inicia con la identificación de las
organizaciones en el territorio. Para esto fue necesario realizar una revisión
documental de las cartas, actas de reunión, lineamientos y reglamentos asociados a
los procesos de seguimiento y evaluación. Posteriormente se solicitó a la agencia
presidencial para la cooperación (APC COLOMBIA) el reporte de cooperación
84
proveniente de recursos de AOD (ayuda oficial al desarrollo), reporte a partir del
cual se analiza la oferta de cooperación en el departamento.
5.1.1. Resultados de la revisión documental y de las bases de dato disponibles
Entre los documentos relacionados con cooperación Internacional para el desarrollo
disponibles en el departamento administrativo de Planeación de la gobernación del
Guaviare (DAPG) se encontraron: la correspondencia recibida y enviada los actos
administrativos, y actas de reunión. No se encontraron registros de documentos de
seguimiento y evaluación, lo cual deja ver que los procesos de cooperación que se
han dado a nivel departamental no reposan en esta oficina.
Entre los documentos se hallaron 2 actos administrativos y el reglamento de Interno
para el funcionamiento del comité de cooperación el cual se encuentra en
modificación:
Decreto N° 0028 de 2011: Por medio del cual se modifica el artículo primero del
decreto N° 148 de 2007 por medio del cual se crea la estructura y reglamenta el
comité departamental del Guaviare para la cooperación internacional.
Decreto 0275 de 2012: por medio del cual se redefine y organiza el comité de
cooperación internacional del departamento del Guaviare (vigente).
Reglamento interno para el funcionamiento del Comité Departamental de
Cooperación Internacional del Guaviare:
Algunos de los cambios significativos entre el decreto 0028 y 0275 son:
En el decreto 0028 cambia de nombre el comité departamental de cooperación
internacional y se denomina consejo de política de cooperación internacional
85
Define que la finalidad del consejo de cooperación internacional es poner en
marcha políticas transversales concertadas en materia de cooperación internacional
que apoyen el desarrollo productivo, social y ambiental del departamento.
Lo define como instancia de coordinación e identificación de líneas prioritarias
para el desarrollo de estrategias pro gestión de recursos de Cooperación
internacional para y del departamento y como instrumento integrado al sistema de
planeación departamental.
Define su composición la cual pasa de 15 representaciones a 22, con la interesante
variación de convocar a los alcaldes de cada uno de los municipios pertenecientes
al departamento, a un representante del consejo departamental de planeación, a 2
representantes de ONG´s y vincula a un representante de las organizaciones
indígenas.
Define la periodicidad de las reuniones a 4 veces por año.
Define las funciones las cuales pasan de 7 a 5, entre las cuales están definir un plan
de acción anual, definir las áreas prioritarias entorno a las cuales se pretende
orientar la cooperación en el departamento, generar y promover experiencias
exitosas (buenas prácticas), fortalecer la gestión de recursos para proyectos
susceptibles de cooperación Internacional y Propiciar la creación de sinergias entre
actores de cooperación con el fin de desarrollar proyectos que promuevan la
transformación productiva y social.
Define como coordinador al director administrativo de planeación y define un
punto focal de cooperación que ejercerá la secretaría técnica.
Define las funciones específicas de la secretaría técnica.
Define un equipo operativo que actúa como instrumento de apoyo y coordinación
de las acciones de tipo administrativo y técnico, y define tanto la conformación,
como las funciones del mismo.
Por último, el reglamento interno aun en modificación parte de 3 documentos
constitución política, decreto 0028 de 2011 y la declaración de París. Sin embargo
86
por estar en modificación y teniendo en cuenta que parte de un decreto que ya está
derogado no será descrita en este aparte.
Entre los documentos también se encontraron cartas solicitando información a una
organización en reiteradas ocasiones, sin obtener respuesta alguna según lo
confirma la funcionaria encargada de la dependencia.
Revisando la correspondencia enviada se identificó como aspectos destacados que
en el momento en el que se inició el estudio el DAPG solo tiene conocimiento de 2
proyectos en ejecución. Uno en el cual se desconocida el estado de avance, pues
las reiteradas solicitudes mediante comunicación escrita, habían quedado sin
respuesta, y otro que estaba siendo ejecutado por la secretaria de Gobierno y cuyos
avances reposaban en la respectiva dependencia.
Sin embargo luego de filtrar las bases enviadas por la APC y cotejar la información,
con las bases de datos (SIAOD de proyectos en ejecución) se encontró que existían
en total 6 proyectos de AOD (ayuda oficial al desarrollo) en ejecución. Es decir se
desconocía que el departamento estaba participando en 4 proyectos de cooperación
más de corte regional, en los cuales se incluían varios departamentos, cuyos
recursos en consecuencia, no tienen una destinación financiera exclusiva para
departamento. Aspecto importante, pues al estar globalizado el presupuesto, es
probable que también estén globalizadas las acciones y en consecuencia, los
procesos de monitoreo, seguimiento y evaluación se hagan también de manera
globalizada, impidiendo que se pueda dar un reportes pormenorizado de la
ejecución o el seguimiento específico en el departamento.
De los 4 proyectos de los cuales se desconocía que estaban en ejecución se pudo
obtener información solo de uno, de cooperación financiera, dirigido al sector
empresarial, el cual al inicio estaba proyectado para que también se ejecutase en el
departamento del Guaviare, pero según lo informado por uno de los funcionarios
87
de la entidad el cual no logro superar la etapa de convocatoria, al no encontrar
empresas que quisieran participar en el Guaviare, razón por la cual no tuvo
continuidad en el departamento. Desafortunadamente de los otros 3 proyectos no se
pudo obtener información acerca de sus procesos de evaluación. Sea porque la
persona contactada nunca aporto la información o porque no se logró contactar a
la entidad financiadora.
En conclusión la administración local inclusive identificando a los financiadores y
los proyectos en ejecución, que reportó la APC no logro que todas las entidades
aportaran la información solicitada frente a los procesos de monitoreo y evaluación
de los proyectos de cooperación.
He aquí un primer inconveniente, “solicitar información acerca de los avances
como parte de la corresponsabilidad que tiene la administración local en los
procesos de cooperación que se desarrollan en el territorio, no siempre tiene éxito”,
en muchas ocasiones los requerimientos quedan incluso como se aprecia en la
comunicación escrita, sin respuesta, aspecto que se confirma más adelante en las
respuesta a las preguntas del cuestionario, en las que también queda explicito que
por múltiples razones ( políticas, jurídicas, de seguridad, etc.) no siempre existe
interés de las organizaciones cooperantes en compartir información acerca de sus
procesos de seguimiento con la gobernación departamental.
5.1.2. Resultados de las bases de dato disponibles
Gracias a las bases de dato obtenidas del SIAOD que aportó APC- Colombia
(desde 2004 – 2013) de los proyectos que se habían ejecutado en el departamento,
se logró identificar la presencia de un total de 13 entidades financiadoras, en el
departamento del Guaviare. ECHO- UE, Unión Europea, ACNUR, Embajada de
Suecia, España, UNODC, UNICEF, PMA, Embajada de Japón, Embajada de los
Países Bajos, Embajada de Italia, United States Institute of Peace.
88
Se realizaron un total de 49 proyectos, de los cuales 27 se han desarrollado en una
sola etapa, 22 en más de una etapa; 19 han tenido 2 etapas y 5 han tenido 3 etapas.
Ilustración 2 Distribución de proyectos de Ayuda Oficial al Desarrollo
Ilustración 3 Distribución de los Proyectos Según el Número de Etapas Empleado en su Ejecución
En el grafico anterior se puede apreciar cómo un 45% de los proyectos se
desarrollaron en más de una etapa, sin embargo este es un aspecto estadístico que
45%
55%
Distribucion de Proyectos AOD
Proyectos ejecutados por Etapas Proyectos Ejecución Completa
53%37%
10%
Distribucion de los Proyectos Según el Número de Etapas Empleado.
Proyectos Ejecutaso en 1 Etapas Proyectos Ejecutaso en 2 Etapas
Proyectos Ejecutaso en 3 Etapas
89
hay que analizar más allá del dato, pues refleja un proceso de confiablidad en que
el donante avanza a una segunda o tercera etapa considerando que las fases
anteriores han sido funcionales.
Los organismos de cooperación desarrollan los proyectos por etapas de modo que
si la relación de cooperación no resulta ser funcional el proceso no siga y se proteja
la inversión que se está realizando; en consecuencia el hecho de que existan
procesos de ejecución de más de un ciclo, refleja que de alguna manera la relación
pasó por varias fases y avanzo de manera positiva, para que el donante aprobara
una etapa siguiente, e incluso en el 10% proyectos, se avanzó hasta una tercera
etapa, lo que refleja condiciones para cooperar y procesos de confianza de parte de
los cooperantes, para desarrollar acciones en el territorio.
Ilustración 4 Organismo de Cooperación que más Proyectos AOD Ejecutó de Manera Exclusiva en el Departamento del Guaviare
De los cooperantes el que más proyectos desarrolló en el departamento del
Guaviare entre 2004 y junio de 2013 fue ACNUR quien desarrollo en 73% de
los proyectos que se desarrollaron de manera exclusiva en el departamento. Es
4% 5%
18%
73%
Organísmo que más Proyectos AOD Ejecutó (De manera Exclusiva en el Departamento)
JAPON UE- ECHO UNION EUROPEA ACNUR
90
pertinente resaltar que solo se tuvo en cuenta los proyectos cuyos recursos
fueron invertidos de manera exclusiva en el departamento teniendo en cuenta
que en los proyectos regionales no se podía no se podía discriminar cuanto del
monto total, se le había ejecutado en el departamento.
Ilustración 5 Distribución del Monto Aportado por ACNUR, de Acuerdo al Tipo de Población Beneficiada
El mayor monto fue aportado a proyectos con población en situación de
desplazamiento con 62% del total y un total de 10 proyectos ejecutados.
8%
62%
5%7%
18%
DISTRIBUCIÓN DEL MONTO APORTADO POR ACNUR DE ACUERDO A LA POBLACIÓN BENEFICIADA -ACNUR-
POBLACIÓN EN GENERAL
POBLACIÓN DESPLAZADA
JÓVENES
INFANCIA Y ADOLESCENCIA
INDIGENAS
91
Ilustración 6 Distribución del Monto Aportado por ACNUR según el Área Temática.
La temática de 12 de los 16 proyectos que ACNUR desarrollo con recursos de
AOD en el departamento del Guaviare fue “Derechos Humanos” y
correspondió al 75% del total del monto asignado para la ejecución de los
proyectos desarrollados en este departamento.
Sin embargo, en el tema financiero no fue ACNUR la organización que más
recursos de cooperación aporto al departamento.
Ilustración 7 Distribución Según el valor de los Aportes AOD realizado por los Financiadores cuya ejecución fue exclusivamente en el departamento del Guaviare.
75%
25%
DISTRIBUCIÓN DEL MONTO APORTADO POR ACNUR DE ACUERDO A LA TEMÁTICA -ACNUR-
DERECHOS HUMANOS
DESARROLLO SOCIAL
6%2%6%
86%
Distribución Según el valor de los Aportes AOD real izado por los Financiadores cuya ejecución
fue exclusivamente en el departamento del Guaviare.
ACNUR JAPON UE- ECHO UNIÓN EUROPEA
92
Tal como se puede apreciar en el grafico anterior la organización que más
recursos de cooperación que más recursos de AOD le ha aportado al
departamento en proyectos ya ejecutados desde 2004 hasta el mes de junio de
2013 ha sido la Unión Europea con un porcentaje de 86%. Marcando un gran
precedente de financiación en 4 ejecuciones.
El tema sobre el cual se realizó la mayor inversión fue “medio ambiente”, este
tema se abordó en los 2 proyectos uno cooperación técnica y otro de
cooperación financiera. Estos proyectos se desarrollaron en los 4 municipios
del departamento y se desarrollaron entre el 31 de octubre de 2006 y enero de
2013, tal como se aprecia en los gráficos siguientes:
Ilustración 8 Distribución Financiera por Subtemas- UE
8% 5%
39%
48%
UE-DISTRIBUCION FINANCIERA POR SUBTEMAS
SEGURIDAD ALIMENTARIA, AYUDA HUMANITARIA
ATENCIÓN EN DH, DESPLAZADOS, INFANCIA, VÍCTIMAS DE LA VIOLENCIA, SEGURIDADALIMENTARIA
BOSQUES
93
Ilustración 9 UE - Distribución Financiera por Años
Las poblaciones que a través de los proyectos de cooperación recibieron recursos
de cooperación provenientes de la Unión Europea fueron: víctimas de la violencia,
infancia.
En total y según lo reportado la base de datos extraída del en el SIAOD de la APC,
el departamento ha recibido por concepto de cooperación exclusiva para el
departamento $5.645.973, en 22 proyectos, en su gran mayoría (19) de los
proyectos ejecutados han sido de la modalidad de cooperación financiera, 2 son de
ayuda humanitaria y otro más de cooperación Técnica.
Nuevamente se aclara aunque por cooperación ha ingresado muchos más recursos
al departamento, en el análisis solo se analizan aquellos cuyos recursos fueron
ejecutados con recursos de destinación específica o exclusiva para el departamento,
porque en la información arrojada por el SIAOD, cuando los proyectos son
regionales o nacionales, no se puede determinar con exactitud cuál es el valor
aportado por el financiador para ejecutar en el departamento y por consiguiente
en el Guaviare.
8% 5%
39%
48%
UE- DISTRIBUCION FINANCIERA POR AÑOS
01/08/2010 08/01/2009 31/10/2006 23/11/2007
94
5.1.3. Proceso de Recolección de Información
El proceso de recolección de la información tuvo varias fases las cuales se
describen a continuación.
5.1.3.1. Análisis del proceso de respuestas de las entidades cooperantes,
desde la solicitud de participación hasta la obtención de una
respuesta efectiva de los cuestionarios utilizados como instrumento
de recolección.
Es pertinente analizar el proceso de convocatoria desde el mismo proceso de
solicitud y los inconvenientes que se presentaron en este proceso, pues de alguna
manera este aspecto, da luces frente al proceso que implica el acercamiento con
los cooperantes, las fortalezas, limitaciones o dificultades que se presentan.
En el proceso de investigación se convocó a los cooperantes de AOD que habían
realizado procesos de cooperación desde el 30 de noviembre de 2004. Para la
solicitud no se discriminó si los proyectos se habían ejecutado de manera regional
o exclusivamente en el departamento.
El inicio del proceso lo determina la solicitud que se realizó a las distintas
organizaciones cooperantes de un total de 13 solicitudes, se respondieron
negativamente 1, de las 12 restantes, 9 respondieron positivamente y 3 nunca
dieron respuesta. De las 9 que respondieron positivamente solo entregaron el
cuestionario diligenciado 5 organizaciones. Lo cual corresponde al 55.6% de
respuesta efectiva los que respondieron afirmativamente y 38.5% con respecto al
número de solicitudes de participación en el proceso. Adicionalmente se les
convoco a 2 de las organizaciones que realizaban cooperación descentralizada en el
departamento pero solo una dio respuesta efectiva. En su gran mayoría las
organizaciones que respondieron los cuestionarios fueron financiadores, o agencias
(las cuales pueden asumir un doble rol) y solo una de las organizaciones que
95
participo en el estudio fue el socio ejecutor y esta fue remitida desde la misma
organización ejecutora.
Un primer aprendizaje frente a los procesos de cooperación fue: “los procesos de
cooperación suponen cierto protocolo y las respuestas a solicitudes pueden tardar
hasta más de un mes para ser resueltas, o sencillamente no responder, si no existe
interés, o si la zona no ha sido referenciada como susceptible de cooperación”
aspecto muy importante a considerar para la planificación de acciones, generación
de acuerdos de cooperación y seguimiento de las acciones.
Básicamente los instrumentos aplicados a los cooperantes y a los funcionarios
tuvieron mucha similitud, y se indagaron aspectos similares. Esto, con el fin de
analizar la percepción que se tiene de los procesos de cooperación desde los
distintos puntos de vista, en particular de la visión del cooperante (visión externa)
y la del funcionario de al interior de la gobernación.
Entre los temas indagados estuvieron:
Análisis del contexto: este aparte indaga sobre las dinámicas territoriales, los
aspectos climáticos, culturales, de acceso y seguridad ligados a la ejecución y
seguimiento a los proyectos.
Relación entre las organizaciones cooperantes, la institucionalidad y la entidad
como unidad de gestión.
Valoración de los procesos de seguimiento y evaluación, tipos de evaluación y
practicas más usadas.
Expectativas y recomendaciones al sistema de monitoreo y evaluación desde la
experiencia de los participantes.
96
5.1.3.2. Análisis de la información obtenida a través de los
cuestionarios
Es preciso considerar que los cuestionarios solo fueron dirigidos a 2 tipos de actores
los cooperantes identificados y a servidores públicos pertenecientes a distintos
sectores de la Gobernación y que además hacían parte del equipo MECI, por sus
competencias técnicas.
Por cuestiones de tiempo y recursos no se pudo extraer mayor información acerca
de actores tan importantes para el proceso de cooperación como lo son las
organizaciones de la sociedad civil, la empresa privada (también considerada en
los proceso de cooperación) y tampoco de los target grup, (grupo meta,
participantes, beneficiarios etc.). En el estudio inicialmente se consideró que
también hiciesen parte del estudio, pero al no contar informes de seguimiento,
información acerca de la población atendida fue imposible incluir en el estudio a
estos, dejando de contar con información directa de un actor vital en el proceso de
cooperación.
5.1.4. Análisis de Contexto
5.1.4.1. Condiciones territoriales (clima, geográficas, de seguridad, de acceso, de
orden público)
Luego de indagar las condiciones (climáticas, geográficas, de orden público, y de
acceso) en el grupo de cooperantes y en el de funcionarios de la Gobernación hubo
notables coincidencias, en las que las condiciones de orden público y de acceso
por vías en mal estado y transporte insuficiente que asociadas a las condiciones
geográficas de la zona y los cambios climáticos, constituye una fuerte amenaza
para la ejecución de los proyectos y los procesos de seguimiento y evaluación.
Los cooperantes manifestaron de la siguiente manera como las dificultades de
acceso limitan la ejecución de los proyectos, generando contratiempos y demoras
en las entregas:
97
“La mayoría del tiempo el clima es muy caliente y con un alto grado de
humedad, las distancias a recorrer son considerables pero se hacen más
difíciles por el estado de las vías, las cuales en época de lluvia son de tránsito
difícil, en algunos casos se requiere contar con equipos para desenterrar el
vehículo cuando se realizan recorridos en áreas rurales”
“Para poder llegar a Miraflores se requiere ir por avión o en lancha, lo cual
tarda un mínimo de tres horas, si es de carga en promedio 4 días”
“Falta de vuelos más frecuentes”
Sin embargo dichas amenazas son reconocidas igualmente por los funcionarios
quienes se expresan:
“Las vías de acceso terrestre a la comunidad es una gran limitante sobre todo
en tiempo de invierno”.
“el mal estado de las vías de acceso”
“En la ejecución de los Proyectos en nuestra región sobre todo en las regiones
más apartadas, lo más difícil de manejar es el aspecto de la seguridad, orden
público o de acceso”
“Otra condición es la de acceso ya que hay algunas comunidades muy
distantes y se dificulta el transporte”
Aunque ninguno de los cooperantes o funcionarios manifestaron inconvenientes
con respecto a las condiciones de orden público si es percibida la presión ejercida
sobre todo en zonas rurales.
“En materia de orden público hay presencia de actores armados ilegales en
una amplia extensión del territorio, sobre todo en áreas rurales, en las cuales
la presión por una buena ejecución de los proyectos es constante. Sin embargo,
en el transcurso de la operación no se han presentado incidentes de
seguridad.”
98
“En cuanto a lo relacionado con el orden público, fue un aspecto que se tuvo
en cuenta en el análisis de contexto y para la planeación de los proyectos pero
afortunadamente no se presentó ningún inconveniente”
“Orden público y acceso en especial en la zona rural”
“En el departamento del Guaviare las condiciones más difíciles son las del
orden público, condiciones climáticas y geográficas”
“La presencia de grupos al margen de la ley en diversos sectores donde se
encuentran focalizada algunas comunidades necesitadas.”
Por ultimo otro aspecto que también se resaltó frente a la relación entre el tema
climático y la ejecución de los proyectos, este aspecto resulta de gran importancia
cuando los proyectos son agrícolas.
“Las condiciones climáticas nos afectas ya que se manejan ciclos de siembra
y en general los procesos contractuales se demoran”
5.1.4.2. Factores socio- culturales del Guaviare que se convirtieron en limitaciones y
potencialidades en la adaptación al territorio y en la ejecución del proyecto.
A pesar de que la pregunta estaba dirigida a la fase de ejecución de los proyectos
los funcionarios a través de sus respuestas hicieron énfasis las limitaciones
culturales que le la posibilidad de acceder a recursos de cooperación entre los temas
planteados estuvieron el bajo interés en aportar recursos para cofinanciación.
“El bajo interés por parte de la comunidad al aporte de los recursos de
cofinanciación”
“La falta de organización de las comunidades teniendo en cuenta que para
acceder a cualquier proyecto los beneficiarios deben estar unidos para un buen
desarrollo local”
99
“La oferta de cooperación no es acorde a las condiciones culturales y
especificidades de la región, y sin enfoque diferencial.” Pertinencia cultural y
territorial. *(Este aspecto será profundizado más adelante en cuanto se analice
como cuello de botella la poca interacción que tienen los gobiernos locales no
participen como instancias de coordinación).
Por otro lado, para uno de los cooperantes el gran desafío en la ejecución del
proyecto fue “la comunicación”, debido al dialecto de las comunidades indígenas,
expresando lo siguiente:
“En el departamento del Guaviare se encuentran diversas comunidades
indígenas, principalmente comunidades JIW y Nukak, quienes tienen su
propia lengua, la comunicación es un reto.”
Aspecto que cobra relevancia en la medida en que los territorios actuales del
departamento del Guaviare, esta ocupados por asentamientos indígenas entre los
cuales están:
Guayaberos y Sikuani de la familia lingüística Guahibo; Cubeos, Piratapuyos,
Desanos y Tucanos de la familia Tucano; Carijonas, de la familia Caribe
y Kurripakos de la familia Arawak, así como por tribus nómadas migrantes con
patrones estacionales tales como Nukak,.
Otro aspecto comentado por el cooperante frente a la población indígena está ligado
a sus costumbres nómadas y como esto genera variaciones al momento de ejecutar
el proyecto, incluso en podría incidir en lo financiero.
“La amplia movilidad de la población indígena representó una dificultad
importante en la ejecución de la Operación, pues a pesar de las focalizaciones,
entre las diferentes entregas se presentaban variaciones considerables en las
personas que se encontraban en los resguardos”.
100
Este es otro claro ejemplo de la importancia de concebir un abordaje diferencial
para la población indígena.
5.1.4.3. Contexto socio cultural como desafío y oportunidad desde la administración
local.
Desde el contexto cultural del departamento de Guaviare y en el marco de
conflicto nacional, es preocupante como este afecta a las comunidades indígenas.
En el informe anual del secretario general sobre los niños y los conflictos armados
que se emitió el 14 junio, 2013 se menciona lo siguiente:
“Los niños indígenas y afrocolombianos siguieron viéndose afectados de
manera desproporcionada por todas las violaciones graves. Entre los niños
desmovilizados que recibieron asistencia del Instituto Colombiano de
Bienestar Familiar, alrededor del 8% eran indígenas, aun cuando los
niños indígenas constituyen apenas el 1,55% de la población
colombiana.”
“En marzo y abril de 2012 se denunciaron amenazas de
reclutamiento de niños por las FARC-EP, ERPAC, Las Águilas
Negras, Los Rastrojos y Los Urabeños en los departamentos de
Antioquia, Córdoba, el Guaviare y el Meta. En Guaviare, esas
amenazas forzaron a siete muchachos de edades comprendidas entre
los 14 y los 18 años a desplazarse.” (NACIONES UNIDAS, 2013).
En sentencia proferida por la corte constitucional (T-025 DE 2004 y
específicamente el auto 218 de 2006) se establece
“. Al no verificar avances en la implementación de un enfoque
diferencial para la protección y garantía de los derechos de los grupos
101
étnicos ordenado por la sentencia T-025 de 2004, y teniendo en
cuenta que el impacto del conflicto armado y del desplazamiento
forzado sobre los pueblos indígenas es desproporcionado y
diferencial, la Corte profirió el auto 218 de 2006, a través del cual
señaló la necesidad de incorporar a la política pública de prevención
y atención un enfoque diferencial concreto que reconozca que el
desplazamiento forzado afecta de forma distinta a los niños, niñas y
adolescentes, adultos mayores, mujeres, miembros de grupos étnicos
y personas con discapacidad.
Posteriormente, luego de advertir el riesgo de exterminio que se cierne sobre varios pueblos
indígenas por causa del conflicto armado, el desplazamiento forzado y la dispersión de sus
miembros, así como por graves violaciones de derechos humanos cometidas contra ellos,
la Corte expidió el auto 004 de 2009, mediante el cual ordenó la adopción de medidas de
protección a los derechos fundamentales de las personas y los pueblos indígenas víctimas
del conflicto armado y el desplazamiento forzado, en el marco del estado de cosas
inconstitucional declarado por esta Corporación. En esa providencia, la Corte resaltó que
los indígenas “
Posteriormente en auto 173 de 2012, numerales 5, 6 y 7 se profiere:
“En el marco de lo resuelto en la sentencia T-025 de 2004 y el auto 004 de
2009, la Sala Especial de Seguimiento de la Corte Constitucional profirió el
23 de julio de 2012 el auto 173, en el cual se adoptaron medidas cautelares
urgentes para la protección de los derechos fundamentales de los pueblos
indígenas Jiw o Guayabero y Nükak de los departamentos de Meta y Guaviare.
En dicha providencia, la Corte Constitucional reiteró que los pueblos indígenas Jiw
y Nükak están en grave peligro de ser exterminados física y culturalmente a causa
del conflicto armado interno, así como de la omisión de las autoridades en
brindarles una adecuada y oportuna protección, lo cual les hace víctimas de un
102
sinnúmero de violaciones de sus derechos fundamentales individuales y colectivos,
exacerbando la situación de desplazamiento forzado que soportan.
En consecuencia, la Corte impartió órdenes complejas dirigidas a distintas
autoridades con competencias constitucionales y legales en este campo, orientadas
a asegurar el goce efectivo de los derechos fundamentales de los miembros de estos
dos pueblos indígenas, especialmente protegidos por la Constitución Política. Entre
las autoridades destinatarias de estas órdenes se encuentra el Ministerio de Defensa
Nacional.
Desde todos los argumentos anteriores y en este marco de contexto jurídico y
social; el tema indígena, cobra relevancia y amerita un tratamiento diferencial y
afirmativo, que de alguna manera proteja a estas poblaciones. Por esta razón, el
estudio adelantado requirió indagar entre los servidores públicos, a través de una
de las preguntas del cuestionario, a cerca de las implicaciones que tiene el enfoque
diferencial y las acciones afirmativas en la ejecución de planes, proyectos y
programas con población indígena en la planeación.
Sin embargo las respuestas en su mayoría apuntaban a miradas externas, en las que
poco se implica el rol y la responsabilidad institucional que tiene la entidad en la
inclusión de estas poblaciones, se responsabilizaba a la falta de organización
comunitaria, al poco compromiso de las Instituciones Indígenas, o la mala
representación en las mismas.
“Hay deficiencias de organización e interés por parte de las comunidades
indígenas y sus planes de vida no han sido articulados con los procesos a
desarrollar por parte de la institución”
“Considero que la población indígena en nuestro Departamento, no está bien
representada por ningún organismo.”
103
“No se tiene en cuenta el enfoque diferencial para la estructuración de la oferta
de cooperación, por lo tanto no hay solución a las problemáticas.”
“No existen instituciones indígenas comprometidas con las que se puedan
realizar proyectos que beneficien esta población, pues las personas
encargadas no asumen con responsabilidad los acuerdos.”
Otros funcionarios respondieron atendiendo al cumplimiento de la constitución y
la legalidad y el derecho.
“Es el cumplimiento de la Constitución pero es discriminativo y bastante
dispendioso porque algunos profesionales prácticamente limitan la interacción
de la administración con los grupos poblacionales indígenas”
“Una de las implicaciones es la de consulta previa ya que es derecho colectivo
de los pueblos indígenas y la de participar en la formulación, aplicación y
evaluación de los programas, planes o proyectos.”
Por ultimo uno de los participantes de la Gobernación respondió desde a una mirada
implicada e integral, considerando aspectos como la coordinación sistemática de
acciones hacia la garantía de sus derechos.
“Que se pueden realizar acciones coordinadas y sistemáticas para garantizar
sus derechos individuales y colectivos como indígenas, que les permita
mejorar sus condiciones de vida.”
Frente a lo anterior se tienen 4 situaciones que se presentan simultáneamente:
a. una necesidad de recursos financieros y técnicos (con los que la gobernación no
cuenta) para atender las necesidades de desarrollo y emergencias generadas por
las constantes presiones del conflicto armado sobre esta población.
b. un cooperante que tiene dificultades de comunicación en la interacción con la
población indígena
104
c. unos funcionarios que en su mayoría perciben el enfoque diferencial y las acciones
afirmativas, con una mirada poco implicada, que en el mejor de los casos da
repuestas más legales que integrales e incluyentes, que aún está un poco lejos de
reconocer a los pueblos indígenas como sujetos de derechos y garantizar el acceso
a los mismos.
d. una tercera mirada implicada e integral, desde un enfoque de derechos que propende
por los intereses individuales y colectivos, orientado hacia el mejoramiento de las
condiciones de vida, que corresponde infortunadamente a una minoría.
Una respuesta alternativa ante esta situación podría ser la gestión ante la
cooperación internacional. Sin embargo para acceder a estos recursos, la
administración local en su conjunto, debe desarrollar las competencias
metodológicas específicas en el abordaje con población indígena, procesos de
seguimiento y mejorar las capacidades institucionales para dar respuestas
efectivas, que permitan gestionar los recursos y hacer un uso eficiente, eficaz y
sostenible de los mismos.
Si la administración local logra comunicarse asertivamente y concretar un trabajo
sistemático y articulado con los cooperantes, se podrá dar al proceso, un enfoque
territorial que mejore la pertinencia en los proyectos y derive en mayores impactos
positivos para estas poblaciones. Para ello, la administración local debería asumir
un roll facilitador de acompañamiento al cooperante en la adaptación al contexto y
las dinámicas locales, aportando todo su conocimiento técnico y experiencia.
En este roll de facilitador de procesos de cooperación en el territorio, debe incluir
acciones afirmativas sistemáticas y concretas internas y externas, tales como:
Internas (de preparación para el rol de acompañante):
105
Internas
Capacitación de los servidores en enfoque diferencial y acciones afirmativas con
población indígena, iniciando por los funcionarios que adelanten procesos de
planeación y seguimiento
El mínimo de enfoque diferencial seria caracterizar las poblaciones atendidas en las
fichas de servicio o listados de asistencia por sexo tipo de población edad (esto
permite focalizar la población por grupo poblacional según ciclo de vida, niñez,
adolescencia, juventud, vejez) grupo étnico y reguardo o subgrupo al cual
pertenecen.
Actividades de profundización en el conocimiento, hacia el reconocimiento y la
valoración de su cultura.
Realizar Análisis de contexto y las dinámicas que confluyen en los grupos
indígenas
Organización de la información cuantitativa y cualitativa, disponible frente a estos
grupos y socialización de los conocimientos y experiencias aprendidas.
Ubicar en un mapa las áreas donde se están realizando intervenciones de
cooperación, con qué población y para atender que problemática y el impacto que
han tenido estas acciones.
Ubicar en un mapa las áreas que a juicio de la administración más atención
requieren por parte de la cooperación.
Externas:
Optimizar la comunicación y facilitar la labor del cooperante de la asignación de
un intérprete confiable, competente que de manera permanente que pueda estar en
todos los encuentros (de ser posible un funcionario conocedor de la cultura y su
dialecto). Esto con el fin de evitar distorsión de los mensajes en la comunicación,
lideres disociadores que se aprovechan de las diferencias lingüísticas para sacar
ventaja.
106
Inducción a la cultura de los grupos indígenas seleccionados, aspectos delicados
que puedan ser ofensivos para la población, costumbres (rituales principales,
comunicación, gastronomía, hábitos).
Socialización de información de identificación disponible bases de datos,
georreferenciación información demográfica, análisis de contexto y problemática
más relevante.
Mostrar el mapa de cooperación e intervención priorizada por áreas.
Inducción inicial en aspectos territoriales del Guaviare. Mapas, orientación en vías
de acceso, tiempos de desplazamiento, condiciones climáticas estacionales,
aspectos geográficos, culturales, riesgos y medidas de seguridad.
Inducción breve y concreta frente a los procesos de contratación que puedan afectar
la planeación del proyecto a ejecutar (tiempos, requisitos autorizaciones requeridas,
soportes, montos, etc.)
Estos aspectos son especialmente importantes cuando el cooperante llega por
primera vez al territorio o cuando el funcionario que ha sido asignado llega por
primera vez. Más cuando hay que tener en cuenta que en cooperación se acostumbra
a realizar contrataciones de personal por proyecto.
Un aspecto a veces descuidado, es la percepción del funcionario cooperante frente
al territorio y la adaptación al contexto y las dinámicas locales, sin embargo los
procesos subjetivos de percepción del nuevo contexto, afectaran de modo positivo
o negativo la toma de decisiones, la adaptación a los cambios, y la resolución de
problemas, por esta razón el acompañamiento y la información de contexto además
de optimizar la planeación de los procesos podrían aportar confianza en los
desplazamientos cooperante como profesional y persona favoreciendo la
adaptación al cambio, facilitándole la resolución de problemas y la toma de
decisiones.
107
Según manifestaron los cooperantes los aspectos percibidos como más positivos
en el entorno socio cultural en el cual se desarrolla el proyecto, fueron: la capacidad
de la comunidad para reactivar procesos productivos.
Al explorar este aspecto se arrojaron los siguientes planeamientos:
“Estas comunidades, a pesar de las dificultades manifiestan y demuestran una
gran capacidad de reactivar procesos productivos o de autoconsumo.”
5.1.5. Relación entre los cooperantes y la Institucionalidad.
5.1.5.1. Aspectos positivos
Dentro de los aspectos destacados como positivo están:
a. El conocimiento de las comunidades:
“La mayor potencialidad se ha centrado en el conocimiento de las
comunidades y en el trabajo previo, lo cual ha hecho mucho más fácil la
entrada a las mismas.”
b. La calidez:
“lo positivo, la calidez con la que nos recibió el alcalde, la coordinadora de
la casa de justicia nos mostró el trabajo con jóvenes”
5.1.5.2. Limitaciones, barreras y desafíos
Las limitaciones que refieren los cooperantes en cuanto a lo institucional en
ejecución de los proyectos y los procesos de MSE son:
Poca disponibilidad de personal designado como enlace, para aquellos proyectos
en los que la gobernación actúa como socio implementador que además no
dispone de un equipo de cómputo propio, ni oficina fina para realizar su trabajo.
“La mayor limitación se ha centrado en la poca disponibilidad de personal que se ha
dedicado de manera exclusiva a la operación , la cual requiere una gran atención desde lo
108
logístico y en temas de manejo de información, se ha nombrado solamente un enlace, el
cual si bien ha contado con apoyo en temas de re empaque y transporte de los alimentos,
no ha contado con una oficina fija o un equipo de cómputo fijo, de la misma forma las
mismas condiciones geográficas han sido un inconveniente para desarrollar un trabajo
ágil.”
Otro aspecto que se resalta es la falta de información de identificación de
necesidades.
”La mayor potencialidad se ha centrado en el conocimiento de las
comunidades y en el trabajo previo, aunque con pocos recursos, de
identificación de necesidades”
Desde la institucionalidad a nivel nacional, la planeación no responde a las
dinámicas territoriales locales y en consecuencia además los desembolsos son
realizados a destiempo generando retrasos y en consecuencia se retrasando la
ejecución.
“El hecho que los funcionarios del DPS generaran más inconvenientes que
apoyo, algunas funcionarias estaban descontextualizadas frente a las
distancias los tiempos, al no conocer el territorio, se hacían exigencias y
planeaciones erradas. Los desembolsos no se hicieron a tiempo y solo hasta
ahora se está iniciando la ejecución que se supone que tiene que ir ya
adelantada”
“Ni siquiera se había podido arrancar en si con la ejecución del proyecto, por
los problemas en los desembolsos. Así que mucho menos evaluación”
“La visión de política sobre el programa no hay una visión unificada de
desarrollo tampoco”
Este tipo de situaciones con la institucionalidad nacional constituye uno de los
principales cuellos de botella del proceso de cooperación y también del seguimiento
109
de los mismos, como se puede apreciar la afirmación que hace uno de los
cooperantes frente a la pregunta: ¿Considera que su organización podría
compartirle a la administración local (Gobernación) los informes de seguimiento
que realiza su organización? SI____ NO____ Porque:
“NO, En el marco de la Carta de Entendimiento firmada entre el 01 y el
Gobierno de Colombia para la ejecución de la Operación Prolongada de
Socorro y Recuperación – operación 200148, Artículo 1, Numeral 25 se
estipula que todos los aspectos relacionados con la implementación,
incluyendo monitoreo, evaluación e informes, entre otros, deberán ser
definidos de manera conjunta entre el 01, DPS, el ICBF y la APC Colombia
en las instancias de coordinación acordadas. De este modo, cualquier decisión
respecto a la remisión de información a otras instancias diferentes a las
mencionadas deberá ser consultada y discutida previamente en los espacios
destinados para ello” *2
Una segunda organización plantea:
“Sobre todo los que hace 05 en sus visitas de monitoreo los informes
que presenta el socio es una decisión compartida”
Así se puede apreciar el gráfico con respecto al interés de compartir los informes
de monitoreo y evaluación.
*2 Es procedente mencionar que de manera intencional en el comentario se ha alterado el nombre de la
organización y el nombre del proyecto para mantener protegida la identidad del cooperante que suministro la información, bajo acuerdo de confidencialidad pactado. El resto está expresado de manera literal.
110
Ilustración 10 Posibilidad de Compartirle a la Gobernación los Informes de Seguimiento de los Proyectos en Ejecución
Lo anterior supone:
En el peor de los casos no se llegue a tener acceso a los informes de monitoreo,
seguimiento, y no se pueda retroalimentar el proceso, ni gestionar conocimiento
frente a los aprendizajes derivados de la intervención.
Que la remisión de información está sujeta a acuerdos previos.
Que no se pueda compartir directamente, aun cuando la gobernación aporte
recursos o sea socio implementador
en el mejor de los casos supone prever un protocolo de entrega de información, que
dilate el proceso de seguimiento y la retroalimentación de los procesos.
Todo lo anterior supone que para la administración local le será muy difícil hacer
seguimiento a los proyectos mientras los cooperantes no le compartan información,
por tanto es necesario que la administración local, cada vez que se le incluya en
un proyecto, se convierta en una instancia de coordinación de los proyectos de
AOD, al mismo nivel de las nacionales, con voz y voto, que pueda tener acceso a
la información de seguimiento y aportar su experiencia y conocimiento del territorio
en el diseño de proyectos. Un aspecto que además de mejorar la planeación, mejora
la relación de articulación y le una mirada territorial que solo desde el inicio
mejora los procesos. Después de todo, los gobiernos locales deben ser los que
50%50%
0%
Pos ib i l idad de c om part i r le a la adm inis t rac ión local (G obe rnac ión) los
inform e s de se guim ie nt o
Si
No
NR
111
generen la pauta para conducir la transformación y el desarrollo por la ruta más
conveniente para sus territorios.
Sin embargo esto implicara que desde el nivel nacional se le ayude a posicionar y
se le abran espacios de interlocución previos a la ejecución de los proyectos, de tal
manera que este pueda participar desde el diseño de las propuestas de cooperación
y se generen las sinergias necesarias desde el mismo momento en el que se está en
la construcción, esto permite un acercamiento desde inicio y mejora los proceso de
confianza, entre el donante, el ejecutor y el gobierno local.
Otro de los ítems evaluados es el reconocimiento del consejo de Cooperación del
Guaviare, para ello la pregunta se dirigió tanto a los cooperantes que habían estado
en terreno, como a los funcionarios que se tomaron de muestra para el estudio, la
pregunta fue la siguiente: ¿Sabe usted que a nivel departamental existe el Consejo
de Política de Cooperación Internacional?
De los funcionarios que habían tenido contacto con algún funcionario de la
gobernación el 50% respondió que sí, es decir el otro 50% desconoce que existe y
por ende no ha entrado en contacto con el mismo.
El 25% los que reconocen el consejo, afirmaron saber que existe un funcionario
designado como punto focal de cooperación y otros como puntos focales
municipales, así mismo reconoce haber tenido contacto con al menos uno de ellos,
y ninguno afirma haber tenido inconveniente en el trato del funcionario del área de
cooperación que lo atendió.
De los funcionarios que han tenido contacto con la gobernación, el 50% reconoce
haber adelantado procesos de evaluación conjunta.
Ante lo que reconoce que lo más difícil de afrontar en el proceso de M&E conjunta
o paralela fue la poca disponibilidad de funcionario para atender las actividades de
112
evaluación, además en su respuesta se revela que el cooperante percibe que las
recomendaciones realizadas no son fácilmente aceptadas.
“La mayor limitación se ha centrado en la poca disponibilidad de
personal que se ha dedicado de manera exclusiva a la operación “
“La mayor dificultad se centra en la disponibilidad de los funcionarios
para atender la ejecución y la evaluación, ya que se considera desde el
socio que el trabajo es el correcto y no se aceptan de forma adecuada
los hallazgos o recomendaciones que se plantean en el trabajo”.
Al continuar con la siguiente pregunta: ¿Se presentó algún inconveniente,
obstaculización o problemas de comunicación? Se profundizo un poco más en la
respuesta.
“SI. Al contar con un solo enlace, y teniendo un reto tan grande en la ejecución
para todo un departamento, la comunicación tiene etapas difíciles en temas
claves para el monitoreo.”
Adicionalmente este cooperante enfatiza en otra de sus respuestas lo siguiente:
“La mayor limitación se ha centrado en la poca disponibilidad de personal que
se ha dedicado de manera exclusiva a la operación , la cual requiere una gran
atención desde lo logístico y en temas de manejo de información, se ha
nombrado solamente un enlace, el cual si bien ha contado con apoyo en temas
de re-empaque y transporte de los alimentos, no ha contado con una oficina
fija o un equipo de cómputo fijo, de la misma forma las mismas condiciones
geográficas han sido un inconveniente para desarrollar un trabajo ágil.”
Desde las percepciones del cooperante, con todo lo anterior se puede apreciar otro
punto de mejora al sistema. Un enlace de cooperación con sobre carga laboral, que
no cuenta los insumos tecnológicos y logísticos para la ejecución de su labor,
113
sumado a las difíciles condiciones de movilidad y tal vez de seguridad en los
desplazamiento hacia los puntos de entrega, han podido constituir un factor
estresante y un detonador ante las recomendaciones. Por ende, constituirse un
círculo vicioso en el que difícilmente las condiciones laborales y logísticas van a
permitir establecer una comunicación más fluida con el cooperante y en
consecuencia reducir las condiciones (objetividad, rigor metodológico, etc.)
personales y profesionales para realizar adecuadamente las tareas de seguimiento y
evaluación.
Para profundizar en este aspecto se dispuso de un grupo de factores que apuntaron
a evaluar la percepción de la capacidad de respuesta, que dadas las condiciones
actuales tendría la gobernación, para afrontar los procesos de implementación del
sistema de monitoreo, de acuerdo a los insumos con los que cuentan los trabajadores
para desarrollar su labor. Los resultados en concreto serán abordados más adelante,
sin embargo se podría decir que se percibe una baja capacidad de respuesta
institucional para afrontar los retos que imponen la implementación y el
seguimiento a los proyectos de cooperación.
Varios de los aspectos expresados por el cooperante fueron tenidos en cuenta como
factores de incidencia, entonces lo que se hará a continuación será cruzar los temas
que el cooperante mencionó como problematizados con las percepción de los
funcionarios de todos los sectores, de esta manera analizaremos si es lo que sucedió
en este proceso de implementación , corresponde a un caso aislado o por el contrario
es la constante, y lo segundo que podríamos revisar es si la percepción del
cooperante coincide o no, con la de percepción que tienen los funcionarios frente
a estos temas.
114
Tabla 3 Correlación entre las Percepciones del Cooperante y los Funcionarios Públicos Frente a las los Insumos y la Capacidad Institucional Derivada
Comentario del cooperante
Aspectos asociados y puntuación de la percepción de la problemática
La mayor limitación se ha centrado en la poca disponibilidad de personal que se ha dedicado de manera exclusiva a la operación. se ha nombrado solamente un enlace “SI. Al contar con un solo enlace, y teniendo un reto tan grande en la ejecución para todo un departamento, la comunicación tiene etapas difíciles en temas claves para el monitoreo.”
Relación Recurso Humano vs Carga Laboral: 71%
Este punto requiere mucha atención pues la formación en metodologías y en el uso de herramientas presenta algunos inconvenientes para los funcionarios y funcionarias de las instituciones.
Competencias para construir indicadores y manejar herramientas de seguimiento/ sistematización de la información. 50%
Las mismas condiciones geográficas han sido un inconveniente para desarrollar un trabajo ágil.
Eficiencia de la red de Conexión Local (Gobernación):71%
no ha contado con una oficina Condiciones dela planta Física: 71%
Las mismas condiciones geográficas han sido un inconveniente para desarrollar un trabajo ágil.
Agilidad en el trámite de viáticos: 71%
No existen suficientes recursos para financiar las actividades. Este punto es importante ya que la ejecución de la OPSR requiere una ejecución presupuestal, los socios deben planear su ejecución de recursos sin saber exactamente cuáles serán las erogaciones, por lo cual el socio ha decidido planear por encima de lo inicialmente considerado para prever requerir adiciones posteriores al inicio de la Operación.
Recursos financieros asignados para actividades de seguimiento: 71%
no ha contado con una oficina fija o un equipo de cómputo fijo
Relación Ergonomía y capacidad del mobiliario vs necesidades: 57% de problemática.
no ha contado con una oficina fija o un equipo de cómputo fijo
Herramientas informáticas para seguimiento a proyectos de cooperación: 29%
Las mismas condiciones geográficas han sido un inconveniente para desarrollar un trabajo ágil.
Seguridad en los desplazamientos relacionada con las condiciones geográficas y climáticas: 29% de problemática
Con lo anterior y solo unos pocos ítems se puede ilustrar que lo ocurrido con la
profesional de enlace, no es un caso aislado, o una problemática exclusiva de la
dependencia o sector. Así mismo se puede concluir, que la percepción de los funcionarios
frente a la capacidad de respuesta a los procesos de seguimiento de los proyectos de
cooperación, corresponde con la visión del cooperante.
115
5.1.6. La Entidad Territorial como Unidad de Gestión
La gobernación del Guaviare como unidad de gestión debe estar en capacidad de
dar respuestas integrales e integradas a los procesos de cooperación y especialmente
el seguimiento a los proyectos ejecutados, requiere de una institucionalidad
eficiente que dé respuestas técnicas a las necesidades de la región y de la
cooperación.
Estos procesos deben estar integrados y exhibir una trazabilidad clara desde el
momento de la solicitud del servicio hasta la realización del mismo.
En este ítem se analiza los factores de gestión desde la Institucionalidad local, que
favorecen, bloquean o limitan los procesos de gestión de la cooperación
especialmente los de seguimiento y evaluación. Con el fin de identificar las
desconexiones en la ruta, desde los insumos hasta el resultado y la retroalimentación
que ofrece el análisis de los impactos al sistema.
El siguiente análisis permitirá:
Identificar en que parte de la cadena hay rupturas o cuellos de botella por los cuales
se pierde la continuidad del proceso e impiden su funcionamiento.
analizar los actores, procesos, actividades, recursos y factores exógenos y
endógenos de la Gobernación que coadyuvan o impiden el adecuado desarrollo de
los procesos de cooperación
Revisar la capacidad que desde los insumos tiene la entidad para dar respuesta a la
demanda de cooperación.
Generar un análisis de base para proponer metas de mejoramiento de la capacidad
institucional
Intentar generar las bases para la trazabilidad de los procesos de cooperación desde
la solicitud y gestión de información para el diseño o planeación de un proyecto,
116
hasta la gestión del conocimiento que se produce luego de la generación del
resultado y el análisis de los impactos.
El proceso de cooperación puede iniciarse desde distintos puntos, uno desde la
institucionalidad nacional con los proyectos AOD, en este caso pueden ingresar
desde la APC, en red con otras instituciones de orden nacionales, tales como:
ministerios, institutos como el ICBF, el DPS (departamento de planeación social),
DPN, etc.). Pero también pueden ingresar directamente a la gobernación, de manera
formal a través de una comunicación escrita enviada al despacho del gobernador, o
a algunas de las secretarias o dependencias, también puede ingresar de manera
informal con una solicitud de información sobre el contexto, bases de datos, etc.
En esta última situación el actor puede ser una ONG internacional, una
Organización de la sociedad civil (OSC) o una empresa privada.
Por esta razón la gobernación debe estar presta a direccionar de la manera más
adecuada estas solicitudes formales e informales, de tal manera que las propuestas
formales, solicitudes o tentativas de cooperación puedan ser atendidas y
concretarse en proyectos de cooperación y consecuentemente desarrollo local.
5.1.6.1. Recepción del Cooperante y Direccionamiento de las Solicitudes:
En este proceso de direccionamiento del cooperante se encontraron varios cuellos
de botella.
Para analizar cada uno de estos tópicos se realizaron preguntas orientadoras que
arrojaron información relacionada.
Las preguntas clave y los aspectos analizados fueron:
¿Cuándo un organismo de cooperación llega por primera vez al territorio, se
presenta en su oficina y le informa que desea ejecutar un proyecto de cooperación
en su dependencia usted que hace?
117
Uno de los servidores respondió solicitando de entrada documentación de parte del
cooperante, lo cual no suele ser procedente en la medida que los cooperantes en una
primera etapa a lo que se le apunta es a crear confianza entre las partes, y muchas
veces el cooperante llega buscando información con la intensión de participar en
alguna convocatoria y estas solicitudes podrían alejarlo, sin embargo el ejercicio de
revisión técnica l el intento de alineación con las necesidades y criterios
estratégicos de la administración es de gran valor para un segundo o tercer
momento.
“Solicitar información sobre el Objeto del Proyecto y posteriormente
verificar con este organismo de cooperación, el marco lógico o matriz de
Planificación del Proyecto, a fin de establecer si se enmarca en los criterios
establecidos por el Departamento para la Ejecución y evaluación del Proyecto,
Estructura básica, permisos, localización, Planimetría, presupuesto etc.”
Otro funcionario se va directamente a revisar los términos de referencia.
“No se han recibido este tipo de visitas a la institución, pero cuando se conoce
de algún tipo de convocatoria a la cual sea posible y viable aplicar se realiza
el proceso de revisión de estudios previos”
La siguientes respuesta denota gran receptividad sin embargo al no direccionarlo
podría ser que no se contara con la asesoría en cooperación, tener este
acompañamiento facilita las sinergias y articulaciones institucionales desde el nivel
nacional y local que se requieren.
“Escuchar y prestar toda la colaboración necesaria para que la ejecución del
proyecto sea un éxito teniendo en cuanta que es un beneficio para nuestro
territorio”.
“Atenderlo y escucharlo lo que se pretende”
118
En la siguiente afirmación, el protagonista es un funcionario desconoce que
procedimiento seguir. Es importante saber que aunque el funcionario no sea la
persona asignada para manejar estos temas, el cooperante puede acceder desde
cualquier punto, y bajo cualquier calidad de actor (financiador, ONG, organización
de la sociedad Civil OSC o empresa privada), todos debemos estar preparados para
recibirla, lo importante es recibirlo, atenderlo y conducirlo ante el funcionario que
pueda orientarlo, nunca permitir que el cooperante se vaya sin que su solicitud sea
atendida.
“desconozco, ya que no es a mí a quien se dirigen, pues no manejo recursos y
no soy jefe de sección”.
En la siguientes respuestas y especialmente en la primera, se aprecia experiencia
en cooperación, sabe que” mostrarle y que ofrecerle a l cooperante” se hacen 2
ejercicios muy interesantes en la respuesta:
primero se socializa la necesidad con lo que se logra de alguna manera direccionar
al cooperante a las necesidades del territorio, focalizando la atención en intereses
locales, motivando al organismo interesado a cooperar, le muestra los espacios
donde puede apoyar con su gestión, además de mostrar información relevante para
el cooperante (indicadores, logros, información de contexto)
El segundo ejercicio notable, es intentar desde el inicio alinear los intereses con las
metas del plan de desarrollo, con lo que se logra que la cooperación recibida sea
estratégica a los intereses del territorio.
Sin embargo, tampoco hubo direccionamiento al área de cooperación del DAPG.
“Les socializamos las necesidades más apremiantes, la población priorizada
teniendo las metas del Plan de Desarrollo y observando el avance en los
indicadores de superación de logros de pobreza extrema de la herramienta
del Programa Presidencial Unidos, DPS e ICBF”
119
“Si llega se le atiende y enseñan las líneas de trabajo de la dependencia para
coordinar la posible intervención del cooperante”
En general las respuestas apuntaron recepcionar la solicitud, lo cual es muy
positivo, sin embargo en cuanto al direccionamiento de la solicitud no se hizo de
la manera adecuada, ya que en ninguno de los casos se remitió la solicitud al
departamento de planeación o al punto focal de cooperación del departamento.
El direccionamiento hacia el área de cooperación del DAPG permitiría un
acompañamiento en varios aspectos:
En la articulación interinstitucional a nivel local por tener a su punto focal como
miembro del comité operativo del consejo de cooperación y ejercer la secretaria
técnica en el consejo departamental de cooperación internacional.
En la alineación y la articulación intersectorial
En la gestión de la cofinanciación con empresa privada y organizaciones de la
sociedad civil.
En los aspectos procedimentales implicados en la generación del convenio o manejo
del recursos
En la planeación del proceso, optimización de la ejecución
En el seguimiento y en la retroalimentación de los procesos
En la gestión del conocimiento adquirido de los procesos de cooperación anteriores.
También permitirá:
Articulación interinstitucional a nivel nacional e incluso internacional
Sintonizar los ejercicios de cooperación con el consejo de cooperación
Por último y quizá el mayor argumento para el acompañamiento de DAPG es que
el Director(a) según el decreto 0265 de 2012, es quien ejerce la coordinación del
comité y el punto focal departamental de cooperación internacional, también de
120
esta dependencia, quien además participa del equipo operativo ejerce la secretaria
técnica del consejo departamental del cooperación.
Es conveniente que todo aspecto vinculado a la cooperación sea direccionado al
departamento de planeación Departamental (DAPG), e internamente se
direccionara a la profesional de apoyo para lo relacionado con temas de
cooperación y posteriormente al coordinador del área o equipo de cooperación de
este departamento, cuando se contraten los funcionarios para su conformación.
Sin embargo es pertinente crear un acto administrativo que regule y genere las
garantías de que se dé el direccionamiento de la información de cooperación, las
articulaciones correspondientes y los procesos previstos por el sistema de
seguimiento, monitoreo y evaluación.
5.1.6.2. Experiencia en Cooperación
¿Su dependencia ha recibido recursos provenientes de cooperación internacional o
de alguna empresa privada?
En su mayoría respondieron que no, solo 2 servidores identificaron proyectos de
cooperación en las dependencias a las que pertenecían. En la otra dependencia el
funcionario participante reconoció no tener información referida a si en su
dependencia ha recibido o no recursos provenientes de cooperación. Lo que denota
a nivel general poca o experiencia o desconocimiento de los procesos de
cooperación que se han desarrollado en cada una de las dependencias si existiesen.
Ya que en muchos casos llegan proyectos de cooperación ejecutados por los
ministerios y los servidores no saben que los recursos son provenientes de
cooperación, porque además no se tiene claro cuál es el monto específico para el
departamento o municipio.
121
Ilustración 11 Recepción de Recursos de Cooperación de la Empresa Privada
5.1.6.3. Recepción del cooperante y direccionamiento de las quejas/derechos de
petición:
Cuándo un beneficiario expresa su malestar a algún funcionario de la gobernación
sus quejas frente a la ejecución un proyecto de cooperación, ¿Qué acciones o
tramites se acostumbra a realizar por funcionario para dar manejo a esta queja?
Ante esta pregunta las respuestas alternativas fueron las siguientes:
“Se comunica al cooperante y se le informa al beneficiario sobre las acciones
a seguir”
“Se recepciona la queja y se canaliza hacia la dependencia responsable del
proceso”.
“Se escucha la queja y se toman los correctivos necesarios para mejorar la
atención al usuario y se oficia al cooperante”
Es importante que no se olvide que este tipo de quejas, reclamos o solicitudes toman
carácter de derecho de petición y hay que darle trámite según el procedimiento
SI29%
NO57%
NS14%
¿Su dependencia ha recibido recursos provenientes de cooperación internacional o
de alguna empresa privada?
SI NO NS
122
establecido para derechos de petición y que queden los soportes de la gestión.
Adicionalmente las situaciones más sobresalientes, complejas o inquietantes es
procedente que se eleven al nivel del consejo departamental de cooperación
internacional y el direccionamiento más expedito es a través del departamento
administrativo de planeación.
5.1.6.4. Posicionamiento del consejo de cooperación
¿Sabe usted si existe un Consejo dé de cooperación internacional en el
departamento del Guaviare y si existe?, ¿sabe usted cuál es su función?
Tal como se aprecia en el siguiente gráfico, es muy bajo el posicionamiento que
tiene el consejo Departamental de Cooperación, se desconocen en consecuencia su
finalidad, su funcionamiento, sus competencias, su estructura e integrantes. Y como
aspecto sobresaliente está el hecho de que incluso uno de los sectores que
respondió que desconocía la existencia del consejo departamental de cooperación,
acaba de finalizar la implementación de un proyecto de cooperación con
cofinanciación de la Gobernación.
Sin embargo, 2 servidores que respondieron saber de la existencia del consejo
departamental de política de cooperación internacional y uno de ellos además
expreso su función:
“Este espacio es de planeación, gestión y orientación de la política de
Cooperación Nacional, articulada para el Departamento de acuerdo al
plan de acción concertado con las instituciones que la integran”.
Este espacio es de planeación, gestión y orientación de la política de Cooperación
Nacional, articulada para el Departamento de acuerdo al plan de acción concertado
con las instituciones que la integran. Resalta que “´para la actual administración ha
123
sido de interés poder dinamizar los canales de comunicación frente a la cooperación
internacional”.
Ilustración 12 Conocimiento de la Existencia del Consejo de Cooperación.
5.1.6.5. Identificación del /de los Servidor(es) Referente(s) para lo relacionado con los
proceso de cooperación.
¿Sabía usted que existe en el departamento administrativo de planeación del
Guaviare, un funcionario designado como punto focal de cooperación y otros como
puntos focales municipales?
La estadística para esta respuesta fue exactamente igual a la del grafico anterior.
33%
5.1.6.6. Relación con el referente o los referentes de cooperación en la entidad.
¿Ha tenido contacto con alguno de los funcionarios designados como puntos focales
de cooperación, por asuntos asociados a este rol?
Los 2 funcionarios que manifiestan tener conocimiento que existe el
consejo de cooperación departamental y de la existencia de los puntos
33%
67%
0%
Sabe usted si existe un Consejo de Cooperación Internacional en el departamento del Guaviare
y si existe, ¿sabe usted cuál es su función?
SI NO NS
124
focales de cooperación en el departamento manifiestan que han tenido
algún tipo de contacto con el punto focal departamental.
Ante esta pregunta el mismo porcentaje contesto afirmativamente, con lo que se
puede indicar que los que saben de la existencia del consejo de cooperación son los
mismos que han tenido contacto con el funcionarios delegado como grupo focal.
5.1.6.7. Movilizadores de la relación y acercamiento.
¿Cuál ha sido la razón que ha generado este contacto?
Al respecto 1 participante manifiestan que la razón que ha motivado este contacto
y el conocimiento del funcionamiento del consejo ha sido la capacitación y la
presentación de las líneas de cooperación.
“la razón que ha generado este contacto ha sido la capacitación y la presentación de las
líneas de cooperación”
Con esto se puede establecer que aunque aun cuando existe desconocimiento frente
a la existencia y funcionamiento del consejo de cooperación si se han generado
espacios de socialización y capacitación. Para el segundo participante quien está
interesado en encontrar financiación para las iniciativas empresariales a través dela
cooperación internacional, el punto focal ha sido el enlace para acceder a las
convocatorias que envía APC.
“es nuestro interés iniciar procesos de financiación de iniciativas
empresariales a través de la cooperación internacional y las diversas
convocatorias que desde APC Colombia se reciben a través de esta persona
(punto focal departamental).
125
5.1.6.8. Capacidad de Respuesta Institucional para la implementación del Sistema de
Monitoreo, Seguimiento y Evaluación.
La gestión institucional está vinculada a la capacidad del sistema para cumplir con
su finalidad, sin embargo si no se cuenta con los insumos requeridos para realizar
la labor, la capacidad institucional se verá mermada a pesar del compromiso, la
iniciativa de los funcionarios, la motivación para realizar las tareas. Es necesario un
mínimo de insumos para que el proceso alcance el resultado en el tiempo y bajo
las condiciones establecidas. Es decir la disponibilidad de los insumos requeridos
está ligadas a la eficiencia y la eficacia en la realización de la tarea.
En este ítem se identificaron aspectos institucionales que limitan la gestión y los
procesos de seguimiento a proyectos de cooperación, desde los insumos básicos
requeridos para realizar esta labor.
Para este fin se les ofreció a los participantes un listado de problemas entre los que
debían analizar y responder afirmativamente (con un sí) ante los elementos de la
lista que consideraran problemáticos. Posteriormente se pidió a los participantes
que en columna de priorización contigua, que organizaran de manera ordinal las
problemáticas dándole el primer lugar a la problemática que más dificultades
presentara para su labor.
“En la columna “Priorización” organice de manera ordinal (1°, 2°…22°) las
deficiencias de recurso dándole el primer lugar a la alternativa que más
dificultades presenta”.
Para la sistematización de los resultados se sacó un porcentaje de respuesta por
dependencia, (a partir del total de ítem que eran percibidos por los participantes
como problemáticos en cada una de las dependencias) posteriormente a la suma de
todos los porcentajes se le saco el promedio y eso dio como resultado el porcentaje
126
de problemática. El porcentaje restante eran aquellos aspectos para los cuales los
participantes había considerado que NO eran problemáticos y por extensión el
porcentaje restante era el la capacidad de respuesta institucional con la que se
cuenta, valga aclarar, desde las percepciones de los funcionarios. Porque la
medición no fue real sino del resultado de la percepción de esos factores en la
encuesta que se presentó en la pregunta 24 del instrumento.
El resultado de la percepción del conglomerado de funcionarios de las distintas
dependencias que existe problemática en el 61% de los ítems presentados y que
existe una no problemática o capacidad de respuesta del 39%, tal como se puede
apreciar en el gráfico siguiente:
Ilustración 13 Capacidad Institucional Percibida Por los Servidores Públicos de la Gobernación
Lo anterior se acerca a la valoración que dio el funcionario del organismo de
cooperación, con el que se realizó un ejercicio de cooperación más reciente y
cercano (al ser la gobernación el socio implementador) cuando se le preguntó: ¿Cuál
de las siguientes alternativas (excelente, buena, aceptable, mala) se ajusta más a su
61%
39%
CAPACIDAD DE RESPUESTA INSTIT ITUCIONAL PERCIBIDA -Respecto a los Recursos Necesar ios para Real izar
Procesos de Seguimiento
PROBLEMÁTICA CAPACIDAD DE RESPUESTA
127
percepción de lo que fue la experiencia de participar en la ejecución de un proyecto
de cooperación en el departamento del Guaviare? “aceptable”
Sin embargo otro aspecto a resaltar es que la problemática y la capacidad de
respuesta no son homogéneas en la entidad y se podría hablar de brechas entre
unas dependencias y otras.
Si lo que se busca es dar respuestas integrales la gobernación deberá fortalecer
integralmente a la entidad, de lo contrario solo podrá dar respuestas desde algunas
dependencias específicas, dando soluciones parciales que no apuntan a procesos
integrales de alta coordinación y competencia técnica como lo son los temas
trasversales o las políticas públicas.
Sería importante revisar la priorización por asignación presupuestal, puesto que esta
podría ser una de las razones para que se esté presentando la brecha.
El siguiente gráfico muestra la priorización de los factores considerados en el
estudios como intervinientes en los procesos de monitoreo y evaluación de los
proyectos de cooperación, puntuados según la frecuencia con que se presentó la
problemática y la importancia que le dieron los funcionarios /servidores, según la
importancia que tienen para ellos en su labor.
128
Ilustración 14 Jerarquización de la Problemática Institucional según Frecuencia y Magnitud
0 5 10 15 20 25
Falta capacitación en temáticas y procesos trasversales
Falta capacitación en asuntos legales ligados a los procesos deseguimiento y evaluación.
No se cuenta con un sistema de información que genere alertas orecordatorios de cumplimiento en la programación, estadísticas…
Los funcionarios encargados de los procesos de seguimiento y evaluacióncarecen de al menos una línea telefónica mediante la cual se pueda…
La conexión a internet es lenta y se cae en más del 40% del tiempo a lasemana
No existe un sistema integrado de información que genere reportes deavance en tiempo real frente a reporte de metas en el plan de…
El personal que realiza procesos de seguimiento en la dependencia a lacual usted está vinculado o vinculada es insuficiente para realizar las…
Los recursos asignados para las tareas de seguimiento son insuficientes.
El trámite de viáticos, recursos financieros para la realización deactividades de seguimiento es lento y/ó dispendioso.
Las instalaciones no está en buenas condiciones (malos olores, grietas,goteras permanentes, ventilación insuficiente, sin luz) o existe…
La dotación para la realización de las tareas asignadas esinsuficiente.(papelería, impresoras, escáner, implementos de trabajo y…
La conexión de red local se cae en más del 30% del tiempo laboral a lasemana.
Los servidores en su dependencia relacionados con el seguimiento,presentan dificultades para la construcción indicadores, la utilización de…
Los funcionarios no utilizan un sistema de información para generar losreportes o informes de seguimiento, y utilizan Excel o Access o…
El personal que adelanta procesos de seguimiento y evaluación cuentacon mobiliario inadecuado que no responde a las necesidades de…
El personal directivo es cambiado permanentemente.
Las condiciones de acceso, movilidad o salud hacen sentir en riesgo a losfuncionarios (medios de transporte inseguros, territorios con…
Existen pocos medios de difusión de información y/ o recursosfinancieros insuficientes para difusión y socialización de resultados,…
En su dependencia el personal que realiza procesos de evaluación yseguimiento al plan de desarrollo, las Políticas públicas o a los…
Algunos de los servidores públicos que realizan procesos de seguimientoy evaluación al plan de desarrollo, a las Políticas públicas o a los…
Se presentan Robos, atracos , secuestros a los funcionarios en losdesplazamientos a las regiones apartadas
En su dependencia existen trabajadores amenazados en su integridadfísica o psicológica, por grupos o personas al margen de la ley, o…
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
VA
RIA
BLE
S
PROBLEMÁTICA JERARQUIZADA SEGÚN FRECUENCIA Y MAGNITUD
129
Tabla 4 problemática Jerarquizada con los Cómputos
Orden PROBLEMÁTICA JERARQUIZADA SEGÚN FRECUENCIA Y MAGNITUD Puntaje
1
Falta capacitación en temáticas y procesos trasversales 120
Falta capacitación en asuntos legales ligados a los procesos de seguimiento y evaluación. 120
2
No se cuenta con un sistema de información que genere alertas o recordatorios de cumplimiento en la programación, estadísticas automáticas, con condicionalidades vinculadas a los procedimientos reglamentados que automaticen los procesos de seguimiento.
114
3
Los funcionarios encargados de los procesos de seguimiento y evaluación carecen de al menos una línea telefónica mediante la cual se pueda comunicar a línea nacionales con la que pueda realizar llamadas a entidades de orden nacional.
100
4 La conexión a internet es lenta y se cae en más del 40% del tiempo a la semana 96
5 No existe un sistema integrado de información que genere reportes de avance en tiempo real frente a reporte de metas en el plan de desarrollo del plan de acción o del seguimiento a políticas públicas.
90
6 El personal que realiza procesos de seguimiento en la dependencia a la cual usted está vinculado o vinculada es insuficiente para realizar las tareas asignadas
85
7 Los recursos asignados para las tareas de seguimiento son insuficientes. 80
8 El trámite de viáticos, recursos financieros para la realización de actividades de seguimiento es lento y/ó dispendioso.
70
9 Las instalaciones no está en buenas condiciones (malos olores, grietas, goteras permanentes, ventilación insuficiente, sin luz) o existe hacinamiento.
65
10 La dotación para la realización de las tareas asignadas es insuficiente.(papelería, impresoras, escáner, implementos de trabajo y seguridad laboral, insumos, herramientas)
60
11 La conexión de red local se cae en más del 30% del tiempo laboral a la semana. 55
12
Los servidores en su dependencia relacionados con el seguimiento, presentan dificultades para la construcción indicadores, la utilización de herramientas de seguimiento y sistematización de información
50
13 Los funcionarios no utilizan un sistema de información para generar los reportes o informes de seguimiento, y utilizan Excel o Access o similares para sacar los cálculos
45
14 El personal que adelanta procesos de seguimiento y evaluación cuenta con mobiliario inadecuado que no responde a las necesidades de almacenamiento, ergonomía y de seguridad requeridas.
44
15 El personal directivo es cambiado permanentemente. 36
16
Las condiciones de acceso, movilidad o salud hacen sentir en riesgo a los funcionarios (medios de transporte inseguros, territorios con condiciones medioambientales muy adversas, zonas inhóspitas, etc.)
35
17 Existen pocos medios de difusión de información y/ o recursos financieros insuficientes para difusión y socialización de resultados, trasferencia del conocimiento.
24
18
En su dependencia el personal que realiza procesos de evaluación y seguimiento al plan de desarrollo, las Políticas públicas o a los proyectos de cooperación carece del nivel académico y la idoneidad para realizar estas funciones
12
19
Algunos de los servidores públicos que realizan procesos de seguimiento y evaluación al plan de desarrollo, a las Políticas públicas o a los proyectos de cooperación, en la dependencia a la cual usted está vinculado carecen de su propio equipo de cómputo y les toca compartirlo o traerlo.
10
20 Se presentan Robos, atracos , secuestros a los funcionarios en los desplazamientos a las regiones apartadas
8
21
En su dependencia existen trabajadores amenazados en su integridad física o psicológica, por grupos o personas al margen de la ley, o muertes y estas amenazas están ligadas a la labor que realizan con la entidad.
3
130
Problemática en la Ejecución de proyectos de cooperación
Para identificar los aspectos que más dificultad presentaban con respecto al
seguimiento de los proyectos de cooperación, se le pidió a los participantes que
desde la experiencia y percepción de los procesos, le dieran una valoración de 1
a 5, (siendo 5 el máximo grado) los procesos que considere que a su juicio, fueron
o pueden ser más difíciles de manejar por la Gobernación en los proyectos de
cooperación.
Según marca la tendencia con respecto a los problemas o inconvenientes que tiene
la ejecución y seguimiento de proyectos de cooperación lo que fue de más difícil
manejo fue la insuficiencia de recursos para la cofinanciación. Seguido de la
dificultad para articularse con otras entidades públicas y mencionaban las
dificultades que se presentan en la relación con la Alcaldía de San José del Guaviare
y de la dificultades en la comunicación con la población no beneficiada, al respecto
se aclaraba.
“En determinados momentos no se puede beneficiar a determinada población
y ésta población no entiende por qué no se pudo beneficiar y amenazan con
tutelas y otras clases de demandas.
Por ultimo otros aspectos sobresalientes fueron:
Dificultad para articularse entre dependencias y sectores al interior de la
gobernación
No se cuenta con herramientas y metodologías específicas para evaluar
No se cuenta con herramientas y metodologías específicas para evaluar
Falta formación en monitoreo y evaluación entre los equipos
Dificultad de establecer líneas de base previas
131
Escasez de expertos/as externos/as especializados/as en monitoreo y evaluación en
la entidad
5.1.7. Valoración de los procesos evaluativos
5.1.7.1. Fundamentación de la evaluación en las organizaciones cooperantes
La rendición de cuentas es un elemento de gran importancia y corresponde a uno
de los objetivos de la evaluación. Sin embargo se observa que para la mitad de las
organizaciones es la finalidad misma del proceso de evaluación, este caso la
evaluación aporta información acerca del desempeño general de las intervenciones,
centran su atención prioritariamente en la medición cuantitativa de productos y
resultados de las intervenciones que justifiquen la inversión. Responde a los
intereses y perspectivas de los financiadores. Para la muestra se presentan a
continuación 3 ejemplos de respuestas a la pregunta “¿Cuál es el
objetivo/fundamentación de la evaluación en su Organización?
“Medir impactos”.
“Verificar que la donación realizada por La Embajada es utilizada para los
fines aprobados de acuerdo con el contrato de donación convenido entre las
partes, de tal forma que la comunidad se vea beneficiada”.
“Garantizar la calidad de los procesos que nosotros apoyamos, hacer un
análisis periódico de las acciones de los proyectos, si estas están acordes con
el contexto, si son coherentes, rendición de cuentas, tanto al gobierno
colombiano, por alineación y con los contribuyentes para el desarrollo de las
acciones”
En el resto de organizaciones cooperantes se observa un interés adicional por el
aprendizaje en el proceso, algunos han mencionado elementos que van más allá de
los resultados y objetivos esperados, incluyen también la propia intervención
(pertinencia, relevancia, diseño, análisis temáticos, análisis de contexto la lógica de
intervención, etc.), los impactos no esperados o negativos y los procesos, las
132
conclusiones y recomendaciones producidas por las evaluaciones permiten mejorar
los procesos e intervenciones, sustentando la toma de decisiones. Las evaluaciones
en general responden a los intereses-objetivos definidos por los donantes pero se
observa una mayor preocupación por responder también a los demás actores
vinculados en el proceso, tales como los socios implementadores, aliados, actores
comunitarios y grupo meta.
“Las Evaluaciones en el 01 tienen por finalidad determinar la pertinencia,
eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad de las actividades, operaciones,
estrategias y políticas, así como su contribución al desarrollo y los procesos
humanitarios de quienes reciben asistencia de la Organización. El objetivo es
determinar la pertinencia y el análisis de las metas previstas y las alcanzadas,
examinando la cadena de resultados, los procesos, los factores contextuales y
la causalidad para comprender los logros o las dificultades para su
consecución.”
“El 02 promueve la evaluación para responder a tres preguntas
fundamentales:
1. ¿Cómo se realizó la cooperación?
2. ¿Qué resultados se obtuvieron de dicha cooperación?
3. ¿Cómo se puede mejorar o cualificar la cooperación?”
En general, se busca que la evaluación:
Facilite el aprendizaje organizacional
Favorezca la rendición de cuentas frente a nuestros donantes, socios
implementadores, aliados institucionales, actores comunitarios y los propios niños,
niñas y adolescentes
Permita la toma de decisiones más eficientes y efectivas
133
Sirva de herramienta y proporcione información para la abogacía y la incidencia en
la toma de decisiones de otros actores, sobre todo, los institucionales.
Identificar lecciones aprendidas y verificar el alcance de los objetivos del Proyecto”
5.1.7.2. Frecuencia y criterios para establecer la frecuencia del monitoreo de los
proyectos
No existe un criterio unificado frente a la periodicidad de las actividades de
monitoreo entre los participantes, incluso una de las organizaciones consultadas
establece un cronograma de monitoreo con los socios bilaterales para cada proyecto
(dependiendo del tiempo, del monto y del proyecto) y otra organización realiza
visitas de seguimiento con las que se genera un informe al final del proceso y los
2 años se le realiza seguimiento telefónico anual acompañado de soportes los cuales
son enviados por correo electrónico.
“Como OFICINA tenemos una estrategia de cooperación nueva de 2014 a
2016 un marco de resultados y unos indicadores de gestión que se alinean con
los objetivos las políticas nacionales. Anualmente frente a estos indicadores
debemos rendición de cuentas y realizar un informe de gestión operativa y
financiera para entregar a nuestra sede. Con los socios bilaterales se establece
para cada proyecto (dependiendo del tiempo, del monto y del proyecto) un
cronograma de monitoreo Financiera de esto, en donde ellos deben presentar
los informes financieros que se acompañan de una auditoria intermedia y una
auditoria final. Y los informes operativos que son más de gestión y operación
y donde ellos deben adicionalmente entregar una evaluación externa”.
“Se generan informes de seguimiento en los siguientes casos: Se realizan dos visitas de
seguimiento: una al terminar el proyecto y otra dos años después. Para los casos en los que
la donación se haya realizado en zonas consideradas como no seguras para el envío de
personal por parte de La Embajada, el seguimiento se realiza por medio telefónico
acompañado por el envío de información (fotos, documentos, entre otros) por correo
134
electrónico. Después de los dos años de haber entregado la donación se realiza un
seguimiento telefónico anual.
Sin embargo se podría decir que aunque con esquemas de seguimiento que difieren
entre sí, en general, la mayoría de las organizaciones monitorean sus proyectos
en periodos que van de uno a 6 meses.
“Los informes de monitoreo tienen una periodicidad mensual”.
“A nivel de proyectos de cooperación, los informes de monitoreo pueden tener
una frecuencia mensual, bi-mensual, trimestral o semestral”.
“Trimestral”
“Mensuales trimestrales y semestrales dependiendo del tipo de informe y a
quien va dirigido (donante)”.
En general se apreciaron varios criterios para definir la periodicidad con la cual se
realiza el monitoreo de las acciones de los proyectos de cooperación el siguiente
cuadro describe los criterios utilizados y el porcentaje que obtuvo cada uno de los
mismos entre los cooperantes participantes.
Ilustración 15 Criterios más Usados para Definir la Periodicidad- Monitoreo
20%7%
7%
14%
13% 13% 13%
13%
Cr iter ios mas usados para def in ir la per iodic idad con la que se real izan las activ idades de monitoreo
Aspectos contractuales y exigenciasexpresas de los donantes
Capacidad del socio implementador
Naturaleza del proyecto
Alcance del proyecto
Aspectos financieros
Duración del proyecto
Contexto del proyecto
Aspectos ligados al diseño (indicadores,metodología)
135
A continuación los comentarios de los cooperantes frente a los criterios utilizados
para definir la periodicidad del monitoreo.
“Las operaciones del 01 deben ser regular y sistemáticamente monitoreadas,
incluidos los procesos, el rendimiento, la intención, las consecuencias
imprevistas y el contexto en el que se desarrollen las operaciones, programas
y proyectos. En este caso apuntan al tiempo, la metodología lo financiero el
alcance y contexto”.
“La periodicidad se define por la naturaleza del proyecto (si es de asistencia
humanitaria, o no) y el alcance esperado del mismo. También depende de la
capacidad del socio implementador para producir uno o varios reportes. En
algunos casos, la frecuencia de los informes también debe ajustarse a los
tiempos establecidos por nuestros donantes nacionales o internacionales”.
“El acuerdo precontractual/ auditoria”.
“Son varias cosas, el monto, los recursos, el tiempo de duración del proyecto
y cuando estamos en zonas de seguridad donde el entorno es complejo y
pueden haber variabilidad en el desarrollo de las acciones, se genera un apoyo
al monitoreo que va más allá del informe, en este caso realizamos visitas de
monitoreo a los proyectos, conjuntamente con el socio en las cuales
realizamos lo que llamamos análisis de contexto, que es un poco evaluar
cuáles son esas variables y factores que pueden afectar o están afectando el
desarrollo del proyecto, y con base en esto determinar si tenemos que tomar
algunas medidas tales como adicionar tiempo, o se paran las acciones”.
“La periodicidad está dada por las reglas establecidas por la Cancillería 04 en
su sede principal”.
“La recolección de información para los indicadores del proyecto”
136
“Las evaluaciones se realizan en función de su ubicación temporal en el ciclo
del proyecto. Así, podemos encontrarnos con distintos tipos de evaluaciones,
tales como: la evaluación inicial de necesidades, la evaluación intermedia y la
evaluación final”. La periodicidad se establece de acuerdo al momento del
ciclo del proyecto y a los requerimientos de Evaluación que la Organización
tenga.
“Usualmente, se hace una sola evaluación, al final del proyecto. No obstante,
puede ocurrir que se hagan evaluaciones intermedias o evaluaciones ex-ante,
dependiendo de la disponibilidad de recursos, así como de las prioridades o
necesidades que al respecto tengan nuestros socios y aliados en el terreno. Para
definir los momentos en que se harán una o varias evaluaciones, se utilizan
los siguientes criterios: 1. Nivel de interés y disponibilidad por parte de los
socios y aliados del proyecto, para llevar a cabo una evaluación. 2.
Disponibilidad de recursos 3. Nivel de interés de la organización para
adelantar una o varias evaluaciones en el tema específico del proyecto. 4. Uso
esperado de la evaluación, incluyendo su oportunidad dentro de la toma de
decisiones de la organización así como de otros aliados estratégicos”.
“Aún no se ha implementado el esquema seguimiento evaluación se diseñaron
instrumentos pero como se está iniciando la implementación aún no se tiene”.
“Para los proyectos de construcción se realizan dos evaluaciones; la primera
al completar el 50% de la construcción y la segunda evaluación se realiza al
finalizar la obra. Para el caso de los proyectos de dotación se realiza una
evaluación cuando las entidades han recibido todos los elementos
comprados”.
“el criterio para realizar evaluaciones finales sería conectar a una fase
siguiente. Proyecto bilateral implica evaluación final. Lo que no son
permanentes son las evaluaciones intermedias y las iniciales. Como
generalmente con los socios bilaterales no cambiamos radicalmente de zona,
137
entonces estas evaluaciones son finales sirven para conectar con una fase
siguiente, luego el criterio para realizar evaluaciones finales sería conectar a
una fase siguiente. Frente a las evaluaciones intermedias cuando se detecta
que no se están cumpliendo los objetivos, q ha habido muchas dificultades en
la implementación, o que existen dudas en la manera como la organización
está llevando el proceso se realiza.
“Aún no se ha implementado el esquema seguimiento evaluación se diseñaron
instrumentos pero como se está iniciando la implementación aún no se tiene”.
“No se ha definido la periodicidad”.
Teniendo en cuenta lo anterior se sugiere adaptar el sistema de monitoreo y
evaluación no a periodos de tiempo preestablecidos sino conciliar un esquema de
evaluación que se ajuste a cada uno de los momentos del ciclo del proyecto como
criterio común.
Para evaluaciones conjuntas, el proceso de negociación podría iniciar por
contemplar que podría ser esperable que el mismo donante exija una evaluación
final, para la cual solo sea necesario negociar los criterios, indicadores y
condiciones metodológicas de la evaluación, para el resto de evaluaciones (ex ante
/ de necesidades, inicial, intermedia y ex –post) podría ser más complejo.
De no negociarse la administración local debe prever realizarlas con recursos
propios, de manera especial la evaluación inicial es importante en la medida que
permite partir de un referente, una línea base que más adelante aporte al análisis de
impacto, así mismo es complejo pensar que el donante incluya una evaluación de
seguimiento a impactos, la cual nunca fue mencionada entre los participantes.
Además es conveniente considerar que aunque los procesos de evaluación permiten
que la cooperación se oriente hacia el logro de resultados y contar con una base
clara para la toma de decisiones no todas las organizaciones cooperantes están en
138
disposición de realizar proceso de evaluaciones, para algunas basta con una visita
y un informe de cumplimiento, que no incluye en presupuesto rubros para
evaluación, en este caso la tarea es gestionar los recursos de para la evaluación y
pensar en procesos de autoevaluación o financiamiento compartido de la
evaluación externa. En el caso de autoevaluación hay que considerar que la entidad
cuenta con los recursos, financieros humanos, logísticos y las capacidades
instaladas para realizar este ejercicio o pensar en la financiación compartida de
evaluación externa.
5.1.7.3. Evaluaciones compartidas, Apropiación y Alineación
Ilustración 16 Posibilidad de Compartir Información de Seguimiento.
El gráfico anterior refleja cómo solo el 50% está en disposición de compartirle a la
administración local, los informes de seguimiento, este es un aspecto que resulta
preocupante para la implementación de un sistema de seguimiento, monitoreo y
evaluación.
La convención de parís, entre los 5 compromisos que marcan la agenda de la
eficacia de la ayuda alineación, armonización, apropiación, mutua responsabilidad
y gestión orientada a resultados. Sin embargo lo que refleja este grafico es que no
todos los cooperantes los asumen o que no necesariamente estos compromisos se
extienden a lo local.
50%50%
Pos ib i l idad de c om part i r le a la adm inis t rac ión local (G obe rnac ión) los inform e s de
se guim ie nt o
Si
No
139
Los motivos van desde restricciones país hasta restricciones que se tienen por
acuerdos o convenios firmados con las instancias de coordinación a nivel nacional
o los socios ejecutores tal como se aprecia en los siguientes ejemplos.
“La información de los proyectos de donación de la Embajada es considerada
como información confidencial, la cual no debe ser suministrada a ninguna
entidad”.
“En el marco de la Carta de Entendimiento firmada entre el 01 y el Gobierno
de Colombia para la ejecución de la Operación, Artículo x, Numeral xxx se
estipula que todos los aspectos relacionados con la implementación,
incluyendo monitoreo, evaluación e informes, entre otros, deberán ser
definidos de manera conjunta entre el 01, DPS, el ICBF y la APC Colombia
en las instancias de coordinación acordadas. De este modo, cualquier decisión
respecto a la remisión de información a otras instancias diferentes a las
mencionadas deberá ser consultada y discutida previamente en los espacios
destinados para ello”
“los informes de seguimiento, que presenta el socio es una decisión compartida” (en este
caso el socio es la organización ejecutora)
Los cooperantes que contestaron de manera afirmativa expresaron que podían
compartir los siguientes contenidos:
“Análisis de contexto, percepción sobre el logro y avances de acciones, temas
que evidenciamos que pueden ser susceptibles de posibilidad de mejorar la
relación entre el socio y la administración local. Análisis brechas”
“Documentos técnicos, análisis frente a las precepciones del programa
avances cuantitativos de las metas y avances”
“Informes parciales y finales de proyectos de cooperación o consultorías
seleccionadas”
140
Y así se refirieron a la información que no estarían dispuestos a compartir:
“En un primer momento información de tipo contractual, auditorias
financieras. Tema contable”
“Temas complejos como el tema de seguridad que pusieran poner en
riesgo a la comunidad beneficiada. Que pudiera poner en riesgo a la
comunidad por el hecho mencionarla, siendo consecuente con la
política de acción sin daño”
5.1.7.4. Alineación y apropiación
Solo un 50% de los de los organismos cooperantes participantes mostro interés por
temas estratégicos o participar en ejercicios de alineación de los procesos de
cooperación a: planes de desarrollo y políticas públicas desde una perspectiva local.
Corroborando el bajo interés de algunas organizaciones por aplicar los
compromisos de parís arriba mencionados en lo local.
Sin embargo un porcentaje más elevado (67%) estaría dispuesto a coordinar
acciones de planeación orientadas a generar estrategias de monitoreo y evaluación
conjuntas, integrales y consistentes orientados a metas comunes con la gobernación
del Guaviare.
50%
0%
50%
Interés de la organización, en temas estratégicos como planes de desarrol lo,
pol ít icas públ icas y objetivos del mi lenio?
Si
No
NR
141
Ilustración 17 Interés en Coordinar Acciones de Planeación Orientadas a generar Estrategias de Monitoreo y Evaluación Conjuntas con la Gobernación
5.1.7.5. Existencia de equipos de monitoreo y evaluación
En el 83% de las organizaciones consultadas existen equipos de monitoreo y
evaluación, un 50% funciona como equipos de monitoreo por área o departamento
de monitoreo y evaluación para todos los proyectos, un 33,3% se agrupan como
33%
67%
0%
¿Estar ía dispuesto a coordinar acciones de planeación or ientadas a generar estrategias de monitoreo y evaluación conjuntas con la
gobernación y específicamente con el área de cooperación del departamento del Guaviare?
Si
No
NR
50,0%
33,3%
0,0%16,7%
¿Existe en su organización equipos de monitoreo y evaluación?
a) Un equipo de monitoreo que funciona como departamento/área M&Epara todos los proyectos.b) Un equipo de M&E por proyecto
c) Un equipo de M&E por temática, sector o población
d) Funciona de otro modo. Si selecciona esta opción por favor explicar:
142
equipos de monitoreo y evaluación por proyecto mientras el restante 16,7%
funciona de otro modos, en uno de los casos se asignan personas a proyectos
específicos para realizar acompañamiento en la formulación de los mismos y
realizar la respectiva evaluación y seguimiento una vez éstos son llevados a cabo y
en el otro caso, la organización maneja 2 tipos de equipos de M&E dependiendo
de lo que se esté monitoreando. Por un lado un equipo del cual se asigna un
funcionario a cada” socio” y estos realizan el monitoreo a cada uno de los proyectos
que este tenga en ejecución, y por el otro el Monitoreo programático según las
líneas definidas en la estrategia de cooperación.
Independientemente de la finalidad que tengan, la metodología empleada o los
tiempos en que se realice, el hecho de que la mayoría de las organizaciones tengan
equipos de monitoreo y evaluación, es un indicador de la importancia que tienen
estos procesos de seguimiento para los organismos cooperantes. Considerando lo
anterior, la labor de la gobernación no sería proponer la evaluación, sino negociar
los momentos y condiciones sobre las cuales se realizara los procesos de
seguimiento al proyecto de cooperación.
143
5.1.7.6. Criterios de evaluación -Cooperantes
Ilustración 18 Criterios de Evaluación más Usados por los Cooperantes
Entre los criterios propuestos se aprecia en términos generales uniformidad, se
aprecia que al momento de realizar evaluaciones son tenidos en cuenta la mayoría
de los criterios planteados, sin embargo el criterio menos considerado es el diseño,
seguido de la visibilidad. Mientras el criterio mejor puntuado es el impacto.
Ante la solicitud de incluir al final el criterio que considerara que hacía falta los
cooperantes mencionaron la sostenibilidad. Lo que denota preocupación por el
hecho de que los proyectos además de tener incidencia puedan mantenerse en el
tiempo.
Frente a los criterios de evaluación empleados al momento de realizar evaluaciones
en usados entre los servidores públicos, se aprecia también una tendencia aún más
uniformen en donde de manera no muy notoria resalta el criterio de participación.
46
51
39
48
5351 52 53
56
4643
0
10
20
30
40
50
60
Criterios de Evaluación
144
Vale la pena resaltar que al igual que para los cooperantes los criterios menos
utilizados son visibilidad seguido del diseño.
Ilustración 19Criterios de Evaluación Más Usados Por los Servidores Públicos en la Gobernación.
5.1.7.7. Criterios de evaluación más usados
Para responder a cuales son los tipos de evaluación más usados por la organización
se le suministró a cada uno de los participantes el siguiente cuadro como guía de
referencia conceptual y clasificatoria.
0
10
20
30
40
50
60
70
Criterios de evaluación mas usados-Funcionarios de la Gobernación
145
Tabla 5 Criterios de Clasificación Empleados en el Cuestionarios de M&E
Criterio de clasificación
Tipo de evaluación
Principales características
Formativa Evaluación de una intervención a lo largo de su proceso de ejecución enfocada al aprendizaje y a la mejora del diseño y desempeño de las acciones o de iniciativas futuras.
Propósito Sumativa Evaluación realizada al finalizar la intervención enfocada a la rendición de cuentas, a la apreciación de los resultados e impactos finales alcanzados y a la toma de decisiones respecto a iniciativas de continuidad.
Evolutiva (developmental)
Evaluación continua (el evaluador es un miembro más del equipo) enfocada a acompañar procesos de innovación en organizaciones e intervenciones en el marco de entornos complejos.
Ex ante o previa Evaluación del diseño de una intervención antes de iniciar su implementación.
Intermedia Evaluación realizada durante la ejecución de una intervención y enfocada a mejorar su puesta en marcha.
Momento Final Evaluación realizada al terminar la intervención para valorar sus resultados.
o temporal Ex post Evaluación Realizada pasado un tiempo después de la finalización de la intervención para valorar su impacto.
De evaluabilidad Evaluación realizada para determinar la factibilidad y pertinencia de una evaluación antes de ejecutarla.
Participantes que la realizan
Interna La evaluación es realizada por personas involucradas en la ejecución de la intervención.
Externa La evaluación se encarga a actores externos, que no están implicados en la ejecución de la intervención.
Mixta La evaluación es responsabilidad de un equipo mixto que integra a representantes de la entidad ejecutora y evaluadores externos.
Participativa
El equipo evaluador integra a representantes de las comunidades donde se ejecuta la intervención. El personal evaluador actúa como facilitador del proceso. Las metodologías empleadas garantizan que la
Población meta participe en todas las fases del proceso de evaluación y que sus resultados les sean útiles Con el acompañamiento de los evaluadores, la población local establece sus objetivos, metodologías y usos.
De diseño
Se centra en evaluar la calidad del diseño de la intervención, analizando su pertinencia, si la lógica de intervención se ajusta a los resultados y objetivos previstos, etc.
De resultados Se centra en evaluar los resultados previstos por la intervención.
De intervención
Se centra en la evaluación de un proyecto, programa o políticas de cooperación específicos, valorando su calidad de conjunto de acuerdo con los diversos criterios de valoración.
Objeto De instrumento
Se centra en evaluar un instrumento específico (por ejemplo, valorando en el marco de distintas intervenciones herramientas de asistencia técnica, apoyo a líneas presupuestarias, redes temáticas de intercambio, etc.).
o Contenido De impacto
Se centra en evaluar el impacto de una o varias intervenciones, es decir, en determinar el conjunto de sus efectos y resultados en el contexto, sean estos previstos o no, positivos o negativos.
De procesos
Se centra en evaluar el proceso que ha implicado la ejecución de la intervención, enfatizando los impactos sobre los actores y los cambios institucionales. Para ello, analiza elementos tales como las relaciones personales e institucionales, los procedimientos de toma de decisiones, la mejora de capacidades, los mecanismos de gestión o las percepciones de los actores acerca de las experiencias.
Temática
Las evaluaciones temáticas se caracterizan por su vocación comparativa. Se centran en evaluar temas específicos respecto a diferentes intervenciones. El contenido de las evaluaciones comparativas puede ser muy diverso: evaluación geográfica (de país, regional o mundial), transversal, institucional, de estrategias, de sectores de intervención, etc.
Meta evaluacion
Se centra en la evaluación de las propias evaluaciones y en el sistema evaluativo. Generalmente, las
metaevaluaciones analizan un gran número de evaluaciones, valorando su calidad respecto a aspectos determinados (pertinencia, rigor metodológico, utilidad y aplicación, etc.).
Individual Se refiere a evaluaciones promovidas por el donante o el organismo ejecutor.
Agente promotor
Conjunta Se refiere a evaluaciones promovidas conjuntamente por un grupo de donantes u organismos ejecutores.
146
Ilustración 20 Tipos de Evaluación Empleados por los Cooperantes
En el análisis general se aprecia que el tipo de evaluación más usada es la final, lo
cual es consistente con lo expresado por los cooperantes en las respuestas abiertas
al inicio del cuestionario frente a la periodicidad y los criterios para definir la
periodicidad de las evaluaciones. Seguidas están la evaluación de resultados y la
evaluación de impacto, aspecto que es consecuente con la importancia que se le dio
anteriormente a l criterio de impacto.
Las evaluaciones menos usadas a nivel general fueron la evaluación conjunta y la
meta evaluación. En general lo que esto quiere decir, es que las evaluaciones son
promovidas de manera individual por el donante o ejecutor. Así mismo que no se
acostumbra a realizar metaevaluación o evaluación de las evaluaciones realizadas,
, esto tenga más que ver con el énfasis que en la actualidad ha puesto la cooperación
en temas como el impacto y la participación de los actores en los procesos, más
allá de los resultados y objetivos propuestos. La participación de todos los actores
además de ser democrática, permite fortalecer el vínculo que se tiene con los
1
3 3 3
1
4
21
3 3
12 2
3
1
3 32
10
2
0
3
1 1 1 1 12 2
1 12 2
12
4
0
23
1 12
11 10
1
3
1 1 1 1 1 1 1 1 10
2
0 0
3 3
12
1 12
1 10
12
0 01 1
2
01 1 1 1 1
2
0
2
16
1817
18
14
21
17
14
17 17
13
17
15
20
17 17
1918
14
11
16
9
0
5
10
15
20
25Fo
rmat
iva
Sum
ativ
a
Evo
luti
va
Ex a
nte
o p
revi
a
Inte
rme
dia
Fin
al
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Mix
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ltad
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De
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rum
en
to
De
imp
acto
De
pro
ceso
s
Tem
átic
a
Me
taev
alu
ació
n
Ind
ivid
ual
Co
nju
nta
TIPOS DE EVALUACIÓN
TIPOS DE EVALUACION MAS USADOS POR LOS COOPERANTES
MUYFRECUENTEMENTE
USUALMENTE
OCASIONALMENTE
NUNCA
TENDENCIAGENERAL
147
proyecto, aumentando la incidencia que tienen los proyectos en las comunidades y
fortaleciendo la sostenibilidad de los procesos.
A nivel particular si se clasifica las evaluaciones según el propósito o finalidad la
más usada es la sumativa, realizada al finalizar la intervención enfocada a la
rendición de cuentas, a la apreciación de los resultados e impactos finales
alcanzados y a la toma de decisiones respecto a iniciativas de continuidad.
Ilustración 21 Clasificación Según el Propósito
Teniendo en cuenta el criterio de clasificación según el tiempo o momento del
ciclo de proyecto en que se realiza la evaluación en que se realiza la evaluación, la
más usada es la final y las menos usadas la evaluación intermedia y de
evaluabilidad.
13 33
1 11 10
1 12
1618
17
02468
101214161820
Formativa Sumativa Evolutiva
TIPOS DE EVALUACIÓN
Clasificación por Propósito
MUYFRECUENTEMENTE
USUALMENTE
OCASIONALMENTE
NUNCA
TENDENCIAGENERAL
148
Ilustración 22 Clasificación Según el Criterio Temporal
Ilustración 23 Clasificación segun el Contenido u Objeto.
En el gráfico anterior se aprecia como la evaluación de resultados fue el tipo de
evaluación más empelada por las organizaciones cooperantes, seguida de la
evaluación de procesos y el menos empleado la metaevaluación. De acuerdo al
agente promotor, el tipo de evaluación más usada fue la individual.
31
42 11 1 1 2 21
31 1 11 1 0 1 2
18
14
21
17
14
0
5
10
15
20
25
TIPOS DE EVALUACIÓN
Clasificación según el momento o temporal
MUYFRECUENTEMENTE
USUALMENTE
OCASIONALMENTE
NUNCA
TENDENCIA GENERAL
23
1
3 32
10
12
4
0
23
1 11 10
2
0 0
3 32
01 1 1 1 1
2
15
20
17 17
1918
14
11
0123456789
101112131415161718192021
TIPOS DE EVALUACIÓN
Clasificación según el Objeto o Contenido
MUYFRECUENTEMENTE
USUALMENTE
OCASIONALMENTE
NUNCA
TENDENCIA GENERAL
Lineal(USUALMENTE)
149
En general teniendo en cuenta el criterio de quienes realizan la evaluación se
aprecia existe un patrón muy parejo, en que la evaluación puede ser realizada por
los ejecutores, ser contratada externamente o integrar en evaluación a los
representantes de las comunidades donde se ejecuta la intervención. Lo que si no
sucede con mucha frecuencia es que la evaluación sea realizada simultáneamente
por evaluadores externos y funcionarios vinculados a la ejecución.
Ilustración 24 Clasificación Según el Agente Promotor
Para los cuestionarios de los servidores públicos se indagaron solo 2
clasificaciones: los tipos de evaluación según el propósito y el tipo de evaluación
según el contenido.
A nivel general el tipo de evaluación más usada fue la evaluación por resultados y
aunque no todas las dependencias usan el tipo de evaluación sumativa, fue el tipo
más utilizado entre los tipos de evaluación según el propósito, tal como se aprecia
en el siguiente gráfico. Sin embargo, es importante resaltar en las clasificaciones
por propósito y contenido, coincide el tipo de evaluación más usada (sumativa y de
resultados), aspecto que podría constituirse en una fortaleza al momento de realizar
evaluaciones conjuntas.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Individual Conjunta
FREC
UEN
CIA
S
TIPOS DE EVALUACIÓN
Clasificación según los participantes que la realizan
MUYFRECUENTEMENTE
USUALMENTE
OCASIONALMENTE
NUNCA
TENDENCIA GENERAL
150
Ilustración 25 Tipos de Evaluación más Usados Por los Servidores Públicos
1
3
2 2
6
3
1
2
3
2 2
0
1
2
3
4
5
6
7
Tipos de Evaluación mas Usados entre los Servidores PúblicosFrecuencia
151
5.1.7.8. Herramientas utilizadas en los procesos de evaluaciones
Ilustración 26 Herramientas más Usadas en los Procesos de Evaluación
Respecto a las herramientas más utilizadas se aprecia poca desviación entre los
valores en general y con un mismo valor las más empleadas fueron: las matrices
de evaluación (criterios/ preguntas /indicadores / fuentes de verificación) y talleres
con grupos relevantes.
15
13 1314
13
15
13
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Herramientas Utilizadas en los Procesos de Evaluación
ALTO
MEDIO
BAJO
TENDENCIA
152
Ilustración 27 Porcentaje del Uso de las Herramientas
A nivel metodológico pesaron más las herramientas cuantitativas con un 52%, sin
embargo en términos generales hay bastante equilibrio entre las metodologías
cuantitativas y cualitativas.
52%48%
Porcentaje de uso de las herramientas
Cuantitativas
Cualitativas
153
Ilustración 28 Participantes de los Procesos de Evaluación
Siguiendo por la misma línea en el gráfico anterior se analiza los participantes del
proceso y lo que revela es que los que más participan de los procesos de evaluación
son los grupos meta destinatarios de la acción, seguido del personal interno y la
administración local.
1617
16
10
14
6
10
7 7
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18El
Pe
rso
nal
inte
rno
de
la
org
aniz
ació
n
Gru
po
sm
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de
stin
atar
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ecí
fico
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ión
La A
dm
inis
trac
ión
loca
l
Soci
ed
ad e
n g
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era
l
Otr
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s/as
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La e
mp
resa
pri
vad
a
FREC
UEN
CIA
PARTICIAPANTES
Participantes de los Procesos de Evaluación
Alto
Medio
Bajo
Tendencia
154
Ilustración 29 Relación de Cercanía entre el Beneficiario y el Tomador de Decisiones
5.1.7.9. Difusión, aplicabilidad, lecciones aprendidas y gestión del conocimiento
Tal como lo plantea el documento Evaluation Feedback for Effective Learning and
Accountability 5° de la serie Evaluation and Aid Effectiveness Series OCDE
2011).
“Thus feedback and communication of evaluation results are integral parts of the evaluation
cycle. Effective feedback contributes to improving development policies, programmes and
practices by providing policymakers with the relevant evaluation information for making
informed decisions”
“La retroalimentación y la comunicación de los resultados de la evaluación son parte
integral partes del ciclo de evaluación. La retroalimentación efectiva contribuye a mejorar
políticas, programas y prácticas, proporcionando los dirigentes la información de la
evaluación relevante para la toma de decisiones informadas”.
La retroalimentación de la evaluación es un proceso multifactorial y necesario en
la medida en que capitaliza los aprendizajes a través de la trasferencia del
conocimiento. Por esta razón fue uno de los aspectos considerados en el estudio.
Sin embargo solo la mitad de los participantes publica los resultados de los
procesos de monitoreo y solo el 17% los resultados de evaluación parcial. Es
83%
17%
¿ Le e s pos ib le a un be ne f ic iar io e x pre sar le d i re c t am e nt e a l t om ador de de c is ione s de la
organizac ión sus inquie t ude s?
SI NO
155
pertinente mencionar que no todas las organizaciones realizan procesos de
evaluación intermedia o monitoreo. Mientras un 67% publica los resultados de la
evaluación final.
Ilustración 30 Publicación de los resultados de Monitoreo
Ilustración 31 Publicación de los Resultados de Evaluaciones Parciales o intermedias
50%50%
0%
¿Su organizac ión publ ica los re sul t ados de los proc e sos de m onit ore o?
Si
No
NR
17%
83%
¿ Su organizac ión publ ic a los re sul t ados de los proc e sos de e valuac ión parc ia l?
Si No
156
Ilustración 32 Publicación de los resultados de las evaluaciones finales
El siguiente gráfico muestra que entre los cooperantes no existe la cultura de
difundir los resultados de los procesos de evaluación en manuales, ensayos,
publicaciones los cuales por lo general cuando lo hacen, son socializados al interior
de la misma organización, y en espacios de coordinación como mesas temáticas.
Es importante mencionar que a los participantes se les dio la oportunidad de
abstenerse responder, las preguntas que no quisieran, y que hay un 17 % que se
abstuvo de hacerlo, las preguntas en blanco corresponden para el análisis, en puntos
críticos que ameritan profundidad y manejo, ya sea por desconocimiento de la
respuesta, porque el participante se abstiene por no generar expectativas, por no
comprometerse con temas delicados o por no tener dentro de sus competencias la
libertad para responder al respecto. Son temas sobre los cuales no existe claridad y
ameritan un trato particular, que se debe considerar desde el inicio de la relación de
cooperación y manejar con prudencia y claridad.
“Aunque nosotros participamos en múltiples espacios de coordinación, a veces
demasiados, si bien no están dirigidos específicamente a la gestión del conocimiento, en
ellos, si se produce un conocimiento, se comparte y se socializa. Si por ejemplo estamos
en una mesa de actores humanitario inevitablemente se comparte los aprendizajes.
Ejemplo: no que hicimos un informe sobre seguridad alimentaria en niños menores de 5
años... lo único es que no está en una agenda de gestión de conocimiento como tal.
33%
67%
0%
¿ Su organizac ión publ ic a los re sul t ados de los proc e sos de e valuac ión f inal?
Si
No
NR
157
Solo en un 17% se difundieron en la web, un 33% no lo hacen y un 50%, es decir
la mitad prefirió no responder, generándose un aspecto critico que amerita trato
especial, en la media en que la mitad no es clara en su respuesta frente a la
publicación de los resultados.
Ilustración 33 Producción de Manuales, Ensayos y demás Publicaciones Referidas a los Resultados de las Evaluaciones
Ilustración 34 Publicación en la Web de los Resultados de las Evaluaciones
Por ultimo frente a la posibilidad de participar en espacios de gestión del
conocimiento en temas de cooperación, sistemas de información, sistematización
de experiencias y lecciones aprendidas el comportamiento grafico fue aún más
interesante, porque a pesar de ninguno de los participantes presento alguna negativa
u oposición, un 50% está de acuerdo, existe un 33% que manifiesta un interés
condicionado y un 17% que se abstuvo de respondern17%.
33%
50%
17%
¿ Su organizac ión produc e m anuale s , m at e r ia le s , e nsayos y/o
publ ic ac ione s re fe r idas e spe c í f i c am e nt e a los re sul t ados
de la e valuac ión? Si
No
NR
17%
33%50%
Est os son publ icados e n la w e b, En c aso pos i t ivo e x pl i c ar bre ve m e nt e c uále s y c óm o se pue de ac c e de r a
e l los ( favor indic ar e l l ink )
Si
No
NR
158
Ilustración 35 Interés en participar en espacios de gestión del conocimiento en cooperación promovidos por la Gobernación
En general este apéndice de difusión, aplicabilidad, lecciones aprendidas y gestión
del conocimiento, pese a ser uno de los llamados de la comunidad internacional en
sus múltiples espacios de encuentro, aun constituye un tema tabú q amerita desde
el ente local un trato cuidadoso claro y prudente, libre de presiones y pretensiones
preconcebidas.
El SISMEC del Guaviare debe superar las debilidades institucionales, instalando
competencias entre sus funcionarios y fortaleciendo los medios o insumos que le
permitan disponer de los elementos necesarios para realzar seguimiento a sus
procesos y mejorar las respuestas o servicios que le ofrece a la comunidad.
Tiene además que superar las barreras o amenazas que le impone en determinadas
ocasiones los procedimientos o la misma institucionalidad nacional.
Frente a la cooperación, el sistema de seguimiento monitoreo y evaluación debe ser
una herramienta para la gestión y mejoramiento en la ejecución de proyectos de
cooperación y tiene el desafío de lograr visibilizarse y ayudar a posicionar a la
Gobernación, como una entidad confiable, responsable, abierta a los procesos de
cooperación y al aprendizaje mutuo que moviliza el intercambio de experiencia y
la optimización de los procesos.
50%
0%
17%
33%
¿ Su Organizac ión e st ar ía d ispue st a a part ic ipar e n e spac ios de ge st ión de l c onoc im ie nt o e n
c oope rac ión, c re ac ión de s i s t e m as de inform ac ión, s i s t e m at izac ión de e x pe r ie nc ias y le c c ione s
apre ndidas e n los d i fe re nt e s proye c t os y program as de de sarrol lo?
Si
No
NR
SI COND
159
El sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación debe contribuir a que se genere
un canal de comunicación dinámico y eficiente y eficaz con la cooperación
internacional, con entre las entidades públicas, la academia y el sector privado.
Otro de los desafíos tiene que ver con la posibilidad de aunar esfuerzos colectivos
con desde todos los sectores y gestionar, un Sistema de Información integrado que
sirva de soporte transectorial a los procesos institucionales y de servicio, que
además permita sistematizar de manera ágil, eficiente y segura la información
recopilada de la implementación de los proyectos de cooperación, incluidas todas
las actividades relacionadas. Así mismo, contar con un equipo de monitoreo
seguimiento y evaluación que tenga conocimiento en seguimiento e investigación,
con destrezas en manejo y análisis de bases de datos, programación y preparación
de informes. Así como de manera paralela, conformar equipos técnicos
interdisciplinarios de apoyo, provenientes de todos los sectores, que ofrezcan
soporte al seguimiento de las incidencias de los proyectos de cooperación a los
planes de desarrollo y las políticas públicas.
Debe ser un sistema abierto que pueda alimentarse de los conocimientos,
experiencias e informaciones de todos los actores que interactúan en el territorio.
En el que se reafirme el rol de protagonismo que tienen las comunidades y que
gestione el conocimiento producido de tal manera que se evite de manera
intencional cometer los errores o procedimientos poco funcionales.
Debe poder identificar los resultados sobre las políticas públicas y el plan de
desarrollo e identificar los impactos positivos y negativos que se generan en la
ejecución de cada uno de los proyectos. Analizando el grado de atribución directa
o indirecta que se le puede dar a los efectos generados.
Debe contribuir a generar un panorama de contexto que permita priorizar, focalizar
y ayudar a visibilizar, la problemática que más ayuda requiere. Y el tipo de
160
atención que se ofrece en la actualidad a través del mapeo de la cooperación y las
necesidades territoriales.
Por último, es conveniente resaltar que el sistema de SM&E requiere además, del
apoyo de todas las partes vinculadas al proceso:
De los funcionarios instalando capacidades y realizando las gestiones requeridas
para la implementación
Desde la administración creando las condiciones para que se pueda implementar el
sistema de la mejor manera (contratando el equipo SISMEC de profesionales para
el seguimiento, gestionando el sistema de información, aplicativos y sincronización
con dispositivos móviles.
De los cooperantes sincronizándose con el gobierno local, compartiendo la
información relacionada con el proyecto de interés, aunando esfuerzos por atender
a la mutua responsabilidad que se tiene sobre la eficacia de la ayuda
y de manera especial de la institucionalidad nacional aportando su gestión para
crear espacios de encuentro directo entre la cooperación y el gobierno local,
permitiendo que los territorios como conocedores de su realidad local tengan un rol
más protagónico desde el inicio, en la coordinación de acciones; esto permitiría que
desde el diseño de los proyectos se tuviesen un mayor conocimiento de aspectos
tales como distancias, acceso, tiempos de contratación, transporte de insumos,
aspectos culturales que favorecen y limitan la implantación, entre otros, que de no
ser considerados desde la planificación y el diseño, generarían desgastes y
limitaciones en la ejecución. Adicionalmente los procesos de planeación
evaluación y el seguimiento de las acciones deben incluirse desde el principio, de
esta manera desde el inicio se contempla los rubros para contratación de recursos
para la logística que implica el seguimiento o la contratación de evaluadores
externos.
161
Por último, algo importante resaltar es la conveniencia de generar un modelo
específico, considerando que aún no existen modelos de sistema de seguimiento,
monitoreo y evaluación, que puedan dar respuesta a los desafíos que los resultados
y análisis expuesto anteriormente plantean puesta a la necesidad que el territorio
exige desde el gobierno local en su gestión de los procesos de cooperación.
162
Ilustración 36 Esquema Modelo SISMEC de los Proyectos de Cooperación de la Gobernación del Guaviare.
6. MODELAMIENTO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
MONITOREO Y EVALUACION
6.1. MODELO SISME
El modelo está basado en las características territoriales del departamento y el
estudio realizado de las dinámicas de interacción presentes entre la administración
Fase de acompañamiento pre-factibilidad y diseño.
Fase de Registro, Formalización y
Preparación
Fase de Seguimiento
Fase de Evaluación Final
Fase de seguimiento a impactos
Fase Consolidadcion y Gestion del
Conocimiento
Apropiación
Alineación
Gestión por resultados
Mutua Responsabilidad
Armonización
163
local y las organizaciones cooperantes, al momento de realizar ejercicios de
seguimiento, monitoreo y evaluación.
El modelo intenta reducir los cuellos de botella hallados en los procesos y
procedimientos, aumentar las herramientas para medir la eficacia de la
cooperación, fortalecer las capacidades locales para responder de mejor manera a
la oferta de cooperación y reducir las brechas en la comunicación con las
organizaciones cooperantes y con las comunidades.
El modelo plantea como principios orientadores de su implementación, los
compromisos que marcan la agenda de eficacia dela ayuda, aprobada en el Foro de
2005, en el marco de la Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda.
Suscrita por los países miembros de la OCDE, las agencias multilaterales de
desarrollo, así como por más de cincuenta países receptores de ayuda (2005)
6.1.1. PRINCIPIOS ENGRANADORES DEL MODELO DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO,
MONITOREO Y EVALUACIÓN SISMEC
6.1.1.1. Apropiación
“Los países socios ejercen autoridad sobre sus políticas y estrategias de desarrollo.
El modelo se ha construido de tal manera que sirva para medir e incidir sobre las
políticas públicas y el plan de desarrollo” ”. (PARIS, 2005)
En la segunda fase se contempla que se realicen alineaciones estratégicas que
permitan identificar en qué medida los proyectos de cooperación han contribuido a
mejorar las condiciones de desarrollo del departamento. La idea de es que paralelo
al ejercicio de evaluación y seguimiento que hace el cooperante de la ejecución del
proyecto, se analice como el proyecto ejecutado está aportando a los indicadores
contenidos en el plan de desarrollo local y a los indicadores de políticas públicas
publicas tanto locales como nacionales.
164
6.1.1.2. Alineación:
“Los donantes basan todo su apoyo en las estrategias, instituciones y
procedimientos nacionales de desarrollo de los países socios”. (PARIS, 2005)
Desde la fase de acompañamiento, pre factibilidad y diseño, se orienta, acompaña
y apoya al cooperante para que a este le sea más fácil entender los requisitos y
procedimientos contractuales, los aspectos legales y los lineamientos nacionales y
locales de acuerdo a las temáticas que se estén abordando. Así mismo el cooperante
cuenta desde la gobernación con un funcionario con quien interlocutar
permanentemente y despejar las inquietudes que le surjan, frente los proceso o
inconvenientes que se le presenten en el diseño o ejecución de los proyectos.
La alineación de acuerdo al modelo planeado, se realizara a lo largo de todo el
proceso inclusive el seguimiento propuesto y la evaluación plantea que desde el
inicio se ancle el proyecto de cooperación a alas metas de plan de desarrollo y
políticas públicas que se han establecido y junto con un equipo de apoyo técnico
revisar como el avance del proyecto de cooperación contribuye a el avance en las
políticas públicas y metas plan que han sido previamente definidas.
El principio de alineación permitirá que con base en las políticas públicas
construidas desde lo nacional y desde lo local, la cooperación sea un instrumento
para desarrollo no solo económico sino social sostenibles, de esta manera la
cooperación es la que se adapta a los procesos nacionales o locales y no lo contrario.
De esta manera se atiende a lo planteado en el 9° compromiso establecido en Busan:
“La meta final de nuestro compromiso para la cooperación eficaz es lograr
resultados sostenibles de desarrollo. Si bien la cooperación para el desarrollo es
solamente una parte de la solución, ésta desempeña un papel catalítico e
indispensable en apoyo a la reducción de la pobreza, la protección social, el
crecimiento económico y el desarrollo sostenible”…. “En este proceso es
fundamental examinar la interdependencia y la coherencia de todas las políticas
165
públicas, no sólo las políticas de desarrollo, para que los países puedan hacer uso
pleno de las oportunidades que brindan la inversión y el comercio internacional y
así expandir sus mercados de capital interno”.
6.1.1.3. Armonización:
“Las acciones de los donantes son más armonizadas, transparentes y colectivamente
eficaces.” (París 2005).
El modelo incluye la posibilidad de que todas las partes participen del proceso de
recolección de información, que se reciban las inquietudes, quejas y sugerencias de
los beneficiarios o dela comunidad en general. Además se articula con los
mecanismos de reporte, gestión, control institucional y rendición de cuentas, de los
recursos que han sido aportados por la Gobernación.
6.1.1.4. Gestión orientada a resultados:
Administrar los recursos y mejorar la toma de decisiones orientadas a Resultados.
(PARIS, 2005)
el proceso de acompañamiento al cooperante en el diseño, factibilidad y adaptación
al medio
los programas de capacitación permanente de los servidores en herramientas de
evaluación, procesos transversales, aspectos financieros y legales.
los procesos o procedimientos descritos para el seguimiento, monitoreo y
evaluación
las recomendaciones frente al perfil del equipo de evaluación y la gestión de
insumos
La sugerencia de que se disponga de un sistema de información integrado para la
entidad que genere alertas e informes en tiempo real, que incluya un apéndice
dedicado exclusivamente al seguimiento, monitoreo y evaluación de los proyectos
de cooperación.
Son aspectos que definitivamente contribuyen a una mejor administración de los
recursos provenientes de cooperación.
166
6.1.1.5. Mutua responsabilidad:
“Donantes y socios son responsables de los resultados del desarrollo”. (PARIS,
2005)
Desde la fase de registro se tiene previsto que cada una de las partes bajo acta,
mencione los alcances de la intervención, el tipo de información que podría
compartir y las condiciones bajo las cuales lo realizaría. Esto está dado porque no
todos los cooperantes están dispuestos a compartir información relacionada con la
ejecución del proyecto, los avances en el mismo o los resultados de los procesos de
seguimiento y evaluación.
Es importante mencionar que la estrategia acompañar al cooperante en su búsqueda
de información y en el diseño del proyecto, parte de la necesidad de estimular el
acercamiento de la comunidad internacional y los cooperantes que en muchos
sentidos se han percibido escépticos a vincular en sus procesos de cooperación, a
la administración local.
Muchos de los cooperantes no establecen ningún tipo de contacto con los gobiernos
locales. Algunos de los que ofrecen ayuda oficial al desarrollo, porque consideran
suficiente el contacto establecido con la institucionalidad nacional, (ministerios,
Dirección de planeación social, instituto de Bienestar familiar, personería, etc.)
Otros como en el caso de la cooperación descentralizada porque consideran que
solo necesitan entenderse con sus organizaciones ejecutoras.
Los procedimientos para solicitar información a las entidades nacionales, que en
muchos casos es lo que le queda a los gobiernos locales, suelen ser dispendiosos y
poco exitosos.
Es complejo asumir la parte de responsabilidad que le compete a la entidad si los
cooperantes no están dispuestos a compartir al menos la información básica sobre
167
los resultados y los avances del proceso que permita de alguna manera identificar
los puntos de avance en el desarrollo local.
Sin embargo existen acuerdos a nivel internacional que promueven esta sinergia y
animan a los países a adaptarse a los nuevos desafíos mundiales. Para la muestra el
4to compromiso de Busan:
Mientras reafirmamos nuestros compromisos sobre el desarrollo, somos
conscientes que el mundo ha cambiado radicalmente desde hace 60 años, cuando
inició la cooperación para el desarrollo. La evolución económica, política, social y
tecnológica ha revolucionado el mundo en que vivimos. Sin embargo, aún persisten
la pobreza, la desigualdad y el hambre. La erradicación de la pobreza y la respuesta
a los desafíos globales y regionales que afectan negativamente a los ciudadanos de
los países en desarrollo son esenciales para asegurar la consecución de los Objetivos
de Desarrollo del Milenio, así como para lograr una economía mundial más sólida
y con mayor resiliencia para todos. Nuestro éxito depende de los resultados y el
impacto de los esfuerzos e inversiones que realicemos en conjunto para combatir
retos tales como las pandemias, el cambio climático, el declive económico, las crisis
de los precios de los combustibles y de los alimentos, los conflictos, la fragilidad y
la vulnerabilidad ante los fenómenos extremos y los desastres naturales.
Por tanto se hace cada vez más necesario que los procesos de evaluación se hagan
de modo conjunto o al menos cooperativo, tal como propone el modelo SISMEC
de la Gobernación del Guaviare.
168
Esquema 2. Esquema de interacción de los principios en las fases del SISMEC
Tal como se aprecia el esquema las fases del proceso son movidas por los compromisos asumidos en el acuerdo de
Paris y que para el SISMEC son los principios que regulan el proceso de seguimiento monitoreo y evaluación, para
que la ayuda sea eficaz y contribuya al desarrollo local desde sus características y dinámicas territoriales.
Adicionalmente en este esquema, van de la mano Cooperante y Administración local (Gobernación), como uno solo,
acompañando todo el proceso. En el esquema se ha contemplado que cada uno (cooperante - Gobernación) puede
realizar procesos evaluativos por separado, según las condiciones que se han acordado; sin embargo el nivel de
articulación ideal, se alcanzaría con la realización de procesos de evaluación conjunta. En los cuales se atienda
simultáneamente, los objetivos concretos del proyecto según lo ha concebido la organización cooperante y la
evaluación del comportamiento de indicadores seleccionados para medir las incidencias del proyecto de cooperación,
en las líneas estratégicas de plan de desarrollo y políticas públicas a las cuales se haga referencia
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6 Apropiación
Alineación Gestión por Resultados
Armonización Mutua
Responsabilidad
Proyecto de
cooperación
Cooperante y
Administración local
interactúan de manera
sinérgica en procesos de
evaluación y
seguimiento. Al inicio del
proceso
Cooperante y
Administración local
interactúan de manera
sinérgica en procesos de
evaluación y seguimiento.
Durante el proceso
Cooperante y Administración
local interactúan de manera
sinérgica en procesos de
evaluación y seguimiento.
Gestionando el conocimiento
producido.
Cooperante y Administración
local interactúan de manera
sinérgica en procesos de
evaluación y seguimiento. Al
final dando cierre al proceso.
Gobierno
Local Gobierno
Local
Cooperante Cooperante
Gobierno
Local
Cooperante
Ilustración 37 Esquema de Interacción de los Principios en las Fases del SISMEC.
169
6.1.2. PARTICIPANTES O ACTORES INTERVINIENTES:
El esquema está definido para que los procesos de planificación y de seguimiento
contemplen el mayor número de actores posibles, favoreciendo no solo la democracia
y la participación, sino también el enriquecimiento del proceso, en la medida en que
cada actor le ofrece perspectivas diversas al proceso, sin embargo, se contempla que
no todos los actores participaran en todos los procesos, sino que desde el inicio se
defina quienes participaran según las condiciones que el contexto y los beneficiarios
o participantes del procesos de cooperación definan, pues en determinadas
circunstancias la sola presencia de un actor no deseado puede entorpecer el desarrollo
de los procesos o peor aún generar suspicacias o desconfianza.
Para dar un ejemplo en el caso de población víctima o desmovilizada, se podría
tener resistencia con algunas organizaciones de base, con la policía o las fuerzas
militares, o para procesos con organizaciones ambientales podría haber cierta
predisposición con respecto a las empresas petroleras. Esto no debe ser nunca una
camisa de fuerza, aquí lo importante es que desde el inicio se defina que actores
participaran y cuál será la estrategia de integración y el rol que tendrá cada actor en
el proceso. Luego la idea es que en últimas se alcance una diversidad de actores que
logren innovar, ampliar y profundizar los procesos de cooperación aportando los
aprendizajes adquiridos y tomando como centro el desarrollo. tal como se plantea
según la OCDE.
“Podemos y debemos mejorar y acelerar nuestros esfuerzos. Nos comprometemos a
modernizar, profundizar y ampliar nuestra cooperación, con la participación de
actores estatales y no estatales que desean construir una agenda que hasta hace poco
era decidida por un número restringido de actores del desarrollo. En Busan estamos
forjando una nueva alianza mundial para el desarrollo que abarca la diversidad y
reconoce las distintas funciones que cada actor en la cooperación puede desempeñar
para apoyar el desarrollo (OECD2011)
170
En el siguiente esquema se puede apreciar como hay 3 actores que interactúan de
manera más involucrada y otros actores con los que también se generan sinergias,
serán las características del proyecto, las necesidades, las condiciones acordadas al
inicio por los socios y la administración, las condiciones acordadas con los
participantes directos o beneficiarios y las dinámicas del territorio, quienes en ultimas
determinen la participación de uno u otro actor social en el proceso. Esto
considerando que en muchos casos la participación indiscriminada podría ir en
contra de enfoque de acción sin daño. Por esta razón es de gran importancia prever
desde un principio los tipos de interacción que se darán con cada uno de los actores
y en qué momento del proceso podrían o no ingresar.
Así mismo se puede apreciar un circulo más oscuro que en apariencia no está
conectado con los actores que corresponde al consejo de cooperación del
departamento del Guaviare, ente consultivo que el cual actúa como observador del
proceso, monitorea los avances, analiza y realizaría ajustes a la estrategia de
cooperación del municipio y la política de cooperación cuando esta se construya.
Integrado según el decreto 0275 por:
El gobernador del departamento del Guaviare
1 El alcalde del municipio de San José del Guaviare
2 El alcalde del municipio de Retorno.
3 El alcalde del municipio de Calamar.
4 El alcalde del municipio de Miraflores.
5 El director del departamento administrativo del planeación departamental (DAPG)
6 El secretario de agricultura y medio ambiente departamental
7 El secretario de Educación departamental
8 El secretario de cultura y turismo departamental
9 El secretario de gobierno departamental
10 El secretario de salud departamental
11 El coordinador territorial del departamento administrativo para la prosperidad
social. DPS
12 El director de la cooperación para el desarrollo social sostenible del norte y el
oriente amazónico.- CDA- seccional Guaviare
13 El gerente del instituto de fomento empresarial del Guaviare IFEG
14 El director del servicio nacional de aprendizaje SENA regional Guaviare.
171
15 El director regional del instituto de investigaciones SINCHI
16 El director ejecutivo de la cámara de comercio de San Jose del Guaviare
17 El director del ICBF Guaviare.
18 El director regional de la universidad abierta y a distancia UNAD
19 representantes de ONG´s
20 Un representante del consejo departamental de planeación
21 Un representante de la organizaciones indígena
172
Ilustración 38 Esquema de Interacción de Actores
Esquema 2. Esquema de interacción de actores en el SISMEC
En este esquema se puede apreciar como hay 3 actores que interactúan de manera más involucrada y otros
actores con los que también se generan sinergias, es pertinente aclarar que no con todos los actores se
interactúa en todos los proyecto, serán las características del proyecto, las necesidades, las condiciones
acordadas al inicio por los socios y la administración, las condiciones acordadas con los participantes directos
o beneficiarios y las dinámicas del territorio, quienes en ultimas determinen la participación de uno u otro
actor social en el proceso. Esto considerando que en muchos casos la participación indiscriminada podría
ir en contra de enfoque de acción sin daño. Por esta razón es de gran importancia prever desde un principio
los tipos de interacción que se darán con cada uno de los actores y en qué momento del proceso podrían o no
ingresar.
Administracion Local
Participantes, grupo meta o (Beneficiarios
Directos)
Organizacion Cooperante/ u Organizaciones
aportantes
SISMEC
Gestión de
PQRs , sugerencias y
retroalimentaciones
(Verbales o escritas)
de los proyectos
Gestión de:
Convenios, acuerdos,
Y Planes conjuntos de
Acción
Organizaciones
sociales civiles
Fuerza
Pública
No
Beneficiarios
Academia
Empresa
Privada
ONG´s
Medios de
Comunicación
Sociedad en
General
Grupos de
expertos o
Consultores
Institucionalidad
pública nacional
Entidades
de control
Consejo de
Cooperación
173
Ilustración 39 Esquema de los enfoques con los que Funciona el SISMEC
6.1.3. ENFOQUES:
Para el diseño del sistema de seguimiento monitoreo evaluación del Guaviare se
tuvo en cuenta 6 enfoques que demarcaron los lineamientos para su construcción y
orientaron los procesos de construcción.
6.1.3.1. Enfoque sistémico:
Porque concibe el seguimiento monitoreo y evaluación de procesos como un
proceso en el que los fenómenos, los actores y espacio no puede ser aislados
entre sí, sino que tienen que verse como parte de un todo. No es la suma de
elementos, sino un conjunto de elementos que se encuentran en interacción, de
forma integral, que produce nuevas cualidades con características diferentes, cuyo
resultado es superior al de los componentes que lo forman y provocan un salto de
calidad. No es una mirada cusa efecto sino una visión en de interrelación y
coexistencia mutua.
6.1.3.2. Enfoque integral:
Porque busca una comprensión lo más amplia y abarcante posible del desarrollo
a partir del reconocimiento de una multiplicidad de factores que interactúan entre
si y que no necesariamente como una cadena de hechos. En la que ser humano es
concebido como un todo, que para el cambio requiere de la transformación global
Enfoques del SISMEC
SistemicoGestión por Resultados
Integralidad en las
accionesDe Derecho Diferencial
Accion sin Daño
174
desde sus distintos elementos integradores: corporalidad, cogniciones, afectos y
espiritualidad que se interconecta a través de la comunicación con los otros.
6.1.3.3. Enfoque de derechos:
Las prácticas con las cuales se abordaran los procesos están basadas en el
reconocimiento de que toda persona es titular de unos derechos inherentes. El
objetivo ya no es la satisfacción de necesidades, sino la realización de derechos.
En el año 2003, el Sistema de Naciones Unidas acordó una Declaración de
Entendimiento Común sobre el Enfoque Basado en Derechos, en la cual se
establecen una serie de atributos fundamentales para el trabajo de cooperación y
desarrollo de los organismos de la ONU:
Las políticas y programas de desarrollo deben tener como objetivo principal la
realización de los derechos humanos.
Los programas de desarrollo deben fortalecer las capacidades de los titulares de
obligaciones para cumplir con sus deberes y de los titulares de derechos para
reclamar sus derechos.
Las normas, estándares, y principios de derechos humanos contenidos en los
instrumentos internacionales de derechos humanos deben orientar la cooperación y
programación de desarrollo en todos los sectores y en todas las fases del proceso de
programación.
Esto implica que los beneficiarios y la comunidad en general deben ser reconocidos
como sujetos de derechos, con la responsabilidad que esto implica, asumiendo que
no son entes pasivos que solo están para recibir, sino sujetos con capacidad para
asumir los cambios que requieren para mejorar sus condiciones de vida.
Desde esta perspectiva la Gobernación es el garante que contribuye a que todos los
ciudadanos accedan a sus derechos en condiciones de igualdad y que vele porque
no les sea impedido el disfrute de los mismos.
175
6.1.3.4. Enfoque diferencial:
Partiendo de la base de que ciertos grupos de personas tienen necesidades de
protección diferenciales como a raíz de sus situaciones específicas, y en algunos
casos, de su vulnerabilidad manifiesta o de inequidades estructurales de la sociedad.
Estas necesidades especiales de protección, han sido reiteradas por órganos de
supervisión de los Derechos Humanos, como el Comité de Derechos Humanos y el
Comité de Derechos Económicos, Sociales y Culturales. Como población víctima,
grupos indígenas, niños, personas en condición de discapacidad ó en razón al sexo
u orientación sexual.
El SISMEC en concepción toma en cuenta las diversidades e inequidades existentes
en la realidad, con el propósito de brindar una adecuada atención y protección de
los derechos de la población. Emplea un análisis de la realidad que pretende hacer
visibles las diferentes formas de discriminación contra aquellas
poblaciones consideradas diferentes. De acuerdo con esto se establecen las
limitaciones o características que según cada grupo habría que considerar.
6.1.3.5. Enfoque de acción sin daño:
Es el enfoque ético basado en el antiguo principio hipocrático de la medicina de
“no hacer daño”. Hipócrates señaló que la primera consideración al optar por un
tratamiento es la de evitar el daño. Se desprende de allí una obligación moral y, en
general, la demanda por una continua reflexión y crítica sobre lo que se va a hacer
y sobre “lo actuado” en tanto sus principios, consecuencias e impactos.
El concepto nace del precepto de que ninguna intervención externa realizada por
diferentes actores humanitarios o de desarrollo –ya sean internacionales o
nacionales, privados o públicos- está exenta de hacer daño a través de sus acciones.
El Guaviare es un territorio con que presenta contextos sociales, políticos,
económicos y culturales de gran heterogeneidad y complejidad en los cuales las
176
intervenciones no suelen ser fáciles de manejar, por tanto se requiere de una gran
capacidad para “vigilar” el impacto nocivo de las propias acciones.
Son múltiples lo temas y muchas las actividades en condiciones de ilegalidad, que
hay que considerar, conflicto armado, narcotráfico, crimen organizado, cultivos
ilícitos, tráfico de especies, tala indiscriminada con la consecuente destrucción de
bosques y selva, en medio de los cuales conviven colonos y grupos vulnerables
como víctimas e indígenas.
Esta heterogeneidad y complejidad supone, reconocer el contexto, las necesidades,
problemas y dinámicas a intervenir y los fines a alcanzar. Reconocer y analizar los
daños que se podrían ocasionar, en medio de contextos de conflicto, zonas de
preservación ecológica y poblaciones vulnerables, prevenir y estar atentos para no
incrementar, con sus propias acciones, en este caso los procesos de seguimiento y
evaluación, esos efectos y sí en cambio, tratar de reducirlos.
6.1.3.6. Enfoque de Gestión por Resultado:
En el cual se pretende garantizar que todas las actividades están estructuradas de
manera que permitan lograr los resultados deseados. Adicionalmente estará basado
en tres procesos principales: planificación, seguimiento y evaluación.
La planificación basada en la definición, la clarificación de los objetivos en
relación con el alcance de los proyecto lo que implica: a) definición de resultados
realistas, b) definición de indicadores. El seguimiento que implica el monitoreo de
los indicadores y los procesos y por último la evaluación de los proyectos
desarrollados, la cual deriva en la retroalimentación al mismo sistema y la gestión
de un nuevo conocimiento.
.
177
6.2. LINEAMIENTOS PARA LA CREACIÓN Y ESTRUCTURA DEL
SISTEMA DE MONITOREO SISMEC GOBERNACIÓN DEL
GUAVIARE.
6.2.1. FASE DE ACOMPAÑAMIENTO INICIAL – PRE -FACTIBILIDAD Y DISEÑO.
En este apartado, se describen de manera más precisa los procesos y procedimientos
que rigen la implementación del sistema. Es importante considerar que para el caso
puntual del SISME del Guaviare la planificación del M&E deberá empezar desde
la misma fase de diseño del proyecto. Una planificación temprana brindará insumos
para el diseño del proyecto y permitirá contar con el tiempo suficiente para
organizar los recursos y el personal antes de la implementación del proyecto.
En la fase de acompañamiento, pre- factibilidad y diseño, es el momento en el que
se construye toda la plataforma para que se geste los lineamientos del proceso de
seguimiento monitoreo y evaluación de un proyecto.
Fase de acompañamiento pre- factibilidad y diseño.
Fase de Registro, Formalización y Preparación
Fase de Seguimiento (Ejecución)
Fase de Evaluación Final
Fase de seguimiento a impactos
Fase Consolidadcion y Gestion del Conocimiento
178
6.2.1.1. Acompañamiento:
El acompañamiento al cooperante es un proceso que se dará desde antes del inicio
hasta el final, e incluso en la fase de gestión de información, sin embargo dado que
en la fase de pre factibilidad, es que se da toda la planificación y que es el momento
en que le cooperante se está adaptando y probablemente desconozca muchas
dinámicas territoriales, que sean necesarias para la adecuada planificación, el
acompañamiento al cooperante, se hace más importante es este momento del
proyecto. Por esta razón, a pesar de que el acompañamiento será continuo a lo largo
del proyecto, a la primera fase se le ha denominado fase de acompañamiento,
planificación y diseño.
El acompañamiento se puede definir como el proceso de interacción que se da
entre los socios del proceso de cooperación, en el cual se genera espacio de
intercambio de conocimientos, intereses y experiencias personales y profesionales,
que favorece el acercamiento de las partes y permite generar relaciones de
confianza. Sobre las cuales es más fácil unificar el lenguaje técnico, conciliar
intereses y generar las dinámicas de comunicación funcional, que se requieren para
el proceso de ejecución del proyecto.
En el proceso de acompañamiento la gobernación debe asumir un roll de
facilitador de procesos de cooperación en el territorio, la gobernación debe prever
acciones afirmativas con poblaciones especiales, sistemáticas y concretas, dirigidas
a la preparación del proceso de cooperación.
Sin embargo este proceso implica una preparación tanto interna como externa,
internamente debe formarse e instalarse capacidades que desde el interior, le
permitan mejorar gestión y la respuesta institucional que se debe dar a los procesos
de desarrollo. Y externamente debe generar las competencias como facilitador en
el proceso de adaptación del cooperante a las dinámicas locales, proceso y
179
procedimientos que implica el proceso de cooperación y de manera especial el
seguimiento y la evaluación del mismo. A continuación se exponen varios
mecanismos externos e internos que pueden optimizar los procesos de cooperación
desde el inicio.
6.2.1.1.1. Recepción y Registro de la visita:
Se recepciona los datos del cooperante o posible cooperante. Se le atiende, se le
recogen las inquietudes, si es posible resolver la inquietud se le da la información
o el servicio requerido, se remite una copia de la solicitud y la respuesta al área de
cooperación del DAPG para que sea registrado en el banco de solicitudes de los
cooperantes. Si no se puede resolver la inquietud o no se tiene información para
resolver se le orienta a cerca de la ubicación de la oficina de cooperación y se le
remite a la oficina de cooperación con un documento que mencione el nombre de
la dependencia, del funcionario que lo recibió, el día y la hora.
6.2.1.1.2. Direccionamiento:
Uno de los cuellos de botella detectados al interior de la entidad, corresponde a la
falta de direccionamiento de las solicitudes de cooperación y en general cualquier
tipo de información relacionada con los procesos de cooperación. Por tanto es
pertinente que ante cualquier solicitud de información, visita, requerimiento,
sugerencia o queja de parte de cualquier organización no gubernamental o empresa
privada, sea atendida, recibida y dirigida al área de cooperación del departamento
administrativo de planeación departamental. De no darse el direccionamiento del
cooperante hacia el departamento administrativo de planeación se dificulta o se
pierde la posibilidad de:
Poder generar una articulación interinstitucional a nivel local, teniendo en cuenta
que el DAPG por tener a su punto focal como miembro del comité operativo del
consejo de cooperación y ejercer la secretaria técnica en el consejo departamental
de cooperación internacional se le facilita la gestión local.
Articulación interinstitucional a nivel nacional e incluso
180
internacional al estar en contacto directo con APC- Colombia. (Agencia
Colombiana para Cooperación)
Sintonizar los ejercicios de cooperación a la estrategia de cooperación que se está
construyendo en el consejo de cooperación.
Que desde planeación se facilite la alineación y la articulación intersectorial
Agilizar la gestión de la cofinanciación con empresa privada y organizaciones de la
sociedad civil.
Proceder con pericia en los aspectos procedimentales implicados en la generación
del convenio o manejo del recursos
Realizar la planeación del proceso, optimización de la ejecución
Realizar el seguimiento y en la retroalimentación de los procesos
Realizar la gestión del conocimiento adquirido de los procesos de cooperación
anteriores.
Por último y quizá el mayor argumento para el acompañamiento de DAPG es que
el Director(a) según el decreto 0265 de 2012, es quien ejerce la coordinación del
comité y el punto focal departamental de cooperación internacional, también de
esta dependencia, quien además participa del equipo operativo ejerce la secretaria
técnica del consejo departamental del cooperación.
En atención lo anterior, todo aspecto vinculado a la cooperación debe ser
direccionado al departamento de planeación Departamental (DAPG), e
internamente se direccionara a la profesional de apoyo para lo relacionado con
temas de cooperación y posteriormente al coordinador del área o equipo de
cooperación de este departamento, cuando se contraten los funcionarios para su
conformación.
Es pertinente en consecuencia, crear un ACTO ADMINISTRATIVO que regule
y genere las garantías de que se dé el direccionamiento de la información de
181
cooperación, las articulaciones correspondientes y los procesos previstos por el
sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación.
6.2.1.1.3. Atención al cooperante:
6.2.1.1.3.1. Atención simple
Visita de acercamiento, recepción de PQRs, o resolución de inquietudes que
ameritan una mínima orientación (resolución de inquietudes, servicios de
ubicación, recepción de quejas o solicitudes escritas)
6.2.1.1.3.2. Facilitación de información:
Ofrecer al cooperante documentos de interés
6.2.1.1.3.3. Procesos de acompañamiento continuo
Buscan ofrecerle al cooperante toda la orientación y herramientas departamentales
disponibles para facilitarle la adaptación al territorio para que este cuente con la
información y las herramientas para formular su propuesta de la manera más
realista e integral posible. Para el proceso, será necesario que se implementen los
siguientes mecanismos internos y externos de fortalecimiento institucional a los
procesos de cooperación y al servicio de atención al cooperante. El
acompañamiento continuo será el mecanismo empleado para atender al
cooperante desde que el cooperante que está formulando o planificando el
proyecto a ejecutar en el departamento del Guaviare.
6.2.1.1.3.3.1. Estrategias de acompañamiento continúo:
Las estrategias internas se darán de manera permanente haya o no proyectos de
cooperación vigentes, mientras las externas se inician con la notificación de
parte del cooperante, que se encuentra formulando un proyecto de cooperación
para el departamento del Guaviare y que dicha formulación se haya enmarcada
en una gestión realista, aportando mínimas pruebas como lo son los términos
de referencia del donante, la experiencia del ejecutor u operador, y la capacidad
financiera para afrontar la gestión del proyecto a financiar. Esto para que la
gobernación no se desgaste en acompañar proyectos que desde la capacidad
182
técnica o financiera resultan inviables. Esto tanto para los proyectos de
cooperación descentralizada o los de AOD.
Internas:
Actividades de formación en seguimiento y evaluación y formación en
procesos de cooperación
Capacitación de los servidores en enfoque diferencial y de manera especial
en acciones afirmativas con población indígena, iniciando por los funcionarios
que adelanten procesos de planeación y seguimiento.
El mínimo de enfoque diferencial seria caracterizar las poblaciones
atendidas en las fichas de servicio o listados de asistencia por sexo tipo de
población (edad( niñez, adolescencia, juventud, vejez) tipo de etnia y grupo o
resguardo al cual pertenece )
Capacitación en los autos de la corte y los temas legales asociados a
poblaciones especiales ( victimas, indígenas, tierra)
Capacitación en desarrollo alternativo, sustentabilidad, gestión del riesgo
y preservación de ecosistemas.
Sensibilización y actividades de profundización en el conocimiento, hacia
el reconocimiento y la valoración de su cultura indígena
Realizar análisis de contexto y las dinámicas que confluyen en lo
relacionado con poblaciones especiales (los grupos indígenas, victimas y niñez)
Organización de la información cuantitativa y cualitativa, disponible
frente a estos grupos y socialización de los conocimientos y experiencias
aprendidas.
Ubicar en un mapa las áreas donde se están realizando intervenciones de
cooperación, con qué población y para atender que problemática y el impacto
que han tenido estas acciones.
Ubicar en un mapa las áreas que a juicio de la administración más atención
requieren por parte de la cooperación
183
Externas:
Visibilización: será necesario también realizar actividades de
visibilización de las competencias que tiene el área de cooperación, que está
ubicada al interior del departamento de planeación y la relación que tiene con el
consejo de cooperación el cual tampoco ha sido visibilizado ni interna, ni
externamente
Inducción a la cultura de los grupos indígenas seleccionados, aspectos
delicados que puedan ser ofensivos para la población, costumbres (rituales
principales, comunicación, gastronomía, hábitos).
Socialización de información de identificación disponible bases de datos,
georreferenciación información demográfica, análisis de contexto y
problemática más relevante.
Mostrar el mapa de cooperación e intervención priorizada por áreas.
Inducción inicial en aspectos territoriales del Guaviare. Mapas, orientación
en vías de acceso, tiempos de desplazamiento, condiciones climáticas
estacionales, aspectos geográficos, culturales, riesgos y medidas de seguridad.
Inducción breve y concreta frente a los procesos de contratación que
puedan afectar la planeación del proyecto a ejecutar (tiempos, requisitos
autorizaciones requeridas, soportes, montos, etc.)
Socializar con los cooperantes las áreas más necesitadas y el tipo de
intervención que sería conveniente, un mapeo de la problemática.
Direccionamiento y remisión de inquietudes técnicas o sectoriales para
profundización en temas específicos, lo que amerita el respectivo seguimiento
hasta cuando la consulta haya sido resuelta.
Asignación de un intérprete confiable, competente que de manera
permanente que pueda estar en todos los encuentros (de ser posible un
funcionario conocedor de la cultura y su dialecto) Esto con el fin de optimizar la
comunicación y facilitar la labor del cooperante, evitando distorsión de los
184
mensajes en la comunicación, como lo hacen algunos líderes disociadores que
se aprovechan de las diferencias lingüísticas para sacar ventaja. Esto se hará
desde el momento en que se haya realizado el primer desembolso al proyecto de
cooperación, es decir en la fase de ejecución y previo acuerdo en el convenio u
acuerdo de cooperación.
6.2.1.2. Pre- factibilidad.
En esta fase se elaboran los estudios de viabilidad técnica, económica, financiera,
social, ambiental y legal, con el fin de reunir información que permita una óptima
planificación, reduciendo al mínimo los márgenes de incertidumbre a través de la
estimación realista de los recursos y condiciones para que el proyecto o programa
se ejecute de la mejor manera. En los estudios de pre-factibilidad, al menos debe
tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
Diagnóstico de la situación, que incluya tipo de población, coberturas,
características del servicio que se pretende ofrecer, análisis de contexto y
georreferenciación que tenga en cuenta consideraciones en cuanto a las condiciones
de la geografía, acceso y tiempo meteorológico (época de lluvias y sequias) del
territorio.
Análisis técnico del proyecto (estudios topográficos, ambientales, sociales,
nutricionales, epidemiológicos, etc., de acudo al proyecto q se ejecutará) que
permitan determinar con mayor exactitud los costos de operación los costos de
inversión y operación del proyecto. (En la gobernación esta tarea la apoyan los
equipos que desde cada uno de los sectores y conforme a las líneas de acción de
acción de la política pública y el plan de desarrollo tengan más competencias para
apoyar el proyecto estudiado) este grupo de apoyo será direccionado desde el
Departamento administrativo de planeación (DAPG).
Determinar el tamaño del proyecto en términos de distancias, coberturas, logística
e infraestructura, que permita analizar si se cuenta con una la capacidad instalada
necesaria.
185
Localización del proyecto que incluya análisis del aprovisionamiento, distribución
y tiempos en desplazamiento y consumo de insumos.
Análisis de los procesos de contratación de cada una de las partes y la legislación
vigente frente a los temas y poblaciones con las que pretende implementar el
proyecto.
Evaluación financiera que permita determinar la sostenibilidad operativa, es
importante que se consideren los costos de las actividades de monitoreo,
seguimiento y evaluación, si es necesario contratar evaluadores externo, según las
consideraciones y exigencias de los términos de referencia, características del
proyecto exigencias del donante, etc. Cuando en el proyecto haya una contrapartida
local (gobernación o alcaldías se debe tener en cuenta que se asigne recursos para
la contratación de la interventoría desde la fase de diseño.
Análisis del nivel de sensibilidad y/o riesgo del proyecto, considerando las
variables externas, o ajenas al control.
Conclusiones del estudio y recomendaciones para la toma de decisiones :
a) Se posterga,
b) Se reformula
c) Se abandona
d) Continúa en estudio de factibilidad.
6.2.1.3. Diseño:
En esta fase se diseña el proyecto, y con él, el marco de análisis causal o sistémico
de acuerdo al enfoque con el cual se aborde la problemática, las hipótesis de
intervención, las matrices de análisis con los respectivos indicadores de calidad,
insumos, de proceso, producto, e impacto.
Es decir, se genera toda la base sobre la cual se soporta el seguimiento y la
evaluación de los proyectos. Además, se fija la planeación del proyecto y con ella
los cortes de evaluación, los productos, la periodicidad, las condiciones del
seguimiento, y los recursos para para realizarlo.
186
En conclusión si hay un momento importante para el SISME, es la primera fase,
porque de esta depende que se fijen los recursos y se creen las condiciones que
permitan, formular indicadores, para posteriormente monitoréalos, realizar el
seguimiento pertinente a las acciones y la evaluación los resultados e impactos.
En la fase de diseño se construye todo el análisis dela situación a ser intervenida,
se analizan sus causas, sus circunstancias y las posibles soluciones o alternativas de
intervención. Para esto se cuenta con distintos métodos de análisis entre los cuales
sobresalen los siguientes:
6.2.1.3.1. Análisis de objetivos desde el árbol del problema o el árbol de
soluciones: El análisis de objetivos es la metodología que tiene como propósito
tiene como identificar cual es el conjunto estratégico de situaciones positivas que
se necesitan generar para solucionar el problema central. El término objetivo se
refiere a la situación positiva que es necesario que suceda para resolver el problema
central.
Debe distinguirse de lo que se conoce como objetivos del proyecto, que son las
situaciones positivas que el proyecto creará, y que se definen en la etapa de
formulación del proyecto. El análisis de objetivos utiliza los mismos principios
metodológicos de lógica causal que el análisis de problemas, aplicados en este caso
a la búsqueda de soluciones. La lógica causa efecto del análisis de problemas se
convierte en una lógica medios-fines en el análisis de objetivos.
6.2.1.3.2. Análisis causal: Método dirigido a identificar las causas para
convertirlas en soluciones, parte del planteamiento que al identificar la causa o causas
del problema, se atiende las consecuencias básicamente se intenta identificar:
o El principal problema y situación(es) que el proyecto busca cambiar
o Los factores que generaron esa(s) situación(es)
o Formas para influir en los factores causales, en base a la hipótesis de la relación
entre las causas y las posibles soluciones.
187
o Las intervenciones para influir en los factores causales
o Los cambios esperados o resultados deseados
6.2.1.3.3. La cartografía social: utilizada para el análisis en la formulación
y diseño de los proyectos, es una propuesta conceptual y metodológica, que permite
analizar las dinámicas territoriales a partir desde una referencia espacial. Permite
identificar la ubicación y la Interacción de actores, partiendo de distintos escenarios
de acuerdo a los distintos momentos en el tiempo se proyectan escenarios ideales de
interacción esta herramienta en proyectos ambientales de vivienda o de tierras es de
gran ayuda.
6.2.1.3.4. Análisis de las partes – análisis de involucrados
El interesado es una persona que tiene algo que ganar o perder de los resultados de
un proyecto o proceso de planeamiento. Es provechoso para identificar y analizar
las necesidades y preocupaciones de los distintos interesados.
6.2.1.3.5. Mapeo de la influencia, Mapeo de Poder o Arena de Influencia.
El mapeo de la influencia identifica a los individuos y los grupos con el poder para
ejecutar una decisión clave. Investiga además la posición y motivos de cada jugador
y los mejores canales a través de los cuales comunicarse con ellos.
Inmediatamente se aprueba el proyecto se concluye esta fase y se procede a planear
la evaluación inicial con base en el diseño. Esto implica preparar la respectiva
logística y generar la programación, es importante que durante el diseño se prevea
la evaluación inicial.
188
1 .Registro en el sistema de información
Generación de un doc. de acuerdo de la información que se compartirá en los procesos
de seguimiento y el rol que tendra cada uno de los actores
en el proceso registro de los compromisos, digitalizacion del doc. para el seguimiento a los
compromisos del mismo.
Registro de los datos de identificación y personas a
cargo del seguimiento, ubicacion geografica del proyecto y del area de
influencia
Registro del Marcológico y la metodologia proyectada
para la evaluación y el seguimiento del proyecto
Registro del Plan de operativo y Cronográma o
fechas previstas para seguimiento y evaluación
Si el proyecto requiere cofinanciacion por parte de
la gobernación debe ser registrado y formulado en el
banco de proyecto. Por lo menos los recursos que se
cofinanciarán desde la gobernacion.
2. Presentacion del cooperante ante el
Consejo de Cooperacion del departamento.
Preparacion de la socializacion con el
equipo operantivo del nuevo proyecto a
ejecutar
Socializacion del proyecto ante el
Consejo.
seguimiento de parte del consejo de cooperacion
alimentado por el seguimiento reportado por
los servidores y cooperantes
3. Procesos de Alineación a políticas
publicas y plan de desarrollo
Ubicación del proyecto dentro de las líneas estratégicas del plan de desarrollo y en cada una de las
políticas públicas para las cuales aplique el proyecto, de acuerdo a
sus caracteristicas, poblacion y acciones y los servidores
responsables de cada gestión
Generación del documento de solicitud de delegación para apoyo
técnico a la implementación del proyecto al gobernador de acuerdo a la relacion recibida de responsables y
lineas de accion .
Solicitud de delegacion ante el gobernador del equipo de apoyo
tecnico al proyecto de cooperación con autorizacion del la Directora
DAPG
Delegación desde despacho del equipo técnico de
acompañamiento para el seguimiento
Generación del plan de recoleccion de informacion y seguimiento a
cada una de las lineas en las cuales tenga incidencia el proyecto
registrado
Registro de la ficha de los indicadores a utilizar , los
instrumentos y mecanismos de medición
Establecimiento del plan de seguimiento y el cronograma
compartido con las actividades concretas y los responsables de cada gestion en el proceso de
evaluación
Remisión de la
información a APC
de la ubicación del
proyecto de tal
manera que se
pueda reportar en
el mapa de
cooperación
nacional
Si las acciones que se
registraron en el proyecto
con recursos de
contrapartida local
ameritan interventoría – se
debe registrar los datos
de la firma de
interventoría y del el
interventor contratado
189
Ilustración 40 Esquema de Fase de Registro
6.2.2. FASE DE REGISTRO DEL PROYECTO.
Previamente se han realizado acercamientos, intercambio de información,
acompañamiento que se formalizan como tal en este momento en la fase de
acompañamiento factibilidad y diseño, que concluye con la aprobación del
proyecto, para dar espacio a la fase de registro.
La fase de registro es la entrada al proceso formal de cooperación, es el momento
donde oficialmente se establece la relación de cooperación e inicia inmediatamente
después de que es aprobado el proyecto y el cooperante comunica oficialmente que
se inicia la ejecución del proyecto. Este es el ideal, pero se puede registrar en
cualquier fase del ciclo de gestión de proyecto. Es importante el registro, porque
con él, se inicia oficialmente el proceso de seguimiento, monitoreo y evaluación
las acciones del proyecto de cooperación en relación con el desarrollo local.
6.2.2.1. Registro en el sistema de información
En la fase de registro se inicia con los procesos formales, legales y financieros de
contratación. Se establecen compromisos, firman los acuerdos, se definen roles y
se generan las programaciones, se dan los primeros acercamientos formales con los
beneficiarios, y en general se prepara todo el proceso de implementación.
Es importante que en función al proceso de seguimiento, monitoreo y evaluación y
de manera especial a que se establezca la mejor relación posible con el cooperante,
desde este momento se definan de la manera más explícita y operativamente
posible, los roles, los alcances del proceso de evaluación, la información que podrá
ser compartida y en qué condiciones, que quede explicito que tipo información el
cooperante no está dispuesto a compartir, dado que la haya.
190
Tabla 6 Formato de Acuerdos Iniciales
Formato de acuerdos iniciales
Aspectos a contemplar desde el inicio (responsabilidades) Cooperante Gobernación
Otros socios ejecutores o estratégicos.
Roles, responsabilidades y responsables en la ejecución del proyecto (si los hay)- cuando la gobernación actué como socio implementador.
Intensión de realizar proceso de evaluación conjunta Roles y responsabilidades en la ejecución si se realiza evaluación conjunta
Aporte de recursos al proceso de evaluación Humanos (cantidad y perfil) Logísticos ( cantidad y características) Financieros monto, tiempo límite para desembolso y condiciones. Si no se realiza evaluación conjunta se comunica las al cooperante las líneas sobre las cuales influye el proyecto y como se realizara el seguimiento desde el plan de desarrollo y la política pública en la gobernación.
Se definen los alcances del proceso de evaluación Se define conjuntamente el rol de interacción que cada uno de los actores mencionados en el esquema 3. (Interacción de actores) y cuales participarán o no del proceso.
Definir qué Información que puede ser compartida con la gobernación
Definir qué Información es de manejo confidencial Definir qué tipo de información no es posible que se comparta con la administración local.
Se le aporta al cooperante las fechas en las cuales se planea realizar las visitas de seguimiento y evaluación.
En el momento en que se estén generando los acuerdos es importante que se mencione y quede escrito la incidencia que tiene en la planeación de las evaluaciones el aspecto meteorológico, los periodos electorales, ley de garantías, fechas en las que el orden público se puede alterar, las mínimas medidas de seguridad que hay que considerar en los desplazamientos a zona rural, las condiciones de acceso y los tiempos de desplazamiento promedio a los municipios y veredas que estén contempladas en época de lluvias y de sequía.
Se programen y registren las fechas de reunión de articulación y socialización de los procesos de monitoreo, seguimiento y evaluación, entre e cooperante y la gobernación. Agenda Común
De existir recomendaciones o sugerencias metodológicas o técnicas, frente al manejo de algunos de los temas o poblaciones por parte del cooperante o de los equipos de acompañamiento al seguimiento, debe quedar registradas en el acta o documento formal que se construya al respecto.
191
En la entidad no se dispone de un sistema de información en el que se pueda
registrar la información y debido a que en la actualidad son muy pocos los
proyectos de cooperación en ejecución, no se podría justificar financieramente la
inversión para la creación de un sistema de información que se encargara
exclusivamente de soportar los procesos de seguimiento a los proyectos de
cooperación que adelanta el departamento.
Sin embargo, teniendo en cuenta que de acuerdo a la percepción de los
funcionarios, este aspecto ocupo el segundo lugar entre los factores que más
limita la gestión y los procesos de seguimiento, es pertinente, reunir esfuerzos
institucionales en torno a la gestión de un sistema de información integrado que
se articule con los sistemas de información ya existentes en todos los sectores, en
el cual se automaticen procesos, atendiendo a las exigencias de gestión de calidad,
trazabilidad en los procesos y gestión documental.
El sistema debe estar conectado a todos los sectores para recibir reporte del
comportamiento de los indicadores y el reporte de las metas de plan de desarrollo y
política pública. Debe discriminar el eje, el sector, el programa, la meta de
resultado y la meta de producto. Que pueda analizar el avance alcanzado y
contrastarlo con el porcentaje de avance esperado para el año en que se está y con
respecto a la meta del cuatrienio. Y hacerlo de la misma manera con respecto a las
líneas de evaluación de la política y las proyecciones que han sido determinadas
El sistema debe ofrecer la opción que si se ingresa desde el menú de evaluación
de políticas o desde el área que le hace seguimiento al plan de desarrollo, se
visualice de qué manera se interceptan con los proyectos de cooperación que están
contribuyendo a su avance, y si se ingresa por el menú de cooperación conecte con
los ejes de plan de desarrollo y política pública a los cuales se está apuntando de
manera directa o indirecta desde cada uno de los proyectos de cooperación.
192
El sistema debe tener la capacidad de almacenar documentos escaneados tales como
actas, solicitudes, oficios, compromisos, contratos etc., de registrar acuerdos y
medir según los indicadores e índices la eficiencia, eficacia, efectividad y
sostenibilidad de los efectos de los acuerdos pactados con los cooperantes. Es
importante que el sistema pueda gestionar los soportes, aspecto importante en caso
de adelantarse procesos fiscales o disciplinarios.
Para responder a las necesidades este sistema tendría que estar en capacidad de
generar alertas o recordatorios de cumplimiento en la programación, arrojar
información en tiempo real, sobre indicadores, metas etc., de generar estadísticas
automáticas, con las respectivas condicionalidades vinculadas a los procesos y
procedimientos, según la reglamentación vigente y los tipos de servicios
ofrecidos.
Por tanto, la propuesta que se realiza desde las conclusiones que arrojo el estudio
y el análisis de viabilidad financiera de un sistema de información exclusivo para
el sistema de monitoreo y evaluación de proyectos, es el sistema de información
que soporte al SISMEC, se prevea integrarlo al sistema de información de la
gobernación.
El SISMEC además debe complementarse con sistema de información q esté en
condiciones de retroalimentar al funcionario, frente al estado de la gestión y emita
las respectivos avisos contingentes felicitando o alertando frente a los resultados.
Es importante que esta retroalimentación para el caso del SISMEC se haga a través
de una figura animada. Que para este caso es una Tonina o delfín rosado, el cual
es característico de la fauna departamento, y se halla en riesgo de extinción.
Al ingreso del sistema serán tonina y tonino, las mascotas anfitriones del SISMEC,
quienes lo inviten a ingresar y le hagan el recorrido o demo explicativo acerca de
193
cómo funciona el sistema. También lo ayudaran cuando tenga inconveniente
enviándole mensajes de ayuda o expresándoselos verbalmente, si se puede, lo que
debe hacer para resolver su inconveniente.
Tonina y Tonino (coherente con el enfoque de género) serán un par de delfines
rosados con características antropomórficas (humanizados) que funcionan como
avatar, personalizable a los cuales se pueden vestir con accesorios propios de la
región o maquillarse como le es característico a los grupos indígenas. (Ver las
características comunes entre la tonina y el SISMEC anexo 2)
Una de las razones que motivo a que se escogiera un personaje animado para que
hiciera la retroalimentación del proceso, es que es mucho más fácil tolerar las
correcciones de un personaje animado. Se escoge a la Tonina por no solo por ser
animal característico de la región, también fue motivado por la observación que
se hizo a la buena receptividad de los funcionarios a la “hormiguita” aplicación de
chat institucional que denomina BIGANT, que tiene como personaje, una hormiga
animada. Este es el recurso tecnológico más usado en la entidad, superando al
correo electrónico. Tanto es utilizada que incluso se ha vuelto inconveniente,
porque se le dan usos para los cuales no fue prevista la herramienta. Es decir la
animación antropomorfa de un animal característico de la región, que actúa como
personaje, es una herramienta de comunicación atractiva para los funcionarios, que
podría en dado momento, favorecer una actitud receptiva ante la retroalimentación,
que le motive al funcionario a mejorar los procesos.
Este sistema debería tener unas características:
Tener una interface atractiva e intuitiva: es decir además tener un diseño
visualmente atractivo, también de forma que un usuario sepa exactamente qué
hacer desde que entra hasta que abandona la aplicación. Y si surgiera la duda en
194
algún momento, que exista la posibilidad de encontrar la respuesta de forma fácil y
rápida.
Ser interactiva: es decir ofrecer la posibilidad comunicarse audiovisualmente,
intercambiar información, subir al sistema información sobre el seguimiento a los
proyectos a través de dispositivos con los cooperantes o el personal facilitador en
campo o fuera de la ciudad o ser apoyado desde la mesa de ayuda o help desk.
Funcional y tecnológicamente sostenible: porque en los procesos de seguimiento
está previsto el uso de dispositivos móviles para la recolección de información que
deben estar sincronizados entre sí con el sistema de información. Este es un aspecto
importante para que sea un sistema tecnológicamente sostenible en el tiempo, en
la actualidad la tendencia vine trazada por aumento de los dispositivos móviles y
las aplicaciones que estos poseen. Si el software no admite sincronización con
dispositivos móviles y no se adapta a las tendencias tecnológicas, no podrá
mantenerse vigente y será una gran inversión que requerirá ajustes o renovación en
el corto tiempo. El sistema debe poder recibir información directamente de la
aplicación iform compatible con Android y aple.
Con capacidad para cargar imágenes, audio y videos: El sistema debe tener
capacidad para cargar imágenes, audio y video, teniendo en cuenta que de acuerdo
al enfoque diferencial, es coherente que en los seguimientos a proyectos con
niños, población indígena y población en condiciones de analfabetismo o
discapacidad, se debe recoger información por medios no convencionales tales
como dibujos, pictogramas, registros de audio, o video. Y luego el sistema no tenga
los recursos velocidad, memoria, multimedia y de programación que se requieren.
Sistema de Información que permita sistematizar de manera ágil, eficiente y segura
la información recopilada de la implementación de los proyectos, incluidas todas
las actividades relacionadas.
Que genere alertas y recordatorios de las actividades de seguimiento pendiente
y las tareas sin completar. Que incluso bloque funciones en función de las tareas
195
priorizadas como esenciales, obligando al servidor público a realizarlas y evitar
que se incumpla en la gestión.
En el registro se incluirá el registro de los datos del cooperante, el marcológico,
matriz o esquema resumen empleado, cronograma general y el plan de actividades
anual y plan de actividades si el cooperante lo quiere suministrar. Así mismo se
diligenciara la ficha de actividades de seguimiento y evaluación, con el correo para
sincronizar agendas dado que cooperante esté interesado en compartir información
relacionada con el proceso de seguimiento y participar en estas reuniones.
Mientras se implementa el sistema de información el registro se hará en archivo
Excel y hojas de registro ver anexos ficha de registro del cooperante y marcológico.
6.2.2.2. Socialización ante el Consejo de Cooperación Departamental
Con la información que ha sido registrada se tienen elementos para preparar la
reunión de socialización, de todos modos es conveniente informar que tipo de
información se llevara al consejo y es mejor que quien socialice el proyecto ante el
consejo sea el mismo cooperante. En caso de que este no esté interesado en
socializar el proyecto, de manera ejecutiva los miembros del comité operativo del
consejo de cooperación será quienes realicen la presentación.
6.2.2.3. Procesos de Alineación a políticas públicas y plan de desarrollo
Lo primero que se debe realizar es remitir el marcológico a los funcionarios
encargados del seguimiento de el plan de desarrollo y la política pública para que
puedan ubicar el proyecto, dentro de las respectivas líneas estratégicas del plan de
desarrollo y en cada una de las políticas públicas para las cuales aplique el proyecto,
de acuerdo a sus características, población y acciones.
196
Los 2 servidores o funcionarios, según el proyecto ubicara las líneas de
seguimiento y los funcionarios que se encargan de hacer seguimiento a esas metas
o indicadores en la entidad y genera la relación (listado de funcionarios con la lista
de aspectos que está en condiciones de hacerles seguimiento y le entrega esta
relación al coordinador del área de cooperación de la dirección de planeación.
Quien a su vez utilizara este listado para gestionar la respectiva solicitud de
delegación para el equipo de apoyo técnico a la implementación del proyecto, ante
el gobernador.
Con el oficio generado la directora del departamento de planeación formalmente
solicita al gobernador la asignación al equipo de apoyo técnico de seguimiento a
la implementación del proyecto de los servidores relacionados.
El gobernador tramita las delegaciones de apoyo respectivas, se notifica a los
servidores y con la aceptación de la delegación oficialmente se estable el equipo de
seguimiento.
Ya con el equipo conformado se realiza la primera reunión para presentación del
proyecto, se organiza el plan de recolección, el cronograma de seguimiento al
proyecto, monitoreo de indicadores de política y metas de plan de desarrollo. Se
analizan los recursos financieros, logísticos y humanos para el desarrollo de la
evaluación y se realiza la planeación.
En general los primeros 3 meses en los que se inicia la implementación con una
evaluación inicial, y se realizara un monitoreo mensual informal en el que
simplemente se analiza cómo está avanzando el arranque del proyecto, pasado el
primer trimestre los desplazamientos ordinarios del equipo para seguimientos se
realizan trimestralmente, sin embargo es conveniente aclarar que de acuerdo a los
recursos disponibles podrían ajustarse a 4 meses, si el proyecto tiene una ejecución
de más de a un año. Es conveniente contemplar seguimientos y visitas
197
extraordinarias cuando el proyecto pasa por situaciones de difícil manejo que
debilitan del proceso o cuando se presenta situaciones en el contexto que amenazan
la ejecución, un ejemplo podría ser un desplazamiento masivo, emergencias
invernales o alteraciones del orden público.
198
Ilustración 41 Esquema- Fase de Seguimiento
6.2.3. FASE DE SEGUIMIENTO
Es importante aclarar que los procesos de monitoreo, seguimiento y evaluación
están orientados a la eficacia de la ayuda y a la incorporación de aprendizajes que
permitan instalar capacidades, que hagan más competente la cooperación. Por tanto
Monitoreo
•Del resultado previsto por el cooperante
•De la meta o línea del plan de desarrollo -informe
•De la meta a la que apunta desde la política- informe técnico
•Retroalimentación
Seguimiento
•Análisis de situaciones de contexto y efectos. Desde la mirada delas políticas publica y otros temas estratégicos para la gobernación
•Análisis de los procesos
•Retroalimentación
•Análisis de PQR y retroalimentación
•Tecnologia al servicio de los proyectos y el sitema de informacion de solicitudes, quejas, avances, comentarios y percepciones
•Gestión de PQR
Evaluación Intermedia
•Análisis de situaciones de contexto y efectos.
•Contratación de evaluación externa
•Desde la mirada delas políticas publica y otros temas estratégicos para la gobernación.
•Retroalimentación general del proceso
199
no están diseñados para que la administración local evalué a la Organización
cooperante o viceversa.
Es un esfuerzo común en el que se busca una mayor eficacia para ambos, la
cooperación está inspirada en el interés porque los pueblos a donde se lleve la
cooperación encuentren su propio desarrollo y es responsabilidad del gobierno local
(gobernación) aprovechar al máximo el recurso proveniente de la cooperación para
su propio desarrollo. Luego a ambas partes las une un mismo interés el desarrollo
local, pero no necesariamente el camino tiene la misma ruta, la idea es en últimas,
encontrar puntos que vinculen a la cooperación y a la administración pública en la
conducción de las comunidades hacía en encuentro de propio su desarrollo
sostenido.
Los procesos de seguimiento y evaluación son la excusa perfecta para
retroalimentar qué tipo de avances o retrocesos se están dando frente al camino al
desarrollo.
Por una parte el cooperante trae recursos y esquemas técnicos para aportar al
desarrollo, y por otra, el gobierno local, construye una idea de lo que desea que se
convierta su territorio, sus necesidades, prioridades, anhelos y cosmovisiones de
lo que para sí es mejor, todo esto plasmado en el plan de desarrollo y las políticas
públicas. En medio de estos roles surge una pregunta en el ambiente: ¿Quién
debería evaluar a quién?
La inquietud se resuelve con la siguiente afirmación: “Ninguna de las partes socias
es evaluador o evaluado”. Mientras el cooperante evalúa el avance hacia los
resultados propuestos en su planeación, la administración local analiza cómo ir
alcanzando los resultados, está favoreciendo el avance en las metas de desarrollo
del departamento y la ruta que está tomando ese avance en la trasformación.
200
Por dar un ejemplo, en un programa de seguridad alimentaria que es financiado con
recursos de cooperación internacional, cuyo resultado es disminuir la desnutrición
en los niños en edad escolar en un 70%. Inmediatamente se logra la meta, el
cooperante cumpliría su cometido. Sin embargó podría estar sucediendo que
colateralmente se estuvieran mejorando otros indicadores que favorecen al
desarrollo y que apuntan a metas del plan estratégico de desarrollo y la política
pública. Podría suceder que los niños motivados por el comedor comunitario,
asistan más a clases (cobertura), que las mejores condiciones nutricionales les
favorezcan los procesos cognitivos y mejoren el rendimiento académico ( calidad
educativa), que adicionalmente al estar escolarizados no salgan a trabajar
(disminución de los índices de explotación infantil) que además al estar
escolarizados, se reduzca el reclutamiento infantil, y se detecte de manera más
temprana el maltrato físico , porque cuando el niño llega con marcas en su cuerpo,
se le remita, se le inicie un proceso de intervención psicosocial a la familia,
seguimiento institucional y si es el caso judicial por maltrato. De esta manera se
estaría analizando como la intervención de la cooperación se inserta de manera
catalizadora de varios frentes de desarrollo y le apunta de manera directa o indirecta
a la política de infancia y adolescencia. Pero también podría suceder que por
ejemplo al aumentar la cobertura, se estuviesen ingresando en el sistema educativo
niños que consumen sustancias psicoactivas y se genere una crisis en el centro
educativo por aumento de la violencia en la institución, en este caso el impacto sería
negativo, pero se estaría visibilizando una problemática, a través del análisis de los
impactos de la intervención.
Sea positivo o negativo el impacto generado, es el gobierno local quien desde su
plan de desarrollo y cada una de las políticas públicas, quien tiene los elementos
para evaluar los efectos colaterales de la intervención del proyecto de cooperación.
De esta manera se ilustra el l sentido que tiene la evaluación para cada una de las
partes.
201
Si bien se dejan ver 2 procesos diferenciados, lo ideal es realizar este ejercicio de
manera conjunta para reducir el número de misiones de campo, diagnósticos
duplicadas y análisis separados, promoviendo el aprendizaje mutuo, compartir
lecciones aprendidas y construir una comunidad de prácticas, tal como se plantea
en la declaración de parís 2005, al referirse a los compromisos para lograr sintetizar
procedimientos en la armonización. De esta manera también, queda expuesta la
propuesta e invitación a los cooperantes a trabajar con la gobernación en la
construcción conjunta de marcos de evaluación de los resultados, transferencia de
tecnologías en los procesos de evaluación y socialización de experiencias
aprendidas, de modo que se genere una sincronía con el gobierno local en los
seguimientos periódicos.
En el mundo ideal, a la cooperación le gustaría vincularse con el gobierno local
y hacer de la evaluación un ejercicio conjunto, así se plantean muchos foros
internacionales de alto nivel, como la declaración de parís, la cual refiriéndose a
la apropiación, invita a los países socios a “Dirigir la coordinación de la ayuda en
todos los ámbitos, así como los otros recursos del desarrollo, en diálogo con los
donantes y fomentando la participación de la sociedad civil y del sector privado.”
Sin embargo no necesariamente es así, es probable que muchos cooperantes
consideren que existe un camino mejor o un desarrollo alternativo al que se plantea
desde los territorios.
Sin embargo, este no será el espacio en el que plantee este debate, la respuesta de
si el modelo de desarrollo planteado desde una u otra perspectiva es el indicado o
no, está en el territorio, y es la evaluación en sí misma, el mejor instrumento para
retroalimentar el camino de desarrollo que se está planeando ya sea desde el
cooperante o desde el gobierno local. Si el cooperante realiza un proceso de
cooperación descontextualizado, solo basado en sus prioridades técnicas de lo que
considera correcto, sin interlocutar con lo local y no obtiene los resultados
esperados, esa será su retroalimentación, tal vez se habrá perdido una oportunidad
202
valiosa, y si desea que los recursos invertidos tengan un mejor aprovechamiento,
se replanteará su postura. Igualmente si la administración local, se resiste a abrirse
a nuevos desafíos, no accede al conocimiento, se mantendrá en la periferia y le será
muy difícil acceder y generar alternativas locales que conduzcan el territorio al
desarrollo.
Luego, una postura rígida no le conviene a ninguna de las partes pero en cualquiera
de los casos el debate técnico, queda resuelto es la práctica. Lo que sí es importante
es que exista una retroalimentación, un análisis de los resultados alcanzados y un
aprendizaje a partir de los éxitos y los fracasos vividos en la ejecución. Esto es lo
realmente importante.
El SISMEC plantea espacios de encuentro y retroalimentación mutua en donde se
discutan y se les haga seguimiento a los aspectos problematizados del proyecto en
ejecución, tales como peticiones, quejas, demandas de la comunidad receptora, e
inquietudes frente a los procesos de ejecución para que de manera conjunta se
acuerden medidas eficaces que fortalezcan al proyecto, mejorando la incidencia de
las acciones y la eficacia.
Aun cuando los cooperantes no estén interesados en participar de estos espacios,
el gobierno local debe asumirlo, considerando la responsabilidad de le da sus
roles, por un lado, el rol de garante de los derechos de sus ciudadanos y por otro,
el de facilitador en la relación entre el cooperante y la comunidad. Además es su
competencia también, promover los procesos de calidad, asumiendo parte de la
mutua responsabilidad que corresponde al gobierno local en la promoción de la
eficacia de la ayuda en los procesos de cooperación. Ahora en relación al tema de
calidad y eficacia, la evaluación es esencial, si no hay evaluación no se puede
identificar la calidad del proceso y el nivel de eficacia. Por esta razón es muy
preocupante cuando no se evalúa, se monitorea o se le hace el seguimiento a los
procesos y acciones, en este caso, se desconoce cuáles fueron los efectos de la
203
intervención, si los resultados fueron producto de otros aspectos colaterales o de la
intervención y no se construye aprendizaje alrededor de la experiencia. Se utiliza
la cooperación simplemente como un tema político de inversión o un requisito más
que no aporta capacidades.
Por tanto, el SISMEC promueve los procesos de seguimiento y evaluación más
allá de la rendición de cuentas, evaluar es una responsabilidad que se tiene frente a
todos los actores y de manera especial frente a la población objeto de la
intervención.
La responsabilidad conecta directamente con la participación de los distintos
actores y su roll, de esta manera, cuando se analiza en profundidad los resultados
de una evaluación y se vincula a los beneficiarios de manera activa en el proceso,
se les respeta, se les reconoce como sujetos de derecho, dignos e importantes para
el proceso. Si además se le permite participar de los resultados obtenidos y elegir,
se le reconoce como sujeto de derecho, dignos e importantes que además pueden
se agentes de cambio promotores de su propio desarrollo, tal como la mirada
es distinta, los resultados suelen ser distintos también.
Desde esta óptica, la evaluación es la excusa técnica perfecta para analizar el rumbo
que toma una comunidad cuando se interviene, si se mueve o no, medir la rapidez
y si se mantienen o no el camino que tomó. Además internamente permite
discriminar cuales de los elementos usados, ayudaron a agilizar el movimiento,
cuales lo detuvieron y cuales se volvieron inertes, para aprender de ello. Pero es
importante que no se olvide que es un proceso que involucra a todos, incluyendo al
grupo meta, quien en últimas es quien luego de la ejecución, caminara o no hacia
otro rumbo y cuando la cooperación se marche, este en soledad será quien con su
timón y decida la dirección.
204
6.2.3.1. Objetivos del SISMEC
Mejorar las condiciones de vida de las comunidades Guaviarenses a través del
mejoramiento de la eficacia de los proyectos de cooperación que se desarrollen en
el territorios
Optimizar los servicios gracias al aprendizaje e Instalación de capacidades
institucionales.
Posibilitar un mejor diseño y aplicación de los conocimientos adquiridos para
siguientes experiencias de cooperación.
Alinear los objetivos de la cooperación con los objetivos de la política y al plan de
desarrollo de tal manera que se pueda apreciar de qué manera la cooperación está
incidiendo o no, en el cumplimiento de las metas que desde lo local y lo nacional
se han fijado para de manera progresiva ir alcanzando las condiciones para alcanzar
un desarrollo local sostenible.
Estimular los buenos desempeños visibilizando los logros alcanzados por los
equipos en la consecución de los resultados y de manera especial en los impactos
positivos avanzados.
Generar un efecto multiplicador de buenas prácticas
Aportar evidencia con mayor validez sobre el efecto causal de un programa.
Orientar la cooperación hacia el logro de resultados.
Contar con una base clara que provea evidencia para la toma de decisiones
Generar mayor transparencia en el uso de los recursos.
205
Ilustración 42 Procedimiento de Seguimiento.
Invitación al cooperante a vincularse a los procesos SM&E
evaluación conjunta o paralela
Aceptación
Documento de Acuerdo
Regisro en el sistema
Presentación de la iniciativa de cooperacion ante el consejo local de
Politica social
Conformacion de equipo
Primera reunión de acuerdo para la
ejecucion
Revisión del diseño y socializacion de
crónográmas
Evaluación Inicial desde las incidencias en
Política Publica y Plan de desarrollo
Reunion para analisis Inicial
Seguimiento de compromisos
monitoreo trimestral y segumientos desde las incidencias en Política
Publica y Plan de desarrollo
Reunión de analisis de conclusiones
Seguimiento de acuerdos
Gestion de PQR
Reunion de socializacion de los PQR , analisis de la situacion y Acuerdos
eguimiento de Acuerdos
Evaluación Finaldesde las incidencias en
Política Publica y Plan de desarrollo
Reuinion de analisis Final de las conclusiones de la ejecucion del Proyecto.
Informe final y compromisos de
recomendaciones en el seguimiento a impactos
Gestión del Conocimiento Seguimiento a Impactos
Conformación de Equipo técnico que acompañará
el seguimiento
No aceptación
Visitas de Acercamiento a la comunidad
receptora de la ayuda
Analisis de la situación y si existen
inconformidades de parte de la comunidad o situaciones irregulares
Invitacion a la organizacion
cooperantea al dialogo de las situaciones las
inconvenientes o irregularidades
La organizacion analiza la situaciojn se
establecen manejos alternativos que contribuyan al
mejroramiento de la situación
Se le realiza seguimiento a la estrategia seleccionada
La organizacion manifiiesta no
reconsiderar su proceder
la situacion es comunicada al consejo de cooperacion , para que asuma el manejo
Recepción de PQRs
Reunion para socializacion de las
PQRs y generacion de acuerdos o compromisos que puedan mejorar la situación generadora
Segumiento a Compromisos
Remisión al
geógrafo
profesional de
apoyo al DAPG de
la información
para que el
proyecto de
cooperación sea
georreferenciado
Equipo técnico de
apoyo al SISMEC
206
6.2.3.2. Indicadores y tazas de seguimiento a acuerdos relacionados con la ejecución
de los proyectos
A continuación se hará la descripción de los distintos Indicadores y tazas para
realizar los seguimientos paralelos y conjuntos de los proyectos de cooperación que
se desarrollen en el departamento.
Ecuación 1 Índices para el seguimiento.
Situacion con potencial de
mejoramiento.
Tramite de la Queja , solicitud,
avances, sugerencia, generada de
manera natural en talleres,
encuentros ciudadanos etc.,
allegado de manera escrita o a través de lideres
comunitarios
No de Inconformidades
recogidas susceptibles de manejo con el
cooperante __________
no de inconformidades
tramitadas en mecanismos o actividades de
gestión
Número inconformidades
tramitadas ___________
Número de soluciones
acordadas en la unidad de tiempo
establecida o prefijada.
Número Acuerdos
convertidos en resultados de
un único intento
Número de acuerdos cumplidos
completamente
______________ Avances en los
indicadores y en el resultado.
Número de situaciones con
potencial de mejora que luego de ser
intervenidas, incidieron en el
resultado (índice de eficacia) y cuyo
resultado se mantuvo
ISG: ___________________________
Número total de acciones de mejora
207
Índice de gestión Institucional de las situaciones con potencial de mejoramiento
Una situación con potencial de mejoramiento está definida como cualquier tipo de
situación adversa, inconformidad o circunstancias que manera directa o indirecta
impidan el acceso y disfrute de los derechos de los ciudadanos, en condiciones de igualdad.
La Gobernación como institución pública está llamada a ser garante de que los
ciudadanos puedan acceder libremente a sus derechos y disfrutarlos, y cualquier
irregularidad por mínima que sea, debe ser considerada para análisis y si es procedente,
debe tomar las medidas para que sea controlada, trasformada, revertida, o sancionada
de ser el caso.
Las situaciones con potencial de mejoramiento pueden llegar desde diferentes fuentes:
Tramite de la Queja, solicitud, avances, sugerencia, generada de manera natural en
talleres, encuentros ciudadanos etc., allegado de manera escrita, verbal directamente o
a través de líderes comunitarios. Así mismo pueden llegar también de los resultados a
los seguimientos a que realizan los equipos técnicos a las incidencias de los proyectos al
plan de desarrollo y las políticas públicas.
Índice de gestión institucional sobre las Situaciones con potencial mejoramiento IGI se
mide de la siguiente manera:
No de INCONFORMIDADES RECOGIDAS SUSCEPTIBLES DE MANEJO CON EL COOPERANTE
IG I: _________________________________________________
No de INCONFORMIDADES TRAMITADAS EN MECANISMOS O ACTIVIDADES DE GESTIÓN
(Reuniones, correos, talleres)
Medio de verificación: acta con la firma del cooperante y su postura frente a la situación presentada. Indicador: 90% de las situaciones con potencial de mejoramiento recibidas han sido tramitadas.
208
Índice de eficiencia del proceso de gestión
Número inconformidades tramitadas
Eficiencia de Gestión: ______________________________________________________ Número de soluciones acordadas en la unidad de tiempo
establecida o prefijada.
Medio de verificación: acta con la firma del cooperante y su postura frente a la situación presentada. Indicador: al menos un acuerdo por situación con potencial de mejoramiento.
Índice de eficacia en la gestión.
Número de acuerdos cumplidos
Eficacia de Gestión :____ __________________________________________________ Avances en los indicadores y en el resultado relacionado de
manera directa con el acuerdo Medio de verificación: acta con la firma del cooperante y soportes del cumplimiento del acuerdo. Indicador: al menos el 50% de los acuerdos redundaron en avances en el indicado de resultado del proyecto.
Índice de sostenibilidad en la gestión.
Número de situaciones con potencial de mejora que luego de ser intervenidas,
incidieron en el resultado (índice de eficacia) y cuyo resultado se mantuvo ISG: ____________________________________________________________________
Número total de acciones de mejora Medio de verificación: acta con la firma del cooperante y soportes del cumplimiento del acuerdo. Indicador: al menos el 50% de los acuerdos redundaron en avances cuyo resultado se mantuvo
209
6.2.3.3. Equipo de evaluación:
El SISMEC propone que exista un equipo de evaluación que posea unos miembros
permanentes y comunes a todos los proyectos, el cual actuaría como base y un
equipo técnico de apoyo que se adhiere según el tema, población o líneas de la
política pública y el plan de desarrollo que pudieren estarse vinculando.
Profesional de apoyo coordinador del equipo de cooperación:
El coordinador del equipo es al mismo tiempo el delegado como punto focal del
consejo de cooperación
Referente o profesional de apoyo para seguimiento al plan de desarrollo
Referente o Profesional de apoyo para seguimiento a la política pública de la
gobernación
En la actualidad no hay suficiente cantidad de proyectos de cooperación en
ejecución que justifiquen la contratación de más profesionales para seguimiento,
sin embargo el sistema como tal requiere para su funcionamiento de al menos 2
profesionales para la implementación del equipo SISMEC.
A continuación se proyecta un perfil tentativo según sus funciones:
Líder de seguimiento monitoreo y evaluación: Profesional especializado en
áreas sociales, administrativas o relaciones internacionales, con conocimiento y
experiencia en cooperación internacional, que posea destrezas en el uso de internet,
ofimática y dispositivos móviles, que tenga habilidad en el manejo y análisis de
bases de datos, paquetes estadísticos y/o de análisis cualitativos como Atlas Ti, con
formación en evaluación, Conocimiento en análisis de datos y sistematización de
información. Conocimientos en gestión de proyectos aplicada a la cooperación.
Habilidad para la construcción de documentos técnicos e informes, Capacidad para
trabajo en equipo, habilidades en capacitación y facilitación de procesos. Que
tenga experiencia en coordinación de equipos de trabajo, capacidad de mediación y
210
experiencia en articulación interinstitucional. Deseable con experiencia en
coordinación de equipos. Deseable que hable inglés.
Profesional de apoyo para el seguimiento monitoreo y evaluación: Profesional
con conocimientos en cooperación y administración, manejo de ofimática, internet
y digitación y procesamiento de bases de datos, redacción de informes. Que tenga
conocimientos y preferiblemente experiencia en proyecciones, aspectos legales,
presupuestales y contables de proyectos de cooperación.
Equipo técnico de apoyo: De acuerdo a las necesidades que genere la ejecución
del proyecto a hacerle monitoreo seguimiento y evaluación así se delegara y
formara el equipo de apoyo. Cuya misión es mirar el comportamiento de las
variables seleccionadas cuando se interviene la realidad, con la ejecución del
proyecto. El equipo técnico tendrá un líder técnico, que se delegara del sector que
más metas plan tenga relacionadas en función al resultado o resultados de
intervención propuestos por el cooperante y recibirá el respaldo técnico de los
profesionales de apoyo para el seguimiento de la política pública y el plan de
desarrollo.
Funciones del equipo de apoyo para el seguimiento de las incidencias de los
proyectos de cooperación en las áreas estratégicas.
a) Definir la propuesta de agenda
b) Publicar y socializar la agenda anual de evaluaciones
c) Elaborar el plan de Recolección de información ( ver más adelante)
d) Elaborar el plan de desagregación de datos por sexo, edad o ubicación y
situación socioeconómica. Digitación de datos y almacenamiento y
sistematización de la información
e) Análisis de la información recolectada y extracción de Conclusiones con
acompañamiento de la líder de SM&E del SISMEC.
f) Identificación de fuentes de mejoramiento
g) Diseñar con el equipo SISMEC el plan de comunicación de informes de
seguimiento, SM&E según los siguiente pasos:
211
Identificar as necesidades de información de los distintos receptores (usuarios,
de los tomadores de decisiones (gerente del proyecto de cooperación,
secretarios y gobernador), otras organizaciones)
Identificar la frecuencia de necesidad del reporte
Adaptar los formatos de reporte de información a las necesidades de la
audiencia Identificar los sitios y medios de comunicación adecuados para
comunicar los datos de SM&E( capsulas informativas de última hora, para el
equipo de apoyo frente a cómo va el avance de sus metas con la
implementación del proyecto y los hallazgos representativos, informes
ejecutivos e informes finales, reuniones de rendición, reuniones académicas,
socialización de las experiencias aprendidas, libros de historias)
6.2.3.4. Plan de recolección y análisis.
El plan de recolección y análisis de datos contiene:
o Construir la matriz de indicadores seleccionando los indicadores o metas de las
políticas públicas y del plan de desarrollo que de acuerdo a la propuesta, la
población y el contexto de intervención se estarían modificando. (las metas que
se espera que mejoren con la intervención).
o Seleccionar el método de recolección y los instrumentos que se emplearán para
recolectar la información sobre el comportamiento de las metas específicamente
en la población objetivo. Si se va a utilizar muestreo que tipo de muestreo.
Pilotaje si aplica
o descripción detallada que explica cómo cada tipo de datos será recopilado, de
manera valida y confiable.
o Es importante tener que el plan de recolección de información y sus instrumentos
deben considerar los 5 enfoques SISMEC:
Enfoque de derechos: todos los ciudadano son sujetos de derecho y deben tener la
posibilidad de acceder libremente a sus derechos sin discriminación, esto implica
que en la evaluación puede expresar con libertad sus ideas, elegir ser evaluado o no,
212
tiene derecho a que se le diga el uso que se le va a dar a la información, que cuando
se apliquen cuestionarios o encuestas, permanezca su identidad protegida, a que se
le pida autorización para realizar grabaciones, registros fotográficos o videos. Y en
general se le garanticen todos los derechos que tiene como ciudadano. En la medida
de lo posible realizar una retroalimentación general de los resultados y escuchar e
incluir en las conclusiones sus observaciones o reparos al respecto. Es importante
dentro del enfoque de derechos tener en cuenta el rol de la mujer y las acciones
afirmativas para lo relacionadas con el impulso a la equidad de género.
Enfoque diferencial y acciones afirmativas:
Para poder dar un trato en equidad y derecho, deben darse las condiciones de acceso
para que todos se deben eliminar las barreras de acceso q limitan acceder al derecho
y para ello se requieren todas las acciones afirmativas que eliminen las barreras
tales como:
Comunidades indígenas:
Barreras: el lenguaje verbal y no verbal, prácticas culturales (vestuario, rutinas,
creencias, manejo del tiempo)
Población analfabeta: lecto- escritura cuestionarios, encuestas para auto
diligenciamiento.
Niños y niñas : lecto-escritura, cognitivamente procesan la información de modo
distinto, es mejor usar la lúdica( juego) las historias o cuentos, no deben amanecer
más de una hora sentados y aprenden mejor si se conectan más sentidos y en las
actividades que impliquen movimiento, ya que el movimiento hace parte de su
desarrollo psicomotriz. Además es más fácil para ellos expresarse a través del juego
y el dibujo. No es conveniente utilizar encuestas, cuestionarios. Sin embargo si no
es población rural muy lejana, disfrutan de las aplicaciones y software de juego,
esta podría ser una manera interactiva de retroalimentar procesos.
Discapacidad: adaptar las condiciones de evaluación a las condiciones de
discapacidad específica de modo que no se discrimine a estos grupos durante los
procesos de seguimiento y evaluación.
213
Enfoque de acción sin daño: prever mecanismos que impidan que con las
acciones de seguimiento y evaluación se vulnere a la población objetivo o
comunidades adyacentes. En el caso de las victimas evitar una doble Victimización.
La siguiente es la tabla de análisis de impactos e incidencias del proyecto, esta será
aplicada de acuerdo a las observaciones del equipo
214
Ficha 4. Formato de Registro de Observación Inicial – Contexto inicial Este es el instrumento base que permite plasmar la primera observación directa que se le hace a la comunidad y su
situación antes de iniciar el proyecto o inmediatamente después de que inicia la ejecución, permite generar registrar los cambios al interior de la o las comunidades beneficiadas, describir que acontece con los fenómenos mencionados, si
registran cambios en la manera de presentación de tipo cualitativo o de manera cuantitativa en la frecuencia o la intensidad. Es importante tener en cuenta que se presenten exactamente en el momento de inicio y con un periodo de observación no superior a un mes y aunque el área de influencia no necesariamente debe esta demarcada, los criterios
deben afectar de manera directa a los miembros beneficiados
Ca
teg
orí
a
Criterios de análisis: Describir como aparece el criterio y si cambia el nivel de intensidad o la frecuencia o no se presentan cambios.
Percepción del Funcionario o del cooperante ( si el
cooperante quiere participar del ejercicio puede hacerlo- es opcional)
Este
cam
bio
es
atr
ibu
ible
a
este
pro
yect
o. A que se
podría atribuir factores externos – internos procedimientos específicos del proyecto que han producido ese cambio
Medio de verificación
Si
No
Asp
ecto
s aso
ciad
os a
la im
plem
enta
cion
del
pro
yect
o
Expectativas
Limitaciones y amenazas para la comunidad
Participación de los beneficiarios en el proyecto
Participación de otros actores en el proyecto
Compromiso de los beneficiarios con el resultado
Asistencia a las actividades o convocatorias iniciales y grupos desertores.
Comportamiento de los grupos no beneficiados perteneciente a la misma comunidad ( barrio, vereda o
municipio según el tamano de la población)
Percepcion del proyecto de OSC
Percepcion y comentarios de los medios de comunicación .
Relación con el cooperante
Apr
endi
zaje
y
apro
piac
ion
Instalación de Capacidades
Incorporación de tecnologías
Apropiación del conocimiento y trasformacion adaptativa
Procesos de Autoconstrucción
215
Incorporación de practicas saludables
Incorporación de practicas sustentables
Des
arro
llo
com
unita
rio Asociatividad entre los
miembros de la comunidad
Capacidad de gestion
Procesos de Organización comunitaria
Des
arro
llo co
mun
itario
Participación en procesos y espacios comunitarios diferentes al proyecto
Integración con otros actores - reducción de la segregación.
Aspectos de genero y participación de la mujer
Conflictos internos en la comunidad
Des
arro
lllo
de la
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acid
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ara
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raci
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e
alia
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s
Capacidad de gestión
Articulacion de la comunidad con la empresa privada
Cambios en la infraestructura vial, red de servicios o canalizacines.
Relacion con la Gobernación
Relación con las fuerzas militares
Generacción de relacones y alianzas con otros actores institucionale publicos
Generación de alianzas con otros actores no publicos.( academia, ong, osc)
Ges
tión
ambi
enta
l y
sust
enta
bilid
ad
Gestión del riesgo de desastres
Preservación de ecosistemas - contaminación
Recuperación de especies en peligro de extinción
Asentamientos en zonas de preservación
Asentamientos, agricultura en zonas de alto riesgo
216
Empresa – responsabilidad ambiental.
Contaminación
Salu
d
Epidemiologia -Vectores y paracitos
Enfermedades
Afectación de Radiaciones pesticidas,
Afectacion de Radiaciones pesticidas,
Maltrato yTrabajo infantil
Violencia intrafamiliar
Educ
ació
n
Cobertura escolar
Deserción escolar
analfabetismo
Educacion especial y discapacidad
Requerimientos de Etnoeducacion
Calidad educativa
Conf
licto
arm
ado
y ac
tivid
ades
al m
arge
n de
la le
y
Minas anti-personales.
Reclutamiento infantil
Incursión del grupos al margen de la ley
Enfrentamientos
Delincuencia comun
Secuestros
Asesinatos
Despojo de tierras
Desplazamiento - Retorno
Reclutamiento forzado
Crimen organizado
Cultivos ilicitos
Periodo de observación Fecha inicial: Fecha final:
Fecha de diligenciamiento Responsable:
Firma de acuerdo de reunión con el equipo o delegados para análisis de la información. deje este espacio en blanco hasta acordar la fecha
Fecha programada
_______________________________Firma del grupo de apoyo del SISMEC o funcionario delegado de la Organización cooperante
___________________________ Firma del coordinador del equipo de SISMEC de la Gobernación.
Tabla 7 Formato de Registro Observación Inicial
217
Formato de Registro de Cambios y Atribución Este instrumento base que permite plasmar la Formato de Registro - Organización cooperante
Este instrumento permite plasmar las observaciones directas y registrar los cambios al interior de la o las comunidades beneficiadas, describir que acontece con los fenómenos mencionados, si registran cambios en la
manera de presentación de tipo cualitativo o de manera cuantitativa en la frecuencia o la intensidad. Es importante tener en cuenta que el periodo de observación no superior a un mes y aunque el área de influencia
no necesariamente debe esta demarcada, los criterios deben afectar de manera directa a los miembros beneficiados.
Ca
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Criterios de análisis: Describir como aparece el criterio y si cambia el nivel de intensidad o la frecuencia o no se presentan cambios.
Percepción del Funcionario o del cooperante ( si el
cooperante quiere participar del ejercicio puede hacerlo- es opcional)
Este
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o. A que se podría
atribuir factores externos – internos procedimientos específicos del proyecto que han producido ese cambio
Medio de verificación
Si
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Expectativas
Limitaciones y amenazas para la comunidad
Participación de los beneficiarios en el proyecto
Participación de otros actores en el proyecto
Compromiso de los beneficiarios con el resultado
Asistencia a las actividades o convocatorias iniciales y grupos desertores.
Comportamiento de los grupos no beneficiados perteneciente a la misma comunidad ( barrio, vereda o municipio según el tamano de la población)
Percepcion del proyecto de OSC
Percepcion y comentarios de los medios de comunicación .
218
Relación participante y cooperante
A
pren
diza
je y
apr
opia
cion
Instalación de Capacidades
Incorporación de tecnologías
Apropiación del conocimiento y trasformacion adaptativa
Procesos de Autoconstrucción
Incorporacion de prácticas saludables.
Incorporación de practicas sustentables
Asociatividad entre los miembros de la comunidad
Des
arro
llo co
mun
itario
Capacidad de gestion
Procesos de Organización comunitaria
Participación en procesos y espacios comunitarios diferentes al proyecto
Des
arro
llo co
mun
itario
Integración con otros actores - reducción de la segregación.
Aspectos de genero y participación de la mujer
Conflictos internos en la comunidad
Capacidad de gestion
Des
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raci
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Articulacion de la comunidad con la empresa privada
Cambios en la infraestructura vial,
219
Relacion c on la Cobernación
Relación con las fuerzas militares
Generaccion de relaciones y alianzas con otros actores institucionale publicos
Generacion de alianzas con otros actores no publicos. ( academia, ong, osc)
Gestión del riesgo de desastres
Ges
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Preservación de ecosistemas - contaminación
Recuperación de especies en peligro de extinción
Asentamientos en zonas de preservación
Asentamientos, agricultura en zonas de alto riesgo
Empresa – responsabilidad ambiental.
Contaminación
Epidemiologia -Vectores y paracitos
Salu
d
Enfermedades
Afectación de Radiaciones pesticidas,
Maltrato yTrabajo infantil
Conf
licto
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intrafamiliar
Incursión del grupos al margen de la ley
Enfrentamientos
Delincuencia comun
220
Secuestros
Asesinatos
Despojo de tierras
Desplazamiento - Retorno
Reclutamiento forzado
Reclutamiento infantil
Crimen organizado
Cultivos ilicitos
Fecha inicial: Fecha final:
Periodo de observación Responsable:
Fecha de diligenciamiento
Fecha programada
Firma de acuerdo de reunión con el equipo o delegados para análisis de la información. deje este espacio en blanco hasta acordar la fecha
_______________________________Firma Líder del equipo de apoyo SISMEC
_________________________ Firma del coordinador del equipo de SISMEC de la Gobernación.
Tabla 8 formato de registro de cambios y atribuciones
221
Ilustración 43 Esquema Fase de Evaluación Final
6.2.4. FASE DE EVALUACIÓN FINAL
La evaluación final será principalmente una evaluación de resultados, pero se
prevé un análisis de impactos positivos y negativos si existen, con respecto a los
efectos que la ejecución del proyecto ha tenido sobre la población objeto y la
comunidad en general principalmente.
La evaluación de resultados se centra en evaluar los resultados previstos por la
intervención, proporciona un juicio valorativo de los resultados de la
implementación y los efectos de una intervención sobre los
beneficiarios, con el fin de brindar a los tomadores
de decisiones la información suficiente para mejorar la política pública.
222
La evaluación efectiva de los resultados e impactos que tienen los proyectos
cooperación sobre de las políticas públicas y el cumplimiento de los
objetivos de desarrollo del país, implica el Seguimiento a las Metas de Gobierno
local.
Es pertinente desde el inicio si se va realizar una evaluación externa para poder
considerar los costos desde el inicio. Así mismo se recomienda capacitación
permanente en evaluación de resultados y evaluación de impactos, que son las
recomendadas para este momento.
Ilustración 44 Tipos de Evaluación según el interés de participación en evaluaciones Conjuntas.
Sistematizacion y contrastacion de
avances de lo planeado por el
cooperante y la realidad, cuando este no
está interesado en alinearse
• De acuerdo a la información
suministrado se solicitan los
avances, limitaciones y dificultades
• Se registra
• Se apoya desde la instucionalidad
desde donde los recursos lo
permitan el avance
• Se socializa las impresiones
recibidas de los usuarios y
comunidad en general.
• se acurdan medias y se les hace
seguimiento
criterios a emplear para evaluar el
cumplimiento de lo planeado y el aporte
a lo estructural, (alineacion política
publica y plan de desarrollo) en pocesos
de evaluacion conjunta.
• Cobertura
• la coherencia,
• la cobertura
• innovación.
• pertinencia,
• eficiencia,
• eficacia,
• impacto
• sostenibilidad
criterios a emplear para evaluar el
cumplimiento de lo planeado y el aporte
a lo estructural, (alineacion política
publica y plan de desarrollo) cuando
actúa como socio implementador
• Cobertura
• la coherencia,
• la cobertura
• innovación.
• pertinencia,
• eficiencia,
• eficacia,
• impacto
• sostenibilidad
223
Tabla 9 Criterios para analizar la alineación de los proyectos al plan de desarrollo.
CRITERIO TIPO DE EVLAUACION
INIDICADOR ASOCIADOS AL TIPO DE INTERVENCION
Medio de Verificación
Metas que lo demuestran
CONCLUSIONES
PERTINENCIA Para evaluar las intervenciones de cooperación
Los objetivos de la intervención se han definido incorporando las necesidades e intereses de los distintos grupos sociales, queda explicito como se realizara el abordaje a los procesos desde un ENFOQUE DIFERENCIAL.
Para evaluar las intervenciones de cooperación
Se identifican mecanismos de ejecución que se han diseñado en función de las realidades y capacidades institucionales del Guaviare
Para evaluar las intervenciones de cooperación
La iniciativa y las políticas locales que apoya son pertinentes con las políticas estatales o en el caso contrario, ha incorporado el diseño de la intervención y estrategias para enfrentar posibles contraposiciones. (Pertinencia Políticas nacionales)
Para evaluar las intervenciones de cooperación
La iniciativa de cooperación responde a intereses compartidos y recíprocos del cooperante y el gobierno local (Gobernación, alcaldía o municipio del Guaviare) y se prevé relaciones de colaboración a medio y largo plazo.
Para evaluar las intervenciones de cooperación
La intervención se ha alineado con los principales instrumentos locales, nacionales e internacionales de promoción de la equidad de género y políticas étnicas
EFICIENCIAS Para evaluar las intervenciones de cooperación
Los procedimientos administrativos y los mecanismos reguladores de la intervención han facilitado su flexibilidad y adaptación al contexto
Para evaluar las intervenciones de cooperación
La intervención no ha sufrido desviaciones presupuestarias o de plazo de ejecución significativas.
EFICACIA Para evaluar las intervenciones de cooperación
La intervención ha alcanzado los resultados y objetivos previstos.
Para evaluar las intervenciones de cooperación
La población meta accede de manera igualitaria a los resultados de la intervención.
IMPACTO Para evaluar las intervenciones de cooperación
La intervención ha obtenido efectos positivos en las capacidades, competencias y estructuras de la Gobernación y las Alcaldías del Departamento del Guaviare
Para evaluar las intervenciones de cooperación
La iniciativa ha generado efectos positivos en las condiciones de vida y acceso a servicios públicos de la ciudadanía.
SOSTENIBILIDAD Para evaluar las intervenciones de cooperación
• Participación e inclusión de todos los actores en equidad. Los proyectos han considerado los siguientes aspectos: • Prever la integralidad de las acciones • Ajuste a la cultura • Garantizar las condiciones de infraestructura para el desarrollo de las actividades a futuro. • Prever la sostenibilidad financiera de las acciones • Articulación inter-institucional • Prever la adaptación a cambios • Prever la incorporación de tecnologías
224
CRITERIO TIPO DE EVLAUACION
INIDICADOR ASOCIADOS AL TIPO DE INTERVENCION
Medio de Verificación
Metas que lo demuestran
CONCLUSIONES
• proveer la capacidad para una comunicación efectiva internamente Enfoque sustentable incluyente
Para evaluar las intervenciones de cooperación
La intervención ha previsto, desde su diseño, estrategias para la institucionalización las políticas fomentadas
COHERENCIA Para evaluar las intervenciones de cooperación
La intervención se inscribe en los planes estratégicos de la Gobernación y las Alcaldías del Departamento del Guaviare (plan de desarrollo municipal o similar).
Para evaluar las intervenciones de cooperación
La ejecución de la intervención es respaldada por la actuación coordinada de diversos departamentos y áreas temáticas de la Gobernación y las Alcaldías del Departamento del Guaviare
COBERTURA Para evaluar las intervenciones de cooperación
Los efectos positivos de la iniciativa han alcanzado todos los colectivos meta previstos.
Para evaluar las intervenciones de cooperación
La intervención contaba con mecanismos de participación de los diversos colectivos sociales en sus distintas fases (diseño, ejecución, seguimiento, evaluación, etc.) y se ha verificado si colectivos que antes estaban marginados o tenían una escasa participación han logrado integrarse con éxito a los procesos.
Para evaluar las intervenciones de cooperación
La iniciativa de Cooperación al Desarrollo ha llegado a los colectivos sociales más centradas en la generación de empleo han incidido en los grupos más afectados por el desempleo, como las mujeres o los jóvenes;
INNOVACIÓN Para evaluar las intervenciones de cooperación
La iniciativa ha generado lecciones aprendidas y modelos de referencia innovadores para su réplica y aplicación por GL de otros territorios.
225
Tabla 10 criterios para analizar la alineación de los proyectos de cooperación a las políticas públicas
CRITERIO TIPO DE EVLAUACION
INIDICADOR ASOCIADOS AL TIPO DE INTERVENCION Medio de Verificación
Metas que lo demuestran
Conclusiones
PERTINENCIA Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
Las políticas públicas impulsadas por la intervención se adecúan a las competencias institucionales de la gobernación y las Alcaldías del Departamento del Guaviare
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
Las políticas públicas que la iniciativa de cooperación ha contribuido a generar responden a la agenda de la Gobernación y las Alcaldías del Departamento del Guaviare.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
Las políticas públicas locales apoyadas incorporan necesidades e intereses de colectivos sociales discriminados (por razones de sexo, condición socioeconómica pertenencia a minorías étnicas, capacidades, etc.)
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La intervención ha contribuido a que la Gobernación y las Alcaldías del Departamento del Guaviare proporcione servicios públicos adecuados a las necesidades y requerimientos de la ciudadanía
EFICIENCIAS EFICACIA
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
Los medios materiales y humanos de los que dispone la Gobernación y las Alcaldías del Departamento del Guaviare son suficientes y adecuados para sostener las políticas públicas fortalecidas.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
Los instrumentos implementados por las políticas públicas apoyadas son lo menos costosos e n recursos para alcanzar los servicios y productos requeridos.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La intervención ha contribuido a que la Gobernación y las Alcaldías del Departamento del Guaviare disponga de mejores sistemas de información sistemas estadísticos Desagregados por sexo, etc.).
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La intervención ha contribuido a incrementar la cantidad y calidad de los servicios públicos proporcionados a la población local utilizando de manera óptima los recursos
IMPACTO SOSTENIBILIDAD
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La iniciativa ha contribuido a mejorar e incrementar las capacidades y competencias institucionales del GL, para elaborar e implementar políticas y servicios públicos de ámbito local.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La intervención ha fortalecido políticas públicas locales que favorecen la cohesión social.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La intervención ha contribuido al diseño e implementación de nuevas políticas públicas e instrumentos enfocados a mejorar la cohesión social.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La intervención ha acompañado procesos de transformación e innovación de las politicas públicas locales para mejorar su contribución a la cohesión social territorial.
COHERENCIA
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
El impacto positivo de la intervención en las políticas públicas locales ha sido posible gracias a la especificidad y valor añadido del enfoque de Cooperacion al desarrollo aplicado.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La iniciativa ha generado efectos positivos en las condiciones de vida y acceso a servicios y los efectos de la intervención en las políticas públicas loca
226
les se traducen en impactos positivos para la ciudadanía y los distintos grupos sociales
COBERTURA
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
Las políticas públicas locales responden a la agenda de gobierno y compromiso asumido por la Gobernación y las Alcaldías del Departamento del Guaviare ante la ciudadanía
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
Se han implementado medidas para favorecer el apoyo de las políticas estatales a las políticas locales fortalecidas.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
Las políticas públicas locales apoyadas contemplan mecanismos de participación ciudadana para su revisión, seguimiento y evaluación.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
Se han fortalecido las capacidades, competencias y autonomía económica de la Gobernación y las Alcaldías del Departamento del Guaviare para que sostenga las políticas locales apoyadas.
INNOVACIÓN Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La intervención ha elaborado estrategias para enfrentar contradicciones existentes entre las políticas públicas locales apoyadas y otras políticas que afectan a la población meta.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La intervención ha contribuido a que otros actores modifiquen políticas o acciones que generan desequilibrios y obstáculos (políticos, económicos, ecologicos etc.) para la puesta en marcha de las políticas públicas de la Gobernación y las Alcaldías del Departamento del Guaviare
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La iniciativa ha fortalecido políticas que fomentan un marco de repartición de competencias institucionales basado en la subsidiariedad.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La intervención ha contribuido a formular propuestas políticas que trascienden el ámbito territorial de la Gobernación y las Alcaldías del Departamento del Guaviare, y apoyan el reconocimiento del rol y las especificidades de las autoridades subestatales
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La intervención ha mejorado el acceso de colectivos marginados y desfavorecidos (por razones de sexo, condición socioeconómica, edad, grupo étnico de pertenencia, etc.) a políticas y servicios públicos locales.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
Las políticas públicas locales apoyadas contribuyen a disminuir desigualdades territoriales.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
Se han creado y consolidado mecanismos de participación ciudadana que reflejan las necesidades e intereses de los diversos colectivos que componen la ciudadanía local.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La intervención ha contribuido a la concepción y aplicación de nuevas políticas públicas locales, así como de los instrumentos, servicios o programas asociados a ellas.
Para evaluar la contribución a las políticas públicas locales
La intervención ha introducido innovaciones en las políticas públicas locales tendientes a mejorar su impacto en la cohesión social
227
Ilustración 45 Esquema de Seguimiento a Impactos
Ilustración 6.Esquema de seguimiento a impactos
6.2.5. SEGUIMIENTO A IMPACTOS
El seguimiento a impactos se realizara con los mismos instrumentos empleados
desde el inicio, de esta manera se podrá analizar qué tanta de distancia hay entre el
comportamiento de los indicadores con respecto al inicio de la intervención. Ya
sea por incremento o reducción, por presencia o ausencia.
228
Ilustración 46 Esquema de la Fase de Gestión del Conocimiento.
6.2.6. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
En el SISMEC el conocimiento se origina por distintos medios y contempla no solo
el conocimiento producido en sí mismo, sino que conecta con otros conocimientos
que se producen interna (servicios institucionales) y externamente (estrategias,
metodologías, aciertos de los cooperantes o la academia). A continuación se
proponen las siguientes fuentes de producción e integración de conocimiento:
Sistematización de experiencias y academia.
Conocimiento asociado al aprendizaje de las seguimientos/ evaluaciones con
respecto a las incidencias de los proyectos de cooperación en la política
pública y el plan de desarrollo.
229
Conocimiento que la entidad se produce en la prestación de servicios.
Conocimiento que se genera en la ejecución del proyecto según la intervención que realiza el cooperante (efectos que produce determinada
intervención sobre la realidad local, errores, aspectos potencializadores o
catalizadores de procesos etc.)
Ilustración 47 Esquema de Origen del Conocimiento.
Conocimiento adquirido por sistematización de
experiencias sustrato del "Banco de buenas prácticas"
Conocimiento que la entidad produce en la prestación del
servicio
Conocimiento asociado a los seguimientos/ evaluaciones referidos a
política publica y plan de desarrollo e investigaciones
Conocimiento adquirido por los
seguimientos evaluaciones
realizadas a los proyectos de cooperación y
sistematización de saberes comunitarios
a través de talleres participativos.
230
El conocimiento producido, más el conocimiento que se tiene en la entidad, debe
ser integrado, analizado, procesado y organizado a través de las siguientes
estrategias.
Ilustración 48 Estrategias de organización del conocimiento producido.
El conocimiento producido será visibilizado en:
• Bancos de buenas prácticas
• Mapas de ubicación de proyecto e incidencias y necesidades
• Libros y producción documental
• Diseños metodológicos e innovaciones
• Bases de datos con Coberturas, línea base, Cuantificaciones poblacionales, Análisis
económicos, presupuestos
Bases de datos y graficos
Mapas de ubicación de proyecto e incidencias y necesidades
Georreferenciación
Ficheros categorizados por temáticas
Sistematizacion de experiencias , documentos y
análisis de contexto y actores.
(organizada histórica , temática y geográficamente)
DiagramacionFlujogramas, Mapas Parlantes Contextuales, Mapas Conceptuales
Metodologias empleadas y
tipos de investigacion
231
• Caracterizaciones, Documentos Históricos, Geográficos, Culturales, situacionales
• Flujogramas, Mapas Parlantes Contextuales, Mapas Conceptuales
Además debe ser difundido de todas las maneras posibles, siempre estimulando el
uso responsable y considerando el enfoque de acción sin daño para que proteja la
de la integridad de los ciudadanos y la sustentabilidad del medio ambiente. Algunos
ejemplos de espacios de difusión son:
• Bibliotecas o centros documentales que además incluya un espacio físico y
académico para difundir la información contenida en el banco de buenas prácticas.
• Encuentros académicos
• Encuentros o talleres para la sociedad en general
• Vía Web a través de páginas, blogs y redes sociales.
232
7. CONCLUSIONES
La realización del estudio tuvo unas características y consideraciones definidas desde el
inicio:
• Fue un estudio de corte cualitativo más descriptivo, que valorativo que se alejó
de una metaevaluación o evaluación de las evaluaciones y que permitió entre otros
aspectos, la Identificación de las características del proceso de SM&E en el Departamento
del Guaviare, clarificando el modo de retroalimentación y la potencialidad que tiene el
proceso para generar conocimientos entre los actores locales e incorporar aprendizajes a
la toma de decisiones en sus distintas etapas.
• El documento de formulación de lineamientos se estructuró a partir de las
características del territorio y hallazgos detectados en la ejecución, el seguimiento y
evaluación de los proyectos ejecutados en el departamento.
• El marco de referencia sobre el cual se construyeron los instrumentos de
recolección de información, fue la Guía de Evaluación de iniciativas de cooperación
descentralizada pública generada desde la oficina de coordinación y orientación de URB-
ALL, cuyo autor es por Giorgio Mosangini y el marco de referencia utilizado para la el
diseño del modelo de la estructura funcionamiento del sistema de seguimiento monitoreo
y evaluación de los proyectos de cooperación 2003 y 2011
233
Para el modelamiento se usaron los compromisos del foro de alto nivel a cerca de la
eficacia de la cooperación realizado en París (2005) y se complementó con los aportes de
los Foros realizados en Acra y Busan.
• Para las herramientas se emplearon los cinco criterios de evaluación del Comité de
Ayuda al Desarrollo (CAD) de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), así como tres criterios complementarios que completan el ciclo que
postulo Giorgio Mosangini.
A continuación se presentan las conclusiones conforme a cada uno de los objetivos
específicos planteados en la investigación, Intentando responder a las 3 preguntas que
aluden a los objetivos planeados.
Cuáles son las características implícitas de la cooperación del Departamento a
partir del análisis de: (a) intereses departamentales en proyectos de cooperación (b)
los actores locales más relevantes para su logro, y (c) oferta de cooperación que ha
recibido el departamento.
Cuáles son los aspectos que han caracterizado la ejecución, los seguimientos y la
evaluación de los proyectos ((dificultades, debilidades, fortalezas, oportunidades,
Caracterizar los procesos de seguimiento, monitoreo y evaluación de los proyectos
de Cooperación realizados, desde el análisis de las percepciones de los cooperantes
y servidores públicos y el rol que ha adoptado la institucionalidad frente a los
mismos.) para encontrar discriminantes que sirvan para evitar incurrir en errores
cometidos, reducir los riesgos, capitalizar aprendizajes y orientar futuras
intervenciones.
Cuáles son los lineamientos para la creación de un sistema de M&E del
Departamento.
234
7.1. Cuáles son las características implícitas de la cooperación del Departamento a partir
del análisis de: (a) intereses departamentales en proyectos de cooperación (b) los
actores locales más relevantes para su logro, y (c) oferta de cooperación que ha
recibido el departamento. Al respecto se halló lo siguiente:
7.1.1. Intereses departamentales en la gestión de recursos de cooperación.
En la revisión documental se encontró que aun cuando no existe una estrategia de
cooperación en la entidad (gobernación departamental) el consejo de cooperación
internacional definió que la finalidad del consejo de cooperación internacional es poner
en marcha políticas transversales concertadas en materia de cooperación internacional
que apoyen el desarrollo productivo, social y ambiental del departamento. Es decir el
interés departamental está dirigido hacia la gestión de recursos de cooperación que
apoyen el desarrollo productivo y ambiental del departamento.
Considerando que los territorios actuales del departamento del Guaviare, esta ocupados
por asentamientos indígenas ubicados en territorios, donde se disputan intereses de
organizaciones al margen de la ley, como el narcotráfico, el tráfico de especies, las
bacrim y la guerrilla, se vuelven blanco fácil de abusos y conflicto armado, lo cual
además de volverlos las victimas más vulnerables, considerando todo los aspectos
diferenciales (dialecto, cultura, vulnerabilidad a enfermedades propias de los centros
urbanos, etc.) amenaza con su supervivencia; por esta razón, la corte en uso de sus
competencias, ha emitido todo un marco jurídico que respalda su priorización y exige
un tratamiento diferencial y afirmativo se proteja a estas poblaciones. (informe anual
del secretario general sobre los niños y los conflictos armados que se emitió el 14 junio,
2013, sentencia proferida por la corte constitucional (T-025 DE 2004 y específicamente
el auto 218 de 2006) en auto 173 de 2012, numerales 5, 6 y 7, entre otros documentos).
Por tanto ya sea desde la mirada social o jurídica, el tema de víctimas del conflicto y
población indígena constituye uno de los temas de interés, que amerita priorización
en lo relacionado con la gestión de recursos de cooperación.
235
7.1.2. Actores locales más relevantes para su logro
Gobernación como garante y promotor de derechos, que contribuye a que todos los
ciudadanos accedan a los mismos en condiciones de igualdad. Internamente es
importante que sus funcionarios participen en el fortalecimiento de sus competencias,
se integren de manera sinérgica al trabajo con los cooperantes y realicen las gestiones
requeridas para la implementación y el seguimiento. Además gestionando
infraestructura y favoreciendo condiciones para la ampliación de la frecuencia de
vuelos, de modo que se reduzcan las barreras de acceso existen, según manifestaron
los cooperantes en sus respuestas, este fue el aspecto que desde el contexto, fue de más
difícil manejo.
Los financiadores o donantes: dejando de imponer condiciones sobre cómo y cuándo
la ayuda debe gastarse para sugerir condiciones basadas en los objetivos de desarrollo
de los propios países en desarrollo, alineándose y promoviendo evaluaciones
transparentes y conjuntas así como desligando la ayuda. En el departamento del
Guaviare se logró identificar en AOD la presencia de un total de 13 entidades
financiadoras, en el departamento del Guaviare. ECHO- UE, Unión Europea, ACNUR,
Embajada de Suecia, España, UNODC, UNICEF, PMA, Embajada de Japón, Embajada
de los Países Bajos, Embajada de Italia, United States Institute of Peace.
El Consejo de Cooperación Internacional, como instancia de coordinación e
identificación de líneas prioritarias para el desarrollo de estrategias pro gestión de
recursos de Cooperación internacional para y del departamento y como instrumento
integrado al sistema de planeación departamental y está conformado de la siguiente
manera.
1 El gobernador del departamento del Guaviare
2 El alcalde del municipio de San José del Guaviare
3 El alcalde del municipio de Retorno.
236
4 El alcalde del municipio de Calamar.
5 El alcalde del municipio de Miraflores.
6 El director del departamento administrativo del planeación departamental.
7 El secretario de agricultura y medio ambiente departamental
8 El secretario de Educación departamental
9 El secretario de cultura y turismo departamental
10 El secretario de gobierno departamental
11 El secretario de salud departamental
12 El coordinador territorial del departamento administrativo para la prosperidad social.
DPS
13 El director de la cooperación para el desarrollo social sostenible del norte y el oriente
amazónico.- CDA- seccional Guaviare
14 El gerente del instituto de fomento empresarial del Guaviare IFEG
15 El director del servicio nacional de aprendizaje SENA regional Guaviare.
16 El director regional del instituto de investigaciones SINCHI
17 El director ejecutivo de la cámara de comercio de San Jose del Guaviare
18 El director del ICBF Guaviare.
19 El director regional de la universidad abierta y a distancia UNAD
20 representantes de ONG´s
21 Un representante del consejo departamental de planeación
22 Un representante de la organizaciones indígena
Población participante, meta o beneficiaria: En la población beneficiaria se destacan
2 grupos poblacionales para los cuales los cooperantes destinaron más recursos:
víctimas de la violencia e infancia. Al interior del grupo de víctimas de la violencia, se
destaca como actor la población Indígena, teniendo en cuenta que en Guaviare es la
que en condiciones de mayor vulnerabilidad se encuentra.
Los cooperantes: en la medida que ejercer su rol de instumentalizador de la ayuda
proveniente de recursos de cooperación para mejorar las condiciones de vida de las
poblaciones atendidas, sintonizándose con el gobierno, local socializando los procesos
adelantados y aunando esfuerzos con los demás actores para que el desarrollo de las
procesos de cooperación se den de la mejor manera.
Organizaciones de base: organizándose, incorporando tecnologías, autofortaleciendo
sus capacidades internamente, liderando procesos locales y regionales, identificando
necesidades, apoyando a las poblaciones articulándose con el resto de actores y de
237
manera especial con los organismos públicos. En Guaviare las líneas que reportan están
dañadas, no tienen líneas fija y les falta organización.
Organismos de control: velando por la trasparencia y la adecuada ejecución de los
proyectos, generando una mediación entre la población receptora, el cooperante y las
entidades públicas. Estando atento a las alertas tempranas y poner al tanto a las demás
instituciones en lo relacionado con la defensa de los derechos.
La empresa privada: Ejerciendo la responsabilidad social y reconociendo que se tiene
un compromiso con la región en donde tienen su actividad lucrativa, y con la sociedad
en general, además porque en medida en que se desarrollan las comunidades aledañas,
las empresas se beneficiaran también. Aunque en el departamento del Guaviare es poca
la actividad privada, y según comento una de las organizaciones cooperantes, en
general la mediana y pequeñas empresa, se mostró apática a participar en un proyecto,
en la que se buscaba promover el establecimiento de sistemas de garantía de legalidad
a través de la certificación ambiental para la Producción Forestal en Colombia, en forma
de certificación forestal y certificación de cadena de custodia con PYMES
principalmente. Sin embargo la Cámara de comercio se encuentra vinculadas a los
procesos de cooperación e incluso existe un representante en el consejo de cooperación
lo cual es un aspecto a destacar. Así mismo el IFEG (instituto de fomento empresarial
del Guaviare) además de tener a su directora como representante del conejo de
cooperación internacional, manifiesta gran interés en gestionar procesos de
cooperación y recientemente participo en un proceso de cooperación Técnica e la que
su representante se formó para fortalecer iniciativas empresariales el cual se desarrolló
en argentina.
La academia: muy activa y vinculada los procesos de cooperación en el departamento
El director del servicio nacional de aprendizaje SENA regional Guaviare y El director
regional del instituto de investigaciones SINCHI participan del consejo de cooperación
Internacional del Guaviare, adicionalmente la universidad Nacional y la Universidad
238
Jorge Tadeo lozano se ha ido vinculado a los proceso de cooperación e incluso en las
actas algo importante que se aprecio es que se está tramitando en la actualidad un
convenios de cooperación para formación en temas de cooperación.
Fuerzas militares: garantizando la seguridad en el departamento, atendiendo los
llamados, aportando información de interés para el cooperante, articulándose con la
gobernación para ofrecer una inducción a los nuevos cooperantes y georefeenciando las
actividades ilegales, para que el cooperante tenga la información directa de la situación
y haga un mejor manejo de su seguridad en las actividades en terreno. Promoviendo
proyectos de cooperación internacional en el tema de seguridad. Protegiendo la
población siempre bajo la premisa de acción sin daño.
Medios de comunicación: no son actores que hayan tenido un gran protagonismo en
los procesos de cooperación del en el departamento, pues durante todo el estudio no
fueron mencionados por ninguno de los participantes, adicionalmente cuando se le
pregunto a los cooperantes si los incluían en los procesos de evaluación en ninguno de
los casos los participantes respondieron afirmativamente. Sin embargo los medios
tienen un rol importante en la comunicación de la información ya el uso que le den a la
misma favorecerá o entorpecerá los procesos, posee una función social, más
importante en zonas de conflicto armado, en las que puede servir como plataforma para
formar y promover conductas sociales asertivas, como desfavorecer el reclutamiento
de niños, favorecer la difusión de campañas educativas, lúdicas, deportivas o culturales
entre otras, aspectos que acercaría los procesos de cooperación a las comunidades
potencializando los alcances de la cooperación.
7.1.3. Oferta de cooperación que ha recibido el departamento.
Gracias a las bases de dato obtenidas del SIAOD que aportó APC- Colombia (desde
2004 – 2013) de los proyectos que se habían ejecutado en el departamento, se logró
identificar la presencia de un total de 13 entidades financiadoras, en el departamento
del Guaviare. ECHO- UE, Unión Europea, ACNUR, Embajada de Suecia, España,
239
UNODC, UNICEF, PMA, Embajada de Japón, Embajada de los Países Bajos,
Embajada de Italia, United States Institute of Peace.
Se realizaron un total de 49 proyectos, de los cuales 27 se han desarrollado en una sola
etapa, 22 en más de una etapa, 19 han tenido 2 etapas y 5 han tenido 3 etapas.
En total y según lo reportado la base de datos extraída del en el SIAOD de la APC, el
departamento ha recibido por concepto de cooperación exclusiva para el departamento
$5.645.973, en 22 proyectos, en su gran mayoría (19) de los proyectos ejecutados han
sido de la modalidad de cooperación financiera, 2 son de ayuda humanitaria y otro más
de cooperación Técnica. Es pertinente aclarar que aunque por cooperación ha ingresado
muchos más recursos al departamento, solo se analizó aquellos cuyos recursos fueron
ejecutados exclusivamente en el departamento, porque en la información arrojada por
el SIAOD no es posible determinar con exactitud cuál es el valor total aportado por el
financiador para ejecutar en el departamento del el Guaviare, cuando los proyectos son
proyectos regionales o nacionales.
De los cooperantes el que más proyectos desarrolló en el departamento del Guaviare
entre 2004 y junio de 2013 fue ACNUR quien desarrollo en 73% de los proyectos que
se desarrollaron de manera exclusiva en el departamento. La temática de 12 de los 16
proyectos que ACNUR desarrollo con recursos de AOD en el departamento del
Guaviare fue “Derechos Humanos” y correspondió al 75% del total del monto
asignado para la ejecución de los proyectos desarrollados en este departamento, El
mayor monto fue aportado a proyectos con población en situación de desplazamiento
con 62% del total y un total de 10 proyectos ejecutados. Sin embargo, en el tema
financiero no fue ACNUR la organización que más recursos de cooperación aporto al
departamento
La organización que más recursos de cooperación, (mayor cantidad de recursos de
AOD), le ha aportado al departamento en proyectos ya ejecutados exclusivamente en
el departamento del Guaviare, desde 2004 hasta el mes de junio de 2013 ha sido la
Unión Europea con un porcentaje de 86%; Marcando un gran precedente de
240
financiación en 4 ejecuciones. El tema sobre el cual se realizó la mayor inversión fue
“medio ambiente”, este tema se abordó en los 2 proyectos uno cooperación técnica y
otro de cooperación financiera. Estos proyectos se desarrollaron en los 4 municipios
del departamento y se desarrollaron entre el 31 de octubre de 2006 y enero de 2013.
Por lo anterior se concluye que el mayor financiador en lo que a proyectos de
cooperación internacional con destinación específica para el departamento fue ha sido
la Unión Europea. Y se aprecia una evidente reducción de los recursos de cooperación
Internacional que se reciben por concepto de AOD.
7.2. Cuáles son los aspectos que han caracterizado la ejecución, los seguimientos y la
evaluación de los proyectos ((dificultades, debilidades, fortalezas, oportunidades,
Caracterizar los procesos de seguimiento, monitoreo y evaluación de los proyectos de
Cooperación realizados, desde el análisis de las percepciones de los cooperantes y
servidores públicos y el rol que ha adoptado la institucionalidad frente a los
mismos.).para encontrar discriminantes que sirvan para evitar incurrir en errores
cometidos, reducir los riesgos, capitalizar aprendizajes y orientar futuras
intervenciones.
7.2.1. Debilidades.
Un primer aprendizaje frente a los procesos de cooperación fue: “los procesos de
cooperación suponen cierto protocolo y cooperación las respuestas a solicitudes pueden
tardar hasta más de un mes para ser resueltas, o sencillamente no responder, si no existe
interés, o si la zona no ha sido referenciada como susceptible de cooperación” aspecto
muy importante a considerar para la planificación de acciones, generación de acuerdos
de y seguimiento de las acciones.
El análisis documental que se realizó al interior del DAPG, dejo en evidencia la poca
información con la que se cuenta, de los procesos de seguimiento y evaluación
adelantados en los proyectos de cooperación ejecutados en el departamento del
Guaviare, he aquí un primer inconveniente, solicitar información acerca de los avances
241
como parte de la corresponsabilidad que tiene la administración local en los procesos
de cooperación que se desarrollan en el territorio, no siempre tiene éxito, en muchas
ocasiones los requerimientos quedan incluso como se aprecia en la comunicación
escrita, sin respuesta, aspecto que se confirma más adelante en las respuesta a las
preguntas del cuestionario, en las que también queda explicito que por múltiples
razones (políticas, jurídicas, de seguridad, etc) no siempre existe interés de las
organizaciones cooperantes en compartir información acerca de sus procesos de
seguimiento con la gobernación departamental y tampoco están obligados a hacerlo
según la reglamentación nacional, lo máximo que se podría esgrimir es el compromiso
de mutua responsabilidad, y solo aplica para los países firmantes de la declaración de
Paris. Por lo que en estos escenarios el tema de evaluación y procesos conjuntos con
respecto a la cooperación no se puede abordar desde la exigibilidad, máxime desde un
acuerdo de voluntades claro expresado a través de los convenios firmados entre las
partes en donde se asuma el interés y la responsabilidad mutua en los resultados de la
ejecución, es más definiendo con claridad los roles, en este se podría sumar otros actores
importantes para el proceso.
Existen notables coincidencias entre en el grupo de cooperantes y en el de funcionarios
de la Gobernación referidas a las condiciones de orden público y de acceso por vías
en mal estado y transporte insuficiente que asociadas a las condiciones geográficas de
la zona y los cambios climáticos, constituye una fuerte amenaza para la ejecución de
los proyectos y los procesos de seguimiento y evaluación.
Aunque ninguno de los cooperantes o funcionarios manifestaron inconvenientes con
respecto a las condiciones de orden público si es percibida la presión ejercida sobre
todo en zonas rurales.
En relación al tema indígena, los cooperantes expresaron dificultades de comunicación
en la interacción, considerando además que los territorios actuales del departamento
del Guaviare, están ocupados por asentamientos indígenas entre los cuales están:
Guayaberos y Sikuani de la familia lingüística Guahibo; Cubeos, Piratapuyos, Desanos
242
y Tucanos de la familia Tucano; Carijonas, de la familia Caribe y Kurripakos de la
familia Arawak, así como por tribus nómadas migrantes con patrones estacionales
tales como Nukak,. Por otro lado, las Costumbres nómadas genera variaciones al
momento de ejecutar el proyecto, incluso en podría incidir en lo financiero. Por lo tanto
es necesario concebir un abordaje diferencial para el trabajo con la población indígena.
Frente al concepto e implicaciones que tiene el enfoque diferencial y las acciones
afirmativas en su gran mayoría, los funcionarios, a través de sus respuestas
evidenciaba una miradas externas, en las que poco se implica el rol y la responsabilidad
institucional que tiene la entidad en la inclusión de estas poblaciones, se
responsabilizaba a la falta de organización comunitaria, al poco compromiso de las
Instituciones Indígenas, así mismo otros respondieron solo atendiendo al cumplimiento
de la constitución y la legalidad y el derecho. Frente a las acciones diferenciales y
afirmativas relacionadas con la atención a población indígena se presentaron 4
situaciones simultáneamente:
a. Una necesidad de recursos financieros y técnicos (con los que la gobernación
no cuenta) para atender las necesidades de desarrollo y emergencias generadas por las
constantes presiones del conflicto armado sobre esta población.
b. Un cooperante que tiene dificultades de comunicación en la interacción con
la población indígena
c. Unos funcionarios que en su mayoría perciben el enfoque diferencial y las
acciones afirmativas, con una mirada poco implicada, que en el mejor de los casos da
repuestas más legales que integrales e incluyentes, que aún está un poco lejos de
reconocer a los pueblos indígenas como sujetos de derechos y garantizar el acceso a
los mismos.
d. Una tercera mirada implicada e integral, desde un enfoque de derechos que
propende por los intereses individuales y colectivos, orientado hacia el mejoramiento
de las condiciones de vida, y que corresponde a la funcionaria de la dependencia que
trabaja con población indígena, es decir solo tuvo clara la mirada diferencial la
243
funcionaria que trabaja en la secretaria encargada del tema indígena. Es decir el
abordaje diferencial para población indígena en la gobernación no es una constante ni
siquiera desde lo conceptual en la entidad. En entrevista con funcionarios de la
secretaria de gobierno encargados de lo relacionado con esta población, confirmaron
que efectivamente el tema indígena aún no tiene abordaje transectorial que requiere y
que espera que con la política pública que indica la construcción se logre avanzar en
ello.
Respecto a la recepción y direccionamiento de solicitudes, las respuestas apuntaron a
recepcionar la solicitud, lo cual es muy positivo, sin embargo en cuanto al
direccionamiento de la solicitud no se hizo de la manera adecuada, ya que en ninguno
de los casos se remitió la solicitud al departamento de planeación o al punto focal de
cooperación del departamento razón por la cual en el DAPG se desconocen las
solicitudes que en materia de cooperación llegan a la gobernación y es necesario crear
los canales que permitan direccionar la solicitud.
En cuanto a lo institucional La gobernación del Guaviare debe MSE debe enfrentar las
siguientes debilidades o limitaciones según la percepción de los cooperantes:
Poca disponibilidad de personal designado como enlace, para aquellos proyectos
en los que la gobernación actúa como socio implementador que además no
dispone de un equipo de cómputo propio, ni oficina fina para realizar su trabajo.
Falta de información de identificación de necesidades y brechas que les permitan a
ellos saber dónde intervenir,
La institucionalidad a nivel nacional, la planeación no responde a las dinámicas
territoriales locales y en consecuencia además los desembolsos son realizados a
destiempo generando retrasos y en consecuencia se retrasando la ejecución.
CUELLO DE BOTELLA.
Los funcionarios cooperantes que han adelantados proceso de M&E conjunto o
paralelo con la gobernación expresaron que lo más difícil de afrontar en el proceso
fue la poca disponibilidad de funcionarios para atender las actividades de
244
evaluación, además en su respuesta se revela que el cooperante percibe que las
recomendaciones realizadas no son fácilmente aceptadas.
Desde las percepciones del cooperante, se puede apreciar en el procesos de
cooperación cuando la Gobernación es el socio implementador, el enlace de
cooperación asignado manejaba no contaba con los insumos tecnológicos y logísticos
para la ejecución de su labor, sumado a las difíciles condiciones de movilidad y tal
vez de seguridad en los desplazamiento hacia los puntos de entrega, han podido
constituir un factor estresante y un detonador ante las recomendaciones. Por ende,
constituirse un círculo vicioso en el que difícilmente las condiciones laborales y
logísticas van a permitir establecer una comunicación más fluida con el cooperante y
en consecuencia reducir las condiciones (objetividad, rigor metodológico, etc.)
personales y profesionales para realizar adecuadamente las tareas de seguimiento y
evaluación.
Si lo que se busca es dar respuestas integrales la gobernación deberá fortalecer
integralmente a la entidad, dando el mismo trato a cada una de sus dependencias,
de lo contrario solo podrá dar respuestas desde algunas dependencias específicas,
dando soluciones parciales que no apuntan a procesos integrales de alta
coordinación y competencia técnica como lo son los temas trasversales o las
políticas públicas. Sería importante revisar la priorización realizada según la
asignación presupuestal y la ejecución del recurso, como criterio para valorar el
desempeño en lo referido al plan de desarrollo puesto que esta podría ser una de
las razones para que se esté presentando la brecha. Aquellos metas del plan de
desarrollo a las cual se les asigno mayor recursos tendrán más atención.
Al identificar y analizar los aspectos institucionales que limitan la gestión y los
procesos de seguimiento a proyectos de cooperación, se encontró, que de acuerdo a
la percepción del conglomerado de funcionarios de las distintas dependencias, frente
a los insumos necesarios para atender los procesos de seguimiento y evaluación de los
proyectos de cooperación, la gobernación posee una capacidad de respuesta del 39%,
245
lo cual es muy bajo, y esto coincide con algunas de las falencias que han expuesto los
cooperante en los procesos de evaluación, es decir, la gobernación tiene por delante
el reto de mejorar en los aspectos que resultan problemáticos, para optimizar su
desempeño. Necesariamente la gestión institucional está vinculada a la capacidad del
sistema para cumplir con su finalidad, sin embargo si no se cuenta con los insumos
requeridos para realizar la labor, la capacidad institucional se verá mermada a pesar
del compromiso, la iniciativa de los funcionarios y la motivación para realizar las
tareas. Por tanto se requiere de un mínimo de insumos para que el proceso de
cooperación alcance el resultado en el tiempo y bajo las condiciones establecidas. En
este sentido se priorizó la problemática atendiendo a la percepción de necesidades que
realizaron los funcionarios, organizando las situaciones problemáticas, según el
computo de los valores de magnitud y frecuencia base sobre la cual, se elaboró
siguiente lista jerarquizada de recomendaciones, dirigidas a atender las situaciones
que de alguna manera podrían restringir, la capacidad de respuesta requerida para los
procesos de cooperación y especialmente los procesos de seguimientos y evaluación
que se le hacen a los mismos.
1. Diseñar e implementar un plan de Capacitación en Procesos Transversales
2. Diseñar e implementar un plan de Capacitación en Aspectos Legales
3. Gestionar Sistema de información integrado automatizado con alertas o recordatorio
de cumplimiento de las programaciones y seguimientos
4. Gestionar líneas telefónica nacionales para los funcionarios encargados de realizar
procesos coordinar seguimientos y asesoría con referentes nacionales.
5. Gestionar la eficiencia de la Conexión a internet ante la entidad contratada para
suministrar el servicio.
6. Gestionar un sistema con capacidad para generar reportes integrados en tiempo real.
7. Equilibrar la relación entre el recurso humano y la Carga Laboral generada.
8. Gestionar recursos financieros asignados para actividades de seguimiento
9. Revisar los procesos de tramitación de viticos y de ser necesario realizar reingeniería
a los procesos y procedimientos.
10. Acondicionar la planta física a la higiene en el trabajo, la seguridad laboral y salud
ocupacional.
11. Ajustar las Relación insumos provistos vs necesidades de dotación
12. Incrementar la eficiencia de la red de Conexión Local( Gobernación)
246
13. Diseñar e implementar un plan de capacitación y acompañamiento para incrementar
las competencias para construir indicadores y manejar herramientas de seguimiento/
sistematización de la información.
14. Gestionar la creación de un sistema de información automatizado para generar reportes
o informes de seguimiento.
15. Mejorar la relación Ergonomía y capacidad del mobiliario vs necesidades laborales
16. Considerar los cambios en el Personal Directivo
17. Mejorar las condiciones de Seguridad en los desplazamientos relacionada con las
condiciones geográficas y climáticas.
18. Diseñar e implementar la propuesta o plan de difusión de la información y
socialización del conocimiento producido
19. Mejorar la relación entre el Nivel académico/ idoneidad para actividades de
seguimiento a partir de las funciones
20. Mejorar la relación equipos de cómputo y dispositivos
21. Mejorar las condiciones de seguridad en los desplazamientos a regiones apartadas
asociadas a delitos como atracos, robos, secuestros, no ligadas a las funciones de su
cargo o la labor que realizan.
22. Seguridad a la integridad ligada a las funciones y a la labor realizada
Según marca la tendencia con respecto a la percepción de los funcionarios de la
gobernación participantes con respecto a los problemas o inconvenientes que tiene
la ejecución y seguimiento de proyectos de cooperación, el aspecto más inconveniente
fue la insuficiencia de recursos para la cofinanciación. Seguido de la dificultad para
articularse con otras entidades públicas y mencionaban las dificultades que se
presentan en la relación con la Alcaldía de San José del Guaviare y de las dificultades
en la comunicación con la población no beneficiada, por último otros aspectos
sobresalientes fueron:
1. Dificultad para articularse entre dependencias y sectores al interior de la
gobernación
2. No se cuenta con herramientas y metodologías específicas para evaluar
3. No se cuenta con herramientas y metodologías específicas para evaluar
4. Falta formación en monitoreo y evaluación entre los equipos
5. Dificultad de establecer líneas de base previas
247
6. Escasez de expertos/as externos/as especializados/as en monitoreo y evaluación
en la entidad.
Por su parte los cooperantes consideraron que una de las limitaciones desde la
gobernación es la existencia de pocos expertos en monitoreo y evaluación y además
que la gobernación con respecto a los procesos de cooperación presente dificultad
para establecer líneas base, para realizar medición de impacto e implicar actores
7.2.2. Amenazas
EL SISMEC podría verse amenazado en algunas circunstancias o casos, en las que
no pueda ejercer la labor para la cual fue diseñado “Monitoreo, seguimiento y
Evaluación”. Uno de los hallazgos de la revisión documental fue, que no siempre tiene
éxito solicitar información, acerca de los avances en los procesos de cooperación que
se desarrollan en el territorio, si bien este ejercicio hace parte de la corresponsabilidad
que tiene la administración local con respecto a los procesos de cooperación , en
muchas ocasiones los requerimientos quedan inclusos como se aprecia en la
comunicación escrita,” sin respuesta”, aspecto que se confirma más adelante en las
respuesta a las preguntas del cuestionario, en las que también queda explicito que por
múltiples razones ( políticas, jurídicas, de seguridad, etc) no siempre existe interés
de las organizaciones cooperantes en compartir información acerca de sus procesos
de seguimiento con la gobernación departamental.
En la institucionalidad a nivel nacional, la planeación no responde a las dinámicas
territoriales locales y en consecuencia además los desembolsos son realizados a
destiempo generando retrasos y en consecuencia se retrasando la ejecución.
CUELLO DE BOTELLA.
Luego de indagar las condiciones (climáticas, geográficas, de orden público, y de
acceso) en el grupo de cooperantes y en el de funcionarios de la Gobernación hubo
notables coincidencias, en las que las condiciones de orden público y de acceso por
vías en mal estado y transporte insuficiente que asociadas a las condiciones
248
geográficas de la zona y los cambios climáticos, constituye una fuerte amenaza para
la ejecución de los proyectos y los procesos de seguimiento y evaluación
Aunque ninguno de los cooperantes o funcionarios manifestaron inconvenientes con
respecto a las condiciones de orden público si es percibida la presión ejercida sobre
todo en zonas rurales.
Otra amenaza y cuello de botella importante con el que se puede topar el SISMEC,
Guaviare es la posibilidad de quedarse sin posibilidades o con restringidas
posibilidades para realizar seguimiento a los proyectos de cooperación, teniendo en
cuenta que solo el 50% de los participantes (en su gran mayoría cooperantes tipo
AOD), estuvo en disposición de compartirle a la administración local, los informes de
seguimiento, este es un aspecto que resulta preocupante para la implementación de
un sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación. Porque si bien es cierto la
gobernación cuenta hoy con un SISMEC que posee mecanismos de seguimiento que
utilizan instrumentos no convencionales e indicadores para hacer seguimiento, como
lo son los derechos de petición asociados al proyecto, PQRs y demás comunicaciones,
asi como los seguimiento a las metas del plan de desarrollo en las zonas intervenidas
en el proyecto, si se desconoce con exactitud los objetivos, los beneficiarios y los
tiempos de ejecución es muy complicado realizar una evaluación que responda a los
criterios previamente establecidos( eficacia, eficiencia, sostenibilidad, pertinencia,
cobertura, ignovación, etc). Lo preocupante es que si esta es la postura cooperación
oficial, la cual es centralizada y cumple con aportar la información relacionada, que
se puede esperar de la cooperación descentralizada la cual actúa de forma más
autónoma y ante la cual no existe ningún mecanismo legal para ejercer exigibilidad.
La convención de parís, entre los 5 compromisos que marcan la agenda de la eficacia
de la ayuda alineación, armonización, apropiación, mutua responsabilidad y gestión
orientada a resultados. Sin embargo lo que refleja este grafico es que no todos los
cooperantes los asumen o que no necesariamente estos compromisos se extienden a
lo local.
249
Los motivos van desde restricciones país hasta restricciones que se tienen por
acuerdos o convenios firmados con las instancias de coordinación a nivel nacional o
los socios ejecutores.
7.2.3. Fortalezas
Dentro de los aspectos destacados como positivo están: el conocimiento de las
comunidades y la calidez de los funcionarios.
Existe un consejo de cooperación conformado y funcionando, que le aporta
dinamismo a la cooperación y el cual se articula con el DAPG, quien en últimas es el
que lidera el proceso, a través de la presencia de su directora como coordinador del
mismo.
Los funcionarios mostraron interés en el proceso de construcción de un sistema de
seguimiento, monitoreo y evaluación de proyectos de cooperación asistiendo al
proceso de consulta, además fue manifestado de forma expresa en sus respuestas
frente a las expectativas que tenían con respecto al estudio y en la socialización en
donde incluso hubo sugerencias de presentar los resultados ante los directivos
teniendo en cuenta que para muchos aspectos contemplados se requiere capacidad de
decisión .
7.2.4. Oportunidades
De acuerdo a las características territoriales el Guaviare aplica más como receptor de
cooperación que como proveedor de cooperación, sin embargo si logra aprovechar
los recursos obtenidos a través de la cooperación, instalar las capacidades
institucionales requeridas y alcanzar un nivel de desarrollo sostenible, podría ser
proveedor de cooperación y ser pionero en procesos de desarrollo en zonas de
conflicto. Por esta razón, el SISMEC ha sido concebido para que pueda responden a
la oferta de cooperación existente, mientras instala capacidades internamente y se
prepara progresivamente para ofrecer cooperación desde los aprendizajes
250
capitalizados desde la experiencia, a través de la gestión continua del conocimiento
que produce en la última fase del ciclo del SISMEC.
Según el manual de cooperación vigente (2014) la cooperación en Colombia tiene 3
líneas priorizadas definidas en el programa país y sobre las 3 aplica el departamento
del Guaviare como candidato a recepción de recursos de cooperación.
Sector 1: “Paz y estabilidad”, mediante el apoyo a iniciativas de paz y al desarrollo
económico y social, incluido el desarrollo definidas en el Programa País alternativo
(monto asignado: 112 M€). A través del apoyo a las iniciativas de paz, al desarrollo
económico local y a la lucha contra la droga se procura reforzar la cohesión social
como principal objetivo dentro del sector. También favorecer en varias regiones de
Colombia, gracias al apoyo otorgado a las instituciones locales y a la defensa de los
derechos humanos y de los derechos fundamentales, un desarrollo humano
sostenible, la reducción de todas las actividades ilícitas (en particular, la producción
y tráfico de drogas y el tráfico ilícito de pequeñas armas), la creación de espacios de
convivencia ciudadana y la construcción del ámbito público, promoviendo los
diálogos para la paz y el desarrollo socioeconómico sostenible como medios para
solucionar el conflicto.
Sector 2: “Estado de derecho, justicia y derechos humanos/DIH (monto asignado:
32 M€). Se busca reforzar el Estado de derecho por medio de un sistema judicial y
policial más eficaz, además de garantizar los derechos humanos; lograr el buen
gobierno y promover el diálogo social. Sector 3: Productividad, competitividad y
comercio (monto asignado: 16 M€). Busca reforzar la capacidad del país para la
reactivación de la economía y su integración a la economía mundial.
Adicionalmente el Guaviare se halla dentro de los territorios priorizados.
Región Montes de María: Bolívar y Sucre; Oriente de Antioquia; Norte de
Santander; Macizo Colombiano y Alto Patía, Meta; Nariño, Cauca, Valle del Cauca,
Chocó, Cundinamarca, Amazonía, Magdalena Medio, Caquetá, Guaviare, Arauca,
Cesar, Magdalena, Putumayo, Risaralda, Santander, Vaupés, Tolima, Boyacá,
Caldas, Guajira, Córdoba, Ámbito nacional
251
Las poblaciones priorizadas todas están presentes en el Guaviare.
Población vulnerable, desplazada, comunidades, organizaciones sociales,
autoridades e institucionalidad pública de los niveles nacionales, regionales y
locales, además de gremios.
Así mismo la gobernación hace parte de los actores que actúan como socios
estratégicos los cual se constituye en una oportunidad para la gobernación.
DPS; Ministerio de Comercio; Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural;
Ministerio de Justicia; Programa Presidencial de Acción Integral contra
Minas Antipersonal, PAICMA; Ministerio de las Tecnologías de la
Información y las Telecomunicaciones; gobernaciones; alcaldías; Secretaría
de la Transparencia, entre otros.
7.2.5. Caracterización de los procesos de seguimiento, monitoreo y evaluación de los
proyectos de Cooperación - Funcionamiento general de los proceso de seguimiento
Monitoreo y evaluación
7.2.5.1. Fundamentación de la evaluación en las organizaciones cooperantes
La rendición de cuentas es un elemento de gran importancia y corresponde
a uno de los objetivos de la evaluación. Sin embargo se observa que para la
mitad de las organizaciones es la finalidad misma del proceso de evaluación,
este caso la evaluación aporta información acerca del desempeño general de
las intervenciones, centran su atención prioritariamente en la medición
cuantitativa de productos y resultados de las intervenciones que justifiquen
la inversión. Responde a los intereses y perspectivas de los financiadores.
En el resto de organizaciones cooperantes se observa un interés adicional
por el aprendizaje en el proceso, algunos han mencionado elementos que van
más allá de los resultados y objetivos esperados, incluyen también la propia
252
intervención (pertinencia, relevancia, diseño, análisis temáticos, análisis de
contexto la lógica de intervención, etc.), los impactos no esperados o
negativos y los procesos, las conclusiones y recomendaciones producidas por
las evaluaciones permiten mejorar los procesos e intervenciones, sustentando
la toma de decisiones. Las evaluaciones en general responden a los intereses-
objetivos definidos por los donantes pero se observa una mayor
preocupación por responder también a los demás actores vinculados en el
proceso, tales como los socios implementadores, aliados, actores
comunitarios y grupo meta.
7.2.5.2. Frecuencia y criterios para establecer la frecuencia del monitoreo de los
proyectos
No existe un criterio unificado frente a la periodicidad de las actividades
de monitoreo entre los participantes, incluso una de las organizaciones
consultadas establece un cronograma de monitoreo con los socios bilaterales
para cada proyecto (dependiendo del tiempo, del monto y del proyecto) y
otra organización realiza visitas de seguimiento con las que se genera un
informe al final del proceso y los 2 años se le realiza seguimiento telefónico
anual acompañado de soportes los cuales son enviados por correo
electrónico.
Aunque con esquemas de seguimiento que difieren entre sí, en general, la
mayoría de las organizaciones monitorean sus proyectos en periodos que
van de uno a 6 meses.
7.2.5.3. Monitoreo fundamentación y periodicidad
Si no existe un criterio unificado frente a la periodicidad de las actividades
de monitoreo entre los participantes, tampoco lo hay para la periodicidad de
las evaluaciones, en general ninguna tiene una periodicidad definida en
253
términos de tiempo. Para el 66% de las organizaciones participantes las
evaluaciones se ajustan a los momentos del ciclo del proyecto. El otro 33%
respondió que aún no se ha definido o implementado el esquema
seguimiento evaluación.
El 66% de las participantes reporto que en su organización se realiza
evaluación final y ocasionalmente inicial, evaluación intermedia, ex ante o
de necesidades. Dependiendo de otros criterios tales como: Nivel de interés
y disponibilidad por parte de los socios y aliados del proyecto, para llevar a
cabo una evaluación. Disponibilidad de recursos, Nivel de interés de la
organización para adelantar una o varias evaluaciones en el tema específico
del proyecto, uso esperado de la evaluación, Naturaleza del proyecto (si es
de dotación o infraestructura) Aspectos financiero, conectar a una siguiente
fase, realizar ajustes o para tener la oportunidad dentro de la toma de
decisiones de la organización así como de otros aliados estratégicos.
7.2.5.4. Evaluaciones compartidas.
La convención de parís, entre los 5 compromisos que marcan la agenda de
la eficacia de la ayuda alineación, armonización, apropiación, mutua
responsabilidad y gestión orientada a resultados. Sin embargo no todos los
cooperantes los asumen o que no necesariamente estos compromisos se
extienden a lo local. En el tema de mutua responsabilidad el gobierno local
puede quedar excluido, Solo el 50% está en disposición de compartirle a la
administración local, los informes de seguimiento, este es un aspecto que
resulta preocupante para la implementación de un sistema de seguimiento,
monitoreo y evaluación que no considera la posibilidad de realizar
evaluaciones conjuntas, este aspecto es más delicado aun si se tiene en cuenta
que la mayoría de las organizaciones consultadas corresponden a AOD, es
decir en su gran mayoría corresponden a organizaciones de países que hacen
parte del OCDE y que han firmado la declaración de Paris, en la cual uno de
254
los compromisos es la mutua responsabilidad en la cual se reconocen que
tanto el donante como el receptor tienen responsabilidad sobre la eficacia de
la ayuda, sin embargo solo se percibe como receptor en la alineación y en
esta mutua responsabilidad a las entidades nacionales, quedando por fuera
la institucionalidad local. De esta manera los gobiernos locales no pueden
ejercer su rol como garante de procesos, ni pueden atender a la parte de
responsabilidad que les corresponde como país la búsqueda de la eficacia en
los procesos de cooperación que se adelantan en sus territorios.
Los motivos van desde restricciones país hasta los impedimentos que se
tienen por acuerdos o convenios firmados con las instancias de coordinación
a nivel nacional o los socios ejecutores.
7.2.5.5. Alineación y apropiación
Solo un 50% de los de los organismos cooperantes participantes mostro
interés por temas estratégicos o participar en ejercicios de alineación de los
procesos de cooperación a: planes de desarrollo y políticas públicas desde
una perspectiva local. Corroborando el bajo interés de algunas
organizaciones por aplicar los compromisos de parís arriba mencionados en
lo local.
Sin embargo un porcentaje más elevado (67%) estaría dispuesto a
coordinar acciones de planeación orientadas a generar estrategias de
monitoreo y evaluación conjuntas, integrales y consistentes orientados a
metas comunes con la gobernación del Guaviare.
255
7.2.5.6. Existencia de equipos de monitoreo y evaluación
En el 83% de las organizaciones consultadas existen equipos de monitoreo
y evaluación, un 50% funciona como equipos de monitoreo por área o
departamento de monitoreo y evaluación para todos los proyectos, un
33,3% se agrupan como equipos de monitoreo y evaluación por proyecto
mientras el restante 16,7% funciona de otro modos, en uno de los casos se
asignan personas a proyectos específicos para realizar acompañamiento en la
formulación de los mismos y realizar la respectiva evaluación y seguimiento
una vez éstos son llevados a cabo y en el otro caso, la organización maneja
2 tipos de equipos de M&E dependiendo de lo que se esté monitoreando. Por
un lado un equipo del cual se asigna un funcionario a cada” socio” y estos
realizan el monitoreo a cada uno de los proyectos que este tenga en ejecución,
y por el otro el Monitoreo programático según las líneas definidas en la
estrategia de cooperación.
Independientemente de la finalidad que tengan, la metodología empleada
o los tiempos en que se realice, el hecho que la mayoría de las organizaciones
tengan equipos de monitoreo y evaluación, es un indicador de la importancia
que tienen estos procesos de seguimiento para los organismos cooperantes.
En este caso la labor de la gobernación no sería proponer la evaluación, sino
negociar los momentos y condiciones sobre las cuales se realizara los
procesos de seguimiento al proyecto de cooperación.
7.2.5.7. Criterios de evaluación
Entre los criterios propuestos se aprecia uniformidad, los cooperantes al
momento de realizar evaluaciones tienen en cuenta la mayoría de los
criterios planteados, sin embargo el criterio menos considerado es el diseño,
seguido de la visibilidad. Mientras el criterio mejor puntuado es el impacto.
256
Ante la solicitud de incluir al final el criterio que considerara que hacía
falta, los cooperantes mencionaron la sostenibilidad. Lo que denota
preocupación por el hecho de que los proyectos además de tener incidencia
puedan mantenerse en el tiempo.
Frente a los criterios de evaluación empleados al momento de realizar
evaluaciones en usados entre los servidores públicos, se aprecia también una
tendencia aún más uniforme en donde de manera no muy notoria resalta el
criterio de participación.
Vale la pena resaltar que al igual que para los cooperantes los criterios
menos utilizados son visibilidad seguido del diseño.
Se aprecia que el tipo de evaluación más usada es la final, lo cual es
consistente con lo expresado por los cooperantes en las respuestas abiertas al
inicio del cuestionario frente a la periodicidad y los criterios para definir la
periodicidad de las evaluaciones. Seguidas están la evaluación de resultados
y la evaluación de impacto, aspecto que es consecuente con la importancia
que se le dio anteriormente a l criterio de impacto.
Las evaluaciones menos usadas a nivel general fueron la evaluación
conjunta y la meta evaluación. En general lo que esto quiere decir, es que las
evaluaciones son promovidas de manera individual por el donante o ejecutor.
Así mismo que no se acostumbra a realizar Meta evaluación o evaluación de
las evaluaciones realizadas, quizá esto tenga más que ver con el énfasis que
en la actualidad ha puesto la cooperación en temas como el impacto y la
participación de los actores en los procesos, más allá de los resultados y
objetivos propuestos. La participación de todos los actores además de ser
democrática, permite fortalecer el vínculo que se tiene con los proyecto,
aumentando la incidencia que tienen los proyectos en las comunidades y
257
fortaleciendo la sostenibilidad de los procesos. Además es una tendencia
mundial, en respuesta a los cambios económicos y sociales de los últimos
años, la comunidad internacional convoca con más fuerza a la cooperación,
a integrar en sus procesos a mas actores, aspecto que quedo claro en foros
como los de Busan y Acrra, y fue mencionado en el marco teorico de la
presente investigación.
A nivel particular si se clasifica las evaluaciones según el propósito o
finalidad la más usada es la sumativa, realizada al finalizar la intervención
enfocada a la rendición de cuentas, a la apreciación de los resultados e
impactos finales alcanzados y a la toma de decisiones respecto a iniciativas
de continuidad.
Teniendo en cuenta el criterio de clasificación según el tiempo o
momento del ciclo de proyecto en que se realiza la evaluación en que se
realiza la evaluación, la más usada es la final y las menos usadas la
evaluación intermedia y de evaluabilidad.
En general teniendo en cuenta el criterio de quienes realizan la evaluación
se aprecia existe un patrón muy parejo, en que la evaluación puede ser
realizada por los ejecutores, ser contratada externamente o integrar en
evaluación a los representantes de las comunidades donde se ejecuta la
intervención. Lo que si no sucede con mucha frecuencia es que la evaluación
sea realizada simultáneamente por evaluadores externos y funcionarios
vinculados a la ejecución.
La evaluación de resultados fue el tipo de evaluación más empelada por
las organizaciones cooperantes, seguida de la evaluación de procesos y el
menos empleado la metaevaluación. De acuerdo al agente promotor el tipo
de evaluación más usada fue la individual.
258
Entre los servidores públicos el tipo de evaluación más usada fue la
evaluación por resultados y aunque no todas las dependencias usan el tipo
de evaluación sumativa, fue el tipo más utilizado entre los tipos de
evaluación según el propósito, tal como se aprecia en el siguiente gráfico.
Sin embargo, es importante resaltar en las clasificaciones por propósito y
contenido, coincide el tipo de evaluación más usada (sumativa y de
resultados), aspecto que podría constituirse en una fortaleza al momento de
realizar evaluaciones conjuntas.
A nivel metodológico pesaron más las herramientas cuantitativas con un
52%, sin embargo en términos generales hay bastante equilibrio entre las
metodologías cuantitativas y cualitativas.
Para las organizaciones cooperantes los que más participan de los
procesos de evaluación son los grupos meta destinatarios de la acción,
seguido del personal interno y la administración local.
La retroalimentación de la evaluación es un proceso multifactorial y
necesario en la medida en que capitaliza los aprendizajes a través de la
trasferencia del conocimiento. Por esta razón fue uno de los aspectos
considerados en el estudio. Sin embargo solo la mitad de los participantes
publica los resultados de los procesos de monitoreo o de evaluación parcial.
Es pertinente mencionar que no todas las organizaciones realizan procesos
de evaluación intermedia o monitoreo. Mientras un 67% publica los
resultados de la evaluación final.
259
7.2.5.8. Difusión de resultados
Entre los cooperantes consultados no existe la cultura de difundir
los resultados de los procesos de evaluación en manuales, ensayos,
publicaciones los cuales por lo general cuando lo hacen, son
socializados al interior de la misma organización, y en espacios de
coordinación como mesas temáticas. Es importante mencionar que a
los participantes se les dio la oportunidad de abstenerse responder, las
preguntas que no quisieran, y que hay un 17 % que se abstuvo de
hacerlo, las preguntas en blanco corresponden para el análisis, en puntos
críticos que ameritan profundidad y manejo, ya sea por
desconocimiento de la respuesta, porque el participante se abstiene, por
no generar expectativas, por no comprometerse con temas delicados o
por no tener dentro de sus competencias la libertad para responder al
respecto. Son temas sobre los cuales no existe claridad y ameritan un
trato particular, que se debe considerar desde el inicio de la relación de
cooperación y manejar con prudencia y claridad.
Solo en un 17% se difundieron en la web, un 33% no lo hacen y
un 50%, es decir la mitad prefirió no responder, generándose un aspecto
critico que amerita trato especial, en la media en que la mitad no es
clara en su respuesta frente a la publicación de los resultados.
Por ultimo frente a la posibilidad de participar en espacios de
gestión del conocimiento en temas de cooperación, sistemas de
información, sistematización de experiencias y lecciones aprendidas el
comportamiento grafico fue aún más interesante, porque a pesar de
ninguno de los participantes presento alguna negativa u oposición, un
50% está de acuerdo, existe un 33% que manifiesta un interés
condicionado y un 17% que se abstuvo de respondern17%.
260
En general este apéndice de difusión, aplicabilidad, lecciones
aprendidas y gestión del conocimiento, pese a ser uno de los llamados
de la comunidad internacional en sus múltiples espacios de encuentro,
aun constituye un tema tabú que amerita desde el ente local un trato
cuidadoso claro y prudente, libre de presiones y pretensiones
preconcebidas. Pero también implica un liderazgo para promover la
importancia crear un banco de buenas prácticas de difundir las lecciones
aprendidas en los procesos de cooperación.
7.3. Cuáles son los lineamientos para la creación de un sistema de M&E del Departamento?
Aunque los lineamientos ya fueron previamente presentados en detalle el capítulo anterior,
se puede decir que en términos generales, el sistema de seguimiento monitoreo y evaluación
de proyectos de cooperación del Guaviare –SISMEC, ha sido diseñado pensando en las
necesidades que desde el gobierno local se tienen de avaluar como la cooperación contribuye
o no a sus procesos de desarrollo, intentando indagar y promover la eficacia de la ayuda al
desarrollo a que se recibe mediante los recursos de cooperación, como parte del compromiso
que asume el país frente a la mutua responsabilidad en los procesos de cooperación.
Para la creación de los lineamientos se parte del análisis del contexto local, nacional e
internacional. En lo internacional la cooperación cambia su arquitectura para adaptarse a
los recientes acontecimientos de corte económico y social que afronta la comunidad
internacional, y se ha hecho visible en los planteamientos y acuerdos alcanzados desde los
foros de alto nivel que se han dado en la última década. Consciente de esto el diseño ha
previsto que el SISMEC contemple estos cambios, y se adapte para responder a esta
demanda, incluyendo como proveedores de cooperación a actores no convencionales como
lo son la empresa privada, otros gobiernos sub-nacionales o las OSCs, además no solo ve la
cooperación como un tema internacional, pues al incluir la empresa privada, no
necesariamente se puede esperar que los recursos vengan provenientes del exterior, en razón
261
a lo anterior, no se refiere a cooperación internacional, en el diseño se habla de cooperantes
y de cooperación, no solo de cooperación internacional como antes se veía
Los resultados del análisis del contexto local y los pocos recursos con los que cuenta el
departamento, le confieren una vocación más de receptor que de proveedor de cooperación,
incluso según las líneas que ha establecido el país cuenta con todos los criterios para
privilegiarse de la ayuda que llega al país por concepto de AOD, para lo relacionado con la
situación de conflicto armado que padece. Además considerando el momento histórico que
atraviesa el país en razón a los diálogos de paz, y a pesar de la recesión económica
internacional, seguramente el departamento deba prepararse para recibir cooperación tipo
AOD. En este aspecto, es importante lograr que el cooperante perciba al departamento en un
territorio propicio para el aprovechamiento de los recursos, y a vea a la gobernación como un
facilitador, del cual se puede servir para realizar una mejor planeación y consecuentemente
una mejor ejecución de los recursos. La idea es que el cooperante se adapte con mayor
facilidad al territorio y encuentre en la gobernación su aliado institucional en el proceso de
ejecución y la búsqueda de la eficacia. Que se entienda al SISMEC como una herramienta
de interacción y aprendizaje mutuo, en la que ambas partes se benefician.
Por otro lado el departamento también recibe cooperación de la empresa privada, de la
cooperación descentralizada y el sistema está abierto este tipo de cooperación u a otros
esquemas de cooperación como lo son la cooperación triangular o sur. Razón por la cual se
presta especial atención al direccionamiento de las solicitudes, PQRs, y demás
requerimientos de cooperación, los cuales pueden llegar bajo la simple visita de un ciudadano,
que ya no necesariamente es extranjero. De este modo cualquier funcionario debe tener la
capacidad de registrar y direccionar la solicitud al DAPG. Así mismo los funcionarios del
área de cooperación en alianza con los funcionarios sectoriales de interés para el cooperante
deberán tener la capacidad de retener al cooperante y acompañarlo de modos que desde el
inicio se genere la relación de confianza necesaria para que los procesos de evaluación
conjunta se desarrollen las mejores condiciones posibles.
262
Esto basado en que no se observó mucho interés de parte de los cooperante en desarrollar
evaluaciones conjuntas incluso, ni siquiera en aportar los avances o seguimientos o
evaluación de los proyectos, las evaluaciones en su mayoría son realizadas para presentárselas
al financiador, más por realizar una rendición de cuentas que por el aprendizaje que de ellas
pueda derivar.
Sin embargo el elemento más notable y particular que tiene el SISMEC es su preocupación
por identificar que tanto se aleja o se acerca la cooperación a sus demarcaciones al esquema
estratégico de desarrollo propuesto, que para el caso concreto de los gobiernos locales
colombianos son el plan de desarrollo y las políticas públicas. Inicialmente también se había
previsto que se indagara a cerca de la incidencia de los proyectos en los objetivos del milenio,
pero considerando que las metas ya hacían parte del plan de desarrollo, no se abordó por
separado.
El SISMEC logra integrar la necesidad de eficacia de la cooperación al plan de desarrollo y
a las políticas públicas a través 6 fases cuyo centro engrasador son los 5 principios o
compromisos adquiridos en PARIS (2005) apropiación, alineación, armonización, mutua
responsabilidad, gestión orientada a resultados.
Así mismo concibe 5 enfoques que orientarán las acciones de monitoreo, seguimiento y
evaluación:
Enfoque de derechos,
Enfoque diferencial
Enfoque integral
Enfoque sistémico
Enfoque de acción sin daño.
El modelo SISMEC está organizado en un ciclo de 6 etapas.
La primera etapa, acompañamiento, pre factibilidad y diseño, está pensada para generar las
condiciones necesarias para que se construya confianza desde la fase de preparación, así
263
mismo para que la suma de las partes trabajando en equipo puedan lograr una planificación
más realista y ajustada a las necesidades territoriales, y lograr desde el inicio que se articulen
los intereses del cooperante, las necesidades de desarrollo y las estrategias para que se
alcance procesos de desarrollo sostenibles.
La segunda etapa: es la etapa de registro es la entrada al proceso formal de cooperación, es el
momento donde oficialmente se establece la relación de cooperación e inicia inmediatamente
después de que es aprobado el proyecto y el cooperante comunica oficialmente que se inicia
la ejecución del proyecto. Este es el ideal, pero se puede registrar en cualquier fase del ciclo
de gestión de proyecto. Es importante el registro, porque con él, se inicia oficialmente el
proceso de seguimiento, monitoreo y evaluación las acciones del proyecto de cooperación en
relación con el desarrollo local. Se inicia con los procesos formales, legales y financieros de
contratación. Se establecen compromisos, firman los acuerdos, se definen roles y se generan
las programaciones, se dan los primeros acercamientos formales con los beneficiarios, y en
general se prepara todo el proceso de implementación. Así mismo se contempla que el registro
se haga desde un sistema información ligado al sistema de información general que sea
amigable, intuitivo, que sea cómplice de su operador el sistema de información propuesto es
una herramienta que tiene contemplado que tenga automatizaciones, alerta y que arroje,
gráficos, información georreferenciada que arrojan información integrada en tiempo real. Es
importante mencionar que no se dispone de este sistema de información y que se deja planteada
la propuesta de los aspectos que como sistema de seguimiento y evaluación se deben
considerar, por lo pronto se tiene pensado un proceso de implementación progresivo, que inicia
con hojas Excel y que se espera que en el mediano plazo se logre implementar el sistema de
información que agilice y facilite el seguimiento, monitoreo y la evaluación de los proyectos
de cooperación.
La tercera fase, la fase de seguimiento está orientada seguir los avances, bloqueos y retrocesos
de los proyectos de cooperación y a la incorporación de aprendizajes que permitan instalar
capacidades, que hagan más competente la cooperación. Por tanto no están diseñados para que
la administración local evalué a la Organización cooperante o viceversa. Sino para analizar la
264
ruta que toman los proyectos en ejecución y si esta ruta se alinearon o no con l plan de
desarrollo y las políticas públicas. El SISMEC propone que exista un equipo de evaluación
que posea unos miembros permanentes y comunes a todos los proyectos, el cual actuaría como
base y un equipo técnico de apoyo que se adhiere según el tema, población o líneas de la
política pública y el plan de desarrollo que pudieren estarse vinculando.
La fase de evaluación final define que La evaluación final será principalmente una evaluación
de resultados, pero se prevé un análisis de impactos positivos y negativos si existen, con
respecto a los efectos que la ejecución del proyecto ha tenido sobre la población objeto y la
comunidad en general principalmente.
La quinta fase es la de seguimiento a impactos plantea que el seguimiento a impactos se
realizara con los mismos instrumentos empleados desde el inicio, de esta manera se podrá
analizar qué tanta de distancia hay entre el comportamiento de los indicadores con respecto al
inicio de la intervención. Ya sea por incremento o reducción, por presencia o ausencia.
Por último el proceso o ciclo concluye con la etapa de gestión del conocimiento que no es otra
cosa que la capitalización del conocimiento adquirido, esta etapa busca recoger toda la
experiencia y el conocimiento y difundirlo, esta etapa y cierre del ciclo SIMEC, y es clave
porque desde aquí es que el sistema de monitoreo seguimiento y evaluación, prepara al
departamento para el nuevo rol como ofertante de cooperación , es decir el sistema de M&E
prepara al Guaviare desde receptor de ayuda para el desarrollo hasta convertirlo en oferente de
cooperación técnica de las capacidades y competencias que adquiere, capitaliza y gestiona en
compañía de todos los actores.
265
8. RECOMENDACIONES
8.1. Recomendaciones generales y frente a los aspectos territoriales
Un primer aprendizaje frente a los procesos de cooperación. “los procesos de
cooperación suponen cierto protocolo y las respuestas a solicitudes pueden tardar más
de un mes e incluso 3 meses para ser resueltas, o sencillamente no responder, si no
existe interés, o si la zona no ha sido referenciada como susceptible de cooperación”
por tanto se recomienda a considerar adicionar este margen de tiempo y recursos, para
la planificación de acciones, generación de acuerdos de cooperación y seguimiento de
las acciones.
Resulta de gran importancia analizar la relación entre el tema climático y la ejecución
de los proyectos, cuando los proyectos son agrícolas. Es pertinente tener en cuenta el
tiempo meteorológico (las épocas de sequía, vientos y de lluvia), en el diseño y la
planeación de los proyectos, en la medida que por lo general la época de lluvias
supone aplazamientos, aumenta los costos y si los proyectos son de corte agrícola, o
productivos asociados a actividades agropecuarias, con más razón, ya que en la medida
que se afecta los ciclos de siembra y podrían generar costos adicionales o en
determinado momento volverlos inviable.
Por otra parte es de suma importancia que los procesos de contratación se prevean estos
aspectos, pero ante todo que los desembolsos se realicen a tiempo, las demoras podrían
afectar la ejecución de los proyectos, aumentar los costos o en el peor de los casos
volver inviable el proyecto, en la medida de lo posible es prudente tener contemplado
266
un tiempo para tramitar lo contractual que aporte un margen de maniobra, de tal
modo, que cualquier situación imprevista se pueda afrontar y no se afecte la ejecución.
Tener en cuenta que las autorizaciones, tramitología y procedimientos propios no
postergue el inicio del inicio o cualquier otro proceso del ciclo en la gestión de proyecto
La administración local en su conjunto, debe desarrollar las competencias
metodológicas específicas en el abordaje con población indígena, procesos de
seguimiento y mejorar las capacidades institucionales para dar respuestas efectivas,
que permitan gestionar los recursos y hacer un uso eficiente, eficaz y sostenible de los
mismos.
Una respuesta alternativa ante la situación que se vive en el Departamento con respecto
a la atención diferenciada con la población indígena, podría ser la gestión ante la
cooperación internacional. Sin embargo para acceder a estos recursos, la
administración local en su conjunto, debe desarrollar las competencias metodológicas
específicas en el abordaje con población indígena, procesos de seguimiento y mejorar
las capacidades institucionales para dar respuestas efectivas, que permitan gestionar los
recursos y hacer un uso eficiente, eficaz y sostenible de los mismos.
Si la administración local logra comunicarse asertivamente y concretar un trabajo
sistemático y articulado con los cooperantes, se podrá dar al proceso, un enfoque
territorial que mejore la pertinencia en los proyectos y derive en mayores impactos
positivos para estas poblaciones. Para ello, la administración local debería asumir un
roll facilitador de acompañamiento al cooperante en la adaptación al contexto y las
dinámicas locales, aportando todo su conocimiento técnico y experiencia.
Se le recomienda a la administración local asumir un roll facilitador de
acompañamiento al cooperante en la adaptación al territorio y las dinámicas locales,
aportando todo su conocimiento técnico y experiencia. En este roll de facilitador, debe
incluir acciones afirmativas sistemáticas y concretas internas y externas, tales como:
267
Internas:
Capacitación de los servidores en enfoque diferencial y acciones afirmativas con
población indígena, iniciando por los funcionarios que adelanten procesos de
planeación y seguimiento
El mínimo de enfoque diferencial seria caracterizar las poblaciones atendidas en las
fichas de servicio o listados de asistencia por sexo tipo de población (edad( niñez,
adolescencia, juventud, vejez)grupo étnico, )
Actividades de profundización en el conocimiento, hacia el reconocimiento y la
valoración de su cultura.
Realizar Análisis de contexto y las dinámicas que confluyen en los grupos
indígenas
Organización de la información cuantitativa y cualitativa, disponible frente a estos
grupos y socialización de los conocimientos y experiencias aprendidas.
Ubicar en un mapa las áreas donde se están realizando intervenciones de
cooperación, con qué población y para atender que problemática y el impacto que
han tenido estas acciones.
Ubicar en un mapa las áreas que a juicio de la administración más atención
requieren por parte de la cooperación.
Externas:
Optimizar la comunicación y facilitar la labor del cooperante de la asignación de
un intérprete confiable, competente que de manera permanente que pueda estar en
todos los encuentros (de ser posible un funcionario conocedor de la cultura y su
dialecto). Esto con el fin de evitar distorsión de los mensajes en la comunicación,
lideres disociadores que se aprovechan de las diferencias lingüísticas para sacar
ventaja.
Inducción a la cultura de los grupos indígenas seleccionados, aspectos delicados
que puedan ser ofensivos para la población, costumbres (rituales principales,
comunicación, gastronomía, hábitos).
268
Socialización de información de identificación disponible bases de datos,
georreferenciación información demográfica, análisis de contexto y problemática
más relevante.
Mostrar el mapa de cooperación e intervención priorizada por áreas.
Inducción inicial en aspectos territoriales del Guaviare. Mapas, orientación en vías
de acceso, tiempos de desplazamiento, condiciones climáticas estacionales,
aspectos geográficos, culturales, riesgos y medidas de seguridad.
Inducción breve y concreta frente a los procesos de contratación que puedan afectar
la planeación del proyecto a ejecutar (tiempos, requisitos autorizaciones requeridas,
soportes, montos, etc.)
Socializar con los cooperantes las áreas más necesitadas y el tipo de intervención
que sería conveniente, un mapeo de la problemática.
De acuerdo con la Instrucción de la Directiva Presidencial 01 de 2010:
“…La consulta procede antes de la ejecución o puesta en marcha de cualquier proyecto que
pueda afectar a los Grupos Étnicos Nacionales, o los derechos de los que son titulares de
acuerdo con la Declaración Universal de Derechos Humanos, el Pacto Internacional de
Derechos Económicos, Sociales y Culturales, el Pacto Internacional de Derechos Civiles y
Políticos, o los instrumentos internacionales sobre la prevención de la discriminación..”
Por tanto las actividades que se planifiquen desde la empresa privada, los organismos
cooperantes, ONG´s, cooperativas, el Gobierno Nacional, centralizado o descentralizado, que
requieran la garantía del derecho a la Consulta Previa en los términos establecidos, deberán
surtir el proceso de acuerdo con las indicaciones del Ministerio del Interior y de Justicia.
El Documento de Trabajo Interno DNP_DDTS-SODT (2011) de la Dirección de Desarrollo
Territorial _ Subdirección de Ordenamiento y Desarrollo Territorial, expresa claramente que
La Consulta Previa “… es un derecho fundamental de los pueblos indígenas y tribales del
mundo, reconocido por las Naciones Unidas mediante el Convenio OIT 1691 de 1989 e
incorporado en la legislación nacional por la Ley 21 de 1991 que aplica a los grupos étnicos;
269
que busca salvaguardar las personas, instituciones, bienes, trabajo, culturas y medio ambiente
de estos pueblos, así como reconocer y proteger sus valores y prácticas sociales, culturales,
religiosas, espirituales e institucionales…”
En consecuencia, siempre se debe tener en cuenta que todos los proyectos o programas que
se desarrollen con grupos afrodescendiente o indígena (grupos étnicos presentes en el
territorio) deberán considerar toda la normatividad vigente al respecto.
8.2. Funcionamiento general de los proceso de Monitoreo y evaluación
Se sugiere adaptar el sistema de monitoreo y evaluación no a periodos de tiempo
preestablecidos sino conciliar un esquema de evaluación que se ajuste a cada uno de
los momentos del ciclo del proyecto como criterio común.
Para evaluaciones conjuntas, el proceso de negociación podría iniciar por contemplar
la posibilidad, que el mismo donante exija una evaluación final, en dado caso solo es
necesario negociar los criterios, indicadores y condiciones metodológicas de la
evaluación, para el resto de evaluaciones (ex ante / de necesidades, inicial, intermedia
y ex –post) podría ser más complejo. De no negociarse la administración local debe
prever realizarlas con recursos propios. La evaluación inicial es importante en la
medida que permite partir de un referente, una línea base que más adelante aporte al
análisis de impacto. Es complejo pensar que el donante incluya una evaluación de
seguimiento a impactos, la cual nunca fue mencionada entre los participantes.
Además es conveniente considerar que aunque los procesos de evaluación permiten
que la cooperación se oriente hacia el logro de resultados, contar con un punto de
referencia como lo es la evaluación inicial permitirá retroalimentar el proceso y de
manera temprana informar la ruta que va tomando el proyecto y aportar información
valiosa a la hora de tomar decisiones. Por esta razón se recomienda dejar un rubro del
presupuesto destinado a la realización de procesos de seguimiento y evaluaciones, de
manera especial evaluaciones iniciales y seguimiento a impactos, lo anterior
considerando que uno de los aspectos que arrojo el estudio, fue que no todas las
270
organizaciones cooperantes están en disposición de realizar evaluación, algunas solo
realizan informes de seguimiento o visitas de seguimiento.
Por tanto desde el inicio hay que identificar el mecanismo o mecanismos para gestionar
los recursos para la evaluación y pensar en procesos de autoevaluación o
financiamiento compartido de la evaluación externa. En el caso de autoevaluación hay
que considerar que la entidad cuenta con los recursos, financieros humanos, logísticos
y las capacidades instaladas para realizar este ejercicio pero que requiere disponer de
los tiempos y los recursos financieros para los desplazamientos, insumos que requiera
las actividades de seguimiento y evaluación, o pensar en la financiación compartida
de evaluación externa. De todos modos hay prever desde el mismo momento de la
planificación la manera como se desarrollaran las actividades de seguimiento,
monitoreo y evaluación del proyecto con la organización cooperante.
8.3. Difusión de resultados
El SISMEC del Guaviare debe superar las debilidades institucionales, instalando
competencias entre sus funcionarios y fortaleciendo los medios o insumos que le
permitan disponer de los elementos necesarios para realzar seguimiento a sus procesos
y mejorar las respuestas o servicios que le ofrece a la comunidad. Tiene además que
superar las barreras o amenazas que le impone en determinadas ocasiones los
procedimientos o la misma institucionalidad nacional.
Disponer de una base de datos con información en tiempo real y de fácil acceso que se
pueda poner al servicio de la comunidad con filtros específicos según el caso.
8.4. Relación entre Institucionalidad y Cooperación
El procedimiento conveniente implica que todo aspecto vinculado a la cooperación
debe ser direccionado al departamento de planeación Departamental (DAPG), e
internamente se direccionara a la profesional de apoyo para lo relacionado con temas
de cooperación y posteriormente al coordinador del área o equipo de cooperación de
este departamento, cuando se contraten los funcionarios para su conformación. Es
pertinente, en consecuencia, crear un acto administrativo que regule y genere las
271
garantías de que se dé el direccionamiento de la información de cooperación, las
articulaciones correspondientes y los procesos previstos por el sistema de seguimiento,
monitoreo y evaluación.
Frente a la cooperación, el sistema de seguimiento monitoreo y evaluación debe ser una
herramienta para la gestión y mejoramiento en la ejecución de proyectos de cooperación
y tiene el desafío de lograr visibilizarse y posicionarse como una entidad confiable,
responsable y abierta a los procesos de cooperación y el aprendizaje mutuo que
moviliza el intercambio de experiencia y la optimización de los procesos.
El sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación debe entenderse como un canal de
comunicación dinámico y eficiente y eficaz con la cooperación internacional, con entre
las entidades públicas, la academia y el sector privado.
Otro de los desafíos sera hacer que en la practica el sistema de monitoreo y evaluación
sea el espacio para aunar esfuerzos colectivos desde todos los sectores y gestionar.
Es necesario la creación un Sistema de Información integrado que sirva de soporte no
solo al SISMEC Guaviare, sino que además sea un centro dinámico de información
transectorial y trasversal todos a los procesos institucionales y de servicio, que además
permita sistematizar de manera ágil, eficiente y segura la información recopilada de la
implementación de los proyectos de cooperación, incluidas todas las actividades
relacionadas.
Se requiere para la implementación del SISMEC, contar con un equipo de monitoreo
seguimiento y evaluación que tenga conocimiento en seguimiento e investigación, con
destrezas en manejo y análisis de bases de datos, programación y preparación de
informes. Así como de manera paralela, conformar equipos técnicos interdisciplinarios
de apoyo, provenientes de todos los sectores, que ofrezcan soporte al seguimiento de
las incidencias de los proyectos de cooperación a los planes de desarrollo y las políticas
públicas.
272
Se recomienda que para la implementación el SISMEC se mantenga abierto a otros
actores, de modo que pueda alimentarse de los conocimientos, experiencias e
informaciones de todos los actores que interactúan en el territorio. En el que se reafirme
el rol de protagonismo que tienen las comunidades y que gestione el conocimiento
producido de tal manera que se evite de manera intencional cometer los errores o
procedimientos poco funcionales.
En la implementación el SISMEC debe poder identificar los resultados sobre las
políticas públicas y el plan de desarrollo e identificar los impactos positivos y negativos
que se generan en la ejecución de cada uno de los proyectos. Analizando el grado de
atribución directa o indirecta que se le puede dar a los efectos generados.
Debe contribuir a generar un panorama de contexto que permita priorizar, focalizar y
ayudar a visibilizar, la problemática que más ayuda requiere. Y el tipo de atención que
se ofrece en la actualidad a través del mapeo de la cooperación y las necesidades
territoriales.
Además, es conveniente resaltar que el sistema de SM&E requiere además, del apoyo
de todas las partes vinculadas al proceso:
De los funcionarios instalando capacidades y realizando las gestiones requeridas
para la implementación
De los cooperantes sincronizándose con el gobierno local, compartiendo la
información relacionada con el proyecto de interés, aunando esfuerzos por atender
a la mutua responsabilidad que se tiene sobre la eficacia de la ayuda y de manera
especial de la institucionalidad nacional aportando su gestión para crear espacios
de encuentro directo entre la cooperación y el gobierno local, permitiendo que los
territorios como conocedores de su realidad local tengan un rol más protagónico
desde el inicio, en la coordinación de acciones; esto permitiría que desde el diseño
de los proyectos se tuviesen un mayor conocimiento de aspectos tales como
273
distancias, acceso, tiempos de contratación, transporte de insumos, aspectos
culturales que favorecen y limitan la implantación, entre otros, que de no ser
considerados desde la planificación y el diseño, generarían desgastes y limitaciones
en la ejecución. Adicionalmente los procesos de planeación evaluación y el
seguimiento de las acciones deben incluirse desde el principio, de esta manera desde
el inicio se contempla los rubros para contratación de recursos para la logística que
implica el seguimiento o la contratación de evaluadores externos.
Desde el nivel nacional se le ayude a posicionar y se le abran espacios de
interlocución previos a la ejecución de los proyectos, de tal manera que este pueda
participar desde el diseño de las propuestas de cooperación y se generen las
sinergias necesarias desde el mismo momento en el que se está en la construcción,
esto permite un acercamiento desde inicio y mejora los proceso de confianza, entre
el donante, el ejecutor y el gobierno local.
274
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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278
10. ANEXOS
279
Investigación preliminar para el diseño del sistema de M&E de proyectos de cooperación de la Gobernación del Guaviare
Anexo 1-Cuestionario Dirigido a Profesional en Terreno.
DINÁMICAS TERRITORIALES
CONSIDERACIONES PREVIAS
El propósito del siguiente cuestionario es realizar una investigación a cerca de las variables que afectan los procesos de monitoreo y evaluación en el departamento. Para ello, han sido seleccionadas aquellas organizaciones que han desarrollado proyectos en el departamento del Guaviare, independientemente, de si su ejecución estuvo focalizada exclusivamente en el departamento o se realizó de manera regional El propósito de esta investigación es encontrar elementos que conduzcan a generar un sistema de monitoreo y evaluación que responda a las dinámicas locales y que permita identificar zonas de encuentro entre los cooperantes, el territorio (con su respectivo capital social) y la Gobernación del Guaviare. En consecuencia, sus respuestas no darán origen a especulaciones o juicios de valor frente a su accionar, sino a la respuesta que como organización debemos dar a las dinámicas de cooperación que se desarrollan el territorio. Por esta razón, de manera cordial le pedimos responder las preguntas de la manera más objetiva posible, sin pensar en lo ideal, lo que debería o debió ser, pues es la realidad actual, tal como es, sobre la cual se construirán las respuestas alternativas que nos permitirán construir un sistema de seguimiento más realista y ajustado a las necesidades locales y de la cooperación. A continuación encontrará un cuestionario que intenta explorar las Dinámicas territoriales
Se espera que este cuestionario sea respondido por un funcionario de la organización que
haya estado en el territorio durante la ejecución del proyecto, porque busca identificar las
dinámicas territoriales e institucionales con las que se enfrentó o se está enfrentando el
proyecto durante la ejecución.
NOTA: Es importante aclarar que las preguntas son parte de un proceso investigativo, en el que se usa como base de estudio, las organizaciones/financiadores que con anterioridad han estado en el Departamento del Guaviare y solo pretenden analizar percepciones e inclinaciones frente a los procesos de seguimiento, mas con sus respuestas no se comprometen en ninguna medida a su organización, o los intereses de esta. Los resultados de la investigación serán entregados de forma consolidada y frente a las opiniones particulares expresadas, no se hará referencia al nombre de la organización u organizaciones que participaron o a los funcionarios que diligenciaron la información.
280
DINÁMICAS TERRITORIALES DATOS DE LA ORGANIZACIÓN: Los Datos de la organización y del proyecto, que se indiquen en este aparte, solo es para identificación/categorización/ sistematización y no serán publicados. Nombre de la Organización: Organización ejecutora: Nombre del funcionario: Cargo del funcionario: Nombre del proyecto en el que usted participó. Tiempo de ejecución: Fecha de inicio/ finalización: Correo electrónico de contacto: Teléfono (directo) de contacto
A. ASPECTOS CONTEXTUALES- factores geográficos y psicosociales asociados. 1. ¿Cuál de las siguientes alternativas se ajusta más a su percepción de lo que fue la experiencia
de participar en la ejecución de un proyecto de cooperación en el departamento del Guaviare?
Excelente____ Buena_____ Aceptable_____ Mala______
2. ¿Qué fue lo más difícil de su experiencia con respecto a las condiciones -Climáticas, ambientales, geográficas, de seguridad, orden público o de acceso?
3. Desde los aspectos socio- culturales del Guaviare ¿cuál fue el que le representó una mayor
dificultad para la adaptación y cuál el más positivo?
4. En cuanto a la institucionalidad ¿cuál considera que fue la mayor limitación y la mayor potencialidad?
5. En el proyecto en el cual usted participó, ¿Cuál o cuáles fueron las mayores
limitaciones/dificultades con las que tuvo que afrontar al momento de realizar las actividades de monitoreo y/o evaluación?
6. En el proyecto en el cual usted participó ¿Cuál o cuáles fueron las principales fortalezas/
oportunidades que coadyuvaron a la realización las labores de monitoreo y/o evaluación?
7. En la primera columna(A) marque con una X las distintas alternativas que utilizo su organización para recolectar la información para realizar los estudios previos o de pre-factibilidad. En la columna
B organice de manera ordinal (1°, 2°…) dándole el primer lugar a la alternativa más usada.
Alternativa para recolectar información A (X) B (°)
Información que produjo la organización por estudios realizados en el territorio
A través de internet ( buscadores web)
Mediante información primaria (testimonios, documentos originales, etc.)
Mediante bases de dato nacionales
Mediante entidades públicas del orden nacional
Mediante la información que tienen otras Organizaciones ejecutoras.
Mediante la información que poseen Organizaciones de base.
A través de la información suministrada por la Gobernación del Guaviare
Otra
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RELACIÓN CON LA INSTITUCIONALIDAD:
8. ¿Cuándo llegó por primera vez al territorio a ejecutar el proyecto con qué entidad de carácter
público se contactó?
9. ¿Durante la ejecución del proyecto en el cual usted participo, se estableció contacto con algún funcionario de la Gobernación?
Si respondió negativamente pase a la pregunta 14, 15 y luego a la 24. Si respondió afirmativamente responda las siguientes preguntas
10. ¿A qué dependencia se dirige la primera vez?
11. ¿Con que funcionario se contacta por primera vez?
12. ¿Cómo podría describir el trato del funcionario que lo recibió por primera vez?
13. ¿La respuesta que recibió dio solución a su necesidad o requerimiento?
14. ¿Sabe usted que a nivel departamental existe el Consejo de Política de Cooperación Internacional?
15. ¿Sabía usted que existe en el departamento administrativo de planeación del Guaviare, un funcionario designado como punto focal de cooperación y otros como puntos focales municipales?
16. ¿Ha tenido contacto con alguno de los funcionarios designados como puntos focales? ¿Con
cuál o cuáles? Si respondió negativamente pase a la pregunta 19. Si respondió afirmativamente la respuesta anterior siga a la siguiente pregunta
17. ¿Con quién?
18. ¿Cómo percibió el trato del funcionario del área de Cooperación que lo atendió?
19. ¿Ha realizado evaluaciones conjuntas o paralelas con algún funcionario de la Gobernación?
Si respondió negativamente pase a la pregunta 24. Si respondió afirmativamente la respuesta anterior siga a la siguiente pregunta
20. ¿Qué fue lo más difícil de afrontar en el proceso de monitoreo y evaluación conjunta o paralela?
21. ¿Se presentó algún inconveniente, obstaculización o problemas de comunicación?
282
22. ¿A su juicio realizar procesos de evaluación conjuntos tiene ventajas para el proceso? ¿Cuales?
VALORACIÓN DE LOS PROCESOS EVALUATIVOS
23. Si ha tenido la oportunidad de realizar procesos de evaluación conjunta o paralela con la Gobernación, responda el siguiente grupo de preguntas.
Desde su experiencia y percepción externa dele una valoración a los procesos que considere fueron o pueden ser más difíciles de manejar por la administración local (Gobernación del Guaviare al momento de evaluar los proyectos ejecutados. (Puntuar colocando una X de 1 a 5, siendo 5 el máximo de dificultad)
Criterio 1 2 3 4 5 Observaciones (opcional) Existen problemas de comunicación con los beneficiarios Existen problemas de comunicación con la población no beneficiada.
Existen problemas de comunicación con los organismos cooperantes
No existen suficientes recursos/interés para financiarlas No acaban de estar claros los objetivos finales pretendidos con la evaluación
No se cuenta con criterios claros y estandarizados para evaluar
No se cuenta con herramientas y metodologías específicas para evaluar
Falta formación en evaluación entre los equipos Escasez de expertos/as externos/as especializados/as en evaluación
Dificultad de fijar indicadores/fuentes adecuados Dificultad de establecer líneas de base previas Dificultad de medir impactos Dificultad de implicar a todos los actores relevantes en la evaluación
Dificultad de establecer el grupo meta con claridad Otra (especificar cualquier otra dificultad y
puntuarla)
24. ¿Cuáles fueron los tipos de evaluación utilizados durante la ejecución del proyecto en el que usted participó?
25. ¿Cuál de ellos considera que arrojó más información?
26. ¿Cuál de los tipos de evaluación fue más aceptado por los beneficiarios?
27. ¿Qué tipo de población atendió?
28. ¿Cuál fue la mayor dificultad con la que se topó el proyecto en su ejecución?
29. ¿Cuál considera que fue el mayor aprendizaje que aporto la ejecución del proyecto?
283
30. ¿Desde su experiencia en terreno, y su percepción externa, que aspecto considera que se debe tener en cuenta para que el sistema de monitoreo y evaluación de proyectos de cooperación tenga éxito?
Gracias por contribuir a este proceso de construcción, su participación ha
sido de suma importancia para nuestro proceso de mejoramiento
continuo.
¡FELIZ NAVIDAD Y PROSPERO AÑO NUEVO!
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Investigación preliminar para el diseño del sistema de M&E de proyectos de cooperación de la Gobernación del Guaviare
Anexo 2-Cuestionario dirigido a Profesional de Monitoreo y Evaluación
POLÍTICAS Y PRACTICAS DE MONITOREO Y EVALUACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN COOPERANTE.
CONSIDERACIONES PREVIAS
El propósito del siguiente cuestionario es realizar una investigación a cerca de las variables que afectan los procesos de monitoreo y evaluación en el departamento. Para ello, han sido seleccionadas aquellas organizaciones que han desarrollado proyectos en el departamento del Guaviare, independientemente, de si su ejecución estuvo focalizada exclusivamente en el departamento o se realizó de manera regional El propósito de esta investigación es encontrar elementos que conduzcan a generar un sistema de monitoreo y evaluación que responda a las dinámicas locales y que permita identificar zonas de encuentro entre los cooperantes, el territorio (con su respectivo capital social) y la Gobernación del Guaviare. En consecuencia, sus respuestas no darán origen a especulaciones o juicios de valor frente a su accionar, sino a la respuesta que como organización debemos dar a las dinámicas de cooperación que se desarrollan el territorio. Por esta razón, de forma cordial, le pedimos responder las preguntas de la manera más objetiva posible, sin pensar en lo ideal, lo que debería o debió ser, pues es la realidad actual, tal como es, sobre la cual se construirán las respuestas alternativas que nos permitirán construir un sistema de seguimiento más realista y ajustado a las necesidades locales y de la cooperación. A continuación encontrará un cuestionario que intenta identificar las dinámicas metodológicas asociadas al seguimiento a los procesos:
Este cuestionario se recomienda que sea respondido por algún funcionario que tenga claro los aspectos metodológicos exigidos en los procesos de monitoreo y evaluación de la organización y políticas organizacionales implícitas actuales.
NOTA: Es importante aclarar que las preguntas son parte de un proceso investigativo, en el que se usa como base de estudio, las organizaciones/financiadores que con anterioridad han estado en el Departamento del Guaviare y solo pretenden analizar percepciones e inclinaciones frente a los procesos de seguimiento, mas con sus respuestas no se comprometen en ninguna medida a su organización, o los intereses de esta. Los resultados de la investigación serán entregados de forma consolidada y frente a las opiniones particulares expresadas, no se hará referencia al nombre de la organización u organizaciones que participaron o a los funcionarios que diligenciaron la información.
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ASPECTOS METODOLÓGICOS Y TÉCNICOS DE LA ORGANIZACIÓN COOPERANTE EN LOS PROCESO DE SEGUIMIENTO A LOS PROYECTOS
PROFESIONAL DE MONITOREO Y EVALUACIÓN
DATOS DE LA ORGANIZACIÓN: Los Datos de la organización y del proyecto, que se indiquen en este aparte, solo es para identificación/categorización/ sistematización y no serán publicados. Nombre de la Organización: Organización ejecutora: Nombre del funcionario: Cargo del funcionario: Nombre del proyecto en el que usted participó. Tiempo de ejecución: Fecha de inicio/ finalización: Correo electrónico de contacto: Teléfono de contacto:
A. FINALIDAD, PLANIFICACIÓN Y DISEÑO
1. ¿Cuál es el objetivo/fundamentación de la evaluación en su Organización?
2. ¿Con que frecuencia se realizan los informes de monitoreo?
3. ¿Cuál es el criterio usado para definir la periodicidad?
4. ¿Cuál es la periodicidad con la que se realiza la evaluación a los proyectos?
5. ¿De acuerdo a que criterio, se establece la periodicidad de las evaluaciones?
6. ¿Existe en su organización equipos de monitoreo y evaluación? Si respondió negativamente pase a la pregunta 8. Si respondió afirmativamente la respuesta anterior siga a la siguiente pregunta
7. Si existen, Seleccione la opción que más se ajuste ¿Cómo funciona los equipos de Monitoreo en su organización?
a) Un equipo de monitoreo que funciona como departamento/área M&E para todos los proyectos.
b) Un equipo de M&E por proyecto c) Un equipo de M&E por temática, sector o población d) Funciona de otro modo. Si selecciona esta opción por favor explicar:
METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN
286
8. Califique de 1- 10 qué peso/importancia tienen los siguientes criterios para las evaluaciones llevadas a cabo en su Organización. Asignando una calificación 10 como nivel máximo de importancia y 1 como nivel mínimo de importancia.
Criterio Calificación Observación (opcional) Coherencia Pertinencia
Diseño Cobertura
Eficacia Eficiencia
Participación
Coordinación Impacto
Viabilidad Visibilidad
Otro Cual: Otro Cual:
9. Al frente del tipo de evaluación, marque con una X la frecuencia de uso que más se ajuste.
Nota: Al final del cuestionario aparece el Anexo 1: Definición y Características de los tipos de Evaluación. PAG 6. (Última página) El cual describe y conceptualiza cada tipo de evaluación.
Criterio de
Clasificación Tipo de evaluación
Muy frecuentemente
Usualmente Ocasionalmente Nunca
Formativa
Propósito Sumativa
Evolutiva
Ex ante o previa
Intermedia
Momento Final
o temporal Ex post Evaluación
De evaluabilidad
Participantes que la realizan
Interna
Externa
Mixta
Participativa
De diseño
De resultados
De intervención
Objeto De instrumento
o Contenido De impacto
De procesos
Temática
Metaevaluación
Individual
Agente promotor Conjunta
10. Señale con una X en qué medida (Alto Medio o Bajo) se utilizan las siguientes herramientas para las evaluación
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Herramienta Alto medio Bajo Observación Matrices de evaluación (Criterios/ pregunta/ indicadores/ fuentes)
Encuestas a personas clave
Cuestionarios masivos
Análisis de documentos
Entrevistas en profundidad
Talleres con grupos relevantes
Observación directa
Otra Cual:
Otra Cual:
Otra Cual:
Otra Cual:
11. En general, señale, qué importancia tienen en porcentaje aproximado de uso de las herramientas cualitativas y cuantitativas en las evaluaciones.
Cuantitativas _________% aprox. Cualitativas _______% aprox.
12. ¿Utiliza algún sistema/programa de Georeferenciación para ubicar las zonas de influencia del proyecto?
Si respondió negativamente pase a la pregunta 14. Si respondió afirmativamente la respuesta anterior siga a la siguiente pregunta
13. Marque con una X el Alcance de la Georeferenciación: Hogares de Beneficiarios_____ Caserío______ Vereda ______ Municipio___ Departamento____
14. Señale en qué medida participan o se les consulta en las evaluaciones a:
ACTOR Alto medio Bajo Observación
El Personal interno de la organización
Grupos meta/destinatarios específicos de la acción
La Administración local
Sociedad en general
Otras ONG, plataformas, etc.
Medios de comunicación
Expertos/as en Monitoreo y Evaluación
Fuerza pública.
La empresa privada
Otra Cual:
Otra Cual:
15. ¿Cuáles son los mecanismos emplea la organización para recibir las inquietudes de los beneficiarios?
16. ¿Le es posible a un beneficiario expresarle directamente al tomador de decisiones de la organización sus
inquietudes? SI____ NO____
ALINEACIONES ESTRATEGICAS Y DESARROLLO LOCAL
17. ¿Considera que su organización podría compartirle a la administración local (Gobernación) los informes de seguimiento que realiza su organización? SI____ NO____ Porque:
Si respondió negativamente pase a la pregunta 20, de lo contrario continúe con la pregunta 18
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18. ¿Qué tipo de información podría compartir?
19. ¿Qué tipo de información no estaría disponible? Si desea puede expresar sus argumentos.
20. ¿Le interesaría a su organización, temas estratégicos como planes de desarrollo, políticas públicas y objetivos del milenio? Si ___ NO____ Porque:
21. ¿Le interesaría a su organización, participar en la realización de ejercicios de alineación de los procesos de cooperación a temas estratégicos como planes de desarrollo, políticas públicos y objetivos del milenio, en una perspectiva local (Gobernación)? Si ___ NO____ Porque:
22. ¿Estaría dispuesto a coordinar acciones de planeación orientadas a generar estrategias de monitoreo y evaluación conjuntas integrales y consistentes orientadas a metas comunes con la gobernación y específicamente con el área de cooperación del departamento?
Si ___ NO____ Porque: DIFUSIÓN, APLICABILIDAD Y LECCIONES APRENDIDAS Para las siguientes preguntas seleccione SI o NO según considere se ajuste más.
23. ¿Su organización publica los resultados de los procesos de monitoreo? SI___ NO____
24. ¿Su organización publica los resultados de los procesos de evaluación parcial? SI_____ NO___
25. ¿Su organización publica los resultados de los procesos de evaluación final? SI ____ NO____
26. Mencione en qué temas puntualmente se ha generado mayor aprendizaje derivado de las evaluaciones realizadas
27. ¿Su organización produce manuales, materiales, ensayos y/o publicaciones referidas específicamente a
los resultados de la evaluación?
28. Estos son publicados en la web, En caso positivo explicar brevemente cuáles y cómo se puede acceder a ellos (favor indicar el link)
29. ¿Su Organización estaría dispuesta a participar en espacios de gestión de conocimiento en cooperación,
creación de sistemas de información, sistematización de experiencias y lecciones aprendidas en los diferentes proyectos y programas de desarrollo?
30. Desde su visión como cooperante. ¿Que esperaría usted del sistema de monitoreo y evaluación del departamento del Guaviare?
31. ¿Qué aspectos considera usted que se deben considerar para que el sistema de monitoreo y evaluación de proyectos de cooperación del departamento del Guaviare tenga éxito?
¡Gracias por contribuir a este proceso de construcción, su participación ha sido de
suma importancia para nuestro proceso de mejoramiento continuo!
FELIZ NAVIDAD Y PROSPERO AÑO NUEVO
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Anexo 1: Definición y Características de los tipos de Evaluación.
Criterio de clasificación
Tipo de evaluación
Principales características
Formativa Evaluación de una intervención a lo largo de su proceso de ejecución enfocada al aprendizaje y a la mejora del diseño y desempeño de las acciones o de iniciativas futuras.
Propósito Sumativa Evaluación realizada al finalizar la intervención enfocada a la rendición de cuentas, a la apreciación de los resultados e impactos finales alcanzados y a la toma de decisiones respecto a iniciativas de continuidad.
Evolutiva (developmental)
Evaluación continua (el evaluador es un miembro más del equipo) enfocada a acompañar procesos de innovación en organizaciones e intervenciones en el marco de entornos complejos.
Ex ante o previa Evaluación del diseño de una intervención antes de iniciar su implementación.
Intermedia Evaluación realizada durante la ejecución de una intervención y enfocada a mejorar su puesta en marcha.
Momento Final Evaluación realizada al terminar la intervención para valorar sus resultados.
o temporal Ex post Evaluación Realizada pasado un tiempo después de la finalización de la intervención para valorar su impacto.
De evaluabilidad Evaluación realizada para determinar la factibilidad y pertinencia de una evaluación antes de ejecutarla.
Participantes que la realizan
Interna La evaluación es realizada por personas involucradas en la ejecución de la intervención.
Externa La evaluación se encarga a actores externos, que no están implicados en la ejecución de la intervención.
Mixta La evaluación es responsabilidad de un equipo mixto que integra a representantes de la entidad ejecutora y evaluadores externos.
Participativa
El equipo evaluador integra a representantes de las comunidades donde se ejecuta la intervención. El personal evaluador actúa como facilitador del proceso. Las metodologías empleadas garantizan que la
Población meta participe en todas las fases del proceso de evaluación y que sus resultados les sean útiles Con el acompañamiento de los evaluadores, la población local establece sus objetivos, metodologías y usos.
De diseño
Se centra en evaluar la calidad del diseño de la intervención, analizando su pertinencia, si la lógica de intervención se ajusta a los resultados y objetivos previstos, etc.
De resultados Se centra en evaluar los resultados previstos por la intervención.
De intervención
Se centra en la evaluación de un proyecto, programa o políticas de cooperación específicos, valorando su calidad de conjunto de acuerdo con los diversos criterios de valoración.
Objeto De instrumento
Se centra en evaluar un instrumento específico (por ejemplo, valorando en el marco de distintas intervenciones herramientas de asistencia técnica, apoyo a líneas presupuestarias, redes temáticas de intercambio, etc.).
o Contenido De impacto
Se centra en evaluar el impacto de una o varias intervenciones, es decir, en determinar el conjunto de sus efectos y resultados en el contexto, sean estos previstos o no, positivos o negativos.
De procesos
Se centra en evaluar el proceso que ha implicado la ejecución de la intervención, enfatizando los impactos sobre los actores y los cambios institucionales. Para ello, analiza elementos tales como las relaciones personales e institucionales, los procedimientos de toma de decisiones, la mejora de capacidades, los mecanismos de gestión o las percepciones de los actores acerca de las experiencias.
Temática Las evaluaciones temáticas se caracterizan por su vocación comparativa. Se centran en evaluar temas específicos respecto a diferentes intervenciones. El contenido de las evaluaciones comparativas puede ser muy diverso: evaluación geográfica (de país, regional o mundial), transversal, institucional, de estrategias, de sectores de intervención, etc.
Meta evaluacion
Se centra en la evaluación de las propias evaluaciones y en el sistema evaluativo. Generalmente, las
metaevaluaciones analizan un gran número de evaluaciones, valorando su calidad respecto a aspectos determinados (pertinencia, rigor metodológico, utilidad y aplicación, etc.).
Individual Se refiere a evaluaciones promovidas por el donante o el organismo ejecutor.
Agente promotor
Conjunta Se refiere a evaluaciones promovidas conjuntamente por un grupo de donantes u organismos ejecutores.
290
Investigación preliminar para el diseño del sistema de M&E de proyectos de cooperación de la Gobernación del Guaviare
Anexo 3-Cuestionario dirigido a Servidores Públicos de la Gobernación del Guaviare.
INSTITUCIONALIDAD FRENTE A SUS PROCESO DE LA COOPERACIÓN Y SU SEGUIMIENTO.
CONSIDERACIONES PREVIAS
El propósito del siguiente cuestionario es realizar una investigación, a cerca de las percepciones y variables Institucionales que afectan los procesos de monitoreo y evaluación de los proyectos de cooperación en el departamento. Esta investigación, Pretende avanzar en el conocimiento de la problemática institucional, retroalimentar los procesos, focalizar las acciones de asistencia técnica y de apoyo a la gestión, frente al seguimiento que se le debe dar a los proyectos de cooperación. En consecuencia, sus respuestas no darán origen a especulaciones o juicios de valor frente a su accionar, sino a la respuesta que como organización se debe dar, a las dinámicas de seguimiento a proyectos de cooperación. Por esta razón, le pedimos que responda las preguntas de la manera más sincera posible, sin pensar en lo ideal, lo que debería o debió ser, pues es la realidad actual, tal como es, sobre la cual se construirán las respuestas alternativas que nos permitirán construir un sistema de seguimiento más realista y ajustado a las necesidades locales y de la cooperación. NOTA: Es importante aclarar que las preguntas son parte de un proceso investigativo, en el que se usa como base de estudio las percepciones de un funcionario con competencias técnicas específicas, de cada una de las dependencias o sectores que integran la administración departamental y solo pretende analizar percepciones e inclinaciones frente a los procesos de seguimiento y evaluación que se han realizado o se están realizando actualmente.
291
CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE LAS PERCEPCIONES Y CAPACIDAD INSTITUCIONAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO, MONITOREO Y
EVALUACIÓN, DE LOS PROYECTOS DE COOPERACION, EN EL DEPARTAMENTO DEL GUAVIARE.
DATOS DE IDENTIFICACION: Nombre del Sector o de la dependencia a la cual usted pertenece: Nombre del funcionario: Nombre del proyecto en el que usted participó. (si participo en algún proyecto de cooperación) Tiempo de ejecución: Fecha de inicio/ finalización: Correo electrónico de contacto: Teléfono de contacto
Sesión 1
B. ASPECTOS CONTEXTUALES- factores geográficos y psicosociales asociados.
31. ¿Qué juicio le daría a los procesos de cooperación en general? Excelente____ Buena_____ Aceptable_____ Mala______
32. Utiliza su dependencia alguna línea base o estudios previos antes de ejecutar proyectos con
financiación provenientes de otras entidades ( empresa privada, ONG´s, organizaciones civiles en las que estas hayan aportado recursos financieros a los proyectos)
33. Desde los aspectos socio- culturales del Guaviare ¿cuál considera que es la mayor dificultad
para la ejecución de proyectos de cooperación?
34. Qué implicaciones tiene para usted el enfoque diferencial y las acciones afirmativas en la ejecución de planes, proyectos y programas con población indígena en la planeación?
35. ¿Qué condiciones -Climáticas, ambientales, geográficas, de seguridad, orden público o de acceso son las más difíciles de manejar en la ejecución de proyectos?
C. LA ENTIDAD TERRITORIAL COMO UNIDAD DE GESTIÓN- Capacidad administrativa
36. ¿Cuándo un organismo de cooperación llega por primera vez al territorio, se presenta en su oficina y le informa que desea ejecutar un proyecto de cooperación en su dependencia usted que hace?
37. ¿Su dependencia ha recibido recursos provenientes de cooperación internacional o de alguna
empresa privada?
292
38. Cuándo un beneficiario expresa su malestar a algún funcionario de la gobernación sus quejas frente a la ejecución un proyecto de cooperación, ¿Qué acciones o tramites se acostumbra a realizar por funcionario para dar manejo a esta queja?
Si respondió negativamente la pregunta 7 pase a la 15 Si respondió afirmativamente la respuesta anterior siga a la siguiente pregunta
39. ¿Para qué proyecto(s)?
40. ¿En qué proyectos de cooperación sabe usted que ha participado su entidad/dependencia?
41. ¿Qué organización ejecutó el proyecto? ¿Quién lo financió?
42. ¿Qué tipo de población atendió?
43. ¿Cuál fueron a su juicio las mayores dificultades con la que se topó el proyecto en su ejecución?
44. ¿Cuál considera que fue el mayor aprendizaje que aporto la ejecución del proyecto?
45. sabe usted si existe un Consejo dé de cooperación internacional en el departamento del Guaviare y si existe, ¿sabe usted cuál es su función?
Si respondió negativamente pase a la pregunta 24 Si respondió afirmativamente la respuesta anterior siga a la siguiente pregunta
46. ¿Conoce usted cuál es su conformación y sus funciones?
47. ¿Sabía usted que existe en el departamento administrativo de planeación del Guaviare, un funcionario designado como punto focal de cooperación y otros como puntos focales municipales?
48. ¿Ha tenido contacto con alguno de los funcionarios designados como puntos focales de
cooperación, por asuntos asociados a este rol? Si respondió negativamente pase a la pregunta 24. Si respondió afirmativamente la respuesta anterior siga a la siguiente pregunta
49. ¿Cuál ha sido la razón que ha generado este contacto?
50. ¿Ha realizado evaluaciones conjuntas o paralelas con organismos de cooperación?
Si respondió negativamente pase a la pregunta 24. Si respondió afirmativamente la respuesta anterior siga a la siguiente pregunta
51. ¿Qué fue lo más difícil de afrontar en el proceso de monitoreo y evaluación conjunta o paralela?
52. ¿Se presentó algún inconveniente, obstaculización o problemas de comunicación?
293
53. ¿A su juicio realizar procesos de evaluación conjuntos tiene ventajas para el proceso?
Sesión 2 54. Este ítem pretende identificar los aspectos institucionales que limitan la gestión y los procesos de
seguimiento a proyectos de cooperación. En la columnas (Si) y (No) marque con una X las distintas alternativas que utilizo su organización para recolectar la información para realizar los estudios previos o de pre-factibilidad.
En la columna “Priorización” organice de manera ordinal (1°, 2°…22°) las deficiencias de recurso dándole el primer lugar a la alternativa que más dificultades presenta.
Recurso-insumos asociados a la capacidad administrativa Si No P
rio
riza
ció
n
(1°,
2°,
3°)
Observaciones (Comentarios, aclaraciones y sugerencias)
REC
UR
OS
HU
MA
NO
1 En su dependencia el personal que realiza procesos de evaluación y seguimiento al plan de desarrollo, las Políticas públicas o a los proyectos de cooperación carece del nivel académico y la idoneidad para realizar estas funciones
2 El personal que realiza procesos de seguimiento en la dependencia a la cual usted está vinculado o vinculada es insuficiente para realizar las tareas asignadas
3 Los servidores en su dependencia relacionados con el seguimiento, presentan dificultades para la construcción indicadores, la utilización de herramientas de seguimiento y sistematización de información
4 Falta capacitación en temáticas y procesos trasversales
5 Falta capacitación en asuntos legales ligados a los procesos de seguimiento y evaluación.
6 El personal directivo es cambiado permanentemente.
CO
NEC
TIV
IDA
D
7 Algunos de los servidores públicos que realizan procesos de seguimiento y evaluación al plan de desarrollo, a las Políticas públicas o a los proyectos de cooperación, en la dependencia a la cual usted está vinculado carecen de su propio equipo de cómputo y les toca compartirlo o traerlo.
8 La conexión de red local se cae en más del 30% del tiempo laboral a la semana.
9 La conexión a internet es lenta y se cae en más del 40% del tiempo a la semana
10 Los funcionarios encargados de los procesos de seguimiento y evaluación carecen de al menos una línea telefónica mediante la cual se pueda comunicar a línea nacionales con la que pueda realizar llamadas a entidades de orden nacional.
294
AU
TOM
ATI
ZAC
ION
DE
PR
OC
ESO
S
11 Los funcionarios no utilizan un sistema de información para generar los reportes o informes de seguimiento, y utilizan Excel o Access o similares para sacar los cálculos
12 No existe un sistema integrado de información que genere reportes de avance en tiempo real frente a reporte de metas en el plan de desarrollo del plan de acción o del seguimiento a políticas públicas.
13 No se cuenta con un sistema de información que genere alertas o recordatorios de cumplimiento en la programación, estadísticas automáticas, con condicionalidades vinculadas a los procedimientos reglamentados que automaticen los procesos de seguimiento.
INFR
AES
TRU
CTU
RA
E IN
SUM
OS
14 El personal que adelanta procesos de seguimiento y evaluación cuenta con mobiliario inadecuado que no responde a las necesidades de almacenamiento, ergonomía y de seguridad requeridas.
15 La dotación para la realización de las tareas asignadas es insuficiente.(papelería, impresoras, escáner, implementos de trabajo y seguridad laboral, insumos, herramientas)
16 Las no está en buenas condiciones (malos olores, grietas, goteras permanentes, ventilación insuficiente, sin luz) o existe hacinamiento.
PER
CEP
CIO
N D
E SE
GU
RID
AD
17 En su dependencia existen trabajadores amenazados en su integridad física o psicológica, por grupos o personas al margen de la ley, o muertes y estas amenazas están ligadas a la labor que realizan con la entidad.
18 Se presentan Robos, atracos , secuestros a los funcionarios en los desplazamientos a las regiones apartadas
19 Las condiciones de acceso, movilidad o salud hacen sentir en riesgo a los funcionarios (medios de transporte inseguros, territorios con condiciones medioambientales muy adversas, zonas inhóspitas, etc.)
ASP
ECTO
S F
INA
NC
IER
OS 20 El trámite de viáticos, recursos financieros para la
realización de actividades de seguimiento es lento y/ó dispendioso.
21 Los recursos asignados para las tareas de seguimiento son insuficientes.
22 Existen pocos medios de difusión de información y/ o recursos financieros insuficientes para difusión y socialización de resultados, trasferencia del conocimiento.
295
D. VALORACIÓN DE LOS PROCESOS EVALUATIVOS y DE SEGUIMIENTO. 55. Desde su experiencia y percepción interna dele una valoración a los procesos que considere fueron o
pueden ser más difíciles por la Gobernación en los proyectos de cooperación (Puntuar colocando una X de 1 a 5, siendo 5 el máximo de dificultad).
Criterio(Evalúe el Nivel de Dificultad) 1 2 3 4 5
Observaciones (para los ítem puntuados con más de 3) o aclaraciones (opcionales)
Existen problemas de comunicación con los beneficiarios Existen problemas de articulación con los organismos cooperantes
Existen dificultades para la articulación entre las dependencias o sectores al interior de la Gobernación
Existen dificultades en la articulación con otras entidades públicas
Existen problemas de comunicación con la población no beneficiada.
Existen problemas de comunicación con los organismos cooperantes
No existen suficientes recursos/interés para coofinanciarlas
No acaban de estar claros los objetivos finales pretendidos con la evaluación
No se cuenta con criterios claros y estandarizados para evaluar
No se cuenta con herramientas y metodologías específicas para evaluar
Los instrumentos que se utilizan para seguimiento son inadecuados
Los instrumentos son difícil manejo para los funcionarios Falta formación en monitoreo y evaluación entre los equipos
Escasez de expertos/as externos/as especializados/as en monitoreo y evaluación en la entidad
Dificultad de fijar indicadores/ o fuentes adecuados
Dificultad de establecer líneas de base previas
Dificultad de medir impactos
Dificultad de implicar a todos los actores relevantes en la evaluación
La formación en metodologías y en el uso de herramientas presenta algunos inconvenientes para los funcionarios y funcionarias de las instituciones.
(especificar cualquier otra dificultad y puntuarla)
Otra
56. ¿El sector o entidad a la que usted representa realiza ejercicios de seguimiento?
57. ¿Con que periodicidad?
58. ¿Evalúa el sector o institución los proyectos ejecutados? Si responde afirmativamente mencione con que periodicidad.
296
59. Califique de 1- 10 qué peso/importancia tienen los siguientes criterios al momento de realizar las evaluaciones llevadas a cabo en su Organización. Asignando una calificación 10 como nivel máximo de importancia y 1 como nivel mínimo de importancia.
Criterio Calificación Observación (opcional) Coherencia Pertinencia Diseño Cobertura Eficacia Eficiencia Participación Coordinación Impacto Viabilidad Visibilidad sostenibilidad Cual: Otro Cual:
60. Al frente del tipo de evaluación, marque con una X la frecuencia de uso que más se ajuste.
Nota: Al final del cuestionario-ultima hoja- aparece el Anexo 1: Definición y Características de los tipos de Evaluación. El cual describe y conceptualiza cada tipo de evaluación.
Criterio de
clasificación Tipo de evaluación
Muy frecuentemente
Usualmente Ocasionalmente Nunca
Formativa
Propósito Sumativa
Evolutiva
De diseño
De resultados
De intervención
Objeto De instrumento
o Contenido De impacto
De procesos
Temática
Metaevaluación
CONTRIBUCIÓN Y EXPECTATIVAS.
61. Desde su visión como servidor público. ¿Que esperaría usted del sistema de monitoreo y evaluación del departamento del Guaviare?
62. ¿Qué aspectos considera que se deben tener en cuenta para que el sistema de monitoreo y evaluación de proyectos de cooperación tenga éxito?
63. Si tienes algo más que decir, que haya quedado por fuera, puede anotarlo aquí:
297
Gracias por contribuir a este proceso de construcción, su participación ha
sido de suma importancia para nuestro proceso de mejoramiento
continuo.
¡LE DESEO UN EXITOSO Y PROSPERO AÑO 2014!
Anexo 1: Definición y Características de los tipos de Evaluación.
Criterio de clasificación
Tipo de evaluación
Principales características
Formativa Evaluación de una intervención a lo largo de su proceso de ejecución enfocada al aprendizaje y a la mejora del diseño y desempeño de las acciones o de iniciativas futuras.
Propósito Sumativa Evaluación realizada al finalizar la intervención enfocada a la rendición de cuentas, a la apreciación de los resultados e impactos finales alcanzados y a la toma de decisiones respecto a iniciativas de continuidad.
Evolutiva (developmental)
Evaluación continua (el evaluador es un miembro más del equipo) enfocada a acompañar procesos de innovación en organizaciones e intervenciones en el marco de entornos complejos.
De diseño
Se centra en evaluar la calidad del diseño de la intervención, analizando su pertinencia, si la lógica de intervención se ajusta a los resultados y objetivos previstos, etc.
De resultados Se centra en evaluar los resultados previstos por la intervención.
De intervención
Se centra en la evaluación de un proyecto, programa o políticas de cooperación específicos, valorando su calidad de conjunto de acuerdo con los diversos criterios de valoración.
Objeto De instrumento
Se centra en evaluar un instrumento específico (por ejemplo, valorando en el marco de distintas intervenciones herramientas de asistencia técnica, apoyo a líneas presupuestarias, redes temáticas de intercambio, etc.).
o Contenido De impacto
Se centra en evaluar el impacto de una o varias intervenciones, es decir, en determinar el conjunto de sus efectos y resultados en el contexto, sean estos previstos o no, positivos o negativos.
De procesos
Se centra en evaluar el proceso que ha implicado la ejecución de la intervención, enfatizando los impactos sobre los actores y los cambios institucionales. Para ello, analiza elementos tales como las relaciones personales e institucionales, los procedimientos de toma de decisiones, la mejora de capacidades, los mecanismos de gestión o las percepciones de los actores acerca de las experiencias.
Temática
Las evaluaciones temáticas se caracterizan por su vocación comparativa. Se centran en evaluar temas específicos respecto a diferentes intervenciones. El contenido de las evaluaciones comparativas puede ser muy diverso: evaluación geográfica (de país, regional o mundial), transversal, institucional, de estrategias, de sectores de intervención, etc.
Meta evaluacion
Se centra en la evaluación de las propias evaluaciones y en el sistema evaluativo. Generalmente, las
metaevaluaciones analizan un gran número de evaluaciones, valorando su calidad respecto a aspectos determinados (pertinencia, rigor metodológico, utilidad y aplicación, etc.).
298
Anexo 5- FICHA REGISTRO DEL COOPERANTE
Ficha 1
REGISTRO DEL COOPERANTE NOMBRE DEL PROYECTO
CÓDIGO: TEMA: SUB- TEMA:
PAÍS FINACIADOR:
DIRECCION
DONANTE PRINCIPAL:
DIRECCION
PARTNER O SOCIO PRINCIPAL:
SOCIO 2
SOCIO 3
FECHA DE INICIO: FECHA DE CIERRE (PREVISTA):
VALOR PRESUPUESTO TOTAL :
APORTE DEL DONANTE PRINCIPAL:
CONTRAPARTIDA LOCAL: SI NO CUANTO
TIPO DE APORTE : a) BIENES Y SERVICIOS b) RECUROS HUMANO c) ESPACIOS d)
FINANCIEROS
DESCRIPCION:
VALOR DEL APORTE FINANCIERO:
NOMBRE DEL RESPONSABLE DE LA EJECUCION
TELEFONO Y E-MAIL.
CARGO
NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL SM&E
TELEFONO Y E-MAIL.
FIRMA REPRESENTANTE ENTIDAD COOPERANTE
COORDINADOR DE EQUIPO SISMEC
FECHA DE ELABORACIÓN: LUGAR D
299
Anexo 6- FICHA REGISTRO DEL REGISTRO DEL MARCOLÓGICO
O MATRIZ RESUMEN EMPLEADA
Registro del Marcológico o matriz resumen empleada.
Ficha 2. Registro del Marcológico o matriz resumen empleada.
NOMBRE DEL PROYECTO
DONANTE PRINCIPAL: Código:
PARTNER O SOCIO PRINCIPAL:
NOMBRE DE QUIEN ENTREGA: CARGO
FIRMA
NOMBRE DE QUIEN REGISTRA EL INGRESO CARGO
FIMA
FECHA DE INICIO FECHA FINALIZACIÓN
Objetivos del Proyecto
Indicadores Medios de Verificación Supuestos
Objetivo General Indicador de Impacto: Medios cuantitativos o cualitativos para medir el logro o visualizar los cambios alcanzados en relación al objetivo
Fuente donde se constatará y frecuencia de recolección de la información vinculada al indicador propuesto.
Factores ajenos al control
del proyecto que podrían
restringir o impedir que los
productos logren los
resultados deseados
Resultados: Conjunto de cambios requeridos en los el Target group meta para lograr la meta
Indicador de Resultados: Medios cuantitativos o cualitativos para medir el avance o para reflejar los cambios en relación con el resultado propuestos.
Fuente donde se constatará y frecuencia de recolección de la información vinculada al indicador propuesto.
Factores ajenos al control
del proyecto que podrían
restringir o impedir que los
productos logren los
resultados deseados
Productos: Productos o servicios necesarios para lograr los resultados.
Indicador de Productos: Medios cuantitativos o cualitativos para medir el cumplimiento de los productos propuestos (mide el producto inmediato resultante de una actividad).
Fuente donde se constatará y frecuencia de recolección de la información vinculada al indicador propuesto.
Factores ajenos al control del proyecto que podrían restringir o impedir que los productos logren los resultados deseados
Actividades: Esfuerzos regulares necesarios para generar los productos.
Indicador de proceso: Medios cuantitativos o cualitativos para medir el cumplimiento de las actividades propuestas.
Fuente donde se constatará y frecuencia de recolección de la información vinculada al indicador propuesto.
Factores ajenos al control
del proyecto que podrían
restringir o impedir que los
productos logren los
resultados deseados
Recursos: insumos utilizados para llevar a cabo las actividades (financieros, materiales, humanos).
Indicador de Insumos: Medios cuantitativos o cualitativos para medir la utilización de los insumos propuestos (recursos utilizados para las actividades).
Fuente donde se constatará y
frecuencia de recolección de la
información vinculada al indicador
propuesto.
Factores ajenos al control
del proyecto que podrían
restringir o impedir que los
productos logren los
resultados deseados
FECHA DE INGRESO AL SISTEMA
FECHA MODIFICACION POSTEROR:
300
Anexo 7- FICHA REGISTRO DEL PROYECTO
Ficha 3
REGISTRO DEL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO
CÓDIGO: TEMA: SUB- TEMA:
FECHA DE INICIO: FECHA DE CIERRE (PREVISTA):
DESCRIPCION DEL PROYECTO
DESCRIPCION RESUMIDA DEL PROYECTO
DESCRIPCION RESUMIDA DE LA METODOLOGIA PROPUESTA DE IMPLENTACION
DESCRIPCION RESUMIDA DE LA METODOLOGIA DE EVALUACION
ESTRATEGIA DE ABORDAJE DIFERENCIAL EN LA RECOLECCION DE INFORMACION - SI SE
TIENE.
UBICACIÓN DEL PROYECTO- SI SE TIENEN -COORDENADAS DEL PROYECTO CON APOYO DEL GEOGRÁFO PROFESIONAL DE APOYO DEL DAPG.
NOMBRE DEL RESPONSABLE DE LA EJECUCION
TELEFONO Y E-MAIL.
CARGO
NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL SM&E
TELEFONO Y E-MAIL.
FECHAS DE MONITOREO
FECHAS DE SEGUIMIENTO
FECHAS DE EVALUACIÓN
FECHAS PARA REUNIONES DE SOCIALIZACION DE RESULTADOS
CORREO PARA SINCRONIZACION DE AGENDAS
FIRMA REPRESENTANTE ENTIDAD COOPERANTE
COORDINADOR DE EQUIPO SISMEC
FECHA DE ELABORACIÓN:
301
Anexo 8 - FORMATO DE SEGUIMIENTO COMO SOCIO IMPLEMENTADOR
SUGERIDO
El siguiente formato es una guía de seguimiento para ser aplicado cuando la gobernación actúa como
socio Implementador de proyectos de cooperación. Sin embargo lo más seguro es que la entidad
financiadora proponga su propio formato de monitoreo o seguimiento. Este formato lo
301diligenciaría el líder de M&E.
Formato de informe Monitoreo
Información general sobre el proyecto NOMBRE DEL PROYECTO:
CÓDIGO: PAÍS Y REGIÓN:
MUNICIPIO
DONANTE PRINCIPAL: SOCIO PRINCIPAL:
FECHA DE INICIO: FECHA DE CIERRE (PREVISTA):
PRESUPUESTO TOTAL: APORTE DEL DONANTE PRINCIPAL:
INFORME ELABORADO POR: CARGO EN EL PROYECTO:
FECHA DE ELABORACIÓN: LUGAR DE ELABORACIÓN:
Gestión del proyecto
Parte A – Nivel de actividades:
Problemas y/o Limitantes:
Acciones recomendadas:
Recursos y medios planificados y usados:
Problemas y/o Limitantes:
Acciones recomendadas:
ACTIVIDADES PLANIFICADAS E REALIZADAS
RESULTADO 1:
Actividades
planificadas
Actividades realizadas Eventuales desviaciones
y Motivos de los cambios introducidos
Acciones recomen-
dadas
1.1
1.2
1.3
RESULTADO 2:
Actividades
planificadas
Actividades realizadas Eventuales desviaciones
y Motivos de los
cambios introducidos
Acciones recomen-
dadas
2.1
2.2
2.3
2.4
Parte B – Nivel de resultados
RESULTADO 1:
Consecución de / Avance hacia el resultado:
Avance con respecto a los indicadores:
302
Problemas y/o Limitantes:
Acciones recomendadas
RESULTADO 2:
Consecución de / Avance hacia el resultado:
Avance con respecto a los indicadores:
Problemas y/o Limitantes:
Acciones recomendadas
Parte C –
Avance hacia la sostenibilidad sentido de apropiación (ownership) de los beneficiarios:
Problemas y/o Limitantes:
Acciones recomendadas:
CAPACIDADES INSTITUCIONALES Y DE GESTIÓN:
Problemas y/o Limitantes:
Acciones recomendadas:
COHERENCIA Y COMPLEMENTARIEDAD CON OTRAS ACCIONES EN LA MISMA REGIÓN:
Problemas y/o Limitantes:
Acciones recomendadas:
Parte D
CONCLUSIONES GENERALES SOBRE LA CALIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN:
PROBLEMAS Y/O LIMITANTES PRINCIPALES:
AVANCES HACIA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS:
Recomendaciones:
para el siguiente período de implementación: para el siguiente para Instituciones socias del nivel Nacional:
Para el enlace o servidor responsable de la ejecución :
Para el funcionario responsable de la entidad financiadora:
Para las OSC que participan en el proceso:
Para la oficina administrativa: Para otros participantes u organizaciones
303
Anexo 9. Evaluación intermedia.
Información general sobre el proyecto NOMBRE:
CÓDIGO: PAÍS Y REGIÓN:
SECTOR OPERATIVO
PRINCIPAL:
DONANTE PRINCIPAL: SOCIO PRINCIPAL:
FECHA DE INICIO: FECHA DE CIERRE (PREVISTA):
PRESUPUESTO TOTAL: APORTE DEL DONANTE PRINCIPAL:
INFORME ELABORADO POR: CARGO:
FECHA DE ELABORACIÓN: FECHA DE LA VISITA AL PROYECTO:
Parte A
Revisión del marco lógico evaluación general de la formulación del
proyecto ( revisión inicial)
Temas Calificación Observaciones
¿Le actividades planificadas están adecuadas para la consecución de los
resultados y del objetivo específico?
¿El objetivo específico está formulado de manera correcta?
¿Los objetivos generales están formulados de manera correcta?
¿Los riesgos e hipótesis están identificados adecuadamente?
CAPACIDADES DEL PROYECTO DE ADAPTARSE A LOS CAMBIOS DURANTE LA
IMPLEMENTACIÓN
Temas Calificación Observaciones
¿Qué tan exitosamente el proyecto se ha adaptado a los cambios en las
necesidades?
¿Qué tan exitosamente el proyecto se ha adaptado a otros cambios externos?
Calificaciones: a = excelente; b = bueno; c = satisfactorio; d = con problemas; e =
débil.
CONCLUSIONES GENERALES:
Parte B – Eficiencia de la implementación INSUMOS PLANIFICADOS E
UTILIZADOS
Temas Calificación Observaciones
¿Los insumos se han adquirido a tiempo?
¿Los insumos se han adquirido a los costos planificados?
¿Los insumos se han manejado adecuadamente?
ACTIVIDADES PLANIFICADAS E REALIZADAS
Temas Calificación Observaciones
¿Las actividades del proyecto se han implementado en el tiempo planifica-do?
¿Las actividades del proyecto se han implementado a los costos planifica-dos?
¿Las actividades del proyecto se han manejado adecuadamente?
Calificaciones: a = excelente; b = bueno; c = satisfactorio; d = con problemas; e = débil.
CONCLUSIONES GENERALES:
Parte C – Eficacia CONSECUCIÓN DE LOS RESULTADOS
Temas Calificación Observaciones
304
¿Se han conseguido los resultados planificados?
¿Los resultados se han conseguido en el tiempo planificado?
ACCESO Y SATISFACIÓN DE LOS BENEFICIARIOS CON RESPECTO A LOS RESULTADOS
Temas Calificación Observaciones
¿Los beneficiarios previstos tienen acceso a los resultados y servicios del
proyecto?
¿Los beneficiarios previstos están utilizando los resultados y servicios del
proyecto?
¿Los beneficiarios previstos están satisfechos de los resultados y servicios del
proyecto? Calificaciones: a = excelente; b = bueno; c = satisfactorio; d = con problemas; e =
débil.
CONCLUSIONES GENERALES:
Parte C – Eficacia CONSECUCIÓN DE LOS RESULTADOS
Temas Calificación Observaciones
¿Se han conseguido los resultados planificados?
¿Los resultados se han conseguido en el tiempo planificado?
ACCESO Y SATISFACIÓN DE LOS BENEFICIARIOS CON RESPECTO A LOS RESULTADOS
Temas Calificación Observaciones
¿Los beneficiarios previstos tienen acceso a los resultados y servicios del proyecto?
¿Los beneficiarios previstos están utilizando los resultados y servicios del proyecto?
¿Los beneficiarios previstos están satisfechos de los resultados y servicios del proyecto?
Calificaciones: a = excelente; b = bueno; c = satisfactorio; d = con problemas; e = débil.
CONCLUSIONES GENERALES:
Parte E – Avances hacia la sostenibilidad AVANCES HACIA LA CREACIÓN Y/O
EL FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES LOCALES
Temas Calificación Observaciones
¿En qué punto está el proyecto en el proceso de creación / fortalecimiento de
las organizaciones locales?
¿Los partners locales se están capacitando para la posterior entrega (hand
over) del proyecto?
USO DE LA TECNOLOGÍA
Temas Calificación Observaciones
¿Las tecnologías adoptadas por el pro-yecto son fácilmente comprensibles y
utilizables por la población local?
¿El proyecto logra optimizar el uso de tecnologías y recursos locales?
TEMAS SOCIOCULTURALES Y TRANVERSALES
Temas Calificación Observaciones
¿El proyecto respeta las costumbres locales y, si se han hecho cambios, cómo
han sido aceptados?
¿El proyecto tiene en cuenta los roles de género y las necesidades relacio-
nadas?
305
¿El proyecto ha producido (o podría producir) impactos negativos para el medio ambiente?
SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA
Temas Calificación Observaciones
¿Los resultados son sostenibles para los beneficiarios después del cierre del
proyecto?
¿Se han hecho acuerdos instituciona-les para asegurar la disponibilidad
(presente y futura) de fondos distintos a los del proyecto?
Calificaciones: a = excelente; b = bueno; c = satisfactorio; d = con problemas; e =
débil.
CONCLUSIONES GENERALES:
Parte F
Conclusiones y recomendaciones SUMARIO DE LAS CONCLUSIONES SOBRE EL
PROYECTO
CONCLUSIONES GENERALES:
Temas Calificación
Pertinencia y calidad de la formulación A B C
D E
Rendimiento en la implementación de las actividades A B C D E
Avance hacia la consecución de los resultados A B C D E
Satisfacción de los beneficiarios con respecto a los resultados A B C D E
Avance hacia la consecución del objetivo específico A B C D E
Avance hacia la consecución de los objetivos generales A B C D E
Sostenibilidad esperada A B C D E
CONCLUSIONES GENERALES:
PRINCIPALES PROBLEMAS Y/O LIMITANTES:
AVANCES HACIA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS:
Recomendaciones:
para el siguiente período de implementación:
para el siguiente para Instituciones socias del nivel Nacional:
Para el enlace o servidor responsable de la ejecución : Para el funcionario responsable de la entidad financiadora:
Para las OSC que participan en el proceso:
Para la oficina administrativa:
Para otros participantes u organizaciones
306
ANEXO 10. ¿Porque Tonina es la mascota del sistema del SISMEC Guaviare?
La tonina o Delfín rosado, es el representante más grande de los delfines de río. Individuos adultos llegan a medir
hasta 2.4 metros con un peso de aprox. 160 kg. Su cuerpo es robusto, poco hidrodinámico pero muy flexible. La
desforestación y algunas prácticas que dañan su habitad la ubican como una especie en peligro de extinción. Y es
característico de los ríos, laguna y lagos del departamento. A continuación se describen algunas características que
comparten el SISMEC y la Tonina o delfín rosado. “Porque así es nuestro SISMEC Guaviare”.
Adaptable:
Estos delfines están muy bien adaptados a vivir en las varzeas (bosques inundados).La coloración del cuerpo varía
de acuerdo a la edad, claridad del agua y distribución. Es decir su coloración se adapta las condiciones del medio y
a la edad
Agudeza visual y adaptable a las condiciones territoriales.
Los ojos son pequeños pero funcionales, adaptados a las condiciones del agua turbia donde habitan.
Hábil Amiga o amigo de la investigación y la incorporación de tecnologías
Participa en pruebas militares para llevar torpedos y otros artificios explosivos a larga distancia o para desactivar
minas. También han sido utilizados para realizar investigaciones de psicología, fisiología y sociología
Flexible
La aleta dorsal es baja y se prolonga a manera de quilla a lo largo del dorso, las aletas pectorales son grandes con
una escápula que les permite un ángulo pronunciado de rotación. Las vértebras cervicales están libres, permitiendo
la rotación de la cabeza de un lado a otro
Con Agilidad y movilidad
La combinación de movilidad en las aletas pectorales y cabeza de Inia geoffrensis le permite desplazarse con
facilidad en hábitats inundados con gran concentración de vegetación.
Con Lenguaje fluido y diverso
Esta especie muestra una gran variedad de vocalizaciones y se hipotetza que tiene una gran variedad de lenguajes
Con capacidad para realizar Geoferenciación
Los delfines también producen pulsos sonoros producidos por los sacos nasales en la región frontal para la
ecolocalización.
Con gran Capacidad de aprendizaje
Son rápidamente entrenados para realizar acrobacias, localizar objetos ocultos, comunicarse con el público y jugar
con objetos
Longevidad: La tonina es longeva, puede alcanzar los 40 años de edad. Se espera que el SISMEC también lo sea.
EN QUE SE PARECE TONINA SISMEC?
307
