ESTUDIOS REGIONALESmercados globales. En este sentido, la apertura y los procesos de...

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EXTERNALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN TECNOLÓGICA, EXTERNALIZACIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN,

Y EXTERNALIZACIÓN DEL PROCESO DEL CONOCIMIENTO*

* Documentodereflexiónnoderivadodeinvestigación.** ProfesorTitulardelProgramadeEconomía.UniversidadCatólicadePereira.Contacto:[email protected]***ProfesorCatedráticodelProgramadeEconomía.UniversidadCatólicadePereira.Contacto:[email protected]

Information technology outsourcing (ITO), Business process outsourcing (BPO) y Knowledge process outsourcing (KPO)

Armando Antonio Gil Ospina**Carlos Alberto Osorio Duque***

ESTUDIOS REGIONALES

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RESUMEN:Elartículopresentaelementosteórico-conceptualesquesustentanlaestrategiagerencialdetercerización,algunasevidenciasempíricasregionalesdeexternalizacióny,principalmente, losaspectosrelevantesdelacaracterizacióndelsector,enelmarcodelProgramadeTransformaciónProductiva,delgobiernocolombiano.La teoría de la agencia y las cadenas de valor, fundamentan la decisión empresarial de externalización(outsourcing)comounaestrategiaefectivaparaalcanzarbeneficiocontable.ElEjeCafeteroevidenciaciertogradopotencialpararealizaractividadesdeoutsourcing;lasáreasmetropolitanasdePereirayManizales,seempiezanareconocercomosedesprincipalesparalaubicacióndeempresasinternacionalesdeimportantedesarrolloenlaexternalizacióndesusnegocios.

PALABRAS CLAVES:ITO,BPO,KPO,tercerización,estrategiagerencial.

ABSTRACT:Thearticlepresents twocomponents theoreticalandconceptualelements thatsupport themanagementstrategyof outsourcingsomeregionalempiricalevidenceof outsourcingand,mainly,therelevantaspectsof the characterization of the sector, under the Productive Transformation Program, the Colombiangovernment.Theagencytheoryandvaluechains,basethebusinessdecisionof outsourcingasaneffectivestrategy to achieve one of the purposes of equity--benefit in the company.TheEjeCafetero evidencedegree to engage in outsourcing (BPO); for example, themetropolitan areas of Pereira andManizales,are beginning to recognize as themainheadquarters for the locationof major international companiesdevelopingoutsourcingbusiness.

KEYWORDS: ITO,BPO,KPO,outsourcing,managementstrategy.

Externalizacióndelainformacióntecnológica,Externalizacióndelprocesodenegociación,yexternalizacióndelprocesodelconocimiento

Armando Antonio Gil OspinaCarlos Alberto Osorio Duque

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EXTERNALIZACIÓNDELAINFORMACIÓNTECNOLÓGICA,EXTERNALIZACIÓNDELPROCESODENEGOCIACIÓN,

YEXTERNALIZACIÓNDELPROCESODELCONOCIMIENTO

Para citar este artículo: Gil Ospina, Armando A. (2014). “Externalización de la información tecnológica, externalización del proceso de negociación, y externalización del proceso del conocimiento”. En: Revista Académica e Institucional Páginas de la UCP, Nº 96: p. 177-192

Primera versión recibida el 2 de octubre de 2014. Versión final aprobada el 29 de enero de 2015

Eloutsourcing1 formópartedelidearioylanociónde la “ventaja comparativa” smithiana, comouna oportunidad de beneficios que obtendríaun país determinado por su participación enlosmercadosinterno-doméstico-yexterno.Ensu concepción, el comercio entre naciones seconvertiríaenunjuegodebeneficiosrecíprocos,hecho que se explicaba por la divisióninternacional del trabajo y la correspondienteespecializacióndelaactividadeconómicadelospaísesparticipantesenelmercadomundial;deestamanera,lasempresasseríanmáseficientes.Este es, en cierto sentido, el antecedentehistóricoqueseempezóaasumirenelmundoempresarialduranteeldeceniodelos70delsiglopasado(UnitedSystemServices,2010). Amediadosde losaños80,yasevislumbrabacomo una tendencia de las grandes empresasla opción de contratar servicios externos dealgunas operaciones y procedimientos (DavidyGalvis, 2012).En esteperiodode referenciase empezaron a priorizar la flexibilidad en losprocesosproductivos,lainnovacióntecnológicay la rapidez de respuesta ante las cambiantescondiciones de los mercados, en el marco deunanuevaestrategiacentradaenloscore business y en la decisión estratégica de externalizar losprocesoscríticos(Handfield,2006).

Actualmente, son comunes en el mundo delos negocios los términos externalización,

subcontratación,tercerizaciónylasexpresionesITO,BPO,KPO,entreotras,debidoaldesarrollode los sistemas de información empresarialy la transferencia a sus proveedores, con elpropósitodeaumentarlacompetitividadenlosmercadosglobales.Enestesentido,laaperturay los procesos de internacionalización, comopreparación de la globalización económicade los años 90, propiciaron un contextofavorable para los negocios competitivos y lasapremiantesdemandasproductivasderivadasdelamayorfacilidaddeaccesoalainformaciónylatransferenciatecnológica.Lasgrandesempresaseindustriasinternacionalesimpulsaronprocesosestratégicosdefusiones,colusionesyalianzasafinde reducir costos, lograr niveles superioresdeespecialización,aumentarlacompetitividadypermanecerenlosmercados.

Antecedentes teóricos del outsourcing

Elanálisiseconómicoaportadiferentesteoríasque constituyen la base de los modernosdesarrollos del mundo de los negocios,caracterizadosporaltosnivelesdeinformación,conocimiento, tecnología y creación de valor,así como la permanente búsqueda demejoresestándaresdeeficiencia,calidadydiferenciacióndelosbienesyservicios.Demaneraespecífica,unodetalesdesarrollosserefierealaestrategiaempresarial de outsourcing (externalización otercerización), concebida como un proceso

1 LatraducciónliteraldeltérminoOutsourcinges:“Out”fueray“source”fuente:“defuenteexterna”.



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económico en el cual una empresa decideaprovechar lasdiferentesventajascompetitivasdeotrasempresas,yaseaenelmismopaísoenotro2:

1. Teoría de la ventaja comparativa (Ricardo,1817),queexplicalasventajasdeladivisióndeltrabajoylaespecializacióndelasempresasy/opaísesparamaximizarbeneficios.

2. Teoríadelosdistritosindustriales(Marshall,1890), referida a la especialización deltrabajo,enlaseconomíasdeintermediaciónyenelambienteindustrial.

3. Teoría de las empresas (Coase, 1937), queanalizaelalcancedeellas,susventajasdeladiversificación productiva y de la asuncióndel comportamiento estratégico, paraobtenersunivelóptimo.

4. Lateoríadelaagencia(Ross,1973),concebidacomounmétododedesarrolloempresarialmediante un sistema de subcontrataciónde diversas funciones para conseguir unaeficiente asignación de recursos: “Unarelaciónquesurgeentredos(omás)partes,cuando una, denominada el agente, actúapara,ennombrede,ocomorepresentantepara la otrapartedenominada el principal,en un dominio particular de problemasde decisión” (Huerta, Contreras, Durán ySalazar,2013,33-34).

Teoríadelacadenadevalor(Porter,1985),quesintetiza lasdistintasopcionesdeoutsourcing en relación con la elección sobre las actividadesempresariales propicias para externalizar,de acuerdo con la estructura de costes y lasventajasdediferenciaciónproductiva.Respectoa la tercerización, las empresas deciden sus

actividades productivas sobre la base de laracionalidad económica; en este sentido,suelen enfrentar las opciones de internalizaro externalizar sus procesos derivados de supropia organización operativa -insourcing- oel aprovisionamiento de proveedores externos-outsourcing-. WhiteyBarry(2001,p.5)loconcibenentérminossimilares como “una relación contractualentre un vendedor externo y una empresa, enla que el vendedor asume la responsabilidadde una o más funciones que pertenecen a laempresa”. Según Schneider (2004, en Ortiz,2010, p.8) es una herramienta de gestiónempresarialque implica“ladelegacióntotaloparcialdeunproceso internoaunespecialistacontratado”. En tanto que Martínez y Varela(2007)percibenlaexternalizacióncomounodelosmecanismosqueutilizan lasempresasparaobtener, entre otros beneficios, la flexibilidaden el trabajo que necesitan para ajustarse ala incertidumbre del entorno y mejorar susresultados. La externalización puede utilizarsede forma complementaria o sustitutiva conotrasdimensiones,paramejorar los resultadosde la empresa. Álvarez (2007) considera aloutsourcingcomolacesiónaunterceroajenoalaorganizacióndelclientedeldesempeñodeunaovariasfunciones,yaseanestaseldesarrolloeimplantacióndeaplicacionesoelmantenimiento,funcionamientoygestióndelasmisma. En general, el término outsourcing se refierea la subcontratación total o parcial de lasactividades de una empresa, buscando elbeneficio de las economías de escala quegeneran la especialización funcional de las

2 Lasubcontratacióndifieredeloutsourcing;laprimera,deorigenclásico,esporreglageneral,larelacióncomercialentredosempresasdelamismanaturalezaensuactividadeconómica:unaempresasubcontratistamáspequeñaymenosdotadaquelacontratante;elsegundo,esunarelacióncontractualentreunaempresaconsultoraespecializadaydotadaconmásrecursos,mediosysistemasdeinnovaciónencomparaciónconlosqueposeelaempresacliente.Esdecir,elaprovechamientoquehaceunaempresadelasmejorasderivadasdeltejidoempresarial,enlabúsquedadereduccióndecostosydenivelessuperioresdebeneficios.



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3 Offshoring o subcontratación internacional:Referidoaunprocesodenegociosentrepaíses,quetieneentreotros,elobjetivodelograrcostosmásbajosomanodeobra.Incluyeactividadesdeproducción,manufactura,servicioseinclusoinnovaciónoinvestigaciónydesarrollo(I+D).

Captive Offshoring:Unaempresadesdesucasamatrizlocalizaunaoperacióndecentralizacióndeactividadesenotropaís(offshore)atravésdeunaempresafilial.

Outsourced Offshoring:Unaempresadecide,desdesucasamatriz,localizarunaoperacióndecentralizacióndeactividadesenotropaís(offshore),subcontratandootercerizando(Outsourcing)lafunciónenotraempresaradicadaenelpaísenelcualsevadesarrollarlaoperación(Opertti,2011).

Figura 1.Medicióndelvalordejerarquía(Aron,2006,p.5)

mismas(menorescostos,calidaddelproductoo servicio, confiabilidad, velocidadde entrega,entreotros).Para llevaracabo laestrategia,secontratanserviciosqueseencuentranfueradela empresa. El proceso puede buscar ventajascompetitivasdeprimerorden(I+D+I),obiende segundo orden, buscando menores costessalariales(Quevedo,2011).

Las empresas pueden contratar larealización de estas actividades conproveedores externos del mismoterritorioopaís(outsourcing on-shore),odelexterior (outsourcing off-shore/fronteriza,deslocalización)3. Esta teoría distingueentretrestiposdeprocesosenlosnegocios:procesos originadores, habilitadores odiferenciadoresdevalor.

Mientras que la presencia de los tres tipos deprocesosesnecesariaparalacreacióndevalor,lafasemásimportanteeslatercera.DeacuerdoconAron (2006), losprocesosdiferenciadoresson los que realmente generan valor. Losprocesos habilitadores prestan soporte a losotros dos; se trata de procesos genéricos,commodities, que se caracterizan por economíasde escala y que son los primeros opcionadospara externalizar, debido a que son los quemenos valor generan para la empresa, aunqueconstituyenunporcentaje importante sobre eltotaldeprocesos(Figura1).

Los factores originadores de valor reflejan elesfuerzo de la compañía por crear valor parasus clientes; se benefician de economías de

profundizaciónypuedenserexternalizadosenciertas ocasiones. Los factores diferenciadorestienen un significado estratégico clave y soncríticosparalageneracióndevalor,necesitandelosdosanterioresyafectanalascompetenciasnuclearesdelacompañía,porloque-deacuerdocon esta teoría- siempre deben ser retenidosinternamente.

Cambios del outsourcing hacia la creación de valor

La concepción moderna del outsourcing estárelacionada con el concepto de una formadesarrolladadedivisióndetrabajooriginadaenla teoría económica de la división del trabajopropuesta, por Adam Smith (RN, 1776); sinembargo,sunotableavancesepresentóconlateoríadelosdistritosindustrialesmarshallianos,ysecoronaenelperíododeposguerra(IIGM),especialmente, en los años 70 y 80 del siglopasado, con los fundamentos teóricos de laagenciaydelacadenadevalor.



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La evolución de los mercados mundiales(globales), sustentada por el avance de lastecnologíasdelainformaciónyelconocimiento(TIC),permitiólosprocesosdereorganizaciónempresarial que impulsaron prácticas detercerización, concentración de las empresasalrededor de sus respectivos core business yreestructuración de las distintas corporacionesen divisiones especializadas y eficientes. Todoello derivó en unidades productivas idóneasen la prestación de servicios en substituciónde las convencionales dinámicas internas,cuya actividad principal estaba diseminadaen otros rubros. Esta evolución del modeloempresarialsedebeenbuenamedidaalavancedelastecnologíasysusimpactosenlasdistintascadenasdevalor,tantodeproduccióncomodedistribución;porloanterior,sereconfiguraronlasestructurasdecompetenciaenelmercado.

Ensuprocesoevolutivo,eloutsourcing hapasadodelenfoquetácticoalestratégico;ellosignificaque las empresas, desde una base filosóficaque sustenta la decisión crucial de “hacer ocomprar”,integranensuanálisisdecisorsobresu core (visión estratégica central), la visión, lamisiónylacadenadevalor(Figura2).

De esta forma, las empresas concentran susesfuerzos en aquellas actividades consideradascardinales en el girodelnegocio, que reditúanenmejoresrelacionesconlosclientes,superiorcalidaddelosbienesyservicios,disminucióndetiemposdeprocesamiento,reduccióndecostos ydepersonal,especialización deltalentohumano,adaptabilidadalospermanentescambiosdelosmercados,optimizacióndelosrecursosymayorvaloragregado,entreotros.

Además, el proceso de tercerización puedellegar a incidir de manera esencial sobre elestado de la naturaleza de la organización ypropiciar cambios sustanciales que terminanportransformarsu“razóndeser”.EnlaFigura3seapreciaenlaevolucióndeloutsourcing tácticoy el estratégico hacia el transformacional, queimplicalaimplementacióndenuevastecnologíasquelogranunprocesoefectivoconagregacióndeunvalordiferencialalaorganización.Esteeselcasode la reelaboracióneficazdeunapartedelnegocioconorientaciónexpertayrecursosque potencian su calidad; la tercerización demultiprocesosquepermitenalcanzar lasmetasfinancierasyelcumplimientode laexpectativarelacionadaconlapercepcióndevalorporpartedelclienteporelproductoy/oserviciorecibido;elcambiodeBPOhaciaactividadeseninternet-aplicacionesenlawebquepermitenalclienteestar a lavanguardiadelmanejodeprocesos-,entreotros(DavidyGalvis,2012).

Figura 2.Evolucióndelconceptodeoutsourcing(Ortiz,2010,p.9) Figura 3.Evolucióndelconceptodeoutsourcing(ASSENDA,2010,p.7.)



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Bastos y Marques (2006) consideran que eltérminooutsourcing, comoprocesodetercerización,requieredosfactores:1.Quelaterceraparteestéfueradelascondicionesnormalesderelacionesde trabajo de la organización, es decir, que setrate de una entidad distinta que la empresacliente; 2. Que las actividades tercerizadashayansidopreviamenterealizadasenlaempresacliente(in house).Deaquísurgeque,porejemplo,uncontratopuntualparadesarrollarunaciertaactividad -por ejemplo, el diseño de un portalde internet-noconstituyeper seunaoperaciónde outsourcing,yaquenoreúnelascaracterísticasreciénmencionadas.

En este sentido, el outsourcing comprendedos categorías que se corresponden condosnivelesdecomplejidad:1.InformationTechnology Outsourcing (ITO) y 2.BusinessProcessOutsourcing(BPO).

En el primer caso, la empresa proveedoraproporciona un servicio puntual (gestióno mantenimiento de aplicativos o sistemas,entre otros). Los costos suelen ser una de lasvariables más relevantes. En el segundo, elcontrato establece que la proveedora asumela responsabilidad de proveer un proceso denegocio,locualimplicaunarelacióncolaborativayflexible.Enestecaso,eldominiodelnegociopasa a ser el principal aspecto evaluado a lahoradeseleccionaralaempresaproveedoradeloutsourcing (LópezyRamos,2007).

Los más recientes desarrollos de estasherramientas gerenciales de las empresas serelacionanconladenominadacomputaciónenlanube“cloud computing”:

unmodelo para habilitar el acceso a unconjunto de servicios computacionales(por ejemplo: Redes, servidores,almacenamiento,aplicacionesyservicios)

demaneraconvenienteypordemanda,quepuedenserrápidamenteaprovisionadosyliberados con un esfuerzo administrativoy una interacción con el proveedor delservicio mínimos (Mesa Sectorial sobreCloudComputing,2010,p.7).

Secaracterizapor:1.Autoserviciopordemanda: Losusuariosaccedenainternetenelmomentoque loestimaconvenienteypagandeacuerdocon el tiempo de uso; 2. Ubicuidad: Uso delos servicios en el lugar de acceso a la red,desplegados en la nube (internet, intranet oextranet);3.Participaciónconjuntaderecursos: Accesodemúltiplesusuariosalosserviciosquebrindalanubebajoelmodelomultiarrendatario-independenciaenusode serviciosqueofreceinternet-;4.Flexibilidad: Lacantidadocalidaddelosserviciosenlanubeseadaptanconfacilidady rapidez a las demandas de los usuarios; y 5.Medicióndelservicio: Necesidaddemedircadaserviciopararealizarelcontrolylafacturación

Campos de aplicación del outsourcing

ElKPOimplicaactividadesprácticasbasadaseneldominiode saberes,habilidades ydestrezas,capacidadde análisis y experiencia aplicada enlasempresastipo (Figura4);puedecontemplarseefectivamentecomounaevoluciónnecesariadeITOydeBPO,perosuorigenvamásallá.Elcoste que tiene para las empresas internalizary centralizar su conocimiento es enorme, ypor tanto, optimizable, empleando estrategiasdeexternalizacióncomoKPO(Garma,2008).El proceso de conocimiento está referido a lageneracióndeunacadenadevaloragregadoqueimplicaimportantesnivelesdetalentohumano,competencias cognoscitivas y trayectoriapráctica. Las empresas que aplican KPO integrancomponentes de Business Processing Outsourcing



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(BPO),deAnalysis Proves Outsourcing(APO)ydeResearch Process Outsourcing(RPO)eimplementanprocesos con el dominio de conocimientosavanzados, capacidades analíticas y experienciade negocio; además, demandan trabajo decualificación superior, en relación con lasdelBPO.Por tanto, elKPOes la evolución ymadurez del sector BPO en el escenario deloutsourcingglobal(Singhal, 2008). LadiferenciaclaveentreBPOyKPOradicaenlos niveles del conocimiento y la experiencia,principalmente; el primero se relaciona con eltamaño, el volumen y la eficacia; el segundosehace evidenteen losprocesosde altovaloragregado,comoingenieríaydiseño,investigacióny desarrollo, farmacéutico, biotecnología,contenidos médicos, e-learning, animación yediciónyturismomédico. En la actualidad, existen diferentes serviciossusceptibles de tercerizar por medio de lagerencia de la cadena de suministros y de laimplementación de múltiples modalidadesorientadasareducirelriesgodelaglobalización;comoresultado,seaumentalaproductividadenlacadenadevaloryse incrementaenniveldeservicioparalosstakeholders(Figura4). Con esta estrategia gerencial, la empresaencuentra mejoras en áreas o procesos dela cadena de valor, en ahorro de costos deoperación, en los estándares de calidad, en lanegociacióncliente-proveedor,enlaadquisicióndetalentos.Además,esunamaneradecompartirriesgos, depurar la estrategia corporativa,reducirel tiempode requerimientodelcliente,flexibilizar el plan de negocios e implementarlaresponsabilidadsocialparatodalacadenadevalor(OcampoyVelásquez,2011).

La Figura 5 ilustra los distintos subsectores ylos correspondientes servicios que se prestanen cada uno de ellos; sin embargo, no es unaclasificaciónexhaustivadetodoslosdesarrollosalcanzados por el outsourcing o externalizaciónempresarial en el contexto global, pues soloindicalosdemayorfrecuenciaendemanda.

Figura 5.Modalidadesdeoutsourcing(Opertti,2011,p.7)

Evidencias en Colombia y la regional Las dinámicas de los negocios frecuentesen el mundo actual se hacen evidentes enColombia durante el último decenio, como

Figura 4.Opcionesdeintegraciónycadenadevalor (BermeoyBermeo,2005,p.92)



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un promisorio desarrollo de las estrategiasempresariales de BPO -call centers y contact centers- y recientes avances de KPO, situaciónqueempiezaaconfigurarunpapeldeliderazgonacional en el ámbito latinoamericano. Entrelas fortalezas del país en este subsectoreconómico se destacan la infraestructura decomunicaciones, la ubicación geográfica, elapoyo gubernamental e institucional, el capitalhumano con la formación básica requerida yla estandarización de procesos. Aunque estaindustriaesrelativamenterecienteenelpaís,suevoluciónpermiteindicarsuposicionamientoysolidez;pruebadeelloesqueenlosúltimos10añosseharegistradouncrecimientopromedioanualdel15%(ColCapital,2014). El programa de transformación productiva(PTP)propiciólacaracterizaciónyformulaciónestratégica del sector BPO, KPO e ITO enColombia, con un enfoque regional; de estemodo, la investigación permitió identificar laspotencialidadesylogrosdelasdistintasregionesen el sector y, específicamente, los alcancesde las diferentes ciudades en lo subsectoresy aplicaciones específicas en los negociostercerizados:

Las cifras deBarranquilla, Bucaramanga,Manizales y Pereira, especialmente,permiten intuir que tienen aún una altacapacidad de apalancamiento en capitalhumanoeinstitucional,paralasempresasmultinacionales que pretendan instalarseallí(IDC,2013,p.22).

El PTP, a través de IDC Colombia (2013),realizó una caracterización de BPO, KPO eITO con el objetivo de ofrecer una visiónactualizadaanivelnacionalyregionalyaportarla formulación estratégica del sector en líneacon mejores prácticas internacionales. Dicha

formulación se debería convertir en hoja deruta e insumo por los stakeholders privados ypúblicoscomprometidosconelfortalecimientoydesarrollodelsector. El estudio describe, de manera general, elcontexto macro del sector y la metodologíausadaenlacaracterizaciónyformulacióndelaestrategianacionalyregional(Villate-Granados,2013). Entre los aspectos más destacados seindicanlossiguientes:

• Estructura actual del sector a nivelnacional.

• Formulación de diez focos queconfiguran la estrategia nacional delsectorBPO,KPOeITOenColombia.

• DefiniciónformaldelataxonomíadelasactividadesBPO,KPOeITOdelsector.

• Aproximaciónalpensamientoestratégicode los stakeholders que configuran laasociatividaddelsectoryasucomunidadempresarial.

• Levantamientodelabaseempresarialdelsector(Tabla1):24subsectores:

7 8 9ITO BPO KPO

Serviciodesoftware Servicioalcliente-contact centerenespañol-

Investigaciónydesarrollo(I&D)

Serviciodeplataformastecnológicas

Servicioalcliente-contact centerbilingüe

Telemedicinaysalud

Serviciodeinfraestructura Gestiónderecursoshumanos

Ingenierías

Cloud computing Facturación,cartera/cobranzas

Diseñodevideoyjuegos

Gerencia Finanzas,contabilidad ServicioslegalesManejodecentrosdedatos-datacenter-

Gestióndecompras Diseñográfico

Testing de software Logística Análisisfinancieroyderiesgos

Analíticadenegocios,análisisdeinformación

InvestigacióndemercadosEducaciónremota

Tabla 1. Elaboraciónpropia.AdaptadodePrincipales serviciosdeoutsourcing(VillateyGranados,2013)



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Exportacio-nes (millones

de pesos)

No. Empresas

Ingresos Terceri-zación

Ex-porta

%part.

%Export.

Exp. BPO

Exp. ITO

Exp. KPO

1 Grande: >= 30.0000

millones57 4.493.365 1.846.974 85.7% 41% 1.234.927 384.223 227.825

2. Mediana Mayor:10.000 a 30.000

millones85 587.164 187.961 8,7% 32% 91,439 82,005 14,517

3. Mediana: entre 3.000 a 10.000

millones96 224.076 96,605 4,5% 43% 35.232 41.523 19.850

4. Pequeña: entre 1.200 y 3.000

millones35 42.511 17.603 0,8% 41% 1.344 11.308 4.961

5. Pequeña menor: menos de

1.200 millones228 42.511 17.603 0,8% 41% 1.344 11.308 4.951

Gran total 501 5.375.072 2.155.771 100% 40% 1.364.482 523.956 267.333

Tabla 2.Proyeccióndecrecimientoa2015portamaño deempresa(EstudiodecaracterizaciónBPO, ITO,KPOPTP-IDC,2013)

La Tabla 2 resume la percepción de losempresarios en relación con el desarrollo delas operaciones estratégicas de tercerizaciónpara el período 2012-2015, incluyendo en suspresupuestosunatasaponderadadecrecimientoanual en ingresos del 23,1%, superior a la de19,6% observada entre los años 2011 y 2012,optimismoexplicadoporelcomportamientodelasgrandesempresasdelsector.

tercerización; ello significa la aplicacióndel pensamiento estratégico orientado a ladiversificacióndelosingresosempresarialesdelsector.

Enelcontextonacional,sedestacanlosserviciosdeTICyfinancierocomolosdemayorcapacidaddedemandadetercerización.Aniveldesectores,sobresalen el de servicios y de industria, elsubsector de la salud y el ámbito público; enmenormedidaseubicaelcomercio(GranadosyVillate,2013,25).EnlaFigura6seobservaque losTICyfinancieros/segurosrepresentanlos servicios de mayor demanda y desarrollodel conjunto de los trece analizados, seguidospor los subsectores servicios (comunicaciones,televisiónporsuscripciónyeducación),público,saludeindustria:

Colombia tiene especialidades marcadasymúltiples casos de éxito en los serviciosBPO a los sectores TIC, financiero,servicios, sector público, salud, industria ycomercio;enlosserviciosITOalossectoresTIC, financiero, servicios, sector público ysalud; en los serviciosKPOa los sectoresfinanciero, industria, servicios y serviciospúblicos(PTP-IDC,2013,pp.24-25).

La Tabla 3 muestra la concentración delpotencial exportador de 57 grandes empresas,querepresentanel85,7%delasexportacionesdelsector.Eltotaldelasempresasexportadoras(501) factura el 40% de sus ingresos por

Figura 6.Sectoresmásdemandantesdeserviciosde tercerizaciónBPO,ITOyKPOenColombia (VillateyGranados,2013,p.26)

Tabla 3.ParticipaciónenlasexportacionesBPO,KPO eITOportamañodeempresa(Estudiode caracterizaciónBPO,ITO,KPOPTP-IDC,2013)

Tamañode

empresa

Ingresostercerización

2012

%Part.

Proyeccióntercerización

2015

%part.

% Crecimiento anualproyectado

1 Grande: >= 30.0000

millones7.409.700 76,4 % 13.183.327 72,8% 21%

2. Mediana Mayor:

10.000 a 30.000 millones

1.334.930 13,8% 2.259.165 12,5% 19%

3. Mediana: entre 3.000 a 10.000

millones614.748 6,3% 1.576.385 8,7% 37%

4. Pequeña: entre 1.200 y 3.000

millones178.457 1,8% 469,745 2,6% 38%

5. Pequeña menor: menos de 1.200 millones

163.107 1,7% 609.104 3,4% 55%

Gran total 9.700.942 18.097.772 100% 23,1%



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En el ámbito regional, el estudio caracterizóel sector de tercerización de servicios BPO,KPO e ITO, los cuales fueron ordenados yconsideradosinsumosválidosparalaformulaciónde la estrategia. Para ello, se definieron tresperspectivasbásicasdeanálisisparacomprenderlapotencialidadregionalyloselementosutilizadosencadaunadeellas(Figura7).

La Figura 7 permite apreciar las perspectivasdelanálisisregional.Laprimeracorrespondealalegitimidadyconsistencia,referidaalenfoquemesoeconómico: Comprensión del contextoinstitucional y competitivo que ha apoyadoalsectoren losúltimosaños,por lavíade losacuerdos,planes,proyeccionesyordenamientosenlosámbitosnacionalyregional.

Lasegunda,comprendeel potencialyelordendemagnituddelsectorBPO,KPOeITOenlaregión,visualizadosporel ladode lademandacomo factores potenciales: a) capacidad deingreso o demanda potencial de servicios; b)capacidaddegeneracióndeempleoeinversióndedichossectores;c)escalapropuestadevalorrealizable;d)capacidadexportadoraye)ordende magnitud del capital humano calificadodisponible.

Latercera,deposicionamientocompetitivo,estárelacionadaconlacapacidadregionalpercibidainternacionalmente para impulsar negocios detercerización desde su infraestructura como

ciudad,enlosámbitoseconómico,tecnológico,humano,normativoeinstitucional.

La tabla 4 indica que 54,1% del total delas exportaciones se concentra en Bogotá,seguidas en menor proporción por Medellín,Cali, Barranquilla y Manizales. En estas dosúltimas ciudades, tal actividad se encuentraconcentrada en pocas empresas globales yotras con sede principal en Bogotá, pero conoperaciones intensivas en ellas. Los datos deBarranquilla,Bucaramanga,ManizalesyPereira,especialmente, permiten intuir que tienen aúnunaaltacapacidaddeapalancamientoencapitalhumano e institucional, para las empresasmultinacionales que pretendan instalarse allí(IDC,2013,p.22).

Figura 7.Perspectivasdelanálisisregional.(Villate yGranados,2013,p.15)

Tabla 4. Participacióndelasciudadesenlas exportacionesdelsector2012(millonesde pesos)(EstudiosectorBPO,KPOeITOen Colombia.IDC,2013,p.23)

Figura 8. Participacióndelasciudadescomosedes principalesdeempresasdelsector. Compilación(Granados-Villate,2013,p.31)

46.2 Bogotá

17.2 Medellín

16.7 Cali

4.8 Pereira3.8 Barranquilla

3.8 Popayán

3.2 Manizales 2.9 Bucaramanga

1.4 Armenia



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Finalmente, la Figura 8 permite observar laparticipacióndelasciudadesconsideradassedesprincipales de las empresas del sector; es asícomo80,1%deellas seestablecenenBogotá,MedellínyCali; cercade18,5%seencuentranen Pereira, Barranquilla, Popayán,Manizales yBucaramanga. Unasegundaevidenciaempírica regional/localfuerealizadaporOsorio,Marín,GilyGutiérrez(2013), quienes elaboraron un estudio sobre“Perfiles Ocupacionales del Sector BPO enPereira-Dosquebradas” enfocando el análisisporel ladode lademanda(Tabla5)Losdatosmás sobresalientes de la encuesta de perfilesocupacionalesdeBPOaplicadaenestetrabajo,seespecificanenlaTabla5.

Servicios de BPO Servicios de BPO Servicios de BPOSociedades Limitadas53.57%aseoyserviciosgenerales:6.66%

seguridad/vigilancia:73.34%

Sociedades Anónimas21.43%aseoyserviciosgenerales:49.97%call center: 33.31%seguridadyvigilancia:16.65%

Sociedades Anónimas Simplificadas17.86%aseoyserviciosgenerales:39.97%call center:59.96%

Empresa Grande57.14%aseoyserviciosgenerales:7.14%call center:14.29%seguridadyvigilancia:35.71%

Empresa Mediana32.14%aseoyserviciosgenerales:7.14%call center:14.29%seguridadyvigilancia:35.71%

Empresa Pequeña7.14%aseoyserviciosgenerales:3.57%call center:3.57%

*Micro: aseoyserviciosgenerales:3.57%

Estructura LaboralPropietariosdirectivos: 0.70%aseoyserviciosgenerales:32.35%call center:30.05%seguridadyvigilancia:37.60%

Estructura Laboral Permanentesdirectivos: 2.87%aseoyserviciosgenerales:0.49%callcenter:1.28%seguridadyvigilancia:1.10%técnicos: 5.17%aseoyserviciosgenerales:0.26%call center:3.37%seguridadyvigilancia:1.54%obreros: 66.17%aseoyserviciosgenerales:8.36%call center:23.26%seguridadyvigilancia:34.55%

Estructura LaboralTemporalesdirectivos: 0.17%aseoyserviciosgenerales:-call center:-seguridadyvigilancia:0.17%técnicos: 0.06%aseoyserviciosgenerales:-callcenter:-seguridadyvigilancia:0.06%obreros: 24.85%aseoyserviciosgenerales:22.82%call center:2.03%seguridadyvigilancia:-

Latercera investigaciónregionaldelsectorfuerealizadaporlosinvestigadoresCardona,Soto,Serna,Castro,CelisyBotero(2013).Eltrabajo,

análogoalanterior,setituló“Estudiodeperfilesocupacionales del sector BPO en Manizales”,conénfasisenanálisisdelademanda. Se destacaron los siguientes aspectos: lasempresasquefueronobjetodelanálisisempleanun total de 6572 personas (66% mujeres);86% de los empleos generados por el sectorBPO corresponde a cargos operativos y 14%a administrativos; 45% de los empleos estádesempeñado por profesionales, 24% portécnicos/tecnólogos y 31% por personas coneducacióndenivelsecundario. Otrosdatos relevantes que generó la encuestaa empresarios, se relacionan con el tipo devinculaciónlaboral:el57%deempleadostienenvinculaciónfija(todosloscargosadministrativospertenecenaestamodalidadcontractual)y43%temporal.

Perspectivas nacional y regional del outsourcing en el ámbito internacional

El outsourcing es unade las tendencias globalesmás claras, sustentada en la necesidad quetiene la organización de concentrar todos susesfuerzosyrecursosensucore businessyprocurarque sus procesos de soporte sean manejadospor especialistas comprometidos con loslineamientos estratégicos del negocio.De estemodo, las TIC potencian esta tendencia pormediodelasestrategiasdeservicioscompartidos,la “deslocalización” del trabajo, las ventajasde economías de escala y la especialización;así, actividades que son secundarias para unaorganización,pasanaserelcentrodenegocioparaotras(tejidoempresarial):

• Mercado con potencial de crecimientocompetitivo(Figura9).

Tabla 5.Elaboraciónpropia.Resumendelosaspectos axialesdelestudio(Osorioetal.,2013)



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Figura 9.Colombiaenelmercadolatinoamericanode BPO(RankingWEF.BasededatosLRIde McKinsey.CIA.WorldFactBook.USAID ProgramaMIDAS.MinCIT)

• Terreno fértil para la innovación, laasociatividad, la creación de empleos y lacompetitividadapartirdela“deslocalización”(Figura10).

•

Figura 10. Integraciónanivelglobaldelasempresas queaplicanoutsourcing(IBM,2008,p.8)

• Tendencia al nearshoring -mercados vecinospor proximidad, reducción de costos yfactoresculturales-.

• Colombiadefinióyposicionóelmercadodecontac centerscomosectorestratégico:planesdenegocios,desarrollodelrecursohumano,generación de normativas apropiadas ymejoramientodelainfraestructurapensadaa2032(Figura11).

Figura 11.Estrategiasal2032(IBM,2008)(Cifrasplande negociosdelsectorBPO&O.PTP,2008,p.21)

• Offshoringconactividadesentodoslosnivelesdelacadenadevalorenconcordanciaconlaheterogeneidadregional.

• El outsourcing se ha establecido comoestrategia de comercio de los distintospaíses; en particular, podría contribuir conelprocesodeintegraciónregionaldeALyC.

• Por esta vía se diversificaría la ofertaexportable hacia nichos de mayor valoragregado(Figura13).

Figura 12. Elementospotencialesyoportunidadespara Colombia(McKinseyGlobalInstitute,2008,15) * LocationCostIndix ** ÍndicedelRLIparaColombia ***SoloincluyeegresadosdeEducación Superior

Estrategia por fase

Mercado objetivo

Empleos →Ventas →

Exportaciones

150 MIL →US$ 2.000 MM →US $ 1.000 MM

300 MIL →US$ 9.000 MM →US $ 6.000 MM

300 MIL →US$ 45.000 MM →US $ 40.000 MM

Consolidación yexpansión global

Clusters>Multilatinas>EEUU > Brasil >

OffshoringMercado local>

Español > Multilatinas

Fortalecer labase→Capital Humano→Evangelizar lautilización del

outsourcing→Crearbase biligüe

Desarrollarespecialización por

vertical y por región.

Fomentar exportacionescon base en servicios de alto valor agregado

Fase 3: 2019-2032Fase 2: 2015-2019Fase 1: 2012-2014

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3Rusia(3.35,105)

Rusia(3.45) Filipinas (2.77,53)

Sudáfrica(3.48,12)

Marruecos(3.28.15)

México(2.98,25)

Hungría(2.8,13)

Polonia (2.77,30)Egipto (2.75,22)

Malasia(2.63,8)

Singapur(2.53,5)

China(2.33,37)

India (2.36,198)Alto

BajoPoco atractivo Atractivo

Atractivo del país (LCI*)(Basado en el costo, calidad de los proveedores, potencial de mercado

interno, perfi l de riesgo, ambiente de negocios, calidad de la infraestructura)

Sost

enib

ilida

d la

bora

l(R

ecur

so h

uman

o di

spon

ible

anu

alm

ente

en

000s

)

Atractivo del país (LCI*)

Colombiaen el 2019

Colombia(3.30**,25***)



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Figura 13. Tendenciasdeloutsourcingyeloffshoring (McKinseyGlobalInstitute,2008,4)

• Lasciudadesintermediasdelaregiónposeenpotencialidadesydebilidadesquedebenserreferentes para asumir retos de desarrollosectorial(Figura14).

Figura 14. Factoresclavesparaeldesarrollodel outsourcing.USAID.ProgramaMIDAS. MINCITdeColombia(DANE,2008,p.25.)

CONCLUSIONES

Con el capitalismo se crearon los argumentosque justificaban con suficiencia la divisióndel trabajo: especialización de la producción,economías de alcance y de escala, ampliaciónde los mercados y consolidación de la libre

competencia como fundamentos del sistema.Este pensamiento derivó en la teoría delas ventajas comparativas, que señalaron laconvenienciadelaespecializaciónparaalcanzarlosmejoresresultadosdelaactividadproductiva.

En el decurso de los siglos XIX y XX, elcapitalismo se expandió al socaire del cambiotécnico (revoluciones tecno-científicas) y laincorporacióndelasinnovacionestecnológicasenelsistemaproductivo;logrosquecoronabanel pensamiento moderno de las ventajascompetitivas (teoría de la cadena de valor).Estos hechos han impulsado la consolidacióndel modelo de economía de mercado en elpresentesiglo.

En la actualidad, las economías desarrolladascadavezincorporanensusplanesypensamientosestratégicoslaimplementacióndelatercerizacióndeservicios,comoproductoevidentedelafasedemadurezdel capitalismo.Deestemodo, escomún que las empresas externalicen aquellasoperacionesquenocorrespondenalcore businessyapliquencursosdeaccióndemercado,motivadasentre otros propósitos, por diversificar losingresos,disminuirloscostoseincrementarlosbeneficios.Porello,eloutsourcingesreconocidoen los distintos contextosmundial, nacional ylocal,comounadelasherramientasdegestiónmásimportantesdelnuevosiglo.

En consecuencia, la tendencia globalizada detercerización de los servicios responde a laimplementación de la estrategia de Stakeholder Relationship Management, la cual implica a losdistintosestamentossociales,desdeelnivelmicro-ciudadanos, clientes, proveedores, unidadesde negocios- hasta el nivel macro -gobierno,institucionalidad,conveniosinternacionales-.

Colombia posicionó el mercado de contac centers, y definió el sector como estratégico,


Armando Antonio Gil Ospina

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No. 96

identificandoplanesdenegociosqueincluyeroneldesarrollodelrecursohumano,lageneracióndelasnormativasapropiadasyelmejoramientode la infraestructura. Se fijaron prioridades dedesarrollode ingresosenserviciosdevoz (call centers en forma integral -español e inglés-) anivel regional y local (BPO); sin embargo, lastendenciasdelsectordancuentadelaevolucióndelosserviciosqueincorporanconocimientosespecializados(KPO). Enlasciudadesconsideradassedesprincipales,hanalcanzadonotabledesarrollolasactividadesasociadasalosserviciosdeinnovaciónenventasy mercadeo, gestión de recursos humanos,finanzas y contabilidad, administración, salud,ingeniería,entreotros. Finalmente,aunquelastendenciasdedesarrollodel outsourcing insinúen la ruta de navegacióndelmundoempresarialcolombianoyregional-local,solosehanalcanzadonivelesmodestosdecrecimiento. Los datos que presentan algunosestudios relacionados y no relacionados en elpresenteartículo,permitenafirmarqueelsectorestátodavíaenciernes,noobstanteelpotencialy las externalidades positivas impulsadas deformainstitucional.

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