Estudios de caso en comercialización de pequeños productores ...

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INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERACIÓN PARA LA AGRICULTURA -

IICA OFICINA EN COLOMBIA

CONVENIO DE COOPERACIÓN TÉCNICA IICA-MADR- PROGRAMA OPORTUNIDADES RURALES

Convenio 009 de 2009

ESTUDIOS DE CASO EN COMERCIALIZACION DE PEQUEÑOS PRODUCTORES

RURALES

Noviembre de 2009

Ministerio de Agricultura y

Desarrollo Rural

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PRESENTACIÓN

En este documento se presentan los resultados de estudios de caso sobre la comercialización de los productos y servicios de seis organizaciones de microempresarios rurales atendidos por el Programa Oportunidades Rurales del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y el Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola: Asociación de Productores Apicultores de Boyacá (ASOAPIBOY), Asociación de Productores y Comercializadores de Productos Orgánicos (SUVIDESPAZ), Asociación de Fruticultores de Palermo (ASOFRUPAL), Cooperativa Integral de Piscilcultores Zulianos Sin Frontera Ltda. (COOPEZCA Ltda.), Asociación de Artesanos de Ramiriquí (ARTERAMI) y Asociación de Artesanos de Paipa (Punto Verde).

Los estudios tenían por objetivo: a) conocer en detalle las dificultades que enfrentan los productores y sus organizaciones para ingresar o permanecer en los mercados y b) presentar propuestas para contribuir con la formulación de líneas de acción del Programa Oportunidades Rurales que ayuden a solventar esta problemática. El trabajo se enmarca dentro de la estrategia de comercialización que está emprendiendo el Programa, la que tiene por finalidad desarrollar, probar y validar mecanismos que contribuyan a la vinculación de los microempresarios rurales a los mercados, superando los obstáculos que tradicionalmente los han excluido de ellos.

Este esfuerzo está relacionado a su vez con una encuesta aplicada a las organizaciones1 del Programa Oportunidades Rurales sobre la comercialización, como resultado de la cual se identificaron vacíos y debilidades principalmente en cinco aspectos: a) bajos volúmenes de producción, b) inadecuada presentación de los productos, especialmente en lo relacionado con empaques y etiquetas, c) deficiencias en la calidad e inocuidad, especialmente de los productos frescos; d) poco rigor en el cálculo de los costos de producción y e) ausencia de mecanismos apropiados para la promoción de los productos.

Con los estudios de caso que se presentan en este documento, se ratifican varias de las conclusiones halladas en la encuesta general, expresadas en otra forma: falta de recursos de las asociaciones para ampliar sus volúmenes de producción y acceder a mejores mercados; poco uso de registros para el establecimiento de costos de producción y el cálculo de precios de venta; la baja estandarización de procesos y productos; poca exigencia de criterios de calidad en los mercados locales lo que no genera un ambiente favorable para su aplicación cuando otros destinos lo exigen.

Otros resultados que se destacan son: i) en la mayoría de las organizaciones consultadas predomina la venta individual por parte de los asociados; la comercialización no parece ser una de las acciones colectivas que emprenden los productores y artesanos en sus primeras etapas de organización, ii) la aplicación de la estrategia de diversificación de la oferta de productos para poder permanecer en los mercados, sobre todo cuando estos no son locales; observándose que en varios de estos casos esta acción corresponde a la aplicación de prácticas tradicionales de las economías campesinas para reducir los riesgos y no tanto a decisiones planificadas y acordadas colectivamente y iii) las organizaciones tienen dificultades para competir con precios en los mercados, principalmente por los altos costos de las materias primas y los insumos,

1 Los resultados de este esta encuesta se hallan en el documento: diagnostico de la comercialización de microempresas

rurales del Programa Oportunidades Rurales y planteamiento de algunas estrategias para mejorar su inserción a los mercados.

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identificándose en la mayoría de los casos la aplicación de diferentes estrategias para enfrentar esta limitación.

El documento está dividido en tres secciones: en la primera se presenta la metodología utilizada para desarrollar el estudio; en la segunda, se aborda la descripción y análisis de los estudios de caso tomando como referencia los cuatro aspectos básicos de la comercialización comúnmente denominados las 4P (plaza, producto, precio y promoción), la verificación de las hipótesis planteadas y la definición de las lecciones aprendidas en cada experiencia; en la última sección, se incluyen algunas conclusiones y recomendaciones dirigidas al Programa Oportunidades Rurales, derivadas de la consolidación de los hallazgos encontrados en cada uno de los seis casos.

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CONTENIDO

PRESENTACIÓN .................................................................................................................................... 2 Aspectos metodológicos ..................................................................................................................... 6

1.1 Selección de la muestra ............................................................................................................ 6 1.2 Elaboración de entrevista y aplicación ...................................................................................... 7

CASO 1: Asociación de Productores Apicultores de Boyacá (Asoapiboy) ........................................... 8

1.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes ......................................................... 8 1.2 Sobre los productos................................................................................................................... 9 1.3 Calidad ..................................................................................................................................... 10 1.4 Comercialización ..................................................................................................................... 11 1.5 Costos de producción y precios de venta ............................................................................... 13 1.6 Síntesis de la situación encontrada ........................................................................................ 14

CASO 2: Asociación de Productores y Comercializadores de Productos Orgánicos (Suvidespaz) .... 18

2.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes ....................................................... 18 2.2 Sobre los productos................................................................................................................. 19 2.3 Calidad ..................................................................................................................................... 20 2.4 Comercialización ..................................................................................................................... 21 2.5 Costos de producción .............................................................................................................. 22 2.6 Síntesis de la situación encontrada ......................................................................................... 23

CASO 3: Asociación de Fruticultores de Palermo (Asofrupal) ........................................................... 26

3.1 Sobre la organización microempresarial y sus antecedentes ................................................. 26 3.2 Sobre los productos................................................................................................................. 27 3.3 Calidad ..................................................................................................................................... 28 3.4 Comercialización ..................................................................................................................... 29 3.5 Costos de producción .............................................................................................................. 30 3.6 Síntesis de la situación encontrada ......................................................................................... 31

CASO 4: Cooperativa Integral de Piscicultores Zulianos sin frontera Ltda – (Coopezca Ltda). ......... 35

4.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes ....................................................... 35 4.2 Sobre los productos................................................................................................................. 37 4.3 Calidad ..................................................................................................................................... 38 4.4 Comercialización ..................................................................................................................... 39 4.5 Costos de producción .............................................................................................................. 40 4.6 Perspectivas de negocios ........................................................................................................ 40 4.7 Síntesis de la situación encontrada ........................................................................................ 41

CASO 5: Artesanos de Ramiriqui Boyaca (Arterami) ......................................................................... 45

5.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes ....................................................... 45 5.2 Sobre los productos ................................................................................................................. 46 5.3 Calidad ..................................................................................................................................... 47 5.4 Comercialización ..................................................................................................................... 47 5.5 Costos de producción .............................................................................................................. 48

5

5.6 Síntesis de la situación encontrada ........................................................................................ 49 CASO. 6 Asociación de Artesanos de Paipa, Boyacá (Punto Verde) ................................................. 52

6.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes........................................................ 52 6.2 Sobre los productos................................................................................................................. 52 6.3 Calidad ..................................................................................................................................... 53 6.4 Comercialización ..................................................................................................................... 54 6.5 Costos de producción .............................................................................................................. 55 6.6 Síntesis de la situación encontrada ........................................................................................ 56

Algunas reflexiones derivadas de los estudios de caso y sugerencias para la estrategia de comercialización ................................................................................................................................ 59

7.1 Relacionadas con la mezcla de la comercialización ................................................................ 59 7.2 Reflexiones sobre la hipótesis ................................................................................................. 61 7.3 Reflexiones sobre el desarrollo y consolidación de las formas asociativas. ........................... 63 7.3 Algunas recomendaciones y complementaciones a la estratégica de comercialización ........ 64

ANEXO 1: FORMULARIO DE ENCUESTA APLICADO ........................................................................... 66

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Aspectos metodológicos Para la realización del presente estudio, en primera instancia se realizó una revisión de la literatura

sobre el concepto de estudio de caso2, así como los procedimientos metodológicos para realizar

este tipo de investigaciones. Teniendo en cuenta esta información, se procedió a aplicar esta

metodología, con la siguiente secuencia de procesos:

1.1 Selección de la muestra

Con el apoyo del Especialista en Servicios Técnicos Rurales del Programa Oportunidades Rurales, se seleccionaron seis asociaciones de productores beneficiarias del Programa considerando los siguientes criterios:

• Que estuvieran incluidas en la rueda de negocios realizada el primero de diciembre de

2009 en Tunja Boyacá.

• Que fueran de diferentes líneas productivas: agropecuaria, agroindustrial y artesanal y

buscando que fueran por los menos dos microempresas por cada una de ellas.

• Diferentes canales de comercialización: intermediarios, supermercado locales, grandes

superficies, tenderos, otro

• Que sean relativamente exitosas en acceder a los mercados

Tabla 1. Algunas características de las microempresas seleccionadas

Organización Sede Línea Productiva Productos Canales de Comercialización

Asociación de apicultores de Boyaca – Asoapiboy

Chiquinquira, Boyacá

Agroindustrial Miel, polen y propóleo

Consumidor final, supermercados, intermediarios

Asociación de fruticultores de palermo – Asofrupal

Paipa, Boyacá Agroindustrial

Mora en fresco y procesados (pulpa, bocadillo y deshidratados)

Intermediarios, supermercados, plazas de mercado

Cooperativa integral de piscicultores zulianos sin frontera Ltda - Coopezca ltda

El Zulia, Norte de Santander

Agropecuaria Cachama y tilapia roja

Grandes superficies, restaurantes, consumidor final

Asociación de productores y comercializadores de productos organicos - Suvidespaz

Toledo, Norte de Santander

Agropecuaria Hortalizas, frutas y abonos orgánicos

Plaza de mercado, consumidor final intermediarios

Asociación de productores campesinos y artesanos de Paipa - Punto verde

Paipa, Boyacá Artesanal Fibras naturales y alfarería

Almacenes municipales, parque de Paipa Ferias municipales.

Asociación de Artesanos de Ramiriquí – Arterami

Ramiriquí, Boyacá

Artesanal Accesorios Punto de venta, Ferias municipales y nacionales

2 El método de estudio de caso es una herramienta valiosa de investigación, y su mayor fortaleza radica en que a través del mismo se

mide y registra la conducta de las personas involucradas en el fenómeno estudiado, mientras que los métodos cuantitativos sólo se centran en información verbal obtenida a través de encuestas por cuestionarios (Yin, 1994). Además, en el método de estudio de caso los datos pueden ser obtenidos desde una variedad de fuentes, tanto cualitativas como cuantitativas; esto es, documentos, registros de archivos, entrevistas directas, observación directa, observación de los participantes e instalaciones u objetos físicos (Carazo, 2006)

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1.2 Elaboración de entrevista y aplicación

En casa organización se aplicó una entrevista semiestructurada en donde se indagó sobre los siguientes aspectos.

• La organización microempresarial y sus antecedentes • Productos que elaboran • Calidad • Comercialización • Costos de producción • Registros de costos y ventas

Para cada uno de estos aspectos se realizaron preguntas de investigación conducentes a probar las siguientes cuatro hipótesis: Hipótesis 1: La poca diversidad de productos que ofrecen las microempresas dificultan su acceso a

mercados más grandes y exigentes que los locales. ¿Qué factores dificultan el desarrollo de una

mayor variedad de productos?.

Hipótesis 2: La heterogeneidad y la deficiente calidad de los productos es otro factor que limita el

acceso de los microempresarios a mercados más dinámicos y exigentes. ¿Qué factores generan esa

situación?

Hipótesis 3: Hace falta conocer mas en detalle la lógica de la comercialización que aplican las

microempresas rurales, así como documentar el hecho de que la comercialización en forma

conjunta es más favorable que la individual, porque permite mayores beneficio (no solo

monetarios) a los asociados, para a partir de esas evidencias, promover e impulsar la asociatividad

con ese fin.

Hipótesis 4: Las MER tienen dificultad para competir con precios en los mercados. Qué factores

están ocasionando esta situación: ¿altos costos de las materias primas y los insumos? ¿los

proveedores de materias primas e insumos trasladan sus ineficiencias a las MER? ¿no hay rigor en

la estimación de los precios de venta? ¿son muy altos los costos de distribución de los productos

luego de que salen de la unidad de producción?

En el anexo 1 se puede apreciar la totalidad de la encuesta aplicada. La misma se aplicó a 3 o más

personas clave de las organizaciones seleccionadas. Complementariamente se llevó un registro

fotográfico y un archivo digital de las entrevistas, los cuales se utilizan como soporte para

documentar los resultados.

Inmediatamente, después de las entrevistas y de las observaciones se procedió a la trascripción de los datos. En este caso se hizo una lectura tanto de las trascripciones como de las notas de campo recolectadas, con el propósito de iniciar el proceso de estructuración y organización de los mismos dentro de las respectivas dimensiones, variables y categorías, para hallar respuestas a las hipótesis planteadas.

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Para complementar el análisis de los estudios de caso, además de la verificación del cumplimiento de las hipótesis, se realizó un examen de las ventajas y desventajas que tiene cada organización estudiada con relación a la plaza, el producto, la promoción y el precio. Finalmente se extrajeron lecciones de las experiencias que pudieran contribuir a la investigación que Oportunidades Rurales y el IICA están realizando sobre comercialización de las microempresas rurales, con miras a complementar la estrategia del Programa con relación a este componente.

CASO 1: Asociación de Productores Apicultores de Boyacá (Asoapiboy)

1.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes

Asoapiboy es una organización de productores

de miel y derivados que inició sus actividades en

2002 con ocho socios interesados en hacer del

negocio de la apicultura una actividad rentable;

ahora son 28, distribuidos en 10 municipios del

centro del departamento de Boyacá. Varios de

ellos llevan mucho más tiempo en la actividad,

es el caso de don Baudilio que tiene 26 años

produciendo y comercializando polen y miel de

abeja.

Una de las razones por las que ha aumentado el

número de socios es el reconocimiento y prestigio que ha logrado la organización a través de la

participación en un variado número de eventos como ferias y ruedas de negocio. De hecho y

gracias al apoyo de la Universidad Nacional de Colombia, la organización tuvo representación en el

encuentro mundial de apicultores realizado en Francia por la Federación Internacional de

Asociaciones de Apicultura, Apimondia, entre el 15 y el 25 de septiembre de 20093.

El mejoramiento de las capacidades técnicas, gerenciales y comerciales, son algunas de los

principales beneficios que han logrado obtener los socios a través de la Asociación. Entre las

dificultades que se han presentado para lograr una mayor cohesión y desarrollo de la misma están

la prevalencia de la comercialización de los productos de forma individual, la presencia de

competidores que venden por debajo de los costos de producción, entre otras cosas porque no

son naturales (caso de miel adulterada) y la falta de recursos para infraestructura del beneficio y

para ampliar el número de colmenas, entre otras.

Algunas de las instituciones que los han apoyado, además del Programa Oportunidades Rurales, y

la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá; la Gobernación de Boyacá y el Ministerio de

3 Además de esta organización participaron otras tres de Colombia: una de la Sierra Nevada de Santa Marta, otra de

Santander y una más de Cundinamarca.

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Agricultura a través de las convocatorias de ciencia y tecnología, y la organización nacional de la

cadena apícola, en donde tienen asiento los demás productores del país y representantes de las

universidades, instituciones de investigación y el Ministerio de Agricultura. Vale la pena mencionar

que la Asociación está participando en un proyecto de investigación financiado con recursos del

Ministerio de Agricultura para la definición de estrategias para la denominación de origen de los

productos de las abejas en Colombia.

1.2 Sobre los productos

La mayor parte de los asociados

comenzaron produciendo miel de abeja,

debido a la facilidad para su explotación.

Luego, con el apoyo de varias instituciones

que les han capacitado, han diversificado y

ahora producen, además de la miel, polen y

propoleo principalmente, así como jalea

real y caramelos de miel.

La miel extraflorar de roble que se produce

en algunas zonas de Chiquinquirá se

percibe como el producto más innovador

que la Asociación quiere posicionar, el que

está siendo investigado por la Universidad Nacional a través de la Facultad de Zootécnica y

Veterinaria, con buenas expectativas en cuanto a su aceptación.

Una mayor diversidad de productos es clave para los apicultores de Asopaboy, pues permite un

mejor flujo de caja, asunto que adquiere especial relevancia si se considera que la producción es

estacional. Por ello la mayoría de los asociados producen a la vez miel de abeja, polen y propoleo.

Algunos se han especializado en uno de estos rubros debido a las características agroecológicas de

donde están localizados. Por ejemplo, don Baudilio se especializó en la producción de polen y es

uno de los mayores productores del país.

Los miembros de la Asociación están ubicados en diez de los municipios del departamento de

Boyacá, pudiendo existir entre 1 a 5 socios en una misma localidad4. La producción de miel es la

más generalizada en todas las localidades, aunque en las zonas más frías, lo que predomina es el

polen ya que la flora de estas zonas lo favorece.

4 En los municipios de San Mateo, Turmeque, Paipa, Soata, Viracacha y Umbita es donde se concentran la mayor parte

de los asociados.

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Tabla 2. Zonas de producción de la Asociación

Producto Miel Polen Propoleo

Chiquinquirá x x x

Paipa x x X

Pesca x x X

Ráquira x

San Mateo x

Soata x x X

Susacón x x X

Turmeque x x X

Umbita x x X

Viracacha x x X

La falta de recursos para la adquisición de infraestructura (cuartos de beneficio), se percibe como la principal dificultad para desarrollar nuevos productos.

1.3 Calidad

Las diferencias en las especies de plantas en los

municipios en donde están localizados los socios y

la no homogenización de las técnicas de

explotación, hacen que sea difícil estandarizar los

productos de la Asociación. Por ejemplo, el color de

la miel puede variar de una región a otra de

amarillo claro a oscuro y el polen puede ser

amarillo, naranja hasta negro.

“La gente prefiere el polen amarillo o naranja,

cuando sale negro la gente casi no compra”

Los atributos de calidad que más exigen los clientes varían con el producto. Para el caso de la miel,

la no cristalización es lo más importante, a pesar de que técnicamente se ha demostrado que la

que se cristaliza es la mejor. Por ello, la Asociación ha emprendido campañas radiales y ha incluido

en sus etiquetas la siguiente frase: “la cristalización es garantía de pureza”. En cuanto al polen, los

consumidores lo prefieren limpio, seco y libre de hongos. Para el propoleo no se exigen tantos

requisitos, aun cuando hay compradores que lo prefieren más concentrado porque es más

efectivo para las enfermedades gripales.

Ante la proliferación de la venta de miel adulterada, algunos miembros de la Asociación han

emprendido campañas radiales para evitar su consumo, instando a las personas a que compren

productos con etiquetas o de reconocida calidad. Estos programas han tenido receptibilidad por el

11

consumidor y según palabras de don Julio, representante legal de la Asociación “la gente ya dice

yo sin etiqueta no compro miel”.

Por otra parte, los asociados, a raíz de las charlas de capacitación de Buenas Prácticas Agrícolas,

tratan de implementar en parte algunas de estas recomendaciones. Sin embargo, vale la pena

mencionar, que no se cuenta con sistemas de control de calidad, cada asociado aplica criterios

distintos para por ejemplo envasar la miel o empacar el polen. De hecho hay diferencias en los

precios de venta y tamaño de los envases dependiendo de los clientes a que le vendan.

“Que sacamos con recibir o aprender las buenas prácticas agrícolas y de manufactura si no

tenemos recursos para comprar la maquinaria para procesar”. Comentario de don Julio el

Representante legal de la Asociación.

1.4 Comercialización

Solo una pequeña parte de lo que producen los asociados se comercializa a través de la

organización5, la gran mayoría lo hacen individualmente en sus respectivas localidades. De hecho

existe un alto grado de reconocimiento y de fidelidad por parte de los consumidores hacia sus

proveedores lo que en cierta medida establece una cierta especialización geográfica en la

producción y comercialización, razón por la cual se particulariza en las etiquetas6 de los productos

de la Asociación el nombre del productor.

Además de la venta de productos derivados de las abejas, la Asociación presta el servicio de

asistencia técnica tanto a miembros como a productores que no lo son. Este antecedente sirvió de

base para que recientemente la organización firmara un contrato con la Corporación Autónoma

Ambiental de Boyacá para la capacitación de cierto número de personas interesadas en el manejo

y producción de abejas. Se considera que dentro de la Asociación hay 12 de los socios con

capacidad de ofrecer este servicio; algunos de ellos ya han motivado, mediante charlas técnicas

que han dado en sus localidades, a otros agricultores de la zona a que se metan al negocio apícola.

En cuanto a las ventas que realizan los asociados son del orden de $600.000.000 anuales,

representando la miel y el polen los principales volúmenes. Se estima que cada socio recibe

ingresos por ventas entre $1.500.000 y $1.800.000 al mes, más de tres veces el valor del salario

mínimo vigente para el año 2009. Esto lo logran con unas 1600 colmenas de las cuales unas 50 son

5 Es el caso de las ventas de cerca de 200 kilogramos anuales de polen realizadas por intermedio de Baudilio a una

asociación apícola localizada en el departamento del Cauca. De otro lado vale la pena aclarar que se han dado casos de

comercialización conjunta, cuando uno de los socios logra un acuerdo con un comprador y no puede cumplirlo, situación

en la que recurre a sus aliados para reunir el producto.

6 Cada socio tiene derecho a solicitar la proforma del diseño de la etiqueta del producto que le interesa y su respectiva

impresión, cubriendo los costos correspondientes.

12

propias de la Asociación que son manejadas por algunos socios7. El número de colmenas por socio

varía de 20 a 300 siendo el promedio de 60. Acá es preciso indicar que el mínimo número de

colmenas requerido para pertenecer a la Asociación es de 20, esto porque se considera, de

acuerdo a varios estudios, que a partir de este número el negocio se hace rentable.

Tabla 3. Producción y venta de los asociados

Producto No.

Productores Producción año

8

(Kg) Valor unidad

($/Kg) Valor total ($)

Ingreso medio productor

($/mensual)

Miel 28 22.000 18.000 396.000.000 1.178.571

Polen 23 12.000 16.000 192.000.000 695.652

Propoleo 8 200 60.000 12.000.000 125.000

Jalea 1 2 2.000.000 4.000.000 333.333

Totales 604.000.000 1.874.224

La manera como se sostiene la Asociación es con una cuota aportada por los miembros,

equivalente al 5% de sus ventas anuales, sin embargo, no hay rigurosidad en su pago porque no se

tiene un control de las ventas de cada asociado y el aporte se da generalmente de manera

voluntaria. Estos recursos son utilizados para el funcionamiento de la sede, gastos de movilización

del representante legal, pago del contador y otras actividades.

La gran mayoría de los productores no lleva un registro de gastos, ni de ingresos, sin embargo,

ellos tentativamente dicen saber cuánto les cuesta producir y de esta manera saben hasta cuanto

es lo mínimo que puede vender su producido.

“Yo tengo como referencia el precio de la botella de aguardiente para colocarle precio a la miel,

pues esta, desde que produzco miel es casi igual”.

Los canales de comercialización varían de acuerdo con los productos:

Para la miel de abejas, se considera que el 85% se vende directamente al consumidor local y el restante 15%, vía supermercados locales por cuenta de algunos pocos socios.

El polen, se comercializa en un 90% vía intermediarios o comerciantes y el resto al consumidor final local. Algunos de los comerciantes e intermediarios están localizados en Bogotá y Tunja.

Para el propóleo se calcula que el 50% se vende a comerciantes (tiendas naturistas, supermercados) y el resto al consumidor final local.

7 Para ello se entrega a ciertos socios un número de colmenas en la modalidad de aparcería o a medias (es decir a

cambio de la infraestructura en colmenas, el asociado debe entregar la mitad de la producción anual a la asociación), y si

no está produciendo se le cobra una tarifa fija calculada por el número de abejas de la colmena.

8 Se considera que este volumen de producción viene en aumento desde hace unos tres años.

13

La distribución de los productos, la realiza de manera individual cada socio y el pago generalmente

es de contado. Sin embargo, algunos asociados logran vender sus productos en otras localidades

como Bogotá y el pago se da en muchos casos a los 15 o 30 días. Los costos de distribución en

estos casos varían dependiendo del volumen siendo su participación en el valor del producto entre

el 1 y el 3%; en estos casos. Los contactos se realizan por vía telefónica.

De otra parte y pese a que existe una fuerte competencia por parte de los falsificadores de miel y

propóleo, los miembros de la Asociación consideran que esto no es del todo negativo pues se

puede interpretar como una señal del mercado de que no hay oferta adecuada para atender esa

demanda.

“El problema no son los falsificadores si no es que es que producimos muy poca miel”.

1.5 Costos de producción y precios de venta

En el cuadro siguiente se muestra un cálculo aproximado del precio mínimo de venta de los

principales productos de la Asociación y su comparación con el precio de venta de los canales

finales (supermercados, intermediarios). De acuerdo con estos datos, los márgenes de

intermediación pueden variar de 25%, para el caso de la miel vendida en los supermercados, a casi

350% en el propoleo, el cual comercializado en presentaciones pequeñas (20 cm3) por las tiendas

naturistas de Bogotá principalmente. Estos datos confirmarían lo mencionado por los

entrevistados sobre las altas ganancias que en esta cadena obtienen los comerciantes en

comparación con los productores.

Tabla 4. Estimación de algunos costos de producción y venta de productos Producto Costos de

producción Precios venta

productor Precio venta canal Margen

intermediación bruto (%)

Miel (Botella 750)

10.000 15.000 18.000- 20.000 ( Supermercado)

17-25

Polen (Kg) 12.000 16.000 24.000 50

Propoleo (Kg) 20.000 60.000 (Sólido)

540.000 (Diluido en alcohol)

350*

*Calculado sobre $120.000 correspondientes al producto en bruto ($60.000) más el costo de los frascos de 20

cc, alcohol y etiquetas

Se calcula que los costos de producción (instalación y sostenimiento) de unas 20 colmenas,

cantidad mínima requerida serian unos 6.000.000 pesos en instalación y uno 8.000.000 para

producción de polen. El rubro que recientemente ha incidido más en los costos de producción de

la miel y polen es el azúcar, la que se utiliza para alimentar las abejas en épocas de escasa

floración y evitar que emigren a otras zonas.

Una forma que utilizan los apicultores para reducir los costos de producción y hacer competitivo el

negocio es mediante el empleo familiar o la elaboración, por ellos mismos, de varios de los

implementos que se utilizan en la actividad. Generalmente, los socios elaboran algunos de los

materiales e insumos que se requieren en la explotación apícola. Es así como algunos asociados

14

producen las cajas y accesorios para las colmenas, secadores de polen y estufas para la

elaboración de láminas de cera. También se da el caso de la cría de reinas, con lo que además de

reducir costos, se logra una mejor producción de la colmena ya que la adaptación de este tipo de

abeja proveniente de otros lugares es lenta, disminuyéndose la productividad mientras se logra el

equilibrio.

Por otra parte, algunas demandas que tienen los asociados en aras de mejorar la producción

apícola son:

Fomentar el desarrollo de nuevos estudios que deriven en innovaciones tecnológicas que

permitan facilitar la producción de miel y polen.

Conformar un centro de acopio para la recolección de polen, con sus respectivos medios de

transporte que permitan recocer, por ejemplo el producto, en cada una de las fincas.

1.6 Síntesis de la situación encontrada

En seguida se resaltan algunas características que presenta esta organización en los cuatro

aspectos básicos de la comercialización: mercado o plaza, producto, precio y promoción.

En cuanto a la plaza

Los mercados que atiende esta Asociación son principalmente locales, habiendo algunas

excepciones en ciertos socios, los que por su capacidad de negociación, logran posicionar sus

productos en mercados regionales o nacionales.

Estos mercados están en alguna forma especializados, ya que en cada subregión del territorio en

el que tiene ámbito de acción la Asociación, los consumidores tienen preferencias por calidades

específicas de la miel, tales como el color y el aroma, asociados a los productos más locales y lo

que les da una cierta protección frente a la oferta externa.

En cuanto al producto

Los apicultores, dentro de sus propias características han mantenido desde el comienzo de la

organización, un interés por ir ampliando su cartera de productos, pasando de la miel al polen, los

propoleos, la jalea, los caramelos de miel y próximamente a mieles diferenciadas por el origen de

la floración de la que se alimentan las abejas. La vinculación con la universidad es una relación a

destacar y promoverse.

La falta de recursos para la adquisición o adecuación de salas de procesamiento de los productos

apícolas, así como de facilidades de financiamiento para ampliar la infraestructura productiva

(colmenas) se consideran las principales limitantes que tienen los microempresarios para ampliar

la diversidad de los productos y su mercado.

15

En cuanto al precio

Los productores consideran que los precios a los que logran vender sus productos, en muchos

casos, no alcanzan a cubrir la totalidad de los costos de producción. Sin embargo, es difícil

sustentar esta aseveración, debido a la falta de registros que lo corroboren.

De otro lado resulta interesante considerar los amplios márgenes de intermediación que se

presentan en algunos canales de comercialización, lo que permitiría esperar que si los apicultores

realmente llegaran a consolidar una estrategia para comercializar de manera organizada y

conjunta, habría oportunidades de obtener unos mayores precios en los productos finales.

Otro elemento a resaltar asociado con los precios de venta y los costos de los productos, son las

estrategias que han implementado en forma individual algunos apicultores, dirigidas a disminuir

esos últimos y focalizadas en la elaboración de equipos menores y en la reproducción de abejas

reinas.

En cuanto a la promoción

La Asociación cuenta con elementos publicitarios para promocionar sus productos. Por medio de

algunos de los miembros se están haciendo campañas publicitarias para guiar a los potenciales

clientes hacia la compra de productos de calidad.

Reflexiones en cuanto a las hipótesis planteadas:

Hipótesis 1: La poca diversidad de productos que ofrecen las microempresas dificultan su acceso a



Este caso permite confirmar la hipótesis planteada. Interesante resulta destacar que la motivación

de los apicultores para aumentar el número de productos que ofrecen no es precisamente por

acceder a mercados más dinámicos, si no como una manera de mejorar los flujos de caja,

altamente riesgosos cuando dependen de las ventas de un solo bien.

De acuerdo con la percepción de los productores, los principales factores que influyen para que no

tener una mayor diversidad de productos es la ausencia de financiamiento para invertir en salas de

procesamiento, así como de recursos financieros para apoyar investigaciones en este campo. No

obstante, acá es preciso mencionar que la Asociación, a nivel de algunos asociados, ha estado

innovando en la elaboración de productos desde su creación y ahora recientemente con el apoyo

de las investigaciones de la Universidad Nacional está a punto de incursionar en la venta de un

nuevo producto.

Hipótesis 2: La heterogeneidad y la mala calidad de los productos es otro factor que limita el


situación?

16

Los resultados del análisis de este caso permite reafirmar esta hipótesis o plantearla desde el

punto de vista positivo: “la buena y diferenciada calidad de los productos es un factor que facilita

el acceso de los microempresarios a mercados, ya sean están locales, regionales o nacionales, que

reconozcan esos atributos especiales”, tal como se deriva de lo referido a las preferencias locales

por mieles con determinadas características de aroma, color y cristalización.

En este caso, los factores que favorecen esta situación son los relacionados con el origen del

producto: flora y suelos que le otorgan esos atributos especiales, diferenciados según la región en

la que se alimenten las abejas.





con ese fin.

Desafortunadamente, este caso también permite reafirmar esta hipótesis, no por la falta de

documentación de una experiencia, si no por la ausencia de esta. A partir de esto, podría irse

planteando una nueva hipótesis relacionada con el desarrollo y consolidación de las

organizaciones microempresariales rurales, en las que pareciera que las acciones colectivas más

difíciles de concretar son las vinculadas con los procesos de comercialización. En este caso la única

acción conjunta de comercialización que reivindica la organización es la de la venta que Baudilio

hace a otra organización de apicultores en otra región del país, que no podría llamarse realmente

una experiencia colectiva de comercialización.

Resulta preocupante percibir que la Asociación no se ha planteado estrategias o planes para

ampliar los mercados de manera conjunta. Todas las decisiones referidas a este punto son

individuales, quienes de acuerdo con sus capacidades, trayectoria en el negocio y

posicionamiento, se organiza para vender sus productos.






Se corrobora la hipótesis de que las MER tienen dificultades para competir con precios en los mercados, destacándose en este caso dos factores, uno considerado en las mismas preguntas de la investigación, y el otro nuevo. De un lado, resulta que algunos de los materiales e insumos utilizados en los procesos apícolas son muy costosos a nivel de las localidades rurales del centro de Boyacá, lo que obliga a los productores a desplazarse a centros urbanos más grandes para tratar de disminuirlos, pero de

17

todas maneras exigiendo necesidades de tiempo y transporte que los coloca en inferioridad de condiciones con competidores con más facilidad de acceso a ellos. De otro lado, se identifica como amenaza la presencia en el mercado de mieles adulteradas, que se ofrecen a menores precios. Esta situación se ha buscado enfrentar mediante campañas de educación a los consumidores y estrategias de diferenciación de los productos de la organización, vía etiquetas. Finalmente, la falta de rigor en la elaboración de registros de costos de producción y de estimación de los precios de venta es una debilidad en el momento en que el factor precios es importante para competir en los mercados. Como se anotó, la estimación de los precios se da por intuición o al tanteo, como se dice popularmente, lo que impide tener una idea cierta de las ganancias o pérdidas del negocio. Algunas lecciones aprendidas y aportes a la investigación global de mercados

• Este es un caso en el que la diversificación y la diferenciación de los productos, resultado

de una estrategia o un plan institucional de la organización, ha permitido a los socios

consolidar el negocio de la apicultura como su principal medio de sustento.

• Derivado del negocio directo de la producción de miel y polen principalmente, resultan

otras iniciativas que permiten mejorar la rentabilidad de los emprendimientos, bien sea

por el aumento de los ingresos o por la disminución de los costos de producción,

derivados de la prestación de servicios de asistencia técnica y de la fabricación de

colmenas, secadores y estufas. Acá aparece una interesante línea de análisis para los

formuladores de política alrededor de cómo propiciar y facilitar la conformación y

consolidación de concentraciones empresariales o sistemas agroalimentarios localizados

(SIAL) alrededor del desarrollo de negocios rurales de servicios complementarios a la

actividad agroindustrial rural.

• El caso pone de relieve los retos de la aplicación de conceptos y teorías a nivel de unidades

empresariales de pequeña escala. Mientras que es un aspecto aceptado por académicos y

técnicos del desarrollo agroindustrial local, que la biodiversidad es una fortaleza para el

desarrollo de las MER, en este caso se plantea que la diversidad de la flora existente en el

territorio, se convierte en una limitante para lograr uniformizar la calidad de los productos

de los asociados y lograr una oferta de escala para comercializar de manera conjunta. De

otro lado esta misma tipicidad de la flora les permite a los apicultores contar con unos

pequeños mercados locales en los que estas características propias de los productos de la

región se constituyen en su mayor fortaleza.

• La capacitación en ciertas buenas prácticas, sin el acompañamiento en aspectos de

financiamiento para adecuar o ajustar procesos y sin que este cambio esté dirigido a

atender exigencias concretas de los mercados, no generan los impactos deseados.

18

CASO 2: Asociación de Productores y Comercializadores de Productos

Orgánicos (Suvidespaz)


La organización está localizada en el municipio de

Toledo (Norte de Santander) el cual dista unos

100 km de la ciudad de Cúcuta y en donde la

agricultura y la ganadería son la principal

actividad económica. Surgió a raíz de una

recomendación de un instructor del SENA, que

luego de capacitar a los 27 socios fundadores en

lombricultura y abonos orgánicos, les incitó a que

se formalizaran como una Asociación dedicada a

la producción de abonos. Esto sucedió en 2006,

luego de los abonos orgánicos, decidieron

ampliar su portafolio con la producción de

hortalizas y frutas de manera orgánica. Ahora ofrecen más de sesenta productos, los cuales aún no

cuentan con una certificación que acredite la condición de orgánicos.

El número de socios se ha incrementado un tanto desde su fundación, ahora son 34, tres de los

cuales se incorporaron recientemente. Entre los objetivos iniciales de la Asociación estaban el de

conformar una organización en torno a la comercialización de frutas, hortalizas y abonos

orgánicos, tratando de evitar a los intermediarios, así como mejorar sus capacidades en el manejo

y producción de los cultivos. Los asociados consideran que han cumplido la mayor parte de sus

objetivos, señalando como factores que han facilitado estos logros los siguientes: la familiaridad o

cohesión entre los asociados, la necesidad compartida de mejorar la comercialización de los

productos y los resultados obtenidos en los proyectos que se han desarrollado.

“Nos dimos cuenta que la mayoría de nosotros vendíamos los productos separadamente y a los

intermediarios. Entonces nació la idea de asociarnos de acuerdo a su especialización. Lo otro que

nos impulsó fueron las salidas a otras partes”. Comentario de Abelardo ex alcalde del pueblo y

líder de la Asociación.

“Ya la gente no le da miedo hablar, ya responden”, dice doña Miryam, presidenta de la

Asociación.

La organización cuenta con una sede administrativa dotada con computador y demás elementos,

así como una sede campestre, cerca a Toledo, de propiedad de uno de los asociados, en la que se

realizan las reuniones.

19


Como se mencionó anteriormente, los

abonos orgánicos fueron los productos con

que comenzó el proceso de asociatividad,

como efecto de capacitaciones recibidas de

parte del SENA. Posteriormente, para

aprovechar la variedad de climas y suelos de

la región, decidieron adentrarse en la

producción orgánica de hortalizas y frutas, las

cuales ofrecen en el mercado local

principalmente. Recientemente están

produciendo y comercializando café molido.

Cabe anotar que la diversidad de productos

que tienen los agremiados en conjunto obedece más a una estrategia tradicional de las economías

campesinas para minimizar el riesgo –comercial, ecológico, climático- y no tanto a una estrategia

empresarial derivada de la conformación y desarrollo de la organización.

El volumen de producción de la Asociación es aproximadamente de 2000 kilogramos mensuales,

con una participación diversa de los más de sesenta (60) productos que maneja la organización. En

el cuadro siguiente se aprecia un detalle de esto.

Tabla 5. Producción mensual de algunos cultivos de la Asociación (Kg)

Producto9 Producción

Ahuyama criolla amarilla 50

Alverja Verde 50

Café molido 100

Limón Tahiti 50

Lulo 100

Mora 150

Repollo Corazón de Buey 100

Tomate de árbol 50

Tomate de mesa 100

Zanahoria 100

Total 850

Por otra parte, algunos miembros de la Asociación elaboran conservas de frutas, quesos, y dulces,

entre otros productos procesados, como alternativa para diversificar los ingresos y sobre todo

aprovechar los excedentes de la producción primaria. Su presentación varía dependiendo del canal

9 Otros productos que cultivan son: café, lechuga, espinaca, habichuela, frijol, acelga, pepino, chiotas o

guatila, cebolla, maíz, uchuva, guayaba y curuba.

20

de comercialización que se utilice; el registro sanitario ha sido una limitación para que este tipo de

productos ingresen a mercados como el de las grandes superficies.

Así mismo, están en proceso de construcción de un invernadero para mejorar el cultivo de

productos como el tomate, la lechuga, el repollo y algunas frutas como la fresa. Como prácticas

interesantes de producción vale la pena destacar la rotación de cultivos para mantener la

fertilidad y buen estado de los suelos y la destinación de parte de la producción a la obtención de

semillas seleccionadas para su posterior utilización en los mismos cultivos.

En cuanto a los abonos, los principales que se elaboran y utilizan son el bocashi10 y la lombrinaza,

además del super 4 y los lixiviados de diferentes organismos. En cuanto a sustancias para

controlar plagas y enfermedades, las que más se producen y comercializan son el caldo bordeles

(sustancia de sulfato de cobre y cal viva utilizada como fungicida) y el ajidol (compuesto de ají y

ajo)11. Cabe mencionar que se han dejado de aprovechar algunas demandas por falta de

volúmenes suficientes y permanentes de producción; un caso concreto se dio recientemente

cuando el Comité de Cafeteros de la localidad les solicitó 200 bultos de lombrinaza, cantidad que

no estuvieron en capacidad de abastecer. Como respuesta a esta situación se tiene proyectado el

establecimiento de un centro de almacenamiento de los abonos.

“Muchos asociados dejaron de producir el abono porque no se vendía, pero también pasa que

cuando se piden pedidos grandes no se tiene”. Comentario de Miguel asociado experto en

elaboración de abonos.

Además de la producción y la comercialización, la Asociación ha dado asesorías a estudiantes de la

localidad en la producción de alimentos orgánicos, mediante siete socios que han revisado los

documento de los proyectos que han elaborado los alumnos y les han hecho seguimiento en la

fase de implementación de los mismos.

2.3 Calidad

Solo después de que los productores miembros de la

Asociación empezaron a ofrecer hortalizas y frutas

orgánicas, los consumidores locales comenzaron a

reconocer y valorar esta característica a pesar de que

aun no cuenten con una certificación que los

acredite12. Antes, en los mercados locales no había

ninguna exigencia al respecto. También por efecto de

la oferta de la Asociación, ya se clasifican un poco

10

Es un abono orgánico resultado de la descomposición y transformación de la materia vegetativa animal como:

estiércoles, desechos de cosechas y residuos industriales 11

Estos productos son obtenidos solo por algunos de los asociados. 12

Vale la pena mencionar que la organización tiene proyectado iniciar este proceso de certificación en el mediano plazo,

ya que por ahora no es una exigencia del mercado local.

21

más los productos y cada vez es más frecuente su venta, empacados en diferentes tamaños.

En el proceso de mejoramiento de la calidad de la producción de SUVIDESPAZ, han intervenido

varias instituciones y organismos de cooperación internacional como: El Sena, Oportunidades

Rurales, y de alguna manera, la Comisión Europea13.

“Para vender hay que tener genio para complacer a todos clientes que tiene gustos diferentes”.

Esto dice doña Miryam cuando se le preguntó por los clientes.

No obstante lo anterior, hay mucho para mejorar en este aspecto. Un punto clave es la

estandarización de la oferta, a la que aun no se ha llegado, entre otras cosas porque cada asociado

sigue comercializando de manera individual; se prevé que una vez entre en funcionamiento el

punto de venta en la plaza de mercado, se unifique la calidad de los productos. Otro problema a

enfrentar es el de los altos costos de implementación de los sistemas de gestión de calidad y de su

posterior certificación.

“Para vender hay que tener genio para complacer a todos clientes que tiene gustos diferentes”.

Esto dice doña Myriam cuando se le pregunto por los clientes


La comercialización de los productos en su totalidad de realiza de manera individual en la misma

localidad; sin embargo, existe planes para acopiar la producción de los asociados y vender

conjuntamente a través del establecimiento del punto de venta el cual estará localizado en la

misma plaza de mercado municipal.

Para organizar la operación de esta iniciativa están recibiendo asesoría de otra organización de

productores denominada Agroescala, con experiencia en la operación de este tipo de negocios;

una de las condiciones que se está considerando es la fijación de una cuota de suministro semanal

para cada socio. En el punto de venta se piensa también comercializar algunos otros productos

básicos para la dieta alimenticia, teniendo como base de la demanda de estos la de los mismos

asociados que se comprometerían a adquirirlos allí; la meta sería que más o menos el 80% de los

abarrotes requeridos por sus familias se compren en el punto de venta de la Asociación.

Tenemos que ser fieles al punto de venta y las ganancias son para todos. Don Abelardo

Una de las grandes amenazas que se tiene la representan los intermediarios a los que

tradicionalmente los asociados les han vendido sus productos, a pesar que no siempre cumplen

con los acuerdos de compra y venta que se establecen y quienes no quieren perder su

participación en el mercado.

13

La comisión aportó un total de 41 mil euros para la compra de 64 novillas, el establecimiento de bancos de proteína y cerca de 83 cabras para los miembros de San Isidro (con quienes tuvieron que hacer una alianza para acceder a estos recursos. La visita de rendición de cuenta por parte la Comisión fue satisfactorio

22

Por otra parte, se han hecho algunos acercamientos con grandes superficies como Makro y

Carrefour, lo que les ha permitido identificar debilidades para acceder a ellas tales como los bajos

volúmenes de producción, la heterogeneidad en la calidad y la falta de capital para cubrir el

tiempo del plazo en el pago. No obstante esto, no descartan esa posibilidad.

En el proceso de búsqueda de clientes se han establecido diferentes contactos en ciudades

cercanas y en diferentes segmentos de mercado, lo que les ha permitido identificar oportunidades

diversas tales como:

Supermercados en Cúcuta y Pamplona,

El banco de alimentos de la arquidiócesis de Pamplona.

Comerciantes de las vecinas poblaciones de Chinácota y Saravena, en el Departamento de

Arauca.

La misma Agroescala para proveerlos de algunos productos que no tienen.

Restaurantes escolares manejados por la Gobernación del Departamento de Norte de

Santander.

Al respecto, la reflexión que ha hecho la organización es que el problema no es la demanda, si no

la poca oferta que tienen y la diferencia en la calidad de la misma, por lo que han considerado que

el primer paso debe ser la mejora de estas condiciones mediante el acopio y comercialización

conjunta en el punto de venta de la plaza de mercado municipal y la consolidación de su presencia

en el mercado local, como etapas previas al intento de llegar a otras localidades y otros canales de

comercialización.

Nosotros ya aprendimos a venderle directamente al consumidor, antes se vendía a los

intermediarios. Comentario de don Misael, miembro de la Asociación.

2.5 Costos de producción

Conscientes de la necesidad de disminuir los costos de producción, los agricultores aplican

estrategias tales como: el uso de abonos orgánicos producidos por ellos mismos; la utilización de

mano de obra familiar cuyo costo no es contabilizado, la realización de labores en forma

compartida entre diferentes socios y la utilización de empaques de costo mínimo aprovechando

las pocas exigencias de los compradores locales a este respecto.

Como la mayor parte de las ventas son locales, los gastos de distribución son absorbidos

directamente por los mismos productores quienes en este sentido asumen los costos de

transporte de la finca al pueblo.

Para calcular y registrar los costos de producción y los ingresos los asociados han recibido diversas

capacitaciones, luego de las cuales aplican algunas de los instrumentos aprendidos; sin embargo

23

estas prácticas no han resultado sostenibles y en el momento de realizar este estudio, solo algunos

manifestaron llevar algún tipo de anotación en cuadernos.



Como se evidenció el principal mercado de la Suvidespaz es local. Lo interesante es que los

asociados son consientes de esta condición por lo que sus estrategias de posicionamiento están

casi todas dirigidas hacia este mercado ya que se han dado cuenta que para expandirse hacia otras

plazas requieren de mayores volúmenes y un mejoramiento de la calidad de los mismos. Esto

indica que la Asociación a raíz de sus investigaciones tiene un cierto grado de conocimiento de los

clientes, fundamental a la hora de definir su nicho.


Debido a la diversidad de los productos, la predominancia de formas de explotación de agricultura

familiar, el volumen de producción son escasos para suplir las demandas de mercados fuera de los

locales.

Es de destacar el interés de producir de manera limpia u organiza aunque no cuenten con un

reconocimiento en el precio de los productos. Sin embargo, es mas factible que se de éste

reconocimiento en mercado regionales donde existen nichos de personas que pueden pagar

mejores precios por sus mayores ingresos.

En cuanto al precio

A pesar del considerable volumen que comercializan de los agremiados, éstos no tienen la

oportunidad de fungir como fijadores de los precios locales, como si lo hacen los intermediarios,

en parte porque la comercialización de estos productos se realiza de manera individual. De otro

lado, los costos de intermediación son relevantes para alentarlos a consolidar una estrategia de

comercialización colectiva que les permita obtener mejores precios.


Aunque la organización cuenta con los elementos publicitarios y promocionales para acceder a

mercado locales. Sin embargo, al momento de buscar mercados más dinámicos tendrá que realizar

ajustes y mejoras en los mismos.





24

Esta afirmación se corrobora perfectamente en este caso. La organización ha logrado ofrecer una

amplia gama de productos de frutas y hortalizas para el mercado local, diferenciada por su

carácter orgánico, la que aun no es suficiente, ni en calidad ni en cantidad para atender las

exigencias de los supermercados a los que han querido acceder.

Generar una oferta unificada, permanente y de calidad homogénea es el reto que se han

planteado para lograr el objetivo de llegar a las grandes superficies; la estrategia que han escogido

es la de ir paso a paso, aprendiendo poco a poco a comercializar juntos, por lo que han optado por

organizar primero un punto de acopio y venta en el mercado municipal, en el que uno de los

grandes desafíos será tomar y cumplir decisiones sobre productos a cultivar y procesar, épocas de

producción y cantidades. Esto significa pasar de iniciativas individuales y empíricas de

diversificación, sustentadas en la lógica de las economías campesinas de tratar de minimizar los

riesgos, a decisiones colectivas, fundamentadas en las señales de los mercados y sostenidas en

procesos de planificación.

Por otra parte, la organización tiene en los abonos orgánicos, con algunas mejoras en su estrategia

de producción, otra alternativa para ampliar sus ingresos.



situación?

La falta de técnicas estandarizadas de cultivo por parte de los agremiados, dificulta en gran

medida la homogenización de las calidades de los productos que elaboran, lo que se traduce en

una limitación para acceder a los mercados extralocales, especialmente los de las grandes

superficies con los que ya han tenido proximidad. Como el mercado local no es tan exigente en

calidades los agremiados lo prefieren y de hecho sus planes son ampliar sus presencia en este

primero, y luego, si expandirse a otras regiones.

No obstante, es preciso indicar que la organización podría tener ciertas facilidades para mejorar la

calidad de los productos ya que han sido perneados por conceptos como las buenas prácticas y la

gestión de la calidad, lo que facilitaría posteriores esfuerzos que se hagan para homogenizar la

calidad y la presentación de los productos, así no sea para un mercado orgánico, pero si para un

consumidor interesado en lo sano, en lo higiénico y en lo cultivado de manera sostenible.





con ese fin.

Al igual que en el caso anterior, la venta de los productos por vía de la Asociación hasta ahora es

un proyecto se que se busca concretar con la puesta en funcionamiento del punto de venta, por lo

25

tanto no es posible tener testimonios y datos sobre sus bondad. Sin embargo, se resalta el hecho

que en los agremiados ha existido el espíritu de venta asociativa ya sea mediante la participación

en las ferias o en la plaza del mercado local, lo que los ha alentado a seguir adelante con esta idea.

Para atender la preocupación planteada en la hipótesis, resulta una oportunidad documentar los

antecedentes, proceso, logros y lecciones que al respecto haya tenido la organización Agroescala,

que con base en esos conocimientos está asesorando a Suvidespaz en su iniciativa de instalar un

punto de venta colectivo en la plaza de mercado municipal.






En este caso parece no corroborarse esta hipótesis, lo que podría explicarse porque: los productos

que comercializa la organización, en su mayoría, son frescos y la distancia a los puntos de

consumo, que en general son cercanos a los lugares de la producción. De acá se puede ir

planteando una hipótesis complementaria más precisa: Las MER tienen dificultad para competir

con precios en los mercados de productos procesados, situación que se agrava en función de la

distancia de estos a las unidades de producción.

Lo que sí se confirma como factor que limita la competencia de las MER en el aspecto precios es el

poco rigor y falta de cultura de los productores para llevar registros de los costos de producción y

hacer estimativos de precios de venta. Esta situación, en este caso como en otros, parece superar

la oferta de los programas tradicionales de capacitación que no generan los productos esperados

de aprendizaje. Acá aparece otro punto de interés para consideración de futuras intervenciones

del Programa Oportunidades Rurales en el componente de comercialización.

Algunas lecciones aprendidas y aportes a la investigación global de mercados

• Manejar una amplia variedad de productos no es una estrategia suficiente para conseguir

que una MER compita satisfactoriamente en mercados extralocales en los que factores

como calidad y volúmenes son claves para lograr el acceso a ellos.

• Dentro de los mercados locales, existen demandas institucionales que pueden ser

satisfechas adecuadamente por la oferta apropiada de MER, como lo demuestra esta

organización y su acercamiento a mercados administrados por la iglesia y el gobierno

departamental. Favorecer esa mirada y esa aproximación podría ser un aspecto a

considerar dentro de la estrategia de comercialización del Programa Oportunidades

Rurales.

• Los productos con agregación de valor, vía procesos de conservación y/o transformación,

ofrecen ventajas en la comercialización porque son menos perescibles y más fáciles de

26

manejar, pero las MER tienen debilidades para competir con ellos en mercados

extralocales en razón al sobre costo que les representa la compra de insumos que no se

producen en el territorio y por los gastos de transporte y distribución.

• La aplicación de prácticas de producción y gestión de procesos, asociadas con sellos y

certificaciones de calidad, tienen reales posibilidades de facilitar acceso a mercados y a

generar impactos positivos en las organizaciones empresariales si responden a

necesidades identificadas por las MER en sus clientes y consumidores actuales o

potenciales ciertos.

• Hay un reto en la generación y aplicación de programas de capacitación de cálculos de

costos de producción y estimativos de precios de venta, que generen reales impactos de

aprendizaje en MER. El generar capacidades para el registro de datos en formatos

adecuados a las características de esas unidades empresariales y para su posterior manejo

y análisis con miras a la necesidad de tomar decisiones prácticas permanentes parece ser

una tarea no terminada.

• En ese mismo componente de la formación de capacidades humanas en las MER, se

corrobora en este caso la importancia y utilidad de las estrategias de aprendizaje entre

pares y dentro de estos conceptos, el instrumento de las rutas de aprendizaje.

CASO 3: Asociación de Fruticultores de Palermo (Asofrupal)

3.1 Sobre la organización microempresarial y sus antecedentes

Asociación de productores y

transformadores de mora localizada en el

corregimiento de Palermo, anexo al

municipio de Paipa, en donde el cultivo de

mora representa la principal fuente de

ingreso de los habitantes. Esta

organización surgió a principios de 2007

con 19 socios como producto de una

capacitación en Buenas Prácticas Agrícolas

BPA y Buenas Prácticas de Manufactura

BPM aplicadas a mora, realizada por

CORPOICA, en desarrolló de la cual uno de

los docentes los instó y apoyó para que se organizaran. Actualmente hay 26 socios.

Los objetivos con los cuales se creó la organización giraban en torno a elevar la calidad de vida de

los asociados y mejorar la comercialización de los productos, vía la reducción de la cadena de

intermediación.

27

Algo que ha motivado a los socios a permanecer unidos, así como la vinculación de nuevos, ha sido

el manejo transparente de los recursos y la concreción de varios de los proyectos, como por

ejemplo el de la adquisición de equipos para el procesamiento de la mora, con recursos de Acción

Social, además de varios otros que han gestionado con instituciones como el SENA, Corpoica, la

Alcaldía de Paipa, la Gobernación y el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, por medio del

Programa Oportunidades Rurales.

Es importante mencionar que este cultivo tiene una tradición de más de 50 años en Palermo, que

por poseer condiciones agroecológicas aptas para el mismo, produce una de las mejores moras

del país. Su calidad, basada en un mayor contenido de azúcar que el promedio (según los

productores, la mora de Palermo puede llegar a tener hasta 10 °Brix, mientras que lo normal es

6), es reconocida en el mercado si se tiene en cuenta que los comerciantes ofrecen un “plus” en el

precio de compra. Se calcula que en la región existen cerca de 1.800 productores de mora;

prácticamente en todas las fincas hay una plantación de esta fruta.


La organización comenzó comercializando

mora en fresco, actividad que los socios

continúan haciendo de manera individual.

Luego de la consecución de los equipos de

procesamiento14, han incursionado en la

elaboración de derivados como la pulpa, el

bocadillo y los deshidratados, lo que les ha

permitido diversificar los ingresos y manejar

mejor las fluctuaciones en los precios de la

mora en fresco, los cuales pueden variar entre

$6.000 y $22.000, la canastilla de 18 libras)15.

Hoy, la Asociación se encuentra en capacidad

de ofrecer servicios de asistencia técnica en la elaboración de estos productos.

Una fuente de ideas para la innovación ha sido la asistencia a ferias, como la de Agroexpo, lo que

les ha permitido no solo conocer oferta diferente, sino también hacer contactos con otras

organizaciones con mayores desarrollos en determinados productos. Este es el caso de los

deshidratados y de la experiencia que al respecto tenía la Asociación de Paneleros de Santana-

Boyacá, quienes les mostraron las ventajas que este tipo de productos ofrece para su manejo,

14 La asociación ahora cuenta con equipos de procesamiento como bandejas de recepción, despulpadora, selladora, una

marmita de cocción, cortadora de bocadillo, kit de laboratorio, entre otros.

15 Los picos son en noviembre y diciembre, pero ahora por condiciones climáticas se está modificando a enero febrero.

28

almacenamiento y transporte, con relación al producto fresco, y además los han asesorado en la

adaptación y aplicación del proceso.

La incursión en el rubro de los transformados los ha motivado a diversificar también en la fase de

producción agrícola, ya que han detectado que los clientes de ese mercado prefieren a quienes les

ofrezcan simultáneamente productos de diversos sabores, lo que ocurre en el caso de las pulpas,

los bocadillos y los deshidratados. Por esta razón están proyectando trabajar en la siembra y

transformación de lulo.

Algunos de los recursos con que cuenta la Asociación para elaborar los productos

3.3 Calidad

Las principales exigencias de los compradores de mora en fresco se centran en su tamaño, sanidad

y color; dentro de la Asociación no hay parámetros estrictos para esto y cada socio ofrece

productos de distintas calidades.

Se considera que Yopal es el mercado más interesante a nivel regional, por el nivel de precios que

maneja, superior al de Bogotá16, relacionado directamente con la calidad del producto, razón por

la cual, la fruta destinada a esta plaza tiene una clasificación y una selección previa.

16

El mercado de Bogotá no es el preferido porque normalmente ofrece precios bajos, incluso menores que los que

pagan los intermediarios en la finca. Los precios en esta plaza, pueden ser hasta un 50% más bajos que los de Yopal.

29

Una de las cualidades que tienen los productos de la Asociación es el bajo uso tanto de

agroquímicos como de conservantes, resultado de la aplicación de buenas prácticas agrícolas y de

manufactura. Así mismo, gracias a las capacitaciones, han logrado la elaboración de fichas técnicas

y nutricionales, así como la estandarización de los siguientes productos: pulpas de frutas

congelada, pasteurizada y edulcolorada; mermeladas de frutas; bocadillos de frutas y frutas

deshidratadas. Igualmente, se está avanzando en la elaboración de un manual de buenas prácticas

de manufactura y uno para el manejo fitosanitario del cultivo.

Por último, derivado del apoyo de Oportunidades Rurales, cuentan con el diseño de marca de los

productos; etiquetas para pulpa, mermeladas y bocadillos; tarjetas de presentación y un portafolio

de productos y servicios.


Los principales destinos de la mora que sale de Palermo son las

localidades de Duitama, Paipa y Yopal; sin embargo, la mayoría de los

productores socios venden a los intermediarios17 que llegan en

camiones a recoger la fruta en la fincas. Algunos prefieren esta

alternativa para evitar costos de transporte y el tiempo que se

incurre en llevar el producto a los diferentes clientes.

Algunos tienen contratos con supermercados, dándose el caso que

son los mismos intermediarios los que prestan a los productores los

servicios de transporte y pago necesarios para la atención de esos

clientes.

“Yo tengo una contrata con un supermercado en Duitama al que

semanalmente le llevo ocho canastilla. El mismo intermediario me

hace el favor y me las lleva, él cobra el flete y la entrega y me trae

la plata y no tengo que ir hasta allá”, dicen don Jorge Herrera, productor de mora y socio de

Asofrupal.

La organización ha realizado intentos de comercialización conjunto. Uno de ellos tuvo como

objetivo vender mora en fresco en Yopal, desafortunadamente no soportaron la presión de los

intermediarios que decidieron vender a un precio más bajo, luego de que notaran la presencia de

un nuevo vendedor18. A pesar de esta experiencia negativa no pierden la esperanza de ingresar en

este mercado; en el momento están planeando replicar esa misma estrategia aplicada a la pulpa,

en atención a los resultados de un estudio de mercado que fue financiado por la alcaldía de Paipa,

17 Intermediarios minoristas son cuatro, quienes luego revenden el producto a unos siete intermediarios mayoristas en

Duitama y Paipa, estos últimos tienen la ventaja de que venden otros productos como fresa, durazno. Los compradores

finales generalmente compran más de un producto, los que adquieren mora normalmente quieren también fresa.

18 Lograron vender hasta 150 cajas. La mora se llevaba y se vendía y luego se descontaba lo del transporte.

30

que determinó que este producto es uno de los que tiene mayor potencial para el mercado de

Yopal19. Los microempresarios consideran incluso que el potencial de esa plaza es mayor ya que,

en su opinión, la investigación no incluyó todos los posibles clientes de esa localidad.

Además de ese estudio, la organización también ha hecho investigaciones de mercado sobre pulpa

de mora en instituciones y supermercados de Sogamoso, Duitama y Paipa y de bocadillo de mora y

deshidratados en supermercados de estratos 3, 4, 5 y 6 de Bogotá. Como producto de esto y de

otros análisis, han identificado clientes institucionales potenciales en Paipa, Duitama y Sogamoso

para pulpa y se descartaron las plazas de Bogotá y Santanderes, Cundinamarca, zona Cafetera y

Medellín para mora en fresco.

De otro lado, en las ferias comerciales en las que han participado los productos transformados,

han sido bien demandados. Por ejemplo, el bocadillo tuvo buena aceptación en Agroexpo, donde

se realizaron algunos contactos con compradores de otros países, las que por la falta del registro

sanitario del producto no se pudieron concretar. Esta falencia también fue una barrera para

presentarse a una rueda de negocios organizada en el mismo Agroexpo20.

“El bocadillo hemos llevado muestricas a Bogotá y ha tenido una aceptación muy buena pero no

hemos podido ingresar a los mercados por la falta de registros”. Comentario de uno se los

asociados.

Entre las proyecciones que tiene la Asociación, se prevé producir 1,5 toneladas semanales de

pulpa y 1000 cajas de bocadillo y fungir como acopiador de la producción de otras fincas,

diferentes a la de los socios y comercializar esos productos.


El factor que más influye en el costo de producción de la mora es la mano de obra por la fuerte

demanda de ésta en tareas como el control de plagas y enfermedades, la poda y la cosecha, por lo

que se prefiere emplear familiares, cuyo tiempo y valor no se remunera con rigurosidad. Así

mismo se destaca el incremento que ha tenido en los últimos años el precio de los fertilizantes y

los fungicidas, insumos que por ser importados reflejaron el efecto del incremento global del valor

de los agroquímicos.

El registro y control de los costos de producción de producción de la mora en fresco lo realizan

muy pocos socios; quienes los llevan, lo hacen a manera de notas en cuadernos, a pesar de las

capacitaciones recibidas en este sentido y a los formatos que en esos procesos se les han

facilitado.

19

Tesis de grado de Administración Industrial de la UPTC, mercadeo en Casanare de mora en fresco y pulpa de mora

(Yopal y Aguazul). 20

Al momento de realizarse este estudio, la Asociación estaba tramitando registros sanitarios para: pulpa de mora, bocadillo de mora (con azúcar y fructosa) y frutas deshidratadas; así como el código de barras para ingresar a los supermercados.

31

Los costos de intermediación varían mucho; se han dado casos en que la Asociación vende la

mora fresca a granel a 700 pesos el kilogramo, la misma que en los supermercados, embolsada, se

vende a $1600/Kg.

De acuerdo con la percepción de los entrevistados, el cultivo tiene una buena acogida por parte de

los jóvenes, quienes lo ven como una opción tangible de ingresos, por lo que es común que

intervengan en varias actividades de la Asociación.

Para el caso de los productos transformados se tiene un cálculo de los costos de elaboración de

cada uno y se han hecho estimativos de cuanto puede ser su capacidad de producción, la que se

detalla en el siguiente cuadro:

Tabla 6. Volumen de producción estimado de transformados

Producto Producción Presentación

Bocadillo mora 1000 cada mes Caja de 12 unidades

Pulpa 1,5 toneladas semana

Bolsas de 1.000, 500, 200 y 100 gr, embaladas en cajas de cartón. En garrafas de 5 galones.

Deshidratados 200 Kg mensuales Bolsas de 500 gr, 100 y 50 gr


Tomando como elementos de referencia los cuatro que según la literatura especializada

conforman la mezcla de la comercialización (mercado o plaza, producto, precio y promoción), se

resaltan a continuación, algunas características que presenta esta organización.


Es de destacar que la Asociación, a partir de su experiencia en el mercado local, ha incursionado, a

manera de prueba con producto fresco, en destinos regionales como el de Yopal y ha hecho

incursiones de este mismo alcance a nivel de Bogotá, mostrando un permanente interés por

conocer características de estas plazas. Con esta información tienen más elementos para planificar

el acceso a ellos, no solo sobre la base de la oferta tradicional, sino adecuándola y ampliándola

para cubrir necesidades que han identificado, lo que los diferencia de las organizaciones

consideradas en los dos anteriores casos presentados en este documento.

En este mismo sentido, este caso aporta evidencias para confirmar la importancia potencial de

mercados regionales, que pueden convertirse en metas intermedias para las MER antes de llegar a

las grandes ciudades o a destinos internacionales. Esto lo representa en este estudio la ciudad de

Yopal con interesantes demandas en cuanto a volumen y precios.

32

Como parte del proceso, la organización ha identificado a los intermediarios como la principal

amenaza para poder acceder a mercados más dinámicos, pues ponen en marcha diferentes

mecanismos para debilitar las iniciativas tendientes a consolidar ofertas que por su volumen,

precio y calidad, puedan competir ante compradores a los que ellos abastecen.

Por último, resulta interesante resaltar, que en coherencia con ese espíritu de investigación que

parece animar a la Asociación, esta ha encontrado en la participación en ferias, no solo la

posibilidad de establecer contactos comerciales, sino la oportunidad de identificar productos que

los motiva a emprender procesos de innovación dirigidos a imitarlos.


Los productores que conforman esta Asociación, como en otros casos expuestos en este

documento, han demostrado desde el comienzo un interés por diversificar la oferta de productos,

pasando de la mora en fresco, a productos procesados y comenzando ahora a incursionar con la

producción y comercialización de otras frutas, como el lulo, con una característica especial que

esto no es solo resultado de la aplicación de estrategias tradicionales de la economía campesina,

sino que responde a oportunidades o necesidades que han identificado en su aproximación a los

mercados.

Una fortaleza que ha desarrollado la organización es la de haber posicionado sus productos como

sanos por el control que tienen en la aplicación de agroquímicos en la fase agrícola y de aditivos en

la de conservación y transformación, sustentada en la aplicación de conocimientos adquiridos en

las actividades de capacitación a las que han accedido.

A pesar de lo anterior, la mayor debilidad que enfrentan es la dificultad para estandarizar procesos

productivos a nivel de finca, no obstante las capacitaciones recibidas en Buenas Prácticas Agrícolas

y a la elaboración de fichas técnicas. Esta misma situación limita la consolidación de ofertas con

una calidad homogénea, como ya se ha identificado en otros casos estudiados, resultando más

crítica en los productos frescos que en los procesados.

En cuanto al precio

Como en otros casos estudiados, en los que la oferta de las organizaciones son productos frescos,

se identifican amplios márgenes de intermediación en algunos canales de comercialización, lo que

de un lado se podría interpretar como un incentivo para enfrentar los desafíos de consolidar una

oferta conjunta, pero por otro lado, esa situación también refleja los mayores riesgos que

representa la comercialización de este tipo de productos.

La debilidad en este aspecto, sobre todo en los productos frescos, radica como en otros de los

casos incluidos en esta investigación, en la falta de un registro, manejo y análisis adecuado de los

costos de producción, que permita definir con certeza unos precios de venta, junto con unos

márgenes para negociación y que a la vez, generen información más o menos precisa para evaluar

el resultado económico de la operación.

33


La Asociación cuenta con elementos publicitarios e informativos básicos para promocionar y

contribuir a posicionar sus productos en los mercados.





A pesar de que la organización aun no ha iniciado en forma el proceso de elaboración de

productos derivados de la mora como un primer paso para la diversificación de su oferta, el haber

tomado esta decisión, así como su interés en comenzar a incursionar en la producción y

comercialización del lulo, responden a señales que han identificado en los mercados en el sentido

de que tener una cartera más amplia de productos facilita la llegada a destinos más competidos y

de que esta diversificación ayuda a manejar las diferencias que en los ingresos generan las

fluctuaciones de los precios de los productos frescos.

Conseguir una oferta diversificada y con calidad homogénea, representa la mayor dificultad sobre

todo en la fruta fresca.



situación?

Esta caso aporta elementos que confirman la hipótesis planteada, con el agravante que los

productores han recibido capacitaciones en Buenas Prácticas Agrícolas y han avanzado en la

elaboración de fichas técnicas de los cultivos, lo que permite identificar una etapa adicional a

cubrir en estos procesos, revelada también en otros casos de esta investigación, que es el pasar de

iniciativas y decisiones individuales a acciones colectivas, tanto en la producción como en la

comercialización, lo que significa la necesidad de trabajar en acciones de planificación,

seguimiento y evaluación, participativas y compartidas

De otra parte, se ratifica algo señalado en otro caso, en cuanto a la disminución de la dificultad de

la estandarización y la homogenización de la calidad, cuando se trata de productos procesados

como la pulpa, el bocadillo y los deshidratados, y mucho más en situaciones como la de esta

organización que prevé obtener esos productos en una sola unidad.





con ese fin.

34

Este caso confirma la hipótesis planteada; de un lado el caso todavía no puede aportar

conocimientos y lecciones al respecto, pero los intentos que ya ha hecho la organización, que les

ha permitido identificar asuntos claves como el papel obstaculizador de los intermediarios

tradicionales, o la necesidad de agregar a la oferta de mora la de otras frutas, debería

documentarse con detalle para ir generando antecedentes que se puedan compartir con otras

MER, junto con las estrategias que están preparando para hacer frente a esas dificultades.

En esta misma línea, resulta interesante evaluar la posibilidad de sistematizar y documentar la

experiencia de la Asociación de Paneleros de Santana, que se ha convertido en referente para la

ASFRUPAL en la diversificación de productos procesados y que seguramente tendrán lecciones que

podrían contribuir a enriquecer el conocimiento práctico sobre como abocar estos desafíos

dirigidos a mejorar las condiciones de acceso a los mercados.





luego de que salen de la unidad de producción?.

Aun cuando de la información generada por el análisis del caso no resultan evidencias que

permitan confirmar la hipótesis expuesta, si resulta evidente que para tener una posición

competitiva en el factor precios es fundamental contar con información cierta sobre la estimación

de los costos de producción y de los márgenes de utilidad esperados, situación que no se cumple

dentro de los afiliados a ASOFRUTAL.


Pese a su corta existencia la organización ha logrado iniciar un proceso para diversificar su oferta,

incluyendo otras frutas y sus productos derivados de la mora, con lo que se considera que tiene

mayores posibilidades de diversificar sus ingresos al mismo tiempo que disminuiría el riesgo

inherente a un cultivo con precios tan inestables como la mora.

La asistencia a ferias y eventos ha sido clave en la organización para orientar el desarrollo e

innovación en la producción.

Un elemento importante que aporta este caso es que si bien, hasta ahora no ha sido posible

eliminar pasos importantes en la intermediación de la comercialización de los productos, si

aparecen posibilidades de cambiar las relaciones con estos actores de la cadena. El testimonio del

productor que comparte la experiencia de tercerizar con un intermediario la distribución y el

cobro de los pedidos que ha logrado concretar con un supermercado de la región constituye un

antecedente que merece ser mas analizado para sacar lecciones que, entre otras cosas, podrían

aportar nuevos elementos para el enriquecimiento de la estrategia de comercialización del

Programa Oportunidades Rurales.

35

La capacitación a nivel de organizaciones, que se limita a generar aprendizajes en la aplicación de

técnicas de producción y gestión de calidad a nivel de los productores individuales, deja por fuera

un componente clave en la práctica que es la concertación de planes y acciones colectivas que

faciliten la consolidación de ofertas homogéneas en calidad, oportunas en las entregas,

permanentes en el tiempo y atractivas en los volúmenes. Este debería ser un elemento que

considere el Programa Oportunidades Rurales cuando apoye el desarrollo y prestación de este tipo

de servicios.

Los mercados regionales, pueden ser destinos altamente atractivos para las MER, no solo por su

cercanía relativa, si no por los volúmenes y precios que se manejan, como lo demuestra en este

caso Yopal.

Se confirma que los productos con agregación de valor, vía procesos de conservación y/o

transformación, ofrecen ventajas en la comercialización porque son menos perescibles y más

fáciles de manejar.

También en este caso se identifica la poca sostenibilidad y aplicabilidad de los aprendizajes

alcanzados en los programas de capacitación de cálculos de costos de producción y estimativos de

precios de venta.

Así mismo se encuentra una evidencia más de la importancia y utilidad de las estrategias de

aprendizaje entre pares, o de cooperación horizontal, constituida en este caso por el apoyo y

soporte brindado por la Asociación de Paneleros de Santana para el desarrollo de deshidratados

de fruta.

CASO 4: Cooperativa Integral de Piscicultores Zulianos sin frontera Ltda –

(Coopezca Ltda).


Es una organización creada a principios de 2002 por

18 pobladores rurales que visualizaban a la

piscicultura como una actividad económica para

mejorar su calidad de vida. Sin embargo, el proceso

no ha sido nada fácil pues han tenido varios

contratiempos a lo largo de su historia, los que han

logrado superar con el esfuerzo de los asociados y el

apoyo de varias instituciones. Ahora son 32 socios,

de los cerca de 72 piscicultores que existen en la

zona, la mayoría se han vinculado a la Cooperativa

36

recientemente21. Los socios están localizados en su mayoría en el municipio del Zulia el cual está

ubicado a una corta distancia de la ciudad de Cúcuta.

La variación de los precios, el poco tamaño del mercado y la presencia de los intermediarios que se

llevaban la mayor parte de las ganancias, son algunas de las razones que tuvieron para aliarse.

Ahora tienen un mercado seguro y reciben precios mejores, además, se han capacitado en temas

técnicos, gerenciales, administrativos, entre otros.

“Antes se producía por producir, ahora no. Hemos aprendido más sobre el manejo del pescado y

se nos facilita más la comercialización”.

La reciente dinámica de la organización ha motivado a otras personas a asociarse o a iniciarse en el

negocio del cultivo y venta de pescado. Este proceso se fortaleció con los apoyos que consiguieron

de los proyectos PADEMER, a partir del 2006, y Oportunidades Rurales desde 2008. Además de

esto, la Cooperativa ha logrado captar recursos de otras instituciones como Incoder, en proyectos

productivo de pesca; Alianzas Productivas del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y la

Gobernación de Norte de Santander que se ha comprometido a apoyarlos con la dotación de un

vehículo para transportar el pescado en condiciones aptas de temperatura (tipo termoking).

Tabla 7. Programas que han apoyado a Coopezca Programa Apoyo recibido Año Monto

Estimado (Millones $)

PADEMER Proyecto productivo 2006 53

Oportunidades Proyecto productivo 2008 31

Oportunidades Proyecto productivo 2009 44

Gobernación N. Santander

Vehículo para trasportar el pescado

2009 -

Incoder Proyecto productivo 2008 99

Alianzas-MADR Planta de procesamiento y adecuación de estanques

2009 109

La participación en varias ruedas de negocios y eventos les ha permitido lograr algunos contactos

comerciales que ahora han podido concretar. Sin embargo, ha ocurrido que por la falta de

mayores volúmenes de producto y registro sanitario para el beneficio de los peces se han perdido

algunos negocios.

La participación en varias ruedas de negocios y eventos les ha permitido lograr algunos contactos

comerciales que ahora han podido concretar. Sin embargo, ha ocurrido que por la falta de

21

Algunos de los socios fundadores se han desvinculado de la organización debido a que no se cumplió la expectativa

que tenían con respecto a que la Cooperativa serviría para tener acceso a recursos financieros con facilidad, lo que en la práctica no se ha dado porque de acuerdo con los testimonios de los entrevistados, esos procesos son lentos y demandan persistencia.

37

mayores volúmenes de producto, así como por no tener registro sanitario para el beneficio de los

peces, se han perdido negocios.

La cooperativa se sostiene principalmente de tres tipos de cuotas de los socios: una de admisión

(que asciende a los $2.800.000 por persona), otra se sostenimiento (de $5.000 mensuales) y un

aporte social. Además, existen cuotas extraordinarias cuando se requiere juntar recursos para la

contrapartida de los proyectos en que participa la organización.


En cuanto a la capacidad productiva de la Cooperativa, en

conjunto los socios tienen un espejo de agua de unas 24 has,

lo cual equivale a más o menos el 80% del municipio del Zulia.

La mayor parte de los productores tiene en promedio de

espejos de agua de 4.000 a 5.000 m2, y solo unos pocos

pasan de los 16.000 m2, los cuales son considerados como

medianos productores.

Los principales productos de la Cooperativa son la cachama

blanca (Piáractus brachypomus) y la tilapia roja (Oreochromis

sp.), que son las especies que tradicionalmente se han

cultivado durante varios años. Entre las dos, los piscicultores

prefieren sembrar la Cachama por su facilidad de

reproducción y crecimiento. Por otra parte, algunos

asociados han diversificado sembrando en pequeña escala

otras especies como carpa (Cyprinus carpio Linné), yamú

(Brycon siebenthalae) y bagre (Pseudoplatystoma fasciatum). Así mismo, como una forma de

diversificar la producción y aprovechar mercados emergentes, la organización está proyectando

cultivar pescado bocachico, ante la disminución de los volúmenes y tamaños de los especímenes

que extraen los pescadores artesanales de las riveras del Zulia, con lo que suplirían la demanda

local de este tipo de pescado, que se consume particularmente en semana santa.

Para aumentar la oferta en la línea de transformados y aumentar la oferta de productos, como

estrategia para consolidarse en los mercados, se tiene proyectado incursionar en la producción de

filetes. Para ello se han realizado ensayos con ayuda de algunas universidades para la producción

de Tilapia Nilotica, especie propicia para este propósito, pero que tiene limitaciones en la fase de

crecimiento debido a su alta reproducción, lo que genera un aumento veloz en la densidad de

población por estanque con su consecuente efecto en la disminución del peso por animal. Por otra

parte, se encuentra en fase de construcción una planta de procesamiento, la cual es financiada en

parte con recursos del programa Alianzas Productivas, del Ministerio de Agricultura y Desarrollo

Rural. Vale la pena resaltar que la mayor parte de los asociados no derivan totalmente su sustento

de la actividad piscícola, esta es alternada con cultivos de arroz, palma, ganadería y la cría de

pollos, entre otras actividades de la agricultura familiar.

38

Una de las principales dificultades que la Cooperativa tiene para crecer es la falta de capital de

trabajo para expandir su producción. En vista de ello muchos socios independientemente han

accedido a créditos, sin embargo, estos tienen el inconveniente que su tramite es muy lento22. No

obstante, ellos prevén que con el proyecto de Alianzas Productivas puedan solucionar en parte

este problema ya que el mismo contempla la creación de un fondo para apoyar la compra de

insumos y la comercialización en general del producto.

“La idea es que en el futuro la Cooperativa nos de los insumos y nos comercialice el producto”.

4.3 Calidad

Las formas de producción de los diferentes socios, son casi similares. Esto se debe a una cultura

que se remonta a casi 40 años de producción piscícola en la zona. El pescado que produce la

organización es reconocido por su calidad, debido a la combinación del buen manejo y la calidad

del agua de la región.

El control de calidad lo hace generalmente cada productor por separado basado en su experticia y

de acuerdo con requisitos mínimos23 relacionados con el tamaño, la sanidad y el sabor. Algunos

clientes tienen exigencias particulares en estos tres criterios de calidad, por ejemplo los

supermercados demandan tilapia con pesos por encima de los 300 gramos, que esté bien lavada y

eviscerada y que se encuentren refrigeradas. Por su parte, los dueños de restaurantes locales

exigen la cachama por encima de los 600 gramos24. Cuando el cliente es un supermercado

ubicado en una ciudad intermedia como Cúcuta, las exigencias en calidad son mayores y es la

Asociación la que ofrece el producto.

Para mejorar la calidad de la producción los productores han recibido capacitaciones en buenas

prácticas de manufactura. Estas se dan a nivel de los hijos de los asociados para que ellos

posteriormente actúen como difusores de estas prácticas. La mayor parte de esas son dadas por

los técnicos de COOPEZCA LTDA y del SENA.

Uno de los problemas que enfrenta la cría de la tilapia en la zona es el alto grado de depredación

de los peces por cuenta de las aves (de 5.000 peces, los depredadores pueden dejar solo unos

1.000). Este problema se prevé solucionar con el proyecto de Alianzas Productivas del Ministerio

de Agricultura, con el que pretende enmallar los estanques para evitar este problema.

La Cooperativa cuenta con los respectivos permisos sanitarios para el empacado de productos de

la pesca en canal y al vacío.

22

La cooperativa puede servir como referente a los socios a la hora de tramitar los créditos pues su intermediación es garantía que el producto tiene un mercado asegurado. 23

Sin embargo, se tiene planeado clasificar el pescado con el apoyo del proyecto de Alianzas Productivas. 24 Se acostumbra a realizar degustaciones previas a la comercialización del pescado.

39


La mayor parte del volumen de venta de la Cooperativa la realizan los socios de manera individual,

estimándose que solo entre un 25 a 30% de su oferta se canaliza –de manera inestable- a través

de la Cooperativa. La comercialización por esta vía solo se hace para atender demandas de

supermercados como Exito y Carrefour, las cuales solo se atienden cuando se logra reunir los

volúmenes que ellos exigen.

Los canales de comercialización son diferenciados dependiendo de la especie y del tipo de cliente,

por ejemplo la mayor parte de la cachama se vende en el mercado local a los restaurantes, hoteles

y habitantes en general.

Por su parte, la tilapia se destina principalmente para los almacenes de cadena como Éxito,

Carrefour y Ventura Plaza, con quienes se viene negociando dando desde hace 3 años

aproximadamente, calculándose que por este canal se comercializan mensualmente, entre 1 y 1.5

toneladas. El acceso a estas grandes superficies se dio después de varias negociaciones, los pagos

se realizan a los 30 días de enviados los pedidos25, lo que refleja cierta capacidad de la cooperativa

para dar a crédito, sin embargo, se han quedo cortos en cuanto al volumen de tilapia que le exige

este tipo de clientes.

Lo que pasa es que a nosotros no nos alcanza la producción para responderle a estos mercados,

ahora con el proyecto Alianzas se pude responderle por lo menos al Éxito. Comentario de José

de Agustín, representante legal de la cooperativa.

La perspectiva de la Organización en cuanto a la cobertura geográfica del mercado es expandirse a

nivel regional, incluyendo Venezuela, donde los precios mejores que otras plazas.

Una de los mayores problemas que enfrenta la Cooperativa es el contrabando de pescado

proveniente de Venezuela, el cual se vende mucho más barato porque es extraído de los ríos y

además no paga impuestos. Desafortunadamente, este producto no ofrece una garantía de

calidad, lo que aunado a su competencia desleal, obliga a que haya una mayor rigurosidad de

parte de las instituciones de control para evitar su comercialización.

Además de las grandes superficies, se tiene proyectado vender en pequeños supermercados de

Cúcuta26 que reconocen un mejor precio, sin embargo, la incursión en este mercado depende de la

adquisición del “termoking”27 para transportar el pescado.

25 Esta decisión de dar a crédito fue previamente concertada en la asamblea de la cooperativa, quienes vieron que era

factible hacer pues existe experiencias de otras organizaciones de productores rurales en la zona donde el comprador le

paga hasta los seis meses de haber entregado el pedido.

26

Se considera que estos supermercados pueden comprar entre 30 y 40 kilogramos semanales. 27

Vehículo de transporte carga con capacidad promedio de 3 toneladas, equipado con equipo de refrigeración para

mantener temperaturas bajas.

40

Otro caso en el que la Cooperativa no ha podido concretar negocios por su limitada oferta,

sucedió recientemente en una rueda de negocios en donde un comerciante de Venezuela les

demandó 20.000 kilogramos mensuales de cachama, volumen por encima de la producción actual

de los afiliados.


La Cooperativa ha hecho esfuerzos por consolidar los costos de producción de la actividad

piscícola en la zona a través de varios estudios. Entre los costos de instalación se destacan los de

construcción de los estanques, que varían entre los $21 y los $25 millones (por 10.000 m2), con

una vida útil de más de 20 años. Dentro de los de sostenimiento, los más representativos son los

de la alimentación de los peces, que se ha incrementado de manera importante en el último año.

Por esta razón la Organización tiene previsto en el mediano plazo construir una planta para la

elaboración del concentrado, que además de cubrir las necesidades de los afiliados, se venda a

otros piscicultores convirtiéndose en una nueva fuente de ingreso. Cabe mencionar que en el

departamento de Norte de Santander no existe una fábrica que produzca concentrados para

peces, abasteciéndose las necesidades desde Bucaramanga, ciudad localizada a unas ocho horas

del Zulia. Otra alternativa que han explorado algunos piscicultores ha sido la de sembrar alrededor

de los estanques plantas tales como el bore, que sirven como suplemento alimenticio.

Se estima que los costos de producción de cachama son de 3500 pesos el kilogramo y el precio de

venta es de 5000. En cuanto a la tilapia, los costos son similares y el precio de venta es un poco

más alto (5.200).

Uno de los logros de la Organización ha sido la reducción del costo de los alevinos, ya que al

realizarse las compras conjuntas para varios asociados los precios se han reducido hasta en casi un

100%. Adicionalmente, la Cooperativa tiene proyectada producir sus propios alevinos con lo que

esperan reducir aun mas su costo, si se tiene en cuenta que estiman producir a $60 pesos la

unidad, la que actualmente compran a las casas comerciales de Villavicencio a un valor que oscila

entre $120 y $160.

“Yo me acuerdo que en el 2003 el alevino estaba a 160 pesos y empezamos a bajarlo a 125

pesos”.

En cuanto al diligenciamiento de registros de costos de producción y venta, esta no es una

actividad común en los asociados, pues se estima que solo cinco de los 32 los llevan.

4.6 Perspectivas de negocios

La organización debido a su ardua labor y empeño, se ha posicionada como una cooperativa

modelo para otras del Departamento y del país. Constantemente reciben visitas de varias

instituciones interesadas en conocer su experiencia y sobre todo sus factores de éxito.

41

En el marco del proyecto financiado por Oportunidades, la Asociación se dio a la tarea de apoyar la

creación o conformación de la organización o núcleo regional de la cadena piscícola en Norte de

Santander. Por medio de este estudio han identificado posibilidad de alianzas con productores de

trucha de una localidad cercana, los cuales no han podido entrar a mercados de las grandes

superficies. Otra posible alianza sería con los productores de Suvidespaz, organización que se

especializa en la producción orgánica de frutas y hortalizas, a la cual le esperan vender tilapia para

que ésta la oferte en Toledo, Norte de Santander.

Planta de procesamiento y estanque de la cooperativa

En suma, las expectativas de venta de esta cooperativa en el corto plazo son llegar a las 120

toneladas anuales, en donde el negocio más grande, concretado en el marco del proyecto de

Alianzas Productivas, lo tendrían con Almacenes Éxito, al que le piensan vender 90 toneladas al

año.

Todas estas transacciones están supeditadas a la entrada en funcionamiento de la planta de

procesamiento. Esta, como ya se mencionó, se encuentra en etapa de construcción, previéndose

que comience a operar a principios de 2010, con una capacidad de procesamiento de 15

toneladas diarias. La mayor limitante para alcanzar esta meta es la adquisición de una

descamadora, equipo que requiere ser importado y que tiene un costo de $ 40 millones; la

Cooperativa tiene a la fecha una disponibilidad de $ 15 millones para esa inversión.



Además de posicionarse en el mercado local, la organización ha logrado vender sus productos en

las grandes superficies, destino que resulta difícil de acceder para la mayoría de las

microempresas. Valdría la pena darle seguimiento y documentar mejor este proceso para sacar

más lecciones que le sirvan a Oportunidades Rurales y a otros programas de apoyo a los

emprendimientos productivos y comerciales.

42

También, resulta interesante destacar la perspectiva que tiene la organización de acceder a otros

mercados regionales. Sería interesante evaluar, si a partir de este caso y similares, se puede

diseñar y validar una estrategia orientada a acompañar de manera escalonada, acorde con sus

propias capacidades y recursos, a organizaciones microempresariales rurales interesadas en ir

pasando de mercados locales pequeños y poco exigentes en asuntos de calidad y entrega, a otros

más demandantes en estos y otros atributos.

En cuanto al precio

Los precios de la compra y venta de pescado por parte de la Organización son fijados mediante

consenso entre los asociados y son referentes a nivel local para otros productores de pescado.

Adicionalmente, ya han identificado cuales son los mercados en donde tienen más opciones de

competir en cuanto a precios.

Una de las particularidades de esta organización que está relacionada con su vinculación con las

grandes superficies es su capacidad de dar a crédito el producto, hecho que no es común en la

mayoría de las MER.


Al igual que los anteriores casos, la organización ha logrado diversificar y agregar valor a sus

productos. Diferentes evidencias parecen indicar que de tener una mayor oferta esta podría ser

colocada en el mercado. Por ello, una de las mayores limitantes de la cooperativa es la falta de

capital, tanto para ampliar la producción de los socios, como para manejar inventarios de alimento

y cartera de ventas.

En la línea de procesados una gran limitante es la falta de registro sanitario. Esto se pretende

solucionar con la planta de procesamiento.


La Organización, como producto de las acciones emprendidas con el apoyo del Programa

Oportunidades Rurales, cuenta con los elementos publicitarios que le permite posicionar y

referenciar sus productos en los mercados.

Por otra parte, la participación en ferias y eventos le ha sido de gran utilidad para conseguir

nuevos clientes, además de posicionarlos como una organización que ha sido tomada como

modelo a replicar, razón por la cual es visitada constantemente por distintas asociaciones de

productores de varias regiones del país.





43

La hipótesis planteada se confirma en este caso, en el que el proceso de diversificación que han

iniciado y proyectan es una respuesta a las condiciones que han encontrado en los mercados.

Derivado de esta experiencia podría decirse que factores como la información técnica y de

mercados, el conocimiento de la oferta de servicios de apoyo y la capacidad para gestionar

proyectos y recursos, son fundamentales para afrontar con éxito la tarea de la diversificación.



situación?

El caso permite confirmar la hipótesis planteada, así como el condicionante subyacente en ella, de

que esto se da en mercados con ciertos niveles de exigencia. En la plaza de Zulia no hay mayores

requerimientos de calidad y por consiguiente esta condición no es la determinante para ingresar a

ese mercado.





con ese fin.

Con este caso se confirma la hipótesis planteada. Como se mencionó, casi una tercera parte de lo

que producen los agremiados de Coopezca, se comercializa a través de la organización, lo que les

ha permitido principalmente acceder a más mercados (ingresar a las grandes superficies) y

disminuir la presencia de los intermediarios, con sus efectos en la mejora de la condición

financiera de los socios. Hace falta evidenciar de manera más clara y con evidencias cuantitativas,

esos impactos, tanto económicos como en otros aspectos; para esto es fundamental contar con

una línea de base del proyecto que le dé más énfasis a estos aspectos comerciales del

emprendimiento. Esta es una lección que debería considerar el Programa Oportunidades Rurales

para futuras convocatorias.






Se corrobora la hipótesis destacándose en este caso la alta incidencia de los alevinos y del alimento en los costos del producto final, factores sobre los que ha trabajado la Asociación, mediante la compra conjunta de los primeros, el ensayo de nuevas fuentes de alimento para los animales y la proyección de la construcción de una plata de alimentos balanceados para cubrir sus necesidades y las de la región.

44

Además de esos elementos, este caso incorpora un factor externo como es el contrabando de producto proveniente de Venezuela, que no solo afecta los precios en los mercados sino que es una amenaza para la salud pública ya que se ofrece sin el cumplimiento de ninguna normatividad sanitaria. Esta situación aunque se ha abordado por parte de la Cooperativa mediante denuncias a las instituciones responsables, no ha tenido la respuesta esperada por parte de éstas, por lo que la comercialización de este pescado se percibe como una de las mayores amenazas para la organización, sobre todo en su intensión por posicionarse más en el mercado local. Algunas lecciones aprendidas y aportes a la investigación global de mercados

Mediante este caso se demuestra que es factible el ingreso y permanencia de las pequeñas

microempresas a las grandes superficies. Vale la pena aclarar que para que esto se de se

necesitan ciertas capacidades previas como una alta cohesión de los asociados, la confianza en los

directivos y la capacidad de negociación y gestión de proyectos y de servicios de apoyo a la

producción.

La falta de mecanismos mas rigurosos que impidan la comercialización de productos que no

cumplan con las normas sanitarias y de impuestos, es una limitante seria para las microempresas.

Un elemento importante que aporta este caso es que se ha podido eliminar la incidencia de los

intermediarios en los mercados locales al consolidarse la Organización como un agente que

compra y vende los productos de los agremiados.

Se confirma que los mercados regionales son destinos altamente atractivos para las MER, porque

ofrecen mejores volúmenes y precios que los locales. En este punto es importante resaltar los

esfuerzos que ha realizado la cooperativa para estudiar estos mercados, lo que le ha permitido

además, diferenciar su portafolio de productos y servicios.

Este caso es un ejemplo interesante de cómo se logra un mayor impacto, cuando las

intervenciones de apoyo y desarrollo a una microempresa, así como la gestión de la misma, se

plantean con una visión más amplia que la de la unidad productiva en sí y toman una perspectiva

de territorio. En este ejemplo, esto les ha permitido avances en la creación y fortalecimiento de

redes institucionales, sociales y de negocios, tales como la organización regional de la cadena

piscícola y las alianzas con los productores de trucha y con otras organizaciones de

microempresarios de la región.

45

CASO 5: Artesanos de Ramiriqui Boyaca (Arterami)


La Asociación de Artesanos de Ramiriquí “ARTERAMI” nace a

partir de una familia dedicada al oficio de las artesanías desde

hace 30 años, la que motivada y apoyada por un asesor

empresarial de CORPOCHIVOR, tomó la iniciativa de crear una

empresa que en un futuro pudiera comercializar productos

artesanales a nivel nacional e internacional, además de

generar empleo y desarrollo para el municipio.

Con ese propósito, esta familia convenció a otros artesanos

para constituir la Asociación, lo que finalmente se dio el 2 de

abril de 2007. Actualmente cuenta con 20 asociados

dedicados a la producción y comercialización de productos

artesanales como bolsos, correas, billeteras, juegos de cocina,

alpargatas y diversos adornos en fique. Estos productos son

elaborados a partir de fique, totumo, semillas y cuero.

La organización ha logrado el apoyo de diferentes instituciones como el SENA, CORPOCHIVOR,

ARTESANÍAS DE COLOMBIA, la Alcaldía Municipal de Ramiriquí, la Gobernación de Boyacá y el

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural a través del Programa Oportunidades Rurales, a cuyas

convocatorias se ha presentado con éxito durante tres años consecutivos.

Tabla 8. Apoyo del programa Oportunidades a la organización Programa Año Monto

Estimado (Millones $)

Oportunidades Rurales

2007 22

Oportunidades 2008 32

Oportunidades 2009 42

Con los recursos conseguidos se han fortalecido las áreas contable, financiera, organizacional,

técnica productiva y comercial de la Asociación. Específicamente en la parte técnica se ha recibido

asesoría en el proceso de tinturado del fique y en el diseño de productos.

“Es muy valiosa la ayuda que nos ha prestado el gobierno al darnos y dejarnos ejecutar los

recursos. Nos ha tocado aprender a hacer un cheque, un egreso para pago a un profesional, una

cuenta de cobro, estos aspectos administrativos es necesario saberlos manejar. El manejo del

fondo rotatorio debe ir apuntando a mejorar todas esas deficiencias que detectaron en el

ejercicio de disminución de costos de producción, como son la compra de maquinaria y el

46

manejo de buenos volúmenes de insumos”. Comentario de Alexandra Bohórquez, presidenta de

la Asociación.

La toma de decisiones se hace en las asambleas generales que se desarrollan una vez al mes. En la

misma se informa lo que ha acontecido desde la última reunión, se consultan decisiones y cuando

no hay consenso se somete a votación. En esta forma se decide también lo que se va a producir en

el taller y los materiales que se van a comprar para facilitar esa producción.


“Se comenzó a trabajar con tejidos de fique, porque son tradicionales de esta región. Lo que se

hizo fue mejorarlos un poco. Esos productos fueron la base, sobre algo que todos sabíamos

hacer. Como los tejidos son muy comunes en el mercado, buscamos capacitarnos para manejar

otras técnicas, y gracias a ello hoy producimos nuevos productos, entre ellos trabajos con tela de

fique”. Comentario de Alexandra Bohórquez, presidenta de la Asociación.

La actividad de los asociados incluye desde el manejo inicial de las materias primas, su posterior

utilización para la elaboración de los productos finales y su comercialización. Estas tareas las

desempeñan de acuerdo con su especialización y capacidades. La Asociación tiene un taller para la

producción final de las prendas, en donde hay materiales y máquinas; cada asociado tiene a su

disposición cierto volumen de materiales y tiempo para la utilización de la maquinaria. En el

mismo taller hay un punto de venta en el que se ofrecen los productos.

Hay etapas del proceso productivo que son muy laboriosas; tal es el caso del peinado del fique,

actividad difícil y que demanda alta mano de obra. Para hacer frente a esto, se tiene proyectado,

en el largo plazo, contar con una peinadora y una hiladora industrial.

Las artesanías tienen un mercado dinámico y aunque lo tradicional siempre tiene salida, se buscan

constantemente nuevas cosas que ofrecer. Ahora es muy importante la parte de tendencias de la

moda, para lo cual se ha buscado el apoyo de diseñadores.

Algo que resaltan los integrantes de Arterami es lo importante que ha resultado para la adaptación

de procesos y el desarrollo de productos, las giras de aprendizaje en las que han participado como

parte del apoyo brindado por el Programa de Oportunidades Rurales. Producto de ellas,

principalmente de la realizada a Curití, ampliaron su visión, mejoraron tecnológicamente e

identificaron la necesidad de adoptar nuevas tecnologías y buscar acceder a mercados diferentes,

ya que no tenían como competir por volúmenes y costos de producción, dada la subvaloración de

la mano de obra de los artesanos que detectaron en esa región.

Para desarrollar nuevos proyectos y productos hay limitaciones en la disponibilidad de materias

primas e insumos. Para solucionar ésta situación se prevé hacer compras conjuntas en mayores

volúmenes, lo que les permitiría rebajar costos.

47

Taller de producción y punto de venta

5.3 Calidad

La Organización busca adaptarse a los gustos y necesidades de los clientes, consultando

información en internet y realizando pequeñas investigaciones de mercados. Así mismo,

consideran que ofrecer mayor diversidad de productos es una ventaja para sostenerse en el

mercado porque las cosas nuevas y bonitas se venden.

La Asociación no tiene estandarizados los procesos de producción –asunto de por si complicado en

el trabajo artesanal que tiene un alto componente de arte individual-, ni sistemas de control de

calidad. Cada artesano controla individualmente su producción. Sin embargo, es importante

señalar que los asociados han recibido varias capacitaciones para mejorar la calidad de productos

como bolsos y zapatos. Para el caso de los bolsos, con el apoyo de Oportunidades Rurales,

contrataron una diseñadora y tienen previsto elaborar una guía de buenas prácticas de

manufactura para perfeccionar el acabado de los productos. En lo relacionado con el calzado, un

profesor del SENA les ha brindado capacitación en la producción y les ha dado nuevas ideas para

mejorar su diseño y terminado.

“Hacíamos primero la argolla y luego el filete, ahora lo hacemos al contrario y se ha mejorado la

presentación del producto, porque uno piensa que está bonito. Falta quien critique el trabajo

para mejorar, es decir una buena asesoría” .


Se realiza permanentemente por medio del punto de venta, localizado en la zona urbana de

Ramiriquí, y de manera puntual cuando se participa en ferias y eventos. En el punto de venta,

48

además de ofrecerse los productos de los socios, se venden los de otros artesanos del municipio,

a quienes se les cobra una comisión del 10% de las ventas.

Las ventas que se logran en las ferias, especialmente en Expoartesanías, son las más importantes

para la organización, si se considera que en ellas se logra comercializar un equivalente a tres

meses de lo que se alcanza en el almacén, tal como se observa en el cuadro siguiente, en el que se

aprecia además que los bolsos y las cotizas o alpargatas, son los productos más vendidos.

Tabla 9. Volumen de ventas

Producto Unidades vendidas en el

punto de venta (mes)

Unidades vendidas en promedio en ferias como

Expoartesanias

Bolsos de lana 30 90

Cotizas o alpargatas 30 90

Correas 10 60

Para la identificación de clientes nos cuenta Alexandra: “nosotros hicimos un estudio de

mercados, se buscaron posibles clientes en Boyacá, en locales comerciales de artesanías, pero

muchos almacenes pedían que les dejaran la mercancía en consignación. Nosotros decidimos no

comercializar de esa forma. Nuestro punto fuerte para la comercialización son las ferias y vamos

a participar en Expoartesanias, con la ayuda de Oportunidades Rurales“.

Los artesanos asociados no manejan la información de registros de compras y ventas, lo que les

dificulta la estimación de los costos de producción de cada unidad. A nivel de la organización,

cuando se vende algo en el punto de venta se registra en un cuaderno. Aunque la Asociación

cuenta con una contadora que registra los ingresos de materiales y ventas; esto solo se hace a

nivel administrativo y no se socializa entre los miembros.


Los costos de producción se calculan de manera empírica, quitándole al precio de cada producto el

valor de los materiales, los gastos administrativos, la mano de obra, los gastos de transporte y

distribución, además de un 10% de la venta el que se destina para el fondo rotatorio.

La principal materias prima es el fique; utilizándose otros insumos como tinturas, hilo, hilaza,

cuero, forros, algodón perchado, entretelas y lanas. Algunos artesanos manejan materiales más

específicos como forja y tejidos.

En opinión de los asociados, los gastos que más inciden en el costo de producción son los

indirectos reflejados principalmente en el arriendo del taller y en el valor de los servicios públicos

de ese mismo local.

49

Para disminuir los costos de producción han aplicado o están previendo diversas acciones: a)

aumentar los volúmenes de insumos comprados colectivamente para el taller, para disminuir

tiempo y costos de transporte, importantes si se considera que estos se adquieren en Bogotá, en

donde encuentran mejores precios que en Ramiriquí; b) aprovechar subproductos de procesos

que antes se botaban, como sucedía con la mota que quedaba de la peinada y la hilada del fique,

con la que ahora hacen accesorios para cocina y c) industrializar ciertos procesos mediante la

compra de una maquina peinadora, una hiladora y un equipo de tinturado.


En general se percibe a la Asociación de artesanos Arterami como un grupo comprometido, que ha

superado varias dificultades en la parte productiva y administrativa, pero que tiene ahora el reto

de crecer y proyectarse a mercados más dinámicos.


Sus mayores ventas las han alcanzados en la participación en ferias regionales y nacionales,

principalmente en Expoartesanías. Esto comprueba la apreciación de que las artesanías tienen un

mercado más regional y nacional que local.

Por otro lado, tienen claro el hecho que es mejor comercializar conjuntamente que individual.


Es de resaltar como se ha dinamizado la Asociación a través de las capacitaciones y asesorías

recibidas lo que les ha permitido combinar la elaboración de productos tradicionales con estilo

moderno. Sin embargo, hay que seguir mejorando en su calidad y diseño, pues según entrevista

con algunos distribuidores regionales, los agremiados a Arterami aún no ofrecen productos

suficientemente atractivos para los gustos de los consumidores.

Una de las limitantes que tienen es la consecución de nuevas materias primas e insumos, que

debido a sus altos costos han sido un factor limitante tanto para la producción de prendas

tradicionales como para la elaboración de nuevos productos.

En cuanto al precio

Se requiere trabajar más y en forma más organizada en aspectos como: registros de costos de

producción, inventarios de insumos, cantidades de tela producida, número de artículos

confeccionados y tiempos de procesos. Estos vacíos de información dificultan la fijación de precios

y el cálculo de los ingresos.


La Organización ha logrado posicionar su marca gracias a los elementos publicitarios con que

cuenta y su fuerte presencia en ferias locales y nacionales como Expoartesanias, condición que

50

vale la pena documentar más de cerca para dar luces sobre factores de éxito a replicar en otras

microempresas.





De acuerdo con lo documentado se confirmaría esta hipótesis. Un factor limitante para que se de

esta condición es la ausencia de capacidades en los microempresarios para innovar, por lo que

requieren con cierta periodicidad de especialistas que los estén actualizando y guiando en las

nuevas tendencias del sector, el cual tiene cierta dinámica.

Vale la pena mencionar los intentos por adaptarse a los gustos y necesidades de los clientes

mediante la realización de cortas investigaciones de mercados, lo que les ha permitido elaborar

algunos productos nuevos, lo que no ha sido suficiente para conquistar mercados más dinámicos.



situación?

En este caso esta hipótesis es totalmente afirmativa. El no contar con estándares de calidad para

cada uno de los productos se debe a que los asociados, a pesar de las capacitaciones recibidas, no

han logrado elaborarlos por igual, situación que es inherente a la producción artesanal pero que

dificulta la atención a demandas con altos volúmenes. Esto confirma que los procesos de

estandarización de los bienes y servicios ofrecidos por las MER no son fáciles y mucho más cuando

se trata de artesanías.





con ese fin.

Aunque la organización ha realizado algunos estudios sobre las particularidades de sus clientes, el

grueso de los artesanos elabora sus productos sin tener en cuenta mucho el mercado, es decir

produce y luego piensa en vender, tendencia que es generalizada en los microempresarios rurales,

quizás porque no le es fácil interpretar o adaptarse a los cambios del mercado.

Por otra parte, en este caso se ratifica la premisa que es más beneficioso comercializar en grupo y

no separadamente, tal como lo señalan varios de los entrevistados, que afirman que sus ventas se

han mejorado con la participación en ferias.

51






Esta hipótesis se corrobora puesto que precisamente el alto costo de las materias primas y la falta

de rigor en la estimación de los precios de venta, son algunas de las limitantes que tiene ésta

Asociación. El costo de los materiales para la elaboración de las artesanías a nivel local es alto, lo

que obliga a los artesanos a desplazarse a centros urbanos más grandes como Bogotá para tratar

de disminuirlos, lo que exige necesidades de tiempo y transporte que los coloca en inferioridad de

condiciones con competidores con más facilidad de acceso a ellos.

Por otra parte el no registro y cálculo de los costos de producción y los precios de venta les impide

tener información cierta para negociar, lo que ratifica la necesidad de que los programas de apoyo

a las MER insistan en la formación de capacidades en esta temática.


El apoyo de ciertas instituciones ha sido clave para mejorar en cierta forma la perspectiva de la

Organización de producir con cierta orientación hacia el mercado. Esto refleja el hecho de que

detrás de toda pequeña organización debe existir cierta capacidad de liderazgo y esfuerzo

colectivo o individual para acceder a este tipo de recursos, sobre todo en este tipo de

emprendimientos en donde hay pocas posibilidades de acceder a los servicios de la banca privada

o pública.

Las artesanías es un mercado más dinámico que lo tradicionalmente se piensa, en donde una

mezcla de lo tradicional y contemporáneo puede ser clave para sostenerse y ampliar el mercado.

En todo caso, se requiere de capacidades extras que normalmente no están instaladas en las MER

y que comúnmente se relacionan con personal especializado en diseño.

En este mismo punto, en el proceso de diferenciación de los productos y mejoramiento de la

calidad de los mismos resulta clave contar con la opinión de los distribuidores locales o regionales,

pues estos tienen información de primera mano sobre el mercado que en algunos casos es más

difícil consultar en fuentes de información secundaria como internet.

La participación en ferias y eventos es aun mas clave para este tipo de organizaciones, en

contraste con las dedicadas a la producción agropecuaria y agroindustrial, puesto que el mercado

local para las artesanías es reducido y depende más de los clientes regionales y nacionales.

52

CASO. 6 Asociación de Artesanos de Paipa, Boyacá (Punto Verde)


La Asociación se funda el 24 de mayo del 2001 por 20 emprendedores que buscaban mejorar la

comercialización de sus productos: miel, amasijos, cárnicos, pulpa de fruta y lácteos. Los socios

han cambiado, ahora la mayoría producen artesanías (18) y solo dos elaboran productos

procesados a base de frutas y lácteos. En el 2008 se presentaron a la convocatoria de

Oportunidades Rurales y recibieron recursos por unos 28 millones de pesos.

Cuando se necesita tomar decisiones colectivas se busca que todos participen de una manera

democrática, sin embargo, aspectos como los productos a elaborar, las cantidades a producir y los

precios son potestad de cada asociado, con excepción de los casos que se relacionen con un

proyecto general a nivel de la organización.

Para financiar las actividades, los asociados pagan una mensualidad de $5.000 a manera de cuota

de sostenimiento. Un ingreso importante para la Asociación lo constituye el 10% del valor de las

ventas que se hacen en ferias y eventos en los que la comercialización de los productos se hace de

manera colectiva.

Productos de Punto Verde


Con relación al desarrollo de productos David, artesano innovador quien aprendió su trabajo de su

madre, comenta “En la artesanía se deben desarrollar constantemente nuevos productos,

aunque por ser artesanales todos son nuevos ya que son únicos y hechos a mano. A veces los

nuevos productos nacen de la necesidad de los clientes, otras de las tendencias de innovación;

para ello nos son útiles los conceptos de diseñadores y dentro del Programa Oportunidades

Rurales se nos ha dado espacio para ello, para capacitarnos y para contratar profesionales que

nos estimulen a crear cosas nuevas y a romper esquemas en el campo de lo artesanal”.

De acuerdo con los entrevistados, para desarrollar nuevos productos se debe ante todo perder el

temor y arriesgarse a hacer cosas diferentes. Un ejemplo muy diciente es el del mismo David,

53

quien se arriesgó a lanzar una colección de moda con productos fabricados con lana virgen. La

colección es producto de un proceso que así describe David “inicialmente se quería hacer una

muestra de productos tradicionales de Paipa con nuevos diseños. Entonces decidí hablar con la

Secretaria de Cultura para que nos apoyaran; por medio de ellos nos contactamos con un par de

diseñadores para que nos asesoraran. La contratación del diseñador la pagué con mis propios

recursos, porque la Asociación no los tenía, los materiales fueron adquiridos con el apoyo que

nos brindó Oportunidades Rurales. Finalmente con los socios nos repartimos la hechura de las

diferentes prendas hasta que se completó la muestra y se decidió exhibir dentro del marco del

evento de Ruana y Pañolón un desfile de modas, el cual se realizó también en los cuatro hoteles

más importantes de Paipa".

Una mezcla de diversidad, con particularidad y búsqueda de la perfección parece ser una base

importante para lograr productos artesanales atractivos en los mercados, según se desprende de

la siguiente reflexión de David: “Se toma una línea y se puede sacar infinidad de productos. Lo

que queremos es estandarizar y perfeccionar la técnica, produciendo de tal forma que cada

producto sea parte de un concepto final. Se podría decir que con diversas piezas se puede

formar un solo producto”.

6.3 Calidad

Los conceptos de control de calidad, entendidos como procesos y técnicas de medición y control,

no son aplicables ni utilizados por los artesanos tradicionales, que trabajan de manera empírica y

donde cada pieza tiene algo de novedoso y diferente. Esto no significa que no se maneje ni se

considere el concepto de calidad, pero no necesariamente asociado a uniformidad y

homogeneidad, si no más vinculado a diseño, colorido, especificidad, materiales, laboriosidad y

otros atributos, que desafortunadamente no son reconocidos en los mercados.

Esos mismos atributos son los que la Organización, liderada por David, está tratando de valorizar,

junto con el reto de producir prendas innovadoras y funcionales cercanas a las tendencias de la

moda, en las que se incorporen algunas técnicas que permitan estandarizar ciertos procesos. Con

esto se quiere lograr una diferenciación en el mercado en donde los productos artesanales se han

desvalorizado y donde la competencia por precio frente a la oferta china y de otros países

asiáticos, masificada con base en mano de obra subpagada, no deja mucho espacio a la oferta

local.

54

Desfile de modas evento de Ruana y Pañolón en Paipa, Boyacá 2009.

“Entonces uno se debe rodear de gente que comparta su visión, muchos me ven como un

soñador, porque tal vez no tienen un punto de vista más amplio. El proyecto de vida de los

artesanos tradicionales es hacer de la artesanía un pasatiempo, no están predispuestos para

asumir muchos retos, están en una etapa estática porque no viven de eso”.

Los conceptos e instrumentos de control de calidad desde la perspectiva de la industria

manufacturera toman sentido en la artesanía cuando se introducen ciertas tecnologías y

equipamientos productivos para agilizar procesos y disminuir costos, como en las etapas de corte

y acabado. Un gran reto para esta actividad está en encontrar un equilibrio entre particularidad y

estandarización; entre diferenciación y garantía de calidad; entre autenticidad y precios accesibles.


La comercialización de los productos se hace principalmente en ferias locales y regionales y se

realiza, como ya se mencionó, de manera colectiva. Adicionalmente, cada socio tiene su punto de

55

venta individual en el parque de Paipa, los cuales se abren los domingos de cada semana, donde se

comercializan tanto los productos artesanales como los agroindustriales producidos por los

asociados.

En las ferias, no solo se venden, más productos, si no que los precios son más altos. Los artesanos

participan en el año en promedio en dos o tres ferias regionales y en una en Bogotá. Los ingresos

en estos eventos representan ingresos casi tres veces más que los que obtienen mensualmente en

sus puntos de venta en la plaza del pueblo. En el cuadro siguiente se observa el volumen de venta

promedio mensual de los artesanos por producto en sus puestos de venta individual.

Tabla 10. Ventas promedio mes

Producto Unidades vendidas en el

punto de venta (mes)

Ruanas 10

Bufandas 30

Muñecos en amero 10

Cajas de bocadillos 100

Miel de abeja 20

Los precios de venta los fija el artesano de manera independiente y generalmente no se tienen en

cuenta variaciones en la calidad de los productos. Cada uno tiene su particular forma de valorar su

propio trabajo.

Los registros de ventas y compras de insumos se llevan individualmente.

6.5 Costos de producción Los rubros que más inciden en los costos de los productos son la mano de obra y las materias

primas. De la habilidad del artesano depende el tiempo que emplee para la elaboración de

determinada prenda, siendo en todo caso el factor determinante del costo, lo que es altamente

subjetivo ya que los artesanos en ocasiones no valorizan su propio trabajo.

La calidad y tipo de las materias primas, depende de los objetos o prendas que se elaboren. Las

más utilizadas son las lanas de diferentes calidades, el algodón, los ameros (hojas de mazorca de

maíz), el barro, la madera, tinturas naturales y productos químicos como pinturas y fijadores. Los

materiales naturales se consiguen localmente y los insumos químicos se compran en Tunja o

Bogotá, lo que los encarece aun más.

El precio de los productos, es calculado por cada uno de los artesanos de manera empírica,

incluyendo los costos de distribución y de transporte.

Para disminuir los costos de producción realizan la compra de los materiales de manera conjunta

vía la Asociación, estableciéndose un inventario de existencias el que es mantenido mediante la

reposición que hace cada socio, en el momento de la venta de sus productos.

56

Con la misma intensión de aumentar eficiencia y disminuir costos se tiene previsto instalar una

planta de producción en la que se estandaricen procesos productivos, sobre la base de la

utilización de equipos como una máquina plana industrial, una fileteadora, una estampadora en

tela y un telar eléctrico.

Por otra parte la Asociación tiene la visión se establecer una escuela en donde se enseñen y

desarrollen habilidades para elaborar ruanas y demás artesanías, combinando saberes

tradicionales y nuevos conocimientos.

A este respecto nos comenta David que “hay un gran potencial en esta región. El saber

tradicional y cultural hay que enriquecerlo y propiciarlo, dejando de lado el empirismo para

volvernos maestros en el arte, al perfeccionar la técnica y crear estándares de producción y de

productos de calidad con el invaluable toque personal del artista”.

6.6 Síntesis de la situación encontrada A continuación se muestran algunos de los desarrollos y limitantes que presenta esta organización

en los cuatro aspectos básicos de la comercialización:


Para Punto Verde el acceso a los mercados regionales y extraregionales se logra cuando se

consigue consolidar una oferta conjunta que se presenta en ferias y en eventos como la pasarela

de modas para la presentación de la colección de prendas en lana virgen.


Es de resaltar la estrategia de la Asociación de combinar lo tradicional con lo funcional y moderno,

así como lo artístico particular con la producción a escala y lo único con lo estandarizado, para

poder competir en un mercado donde el precio es un factor determinante de competitividad y en

donde existen segmentos de mercado que valorizan lo ancestral y cultural como parte de la moda.

En cuanto al precio

La Organización es consciente que con la participación en ferias regionales y nacionales se

obtienen mejores precios de los productos; sin embargo, estos son subvalorados ya que no

consideran aspectos como la creatividad, el diseño y el conocimiento tradicional, además de que la

mano de obra no es suficientemente valorizada, debido entre otras razones a factores culturales y

a la falta de registros reales de tiempos de proceso.


Punto Verde cuenta con un buen catálogo de productos donde se puede apreciar la calidad y

diversidad de productos que ofrecen. Sin embargo, para ampliar sus ventas se requiere que inicie

un proceso minucioso de exploración de mercados, sobre todo de ferias especializadas.

57





En este caso se corroboraría esta hipótesis, pues los mercados artesanales requieren de constante

innovación como lo ha tratado de hacer Punto Verde. La ausencia de recursos para contratar

asesorías especializadas, así como el temor a hacer cambios en los productos por parte de algunos

de los asociados, se consideran las principales limitantes para tener una mayor diversidad de

productos.



situación?

Para el caso de las artesanías la heterogeneidad de los productos no se considera un factor que

limite el acceso a los mercados, por el contrario muchos de los compradores prefieren tener

artículos únicos y no necesariamente homogéneos. Sin embargo, se requiere implementar ciertos

sistemas básicos de gestión de la calidad sobre todo cuando los clientes solicitan altos volúmenes,

entendiéndose que este es un tema complicado en ésta actividad donde la creatividad y

diferenciación son factores directamente relacionados con los procesos de elaboración de este

tipo de productos.





con ese fin.

Esta hipótesis se corrobora en parte con este caso, pues los microempresarios han experimentado

que cuando venden en conjunto a través de su participación en las ferias logran mejores ganancia,

sin embargo esto es muy ocasional por lo que no se puede hablar de una comercialización

colectiva como tal.






En este caso no hay evidencias que permitan corroborar esta hipótesis, sin embargo, si hay

acciones que buscan disminuir los costos de materias primas e insumos a través de compras

conjuntas mediante el fondo de maquinaria e insumos.

58

La Organización es otra muestra más de emprendimientos que no manejan con rigor los temas de

registros de costos de producción y estimaciones de los precios de venta.


La existencia de liderazgos individuales es clave para el sostenimiento de la organización.

Se requiere de estrategias innovadoras para cambiar la mentalidad de los asociados de mayor

edad para que puedan enfrentar el desafío de elaborar productos y emplear técnicas diferentes a

las que han utilizado por largos años.

La innovación en aspectos de diseño resulta clave en este caso, en el que además hay el reto de

lograr un balance entre lo tradicional y moderno, lo único y estandarizado y además mejorar la

calidad de los productos tradicionalmente elaborados. En este sentido, se destaca la iniciativa de

la Organización de brindar servicios de capacitación, a través de una escuela en donde se ofrezcan

cursos para la elaboración de este tipo de productos, con lo que se busca, además de diversificar,

conservar ciertas tradiciones en costura y acabado.

Resulta evidente la utilidad de establecer mecanismos permanentes de intercambio de

conocimientos y experiencias entre los microempresarios beneficiarios del Oportunidades Rurales.

En este caso concreto Arterami tiene algunas lecciones aprendidas de su participación en ferias

nacionales como Expoartesanias que serias claves de compartir con Punto Verde.

59

Algunas reflexiones derivadas de los estudios de caso y sugerencias para la

estrategia de comercialización Enseguida se realiza un análisis global de los resultados de estos estudios en aras de consolidar

elementos claves que contribuyan con la formulación de una estrategia de comercialización para

el Programa Oportunidades Rurales. En primera instancia se realiza una síntesis de las hipótesis

formuladas, luego se introducen algunas conclusiones adicionales de los casos que no están

directamente relacionadas con las hipótesis pero que pueden servir de insumo para

complementarlas; y finalmente, con base en éstas reflexiones, aunadas a las lecciones aprendidas

encontradas en cada caso, se formulan algunas recomendaciones para complementar la estrategia

de comercialización del Programa Oportunidades.

7.1 Relacionadas con la mezcla de la comercialización

Plaza

En todos los casos donde las microempresas tienen como actividad principal producir bienes

agroindustriales, el mercado local es su principal destino. Cuando se trata de artesanías adquieren

mayor relevancia los mercados regionales y nacionales.

En la mayoría de los casos el conocimiento de los mercados locales y la experiencia derivada de su

atención les permite a las microempresas lanzarse a mercados regionales y posteriormente

nacionales. Los mercados regionales parecen ser un destino interesante para las microempresas

ya que sus volúmenes están mas cercanos a la potencial oferta de ellas y los márgenes de precios

son mayores que en los nacionales y locales.

A nivel local, existen productos con segmentos especializados de mercado, como el caso de la

miel, en los que factores de calidad vinculados con el origen le dan una relativa protección a los

productos elaborados en el territorio.

La informalidad de los negocios dificulta el establecimiento de relaciones comerciales

permanentes. En varios casos se han detectado incumplimiento en pagos por parte de los

compradores sin posibilidad de exigencia ante la falta de un instrumento de respaldo.

A pesar de las limitaciones que tienen las MER para acceder a supermercados y grandes

superficies, el caso de Coopezca es un ejemplo que permite sacar lecciones sobre las condiciones

que facilitan que se de esta vinculación. Hace falta documentar más éste caso en este sentido.

Así en todos los casos no se haya evidenciado una diversificación en los mercados de manera

colectiva, si hay una clara tendencia en esta vía a nivel individual de los asociados, resultado del

acceso que han tenido a servicios de apoyo técnico y financiero que se han canalizado por medio

de la organización.

60

Producto

La mayoría de las microempresas analizadas ha diversificado y añadido valor a sus productos,

estrategia que ha sido motivada en parte por los mismos empresarios en aras de atender las

necesidades del mercado y que han estado soportadas por las asesorías y capacitaciones que les

han bridado las instituciones que los han apoyado. Normalmente, los emprendimientos se inician

alrededor de productos tradicionales del territorio, sobre que existe una cierta experticia en su

proceso de producción y que se ofertan con poco valor agregado. Poco a poco se les va añadiendo

valor, ya sea empacándolo, clasificándolo por tamaño, adoptando formas de producción amigables

con el medio ambiente, o haciendo un proceso de limpieza, etc. Estos cambios se dan más cuando

las microempresas acceden a mercado regionales.

Es importante destacar como la posibilidad de aplicar tecnologías limpias, motivan la innovación

en proceso y estrategias de posicionamiento en los mercados, así estos no reconozcan un plus en

los precios de los productos.

Una gran limitante para acceder a nuevos mercados es la dificultad en logran reunir los volúmenes

de productos demandados por ellos, situación que obedece básicamente a la falta coordinación

interna entre los asociados para escalar la producción y la poca disponibilidad de capital, tanto

para ampliar la producción de los socios, como para manejar inventarios.

Precio

Existe una debilidad en todas las organizaciones analizadas relacionada con la estimación y

registro de los costos unitarios de producción, incluyendo aspectos como la subvaloración de la

mano de obra, el desconocimiento del valor del saber hacer, la falta de previsión de los gastos de

reposición de equipos e instalaciones. Esto no permite fijar unos precios de venta que respondan a

la real situación de las empresas y disminuye su margen de maniobra en las negociaciones.

En varios de los casos se han identificado acciones, individuales y colectivas, para reducir los

costos de producción. Dentro de estas se destacan: compras conjuntas, instalación de talleres

comunales para uso colectivo de maquinaria e insumos y la integración hacia atrás en la cadena

productiva como se evidencia en la cría de reinas madres en los apicultores, la producción de

alevinos en la piscicultura y la elaboración y utilización de abonos orgánicos en los cultivos de

frutas y hortalizas.

Promoción

Apoyados por diversas instituciones y programas entre ellos Oportunidades Rurales, todas las

microempresas analizadas tienen elementos publicitarios para posiciona sus productos, siendo las

etiquetas, las tarjetas de presentación y los portafolios de productos los más usuales. Aunque no

se ha evaluado su impacto, se prevé que estos elementos son de utilidad para las microempresas

para ser reconocidos a nivel local principalmente. Si se quiere acceder a mercados más dinámicos

se requiere de mejoras en la estrategia publicitaria que permita atraer a clientes más exigentes.

61

La participación en ferias y eventos a nivel local, regional y nacional ha sido clave para que las

microempresas se den a conocer y capturen nuevos clientes. Además, les ha permitido compartir

experiencias con otras MER que en algunos casos han resultado en innovaciones, así como ampliar

sus perspectivas sobre su negocio.

7.2 Reflexiones sobre la hipótesis




La totalidad de los casos confirma esta hipótesis, puesto que todas las microempresas, ya sea por

iniciativa propia atendiendo a las demandas del mercado o por la necesidad de mejorar su flujo de

caja o de disminuir el riesgo, han ampliado o tiene proyectado diversificar y diferenciar los

productos con los que iniciaron sus procesos organizativos.

En todos los casos en los que se ha evidenciado procesos de diversificación y diferenciación un

factor de éxito han sido los acuerdos o alianzas para recibir asistencia técnica por parte de

universidades, centros de investigación o consultores individuales.

Algunos de los factores que se señalan como limitantes para que este proceso se de manera

dinámica son: i) La ausencia de mecanismos de financiamiento para diversificar los productos, ii) la

resistencia al cambio, sobre todo en las generaciones de mayor edad y iii) la necesidad de contar

con capacidad de gestión para acceder a los recursos que ofrecen ciertas instituciones.

Normalmente las microempresas comienzan elaborando productos en los que tienen ventajas

comparativas a nivel territorial y con el tiempo van ampliando su cartera de productos y servicios

hasta el punto que ya algunas están ofreciendo servicios de asistencia técnica, como una manera

de diversificar sus ingresos y de publicitarse.

El gran reto que tienen la mayoría de los microempresarios considerados en estos estudio es pasar

de iniciativas individuales y empíricas de diversificación, sustentadas en la lógica de las economías

campesinas de tratar de minimizar los riesgos, a decisiones colectivas, fundamentadas en las

señales de los mercados y sostenidas en procesos de planificación.



situación?

Los resultados del análisis de los casos permiten reafirmar esta hipótesis, pues en la mayoría de

ellos se ha truncado el acceso de los microempresarios a mercados extralocales por falta de

cumplimiento en sus exigencias de calidad.

Es preciso indicar que es más fácil la estandarización y la homogenización de la calidad en

productos procesados que en frescos, dado que en los procesos productivos de los primeros están

62

claramente identificados condiciones y medios de control, mientras que buena parte de la

producción agropecuaria, sobre todo a nivel de micro y pequeños productores se rige por las

condiciones de la naturaleza. A pesar de lo anterior algunas de las MER estudiadas no cuenta con

registros sanitarios, lo que es indudablemente una limitante para ingresar a mercados

extralocales.

Para el caso de las artesanías la heterogeneidad de los productos no se considera un factor que

limite el acceso a los mercados, por el contrario muchos de los consumidores prefieren tener

artículos únicos y no necesariamente homogéneos. Sin embargo, se requiere implementar ciertos

sistemas básicos de gestión de la calidad sobre todo cuando los clientes solicitan altos volúmenes,

entendiéndose que este es un tema complicado en ésta actividad donde la creatividad y

diferenciación son factores directamente relacionados con los procesos de elaboración de este

tipo de productos.

Un avance importante es el proceso de mejoramiento de la calidad de los bienes de estos

emprendimientos es que la mayoría de los microempresarios han recibido capacitación en Buenas

Prácticas Agrícolas y Buenas Practicas de Manufactura, lo que ha incidido en la mejora de la

gestión de la calidad. El reto ahora es cómo hacer que estas acciones y decisiones individuales se

conviertan en parte de la puesta en práctica de procesos de planificación de sus organizaciones

que incluyan acciones colectivas programadas de estandarización de procesos para atender

demandas que solo pueden ser satisfechas mediante consolidación de la oferta individual.





con ese fin.

Se confirma la hipótesis planteada, ya que aun después del análisis de los casos no existe

información suficiente para conocer en detalle la lógica y las condiciones de la comercialización de

las microempresas rurales.

Sin embargo hay algunos elementos que permiten avanzar en ese conocimiento. A continuación se

mencionan los más relevantes:

i) Los estudios de caso permiten afirmar que en las consultadas predomina la venta

individual de los asociados sobre las acciones colectivas. Los casos de comercialización

asociativa se circunscriben básicamente a la participación en ferias. También se da el cado

de que a nivel individual algunos asociados logran acceder a nuevos mercados, pero su

experiencia normalmente no es compartida con sus colegas dentro de la organización. En

este sentido se debería retomar y analizar el Coopezca para identificar factores de éxito

avanzar en la aplicación de esta estrategia para ingresar a cadenas de supermercados.

63

ii) Los otros actores importantes que aparecen en la mayoría o en todos los canales de

comercialización son los intermediarios, pareciendo que con los avances en los proyectos

no se ha logrado acortar la cadena de comercialización

iii) La participación en ferias, ruedas de negocios, mercados de productores, festivales, e

intercambio de experiencias, ha permitido un mejor desarrollo de capacidades técnicas y

de reconocimiento de los mercados por parte de los microempresarios.

iv) Se ha avanzado en la aplicación de algunos instrumentos para identificar y conocer nuevos

mercados.






Se corrobora en buena parte la hipótesis de que las MER tienen dificultades para competir con precios en los mercados. Los principales factores que ocasionan esta situación son: i) altos costos de las materias primas a nivel local y alta incidencia de los costos de transporte y tiempo para la adquisición de insumos fuera del territorio ii) falta de conocimiento de sus estructura de costos lo que les resta capacidad de negociación, iii) la pequeña escala de producción que, sobre todo en el caso de los productos procesados, coloca a los microempresarios en desventaja frente a la oferta de las grandes empresas, situación que se agrava en función de la distancia a los centros de consumo. iv) la presencia en el mercado de productos de contrabando o adulterados. Como ya se mencionó, la mayoría de los microempresarios para hacer frente a la dificultad de competir con precios en los mercados, ha implementado acciones en aras de disminuir los costos de producción, algunas de estas son: las compras conjuntas de materias primas e insumos, la integración hacia atrás en la cadena vía la producción de materias primas y la fabricación de pequeños equipos y maquinaria y la instalación de maquinaria en talleres asociativos en los que se comparten insumos, materia prima y tiempo para la utilización de los equipos.

7.3 Reflexiones sobre el desarrollo y consolidación de las formas asociativas.

Derivado del análisis de casos se identifican factores que facilitan los procesos de desarrollo

organizacional. Dentro de esos se destacan los siguientes:

Procesos de capacitación sobre cualquier temática, pero de cierta duración, permiten

crear lazos de familiaridad y confianza entre los participantes, lo que crea condiciones

favorables para la creación de nuevas organizaciones.

Una de las principales motivaciones que encuentran los productores para asociarsen es la

posibilidad de reducir el papel de los intermediarios en la comercialización.

Para mantener el interés en la organización, es importante la generación de resultados, así

sea parciales, en el corto plazo.

64

Es fundamental la existencia y el papel de los líderes que jalonan la organización.

7.3 Algunas recomendaciones y complementaciones a la estratégica de comercialización

Relacionados con el mejoramiento del acceso a la plaza

Reconocer que los mercados locales representan la plaza natural de lo productos y servicios de las

MERs en un primer nivel de desarrollo y que los mercados regionales, son normalmente su

segunda meta, por lo que se privilegiará el desarrollo de estrategias e instrumentos que faciliten el

acceso a estos destinos y la consideración de canales tales como instituciones, supermercados y

plazas de mercado.

Relacionados con el mejoramiento del producto

Orientar, de marea preferencial, la aplicación de los Fondos de Comercialización y Servicios, al

desarrollo e implementación de estrategias de comercialización asociativa.

Incluir como parte de las acciones de los fondos de maquinaria y equipos, la sustitución de las

compras de insumos y equipos, por bienes que sean directamente producidos por las

microempresas considerando el cumplimiento de las exigencias de calidad y costos.

Diseñar e impulsar la creación de Fondos de Innovación en Productos y Servicios, sobre todo para

apoyar aquellas organizaciones que tienen planes para acceder a mercados regionales, nacionales

o internacionales.

Propender y facilitar la puesta en práctica de procesos de planificación de las organizaciones que

incluyan acciones colectivas orientadas a penetrar mercados extralocales, considerando:

estandarización de procesos y gestión de la calidad, diversificación y diferenciación de la oferta, y

estrategias de comercialización.

Propiciar y facilitar la conformación y consolidación de concentraciones empresariales o sistemas

agroalimentarios localizados (SIAL) alrededor de: i), adecuación de los instrumentos del programa

a las condiciones específicas de los territorios, ii) organización de redes empresariales, iii)

organización de plataforma de servicios de apoyo técnico y financiero buscando que la universidad

tenga un papel clave dentro de ésta, iv) desarrollo de negocios rurales de servicios

complementarios a la actividad agroindustrial rural.

Relacionadas con el mejoramiento de los precios

Diseñar y aplicar procesos pedagógicos que permitan el real desarrollo de capacidades

relacionadas con el cálculo de costos de producción.

Considerar que el posible reemplazo de los intermediarios en los canales de comercialización de

los productos de las MERs, debe incluir la prestación de servicios no solamente de compra y venta

65

y de financiamiento, sino también de transporte, distribución y cobro de facturas de bienes que no

necesariamente son los sujetos del acuerdo comercial.

Relacionados con el mejoramiento de la promoción

Revisar, con el apoyo de un especialista el tema de la promoción de los negocios

microempresariales rurales, buscando pasar de la elaboración de material impreso para la

presentación de las unidades empresariales y sus productos a la definición y aplicación de

estrategias integrales que incluyan campañas de lanzamiento de nuevos productos, promociones

en época de alta o baja demanda y participación en ferias, entre otras acciones, en concordancia

con los destinos a los que se quiera acceder.

66

ANEXO 1: FORMULARIO DE ENCUESTA APLICADO

SOBRE LA ORGANIZACIÓN MICROEMPRESARIAL Y ANTECEDENTES

Primero se hará una reseña histórica de cada organización que sirva como contexto de estudio.

Para ello se indagará sobre los siguientes temas.

• Año de establecida

• Número de socios fundadores

• Número de socios actuales

• Que esperaban obtener cuando decidieron organizarse?

• ¿Porqué ha crecido, o ha disminuido el número de socios, o porqué se ha mantenido

igual?

• Han alcanzado los objetivos que se plantearon cuando se organizaron?

• Qué cosas les han dificultado alcanzar los objetivos que se habían planteado?

• Qué cosas les han facilitado alcanzar los objetivos que se habían planteado?

HIPÓTESIS A PROBAR

SOBRE LOS PRODUCTOS QUE ELABORAN:




¿Con que productos comenzaron la organización?

¿Por qué comenzaron con ese o esos productos?

¿Hoy siguen produciendo los mismos productos o tienen nuevos? ¿Cuáles?

¿Por qué decidieron obtener otros productos?

¿Cómo hacen para desarrollar nuevos productos?

¿Qué entidades o personas los apoyan o les dan asistencia técnica para desarrollar nuevos

productos?

¿Cuáles son los mayores problemas que tiene que enfrentar cuando quiere desarrollar un nuevo

producto?

¿Ha pensado en aumentar el valor agregado de su producto, o aumentar la diversidad de

productos?

¿Considera Ud. que desarrollar y ofrecer mas productos a los mercados sería una ventaja o una

desventaja para su empresa? ¿Porqué?

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acceso de los microempresarios a mercados mas dinámicos y exigentes. ¿Qué factores generan

esa situación?

¿Qué requisitos de calidad son los que más les exigen los compradores?

¿Tiene Ud dentro de su organización o microempresas sistemas y mecanismos de control de

calidad que le permiten cumplir con esas exigencias de calidad?

¿Cómo hacen para desarrollar sistemas o mecanismos de control de calidad?

¿Qué entidades o personas los apoyan o les dan asistencia técnica para desarrollar y aplicar

sistemas o mecanismos de control de calidad?

¿Cuáles son los mayores problemas que tiene que enfrentar cuando quiere desarrollar y aplicar

sistemas o mecanismos de control de calidad?

SOBRE LA COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS:





con ese fin.

¿Comercializan sus productos de manera individual o colectiva?

¿Llevan registros de compras y ventas, y costos de producción?

Si el proceso de comercialización es conjunta:

a. ¿Cuánto cobra de comisión la organización?

b. ¿Cómo es la forma de pago de la organización a los afiliados?.

c. La organización comercializa productos que no son de los socios?

d. Describa el proceso de toma de decisiones al interior de la organización.

i. ¿Quiénes participan en la toma de decisiones?

ii. ¿Cómo se identifican y selecciona los clientes?

iii. ¿Se establecen criterios de calidad para el recibo de productos?

iv. ¿Cómo se fijan los precios de venta?

Identificación del proceso de acceso a clientes

Tipos de clientes o

segmentos

A estos se les vendía al

comienzo

A estos se les

vende ahora

A estos se les quiere

vender en un futuro

Tendero de la localidad

Restaurantes, hoteles de la

localidad

Hospitales, escuelas,

madres comunitarias de la

localidad

Plaza de mercado de la

68

localidad

Supermercado de la

localidad

Intermediario

Tendero de otros

municipios

Restaurantes, hoteles de

otros municipios

Supermercados de otros

municipios

Agroindustria

Otros

Hipótesis: Las MER tienen dificultad para competir con precios en los mercados. Qué factores





SOBRE EL COSTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

Indique o dibuje las personas u organizaciones que proveen a Uds: materias primas, semillas,

fertilizantes, pesticidas, ingredientes, empaques; así como servicios de transporte, combustibles y

otros que sean importantes para su producción. Para cada uno indique la unidad de compra, su

costo y la forma de pago.

INSUMO PROVEEDOR UNIDAD DE

COMPRA

COSTO FORMA DE

PAGO

SOBRE COSTOS DE DISTRIBUCIÓN

¿Cómo distribuye la empresa o la organización los productos a los clientes?

69

¿La organización o la empresa, cubre los costos de distribución de sus productos hasta sus

clientes?

¿Si la respuesta es afirmativa, cuanto representan estos costos con relación al costo de

producción?

¿Considera que estos costos se podrían disminuir? ¿Cómo? ¿Lo han intentado?

Indique o dibuje las personas u organizaciones que manejan su producto desde que sale de su

finca o unidad de producción, hasta que llega al consumidor

Que costos se van agregando en esa cadena y quién los va cubriendo

PERSONAS U

ORGANIZACIONES QUE

MANEJAN EL PRODUCTO

LUEGO DE QUE SALE DE

LA FINCA O DE LA

UNIDAD DE PRODUCCIÓN

FUNCIÓN, PAPEL O

SERVICIO QUE

DESEMPEÑA O BRINDA

COSTO QUIEN LO CUBRE

SOBRE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN Y PRECIOS DE VENTA

¿Tiene Ud. actualizados sus costos de producción?

¿Los calcula Ud. mismo o alguien le ayuda o le da ese servicio?

¿Cuáles son los gastos que más influyen en sus costos de producción y que % representan con

relación al costo final del producto?

¿Cuáles son los gastos que más han subido en el último año?

¿Ha hecho ajustes o cambios en el proceso dirigidos a disminuir los costos de producción?

¿Cuáles? ¿Ha alcanzado los resultados que esperaba?

¿En qué le gustaría hacer cambios para tratar de bajar los costos de producción?

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