EVALUACIÓN DE UN PROYECTO DE REESTRUCTURACIÓN EN …
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EVALUACIÓN DE UN PROYECTO DE REESTRUCTURACIÓN EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ DESDE LA PERSPECTIVA DE LA CIBERNÉTICA ORGANIZACIONAL MARIA DE LOS ANGELES ROJAS MOLANO ASESOR: GONZALO TORRES INGENIERO INDUSTRIAL DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERIA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES BOGOTA D.C. 2004
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EVALUACIÓN DE UN PROYECTO DE REESTRUCTURACIÓN EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ DESDE
LA PERSPECTIVA DE LA CIBERNÉTICA ORGANIZACIONAL
MARIA DE LOS ANGELES ROJAS MOLANO
ASESOR: GONZALO TORRES INGENIERO INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERIA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES BOGOTA D.C.
2004
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TABLA DE CONTENIDOS
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA_____________________________________ 4
1.1. Historia y descripción de la empresa ___________________________ 4
1.2. LLASER LTDA. Y su Problemática Actual________________________ 8
2. OBJETIVOS ___________________________________________________ 9
2.1. Objetivo General ____________________________________________ 9
2.2. Objetivos Específicos ________________________________________ 9
3. METODOLOGIA _______________________________________________ 10
4. MARCO TEORICO _____________________________________________ 11
4.1. Teoría de Los Sistemas _____________________________________ 11
4.2. Cambio Organizacional Planificado____________________________ 12
4.3. Desarrollo Organizacional D.O. _______________________________ 13
4.4. Cibernética Organizacional __________________________________ 14
4. 5. Fundamentos del Diagnóstico Organizacional __________________ 16
4.6. Modelo de Análisis_________________________________________ 17
4.6.1. Modelo Burke-Litwin De Transformación Y Desarrollo Organizacional
___________________________________________________________ 17
4.6.2. El Modelo del Sistema Viable _______________________________ 20
5. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DE LLASER LTDA. _______________ 30
5.1. Aplicación del Modelo de Diagnóstico Organizacional de Burke - Litwin
_____________________________________________________________ 31
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5.2. Síntomas Problemáticos Detectados en el Diagnóstico de LLASER
Ltda._________________________________________________________ 34
Gerencia y liderazgo___________________________________________ 34
Misión y Estrategia ____________________________________________ 35
Cultura organizacional _________________________________________ 35
Estructura y organización general ________________________________ 35
Gestión Operativa de la compañía ________________________________ 38
5.3. Diagnóstico Operacional de cada unidad de negocio _____________ 49
5.3.1. Lavado ________________________________________________ 49
5.3.2. Taller__________________________________________________ 52
5.3.3. Almacén y Caja__________________________________________ 57
5.4. Diagnostico Organizacional Basado en el Modelo del Sistema Viable58
5.4.1. Establecer la Identidad y Nombrar Sistemas ___________________ 59
5.4.2. Definición de los niveles de recursión_________________________ 64
5.4.3. Modelar la distribución de discreción_________________________ 67
5.4.4. Análisis de los Mecanismos del Modelo del Sistema Viable _______ 70
6. IDENTIFICACIÓN DE ARQUETIPOS ______________________________ 76
7. BASES PARA DESARROLLAR UN PLAN DE REESTRUCTURACION ___ 77
CONCLUSIONES ________________________________________________ 82
BIBLIOGRAFIA __________________________________________________ 84
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1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1. Historia y descripción de la empresa
Llantas y Servicios del Restrepo – LLASER LTDA. - es una empresa familiar que lleva
11 años dedicada a la comercialización de productos y servicios para el mantenimiento
del sector automotriz.
Es una serviteca ubicada al sur de Bogotá en la Avenida Primero de Mayo No. 24c-28 sur
esquina, sobre una avenida con alto flujo vehícular tanto público como particular, en una
zona con gran desarrollo comercial e industrial en el Barrio Restrepo.
Sus instalaciones están construidas sobre un terreno de 705 m^ 2 que cuenta con dos
entradas vehículares una por la avenida Primero de Mayo y otra por la carrera 24C, tiene
4 edificaciones de 2 niveles cada una en cada esquina del terreno en donde funcionan las
oficinas administrativas, almacén, bodega, y un conjunto de 3 locales comerciales
alquilados a terceros, además cuenta con la infraestructura necesaria para
mantenimiento vehícular, amplio patio de maniobras, tres cárcamos para lavado
automotriz, 2 tanques subterráneos para el almacenamiento de agua, un foso de
alineación y todas las instalaciones eléctricas, maquinaria e insumos necesarios para su
correcto funcionamiento, cuenta con una carga laboral de 6 empleados entre operarios de
patio y personal administrativo.
En estas instalaciones Llantas y Servicios del Restrepo ofrece una amplia gama de
servicios y productos para el mantenimiento de automóviles y camionetas, dentro de estos
se identifican tres unidades de negocio diferentes, servicios de lavado, taller y almacén:
Servicios de lavado para automóviles y camionetas
• Lavado general
• Lavado de tapicera
• Polichado
• Grafitado
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Servicios de taller para automóviles y camionetas
• Alineación de dirección
• Balanceo y rectificación de rines
• Sincronización de motores
• Mantenimiento de frenos
• Suspensión
• Lubricación
Artículos para la venta en el almacén
• Llantas en todas las referencias
• Baterías
• Productos de limpieza
• Productos de lubricación
• Repuestos para todo tipo de vehículos en general.
Durante varios años Llantas y Servicios del Restrepo fue una de las servitecas más
reconocidas del sector por sus instalaciones y calidad de servicios, sin embargo, en la
actualidad los malos manejos financieros y administrativos, la falta de organización y el
deterioro en la calidad de los servicios y en la atención al cliente, combinado con el
ingreso al mercado de una competencia insuperable en precios y comodidad como lo son
los hipermercados, han llevado a esta empresa al igual que a muchas otras del sector a
una alarmante disminución en las ventas desde hace aproximadamente 6 años, esto se
puede ver claramente en el registro de sus ventas desde 1993.
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Al observar la tendencia del comportamiento de las ventas desde 1993, se puede
observar que desde 1997 las ventas han disminuido notablemente y que la tendencia es
que sigan bajando, lo cual representa un futuro no muy alentador para la compañía.
$ 0$ 50.000.000
$ 100.000.000$ 150.000.000$ 200.000.000$ 250.000.000$ 300.000.000$ 350.000.000
1993
1995
1997
1999
2001
2003
*
$ Ventas AnualesTendencia Ventas
VENTAS ANUALES LLASER LTDA.
Año Ventas Anuales
Ventas Mensuales Promedio
Ventas Diarias
1993 $ 125.893.324 $ 10.491.110 $ 349.7041994 $ 180.745.000 $ 15.062.083 $ 502.0691995 $ 222.586.925 $ 18.548.910 $ 618.2971996 $ 302.599.258 $ 25.216.605 $ 840.5531997 $ 206.923.575 $ 17.243.631 $ 574.7881998 $ 158.025.900 $ 13.168.825 $ 438.9611999 $ 116.677.296 $ 9.723.108 $ 324.1042000 $ 115.491.720 $ 9.624.310 $ 320.8102001 $ 96.610.944 $ 8.050.912 $ 268.3642002 $ 86.991.891 $ 7.249.324 $ 241.6442003 $ 65.057.825 $ 5.421.485 $ 180.716
Fuente: Ventas Históricas LLASER LTDA.Cuadro 1. Ventas históricas LLASER Ltda..
Figura 1. Tendencia Ventas Anuales LLASER LTDA.
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Para entender mejor la difícil situación por la que atraviesa la compañía en la actualidad,
se tomó la información de ventas del último trimestre, discriminadas por servicios, para
identificar los puntos fuertes de la serviteca:
Si se observa de donde provienen las ventas, se identifica que el servicio más utilizado
por los clientes es el lavado, lo que es aún más preocupante ya que el margen de
rentabilidad de este servicio es tan solo el 25%.
El volumen de ventas actual, los altos costos operacionales y el nivel de endeudamiento
que presenta la serviteca no permiten que esta sea autosostenible, generándole grandes
pérdidas a la sociedad e incertidumbre acerca de su futuro.
VentasTrimestrales
% SobreVentas Totales
4.436.000 21%1.073.000 5%6.738.000 33%
425.500 2%1.472.000 7%1.010.000 5%
188.000 1%517.550 3%630.700 3%
2.000.000 10%2.210.344 11%
Total 20.701.094 100%
FiltrosAceitesOtras Ventas
Categoría Servicio
Otros ServLlantasBateriasPastillas Frenos
Alineac & BalanceosSincronizacionLavadosServicio Frenos
Cuadro 2. Ventas último trimestre 2003
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1.2. LLASER LTDA. Y su Problemática Actual
Ante la preocupante crisis por la que atraviesa la compañía, los socios han decidido poner
en marcha un plan de reestructuración al interior de la empresa que le proporcione todas
las herramientas necesarias para que este se desempeñe de una manera efectiva y
rentable, esto con el fin de evaluar al cabo de seis meses si la crisis se debe a ineficiencia
en la administración de los recursos o a la poca rentabilidad del sector de mantenimiento
automotriz.
Si al cabo de los seis meses los resultados indican que el problema está en el objeto del
negocio y no en su administración los socios entrarían a evaluar la posibilidad de venta o
alquiler de los terrenos y de la maquinaria, teniendo en cuenta que el valor comercial de
los terrenos es de $600’000.000 (seiscientos millones de pesos) y el de la maquinaria se
aproxima a $128.000.000 (Ciento veintiocho millones de pesos), monto que invertido al
2% generaría más utilidades que las que actualmente genera el negocio.
Para poder poner en marcha un plan de reestructuración, la empresa deberá primero
realizar un diagnóstico integral del negocio, que le permita identificar los problemas que
se presentan en cada una de sus áreas administrativas y operacionales, y sus posibles
causas, con el fin de centrar su reestructuración en las causas de los problemas
detectados.
La idea principal de este estudio es brindarle a la compañía las bases necesarias para
realizar un plan de reestructuración que esté de acuerdo a las necesidades de cambio
identificadas previamente por medio de un diagnóstico integral de la empresa y de cada
una de sus unidades de negocio.
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2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo General
Brindar a LLASER Ltda. las bases necesarias para realizar un plan de reestructuración de
acuerdo a las necesidades de cambio identificadas por medio de un diagnóstico integral
de la empresa y de cada una de sus unidades de negocio, que le permita alcanzar el
máximo desempeño a la empresa durante el primer semestre del año 2004.
2.2. Objetivos Específicos
Realizar un análisis detallado de la situación actual de LLASER Ltda. por medio de la
utilización de un modelo de diagnóstico organizacional aplicable a empresas pequeñas
del sector de servicios, que permita detectar sintomas de problemas especìficos en cada
una de las áreas de gestión de la compañía.
Identificar los problemas estructurales de la organización por medio de la
perspectiva que plantea la cibernética organizacional de acuerdo al modelo del
sistema viable, para facilitar el análisis de los flujos de información y manejo de la
complejidad en la organización y en cada una de sus unidades de negocio.
Aplicar los arquetipos organizacionales para clasificar los problemas estructurales
que presenta la organización de acuerdo a lo detectada en el diagnóstico
organizacional previo, facilitando la identificación de áreas y aspectos a intervenir
con el propósito de generar un cambio efectivo.
Brindar a LLASER Ltda. las bases necesarias para realizar un plan de reestructuración de
acuerdo a las necesidades de cambio identificadas por medio de un diagnóstico integral
de la empresa y de cada una de sus unidades de negocio.
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3. METODOLOGIA
El desarrollo de este proyecto se realizó en dos etapas:
1. Trabajo de campo
– Realización de entrevistas individuales y grupales
– Observación directa en los puestos de trabajo
– Revisión de documentos y reportes de gestión
2. Análisis de la información recolectada
– Aplicación del modelo Burke - Litwin para identificación de síntomas
problemáticos
– Análisis y desarrollo del Modelo del Sistema Viable para detectar
problemas estructurales
– Caracterización de los problemas por medio de Arquetipos
organizacionales
– Planteamiento de bases para elaborar el modelo de reestructuración.
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4. MARCO TEORICO
4.1. Teoría de Los Sistemas
La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido un aporte
fundamental en el establecimiento de las bases teóricas del DO. Se entiende por sistema
el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo
externo. Al adaptar el concepto básico de sistema en una organización podemos
graficarlo así:
Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y características
específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno, es
decir, son “permeables”, pero al mismo tiempo, están claramente delimitados del mismo.
Resulta interesante el funcionamiento de la organización como sistema, ya que una
empresa puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptación a factores internos como a
factores externos. De aquí surge lo que se conoce como “retroalimentación positiva” y
“retroalimentación negativa”. Es necesario plantearse objetivos dentro de la organización,
pero también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno.
Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan el
equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la “homeostasis”.
Las organizaciones son entidades dinámicas, en donde cada ente es único y formado por
numerosos subsistemas que conforman un todo. Factores internos y externos incluyendo
procesos, relaciones, sistemas y miembros de la organización le agregan complejidad.
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4.2. Cambio Organizacional Planificado
Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos
entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de
fuerzas opuestas, el “punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de
esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el
cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que
predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para
que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción inicial llevar
acabo el cambio se basó en la idea de “descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto
tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el
tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de
cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph
Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades
gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.
Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia que
es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la normativa-reeducativa
PlanificadoSe realiza a causa deuna decision tomada
por el sistema
No PlanficadoEs una respuesta
adaptativa al entorno
Cambio Tipo ILineal, continuo,
incrementalDe Desarrollo Evolutivo
Cambio Tipo IIMultidimensional
, cualitativo,discontinuo yparadigmatico
Transformacional
Revolucionario
Figura 2. Cambio Planificado
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que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si afirma que éste necesita más
que una explicación lógica para seguir una cambio. Según esta estrategia, al individuo se
le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.
4.3. Desarrollo Organizacional D.O. Enfoque Clásico W. Bennis
• Enfoque: El DO es una estrategia educativa adaptativa para lograr un cambio
planeado en la organización. Casi siempre se centra en los valores, actitudes,
relaciones y clima Organizacional en vez de orientarse hacia las metas, estructura
y técnicas de la organización. Beckhard
• Enfoque: “Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado, de toda la
organización, y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y
Tecnológico
Estructural
Cultural
ServicioProducto
TECNOESTRUCTURAL
COMPORTAMENTAL
•Reestructuración del trabajo•Cambio estructural•Sistemas de compensación•Nueva tecnología de la información
•Trabajo en equipo•Intervenciones intergrupales•Diagnóstico organizacional y feedback
CULTURAL•Desarrollar la motivación•Desarrollar una visión compartida•Intervenciones secuenciales
Tecnológico
Estructural
Cultural
ServicioProducto
TECNOESTRUCTURAL
COMPORTAMENTAL
•Reestructuración del trabajo•Cambio estructural•Sistemas de compensación•Nueva tecnología de la información
•Trabajo en equipo•Intervenciones intergrupales•Diagnóstico organizacional y feedback
CULTURAL•Desarrollar la motivación•Desarrollar una visión compartida•Intervenciones secuenciales
EN
FOQ
UE
SIST
ÉM
ICO
Figura 3. Enfoque Sistémico
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bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos
de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del
comportamiento”
Argyris
• Enfoque: fija su enfoque en gran medida en el comportamiento interpersonal y de
grupo, y ha hecho hincapié en el cambio de conducta dentro de un contexto de
grupo: personalidad individual vs. dinámica organizacional; intereses individuales
vs. intereses organizacionales.
E. Schein
• Enfoque: El D.O. se define como un programa planeado para toda la
organización, cuyos componentes son: actividades que el consultor lleva a cabo
con individuos o grupos; y la actitud y la filosofía que guían el comportamiento del
consultor frente al cliente.
4.4. Cibernética Organizacional Naturaleza organizacional, estructura y administración1
La cibernética organizacional, cuya base es el pensamiento sistémico, se centra
en el manejo de sistemas sociales desarrollados con base en analogías
biológicas. En el pensamiento cibernético la organización es vista como un
conjunto de mecanismos de comunicación físicos y humanos que son usados por
1 Espinosa, A., ”Una visión Cibernética de las organizaciones sociales”., en Andrade, H. Pensamiento Sistémico: Diversidad en búsqueda de Unidad., 1997.,págs.99 -111.
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la empresa para lograr sus objetivos, estos mecanismos son conversaciones entre
trabajadores.
La estructura de la empresa actúa como un mecanismo atenuador de variedad en
las comunicaciones entre la gerencia y los demás miembros de la organización,
uno de los atenuadores más importantes es la delegación de funciones entre
gerencia y la organización. Bajo la cibernética contemporánea cualquier
organización humana puede ser vista como una red de conversaciones que se
llevan a cabo por diferentes medios.
Esta perspectiva teórica sobre las organizaciones parte de la base de la
subjetividad del observador. El observador cibernético observa la organización
destacando en el sistema observado, no sólo los componentes de éste, sino las
relaciones que se desarrollan entre éstos. El pilar de la observación cibernética
es el manejo de la complejidad en las relaciones sociales.
Complejidad, variedad e información
La complejidad es la propiedad de un sistema de ser capaz de adoptar un gran
número de estados o comportamientos, está implícita en toda interacción social y
se expresa mediante el lenguaje. A través de las conversaciones se construye y
reconstruye permanentemente.
Uno de los pilares del enfoque cibernético es el concepto de administración de
variedad. La variedad es el número de estados posibles de cualquier situación
cuya complejidad queremos medir. Los fundamentos conceptuales de manejo de
variedad parten de la “Ley de variedad requerida” de R. Ashby: “Sólo la variedad
puede destruir o absorber variedad”.
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La variedad del entorno > variedad de la operación > variedad de la
administración
Para lograr relaciones estables entre la administración y las operaciones, es
necesario disponer de mecanismos efectivos que filtren, con calidad y
oportunidad, la información que ésta recibe sobre las operaciones y el entorno y
seleccionen sólo aquella que es relevante para orientar las decisiones y acciones
gerenciales.
4. 5. Fundamentos del Diagnóstico2 Organizacional El diagnóstico de una organización es un proceso de colaboración entre los miembros de
la organización y el evaluador para recoger la información pertinente, analizarla, y sacar
conclusiones para el planeamiento de acciones. El diagnóstico proporciona la
comprensión sistemática de organizaciones así que las transformaciones apropiadas se
pueden desarrollar para solucionar problemas y realzar eficacia del negocio. El
2 Craig, Gary W., “Improving Organizational Effectiveness Through Systemic Diagnóstico,” Vantage Point, Volumen 14, Numero 3, Verano 1999, American Society for Training and Development—Rocky Mountain Chapter, Denver, CO, págs., 10, 11, 22 & 23.
OPERACIONENTORNO ADMON
Figura 4. Modelo de tarea organizacional
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diagnóstico se le puede realizar al individuo, al grupo, o a niveles de la organización pero
la mayoría de los médicos convienen que el blanco para el cambio es la organización
entera -- el sistema de organización del conjunto. Todo dentro de la organización refleja
porqué la gente se comporta de la manera que lo hace.
La clave de la eficacia de la organización es entender cómo la gente se comporta dentro
de organizaciones y más importante aún, porqué se comporta de esa manera. Recopilar
información sobre el comportamiento del miembro en la organización ayuda a ganar
claridad entre el comportamiento deseado y qué ocurre realmente sobre la base
cotidiana. Esto va derecho al corazón del funcionamiento.
La última meta de conducir un diagnóstico de una organización es realizar un cambio
fundamental. La información sobre la organización es necesaria para diseñar propuestas
de cambio, realizar la acción apropiada y sostener esos cambios.
4.6. Modelo de Análisis
4.6.1. Modelo Burke-Litwin De Transformación Y Desarrollo Organizacional3 Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeño individual y de la
organización. Este modelo reúne lo mejor de los modelos anteriores, ya que toma varias
posiciones acerca del cambio organizacional, considerando a las variables de estrategia,
lliderazgo y cultura como las de mayor peso dentro del modelo que las demás, el modelo
no indica por donde debe comenzar el cambio sin embargo indica el peso ded las
variables en el proceso de cambio, prediciendo consecuencias del comportamiento o
desempeño e identificando relaciones causales y efectos.
3 Modelo Burke-Litwin de transformación y desarrollo organizacional (Adaptado de: Burke, Warner W. Modelos de diagnóstico para desarrollo organizacional. Diagnóstico para transformación organizacional. Ed. Ann Howard & Associates. London & New York: Guilford P, 1994.)
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MacroEntorno
Liderazgo
PrácticasGerenciales
Clima Laboral
Motivación
DesempeñoIndividual y
organizacional
CulturaOrganizacional
Misión y Estrategia
Sistemas yProcedimientosEstructura
Recursos, HabilidadesY competencias
NecesidadesIndividuales
Retroalimentación Retroalimentación
transformacional transaccional
Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer
orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y "cambio
transformacional", respectivamente. Para comprender el modelo es necesario distinguir
entre el ambiente y la cultura de la organización; el ambiente es la evaluación colectiva de
las personas acerca de la organización basada en las prácticas gerenciales y en los
sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura, por otro lado, es la evaluación
colectiva basada en valores, normas e hipótesis más profundas. Burke y Litwin exponen
que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la cultura de la
organización producen un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones
dirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional en el ambiente.
Figura 5. Modelo Burke – Litwin de desarrollo y diagnóstico
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Al modelarlo como un sistema el macroentorno es el input y el desempeño organizacional
e individual son el output, las variables restantes representan el throughput de este
modelo causal, cuyo orden responde a un orden coherente para cambio organizacional.
Las variables que considera el modelo se listan a continuación y se explican más
adelante:
• Macroentorno
• Liderazgo
• Cultura Organizacional
• Estrategia
• Misión
• Prácticas gerenciales
• Sistemas y procedimientos
• Recursos, habilidades y competencias
• Desempeño individual y organizacional
• Necesidades individuales
• Estructura
• Clima laboral
El proceso de diagnóstico se realice de la siguiente manera:
1. Se recolecta la información por medio de encuesta con tipo de respuesta basada en
atributos, la encuesta es realizada a personas dentro de la organización.
2. La información se procesa por medio de análisis factorial y con varias regresiones se
determinan las causas de los problemas detectados.
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4.6.2. El Modelo del Sistema Viable
Un sistema viable4 es aquel que es capaz de mantener una existencia
independiente (autonomía), está constituido como una red de subsistemas viables
y está contenido en un sistema viable mayor, opera bajo una lógica que se
encierra en sí misma, gracias a la cual puede mantener su identidad (ciudadanía),
desarrollar autoconciencia y capacidad de auto-corrección y auto-organización
(Desempeño). Opera recursivamente, manteniendo la estabilidad a cada nivel de
organización en sus relaciones con el entorno, con la organización mayor a la que
pertenece y con las sub-organizaciones que comprende (cohesión).
El modelo sugiere desarrollar el potencial de las personas y de los grupos
operativos, con el propósito de permitirles manejar autónomamente los múltiples
problemas que tienen que enfrentar en su trabajo cotidiano.
Una organización viable aprende a adaptarse rápidamente a las exigencias de su
entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su efectividad, estas
organizaciones desarrollan formas de organización interna y externa tipo red, con
nodos que operan con suficiente autonomía pero fuertemente articulados por
mecanismos de control, monitoreo y adaptación que facilitan su articulación o
cohesión5 y sus procesos de aprendizaje de manejo de variedad6 en cada unidad
organizacional.
El modelo del sistema viable define los requerimientos estructurales para alcanzar
una organización no jerárquica y altamente distribuida con cohesión y capacidad
para operar e influir efectivamente en su entorno. Este modelo explica las
características estructurales de una organización con capacidad de adaptación. La
organización de cualquier sistema se puede representar mediante el MSV con el
4 Opcit., Espinosa. A, págs. 112-127. 5 Cohesión es el sistema de gestión cuyo objetivo es obtener resultados operacionales y de articulación.
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fin de facilitar un diagnóstico acerca de la viabilidad del mismo. La forma de aplicar
el MSV consiste en identificar los criterios y niveles de recursión existentes.
El modelo del sistema viable ayuda a
• Ver como la organización puede usar las relaciones de comunicación con el
entorno para atenuar su complejidad y aumentar su comprensión,
amplificando su capacidad de acción para hacer más efectiva su interacción
con el entorno
• Proporcionar una idea de cómo implementar tareas con un mínimo de
interferencia por parte de la gerencia con amplificadores7 y atenuadores8
• Diagnosticar la estructura organizacional particularmente a hacer evidentes
sus debilidades estructurales
• Señalar las debilidades estructurales que subyacen situaciones
problemáticas específicas
• Diseñar nuevas estructuras organizacionales
El concepto de recursividad es fundamental en el modelo, el cual significa que a
cualquier nivel de organización se pueden observar los mismos elementos
constitutivos de éste denominados elementos del sistema viable, estos son
sistema uno, dos, tres, tres*, cuatro y cinco; los sistemas del 2 al 5, tienen como
misión servir al sistema 1. Además existe un mecanismo de monitoreo y control
conformado por los sistemas dos, tres, tres*, y un mecanismo de adaptación
conformado por el sistema tres, cuatro y cinco:
6 Variedad es el número de estados posibles de cualquier situación cuya complejidad queremos medir. 7 Amplificadores son mecanismos que incrementan la capacidad del observador para apreciar la complejidad de una situación. 8 Atenuadores son todo tipo de mecanismos estructurales operacionales e informativos que reducen la complejidad de la situación para un observador.
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Sistema Uno
El sistema uno está constituido por los procesos productivos (operaciones) que
posibilitan la generación de los productos y/o servicios de la organización. Cada
división tiene conexión con el entorno, su equipo de dirección y con el resto de
divisiones.
Este sistema identifica la sub-organización directamente responsable de la
implantación de las tareas básicas de la organización, debe ser un sistema viable,
es decir, con auto-control sobre las tareas a su cargo, manteniendo la cohesión y
pertenencia con la organización a la cual concierne y las sub-organizaciones que
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contiene9. El sistema uno se divide internamente en un subconjunto de sistemas
unos y cada sistema uno se caracteriza por un entorno específico, de este hacen
parte los clientes, los proveedores, los agentes gubernamentales, los gremios y
demás organizaciones que interactúan con el sistema uno al desarrollar su tarea
específica.
Para lograr autocontrol el sistema uno debe contar con un centro regulador que
integre funciones de monitoreo y de filtración de datos a nivel operativo y que
ejerza funciones de planeación táctica y estratégica en cada nivel, para que lo
mantenga informado acerca de las variables que son estratégicas y relevantes en
su quehacer y detectar posibles desviaciones operacionales de las metas
previstas.
Funciones del Sistema Uno
• Debe reportar al sistema tres (Control) información detallada y sintética
sobre la ejecución de tareas y uso de recursos y a los demás sistemas uno,
sobre sus prioridades y acciones
• Debe analizar cuando hay desbalances en el manejo de complejidad en su
relación con el entorno (clientes, proveedores y demás interlocutores
recurrentes )
Sistema Dos - Coordinación
El sistema dos se encarga de las actividades de coordinación, asumiendo como
función principal la amortiguación de las oscilaciones (conflictos) que se producen
como consecuencia de la actividad de las unidades operativas del sistema uno y
sus interacciones. Ejerce una función preventiva ante conflictos en las
9 Espejo, R & Schwaninger, M., To Be And Not To Be. That Is The System, Carl Auer,
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24
interacciones de los responsables del sistema uno. Opera en el dominio
administrativo, por fuera del canal tradicional de control, como un servicio del
sistema uno y cómo médula de comunicación con el sistema Tres.
Funciones del sistema dos
• Proveer los mecanismos para el manejo de la información rutinaria sobre la
operación de los sistemas uno.
• Atenuar las variedades horizontales (variedad entre administración y
niveles operativos) que se presentan en los sistemas Uno, estableciendo
normas, organigramas, manuales de funciones, procedimientos,
estándares de manejo de información, estándares de tecnología.
• Ofrecer mecanismos y canales de comunicación, que permitan crear
lenguajes comunes en las prácticas de trabajo que permitan homogeneizar
criterios y pautas de acción y manejo de información relevante para la
organización.
Sistema Tres – Control – Gerencia de Cohesión
El sistema tres es el responsable de la estabilidad interna de la organización, vela
por el funcionamiento a corto plazo de la organización.
Contiene canales de comunicación específicos para manejar decisiones y
acciones. Estos son:
Verlag., 1997.
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- Requerimientos legales y corporativos. Pautas operativas, pautas
tecnológicas, normas gremiales, pautas corporativas.
- Negociación de recursos. El administrador otorga cierta autonomía a sus
interlocutores.
- Responsabilidad. Responsabilidad por los recursos otorgados al sistema
uno, en términos de manejo de variedad.
Estos canales deben tener la variedad requerida para lograr que los sistemas uno
operen siguiendo las normas y reglas del juego de la organización y del entorno y
desarrollen de manera aceptable sus tareas con un adecuado manejo de los
recursos y una adecuada explotación de sus potenciales.
Funciones del sistema tres
• Se encarga de intervenir en la negociación de los recursos con las
operaciones primarias, transmitirles instrucciones, auditar su
funcionamiento y eventualmente intervenir en los casos en los que la
coordinación no ha sido capaz de resolver el conflicto entre las divisiones.
• El sistema tres debe lograr que el sistema uno se autorregule para que
absorba la mayor variedad posible.
Sistema Tres* - Canal de Monitoreo
El sistema tres requiere una visión general del funcionamiento de la organización
en cada nivel operativo para sustentar una relación organización – entorno. El
sistema dos provee de información al sistema tres, sin embargo esta no es
suficiente para generar la visión global requerida, es por este que existe el canal
de monitoreo, su objeto es proveer la información solicitada por el sistema tres.
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26
El canal de monitoreo sirve para conseguir información de diferente naturaleza de
la provista por los otros canales mencionados y obtenida directamente de la
fuente.
Funciones del sistema tres*
• Realizar esquemas de auditoría
• Estudios sobre el estado de mantenimiento de los equipos
• Estudios de clima organizacional
Sistema Cuatro – Inteligencia – Gerencia de desempeño
El sistema cuatro vigila la evolución del entorno, tanto interno como externo de la
organización. La misión de este sistema consiste en mantener a la organización
constantemente preparada para el cambio, debe permitir visualizar el “Afuera y mañana”, para ser capaz de responder a los retos percibidos en el entorno.
El sistema cuatro interactúa con el sistema tres para determinar el nivel de
autoconciencia, constituyéndose en el órgano de adaptación de la organización.
Funciones del sistema cuatro
• Debe proporcionar a la organización la información relevante sobre el
entorno en el cual opera.
• Desarrollar filtros para monitorear la información del entorno que le permita
reconocer patrones de tendencias futuras.
• Debe desarrollar el modelo de la organización misma, de lo que ella es, o
ella hace, para ofrecer auto - conocimiento al sistema en foco.
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• Realizar las actividades de investigación y desarrollo, investigación de
mercados, planeación corporativa y planes y programas de desarrollo.
Sistema Cinco – Políticas – Gerencia de desarrollo
El conjunto lo cierra el sistema 5 que se ocupa de las decisiones de carácter
estratégico y comprende los aspectos ideológicos, normativos, la misión y el estilo
de la organización. Este sistema debe conseguir un equilibrio entre la adaptación
de la organización al entorno y la estabilidad interna de la misma. El sistema cinco
crea la identidad de la organización y define sus políticas.
• Debe garantizar que la interacción entre el sistema tres y cuatro, sea
efectiva y balanceada en términos de manejo de variedad, ya que mientras
el sistema tres tiene el conocimiento y la experiencia sobre las capacidades
y restricciones actuales de la organización, el sistema cuatro reconoce
diferentes tendencias y recursos en el entorno que pueden, potencialmente,
mejorar el desempeño y potenciar el desarrollo y la viabilidad de la
organización a mediano y largo plazo.
• Debe soportar las decisiones sobre el rumbo de la organización.
• Debe dar órdenes y criterios al sistema tres sobre el manejo.
• Debe facilitar interacción permanente con representantes de los sistemas
tres y cuatro para dirimir crisis, acordar rumbos de acción, y distribuir
recursos estratégicos.
Mecanismo de Monitoreo y Control: Cohesión Sistemas Dos, Tres, Tres*
El mecanismo de monitoreo y control, maneja “el adentro y el ahora” está
constituido por los Sistemas Dos, Tres, Tres*, son mecanismos de comunicación y
manejo de información a través de los cuales circula la información y se
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organización alcance buenos resultados hoy en día para su viabilidad a largo
plazo.
Funciones del mecanismo de adaptación
• Definir propósitos, misión, visión de la organización
• Asignar recursos que requieren inteligencia y cohesión para tener
interacciones efectivas
• Ajustar las políticas cuando fuere necesario
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5. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DE LLASER LTDA.
El diagnóstico es el primer paso para tener una visión más amplia de la organización. Es
parte de la disciplina más grande del desarrollo de organización (OD). W. Warner Burke
afirma el OD es un modelo metodológico de la investigación de acción.
Algunas técnicas son:
1. Diagnóstico. Entrevistarse con a los individuos y a grupos, observar la situación,
entonces analice y organice los datos recogidos.
2. Retroalimentación. Divulgar problemas de organización a ésos de quién los datos
fueron obtenidos los.
3. Discusión. Analizar la situación y planear las acciones a tomar.
4. Acción. Tome esas medidas.
En la realización del diagnóstico organizacional de LLASER LTDA. Se utilizaron las siguientes herramientas para recolectar la información:
• Análisis de información documental
• Entrevistas con directivos y responsables de áreas y procesos
• Observación directa en áreas de trabajo
• Aplicación y análisis de cuestionarios
• Aplicación del enfoque sistemático
• Análisis Organizacional
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31
5.1. Aplicación del Modelo de Diagnóstico Organizacional de Burke - Litwin Un primer diagnóstico organizacional integral es fundamental para poder entender mejor
el comportamiento de una organización y la situación por la que atraviesa, el diagnóstico
comienza con la recolección de la información proseguida de un análisis respectivo que
detecte síntomas de problemas para luego profundizar en la erradicación sus posibles
causas.
Para poder realizar adecuadamente el diagnóstico es necesario desarrollar un modelo
que permita organizar la información que ha sido recolectada, clasificar en un
determinado número de variables que faciliten su interpretación y la interdependencia
entre ellas. Este modelo debe diseñarse con base en las necesidades y características de
la organización de estudio.
Existen muchos modelos de diagnóstico organizacional que se pueden aplicar, sin
embargo las organizaciones son diferentes y por lo tanto algunas veces no se pueden
encajar en un solo modelo por lo que es necesario construir un modelo que se adapte y
considere todos los aspectos relevantes de la organización en estudio. Lo ideal es
combinar modelos que ya han sido probados para evitar errores10.
El caso de estudio es una empresa pequeña de servicios de mantenimiento automotriz en
donde es necesario realizar un diagnóstico organizacional para detectar los problemas y
las causas de su situación crítica actual.
Al analizar los modelos de diagnóstico organizacional descritos en el marco teórico11, se
pudo concluir que el modelo que más se aproxima a las necesidades y características de
una empresa de servicios es el modelo de Burke – Litwin ya que para este caso es
necesario un análisis profundo tanto individual como organizacional de lo que ellos llaman
las variables transformacionales es decir la estrategia, la misión, la cultura, y el liderazgo,
que parecen ser la base del problema, además este modelo le da gran peso al recurso
humano en cuanto a la satisfacción laboral, a las habilidades y competencias requeridas
10 Harrison, Michael. Organizacional Diagnosis and assesment, Bridging Theory and Practice, pag 9.1998
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para cada labor, como LLASER Ltda.. Es una empresa de servicios en donde el empleado
tiene contacto directo y frecuente con el cliente es necesario crear y mantener un clima
laboral agradable y crear en ellos una cultura de servicio siempre amable.
En esta empresa en especial el recurso humano es muy importante, ya que los
empleados son personas de escasos recursos (estratos 1 y 2) con muchos problemas
económicos y generalmente familiares que de alguna manera si no se manejan
adecuadamente pueden llegar a interferir con su comportamiento y desempeño en sus
puestos de trabajo. Por lo tanto las variables transaccionales como necesidades
individuales, motivación, clima unidad de trabajo hacen que el análisis se detenga en este
factor humano tan importante para la empresa y que en la actualidad no se tiene muy en
cuenta.
11 Ver en este documento Modelos de diagnóstico organizacional
MACRO ENTORNO
MISION Y ESTRATEGIA
LIDERAZGOCULTURA
ORGANIZACIONAL
DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y
ORGANIZACIONAL
Figura 7. Variables transformacionales
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33
El modelo de Burke – Litwin sugiere una estructura causal para clasificar la información
recolectada sin embargo en la variable prácticas gerenciales no especifica que se debe
tener en cuenta, por lo tanto para que el modelo se ajustara a la realidad de la
organización, dentro de esta variable se analizaron todos los aspectos de gestión dentro
de la organización de acuerdo a los métodologías utilizadas por empresas consultoras
para hacer diagnósticos integrales de empresas12 y de acuerdo a los aspectos más
relevantes considerados en la gestión operativa de una empresa enunciados en el manual
de evaluación integral de Jack Fleitman13.
• Gestión de recursos humanos (La parte operativa de selección y contratación,
remuneraciones…)
• Gestión de compras y proveedores
• Gestión Financiera
• Gestión Comercial
• Mantenimiento y distribución de recursos físicos
El modelo de Burke – Litwin ha sido adaptado como se describió anteriormente para
poder ajustarse a las características de LLASER Ltda.
12 www.crece.com.mx,TKJ, BHA Questionnare form 13 Fleitman, Jack. Evaluación Integral. “Manual para el diagnóstico y solución de problemas de productividad, calidad y competitividad” . Mc Grawhill. Pag. 19-66
ESTRUCTURA
MOTIVACIONNECESIDADES Y VALORES INDIVIDUALES
DESEMPEÑO ORGANI -ZACIONAL
CLIMA UNIDAD DE TRABAJO
SISTEMAS POLITICAS PROCESOS
PRACTICAS GERENCIALES
TECNOLOGIA Y CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS
Figura 8. Variables transaccionales
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34
5.2. Síntomas Problemáticos Detectados en el Diagnóstico de LLASER Ltda.
A continuación se describen todos los problemas detectados en cada una de las
variables que considera el modelo en la organización, y en cada una de sus unidades de
negocio de acuerdo a la información recolectada previamente
Gerencia y liderazgo La gerencia no ha determinado una organización adecuada. Para poder llevar a la
práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear
una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido
para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado pero en este
caso no existe una organización eficiente, ya que la gerencia nunca la creó.
La gerencia no ha establecido sistemas de control: La gerencia nunca ha creado un
sistema que permitan realizar un seguimiento a cada una de las áreas de la compañía y a
nivel general.
Carencia de prácticas de liderazgo que potencien a las personas para que desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad, que fomenten la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, que inculquen un espíritu de pertenencia que una a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. La gerencia nunca ha formulado objetivos y metas organizacionales. No existe un proceso de planeación para ninguna de las unidades de negocio.
Gestión gerencial ineficaz. Proceso de planeamiento, organización dirección y control a
fin de lograr objetivos establecidos. No tiene capacidad que tiene de reducir al mínimo los
recursos usados.
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35
Direccionamiento gerencial deficiente. motivación, liderato, guía, estímulo y actuación.
Misión y Estrategia Carencia de una misión. La gerencia nunca ha establecido una misión para la
compañía, por lo tanto ni los empleados ni el gerente tienen claro cuales son los
propósitos que persigue el negocio ni cuales son los procedimientos a seguir para su
cumplimiento.
Ausencia de una posición estratégica de la compañía.
Inexistencia de planeación estratégica en todas las áreas de compañía.
A los servicios no se les da un enfoque de calidad total.
Cultura organizacional Cultura organizacional poco comprometida con la serviteca.
Estructura y organización general
Ausencia de reportes de gestión a la administración de la sociedad familiar. LLASER
Ltda. es una sociedad familiar, constituida hace 5 años por 5 socios con el mismo
porcentaje de participación. La dirección de la compañía está a cargo de una de las
socias, Leyla Molano, quien tiene total autonomía sobre las decisiones de inversión y
administración de los activos de la sociedad. No se realizan juntas de socios, ni se
entregan informes de gestión, ni estados financieros, ni un reporte de la distribución de las
utilidades cuando las hay. Dado que esta es una sociedad familiar en donde la relación de
los participantes es bastante susceptible a las observaciones a las que haya a lugar, es
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36
necesario establecer parámetros para controlar las decisiones de inversión, operación y
distribución de las utilidades de la empresa.
Registro mercantil de la compañía vencido e Incongruente con los aportes reales de los socios. El registro mercantil de la compañía (Registro a cargo de la Cámara de
Comercio de Bogotá) a enero de 2004 ya había perdido su vigencia, se encuentra
pendiente su renovación para el año 2004. Antes de realizar esta renovación los socios
deberán replantear los aportes de constitución, puesto que los aportes de los socios a la
sociedad representan un total de $200’000.000 (Doscientos millones de pesos), siendo
este monto un valor de inversión irreal que se registró con el fin de aumentar las
posibilidades de créditos ante entidades financieras. Este valor aumenta drásticamente el
valor del impuesto patrimonial y de renta.
Estructura de organización de la empresa inadecuada e ineficiente. La empresa no
presenta una estructura organizacional definida por áreas administrativas ni gerenciales,
sólo existe una gerencia general y tres unidades de negocio: Lavado Automotriz, Taller y
Almacén y caja.
La gerencia general se encarga de todas las funciones gerenciales y operativas de la
gestión administrativa, financiera, comercial y de personal de cada unidad de negocio
como son:
• Selección y contratación de personal de patio
• Proveedores
• Compras
• Facturación
• Contabilidad
• Bancos
• Nómina
• Promociones
• Publicidad
• Ventas
• Aspectos legales
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La falta de personal de apoyo en cada una de estos aspectos hace que las gestiones
sean ineficientes e improductivas.
Líneas de autoridad débiles e insuficientes. La empresa no posee ninguna clase de
organigrama, sin embargo desde hace varios años existe una estructura de mando con la
que se ha venido trabajando, en donde no existen mandos intermedios ni por áreas, sólo
hay un mando gerencial y operarios para cada unidad de negocio que reciben órdenes
del gerente general únicamente.
Insatisfacción de los funcionarios con la estructura organizacional. Los operarios de
cada unidad de negocio se encuentran insatisfechos con la estructura organizacional, ya
que su ineficiencia genera menores ingresos tanto para la compañía como para el
personal puesto que los salarios de los operarios tienen como base un porcentaje
significativo sobre las ventas.
Ariel BautistaMecánico Alineador
Jimmy RodríguezMecánico Sincronizador
Alvaro MarínLavador Montallantas
Nelson MartínezLavador Montallantas
Jairo RodríguezLavador Lubricador
Manuel TrujilloLavador Lubricador
Remigio AlapeVigilante Nocturno
Leyla MolanoGerente General
Linea de Autoridad LLASER Ltda.
Area de Taller Area de Lavado Almacén y Caja
Gerencia General
Estructura Organizacional LLASER Ltda.Figura 9. Estructura LLASER Ltda.
Figura 10. Línea de autoridad LLASER Ltda.
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Ausencia de reglamento interno de operación. En LLASER Ltda. se observó gran
indisciplina por parte de los operarios y de la gerencia, en especial retrasos en los
horarios de llegada -el personal llega entre las 7 a.m. y las 8:30 a.m.-, inadecuada
presentación personal -los overoles de trabajo generalmente están sucios y en mal
estado-, mal estado de los implementos de trabajo -comienzan actividades laborales con
la maquinaria y los implementos de trabajo sucios-, comportamiento irrespetuoso entre
operarios y malos hábitos durante la realización de actividades laborales –fumar frente al
cliente durante la actividad laboral-.
Ausencia de manual de funcionamiento que permita definir deberes,
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39
puesto que van a desempeñar, no existen manuales de bienvenida ni instructivos
específicos.
Contratos de trabajo que no cumplen con las obligaciones laborales requeridas por el gobierno. En la compañía siempre se han realizado contratos laborales verbales
únicamente, estos contratos se hacen a término indefinido, sin periodos de prueba ni
causales de terminación de contrato específicas, cómo el contrato no es escrito sino que
es un acuerdo entre las partes en donde la remuneración es un porcentaje del ingreso por
ventas, entre 40 y 60% del total realizado por cada operario.
La figura legal con la que se trabaja es la siguiente: Todos los empleados al ingresar a la
compañía se inscriben en una cooperativa de trabajadores independientes convirtiéndose
en empleados de la cooperativa, siendo ya empleados de la cooperativa LLASER Ltda.
los vincula a la compañía como contratistas a término indefinido, por lo tanto los
empleados no tienen derecho a prestaciones sociales como cesantía, prima de servicios,
vacaciones, calzado y vestido de labor, y el sistema de seguridad social es controlado por
la cooperativa de trabajadores. El problema radica en que aunque tienen definido el
sistema de contratación que deberían utilizar solamente dos de los ocho empleados se
encuentran afiliados a la cooperativa de trabajadores independientes, por lo tanto el
contrato de trabajo de los 6 trabajadores restantes no se encuentra dentro de las figuras
legales que exige el gobierno y como algunos de ellos son de escasos recursos y no
pueden pagar las cuotas del sistema de seguridad social se les acepta su afiliación al
SISBEN14. Dadas estas condiciones en cualquier momento el empleado podrá
demandar al empleador por no cumplir las obligaciones laborales legales.
Capacitaciones mal enfocadas. La empresa sólo ofrece cursos de capacitación a sus
operarios del área de taller, estos cursos no buscan especializar al empleado sino
14 El SISBEN es una herramienta básica para lograr equidad, conformada por un conjunto de reglas, normas y procedimientos
para obtener información socioeconómica confiable y actualizada de grupos específicos en todos los departamentos, distritos y
municipios del país. Busca focalizar el gasto público para de esta manera garantizar que el gasto social sea asignado a los grupos
de población más pobres y vulnerables en subsidios de salud, educación, vivienda, bienestar familiar, entre otros.
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40
transmitirle conocimientos de las otras áreas del taller en donde no tienen conocimiento ni
experiencia. De acuerdo a entrevistas realizadas a los empleados del área de taller, ellos
sienten que estos cursos no les han sido muy útiles ya que no dominan los temas, y lo
que ellos en realidad quisieran es actualizar los cursos que ya tienen y tomar cursos
avanzados en su área de especialización, lo cual sería mucho mejor para la compañía
pues mejoraría la calidad de cada uno de los servicios del área de taller. A los
empleados del área de lavado no se les ofrecen cursos de capacitación, el personal de
taller tiene el compromiso de enseñarles conocimientos y prácticas básicas de acuerdo al
servicio de taller que más les guste. Esta política es muy sana, sin embargo debería ser
más formal y permitirle al operario de lavado tomar cursos de capacitación completos. Políticas de remuneración inapropiadas. Como ya se había mencionado anteriormente
todos los operarios reciben entre el 40 y 60% del valor percibido por la venta de cada
servicio, por lo tanto no tienen derecho a prestaciones sociales, lo cual le generará
inconvenientes legales a la compañía en cualquier momento. Los porcentajes de
remuneración se establecieron hace muchos años y desde entonces siempre se ha
trabajado de esa manera, que en la actualidad no parece ser muy favorable para la
compañía, la empresa debería revaluar los porcentajes de acuerdo un benchmark de
salarios en las empresas del gremio. Los pagos se realizan quincenalmente, pero a
veces se pasa 2 o 3 días por demora de la persona que realiza la nómina.
5.2.5.2.
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41
deben comprarse para cada área de la empresa, solamente se hacen los pedidos de
acuerdo a la existencia del momento, por lo tanto esto hace que la compañía incurra en
costos adicionales pues no la falta de control sobre el consumo de estos materiales hace
que se consuman inadecuadamente.
Las políticas de volumen de compra para el almacén no son adecuadas. Los
volúmenes de compra de los productos con mayor rotación no son muy grandes por lo
tanto hay que comprar con mayor frecuencia y menores descuentos por volumen de
compra, para algunos productos de menor rotación los volúmenes de compra ya son muy
altos y por eso se encuentra en los inventarios gran cantidad de artículos obsoletos y con
mucho tiempo de estar allí.
Incumplimiento frecuente de la política de compras. La empresa generalmente
compra a crédito con cheque pos – fechado o con firma de factura a 30 días, sin embargo
con los proveedores que no exigen cheque pos-fechado las facturas a 30 días entran en
mora de 30 y 45 días lo cual daña la relación y los descuentos otorgados por los
proveedores.
Ineficiencia en la selección proveedores. En la actualidad la empresa no realiza
cotizaciones ni sondeos entre varios proveedores para escoger el proveedor que le
otorgue mayores descuentos y plazos para el pago, de determinado producto, lo que se
acostumbra es utilizar los proveedores que llegan a la empresa y prestan sus servicios
directamente, pero estos generalmente son subdistribuidores y fabricantes pequeños
cuyos productos no son tan reconocidos en el mercado, y como los volúmenes de
compra no son muy altos, el precio al público se incrementa drásticamente.
Pérdida de los proveedores que le generaban mayor beneficio al negocio. A lo largo
de los años ha perdido vínculos comerciales con los mejores proveedores del gremio
debido a los continuos incumplimientos en los pagos, por lo tanto estos proveedores que
son los grandes distribuidores de las mejores marcas y productos no le venden
directamente a la empresa y ésta debe comercializar con subdistribuidores que no les
brindan descuentos considerable o en algunas ocasiones deben sacar de su portafolio de
productos algunos que no pueden adquirir por la ausencia de otro proveedor grande en el
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mercado que les permitan tener una ventaja competitiva frente a los demás participantes
del gremio.
5.2.5.3. Gestión Financiera
Ausencia de una área financiera que realice la gestión financiera. LLASER Ltda.
no cuenta con un área financiera ni con una persona que se haga cargo de los aspectos
financieros del negocio, tan sólo cuenta con la asesoría externa de un contador público,
que se encarga de realizar los estados financieros cuando se le solicitan y deducir IVA y
retefuente bimestralmente e impuesto de renta anualmente.
Estados financieros incongruentes con la realidad. La situación actual del negocio es
incierta ya que la información del estado de resultados y del balance general es
incompleta por consiguiente irreal, nunca se realizan flujos de caja que permitan
identificar los ingresos reales del negocio, ni indicadores financieros que describan la
situación financiera de la compañía. En la empresa los únicos estados financieros que se
realizan son balances generales y estados de resultados, sin embargo estos son irreales y
no dicen nada de la situación financiera de la compañía, porque no consideran los gastos
(ningún tipo de gasto, ni administrativo ni los de nómina), los costos operacionales están
basados en vagas aproximaciones y los ingresos por ventas solo contabilizan los
productos y servicios que tienen IVA, sin considerar los ingresos percibidos por productos
y servicios que no deben pagar el IVA.
La empresa no tiene conocimiento alguno de sus utilidades. No tiene ninguna política sobre el manejo y control de los recursos financieros. Posee deudas adquiridas desde administraciones anteriores. Presenta problemas de liquidez desde hace varios años. No lleva ningún registro ni control sobre los gastos. En esta compañía existen varios
problemas con el manejo de los gastos, debido a la falta de organización en la caja para
llevar un registro adecuado de los gastos, a la ausencia de una caja menor y la
inexistencia de políticas de control sobre el dinero de la caja. se combinan gastos
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personales de el gerente con los gastos administrativos, lo que no permite un control de
los gastos del negocio lleva ningún registro de los gastos administrativos de la compañía. No lleva una contabilidad de costos.
Por su naturaleza jurídica debe pagar grandes cantidades de dinero en impuestos. LLASER Ltda. es una sociedad limitada constituida con un capital de $200’000.000
(Doscientos millones de pesos), dicho monto hace que la compañía incurra en un
El Proceso Contable es deficiente. 5.2.5.4. Gestión Comercial Ausencia de una estrategia comercial definida. La empresa no tiene claramente
definida la estrategia comercial que le permite enfocar todos sus esfuerzos comerciales y
de servicio, para ninguna de las unidades de negocio.
Inexistencia de un departamento comercial. La compañía no cuenta con un área que
se encargue de las actividades comerciales de la compañía, los operarios de cada unidad
de negocio se encargan de ofrecer los servicios que presta, (aunque generalmente
cuando el cliente llega al establecimiento ya sabe el servicio que necesita) y el almacén
realiza las ventas de productos que el cliente llega buscando, mas no se le crea la
necesidad de compra al cliente.
Inexistencia de una fuerza de ventas. Las ventas que se realizan en la serviteca son
exclusivamente de clientes que llegan al establecimiento ya que no existe una fuerza de
ventas externas que se encargue de vender los productos y servicios por fuera del lugar.
Tampoco existe un equipo de ventas al interior de la compañía que motive al cliente a
comprar o elegir mas servicios de los que llega buscando.
No existe una planeación de ventas, ni objetivos de ventas para periodos específicos. La empresa no realiza planes de penetración en el mercado para el futuro,
no establece programas para aumentar el volumen de ventas, no conoce la capacidad
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real de demanda que puede manejar por lo tanto tampoco puede planear que cantidad
puede ofrecer.
Políticas de ventas débiles e insuficientes. La empresa sólo tiene políticas de ventas
para las comisiones que se le dan a cada empleado por los ingresos percibidos por las
ventas, mas no tiene políticas especiales para ventas de contado y crédito, ni de
descuento, plazos de entrega ni tiempos de servicio, las políticas de garantías no se
cumplen con rigurosidad.
Falta de catálogos de productos y listado de precios. No existe un catálogo que le
permita a los clientes conocer todos los productos que ofrece la compañía tampoco existe
un listado de precios al público disponible para todos, en la actualidad los precios de los
artículos para la venta deben ser consultados con el gerente que es la única persona que
conoce todos los precios.
Los servicios de pos – venta no están establecidos. Existe un sistema de garantías
para los servicios de sincronización y alineación únicamente, los demás servicios aún no
tienen establecido un sistema de garantías.
Segmentos de mercado potenciales desatendidos. La empresa enfoca su estrategia
de servicio a clientes individuales propietarios de automóviles particulares de todas las
marcas y modelos, dejando desatendido todo el parque automotor de servicio público y
el mercado de clientes organizacionales, es decir, las empresas que posean flotas de
carros que constituyen una buena oportunidad de negocio.
Definición de Precios deficiente. Los precios de los servicios prestados y de los
artículos para la venta tienen diferentes criterios de definición, sin embargo los dos están
definidos deficientemente ya que los precios de los servicios no tienen en cuenta los
costos ya que la compañía no lleva una contabilidad de costos sobre los servicios, sin
embargo si se encuentran alineados con los precios del sector en esa zona de la ciudad,
los precios de los artículos para la venta si tienen en cuenta los costos y el margen de
utilidad deseado por la compañía, sin embargo estos están más altos que los precios del
mercado por lo tanto el cliente percibe los artículos que se venden en el negocio como
II.03(2)114
45
caros y no le aportan ningún valor agregado diferente al de los artículos en otros
establecimientos.
Combos promocionales no atractivos. En la empresa se ofrecen dentro del paquete de
servicios combos promocionales que combinan diferentes servicios y productos, estos
combos llevan aproximadamente 2 años en el mercado y ya no son tan atractivos para el
cliente, además solo existen combos para el área de lavado, las áreas de taller y almacén
no tienen combos promocionales.
No se realizan promociones periódicas. La empresa no saca al mercado promociones
agresivas, solo se maneja unos combos de servicios promocionales durante todo el año,
sin considerar temporadas altas o bajas ni el volumen de ventas e inventarios, es decir
que no existe una planeación estratégica de mercadeo promocional.
Estrategias de comunicación inefectivas. Como la empresa no realiza muchas
actividades de promoción, sus actividades de promoción también son escasas. Las
restricciones presupuestales solo le permiten a la compañía realizar actividades de
volanteo, a las cuales no se les puede medir la efectividad dado que el formato de volante
utilizado solo anuncia los productos, servicios y combos que ofrece la serviteca, sin que el
volante como tal le genere un beneficio adicional al cliente.
Servicio al cliente deficiente. Siendo esta una empresa prestadora de servicios, se
observó que la atención al cliente es deficiente en todos los servicios, ya que no existe
una persona que se encargue del servicio al cliente durante su estadía en el
establecimiento ni que lleve a cabo programas de seguimiento y control de los servicios
que se le realizan a los vehículos de los clientes. Las instalaciones no cuentan con una
sala de espera para los clientes, no se les brindan bebidas durante su estadía, ni
encuentran una cafetería donde puedan tomar refrigerios.
Imagen Corporativa deteriorada. La empresa no cuenta con la distribución autorizada
de ninguna marca de llantas como Goodyear, Michelin o Pirelli o de lubricantes como
Mobil, Shell o Texaco, que le proporcione respaldo, credibilidad, fuerza y prestigio a la
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serviteca, además las instalaciones necesitan refacciones, ya que se encuentran en mal
estado, las áreas de trabajo son sucios al igual que la presentación personal de los
operarios y la desorganización administrativa se puede observar fácilmente.
5.2.5.5. Recursos Físicos Inexistencia de equipos informáticos. El área administrativa de la compañía no cuenta
con equipos informáticos que le permitan implementar un sistema de información y
control que integre la gestión de todas las áreas de facturación, inventarios, contabilidad
y nómina de la compañía.
Inexistencia de una caja registradora. La compañía cuenta con una caja registradora
para llevar un control del dinero que ingresa por ventas diariamente, pero en la actualidad
no se encuentra en uso a pesar de su buen estado.
Oficinas administrativas deterioradas. Las oficinas administrativas requieren una
remodelación pequeña, en cuanto a muebles y equipos.
Inexistencia de una sala de espera para los clientes. A las instalaciones de la serviteca
le hace falta una sala de espera pequeña en donde los clientes puedan esperar durante
su estadía en la serviteca.
5.2.6. Sistemas de apoyo y procedimientos generales
Procedimientos no estandarizados en ninguna área de la empresa. La empresa no
cuenta con un documento que describa formalmente y estandarice los procedimientos que
deben llevarse a cabo en cada una de las áreas tanto administrativas como operativas de
la empresa. En la actualidad en el área administrativa no se llevan a cabo
procedimientos ordenados, las actividades se realizan cuando es estrictamente necesario
y como sea posible, y no de acuerdo a parámetros previamente establecidos. En las
áreas operativas la ausencia de un manual de procedimientos dificulta el aprendizaje del
operario que ingresa por primera vez a la empresa, no permite identificar posibles
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demoras, gastos innecesarios, sobrecostos en los insumos, ni permite llevar ningún tipo
de control sobre las especificaciones de calidad, cantidad y costos de cada uno de los
procedimientos de esta área.
No existen sistemas formales ni documentados para el control operativo y administrativo. La empresa no cuenta con sistemas de control para el seguimiento de los
objetivos de la empresa ni de los procedimientos de cada área de trabajo, tampoco se
lleva ningún control financiero con respecto al presupuesto de gastos y costos. En cuanto
a la calidad de los empleados tampoco existe ninguna medida que permita asegurar la
calidad e idoneidad del operario. En cuanto a la satisfacción del cliente tampoco se puede
llevar a cabo ningún seguimiento ya que no existe un buzón de sugerencias que recoja las
percepciones del cliente. No se lleva a cabo ningún control sobre el sistema de
inventarios e información.
No existe un sistema de Inventarios para el almacén y la bodega. LLASER Ltda.
almacena mercancía para la venta y uso en el almacén y en la bodega que se
encuentran ubicados en las instalaciones de la serviteca; aunque la salida de esta
mercancía aparece registrada en las facturas de venta y en las órdenes de trabajo, nunca
se le realiza un registro de entrada aparte de la factura de compra, por lo tanto no se
lleva un control de lo que realmente entra al almacén y a la bodega. La compañía no
trabaja con tarjetas Kardex ni cuenta con un sistema de información que le permita tener
actualizados los registros de entradas y salidas de mercancía, de esta manera se dificulta
hacerle un seguimiento a la rotación de la mercancía y mantener el control sobre las
existencias. En cuanto a programación para compras la falta de un sistema de inventarios
que le indique cuando es necesario realizar compras hace que a la empresa en muchas
oportunidades se le agote la mercancía e incurra en malas prácticas de servicio. La
realización de inventarios físicos es ocasional generalmente 2 veces al año pero solo sirve
como información ya que no se puede compara con el último inventario físico realizado.
No se encuentra establecido un sistema de información que facilite la integración de todas las áreas de empresa. La empresa no cuenta con un sistema de información
que integre la gestión de cada una de las áreas del negocio. Por lo tanto no existe ningún
II.03(2)114
48
tipo de coordinación entre el área de facturación, inventarios y nómina que permita llevar
un seguimiento y control de los recursos de cada área de la compañía.
No se realizan controles de calidad sobre los servicios realizados antes de entregar los carros a los clientes. En ninguna de las unidades de negocio se realizan controles
de calidad de los servicios prestados, creando insatisfacción en algunos clientes15.
5.2.7. Necesidades y valores individuales La compañía no conoce las necesidades de sus operarios Inexistencia de una relación estrecha Jefe – Operario. 5.2.8. Motivación No se implementan programas para aumentar la motivación en los operarios. Carencia de motivación por parte de los operarios. 5.2.9. Clima laboral Clima laboral pesado entre unidades de negocio. 5.2.10. Evaluación de desempeño individual y organizacional No existe un sistema de evaluación de desempeño individual. En ninguna de las
áreas de compañía existen criterios de medición que permitan hacer objetivas las
apreciaciones sobre el desempeño de cada uno de los operarios. Todas las valoraciones
acerca del desempeño individual de los empleados se basan en apreciaciones subjetivas.
15 El control de calidad de cada unidad de negocio se analizará detalladamente en el siguiente capítulo.
II.03(2)114
49
Carencia de normas de rendimiento. La empresa no tiene niveles de rendimientos
esperados para cada área, por lo tanto no puede comparar los rendimientos reales con
los esperados, para tener una aproximación real del desempeño de la compañía.
El desempeño gerencial de la organización no se puede evaluar por la falta de objetivos de la compañía. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus
objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del
desempeño gerencial de la organización, en este caso como nunca se formularon
objetivos organizacionales, no existe un marco de referencia que permita comparar la
situación real con alguna situación esperada o deseable.
Imposibilidad de construir indicadores financieros.
5.3. Diagnóstico Operacional de cada unidad de negocio
5.3.1. Lavado 5.3.1.1. Estructura Estructura de operación ineficiente. La serviteca cuenta con cuatro operarios de lavado
que saben desempeñar las mismas labores con habilidades similares, el área de lavado
funciona de la siguiente manera:
Todo vehículo que llegue buscando servicios de lavado se le asigna a un solo operario,
quien se encarga de prestarle todos los servicios de lavado, el problema de esta política
es que un solo operario tarda mucho tiempo realizándole todos los servicios a un solo
carro, por lo tanto se presentan demoras y gran insatisfacción del cliente. Esta estructura
de un solo operario por carro genera deficiencia en el servicio, se debería revaluar esta
estructura para agilizar el servicio.
Carencia de un jefe de servicios que regule y controle la calidad de los servicios. En la actualidad el jefe de los operarios de lavado es el mismo gerente general, quien
tiene demasiadas funciones a cargo, por lo tanto no le queda tiempo para controlar y
II.03(2)114
50
regular la calidad y eficiencia de los servicios realizados, generando insatisfacción de los
clientes y deterioro de la imagen corporativa de la compañía.
5.3.1.2. Recursos Físicos Maquinaria y Equipos Requeridos
Cantidad Existente
Problemas Detectados
Motobomba para lavado de
5 caballos de fuerza
(2 años de uso)
1 • Mantenimiento preventivo
inadecuado
• Inexistencia de una hoja de
control y registro de
mantenimiento
Mangueras Goodyear de
Alta presión
3 • No se tiene el cuidado
necesario para preservarlas,
ocasionando su cambio con
mayor frecuencia
Pistolas de presión 3 • Las herramientas son
Línea de Autoridad Area de Lavado LLASER Ltda.
Jairo RodriguezLavador
Lubricador
Nelson MartínezLavador
Montallantas
Alvaro MarínLavador
Montallantas
Manuel TrujilloLavador
Lubricador
Leyla MolanoGerente General
Figura 11. Línea de autoridad área lavado
II.03(2)114
51
intercambiadas por los
operarios por herramientas de
baja calidad, que hay que
renovar con mayor frecuencia
Aspiradora Industrial
Electrolux
2 • Mantenimiento preventivo
inadecuado
Máquina de Vapor 0 • Falta de herramientas más
avanzadas para servicios
complementarios
Elevadores Hidráulicos 0 • Sistemas de elevación de
carros obsoletos
Pistola de Aire 1 • Insuficiencia de cantidad
Cuadro 3. Recursos físicos área lavado 5.3.1.3. Competencias y habilidades individuales requeridas Operarios con muy poca experiencia. Los operarios son muy jóvenes y no tienen
mucha experiencia en el lavado automotriz, el 50% de ellos ha sido formado allí mismo
por lo tanto no tienen experiencia en otro sitio.
Falta de agilidad en el servicio. Los servicios de lavado son los que más demoras
presentan en la serviteca, como cada servicio no tiene un tiempo de servicio
estandarizado los operarios se realizan los servicios en el tiempo que ellos crean
conveniente y no se esfuerzan por desarrollar algún grado de agilidad, generando
insatisfacción en los clientes y filas de espera.
Falta especialización en alguno servicios complementarios. En el área de lavado
existen servicios complementarios de lavado como lavado de motor, tapicería o polichado
con teflón que dado su nivel de detalle se deben realizar con mucho cuidado para evitar
causarle averías al automóvil, lo cual sucede con mucha facilidad en los lavados de
motor.
II.03(2)114
52
Carencia de actitudes de perfeccionamiento en las labores realizadas. Los
operarios no poseen una cultura de perfeccionamiento, por lo tanto no perfeccionan las
labores que realizan.
5.3.2. Taller 5.3.2.1. Estructura Ausencia de un jefe de taller que controle y supervise la calidad de los servicios del área de taller. La empresa no cuenta con un jefe de taller que supervise las labores de
los mecánicos de patio, que sea un mediador entre el cliente y el operario. El jefe directo
del personal de taller es el gerente general, que no desempeña adecuadamente las
labores de control y supervisión.
Figura 12. Línea de autoridad área taller 5.3.2.2. Recursos Físicos El área de taller cuenta con sub áreas con servicios especializados, estas son: Alineación
de dirección, Montaje de llantas, Balanceo de llantas, rectificación de rines, sincronización
de motores, frenos, mecánica de suspensión, mecánica de motores y lubricación. A
Línea de Autoridad Area de Taller LLaser Ltda.
Ariel BautistaMecánico Alineador
Suspensión
Jimmy RodríguezMecánico Sincronizador
Frenos
Leyla MolanoGerente General
II.03(2)114
53
continuación se relaciona la maquinaria y equipos requeridos en cada área de taller para
su correcto funcionamiento, junto con las cantidades existentes en la compañía.
Cuadro 4. Recursos físicos área taller De acuerdo al análisis de maquinaria y equipos requeridos se detectaron los siguientes problemas:
L istad o d e M aq uinaria y Eq uipo s R e que rid o s C antid ad Ex is tente
M a qu in a m on ta llan tas C EM B # Ser ie 099 3 390 8 1G ato Zo rra 2 T on e lad as N ike 1C om pre so r 12 C ab a llos #E 4 941 2 1V u lcan iza dor T EC H 1G ato Zo rra 3 T on e lad as N ike 1M a qu in a Ba la ncea dora S U N 1M a qu in a M onta lla n tas C O A TS Ser ie #Z 043 941 0-2 1E levado r 60 C m s R am p a 1D esp ega dor de L lan tas N eu m atica C h icag o 1P isto la N e um a tica C a m ion C h ica go 1P isto la N e um a tica A u to C h icag o 1E levado r de un a co lum n a h id raú lico 0M á qu in a para rec tif icac ión d e rine s de lu jo 0
V a lvu line ra G rand e 1V a lvu line ra Pe que ña 1E levado res de do s co lu m na s d e 2 ,5 to n 0E qu ip o de cam b io de ace ite con m ang ueras 0
Im presora E pson L X 300 1A linea dor H un te r C 111 # S erie 1 102 203 520 2G ato H id ron eum atico 20 T on 0E qu ip o a line ado r d e luces 1
A na lizad or de G ases y M o to res Be ar #04 219 34 1P rensa H id rau lica 1 0 To ne la das 1K it lavad o de inye cto res 1M á qu in a sin c ron iza dora e léc trica 1P isto la d e tie m po 1M u ltim etro d ig ita l 0S ca nne r: d e tecc ión de fa lla s fue l Inyec tion 0P roba dor d e P re sió n de bo m ba s d e gaso lin a 0H erram ie n ta com p le ta 0
S inc ron izac ió n
Alinea c ió n
L ub ric ac ió n
M o nta llantas y B alan ceo
II.03(2)114
54
• Desaprovechamiento de la maquinaria, equipos e instalaciones para ampliar el
catálogo servicios del área de taller.
• Ausencia de maquinaria necesaria para la prestación adecuada de algunos servicios
de las áreas del taller.
• Carencia de equipos sofisticados de sincronización que permitan diagnosticar y
corregir los carros nuevos que salen al mercado.
• Falta de maquinaria y equipos para poder ofrecer servicios más completos en las
áreas de frenos y lubricación.
• Equipos y maquinaria de sobra que podrían aprovecharse para la adquisición de los
equipos faltantes.
• Ausencia de manual de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos.
• Inadecuado almacenamiento de los equipos en la bodega.
5.3.2.3. Competencias y habilidades individuales requeridas
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55
Operario Cargo
Otras labores Realizadas
Especialidad Estudios Realizados Problemas detectados
Jimmy Rodríguez
Mecánico Sincronizador
• Frenos • Mecánica de
Suspensión • Alineación de
dirección • Balanceo de rines • Montaje de llantas • Lubricación • Rectificación de
chasis
• Sincronización electrónica de motores de Carburador
• Mecánica de motores
• Sincronización Electrónica. Escuela Rafael Avila. 1995 –Completo
• Sincronización Fuel Inyection. SHELL. 2000 – 5 módulos.
• Sincronización de carros Mazda. Fenalco. 1990
• Ajustador de motores. SENA. 1977 - 1980
• Estudios técnicos medios.SENA.1980 – 1983
• Curso de Llantas. Icollantas. 2002
• Curso de Frenos. Incolbestos.1988 – 1 mes
• Alineación dirección. Coéxito. 1987
• Alineación Dirección. CCA1.
• Alineación Dirección. Icollantas. 2000
• Operarios desactualizados en su área de especialización
• Desaprovechamiento de las capacidades y conocimientos de algunos operarios
• Carencia de personal idóneo en la prestación de algunos servicios de taller
1 Compañía Colombiana Automotriz
Cuadro 5. Habilidades y competencias requeridas
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56
Operario Cargo
Otras labores Realizadas
Especialidad Estudios Realizados Problemas detectados
Ariel Bautista
Mécanico Alineador
• Frenos • Mecánica de
Suspensión • Alineación de
dirección • Montaje de llantas • Lubricación • Rectificación de
chasis • Balanceo de
llantas • Rectificación de
rines de lujo • Ventas • Alineación de luces
• Alineación de direcciónes
• Sincronización Electrónica. Fenalco. 2003 – 48 horas
• Sincronización Fuel Inyection. Fenalco 2003 – 48 horas
• Alineación de Dirección. CCA1. 1992 – 7 Módulos
• Curso de Frenos. Incolbestos.2003 – 3 meses
• Electricidad Automotriz.Fenalco. 2001 –48 horas.
• Ausencia de cursos avanzados en las áreas de especialización
• Realización de labores sin conociminetos y habilidades requeridas
• No se busca la especialización del operario
1 Compañía Colombiana Automotriz
II.03(2)114
57
5.3.3. Almacén y Caja 5.3.3.1. Estructura La persona encargada de caja y almacén no tiene definidas sus funciones claramente. El gerente general es el encargado de almacén y caja, pero como esta
persona tiene tantas labores a cargo y no hay claridad sobre las funciones que debe
realizar en esta área, el control y eficiencia en esta área es muy deficiente, ya que
funciones importantes se dejan de lado y nunca se realizan.
5.3.3.2. Recursos Físicos Area de almacén insuficiente. El área del almacén es muy pequeña para exhibir todos
los productos.
Estantería antigua y voluminosa. La estantería es muy antigua, por lo tanto es
voluminosa y aunque se encuentra en buen estado el cliente espera encontrar otra
imagen.
Sección de caja y facturación muy deficiente. La sección de Caja queda al interior del
almacén, esto es un mueble en muy mal estado, que no posee computador ni caja
registradora ni sistema de datáfono para confirmación de tarjetas de créditos, la
facturación todavía se realiza a mano.
Desaprovechamiento del área disponible cerca al almacén para ampliar la vitrina de productos. La empresa posee 2 locales comerciales nexos al almacén que serían una
gran vitrina uniendo los tres locales.
Exhibición de productos desordenada y en malas condiciones de limpieza. Los
productos exhibidos les cae con mucha frecuencia partículas de polvo que con el pasar
del tiempo van deteriorando la presentación de los productos.
II.03(2)114
58
5.3.3.3. Competencias y habilidades individuales requeridas Ausencia de una persona organizada y con conocimientos contables para manejar el área de almacén y caja. Para este puesto se debe contratar una persona organizada
que tenga conocimientos de inventarios, sistemas de información y manejos contables,
además de unos valores y principios intachables que le aporten seguridad y tranquilidad a
la compañía.
5.4. Diagnostico Organizacional Basado en el Modelo del Sistema Viable De acuerdo a los resultados del diagnóstico integral realizado con el modelo de Burke-
Litwin se puede evidenciar que la principal causa de la crisis por la que atraviesa la
compañía se debe a serios problemas estructurales, sin embargo ese modelo no permite
profundizar en los problemas estructurales por lo tanto es necesario utilizar la metodología
del modelo del sistema viable para puntualizar las causas estructurales y atacarlas de
raíz.
Este diagnóstico se realizó de acuerdo al siguiente orden: 1. Establecer la identidad y nombrar sistemas
2. Definición de los niveles de recursión
3. Distribución de discreción
4. Análisis de los Mecanismos del Modelo del Sistema Viable en LLASER Ltda.
Análisis del mecanismo de monitoreo - control
Análisis del mecanismo de adaptación
II.03(2)114
59
5.4.1. Establecer la Identidad y Nombrar Sistemas
Establecer la identidad y nombrar sistemas ayudan a las personas a desarrollar un
lenguaje común que les permite apoyar sus conversaciones sobre actividades
primarias y sus contextos organizacionales. Esto permite alinear intereses y
propósitos. Identidad define lo que la organización ES. el TASCOI realza las
distintas maneras en que estas personas se relacionan en cada sistema
nombrado. TASCOI de la identidad: Declaración de la transformación y las
personas involucradas
Misión16
LLASER Ltda. Es una empresa familiar dedicada a la comercialización de
productos y servicios para el mantenimiento del sector automotriz, busca
satisfacer las necesidades de calidad y tiempo de los clientes que requieren
servicios de mantenimiento rápido con el respaldo de tecnología adecuada y un
excelente equipo de trabajo.
Identificación de sistemas
II.03(2)114
60
Una primera hipótesis de las actividades de la serviteca que pueden ser
consideradas como actividades primarias que necesitan autonomía sin que la
gerencia llegue a perder el control de estas son:
Área de lavado
Área de taller
Almacén
Figura 13. Figura de desdoblamiento principal
Serviteca
En sus instalaciones Llantas y Servicios del Restrepo ofrece servicios y productos
para el mantenimiento de automóviles y camionetas, dentro de estos se identifican
tres unidades de negocio diferentes, servicios de lavado, taller y un almacén con
productos para mantenimiento, lubricación y reparación de todo tipo de vehículos.
Por medio de su amplia gama de productos y servicios busca satisfacer las
necesidades de calidad y tiempo de los clientes que requieren servicios de
SERVITECA
AREALAVADO ÁREA
DE TALLERALMACEN
II.03(2)114
61
mantenimiento rápido con el respaldo de tecnología adecuada y un excelente
equipo de trabajo.
T ransformación: un sistema que suministra servicios y productos para el
mantenimiento de automóviles y camionetas
A ctores: todos los empleados
S uministradores: Proveedores de productos de consumo, servicios técnicos,
distribuidores mayoristas y subdistribuidores de las mejores marcas del mercado
en el sector automotriz.
C lientes: los comerciantes y residentes de la zona
O wners (dueños): Gerente
I ntervinientes: Competidores, asociaciones del gremio.
Área de Lavado
El área de lavado presta servicios de limpieza automotriz, entre estos se
encuentra el lavado de carrocerías, chasis, tapicerías y lavado de motores para
todo tipo de vehículos, además de servicios complementarios de polichado y
grafitado, cuenta con personal altamente experimentado en la materia con el fin
de poder ofrecerle varias opciones en servicios de lavado a los clientes con
excelente calidad.
T ransformación: un sistema que suministra servicios de limpieza automotriz
A ctores: Los operarios de lavado
S uministradores: Proveedores de productos de consumo, servicios técnicos
C lientes: los comerciantes y residentes de la zona
O wners (dueños): Gerente
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62
I ntervinientes: Competidores, DAMA, alcaldía de Bogotá,
Figura 14. Flujo de actividades lavado
Área de Taller
El área de taller ofrece servicios de mantenimiento y reparación para automóviles
y camionetas, entre estos se encuentra la sincronización computarizada de
motores, Alineación electrónica de direcciones, mantenimiento del sistema de
frenos, balanceo y rectificación de rines, lubricación y mecánica rápida general,
estos servicios son realizados por operarios capacitados con la tecnología
apropiada para ofrecerle al cliente servicios de óptima calidad y en el menor
tiempo posible.
T ransformación: un sistema que suministra servicios de mantenimiento y
reparación para automóviles y camionetas
A ctores: Los operarios de taller. S uministradores: Proveedores de productos de consumo, servicios técnicos
C lientes: los comerciantes y residentes de la zona
LAVADOINSUMOS FLUJOS DE INFORMACIÓN
SHAMPOO
SILICONA
AMBIENTADOR
GRAFITO
CERA PARA POLICHAR
DESENGRASANTE
CLIENTE
OPERARIO
CLIENTE
ALMACENISTA
SERVICIOS RESULTANTES
LAVADO GENERAL, DECHASIS Y CARROCERÍA
LAVADO TAPICERÍA
GRAFITADO
POLICHADO
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63
O wners (dueños): Gerente
I ntervinientes: Competidores, DAMA, alcaldía de Bogotá,
Figura 15. Flujo de actividades taller
Almacén
El almacén es un sistema que comercializa productos de las mejores marcas del
mercado para el sector automotriz, el portafolio de productos incluye productos
para mantenimiento, lubricación y reparación de todo tipo de vehículos, con
amplias garantías que permiten ofrecer productos confiables.
T ransformación: un sistema que comercializa productos para mantenimiento,
lubricación y reparación de todo tipo de vehículos
A ctores: El encargado del almacén
S uministradores: Distribuidores mayoristas y subdistribuidores de las mejores
marcas del mercado en el sector automotriz.
C lientes: los comerciantes y los residentes de la zona
O wners (dueños): Gerente
TALLERINSUMOS FLUJOS DE INFORMACIÓN
PESAS DE BALANCEO
CHIMS DE ALINEACIÓNLIMPIADOR DE CARBURADORLIMPIADOR DE INYECTORES
THINNERPINTURA ACRÍLICA
CLIENTE
OPERARIO
ALMACENISTA
OPERARIO
SERVICIOS RESULTANTES
LIQUIDO DE FRENOS
GRASA
BALANCEO
MECÁNICA RÁPIDA
SINCRONIZACIÓN
RECTIFICACIÓN DE RINES
LUBRICACIÓN
ALINEACIÓN
FRENOSCLIENTE
ALMACENISTA
II.03(2)114
64
I ntervinientes: Competidores de la zona
Figura 16. Flujo de actividades almacén
5.4.2. Definición de los niveles de recursión
Construcción de Modelos Estructurales
La construcción de modelos estructurales se basa en criterios estructurales para
descomponer la transformación primaria de una organización en tareas más
pequeñas. Estos criterios estructurales dependen de la tecnología y de los criterios
de la organización.
Para apoyar la decisión de desdoblamiento de complejidad en LLASER Ltda. se
utiliza un modelo tecnológico que modela las actividades que producen la
transformación primaria que se le ofrece al cliente desde el momento que entra al
ALMACÉN
INSUMOS
FLUJOS DE INFORMACIÓN
CLIENTELIMPIEZA
REPUESTOS DEREPARACIÓN
LUBRICACIÓN
LLANTASALMACENISTA
INFRAESTRUCTURA
PRODUCTOS
II.03(2)114
65
establecimiento. Sirve como herramienta clave para desarrollar la estrategia con
la estructura. Se basa en la identidad de la organización descrita arriba.
Figura 17. Modelo Estructural LLASER Ltda.
Modelar niveles estructurales
Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en actividades autónomas en
diferentes niveles estructurales y que producen el propósito de la organización, es
decir las actividades primarias de la organización. Estas tareas definen el
desdoblamiento de complejidad de la organización.
POLICHADO
BALANCEO Y RECTIFICACIÓN DE RINES
ALINEACIÓNSINCRONIZACIÓN
LAVADO GENERAL
TAPICERIA
GRAFITO
MANTENIMIENTO SISTEMA DE FRENOS
MECÁNICA RÁPIDA GENERAL
LLANTAS
PRODUCTOS DE LIMPIEZA
PRODUCTOS LUBRICACIÓN
REPARACIÓN
ALMACÉN
TALLER
LAVADO
RECEPCIÓNVEHÍCULO CLIENTE
ACTIVIDAD TRANSFORMACIÓNPRIMARIA
LUBRICACIÓN
II.03(2)114
66
Niveles de recursión que se utilizaran son:
Serviteca LLASER Ltda.. Área de lavado
• Lavado general de carrocería y chasis
• Lavado de tapicería
• Polichado
• Grafiitado
Área de taller
• Sincronización electrónica
• Alineación electrónica
• Lubricación
• Balanceo y rectificación de rines
• Mantenimiento sistema de frenos
• Mecánica rápida general
Almacen
• Llantas
• Productos de lubricación
• Productos de limpieza
• Repuestos para reparación
Desdoblamiento de complejidad
El desdoblamiento de complejidad de LLASER Ltda. Se basa en las áreas
tecnológicas de la compañía que necesitan una administración propia, en este
II.03(2)114
67
caso se basa en las unidades de negocio en que se divide el negocio, y que han
sido explícitas en su propósito en uso:
Figura 18. Desdoblamiento De Complejidad Completo LLASER Ltda.
5.4.3. Modelar la distribución de discreción17
Las funciones que producen la cohesión y que manejan el desempeño de las
actividades primarias son denominadas funciones reguladoras. Dentro de cada
actividad primaria hay un conjunto de funciones reguladoras que apoyan y facilitan
17 Discreción es la capacidad funcional resultante del manejo y regulación de recursos en una actividad
SERVITECA
ÁREA LAVADO
LAVADOGENERAL
GRAFITADO
TAPIZADO
ÁREA DE TALLER
SINCRONIZACIÓN
FRENOS
II.03(2)114
68
Control de calidad Aspectos Legales
Planeación de servicios Normas DAMA
Entrega del carro Personal
Finanzas Capacitación
Control de cartera Contratación
Control de costos Ventas
Control de Gastos Mercadeo
Servicio al cliente Publicidad
Atención venta Administración
Atención pos - venta Investigación y desarrollo
Mantenimiento Compras
FUNCIONES REGULADORAS
las actividades primarias y proveen una capacidad funcional para desarrollar una
cohesión organizacional.
• Funciones reguladoras en LLASER Ltda.
.
Cuadro 6. Funciones Reguladoras
II.03(2)114
69
• Tabla recursión – función
La tabla nos permite diagnosticar problemas estructurales; nos ayuda a ver el
balance entre centralización y descentralización, una vez que la tabla ha sido
mapeada a los mecanismos del MSV, nos ayuda a detectar problemas de
cohesión y adaptación. Se puede encontrar que la función está completamente
centralizada o descentralizada o en dos extremos.
A
spec
tos
Lega
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mas
DA
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Pers
onal
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ante
nim
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o
Serviteca LLASER Ltda. x x x x x x x x Área de lavado x x x x x x
Lavado general
Lavado de tapicería
Polichado
Grafiitado
Área de taller x x x x xSincronización
Alineación
Lubricación
Balanceo y rectificación de rines
Mantenimiento sistema de frenos
Mecánica rápida general
Almacen x x xLlantas
Productos de lubricación
Productos de limpieza
Repuestos para reparación
CENTRALIZADODESCENTRALIZADOINEXISTENTE
FUNCION
RECURSION
Cuadro 7. Distribución de discreción.
II.03(2)114
70
5.4.4. Análisis de los Mecanismos del Modelo del Sistema Viable en LLASER Ltda. MSV Serviteca
Figura 19. Modelo del Sistema Viable LLASER Ltda..
ENTORNOLAVAD
II.03(2)114
71
Análisis Mecanismo Monitoreo – Control: Sistemas dos, tres, tres*
El mecanismo de cohesión está conformado por las principales funciones
reguladoras. Cada función de negocio tiene aspectos sistémicos, denominados
canales de administración de variedad:
:
Aspe
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Le
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Nor
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Pers
onal
Cap
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Man
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mie
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INTERVENCION CORPORATIVA X X X X X X X X XNEGOCIACION DE RECURSOS X X X X X X XINTELIGENCIA X X X X XMONITOREO X X X X X X X XCOORDINACION X X X X X X X
INTERVENCION CORPORATIVA Pautas corporativas o gremiales de operación tecnologías normas.NEGOCIACION DE RECURSOS Autonomía para negociar recursos en cada unidad.RESPONABILIDAD Responsabilidad por los recursos otorgados.MONITOREO Si se quiere un puente comunicativo entre dos niveles de recursión COORDINACION Coordinación si se pretende un alineamiento sin interferir
FUNCION
CANALES DEADMON VARIEDAD
Cuadro 8. Distribución de canales de administración de variedad
El mecanismo de monitoreo y control, maneja “el adentro y el ahora” está
constituido por los Sistemas Dos, Tres, Tres* de la organización. En el caso de
LLASER Ltda. De acuerdo al trabajo de investigación se puede concluir que no
cuentan con mecanismos de comunicación y manejo de información efectivos, que
permitan circular la información y desarrollar comunicaciones que puedan
restringir la variedad de las funciones de administración de los distintos niveles
de organización, como la falta de manuales de funcionamiento, procesos y
reglamento interno al igual que la ausencia de sistemas de control de gestión en
todas las áreas, como se resume en el cuadro detallado de este análisis, la
II.03(2)114
72
ausencia de estos mecanismos son los causantes de la falta de cohesión, que
genera la autonomía de estos niveles operativos.
A continuación se enuncian las deficiencias de este mecanismo por cada función
reguladora:
• Canales de comunicación inadecuados con los empleados por la falta de
instrumentos que permitan homogenizar criterios y pautas de acción.
• Falta de coordinación entre las ventas de las otras unidades.
• Inexistencia de sistemas de control de gestión y ausencia de autonomía para determinar precios y servicios a prestar.
• Inexistencia de un canal de monitoreo que verifique que la atención al
cliente sea la adecuada. Ausencia de pautas operativas determinadas
por la gerencia.
• No existen sistemas de control de calidad en ninguno de los servicios.
No existen puntos de supervisión, ni procesos estandarizados que garanticen óptima calidad.
• No se lleva control de compras e inventarios, ni se coordina la entrega de recursos para comprar a las actividades primarias.
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Personal Ventas
Serviteca LLASER Ltda..
Canales de comunicación inadecuados con losempleados por la falta de instrumentos que permitanhomogenizar criterios y pautas de acción.
Falta de coordinación entre lasventas de las otras unidades.Inexistencia de sistemas de controlde gestión y ausencia de autonomíapara determinar precios y servicios aprestar.
Área de lavado
Inexistencia de un lenguaje común: No existemanual de funciones. No se realiza monitoreo de lapresentación personal ni de los implementos detrabajo. No existen pautas operativas determinadaspor la gerencia, por lo tanto no existe reglamentointerno. No se monitorea el clima organizacional.
No autonomía: en determinación deprecios, descuentos, servicios. Noestán coordinados con el almacén paraaumentar venta de productos.
Área de taller
Inexistencia de un lenguaje común: No existemanual de funciones. No se realiza monitoreo de lapresentación personal ni de los implementos detrabajo. No existen pautas operativas determinadaspor la gerencia, por lo tanto no existe reglamentointerno. No se monitorea el clima organizacional.
Autonomía en la determinación deprecios, en el tipo de servicios y en losprocesos. No están coordinados con elalmacén para aumentar venta deproductos.
AlmacenInexistencia de un lenguaje común: No existe manualde funciones. No existen pautas operativas determinadas por la gerencia, por lo tanto no existereglamento interno.
No autonomía: en determinación deprecios, descuentos, servicios. No selleva control de inventarios. Noreporta volumen de ventas agerencia.
Función Cohesión
Sistema Uno
Servicio al cliente Calidad de los Servicios Compras
Serviteca LLASER Ltda..
Inexistencia de un canal demonitoreo que verifique que laatención al cliente sea laadecuada. Ausencia de pautasoperativas determinadas por lagerencia.
No existen sistemas decontrol de calidad en ningunode los servicios. No existenpuntos de supervisión, niprocesos estandarizados quegaranticen óptima calidad.
No se lleva control decompras e inventarios, nise coordina la entrega derecursos para comprar a lasactividades primarias.
Área de lavadoNo se monitorea la atención alcliente pre - pos venta. No existenpautas operativas determinadaspor la gerencia,
No hay sistemas de control decalidad de lavado. No haymonitoreo del estado de losequipos. No se monitorean losrequerimientos ambientales delDAMA.
Tiene autonomía total en lasdecisiones de negociación derecursos, en las cantidades aconsumir y en el proveedor.
Área de tallerNo se monitorea la atención alcliente pre - pos venta. No existenpautas operativas determinadaspor la gerencia,
No hay sistemas de control decalidad de los servicios de taller.No hay supervisión de suejecución.
No tiene autonomía paranegociar los recursos.
AlmacenNo se monitorea la atención alcliente pre - pos venta. Noexisten pautas operativasdeterminadas por la gerencia,
No está especificado quien debeinstalar los productos vendidos.
No tiene autonomía paranegociar los recursos, tantointernamente como con losproveedores. No existe unmonitoreo sobre los articulosen bodega.
Función Cohesión
Sistema Uno
Cuadro 9. Análisis del mecanismo de monitoreo - control
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Análisis del Mecanismo de Adaptación: Sistemas Tres, Cuatro y Cinco
Figura 20. Mecanismo de adaptación
El mecanismo de adaptación es el que permite un desarrollo organizacional
efectivo, balanceando las interacciones entre aquellos con un punto de vista en el
“afuera y el entonces” (Inteligencia) y aquellos con un punto de vista en el “adentro
y el ahora” (Cohesión).
Las funciones de inteligencia de LLASER Ltda. Que sugiere la tabla de canales
de administración de variedad son:
POLITICA
INTELIGENCIA
MERCADEO FINANZAS
INV. & D/LLO PLANEACIONDE SERVICIOS
COHESION
PERSONAL
COMPRAS
VENTAS
CALIDAD DESERVICIOS
SERV. CLIENTE
FINANZAS
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Función de Inteligencia
• Mercadeo
• Investigación y desarrollo
• Planeación estratégica
• Finanzas
• Servicio al cliente
Las de cohesión ya se mencionaron anteriormente.
Este mecanismo se preocupa por los cambios organizacionales para poder
alcanzar la viabilidad en todos los niveles.
En LLASER Ltda. Este mecanismo no funciona adecuadamente, ya que no logra
comunicarles a sus empleados y clientes los propósitos, misión y visión de la
organización. No mantiene una comunicación efectiva y frecuente con el entorno
para realizar adaptaciones en los propósitos, siendo ésta una de las causas de su
atraso evolutivo.
Las actividades de mercadeo, servicio al cliente y planeación estratégica son muy
esporádicas, y cuando se llevan a cabo no tienen en cuenta el entorno en el que
se desarrollan ni los actores a quienes afectará que en algunas ocasiones puede
ser causado por la inexistencia de un área de investigación y desarrollo, que esté
al tanto de nuevas tecnologías y tendencias del sector.
La deficiencia de este mecanismo se evidencia en la ausencia de planeación
estratégica en las áreas de mercadeo y servicio al cliente, que son esenciales
para que una empresa de servicios, de un sector tan competitivo sea viable.
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6. IDENTIFICACIÓN DE ARQUETIPOS
Existen cuatro tipos de arquetipos:
• Identidad
• Cohesión
• Desempeño
• Ciudadanía
En el caso de LLASER Ltda. El diagnóstico permite caracterizar su situación
dentro de los siguientes arquetipos:
Arquetipo de Identidad:
• Actividad primaria actuando para propósitos inconsistentes
Arquetipo de cohesión:
• Débil mecanismo de coordinación
• Dilema de control
• Falta de monitoreo
Arquetipos de Desempeño:
• El gerente político
Arquetipos de ciudadanía:
• Pobre ciudadanía
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7. BASES PARA DESARROLLAR UN PLAN DE REESTRUCTURACION
De acuerdo a los arquetipos identificados en LLASER Ltda. Se propone un plan
de mejoras que le permitan a la organización replantear sus propósitos y la forma
de ejecutarlos.
Arquetipo de Identidad:
• Actividad primaria actuando para propósitos inconsistentes
Replantear los propósitos de la organización y de cada una de sus actividades
primarias, en términos de objetivos, misión y visión y políticas de la compañía, y
de cada una de las unidades de negocio.
Para obtener aceptación en el equipo de trabajo, se deberá contar con la opinión
de los empleados de cada unidad de negocio.
La situación actual del mercado, las tendencias y comportamientos del sector
económico.
Los factores críticos de éxito como la calidad de los servicios, calidad de los
operarios, el tiempo de demora en la atención y ejecución de los servicios,
segmentos de mercado, precios y promociones para cada segmento.
Los servicios complementarios en cada unidad de negocio.
Arquetipo de cohesión:
• Débil mecanismo de coordinación
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LENGUAJE COMUN
Crear Manuales de procedimientos
Manual de funcionamiento
Reglamento interno
Agendas de reuniones resultados
Normas de seguridad
Implantación de un sistema de información
• Dilema de control
Implementación de un sistema de control de gestión de las actividades de la
empresa, que sirva como herramienta para evaluar y controlar los resultados de la
administración.
En este caso lo ideal sería aplicar un SCG desde una concepción cibernética, ya
que este le da una primordial importancia al aprendizaje organizacional, este SCG
debe darse de la siguiente manera:
1. Evaluar y controlar en forma integral, realista y periódica los resultados de la
administración, integrando los puntos de vista de usuarios, actores y
administradores.
2. Controlar el proceso de desarrollo de la empresa, conocer el impacto de los
proyectos que se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de los integrantes de
la organización.
Desde el punto de vista cibernético el control de gestión más que un sistema
implantado en la organización como una herramienta más, debe convertirse en
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una cultura debe auto-evaluación con la cual la empresa aprende a observar lo
que está sucediendo y compararlo con metas que se tenían inicialmente.
• Falta de monitoreo
Definir un mecanismo de monitoreo y sus funciones con los jefes de cada área:
- Jefe de Patio
- Jefe de Taller en turno
- Jefe de Lavado en turno
Realizar reuniones quincenales con los responsables de monitoreo para identificar
problemas y buscar posibles soluciones.
Arquetipos de Desempeño:
• El gerente político
En el caso de LLASER Ltda. La gerencia de desempeño debe crear atenuadores
de variedad en cada una de las actividades primarias de la organización, que le
permitan delegar la toma de decisiones y la distribución de recursos.
Area de Taller Area de Lavado Almacén y Caja
Gerencia General
Estructura Organizacional LLASER Ltda.
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Nueva Estructura
Figura 10. Nueva estructura LLASER Ltda.
Arquetipos de ciudadanía:
• Pobre ciudadanía
Crear un responsable de mantener actualizada la organización, en cuanto a las
tendencias del sector económico, la aparición de nuevas tecnologías,
actualización en legislación del sector económico, monitoree el
comportamiento de la competencia.
Ariel BautistaMecánico Alineador
Jimmy RodríguezMecánico Sincronizador
Alvaro MarínLavador Montallantas
Nelson MartínezLavador Montallantas
Jairo RodríguezLavador Lubricador
Manuel TrujilloLavador Lubricador
Remigio AlapeVigilante Nocturno
Leyla MolanoGerente General
Linea de Autoridad LLASER Ltda.
Asistente de Gerencia Contador
Sincronizador Montallantas Alineador Frenero
Jefe de Taller
Lavador 1 Lavador 2 Lavador 3 Lavador 4
Jefe de Lavado
Jefe de Patio Almacenista - Cajera Vendedor Externo Vigilante
Gerente General
JUNTA DE SOCIOS
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Cada unidad de negocio:
- Fomentar el sentido de pertenencia en los operarios, creando una organización
participativa, con un sistema de recompensas e incentivos.
- Crear programas de apoyo humano y superación personal, charlas,
capacitaciones, eventos familiares, fondos de ahorro...
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CONCLUSIONES
Para iniciar un proceso de reestructuración en una empresa en crisis es necesario
como primera medida realizar un trabajo de investigación directamente en sus
instalaciones, para conocer a fondo los problemas y necesidades individuales y
organizacionales que se presentan. Este reconocimiento debe hacerse por medio
de entrevistas individuales y grupales a los empleados y a sus dirigentes, de la
misma manera la observación directa de cualquier agente externo puede
evidenciar las falencias en la operación del servicio.
La utilización de un modelo de diagnóstico y cambio organizacional como marco
de referencia para llevar a cabo el trabajo de investigación en la organización
permite explorar a profundidad todos los aspectos tanto operacionales como
culturales de la compañía y de cada uno de sus integrantes, estos aspectos deben
ser considerados en todo proceso de cambio organizacional para poder lograr un
cambio efectivo. De esta manera el investigador adquiere una visión global de lo
que sucede en la organización, en la interacción de los empleados con la gerencia
y en las actividades operacionales diarias de la compañía, identificando síntomas
de problemas específicos en las áreas de la compañía.
Cuando una empresa presenta síntomas de problemas estructurales, estos deben
analizarse detalladamente, para identificar sus causas y poderlos atacar de raíz,
ya que estos problemas entorpecen drásticamente el desempeño y desarrollo de
la organización a corto, mediano y largo plazo. La perspectiva de la cibernética
organizacional por medio de la utilización del modelo del sistema viable, permite
identificar los problemas estructurales de una organización, que no son tan fáciles
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de detectar sin un análisis adecuado de los flujos de información y manejo de la
complejidad en la organización y en cada una de sus unidades de negocio.
La utilización de arquetipos organizacionales para clasificar los problemas
estructurales que presenta una organización de acuerdo a las características
disfuncionales detectadas en un diagnóstico organizacional previo, permiten
puntualizar las fallas estructurales al interior de la organización facilitando la
identificación de áreas y aspectos a intervenir con el propósito de generar un
cambio efectivo.
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BIBLIOGRAFIA ESPINOSA, A., “Una visión Cibernética de las organizaciones sociales”., en Andrade, H.
Pensamiento Sistémico: Diversidad en búsqueda de Unidad., págs.99 -111. 1997.
CRAIG, Gary W., “Improving Organizational Effectiveness Through Systemic
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Training and Development—Rocky Mountain Chapter, Denver, CO, págs., 10, 11, 22 &
23.1999.
ESPEJO, R & SCHWANINGER, M., To Be And Not To Be. That Is The System, Carl
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FLEITMAN, Jack. Evaluación Integral. “Manual para el diagnóstico y solución de
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HARRISON, Michael. Organizacional Diagnosis and assesment, Bridging Theory and
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BURKE, Warner W. Modelos de diagnóstico para desarrollo organizacional. Diagnóstico
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Guilford P, 1994.
www.crece.com.mx,TKJ, BHA Questionnare form.
