ESTUDIOS GERENCIALES - Universidad Icesi · • Extensión entre 700 a 800 pala-bras, (equivalente...

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ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

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Mario Tamayo y T amayoDirector de Investigaciones

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Cali, Valle, Colombia, Sudamérica

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• Lenguaje ejecutivo (breve, no aca-démico, darle ayuda / consejopráctico para hoy, con ejemplos deltexto).


ESTUDIOSGERENCIALES

CONTENIDO

Análisis de la gestión ambiental integralde las empresas grandes del V alle del Cauca 13Juan Antonio Gudziol V.

El papel de los costes de transacción en la formaciónde convenciones 43John James Mora

Cómo hacer promociones vendedoras siendouna pequeña o mediana empresa 55Carlos Alberto Areiza Vélez

Integración, crisis y oportunidades: el caso andino 59Juan Carlos Gómez

Las sinergias: Factor importante en ladeterminación del valor de una empresa(Caso de estudio) 79Héctor Darío Sandoval

Reseñas bibliográficas 93


ANÁLISIS DE LA GESTIÓNAMBIENTAL INTEGRAL

DE LAS EMPRESASGRANDES DEL VALLE DEL CAUCA

RESUMENEl trabajo de investigación realizadopor los profesores Juan Antonio Gu-dziol y Andrés López de la Universi-dad ICESI pretende poner a disposi-ción de los gerentes de las empresasgrandes del Valle del Cauca, una se-rie de herramientas que les permiti-rán en el futuro evaluar su posicióncompetitiva en el ámbito mundial enlo relativo a la Gestión Ambiental In-tegral. Los resultados de dichasevaluaciones periódicas servirán deguía para una mejor utilización de losrecursos con que cuenta el país y enespecial el departamento del Valle delCauca.

Los resultados obtenidos en esta in-vestigación son el punto de partidapara evaluaciones futuras y reenfo-ques necesarios para mantener losniveles de competitividad de las in-dustrias que utilicen este método pro-puesto.

INTRODUCCIÓNEconómicamente los humanos se handistanciado de su responsabilidad so-bre el impacto en la Tierra de sus de-cisiones, cuando de explotar los recur-sos se trata, y en no pocos casos laresponsabilidad ha sido evadida yaque el fin (rentabilidad del capital)«justifica» la explotación irracional delos recursos, sin importar las conse-cuencias de este enfoque totalmenteindividualista.

Los países de la Unión Europea hanemprendido programas de desarrolloacelerado competitivo con sostenibi-lidad, de los cuales mercadeo ha par-ticipado como punto clave de contac-to Mercados - Empresa. Al finalizarel año 2000 los Estados Unidos, Ca-nadá, Australia y Japón ponen múl-tiples trabas y obstáculos a los pro-gramas de reducción de emisión de ga-ses, como una manera de mantenersus tasas de crecimiento, en el caso

JUAN ANTONIO GUDZIOL V.Maestría en Administración de Empresas de la Universidad ICESI. Postgrado en Mercadeode la Universidad ICESI. Administrador de Empresas de la Universidad Libre. Profesor de

la Universidad ICESI.e-mail: [email protected]


de Estados Unidos, relaciones «ópti-mas» en la zona de libre comercio enel caso de Canadá, la sobre - explota-ción de los recursos, en el caso de Aus-tralia, y de la recuperación económi-ca, en el caso de Japón. Obviamenteque estas políticas darán resultadosen el corto plazo, pero comprometenel desarrollo de las economías mun-diales en el mediano y largo plazo.

Si bien en anteriores estadios del aná-lisis de los estudiosos, se planteaba larelación simbiótica Mercadeo - Consu-mismo como parte integrante de laseconomías de libre mercado, dentro delconcepto «la mano invisible» que guia-ba el desarrollo económico de las na-ciones; hoy es totalmente impensableque las economías se auto-equilibreny garanticen el bienestar crecientepara sus ciudadanos dado que se re-quiere de un nuevo enfoque denomi-nado nueva orientación del mercado,enmarcado en el ámbito del mercadeosostenible.

Lo anterior en contraposición de «Porprimera vez en la historia de la hu-manidad, todo se puede hacer en cual-quier parte y vender donde se quiera.En las economías capitalistas esto sig-nifica fabricar cada componente y de-sarrollar cada actividad en el lugar delplaneta donde pueda ser más baratoy vender los productos y servicios re-sultantes dondequiera que los preciosy las ganancias sean los más altos. Laoptimización de las ganancias, objeti-vo fundamental del capitalismo, con-siste precisamente en minimizar loscostos e incrementar al máximo los in-gresos» (Thurow); que no puede darsea malas interpretaciones cortoplacis-tas en el sentido de «sacar el máximoprovecho hoy que mañana ya vere-

mos» de la óptica del consumismo quecaracteriza a los ciudadanos de losEstados Unidos al ser aguijoneadospor el poder adquisitivo de la econo-mía más grande del mundo.

Sin un modelo de desarrollo sosteni-ble peligra el principal actor del con-sumo: el hombre; ya que la degrada-ción del medio ambiente dará comoresultado la degradación de la cali-dad de vida, medida en términos desalud (expectativa de vida y calidadde vida); la sobreexplotación o la ex-plotación inadecuadas de los recur-sos nos conduce como especie a ladestrucción del planeta por la vía dela erosión, salinización y/o alcaliniza-ción de los suelos hoy productivos(Mac Neill, Winesmius & Yakushiji),la acumulación de gases en la atmós-fera lleva al calentamiento de la Tie-rra y a la pérdida de agua, elementoindispensable para la vida que cono-cemos. De no emprender esfuerzosgrandes en la «nueva orientación demercado» no habrá «qué vender» ni«a quién venderle».

Paralelamente a estos hechos la ofer-ta de bienes ha crecido hasta el pun-to de superar la demanda, lo cual exi-ge de las empresas grandes inversio-nes para poder vender sus productosy servicios, lo que a su vez incremen-ta los niveles de competencia en gra-do sumo, el mercado no está circuns-crito a uno o varios países, es el globoen toda su dimensión y esto lleva apensar en productos socioecológicostendientes a satisfacer las expectati-vas de los consumidores sin impactoo con mínimo impacto ambiental,dado que las necesidades de los hu-manos no están en conflicto con elmedio ambiente.


La estructura de consumo y produc-tiva de Colombia hace parte de untodo económico actual en el que noexisten barreras infranqueables, porlo cual es susceptible de ser un mer-cado penetrado por compañías ubica-das en cualquier rincón del mundo yque pondrán en aprietos a aquellasempresas en condiciones inferiores decompetitividad. La única salida de las«arenas movedizas» es construir unasólida base a partir de cuatro estra-tegias coordinadas de mercadeo sos-tenible:

a) Incentivando el reúso y el recicle.

b) Redireccionando las necesidadesy deseos de los consumidores.

c) Reorientando las estrategias so-bre marketing mix.

d) Reorganizando las acciones de lascompañías.

Este planteamiento lleva obligatoria-mente a preguntarse: ¿qué hacen enlas empresas colombianas, sus diri-gentes, para permanecer competiti-vos? Es probable encontrarse en pri-mera instancia que algunas compa-ñías emprenden el camino de la cer-tificación para alcanzar los estánda-res internacionales como ISO, peroque cuando se profundiza un poco enel análisis muchas no cuentan con losrecursos necesarios para concluir elproceso y otras lo alcanzan. Otra pre-gunta que surge es: ¿existe un bene-ficio tangible para aquellas compa-ñías que se deciden por el desarrollosostenible?

LA INVESTIGACIÓNEl planteamiento de los anterioresinterrogantes obliga a tener un asi-dero válido a las empresas colombia-

nas y en particular a las vallecauca-nas en relación con la Gestión Am-biental Integral como estrategia paraconseguir una mayor competitividad.Esto supone la medición de los nive-les de sostenibilidad de las empresas,lo cual abarca los aspectos ambien-tales en su relación con los impactosproducidos por los procesos, produc-tos y servicios; se incluyen los impac-tos generados sobre la atmósfera,agua, suelos, recursos naturales, flo-ra, fauna y salud humana; los aspec-tos sociales que incluyen el trata-miento a los grupos minoritarios, laimplicación en las políticas locales,nacionales e internacionales; los as-pectos económicos que incluyen lostemas financieros llegando a la mo-delación de la demanda de productosy servicios, compensación a los em-pleados, y contribución al desarrollosocial de la comunidad. En esta par-te se utilizó la Guía para la elabora-ción de informes de sostenibilidad oGRI (Global Reporting Initiative).

Adicionalmente se empleó la lista dechequeo para la autoevaluación conrespecto al sistema de gestión am-biental (ISO 14001) de Environmen-tal Management Initiative (GEMI),la cual les permite a los gerentes com-prender la relación con los elemen-tos del sistema de gestión ambientalcontenidos en ISO/DIS 14001 y losrequisitos del mismo; igualmente fue-ron tenidos en cuenta los indicadorespara el desarrollo, implementación yrevisión del sistema de gestión am-biental integral de las organizaciones,cuya información se derivó del anexoque trae la norma ISO/DIS 14001 yla norma ISO/DIS 14004 y documen-tos como el «Programa de Entrena-miento en Sistemas de Gestión Am-biental» de la Federación de Empre-


sas de Bélgica, el «Compendio parael Entrenamiento en Sistemas deGestión Ambiental» del PNUMA. Estaherramienta no es una interpretaciónde la norma ISO ni tiene el aval de lamisma; pero es un buen instrumentopara medir la gestión ambiental delas empresas.

Todo lo anterior lleva al planteamien-to de la investigación en tres dimen-siones de la gestión: la equidad eco-lógica como resultado de la produc-ción limpia, la equidad económicacomo resultado de la ecoeficiencia yla equidad social como resultado delmercadeo sostenible. Para evaluar lorelativo al trámite y obtención de per-misos se estructuraron 89 preguntas;para lo relativo a la evaluación delsistema de gestión ambiental 30 ypara el análisis del ciclo de vida 31.La muestra la constituyeron 18 gran-des empresas del Valle del Cauca yen total se midieron 150 variables.Para el procesamiento de datos seutilizó: para el análisis univariado ybivariado Microsoft Excel y para elanálisis multivariado SPSS 8.0. Lainvestigación sirve también paramostrar las diferentes técnicas demedición y su utilidad práctica en laGestión Ambiental.

LOS RESULTADOS• Análisis univariado: Las lectu-

ras de los resultados en cuanto asu significado estadístico y tenien-do en cuenta las tres matrices re-sultantes de las listas de chequeolegal, de gestión y de implemen-tación mostraron la siguiente si-tuación:

a. Desviación estándar: Para losvalores promedio del trámite y ob-tención de los permisos requeri-

dos por las empresas de la mues-tra para operar en sus respecti-vos subsectores presenta una lec-tura de 0.2885, por lo cual los va-lores promedio se encuentran amenos de un valor de Z y si estose contrasta con el valor prome-dio de trámite y obtención = 4.71,permite interpretarlo como que el94% de los permisos requeridoshan sido tramitados, para ajustar-se al marco legal ambiental.

Para los valores promedio de la ela-boración de las políticas para ceñirsea los requerimientos legales la lectu-ra correspondiente es 1.066, para unvalor de Z apenas superior a 1, queen contraste con un valor promediode 3.06, permite interpretarlo comoque el 61% de las compañías han es-tablecido políticas de Gestión Am-biental.

b. Coeficiente de asimetría: En lorelacionado con la tramitación yobtención de los permisos la lec-tura correspondiente es de -0.777lo cual nos muestra un pequeñodesplazamiento de la distribuciónde los datos hacia la izquierda.

En cuanto al trabajo de elaboraciónde las políticas, la lectura de la esta-dística correspondiente es de 0.182(distribución ligeramente desplazadaa la derecha de la media, es un valorbastante cercano a 0, lo cual se po-dría interpretar como una distribu-ción «casi normal»).

En la información relacionada con laimplementación de programas el va-lor del coeficiente es 0.736, lo cualmuestra que la distribución de lasmediciones se encuentra un poco des-plazada hacia la derecha.

c. Curtosis: Es importante para la


correcta interpretación de esta es-tadística, tener en cuenta que lamuestra analizada es < a 30 ra-zón por la cual la distribución delas medias de la muestra tienecomo característica principal uncomportamiento de curva normal.

El valor de la lectura para la infor-mación relativa al trámite y obten-ción de los permisos correspondien-tes es de -0.6397, lo cual se puede in-terpretar como que las medicionesrealizadas forman una curva ligera-mente achatada.

El valor de la lectura para la infor-mación relativa a la elaboración depolíticas ambientales es de -0.982512,presentándose en esta un achata-miento mayor y por lo cual se puedeestablecer que se trata de una curvaplaticúrtica.

El valor de la lectura para la infor-mación relativa a la puesta en mar-cha de programas de gestión ambien-tal es de -0.50248.

En resumen, esto nos muestra cómola distribución de los datos obtenidoses bastante normal y con un ligeroachatamiento de la curva.

d. Primer análisis de covarian-za: Se pretende establecer el gra-do de asociación positiva o nega-tiva entre los valores promediosobtenidos por las compañías encada una de las dimensiones cons-titutivas de la Gestión AmbientalIntegral.

Cuando se hace la lectura de la cova-rianza entre los aspectos Legal y Po-líticas ambientales correspondientesen las compañías el indicador mues-tra un valor de 0.088. Cuando se haceentre los aspectos Políticas ambien-

tales y Programas el valor es de 0.773,y cuando se hace la lectura entre losaspectos Legal y Programas es de0.1517.

Lo anterior significa que los valoresaltos de los aspectos Legal, Políticaambiental y Programas se asocian li-nealmente, ocurriendo lo mismo conlos valores bajos.

e. Coeficientes de correlación:Los valores calculados para eltrámite y obtención de permisosy la elaboración de políticas am-bientales muestran una lecturade 0.302, lo cual significa queestos aspectos no tienen asocia-ción lineal.

Los valores calculados para la defi-nición de políticas ambientales y lapuesta en marcha de programasmuestran una lectura de 0.718, locual se puede interpretar como unaasociación lineal positiva alta.

Los valores calculados para el trámi-te y obtención de permisos y la pues-ta en marcha de programas muestranuna lectura de 0.521, lo cual se pue-de interpretar como una asociaciónlineal positiva media.

Como parámetros se tiene que 1≥ p ≥ -1,en donde una correlación -1 indica unaasociación lineal negativa perfecta, 0indica que no hay correlación y 1 in-dica que hay una correlación positi-va perfecta.

Del trabajo realizado a partir del pro-cesamiento de los datos utilizandopara ello SPSS y Excel como herra-mientas de apoyo se tienen las si-guientes conclusiones: La muestrabajo estudio se subdivide según lascategorías de producto a la cual per-


tenecen, es así como este análisis tie-ne como eje cada una de ellas.

• ConsumoEste grupo lo componen siete compa-ñías, de las cuales las cuatro prime-ras son de carácter multinacional ylas tres restantes son de capital na-cional. Al revisar los resultados encuanto a los aspectos: Legal (solici-tud de permisos para poder cumplircon las disposiciones legales) Político(marco de políticas de las compañíasencaminado a acatar las disposicio-nes legales) e implementación (pues-ta en marcha de los diferentes pro-gramas) los valores dentro de la es-cala son 4.68, 2.97 y 2.1; lo cual sig-nifica que las compañías pertenecien-tes a este grupo han solicitado el 94%de los permisos requeridos, han es-crito el 59% de las políticas corres-pondientes al marco de legislación ysólo han implementado el 42% de losprogramas que se precisan.

Cuando se analiza el trabajo realiza-do por cada compañía encontramosque la Compañía 1 Multinacional deConsumo presenta la siguiente situa-ción: Legal 4.96, 4.07 en lo relativo aPolíticas y 3.77 en implementación;resultados estos que significan queesta compañía ha gestionado el 99%de los permisos requeridos para ope-rar dentro del marco legislativo deMedio Ambiente, ha escrito el 81% delas políticas que orientan el trabajomedio ambiental de la compañía se-gún el sector al cual pertenece, y losprogramas implementados a partirde dichas políticas llegan al 75% delindicador esperado.

La Compañía 2 Multinacional deConsumo muestra indicadores de:Legal 4.77, Política 1.43 e Implemen-

tación 2.17; esto significa entoncesque esta compañía opera hoy con el95% de los permisos requeridos, haescrito cerca del 29% de las Políticascoincidentes con el marco legal y suimplementación alcanza el 43%, da-dos los procesos de manufactura or-denados por su casa matriz.

La Compañía 3 Multinacional deConsumo tiene los siguientes indica-dores: Legal 4.57, Política 2.37 e Im-plementación 1.33; esto significa quedicha organización ha tramitado el91% de los permisos, ha escrito 47%de las Políticas relacionadas con ellosy trabaja en la actualidad cerca del27% de ellas a través de su implemen-tación.

La Compañía 4 Multinacional deConsumo tiene los siguientes indica-dores: Legal 4.87, Política 4.0 e Im-plementación 2.13; esto significa quees una compañía jalonada por la LeyAmbiental (ha tramitado el 97% delos permisos que requiere para ope-rar en su sector), por ello esta pre-sión se traduce en el diseño de Políti-cas (ha escrito el 80% de las mismas),pero todo este esfuerzo no encuentraeco en el trabajo que realiza en su díaa día, ya que sólo ha implementadoel 43% de los programas requeridos.

La Compañía 5 Nacional de Consu-mo tiene hoy los siguientes indicado-res sobre Medio Ambiente: 4.30 en elaspecto Legal, 2.70 en Políticas y 1.17en Implementación; lo cual se tradu-ce como haber tramitado el 86% delos permisos, haber escrito el 54% delas Políticas y haber implementadoel 23% de los programas.

La Compañía 6 Nacional de Consu-mo muestra como indicadores deMedio Ambiente los siguientes: 4.74


Legal, 3.77 Política y 2.87 Implemen-tación, esto quiere decir que estaempresa ha solicitado el 95% de lospermisos, ha escrito el 75% de la Po-lítica ambiental y únicamente se en-cuentra trabajando el 57% de los pro-gramas exigidos.

Y finalmente la Compañía 7 Nacio-nal de Consumo tiene los siguientesindicadores: Legal 4.52, 2.47 Políticay 1.30 Implementación, por lo cualellos han solicitado el 90% de los per-misos, han escrito el 49% de las Polí-ticas y trabajan hoy el 26% de los pro-gramas que requieren.

Resumiendo, se encuentra que lasCompañías de Consumo Multinacio-nales presentan un mayor desempe-ño en conjunto en cuanto a la Ges-tión Integral sobre el Medio Ambien-te ya que han tramitado el 96% delos Permisos (variable leída en 4.79),han escrito el 59% de las Políticas (va-riable leída en 2.97) y han implemen-tado el 47% de los programas (varia-ble leída en 2.35); frente a la lecturade esas variables de las CompañíasNacionales: Legal 4.64 equivalente al93% de los Permisos requeridos, 3.49Política equivalente al 70% de lasPolíticas escritas y 2.06 Implementa-ción equivalente al 41% de Progra-mas Implementados.

También se pueden interpretar estosresultados como que en el Subsectorde Consumo las organizaciones sehan preocupado más por el aspectolegal y la escritura de las respectivaspolíticas al interior de las compañías,y han sido deficientes en la Imple-mentación de los Programas.

• AlimentosEn general este subsector muestra lossiguientes indicadores promedios en

cuanto a sus esfuerzos y resultadosenfocados al Desarrollo Sostenible:Legal 4.55, Política 2.96 e Implemen-tación 1.57, mostrando así que hantramitado el 91% de los permisos quese requieren para operar, han escritoel 59% de las Políticas respectivas yhan implementado el 31% de los pro-gramas. Estos resultados muestrancómo las compañías guardan celo conrespecto a las Leyes, escriben la Po-lítica interna por temor a auditoríasy que el trabajo por el Desarrollo Sos-tenible apenas va en un tercio delcamino.

La Compañía 8 Nacional de Alimen-tos muestra los siguientes indicado-res: 4.36 Legal, 4.20 Política y 1.87Implementación; estos indicadorespermiten establecer que la empresaha tramitado el 87% de los permisosrequeridos para operar según el mar-co legal, ha escrito el 84% de las Polí-ticas y ha implementado el 37% delos Programas relacionados con Sos-tenibilidad Integral.

La Compañía 9 Nacional de Alimen-tos tiene indicadores así: 4.35 Legal,2.27 Política y 1.53 en Implementa-ción de Programas, estos valores enlas variables de estudio significan queesta empresa ha solicitado el 87% delos permisos, ha escrito el 45% de laPolítica sobre Medio Ambiente y haImplementado únicamente el 31% delos programas que le permiten en unfuturo mayor competitividad y ren-tabilidad.

La Compañía 10 Nacional de Ali-mentos muestra los siguientes indi-cadores: 4.96 Legal, 2.40 Política y1.30 Implementación, de cuyas lec-turas se puede interpretar que hantramitado el 99% de los Permisosque exige la Ley Ambiental colom-


biana, han escrito el 48% de las Po-líticas y han Implementado el 26%de los Programas.

Resumiendo, en este subsector tam-bién se resalta un gran celo por elcumplimiento de la Ley, un interéspor consignar en sus Políticas lo re-lativo al marco legal y un pobre tra-bajo en relación con el Medio Ambien-te y Sostenibilidad.

• PapelEn este subsector los indicadoresmedidos son:Legal 4.96, Política 4.28e Implementación de Programas Am-bientalistas 3.22; los cuales permitenuna lectura respectiva de un 99% depermisos solicitados, un 86% de Polí-ticas escritas para soportar los pla-nes a largo plazo y un 64% de susProgramas se encuentran Implemen-tados.

La Compañía 11 Multinacional dePapel muestra en sus indicadores:Legal 5.0, Política 4.67 e Implemen-tación 2.80; los cuales dan como lec-turas que han obtenido el 100% delos permisos, han escrito el 93% delas Políticas y sus programas estánoperando al 56%.

La Compañía 12 Multinacional dePapel en la medición promedio de susvariables, sus indicadores son: Legal4.93, Política 3.90 e Implementación3.63, cuya lectura es: han solicitadoel 99% de los permisos, han escrito el78% de las políticas relativas a losProgramas para cumplir con lo queindica la Ley y estos se han imple-mentado el 73%; notándose una ma-yor coherencia entre las tres dimen-siones bajo análisis.

En resumen el subsector del Papelpresenta indicadores y lecturas más

coherentes entre los aspectos Legal,Política e Implementación de pro-gramas.

Al mirar una clasificación por proce-dencia del capital de trabajo y accio-nario se leen los siguientes indicado-res: las Multinacionales estudiadashasta ahora (pertenecen a los subsec-tores Consumo y Papel) indican queel aspecto Legal tiene en promedio4.85, el Político 3.41 y la implemen-tación 2.64, los cuales permiten ha-cer la siguiente lectura: el 97% de lospermisos para operar han sido tra-mitados y obtenidos, el 68% de lasPolíticas han sido escritas y el 53%de los Programas han sido implemen-tados.

En contraste las Compañías Nacio-nales pertenecientes a los subsecto-res de este análisis muestran comoindicadores: Legal 4.62, Político 2.93e Implementación 2.13, los cualespermiten una lectura así: el 92% hantramitado y obtenido los permisos,han escrito el 59% de las Políticas yhan Implementado el 43% de los pro-gramas.

Al resumir se encuentra que en elcomparativo Multinacional versusNacional, estas últimas están pordebajo en cuanto a Gestión Ambien-tal Integral.

• Manufactura de cartuchospara impresión

En la muestra sólo se tiene una com-pañía que trabaja en este tipo demanufactura. Sus variables prome-dios son: Legal 4.90, Política 3.07 eImplementación 3.53; las cuales per-miten una lectura como sigue: el 98%de los permisos que requieren paraoperar han sido tramitados y obteni-dos, el 61% de las Políticas Ambien-


tales han sido escritas y el 71% de losProgramas han sido implementados.Es interesante analizar con deteni-miento cómo esta compañía aplicaprogramas de manufactura que per-miten un desempeño relativamenteintegral en relación con el Medio Am-biente sin que existan políticas escri-tas en su totalidad en ese sentido.

• Manufactura de baterías(acumuladores)

En la muestra sólo se tiene una com-pañía que trabaja en este tipo demanufactura. Sus variables prome-dios son: Legal 4.94, Política 4.93 eImplementación 4.57; de las cuales selee que esta empresa ha tramitado yobtenido el 99% de los Permisos quese requieren en esta industria paraoperar, ha escrito el 99% de las Polí-ticas coincidentes con la exigencia le-gal y ha implementado el 91% de losProgramas.

De los resultados anteriores se pue-de establecer que esta empresa rea-liza una Gestión Integral para el De-sarrollo Sostenible.

• Manufactura de cablesEn la muestra sólo se tiene una com-pañía que trabaja en este tipo demanufactura. La medición de las va-riables relativas a los aspectos Legal,Político e Implementación de Progra-mas dan en promedio: 4.1, 2.03 y 1.10;los cuales permiten una lectura así:el 82% de los Permisos han sido tra-mitados y obtenidos, han escrito el41% de las Políticas correspondien-tes y han Implementado el 22% de losprogramas. A grandes rasgos estacompañía se encuentra rezagada encuanto a los indicadores de GestiónIntegral de Desarrollo Sostenible.

• Fabricación de cementosEn la muestra sólo se tiene una com-pañía que trabaja en este tipo de pro-cesos relacionados con minería. Lamedición de sus variables da en pro-medio los siguientes resultados: Le-gal 4.59, Política 2.67 e Implementa-ción 2.57; de las cuales se desprendela siguiente lectura: Han tramitadoy obtenido el 92% de los permisos obli-gatorios para operar en el subsector,han escrito el 53% de las Políticas yhan Implementado el 51% de los pro-gramas.

• Compañías farmacéuticasEn la muestra sólo se tiene una com-pañía que trabaja en la elaboraciónde productos farmacéuticos. Los re-sultados promedio de la medición devariables fueron: Legal 5.00, Política2.77 e Implementación 1.83; permi-tiendo una lectura de los mismos así:el 100% de los Permisos para operarhan sido tramitados y obtenidos, el55% de las Políticas han sido escri-tas y el 37% de los Programas se hanImplementado. Es importante acla-rar que esta compañía es de carácternacional y estos valores permiten es-tablecer un rezago grande frente a losde otras compañías competidoras decarácter global.

• Clínica de nivel 1En la muestra sólo se tiene una enti-dad que trabaja dentro del subsectorSalud y que está catalogada como denivel 1. Sus resultados promedio almedir las variables en estudio fueron:Legal 5.00, Política 1.37 e Implemen-tación 1.07, que en su análisis danlecturas de un 100% de los permisostramitados y obtenidos, el 27% de lasPolíticas han sido escritas y el 21%


de sus Programas han sido implemen-tados. Si se piensa que este tipo de or-ganizaciones, dada su infraestructu-ra con equipos y know-how de punta,tienen una gran oportunidad de com-petir exitosamente en el Mercado An-dino, es frustrante que se encuentrentan rezagadas con respecto a entida-des médicas de Estados Unidos yCuba, por ejemplo.

Como conclusión general al análisisunivariado se puede establecer que:

De la población de empresas grandesdel Valle del Cauca (56) 25 de ellas enla actualidad han solicitado los dife-rentes permisos para los mecanismosdel control ambiental, han escrito lasrespectivas políticas que tienen quever con los programas propios de sos-tenibilidad y unas pocas han imple-mentado dichos programas. De las 25compañías sólo 18 accedieron a su-ministrar información para la inves-tigación.

Todas las empresas cumplen con losrequisitos exigidos para la solicitud devertimientos descrita en el Ar-tículo 273.

Sólo una de las compañías aplica parala categoría de contaminación conagroquímicos (esta es una compañíade capital nacional del sector de ali-mentos procesados, y del sub sectorazucarero, que cultiva su materia pri-ma), cumpliendo con la norma esta-blecida en el Decreto 1594.

Sólo el 27% de la muestra es usuarionuevo de vertimiento de aguas resi-duales, a los cuales aplica el artículo72 de la misma ley, en cuanto a losparámetros de medición y rangos devertimiento. El resto de compañías seubica como usuario antiguo, y, aunque

la mayoría de las empresas se en-cuentra desarrollando por resoluciónde la CVC plantas de tratamiento deaguas residuales para sus vertimien-tos, la mayoría cumple con la normaestablecida para sus vertimientos.

Aunque todas cumplen con el requi-sito del permiso por vertimientos lí-quidos, no todas realizan la caracte-rización adecuadamente, ya sea porfalta de educación o por desconoci-miento de la norma. Esto también seve reflejado en el análisis de correla-ción entre ambas variables, que, aun-que muestra una desviación peque-ña, lo cual da evidencia de dicho plan-teamiento.

En cuanto al capítulo aire, vemoscómo las compañías que tienen per-misos de emisiones a la atmósfera yhan cumplido con las resoluciones dela CVC en cuanto a vertimientos lí-quidos, también tienen el permiso deemisiones atmosféricas. Esto es, encuanto a que la legislación posee uncriterio de inclusión, mas no exclu-yente para esto.

En cuanto a residuos sólidos, se evi-dencia el cumplimiento con la norma,aunque existen algunas empresasque les dan un manejo inadecuado asus desechos. Se puede inferir que sepuede ejercer una vigilancia hacia lasentidades de servicios públicos (ESP)encargadas de la recolección y dispo-sición final de residuos sólidos.

La gráfica que se incluye como Anexo1 ayuda a la visualización de estosresultados a partir de las calificacio-nes promedio en las dimensiones Le-gislación, Gestión Ambiental y Ciclode Vida. Esta gráfica viene de la com-posición por subsectores, y muestra


los anteriores resultados, al efectuarun proceso de medición a partir deuna escala de Likert. (Ver Figura 1).

Análisis Bivariado: se plantearonseis hipótesis y para su validación seutilizó la prueba T-Student que mos-tró la siguiente situación:

Hipótesis 1: Las empresas grandesdel Valle del Cauca han tramitado ensu totalidad y obtenido los permisospara su operación.

Al aplicar la prueba estadística, secalculó el Dato Estadístico de Prue-ba t, teniendo en cuenta los valorespromedios medidos en la muestrapara el aspecto Legal 4.71, los gra-dos de libertad 17 y 2 colas para es-tablecer las áreas de rechazo; al ha-cer la lectura de los mismos en unatabla de Percentiles Superiores deDistribución T el valor de la relevan-cia de la prueba o valor crítico es 2.11para 17 grados de libertad y uno me-nos alfa medios. Esto significa que el95% de los valores calculados de testarán entre las zonas -2.11 y 2.11,por lo que tc es 4.26 calculado a par-tir del dato estadístico de prueba t; elcual se encuentra bastante alejadodel valor crítico y dentro del área derechazo. Esto permite entonces con-cluir que las Empresas grandes delValle del Cauca sí han tramitado yobtenido los permisos requeridos paraoperar.

Hipótesis 2: Los directores ambien-tales de las Empresas grandes delValle del Cauca desconocen los com-ponentes, el cómo hacer gestión inte-gral y el manejo de las herramientasde gestión ambiental.

Al aplicar la prueba estadística, secalculó el Dato Estadístico de Prue-

ba t, teniendo en cuenta los valorespromedios medidos en la muestrapara los aspectos Legal, Político eImplementación 3.34, los grados delibertad 17 y 2 colas para establecerlas áreas de rechazo. La hipótesisnula es no direccional; al hacer la lec-tura de los mismos en una tabla dePercentiles Superiores de Distribu-ción T el valor de la relevancia de laprueba o valor crítico es 2.11 para 17grados de libertad y uno menos alfamedios. Esto significa que el 95% delos valores calculados de t estaránentre las zonas -2.11 y 2.11, por lo quetc es 9.92 calculado a partir del datoestadístico de prueba t; el cual se en-cuentra bastante alejado del valorcrítico y dentro del área de rechazo.Esto significa que se rechaza la Hi-pótesis Nula, puesto que los directo-res ambientales de las compañíasgrandes del Valle del Cauca descono-cen los componentes, la manera dehacer gestión integral y el desarro-llo de herramientas de gestión am-biental.

Hipótesis 3: La Gestión Ambientalimplementada por las compañíasgrandes del Valle del Cauca se carac-teriza por que no es Integral y por con-siguiente esto se ve reflejado en losresultados de las compañías al per-der eficiencias en costos.

Al aplicar la prueba estadística, secalculó el Dato Estadístico de Prue-ba t, teniendo en cuenta los valorespromedios medidos en la muestrapara el aspecto Político reflejado enla normativa ISO 14000 medidos enla muestra 3.06, los grados de liber-tad 17 y 2 colas para establecer lasáreas de rechazo. La hipótesis nulaes no direccional; al hacer la lecturade los mismos en una tabla de Per-


centiles Superiores de Distribución Tel valor de la relevancia de la pruebao valor crítico es 2.11 para 17 gradosde libertad y uno menos alfa medios.Esto significa que el 95% de los valo-res calculados de t estarán entre laszonas -2.11 y 2.11, por lo que tc es 7.72calculado a partir del dato estadísti-co de prueba t; el cual se encuentrabastante alejado del valor crítico ydentro del área de rechazo. Esto sig-nifica que se rechaza la HipótesisNula, puesto que las compañías gran-des del Valle del Cauca no utilizande manera integral la Norma ISO14000, por lo cual su estructura decostos no es competitiva.

Hipótesis 4: La Gestión Ambientalimplementada por las compañíasgrandes del Valle del Cauca se carac-teriza porque no es Integral y por con-siguiente esto se ve reflejado en losresultados de las compañías al per-der eficiencias en costos por una in-correcta utilización de los recursos.

Al aplicar la prueba estadística, secalculó el Dato Estadístico de Prue-ba t, teniendo en cuenta los valorespromedios medidos en la muestrapara el aspecto implementación de lapolítica reflejada en la Gestión de Ci-clo de Vida del Producto medidos enla muestra 2.25, los grados de liber-tad 17 y 2 colas para establecer lasáreas de rechazo. La hipótesis nulaes no direccional; al hacer la lecturade los mismos en una tabla de Per-centiles Superiores de Distribución Tel valor de la relevancia de la pruebao valor crítico es 2.11 para 17 gradosde libertad y uno menos alfa medios.Esto significa que el 95% de los valo-res calculados de t estarán entre laszonas -2.11 y 2.11, por lo que tc es10.92 calculado a partir del dato es-

tadístico de prueba t; el cual se en-cuentra bastante alejado del valorcrítico y dentro del área de rechazo.Esto significa que se rechaza la Hi-pótesis Nula, puesto que las compa-ñías grandes del Valle del Cauca noutilizan de manera integral la herra-mienta de Ciclo de Vida del Produc-to, por lo cual su estructura de costosno es competitiva al ser ineficientesen la utilización de los recursos.

Hipótesis 5: La Gestión Ambientalimplementada por las compañíasgrandes del Valle del Cauca se carac-teriza porque no es Integral y por con-siguiente esto se ve reflejado en losresultados de las compañías en cuan-to a los índices de competitividad al-canzados en los mercados globales.

Al aplicar la prueba estadística, secalculó el Dato Estadístico de Prue-ba t, teniendo en cuenta los valorespromedios medidos en la muestrapara los aspectos de Política (trabajoajustado a la Norma ISO 14000) y eltrámite y obtención de los respecti-vos permisos requeridos para la ope-ración medidos en la muestra 3.89,los grados de libertad 17 y 2 colaspara establecer las áreas de rechazo.La hipótesis nula es no direccional;al hacer la lectura de los mismos enuna tabla de Percentiles Superioresde Distribución T el valor de la rele-vancia de la prueba o valor crítico es2.11 para 17 grados de libertad y unomenos alfa medios. Esto significa queel 95% de los valores calculados de testarán entre las zonas -2.11 y 2.11,por lo que tc es 4.13 calculado a par-tir del dato estadístico de prueba t; elcual se encuentra bastante alejadodel valor crítico y dentro del área derechazo. Esto significa que se recha-za la Hipótesis Nula, puesto que las


compañías grandes del Valle del Cau-ca no utilizan de manera integral lasherramientas de Gestión Ambientalcomo son la Norma ISO 14000 y lospermisos para operar, por lo cual susíndices de competitividad en los mer-cados internacionales son bajos.

Hipótesis 6: Los directores ambien-tales de las empresas grandes del Va-lle del Cauca no otorgan (dan) igualimportancia a las diferentes herra-mientas de Gestión Ambiental.

Al aplicar la prueba estadística, secalculó el Dato Estadístico de Prue-ba t, teniendo en cuenta los valorespromedios para los aspectos de Polí-tica (trabajo ajustado a la Norma ISO14000) e Implementación de la polí-tica reflejado en la Gestión del Ciclode Vida de Producto medidos en lamuestra 2.66, los grados de libertad17 y 2 colas para establecer las áreasde rechazo. La hipótesis nula es nodireccional; al hacer la lectura de losmismos en una tabla de PercentilesSuperiores de Distribución T el valorde la relevancia de la prueba o valorcrítico es 2.11 para 17 grados de li-bertad y uno menos alfa medios. Estosignifica que el 95% de los valores cal-culados de t estarán entre las zonas-2.11 y 2.11, por lo que tc es 10.03 cal-culado a partir del dato estadístico deprueba t; el cual se encuentra bastan-te alejado del valor crítico y dentrodel área de rechazo. Esto significa quese rechaza la Hipótesis Nula, puestoque los directores ambientales de lascompañías grandes del Valle del Cau-ca dan igual importancia a las dife-rentes herramientas de Gestión In-tegral.

Análisis multivariado: Al realizarel análisis factorial de la parte de ges-

tión, encontramos cómo la orientaciónde las compañías en estos momentosgira hacia la planeación y la política,pero muy poco hacia la implementa-ción. Existen sectores de ISO que seenfocan hacia la implantación, como ladocumentación, pero no es un procesosistémico en el cual haya evidencia deciclicidad, sino presionado por regula-ción o por auditorías corporativas.

En el análisis de ciclo de vida, se evi-dencia que las compañías se encuen-tran también hacia la política y laplaneación, inclinándose más hacia laplaneación. Solamente hacen un aná-lisis de su producto (implementación)en cuanto a especificaciones técnicasy regulación de Invima o cámara far-macéutica, y más presionado por nor-mas GMP (Ver Cuadro 1.3).

Rotada la matriz por Varimax, colo-cando en la componente 1 la implan-tación, observamos con más detalleesta situación, y aparece la nube dedatos ubicada hacia la planeación,encontrándose sólo un componente depolítica firme, y es también con res-pecto al conocimiento de las especifi-caciones del producto y hacia GMP(Ver Cuadro 2.2).

Rotada la matriz por Quartimax, ve-rificamos la situación anterior, colo-cando como componente 3 política, endonde no todas las compañías poseenuna política clara en cuanto a ciclode vida se refiere (Ver Cuadro 3.2).

Al realizar un análisis factorial engestión y ciclo de vida de producto, seencuentra ubicada hacia planeación ypolítica, y sólo aparece en implanta-ción lo referente a especificaciones deproducto, lo cual es presionado porregulación GMP del Invima (Ver Cua-dros 4.1 y 5.1).


Al correlacionar todos los factores,vemos cómo...

• Las empresas grandes del Valledel Cauca, en el proceso de imple-mentación de ISO 14001, se en-cuentran dentro de una etapa pri-maria de conocimiento del tema,por lo general la alta gerencia des-conoce que una de las obligacio-nes principales es el apoyo incon-dicional por parte de ellas haciaquienes se encargan del desarro-llo del proceso. En ocasiones se ob-serva que las áreas de Calidad,Producción o Mercadeo, entreotras, hacen tareas aisladas y laalta gerencia se encuentra a laexpectativa del resultado de esastareas; considerando como factorcondicional para seguir adelantela operación segura frente a losrequerimientos legales y el aho-rro de costos de producción al con-trolar desperdicios.

• Hay empresas en las cuales se haadelantado un proceso de certifi-cación de ISO 9000, o se desarro-llan estrategias de GMP o SaludOcupacional y conocen de las im-plicaciones que genera el desarro-llo de los respectivos procedimien-tos y tienen bastante adelantadala cultura del mejoramiento con-tinuo.

La búsqueda de la certificación en lamayoría de las empresas es de consi-deración adicional o para ganarseuna buena imagen, sin emprenderesta tarea con el convencimiento ycompromiso necesarios.

Otras compañías, unas pocas, realizanestas tareas ecoeficientes dado el im-perativo de la supervivencia en los mer-cados a partir del ahorro de costos.

• Se demuestra, en las combinacio-nes entre el desarrollo de la ges-tión ambiental y el ciclo de vidadel producto ambiental, que lasempresas al lograr la certificaciónISO 14001, no desarrollarán lagestión necesaria adicional paracertificarse en ISO 14040, la cualcorresponde al ciclo de vida deproducto. Esta trae como conse-cuencia que las compañías viviránun proceso de estancamiento encuanto al desarrollo de nuevosproductos y/o mercados, ya que lagestión realizada buscará operarde manera segura y conseguir elahorro de costos.

En la investigación se encontró unacompañía que ha desarrollado un pro-ducto con las pautas de ciclo cerrado.Como un hecho para resaltar, vale lapena aclarar que esta compañía com-pite eficientemente con otras del ám-bito global y es proveedor certificadode una gigantesca industria de bie-nes durables.

• Las empresas grandes del Valledel Cauca, en particular, y las deColombia en general; dados los vo-lúmenes de producción y los nive-les de activos comprometidos ensus operaciones, deberían compro-meterse ampliamente con el me-dio ambiente mediante la gestiónsobre el ciclo de vida de los pro-ductos, y a partir de éste desarro-llar nuevos productos y mercados;no deben limitarse únicamente ala actividad de elaboración de do-cumentos.

En las empresas de la muestra sedetectó lentitud administrativa y unbajo grado de convencimiento y com-promiso por las prácticas y gestiones


encaminadas al desarrollo de produc-tos y servicios. Hay alguna dinámicaen cuanto a operaciones de manufac-tura segura y ahorros en los procesosde producción.

Universidades, gremios y ONG pu-dieran ser en el futuro entidades deapoyo a la gestión e inversión de losempresarios, permitiéndoles anali-

zar la vía para negocios nuevos com-petitivos, al considerar el potencialde los ciclos cerrados de producto yel imperativo futuro de protecciónambiental.

CONCLUSIONES YRECOMENDACIONESVer Figuras 7, 8 , 9 y 10.


NacionalSalud

Multinacional

Multinacional

Multinacional

Multinacional

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NacionalConsumo

NacionalAlimentos

NacionalAlimentos

NacionalAlimentos

MultinacionalPapel

MultinacionalPapel

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Situación de las compañías, general

Figura 1


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RESUMENEste ensayo discute la convención apartir de la dinámica de réplica. Lacoordinación surge a través del con-cepto de eficiencia explicando por quélos costes de transacción son funda-mentales en las decisiones de losagentes. Cuando los agentes siguendinámicas de réplica existe una se-rie de reglas «heredadas» que pro-veen la experiencia que los jugado-res necesitan para alcanzar la coor-dinación. De esta forma la conven-ción será una estrategia evolutiva-mente estable.

ABSTRACTThis paper discusses the conventionthrough replicator dynamics. The co-ordination arise due the efficient con-cept explain because the transactioncost is fundamental in the agent de-cision. The agent follow replicator dy-

namics and heritage rules that pro-vide the necessary experience for sol-ve the coordination problem.

Palabras Claves: Convenciones, cos-tes de transacción, juegos evolutivos,EEE, mutación.

JEL Classification: c71, c79.

INTRODUCCIONDos conductores conducen en sentidocontrario. Con el fin de poder pasaral otro lado deberán tomar la decisiónde conducir a la izquierda o a la dere-cha. Aunque cualquier decisión esigual en términos de las probabilida-des, los conductores eligen conducirpor la derecha1. Dos individuos deci-den encontrarse en el centro de la ciu-dad de Santiago de Cali (Colombia),cualquier lugar tiene la misma pro-babilidad para dicho encuentro. Inde-pendiente de donde vivan, ya sea en

EL PAPEL DE LOS COSTESDE TRANSACCION EN LA

FORMACION DE CONVENCIONES

John James MoraEconomista Universidad del Valle. Maestría en Economía Ambiental,

Universidad Autónoma de Madrid. Jefe del Departamento de Economía, Universidad Icesi.e-mail:[email protected]

1. Al final de la Revolución francesa se decretó que los carruajes en París debían ser conducidos por laderecha, mientras que la parte oeste de Austria junto con Alemania, Suiza e Italia adoptaron la conven-ción de conducir por la derecha en el siglo XIX, el resto de Austria tan solo lo hizo a finales de 1920.


el norte o en el sur, ellos terminanencontrándose en la iglesia la Ermi-ta. En Argentina cuando alguien de-sea vender un coche coloca encima untarro2.

¿Qué tienen de común los anterioresejemplos? Que todos son expresionesde una convención. Una convención esuna regularidad en el comportamien-to entre los miembros de una comuni-dad en una situación recurrente quees una costumbre esperada y mutua-mente consistente [Lewis (1969)].

El principal punto de discusión conrespecto a la convención consiste encómo alcanzar la coordinación en tor-no a un equilibrio. De hecho, la coor-dinación implica que las expectativasy comportamientos trabajen para se-leccionar uno de n equilibrios3. ParaSchelling (1960) los agentes pondránmás atención a un equilibrio cuandoéste es más conspicuo que los otros,en lo que se conoce también comopuntos focales. Harsanyi y Selten(1988) parten de que dados dos equi-librios uno dominará débilmente enriesgo. Finalmente para Young (1992,1993, 1995) las expectativas conver-gen a un equilibrio a través de efec-tos de retroalimentación positivos,esto significa que juegos pasados através de la retroalimentación tienenefectos sobre el comportamiento de

aquellos que juegan el juego ahoradebido a que las personas en el juegotienen en cuenta sus decisiones an-teriores. De esta forma, un equilibriose alcanza ya que la dinámica del pro-ceso lo selecciona4. La solución queapunta Young (1993) consiste en usardinámicas estocásticamente estables5

y un resultado se obtiene cuando haydominio en riesgo en el sentido deHarsanyi y Selten (1988). Así unaconvención es estocásticamente esta-ble si domina en riesgo a una conven-ción rival6. Finalmente Van Huyck,Battalio y Rankin (1996) reportanresultados de un experimento de co-ordinación en el cual existen conven-ciones basadas en etiquetas y en po-blaciones, encontrando que emergenconvenciones en comunidades conuna población y etiquetas.

Si las expectativas convergen a unequilibrio, una forma de explicar esteevento puede ser a través de la imi-tación: Los agentes en un juego decoordinación tienden a imitar el com-portamiento de otros agentes, ya queimitar disminuye los costes de tran-sacción. De esta forma se parte de quela experiencia se hereda a través deimitar a las «generaciones» anterio-res. Este punto es de crucial impor-tancia: si las convenciones son resul-tado del comportamiento de una po-

2. El tarro no posee ninguna marca o señal que indique la venta del coche. El solo hecho de colocar el tarroes una señal de la venta del coche.

3. En torno a la coordinación que se alcanza en «torneos» existe una interesante discusión acerca del Tit-for-Tat presentado por Axelrod en Binmore (1997).

4. Igual resultado se puede derivar del trabajo de Sugden (1986).

5. Usadas originalmente en su trabajo con Foster [ver Foster y Young (1990) y Young (1993)] y desarrolladasa partir del trabajo de Freidlin y Wentzel (1984) y Kandori, Mailath y Rob (1993).

6. En Mora (1998) se discute la idea de que una convención domine a otra cuando se supera un determinadoumbral.


blación entonces los nuevos jugadores,que reciben información de los viejosjugadores, deberán adoptar la mejorestrategia que usaron jugadores an-teriores7. Así, la imitación explicaríael proceso de elección entre poblacio-nes que participan en un juego.

Imitar el comportamiento es eficien-te siempre y cuando los beneficiosderivados de imitar dicho comporta-miento sean superiores a los costesde transacción en que se incurrecuando se elige dicha estrategia. En-tonces, revisar en cada momento ladiferencia en los pagos de las estra-tegias puras puede ayudar a estable-cer qué proporción de agentes ha usa-do dicha estrategia. Revisando en cadamomento esta diferencia, los jugado-res se darán cuenta cuál estrategiaserá un comportamiento esperado.

De esta forma dominará la conven-ción en la cual sean menores los cos-tes de transacción y éstos aumenta-rán o disminuirán cuanto más agen-tes decidan usar una convención enparticular.

En este orden de ideas, la segundasección presenta la idea de las con-venciones en el marco de los juegosevolutivos. Los resultados muestranque si los pagos de usar una estrate-gia son mayores que los costes detransacción, existirán incentivos deusar ésta y que los costes de transac-ción decrecen con respecto al númerode personas que usan la estrategia.

Esta serie de condiciones determinafinalmente que la convención sea unaestrategia evolutivamente estable,EEE. De esta manera los costes detransacción son fundamentales endeterminar las condiciones de esta-bilidad [apéndice 1]. En la tercerasección se discute el efecto de unamutación sobre la convención y en lacuarta sección se presentan las con-clusiones.

EL ORIGEN DE LACONVENCION: UN MODELOSIMPLELa convención es resultado de la co-ordinación de las expectativas o de loscomportamientos de un conjunto deintegrantes de una comunidad. Co-ordinar las expectativas requiere quelos agentes estén de acuerdo en tor-no a usar algún principio para selec-cionar un equilibrio. Como señalanRankin, Van Huyck y Battalio (1997),una convención necesita que los in-tegrantes de una comunidad pongansu atención en algún concepto deduc-tivo derivado en parte de situacionessimilares en juegos pasados y queusen dicho concepto para solucionarel problema de coordinación. En losexperimentos realizados por Rankin,Van Huyck y Battalio (1997) una con-vención emerge cuando el comporta-miento de los sujetos es consistentecon la eficiencia más que la seguri-dad o el dominio en riesgo. Siguiendolos resultados de Rankin, Van Huyck

7. En Levine (1995) y Fudenberg y Levine (1996) se plantean algunas implicaciones teóricas de la dinámicade réplica. Para Levine (1995) las dinámicas deben surgir «naturalmente» de los modelos en vez de impo-nerse. Las convenciones pueden ser un ejemplo de cómo se provee de «experiencia» a los nuevos jugadoresa través de normas o reglas.


y Battalio (1997), se establecerá quelos jugadores ven la eficiencia en eluso de una convención cuando estadisminuye los costes de transacción.

Seguir una convención implica usarreglas o normas que son «heredadas»por nuevos miembros de una comu-nidad. Aceptar el uso de normas im-plica unificar los costes de transac-ción en la elección realizada. Si todoslos individuos se rigen bajo los mis-mos patrones es eficiente imitar elcomportamiento de otros ya quemientras más agentes usen una con-vención menores serán los costes detransacción. Suponga que existe unaproporción Φ de jugadores que jueganla estrategia I y una proporción (1 - Φ)que juegan la estrategia II. Cada es-trategia tiene asociados unos pagosα, ß y unos costes de transacción η:¿Cuáles serán los beneficios de seguiruna estrategia? Para responder estapregunta partamos de la siguientematriz de pagos:

Estrategia I Estrategia II

Estrategia I α − ηα , α − ηα 0. 0

Estrategia II 0, 0 β − ηβ , β − ηβ

Tabla 1: Matriz de pagos para un juego de con-venciones.

Definiendo E (IIi) como los beneficiosesperados de seguir una estrategia,entonces:

Ε(ΙΙI) = Φ(α − ηα)+(1− Φ)0 = Φ(α − ηα) (1)

Ε(ΙΙ II) = Φ0 + (1 − Φ) (β − ηβ) (2)

La proporción de la población que ele-girá una estrategia mixta será:

Φ = α + β − ηα − ηβ

β − ηβ

Φ = α + β − ηα − ηβ

β − ηβ

Ε(ΙΙ I)

β − ηβ

Ε(ΙΙ I)

E (estrategiamixta)

0

Ε(ΙΙ II)

1 Φ

α + β − ηα − ηβ

β − ηβ

Gráfica 1: Beneficios esperados.

De la Gráfica 1 se puede observarcómo los beneficios esperados se in-terceptan en la proporción de la po-

blación que elige

una estrategia mixta. Así, a medida

que aumentan los beneficios espera-dos de seguir una estrategia, cuandotoda la población la sigue, disminu-yen los beneficios esperados de seguirla otra estrategia. Cuando la propor-ción de la población es igual a

la diferencia entre

usar una u otra estrategia se hace

cero. A partir de este valor la diferen-cia se hace positiva, como se puedeobservar en la Gráfica 2.

De esta forma, seguir una estrategiadependerá de la diferencia entre losbeneficios esperados. La razón es bas-tante sencilla: Si la diferencia es po-sitiva existirán incentivos de elegiruna estrategia, mientras que si es


β − ηβΦ =

(3)


cero no existirán incentivos ya quedaría igual cualquier elección. Así, delas ecuaciones 1 y 2 se deduce:

D(Φ) = Ε(ΙΙ I) − Ε(ΙΙII)

D(Φ) = Φ (α − ηα) − (1− Φ)(β − ηβ) (4)

∂D(Φ) = ∂Φ

α + β − ηα − ηβ >0 (5)

∂D(Φ) =∂ηβ

1−Φ (6)

quier estrategia pues los incentivosserán cero. De esta forma, si la dife-rencia entre el uso de estrategias cre-ce con respecto a la población y si loscostes de transacción son menores conrespecto a esta diferencia, la pobla-ción se dará cuenta de que usar unaestrategia en particular aumentarásus beneficios, razón por la cual ter-minará eligiendo una estrategia y,por lo tanto, estableciendo una con-vención.

Regla 2: En un juego de convencio-nes los costes de transacción decre-cen con respecto al número de indivi-duos que usan una convención. Dehecho si toda la población usa la mis-ma estrategia entonces los costes detransacción serán cero, ya que siΦ = 1 la ecuación 6 se hace cero.

De acuerdo con las dos reglas ante-riores es eficiente usar aquella estra-tegia que tenga los menores costes detransacción.

Si las estrategias evolucionan en eltiempo, ¿es posible que una estrate-gia se imponga y, por lo tanto, se con-vierta en una convención? Si un nue-vo individuo desea realizar algún in-tercambio con esta población, ¿es deesperar que este nuevo individuo usela estrategia I o la estrategia II?

Para resolver las anteriores pregun-tas considere un conjunto de agen-tes que tienen disponible un núme-ro finito de estrategias que consis-ten en su elección. El estado corrien-te Φ = (Φ, 1 − Φ) especifica la frac-ción de Φ agentes eligiendo la estra-tegia I y la fracción 1 - Φ eligiendo laestrategia II8. El estado espacio es unsegmento lineal de dimensión unitaria

8. Estas ideas siguen la tradición de los modelos de dinámica de réplica de Maynard Smith (1982) y Taylor(1979). Para Borges y Sarin (1994) existe un «reforzamiento positivo» de las acciones cuando los jugado-res usan dinámica de réplica. Binmore y Samuelson (1995), Friedman (1991), Cressman (1992) ySamuelson (1991) muestran las diferentes propiedades de este tipo de modelos.

Gráfica 2. Incentivos de elegir una estrategia:Cuando D (Φ) > 0 existirán incentivos. CuandoD (Φ) ≤ 0 no existirán incentivos.

D(Φ)α− ηα


β − ηβ

-β+ηβ

Φ

Donde D (Φ) será la diferencia en losbeneficios esperados y está en funciónde la población Φ. A partir de las ecua-ciones 5 y 6, se deducen las siguien-tes reglas:

Regla 1: En un juego de convencio-nes si los pagos derivados de usar unaestrategia exceden los costes de tran-sacción, existirán incentivos de usarésta. En la ecuación 5 se puede ob-servar cómo los incentivos de usaruna estrategia son positivos en el casode que α + β > ηα + ηβ ya que siα + β = ηα + ηβ dará lo mismo usar cual-

1


(o símplex) tal que Φ = (Φ, 1 − Φ)∈R2: 0 ≤ Φ ≤ 1 . La interacción está de-terminada por los pagos dados en laTabla 1, los cuales en un juego evolu-tivo estarán en función de su propiaestrategia y del estado corriente dela población de agentes. Los pagos seasumen lineales en su propia estra-tegia y continuamente diferenciablesen el estado de la población [Φ ∈ Φ].El elemento final de la estructura di-námica se especifica a partir de unestado Φ que evoluciona en tiempo

continuo, donde la derivada en el tiem-

po, Φ = ∂Φ/∂t, se representa por una

función F: Φ R2 tal que Φ = F(Φ).

Este es un sistema autónomo de ecua-ciones diferenciales ordinarias don-de la curva de solución Φ (t), dadaslas condiciones iniciales Φ (0) ∈ Φ,describe la evolución de la poblacióncomenzando en algún estado de in-terés.

Estabilidad: Sea Φ(t) el estado enel tiempo t, un sistema dinámico ad-

misible ∂Φ∂t = F(Φ) genera una cur-

va de solución única Φ (t) dada unacondición inicial Φ (0) ∈Φ . Un estadoΦ es un punto fijo de F(•) si todos loscomponentes de F (Φ) son cero. Elestado Φ es un punto fijo en el senti-do que si Φ (0) es un punto fijo de F(•)entonces F(Φ(0)) = 0 y Φ(t) = Φ(0) t>0.Un estado Φ* es un punto fijo establede F(•) si F(Φ*) = 0 y éste tiene unconjunto abierto D Φ tal queΦ(t) Φ* cuando t ∞ y Φ(0) ∈ D.

La unión de todas las curvas de solu-ción que llevan hacia Φ* cuando t ∞se denominará la base de atracciónde Φ* y se denota BA(Φ*). Finalmen-te una estrategia es evolutivamenteestable, EEE, siempre que Φ*∈BA(Φ*).

Proposición 1: Un sistema dinámi-co provee una explicación de la adop-ción por parte de los agentes de unaconvención si dado un estado inicialΦ(0) cuya curva de solución Φ(t) ∈BA(Φ*), la dinámica, después de cier-ta transición cuando Φ es consisten-te con un equilibrio, lleva a que losagentes adopten una estrategia quese convierte en un comportamientorecurrente, es decir, adopten una con-vención.

Demostración: Ver apéndice.

Si los miembros de una comunidadusan la experiencia de jugadores an-teriores e imitan su comportamientousarán las reglas 1 y 2. Estas reglasproveerán la experiencia que los ju-gadores necesitan para coordinarse,pues revisando en cada momento ladiferencia de los pagos en estrategiaspuras los jugadores se darán cuentade cuál estrategia será un comporta-miento esperado. Así en el tiempo, lapoblación usará dinámicas de répli-ca. Se puede establecer que la ecua-ción de dinámica de réplica corres-pondiente será:

Φ = Φ(1−Φ) D (Φ)

Φ = Φ(1−Φ) [Φ(α + β − ηα − ηβ) − β+ ηβ] (7)


Gráfica 3. Diagrama de Fase para la ecuación 7. Los valores de α y ß son iguales a 1, mientras queηα y ηβ toman valores de 0, 0.5 y 1.

Si los agentes imitan el comporta-miento y la experiencia heredada sehace a través de las reglas 1 y 2, esposible establecer que si la poblaciónusa la estrategia ß, ß en una propor-ción y la estrategia α, α en una pro-porción 1- , entonces un nuevo indi-viduo usará aquella estrategia queusa la mayor parte de la población.

De la Gráfica 3 se puede observar quea la izquierda de los agentes usanla estrategia II, II y a la derecha de

la estrategia I, I. Si la proporcióninicial de jugadores que escoge I,I essuperior a , entonces la poblaciónusará como convención I,I. De hecho,cuando α = β =ηβ = 1 y ηα= 0 el 100% delas veces un nuevo individuo usarála estrategia I,I y el 0% de las vecesusará la estrategia II,II. Por otrolado, si α = β = 1 y ηβ = ηα = 0.5 las estra-tegias I,I y II, II se usarán el 50%.

Bajo el cumplimiento de la proposi-ción 1 una estrategia se convertirá enuna convención ya que los nuevos in-dividuos usarán aquella estrategiaque la población en su mayoría haelegido.

Aunque podría asumirse que el cum-plimiento de la proposición 1 es ga-rantía suficiente de un comporta-miento de equilibrio de NASH, encumplimiento de la proposición 1 deRitzberger y Volgelsberger (1990), deque sólo estrictos equilibrios son asin-tóticamente estables y que estos im-plican dinámicas de selección monó-tonamente agregadas [Samuelson yZhang (1992) teorema 4 y corolario1], aquí deberá demostrarse la si-guiente proposición9:

Proposición 2: Una convención esrobusta [CR] si satisface el criterio deestabilidad de Lyapunov.

9. La convergencia a un estado estacionario desde un estado interior inicial implica un equilibrio de NASH[Nachbar (1990), Bomze (1986)]. En juegos con más de dos poblaciones Ritzberger y Weibull encuentranque pocos equilibrios son robustos, lo cual muestra que pocos juegos poseen equilibrios asintóticamenteestables. Por esta razón, Ritzberger y Weibull (1995) desarrollan el concepto de selección que preserva susigno (SPS), el cual es un equilibrio robusto si satisface el criterio de estabilidad de Lyapunov, es decir, unequilibrio es robusto si el Lyapunov es estable en alguna SPS. Esta propiedad garantiza que cuandofracciones pequeñas de la población sufren cambios que generan choques pequeños al estado la estabili-dad asintótica no se altera.

α = 1, β =1,ηα=0, ηβ=1

α = 1, β =1,ηα=0.5, ηβ=0.5

α = 1, β =1,ηα=1, ηβ=0

ΦEstrategia I,IEstrategia II,II

Estable Inestable

—


Demostración: Ver apéndice.

Finalmente, si una convención esasintóticamente estable en algunadinámica monótona F(•), entoncesBA(Φ*) contiene un equilibrio deNASH [Bomze(1986), Nachbar (1990),Friedman (1991), Swinkels (1993),Björnerstedt y Weibull (1996)].

¿ES ESTABLE UNACONVENCION ANTEMUTACIONES?Supongamos que la información queproviene de la interacción sufre algu-na mutación, de tal forma que el com-portamiento de los agentes se modi-fica de alguna manera por dicha mu-tación. ¿Resistirá la convención anteesta mutación en la información?

El problema consiste, en forma intui-tiva, en qué tanto se aleja la dinámi-ca resultante del equilibrio de NASHo si esta nueva dinámica hace partede la base de atracción del equilibrio.

Como demuestran Nöldeke y Samuel-son (1993), si el soporte del límite dela distribución de todas las dinámi-cas de mutación es un estado absor-bente, entonces para un tamaño depoblación N al menos existirán dosmutaciones que pertenezcan a la basede atracción. Este resultado es impor-tante en los siguientes términos: Su-ponga una mutación λ de tal formaque la dinámica de réplica para unapoblación sea Φ = f(Φ) + λ g(Φ). Lacuestión importante radica en qué su-cede cuando λ ∞, esto es, g(Φ) 0ó g(Φ) ∞. De los resultados de Nöl-

deke y Samuelson se establece quealguna dinámica con mutación pue-de ser atraída por BA(Φ*) pero no to-das. De esta forma ante una muta-ción, el resultado aquí mostrado sólose mantiene en tanto la mutación quehan experimentado los agentes seauna transformación monótona de lafunción f(Φ) ya que aquí se ha demos-trado [Proposiciones 1 y 2] queΦ ∈ BA(Φ*)10. En otras palabras, si lamutación consiste en alguna trans-formación de aquella estrategia queha dado mejores resultados y losagentes tienen en cuenta tan sólo estaestrategia, esta hará parte de la basede atracción de las trayectorias deequilibrio.

CONCLUSIONESLas condiciones por medio de las cua-les una convención domina es un pro-blema abierto, en tanto el principalpunto de discusión con respecto a laconvención consiste en cómo alcanzarla coordinación en torno a un soloequilibrio. Young, H.P. (1993) usa di-námicas estocásticamente establessiguiendo la idea de dominio en ries-go de Harsanyi y Selten (1988). Sinembargo, en los experimentos reali-zados por Rankin, Van Huyck yBattalio (1997) una convención emer-ge cuando el comportamiento de lossujetos es consistente con la eficien-cia más que con la seguridad o el do-minio en riesgo. Siguiendo los resul-tados de Rankin et al (1997) el usodel concepto de eficiencia explicaríapor qué los costes de transacción sonimportantes para coordinar los agen-

10. Este resultado se deriva de la proposición 1 de Björnerstedt y Weibull (1995), enunciada también porBomze (1986), Nachbar (1990), Fridman (1991), Hofbauer y Weibull (1996). Se deduce entonces que siΦ´ ∈ Φ es estable en alguna dinámica monótona de una población, entonces Φ´ también pertenece a unequilibrio de NASH [ver también Kandory et al (1993)].


tes en torno a una estrategia y, por lotanto, en establecer una convención.

Si las expectativas convergen a unequilibrio, una forma de explicar esteevento puede ser a través de la imi-tación: los agentes en un juego de co-ordinación tienden a imitar el com-portamiento de otros agentes ya quees eficiente en tanto disminuyen loscostes de transacción. Así, imitar elcomportamiento será la mejor reglade comportamiento siempre y cuan-do los beneficios derivados de imitardicho comportamiento sean superio-res a los costes de transacción en quese incurre cuando se elige una estra-tegia. Entonces, revisar en cada mo-mento la diferencia en los pagos delas estrategias puras puede ayudar aestablecer qué proporción de agentesha usado dicha estrategia. Al revisaren cada momento esta diferencia, losjugadores se darán cuenta de cuálestrategia será un comportamientoesperado.

De esta forma dominará aquellaconvención cuyos costes de transac-ción sean los menores y estos aumen-tarán o disminuirán cuanto másagentes decidan usar una convenciónen particular.

Ya que la convención es resultado dela coordinación de las expectativas ode los comportamientos de un conjun-to de integrantes de una comunidad,seguir una convención implica usarreglas que son «heredadas» por nue-vos miembros de una comunidad. Deesta forma es posible deducir dos ti-pos de «reglas» que pueden ser trans-mitidas de una vieja generación a losnuevos integrantes, a saber, Regla1: En un juego de convenciones si lospagos derivados de usar una estrate-gia exceden los costes de transacción

existirán incentivos de usar ésta.Regla 2: En un juego de convencio-nes el coste de transacción decrececon respecto al número de individuosque usan una convención.

Estas reglas proveen la experienciaque ayuda a solucionar el problemade coordinación. De esta forma, si lamayoría de convenciones y normasque actualmente usamos han sido elresultado de cómo ha evolucionado lainteracción entre los agentes, cono-cer cómo evoluciona una estrategianos muestra qué tanto conocemossobre la evolución de la convención.

Finalmente, el efecto de una muta-ción depende de cómo evoluciona elcomportamiento de la población entérminos de la revisión de sus estra-tegias. Aquí se supone que una mu-tación en el comportamiento de lapoblación que provenga del compor-tamiento inicial de la población, estoes, que provenga de experiencias delos agentes, llevará la dinámica a labase de atracción. En últimas, si lamutación se hace sobre la experien-cia y los agentes incorporan esta ex-periencia en la revisión de sus expec-tativas, entonces se alcanza un equi-librio de NASH.

APENDICE

Demostración de la Proposición 1En la vía de demostrar esta proposi-ción consideraremos que una conven-ción puede verse como una estrate-gia evolutivamente estable, EEE, enun juego que tiene dos o más estrate-gias evolutivamente estables. La ideaconsiste en que una convención esuna de dos o más reglas de compor-tamiento. De esta forma, en cumpli-miento de la propiedad de estabilidaddinámica, deberemos demostrar que


las raíces en (0) y (1) correspondien-tes a la elección de las estrategias I yII so n evolutivamente estables, EEE,y que la raíz es inestable:

Sea F(Φ) = ∂Φ/∂t = Φ

Entonces:

F(0) = 0, F(1) = 0, F ( ) = 0 (8)

∂F(Φ*)/∂Φ = −3Φ2(α+β−ηα − ηβ)+2Φ(α+2β−ηα−2η

β)−β+η

β(9)

∂F(1)/∂Φ = −α+ ηα (10)

∂F(0)/∂Φ = −β+ ηβ (11)

∂F( )/∂Φ = (12)

Las raíces en 0 y 1 que correspondena las convenciones II y I respectiva-mente serán estables siempre que

α > ηα y β > ηβ. Por otro lado


será inestable si α > ηα y β > ηβ. De las

condiciones 8 - 11 se deduce que lasconvenciones asociadas a las raíces (0)y (1) son estables ya que F(Φ*) = 0 y

∂F(Φ*)/∂Φ < 0 lo cual cumple con lapropiedad de estabilidad.

Dado que las raíces (0) y (1) son esta-bles, la población escogerá alguna,dependiendo de los costes de transac-ción; esto significa que si α > β y ηα ≤ ηβ

se escogerá como convención I,I ycuando α > β y ηα ≥ ηβ se escogerá comoconvención II,II. De esta forma, unade estas raíces se convertirá en unaconvención, en tanto la dinámica lle-va a uno de los dos estados y por con-siguiente será una regularidad en elcomportamiento de los integrantes de

una comunidad en una situación re-currente.

Demostración de la Proposición 2:Suponga que existe una función con-tinuamente diferenciable y definidapositiva V(Φ): D Rn R, siendo Dun conjunto abierto que contiene alorigen y sea ∂V/∂Φ negativa semide-finida para algún Φ ∈ D. Entonces,existe una solución al sistema ∂Φ/∂t= F(Φ) que es asintóticamente esta-ble. En particular sea V(Φ) = 1/2Φ2 en-tonces ∂V(Φ)/∂t = (∂V/∂Φ)(∂Φ/∂t) =ΦF(Φ). Dado que F’ (Φ*) < 0 [demostra-ción de la proposición 1] y F (Φ*) = 0,de esto se sigue que F es decrecienteen todo Φ* ∈ Β A(Φ*). Por lo tanto, unasolución Φ* del sistema ∂Φ/∂t = F(Φ)que sea asintóticamente estable con-ducirá a una convención robusta[CR].

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β−ηβ α + β − ηα − ηβ

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INTRODUCCIONEn los mercados tan altamente com-petidos que se están dando actual-mente se hace necesario que el comer-cializador promocione sus productosmás frecuentemente, con promocio-nes mejor diseñadas y pensando enel cliente. Las promociones casi siem-pre han estado relacionadas con «re-galar algo»; cuando a un productor oun comerciante le hablan de promo-ción por lo general piensa en «pague2 y lleve 3», o en un porcentaje deter-minado de descuento por compra.

La realidad es que la promoción esmucho más que un simple descuentoy en este artículo pretendo crear con-ciencia entre productores y comercia-lizadores del verdadero significado dela promoción y de la importanciaque para alcanzar los objetivos demercadeo y ventas tiene una bien es-tructurada estrategia promocional.

¿QUÉ ES PROMOCIÓN?Son una serie de actividades cuyoobjetivo general es estimular lacompra. Como vemos, la misma de-finición nos lleva a pensar en la am-plitud de la promoción.

Para estimular la compra (hacer pro-mociones efectivas) es necesario co-nocer muy bien al cliente, saber quéproductos quiere, cómo los quiere, quéespera de los bienes o servicios quedesea comprar, no se pueden sacarpromociones para resolver los proble-mas de la empresa.

En otras palabras, para hacer promo-ciones realmente efectivas se requie-re tener bien definido el target alcual se va a dirigir la actividad pro-mocional, estar enfocados, no se pue-de sacar una promoción para todos.Si sé qué busca mi prospecto (produc-to básico) puedo diseñar una promo-ción que le llegue fácilmente, que cu-

CÓMO HACER PROMOCIONESVENDEDORAS

SIENDO UNA PEQUEÑA OMEDIANA EMPRESA

CARLOS ALBERTO AREIZA VÉLEZAdministrador de Empresas, Universidad Eafit. Especialista en Mercadeo, Universi-

dad ICESI. Magíster en Administración, Universidad ICESI. Profesor del Departa-mento de Mercadeo de la Universidad ICESI.

e-mail:[email protected]


bra sus expectativas. Por ejemplo, sisé que mi cliente espera seguridad dela categoría de producto que le voy aofrecer, la estrategia promocional de-berá estar enfocada a comunicar se-guridad. Si busca belleza, pues miestrategia de comunicación se enfo-cará a comunicar sentimientos debelleza en mi cliente. Antes de conti-nuar con las estrategias promociona-les es importante definir la comuni-cación y la importancia que cada unode sus componentes tiene para la pro-moción.

En este aspecto se cometen muchasfallas en la promoción ya que el codi-ficador piensa en él, en su ambiente,en su entorno cultural y muy poco enel entorno y la cultura del cliente.

OBJETIVOS DE LASPROMOCIONESLos comerciantes al realizar las pro-mociones pueden buscar uno o variosobjetivos así: Cambiar actitudes, re-ducir inventarios, reposicionar el pro-ducto, cambiar comportamientos decompra, frenar la competencia, des-tacar el producto, ganar participaciónen el mercado, generar la recompra,crear conciencia. Desafortunadamen-te la mayoría de los comerciantes aldiseñar las promociones no piensansino en reducir inventarios, perdien-do oportunidades de promocionar sinmuchos costos sus productos.

¿POR QUÉ HACER PROMOCIONES?Cada día es más difícil satisfacer lasnecesidades y deseos de los clientespues estos se encuentran mejor infor-mados sobre las ofertas del mercado,lo cual los hace más exigentes, altiempo que la competencia se ha he-cho más global (el competidor no estácomo en otras épocas limitado a unterritorio). El aumento de la compe-tencia, unido a la creciente separa-ción de los clientes (mayor distancia-miento con el productor) han llevadoa los comercializadores a la necesi-dad de realizar promociones perma-nentemente, (no confundir con reali-zar la misma promoción todo el tiem-po) para poder mantener o incremen-tar su participación en el mercado.

TIPOS DE PROMOCIONESEl comercializador puede realizarvarias clases de promociones así:

Respuesta

CanalMensajeEmisor

Receptor

Como se puede ver en el esquema decomunicación, para que esta se pro-duzca es necesario que haya una res-puesta y ésta debe ser el objetivo dela estrategia promocional: hacer queel cliente potencial (prospecto ) com-pre mi producto o servicio (respues-ta).

El mensaje promocional debe estarrelacionado con los beneficios del pro-ducto o servicio, es decir, con lo queel producto hace por el cliente, esimportante no tratar de enumerar oconvencer al cliente de los múltiplesbeneficios del producto, sino más biencentrarse en uno o dos (los más im-portantes para el cliente).

Al diseñar el mensaje promocional(codificación) se debe pensar en elcliente, en qué busca de mis produc-tos o servicios, es decir, pensar en elproducto básico, en que el lenguaje yla simbología a utilizar sean clarospara el cliente (entendibles para él).


1. Tipo Pull (halar) son promocio-nes dirigidas al consumidor ousuario final con el objetivo de queéste llegue al canal de distribucióny exija el producto. Como ejemplode este tipo de promoción tenemoslos cupones de recompra, las ta-pas premiadas en las bebidas re-frescantes, etc.

2. Tipo Push (presión), dirigida fun-damentalmente al canal de distri-bución buscando que éste manten-ga un stock adecuado de mercan-cías para ofrecerle al cliente. Porejemplo, cuando se le paga a undistribuidor su inversión en lacampaña de comunicación local, ocuando en un estadero o restau-rante se decora el lugar por cuen-ta de un proveedor, utilizando ele-mentos de su marca.

3. Mixta, es una estrategia que tie-ne en cuenta tanto al canal de dis-tribución como al cliente.

CLASES DE PROMOCIONESEl comercializador puede hacer unplan promocional de acuerdo con susrecursos y con los objetivos que per-siga. Las principales promocionesson:

1. Venta personal: Es la promociónmás efectiva pues se interactúacon el cliente, pero también es unade las más costosas.

2. Publicidad: Para que la publici-dad sea efectiva es necesario co-nocer muy bien al cliente, sus há-bitos de consumo, su estilo devida, etc. Diseñar los mensajespensando en los beneficios quebusca el posible cliente de mis pro-ductos o servicios, utilizar los ca-nales adecuados (prensa, radio,

televisión, etc.). Es muy importan-te además, hacer un buen plan demedios, que optimice los recursos.La eficacia del plan de mediosdepende de: los objetivos de la pro-moción, de los mercados meta alos cuales se pretenda llegar, delos fondos disponibles y de la na-turaleza de los medios (alcance,frecuencia, impacto, costo).

3. Concursos a sus clientes poten-ciales: Su objetivo es motivar larecompra.

4. Concursos a la fuerza de ven-tas (asesores de compras): Con elfin de que promuevan los produc-tos.

5. Ferias comerciales: Le facilitanal comercializador interactuar consus clientes potenciales (prospec-tos) y debe ser aprovechada paraconstruir una base de datos paraser manejada más adelante, en loseventos promocionales.

6. Correo directo: Comunicaciónpersonalizada con el prospectopara motivarlo a comprar. El co-rreo directo para ser efectivo debeser claro, tener una oferta atrac-tiva para el cliente, tener facilita-dores (porte prepagado, facilida-des para el pago, un 9800 etc.), notratar de comunicar muchos be-neficios del producto o muchosproductos o servicios y tener unsobre atractivo.

7. Merchandising: Técnicas em-pleadas en el punto de venta (pun-to de servicio) para hacer másatractivas las ofertas a los prospec-tos, se incluyen exhibidores, habla-dores, material P.O.P, iluminación,puntos de pago, uniformes y vesti-dos del personal de servicio.


8. Muestras: Para enviárselas alprospecto o al canal de distribu-ción, o muy utilizadas para entre-garlas en el punto de venta pormedio de personal de impulso.

9. Cupones: Los cupones tienencomo finalidad incentivar la com-pra o la recompra, según estosestén pegados en el producto, osean enviados por correo, o apa-rezcan en un medio escrito (revis-ta, periódico). En EE.UU. se dis-tribuyen anualmente cerca de300.000 millones de cupones, delos cuales los consumidores redi-men un valor cercano a 4.000 mi-llones de dólares1.

1. PERREAULT William y MCCARTHY Jerome. Marketing. Un enfoque global. McGraw Hill. Edición 13. Noviem-bre, 2000.

10. Patrocinio de eventos: En EE.UUse ha convertido esta técnica en unade las formas preferidas por fabri-cantes y comercializadores parapromocionar sus productos o ser-vicios, se patrocinan preferible-mente eventos deportivos. En Co-lombia se está incrementandocada día más esta práctica.

El comercializador debe recordar quela promoción no es sólo regalar, debeatreverse a crear promociones dife-rentes pero cuidándose de no dejarpermanentemente una misma pro-moción, pues esta con el tiempo pier-de vigencia, se vuelve paisaje.


I. INTRODUCCIÓNLa Comunidad Andina es una organi-zación subregional constituida porColombia, Bolivia, Ecuador, Perú yVenezuela. De estos países, Colombiaes el segundo miembro más grandedespués de Venezuela1.

Los principales objetivos de la Comu-nidad Andina (CAN) son: promover eldesarrollo equilibrado y armónico desus países miembros en condiciones deequidad, acelerar el crecimiento pormedio de la integración y la coopera-ción económica y social, impulsar laparticipación en el proceso de integra-ción regional, con miras a la forma-ción gradual de un mercado comúnlatinoamericano, y promover un me-

joramiento persistente en el nivel devida de sus habitantes.

Desde que la CAN se restableció(1995) el proceso de integración atra-vesó por varias etapas: pasando des-de la tradicional integración cerradahacia adentro, donde el modelo de sus-titución de importaciones fue el queprevaleció; hasta el actual esquema deregionalismo abierto, que ve el proce-so de integración como el medio másadecuado para insertarse mejor den-tro del concierto internacional, y elcual ha permitido la liberación del co-mercio de bienes (actualmente se estáavanzando en la liberación del comer-cio de servicios), la adopción de unarancel externo común (AEC), y la

INTEGRACIÓN, CRISIS YOPORTUNIDADES:EL CASO ANDINO

JUAN CARLOS GÓMEZEconomista, Universidad del Valle. Profesor Universidad Icesi.

1. La Comunidad Andina (CAN) aporta el 23% de creación de producto de toda Sudamérica, del cual Colom-bia tiene una participación del 7%, solo superada por Venezuela, que alcanza el 8% y en donde los otrospaíses miembros aportan en una menor proporción. CAN, Secretaría General. Sistema Subregional deInformación Estadística. Mayo de 2000.


armonización de instrumentos y polí-ticas de comercio exterior y de políti-ca económica. Como consecuencia deestos logros el tamaño del comercio en-tre Colombia y los otros países miem-bros de la CAN se ha incrementado(particular y notablemente con Vene-zuela y de una manera no tan eviden-te, pero importante, con Ecuador),mostrando que la naturaleza de sucomercio ha cambiado.

Vale la pena resaltar que esta tenden-cia andina se ajusta a un proceso deintegración moderno que no se rige conprincipios aislacionistas y que por tan-to fomenta economías competitivas.Afortunadamente, la CAN ha encami-nado todos sus esfuerzos en esta vía,pues pensar en países autárquicos hoyen día, negaría la realidad mundial endonde las interrelaciones son cada vezmás estrechas en todos los ámbitos.

El documento está ordenado como si-gue. En la sección II se describen ydiscuten algunos de los temas ma-croeconómicos relevantes para mejo-rar la asignación de recursos dentrodel bloque de integración; en la sec-ción III se discuten las reformas aper-turistas de política comercial que Co-lombia debe agilizar con el fin de ase-gurar mayor competitividad y mejoreficiencia dentro de la región Andina,en la sección IV se describen las alter-nativas para una mayor integracióncon el mundo y al interior de la CAN.La sección V muestra algunas de lasherramientas para mejorar dicha in-tegración y en la sección VI se presen-tan las conclusiones.

II. TEMAS MACROECONOMICOSTodo proceso de integración comercialdebe estar estrechamente relaciona-

do con el mantenimiento de la estabi-lidad macroeconómica interna de cadauno de los países miembros, por talrazón los resultados de una economíasana se reflejan claramente en suapertura al mundo y en la estabilidadde los indicadores económicos funda-mentales: tasa de crecimiento, inver-sión y comercio internacional.

A. Tasa de crecimiento del PIBLa tasa de crecimiento del PIB realofrece un panorama global que revelano sólo la magnitud de la CAN comoun importante mercado, sino tambiénlos éxitos compartidos en la reducciónde la inflación e importantes creci-mientos de su producto durante ladécada de los años noventa, a excep-ción de los años 1998-1999 donde laparticipación en el crecimiento fuenegativa para los principales paísesmiembros a causa de las crisis inter-nas de cada uno de ellos, y profundi-zadas por los impactos de la crisis in-ternacional que se desencadenó enAsia a mediados de 1997 que termi-naron siendo, a la larga, mucho másprofundos de lo que consideraron ini-cialmente todos los analistas. Comoconsecuencia la región andina comoconjunto entró en recesión en el segun-do semestre de 1998 y continuó en di-cha situación durante todo 1999, al-canzando para este año un decreci-miento de su tasa del PIB del ordendel -4.8%: donde Colombia «aportó» -4,8%, Ecuador -7.3% y Venezuela -7.2%. Sin embargo, las excepciones aesta tendencia fueron Perú y Bolivia,que experimentaron crecimientos mo-derados con tasas de 3.8% y 0.8% res-pectivamente2.

2. Fuente: Comunidad Andina, Secretaría General. Sistema Subregional de Información Estadística. Mayode 2000.


En este punto se destaca Bolivia, queluego de las reformas que llevó a caboentre 1985 y 1986 pudo entrar desde1993 en un período de crecimientomuy sostenido. El segundo país conmenor variabilidad era Colombia,

Fuente: Comunidad Andina, Sistema Subregional de Información Estadística.

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5

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1995

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1999

Gráfica I

Producto Interno BrutoTasa de crecimiento anual (Valores constantes)

cuya situación se ha deteriorado mar-cadamente desde 1998. El resto de lospaíses se han visto sujetos a altos ybajos muy pronunciados, tal como seobserva en la Gráfica I.

La variabilidad en la tasa de creci-miento registrada por los países an-dinos es explicable tanto por las con-secuencias de los reajustes que co-menzaron a introducir los paísespara ordenar el modelo de desarrollocomo por un contexto, que en el mun-do ya comenzaba a caracterizarsecomo mucho más volátil, especial-mente con la expansión e integraciónde los mercados de capitales.

Por otra parte, el crecimiento de unaeconomía y su sustentabilidad tam-bién en buena medida están relacio-nados con el grado de inversión quelos nacionales y extranjeros realizan.

En este orden de ideas, debe existiruna relación directa entre un ritmode inversión alto y crecimiento eco-nómico a través de la renovación delos procesos productivos.

B. InversiónLa confianza de los agentes económi-cos se traduce en las decisiones deinversión, las cuales son observablesen tres variables: la formación brutade capital, que abarca toda la inver-sión en la economía en un año deter-minado, el volumen de inversión ex-tranjera, que es muy importante paralas economías pequeñas pues traeconsigo tecnología avanzada, y la im-portación de bienes de capital, quepor la limitada producción nacionales particularmente relevante para lospaíses andinos.

Por el lado de la formación bruta decapital se puede indicar que no se harecuperado el ritmo de inversión quetenían las economías andinas en ladécada de los años ochenta; tal vezpor la declinación de la inversión


pública, y aunque posiblemente se haincrementado la inversión privada,no ha sido posible compensar dichadeclinación. Ecuador, Venezuela yBolivia se caracterizan por su preocu-pante poco nivel de inversión, aun-que este último la ha incrementado afinales de los años ochenta, pero aúnresulta bajo3. Por último, el volumende divisas que representa la impor-tación de bienes de capital muestraque existe una estrecha relación conla inversión exterior directa (IED), talcomo se verá más adelante. Por elmomento se discutirá el comporta-miento en los últimos años de la in-versión colombiana en el exterior,para luego entrar a discutir la IEDen Colombia.

* Inversión colombiana en elexteriorLa inversión colombiana muestra unincremento sustancial desde 1995hacia los países andinos dado por eldesarrollo que éstos han tenido en laúltima década. Llama la atención se-

ñalar que Venezuela es el mayor per-ceptor de inversión colombiana, al-canzando en 1997 un máximo aproxi-mado de 102 millones de dólares; se-guido por Ecuador y Perú que en 1999alcanzaron 39 y 53 millones de dóla-res respectivamente. Bolivia, por suparte, no ha representado en térmi-nos relativos un mercado muy atrac-tivo para Colombia; sin embargo, enel año 1999 se invirtieron ocho millo-nes de dólares, cifra muy alta com-parada con la del año inmediatamen-te anterior que sólo alcanzó 158.000dólares. Los anteriores resultados seresumen en la Gráfica II que, en tér-minos generales, muestra la tenden-cia creciente de inversión colombia-na en los países miembros de la CAN,alcanzando en conjunto un máximoaproximado de 182 millones de dóla-res en 1999. Es decir, que Colombiaen sólo seis años ha incrementado susniveles de inversión en aproximada-mente 448% y sólo entre 1998 y1999 la incrementó en aproximada-mente 50%.

200.000.000

150.000.000

100.000.000

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1994

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Gráfica II

Registro de inversión colombiana en los países de la CAN.US$. No incluye petróleo

Fuente: Registros Banco de la República. Cálculos DNP-UDE.

3. Fuente: Estadísticas macroeconómicas y sociales. «La evolución de las economías andinas y su competi-tividad». Secretaría General de la CAN. Septiembre de 1999.


En conclusión, en este apartado sepuede ver cómo la economía colom-biana tiende a mejorar su ritmo deinversión con sus socios andinos; po-lítica que ha contribuido a recupe-rar los niveles históricos de las dé-cadas de 1970 y 1980; así como tam-bién a generar un ambiente de con-fianza en las perspectivas futuras desus socios comerciales. Por tal razón,Colombia junto con Venezuela se si-túan en una posición envidiable des-de que se restableció el comercio alinterior del bloque, pues esto ha per-mitido mostrar tanto las ventajas enla reducción de barreras arancela-rias, como la construcción de econo-mías más competitivas en el media-no y largo plazo.

* Inversión extranjera en ColombiaColombia ha venido haciendo enor-mes esfuerzos por mejorar su climade inversión con el propósito deatraer flujos de capital extranjero delargo plazo, y de esta manera asegu-rar transferencia de nuevas tecnolo-gías, modernizar su aparato produc-tivo e incrementar la capacidad delas empresas locales.

Las últimas tres administracionesle han apostado a políticas que lesotorgan un tratamiento no discrimi-natorio a inversionistas nacionalesy extranjeros, permitiendo la libreremisión de utilidades y capitales alexterior. Adicionalmente desapare-

cieron las restricciones sectorialespara la inversión, y con ellas las au-torizaciones previas que antes expe-día el Gobierno para permitir el in-greso de capitales extranjeros. Asímismo, se garantiza la expropiaciónde la propiedad privada con compen-sación.

Como resultado de dichos esfuerzosla inversión extranjera en Colombiaregistró un importante crecimientopromedio del 39% entre 1991-1999,incluyendo inversión extranjera di-recta, en portafolio y en sector de hi-drocarburos4.

Sin embargo, el país ha venido en-frentando una difícil situación econó-mica y de seguridad que ha repercu-tido en que las iniciativas de inver-sión en Colombia sean cada vez másestudiadas por las empresas forá-neas. Si bien se vislumbra una recu-peración en la ctividad económica delpaís, lo cierto es que debido a la in-certidumbre política, la inestabilidadjurídica, la acción guerrillera y el re-crudecimiento de la situación de vio-lencia, la percepción de riesgo-país seha incrementado entre los inversio-nistas extranjeros. De acuerdo con losregistros del Banco de la República,la inversión extranjera directa alcan-zó un total de US$4.382 millones en1999, es decir, un 7.8 inferior al añoanterior (Ver Gráfica III).

4. Fuente: Ministerio de Comercio Exterior. Sección estadísticas. Enero de 2000.


Gráfica III

Inversión extranjera total en Colombia

(Millones de dólares)

311

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

797 894

1.8092.170

2.963

4.541 4.7504.3825.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

Fuente: DNP. Registro del Banco de la República. Coinvertir.

Las cifras de inversión extranjera se-gún el país de origen representaroncambios relevantes entre 1995-1999.

Mientras en 1995 Norteamérica re-presentaba el 41% del total, para 1999esta participación decreció hasta lle-gar al 23.8%. Por otro lado, los inver-sionistas provenientes de AméricaCentral y las Antillas pasaron del 26%en 1995 al 41% en 1999, desplazandoa América del Norte como la regiónmás representativa. Este fenómenotuvo lugar debido a la canalización decapitales a través de los paraísos fis-cales existentes, y a la afluencia decapital del narcotráfico hacia esta re-gión. Europa también aumentó suparticipación, ocupando el segundo

lugar con un significativo 29.4%. Noasí la región sudamericana (incluidala comunidad andina), que en 1995alcanzó una participación del 12.3%para declinar hasta 4.22% en 1999(Ver Gráfica IV). El comportamientoregistrado por la IE a partir de 1997no ha sido tan dinámico como aquelobservado durante los seis primerosaños de la década de los años noven-ta. Sin embargo se espera que con elesfuerzo que está haciendo el país pormejorar sus niveles de competitivi-dad, junto con una actividad econó-mica en vía de recuperación, y un pro-ceso de paz en marcha, Colombia pre-sente un crecimiento de las tasas deinversión similar al de mediados dela década pasada.


Gráfica IV

Inversión extranjera en ColombiaParticipación promedio de las regiones.

Período 1995-1999 (Sin petróleo)

0.01%

4.22%23.75%

29.37%41.38%

1.14%0.07%

0.06%

0 2010 30 40 50

Fuente: DNP. Registros del Banco de la República.

En cuanto al tema que nos ocupa, laCAN en términos de inversión extran-jera en Colombia muestra unas fluc-tuaciones asimétricas que no permi-ten determinar una tendencia claraen su comportamiento. Por ejemplo(véase Gráfica, V), en el año 1995 laComunidad Andina invirtió en Co-lombia cerca de 160 millones de dóla-res; mientras que en 1998 sólo alcan-zó cinco millones de dólares; sin em-bargo, para el año 1999 la inversióncreció a una tasa muy alta, alcanzan-do los 77 millones de dólares. Cabe

anotar que Venezuela y Ecuador res-pectivamente son los mayores sociosandinos que colocan sus flujos de ca-pital en el país, de una forma tal queentre ambos llegan a representar el95% del total de la IED y en portafo-lio. Por otra parte, Bolivia y Perú nojuegan un papel muy representativocomo países inversores aunque Perúen 1999 tuvo un repunte importantecercano a 16 millones de dólares, com-parado con el año anterior donde estepaís afrontó una desinversión cerca-na a los 59.000 dólares.

1994

1995

1996

1997

1998

1999

$200.000.000.00

$150.000.000.00

$100.000.000.00

$50.000.000.00

$0.00

-$50.000.000.00

-$100.000.000.00

Gráfica V

Registros de inversión extranjera en Colombia de la CAN


La asimetría de los flujos de inver-sión en Colombia por parte de los so-cios andinos queda demostrada alrevisar los datos acumulados al mesde abril de 2000, que según el Bancode la República para Venezuela alcan-za sólo los 2.3 millones de dólares;mientras que Ecuador muestra unatendencia negativa de -17 millones dedólares.

En conclusión, es evidente que en tér-minos de IED Colombia debe traba-jar de la mano con los países miem-bros del bloque, para alcanzar un pro-ceso firme de inversión, y de formaunilateral hacer esfuerzos para lograrel mantenimiento de una política es-table que brinde confianza a los so-cios comerciales y al resto del mun-do, reflejando como resultado unaeconomía sana y fuerte.

C. Comercio internacional

El comercio interregional durante ladécada de los años noventa ha sidoparticularmente dinámico, especial-mente en lo que se refiere al comer-cio de manufacturas, en general se hadado un proceso de apertura comer-cial en donde las importaciones co-lombianas de bienes se han incremen-tado en 4% del PIB en promedio des-de los países andinos (Ver GráficaVI)5. La marcada tendencia a la aper-tura de mercados en todos los paísesandinos verifica el abandono del mo-delo de sustitución de importaciones.Las industrias locales que pudieronsobrevivir lo han hecho volviéndosemás eficientes y competitivas; provo-cando importantes reasignaciones derecursos al interior de cada economía.

5. Estadísticas. «Indicadores de la Comunidad Andina». Secretaría General de la CAN. Mayo de 2000.

1.6001.4001.2001.000

800600400200

0

199419951996199719981999

Gráfica VI

Importaciones de Colombia desde los países miembros de la CAN.Millones de dólares

Fuente: DANE - DIAN. Ministerio de Comercio Exterior.

El otro efecto de la apertura es paralas exportaciones, donde menoresaranceles y restricciones a la impor-tación de insumos y bienes de capi-tal, eventualmente, deberán conduciral desarrollo de exportaciones no tra-

dicionales. Efectivamente, analizan-do la evolución de las exportacionesde la CAN, se llega a la conclusión deque la mayor fuente de dinamismo delas mismas surge del comercio inte-randino y que en particular las ex-


portaciones manufactureras al inte-rior de la subregión han crecido a ta-sas muy elevadas. De esta manera,mientras las exportaciones interan-dinas en general han crecido a unatasa del 23% promedio anual, las ex-portaciones de manufacturas lo han

1.2001.000

800600400200

0

199419951996199719981999

Gráfica VII

Exportaciones desde Colombia a los países miembros de la CANMillones de dólares

Fuente: Dane - Dian. Ministerio de Comercio Exterior.

Con estas cifras se puede aseverar sintemor a equívocos que el comercio in-terandino ha cobrado una relevanciano esperada. En el caso específico deColombia sus exportaciones sectoria-les con el bloque andino se concen-tran en la comercialización de bienescomo químicos livianos, industria au-tomotriz, confecciones, entre otros,que se muestran en la Gráfica VIIIcon sus respectivos pesos porcen-tuales.

6. Fondo Latinoamericano de Reservas (FLAR). «Armonización de políticas macroeconómicas en la CAN:Algunas cuantificaciones preliminares». Cartagena de Indias. Mayo de 1999.

7. Ibid. «Indicadores...». Mayo de 2000.

hecho a una tasa anual del 27% en-tre el 90-976. Mientras que las expor-taciones desde Colombia a la Comu-nidad Andina crecieron a una tasainferior al 7% promedio anual en elperíodo 94-99 (Ver Gráfica VII)7.

Las exportaciones intracomunitariasde manufactura se han desarrolladomás vigorosamente entre Ecuador yVenezuela. Las exportaciones perua-nas y bolivarianas han mostrado unmenor dinamismo relativo, aunquetambién en estos países se observaque el comercio intrarregional tieneun mayor dinamismo que el extra-regional. Así pues, resulta muy im-portante fomentar esta clase de co-mercio ya que contribuye a dar unpaso trascendental en el desarrollodel sector exportador competitivomundial.


Gráfica VIII

Exportaciones sectoriales de Colombia a la CANPeso porcentual

Industria automotriz21%

Confecciones15%

Fuente: Bancoldex 2000

La apertura comercial colombianacon el bloque ha traído en los últimosaños una reducción en el margen decobertura de las exportaciones fren-te a las importaciones, es decir, un

deterioro marcado en la balanza co-mercial pero aún siendo favorable entérminos comerciales, salvo en el año1999 donde Colombia alcanzó un su-perávit de aproximadamente 80 mi-llones de dólares (Ver Gráfico IX)8.

199419951996199719981999

600

400

200

0

-200

-400

-600

800Bolivia Ecuador Venezuela

8. Ibid. «Indicadores...». Mayo de 2000.

Gráfica IX

Balanza comercial de Colombia con los países miembros de la CANMillones de dólares

Fuente: Dane - Dian. Ministerio de Comercio Exterior.


Este síntoma económico ha tenidoimplicaciones directas en el resulta-do de la cuenta corriente de la balan-za de pagos y su viabilidad en el lar-go plazo está condicionada a generarmayores exportaciones mediante laadaptación y conversión del sector ex-portador al mercado internacional, esdecir, en el incremento de la compe-titividad de este sector.

Para alcanzar dicho objetivo se re-quiere, como se señaló anteriormen-te, lograr y preservar el equilibrio ma-croeconómico en cada país; a travésdel desarrollo de una agenda de polí-tica de armonización macroeconómi-ca que reconozca las externalidadesque la estabilidad de un país tienepara con sus vecinos.

Una vez realizado el esbozo generalacerca de la integración de la comu-nidad andina, se hace necesario par-ticularizar y apreciar la posición deColombia frente a este esquema deintegración En este orden de ideas,se empieza con las reformas adopta-das en cuanto a la política comercial,luego se discutirán las alternativasde integración, principalmente haciael mundo a través de la CAN, comoherramienta de perspectiva empresa-rial, y por último se analizan los re-tos para alcanzar una mejor integra-ción9.

III. REFORMAS APERTURISTASDE POLITICA COMERCIAL

A. Reformas al régimen comercialCon la apertura económica Colombiaagilizó un programa de liberalizaciónde cuatro años (1991-1994) a sólo 18meses. Tales reformas cambiaron unrégimen comercial proteccionista poruno de libre comercio. Dentro de lasreformas más destacadas se encuen-tran:

• Transformación de un régimenque dependía de restriccionescuantitativas (RC) a uno basadoen aranceles (reemplazo de la li-cencia previa (RC) del 60% de lasposiciones arancelarias a 2.5% ensólo dos años)10.

• El nivel promedio de arancelesnominales cayó del 27% al 11.8%en dos años. Mientras que las ta-sas promedio de protección efec-tiva cayeron del 66.9% al 34% enel primer trimestre de 199111.

• La retaliación en contra de lasexportaciones causada por el pro-teccionismo a las importacionescayó del 48% al 62% entre 1983-1990 a un rango entre el 24% y el16% en el período 1991-199312.

• Por el lado de las exportaciones,muchos de los subsidios existen-tes fueron reducidos (Plan Valle-jo, CERT, etc.).

9. Para realizar este análisis se toma como referencia un estudio de Sarath Rajaparitana, académica deAmerican Enterprise Institute, publicado en Coyuntura. Vol. 30. No. 1. Marzo de 2000.

10. ASAD Alam y Sarath RAJAPARITANA. «Trade Policy Reform in Latin America and the Caribean in the 1980’s».Finance and Development, Vol:30(2), Septiembre de 1993.

11. TORRES, Luis Alfonso, «La Reforma del Régimen de Comercio y la Apertura Económica». Reformas Econó-micas. Encuentro Economía. Julio de 1994.

12. Ibid. TORRES (1994).


• Finalmente en 1995 Colombiaadoptó el AEC de la CAN con cua-tro niveles arancelarios: 5%, 10%,15% y 20%. Sin embargo, existenexcepciones al AEC, principal-mente en agricultura y vehículosautomotores, los cuales tienen ta-rifas por encima del techo delAEC.

B. Reformas al régimen cambiario• Este régimen fue modificado de

uno de Crawling Peg a otro quepodría llamarse régimen de flota-ción con banda. Esta nueva herra-mienta dio a las autoridades ladiscreción para mover la tasa decambio. La reforma al régimencambiario esencialmente removiólas restricciones cambiarias sobrela cuenta corriente.

• El Banco de la República fue elencargado de preservar el poderadquisitivo de la moneda nacio-nal. Después de la liberalizacióndel régimen cambiario en 1991,hubo grandes flujos de capitalhacia Colombia que apreciaron latasa de cambio real. Para contra-rrestar esta tendencia, Colombiaadoptó una banda amplia de 14%en 1994, que reemplazó el siste-ma de Crawling Peg. Luego, conla crisis mexicana (1994), asiáti-ca (1997) y rusa (1998) se hizo ne-cesario modificar el régimen cam-biario otra vez en 1998 para am-pliar la banda cambiaria del 14%al 20%. Esto puso el peso del ajus-te sobre los precios más que sobrelas cantidades. Finalmente enseptiembre de 1999 se adoptó elsistema de flotación, sin bandas,pero con la posibilidad de que elBanco de la República interven-

ga cuando lo crea necesario, conel fin de sustentar el valor delpeso.

C. Reformas a las instituciones queformulan política comercial

• La formulación de la política co-mercial fue encargada a una solaentidad (Ministerio de ComercioExterior) con el propósito de dar-le apoyo a la continuidad del ré-gimen de libre comercio, que cen-tralizó la formulación de la políti-ca de comercio exterior para re-flejar los intereses nacionales.

• Las funciones de asignación co-mercial y cambiaria fueron sepa-radas, lo que llevó al tratamientode la política comercial como ins-trumento separado y no como unopara alcanzar metas macroeconó-micos.

• El monopolio de las importacionesagrícolas del Idema y las comprasdel Estado fueron eliminados.

• Colombia adoptó legislación anti-dumping y salvaguardias.

Tanto en términos generales como entérminos de flujos comerciales la re-forma al régimen fue exitosa, pues nose dieron las consecuencias lamenta-bles que los críticos de la liberaliza-ción habían predicho; en el sentidoque la respuesta a la demanda deimportación fue más bien rezagada ymoderada (debido tal vez a la deva-luación del peso).

Sin embargo, y pese a las reformasefectuadas, siguen existiendo algunasbarreras que perjudican el funciona-miento armónico de la ComunidadAndina, y que deben ser analizadaspara evitar que se profundicen las


crisis internas y de esta forma no en-torpecer el proceso de integración.Las principales barreras son:

• El AEC que oscila entre el 5% y el20% sigue siendo una alta tasa deprotección efectiva para Colom-bia, situación que debe replan-tearse, pues uno de los objetivosde cualquier proceso de integra-ción es mantener los interesesproteccionistas a raya; por ejem-plo, en el sector de la agricultura,la protección efectiva bien pudohaberse incrementado en vez dehaber disminuido, después de lasreformas.

• La protección a la agricultura si-gue siendo alta. Durante el perío-do 1985-1990, previo a la apertu-ra, los bienes importables agríco-las tenían una tasa de protecciónefectiva de 31.5%. Esta se incre-mentó levemente a 32.5% en1991-1992 después de la introduc-ción de las bandas de precios agrí-colas en 199113. Por otra parte,algunos de los bienes agrícolasexportables también recibieronprotección creciente. De esta for-ma la tasa efectiva de proteccióndecreció con la apertura y luegoaumentó como resultado de lasbandas de precios y otras me-didas.

• Dado que los otros miembros dela CAN tienen acceso libre dearanceles al mercado colombiano,existen tarifas arancelarias dife-renciales para los mismos bienescon las cuatro bandas del AEC. Esdecir, un bien puede aplicar dos

tarifas arancelarias distintas endos países diferentes. Por lo tan-to, un bien puede ser enviado poruna tercera parte a través de unpaís miembro usando una tasaarancelaria preferencial más bajapara ganar ventaja en el mercadocolombiano. Por el momento sonlas reglas de origen el instrumen-to disponible para prevenir latriangulación que hace rentablelas importaciones de bienes des-de terceros países, pero el proble-ma de estas reglas es que puedenser entendidas como un tipo derestricción cuantitativa (RC). Poresta razón en 1999 se impusieronnuevas barreras al comercio en-tre Colombia y Venezuela, dada lainsistencia de este último en quesus camiones sean usados paratransportar los bienes al pasar lafrontera desde Colombia.

• Mientras las importaciones suje-tas a licencias han sido reducidas,ciertos ítems de importación hanrecibido mayor protección de lasugerida por la aplicación delAEC. Este es el caso de los ve-hículos automotores que tienenuna tarifa arancelaria del 35%comparada con el 20% que es eltecho del AEC.

IV. ALTERNATIVASDE INTEGRACIÓNEl sendero de la integración y la libe-ralización comercial no es directo nisimple. Como se ha observado en losúltimos años, la presencia de crisisinternas ha generado cambios de li-derazgo entre Colombia, Ecuador y

13. VALDÉS, Alberto, «Surveillance of Agricultural Price and Trade Policy in Selected Latin American Countries».World Banck. Abril 8 de 1996.


Venezuela. Por tal razón las dificul-tades macroeconómicas actuales deestos países no deberán afectar la vi-sión de largo plazo de moverse haciauna mayor integración con la Comu-nidad Andina y utilizar ésta como unescalón para una mayor integracióncon el mundo, de esta forma se debenbuscar oportunidades de negocios te-niendo en cuenta la perspectiva em-presarial del nuevo siglo y su integra-ción en tiempos de crisis.

En este orden de ideas, se puede ad-vertir que un proceso de integraciónen general implica aumentar el acce-so de bienes extranjeros al mercadodoméstico debido a la reducción de lasbarreras al comercio; es decir, quepara que haya integración regionaldebe haber intercambio de preferen-cias. Colombia se ha movido a partirde 1991 haciendo intercambio de pre-ferencias en diversos acuerdos comer-ciales.

Actualmente Colombia enfrenta dife-rentes alternativas para alcanzar unamayor integración y por ende nuevasopciones empresariales de negocios.Dentro de las más representativasestán la integración con el resto delmundo y obviamente lograr una ma-yor integración al interior de la Co-munidad Andina.

A. Integracion con el restodel mundo

El objetivo principal de Colombia entérminos de política comercial es lo-grar una integración sostenida con elresto del mundo, y así se manifestóde forma explícita en 1991 cuandoaceleró su proceso de liberalizacióncomercial unilateral. Este procesointegracionista de principios de déca-da condujo también a que Colombia

participara de la ronda de Uruguayy a que se ratificara el acuerdo de Ma-rrakesh en diciembre de 1994, cons-tituyéndose así en miembro fundadorde la Organización Mundial del Co-mercio (OMC) en abril de 1995. Di-cho acuerdo sometió a Colombia a lasprovisiones de la OMC que incorporaal artículo XXIV del GATT con res-pecto a la integración regional. Talartículo establece que la creación deun acuerdo regional de comercio nodebe ocasionar un aumento en la pro-tección en contra de terceros países yque un acuerdo de este tipo debe serde carácter general y no para un sec-tor específico. En este sentido, las al-ternativas de integración de Colom-bia también están sujetas a las disci-plinas de la OMC, que están supedi-tadas a las reglas multilaterales comola no discriminación, liberalidad yconductas de política comercial regu-ladas. De esta forma todos los acuer-dos comerciales que Colombia tieneactualmente, y los que está conside-rando realizar en el futuro, deben serconsistentes con las reglas de laOMC. Sin embargo, cabe aclarar quela consistencia con las reglas de laOMC no es necesaria ni suficientepara reducir la protección.

En este sentido, cada país miembrode cualquier proceso de integracióndebe tener una visión placista fomen-tada por una fuerte credibilidad enel desarrollo de un sector exportadorcompetitivo y de un sector importa-dor en donde los intereses proteccio-nistas no sean el obstáculo para ge-nerar alianzas estratégicas que creenoportunidades en las debilidades deaquellos países que aún defienden po-líticas excluyentes.

Ahora bien, en términos de los re-


sultados de comercio reales, la inte-gración de Colombia con el mundo fueefectiva o la más rápida para cual-quier continente durante el período1991-1993, alcanzando un índice deapertura que se incrementó en cercade 6%14. Estados Unidos y la UniónEuropea (UE) siguen siendo los so-cios más grandes para las importa-ciones, como resultado obvio de lassignificativas diferencias en la dota-ción de recursos de esos países conColombia y de su gran tamaño.

B. Integración con la comunidadandina

Varios aspectos de la CAN son dig-nos de atención para considerar lasalternativas y retos de Colombia enmateria de integración.

• El AEC fue adoptado en 1995 condiferentes tasas de convergenciapara Bolivia y Ecuador respectoa Venezuela y Colombia; por talrazón para este año (2000) las ex-cepciones permitidas a todos lospaíses deben ser eliminadas. Porejemplo: para mediados de 1999Colombia y Venezuela tenían sólocerca de 83 ítems en la lista deexcepciones comparados con las230 que tenían en 1995. Tales ex-cepciones están concentradas enagricultura, materias primas ybienes de capital.

• Dentro de los alcances de un mer-cado común, es importante fomen-tar, además de la movilidad debienes y servicios, la movilidad de

los factores de producción al inte-rior del grupo.

• Las reglas de origen común debensatisfacer dos restricciones dife-rentes: tarifas arancelarias apli-can para bienes de terceros paí-ses y 30% y 50% del valor FOB debienes exportados debe originar-se al interior del grupo. Estas re-glas difieren según cada tratadomientras son aplicadas de mane-ra común al interior de cadaacuerdo.

• Existen medidas comunes sobresubsidios, derechos compensato-rios y antidumping en la legisla-ción de la CAN, pero no han sidopuestas en práctica todavía a ni-vel comunitario. En consecuencia,diferentes medidas sobre derechoscompensatorios y antidumpingson aplicadas a las importacio-nes desde fuera de la Comuni-dad Andina.

La CAN tiene como objetivo la adop-ción de un mercado común completa-mente maduro para este año15. Laevidencia de la creciente integraciónal interior de la CAN es fuerte. Du-rante el período 1990-1998, las im-portaciones al interior de la CAN cre-cieron 15% al año. Esta es la mues-tra más clara del fuerte efecto de laintegración en el continente latino-americano, y tal vez el registro másrápido para cualquier grupo comer-cial alcanzado principalmente por laeliminación de la mayoría de las ba-rreras comerciales.

14. PRIMO Braga Carlos, Julio NOGUÉS, Sarath RAJAPARITANA, «Latin America and the Caribbean in the WorldEconomy: Progress, and Risks of Reversal». Septiembre de 1995.

15. Según la modificación del Acuerdo de Cartagena realizada el 7 de marzo de 1996.


La discusión anterior muestra lasdiferentes consideraciones estratégi-cas que aplican para las dos princi-pales alternativas de integración don-de se describe la magnitud del comer-cio de Colombia con cada acuerdo deintegración. Con estos antecedentesse pasan a analizar los temas y me-tas en materia de integración.

V. TEMAS Y METASDE INTEGRACIONColombia debe llevar a cabo reformasfuturas en el contexto de alternati-vas de integración. La meta real parael país es cómo desarrollar los pun-tos atrás mencionados buscando susintereses políticos de construir víncu-los más estrechos con otros países deAmérica Latina, pero sin dejar a unlado sus obligaciones en materia dereformas unilaterales, como reducirla protección para integrarse con elresto del mundo.

Tales metas están encaminadas a lanecesidad del país de luchar en tresfrentes:

A. Reducir protecciónEl tema más importante es reducirmás la protección, a través de la dis-minución del nivel del AEC y el nú-mero de bandas. Lo ideal sería unarancel uniforme bajo, pues como essabido, reducir la protección en ge-neral es la mejor forma de bajar laprobabilidad de desviación del comer-cio al interior de un acuerdo de inte-gración. En esta vía, las excepcionesal AEC en agricultura y automotoresson sustancialmente medidas protec-cionistas. Por lo tanto, sería más efi-ciente usar un mecanismo de salva-guardia como el que se ha utilizadoúltimamente en el caso de las impor-

taciones de azúcar desde Venezuela.

Como Colombia es el virtual líder dela CAN, puede tomar la iniciativa dereducir la protección al interior delbloque; esto, como se dijo antes, limi-taría la desviación del comercio yharía a la CAN más competitiva in-ternacionalmente y aseguraría la vin-culación al ALCA, como es el caso deChile con su protección uniforme ybaja.

B. Política macroeconómicaCualquier posibilidad de integracióndebe estar sujeta a la estabilidad ma-croeconómica. Inestabilidad ma-croeconómica como los déficit encuenta corriente insostenibles, infla-ción, desempleo o su combinaciónatentan contra los regímenes de librecomercio. Así, una amenaza impor-tante para la estabilidad macroeco-nómica podría estar relacionada conlos acuerdos comerciales regionalesmismos. Por ejemplo, cuando las re-laciones comerciales son forjadas conpaíses más propensos a la inestabili-dad macroeconómica, esa inestabili-dad puede transmitirse hacia o des-de Colombia por el simple hecho deaumentar el comercio con esos paí-ses. Desde mediados de los años no-venta, la inestabilidad macroeconó-mica de Venezuela fue una amenazapara la estabilidad macroeconómicade Colombia a través de las devalua-ciones del Bolívar que ocasionaroncambios en las estructuras de costosrelativos. Colombia misma, a finalesde los años noventa, ha sido acosadapor profundos desequilibrios ma-croeconómicos (desbalances en suscuentas fiscales y balanza de pagos,desempleo e inestabilidad financiera)que condujo a experimentar una caí-


da del PIB después de cerca de se-tenta años. El riesgo de transmisiónde inestabilidad en precios relativosy productivos es más alto cuando haylibre comercio entre los países.

Dada la realidad de esta problemáti-ca el punto esencial a tratar es elmejoramiento de la inconsistencia dellibre comercio al anterior de la regióny la ausencia de coordinación ma-croeconómica. «Posiblemente si se lo-grase que las políticas macroeconó-micas sean coordinadas entre los paí-ses andinos, tal vez a través de unBanco Central actuando como un lí-der en virtud de un acuerdo comúnque compense inflación y empleo, en-tonces los choques de tasa de cambioque surjan de los países socios pue-dan ser minimizados o, incluso, evi-tados»16. En términos generales lameta consiste en alcanzar la estabi-lidad macroeconómica de todos lospaíses, para así restaurar el creci-miento del producto y por ende unmayor bienestar para todos sus ciu-dadanos.

C. Implementando preferenciasTodos los acuerdos comerciales estánbasados en preferencias. Ellas son elmodus operandi de los acuerdos re-gionales que dan a los miembros unaventaja de costos sobre aquellos queestán fuera del acuerdo. El problemade ellas es que también llevan a ladesviación del comercio. Colombiacomo miembro de la Aladi, proveepreferencias desde dos esquemas es-pecíficos: Preferencia ArancelariaRegional (PAR) y los Acuerdos de Al-cance Parcial (AAP). El resultado fi-

nal de estos acuerdos es crear siste-mas de preferencias diferentes, loscuales crean una enorme carga ad-ministrativa y oportunidades para labúsqueda de rentas por parte de losfuncionarios aduaneros (ineficien-cias). Estas diferencias preferencia-les limitan la competencia y actúancomo barreras comerciales. Adicio-nalmente, al interior de la CAN mis-ma, las tasas arancelarias diferentesy las tasas de convergencia al AECde Ecuador y Bolivia hacen que laspreferencias cambien a través deltiempo.

Para enfrentar esta situación, lameta de política comercial es hacerel intercambio de preferencias GATT-plus; es decir, que tanto las autori-dades colombianas como las de sussocios miembros de la CAN haríanbien en reconsiderar las cargas ad-ministrativas y simplificar el siste-ma, con el fin de adoptar reglas deorigen uniforme y programas aran-celarios más simples.

VI. CONCLUSIONESEste documento ha considerado al-gunos de los aspectos más importan-tes del proceso de integración andi-na, pasando desde la descripción delos principales indicadores macroeco-nómicos hasta abordar temas comoel proceso que han tenido a la fechade hoy las reformas comerciales uni-laterales; las alternativas de integra-ción con el mundo y en la Comuni-dad Andina; y la agenda restante dereformas que a futuro se deben con-solidar para alcanzar una mejor in-tegración.

16. RAJAPARITANA, Sarath «Colombia y el Grupo Andino». Coyuntura Económica Fedesarrollo. Vol. 30, No. 1,Marzo de 2000.


Todos los temas que se han discutidoa lo largo de este estudio tienen comofinalidad primordial demostrar quela Comunidad Andina puede llegar aser un escalón para una mayor inte-gración con el mundo, en donde cadauno de los puntos analizados no es al-ternativa mutuamente excluyentepues implica diferentes vías y traba-jos estratégicos de equipo que forta-lezcan la integración andina, y depaso incrementen la competitividady el bienestar de toda la población.

Así las cosas, los principales retospara alcanzar una mejor integración,generar oportunidades, y por qué no...superar las crisis actuales de los paí-ses miembros, se relacionan con: a)reducir más la protección bajando elarancel externo común (AEC); b) ase-gurar que las preferencias y reglas de

origen sean las mismas para todos lospaíses con el fin de evitar la desvia-ción del comercio; c) armonizar reglasy prácticas comerciales al interior dela CAN; y por último, y tal vez el retomás importante es lograr y preservarel equilibrio macroeconómico internoen cada uno de los socios andinos através del desarrollo de una agendade política de armonización macroeco-nómica que ayude a resguardar unrégimen comercial liberal.

De esta manera es posible que en unfuturo no muy lejano se logre la trans-formación completa de los sectoresproductivos a sectores modernos, efi-cientes y competitivos sobre los cua-les se puede construir un desarrolloeconómico equitativo y sosteniblepara todos los países miembros de laCAN.


SECCION:EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista incluimosun caso seleccionado de los mejores presentados porlos estudiantes de postgrado de la Universidad Icesien el trimestre anterior. Incluimos además comen-tarios acerca del caso presentados por profesores.

La base de datos «Casos Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Administración, Universidad Icesi», estádisponible a profesores de las facultades de adminis-tración del país y el exterior.

Son de nuestro interés los comentarios sobre el usoque hagan de este caso

El Editor


LAS SINERGIAS:FACTOR IMPORTANTE EN LADETERMINACIÓN DEL VALOR

DE UNA EMPRESACASO DE ESTUDIO*

HÉCTOR DARÍO SANDOVAL*

ANTECEDENTESManufacturas Plásticas S.A. fue fun-dada hace tres años, en respuesta alestímulo para inversionistas en elsector productivo que ofrecía una leygubernamental que otorgaba benefi-cios tributarios.

La empresa se ha dedicado a la fa-bricación de una variedad de produc-tos para usos industriales y comer-ciales en aislamiento de ductos, pro-tección y sellamiento.

Sus ventas han registrado un aumen-to importante desde su inicio, con unatasa de crecimiento real promedio del25% anual durante sus tres años deoperación, pese a las dificultades porlas cuales atraviesan la industria

nacional de la construcción y las ac-tividades relacionadas, importantesusuarios del producto.

La productividad ha sido buena en elmismo período, registrando mejorasnotables, y no ha experimentado pro-blemas en el suministro de materiaprima, que se compra en el mercadonacional.

La empresa en la actualidad tienetreinta y cinco empleados. La plantade producción está ubicada en unazona industrial en las afueras de Po-payán, beneficiada por la Ley Paez.Posee un local arrendado en Cali,donde se encuentra el área adminis-trativa y una bodega de almacena-miento.

* Este caso fue preparado en la Universidad ICESI, como trabajo de grado en el programa de posgrado enla Especialización en Finanzas; el asesor del caso fue el doctor Bernardo Barona. Es propiedad de laUniversidad ICESI. Santiago de Cali, Colombia, diciembre de 2000.


El mercado potencial es muy grandey diversificado, pero el posiciona-miento del producto es todavía débil,y aún no se ha alcanzado la etapa demadurez.

Aunque la empresa no tiene compe-tencia actualmente en Colombia,existen reconocidas firmas multina-cionales que aún no han llegado alpaís con estos productos, pero que yaestán realizando estudios para ana-lizar las posibilidades de entrar en elmercado. Esto ha llevado a que algu-

na de estas firmas le haya propuestocompra por el negocio a los accionis-tas de Manufacturas Plásticas S.A.

ASPECTOSORGANIZACIONALESLa empresa no posee una estructuraorganizacional formalmente definida.

La figura a continuación representauna aproximación a la estructura or-ganizacional, donde se pueden distin-guir los niveles de jerarquía.

Junta de Socios

Revisor Fiscal

Junta Directiva

Secretaria

Aseadora Operarios Digitador

Gerente

Gerentede Ventas

La estructura organizacional pareceadecuada para el tamaño actual dela empresa, aunque falta definiciónen los procesos para lograr una ade-cuada coordinación entre las diferen-tes áreas.

El Gerente General aprueba todas lasdecisiones referentes a planes de pro-ducción, compras de materiales ymaterias primas y condiciones deventa.

El Jefe de Producción conoce de ma-nera aceptable la operación y el con-trol de las máquinas. Compra todaslas materias primas y coordina ladeterminación de necesidades, el al-macenamiento y los consumos. Igual-mente reemplaza al auxiliar de des-pacho de producto terminado cuan-do éste no se encuentra, y realiza

labores de mantenimiento mecánicoen algunas ocasiones.

Los vendedores (en el momento sontres) están debidamente preparados;conocen bien los productos que fabri-ca y ofrece la empresa.

No hay exigencia en cuanto al gradode escolaridad del personal de plan-ta. Actualmente hay trece operarioscontratados a término indefinido,ellos saben operar todas las máqui-nas, pero su conocimiento podríamejorarse con capacitación.

No existe mecanismo formal para lacontratación de personal. Los emplea-dos de oficinas son recomendadospersonalmente y para el de planta serecurre algunas veces a oficinas deempleo temporal.


El régimen de prestaciones es el deley. No hay pacto colectivo, ni incen-tivos por producción.

La empresa no ha hecho planeaciónestratégica y en la actualidad no apli-ca ninguna práctica gerencial orien-tada a la participación, el mejora-miento continuo o el trabajo en gru-po. No existen programas formales decapacitación, de evaluación de desem-peño, de promociones, ni de entrena-miento a distribuidores o agentes ex-ternos.

ASPECTOS COMERCIALES

Mercado actualLa actividad de la empresa se enmar-ca dentro del sector de sellos indus-triales. Los productos fabricados seutilizan desde finales de los años se-senta, con mayor intensidad en lospaíses desarrollados. En el mundoexisten diferentes plantas de estosproductos en Túnez, Pakistán, Por-tugal, Filipinas, Corea, México, Ar-gentina, Marruecos y Colombia. EnCorea había diecisiete compañías en1993 para la fabricación de estos pro-ductos.

Manufacturas Plásticas S.A. es laúnica empresa que fabrica estos pro-ductos en Colombia. Importarlos noparece factible por los altos costos detransporte; la inversión en equipos,y la dispersión del mercado inhibenla entrada para competidores poten-ciales a nivel nacional.

Desde el comienzo la empresa ha es-tado orientada hacia la sustitución dealgunos productos inicialmente iden-tificados tras una visita que realizóla administración a México, como eluso bajo alfombras y el uso en empa-que. La penetración de estos y otros

mercados ha ido aumentando progre-sivamente dejando satisfechos a losclientes que han sustituido otros pro-ductos por los de Manufacturas Plás-ticas.

Los principales mercados a los cua-les está dirigido el producto son:

Aislamiento térmico: El uso hastaahora más desarrollado es en los ai-res acondicionados en donde compitecon la fibra de vidrio por calidad (me-nor conductividad térmica y mayordurabilidad) y por precio (aproxima-damente 20 a 25% menos precio). Eneste sector el producto ha sido vistocomo una oportunidad por parte delos clientes. Hasta ahora se ha con-solidado el uso entre los fabricantesde aires acondicionados, pero faltadesarrollarlo entre los instaladores.

Refrigeración: En este sector se hareemplazado al poliuretano, el cuales un producto muy posicionado. Losprecios de ambos son muy similares.

Empaques: Los productos sustitutosson: cartón corrugado single-face,papel kraft, polietileno común, polie-tileno en burbujas y poliestireno enlámina. El mercado potencial es muygrande; hasta ahora se ha alcanzadopoca penetración. Una de las princi-pales barreras para entrar ha sido launidad de venta, ya que el sustitutose vende por peso y el principal pro-ducto de Manufacturas Plásticas, porárea.

Tapicería: En tapicería reemplaza conéxito la espuma de poliuretano, ade-más de la espuma a base de látex, lahuata y el fieltro debido a sus mejo-res características. Es un mercadomuy atomizado, con volúmenes decompra muy pequeños. En la actua-lidad es atendido por distribuidores


de Manufacturas Plásticas en todo elpaís, y hay muy pocos clientes direc-tos. Los productos donde se utilizason : fabricación de colchonetas, ma-letines, tapicería para vehículos, fa-bricación de chalecos salvavidas ycalzado.

Construcción: En este subsector pue-de ser utilizado como aislante térmi-co y acústico, impermeabilizante o enprotección para pisos. Este último usoes realmente el de mayor volumenhasta ahora, dirigido principalmen-te a viviendas de más de $40 millo-nes.

Bajo alfombras: Este uso es de losmás importantes en otros países, tie-ne un potencial grande en el merca-do de Bogotá.

Varios: Existe uso potencial en la ela-boración de productos desechablesquirúrgicos, cuyos principales fabri-cantes están concentrados en Bogo-tá, en agendas, bolsas para helados yelementos publicitarios, entre otros.

Hasta el momento no hay cuantifica-ción del tamaño real y potencial deestos mercados.

Nuevos mercadosLas aplicaciones nuevas, que exigeninversión adicional para la presenta-ción del producto en diferentes forma-tos y formas, son:

Tubulares: para el reemplazo de ca-ñuelas de poliestireno y aislante abase de látex, importado y muy cos-toso, los cuales se usan en aislamien-tos térmicos para recubrir ductos deaires acondicionados. La principalventaja competitiva es el menor pre-cio, comparado con el producto im-portado.

Varilla maciza: para sellado de ven-tanería en construcción. La falta deconocimiento del producto y la faltade cultura de instalación del mismopueden ser las principales barreras.La mayor ventaja competitiva es elprecio.

Implementos flotables: para juegos enpiscina o en el mar. No existe compe-tencia actualmente, pero tampococonocimiento del producto.

Espuma en forma de malla: princi-palmente para la protección de fru-tas, y en algunos casos, de envasesde vidrio. No parecería haber interéspor parte de los cultivadores colom-bianos en mantener protegida la fru-ta con este empaque.

Ventas

Los productos de Manufacturas Plás-ticas tienen diferentes calibres depen-diendo de las aplicaciones. Su presen-tación es en rollos de igual diámetroy en láminas. El calibre de los rollosva desde 1 hasta 5 mm. Mediante unproceso de pegado se ofrecen rolloshasta 25 mm y las láminas en cali-bre desde 20 hasta 35 mm.

Los precios se fijan en lista. El Ge-rente General es la única personaautorizada para modificar esta lista.Los criterios de descuento y plazo seajustan a las condiciones que ofrecela competencia al cliente específico,dentro de unas políticas generales.

Las principales políticas de ventasson:

• Rotación de cartera: 45 días.

• Descuentos: cero (0) a clientes di-rectos. A distribuidores 15%. Engeneral, por pago anticipado se dael 2% de descuento.


• Comisiones: 4% sobre recaudospara los vendedores.

Los vendedores conocen las aplicacio-nes de los productos y se encarganpersonalmente de buscar clientes re-curriendo a las páginas amarillas,directorios de construcción etc. Demanera informal se programan enocasiones semanas de visitas porsector.

Para llegar a los clientes se hacenvisitas con entrega de muestras de losproductos y explicación de sus posi-bles beneficios. Algunas empresashan ofrecido distribuir el productopara el sector de aire acondicionado.

La relación con los distribuidores esdirecta. Estos tienen la tendencia atrabajar con un mínimo de inventa-rio, y a hacer pedidos de pequeñascantidades continuamente. La venta-ja de trabajar con ellos es que se apro-vecha la red de distribución que yatienen. Se visitan semanalmentepara determinar qué necesidades tie-nen de material, ver los problemasque se les hayan presentado o llevar-les productos nuevos.

Los productos se empacan en bolsasde polietileno y se contrata un camiónpara sus despachos, se utiliza dichocamión para sacar los desperdicios ose lleva el producto en un remolqueque se tiene para despachos pequeñosy utilizando un vehículo personal.

ASPECTOS OPERACIONALES

InfraestructuraEl agua que se utiliza en toda la plan-ta proviene del Acueducto Municipal.El consumo promedio aproximado esde 60 m3 / tonelada extruída. Existeuna torre de enfriamiento.

El gas que sale del proceso de extru-sión es un riesgo severo para todaslas personas dentro de la empresa yen sus inmediaciones, principalmen-te por su inflamabilidad.

Se cuenta con un compresor de airede instrumentos y un ventilador axialpara suministrar aire al mandril.

El consumo de energía eléctrica ac-tual es aproximadamente del ordende 100 KVA y el transformador tieneuna capacidad de 150 KVA. No exis-te planta de emergencia.

Distribución de planta y equiposLos principales equipos son, dos ex-trusoras, dos enrolladoras, una pega-dora, una refiladora, una laminado-ra, una selladora, una bomba de gas,una bomba de materia prima, un ven-tilador axial y un compresor de aire.En general, los equipos se encuentranen buen estado. Se emplea tecnolo-gía americana. En el mundo es reco-nocida la calidad de la maquinariaalemana e italiana pero su costo esmayor. No existen manuales técnicosde los equipos.

Una de las máquinas enrolladoras yla selladora, empleadas para la fabri-cación de bolsas, no han sido utiliza-das hasta el momento, por razonescomerciales. La enrolladora se usapara desdoblar lámina de polietilenode alta densidad.

Para las labores de mantenimientomecánico, eléctrico y de instrumen-tos no hay un programa preestable-cido ni personal capacitado. Se reali-za mantenimiento de tipo correctivoy se acude a talleres locales, cuyo per-sonal es idóneo.

El local donde funciona la planta deproducción es propio. No existe plan


para redistribución de las áreas puesalgunas no están claramente defini-das. La materia prima y suministros,el producto en proceso, el productoterminado, el desperdicio y el produc-to fuera de especificaciones, se en-cuentran mezclados y en diferentespartes. El aspecto general de la plan-ta debe mejorarse: hay congestión, ymaterial dispuesto por todas partes,aun con el bajo nivel de ventas y laproducción actual.

Descripción del proceso

La producción se realiza en procesosen serie y por pedidos. En general, elproceso de fabricación es sencillo yrequiere de pocas personas para suoperación.

El siguiente diagrama de bloquesmuestra el proceso por etapas:

Convenciones:

Polietileno

Materialde purga

Pigmentomezclado

M1

Desperdicio

Tubos

Tubos/cinta

Tubos/cintaTalcogas

Enrollado

Curado

Pegado

Refiladorollos

Empaque

Ventas

Cortado

Reforzado

Polietileno de alta

Laminado(metalizado)

Desperdicio

Materia prima principal

Otras materias primas

Materiales o insumos

Ruta de proceso principal

Otras rutas de proceso

PLANTEAMIENTO DEL CASOAunque la empresa está en una fasede pleno desarrollo, la propuesta rea-lizada por una firma multinacionalcon el fin de adquirirla ha llevado asus accionistas a decidir sobre:

• ¿Vender o no vender?

• Si la decisión es vender, ¿cuál seráel precio?

Diagrama de proceso

Como se describió en el objetivo deeste caso, se pretende que se discu-tan los antecedentes planteados y seemitan posiciones referente a si esprocedente que los actuales accionis-tas de Manufacturas Plásticas ven-dan o no la empresa.

Luego de haber discutido la primerapregunta, en caso de haber decididovender, se pide que se ayude a los


accionistas a establecer un valor deventa, para lo cual se suministran losúltimos estados financieros y las ba-ses para realizar una proyección fi-

nanciera. Con base en esta informa-ción se deberá realizar una estima-ción del valor de la empresa.


ANEXO Nº 1

Bases para la proyección

Bases económicasInflación (I.P.C.): Para todo el hori-zonte de proyección se asumió unainflación anual del 9%.

Inflación externa: Se asume cons-tante durante todo el horizonte en2.5%.

Devaluación: Se proyecta para man-tener paridad en la tasa de cambio,de acuerdo con la diferencia entrela inflación nacional y la inflaciónexterna proyectada.

Tasa de cambio final: Se proyecta apartir de la tasa de cambio final de1999 ($1.873/US$) con la devalua-ción respectiva de cada año.

Tasa de cambio promedio: Se calcu-la como la semisuma de las tasasde cambio inicial y final para cadaaño.

Tasa de interés pasiva: Se utilizapara calcular los intereses genera-dos por la colocación de los exceden-tes del flujo de caja en el sistemafinanciero colombiano. Se asumensiete puntos porcentuales por enci-ma de la inflación para todo el hori-zonte de proyección.

Tasa de interés activa: Se utilizapara el cálculo de los intereses delos créditos rotatorios con los cua-les se presumen corregidos los défi-cit de efectivo. Se asume en seispuntos porcentuales por encima dela tasa de interés pasiva, durantetodo el horizonte de proyección.

Costo de capital real: Es la tasa quese aplica al capital con el fin de de-terminar la tasa de descuento

(WACC) para calcular el valor pre-sente neto de los flujos libres de caja.Se consideró conveniente efectuardiferentes estimaciones de valora-ción con costos de capital real de14%, y 16%, que corresponden alrango usual para inversiones de estetipo en Colombia, considerando losdiferentes aspectos que afectan latasa.

WACC: Corresponde al costo de ca-pital promedio ponderado. Es la tasaque se utiliza para obtener el valorpresente neto del flujo libre de caja.Se estima con base en el costo de lasobligaciones financieras de acuerdocon su tasa de interés y con base enel costo de capital real.

Tasa de obligaciones financieras: Seutiliza para el cálculo de los intere-ses de las obligaciones actuales,equivalente al DTF + 6 puntos.

Tasa de impuesto sobre la renta: Laempresa se encuentra ubicada en lazona beneficiada por la Ley Páez, porlo cual se asume exención de impues-tos hasta el 2004. Del 2005 en ade-lante se asume un 35% sobre la uti-lidad antes de impuestos.

Tasa de I.V.A.: Se utiliza para elcálculo del impuesto sobre las ven-tas y sobre las compras de materiasprimas. Su pago se hace cada dosmeses. Se asume un 16% para todoel horizonte de proyección.

Base de ventasSe tomaron como base las ventaspresupuestadas para el año 2000,$8.000 millones. Se analizaron las


ventas históricas, en las cuales seobserva un crecimiento real prome-dio del 25% en los últimos años. Parael caso base se asumió un crecimien-to real del 10% por año, tasa que re-fleja un ritmo probable para el cre-cimiento de la economía nacional enel horizonte seleccionado. Para de-terminar las toneladas de productoa vender se dividen las ventas enpesos ($8.000 millones) sobre el pre-cio de venta por kilogramo, que esde $16.078/kg en el 2000. El incre-mento de precios se asumió igual ala variación porcentual del IPC apartir del 2000.

Comisiones: Se utilizó el porcentajeactual de 8% sobre recaudos paratoda la proyección.

Fletes: Se determinó que el valor delos fletes en 1999 en relación con lasventas fue del 10%. Se asumió esteporcentaje durante todo el horizon-te de proyección.

Cartera: Se conservó durante todoel horizonte de proyección la rota-ción promedio del año 1999, 50 días.

Producción y materias primasDesperdicio: Para 1999, el promedioponderado es de 9%. En los años si-guientes se mantiene constante. Elprecio de venta de este desperdiciose incrementa con la inflación, par-tiendo de un precio promedio en1999 de $600/kilo.

Inventario de producto terminado:Se conservó durante todo el horizon-te de proyección la rotación prome-dio del año 1999, 30 días.

Inventario de materias primas: Seconservó durante todo el horizonte

de proyección la rotación promediodel año 1999, 25 días.

Incremento en el precio de la materiaprima básica: Se estima que se in-crementa con la inflación externa,sobre la base de un precio deUS$1.50/kilo en el 2000.

Incremento en el precio de las mate-rias primas, suministros y servicios:Se estima que se incrementan con lainflación, sobre la siguiente base deprecios en el año 2000: Materia Pri-ma 1: $2.000/galón, Materia Prima2: $25.000, Materia Prima 3: $8.600/kilo; Materia Prima 4: $7.200/kilo,Materia Prima 5: $16.800/cilindro,Materia Prima 6: $4.500/kilo, Mate-ria Prima 7: $2.550/kilo, Materia Pri-ma 8: $1.760/und, Materia Prima 9:$8.700/kilo.

Consumo de materias primas, sumi-nistros y servicios: Se mantuvieronlos siguientes consumos de materiaprima por tonelada durante todo elhorizonte de proyección: Materia Pri-ma 1: 200 galones; Materia Prima 2:35 kilos; Materia Prima 3: 12 kilos;Materia Prima 4: 158 kilos; MateriaPrima 5: 8 cilindros, Materia Primabásica: 2.130 kilos; Materia Prima 6:12 kilos; Materia Prima 7: 5 kilos,Materia Prima 8: 100 unidades; Ma-teria Prima 9: 23 kilos.

Cuentas por pagar a proveedores: Seconservó durante todo el horizonte deproyección la rotación promedio delaño 1999, 45 días.

Depreciación: Maquinaria y equipo adiez años, equipo de oficina a diezaños y equipo de computación ytransporte a tres años.


Incremento de costos y gastos: Se in-crementan con la inflación duranteel horizonte de la proyección.

Propaganda y publicidad: Se deter-minó que el valor de la propaganday publicidad en 1999 en relación conlas ventas fue del 4.5%. Se asumióeste porcentaje durante todo el ho-rizonte de proyección.

Caja óptima: Se asumieron cincodías de ventas para todo el horizon-te de la proyección. Los excedentesde tesorería se colocan para obtenerun rendimiento equivalente a latasa pasiva.

Reposición de equipos: Aunque nolas ha programado en detalle, la em-presa debe hacer inversiones en re-posición, mantenimiento o actuali-zación de equipos para garantizarsu operación. Con esta consideraciónse asume que en el 2000 se invierteel equivalente al 10% del valor bru-to de la maquinaria y equipo. Estevalor se proyecta con inflación para

el resto del horizonte.

Reserva legal: 10% de la utilidadneta para toda la proyección.

Distribución de utilidades: Se asu-me distribución de dividendos del100% de la utilidad neta, siempre ycuando haya utilidades por repar-tir y existan los recursos en cajapara hacerlo.

Valor residual: Se calcula estiman-do la razón entre el flujo libre de cajadel último año y la tasa de descuen-to que correspondería al WACC.

Sinergias identificadas: De acuerdocon información suministrada porManufacturas Plásticas S.A. las re-ducciones por estos factores, en casode realizarse el negocio, serían:

Reducción de gastosde administración: 90%

Reducción de gastosde distribución y ventas: 50%

Reducción de costosde materia prima: 10%


ANEXO Nº 2Estados financieros iniciales

Manufacturas de Plástico S.A.Balance General ($mm)

1998 1999ACTIVOSActivos CorrientesCaja 20.0 35.1Inversiones Temporales 100.0 170.0Cartera 522.0 579.4InventariosMaterias Primas 80.1Productos Terminados 115.0Total Inventarios 160.0 168.7Anticipo de impuestos 51.0 61.6Otros activos corrientes 292.7 292.7Total activos corrientes 1.135.7 1.307.6

Activos FijosTerreno 200.0 200.0Edificios 520.0 555.0Maquinaria y Equipo 1.300.0 1.343.0Muebles y Enseres 35.0 42.0Equipo de Oficina 18.0 18.0Equipo de Computación 35.0 38.0Depreciación acumulada -55.0 -132.0Activo Fijo Neto 2.053.0 2.064.0Cargos diferidos 380.0 400.0Intangibles 106.8 275.0Total Activo 3.676.6 4.046.6

PASIVOSObligaciones Financieras C.P. 758.0 786.8Costos y Gastos por pagar 156.8 230.0Proveedores 350.3 435.0Obligaciones Laborales 15.0 11.9IVA por pagar 75.5 56.0Otros pasivos 250.4 265.0Total Pasivos 1.605.9 1.784.7

PATRIMONIOCapital social 2.000.0 2.000.0Reservas 0.0 0.2Revalorización Patrimonial 0.0 0.0Utilidades Retenidas 194.3 69.6Utilidad del Período -124.6 191.9Total Patrimonio 2.069.6 2.261.8

Total Pasivos y Patrimonio 3.675.6 4.046.5


Manufacturas de Plástico S.A.Proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas ($mm)

1998 1999= VENTAS NETAS 4.400.0 6.900.0- Costo de Ventas 3.419.6 4.274.5

= UTILIDAD BRUT A 980.4 1.626.5Margen bruto 22% 28%

- Gastos de Administración 258.0 322.5

- Gastos de Ventas 741.2 926.5

- Depreciación equipo de oficina 21.1 26.4

= UTILIDAD OPERACIONAL -39.9 360.2Margen operacional -1% 6%

+ Otros Ingresos (desperdicio) 38.7 41.0

+ Ingresos financieros 0.0 0.0

- Gastos No Operacionales 142.4 220.3

= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -143.6 170.9Margen antes de impuestos -3% 3%

+ Corrección Monetaria 19.0 21.1

-Impuestos 0.0 0.0

UTILIDAD NET A -124.6 191.9Margen neto -3% 3%


COMENTARIOS SOBRE EL CASOLas sinergias:Factor importanteen la determinacióndel valor de una empresa

La estimación del valor económico delas empresas es uno de los tópicos quese asocian con el nacimiento de lamoderna economía financiera, unarama de la economía neoclásica, queha adquirido en las últimas cuatrodécadas una extraordinaria dinámi-ca propia. Mucha investigación se harealizado desde el trabajo pionero delos profesores Modigliani y Millerpublicado a finales de la década delos años cincuenta1 en el cual se de-mostraba que, desde ciertos supues-tos restrictivos, el valor de una em-presa es independiente de su estruc-tura de capital. Aunque la comunidadcientífica considera que en la actua-lidad: (a) aún no se entiende con su-ficiente profundidad qué es lo que de-termina el valor de una empresa(piense en las recientes asombrosasoscilaciones del valor de las empre-sas de base tecnológica (ejs. Microsoft,Yahoo, Cisco, Intel, etc. en las bolsasde valores de Nueva York); y (b) lastécnicas existentes de estimación devalor están siendo sujetas a grandesrevisiones y perfeccionamientos (ac-tualmente, por ejemplo, se ha demos-trado que en ciertos problemas espe-cíficos, el empleo de los conceptos deopciones reales produce resultadossuperiores a los obtenidos con los tra-dicionales flujos de caja descontados),es bastante lo que se ha avanzado enel desarrollo de conceptos (costos dequiebra, manejo del riesgo, etc.) que

permiten identificar los determinan-tes del valor y realizar estimacionesmás precisas. Adicionalmente la ge-neralización del empleo de microcom-putadores y de poderosos programas(software) de cálculo ha reducido con-siderablemente el costo del empleo detécnicas como la simulación y el aná-lisis de sensibilidad que permiten re-ducir la incertidumbre en la toma dedecisiones que en el caso de valora-ción de empresas comprometen in-gentes recursos económicos.

El caso que desarrolló el estudianteHéctor Darío Sandoval permite laaplicación de conceptos académicosrigurosamente desarrollados a la so-lución de problemas reales en el en-torno colombiano, caracterizado entreotras cosas por tasas de inflación sig-nificativas y por mercados de capitalpoco desarrollados. Héctor Darío re-copila y presenta una serie de datosque son necesarios para estimar elvalor de una empresa, emplea demanera competente la teoría, y, en lasolución del caso utiliza con maestríaalgunas de las herramientas incorpo-radas en las últimas versiones delprograma Excel, las cuales permitenrealizar de manera eficiente cálculosorientados a brindar mayor y mejorinformación a quienes les correspon-de tomar la decisión. El caso se basaen una situación real, aunque losnombres han sido disfrazados parapermitir la confidencialidad deman-dada por la empresa objeto de estu-dio. A pesar de basarse en una em-presa de tamaño mediano con sólotres años de establecida, el caso ex-pone los principales aspectos que de-

1. Franco MODIGLIANI and Merton H. MILLER. The cost of capital, corporation finance, and the theory ofinvestment. American Economic Review (June 1958) pp. 261-297.


ben tomarse en cuenta en la mayoríade los problemas sobre valoración, yen su solución (no presentada en elartículo pero disponible para los pro-fesores) ilustra cómo la utilización delas modernas hojas electrónicas per-mite realizar en pocos minutos cóm-putos y análisis que no hace muchotomaban varias horas.

Bernardo Barona Z.Profesor de tiempo completo de laFacultad de Ciencias Económicas yAdministrativas. Director de laCarrera de Contaduría Pública yFinanzas Internacionales, Univer-sidad Icesi.


LIDERANDO LA REVOLUCION

RESEÑASBIBLIOGRAFICAS

Este libro, considerado un manifies-to para el cambio, afirma que las com-pañías «revolucionarias» de hoy ta-les como Dell Computer y Ama-zon.com están retando a las corpora-ciones tradicionales a inventar con-tinuamente nuevos modelos denegocios, no simplemente remodelaro revisar los ya existentes. El autorafirma: «en esta nueva época, unacompañía que esté evolucionando len-tamente ya está en la vía de extin-ción o de la obsolescencia».

Adicionalmente a este aviso hacia losdirectivos de las compañías, Hamel

Autor:

GARY HAMEL

Harvard Business School Press

ISBN: 958-04-5872-3

Grupo Editorial Norma

Bogotá - 2000

Formato: 16 x 23 cm

Páginas: 437

muestra el perfil de los individuosquienes han desarrollado transforma-ciones corporativas y provee algunasreglas de diseño para construir orga-nizaciones que habitual y permanen-temente sean innovadoras. Estas re-glas aplican tanto a firmas existen-tes como a aquellas que se están ini-ciando. Porque de acuerdo con Ham-mel, cualquier compañía que tengamás de un día debe considerarse unparticipante.

Durante el libro, Gary Hamel no seahorra en palabras elegantes parareferirse a aquellos que como Dilbertpermanecen quejándose de la situa-ción: ¿Es usted guardián de su com-pañía? ¿Actúa como un cortesano,inclinándose ante los prejuicios de la


alta gerencia, arrodillándose y dicien-do lo que ellos quieren escuchar? ¿Oes usted un rebelde, un guerrillero (enel buen sentido de la palabra) autó-nomo? Y Gary Hamel no deja dudaacerca de cuál de estos personajesprefiere. En este polémico libro, elautor invita a tirar a un lado el pesi-mismo y pensar en grande, tomargrandes retos y cambios.

La sabiduría dakota dice que cuandousted descubre que está encima de uncaballo muerto, la mejor estrategia esdesmontarse. Por supuesto que exis-ten otras estrategias: cambiar de ji-nete; crear un comité para estudiarel caballo muerto; usted puede hacerreferenciamiento competitivo conotros caballos muertos; usted puededeclarar que es más barato alimen-tar un caballo muerto; usted puedeenganchar varios caballos muertos;pero después de que ha tratado dehacer todas estas cosas, de todas for-mas tendrá que desmontarse.

Hamel en su libro muestra cómo hapracticado lo que predica; bajo su di-rección Royal Dutch/Shell encontróuna manera de promover la innova-ción a través de sesiones de tormen-ta de ideas semanales. Involucrandoa toda la compañía en lo que él llama«el juego de los innovadores» resultóen más de 320 ideas para generaringresos, incluyendo una que ayudóa la Shell a encontrar algo más de 30millones de barriles adicionales enGabón en el último año.

Hamel a través del libro va desde lasabstracciones directamente a casosdel mundo real. Revolucionarios, per-sonas quienes emergen trayendograndes cambios. David Grossman,un programador, y John Patrick, un

ejecutivo, quienes juntos persuadeny empujan a la IBM en el reconoci-miento de la importancia de Internet,y llevan a la IBM a la web, alcanzan-do un sitio privilegiado en e-business.Ellos lo lograron, hablando, persis-tiendo, mostrando sus beneficios,creando grandes demostraciones, ta-les como el sitio en internet de losjuegos olímpicos de Atlanta, ganan-do cada vez más creyentes, y final-mente, ganándose el apoyo del presi-dente Gerstner.

Otro revolucionario para Hamel, KenKutagary, un ingeniero de la SonyCorp., quien se enfrentó a las críti-cas y oposición por años mientrasdesarrollaba una serie de dispositi-vos digitales, que lo llevaron al exito-so Play Station, el cual ahora generacerca del 40% de las utilidades anua-les de la Sony.

Pero Hamel afirma que no tenemosque ser un Kutaragi o un Grossmanpara lograr la innovación en los ne-gocios, cambiando la industria al vol-tear de la esquina. ¿Cómo hacerlo?Liderando la revolución con instruc-ciones «bomba». Hamel provee unaguía paso a paso de cómo crear unarevolución de la innovación. En elcapítulo 6: Adelante, rebélese, Hameldescribe cómo el lector debe, comootros lo han hecho, escribir un mani-fiesto, crear una coalición, neutrali-zar la oposición, encontrar quién loescuche entre los gerentes senior parasaltar el espacio entre lo innovador ylo establecido, y permanecer el tiem-po necesario para crear una masa crí-tica. Y al final, infiltrarse en los másaltos niveles de la organización paraganar los recursos necesarios para serexitoso.


El mensaje de Hamel no tiene nadaque ver con nuevos productos. Estetiene que ver con nuevos modelos denegocios que radicalmente configuranel complejo conjunto de relacionesentre estrategia, recursos, clientes yla red de valor que actualmente defi-ne la industria. Debemos pensarpues, en lo que Hotmail hizo a la in-dustria de los e-amil cuando lanzó suidea de los e-mail gratis; pensar en loque DirecTv con sus cientos de cana-les a través de satélites hizo a la in-dustria de la publicidad y la televi-sión; o lo que Starbucks hizo a la in-dustria del café. Un directivo que es-pera no sólo sobrevivir sino prospe-rar, necesita la rapidez y agilidadde su organización. Ese directivodebe pegar primero para así pegardos veces.

Para Hamel las organizaciones nopueden contar con esos líderes visio-narios permanentemente alcanzandonuevas visiones. Visionarios no per-manecen visionarios por siempre.Pocos visionarios pueden poner susmanos en una segunda visión. Y en-tre más los demás miembros de laorganización se sienten a esperar al-rededor del líder por una nueva vi-sión, más la capacidad organizacionalpara la innovación estará deteriora-da.

Elaboró:Henry Molina M.Jefe del Departamentode Administraciónde la Universidad Icesi


PARADIGMAS: EL NEGOCIO DE DESCUBRIR EL FUTURO

Probablemente, las tres palabras máspronunciadas en los ambientes em-presariales durante la última déca-da sean las siguientes: Cambio,Competitividad y Paradigma.

El paradigma se entiende como elconjunto de supuestos, creencias, va-lores sobre los cuales una comunidadcientífica busca acuerdos y da solu-ción a determinados problemas(Kuhn, Thomas, Estructura de lasrevoluciones científicas. Fondo deCultura Económica. 1986).

Al revisar el libro de Barker, despuésde haber leído el de Kuhn, me llama-ron la atención varios aspectos quedeseo compartir desde la perspectivagerencial con los amables lectores.

Autor del libro:

JOEL ARTHUR BARKER

Editorial McGraw-Hill

Bogotá - 2000

ISBN: 958-600-336-1

Formato: 14 x 21 cm

Páginas: 258

Predecir el futuro con acierto no estarea fácil. La historia está repletade vaticinios audaces que no llegarona feliz término. A continuación,menciono algunos ejemplos:

«Las máquinas voladoras más pesa-das que el aire son imposibles».Lord Kelvin, presidente de la RoyalSociety, 1895.

«¿Quién diablos quiere oír hablar alos actores?»Harry M. Warner, Warner Bross,1927.

«Creo que hay mercado mundial paraquizás cinco computadores».Thomas Watson, presidente de IBM,1943.

«No existe razón alguna para que losindividuos tengan un computador ensu hogar».Ken Olsen, director general de Digi-tal Equipment Corp. 1977.

«Lo más probable es que ahora losEstados Unidos no consigan con ho-nor la promesa del presidente Ken-nedy cuando dijo que en 1970 el hom-bre llegaría a la Luna».New Scientist, abril 30, 1964.


Al revisar el concepto de paradigmaen el libro de Barker, encuentro losiguiente: «Un paradigma es un con-junto de reglas y disposiciones quehacen dos cosas: 1) Establece o defi-ne límites, y 2) Indica cómo compor-tarse dentro de los límites para te-ner éxito». Posteriormente, y posible-mente, también ha sido su caso, nosencontramos con un conjunto de afo-rismos que empiezan a generarnosgrandes inquietudes si de verdad es-tamos viviendo una época de cambioso simplemente es un cambio de épo-ca. Permítame compartir algunos deellos:

«No hay imposibles. Existen limita-ciones mentales».

«Cada quien interpreta el mundo des-de su propio paradigma. El error con-siste en creer que esa sea la únicamanera de interpretar el mundo».

«Vivimos una época de confrontaciónde paradigmas. La apertura a nue-vos paradigmas nos permite la com-prensión y la tolerancia frente a tan-tos fenómenos de naturaleza social,política, económica».

Ya desde la perspectiva gerencial sedice:

«El gerente administra y el líder in-nova».

«El gerente tiene una visión limitaday el líder tiene una perspectiva delargo alcance».

«El gerente pregunta cómo y cuándoy el líder pregunta qué y por qué».

«El gerente tiene un ojo en la líneainferior y el líder tiene su ojo en elhorizonte».

«Los gerentes exaltan el paradigmaprevaleciente y los líderes guían en-tre paradigmas».

Como una conclusión a estas obser-vaciones se me ocurre que en tiem-pos turbulentos como los que actual-mente vivimos, resulta competitivodesarrollar y practicar la flexibilidadparadigmática. Ser tolerantes con lasnuevas ideas, ser tolerantes con laspersonas que sugieren esas nuevasideas; ser tolerantes con las personasque ven el mundo de una manera di-ferente a la nuestra. Pero aún haymucho más por conocer, por apren-der. Estar dispuestos a aprender otravez, a ver con una nueva luz lo quehemos visto antes, a explotar nuevosterritorios que se abren cuando cam-biamos nuestros paradigmas. Este esel reto al cual nos enfrentamos.

El texto de Barker nos proporcionaun conjunto de reglas para compren-der los paradigmas. Nos insinúa loslímites del paradigma. Nos ofreceanécdotas y modelos de cómo operanlos paradigmas. Nos sugiere cómo,por medio de este marco conceptual,uno puede mejorar de manera consi-derable la habilidad para explorar elfuturo. El futuro es un tema estraté-gico que nos interesa a todos, una delas razones de dicho interés se fun-damenta en el hecho: «El resto denuestros días lo vamos a pasar en él».

Para ser un explorador estratégico esnecesario comprender cómo está for-mada mi visión, qué influencia tienemi percepción. En tiempos de crisis,la gente espera, en realidad exige,grandes cambios. Esta situación pre-para el escenario para el cambio ra-dical y la siguiente secuencia plan-teada por el autor ayuda definitiva-mente a practicar la flexibilidad pa-radigmática:

1. El paradigma establecido comien-za a ser menos efectivo.


2. La comunidad afectada se perca-ta de la situación y empieza a per-der confianza en las antiguas re-glas.

3. A medida que aumenta la turbu-lencia, disminuye la confianza.

4. Quienes han creado o identifica-do el nuevo paradigma ofrecen sussoluciones.

5. La turbulencia aumenta aún mása medida que el conflicto del pa-radigma se manifiesta.

6. La comunidad afectada se encuen-tra excesivamente alterada y exi-ge soluciones claras.

7. Uno de los nuevos paradigmasdemuestra la habilidad para re-solver un pequeño conjunto deproblemas que el antiguo paradig-ma no consiguió resolver.

8. Parte de la comunidad afectadaacepta el nuevo paradigma comoun acto de fe.

9. Con mayor fundamento y apoyo,el nuevo paradigma gana fuerza.

10. La turbulencia comienza a desva-necerse a medida que el nuevo pa-radigma empieza a resolver losproblemas y la comunidad afecta-da tiene un nuevo y efectivo modode relacionarse con el mundo.

La comunidad afectada se siente cadavez más satisfecha con el nuevo pa-radigma, y en ese momento el gradode tolerancia a las nuevas ideas subedramáticamente completándose elciclo.

Nuestro reto como exploradores es-tratégicos, ya sea como gerentes, po-líticos, educadores o ciudadanos, eshacer que los nuevos paradigmas re-

ciban una atención adecuada y ayu-den a los modificadores de paradig-mas a sentirse seguros ¡Los tiemposcontemporáneos exigen de modifica-dores de paradigmas!

Cuando se lleva esta conceptualiza-ción a la gerencia comprendemos por-qué en los tiempos actuales se impo-ne la escuela holística que mediantela consideración de la organizacióncomo un sistema abierto, flexible, quedepende de los cambios del entorno yde la tecnología, no solamente da res-puesta a los problemas de producti-vidad y eficiencia, sino a los proble-mas de eficacia organizacional. Enesta escuela es muy clara la contri-bución de diferentes disciplinas (filo-sofía, psicología, sociología, ingenie-rías) y sobre todo la generación deconocimiento teniendo presente la in-terdisciplinariedad. En esta escuelase percibe al hombre como un sercomplejo, al que además de satisfa-cerle las necesidades fisiológicas ysociales, se le deben satisfacer lasnecesidades psicológicas y trascen-dentales.

Elaboró:Francisco V elásquezDirector del Programade Administración de Empresas,Plan diurno.Universidad Icesi


BEYOND GREED AND FEAR

Understanding Behavioral Finance and the Psychology of Investing

Existe una vieja polémica entre losacadémicos relativa a la eficiencia in-formacional de los mercados de ac-ciones. Dependiendo del grado y ori-gen de la información incorporada enlos precios de las acciones se hablade la forma débil (la información dis-ponible incluye sólo la historia de losprecios y retornos), la forma semi-fuerte (incluye toda la informacióndisponible públicamente) y la formafuerte (incluye también informaciónprivada). La importancia práctica detal desacuerdo reside en que si elmercado no es eficiente es posible, sise tiene acceso a la informaciónadecuada, obtener consistentementeretornos superiores al promedio delmercado.

Los fundamentos de la eficiencia delmercado también descansan en losconceptos axiomáticos desarrolladospor Von Neumann –Morgensten, re-lativos a la coherencia en la toma dedecisiones que debe caracterizar a losagentes racionales. Según estos au-tores las decisiones de los agentes,relativas a escogencias donde la in-certidumbre puede o no estar presen-te, están gobernadas por una funciónde utilidad, generalmente cóncava (locual significa aversión al riesgo), através de la cual los agentes juzganla bondad de las diferentes alternati-vas y eligen la mejor de acuerdo conla utilidad esperada de cada una deellas.

Trabajos de los profesores israelíesAmos Tversky y Daniel Kahneman(Judgement Under Uncertainty,Science, 1974 y Prospect Theory: AnAnalysis of Decision Making UnderRisk, Econométrica, 1979) sentaronlas bases de la Teoría de Prospectos,cuyos fundamentos desafían el para-digma establecido por Von Neumann- Morgenstern. En esta teoría la toma

Autor:

HERSH SHEFRIN

Harvard Business SchoolPress, 2000.

ISBN: 0-87584-872-9

Formato: 16 x 24 cm

Páginas: 368


de decisiones de los agentes está in-fluenciada por ajustes previos que sele hacen a la decisión misma, por laforma en que las decisiones son pre-sentadas (pérdidas o ganancias, o de-cisiones separadas o conjuntas) y porprobabilidades subjetivas que sobres-timan los chances muy pequeños ysubestiman los grandes.

Detractores de la eficiencia de losmercados, con el profesor R. Thalerde la Universidad de Chicago a lacabeza, han usado los conceptos de lateoría de prospectos, para evaluar elcomportamiento de los inversionistasen el mercado de valores dando ori-gen a un campo de las finanzas aho-ra comúnmente llamado «BehavioralFinance» (Finanzas del Comporta-miento). Dentro de las anomalías do-cumentadas por este grupo se en-cuentran la subvaloración de losIPO’s (Initial Public Offerings), lasubvaloración de acciones con bajorendimiento previo, la sobrevalora-ción de acciones con alto rendimien-to previo, entre otras. El trasfondo esque si estos patrones son reales, esfactible encontrar estrategias de ne-gociación que consistentemente supe-ren el mercado.

Este grupo ha sido controvertido porlos seguidores de las «Finanzas Tra-dicionales», con el profesor E. Fama,también de la Universidad de Chica-go, como uno de sus principales ex-ponentes. En un importante artículode 1998, el profesor Fama desestimólos hallazgos documentados por losproponentes de la «Behavioral Finan-ce» catalogándolos como meros resul-tados aleatorios, que en su conjuntono constituyen un cuerpo coherentede resultados.

Como vemos, la polémica sigue sucurso. Paralelamente algunos auto-res, como el profesor Shefrin, usandolos conceptos de la teoría de prospec-tos, han estudiado cómo los inversio-nistas se comportan y reaccionanante las variaciones de precios de lasacciones.

Hersh Shefrin, profesor de Finanzasde Santa Clara University, examinalas desviaciones («biases») al compor-tamiento racional de los inversionis-tas, con la esperanza, que algunoscreen infundada, de mejorar sus re-sultados financieros.

En una primera parte el autor docu-menta cómo la excesiva confianza(«overconfidence»), la disponibilidady representatividad erradas de la in-formación, así como la pobreza de al-gunos conceptos estadísticos influen-cian la toma de decisiones y por endelesionan los resultados.

Posteriormente estudia cómo los es-fuerzos de predicción de los partici-pantes del mercado y de los proponen-tes del análisis técnico (apuesta so-bre las tendencias) o del análisis fun-damental (apuesta sobre los funda-mentos económicos), también son su-jetos de desviaciones. En particulares interesante observar cómo los ana-listas profesionales del mercado sa-len maltrechos después de un análi-sis objetivo de su rendimiento y cómolos inversionistas tienden a juzgar unbuen resultado más como producto dela habilidad que como producto delazar (lo cual es estadísticamente másapropiado).

En relación con el comportamientoindividual, la aversión a las pérdidasmás que al riesgo, también influye enlas decisiones de los inversionistas,


lo cual se traduce en un comporta-miento afín al riesgo («risk-seeking»)en lo relacionado con las pérdidas yen una tendencia a evitar la venta deacciones de mal desempeño, para evi-tar reconocer las pérdidas. En otroaporte interesante, se introduce elconcepto de cuentas mentales («men-tal accounts») como una forma deauto-control (también de desviacio-nes) donde por ejemplo se separan eldinero proveniente de los dividendos,y se cataloga como dinero suscepti-ble de ser consumido, y las gananciasprovenientes de las valorizaciones lascuales no se pueden gastar y debenser preservadas.

En un interesante estudio del com-portamiento corporativo, el profesorShefrin analiza cómo la maldición delganador («winner’s curse»), el pagardemasiado por algo, y la aversión alas pérdidas pueden apuntarse comocausas de grandes descalabros en elagitado mundo de las fusiones y ad-quisiciones.

En los acápites finales el libro estu-dia los fenómenos ya mencionados,relativos a los problemas de valora-ción de los IPOs y la influencia de lasdesviaciones al comportamiento ra-cional en los mercados de futuros,opciones y cambiario.

En suma, el libro del profesor She-frin es una excelente documentaciónde cómo las desviaciones al compor-tamiento racional tienen influenciaen uno de los mercados más impor-tantes y dinámicos de las economías,en particular de la estadounidense.Afortunadamente, como en todo buenlibro, el poder de su análisis trascien-de los mercados financieros y llega acuestionar, en general, cómo toma-mos nuestras decisiones. Ojalá poda-mos aprender de sus lecciones.

Elaboró:Julián Benavides Franco

Jefe del Departamento de Finanzasde la Universidad Icesi


En la estrategia está el éxitoConstantino C. MarkidesHarvard Business PressBoston, MA. 2000ISBN: 958-04-5826-xEditorial Norma. Bogotá, 2000Formato: 17 x 23 cmPáginas: 255

Reseña elaborada por:Henry Molina M.Jefe del Departamentode Administraciónde la Universidad Icesi

Nota: En la revista anterior No. 77de Estudios Gerenciales (octubre -diciembre 2000), se omitió el nom-bre de los autores de las siguientesreseñas:

Canales de venta:Friedman LawrencePrentice - Hall, México, 2000ISBN: 970-17-0397-9Formato: 17 x 23 cmPáginas: 240

Reseña elaborada por:Carlos Areiza VélezProfesor del Departamentode Mercadeo de la UniversidadIcesi

ESTUDIOS GERENCIALES - Universidad Icesi · • Extensión entre 700 a 800 pala-bras, (equivalente...

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