Evaluación de la implementación de una estrategia de...

Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la Universidad Nacional de Colombia,

Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”

Ronald Mauricio Salcedo Ospina

Universidad Nacional de Colombia

Escuela de Administración y Contaduría Pública

Bogotá, Colombia

2018

Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la Universidad Nacional de Colombia,

Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”

Ronald Mauricio Salcedo Ospina

Trabajo final presentado como requisito para optar al título de:

Magister en Administración

Director (a):

Ph.D. Luz Alexandra Montoya Restrepo

Codirector (a):

Ph.D. Sandra Rojas Berrío

Línea de Investigación:

Mercadeo

Universidad Nacional de Colombia

Escuela de Administración y Contaduría Pública

Bogotá, Colombia

2018

Agradecimientos

A todos los que ayudaron a que esto se materializara.

Fue un lindo proyecto que dejó grandes cosas.

Resumen y Abstract IX

Resumen Este trabajo evalúa la implementación de una estrategia de Social CRM dentro de la

Universidad Nacional de Colombia. Esta implementación se dio en el marco de la

iniciativa “Un día en la UN”, la cual buscaba, por medio de la construcción colectiva de un

documental que promoviera el orgullo y el sentido de pertenencia de cada uno de sus

miembros, celebrar el sesquicentenario de la universidad pública más importante del

país.

Para la evaluación de este caso, primero se contrastaron algunos modelos que hablaban

sobre la implementación de estrategias de Social CRM, esto con el fin de identificar los

factores que les eran comunes y en los que se diferenciaban; dicha comparación se hizo

mediante la elaboración de una matriz donde se relacionaron todos los modelos y sus

factores. Posterior a esto se procedió a comparar dicha matriz contra la implementación

empírica realizada por el proyecto Somos Campus de la Universidad Nacional de

Colombia, para la iniciativa “Un día en la UN”, buscando las similitudes y diferencias

entre los factores que conforman los modelos teóricos y dicha implementación.

El estudio de caso permite concluir que después de hacer un acople de todos los

modelos teóricos analizados y de sus factores, estos se manifestaron en su totalidad en

la implementación realizada en la Universidad Nacional de Colombia. De igual manera se

encontró que el contexto hizo emerger otros factores que no se describen dentro de los

modelos estudiados.

Palabras clave: Social CRM, redes sociales, relación con el cliente, universidad

X Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la Universidad

Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”

Abstract This work deals with the evaluation of the implementation of a Social CRM strategy within

the National University of Colombia. This implementation was made within the framework

of the "Un día en la UN" initiative, which sought, through the collective construction of a

documentary that promotes the pride and sense of belonging of each of its members,

celebrates the sesquicentennial of the most important public university in the country.

For the evaluation of this case, we first contrasted some models that talked about the

implementation of Social CRM strategies, in order to identify the factors that were

common and in which they differed; this comparison was made through the elaboration of

a matrix where all the models and their factors were related. After this, we proceeded to

contrast this matrix against the empirical implementation carried out by the Somos

Campus project for the initiative "Un día en la UN", at the National University of Colombia,

allowing us to find the similarities and differences between the factors that make up the

theoretical models and this implementation.

The case study allows us to conclude that after making a coupling of all the analyzed

theoretical models and their factors, these were manifested in their entirety during the

implementation of a Social CRM strategy at the National University of Colombia.

Similarly, it was found that the contexts made other factors emerge that are not described

in the models studied.

Keywords: Social CRM, Social Network, customer relationship, university

Contenido XI

Contenido

Contenido

Introducción………………………………………………………………………………………1

1. Modelo metodológico .............................................................................................. 5 1.1 Revisión sistemática de literatura ....................................................................... 7

1.1.1 Selección de palabras clave para la búsqueda ................................................ 9 1.1.2 Ecuaciones de búsqueda por recurso ............................................................ 10 1.1.3 Criterios de depuración (inclusión y exclusión) .............................................. 13

1.2 Estudio de caso ................................................................................................ 15 1.2.1 Fuentes de información que se utilizarán ....................................................... 16

2. Capítulo 2. Marco conceptual ................................................................................ 17 2.1 La web 2.0 y las redes sociales digitales .......................................................... 17 2.2 El consumidor social ........................................................................................ 19 2.3 El CRM como inicio de la gestión de las relaciones con el cliente .................... 20 2.4 Social CRM ...................................................................................................... 23

3. Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura ....................... 25 3.1 Modelo Woodcock, Green, & Starkey (2011) .................................................... 26 3.2 Modelo Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhang (2013)........................... 31

3.2.1 Eje estructural de la Casa del Social CRM ..................................................... 32 3.2.1 Factores que conforman la Casa de la Social CRM ....................................... 34

3.3 Modelo para Social CRM de Harrigan, Soutar, Choudhury, & Lowe (2014) ...... 37 3.4 Modelo Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014) ......................................... 41 3.5 Comparación de los modelos teóricos .............................................................. 45

3.5.1 Conclusiones del análisis comparativo de los distintos modelos .................... 47

4. Capítulo 4. Estudio de caso ................................................................................... 51 4.1.1 Problemática que hacía necesaria la implementación de una estrategia de Social CRM para esta iniciativa ................................................................................ 58 4.1.1 Metodología de recolección de datos ............................................................. 60

5. Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos .......................... 62

5.1 Categoría: Formalizar el apoyo de la dirección ................................................. 62 5.1.1 Factor Primario: Aceptación y apoyo por parte de la dirección ....................... 62

5.2 Categoría: Desarrollar una orientación hacia el cliente ..................................... 65 5.2.1 Factor primario: Evolucionar la forma en que el equipo desarrolla, crea, ejecuta y revisa. ....................................................................................................... 66 5.2.2 Factor primario: Sistema de gestión centrado en el cliente ............................ 69

XII Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la

Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”

5.2.3 Factor primario: Orientación a la relación con el cliente ..................................70 5.2.4 Factor primario: Organización de las personas...............................................71

5.3 Categoría: Implementar un soporte tecnológico ................................................ 72 5.3.1 Factor primario: Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada ........................................................................................................73 5.3.2 Factor primario: Uso de la tecnología de Social Media ...................................75 5.3.3 Factor primario: Implementación de procesos de Información Relacional .....76 5.3.4 Factor primario: Tecnología, información y datos ...........................................77

5.4 Categoría: Generar nuevas capacidades .......................................................... 78 5.4.1 Factor primario: Desarrollo y retención de talento humano .............................79 5.4.2 Factor primario: Evolucionar en términos de cultura de trabajo ......................80 5.4.3 Factor primario: Capacidades Social CRM .....................................................82 5.4.4 Factor primario: Diseño de iniciativas de compromiso del cliente ...................83 5.4.5 Factor primario: Implementación de procesos de Información Relacional .....83 5.4.6 Factor primario: Organizando personas .........................................................84 5.4.7 Factor primario: Entender a los clientes y obtener información .......................84 5.4.8 Factor primario: Desarrollo de estrategia de Social CRM ...............................84

5.5 Categoría: Plantear modelos de medición ........................................................ 85 5.5.1 Factor primario: Cambio en la naturaleza de medición y evaluación ..............85 5.5.2 Factor primario: Medir los resultados ..............................................................87 5.5.3 Factor primario: Medir los resultados ..............................................................89 5.5.4 Factor primario: Medir los resultados ..............................................................90

5.6 Categoría: Generar nuevas capacidades .......................................................... 90 5.6.1 Factor primario: Nivel de desarrollo del compromiso del cliente a lo largo de las etapas del social CRM .........................................................................................91

6. Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones .....................................................93 6.1 Conclusiones .................................................................................................... 93

6.1.1 Conclusiones del análisis comparativo de los distintos modelos ....................93 6.1.2 Conclusiones del análisis de similitudes y diferencias entre la implementación y los modelos. ...........................................................................................................95

6.2 Recomendaciones y futuras investigaciones ..................................................... 99

Contenido XIII

Lista de figuras .............................................................................................................................. Pág.

Figura 2.1: Cambio en el modelo de comunicación en las RSD. ................................... 18

Figura 2-2: Comparación entre las características principales del CRM y Social CRM. . 22

Figura 2-3: CRM y Social CRM en el contexto del negocio. (Evans & McKee, 2010), pg.

237 ................................................................................................................................. 23

Figura 3-4: Modelo de Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011) ......................... 26

Figura 3-5: Casa del Social CRM (Malthouse et al., 2013) ............................................ 32

Figura 3-6: Modelo conceptual original para CRM (Jayachandran et al., 2005) ............. 38

Figura 3-7: Modelo conceptual actualizado para Social CRM (Harrigan, Soutar,

Choudhury, Musfiq & Lowe, 2013).................................................................................. 38

Figura 3-8: Modelo conceptual de Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014) ............. 42

Figura 3-9: Matriz de comparación de los distintos modelos de Social SRM y sus

componentes .................................................................................................................. 46

Figura 5-10: Meme elaborado por seguidor de la iniciativa Un día en la UN. ................. 66

Figura 5-11: Interacción de la audiencia durante los meses de junio, julio y agosto. ..... 68

Figura 5-12: Comparación del número de reproducciones de los videos durante el

desarrollo de la iniciativa. ............................................................................................... 70

Figura 5-13: Primera publicación realizada respecto a la iniciativa “Un día en la UN”. ... 71

Figura 5-14: Niveles de interacción de las audiencias durante toda la iniciativa. ........... 75

Figura 5-15: Crecimiento de seguidores durante este periodo de la implementación. ... 76

Figura 5-16: Interfaz plataforma Hootsuite y los paneles de monitoreo que permite. ..... 78

Figura 5-17: Guía Generar nuevas capacidades ........................................................... 78

Figura 5- 18: Publicación de Facebook que muestra cómo se buscaba una relación de

doble vía entre usuario y la iniciativa. ............................................................................. 81

Figura 5-19: Evolución de los post y sus respuestas durante el desarrollo de la iniciativa.

Fuente: perfil de Facebook de Somos Campus. ............................................................. 82

XIV Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la


Figura 5- 20: Comparativo del comportamiento del video del profesor Antanas Mockus

contra el de Santiago Rivas. ........................................................................................... 86

Figura 5-21: Comportamiento del video de Sergio Triviño, presentador de Un día en la

UN. ................................................................................................................................. 87

Figura 5-22: Promedio de seguidores de la fan page de Facebook del Somos Campus

durante el desarrollo de la iniciativa. ............................................................................... 92

Figura 6-23: Comparativa de número de reproducciones de los videos durante el

desarrollo de la iniciativa. ................................................................................................ 97

Figura 6-24: Comportamiento de la transmisión del conversatorio que se tuvo con Rubén

Mendoza, el director de Un día en la UN. ........................................................................ 98

Contenido XV

Lista de tablas .............................................................................................................................. Pág.

Tabla 1-1: Articulación de los elementos metodológicos del trabajo ................................ 6

Tabla 1-2: Términos finales de búsqueda en tesauros ................................................... 10

Tabla 1-3: Combinaciones de palabras que originaron las ecuaciones de búsqueda .... 10

Tabla 1-4: Resultados de búsqueda en base de datos Emerald .................................... 12

Tabla 1-5: Resultados de búsqueda en base de datos Scopus ...................................... 12

Tabla 1- 6: Resultados de búsqueda en base de datos EBSCOhost ............................. 12

Tabla 1- 7: Resultados de búsqueda en base de datos Web of Science ........................ 12

Tabla 1-8: Resultados de búsqueda en base de datos Scielo ........................................ 13

Tabla 1-9: Elementos de un estudio de caso según Jiménez Chaves (2012) ................ 15

Tabla 3-10: Factores que componen el Modelo Woodcock ............................................ 27

Tabla 3-11: Rúbrica de análisis del Social CRM (Dutot, 2013) ....................................... 30

Tabla 3-12: Explicación factor uno del modelo: Nivel de desarrollo del compromiso del

cliente a lo largo de las etapas del social CRM............................................................... 33

Tabla 3-13: Factores que conforman la casa del Social CRM. ....................................... 34

Tabla 3-14: Constructos del modelo de Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe y su

definición ........................................................................................................................ 39

Tabla 3-15: Constructos del modelo de Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri y su

definición ........................................................................................................................ 43

Tabla 4-16: Ubicación de los factores identificados en los modelos comparados en el

caso de estudio .............................................................................................................. 55

Tabla 4-17: Cantidad estimada de videos por sedes...................................................... 60

Tabla 5-18: Guía Categoría Formalizar el apoyo de la dirección .................................... 62

Tabla 5-19: Guía Categoría Desarrollar una orientación al cliente ................................. 65

Tabla 5-20: Guía Categoría Implementar un soporte tecnológico .................................. 72

Tabla 5-21: Guía Plantear modelos de medición ............................................................ 85

XVI Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la


Tabla 5-22: Rúbrica de análisis del Social CRM (Dutot, 2013) ....................................... 88

Tabla 5-23: Guía Generar nuevas capacidades ............................................................. 90

Contenido XVII

Introducción El Social CRM puede verse como una estrategia para la administración de la relación con

el cliente, no sólo de su gestión(IBM, 2011). Por medio de esta estrategia las empresas

enfocan sus esfuerzos en retener a los clientes existentes y mantener relaciones

continuas con ellos (Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhang, 2013) a través de

medios sociales. Esto implica no solamente que el Social CRM debe tener la capacidad

de atraer clientes hacia una conversación colaborativa, mejorando las relaciones con

ellos, su lealtad y retención (Dutot, 2013), sino que debe tener intrínseco el concepto de

manejo de información relacional que también aparece en la literatura CRM

(Jayachandran, Sharma, Kaufman, & Raman, 2005).

Los principales objetivos del CRM son maximizar el valor actual y el tiempo de vida de los

clientes, así como aumentar el nivel de satisfacción de los mismos (Rajagopal &

Sanchez, 2005). Por esto busca gestionar de manera sistemática y proactiva las

relaciones con el cliente a medida que estas avanzan (Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004b) a

través de las tres etapas básicas que contempla el CRM tradicional: adquisición,

mantenimiento y terminación de la relación (Malthouse et al., 2013).

Uno de los problemas de la visión del CRM tradicional es que asume que los clientes son

pasivos y que responden a las acciones de la empresa, principalmente a través del

consumo y comportamiento de compra (Malthouse et al., 2013), por lo cual suele

centrarse en la gestión de relaciones con los clientes en canales convencionales como

los sitios web corporativos, los call-center y los puntos de venta (Dutot, 2013). El auge de

las redes sociales desafió la noción tradicional de gestión de relaciones con clientes

(CRM), haciendo necesario que se desarrollara una ampliación del concepto de CRM

“clásico”, —el cual ya busca fomentar su lealtad y retención, con el objetivo de ganar una

mayor participación en el valor total de vida de cada cliente (Cravens D. & Piercy N.,

2012)—, pero ésta vez enfocada a las redes sociales digitales, medios que se han

convertido en nuevos canales de comunicación con ellos.

2 Introducción

Para el año 2017, el proyecto Somos Campus de la Universidad Nacional de Colombia,

realizó la iniciativa de co-creación “Un día en la UN”, la cual buscaba crear, con los

videos grabados por la comunidad universitaria, una película que promoviera el orgullo y

el sentido de pertenencia entre quienes somos parte de esta institución educativa. Ya era

conocido por el proyecto la baja participación que tiene la comunidad universitaria en

iniciativas de corte similar, por lo cual se planteó la implementación de una estrategia de

Social CRM que permitiera administrar la relación con el cliente (en este caso las

personas que son parte de la comunidad universitaria), buscando generando una relación

de carácter permanente entre la iniciativa y las personas. Esta implementación tuvo un

corte empírico y partió del conocimiento que tenían las personas que la aplicaron.

Es importante aclarar que el éxito de “Un día en la UN” estaba fundamentado en

conseguir el involucramiento de la mayor cantidad de personas; si esto no se lograba y

las personas no participaban con sus videos, la iniciativa no podría materializarse.

Partiendo de lo anterior, el objetivo que tiene este trabajo es el de evaluar la

implementación de esta estrategia de Social CRM a partir de la comparación con los

modelos teóricos encontrados en la literatura y los factores que los componen, con el fin

de determinar las similitudes y diferencias estos y la implementación realizada.

En la propuesta de trabajo de grado presentada se planteó como pregunta de

investigación la siguiente: ¿Cuáles son los factores que inciden en la implementación de

una estrategia de Social CRM en la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá,

diseñada para promover la interacción y participación de los integrantes de la comunidad

durante la promoción de la Iniciativa “Un día en la UN”? Sin embargo, tras el proceso de

investigación y fieles a los objetivos de investigación planteados inicialmente, se encontró

que esta pregunta debe ser entendida de la siguiente manera: ¿Cuáles factores de la

literatura de Social CRM se manifiestan en la estrategia de la Universidad Nacional de

Colombia (Sede Bogotá) diseñada para promover la interacción y participación de los

integrantes de la comunidad universitaria durante el desarrollo de la Iniciativa “Un día en

la UN”?

Para contestar esta pregunta el objetivo general será el evaluar la implementación de una

estrategia de Social CRM en la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá,

Introducción 3

diseñada para promover la interacción y participación de los integrantes de la comunidad

universitaria durante el desarrollo de la Iniciativa “Un día en la UN”.

Este objetivo general plantea los siguientes objetivos específicos:

1. Comparar los distintos modelos existentes de Social CRM, e identificar los

elementos que los conforman, con el fin de determinar cuáles son los factores que

inciden en la implementación de una estrategia de Social CRM.

2. Identificar las similitudes en la implementación de la estrategia de Social CRM

para promover la iniciativa "Un día en la UN", respecto a lo presentado en la

literatura tomada como referencia.

3. Identificar las diferencias en la implementación de la estrategia de Social CRM

para promover la iniciativa "Un día en la UN", respecto a lo presentado en la

literatura tomada como referencia.

1. Modelo metodológico

Inicialmente este trabajo utiliza una cosmovisión filosófica constructivista, ya que busca el

entendimiento de los fenómenos mediante los participantes y su realidad. Dicho

entendimiento se dio a partir de la relación de triangulación dada entre observador del

fenómeno / lo que dicen los datos de la implementación / lo que dicen los modelos

encontrados en la literatura y sus factores.

Esta tesis es de carácter exploratorio e interpretativo, con un diseño no experimental

transversal, que busca recolectan datos en un espacio de tiempo específico con el

propósito de describir los factores que aparecen en la implementación, y analizar cómo

inciden y se interrelacionan en un momento dado.

El supuesto que se busca verificar es si los factores que conforman los modelos

encontrados en la literatura, que hablan de implementación de una estrategia de Social

CRM, se manifiestan en la implementación de la estrategia de Social CRM para la

iniciativa “Un día en la UN”.

En la Tabla 1-1 se muestra la relación entre los objetivos, el enfoque metodológico, el

método y la estrategia de análisis utilizada:

6 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la


Tabla 1-1: Articulación de los elementos metodológicos del trabajo

Objetivo general: Evaluar la implementación de una estrategia de Social CRM en la Universidad Nacional

de Colombia, Sede Bogotá, diseñada para promover la interacción y participación de los integrantes de la

comunidad universitaria durante el desarrollo de la Iniciativa “Un día en la UN”

Objetivos específicos Métodos utilizados para evaluar

Instrumento metodológico de investigación

Estrategias de abordaje de la información para evaluar

Comparar los distintos modelos

existentes de Social CRM e

identificar los elementos que los

conforman, con el fin de

determinar cuáles son los

factores que inciden en la

implementación de una

estrategia de Social CRM.

Mixto Cualitativo

Cuantitativo

(Creswell, 2008)

Revisión

sistemática de

literatura

mediante

ecuaciones de

búsqueda.

Recolección de información

mediante revisión

sistemática de literatura.

Comparación entre los

modelos encontrados en la

literatura.

Identificar las similitudes en la

implementación de la estrategia

de Social CRM para promover la

iniciativa "Un día en la UN",

respecto a lo presentado en la

literatura tomada como

referencia. Estudio de caso

simple

(Yin, 1989)

Identificación de factores

que se dan en la

implementación y

comparación con los

encontrados en la

literatura, con el objeto de

identificar similitudes.

Identificar las diferencias en la

implementación de la estrategia

de Social CRM para promover la

iniciativa "Un día en la UN",

respecto a lo presentado en la

literatura tomada como

referencia.

Identificación de factores

que se dan en la

implementación y

comparación con los

encontrados en la

literatura, con el objeto de

identificar diferencias.

Fuente: elaboración propia

Para responder al primer objetivo específico de esta investigación se buscaron modelos

que analizaran la estrategia de Social CRM y que permitieran identificar y definir los

Capítulo 1. Modelo metodológico 7

factores que los conforman. Para esto se hizo una revisión sistemática de literatura en

distintas bases de datos especializadas en temas de ciencias económicas y gestión.

Luego de definir qué modelos iban a ser estudiados, se elaboró una matriz donde se

compararon los factores que los conforman con el fin de entender qué elementos les eran

comunes y cuáles eran diferentes.

Posterior a esto, y buscando contestar al segundo y tercer objetivo específico, se

contrastó la matriz construida contra la implementación empírica realizada en la iniciativa

“Un día en la UN” de la Universidad Nacional de Colombia, permitiendo encontrar las

similitudes y diferencias entre los factores que conforman los modelos y la

implementación. El análisis de esta implementación se hizo mediante la elaboración de

un estudio de caso.

1.1 Revisión sistemática de literatura Las bases consultadas fueron Emerald, Business Source Complete, Scielo, Scopus y

Web of Science; a partir de los mismos términos clave se desarrolló para cada una de

ellas una ecuación de búsqueda.

Para definir los componentes de este estudio y mejorar la búsqueda digital de

información se utilizó el modelo PICOT, estrategia que suele ser usada para el desarrollo

de preguntas de investigación, así como para el desarrollo de la búsqueda de literatura

(Oviedo. C, 2015). Este modelo parte de definir la población de estudio (P); la

intervención o condición a estudiar (I); la comparación, que es la definición del elemento

con lo que se va a comparar la intervención; el resultado o outcome que se espera

obtener (O); y el marco de tiempo para el estudio (T).

El modelo PICOT para esta investigación se definió de la siguiente manera:



P (Población) - Como población de estudio se ha definido a la comunidad

universitaria de la Sede Bogotá, seguidora de la fan page1 de Facebook del proyecto

Somos Campus2. Esta fan page fue el principal canal de promoción para la iniciativa

“Un día en la UN” y es el medio utilizado por este proyecto para comunicarse con la

comunidad universitaria más joven. Durante los últimos años ha tenido un crecimiento

importante, siendo la tercera red más grande dentro de la Universidad Nacional de

Colombia - Sede Bogotá, con aproximadamente 13.966 seguidores. Antes de ella se

encuentran del grupo universitario Materias y electivas Fáciles 2.0 con 81.193

seguidores y el perfil oficial de la Sede Bogotá, con 37.000 seguidores3.

I (Intervención) - La primera categoría asociada a esta investigación es el concepto

de Social CRM. Esta es la condición que se va a analizará por medio del estudio de

caso. Dicho estudio de caso examinará la implementación de una estrategia de

Social CRM aplicada a la iniciativa “Un día en la UN”4.

C (Comparación) - En esta categoría se indica el elemento con el que se va a

comparar la intervención. Para el presente estudio esta comparación se dará entre la

implementación hecha para la iniciativa “Un día en la UN” contra los modelos que

analizan la estrategia de Social CRM y sus factores.

O (Resultados) - Los resultados que se buscan son la identificación de los factores

que se manifestaron en la implementación de la estrategia de Social CRM aplicada

en la iniciativa “Un día en la UN”, en la Universidad Nacional de Colombia – Sede

Bogotá.

T (Tiempo) - Se plantea como ventana de tiempo para la revisión bibliográfica el

periodo comprendido entre el año 2003 y el 2018. Esta se definió debido a

circunstancia que tiene que ver directamente con el concepto de Social CRM; la

aparición de las redes sociales digitales. Estas plataformas comenzaron a aparecer

1 Fan page es el perfil de Facebook creado para promover algún producto, servicio, persona o idea. Este tipo de páginas permiten interacción entre quien dirige el perfil y sus seguidores, llegando a generar conversaciones con su público objetivo. 2 https://www.facebook.com/SomosUNCampus 3 Estos datos fueron registrados el 15 abril de 2018. 4 La iniciativa “Un día en la UN” pretende hacer un largometraje documental a partir de los videos enviados por los miembros de la Universidad Nacional de Colombia en sus ocho sedes, en los cuales se espera que cuenten cómo es un día en esta Institución, convirtiéndose así en protagonistas y codirectores de este proyecto. La grabación se desarrollará el 24 de agosto del año 2017; el estreno el 8 de marzo de 2018.


en el 2003; en el caso puntual de Facebook, red que se estudiará en este trabajo, fue

lanzada al mercado en febrero de 2004 (Lewis, Kaufman, Gonzalez, Wimmer, &

Christakis, 2008).

Es importante aclarar que la definición del concepto de Social CRM o CRM 2.0,

atribuido a Greenberg aparece en el año 2010, sin embargo, este factor no fue tenido

en cuenta para definir el marco temporal.

1.1.1 Selección de palabras clave para la búsqueda Para seleccionar las palabras clave para este trabajo se partió del análisis de los

conceptos que aparecieron en la estructura PICOT.

Estos términos fueron:

P: Educación Superior – Comunidad Universitaria - Comunidad en Facebook – Social

Network.

I: Social CRM – CRM Social.

C: Modelos de análisis para el Social CRM

O: Factores que inciden en la implementación de modelo de Social CRM.

T: (No hay conceptos que partan de aquí)

Tras definir estos conceptos, se decidió ampliar la cantidad de términos que se pudieran

utilizar para elaborar las ecuaciones por medio de la búsqueda en tesauros. Para esto, se

utilizaron tesauros que fueran pertinentes para las áreas de administración y marketing.

Estos fueron Unesco, Tesauro EBSCO y Business Source Complete.

Es importante aclarar que el término Social CRM no se encontró en ninguno de los

tesauros; a pesar de esto, es el concepto básico de la investigación, por lo cual no se

eliminó.

En el caso de los conceptos Modelos de análisis para el Social CRM y factores que

inciden en la implementación de modelo de Social CRM, se decidió reducirlos a términos

más generales que permitieran una mayor cantidad de resultados. Así, el primer término

se redujo a la palabra modelo y la segunda a factores o factores de éxito. En la Tabla 1-2

se muestran los términos finales definidos tras la búsqueda en los tesauros anteriormente

nombrados.



Tabla 1-2: Términos finales de búsqueda en tesauros

Término Tesauro UNESCO

Tesauro Business Source

Complete

Tesauro ZBW

Población Educación Superior Universitaria / Higher education

Educación universitaria University education

HIGHER education INSTITUTIONS of higher education

Higher education University

Variable Social CRM

No aparece No aparece No aparece

Variable Factores / factores de éxito / success factors

No aparece ninguna definición

No aparece ninguna definición

Success factors

Variable Modelo / Models

No aparece No aparece Data model


1.1.2 Ecuaciones de búsqueda por recurso A partir de los términos definidos tras la búsqueda en los tesauros se construyeron los

conjuntos de palabras que permitirían elaborar las ecuaciones para explorar las bases de

datos, tal como se muestra en la Tabla 1-3:

Tabla 1-3: Combinaciones de palabras que originaron las ecuaciones de búsqueda

Término Combinación

Población Educación Superior Universitaria / Higher education

hei* OR higher AND education

Variable Social CRM “Social CRM” OR “CRM 2.0” OR “e-CRM”


Variable CRM

CRM and” Social Media” CRM and “Social Network”

Variable Red Social / Social Network

Variable Modelo / Model

Model and Factors or “success factors” Variable Factores / factores de éxito / success factors


Tras la elaboración de varias ecuaciones de búsqueda, uniendo las combinaciones

mostradas en la tabla anterior, se encontró que las bases de datos no ofrecían la

suficiente cantidad de resultados con combinaciones complejas.

Ejemplo de esto es que al utilizar el término de búsqueda “Social CRM” en el buscador

de EBSCOhost, aparecían un total de 252 resultados; pero si se utiliza conjuntamente

este término con la palabra “factors”, la cantidad de resultados disminuye a 25. Lo mismo

ocurre al usar conjuntamente los términos “Social CRM” and Model; esta combinación

ofrece solo 30 resultados.

En la búsqueda también se decidió eliminar el término que definía la población

(educación superior) debido a dos razones: la primera es que al momento sumar este

término con los demás, no aparecían resultados; la segunda, es que se encontró el acta

del International Conference on Research and Innovation in Information Systems (ICRIIS)

2017, titulada The critical success factors (CSFs) of social CRM implementation in higher

education. En este documento se afirma que: “El uso de CRM social en la industria de la

educación superior está rezagado respecto de otras industrias, principalmente porque los

modelos de Social CRM para esta industria no existen” (Meyliana & Budiardjo, 2014, p1).

En conclusión, los términos de búsqueda aplicados y los resultados encontrados en cada

base de datos fueron los presentados en las Tablas, 1-4, 1-5, 1-6, 1-7 y 1-8:



Tabla 1-4: Resultados de búsqueda en base de datos Emerald

Ecuación o término de búsqueda Resultados Base Emerald

“Social CRM” 35

“Social CRM” and Model and Factor 20

“Social CRM” and Model 9


Tabla 1-5: Resultados de búsqueda en base de datos Scopus

Ecuación o término de búsqueda Resultados Scopus

“Social CRM” 139




Tabla 1- 6: Resultados de búsqueda en base de datos EBSCOhost

Ecuación o término de búsqueda Resultados EBSCOhost

“Social CRM” 101




Tabla 1- 7: Resultados de búsqueda en base de datos Web of Science

Ecuación o término de búsqueda Resultados Web of science

“Social CRM” 32





Tabla 1-8: Resultados de búsqueda en base de datos Scielo

Ecuación o término de búsqueda Resultados Scielo

“Social CRM” 3




1.1.3 Criterios de depuración (inclusión y exclusión) El objetivo de la revisión de literatura fue por un lado, definir los conceptos necesarios

para la elaboración del marco teórico de esta investigación y por el otro, encontrar los

modelos que ayudaran a evaluar la implementación de una estrategia de Social CRM en

la Universidad Nacional de Colombia.

Por esta razón, se buscaron artículos académicos que plantearan modelos teóricos que

permitieran hacer dicha evaluación, en el ámbito universitario. Como criterios para la

selección de los modelos revisados en esta tesis, se definieron los siguientes:

1. Se decidió no utilizar modelos que fueran desarrollados para una industria en

particular debido a que podían incluir variables propias del medio de

implementación, lo que puede dificultar su adaptación a otros contextos. Este fue

el caso de los modelos de Social CRM desarrollados para la industria de las

telecomunicaciones (Wu, Ye, Yang, & Wang, 2009); para bancos saudíes (Askool

& Nakata, 2011); para la industria del cuidado de la salud (Almunawar & Anshari,

2011) y (Anshari & Almunawar, 2012); para la Small Medium Enterprise - SME

(Harrigan, 2011); para la industria farmacéutica (Chatterjee, 2012); para la

industria hotelera (Milovic, 2012); para comunidades turísticas (Mekkamol,

Piewdang, & Untachai, 2013) o para crowdsourcing (Shaqrah & Noor, 2017).

2. Los modelos debían hacer explícitos los factores estratégicos que los conforman

y debían ser aplicables en la implementación de una estrategia de Social CRM.



3. Los modelos debían tener aplicación en todo tipo de industria, y por extensión

deberían poder ser aplicados en el contexto universitario.

4. Si se encontraban artículos que hablaran solamente de los factores de la

implementación del Social CRM, pero que no partieran de un modelo para su

explicación, no serían tenidos en cuenta. Esto se decidió dado que lo que se

buscaba comparar eran los modelos, factores y las relaciones que se daban entre

ellos, no solamente los factores. Ejemplo de esto es el artículo de Meyliana &

Budiardjo (2014), el cual analiza los factores críticos de éxito en la

implementación de una estrategia de social CRM en educación superior en

Jakarta. A parte de estas razones, otras por las cuales este artículo no fue tenido

en cuenta fueron: su análisis parte los elementos propios de la cadena de valor de

las universidades o de los servicios que estas ofrecen (los cuales no aparecen en

el caso que se estudia en este trabajo); esa investigación fue realizada en

universidades privadas.

Teniendo en cuenta las consideraciones de exclusión determinadas en el punto anterior,

se encontraron los siguientes cuatro artículos, los cuales fueron comparados entre sí

para permitir la evaluación del el caso de estudio:

Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011). Social CRM as a business strategy. Journal of

Database Marketing & Customer Strategy Management, 18(1), 50–64.

https://doi.org/10.1057/dbm.2011.7 Malthouse, E. C., Haenlein, M., Skiera, B., Wege, E., & Zhang, M. (2013). Managing customer

relationships in the social media era: Introducing the social CRM house. Journal of Interactive

Marketing, 27(4), 270–280. https://doi.org/10.1016/j.intmar.2013.09.008 Trainor, K. J., Andzulis, J., Rapp, A., & Agnihotri, R. (2014). Social media technology usage

and customer relationship performance: A capabilities-based examination of social CRM.

Journal of Business Research, 67(6), 1201–1208.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.05.002 Harrigan, P., Soutar, G., Choudhury, M. M., & Lowe, M. (2015). Modelling CRM in a social

media age. Australasian Marketing Journal, 23(1), 27–37.

https://doi.org/10.1016/j.ausmj.2014.11.001

https://doi.org/10.1057/dbm.2011.7

https://doi.org/10.1016/j.intmar.2013.09.008

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.05.002



1.2 Estudio de caso El estudio de caso es una metodología de investigación que se utiliza ampliamente para

comprender a profundidad una realidad social. Para Stake (1998) el estudio de caso

examina la particularidad y la complejidad de una situación en particular, con el fin de

entender cómo se dio en circunstancias concretas. En este mismo sentido, Yin (1989)

propone que este tipo de estudios permite analizar un objeto en su contexto real, para lo

cual se pueden utilizar simultáneamente fuentes de evidencia, cuantitativas y/o

cualitativas. Esto implica que en su desarrollo existe un proceso de indagación que se

caracteriza por el examen sistemático y profundo de la situación específica.

Para esta investigación el objeto de estudio será la implementación de una estrategia de

Social CRM para la iniciativa “Un día en la UN” de la Universidad Nacional de Colombia;

esto se realizará por medio del método de estudio de caso simple, propuesto por Yin

(1989), el cual puede utilizarse en investigaciones de tipo exploratorio, descriptivo o

explicativo. En esta investigación el estudio de caso permitirá identificar los factores que

se manifiestan en la implementación enunciada, los cuales serán posteriormente

contrastados con los encontrados en la literatura, y permitirá hallar las similitudes y

diferencias entre los factores que conforman los modelos y la implementación.

Las fases que contempla el caso de estudio son las siguientes, descritas en la Tabla 1-9:

Tabla 1-9: Elementos de un estudio de caso según Jiménez Chaves (2012)

Fases del desarrollo del método (Yin, 1989)

Objetivo de la fase Acción realizada

Selección y definición del caso

Definición aspectos del caso (ámbito, población, problema y objetivos de investigación)

Revisión y descripción de la implementación de la estrategia de Social CRM, definiendo el problema y objetivos de investigación.

Elaboración de una lista de preguntas

Realización de preguntas que guiarán al investigador

¿Son comparables los distintos modelos existentes para el análisis de una estrategia de Social CRM en la literatura? ¿Cuáles son los factores que componen los modelos de análisis de una estrategia de social CRM? ¿En la implementación de una estrategia de social CRM emergen todos los factores que aparecen dentro de los modelos de la literatura?

Localización de las fuentes de datos

Selección de estrategias para obtención de datos (observación, preguntas

Recopilación y revisión de los reportes obtenidos a través del software de gestión de clientes y de Facebook.



o examen) Observación participante por parte del investigador (Taylor y Bogdan, 1984).

El análisis y la interpretación

Establecer las relaciones de causa y efecto entre los factores encontrados.

A partir de los modelos y factores encontrados en la literatura, y con base en los datos obtenidos de los reportes y la observación del investigador, hacer evaluación de la implementación, identificando similitudes y diferencias.

Elaboración propia a partir de Jiménez Chaves (2012)

Como enfoque de validez para este estudio, utilizaremos la triangulación entre tres

elementos: los modelos encontrados en la literatura, los datos que ofrece el caso y las

observaciones del investigador.

1.2.1 Fuentes de información que se utilizarán Para la realización de este trabajo se utilizarán como fuentes primarias de información los

reportes del software de gestión de clientes sproutsocial y hootsuite, herramientas que

serán usadas para el monitoreo de la implementación de la estrategia de Social CRM

analizada. También se tendrán en cuenta como fuente de datos los reportes gráficos y de

Excel que ofrece la plataforma Facebook. Dichos reportes gráficos se utilizarán dentro

del trabajo para mostrar, destacar o explicar algún comportamiento de la red en un

momento específico del tiempo; los reportes de Excel servirán para hacer análisis a

mayor profundidad, determinando el alcance y efectividad de algunas de las acciones

realizadas en la red.

Paralelo a esto se realizará una observación directa de la implementación de la

estrategia y de sus resultados; esto es posible debido que el autor de esta tesis es quien

propone utilizar este tipo de estrategia para ampliar el alcance de la iniciativa, y

conjuntamente con el equipo de trabajo del proyecto Somos Campus, serán los

encargados de la implementación de la misma.

2. Capítulo 2. Marco conceptual

2.1 La web 2.0 y las redes sociales digitales En los inicios de internet las capacidades de creación y distribución de contenidos que

tenían los usuarios restringían su rol a ser consumidor de contenidos (Labrecque, vor

dem Esche, Mathwick, Novak, & Hofacker, 2013). Tras la aparición de la web 2.05 esta

situación cambió radicalmente.

Según Berthon, Pitt, Plangger, & Shapiro (2012a):

web 2.0 technologies have caused three effects: (1) a shift in locus of

activity from the desktop to the Web, (2) a shift in locus of value production

from the firm to the consumer, and (3) a shift in the locus of power away

from the firm to the consumer. (p.262)

Esto permitió que los contenidos fueran, a partir de ese momento, creados y modificados

de manera participativa y colaborativa por los usuarios (J. Freire & Gutiérrez-Rubí, 2010;

Kaplan & Haenlein, 2010), generando un cambio cultural y social que reconfiguró la

manera en que se hacen, publican y gestionan contenidos, o se reutilizan los de terceros

(J. Freire & Gutiérrez-Rubí, 2010), una revolución sobre cómo la gente se comunica

(Ribes, 2007).

En esta “web participativa” aparecieron herramientas o plataformas como blogs, wikis,

sitios de microblogging como Twitter, sitios de video como Youtube y redes sociales

como Facebook o Instagram (Sashi, 2012), las cuales permitieron al usuario sin ninguna

experiencia técnica, convertirse en creador y gestor de conocimiento, compartir sus

5 Este término empezó a utilizarse en el año 2004, tras el evento “Web 2.0 Conference” realizada por O'Reilly y MediaLive International. Según O’Reilly, 2006, el concepto se utiliza para describir la manera en que los usuarios y desarrolladores comenzaron a relacionarse en internet, tras los desarrollos tecnológicos que aparecieron en esta época.



opiniones y experiencias, organizarse y conformar redes sin necesidad de una

formalización e institucionalización (Anshari & Almunawar, 2012; J. Freire & Gutiérrez-

Rubí, 2010). Estas innovaciones tecnológicas que facilitaron la creación e interacción de

contenidos, ubicaron a los usuarios en el centro de atención de las empresas en términos

de diseño, colaboración y creación de comunidades digitales (Berthon, Pitt, Plangger, &

Shapiro, 2012b).

Una de las innovaciones que ha permitido en mayor medida que el usuario sea el centro

de la conversación son las redes sociales, cuya adopción ha sido masiva durante los

últimos años. De ellas, las más reconocida son Facebook con 2.17 billones de usuarios

activos en todo el mundo, Instagram con 800 millones y Twitter con 320 millones

(Hootsuite, 2018)

Entre las características más importantes de este tipo de redes está que la comunicación

ya no es lineal y unidireccional, sino que pasa a ser interactiva y, hasta cierto punto,

caótica (Hennig-Thurau, Hofacker, & Bloching, 2013), donde la interacción es más

dinámica, omnipresente y se da en tiempo real (Gensler, Völckner, Liu-Thompkins, &

Wiertz, 2013). Esto significa para las organizaciones el paso de un modelo de

comunicación que operaba casi exclusivamente de adentro hacia afuera, a uno que

equilibra dicha comunicación con una que va de afuera hacia adentro (Peters, Chen,

Kaplan, Ognibeni, & Pauwels, 2013).

Figura 2.1: Cambio en el modelo de comunicación en las RSD.


Capítulo 2. Marco conceptual

Por esta razón, el objetivo de las organizaciones ya no puede ser solamente ganar su

parte del mercado o aumentar la demanda. Las empresas deben ampliar su enfoque

acerca de las relaciones con clientes y la retención (Dutot, 2013), y servirse de las redes

sociales como herramienta para hacerlo, debido a la cantidad de conocimiento útil que

éstas generan (sobre productos / servicios, clientes, empleados, competidores, socios

empresariales, etc.), (Holsapple, Hsiao, & Pakath, 2018) y que puede ser utilizado para

personalizar los servicios y crear experiencias únicas para los usuarios (Garrido-Moreno,

García-Morales, Lockett, & King, 2018), buscando tener mayor impacto comercial.

Las redes sociales también poseen características intrínsecas y elementos propios, los

cuales, como se ha mencionado anteriormente, generaron cambios en las

comunicaciones y el marketing de las empresas. Hennig-Thurau et al. (2013) y

(Malthouse et al. (2013) exponen algunas de las características principales que

presentan las redes sociales, de las cuales vale destacar:

En estos medios el modelo de comunicación dominante se denomina ewom

(Electronic Word of Mouth o boca a boca digital).

Debido a que los consumidores comparten sus gustos y preferencias a través de

ellas, presentan un carácter informal y personal.

Al ser un medio social, los individuos empiezan a desempeñar un papel fundamental

en el manejo del mensaje. Esto hace que quien crea los contenidos tenga una

pérdida de control, tanto en el camino que recorre el mensaje como en los resultados

que pueda producir.

Las redes sociales permiten que el cliente deje de ser anónimo y se haga visible con

sus opiniones y comentarios.

Ofrecen enormes cantidades de datos no estructurados, tanto del cliente como de

sus contactos.

2.2 El consumidor social Con las redes sociales aparece el denominado consumidor social. Éste no se limita a

tener un papel pasivo en su relación con las organizaciones, siendo únicamente

receptores de la información (Malthouse et al., 2013) sino que puede reenviarla, evaluarla

y posteriormente alterarla o aumentarla en muchos sentidos (Peters et al., 2013); este

tipo de consumidor puede influenciar activamente a miles de personas a través de sus



actualizaciones de estado, teniendo incluso un impacto más fuerte en las perspectivas de

la empresa que el comportamiento de grandes compradores (Hennig-Thurau et al.,

2013). Ejemplo de esto es el caso del cantante Dave Carroll, a quien United Airlines rompió su guitarra y quien logró por medio de un video viral en youtube, hacer

que las acciones de dicha compañía bajaran de precio debido al desprestigio su mal

servicio (Hennig-Thurau et al., 2010).

La aparición del consumidor social hace que la gestión de relaciones con el cliente sea

en un reto para las empresas e instituciones, las cuales deben buscar la interacción con

este tipo de cliente por medio de la implementación de nuevas tecnologías y capacidades

(Trainor, 2012; Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri, 2014), lo que a su vez implica el

paso de un punto de vista tradicional del manejo de las relaciones con el cliente —

CRM—, a una perspectiva más apropiada para este tipo de consumidor y de canal —

Social CRM—(Malthouse et al., 2013) donde se reconozca que además de la gestión de

clientes, la función de la empresa es también facilitar la experiencia de colaboración y el

diálogo que los clientes valoran (IBM, 2011).

2.3 El CRM como inicio de la gestión de las relaciones con el cliente

La Gestión de Relaciones con Clientes o CRM, por sus siglas en inglés, es un enfoque

estratégico de marketing sustentado en la teoría de marketing relacional (Morgan & Hunt,

1994). Su desarrollo se dio en los años noventa debido principalmente a la aparición de

principios de marketing como la satisfacción del cliente, la orientación hacia la relación, la

inteligencia de marketing y la personalización de las comunicaciones (Daradoumis et al.,

2010). El CRM se ha convertido en una parte esencial de los negocios en las grandes

empresas y gana mayor interés entre las empresas pequeñas y medianas (Greenberg,

2010), atrayendo la atención de investigadores y profesionales debido a que permite

facilitar el desempeño organizacional (Chang, Park, & Chaiy, 2010).

Existen distintos enfoques para el análisis del CRM, los cuales van desde verlo como una

filosofía a entenderlo como una implementación tecnológica (Cambra-Fierro, J., Centeno,

E., Olavarría, A., & Vázquez-Carrasco, 2014). Zablah, Bellenger, & Johnston, (2004) nos

muestran, tras una revisión bibliográfica sobre el tema, que existen cinco enfoques

http://noticias.lainformacion.com/united-airlines/E_GFIBbRh0VbAW0McmolfbN4/

http://noticias.lainformacion.com/united-airlines/E_GFIBbRh0VbAW0McmolfbN4/


básicos, a saber: se le entiende como un proceso, una estrategia, una filosofía, una

capacidad o como una herramienta tecnológica. Este último enfoque, el factor

tecnológico, ha sido uno de los más estudiados debido a que el CRM se apoya en las

herramientas tecnológicas para facilitar los procesos de comunicación con el cliente y la

gestión de datos e información de los consumidores (Harrigan, Paul; Soutar, Geoff;

Choudhury, Musfiq Mannan; Lowe).

Para este trabajo, se entenderá el CRM desde su enfoque estratégico tal como lo

describen Boulding et al., (2005):

… se refiere a la estrategia, la gestión de la doble creación de valor [para el

usuario y la empresa], el uso inteligente de los datos y la tecnología, la

adquisición de conocimiento del cliente y la difusión de este conocimiento a

los stakeholders pertinentes, el desarrollo de relaciones adecuadas (de

largo plazo) con los clientes específicos y/o grupos de clientes, y la

integración de los procesos de las distintas áreas de la empresa y en toda

la red de empresas que colaboran para generar valor para el cliente. (p157)

La descripción de los elementos fundamentales de este enfoque concuerda con las

definiciones dadas por otros autores, los cuales abordan el CRM desde una visión mucho

más amplia. Este es el caso de Dutot (2013) y Greenberg (2010), quienes definen al

CRM como una herramienta de marketing que comprende un conjunto de conceptos que

se incorporan a la estrategia general de la empresa, buscando mejorar el valor del

cliente, y que se apoyan en sistemas y tecnología diseñada para facilitar y mejorar la

relación con los clientes.

De acuerdo con lo anterior, el eje principal del CRM es la gestión de relación con el cliente, por lo cual su implementación es coherente en organizaciones que se centren en

ella (Anshari & Almunawar, 2012; Lorenzon & Pilotti, 2008) y que busquen crear valor

para el cliente basado en la comprensión individual de sus preferencias (Daradoumis, T.,

Ardura, I. R., Faulin, J., Juan, A. A., Xhafa, F., 2010), a la vez que fortalecen para la

empresa el conocimiento del consumidor como una ventaja competitiva.



Otros de los objetivos del CRM es maximizar el valor actual y el valor de vida del cliente

(CLV)6, así como aumentar el nivel de satisfacción de los mismos (Rajagopal & Sanchez,

2005); por esta razón las relaciones con el cliente deben gestionarse de manera

sistemática y proactiva a medida que estas avanzan (Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004a) a

través de las tres etapas básicas que contempla el CRM tradicional: adquisición,

mantenimiento y terminación de la relación (Malthouse et al., 2013).

Sin embargo, el CRM tradicional asume que los clientes tienen un rol pasivo y que

responden a las acciones de la empresa, principalmente a través del consumo y

comportamiento de compra (Malthouse et al., 2013), por lo cual las organizaciones

centran la gestión de relaciones con el cliente en canales convencionales tales como

sitios web corporativos, callcenter y tiendas (Dutot, 2013). No obstante, como se presentó

en la primera parte de este marco, la aparición de nuevas plataformas de relación con el

cliente, como las redes sociales, han ampliado el espectro de las acciones de interacción

de empresa de canales off-line a medios electrónicos (Sivaraks, Krairit, & Tang, 2011),

haciendo que el enfoque tradicional de CRM sea insuficiente y se haga necesario el paso

al concepto de Social CRM.

Figura 2-2: Comparación entre las características principales del CRM y Social CRM.

Elaboración propia.

6 El Valor de vida del cliente no se limita ya a las compras que realiza el cliente, sino que también incluye elementos sociales, como el valor de la influencia del cliente, referencias y conocimiento (Kumar et al., 2010; Weinberg y Berger 2011).


2.4 Social CRM Tal como se mencionó anteriormente, el auge de las redes sociales hizo que la noción

tradicional CRM, que no tenía en cuenta el potencial de la relación del cliente con la

empresa a través de estas plataformas, se quedara corta.

Figura 2-3: CRM y Social CRM en el contexto del negocio. (Evans & McKee, 2010), pg. 237

Greenberg (2008), uno de los estudiosos más reconocidos sobre el tema, define al Social

CRM como:

una filosofía y estrategia de negocio que se apoya en una plataforma

tecnológica, en reglas de negocio, procesos y características sociales,

diseñado para involucrar al cliente en una conversación colaborativa

con el fin de proporcionar un beneficio de valor mutuo, en un ambiente

de negocios confiable y transparente. Es la respuesta de la empresa a

la conversación de la cual es propietario el cliente. (p. 357)

Así pues, el Social CRM se puede ver como una estrategia para la administración de la

relación con el cliente (IBM, 2011), en la cual las empresas enfocan sus esfuerzos para

retener a los clientes existentes y mantener relaciones continuas con ellos (Malthouse et

al., 2013) a través de medios sociales.

En el caso del Social CRM debe considerarse el conocimiento del cliente como un activo

crítico, y la recolección y administración de dicha información como una actividad

competitiva valiosa para las organizaciones (Khodakarami & Chan, 2014). Esto obliga a



las empresas a generar las competencias que le permitan crear, integrar y responder a la

información obtenida durante la interacción con el cliente, lo cual es facilitado por las

mismas tecnologías de los medios sociales (Trainor et al., 2014).

3. Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura

Para lograr la evaluación de la implementación de la estrategia de Social CRM en la

iniciativa Un día en la UN, lo primero que se definió fue hacer su análisis a través de los

modelos de Social CRM encontrados en la literatura.

Tras la búsqueda sistemática de literatura, y teniendo en cuenta los parámetros de

exclusión presentados en la metodología, se hallaron los siguientes artículos. Estos nos

presentan un modelo, los factores que los conforman y sus relaciones, los cuales afectan

la implementación de una estrategia de Social CRM.

A continuación se presentan los artículos y modelos que se utilizaron, los que serán

explicados en este capítulo.

Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011). Social CRM as a business strategy. Journal of

Database Marketing & Customer Strategy Management, 18(1), 50–64.

https://doi.org/10.1057/dbm.2011.7 Malthouse, E. C., Haenlein, M., Skiera, B., Wege, E., & Zhang, M. (2013). Managing customer

relationships in the social media era: Introducing the social CRM house. Journal of Interactive

Marketing, 27(4), 270–280. https://doi.org/10.1016/j.intmar.2013.09.008 Trainor, K. J., Andzulis, J., Rapp, A., & Agnihotri, R. (2014). Social media technology usage

and customer relationship performance: A capabilities-based examination of social CRM.

Journal of Business Research, 67(6), 1201–1208.

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.05.002 Harrigan, P., Soutar, G., Choudhury, M. M., & Lowe, M. (2015). Modelling CRM in a social

media age. Australasian Marketing Journal, 23(1), 27–37.


Para el estudio de los modelos se elaboró una rúbrica de análisis para cada uno de ellos,







donde se incluyeron los factores principales y sus correspondientes definiciones. Al hacer

esto se encontró que todos los modelos están conformados no sólo por factores

principales (que denominaremos primarios), los cuales dan estructura a cada modelo,

sino que estos están conformados por otros de menor impacto, los cuales

denominaremos factores secundarios. Estos factores, determinados a partir de la lectura

y análisis de cada modelo, le dan mayor profundidad al estudio de los factores primarios

y ofrecen un mayor entendimiento de los mismos.

A continuación presentaremos cada uno de los modelos con el análisis de los factores

primarios y secundarios que los conforman:

3.1 Modelo Woodcock, Green, & Starkey (2011) Woodcock, Green, & Starkey (2011), proponen un modelo empírico para el análisis de

una estrategia de Social CRM, el cual fue creado por estos autores a partir de sus

experiencias como consultores en la compañía The Customer Framework. Este modelo

es descrito dentro de su artículo como una “lista de verificación” que las grandes

organizaciones hallan útil al momento de integrar el SCRM a la forma en que administran

a los clientes.

Figura 3-4: Modelo de Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)

En la Tabla 3-10 se explican cada uno de los factores primarios y secundarios que

componen el modelo propuesto por Woodcock:

Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 27

Tabla 3-10: Factores que componen el Modelo Woodcock

Dimensión o factor estratégico del Social CRM

Descripción y factores secundarios

Factor 1: Aceptación y apoyo por parte de la dirección

Persuadir a la alta dirección sobre la necesidad de cambiar para incorporar SCRM. Dado que al implementar una estrategia de Social

CRM la cultura, la manera de trabajar, la medición de las acciones y la

arquitectura tecnológica deben evolucionar, se hace necesario el

apoyo de la dirección de la empresa y su liderazgo.

Debe entenderse que toda implementación requiere recursos de la

organización (humanos y tecnológicos) para que esta pueda

materializarse.

Establecer un plan de aprendizaje y sus objetivos a corto plazo: Como la implementación de la estrategia de Social CRM generará

cambios, es necesario establecer qué nuevas capacidades debe

desarrollar la organización y para qué se desarrollarán.

Preparar a las organizaciones para el cambio / Definir los futuros escenarios del modelo de marketing y una hoja de ruta donde se describa la implementación. Es necesario tener una hoja de ruta que

defina los objetivos, costos, beneficios y riesgos de la implementación y

puesta en marcha.

Desarrollar y evolucionar constantemente la política de Redes Sociales. Además de esto debe tener una política clara de manejo de

redes sociales, debido a que podría darse publicidad negativa.

Factor 2: Desarrollo y retención del talento

Desarrollar de talento humano: Es necesario que la organización

busque y retenga personas con la capacidad de implementar y ejecutar

la estrategia de Social Media.

Retener al personal capacitado: El personal con altas capacidades

puede ser un activo deseable para otras organizaciones por lo cual

debe tratar de retener este talento.

Factor 3: Evolucionar la cultura de trabajo

Entender que se requiere una política diferente: La organización

debe determinar si ejercerá un control centralizado de la estrategia de

Social CRM o si permitirá que cada parte de la organización la

desarrolle de manera independiente. Mejorar la agilidad del negocio: La velocidad del flujo de información

es una de las características principales que se maneja en las redes



Dimensión o factor estratégico del Social CRM

Descripción y factores secundarios

sociales. Por esto es necesario que la organización mejore sus tiempos

de respuesta en los procesos de cara al consumidor social.

Factor 4: Evolucionar la forma en que los equipos de marca planean, crean, ejecutan y revisan

Planificar actividades de marca mezclando SCRM junto con medios tradicionales / Fomentar la innovación y la creación conjunta: La organización debe considerar al Social CRM como un

método pertinente y adecuado, que hace parte del marketing mix y que

busca el desarrollo del compromiso del cliente. Esto significaría

cambiar la mentalidad, los objetivos y métodos tradicionales de

planificación de la marca.

Ejecutar actividades de comunicación / Revisar el rendimiento: Se

debe evolucionar la forma de planificar, ejecutar, supervisar y revisar

las comunicaciones, buscando adaptarse a la naturaleza social de las

actividades de comunicación y a los contenidos más fragmentados.

Factor 5: Cambio en la naturaleza de medición y evaluación

Cambiar métricas: La organización debe mejorar sus métricas

tradicionales con otras métricas que le permitan evaluar su estrategia

Social CRM. Algunas de estas pueden ser:

● Participación del cliente.

● Número de seguidores.

● Acciones de los usuarios sobre los contenidos.

● Mejores conversaciones.

● Evaluación de tiempos de respuesta. Comprender el comportamiento de los consumidores mejor que antes / Desarrollo de equipo y métodos de investigación del consumidor: Los datos obtenidos de las redes sociales nos deben

permitir entender cómo se comporta nuestro consumidos social e

indicarnos hacia dónde debe ir en nuestra estrategia. Esto se logra a

través de la conformación de equipos que, mediante el análisis de

estos datos, realicen ajustes en la estrategia.

Factor 6: Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada

Definir la arquitectura de TI: La organización deberá decidir qué

arquitectura de TI y de datos es la más apropiada para la forma en que

desea trabajar.

Integrar datos a sistemas de CRM: Los datos y herramientas de

redes sociales deben ser integrados a los sistemas tradicionales de

CRM para tener una mirada completa del comportamiento del cliente.

Fuente: Elaboración propia a partir de Woodcock et al. (2011)


Dutot (2013) retoma este modelo y lo utiliza como base para crear un instrumento que

mide el grado de presencia de las empresas francesas en Facebook y Twitter, principales

redes sociales para el año en que se realizó dicho estudio.

El autor muestra cómo el modelo de Woodcock está estructurado a partir de seis (6)

dimensiones estratégicas, las cuales deben ser tenidas en cuenta por toda organización

que desee implementar una estrategia de Social CRM. Estos elementos internos de las

compañías (dimensiones estratégicas) se entrecruzan con elementos externos (las

herramientas digitales a través de las cuales las empresas mantienen contacto con los

clientes), permitiendo que salgan a la luz los atributos para medir una estrategia de

Social CRM. En este caso, dicha combinación permitió identificar criterios específicos

que se integraron posteriormente a la rúbrica de análisis (como número de seguidores,

contenido compartido y demora en la respuesta).

El instrumento desarrollado por Dutot es una rúbrica compuesta por diez (10) criterios

(cada uno con un puntaje asignado entre 0 y 100 puntos), que tiene como objeto analizar

fenomenológicamente la estrategia de Social CRM, permitiendo visualizar las

dimensiones estratégicas de Woodcock. Para definir los criterios que la componen, se

partió de estudios profesionales en temas de redes sociales y marketing. Posterior a la

definición de estos criterios, se procedió a la validación de cada uno con diez (10)

profesionales especializados en redes sociales y CRM.

Esta rúbrica luego fue validada por medio de un doble análisis: en el primero se investigó

la presencia en las redes sociales de cuarenta (40) empresas y se aplicó asignándole

una puntuación basada en los criterios encontrados, con el fin de definir y entender su

estrategia de Social CRM. El segundo análisis se hizo por medio de una encuesta online

enviada a los clientes con el objetivo de interpretar la percepción de las estrategias de

Social CRM desarrolladas por las empresas. En la Tabla 3-11 se presenta dicho

instrumento:



Tabla 3-11: Rúbrica de análisis del Social CRM (Dutot, 2013)

Dimensión estratégica de la que parte

Criterio Escala Grado Referencias

N/A Industria N/A N/A N/A

N/A Fan/follower profile

Fewer than 15; 15-18; 19-25; 26-35; 36-50; 51-60; More than 60

N/A N/A

Aceptación y apoyo por parte de la dirección Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada

Presencia en redes sociales (cuando no se considera una red profesional)

Facebook; Twitter; Pinterest; YouTube; Google+

10 puntos por red social N/A

Cambio en la naturaleza de medición y evaluación

Facebook: (Personas hablando de esto + likes + comentarios) /número de seguidores

0-0.005% 0.005-0.05% 0.05-0.5% 0.5-1% 1-2% +2%

0 puntos 10 puntos 25 puntos 50 puntos 75 puntos 100 puntos

Payne (2011) Digibonus (2012) Broutin (2011)

Evolucionar de la forma en que el equipo desarrolla, crea, ejecuta y revisa Evolucionar en términos de cultura de trabajo

Facebook: Frecuencia de publicación

- Menos que una vez a la semana - Una vez por semana - Una o dos veces a la semana - De tres a cinco veces por semana - Más de cinco veces a la semana

0 puntos 5 puntos 10 puntos 25 puntos 50 puntos



Facebook: Tiempo de respuesta de preguntas realizadas por los usuarios en el timeline

Menos de dos horas Entre dos y cuatro horas Menos de un día Menos de dos días Más de dos días


Vansnick (2011) Deniaux (2012)

Construcción y retención del talento Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada

Facebook: uso de herramientas

Cuestionarios y encuestas Ofertas comerciales F-shop Invitación a eventos Foros Juegos sociales Chat

20 puntos 20 puntos 20 puntos 20 puntos 50 puntos 50 puntos 100 puntos

N/A

Cambio en la naturaleza de medición y

Twitter: Seguidores / personas

0-5% 5-10% 10- 25%

50 puntos 30 puntos 20 puntos

Deniaux (2012)


Dimensión estratégica de la que parte


evaluación seguidas 25-50% 50-75% +75%

10 puntos 5 puntos 0 puntos


Twitter: retweets/tweets


Payne (2011) Deniaux (2012)


Twitter: frecuencias de publicación

Menos que una vez a la semana Una vez por semana Una o dos veces a la semana Una o dos veces al día Más de dos veces al día


Payne (2011) Deniaux (2012)

Evolucionar de la forma en que el equipo desarrolla, crea, ejecuta y revisa. Evolucionar en términos de cultura de trabajo

Twitter: tiempo de respuesta de una pregunta

No se responde Responda a la pregunta (independientemente del retraso) Responder dentro de un día Cuenta específica de PQR en Twitter

0 puntos 50 puntos 100 puntos Bono de 100 puntos

Vansnick (2011) Payne (2011)

3.2 Modelo Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhang (2013)

La investigación desarrollada por Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhang (2013)

construye un marco descriptivo denominado la “Casa del Social CRM” qué parte de la

forma en la que se representa la Función de Despliegue de la Calidad7 (QFD por sus

siglas en inglés). Con él los autores buscan comprender cómo las redes sociales afectan

a CRM y muestran la correlación de los factores a tener en cuenta en una estrategia de

Social CRM.

Esta propuesta parte de dos supuestos: que las redes sociales afectan la manera como

el cliente se relaciona con la empresa y que el compromiso del cliente influye y se ve

7 La Función de Despliegue de la Calidad (QFD o Quality Function Deployment) es conocida como la Casa de la Calidad debido a la forma en la que es representada gráficamente. Es una herramienta utilizada en la Gestión de la Calidad para el diseño de productos y servicios.



influenciado por el enfoque que muestra la compañía en cada una de las diferentes fases

del CRM tradicional —adquisición (inicio de la relación), retención (mantenimiento) y

terminación de la relación—. Por esto los autores ponen como eje central de este modelo

la interacción que se da entre el nivel de compromiso que muestra el cliente (rango

continuo que va desde un alto compromiso a uno bajo) y las tres fases del CRM

tradicional, presentados anteriormente. Alrededor de este eje se estructuran los demás

componentes de la casa, los cuales son definidos a partir de la conceptualización hecha

por los autores sobre los componentes que requiere el Social CRM. La totalidad de estos

elementos dan soporte a la estrategia de Social CRM.

Figura 3-5: Casa del Social CRM (Malthouse et al., 2013)

Fuente: Traducida del autor

3.2.1 Eje estructural de la Casa del Social CRM Como se dijo inicialmente, Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhang proponen como

centro de su modelo, y como factor central, la relación existente entre las diferentes


fases de CRM —adquisición, retención y terminación— y cómo estas son afectadas por

los niveles de compromiso del cliente.

En la Tabla 3-3 se muestra dicha relación y se hace una descripción de lo que sucede en

cada una de las etapas de la relación. Para este trabajo será considerado como el factor

número uno de este modelo, que afecta de manera significativa los demás componentes.

Tabla 3-12: Explicación factor uno del modelo: Nivel de desarrollo del compromiso del

cliente a lo largo de las etapas del social CRM.

Nivel de compromiso

Fases del CRM Descripción

Bajo compromiso del cliente

Adquisición

Los clientes con niveles más bajos de participación pueden

simplemente consumir la información puesta en redes, darle like o

compartirla.

Las acciones que en esta etapa se realizan ayudan a las

empresas a cambiar las actitudes de los posibles nuevos clientes.

Las actividades no aprovechan las características interactivas de

los medios sociales.

Retención

Las empresas pueden incorporar las redes sociales para retener

a sus clientes actuales y mantener relaciones estrechas con ellos.

En estos casos los clientes pueden seguir los perfiles de redes de

las empresas. Este indicador de retención de clientes es

importante en las empresas que no pueden identificar claramente

la base existente de clientes finales.

Terminación

Esta puede ser iniciada por el cliente o por la empresa.

La empresa debe plantear estrategias que eviten el efecto social

que se puede generar al eliminar un cliente de estos medios

(retiros masivos o mala imagen).

En el Social CRM la relación con el cliente no siempre se debe

terminar cuando el cliente tiene un bajo consumo de los

productos. Los medios sociales permiten identificar a los clientes

que, a pesar de esta condición de bajo consumo, tienen un alto

valor social para la compañía debido al tipo de comentan que

hace y el número de seguidores con que cuenta.

Mayor compromiso del cliente

Adquisición y retención

Tener el mayor nivel de compromiso del cliente significa que la

empresa ya no tiene control sobre los mensajes que dan a sus

consumidores.

Un cliente altamente comprometido no solo consume y comparte

los mensajes que da la compañía, sino que genera nuevos



Nivel de compromiso

Fases del CRM Descripción

contenidos de manera independiente.

En poblaciones altamente comprometidas no se puede separar la

adquisición de la retención. Este hecho representa una de las

mayores diferencias entre el CRM tradicional y el Social CRM.

Los autores sostienen que esta separación ya no es necesaria

pues las actividades de marketing llegan de igual manera a

clientes actuales y potenciales.

Terminación

Los niveles más altos de compromiso del cliente hacen que sea

más complejo el proceso de terminación de la relación,

especialmente cuando es la compañía es quien la busca. Esta terminación puede generar un boca a boca negativo que

provoque la pérdida de clientes que se desean mantener o

genere boicots contra la marca. Fuente: Elaboración propia a partir de Malthouse et al. (2013)

Los autores plantean que una estrategia de Social CRM debe definirse acorde con el

nivel de compromiso que muestran los clientes y a los objetivos de CRM que pretende

lograr la organización. La interacción de estos dos elementos permite de determinar el

grado de éxito de la estrategia.

3.2.1 Factores que conforman la Casa de la Social CRM Alrededor del eje principal (con el número 1 en el gráfico) se construyen los pilares y

demás elementos de este modelo. Estos elementos constituyen la base sobre la que se

soporta la estrategia de Social CRM. En la Tabla 3-4, se presentan dichos factores:

Tabla 3-13: Factores que conforman la casa del Social CRM.

Factores primarios Factores secundarios

Factor 1. Nivel de desarrollo del compromiso del cliente a lo largo de las etapas del social CRM

Cambiar las actitudes de los nuevos clientes: Debe buscarse que los nuevos

clientes aumenten sus niveles de participación pasando de ser un simple consumidor

de la información que se le proporciona a uno altamente comprometido que genere

nuevos contenidos por su cuenta. Generar indicadores de retención de los clientes: Deben generarse indicadores

que muestren si los clientes están siendo retenidos o no. Estos indicadores varían

según el nivel de compromiso que tenga el cliente.



Diseñar una política clara determinación de la relación con el cliente: El

proceso de terminación de la relación con el cliente puede tener efectos

contraproducentes en la imagen de la organización. Es por esto que es necesario

crear una política que defina las razones por las cuales terminar la relación, las

condiciones para hacerlo y la manera como se contrarrestarán los efectos de la

terminación, en caso que se den.

Factor 2. Desarrollo de estrategia de Social CRM

Cambiar la estrategia de comunicaciones: Tradicionalmente las estrategias de

comunicación buscan hacer una declaración del posicionamiento de la empresa,

entregando este mensaje a consumidores pasivos por medio de canales masivos o

directos. Sin embargo con el paso del tiempo los consumidores pueden evitar o

bloquear estos mensajes. Esto requiere que las empresas desarrollen mensajes más

enfocados a sus segmentos y que creen valor para los clientes, con el objetivo de

atraerlos. Promover o soportar la participación activa del cliente en la comunicación: Los

clientes tienen una participación activa en la comunicación, no solo reciben el

mensaje sino que pueden generar los suyos propios. Dar valor a los contenidos proporcionados a los clientes: Ahora el objetivo debe

ser atraer audiencia proporcionando contenido de valor, sin abandonar el objetivo

real que es vender más en el futuro. Esto crea una actividad nueva que se mueve

entre el marketing, el periodismo y el entretenimiento.

Factor 3. Tecnologías de la información y

datos. Factor 4. Entender a los clientes y obtener información

Ofrecer soporte tecnológico a la estrategia de Social CRM: Las empresas deben

identificar las herramientas más efectivas para administrar las estrategias de

marketing. Sin estas el conocimiento de las estructuras de redes no puede darse por

completo. A través de ellas se debe gestionar las relaciones con el cliente, obtener

datos y medir el resultado de las acciones en las redes.

Gestionar los datos dentro de las estrategias: El manejo de los datos (su

recopilación, análisis y aplicación) son aspectos prácticos de las estrategias de

Social CRM. El manejo de la gran cantidad de datos disponibles a través de las

redes sociales permite a las empresas tener información acerca de los clientes y

actuar acorde con ella.

Manejar datos estructurados y no estructurados: El Social CRM plantea el

manejo de datos no estructurados (por ejemplo comentarios de texto hechos por el

cliente). La capacidad de procesar este tipo de datos puede mejorar el programa de

CRM.

Ejemplo del valor de los comentarios es que ellos pueden ofrecernos información

acerca de nuevos productos, de productos existentes o de los beneficios que

perciben los clientes. También nos pueden brindar información acerca de cómo

posicionar un producto y cómo segmentar los clientes existentes.




Vincular datos dispares: El Social CRM implica vincular datos de fuentes dispares.

Para el manejo de estos datos de fuentes variadas es necesario tenerse en cuenta

la privacidad y la seguridad de los mismos.

Manejar datos en tiempo real: Las redes sociales producen datos en tiempo real;

por esto es necesario contar con herramientas que permitan el monitoreo de estos

datos a la velocidad que son generados.

Los autores aclaran que las empresas deben ser cuidadosas en el análisis de los

datos obtenidos de las redes sociales. Estos deben ser interpretados como se haría

con los datos obtenidos en grupo focal o de una entrevista a profundidad, es decir,

deben servir más que para tomar acciones, para identificar hipótesis o direcciones

en una investigación más a fondo. Esto se debe a que las opiniones dadas a través

de las redes sociales muchas veces están influenciadas por lo que otros dicen o

escriben.

Factor 5. Organización de las personas

Los empleados son los elementos clave para el éxito de una estrategia CRM. Los

autores presentan tres factores que son importantes para el éxito de la

implementación de una estrategia de Social CRM: Crear una cultura de empoderamiento por parte de los empleados: los

empleados encargados del proceso de CRM deben entender que las redes son una

parte activa e integral de la organización. Así, sin importar en qué nivel de la

compañía se encuentren, pueden servir como voceros de marca.

Desarrollar y atraer empleados con habilidades para manejo de redes: Las

empresas deben atraer y desarrollar personal que tengan habilidades para el manejo

las redes sociales y que tengan la capacidad para el análisis de los datos que ellas

generan. Es recomendable que estas personas cuenten con tres tipos de

inteligencia: científica, interpretativa y comercial.

El contar con empleados que cuenten con este tipo de habilidades hace que se

disminuya el error al analizar datos, evitando que a causa de esto, se tomen

decisiones estratégicas erróneas.

Promover excelencia operacional: Se requiere que la empresa configuren sus

procesos y estructuras comerciales de manera armónica con los objetivos de las

redes sociales, permitiendo que estos se integren de manera natural a los procesos

de la organización y a la estrategia de CRM.

6. Medir los resultados

Generar KPIs: Es necesario que las empresas desarrollen Indicadores Claves de

Rendimiento o Key Performance Indicator (KPI). Esto permitirá evaluar si la

estrategia de Social CRM es exitosa o no.



Medir el rendimiento de empleados: Se debe medir el rendimiento de los

empleados a partir del esfuerzo por responder las preocupaciones planteadas por

los consumidores en las redes sociales (por ejemplo el tiempo de respuesta o el

sentimiento de los comentarios).

Plantear métricas alternativas para casos especiales: Cuando el impacto sobre

las fases de adquisición, mantenimiento y retención no puedan cuantificarse por

medio de las actividades del negocio, vale la pena utilizar métricas alternativas como

la cantidad de UGC8 generado con referencia a la empresa. Dichas métricas pueden

ser:

● número de likes

● número de compartidos

● número de visualizaciones de un video

Los autores aclaran que este tipo de métricas no suelen verse reflejadas en los

resultados económicos de la empresa o son difícilmente cuantificables en términos

de ganancia económica. Medir los resultados de infraestructura tecnológica: Se debe medir el éxito de la

infraestructura tecnológica y de las capacidades de combinar y administrar los datos

obtenidos en las redes sociales, con los que se tienen en el sistema de CRM.

Evaluar los programas de CRM: Los programas de CRM deben ser evaluados de

acuerdo al efecto que tengan sobre el valor acumulado del cliente y el CLV.

Fuente: Elaboración propia a partir de Malthouse et al. (2013)

3.3 Modelo para Social CRM de Harrigan, Soutar, Choudhury, & Lowe (2014)

El modelo Social CRM estratégico y sus factores, elaborado por Harrigan, Soutar,

Choudhury, Musfiq & Lowe parte de la actualización de un modelo preexistente.

Jayachandran, Sharma, Kaufman, & Raman, en el año 2005, crearon un modelo para el

análisis de una estrategia de CRM. A partir de este modelo y los constructos que lo

8 Podemos definir Contenido Generado por el Usuario (UGC) como cualquier tipo de contenido que ha sido creado y compartido por usuarios o fans o personas de forma voluntaria, es decir, sin recibir a cambio ningún tipo de remuneración.



conforman “reinterpretan” dicho esquema y logran una adaptación aplicable al Social

CRM,, incluyendo un nuevo constructo que habla sobre la participación del cliente en la

relación y adaptando otros constructos presentes en el modelo original, para que

atiendan al impacto de los medios sociales.

Figura 3-6: Modelo conceptual original para CRM (Jayachandran et al., 2005)

Figura 3-7: Modelo conceptual actualizado para Social CRM (Harrigan, Soutar,

Choudhury, Musfiq & Lowe, 2013)


El constructo de Procesos de Información Relacional se actualizó para tener en cuenta

las vías por las cuales las tecnologías de medios sociales pueden proporcionar datos del

cliente. Por tanto, aunque este ítem parte de uno previamente existente, incluye nuevos

elementos enfocados al “clicstream” como son el análisis de datos en tiempo real, los

nuevos tipos de análisis, la integración de los datos de las distintas redes sociales y

cómo los datos de estas redes pueden usarse para comprometerse con clientes.

El nuevo constructo denominado Uso de las Tecnologías de Medios Sociales se

desarrolló a partir de una investigación previa de mercadeo en medios sociales e indagó

sobre el rango de medios sociales utilizados y cómo se usaron estos medios sociales.

En la Tabla 3-5 se presentan los constructos definidos para este modelo. Algunos se

retoman de los planteados por Jayachandran, otros son redefinidos o propuestos por los

autores de este modelo.

Tabla 3-14: Constructos del modelo de Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe y su definición

Factores primarios Factores Secundarios

Factor 1: Orientación de relaciones con clientes

Desarrollado por

Jayachandran et al.

(2005)

Enfocar la empresa hacia las relaciones con el cliente: Los autores plantean

que, según lo dicho por Coltman (2007) y Kohli y Jaworski (1990), cuando las

organizaciones se enfocan en la retención de clientes, la lealtad y relaciones

mutuamente beneficiosas, están orientadas hacia la relación con el cliente.

Este enfoque se basa en el principio de marketing relacional que plantea que

para lograr una ventaja competitiva se deben mantener relaciones con el cliente

que ofrezcan un beneficio mutuo.

Factor 2: Uso de tecnología de social media

Desarrollado por los

autores para este

estudio

Usar la tecnología enfocada a mejorar las relaciones con el cliente: El

aspecto "social" de los medios sociales significa que todo gira al alrededor de las

relaciones. Los autores proponen que el enfoque de su estudio se centra más en

el uso de las redes sociales como potenciadores para mejorar las interacciones y

el compromiso del cliente, más que en el uso de software de CRM tradicional.

Las empresas con una orientación hacia el cliente tienen mayor posibilidad

adopción y uso de las tecnologías de medios sociales enfocadas al CRM.

Factor 3: Diseño de iniciativas para

Relacionar de dos vías entre organización y usuario: En muchas relaciones el

éxito depende de una comunicación de dos vías o del compromiso mutuo de las




compromiso del cliente

Desarrollado por los

autores para este

estudio

partes. Para lograr este compromiso de los clientes, las organizaciones deben

tener una orientación hacia las relaciones con clientes (Kohli y Jaworski, 1990;

Reinartz et al., 2004). Es aquí donde la introducción de las redes sociales puede

ayudar a mejorar este compromiso.

En esta relación de doble vía los clientes se convierten en socios activos y

comprometidos con la creación de valor en la comunicación.

Factor 4: Implementación de procesos de Información Relacional

Desarrollado por

Jayachandran et al.

(2005)

Manejar y recopilar información: Jayachandran propone cinco dimensiones del

proceso de información relacional. Estas son:

1. Reciprocidad información,

2. Captura de información,

3. Integración de información,

4. Acceso a la información,

5. Uso de la información

Estos cinco elementos son considerados por los autores como el motor del CRM.

Tener en cuenta estos procesos en el manejo de la información del cliente puede

traer un impacto positivo en el desempeño del CRM.

Integrar la información: Tras la recopilación de la información lo más importante

es la integración de la misma, buscando generar un historial de las relaciones

que la empresa tiene con el cliente. Los autores señalan que Bijmolt et al.(2010)

propone que la integración de la información obtenida a través de las redes

sociales suele ser un proceso desafiante debido a que esta no suele ser

cuantitativa y se presenta en distintos formatos.

Usar la información acorde con la orientación hacia el cliente que tenga la organización: La información debe usarse acorde con la orientación hacia la

relación con el cliente que tenga la empresa y debe servir para dirigir las

actividades del CRM de manera casi individual, cliente por cliente. Jayachandran

propone que la tecnología de CRM es importante en el proceso de gestión de

información relacional.

Factor 5: Medición del rendimiento de las relaciones con los clientes

Desarrollado por

Jayachandran et al.

Medir la implementación exitosa del Social CRM a partir del rendimiento de la relación con el cliente. Los autores toman como definición de rendimiento de

las relaciones con el cliente la propuesta por Azila y Noor (2011) que plantea que

aportar valor y beneficiar a la organización y sus clientes es el resultado de la

implementación exitosa del CRM. Los beneficios incluyen el conocimiento del

mercado, el aumento de la lealtad del cliente, marketing eficaz y eficiente, el

aumento de la competitividad, un mejor servicio al cliente, la reducción de costos

y una mayor rentabilidad (Harrigan et al., 2011). Para esta investigación los



(2005)

autores definieron el rendimiento como el nivel de satisfacción y lealtad del

cliente.

Monitorear la información del cliente en pos del rendimiento de la relación con el cliente: En el corto plazo el monitoreo de la información del cliente

permite dar respuestas rápidas a las dudas que plantee a través de redes

sociales; el largo plazo permite generar un perfil del cliente, mejorando la

predicción sobre su comportamiento.

Fuente: Elaboración propia a partir de Harrigan et al. (2015)

3.4 Modelo Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014) El estudio desarrollado por Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri examina cómo el uso de

la tecnología de Social Media y los sistemas de gestión que se centran en el cliente

mejoran la capacidad a nivel empresarial de la gestión de relaciones con los ellos. Su

contribución es elaborar una conceptualización y medición de las capacidades sociales

del CRM y examinar cómo estas capacidades están influenciadas por los sistemas de

gestión centrados en el cliente y las tecnologías de redes sociales. El estudio usa como

fundamento teórico la vista basada en recursos (RBV) y la perspectiva basada en

capacidades. Las dos perspectivas proponen que el rendimiento está determinado por

los recursos que tiene una empresa y la efectividad en la manera en que ella los

convierte en capacidades (Barney, 1991).

Los recursos son los activos de una empresa, el conocimiento y los procesos

comerciales que utiliza al implementar una estrategia. Las capacidades son definidas

como la disposición de una organización para integrar y desplegar recursos de manera

combinada con el objetivo de lograr una ventaja competitiva (Day, 1994; Eisenhardt &

Martin, 2000; Rapp, Trainor, & Agnihotri, 2010; Teece, Pisano, y Shuen, 1997).



Figura 3-8: Modelo conceptual de Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)

Esta investigación plantea cuatro hipótesis por medio de las cuales se analizan los

constructos, sus relaciones y su validez. Vale la pena presentar las hipótesis de los

autores con el fin de entender este modelo:

H1. Los sistemas de gestión centrados en el cliente tienen una asociación positiva

con las capacidades CRM sociales.

H2. El uso de tecnología de medios sociales tiene una asociación positiva con las

capacidades sociales de CRM.

H3. Los sistemas de gestión centrados en el cliente y el uso de la tecnología de las

redes sociales interactúan para afectar positivamente las capacidades sociales de

CRM.

H4. Las capacidades sociales de CRM tienen una asociación positiva con el

desempeño de la relación con el cliente.

Como se observa, las hipótesis apuntan a validar si cada uno de los constructos

planteados por los autores se relaciona con las capacidades sociales del CRM.

En la Tabla 3-15 se explican cada uno de los constructos y las relaciones que se dan en

el modelo.


Tabla 3-15: Constructos del modelo de Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri y su definición

Constructo o factor primario

Factores Secundarios

Factor 1: Capacidades Social CRM

Generar competencias que la empresa necesita para generar, integrar y responder a la información que se recibe de las redes sociales digitales.

Buscar la participación y mejora de la relación con el cliente.

El concepto de CRM se ha ampliado debido a las nuevas capacidades generadas por

los cambios sociales y tecnológicos influenciados por las redes sociales. Estas

capacidades buscan que los clientes participen en una conversación participativa y

mejoren las relaciones de la empresa con ellos (Trainor, 2012). Para este estudio las

capacidades de social CRM se refieren a las competencias que debe tener la empresa

para generar, integrar y responder a la información que se recibe de las redes sociales

digitales.

Generar nuevas capacidades a partir de la relación de los recursos tecnológicos (redes sociales) y los sistemas de administración centrados en el usuario: Es una

combinación entre recursos tecnológicos y sistemas de administración centrados en el

cliente, los cuales pueden ayudar a promover la satisfacción del cliente, la lealtad y el

mejor la retención.

Factor 2: Sistemas de gestión centrados en el cliente

Implementar sistemas de gestión bajo el enfoque centrado en el cliente: La

implementación de sistemas de gestión, sumada a un enfoque que ponga como centro

al cliente, puede mejorar las capacidades sociales del CRM. Según los autores de este

modelo, Day (1994) dice que los sistemas facilitan a la organización la recopilación y

manejo de la información de los clientes, ayudando a comprender a sus clientes,

colaborar con ellos y desarrollar respuestas a la medida.

Usar sistemas tecnológicos de gestión del cliente: Los sistemas de gestión permiten

a las organizaciones aumentar su capacidad para centrarse en las interacciones con el

cliente, influir en los procesos que tiene que ver con el manejo de información y

posiblemente ayudar a lograr el éxito de una iniciativa de CRM.

Factor 3: Uso de las Tecnologías de Social Media

Usar las redes sociales en búsqueda de interacción: Según los autores, Kietzmann,

Hermkens, McCarthy y Silvestre (2011) proponen que las aplicaciones de medios

sociales han introducido nuevas herramientas centradas en el cliente, las que permiten

interactuar tanto con otras personas como con las empresas que se convierten en

miembros de la red.



Constructo o factor primario

Factores Secundarios

Usar los bloques funcionales con los que cuenta el Social CRM: Esta investigación

se centra en cuatro bloques funcionales propuestos por Kietzmann (2011), los cuales

aparecen con la tecnología de redes sociales, y que se vuelven relevantes en un

contexto CRM. Estos son:

● intercambio,

● conversaciones,

● relaciones

● grupos.

Usar las potencialidades que tienen las redes sociales: Trainor, Andzulis, Rapp, &

Agnihotri, se apoyan en la idea de Agnihotri, Kothandaraman, Kashyap y Singh (2012),

la cual propone que las tecnologías de redes sociales tienen el potencial de

proporcionar un mayor acceso a la información del cliente, ya sea directamente a través

de interacciones empresa-cliente o indirectamente a través de interacciones cliente-

cliente.

Involucrar al cliente en una conversación colaborativa: La capacidad social de CRM

de la organización se verá influenciada por la manera como ella involucre a sus clientes

en conversaciones colaborativas y busque mejorar las relaciones con los clientes.

Factor 4: Rendimiento de las relación con el cliente

Medir el rendimiento de las relaciones con los clientes mediante el involucramiento del cliente en la conversación: El rendimiento de relaciones con los

clientes evalúan el grado en que las empresas tienen éxito en desarrollar capacidades

de Social CRM. Dichas capacidades corresponden a la posibilidad que tiene la empresa

de involucrar a los clientes en conversaciones colaborativas y mejorar las relaciones

con los clientes, las cuales tienen una asociación positiva con el desempeño de la

relación con el cliente.

Fuente: Elaboración propia de Trainor et al. (2014)

Dentro del modelo, Trainor plantea la inclusión de tres co-variables: tamaño de la

organización, capacitación al usuario y apoyo organizacional. Estas co-variables parecen

no afectar el modelo planteado, por lo que se decidió no tenerla en cuenta.

Los autores destacan un efecto que se da durante la interacción de los constructos

gestión centrada en el cliente y el uso de las tecnologías de redes sociales. Dicha

integración sugiere que entre mayor sea la orientación al cliente que presente la


organización, más sencillo le será implementar tecnologías CRM que se integren y

ofrezcan un mayor impacto en la relación. Al integrarse dichos recursos tecnológicos con

las aplicaciones de redes sociales, estos suelen complementarse, ofreciendo unas

mayores capacidades sociales a la organización y permitiendo a los empleados tener

acceso a la información de las interacciones de los clientes en redes sociales.

3.5 Comparación de los modelos teóricos Para llevar a cabo la comparación de los modelos descritos en el apartado previo, se

definieron unas categorías macro que permitieran agrupar tanto a los factores primarios

como los secundarios identificados, y al mismo tiempo, ubicarlos en un proceso teórico

de implementación de una estrategia de social CRM. Estas categorías macro surgieron

de identificar qué elementos comunes existían entre los factores que conforman cada

uno de los modelos.

Cada categoría reúne factores primarios que, como pudo observarse en la descripción de

los mismos, apuntan al logro de objetivos concretos; a su vez, cada uno de estos factores

primarios agrupa factores secundarios que, a diferencia de los primeros (y de manera

articulada), definen acciones específicas que en su conjunto logran el objetivo primario.

Se propone un orden para las categorías acorde con el despliegue de una estrategia de

Social CRM. Es importante aclarar que el orden propuesto tiene como único objetivo el

de facilitar la organización de los factores encontrados en los modelos, y al momento de

la implementación de una estrategia de Social CRM, estas categorías macro podrían

presentarse en otro orden, iterar o darse de manera paralela.

Las categorías macro que se plantearon fueron las siguientes:

1. Formalizar el apoyo de la organización: La implementación de una estrategia de

Social CRM requiere del apoyo de la alta dirección (Dutot, 2013) y de la organización

(Trainor, 2014).

2. Desarrollar una orientación hacia el cliente: Cuando las organizaciones tienen una

enfoque que se centra en la retención con el cliente, la lealtad y las relaciones de

beneficio mutuo, se dice que tienen una orientación hacia la relación con el cliente

(Trainor, 2014, Harrigan 2015, Malthouse, 2013). Esta es la base del CRM.



3. Todos los modelos plantean (directa o indirectamente) el uso de las tecnologías

de Redes Sociales. Las redes sociales son por excelencia el recurso tecnológico

sobre el cual se soporta una estrategia de Social CRM. Sin este recurso es inviable el

desarrollo de este tipo de estrategias.

4. Generar de nuevas capacidades: Las redes sociales deben desarrollar nuevas

capacidades o competencias dentro de la organización, las cuales deben fomentan

las relaciones sólidas con los clientes (Dutot, 2013 y Badawood, 2016)

5. Implementar un soporte tecnológico: Las redes sociales puede considerarse como

el soporte tecnológico que permite a la organización la interacción y el desarrollo de

relaciones virtuales (Dutot, 2013). Sin embargo en esta categoría también se

encuentra la infraestructura tecnológica y de datos que le da soporte a la estrategia

de Social CRM (Malthouse, 2013) y los sistemas de gestión centrados en el cliente

(Trainor, 2014) 6. Plantear modelos de medición: La organización debe elaborar nuevas medidas que

le permitan evaluar el éxito de su estrategia de Social CRM (Dutot, 2013, Malthouse,

2013, Trainor, 2014, Harrigan 2015). 7. Evaluar el rendimiento de las relaciones con los clientes: Es importante evalúan

el grado en que las empresas satisface las necesidades de los clientes y los retiene

(Trainor, 2014, Malthouse, 2013) mediante la estrategia de Social CRM.

A continuación se presenta el diagrama comparativo de los modelos explicados

anteriormente, sin embargo, vale la pena aclarar que los factores primarios no fueron

separados de los secundarios pues como se dijo al inicio de este capítulo, le dan mayor

profundidad a los factores primarios y permiten su explicación:

Figura 3-9: Matriz de comparación de los distintos modelos de Social SRM y sus componentes


Fuente: Elaboración propia a partir de los modelos presentados anteriormente.

3.5.1 Conclusiones del análisis comparativo de los distintos modelos

A partir de la elaboración de la matriz propuesta para la comparación y análisis de los

distintos modelos, se obtuvieron las siguientes conclusiones:

1. No todos los modelos contemplan los mismos componentes: Los cuatro

modelos analizados presentan enfoques diferentes, lo cual hace que no presenten los

mismos componentes dentro de su construcción.

2. Únicamente un modelo se preocupa por formalizar el apoyo de la dirección: Solo uno de los modelos (Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M., 2011) plantea el

apoyo de la dirección como una dimensión o factor importante para la

implementación de una estrategia de Social CRM. Esto es sorprendente, ya que en la

literatura de Social CRM muchos autores (Choudhury, 2014; Meyliana, 2017,

Badawood, 2016) lo ven como un elemento clave para su puesta en marcha; este



factor también ha sido considerado crítico en la implementación del CRM tradicional

(Zablah, 2004)

3. Todos los modelos muestran el soporte tecnológico como un factor importante. El componente tecnológico que tiene el Social CRM es evidente. Incluso el medio

sobre el cual se aplica la estrategia de Social CRM (las redes sociales) en un

desarrollo de este tipo. Sin embargo se debe tener en cuenta que este soporte

tecnológico no sólo hace referencia al uso de estas redes, sino de otros softwares

que potencien las capacidades del Social CRM (Harrigan, 2014-, Choudhury, 2014),

permitiendo un monitoreo y gestión de la relación con el cliente.

4. Todos los factores determinan el manejo de los datos como un aspecto de vital importancia. Para todos los modelos la captura, integración, acceso y uso de los

datos es un aspecto determinante ya que permite un mayor conocimiento del cliente y

de sus necesidades.

5. Para todos los modelos es necesario el desarrollo de nuevas capacidades, tanto por parte de la organización como por sus empleados. La implementación

del Social CRM implica el desarrollo de capacidades que soporten y apoyen este

enfoque (Trainor 2012, Garrido-Moreno 2018). Esto se debe a que muchas empresas

no conocen cómo funciona el mundo digital de las redes sociales, lo cual hace que se

requiera apropiar nuevos enfoques y nuevas habilidades para su manejo.

6. A pesar que no todos los modelos enuncian directamente la medición como un factor, todos la incorporan. El que la empresa plantee qué medir y cómo medirlo es

uno de los elementos más importantes dentro de una estrategia de Social CRM

(Hennig-Thurau, 2010, Meyliana, 2017). Estas mediciones van desde las que tiene

que ver con el desempeño de la redes sociales (Lee, 2017) hasta las que miden el

rendimiento de la relación con el cliente (Hennig-Thurau, 2010).

7. Tres modelos contemplan el rendimiento de las relaciones con el cliente como un factor importante. Determinar el rendimiento que está teniendo la relación con el

cliente muestra el éxito o fracaso de la implementación de una estrategia de social

CRM. Es por eso que tres de los modelos plantean la necesidad de medirlo para

comprobar, no solo si la implementación es exitosa, sino si es necesario ajustarla

para lograr mejores resultados. El modelo de Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M.,

2011, validado en cierta medida por Dutot, 2011, posiblemente no tiene en cuenta el


rendimiento de la relación con el cliente, debido a que en este modelo sólo contempla

factores internos a la empresa y el rendimiento es externo a ella.

4. Capítulo 4. Estudio de caso

La Universidad Nacional de Colombia es la institución pública de educación superior más

importante del país. Cuenta con ocho sedes en el territorio nacional y es el reflejo de la

diversidad cultural y social colombianas. En el año 2017 celebró el sesquicentenario de

su fundación; durante 150 años ha contribuido a la construcción del proyecto de nación,

enriqueciendo el patrimonio científico, cultural, natural y ambiental del país.

En el marco de esta celebración, el proyecto Somos Campus9 planteó la iniciativa de co-

creación Un día en la UN10, con el objetivo de que la comunidad universitaria realizara

una acción de co-creación que promoviera el orgullo y el sentido de pertenencia en cada

uno de sus miembros, y que a la par conmemoraba el sesquicentenario de la Institución.

El proyecto Somos Campus, organizador de esta iniciativa, es un proyecto de la

Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá, encabezado por la Oficina de

Planeación y Estadística y por la Dirección de Bienestar Universitario. Su función es

implementar acciones de cambios voluntarios de comportamiento en temas de

convivencia, aprendizaje y experimentación, fortaleciendo el respeto, entendimiento y

comprensión entre los miembros de la comunidad universitaria.

El resultado de esta iniciativa fue el largometraje documental titulado también Un día en

la UN, el cual muestra lo que significa para los integrantes de la comunidad universitaria

hacer parte de la Universidad Nacional de Colombia. El largometraje, que se construyó a

9 Para conocer más de este proyecto ingrese al sitio web: http://somoscampus.unal.edu.co 10 Para conocer más de esta iniciativa ingrese al sitio web: http://undiaenlaun.unal.edu.co/



partir de los videos enviados por miembros de las ocho sedes, muestra los sentimientos

que genera el pertenecer a esta Universidad y retrata las sensaciones, emociones, ideas

y experiencias de la vida universitaria en cada uno de los espacios en los que ella hace

presencia.

La película se realizó bajo los parámetros del formato cinematográfico In a day11,

licenciado por la productora Scott Free, dueña de la licencia, a la Universidad Nacional

de Colombia.

La iniciativa Un día en la UN tuvo una etapa de promoción, invitación e involucramiento

con la comunidad universitaria de cinco meses (mayo hasta septiembre de 2017). Esta

promoción incluyó la invitación a grabarse en todas las Sedes de la Universidad el día 24

de agosto del año 2017 y a enviar los videos a Somos Campus; la recepción de videos

se dio entre el 24 de agosto al 1 de septiembre de 2017.

Lo que buscó esta iniciativa fue hacer que la mayor parte de los integrantes de la

comunidad universitaria fueran y se sintieran protagonistas y directores de esta acción de

co-creación. Esta situación planteó el principal reto al que se enfrentó Un día en la UN:

para obtener el suficiente material que permitiera producir la película, era necesario

convocar a la mayor cantidad de personas de la comunidad universitaria, conformada por

docentes, estudiantes, funcionarios, egresados y pensionados12.

11 El formato In a day, propuesto por primera vez en el film Life in a day, es propiedad de Scott Free Productions, casa productora de los hermanos Ridley Scott y Tony Scott. En este formato, realizado en varias partes del mundo, se invita a las personas a filmar, en la misma fecha, un día de su vida; el resultado de este ejercicio es un largometraje que muestra los detalles más extraordinarios de la cotidianidad de ese sitio, en un día. 12 A nivel nacional la Universidad contaba para el año 2017 con un total de 60.628 personas entre estudiantes, docentes, funcionarios y egresados. La Sede Bogotá, sitio en el que se desarrolló este caso, estaba conformado para ese mismo año por 31055 estudiantes (pregrado y posgrado), 2802 docentes, 1865 funcionarios y más de medio millón de egresados. Datos tomados de la Oficina de Planeación y Estadística de la Sede Bogotá. el 14 de febrero de 2017).

Capítulo 4. Estudio de caso 53

Esta variedad de audiencias hizo necesario elaborar un plan de marketing que permitiera

llegar a la mayor cantidad de personas. Para promover esta iniciativa dentro de la

comunidad y procurar su participación, se utilizaron diversos mecanismos de promoción

como pancartas, plegables, volantes, correos electrónicos masivos y especialmente

redes sociales digitales13.

El segundo reto que existió fue la necesidad de una participación activa y constante de la

población universitaria durante todas las etapas del desarrollo de esta iniciativa. No sólo

se necesitaba que la comunidad reconociera lo que era Un día en la UN, se necesitaba

que participara en ella. Esto implicó hacer que la mayor cantidad de personas se

mantuvieran interesadas en participar permanentemente en cada fase.

Para llegar a la población estudiantil, el grupo más grande que tiene la Universidad y

quienes podían enviar una mayor cantidad de videos, se seleccionó un medio que fuera

apropiado para mantener su atención permanentemente, que tuviera una alta

penetración14 y que permitiera mantener una relación y comunicación permanente. Todo

esto hizo que se seleccionaran las redes sociales digitales como medio de promoción

principal, particularmente Facebook, debido a la gran acogida que tiene en Colombia.

A pesar de que la iniciativa Un día en la UN fue lanzada a nivel nacional, este caso de

estudio se enfocó en la implementación de la estrategia de Social CRM realizada en la

Sede Bogotá de la Universidad Nacional de Colombia, la cual iba encaminada

principalmente a población estudiantil de esta Sede.

13 Algunas de las piezas utilizadas para la promoción se muestran dentro de los adjuntos. 14 En Colombia, según la Primera Gran Encuesta TIC (2017), Facebook es la red social más usada por los colombianos (88%), seguida por Instagram (38%) y Twitter (20%). En el informe de Hostsuite (we are social 2018), se muestra que en nuestro país existen cerca de 31 millones de usuarios activos en Facebook, de los cuales 26 millones corresponden al rango de edad entre 14 y 44 años



Por esta razón, la fan page15 de Facebook elegida como canal de promoción principal (y

sobre la cual se implementó la estrategia) fue la del proyecto Somos Campus16. Esta fan

page que ha sido utilizada por el proyecto como el canal de comunicación con la

comunidad universitaria más joven, ha tenido un crecimiento importante durante los

últimos años. Se tomó como objeto de estudio ya que era (y sigue siendo) la tercera red

más grande de la Sede Bogotá, con 13966 seguidores. En las posiciones uno y dos se

encontraban respectivamente el grupo universitario Materias y Electivas Fáciles 2.0 con

81193 seguidores y la fan page oficial de la Sede Bogotá, con 37000 seguidores17.

Paralelo a la elección de la fan page que se utilizaría para divulgar esta iniciativa, se

planeó una estrategia que permitiera superar los dos retos descritos anteriormente y que

estuviera acorde con el medio seleccionado. Se definió que la mejor metodología para

lograr esto sería la aplicación de una estrategia de Social CRM y de sus fundamentos.

Esto permitiría, según lo propuesto por la literatura en este tema, una mejor gestión de

los usuarios interesados en participar, buscando su atención y participación permanente.

La fase de presentación de la iniciativa, promoción, invitación, grabación y recepción de

videos fue de cinco meses (mayo hasta septiembre de 2017). Durante este mismo

periodo de tiempo fue que se implementó la estrategia de Social CRM.

En la Tabla 4-16 se mostrará en dónde y cómo se manifestaron los factores encontrados

dentro de los modelos analizados en el caso anteriormente descrito.

15 Fan page es el perfil de Facebook creado para promover algún producto, servicio, persona o idea. Este tipo de páginas permiten interacción entre quien dirige el perfil y sus seguidores, llegando a generar conversaciones con su público objetivo. 16 https://www.facebook.com/SomosUNCampus 17 Datos obtenidos el 1 de abril de 2018.


Tabla 4-16: Ubicación de los factores identificados en los modelos comparados en el

caso de estudio

Categoría a la que pertenece

Factores encontrados en los modelos de la literatura

Cuando surgieron Cómo se manifestaron Autor del

modelo

Formalizar el apoyo de la dirección

Aceptación y apoyo por parte de la dirección

Este apoyo y aceptación se dio al iniciar la iniciativa (mes de mayo)

La dirección de Somos Campus aprobó la implementación. Sin embargo el recurso humano recursos usados fueron los mismos con los que regularmente se contaba. El recurso tecnológico implementado fue de carácter gratuito.

Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)

Desarrollar una orientación hacia el cliente

Evolucionar la forma en que el equipo desarrolla, crea, ejecuta y revisa.

Esta evolución no se dio en un único momento. Las maneras de realizar el trabajo iban variando acorde a la respuesta de los usuarios.

Se realizaron actividades, que conjuntamente con las actividades de Social SCRM, mejoraban el compromiso del cliente. Las actividades de comunicación requirieron el estar atentos a los gustos de los usuarios con el fin de poder llegarles más fácil. Evolucionó la forma de medición y aumentó el nivel de monitoreo de las interacciones.

Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M.(2011)

Sistema de gestión centrado en el cliente

Esto se dio desde el inicio de la iniciativa hasta que esta finalizó.

Al principio los sistemas de gestión tenían la función de monitorear. Con el paso del tiempo se volvieron herramientas estratégicas para tomar decisiones respecto a cómo se relacionaba el cliente con los contenidos que se publicaban.

Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)

Orientación a la relación con el cliente

Desde el inicio de la iniciativa hasta la publicación de la misma en redes

Al ser una iniciativa de co-creación requería el involucramiento de la comunidad. Para esto se les preguntó su opinión frente a algunas actividades de la iniciativa y se les hizo partícipe a la toma de algunas decisiones.

Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013)






modelo

Organización del personal

Se dio después del lanzamiento de la convocatoria abierta (mes de agosto)

Se alineó a todas las personas que trabajaron en la iniciativa con el fin de dar respuesta rápida a las preguntas de los usuarios.

Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)

Implementar un soporte tecnológico

Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada

Se presentó al principio de la implementación de la estrategia

Primero se seleccionó como software de gestión de relaciones con el cliente a Hootsuite. Para adquisición de datos se utilizaron reportes de Facebook y el dashboard que ofrece. Como herramienta de que facilitara el análisis se utilizó excel. No fue necesaria la integración con plataforma de CRM.


Uso de tecnología de Social Media

Desde hace tres años se venía haciendo uso de las redes sociales

Se vio la necesidad de aumentar el proceso de involucramiento con el usuario por medio de la generación de contenidos que lo invitaran ser partícipe de la comunicación.

Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013) Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)

Implementación de proceso de información relacional

Se empezó a hacer desde que comenzó la iniciativa

Se manejó y recopiló la información a través de dos fuentes: informes de Facebook y hootsuite. Se integran en Excel.


Tecnología de datos e información

Inició tras la aprobación de la implementación por parte de la dirección

Se utilizó una plataforma de gestión de clientes sociales (hootsuite) para hacer administración de la red.


Generar nuevas capacidades

Desarrollo y retención del talento

Desde el inicio de la iniciativa

El talento humano siempre fue el mismo desde antes de empezar la iniciativa.


Evolucionar en términos de cultura de trabajo

Tras las primeras acciones en redes sociales

Mejora en tiempos de respuesta.

Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M.





modelo

(2011)

Capacidades Social CRM

Se fueron desarrollando durante el trascurso de implementación.

Se utilizó plataforma de gestión de clientes sumado al desarrollo de actividades con un enfoque hacia el cliente.

Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)

Diseño de iniciativas de compromiso del cliente

Desde el inicio de la implementación hasta que esta finalizó.

Se plantearos mensajes y actividades digitales que buscaban la participación constante de los seguidores de la red.


Implementación de proceso de información relacional

En el mes de agosto, tras ver un bajonazo en las métricas.

Se integró la información de los distintos recursos pero no fue usada a profundidad.


Organizando personas

Inicio de la iniciativa

No se desarrolló el talento humano. Este ya manejaba esta red social y tenía algunas de las capacidades que se necesitaban para implementar la estrategia de Social CRM.


Entender a los clientes y obtener información

Mitad de la iniciativa. Esto no se dio inmediatamente.

Mientras se implementaba la estrategia se tomaron los datos para entender qué tipo de contenidos querían los usuarios.


Desarrollo de estrategia de Social CRM

Durante toda la implementación.

Las capacidades para este tipo de estrategia deben estar en constante evolución pues dependen de lo que busquen los usuarios.


Plantear modelos de medición


Se plantearon desde el inicio de la implementación

Se plantearon los KPI para poder medir el éxito de la implementación.


Medir los resultados

Se plantearon desde el inicio de la implementación

Se usaron las métricas comunes para la medición de redes sociales.







modelo

Evaluar el rendimiento de las relaciones con los clientes

Nivel de desarrollo del compromiso del cliente a lo largo de las etapas del social CRM

Desde el inicio de la iniciativa.

Se fue midiendo paulatinamente para ver si la estrategia estaba funcionando o no.


Rendimiento de las relaciones con los clientes

Al final de iniciativa con la recepción del material.

El KPI más importante era recibir mayor cantidad de material que en otras iniciativas hechas con anterioridad. Se logró.


Fuente: Elaboración propia

4.1.1 Problemática que hacía necesaria la implementación de una estrategia de Social CRM para esta iniciativa

Es necesario explicar las razones que hacían necesaria la aplicación de una estrategia

de este tipo para la iniciativa de co-creación Un día en la UN.

La primera de ellas era que el formato del documental hacía necesario que el material de

video cumpliera con ciertas características al momento de ser grabado, para poder ser

aceptado. Dichas características eran: el video debía ser grabado el 24 de agosto de

2017; tenía que ser hecho por el protagonista, desde un dispositivo móvil; debía tener

una buena calidad de imagen; la temática que debía verse retratada, de una u otra

manera, era el orgullo que genera ser parte de la Universidad Nacional de Colombia;

finalmente, en una fecha específica, tenía que enviar el video a través de una plataforma

web al proyecto Somos Campus y Unimedios18, quienes los recibiría, los almacenaría y

se le pasarían a la persona encargada de hacer el montaje de la película. Como se

18 Esta iniciativa fue propuesta y planificada por el proyecto Somos Campus. En su desarrollo tuvo el apoyo de Unimedios en temas de producción, recolección de videos y generación de algunos contenidos para las redes sociales.


observa, eran bastantes los requisitos que debía cumplir la persona que quisiera

participar con su material; y todo esto sin recibir un aliciente más que aparecer en los

créditos de la película.

El hacer que las personas entendieran esta características y que no las vieran como

dificultades para participar, hizo necesario que se debiera crear un vínculos entre la

comunidad y la iniciativa; también hacía necesario que existiera un alto nivel de

comunicación entre el proyecto y la comunidad, que permitiera explicar la iniciativa,

explicar los requisitos que debían cumplir y aclarar las dudas. El generar este vínculo y

mejorar la comunicación sería posible sólo si lograba darse lo que en la literatura se

denomina orientación al cliente (Jayachandran et al., 2005; Choudhury & Harrigan,

2014)

La segunda era que al tratarse de una iniciativa basada en la co-creación, se requería la

participación de la mayor cantidad de personas de la comunidad universitaria. Esto se

consideraba una dificultad debido a que existe un referente similar. En el año 2015

(segundo semestre) el proyecto Somos Campus realizó la actividad denominada Somos

Campus, de donde toma su nombre actual. En esta actividad se invitó a la comunidad de

la Sede Bogotá a dejarse tomar una fotografía, que sería impresa en gran formato y

pegada en algunos de los edificios del Campus, significando el compromiso de esta

persona con el cuidado del Campus. En esta iniciativa, que contó con actividades de

promoción similares a las de esta iniciativa Un día en la UN (incluyendo el uso de las

redes sociales de Somos Campus), y que tuvo como gancho de atracción regalar un

cuaderno álbum de la Sede Bogotá, solamente participaron 1100 personas. Puede

decirse que la participación fue baja, si se tiene en cuenta que para ese año la población

estudiantil fue de 2512419 y que el nivel de participación fue de solo 4.37%.

Si se tenía en cuenta que los requerimientos necesarios para participar en la iniciativa Un

día en la UN exigían un mayor nivel de compromiso por parte del participante y que no se

ofrecía un aliciente mayor que aparecer en los créditos de la película, hacía suponer que

la participación podría ser muchísimo menor

19 Dato obtenido de página de la Oficina de Planeación y Estadística de la Sede Bogotá, en la gráfica de evolución de matriculados http://planeacion.bogota.unal.edu.co/y9vkWipGjuD8-09.html)

http://planeacion.bogota.unal.edu.co/y9vkWipGjuD8-09.html



La dirección del proyecto realizó un estimado de la posible cantidad de videos que se

podían recibir, partiendo del porcentaje optimista del 4.37%. A partir de este porcentaje y

de la cantidad de estudiantes que tenía cada una de Sede, se calculó un nivel de

participación. En la Tabla 4-17 se muestra la cantidad estimada de videos por Sede,

siendo la Sede Bogotá la que nos interesa:

Tabla 4-17: Cantidad estimada de videos por sedes.


Las dos problemáticas presentadas anteriormente fueron las que hicieron que se pusiera

en marcha el uso de una estrategia que permitiera alcanzar un mayor nivel de

compromiso por parte de la comunidad y que esto redundará en una mayor cantidad de

videos.

En el siguiente capítulo se presentarán las similitudes y diferencias encontradas entre la

implementación de la estrategia de Social CRM y la matriz de comparación de modelos

de social CRM presentada en el capítulo.

4.1.1 Metodología de recolección de datos Como herramientas para la recolección de los datos usados para el análisis de esta

implementación, se acudió a los recursos enunciados en el capítulo 1 de este trabajo.

Dichos recursos fueron las plataformas de gestión de clientes sproutsocial y hootsuite,

y los datos recogidos por ellas. De igual manera se utilizaron los reportes de Excel

obtenidos de la red social Facebook.

Otro recursos planteado para la obtención de datos fue la observación constante de sus

acciones y resultados; estas observaciones fueron reportadas en una bitácora en la cual

se registraban las acciones que se hacían semanalmente. Esta bitácora no solo sirvió

como insumo de esta investigación, sino que se utilizó dentro del proyecto como


instrumento para analizar las acciones realizadas y contrastarlas con los resultados

obtenidos por ellas durante la semana.

El periodo que se tuvo en cuenta para la recolección de estos datos fue el comprendido

entre el mes de mayo y septiembre de 2017, tiempo en el cual se realizó la promoción de

la iniciativa Un día en la UN y la correspondiente implementación.

El equipo que participó en la implementación estaba compuesto por dos personas, las

cuales estaban encargadas del manejo de las redes sociales del proyecto Somos

Campus; una tenía como función ser el community manager, la otra era la encargada del

diseño y planeación de la estrategia de comunicación para dicha red. La planeación de la

estrategia de comunicación para esta iniciativa se elaboró semanalmente con el fin de

ajustar los contenidos acorde con las reacciones y el alcance que tuvieran en la

comunidad virtual.

Para el análisis de esta información se recopilaron los datos ofrecidos por las distintas

plataformas durante los cinco meses de la implementación y se analizaron teniendo en

cuenta los factores que se encontraron en los distintos modelos de implementación de

una estrategia de Social CRM encontrados en la literatura.

5. Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos

En este capítulo se realizará la evaluación del estudio de caso a la luz de los factores

encontrados en la literatura con el fin de determinar las similitudes y diferencias que se

encontraron. Para lograr esto, se ha dividido en secciones que corresponden a las

categorías macro que se definieron para organizar y analizar los modelos encontrados y

sus factores. Dentro de cada una de las categorías se encontrarán los factores primarios,

los cuales a su vez son analizados a través de cada uno de los factores secundarios que

contienen.

5.1 Categoría: Formalizar el apoyo de la dirección Tabla 5-18: Guía Categoría Formalizar el apoyo de la dirección

Categoría macro a la que pertenece

Factores primarios encontrados en los modelos de la literatura Autor del modelo

Formalizar el apoyo de la dirección

Aceptación y apoyo por parte de la dirección



5.1.1 Factor Primario: Aceptación y apoyo por parte de la dirección

A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.

Factor secundario: Persuadir a la alta dirección sobre la necesidad de cambiar para

incorporar SCRM.

Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la

estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos

63

Similitudes con los modelos: En el caso de “Un día en la UN” se dio una

contradicción. Fue de suma importancia que la dirección del proyecto entendiera el

impacto que sobre los resultados podría tener la implementación de esta estrategia,

ya que la vio como una oportunidad de mejora. Sin embargo contar con los recursos

técnicos, humanos y de manejo de datos que se necesitaban fue muy difícil, debido

principalmente a las características administrativas que tienen las entidades públicas.

Por ejemplo, para la compra de la licencia de un programa de gestión de redes

sociales y manejo de datos era necesario contar con tarjeta de crédito y la

universidad no cuenta con una para este fin. De igual manera la contratación de

personal para esta implementación implicaba un mes de retraso, lo cual demoraría

mucho la puesta en marcha de la estrategia.

A pesar de esto, con el uso de software gratuito y el compromiso de las personas que

manejaban las redes sociales en ese momento, se lograron buenos resultados: Por

parte de la comunidad de estudiantes de la Sede Bogotá se recibieron 1752 videos20

(dos veces y media más que lo estimado inicialmente). Ver anexo: Cantidad de video

recibidos por Sede.

Diferencias en la implementación respecto a los modelos: Es necesario que la

dirección se comprometa no solo con la voluntad sino con los recursos que requieren

estas implementaciones. En este caso solo se contó con herramientas gratuitas y con

el personal que trabajaba de antemano para el proyecto Somos Campus. Esto

implicó hacer ciertas tareas de manera artesanal (manejo de datos) y apoyarse,

conceptual y operativamente, en el conocimiento que ofrecía la literatura sobre Social

CRM. Para esta implementación, el resultado fue afortunado, sin embargo para el

manejo de comunidades más grandes se hace necesario contar con mayor cantidad

de recursos económicos y humanos.

Factor secundario: Establecer un plan de aprendizaje y sus objetivos a corto plazo.

20 La cantidad de estudiantes que enviaron video corresponde al 5.56% de la población estudiantil total de la Sede Bogotá (31758 estudiantes) Cifra dada por la Oficina de Planeación y Estadística Sede Bogotá. Este porcentaje es superior al porcentaje de participación en la iniciativa Inside Out - Somos Campus, la cual fue de 4.37%.



Similitudes con el modelo: En este punto no existen similitudes con lo planteado

con el modelo.

Diferencias en la implementación respecto a los modelos: En el caso de la

iniciativa no se estableció ningún plan de aprendizaje, esto debido a que se

desconocían las capacidades que se requerían para llevar a cabo esta

implementación.

Factor secundario: Preparar a las organizaciones para el cambio / Definir los

escenarios futuros del modelo de marketing y la hoja de ruta.

Similitudes con el modelo: Al iniciar la implementación empírica de la estrategia de

Social CRM muchos de los elementos presentes en la hoja de ruta propuesta por el

modelo fueron tenidos en cuenta. Se definieron como objetivos aumentar la

interacción con el público, mantener permanentemente la atención de los seguidores

de Facebook de Somos Campus y aumentar la cantidad de seguidores; el beneficio

buscado era lograr una mayor participación de la comunidad universitaria respecto a

otras actividades realizadas por el proyecto, lo que podría significar mayor cantidad

de videos.

En cuanto a los costos, estos no se cuantificaron debido a que, como se explicó en el

factor 1, no se pudo contar con un presupuesto para recursos tecnológicos y

humanos extras. En este caso se utilizó una herramienta de gestión de las redes

sociales de carácter gratuito (en este caso hootsuite) y Excel para el análisis de

datos; como recurso humano para esta implementación, se contó con las personas

que, desde hacía más o menos un año, manejaban las redes del Proyecto Somos

Campus; no se contempló la contratación de otra persona para que apoyara esta

implementación.

En relación con la evaluación de riesgos y la creación de un plan para su puesta en

marcha, no se realizó ninguna de estas dos acciones.

Diferencias en la implementación respecto al modelo: El modelo propone que

debe elaborarse una hoja de ruta pre-implementación que cuente con ciertos

elementos que permitan una correcta planeación (objetivos, costos, beneficios,

riesgos de la implementación y puesta en marcha). En el caso de esta

implementación empírica no se hizo una planeación completa desde el inicio; solo

fueron definidos unos objetivos y beneficios iniciales, los cuales fueron los derroteros

hasta el final de iniciativa. Abiertamente no existió un plan, solo se ejecutaban una



65

serie de acciones que iban siendo ajustadas acorde con los resultados que se iban

dando.

Factor secundario: Desarrollar y evolucionar constantemente la política manejo de

las Redes Sociales.

Similitudes con el modelo: Antes de iniciar con la divulgación y promoción de esta

iniciativa, el proyecto Somos Campus ya contaba con una política de manejo de

redes sociales. Esta política parte de una caracterización de la fan page de Facebook

y de los seguidores de esta red y define el tipo de lenguaje a utilizar, las temáticas

que se podían tratar en las redes y cómo se debían contestar los comentarios

positivos y negativos. Al iniciar esta implementación se hicieron unos ajustes y se

integró el tema de manejo de crisis.

Esta política se fue ajustando acorde con las circunstancias que presentaron en el

transcurso del desarrollo de la convocatoria. Ejemplo de esto fue la inclusión del tema

de manejo de haters y tolls.

Diferencias en la implementación respecto al modelo: No se encuentra diferencia

con lo que dicen los modelos respecto a este tema.

5.2 Categoría: Desarrollar una orientación hacia el cliente

Tabla 5-19: Guía Categoría Desarrollar una orientación al cliente



Desarrollar una orientación hacia el cliente

Evolucionar la forma en que el equipo desarrolla, crea, ejecuta y revisa.

Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M.(2011)

Sistema de gestión centrado en el cliente Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)

Orientación a la relación con el cliente Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013)

Organización de las personas Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)




5.2.1 Factor primario: Evolucionar la forma en que el equipo

desarrolla, crea, ejecuta y revisa. A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.

Factor secundario: Planificar actividades de marca mezclando SCRM junto con

medios tradicionales / Fomentar la innovación y la creación conjunta

Similitudes con el modelo: Esta iniciativa siempre ha pensado que toda actividad

desarrollada en el ámbito digital debe ser apoyada por una actividad que se realice

en la realidad. Por esta razón se desarrolló material impreso que invitaba a que las

personas entendieran cómo funcionaba la iniciativa y paralelamente los invitaba a

que siguieran la fan page de Somos campus para más información. Este material fue

entregado durante las actividades de semana de inducción que realizan cada una de

las facultades, permitiendo llegar a los recién ingresados.

Diferencias en la implementación respecto al modelo: A pesar que durante la

promoción de la iniciativa se realizaron actividades que buscaban apoyar la acción de

las redes sociales, se debió buscar mayor participación por parte de la comunidad,

invitándolos a crear material similar o realizando actividades de co-creación como

memes o imágenes que ellos mismos produjeran.

A pesar que esto no se dio en la etapa de divulgación de la iniciativa si pasó en la

etapa de promoción de la película. La comunidad creó memes referentes a la

participación de en la película. La figura 5-10 muestra una creación elaborada por

una persona de la comunidad universitaria.

Figura 5-10: Meme elaborado por seguidor de la iniciativa Un día en la UN.



67

Factor secundario: Ejecutar actividades de comunicación / Revisar el rendimiento

Similitudes con el modelo: En el caso de la implementación que se analiza, para el

equipo de trabajo del proyecto le significó un cambio en la manera en que se

trabajaba en estas plataformas.

El primer cambio que se dio fue el aumento en la revisión y análisis de datos. Como

se debía hablar de este tema por más de tres meses, era importante entender en qué

momento la comunidad estaba perdiendo el interés por la iniciativa. Esto se

comprobó a partir del análisis constante de los resultados de la comunicación, lo cual

implicó pasar de analizar los datos una vez a la semana a hacer el análisis cada dos

días. Esto permitió corregir el rumbo cuando se notaba una pérdida de interés,

ajustando las acciones planeadas. Ejemplo de esto es el hecho que, si se detectaba

que los indicadores de participación bajaban, se procedía a ajustar la estrategia, sea

por medio de un ajuste del mensaje o realizando una actividad digital donde el

usuario tuviera que interactuar o comentar.

Durante el mes de julio la comunidad perdió el interés por la iniciativa. Esto suele

darse debido a que ese mes es el periodo intersemestral, y la comunidad se aleja de

las temáticas universitarias. Por esto, cuando empezó el siguiente semestre (principio

de agosto) se hicieron actividades y se generaron contenidos que aumentaran las

reacciones de los usuarios y que los invitara a compartir información de la iniciativa

en sus perfiles.

Otro cambio que generó la implementación de esta estrategia de Social CRM fue la

disminución en los tiempos de respuesta. Se pasó de un tiempo de respuesta de un

día a dos horas (estos tiempos de respuesta los mide Facebook sumando el tiempo

de respuesta de los comentarios públicos hechos en el perfil con el tiempo de

respuesta de los comentarios directos). Fue necesario realizar este cambio, ya que

no dar una respuesta rápida a un comentario podría significar el perder a un

participante.



En la figura 5-11 se pueden observar los ciclos de engagement que se dieron durante

el desarrollo de la promoción de “Un día en la UN”.

Figura 5-11: Interacción de la audiencia durante los meses de junio, julio y agosto.

Fuente: Informe de métricas para Facebook, plataforma sproutsocial.



69

Diferencias en la implementación respecto al modelo: No se encontraron

diferencia al momento de comparar los modelos con la implementación.

5.2.2 Factor primario: Sistema de gestión centrado en el cliente A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.

Factor Secundario: Implementación de los sistemas de gestión bajo el enfoque

centrado en el cliente / Usar de sistemas tecnológicos de gestión del cliente

Similitudes con el modelo: En el caso de la iniciativa estudiada, los sistemas de

gestión fueron pensados inicialmente como herramientas que facilitaran el manejo de

las redes y que indicarán a grandes rasgos qué acciones realizaban los usuarios

sobre los contenidos se publicaron. Con el pasar del tiempo se observó que las

herramientas ofrecían otros datos y métricas que ayudaban a entender el

comportamiento de los usuarios; esto permitió realizar acciones que mejoraron la

comunicación.

Por ejemplo, en el caso de los videos, las métricas nos ayudaron a entender que

estos debían ser de corta duración, y que la información importante debía ir al

comienzo (para que el público pudiera conocer esta información así abandonara el

video rápidamente). El hacer estos ajustes mejoró las métricas de cantidad de

reproducciones de estos videos. En la figura 5.12 que se presenta a continuación se

puede ver cómo mejoró en número de reproducciones que tuvieron los videos

presentados durante el desarrollo de la iniciativa.



Figura 5-12: Comparación del número de reproducciones de los videos durante el

desarrollo de la iniciativa.


Diferencias en la implementación respecto al modelo: Inicialmente los sistemas

de gestión de las redes se consideraron solamente como herramientas de

administración de las redes. Con el desarrollo de la estrategia se observó que si se

usaban desde un enfoque centrado en el cliente (buscando entender sus

necesidades) mejoraba los resultados. Si se hubiera tenido claro esto desde el

comienzo de la implementación se podría haber generado mayor conocimiento de los

usuarios.

5.2.3 Factor primario: Orientación a la relación con el cliente A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.

Factor secundario: Enfocar la empresa hacia las relaciones con el cliente

Similitudes con el modelo: En el caso de “Un día en la UN”, el concepto base era la

co-creación, por lo cual era muy importante que la comunidad se sintiera involucrada

en el desarrollo del proyecto.

Para esto se realizaron acciones enfocadas a que, desde el principio, la comunidad

se sintiera parte activa y tomadora de decisiones frente a la iniciativa. Ejemplo de

esto fue la encuesta realizada el 2 de junio de 2017, donde se preguntaba a las

personas que estética debía manejar este proyecto (selección de una marca, de los



71

colores, del manejo estético, de la frase de apoyo al nombre de la película). En esta

encuesta, realizada únicamente en la Sede Bogotá, recibió 2409 respuestas.

Esta encuesta fue tomada como un focus group que definió como debía ser la gráfica

que se usaría para hacer la promoción de la iniciativa. A partir de esta encuesta y de

sus resultados se hizo el desarrollo gráfico de las piezas de comunicación.

En la figura 5-13 se presenta el post donde se publicó esta encuesta. Este fue una de

las publicaciones que tuvo mayor alcance orgánico durante la promoción de la

iniciativa.

Figura 5-13: Primera publicación realizada respecto a la iniciativa “Un día en la UN”.


Diferencias en la implementación respecto al modelo: No se encontraron

diferencia al momento de comparar los modelos con la implementación.

5.2.4 Factor primario: Organización de las personas A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.

Factor Secundario: Promover la excelencia operacional



Similitudes con el modelo: Para este caso la estructura que debía alinearse no era

la Sede en su conjunto, sino las diez (10) personas que desde el proyecto Somos

Campus y UNIMEDIOS, participaron en el desarrollo de la iniciativa21. Desde el

comienzo se entendió que establecer nuevos objetivos de comunicación para las

redes sociales algunos de los procesos y procedimientos internos debían ser

ajustados. Ejemplo de esto fue la disminución del tiempo de respuesta a las

preguntas que hacía los usuarios de las redes. Estas consultas, enviadas a través de

chat de Facebook, eran principalmente sobre temas técnicos, sobre la manera de

participar y sobre el tipo de contenido que se podía enviar. Muchas de estas

preguntas sobrepasaban el conocimiento de los encargados de las redes sociales,

por lo cual fue necesario hacer que la estructura organizacional (en este caso las

personas que podían contestar estos temas) se alinearan para ofrecer respuestas

rápidas y claras.

Diferencias en la implementación respecto al modelo: No se observan diferencias

fundamentales respecto al modelo.

5.3 Categoría: Implementar un soporte tecnológico Tabla 5-20: Guía Categoría Implementar un soporte tecnológico



Implementar un soporte tecnológico

Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada


Uso de tecnología de Social Media


21 Como aliados principales de esta iniciativa se encuentra la Oficina de Divulgación y medios de la Universidad Nacional de Colombia, UNIMEDIOS. Ellos fueron los encargados de promover la iniciativa a través de los medios con los que cuentan (radio, prensa, televisión). Además de esto fueron los encargados de la parte técnica de la convocatoria, de recibir los videos y organizarlos para entregarlos al director de la película.



73



Implementación de procesos de Información Relacional


Tecnología de datos e información Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)


5.3.1 Factor primario: Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada


Factor Secundario: Definir la arquitectura de TI

Similitudes con el modelo: A pesar de que la administración de las redes puede

hacerse desde las propias redes sociales, y que ellas ofrecen herramientas para

medición, es mucho más difícil la obtención de datos y el monitoreo de las relaciones

a través de este tipo de software. Dentro de estas herramientas encontramos

software como Hootsuit, Sprout, Sendible, AgoraPulse Social Clout, Salesforce

Marketing Cloud Social Studio, Twitter Analytics entre otras. La mayoría de estos

softwares en la nube22, ofrecen la opción de administrar la red (publicar los mensajes

o post y tomar unas métricas de su efectividad) y monitorear los comentarios

realizados por los usuarios, los hastags, las tendencias y recopilar dicha información

para mejorar la estrategia.

Estas plataformas ofrecen como ventaja principal que desde ellas se pueden

administrar varias redes sociales simultáneamente, que ofrece un soporte 7/24, wikis

y material explicativo de apoyo. La principal desventajas podría ser que tienen un alto

costo; su precio puede ir hasta los 400 dólares mensuales23 dependiendo de los

reportes y herramientas que pueda ofrecer. También se encuentran plataformas que

22 Definición software en la nube 23 Dato obtenido del sitio web https://blog.capterra.com/hootsuite-competitors-other-social-media-management-alternatives-to-consider/. Datos obtenidos el 20 de septiembre de 2017.

https://blog.capterra.com/hootsuite-competitors-other-social-media-management-alternatives-to-consider/

https://blog.capterra.com/hootsuite-competitors-other-social-media-management-alternatives-to-consider/



son de bajo precio o gratuitas, sin embargo no ofrecen la misma cantidad de reportes

y datos que se pueden obtener mediante las pagas.

Para el caso de la iniciativa “Un día en la UN”, como se dijo anteriormente se utilizó

como canal de divulgación la fan page del Proyecto Somos Campus, la cual contaba,

al inicio con la convocatoria, con 11858 seguidores. Como software de gestión de las

redes sociales y de la relación de cliente se utilizó Hootsuite. Esta plataforma tiene

una versión gratuita, que permite la administración y publicación de los mensajes en

tres redes sociales diferente y da acceso a reportes mínimos de interacción como son

la crecimiento de seguidores y el comportamiento de las publicaciones (número de

me gusta, cantidad de compartidos y comentarios). Estos reportes eran muy pobres

para monitorear el éxito de las acciones digitales que se hacían, y por lo tanto se

acudió también a las estadísticas que ofrece Facebook en su dashboard y a los

reportes que proporciona esta misma plataforma. Luego de su obtención, estos datos

eran analizados en excel, donde eran cruzados los datos y se generaba gráficas que

permitían evaluar los resultados de cada uno de los post.

Diferencias en la implementación respecto al modelo: A pesar que ninguno de los

modelos plantea esta situación directamente, para facilitar el manejo de estrategia de

Social CRM es necesaria la inversión en un software de gestión de la relación con el

cliente. Las plataformas pagas ofrecen más datos y herramientas de seguimiento que

hacen más fácil la captura y el análisis de los comportamientos, y que permiten el

cruce de los datos no estructurados que ofrece Facebook. En el caso de esta

implementación, la falta de recursos para la compra de un software más completo

hizo que muchas tareas de cruce de datos tuvieran que ser hechas de manera

manual.

Factor Secundario: Integración de datos a sistemas de CRM

Similitudes con el modelo: En este caso no hay similitudes con lo planteado por el

modelo ya que no había un sistema de CRM con el cual integrar los datos obtenidos

en las redes sociales.

Diferencias en la implementación respecto al modelo: En el caso de esta

iniciativa y del proyecto Somos Campus, no se manejaba una herramienta de CRM

tradicional. Por esta razón no se hizo necesaria la integración de los datos obtenidos

a través de redes sociales, con otros datos.



75

5.3.2 Factor primario: Uso de la tecnología de Social Media A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.

Factor Secundario: Usar la tecnología enfocada a mejorar las relaciones con el

cliente / Usar de las redes sociales en búsqueda de interacción / Usar de los bloques

funcionales con los que cuenta el Social CRM / Usar las potencialidades que tienen

las redes sociales / Involucrar al cliente en una conversación colaborativa.

Similitudes con el modelo: Desde hace 3 años el proyecto Somos Campus venía

utilizando las redes sociales como canal de comunicación con la comunidad

universitaria Es por esta razón ya se conocían las “potencialidades” que ellas tienen.

Sin embargo, al momento de la implementación de la estrategia de Social CRM, se

observó que era necesario aumentar el involucramiento del cliente para obtener

mejores resultados. Por esto, desde que se inició la iniciativa (e inició la

implementación del Social CRM) se promovió en mayor medida la participación y la

conversación entre los seguidores de la fan page.

En la figura 5-14 se muestra como fue el nivel de participación (con comentarios,

reacciones y compartido de publicaciones durante el desarrollo de la iniciativa “un día

en la UN”.

Figura 5-14: Niveles de interacción de las audiencias durante toda la iniciativa.




De igual manera se buscó aumentar la cantidad de seguidores de la fan page con el

fin de contar con una mayor población que conocieran la iniciativa. Esto se hizo

generando mensaje que dieran pie para que las personas participaran, apelando al

orgullo (un factor que ha movido desde hace tiempos a esta comunidad) o por medio

de concursos.

Figura 5-15: Crecimiento de seguidores durante este periodo de la implementación.


Diferencias en la implementación respecto al modelo: En este caso la iniciativa

estuvo alineada con lo que muestran los modelos estudiados.

5.3.3 Factor primario: Implementación de procesos de Información Relacional


Factor secundario: Manejar y recopilar información / Integrar la información / Usar la

información acorde con la orientación hacia el cliente que tenga la organización.



77

Similitudes con el modelo: Se manejó y recopiló la información a través de dos

fuentes: La primera, que mostraba el comportamiento de las distintas publicaciones

realizadas y donde se manejaba la conversación con los usuarios, fue Hootsuite.

Otra fuente de datos fue los reportes que genera Facebook en su dashboard. En

ambas plataformas se pueden genera reportes en pdf o en CSV. Luego esta

información se integraba en excel para poder hacer el análisis de los datos. Lo anterior no significaba que no se hiciera análisis desde los tableros de control que

presentan las dos plataformas, indica que era enriquecido a través de la integración

de datos de todos los servicios con los que se contaba. Esta información permitió

saber si los contenidos que se lanzaban al público si estaban logrando los objetivos

propuestos. En los anexos pueden verse los reportes que ofrecen tanto Hootsuite

como Facebook para hacer los análisis. Diferencias en la implementación respecto al modelo: A pesar que en la iniciativa

se realizó un manejo de datos, este fue hasta cierto punto muy pobre debido a que no

se aprovechó la potencialidad que tienen os datos estructurados y no estructurados

que ofrecen las redes sociales.

5.3.4 Factor primario: Tecnología, información y datos A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.

Factor secundario: Ofrecer soporte tecnológico a la estrategia de Social CRM /

Importancia de los datos dentro de las estrategias / Manejo de datos estructurados y

no estructurados / Vinculación de datos dispares / Manejo de datos en tiempo real.

Similitudes con el modelo: Ya se ha visto como la implementación se apoyó tanto

en las plataformas de redes sociales como en software de gestión de la relación

social con el cliente. Durante el desarrollo de esta iniciativa se encontró como los

datos eran muy importantes al momento de revisar el éxito de la estrategia o para

realizarle algún ajuste, a partir de algo cuantificable. Se vincularon los datos

obtenidos de Facebook y Hootsuite con el fin de tener un panorama ampliado del

comportamiento que tenía el usuario.

En cuanto al manejo de los datos en tiempo real, esto es un elemento inherente a las

redes sociales, siempre se debe estar atento a lo que diga el cliente a través de sus



comentarios y opiniones. Para este monitoreo en tiempo real se utilizó hootsuite,

plataforma que muestra en una sola pantalla los distintos campos donde se debe

poner especial atención. En la figura 5.16 se puede observar como la interfaz de

Hootsuite nos permite monitorear en una sola pantalla las distintas acciones que se

están dando en la red social monitoreada.

Figura 5-16: Interfaz plataforma Hootsuite y los paneles de monitoreo que permite.

Diferencias en la implementación respecto al modelo: A pesar que en esta

implementación se dio la integración y análisis de datos estructurados y no

estructurados, esto se dio de manera muy superficial, perdiendo muchas de los

beneficios que el análisis a profundidad de los datos ofrece.

5.4 Categoría: Generar nuevas capacidades Figura 5-17: Guía Generar nuevas capacidades


Factores primarios encontrados en los modelos de la literatura

Autor del modelo

Generar nuevas capacidades

Desarrollo y retención del talento Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)



79


Factores primarios encontrados en los modelos de la literatura

Autor del modelo

Evolucionar en términos de cultura de trabajo


Capacidades Social CRM Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)

Diseño de iniciativas de compromiso del cliente


Implementación de procesos de Información Relacional


Organizando personas Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)

Entender a los clientes y obtener información


Desarrollo de estrategia de Social CRM



5.4.1 Factor primario: Desarrollo y retención de talento humano A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.

Factor secundario: Desarrollar de talento humano / Retener al personal capacitado.

Similitudes con el modelo: En el caso de esta implementación, las dos personas

que trabajaron en esta estrategia de Social CRM contaban con cursos sobre manejo

de redes sociales. De igual manera venían manejando esta red social desde hacía un

año, lo que les permitió conocer cómo eran los usuarios y seguidores de la fan page

de Somos Campus.

A pesar que estas personas tenían profesiones diferentes (uno administrador de

empresas el otro diseñador gráfico), ya venían desarrollando las capacidades

necesarias para esta implementación. Dentro de estas capacidades que se aquí se

consideran se encuentran: el entender el lenguaje más adecuado para atraer a la

comunidad, interpretar y analizar las métricas obtenidas de las redes sociales con el

fin de verificar si se logran o no los objetivos propuestos, hacer ajustes sobre la

marcha de la estrategia de comunicación planteada y lo más importante, entender



cuál sería la reacción de los seguidores de Facebook frente a los contenidos

planteados.

En este periodo de tiempo no se plantearon capacitaciones para desarrollar otras

capacidades de manejo de redes sociales de las personas de Somos Campus.

Diferencias en la implementación respecto al modelo: En este caso no se

contempló la retención de las personas que manejan redes sociales como un factor.

En general, en la Universidad Nacional de Colombia, las personas encargadas de

estos roles de manejo de redes suelen ser empleados por Orden de Prestación de

Servicios, lo que muchas veces genera la pérdida de continuidad y hace que se

piense que, si se capacita a una persona, dicha capacitación se pierde pues se

puede ir al finalizar su contrato.

5.4.2 Factor primario: Evolucionar en términos de cultura de trabajo


Factor secundario: Relación de dos vías entre la organización y usuario / respuesta

a todo mensaje / mejora en tiempos de respuesta. Similitudes con el modelo: En factores anteriores se comentó cómo mejoró el

tiempo de respuesta de los mensajes y comentarios hechos por los clientes, lo cual

implicó tener siempre una respuesta a todas las preguntas que las personas

realizaban a través de las redes sociales.

En el caso de la relación de dos vías, este se dio publicando material que invitaba a

que los usuarios participaran con sus opiniones. Ejemplo de esto es la figura 5.18,

donde se muestra uno de los contenidos publicaron en la plataforma. En el texto que

lo acompaña se observa cómo se invita a los usuarios a participar con sus ideas

respecto a lo que iban a grabar.



81

Figura 5- 18: Publicación de Facebook que muestra cómo se buscaba una relación de

doble vía entre usuario y la iniciativa.

Fuente: perfil de Facebook de Somos Campus.

En la figura 5-19 puede observarse cuales fueron los niveles de respuesta que

presentan los contenidos publicados en el transcurso de la iniciativa. En la última

columna de esta figura se presenta el nivel de participación (comentarios, reacciones

y compartidos) que tuvieron cada una de las publicaciones realizadas.



Figura 5-19: Evolución de los post y sus respuestas durante el desarrollo de la iniciativa.



Diferencias en la implementación respecto al modelo: Este factor cumplió con los

parámetros propuestos desde los modelos analizados.

5.4.3 Factor primario: Capacidades Social CRM A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.

Factor secundario: Generación de competencias que la empresa necesita para

generar, integrar y responder a la información que se recibe de las redes sociales

digitales. / Búsqueda de la participación y mejora de la relación con el cliente. /



83

Generar nuevas capacidades a partir de la relación de los recursos tecnológicos

(redes sociales) y los sistemas de administración centrados en el usuario. Este factor agrupa muchas de las características descritas en los factores: Desarrollar

una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada, Generación de nuevas

capacidades y Orientación a la relación con el cliente.

5.4.4 Factor primario: Diseño de iniciativas de compromiso del cliente


Factor secundario: Relacionar en dos vías la organización y al usuario. Este factor ya fue explicado en el factor secundario denominado: Relación de dos

vías entre la organización y usuario / respuesta a todo mensaje / mejora en tiempos

de respuesta.

5.4.5 Factor primario: Implementación de procesos de Información Relacional


Factor secundario: Manejar y recopilar información / Integrar la información / Usar la

información acorde con la orientación hacia el cliente que tenga la organización. Similitudes con el modelo: Este factor fue explicado en el numeral 5.3.3. Se repite

en aquí porque, al implementar esta estrategia, fue necesario generar nuevas

capacidades para el manejo e integración de la información, todo en pos de mejorar

la relación con el cliente. Las dos personas encargadas de los procesos de

comunicación de esta iniciativa ya conocían sobre cómo manejar algunos de los

datos obtenidos de las redes sociales; sin embargo no entendían cuál era el

significado que tenían estos datos y cómo esta información podía modificar la

estrategia, en pos de un mayor relacionamiento con el usuario.

Diferencias en la implementación respecto al modelo: Este se cumplió hasta

cierto punto. Se manejaron los datos y se integró la información. Sin embargo no se



llegó a utilizar la totalidad de la información obtenida para mejorar el compromiso del

cliente.

5.4.6 Factor primario: Organizando personas A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.

Factor secundario: Desarrollo y atracción de empleados con habilidades para

manejo de redes. El contenido de este ítem explicado en el factor secundario denominado Desarrollar

de talento humano / Retener al personal capacitado

5.4.7 Factor primario: Entender a los clientes y obtener información


Factor secundario: Gestionar los datos dentro de las estrategias. Este factor tiene relación con los factores secundarios anteriormente explicados,

denominados Manejar y recopilar información / Integrar la información / Usar la

información acorde con la orientación hacia el cliente que tenga la organización y

Ofrecer soporte tecnológico a la estrategia de Social CRM / Importancia de los datos

dentro de las estrategias / Manejo de datos estructurados y no estructurados /

Vinculación de datos dispares / Manejo de datos en tiempo real.

5.4.8 Factor primario: Desarrollo de estrategia de Social CRM A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.

Factor secundario: Cambiar la estrategia de comunicaciones / Promover o soportar

la participación activa del cliente en la comunicación / Dar valor a los contenidos

proporcionados a los clientes.



85

5.5 Categoría: Plantear modelos de medición Tabla 5-21: Guía Plantear modelos de medición



Plantear modelos de medición



Medir los resultados Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)


5.5.1 Factor primario: Cambio en la naturaleza de medición y evaluación


Factor secundario: Cambiar métricas / Comprender el comportamiento de los

consumidores mejor que antes / Desarrollo de equipo y métodos de investigación del

consumidor. Similitudes con el modelo: Este es uno de los elementos más importantes del

Social CRM: el lograr medir si está o no funcionando esta estrategia. Dado que

algunas veces es difícil cuantificar como las acciones realizadas mejoran la relación

con el cliente, se hace necesario el plantear medidas propias para las redes sociales

que permitan darse una idea. En el caso del esta implementación para “Un día en la

UN”, ya se consideraban algunas métricas para analizar la fan page de Somos

Campus. Es el caso de cantidad de me gusta tanto en las publicaciones como en la

fan page, número de seguidores y alcance de las publicaciones. Sin embargo con

esta iniciativa aparecieron otras métricas se consideraron. Por ejemplo el engagemen

que puede tener la publicación, la cantidad y calidad de los comentarios recibidos, o

si el contenido está siendo ocultado por los usuarios.



Estas nuevas métricas permitieron ver más allá de lo que se observa a simple vista y

ayudó tanto comprender el comportamiento de los seguidores como medir el éxito de

estas estrategias. Por ejemplo permitió ver qué tipo de contenidos tenían una mejor

recepción por parte de la comunidad. Este es el caso de los videos que se realizaron

para promover la iniciativa, en los cuales aparecían personajes reconocidos de la

Universidad. El primero de ellos fue el del profesor Antanas Mockus, el segundo de

ellos fue el de Santiago Rivas, presentador de televisión que estudió en la

Universidad. Si se observa la figura 5-20 se podrá observar como el video de

Santiago Rivas tuvo un mejor resultado en término de métricas. Esto nos llevó a

pensar que a la comunidad le interesaba más ver material donde apareciera

personas más jóvenes, que mostraran un comportamiento y actitud mucho más

cercano a la generación que consume contenidos en redes.

Figura 5- 20: Comparativo del comportamiento del video del profesor Antanas Mockus contra el de Santiago Rivas.

Es por esta razón se decidió contar con un presentador joven para los videos donde

se explicara qué características debían tener las grabaciones que enviara la

comunidad. En la figura 5.21 podemos ver los resultados de esta publicación. En este

caso, a pesar que el rendimiento fue menor que el video de Santiago Rivas, fue por



87

mucho mejor que el Profesor Mockus. Si se observan detalladamente las métricas

llamadas Visualizaciones orgánicas completas y parciales veremos que los

resultados son muy cercanos los últimos videos.

Figura 5-21: Comportamiento del video de Sergio Triviño, presentador de Un día en la UN.

Diferencias en la implementación respecto al modelo: No se desarrolló el factor

secundario de tener métodos de investigador del consumidor. Las decisiones fueron

tomadas a partir de las métricas encontradas y debido al corto tiempo, no se

validaron por otros métodos.

5.5.2 Factor primario: Medir los resultados A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.

Factor secundario: Generar KPIs / Plantear métricas alternativas para casos

especiales Similitudes con el modelo: Los KPI que se plantearon para esta iniciativa eran

principalmente tres: el primero, que tiene que ver con las redes sociales, era

aumentar la cantidad de seguidores, lo cual nos significaba un mayor alcance de

nuestro mensaje y la existencia del interés por ser parte de la película. El segundo,



era aumentar en nivel de participación de los usuarios en la comunicación tanto

digital como física respecto a los niveles constantes del proyecto Somos Campus. El

tercero y más importante, lograr un número mayor de videos a los estimados

inicialmente.

Para revisar este factor se retomó la rúbrica diseñada por Dutot (2013), la cual se

presenta en la tabla 5.22. Ellas fue utilizada para validar el modelo presentado

Woodcock, Green, & Starkey en empresas francesas y puede servir para medir el

rendimiento de este tipo de estrategias. En este caso no se utilizará con este

propósito, pues solo se tomará la mitad de la matriz que califica las acciones en

Facebook; servirá para medir la estrategia contra los parámetros de calificación

planteados por Dutot. Las métricas que este autor utiliza para elaborar esta rúbrica

son los que denomina Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhang, 2013, métricas

alternativas que se utilizan cuando es difícil cuantificar el impacto de la estrategia por

medio de las actividades del negocio.

Tabla 5-22: Rúbrica de análisis del Social CRM (Dutot, 2013)


Industria N/A N/A N/A

Fan/Seguidores 11640 N/A N/A

Presencia en redes sociales (cuando no se considera una red profesional)

Facebook; Twitter; YouTube; Intagram

40 puntos* *10 puntos por red social N/A

Facebook: (Personas hablando de esto + likes + comentarios) /número de seguidores

0-0.005% (0 puntos) 0.005-0.05% (10 puntos) 0.05-0.5% (25 puntos) 0.5-1% (50 puntos) 1-2% (75 puntos) +2%(100 puntos)

El engagement que muestra la fan page es de 9.143 100 puntos


Facebook: Frecuencia de publicación

- Menos que una vez a la semana (0 puntos) - Una vez por semana (5 puntos) - Una o dos veces a la semana (10 puntos) - De tres a cinco veces por

Durante la iniciativa se publicó todos los días de la semana. 50 puntos




89


semana (25 puntos) - Más de cinco veces a la semana (50 puntos)

Facebook: Tiempo de respuesta de preguntas realizadas por los usuarios en el timeline

Menos de dos horas (100 puntos) Entre dos y cuatro horas (75 puntos) Menos de un día (50 puntos) Menos de dos días (20 puntos) Más de dos días (1puntos)

El tiempo de respuesta promedio (indicado directamente por Facebook) era de dos horas. 75 puntos.

Vansnick (2011) Deniaux (2012)

Facebook: uso de herramientas

Cuestionarios y encuestas (20 puntos) Ofertas comerciales (20 puntos) F-shop (20 puntos) Invitación a eventos (20 puntos) Foros (50 puntos) Juegos sociales (50 puntos) Chat (100 puntos)

La iniciativa utilizó los siguientes recursos, muchos de los que no se encuentran en esta escala:

- Videos - Encuestas - Invitación a eventos - Atención por chat

N/A

Lo anterior muestra que la estrategia de Social CRM cuenta con métricas cercanas a

los máximos utilizados por el autor para diseñar su escala, lo cual podría indicarnos

que la estrategia de Social CRM tuvo buenos resultados digitales.

Como anexo encuentra el informe donde muéstrala evolución que presentó en la fan

page de Facebook del proyecto Somos Campus durante el periodo de la

implementación.

Diferencias en la implementación respecto al modelo: No se contemplaron otras

métricas que pueden ser consideradas importantes, como la diferenciación entre los

tipos de reacción, ni se hizo una valoración cuantificable de los comentarios que la

comunidad realizó.


Factor secundario: Medir el rendimiento de empleados



Similitudes con el modelo: No se midió directamente el rendimiento de los

empleados. Se tuvieron en cuenta factores como el tiempo de respuesta y la manera

en que se contestaban los comentarios para hacer una de evaluación desde los

resultados que se veían.

Diferencias en la implementación respecto al modelo: En este caso no se hizo

una evaluación particular de las acciones de cada una de las personas de la iniciativa

que participaron en la implementación de la estrategia.


Factor secundario: Evaluar los programas de CRM. Similitudes con el modelo: El único parámetro de evaluación de la estrategia de

Social CRM que se tuvo fue el nivel de participación de la comunidad universitaria

comparado con el de otras actividades realizadas por el proyecto somos campus. En

este sentido se logró una mejoría en la participación pasado de un 4.5% de

participación a un 5.56%.

5.6 Categoría: Generar nuevas capacidades Tabla 5-23: Guía Generar nuevas capacidades



Evaluar el rendimiento de las relaciones con los clientes

Nivel de desarrollo del compromiso del cliente a lo largo de las etapas del social CRM


Rendimiento de las relaciones con los clientes





91

5.6.1 Factor primario: Nivel de desarrollo del compromiso del cliente a lo largo de las etapas del social CRM


Factor secundario: Medir la implementación exitosa del Social CRM a partir del

rendimiento de la relación con el cliente / Monitorear la información del cliente en pos

del rendimiento de la relación con el cliente / Medir el rendimiento de las relaciones

con los clientes mediante el involucramiento del cliente en la conversación. Similitudes con el modelo: El nivel de rendimiento de las relaciones con el cliente

se midió con un único factor: el compromiso que tuvo la comunidad universitaria de la

Sede Bogotá al enviar sus videos para esta iniciativa. Inicialmente se estimó que la

participación sería muchísimo menor a la que se dio en una actividad anterior de

Somos Campus24, debido al mayor grado de dificultad que implicaba el participar. Sin

embargo, si partimos del porcentaje de participación que se dio en esa oportunidad,

es decir el 4.5%, la cantidad de videos que se debieron recibir serían 1429 videos.

La cantidad recibida en la Sede Bogotá fue de 1752, lo cual corresponde a un de la

población estudiantil. Este aumento en un punto en nivel de participación significó un

éxito para la iniciativa “Un día en la UN”, pues se contó con mayor cantidad de

material para la elaboración de la película.

Uno de los factores indica la literatura, que sirven para medir si el nivel de desarrollo

del compromiso ha aumentado es el aumento de seguidores. En el caso de Somos

Campus, durante el periodo de desarrollo de la iniciativa se dio un crecimiento en el

número de seguidores de 1006 personas, lo que significaba para el momento de esa

medición un aumento en un 11.14%.

En la figura 5-22, se muestran los promedios que se dieron al inicio de la iniciativa y

al culminarla.

24 La iniciativa Inside Out, explicada en una nota anterior.



Figura 5-22: Promedio de seguidores de la fan page de Facebook del Somos Campus

durante el desarrollo de la iniciativa.

Fuente: metricas de Facebook

Como conclusión general podemos decir que todos los factores encontrados en los

modelos analizados se evidenciaron durante la implementación de esta estrategia de

Social CRM. Es importante aclarar que estos factores no solo aparecen una vez durante

la implementación, sino que pueden iterar con el fin de mejorar la estrategia.

Otra de las conclusiones de este capítulo es que, al hacer la integración de todos los

modelos y de sus factores, se logra un mejor instrumento para la evaluación de la

estrategia de Social CRM. En el siguiente apartado se presentarán otras conclusiones

que se dieron en este capítulo.

6. Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones

6.1 Conclusiones A continuación se presentan las conclusiones que se obtuvieron de esta investigación.

Estos resultados están divididos en dos partes. En la primera parte se presentan las

conclusiones de la comparación realizada entre los distintos modelos y sus factores;

posteriormente, en la segunda parte se muestran las conclusiones de la comparación de

los factores encontrados en la literatura contra los que se dieron en la implementación de

la estrategia de Social CRM para la iniciativa Un día en la UN.

6.1.1 Conclusiones del análisis comparativo de los distintos modelos

A partir de la elaboración de la matriz propuesta para la comparación y análisis de los

distintos modelos, se pudieron sacar las siguientes conclusiones:

A. No todos los modelos contemplan los mismos componentes: Los cuatro

modelos analizados presentan enfoques diferentes, lo cual hace que no

presenten los mismos componentes dentro de su construcción.

B. Únicamente un modelo se preocupa por formalizar el apoyo de la dirección: Solo uno de los modelos (Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M., 2011) plantea

el apoyo de la dirección como una dimensión o factor importante para la

implementación de una estrategia de Social CRM. Esto es sorprendente, ya que

en la literatura de Social CRM muchos autores (Choudhury, 2014; Meyliana,

2017, Badawood, 2016) lo ven como un elemento clave para su puesta en

marcha. Este factor también ha sido considerado crítico en la implementación del

CRM tradicional (Zablah, 2004).



C. Todos los modelos muestran el soporte tecnológico como un factor

importante: El componente tecnológico que tiene el Social CRM es innegable.

Incluso el medio sobre el cual se aplica la estrategia de Social CRM (las redes

sociales) en un desarrollo de este tipo. Sin embargo se debe tener en cuenta que

este soporte tecnológico no sólo hace referencia al uso de estas redes, sino de

otros softwares que potencien las capacidades del Social CRM (Harrigan, 2014-,

Choudhury, 2014), permitiendo un monitoreo y gestión de la relación con el

cliente.

D. Todos los factores determinan el manejo de los datos como elemento de vital importancia. Para todos los modelos la captura, integración, acceso y uso

de los datos es un factor determinante ya que permite un mayor conocimiento del

cliente y de sus necesidades.

E. Para todos los modelos es necesario el desarrollo de nuevas capacidades tanto por parte de la organización como por sus empleados. La

implementación del Social CRM implica el desarrollo de capacidades que

soporten y apoyen este enfoque (Trainor 2012, Garrido-Moreno 2018). Esto se

debe a que, para muchas empresas, no conocen cómo funciona el mundo digital

de las redes sociales, lo cual hace que se requiera tener nuevos enfoques y

nuevas habilidades para su manejo.

F. A pesar que no todos los modelos enuncian directamente la medición como un factor, todos la incorporar. El que la empresa plantee qué medir y cómo

medirlo es uno de los elementos más importantes dentro de una estrategia de

Social CRM (Hennig-Thurau, 2010, Meyliana, 2017). Estas mediciones van desde

las que tiene que ver con el desempeño de la redes sociales (Lee, 2017) hasta

las que miden el rendimiento de la relación con el cliente (Hennig-Thurau, 2010).

G. Tres modelos contemplan el rendimiento de las relaciones con el cliente como un factor importante. Determinar el rendimiento que está teniendo la

relación con el cliente muestra el éxito o fracaso de la implementación de una

estrategia de social CRM. Es por eso que tres de los modelos plantean la

necesidad de medirlo para ver, no solo si la implementación es exitosa, sino si es

necesario ajustarla para lograr mejores resultados. El modelo de Woodcock, N.,

Green, A., & Starkey, M., 2011, validado en cierta medida por Dutot 2011,

posiblemente no tiene en cuenta el rendimiento de la relación con el cliente,

Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones 95

debido a que en este modelo sólo contempla factores internos a la empresa y el

rendimiento es externo a ella.

H. Comparar los modelos ofreció una visión ampliada de la implementación de una estrategia de Social CRM: La comparación permitió una visión amplia y una

descripción exhaustiva de los factores que componían cada uno de los modelos y,

al mismo tiempo, facilitó la identificación de elementos diferentes que enriquecían

la visión del proceso de implementación de una estrategia de Social CRM, más

allá de lo que cada modelo por separado presentaba.

6.1.2 Conclusiones del análisis de similitudes y diferencias entre la implementación y los modelos.

A. Es indispensable desarrollar el enfoque hacia el cliente: La base del Social

CRM es este enfoque. Toda acción o actividad que se realice debe pensarse

desde ese enfoque y debe lograr un mayor compromiso entre el cliente y la

organización. En este caso puntual se puede ver que cuando se hacen

actividades que requieran la realización de muchos pasos o actividades por parte

del cliente y donde no se ofrezca un aliciente por su participación, se hace

necesario un mayor desarrollo del enfoque del cliente. Esto debe ser así ya que

debe generarse un vínculo entre quienes pueden querer participar y la iniciativa

que requiere su participación.

B. Al integrar todos los modelos y compararlos contra el caso descrito, se encontró

que todos los factores primarios encontrados en los modelos se evidenciaron

durante la implementación de la estrategia de Social CRM. A pesar de esto,

algunos de los factores secundarios que los componen no se evidenciaron

durante la implementación. Este es el caso del factor primario Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada, el cual contenía el

factor secundario Integración de datos a sistemas de CRM, referido a la

necesidad de integrar los datos obtenidos de la implementación de la estrategia

de Social CRM al sistema informático de CRM con que cuente la organización.

Para el caso dicho factor no se cumplió ya que el proyecto Somos Campus,

responsable de la implementación de la estrategia de Social CRM, no contaba

con este tipo de software. Esto nos muestra que en algunos casos no es



necesario que aparezcan todos los factores secundarios para que emerja el factor

primario que los contiene.

C. No es necesario contar con una estrategia de CRM tradicional para implementar una estrategia de Social CRM. Como se indicó anteriormente, Un

día en la UN no contaba con una estrategia de CRM tradicional a la cual integrar

la estrategia de Social CRM. Este hecho no fue un factor que determinante que

evitara la implementación de la estrategia, solo mostró una realidad: se tiene tanto

alcance como el que tengan las redes sociales sobre el que se implemente.

D. El cambio en las políticas y algoritmos en las redes sociales pueden afectar el desempeño de la estrategia de Social CRM. Dado que la implementación de

una estrategia de Social CRM se realiza sobre las redes sociales, es necesario

tener en cuenta las políticas con las que ellas cuenten, dado que pueden afectar

el éxito de los resultados de la estrategia. Este es el caso de la red social

Facebook, quien en los últimos años ha venido haciendo cambios en el algoritmo

que utilizan para priorizar el orden de las publicaciones en el Newsfeed del

usuario. Por ejemplo, a partir del 2017, no se prioriza la publicación por el número

de likes o me gusta con que cuente, sino por el número de reacciones (amor, jaja,

guau, triste y enojado) que tiene. Esto hace que la métrica donde se

contemplaban solo los likes para medir el éxito de la estrategia deba ser

modificada como método de evaluación.

E. Debido al ámbito donde se desarrolló este caso emergieron otros factores que

pueden ser tenidos en cuenta al implementar estrategias de Social CRM

situaciones similares. A continuación se muestran estos nuevos factores.

a. Factor primario: Generar alianzas estratégicas con grupos de interés. Factor secundario: Generar alianzas estratégicas entre redes. En el caso

de las iniciativas de este tipo, no suelen verse como actividades que

busquen la generación de ingresos o que consideren que existe

competencia. Es por esta razón que permite la búsqueda de alianza

estratégicas que permitan ampliar el público al que se quiere llegar y que

mejoren el compromiso del cliente.

En este caso se desarrollaron alianzas con otras redes de la Universidad y

de la Sede, en búsqueda de que esta relación generarán sinergias y un


mayor alcance de la comunicación. De igual manera se buscó líderes de

opinión dentro de la universidad que atrajeran la atención de las personas

que no conocieran la iniciativa. Este fue el caso del video de profesor

Antanas Mockus, personaje que dentro de la Universidad Nacional sigue

teniendo una gran relevancia. Al revisar las métricas de esta publicación

se puede ver que tuvo más de 10000 reproducciones, al igual que fue

compartido 104 veces, tal como se ve en la figura 6-23.

Figura 6-23: Comparativa de número de reproducciones de los videos

durante el desarrollo de la iniciativa.

Fuente: perfil de Facebook proyecto Somos Campus

Paralelamente se gestionó la publicación de notas en medios externos a la

Universidad. Se descubrió que este tipo de contenidos mejoran la

respuesta por parte de los usuarios.

b. Factor primario: Apoyar la estrategia digital con actividades desarrolladas en el mundo real. A pesar que las acciones sean

planteadas y ejecutadas dentro de la virtualidad que ofrece internet y las

redes sociales, es necesario que ellas se vean apoyadas por actividades

que se realicen en el mundo real. Estas actividades suelen convertirse en



puntos de contacto entre los usuarios de las redes y los representantes de

la organización, permitiendo aumentar el nivel de compromiso del cliente.

En el caso de Un día en la UN no contaba con una estrategia de CRM

tradicional a la cual integrar la estrategia de Social CRM para llegar a esos

clientes por otros canales. Por esta razón, paralelamente a las actividades

realizadas en redes se hicieron actividades físicas como reuniones con los

grupos de interés a los cuales queríamos convocar, charlas donde se

presentaba la iniciativa y un conversatorio entre con Rubén Mendoza, el

director de la película y la comunidad.

En el caso de este conversatorio, permitió aclarar muchas dudas frente al

enfoque que podía tener la película. Para muchas personas de la

comunidad, esta iniciativa buscaba hacer una película con una alta carga

institucional, que solo mostrara lo “bonito” y que dejara de lado algunas de

las realidades que se encuentran dentro de la Universidad. En esta charla

con el director los participante plantearon estas dudas, ante las cuales se

dejó claro que este documento fílmico no tendría esa visión institucional,

sino que mostraría la realidad que estuviera presente en los videos que

enviara la comunidad. La figura 6-24, muestra el comportamiento de la

transmisión que se hizo de este conversatorio a través de Facebook.

Figura 6-24: Comportamiento de la transmisión del conversatorio que se

tuvo con Rubén Mendoza, el director de Un día en la UN.

Fuente: perfil de Facebook proyecto Somos Campus


6.2 Recomendaciones y futuras investigaciones La investigación existente alrededor de la temática de Social CRM ha aumentado en los

últimos años debido a que cada vez son más importantes las redes sociales como canal

de comunicación entre las organizaciones y los clientes, obligando a las primeras a

plantear estrategias que busquen el compromiso de los últimos, entendiéndolo como un

consumidor social.

Diversos autores han planteado modelos que permiten evaluar estrategias de Social

CRM teniendo en cuenta las características propias de la organización o del área de

aplicación. En el caso del sector educativo, esto no se ha planteado. En consecuencia,

se hace necesario que para este tipo de organizaciones, no solo se estudien los factores

de éxito que se dan en su la implementación, sino que también se genere(n) un(os)

modelo(s) que permita(n) contemplar las relaciones entre ellos y cómo se afectan unos a

otros.

También existe un amplio espacio de oportunidad para ampliar y profundizar en la

implementación de estrategias de Social CRM en Latinoamérica; casi toda la literatura

que se estudia este tema proviene de Asia o de Europa y no contempla las variables

culturales que pueden afectar estas estrategias.

A. Anexo: Matriz de comparación de los distintos modelos de Social SRM y sus componentes

Orientación a la

relación con el cliente

Uso de tecnología de Social M

edia

Diseño de

iniciativas de com

promiso del

cliente

Rendimiento de

las relaciones con los clientes

Proceso de inform

ación relacional

Proceso de inform

ación relacional

Cambio en la

naturaleza de m

edición y evaluación

Evolucionar la forma

en que el equipo desarrolla,

crea, ejecuta y revisa.

Evolucionar en térm

inos de cultura de

trabajo

Desarrollo y

retención del talento

Aceptacióny apoyo

por parte de la dirección

Desarrollar una plataform

a tecnológica y

arquitectura de datos adecuada

Implem

entar un soportetecnológico

Formalizar el apoyo

de la dirección

Modelo

Woodcock, N

., G

reen, A.,

& Starkey, M

.

Categoría

Autores

Sistema de

gestión centrado en el cliente

Uso de

tecnología de Social M

ediaCapacidadesSocial CRM

Rendimiento de

las relaciones con los clientes

Modelo

Trainor

Entender a los clientes y obtener inform

ación3

Organizando

personas

5O

rganizandopersonas

5O

rganizandopersonas

5N

ivel de comprom

isoBajo/A

lto1

Medición de

resultados

6

Tecnología de datos e información

4

Estrategiade Social CRM

2

Modelo

Malthouse

Modelo

Harrigan

Generar

nuevas capacidadesPlantear m

odelosde m

ediciónEvaluar el rendim

ientode las relacionescon los clientes

Desarrollar una orientación

hacia el cliente



B. Anexo: Estadísticas que ofrecen las plataformas usadas para el monitoreo de las redes sociales.

A continuación se muestran los reportes que se obtienes a través de hootsuite y

Facebook.

Gráfica A1: Informe que ofrece la plataforma hootsuite

Anexos 103

Gráfica A2: Informe que ofrece la plataforma Facebook



C. Anexo: Informe de evolución de la red Somos Campus.

A continuación se muestran el informe donde se muestra el comportamiento que

presentó la red del Proyecto Somos Campus durante el desarrollo de la estrategia de

Social CRM.

PáginasdeFacebookparaSedeBogotá-SomosCampus

May01,2017-Sep01,2017

AnalizarlosdatosdelapáginadeFacebookanivelgranularparaobtenermásinformación

PáginasdeFacebook|1de7

ResumendelaactividaddeFacebook

Impresiones

9,143Engagements

3,959Clics

1.2m

CrecimientodelaaudienciadeFacebook

MAY2017

JUN JUL AUG SEP-100

0

100

200

300

400

500

600

DESGLOSEDELACANTIDADDEMEGUSTAPORMES

MEGUSTAORGÁNICOS MEGUSTAPAGADOS NOMEGUSTA

Indicadoresdecrecimientodelaaudiencia Totales

Totaldefans

Megustapagados 83

Megustaorgánicos 1,030

Nomegusta 238

Megustanetos 875

12.5k Lacantidadtotaldefansaumentóen

7.6%desdeelrangodefechaanterior


ComportamientodepublicacióndeFacebook

MAY2017

JUN JUL AUG SEP0

5

10

15

20

25

30

PUBLICACIONESPORMES

POSTSENVIADOS

Métricasdepublicación Totales

Fotos 18

Videos 17

Publicaciones 9

Notas 0

publicacionestotales 44

Lacantidaddepublicacionesqueenviastedisminuyóen


MejorespublicacionesdeFacebook,porreacciones

Publicar

SedeBogotá-SomosCampusElpróximo24deagosto,tuserásprotagonistadeestahistoriaextraordinaria#UnDíaEnLaUN.http://undiaenlaun.unal.edu.co/

(Publicar)

676 385 12.1%

Reacciones Comentarios Engagement Alcance

July24,20178:56pm

14.8k

http://undiaenlaun.unal.edu.co/

https://www.facebook.com/SomosUNCampus/videos/1943370132574672/

http://www.facebook.com/1476474619264228/posts/1943370132574672


MejorespublicacionesdeFacebook,porreacciones

Publicar

SedeBogotá-SomosCampushttps://goo.gl/forms/BTlbjCLNyVbqA8nB2TeinvitamosacontestarlaencuestaqueencuentrasenestepostyparticiparenlarifadeunbuzoyunmugUN.Cierredelaencuestalunes5dejunioalas8amDebespublicarenestepostunpantallazodelaencuestafinalizadaparaparticipar.

(Publicar)

571 2,458 10%

SedeBogotá-SomosCampusSantiagoRivasCamargoseunealapelícula#UnDìaEnLaUNeinvitaatodala#ComunidadUNaparticipareste24deagostohttp://undiaenlaun.unal.edu.co/

(Publicar)

391 15 15.1% 8,882

SedeBogotá-SomosCampusSergioTriviñode#UnDíaEnLaUNnosdaalgunosconsejosparagrabareste24deagosto¿tienesotraidea?teinvitamosacompartirlaenestepost

(Publicar)

369 44 9.2%

SedeBogotá-SomosCampusAntanasMockusinvitaatodoslosmiembrosdelaUniversidadNacionaldeColombia-SitioOficialaserpartede#UNDíaEnLaUNMásinfo:http://undiaenlaun.unal.edu.co/

(Publicar)

337 13 3%

Reacciones Comentarios Engagement Alcance

June02,201711:35am

71.1k

August13,201711:22am

August16,20178:19pm

15.8k

July31,20172:00pm

31k

https://goo.gl/forms/BTlbjCLNyVbqA8nB2











ImpresionesdeFacebook

MAY2017

JUN JUL AUG SEP0

100K

200K

300K

400K

500K

600K

IMPRESIONESDEPÁGINASPORMES

PAGA ORGÁNICA VIRAL

Indicadoresdeimpresiones Totales

Impresionesorgánicas 0

Impresionesvirales

Impresionespagadas

Totaldeimpresiones

Promediodiariodeusuariosalcanzado

1.1m

109.1k

1.2m

4,914

Lacantidadtotaldeimpresionesaumentóen



DesempeñodevideosdeFacebook

INDICADORESDEVISUALIZACIÓN DESGLOSEDEVISUALIZACIÓN

50.9kTOTALDEVISUALIZACIONES

7.1kTOTALORGÁNICO

17.8kPARCIALORGÁNICO

5.2kTOTALPAGADO

20.9kPARCIALPAGADO

49%VISUALIZACIONESORGÁNICAS

51%VISUALIZACIONESPAGADAS

6%REPRODUCCIONESMEDIANTECLICS

94%REPRODUCCIONESAUTOMÁTICAS


EngagementenFacebook

MAY2017

JUN JUL AUG SEP0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

ENGAGEMENTDELAAUDIENCIA, PORMES

REACCIONES COMENTARIOS COMPARTIDOS

Indicadoresdeacción Totales

Reacciones 4,941

Comentarios 3,270

Compartidos 932

Totaldeengagements 9,143

Eltotaldeengagementsdisminuyóen



DatosdemográficosdelaaudienciadeFacebook

POREDAD SEGÚNGÉNERO

Hombresentrelasedadesde18-24parecenserlafuerzaprincipalentretusfans.

Paísesconmayorimpacto

Colombia

EstadosUnidos 127

México 89

Argentina 53

Francia 51

Ciudadesprincipales

Bogotá,Colombia

Medellín,Colombia 148

Funza,Colombia 131

Soacha,Bogotá,Colombia 88

Tunja,Colombia 56

Fansdelapágina Personasalcanzadas Personasinvolucradas

13-17 2.1%

18-24 58.8%

25-34 28.6%

35-44 5.7%

45-54 2.2%

55-64 1%

65+ 1.6%

52%MASCULINO

48%FEMENINO

11.8k 10.4k

EstadísticasdeFacebookporpágina

PáginadeFacebookTotalde

fans

Aumentode

fans

Posts

enviadosImpresiones

Impresionespor

postEngagements

Engagements

porpost

Clicsa

enlaces

SedeBogotá-SomosCampus

7.56% 44 9,143 207.8 3,95912.5k 1.2m 26.8k

Bibliografía Almunawar, M., & Anshari, M. (2011). Improving customer service in healthcare with

CRM 2.0. GTSF Business Review (GBR), 1(2), 228–234.

https://doi.org/10.5716_2010-4804_1.2.80

Anshari, M., & Almunawar, M. (2012). Framework of Social Customer Relationship

Management in E-Health Services. Journal of E-Health Management, 2012, 1–15.

https://doi.org/10.5171/2012.766268

Askool, S., & Nakata, K. (2011). A conceptual model for acceptance of social CRM

systems based on a scoping study. AI and Society, 26(3), 205–220.

https://doi.org/10.1007/s00146-010-0311-5

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal

of Management, 17(1), 99–120.

Berthon, P. R., Pitt, L. F. F., Plangger, K., & Shapiro, D. (2012a). Marketing meets

Web 2.0, social media, and creative consumers: Implications for international

marketing strategy. Business Horizons, 55(3), 261–271.

https://doi.org/10.1016/j.bushor.2012.01.007

Berthon, P. R., Pitt, L. F., Plangger, K., & Shapiro, D. (2012b). Marketing meets Web

2.0, social media, and creative consumers: Implications for international marketing

strategy. Business Horizons, 55(3), 261–271.


Boulding, W., Staelin, R., Ehret, M., Johnston, W. J., Berry, L., Deighton, J., …

Bolton, R. N. (2005). A Customer Relationship Management Roadmap: What Is Known

, Potential Pitfalls, and Where to Go. Journal of Marketing, 69(October), 155–166.

Cambra-Fierro, J., Centeno, E., Olavarría, A., & Vázquez-Carrasco, R. (2014).

Factores de éxito de CRM: un estudio exploratorio en el sector bancario español.



(Spanish). Universia Business Review, (43), 144–167.

Chang, W., Park, J. E., & Chaiy, S. (2010). How does CRM technology transform

into organizational performance? A mediating role of marketing capability. Journal of

Business Research, 63(8), 849–855. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2009.07.003

Chatterjee, S. (2012). Social CRM and Its Impact on Pharmaceutical Industry.

International Journal of Multidisciplinary Research, 2(1), 344–351.

Choudhury, M. M., & Harrigan, P. (2014). CRM to social CRM: the integration of new

technologies into customer relationship management, 22(2), 149–176.

https://doi.org/10.1080/0965254X.2013.876069

Cravens D. & Piercy N. (2012). Strategic Customer Management: Systems, Ethics,

and Social Responsibility. Strategic Marketing, (April 2004), 167–176.

Daradoumis, T., Ardura, I. R., Faulin, J., Juan, A. A., Xhafa, F., & L. (2010).

Customer Relationship Management applied to higher education: developing an e-

monitoring system to improve relationships in electronic learning environments.

International Journal of Services Technology and Management, 14, 103.

https://doi.org/10.1504/IJSTM.2010.032887

Daradoumis, T., Rodríguez-ardura, I., Faulin, J., Juan, A. A., Xhafa, F., & Martínez-

lópez, F. J. (2010). CRM Applied to Higher Education : Developing an e-Monitoring

System to Improve Relationships in e-Learning Environments, 1–19.

Dutot, V. (2013). A New Strategy for Customer Engagement: How Do French Firms

Use Social CRM? International Business Research, 6(9), 54–67.

https://doi.org/10.5539/ibr.v6n9p54

Evans, D., & McKee, J. (2010). Social Media Marketing: The Next Generation of

Business Engagement. Whiley publishing.

Freire, J., & Gutiérrez-Rubí, A. (2010). 2010-2020, 32 tendencias de cambio. (A. G.-

R. y J. Freire, Ed.). España. https://doi.org/B-35093-2010

Anexos 107

Garrido-Moreno, A., García-Morales, V. J., Lockett, N., & King, S. (2018). The

missing link: Creating value with Social Media use in hotels. International Journal of

Hospitality Management, 75(March), 94–104.

https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.03.008

Gensler, S., Völckner, F., Liu-Thompkins, Y., & Wiertz, C. (2013). Managing brands

in the social media environment. Journal of Interactive Marketing, 27(4), 242–256.


Greenberg, P. (2009). CRM at the Speed of Light : for Engaging Your Customers,

4th edn. McGraw-Hill.

Greenberg, P. (2010). The impact of CRM 2.0 on customer insight. Journal of

Business & Industrial Marketing, 25(6), 410–419.

https://doi.org/10.1108/08858621011066008

Harrigan, P. (2011). Conceptualising Social CRM in SMEs. In Edith Cowan

University (Ed.), Australia New Zealand Marketing Academy Conference (pp. 1–10).

Online Edith Cowan University.

Harrigan, P., Soutar, G., Choudhury, M. M., & Lowe, M. (2015). Modelling CRM in a

social media age. Australasian Marketing Journal, 23(1), 27–37.


Hennig-Thurau, T., Hofacker, C. F., & Bloching, B. (2013). Marketing the pinball

way: Understanding how social media change the generation of value for consumers

and companies. Journal of Interactive Marketing, 27(4), 237–241.


Hennig-Thurau, T., Malthouse, E. C., Friege, C., Gensler, S., Lobschat, L.,

Rangaswamy, A., & Skiera, B. (2010). The impact of new media on customer

relationships. Journal of Service Research, 13(3), 311–330.

https://doi.org/10.1177/1094670510375460

Holsapple, C. W., Hsiao, S. H., & Pakath, R. (2018). Business social media

analytics: Characterization and conceptual framework. Decision Support Systems,



110(March), 32–45. https://doi.org/10.1016/j.dss.2018.03.004

Hootsuite. (2018). Digital in 2018. We Are Social, 362. Retrieved from

https://www.slideshare.net/wearesocial/digital-in-2018-in-southeast-asia-part-2-

southeast-86866464%0Ahttps://www.slideshare.net/wearesocial/digital-in-2018-in-

southeast-asia-part-1-northwest-

86866386%0Ahttps://www.slideshare.net/wearesocial/digital-in-201

IBM. (2011). From social media to Social CRM. Somers, NY 10589 U.S.A.

Jayachandran, S., Sharma, S., Kaufman, P., & Raman, P. (2005). The Role of

Relational Information Processes and Technology Use in Customer Relationship

Management. Journal of Marketing, 69(4), 177–192.

https://doi.org/10.1509/jmkg.2005.69.4.177

Jiménez Chaves, V. E. (2012). El estudio de caso y su implementación en la

investigación. Revista Internacional de Investigación En Ciencias Sociales, 8(1), 141–

150. Retrieved from https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3999526

Kaplan, A. M., & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and

opportunities of Social Media. Business Horizons, 53(1), 59–68.


Khodakarami, F., & Chan, Y. E. (2014). Exploring the role of customer relationship

management (CRM) systems in customer knowledge creation. Information and

Management, 51(1), 27–42. https://doi.org/10.1016/j.im.2013.09.001

Labrecque, L. I., vor dem Esche, J., Mathwick, C., Novak, T. P., & Hofacker, C. F.

(2013). Consumer power: Evolution in the digital age. Journal of Interactive Marketing,

27(4), 257–269. https://doi.org/10.1016/j.intmar.2013.09.002

Lewis, K., Kaufman, J., Gonzalez, M., Wimmer, A., & Christakis, N. (2008). Tastes,

ties, and time: A new social network dataset using Facebook.com. Social Networks,

30(4), 330–342. https://doi.org/10.1016/j.socnet.2008.07.002

Lorenzon, A., & Pilotti, L. (2008). The Role of Social and Cultural Contexts for the

Anexos 109

Implementation of CRM Projects. Knowledge Management, 79–97.

Malthouse, E. C., Haenlein, M., Skiera, B., Wege, E., & Zhang, M. (2013). Managing

customer relationships in the social media era: Introducing the social CRM house.

Journal of Interactive Marketing, 27(4), 270–280.


Mekkamol, P., Piewdang, S., & Untachai, S. (2013). Modeling e-CRM for Community

Tourism in Upper Northeastern Thailand. Procedia - Social and Behavioral Sciences,

88, 108–117. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.08.486

Meyliana, & Budiardjo, E. K. (2014). Building social CRM framework on enterprise

architecture framework using value chain process approach. Contemporary

Engineering Sciences, 7(13–16), 671–676. https://doi.org/10.12988/ces.2014.4673

Milovic, B. (2012). Social Media and eCRM as a Prerequisite for Hotel Success.

International Scientific Journal of Management Information Systems, 7(3), 26–31.

Retrieved from

http://brunel.summon.serialssolutions.com/2.0.0/link/0/eLvHCXMw3V09T8MwELUoYk

BCCASIT8kTS1SpzrcHBqhAZSgDLXNkx2cUKaSQpvx-

7EugDiMwsUZKHPvFl2f7vTtCqEoikaR6BABpJDkkDNI8FCbyMaZzdHc7dQG_6rWur_

0HlB13LZqrPBg_Tm3tGGHFFTW8rQp7PIxiwsmigdJECiyR6JLS_q4gznZUEHkOW13L

ZLzO

Morgan, R., & Hunt, S. (1994). The commitment-trust theory of relationship

marketing. The Journal of Marketing, 58(July), 20–38. https://doi.org/10.2307/1252308

Peters, K., Chen, Y., Kaplan, A. M., Ognibeni, B., & Pauwels, K. (2013). Social

Media Metrics — A Framework and Guidelines for Managing Social Media. Journal of

Interactive Marketing, 27(4), 281–298. https://doi.org/10.1016/j.intmar.2013.09.007

Rajagopal, & Sanchez, R. (2005). Analysis of customer portfolio and relationship

management models: bridging managerial dimensions. Journal of Business &

Industrial Marketing, 20(6), 307–316. https://doi.org/10.1108/08858620510618147

Reinartz, W., Krafft, M., & Hoyer, W. (2004a). The customer relationship



management process: its measurement and impact on performance. Journal of

Marketing Research, XLI(August), 293–305.

Reinartz, W., Krafft, M., & Hoyer, W. W. D. (2004b). The Customer Relationship

Management Process: Its Measurement and Impact on Performance. Source Journal

of Marketing Research, 41(3), 293–305. https://doi.org/10.1509/jmkr.41.3.293.35991

Ribes, X. (2007). La Web 2.0. El valor de los metadatos y de la inteligencia

colectiva. Telos: Cuadernos de Comunicación, Tecnología y Sociedad, (73), 0036-43.

Sashi, C. M. (2012). Customer engagement, buyer‐seller relationships, and social

media. Management Decision, 50(2), 253–272.

https://doi.org/10.1108/00251741211203551

Shaqrah, A. A., & Noor, T. H. (2017). Towards a conceptual clarity model for

integrating customer crowdsourcing and social CRM. The International Journal of

Management Science and Information Technology (IJMSIT) Issue, 0265(24), 1–16.

Sivaraks, P., Krairit, D., & Tang, J. C. S. (2011). Effects of e-CRM on customer–

bank relationship quality and outcomes: The case of Thailand. The Journal of High

Technology Management Research, 22(2), 141–157.

https://doi.org/10.1016/j.hitech.2011.09.006

Trainor, K. J. (2012). Relating Social Media Technologies to Performance: A

Capabilities-Based Perspective. Journal of Personal Selling and Sales Management,

32(3), 317–331. https://doi.org/10.2753/PSS0885-3134320303

Trainor, K. J., Andzulis, J., Rapp, A., & Agnihotri, R. (2014). Social media technology

usage and customer relationship performance: A capabilities-based examination of

social CRM. Journal of Business Research, 67(6), 1201–1208.


Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011). Social CRM as a business strategy.

Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 18(1), 50–64.


Anexos 111

Zablah, A. R., Bellenger, D. N., & Johnston, W. J. (2004). Customer Relationship

Management Implementation Gaps. Journal of Personal Selling & Sales Management,

24(4), 279–295. https://doi.org/10.1080/08853134.2004.10749038

Evaluación de la implementación de una estrategia de...

Documents

Transcript of Evaluación de la implementación de una estrategia de...