Estudio Nacional sobre Gestión de Procesos de Negocio (BPM ... · BPM: Business Process Management...

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Estudio Nacional sobre Gestión de Procesos de

Negocio (BPM) 2011

Edición Publica


Datos metodológicos

► Universo

56 organizaciones que cuentan con un área de BPM.

► Muestra

32 organizaciones con operaciones en Chile.

► Encuesta web

Abril - Mayo 2011.

Encuesta online de 34 preguntas.

2


Área de BPM

► BPM: Business Process Management (Gestión de Procesos de Negocio)

Paradigma de enfoques y técnicas, con foco en el flujo de actividades y eventos que

ejecutan las organizaciones para cumplir sus objetivos.

► Consideramos que una organización tiene un área de BPM cuando existe al

menos un empleado con dedicación exclusiva a estos temas específicos.

3


Temario

► Perfil de la organización

► Perfil del CPO

► Perfil del área de BPM

► BPM hacia el negocio

4


“Existe gran diferencia… ”

5 Fuente: ENBPM 2011, CETIUC

$ 43,2 $ 108,0

$ 266,0

$ 920,0

$ 0

$ 100

$ 200

$ 300

$ 400

$ 500

$ 600

$ 700

$ 800

$ 900

$ 1.000

Primer Cuartil Segundo Cuartil Tercer Cuartil Cuarto Cuartil

Pes

os

en M

iles

de

Mill

on

es

Cuartiles

Facturación de las organizaciones N=23


6

“La mayoría de las organizaciones encuestadas presenta

un nivel de compromiso estratégico o significativo, lo que

habla del buen camino recorrido”

Fuente: ENBPM 2011, CETIUC

9% 6% 41% 44%

Nivel de compromiso de las organizaciones con el área BPM N=32

Exploración de oportunidades (a través de pequeños proyectos orientados a procesos)

Inicial (limitado a procesos no tan relevantes para la organización)

Significativo (involucrando varios procesos críticos para el negocio)

Estratégico (de parte de la plana gerencia)


7

“Fidelización, Eficiencia, Crecimiento”

9,7%

13,8%

22,2%

25,8% 27,6%

14,8%

12,9%

24,1%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

Corto plazo Mediano Plazo Largo plazo

Objetivos con mayor variación en el corto, mediano y largo plazo N=31

Mejorar los productos existentes,crear nuevos productos o líneas denegocio

Mejorar la satisfacción del cliente

Mejorar la coordinación de la gestióno la agilidad organizacional



Temario


► Perfil del CPO



8


46,9%

9,4%

12,5%

15,6%

15,6%

Estudios de Pregrado del CPO N=32

Ingeniería Industrial o Civil Industrial

Ingeniería Civil con mención enInformática/TI

Ingeniería Civil (otras especialidades)

Ingeniería Comercial

Otros

“Los CPO son profesionales altamente preparados”


56,25% de los CPO tiene Postgrado como último grado académico aprobado.

El 22,4% de los CIO presenta estudios de Postgrado.


10

13

0

6

0

6,4

2,6

Años experiencia en BPM Años como CPO

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Años de experiencia en BPM y Años como CPO N=32

“El área BPM es nueva dentro de la organización”


En promedio un CPO ha estado en 1,4 organizaciones

La edad promedio de un CPO es 42 años.


“El CPO debe aumentar su posicionamiento estratégico”


•Influye en proyectos y sus colegas. Tiene contacto laboral con clientes y proveedores.

Nivel de

Influencia 3

Nivel de

Influencia 3

•Influye en pares especialista y clientes y proveedores a nivel de cuenta. Asigna y es responsable por el trabajo de otros.

Nivel de

Influencia 4

Nivel de

Influencia 4

•Influye en la organización. Desarrolla relaciones comerciales con los clientes. Es responsable y tiene influencia sobre el trabajo de otros.

Nivel de

Influencia 5

Nivel de

Influencia 5

•Influye significativamente en la organización y en los clientes, a un nivel superior de administración. Influye en el logro de objetivos y en el rendimiento financiero. Desarrolla relaciones comerciales de alto nivel.

Nivel de

Influencia 6

Nivel de

Influencia 6

•Toma decisiones fundamentales en la organización. Influye en el desarrollo de la industria a los niveles más altos. Desarrolla relaciones estratégicas comerciales a largo plazo

Nivel de

Influencia 7

Nivel de

Influencia 7

3,1%

9,4%

43,8%

40,6%

3,1%

Nivel de influencia del CPO en la organización N=32


“El CPO desearía ocupar su tiempo más en tareas

directivas que ejecutoras”


16,3%

15,4%

19,2%

16,6%

6,9%

11,3%

23,8%

21,9%

14,2%

10,9% 10,3%

9,4%

9,4%

Director de gobierno de procesos

Socio de negocio

Arquitecto empresarial

Ejecutor de proyectosEncargado de proyectos y contratos

Gestor de talentos

Director de tecnologías

Ocupación real del tiempo versus ocupación ideal del Tiempo N=32

Tiempo real Tiempo deseado


Temario


► Perfil del CPO



13


“Quienes tienen un plan de desarrollo podrían estar más

alineados con la organización”

14

16% 25% 34% 25%

Plan para el desarrollo del Área de Procesos N=32

No existe un plan definido de desarrollo definido para el área

Existe un plan de desarrollo informal (no detallado) que contempla sólo el año en curso

Existe un plan de desarrollo formal que contempla sólo el año en curso

Existe un plan de desarrollo que contempla los próximos 3 años



“El presupuesto de BPM se destina principalmente a

proyectos de la organización y a mejorar su propia

capacidad de gestión”

15

37,0%

48,6%

14,5%

Distribución del presupuesto del área BPM N=32

Proyectos transversales a laorganización

Proyectos para mejorar la capacidad delÁrea de Procesos

Proyectos para las áreas de negocio



“Las áreas BPM son pequeñas, existe un profesional BPM

por cada 483 empleados de la organización”


Internacionalmente la relación es de 1 a 250

En el área TI la relación es 1 por cada 116 empleados Fuente: “Reporte anual de capital humano en las áreas TI”, ENTI2011


“Las áreas de BPM son pequeñas, con foco en la

coordinación de proyectos”


Administrador de herramientas de proceso

Análista de procesos

Jefe de proyecto

Jefe de área

Subgerente

Gerente

Cantidad de personas en cargos BPM N=32


“El puesto de CPO es valorado económicamente”

18

4,76%

9,52%

14,3% 14,3%

23,81%

19,05%

14,3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Pesos

Remuneración del Gerente N=21



“Luego de un período de crisis, los problemas del área

BPM cambian”


15,6%

12,5%

25,0%

21,9%

28,1%

40,6%

37,5%

25,0%

28,1%

31,3%

37,5%

28,1%

37,5%

31,3%

21,9%

28,1%

40,6%

53,1%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Falta de habilidades técnicas críticas dentro del area de BPM

Dificultad de mostrar el valor económico de los proyectos BPM

Presupuesto insuficiente

Expectativas desconocidas/poco realistar en las áreas denegocio

Falta de conocimiento sobre el negocio dentro del área deBPM

Falta de apoyo de la alta gerencia

Cantidad abrumadora de proyectos

Falta de involucramiento desde el negocio hacia los proyectosdel área de BPM

Falta de tiempo para la planificacion estrategica

Relevancia de problemas dentro del área BPM N=32

Muy relevante Relevante

El 2010 la 1° posición la ocupó “Dificultad de mostrar el valor económico de los proyectos BPM” Fuente: “Reporte anual sobre Business Process Management”, ENBPM 2010.


Temario


► Perfil del CPO



20


“Los tipos de proyecto que se ejecutan son coherentes con

la antigüedad de las áreas BPM”

21

Ranking según nivel de

demanda descendente

(2011)

Servicio BPM

1 Mejora de procesos

2 Modelación de procesos

3 Documentación de procedimientos

4 Medición del desempeño de los procesos

5 (-1) Gestión del cambio

6 (+1) Capacitación y entrenamiento en gestión de procesos

7 (-1) Revisión de conformidad de procesos

8 (+1) Mantención de la arquitectura de procesos

9 (-1) Gestión de madurez de los procesos

10 (+1) Innovación y benchmark de procesos



12,5%

15,6%

31,3%

31,3%

31,3%

40,6%

43,8%

75,0%

90,6%

93,8%

15,6%

31,3%

28,1%

43,8%

34,4%

21,9%

31,3%

53,1%

50,0%

56,3%

9,4%

12,5%

6,3%

9,4%

9,4%

9,4%

25,0%

28,1%

21,9%

-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Innovación y benchmark de procesos

Gestión de madurez de los procesos

Medición del desempeño de los procesos

Capacitación y entrenamiento en gestión de procesos

Revisión de conformidad de procesos

Mantención de la arquitectura de procesos

Gestión del cambio

Modelación de procesos

Documentación de procesos

Mejora de procesos

Oferta de servicios vs preparación del Área BPM N=32

Posesión servicio Preparado Muy preparado

100% 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

“En general, las áreas BPM no cuentan con una

especialización muy fina”



“La arquitectura de procesos está abandonada en alguna

proporción”

23

9% 9%

50% 50%

25% 25%

13% 13%

3% 3% Extensión del mapa de procesos empresarial a clientes y proveedores

Comunicación del mapa de procesos a toda la organización.

Desarrollo de un mapa completo de los procesos de la empresa

Definición formal de algunos procesos de negocio

Procesos de negocio no identificados formalmente

Nivel de desarrollo de la arquitectura de procesos N=32


59%


“Las organización aun no integran el concepto de Dueño

de Proceso en su totalidad”


19% 19%

38% 38%

31% 31%

12% 12%

Los dueños de procesos dan máxima prioridad al proceso en términos de asignación de tiempo, preocupación y metas personales.

Los gerentes de la empresa reconocen oficialmente el rol de “dueño de proceso” y suelen asignar esta responsabilidad a altos ejecutivos con influencia y credibilidad.

Existen personas o grupos encargados formalmente de mejorar el desempeño de los procesos críticos de la empresa.

No existe ningún rol definido para la supervisión del diseño y desempeño de los procesos de negocio

Nivel de desarrollo de dueños de procesos N=32


“Falta articulación con el área de tecnología”

Fuente: ENBPM 2011, CETIUC 25

16%

16%

13%

34%

44%

53%

6%

19%

28%

13%

22%

28%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Simulación

Gestión de reglas de negocio

Monitoreo de actividad del negocio

Arquitectura orientada a servicios

Inteligencia de negocios

Automatización del flujo de trabajo

Nivel de uso de tecnologías relacionadas con BPM N=32

En uso Planes a concretarse durante este año


Principales Desafíos

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► El CPO debe aumentar su posicionamiento estratégico y lograr ser un tomador de

decisiones a nivel organizacional.

► Todas las áreas BPM deben tener un plan de desarrollo que fomente el avance

en la gestión de procesos para toda la organización.

► El área BPM aun se encuentra en la etapa inicial en el desarrollo de los procesos

de la organización. Por lo que el desafío es seguir el rumbo y dejar atrás esta

situación.

► Se debe integrar correctamente el concepto de Dueño de Proceso para otorgar

autoridad a quien posee este cargo.

► La arquitectura de procesos debe ser considerada como un tema de vital

importancia.

► Se debe buscar una mejor coordinación con las áreas tecnológicas, para que la

tecnología vaya al ritmo de los procesos.


Acceso

► Para todo el público:

Presentación del lanzamiento del ENBPM 2011, desde el sitio web de CETIUC

► Para quienes participaron en el estudio:

Informe completo, incluyendo análisis de resultados del ENBPM 2011

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Datos metodológicos

► Universo

56 organizaciones que cuentan con un área de BPM.

► Muestra

32 organizaciones con operaciones en Chile.

► Encuesta web

Abril - Mayo 2011.

Encuesta online de 34 preguntas.

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