Ev desempeno

Evaluación de Desempeño

Mg. ESTEVES PAIRZAMAN AMBROCIO

Lic.ESTEVES CARDENAS VERONICA


ADMINISTRACIONDE RECUERSOS

HUMANOS

SUBSISTEMADE

PROVISION

SUBSISTEMADE

APLICACION

SUBSISTEMADE

MANTENIMIENTO

SUBSISTEMADE

DESARROLLO

SUBSISTEMADE

CONTROL

Diseño de Cargos. Descripción y Análisis de los CargosOrientación y Ubicación (Socialización Organizacional)Evaluación del Desempeño Humano

SUBSISTEMA DE

APLICACION

ADMINISTRACION DE

RECURSOS HUMANOS


• Objetivo La Evaluación del

desempeño debe proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera como el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades.

Para cumplir este objetivo los sistemas de evaluación de desempeño debe estar directamente relacionados con el cargo/puesto y ser prácticos y confiables.


• Objetivos de la Evaluación del Desempeño

Visión del empleado pasivo

Así como la selección es una especie de control de calidad en la recepción de las materias primas, la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje.

Evaluación de Desempeño• Objetivos de la

Evaluación del Desempeño

Visión del empleado activo

El empleado debe saber no solo acerca del cambio planeado, sino saber también por que y como deberá implementarse este, debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuación en la organización.

La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco mas , ubicar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.

Evaluación de Desempeño• Objetivos de la

Evaluación del Desempeño

LA EVALUACION DE DESEMPEÑO NO ES

UN FIN EN SI MISMO, SINO UN INSTRUMENTO , UN MEDIO, UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR LOS RESULTADOS DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA.

Objetivos Intermedios Adaptación del individuo al cargo Capacitación Promociones Incentivo salarial por buen desempeño Mejoramiento de las relaciones humanas Auto-perfeccionamiento del empleado Estimulo a la mayor productividad Conocimiento de los estándares de desempeño

de la empresa Retroalimentación de información al individuo

Evaluación de Desempeño ¿Qué es la

valoración del rendimiento?

La valoración del rendimiento

implica identificar, medir y gestionar el rendimiento de las personas de una organización.

Las organizaciones suelen realizar una

valoración del rendimiento con fines:

Administrativos (decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, teniendo en cuenta las promociones y las recompensas)

Desarrollo (decisiones sobre el fortalecimiento de las capacidades laborales del empleado sin olvidar los consejos y la formación).


Un modelo de valoración del rendimiento

Identificación

Medición

Gestión


Las ventajas de valorar el rendimiento

Desde el punto de vista del EMPLEADO: La información sobre el rendimiento obtenido no sólo es

necesaria sino también deseada. La mejora del rendimiento requiere una valoración previa. Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de

rendimiento de los empleados y que éstas afecten a los resultados.

La valoración y el reconocimiento del rendimiento puede motivar a los trabajadores para mejorar su rendimiento.

PERMITEMEJORAR


Las ventajas de valorar el rendimiento

Desde el punto de vista de la ORGANIZACION:

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la contribucion de cada empleado.

Puede identificar a los empleados que necesitan actualizacion o perfeccionamiento en determinadas areas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Puede dar mayor dinamica a su politica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

VENTAJACOMPETITIVA


• Formatos de Valoración

Formato de Valoración

Clasificado por Ejemplo

El tipo de juicio que se requiere Relativo o absoluto

En que se centra la medición Características, Comportamientos, o resultados


Medición del rendimiento

La medición del rendimiento del empleado implica asignar una cifra o etiquetas (por ejemplo, excelente) que reflejen el rendimiento de un empleado.

Evaluación de Desempeño Instrumentos de

medición No existe un formato de

valoración mejor que los demás. Cada uno cuenta con aspectos positivos y negativos en función de la administración, del desarrollo y de la defensa jurídica.

La elección del sistema debería depender en gran medida del principal objetivo de la valoración.


Instrumentos de medición

Los formatos más habituales,

más defendibles jurídicamente y más prometedores pueden clasificarse de dos maneras:

(a) por el tipo de juicio que

se requiere (b) por el objeto de la

medición.

Evaluación de Desempeño Instrumentos de

medición

En primer lugar, los sistemas de

valoración que parten de un juicio relativo piden a los supervisores que comparen el rendimiento de los empleados con el de otros empleados que realizan las mismas tareas.

Los juicios absolutos piden a los supervisores que hagan juicios sobre el rendimiento de un empleado a partir, únicamente, de estándares de rendimiento.


• Ventajas y Desventajas de los métodos de Juicio

Desventajas Ventajas NO DEJAN CLARO LA AMPLITUD OBLIGA A DISTINGUIR DE LAS DIFERENCIAS

NO ENTREGAN INFORMACION DE OBLIGA A CLASIFICAR (B, R, M) LO MALO O LO BUENO

OBLIGAN A HACER DIFERENCIAS

SON GENERALES, CONFLICTIVOS

TODOS PUEDEN RECIBIR UNA EVITA CONFLICTOS ENTRE CALIFICACION EXCELENTE EMPLEADOS (USA NOTAS) ESTANDARES DE EVALUACION LAS EVALUACIONES USAN DIFERENTES DIFERENTES DIMENCIONES DEL RENDIMIENTO, LO QUE PERMITE AL TRABAJADOR MAS INFORMACION

Desventajas Ventajas

RELATIVO

ABSOLUTO



En segundo lugar, los

sistemas de medición del rendimiento pueden clasificarse según el tipo de datos de rendimiento sobre los que se centran: datos de características, datos de comportamiento y datos de resultados.


Identificación de las dimensiones del rendimiento

El primer paso del proceso de

valoración del rendimiento consiste en identificar qué es lo que hay que medir.

Los directivos deben identificar los

aspectos/criterios o dimensiones de rendimiento que determinan el rendimiento laboral eficaz. El procedimiento parece sencillo, pero puede ser bastante complicado.


Dimensiones/Criterios

Un aspecto del rendimiento determinante para realizar eficazmente el trabajo.


Instrumentos de valoración de las características, del comportamiento y de los resultados

Una herramienta de valoración que pide al supervisor que juzgue las características del trabajador que tienden a ser duraderas y consistentes.

Una herramienta de valoración que pide a los directivos que valoren el comportamiento de los trabajadores.

Una herramienta de valoración que pide a los directivos que valoren los resultados obtenidos por los trabajadores.

Instrumento de valoración de las características

Instrumento de valoración del comportamiento

Instrumento de valoración de los resultados

NORMAS, ESTANDARES

CONDUCTUAL

PRODUCTIVIDAD


• Medición del desempeño con base en esas normas.

La medición del desempeño con base a normas se debe realizar idealmente con fundamento en la previsión, a fin que las desviaciones puedan detectarse antes que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.

A ciertos niveles la medición es fácil de realizar por lo cual la evaluación del desempeño se simplifica.


Medición del desempeño con base en esas normas.

Las normas son puntos de referencia

para la medición del desempeño real o esperado.

El condiciones operativas simples un administrador podría evaluar el desempeño mediante una cuidadosa observación del personal. Sin embargo , en la mayoría de los casos esto no es posible.

Se deben elegir puntos que requieren

especial atención y vigilarlos después para cerciorarse de que las operaciones marchan de acuerdo con lo planeado.


04/09/200210

Comparar el desempeño actual contra la norma o estándar.

.

Rango

Variación

Aceptable

Periodo de Tiempo

L. Sup.

Aceptable

NORMA

L. Inf.

Aceptable

M.

D

e

s

e

m

p

e

ñ

o



Métodos

1. Método de las escalas Graficas

2. Método de elección forzada

3. Método de investigación de campo

4. Método de incidentes críticos

5. Métodos mixtos



Métodos1. Método de las escalas

Graficas Es el mas usado y divulgado,

este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.

• Desempeño en la función• Características individuales

Escala de grafica Continua

insuficiente excelente

Escalas graficas Semi-Continuas

insuficiente excelente

Escalas de graficas Discontinuas

SOBRE CANTIDAD PRODUCIDA CALIDAD CONOCIMIENTO COOPERACION

1 2 3 4

Insuficiente Regular Buena Excelente

1 2 3 4


Muestra de escala de características

Califique a cada trabajador utilizando la siguiente escala

Capacidad de decisión1 2 3 4 5 6 7Muy baja Moderada Muy alta

Fiabilidad1 2 3 4 5 6 7Muy baja Moderada Muy alta

Energía1 2 3 4 5 6 7Muy baja Moderada Muy alta

Lealtad1 2 3 4 5 6 7Muy baja Moderada Muy alta

Evaluación de Desempeño• Ventajas y Desventajas de las escalas

graficasVentajas

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación defácil comprensión y de aplicaciónsencilla.

Posibilita una visión integrada yresumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeñomas destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que losimplifica enormemente.

Desventajas

No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia este debe ajustarse al instrumento y no a las características del evaluado

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones ( Tolerante)

Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsionesy la influencia personal de los evaluadores

Esta sujeto a distorsiones e interferenciaspersonales de los evaluadores, cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicologico”

Evaluación de Desempeño• Método de

Elección Forzada Consiste en evaluar el

desempeño de los individuos mediante frase descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual.

En cada bloque hay dos, cuatro frases en donde el evaluador debe elegir por fuerza una sola, la que mas se aplique al desempeño del empleado evaluado “eleccion forzada”.

A cada elección se le asigna un puntaje previamente.

Grupo IDesempeño objetivoCantidad de trabajoCalidad de trabajoGrupo IIConocimiento y Desempeño en el CargoConocimientosFrecuenciaPuntualidadHábitos de seguridadBuena Adm. del cargoGrupo IIICaracterísticas del IndividuoEspíritu de cooperaciónIniciativaConfiableInteligenciaExactitudDiligenciaAdaptabilidadActitudPersonalidadLiderazgoTalentoSaludAseoAparienciaEntusiasmo


• Método de Investigación de Campo

Se desarrolla en base a

entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando causas, los orígenes, y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos o situaciones.

CONSIDERA1.-Evaluación InicialDESEMPEÑO +, +/-, -

2.-Análisis ComplementarioPREGUNTAS EN PROFUNDIDAD

3.-PlaneacionPLAN DE ACCION accesoria capacitación desvinculación promoción readaptación4.-SeguimientoVERIFICACION O COMPROBACIONDEL DESEMPEÑO


• Método de Incidentes Críticos

Se basa en excepciones con respecto al desempeño de los subordinados (aspectos muy positivos o aspectos muy negativos) son inventariados para evaluar.

Las positivas deben realzarse y ponerse en practica y las negativas corregirse o eliminarse.

NORMALIDAD

Excepción ExcepciónNegativa Positiva


Administración por ObjetivosÉnfasis en la Evaluación del Desempeño

• Los programas de evaluación de desempeño tradicionales estaban centrados en criterios de rasgos de personalidad de los empleados.

• Mc Gregor propuso un nuevo método de evaluación basado en el concepto de administración por objetivos de Drucker.

• Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales revisan después con sus superiores.

• El Administrador entonces incita la participación activa de los subordinados en el proceso de evaluación, lo cual genera mayor compromiso y hace surgir un ambiente de motivación.


Administración por Objetivos

Establecimiento de Objetivos Preliminares en la Cima.

El director general deberá establecer la misión de la organización y las metas mas importantes para cierto periodo.

Establecimiento de Objetivos de los Subordinados.

Los administradores de nivel superior preguntan a los subordinados que metas creen son capaces de cumplir , en cuanto tiempo y con cuales recursos. A continuación, los subordinados exponen ideas sobre lo que imaginan es posible de cumplir para la Empresa, Gerencia y/o Departamento vinculándolos con los objetivos generales.

Objetivos de la Empresa

Objetivos Gerenciales

Objetivos del Subord.

El Proceso de Administración por Objetivos


• Administración por Objetivos

G E R E N T E

Compromisopersonal encuanto a la

consecuciónde los

objetivosfijados

conjuntamente

Actuación ynegociación

con elgerente en la

asignaciónde mediosy recursosnecesarios

para laconsecución

de losobjetivos

Desempeño:comporta-

miento para

alcanzarlos

objetivosfijados

Mediciónconstante

de los resultados ycomparación

con losobjetivos

fijados

Retro-alimentaciónintensiva yevaluaciónconjunta y

continua del

proceso

Formulación conjunta de

objetivos porconsenso


Ventajas y Desventajas de la Administración por Objetivos.Beneficios•Mejorar la administración gracias a la planeación orientada a los Resultados.

•Estimulo al compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los organizacionales.

•Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegación de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas.

•Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir el resultado y emprender acciones correctivas.

Desventajas•Las ineficiencias en cuanto a la enseñanza de la filosofía.

•La omisión de pautas a quienes deben establecer los objetivos.

•La dificultad de establecer metas verificables dentro de ciertos limites.

•Se corre el riesgo de subrayar los objetivos de corto plazo a expensas de la solidez de la organización a largo plazo.

•Los riesgos de inflexibilidad que pueden hacer que los Adm. Vacilen en modificar los objetivos aun si fuese necesario.

•Abuso de metas cuantificables.

Evaluación de Desempeño• Indicadores para la Evaluación

del Desempeño (Adm. por Objetivos).

1. Indicadores Financieros: (flujo de caja; utilidades; retorno sobre la inversión; relación costo/beneficio).

2. Indicadores relacionados con el Cliente: (Satisfacción del cliente externo o interno; tiempo de entrega de los pedidos; competitividad en precios o calidad; franja cubierta del mercado).

3. Indicadores internos: (Tiempos de proceso; índices de seguridad; índices de reproceso; ciclos del proceso).

4. Indicadores de Innovación: (Desarrollo de nuevos procesos y productos; proyectos de mejoramiento; calidad total; investigación y desarrollo).


Gestión del rendimiento

El proceso de valoración

completo incluye relaciones cotidianas informales entre los directivos y los trabajadores, así como entrevistas formales cara a cara. Aunque las calificaciones son de por sí importantes, es incluso más importante lo que hacen los directivos con ellas.

Evaluación de Desempeño• Factores que afectan el desempeño del

CargoValorde las

Recompensas

Percepción de las

Recompensas

EsfuerzoIndividual

Capacidadesdel Individuo

Percepcióndel papel

Desempeñado

Desempeñodel

Cargo


• Responsabilidad por la evaluación del desempeño

Se puede atribuir a:

El Gerente AL departamento de

Recursos Humanos Al equipo de trabajo A un comité de evaluación El Empleado Evaluación de 360 grados

EquipoDe

Trabajo

Individuo

GerenteDeptoRH

ComitéDe

Evaluación

EVALUACION DE 360 GRADOS


Pasos para aplicar una valoración de 360 grados

La alta dirección comunica la necesidad y los objetivos del sistema de valoración de 360 grados.

Los empleados y los directivos participan en la definición de los criterios de valoración y del propio proceso.

Los empleados reciben formación sobre cómo dar y recibir información.

Los empleados son informados de la naturaleza del proceso y de los instrumentos de la valoración de 360 grados.

El sistema de 360 grados pasa por un proceso de prueba en una parte de la organización.

La dirección refuerza continuamente los objetivos de la valoración de 360 grados y está dispuesta a cambiar el proceso cuando sea necesario.


Obstáculos para medir eficazmente el rendimiento

¿Cómo pueden los directivos garantizar una medida precisa del rendimiento de un trabajador?

El medio más importante consiste en

entender los obstáculos que hay que superar. Los directivos se enfrentan al menos a cinco desafíos en este sentido:

1. Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluación

2. La influencia de los gustos3. La política de la organización 4. El enfoque hacia el individuo o hacia el

grupo5. Las cuestiones legales


La Entrevista de valoración

Muchos directivos temen valorar el rendimiento, sobre todo cuando no tienen buenas noticias que comunicar. Además, se crea frustración a través del hecho de que muchas organizaciones combinan las valoraciones de rendimiento y las revisiones salariales

Evaluación de DesempeñoMejora del rendimiento

Puesto que las entrevistas formales de valoración suelen realizarse una vez al año, es posible que no siempre tengan un efecto significativo y duradero sobre el rendimiento del trabajador. Por ello, los supervisores que gestionan eficazmente el rendimiento suelen compartir cuatro características:

1. Análisis de las causas de los problemas de rendimiento

2. Prestar atención a las causas de los problemas

3. Desarrollo de un plan de acción para facilitar que los trabajadores alcancen una solución

4. Comunicación directa sobre el rendimiento


Factores contextuales (del sistema) que hay que considerar para determinar las causas de los problemas de rendimiento

• Mala coordinación de las actividades laborales entre los trabajadores.• Información o instrucciones incorrectas, necesarias para realizar el trabajo.• Materiales de mala calidad.• Falta de equipos necesarios.• Incapacidad para encontrar materias primas, componentes o bienes

intermedios.• Recursos financieros inadecuados.• Mala supervisión.• Compañeros de trabajo que no cooperan y/o malas relaciones entre

trabajadores.• Formación inadecuada.• Tiempo insuficiente para producir la cantidad o calidad requerida.• Un mal entorno laboral (por ejemplo, frío, calor, ruidos, interrupciones

frecuentes).• Avería de los equipos.


• Nuevas Tendencias

Indicadores (Grupales, Equipos e Individuos)

Sencillez De común acuerdo Retroalimentador y

Orientador Énfasis en resultados Desburocratizacion (auto

evaluación, evaluación hacia arriba)

Flexible

Ev desempeno

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