146

Evaluación del Desempeño: Caso PEMEX.

Diseño y definición del modelo de Administración y Desarrollo de personas. 4.1 Introducción. En un contexto, donde los agentes económicos que participan en el mercado, reconocen a las personas que integra las organizaciones productoras de bienes y servicios, como la ventaja competitiva en el futuro inmediato, las áreas responsables de la administración y desarrollo del factor humano, adquieren una condición toral para el presente y futuro de la organización. Lo anterior, obliga a una profunda reflexión en dos vertientes fundamentales: ¿Qué ha sucedido con las ventajas competitivas de las empresas, como el precio la calidad y la marca, entre otras? ¿Cómo debe ser el esquema de operación de las áreas responsables de la administración y desarrollo de personas en la organización? Respecto al primer punto, es indiscutible que el fenómeno del cambio tecnológico y la globalización de los mercados, ha minimizado ventajas competitivas como el precio, que cada vez tiende a ser uniforme o con diferencias apenas perceptibles, consecuencia de la competencia entre grandes compañías productoras, quienes no logran ajustar los componentes del precio del bien o servicio, en los términos que el mercado exige, simplemente desaparecen o se integran a las grandes firmas, otras mediante mecanismos de alianza estratégica e integración en esquemas como las economías de escala, pueden continuar en esta lucha. Tarde o temprano en mercados de libre competencia, se llega a un limite en función del precio, lo que hace que las grandes corporaciones ya no tengan él, una forma de diferenciar a sus productos o servicios. La calidad, en su momento fue la gran ventaja competitiva de las organizaciones, sin embargo, a partir de la globalización y el establecimiento de estándares internacionales como es el caso de las normas ISO 9000, 9002 y 14000, se da un fenómeno donde para cualquier organización si su producto carece de calidad, está fuera del mercado, y podrá estar en éste, si y sólo si, cumple con la norma internacional. En términos reales la competencia se da entre productos y servicios que responden a un estándar preestablecido de calidad, es decir, prácticamente el diferencial entre ellos no existe. Con relación a la marca, bajo otra tesitura el hecho se repite; qué significado tiene ya una marca, si todas son o están muy cerca de ser lo mismo, sinónimo de calidad, buen precio y servicio. Que mejor ejemplo que la industria de las computadoras personales, donde en condiciones de igualdad de características técnicas, el consumidor encuentra una mínima y casi inexistente diferencia entre marcas. Con la excepción de los productos fabricados en China, y que se caracterizan por su muy bajo precio y pésima calidad (percepción común del consumidor al leer “Made in China”), al parecer la nacionalidad tampoco tiene gran relevancia, puesto que los productos pueden estar integrados con componentes de las más diversas nacionalidades, por lo que quizás pudiesen ser considerados como “Made in World”.

147

Esta situación ha movido a la reflexión a los Ejecutivos de las grandes Corporaciones Internacionales, para tratar de encontrar qué se perfila como la ventaja competitiva de las organizaciones en el futuro inmediato, sin soslayar las mencionadas, las que son condición sin la cual no es factible competir en los mercados globales; en mayor o menor medida la mayoría coincide en que esa nueva ventaja competitiva se encuentra en el factor humano que integra la organización; tal coincidencia ha dado pie a que algunos autores consideren al siglo XXI, como la era de la personas y de la humanización. Como consecuencia, surge la segunda cuestión, por lo que previo a su análisis resulta oportuno considerar cuál es la percepción sobre lo que se ha denominado “La nueva agenda para la competitividad: Recursos Humanos”. En este sentido su autor Dave Ulrich236, propone ocho factores a considerar:

1. GLOBALIZACION: pensar globalmente y actuar localmente, las áreas de recursos humanos deben crear nuevas formas de pensar en las organizaciones.

2. CADENA DE VALOR: recursos humanos debe aprender a crear organizaciones que trabajen

para incrementar el valor de los negocios y los servicios.

3. ENFOQUE A CAPACIDADES: las capacidades son el DNA de la competitividad, recursos humanos debe buscar continuamente las capacidades para el éxito.

4. RENTABILIDAD POR COSTOS Y CRECIMIENTO: el énfasis actual es aumentar el

crecimiento y no sólo reducir los costos, recursos humanos debe ayudar a que la organización crezca rentablemente.

5. CAMBIO: hay que aprender a cambiar rápido y de una manera más confortable, recursos

humanos necesita ayudar a la organización en su proceso de cambio.

6. TECNOLOGIA: tanto en sus implicaciones hacia el interior de la organización como en la redefinición misma del trabajo recursos humanos tendrá que considerarla.

7. ATRAER, RETENER Y MEDIR LAS COMPETENCIAS Y EL CAPITAL INTELECTUAL:

las organizaciones del futuro competirán agresivamente por el mejor talento.

8. “VOLTEARSE” NO ES TRANSFORMARSE: una transformación logra cambiar la imagen fundamental del negocio, recursos humanos debe contribuir a lograr el cambio de fondo, no sólo de forma.

Por otro lado, las tendencias de configuración de las organizaciones productoras de bienes y/o servicios, se resumen en las denominadas cinco “efes” (inicial del concepto en idioma ingles):

1. Fast (rápido) 2. Flexible (adaptable) 3. Focus (enfocado) 4. Flat (delgado en particular referencia a la estructura de organización)

236 Ulrich, Dave. “The next agenda for competitiveness”, en “Human Resources Champions”, Harvard Business Review, Boston, Massachussetts, 1997, pp. 01-21, en Parrilla P.,A.R., “Ideogramas”, Intranet Pemex http//141.26.1.21/gcrh/, 18-97, 1997, México

148

5. Friendly (amigable, espíritu de servicio) Estas tendencias son consecuencia de una visión nueva de diversos factores de la organización como se muestra a continuación: Pasado Presente/Futuro Sistemas de Producción y consumo Masivo Personalizado

Diseño del Trabajo Puesto (funcional) Roles del Equipo (Proceso) Fuente de Valor Capital Conocimiento Relación con el entorno Local Global Fuente: Brehm Brechú, Mauricio, Conferencia La Dirección de Personas ante el cambio y la Diversidad Cultural, 2do. Seminario de Actualización de Administración de Personal, Petróleos Mexicanos, Veracruz, México, 2000 A partir de estos elementos, es factible hacer una reflexión en la búsqueda de una respuesta para la pregunta de cómo debe ser el nueva esquema de operación de las áreas responsables de la administración y desarrollo de personas, esquema que debe estar basado en una estrategia innovadora para la función misma, así como fundamentos para lo que algunos autores denominan la nueva dirección de personas. Alrededor de esto, Brehm237, propone una análisis sobre la condición tradicional y la futura entre la estrategia organizacional y la dirección de personas: Tradicional Futuro Principio Rector Desarrollo Estratégico Desarrollo del Capital

Humano Relación Operativa Jerárquica Coordinación Función del área de recursos humanos

Experto administrativo Socio de negocios

Asimismo, plantea los fundamentos para la Nueva Dirección de Personas, cuyo resumen se muestra a continuación: Tradicional Futuro Erogación financiera Costo

(en recursos humanos) Inversión (en las personas)

Eficacia en la operación Estándar Mejora continua Sistemas de control Normas Compromiso Diseño del trabajo Dividido Integrado Función de la persona Especialista Generalista Unidad de trabajo El individuo El equipo

237 Brehm Brechú, Mauricio, Conferencia La Dirección de Personas ante el cambio y la Diversidad Cultural, 2do. Seminario de Actualización de Administración de Personal, Petróleos Mexicanos, Veracruz, México, 2000

149

Nivel de trabajo El puesto El trabajo a realizar Los elementos descritos238, permiten tener los componentes y referentes necesarios para desarrollar un modelo general de administración y desarrollo de personas (recursos humanos) en empresas públicas, que responda al adjetivo de alta tecnología, no sólo por incorporar el procesamiento electrónico de datos, sino también por proponer mecanismos de vanguardia en la dirección y desarrollo de personas. Sin embargo, la dirección de organizaciones centrada en la personas que la integran, tiene adicionalmente otras consideraciones importantes, entre ellas:

• Tener como base el liderazgo, la comunicación, la motivación, la visión estratégica y la coordinación.

• Se desarrolla en una cultura de colaboración, aprendizaje y sentido de responsabilidad social • Se busca una ventaja competitiva basada en las personas, pero que fundamentalmente tenga la

condición de sostenible. Por otro lado, el modelo debe responder a dos premisas básicas y elementales, cuya extrema sencillez de expresión, no proporcionan una clara percepción de la complejidad involucrada en su instrumentación:

• La persona correcta en el puesto adecuado. • Ser mejor para hacer mejor.

4.2 La construcción del Modelo. El proceso de diseño de un modelo general de administración y desarrollo de personas, para cualquier organización, independientemente de su carácter público o privado, en un entorno de alta tecnología, requiere de un cimiento fundamental y básico que le de contexto y éste es el aspecto de cultura organizacional239, entendida ésta como: ”los valores y creencias, comúnmente aceptados, consciente o inconscientemente, por los miembros de una organización”240. La cultura organizacional afecta de manera positiva o negativa el comportamiento de las personas en su ámbito laboral, e incluso en el personal tanto familiar como social, la sola idea de cambio, produce desconcierto, inseguridad y en casos extremos temor, particularmente si se plantea la necesidad de reorientar la actividad de la organización hacia objetivos como:

238 Los referentes teóricos que dieron origen la modelo, en su primera etapa de evolución se presentaron por López A., J., en la Conferencia Desarrollo Integral de Recursos Humanos. Estrategia Competitiva para el Siglo XXI, 1er. Foro Nacional de Capacitación y Desarrollo, México, 1998 239 Considerando que el Modelo de Alta Tecnología para la Administración y Desarrollo de Personas en empresas públicas, es resultado de las investigaciones realizadas por el autor y de la evolución con visión de carácter general, de lo que en su origen fue el Proyecto de Desarrollo Integral de Recursos Humanos, promovido por la extinta Subgerencia de Recursos Humanos dependiente de la Gerencia de Administración Interna y Apoyo Corporativo, el contexto de la construcción del mismo corresponde al de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios durante el periodo comprendido de diciembre de 1992 a junio de 1999, en el caso particular de Cultura Organizacional y los mecanismos de cambio cultural, fueron y siguen siendo desarrollados por la Subgerencia de Desarrollo Humano de la Gerencia Corporativa de Recursos Humanos, como entidad normativa y rectora en la materia dentro de Petróleos Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios. Resulta de singular importancia resaltar que el modelo de cultura organizacional y cambio planeado, diseñado para ser implementado en Pemex y O.S., en sus aspectos metodológico y conceptual es representativo de una visión de frontera respecto a este tema, entre otros aspectos debido a que dicha organización es la empresa más importante de México y la quinta empresa petrolera a nivel mundial, lo que da pie a convertirlo en un referente obligado al abordar la temática en cuestión. Por otro lado se tiene conocimiento de manera informal que el esquema metodológico también se utiliza en importantes empresas privadas. 240 Petróleos Mexicanos, Cultura Organizacional. Documento para Administradores de Recursos Humanos, IMP, México, 1994, p. 13

150

1. Reducir costos e incrementar la rentabilidad. 2. Simplificar y optimizar los procedimientos. 3. Incrementar la eficiencia, la eficacia y la legitimidad del actuar organizacional. 4. Dar respuesta a los requerimientos de los usuarios/clientes en una palabra al mercado

mejorando la calidad, costo, servicio y competitividad. 5. Establecer una visión de clase mundial para la organización, es decir desempeñar exitosamente

sus actividades en un entorno globalizado. Algunos de estos imperativos organizacionales, si no es que todos pueden en determinadas circunstancias, ser percibidos como una amenaza a la seguridad en el empleo y a la estabilidad personal de los empleados y directivos, más aún cuando condiciones endógenas, obligan a implementar un cambio en la conducta de las personas, por lo regular esto no resulta fácil, dado que se está exigiendo una modificación al comportamiento de la gente, comportamiento con el cual se sienten cómodos o sirve a sus intereses particulares. Es tal la importancia de la cultura organizacional, que algunos especialistas (C. Hickman y M. Silva) en la materia han afirmado que: “una cultura organizacional exitosa, es algo más que la forma como se hacen las cosas, es también la manera única y distintiva como las personas se unen en torno a un propósito común, logran un desempeño superior y trasmiten habilidades a otros. Es un activo que ayuda en el proceso de implantación de la estrategia organizacional”. Cuando se establece la infraestructura y mecanismos necesarios para definir, difundir, aceptar y asimilar de manera clara y objetiva la cultura organizacional, es posible que la organización logre dos objetivos241:

1. Adaptarse rápida y eficazmente a los cambios de su entorno, garantizando así no sólo su sobrevivencia, sino también su desarrollo y capacidad competitiva.

2. Alcanzar los niveles de integración necesarios para que las personas se comprometan con las metas establecidas y trabajen de una manera coordinada para la consecución de las mismas.

La utilidad de definir, promover e implementar una cultura organizacional, acorde a los objetivos fundamentales de la organización, se manifiesta de manera clara en lo siguiente:

1. Coadyuva a lograr el propósito más alto de la organización, puesto que da sentido al trabajo y orienta los esfuerzos individuales y de grupo hacia la dirección establecida por la Misión.

2. Establece la diferencia de la organización respecto de las demás, la cultura es la organización lo

que la personalidad es al individuo; determina su identidad, le da una manera singular de ser y actuar, la posiciona en la mente de sus diferentes públicos, tanto internos como externos, con una imagen distintiva.

3. Crea un autentico sentido de pertenencia y cohesión, mantiene unidas a las personas integrantes

de la organización al lograr que éstas compartan un conjunto de valores y se comprometan a hacerlos vigentes.

241 Ibídem p. 8

151

4. Genera norma de comportamiento, la cultura tiene una de sus manifestaciones en patrones de conducta congruentes con los valores de la organización; de esta forma, se obtiene consistencia entre el decir y el hacer.

5. Define lo que es importante, se establece con claridad aquello que hay que buscar y hacer de

una manera objetiva y prioritaria, por lo cual se cuenta con una guía de acción que orienta las decisiones, suprimiendo o minimizando el riego de no saber que vía tomar o qué alternativa elegir ante la duda o una situación nueva.

6. Determina la forma como se hacen o deben hacerse las cosas, no sólo se marca el rumbo y

define el qué hacer sino también el como hacerlo, le proporciona a la organización una forma distintiva de operar, de decidir, de responder a los retos que se le presentan, de solucionar sus problemas, de utilizar sus recursos.

7. Fortalece el liderazgo, cuando éste se basa en actitudes de ejemplo, congruencia y consistencia,

a fin de generar modelos a seguir. Desde la visión de sistemas, todas las organizaciones humanas, cualquiera que sea su tipo, pueden ser consideradas como sistemas culturales compuestos por al menos dos subsistemas que tienen como núcleo, precisamente a la cultura. La ventaja que proporciona esta forma de ver las cosas, consiste en poder definir la cultura de la organización como la suma de las características culturales que tengan en común sus subsistemas. El sistema cultural puede ser analizado y comprenderse a través de sus formas de existencia, estructura, creencias y medios de comunicación, así mismo un sistema cultural esta integrado por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por la múltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias, por tanto es de capital importancia establecer una definición clara y objetiva de dichos conceptos242:

• Creencias, son todas aquellas proposiciones o ideas, acerca de cómo funcionan las cosas, reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva.

• Valores, son ideales que comparten y aceptan, explícita o implícitamente los integrantes de un sistema cultural, y que por consiguiente influyen en su comportamiento.

Criterios generalmente aceptados, manifiestan que las creencias son aquello que un grupo determinado de personas toman como cierto y se sitúan en el plano de lo racional, aunque en ocasiones su manifestación no se perciba como razonable, abarcando innumerables concepciones de la realidad. En tanto que los valores a diferencia de las creencias, operan y se manifiestan en un plano distinto al racional, a través de una identificación de tipo emocional. A partir de estas definiciones, es posible representar los componentes básicos de la cultura organizacional:

242 Ibídem, pp. 10-11

152

Fuente: Petróleos Mexicanos, Cultura Organizacional. Documento para Administradores de Recursos Humanos, IMP, México, 1994, p. 12 En los sistemas culturales son observables las manifestaciones de la cultura, a través de expresiones o productos que reflejan los valores y las creencias fundamentales de sus integrantes, para efectos prácticos estas manifestaciones pueden ser clasificadas como243: Conceptual/Simbólicas: Ideología/Filosofía. Símbolos. Mitos. Historia. Conductuales: Lenguaje. Comportamiento no verbal. Ritual.

Formas de interacción. Estructurales: Políticas y procedimientos. Normas. Estructura de

poder. Sistema de status interno. Materiales: Tecnología. Instalaciones. Mobiliario. Equipo. El conjunto de manifestaciones culturales mencionadas, conforma la identidad de la organización, definida como lo que es y que la hace única y diferente a las demás. La identidad, entonces tiene su fundamento en los principios y valores básicos de la organización. Si las manifestaciones culturales son congruentes entre sí y responden a las necesidades de adaptación externa e integración de la empresa, se está ante una cultura organizacional consolidada.

243 Ibídem, p. 13

153

Considerando que cada organización es diferente, se puede afirmar que cada una de ellas genera una cultura distinta, sin embargo, se presentan rasgos comunes que permiten establecer tipologías de los modelos culturales. Jones244, propone la distinción de tres tipos de cultura:

• La cultura de producción. Está se caracteriza por lo regular, por el uso intensivo de la tecnología y la estandarización de los procesos de trabajo. Las habilidades exigidas al personal tienden a ser muy limitadas, y el comportamiento laboral de las integrantes de la organización tiende a ser relativamente fácil de administrar y controlar.

• La cultura burocrática. Presenta una alta formalidad y la existencia de reglas claras y en

muchas ocasiones inflexibles, las habilidades que se aprecian son las que siguen los procedimientos. El comportamiento general se caracteriza por una falta de visión general de la organización y el gran valor asignado al seguimiento de las normas.

• La cultura profesional. Normalmente se estructura por tareas no rutinarias, donde hay una gran

variedad de trabajo y problemas frecuentes. Las habilidades del personal requieren alta especialización. Los comportamientos son racionales y se centran en el puesto.

Otra clasificación interesante es la que plantea Rivas Tovar245, y que tiene su origen en trabajo desarrollados por Roger Harrison y que a continuación se presenta: Tipo de cultura Características

Autoritaria

Prevalece la autoridad del superior jerárquico. La imposición de Normas. Estilo de dirección autoritaria y paternalista. Sistemas de comunicación ágiles y rápidos, no necesariamente eficaces. La actuación directiva de “apaga fuegos”. Se busca el beneficio inmediato sin considerar el mediano y largo plazo. Apariencia de reducción de costos a corto plazo. Actitud impredecible. El jefe limita la actuación

De la Norma

Prevalece la norma y la costumbre. El comportamiento es predecible especialmente en situaciones de mercado estable. Lentitud en los procesos. Alto costo de explotación. Aparente seguridad. El límite de la Norma o la Ley. Desarrollo de la función directiva controladora. Generación de altos niveles de conformismo.

Del objetivo

Centrar la atención y actuación en los resultados mensurables. La profesionalidad como máximo valor. Las acciones, métodos y normas se supeditan al objetivo. Se forma a las personas para mejorar los resultados. La actuación rápida en función del mercado. Adaptabilidad. Desarrollo profesional de los colaboradores.

De la persona

La importancia dada al individuo como generador de negocio. La estabilidad de las previsiones. La toma de decisión por consenso buscando siempre el compromiso de la actuación. La adaptación del trabajo al potencial humano disponible en cada momento. Hacer el trabajo interesante, incluso entretenido. Desarrollar el potencial humano como fundamento del éxito personal, profesional y de la organización.

244 En Rivas Tovar, Luis A., Op. cit. p. 37 245 Ibídem, pp. 38-39

154

El conocimiento de diversas tipologías de la cultura organizacional, permite tener elementos básicos y fundamentales para establecer el tipo de cultura que prevalece en la organización, es decir la cultura real que se puede definir como: “el conjunto de creencias y valores que reflejan la identidad de la empresa respecto a su gestión, conductas y prácticas cotidianas”246. Una vez identificada o diagnosticada la cultura real se está en posibilidad de definir la cultura meta o deseada, que es: “aquella que se orienta con base a la razón de ser, al objetivo más alto, finalidad última o propósito básico de la empresa, su misión, visión y filosofía de trabajo”247. El proceso de cambio cultural se puede efectuar a partir de la instrumentación de seis acciones248:

1. Definir claramente la Cultura deseada o meta. 2. Diagnosticar la cultura existente o real. 3. Identificar las diferencias entre la cultura meta y real. 4. Definir lo que se tiene que hacer para reducir las diferencias detectadas. 5. Implantar el plan de acción. 6. Repetir periódicamente el proceso.

La implantación de una nueva cultura en cualquier organización, representa un reto de grandes magnitudes, quienes lo han aceptado consideran que el esfuerzo inicial debe estar ubicado en la Alta Dirección, y se han identificado siete acciones claves para lograr un cambio satisfactorio249:

1. Fomentar la actitud positiva al cambio. 2. Comunicar los cambios que se requieren, y por qué. 3. Convertir, neutralizar o eliminar los obstáculos. 4. Proporcionar soporte especial para la creación de una nueva cultura. 5. Incentivar la acción 6. Mantener el programa dinámico. 7. Afirmar continuamente la dedicación de la Alta dirección en el cambio.

Con los elementos ya descritos, es posible establecer un modelo metodológico para el cambio cultural, mismo que orientará las acciones para implementar la cultura meta o deseada. El análisis del aspecto de cultura organización, es el primer paso en el proceso de diseño y construcción del modelo de alta tecnología para la administración y desarrollo de recursos humanos en empresas públicas, ya que representa el contexto general donde se implementaran las acciones derivadas de la implantación del propio modelo. Para establecer un referente general de diseño, los pasos subsecuentes se orientaron bajo una visión sistema, donde la información de entrada al proceso se integra, por un lado, por la estructura de organización y su unidad básica el puesto y, por el otro, los candidatos interno y externos que podrían ocuparlos.

246 Petróleos Mexicanos, Op. cit. p.15 247 Ibídem 248 Ibidem, p. 16 249 Ibídem, p. 17

155

Las características y tendencias de las estructuras de organización, que en el presente y futuro cercano prevalecerán en las empresas, han sido tratadas de manera amplia en el apartado de categorías de análisis. De manera similar se hizo un reflexión sobre el trabajo, lo que de alguna manera lleva al análisis de la unidad básica de las estructuras de organización que es el puesto, que tiene que ser considerado bajo una nueva visión, centrada en la conjugación exacta con las particularidades de quien lo ocupa, lo que permite un acercamiento importante a la premisa de tener a la persona correcta en el puesto adecuado. Esta visión centrada en las personas, puede ser resumida y representada de manera gráfica, como se muestra a continuación:

Relación Puesto - Persona

Fuente: Elaboración propia La posibilidad de que una persona tenga éxito en el desempeño de un puesto, es directamente proporcional al grado de conjugación entre los requerimientos básicos del puesto (factores hacer y resultados) y las características clave de su ocupante o candidato a serlo(factores del saber y ser), por ende la persona y la estructura de organización, esta última constituida por un conjunto de puestos y sus relaciones jerárquicas, representan la entrada principal de información al modelo (bajo la visión de sistemas), los mecanismos para la captación, así como las formas en que se ordenará la misma serán analizados con detalle en el recorrido pragmático del modelo (capitulo 4).

156

Para definir los procesos que configuran el sistema, es necesario identificar grandes rubros derivados de la función administración y desarrollo de personas, generando cada uno de ellos uno o varios subprocesos que alineados e interactuantes, como se muestra a continuación:

Identificación de Procesos y Subprocesos. Proceso Subproceso/mecanismo Información Inventario de Recursos Humanos Abastecimiento de recursos humanos

Selección y reclutamiento Inducción a la organización y el puesto

Evaluación De resultados, a través de la evaluación del desempeño De posibilidades futuras, mediante la evaluación del potencial

Mejoramiento continuo

Capacitación, fortalecimiento del factor saber Desarrollo, dirigido hacia optimizar el ser de las personas. Reinducción, en apoyo a la consolidación de la cultura meta de la organización.

Planeación de carrera Planes de sucesión: Ascensos. Movimientos laterales Planes de retiro: Jubilación. Despido

Fuente: Elaboración propia. Las vinculaciones entre cada uno de los procesos, subprocesos y mecanismos, considerando la cultura de la organización como el contexto general de operación, con las dos entradas básicas al sistema ya señaladas, genero el modelo general de alta tecnología para la administración y desarrollo de personas en empresas públicas, que se muestra en la siguiente pagina:

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Se observa que existen componentes o funciones básicas, vinculadas a la administración de recursos humanos, que no son consideradas por el modelo, destacándose:

• Actividades de carácter operativo como la contratación, administración de prestaciones, procesamiento de nómina, entre otras.

• Administración de las remuneraciones. • Relaciones Laborales.

Esto se debe fundamentalmente, a que dichas funciones se ubican en que Herzberg denomina factores de higiene o higiénicos, que tienen como característica principal que su ausencia o carencia producen insatisfacción, sin embargo, su presencia no producen satisfacción, por tanto si una organización pretende hacer de las personas su ventaja competitiva, deberá cubrir o contar con los factores higiénicos, siendo esto requisito indispensable para tener la posibilidad de instrumentar, un mecanismo de fortalecimiento de los factores del hacer (no higiénicos) o superiores, como es el caso del modelo propuesto. Por otro lado, de singular importancia resulta destacar que este modelo, fundamenta su operación en el procesamiento electrónico de la información, por que puede decirse que la columna vertebral del mismo, se ubica en el inventario de recursos humanos. De aquí que su diseño no se limite únicamente a considerarlo como una gran base de datos, sino que represente una herramienta de apoyo integral a la toma de decisiones en materia de recursos humanos, es decir, debe ser el reflejo de una visión global de todo el proceso. Para dar respuesta al planteamiento anterior, se debe partir de un diseño del inventario que se base: en la incorporación de información procesable de manera electrónica, y en la existencia de procedimientos de actualización permanente de la información, lo que implica el diseño de una cédula de información curricular, el desarrollo de catálogos y la construcción de nuevas formas de operación de las áreas responsables de la función de recursos humanos. Cumplir con el abastecimiento de las mejores personas para cubrir las necesidades de la organización, hace que sea de primordial importancia contar con la información clara y precisa de los componentes de cada puesto con que se integran las estructuras de organización, así como con los elementos de inducción a las creencias y valores de la organización y que constituyen su cultura, Evaluar tanto el desempeño como el potencial de las personas, requiere en primera instancia la revisión del diseño, análisis y eventualmente la valuación de los puestos, así como de una definición objetiva de ambos conceptos, aspecto de gran relevancia si el desempeño como sucede con frecuencia se asocia a percepciones de tipo económico en el presente, y el mejoramiento por la vía de ascensos se sustenta en el potencial. El mejoramiento continuo de las personas, se realiza a través de tres programas fundamentales:

• Capacitación. Da respuesta a las necesidades de saber más, en lo particular. También responde a el hacer mejor, siendo en este caso considerado como un subprograma particular denominado de Entrenamiento.

159

• Desarrollo. Es quizás uno de los programas más importantes, ya que de alguna manera es el sustento de la creación de la ventaja competitiva de la organización basada en las personas; es dentro éste donde se atiende las necesidades del ser y se responde a la premisa de ser mejor para hacer mejor.

• Reinducción. Es el soporte del cambio en la cultura de la organización ya que coadyuva a cubrir

los requerimientos de adecuación y/o fortalecimiento cultural, respecto a los planteamientos del esquema valoral y la declaración de principios de la empresa.

Respecto a la planeación de carrera, ésta se ha definido como250: “el procedimiento sistemático para clasificar, valorar, desarrollar y encuadrar de acuerdo con las necesidades de la empresa y la potencialidad de las personas a los dirigentes de una empresa”. Este proceso, se realiza a partir de las siguientes etapas:

1. Diseño, desarrollo y operación del inventario de personas de la organización. 2. Evaluación del desempeño. 3. Evaluación del potencial. 4. Elaboración de planes de capacitación y desarrollo individualizados. 5. Definición de las Cadenas de Puestos. 6. Establecimiento de los planes de sucesión, retiro y reemplazo.

Es evidente que los esfuerzos de prácticamente todos los procesos de las áreas de recursos humanos, finalmente, tenderían a consolidar y fortalecer un mecanismo de planeación de carrera de todos y cada uno de los integrantes de la organización, es quizás esta visión uno de los cambios más significativos en los esquemas operacionales de dichas áreas, en el futuro inmediato atraer pero sobre todo retener dentro de las organizaciones a las mejores personas es el reto fundamental de los administradores de recursos humanos, ya que en mucho su aportación al negocio será precisamente esa. La construcción del Modelo de Alta Tecnología para la Administración y Desarrollo de Recursos Humanos en empresas públicas, se basa en la revisión de los procesos típicos de las áreas de recursos humanos y lo que se ha denominado las “mejores prácticas” en la materia, estableciendo entre ellos una vinculación permanente para configurar un proceso global e integral, que aporte valor a la organización. Sin embargo, el modelo por sí mismo tiene únicamente una aportación teórica, es decir representa un conjunto ordenado y sistemático de “qué hacer”, dejando como pendiente en la agenda de la administración y desarrollo de personas el “como hacer”. Y es precisamente a través del recorrido pragmático del modelo y posteriormente, en el análisis del entorno tecnológico, donde se harán las propuestas de cómo implementar el modelo en una empresa pública e incluso de cuales son las herramientas tecnológicas disponibles en el mercado, que apoyarían dicha instrumentación, dependiendo del tamaño y disponibilidad presupuestal.

250 Esta definición que se propone en Rivas Tovar Luis A., Op. cit., p. 144, en la opinión del autor contempla todos los elementos necesarios, sin embargo se restringe únicamente al personal directivo y ejecutivo de la organización, el ideal de una organización que funde sus ventajas competitivas en las personas es implementar el procedimiento a todos sus integrantes.

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Análisis pragmático de las fases del modelo y sus procesos. La reflexión que se presentará en este capítulo tiene como propósito, desde una visión de sistemas251 definir el “como hacer”, en cada uno de los procesos, así mismo de alguna manera, al definir los elementos de entrada de cada proceso, quedan establecidas las actividades necesarias para la implementación del mismo, lo que clarifica los requerimientos mínimos indispensables para una implementación exitosa. Por otro lado, conocer de antemano los resultados a obtener permite tener una clara percepción de la utilidad de dichos resultados, es posible que algunos de ellos no tengan un impacto significativo dentro de la organización debido a su madurez y evolución; otros quizás se constituyan en pioneros en la manera de administrar y desarrollar a las personas, pero el principal valor del modelo es su concepción integral, es decir, la conjugación de esfuerzos que tal vez se estén desarrollando al interior de la organización, quizás de manera desvinculada e incluso con objetivos no alineados a la misión y visión de la empresa. Un claro ejemplo de la desvinculación funcional dentro de las áreas de recursos humanos, suele darse cuando se diseñan programas de capacitación o entrenamiento y estos no responden a las necesidades derivadas de los requerimientos de los puestos, y al diferencial que existe entre éstos y sus ocupantes, e incluso no se consideran los potenciales personales o desempeño mostrado. La metodología de análisis, que se utiliza para la revisión de cada una de los procesos, es la visión de sistemas, a partir de la cual cada proceso es un subsistema de un sistema mayor que los contiene a todos, se identifican los insumos, el proceso del que son sujetos y los productos esperados. Los procesos que se analizan en este capítulo son los siguientes: 5.1 Análisis y diseño de puestos. 5.2 Inventario de recursos humanos. 5.3 Evaluación del desempeño. 5.4 Evaluación del potencial. 5.5 Capacitación y desarrollo. Los primeros seis apartados son básicamente subsistemas y el séptimo representa la conjugación de todos en un sistema global, cuya plataforma de operación es el Inventario de Recursos Humanos, algunos de los elementos considerados dentro de la representación gráfica del modelo, se constituyen ahora como insumos o productos de alguno(s) de los subsistemas que se describirán, tal es el caso de la Inducción y la Reinducción que son productos esperados del Subsistema de Capacitación y Desarrollo y de los Planes de Carrera que son también un producto, pero del sistema global y quizás el más importante.

251 Cada uno de los procesos que integran el modelo, se presentará a través de entradas, el proceso en sí mismo y finalmente los productos o salidas del mismo, la idea de plantear el modelo bajo esta tesitura es facilitar el diseño y desarrollo de las herramientas informáticas que le dan su gran potencialidad.

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El caso de selección y reclutamiento de personal, está implícito en un producto que se deriva de la implementación de todo el Modelo, es decir la definición del Perfil Laboral para el Siglo XXI y, que no es otra cosa que el establecimiento de las características de las personas que se desea integren la organización. En el capítulo 4 se planteó la construcción del modelo en el contexto teórico, en el presente capitulo se presenta su desarrollo en términos de la realidad de una organización, incluyendo algunas muestras de herramientas informáticas aplicadas a los procesos. 5.1 Análisis y diseño de puestos. El puesto, representa la unidad básica de integración de las estructuras de organización, de manera simplista puede considerarse como una serie de actividades que son necesarias para el logro de los objetivos y la misión de la organización, y que deben ser realizadas por una persona o un grupo de personas, la forma de concebirlos ha evolucionado, según el grado de madurez de la organización. Una primera forma de visualizar un puesto esta referida únicamente al “hacer”, y es por tanto el puesto un listado de actividades y los requisitos necesarios para tal efecto, este contexto es usual y ampliamente utilizado para lo que se denomina descripción de puestos operativos, sin embargo, resulta cuando menos incompleto si se emplea en puestos que implican responsabilidades diferentes al hacer. Cuando la responsabilidad de la unidad de trabajo crece, se hace necesario incorporar componentes adicionales vinculados con el aspecto de “saber” y el desarrollo de un marco funcional, una combinación de estas dos primeras formas de describir puestos, es típica de la administración pública mexicana. Una vez que se cuenta con un ejercicio de planeación y particularmente de planeación estratégica, es posible vincular el análisis de un puesto a “resultados” tangibles y mensurables, es decir, a objetivos y metas de la organización alineados a su razón de ser, es decir su misión. Pero en las condiciones actuales, en un entorno de globalización económica los puestos tienen que ser analizados y diseñados considerando otros componentes que se definen como del “ser”, cuyos referentes primordiales son las competencias laborales, el desempeño y el potencial de las personas, es en esta condición donde realmente se establece el binomio puesto–persona, como sujeto de optimización. Se plantea entonces un paradigma nuevo: “Ser mejor para hacer mejor”, y si bien es cierto el puesto puede ser sujeto de enriquecimiento, son las personas los verdaderos sujetos de mejoramiento, y no sólo en un marco de saber más, para hacer más, obteniendo mejores resultados, sino ser mejor persona para querer saber más, desear hacer más y mejor, y finalmente gozar y trascender mediante los resultados que se obtienen. Son pocas las organizaciones que tienen la oportunidad de implementar procesos de diseño de puestos, la mayoría crece en función de la demanda de los mercados, pero al igual que las estructuras de organización han evolucionado cambiando sustancialmente su configuración, es necesario que la visión que se tiene de la unidad básica de éstas, también evolucione y se adapte a las nuevas condiciones de operación.

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Para efectos de diseño y análisis de puestos, el modelo de alta tecnología para la administración y desarrollo de recursos humanos en empresas públicas, considera el siguiente planteamiento metodológico:

Fuente: Elaboración propia Este esquema plantea como acciones de implementación, el agrupamiento de los puestos existentes o a diseñar en ocho grandes familias (que tienen un carácter meramente ilustrativo más no limitativo), donde cada una de ellas se habrá de vincular a una especialidad determinada (finanzas, informática, planeación, producción, etc.); la ubicación dentro de uno de estos grupos determina las competencias genéricas que se deben cubrir o certificar para ocupar el puesto, la especialidad define las competencias adicionales o específicas que el propio puesto exige. Adicionalmente, se deberá considerar el aspecto de resultados que se traduce en la definición del objetivo básico del puesto y las actividades específicas a realizar, ambos elementos relacionados a unidades de medida del logro del objetivo. El análisis de los puestos de la organización, constituye la primera información que se integra al sistema de administración y desarrollo de personas, por que debe responder a un formato procesable electrónicamente, por lo cual es necesario un esfuerzo de catalogación de todos los componentes del esquema. Pero establecer los catálogos, implica una acción paralela de definición de los parámetros de medición, particularmente en lo que respecta a las competencias laborales, ya que son éstos los que determinaran la certificación o no de cada una de ellas. Lo anterior, se puede observar claramente al determinar la relación de los conocimientos necesarios con la participación en eventos que tienen una duración determinada y al desempeño en los mismos, tal es el caso de un requerimiento de estudios licenciatura que implica cinco años de estudios universitarios y la obtención de un titulo y cédula profesional, si se plantearan conocimientos adicionales, se puede establecer una vinculación en términos de capacitación por la vía de cursos

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específicos con una duración predeterminada, así mismo, la experiencia laboral se relaciona directamente con el tiempo y el desempeño de diferentes puestos. En el caso de las habilidades, se deberán definir los grados de dominio que son medidos a través de pruebas especializadas y cuyo resultado se debe traducir a una escala dada, en lo que toca a condiciones de trabajo, también es necesario definir y cuantificar el grado de presencia de los elementos considerados. Las siguientes imágenes corresponden a procesamiento automatizado del análisis de puesto: Fuente: Sistema Automatizado de Administración y Desarrollo de Personal SADEP, Gerencia de Administración Interna y Apoyo Corporativo, Petróleos Mexicanos, 1998

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Fuente: Sistema Automatizado de Administración y Desarrollo de Personal SADEP, Gerencia de Administración Interna y Apoyo Corporativo, Petróleos Mexicanos, 1998 Estas pantallas, muestran un gran avance en lo relativo a la incorporación de tecnologías de la información, pero es importante señalar que en poco más de dos años, esta tecnología ha sido rebasada en términos administrativos con el advenimiento del concepto de competencias laborales y desde el punto de vista informático por los supersistemas de proceso integral como el R3 de la compañía de origen alemán SAP. 5.2 Inventario de Recursos Humanos. El inventario de recursos humanos de una organización, es una de las herramientas administrativas más valiosas, no sólo como una fuente de información cuantitativa, sino también cualitativa, si en él se depositan los datos que definen las características más representativas de las personas que integran la organización. Una forma de optimizar el diseño conceptual del inventario de recursos humanos de la organización, es considerarlo como un subsistema que forma parte de un sistema mayor, pero que está configurado a partir de entradas, de un proceso y generación de productos finales, o de apoyo (entrada) de otros

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subsistemas. A continuación se muestra la forma en que se concibió esta herramienta para el modelo propuesto:

Fuente: Elaboración propia Es deseable que el inventario de recursos humanos (IRH), contemple tanto al personal de la organización, como a los posibles candidatos a ingresar a ésta; algunas herramientas informáticas como el R3 de SAP, en su Módulo HR, ya considera esta funcionalidad, brindando la posibilidad de procesamiento independiente o combinado cuando se necesita un análisis comparativo de candidatos internos y externos para ocupar una posición. En este sentido, es necesario que la cédula de información curricular tenga las mismas características, tanto para el personal interno como para los candidatos a integrarse a ella, por lógica el único dato que no se podría obtener de los candidatos externos es la evaluación del desempeño. La información contenida en la cédula curricular, debe tener como principal atributo el ser procesable, y constituir un elemento de apoyo para algún proceso interno de la función recursos humanos. A continuación se muestran dos pantallas de un inventario de recursos humanos automatizados:

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Datos Individuales. Fuente: Inventario de Recursos Humanos Ejecutivos (pruebas del sistema), de Petróleos Mexicanos, 1998

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Trayectoria Laboral Fuente: Inventario de Recursos Humanos Ejecutivos (pruebas del sistema), de Petróleos Mexicanos, 1998 Se puede observar en estos ejemplos, que la pantalla de datos individuales es meramente descriptiva, pero que contiene una gran cantidad de datos que aportan información para procesos de toma de decisiones, la pantalla de trayectoria laboral ya contiene en si misma un procesamiento interno de información al proporcionar de manera gráfica la trayectoria de la persona dentro de la organización. Es importante mencionar que un dato relevante aparte de dicha gráfica sería la incorporación de un gráfico del desempeño por puesto ocupado. Estos ejemplos, son una muestra de desarrollos que utilizan alta tecnología para la función de administración y desarrollo de personas, y responden a diseños para necesidades específicas.

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5.3 Evaluación del Desempeño. El desarrollo del proceso de evaluación del desempeño, tiene su principal sustento en una clara y objetiva definición del significado de desempeño, tanto en el ámbito individual como grupal, las tendencias a nivel mundial muestran que el concepto de desempeño, es definido por dos referentes básicos: Logro de resultados y Principios de actuación. El logro de resultados, se integra en lo general por el cumplimiento de objetivos y metas programáticas, a los que se asigna un peso específico en función de su participación en el logro de la misión de la organización, ésta evaluación se complementa con el cumplimiento de tareas no programadas, que dependiendo de su intensidad e importancia, también se vinculan a pesos específicos; derivado de las características del área donde se ubique el puesto de trabajo, establecerá el grado de importancia que se le de a las tareas no programadas y a los objetivos y metas programáticas. Los principios de actuación, se integran por una mezcla de las competencias laborales (capacidades cognoscitivas y esquemas conductuales), las actitudes que afectan al clima laboral y la participación en el fortalecimiento de la cultura meta de la organización. Bajo un enfoque de sistemas el proceso propuesto de evaluación del desempeño se puede representar de la siguiente manera:

Fuente: Elaboración propia Bajo esta visión, es importante destacar dos factores primordiales que soportan el proceso, el primero de ellos es la existencia de mecanismos de planeación definidos desde Planes de Trabajo hasta sofisticados Planes de Negocio producto de esfuerzos significativos de planeación estratégica, a partir de los cuales es posible establecer los resultados esperados, en términos de objetivos y metas. En adición es recomendable la integración y funcionamiento de un órgano colegiado responsable de la conducción del proceso de evaluación del desempeño, sin que por ello se constituya como evaluador, ya que esta responsabilidad recae en los titulares de cada área funcional.

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La integración de este tipo de órganos colegiados, se determina como consecuencia de las características propias de cada organización, sin embargo, resulta conveniente que en ellos participe personal especializado del área de recursos humanos y de cada una de las áreas sustantivas y de apoyo de la empresa. Entre las principales tareas de dichos Grupo Colegiado, se encuentra el diseño, adaptación o en su caso adopción de la herramienta de medición del desempeño, así como, el proceso de conducción de las pruebas e implementación general. Como se puede observar en los productos esperados del subsistema evaluación del desempeño, no se pretende obtener simple cifras o calificaciones de hechos pasados, sino que por el contrario la visión es de futuro, fincar en el proceso un apoyo más tendiente a fortalecer una actitud diferente hacia el trabajo, como parte de la cultura meta de la organización. Evaluar o ser evaluado, no es una actividad fácil, la reacción inmediata es el rechazo, sólo en organizaciones maduras la evaluación es una práctica común y se le conceptualiza como una forma de alcanzar el crecimiento personal y de la empresa, pero llegar a esta condición sólo es posible de lograr a través de los hechos, en una palabra, mediante la praxis cotidiana. Desde el punto de vista de la función de Administración y Desarrollo de Personas, la evaluación del desempeño representa un elemento toral para optimizar la funcionalidad y operación de la empresa, ya que se constituye como un indicador de resultados pasados y presentes, combinado con la expectativa del futuro que proporciona la evaluación de potencial. Un factor que debe ser considerado en el proceso de implementación de la evaluación del desempeño, es la objetividad de la herramientas utilizadas, a manera de ejemplo en el Anexo de gráficas, se presenta la herramienta utilizada para la evaluación del desempeño de Ejecutivos, empleada por Petróleos Mexicanos. Cabe señalar que el modelo propuesto contempla en principio una evaluación del desempeño lineal y unilateral, es decir Jefe – Subordinado. Lo anterior, responde a la situación actual de las empresas públicas en México, es indiscutible que esto tiene que evolucionar hasta llegar a modelos denominados de 360 grados, donde intervienen en la evaluación los clientes, pares (personas del mismo rango en el área funcional) y jefes y subordinados en una condición bidireccional. A pesar de sus eventuales limitaciones, el mecanismo planteado puede ser considerado como un buen inicio para cualquier organización, para de allí partir a modelos más evolucionados y por consecuencia de mayor precisión y objetividad.

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Una muestra de la sistematización de la herramienta denominada Perfil de Actuación se presenta en las siguientes pantallas: Fuente: Sistema Automatizado de Evaluación del Desempeño (SADEP), Gerencia de Administración Interna y Apoyo Corporativo, Petróleos Mexicanos, 1998

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Fuente: Sistema Automatizado de Evaluación del Desempeño (SADEP), Gerencia de Administración Interna y Apoyo Corporativo, Petróleos Mexicanos, 1998

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5.4 Evaluación del Potencial. El proceso de evaluación del potencial de las personas, es una herramienta que permite establecer características propias de cada ser humano, que se encuentra dentro de la organización o que es candidato a integrarse a ella, en términos de las habilidades que apoyarán su desarrollo dentro de la empresa. Dentro del modelo propuesto, se considera dos etapas fundamentales en de la evaluación del potencial, la primera de ellas puede ser representada de la siguiente forma:

Fuente: Elaboración propia. En esta primera etapa, el aspecto fundamental consiste en seleccionar una herramienta de medición del potencial, que al ser aplicada a la población que integra la organización, permita en primera instancia detectar a las personas con potencial para ser desarrolladas, así como, al segmento que se denomina funcional y corresponde al personal que no tiene potencial para desarrollo en puestos Ejecutivos o de Dirección, pero que son candidatos a ser desarrollados en términos de especialización dentro del área funcional en la que realizan su trabajo. Los objetivos primarios de esta fase del proceso, se explican por sí solos en la gráfica, sin embargo él lograrlo implicará la combinación de resultados de la evaluación del potencial con la evaluación del desempeño, como se expondrá más adelante. En lo particular, y visto como un subsistema, la segunda etapa de la evaluación del potencial puede ser representada como se muestra a continuación:

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Fuente: Elaboración propia Los cuatro rubros considerados dentro del proceso, están integrados por diversas variables cuya conjunción permite definir un potencial de cada persona, de forma únicamente descriptiva y no limitativa. A continuación se presentan algunas de esas variable y su definición: Habilidades Intelectuales.

• Síntesis. Habilidad para relacionar de manera resumida la información esencial. • Análisis. Habilidad para desglosar ordenadamente la información; para llegar a la causa

primera de un fenómeno. • Manejo de la información. Nivel de retención, dominio y sistematización de los datos

disponibles. • Capacidad de juicio. Razonamiento lógico para percibir las situaciones sociales, económicas y

políticas tal como son. • Manejo del lenguaje. Capacidad para comprender y expresar ideas y conceptos de manera

verbal y/o escrita. • Capacidad de concentración. Nivel de abstracción para atender y dedicarse puntualmente a

manejar las situaciones del trabajo. • Resolución de problemas teóricos. Capacidad de discernir lo importante dentro de lo complejo

en los sistemas, conceptos y normas. • Capacidad sistémica. Habilidad para comprender el funcionamiento de sistemas, sus conceptos

básicos y normas. • Nivel de Confiabilidad. Capacidad para comprometerse y cumplir con lo que uno piensa y

hace en el trabajo. • Manejo de metas y objetivos. Habilidad para fijar y cumplir en tiempo y forma con acuerdos e

instrucciones. • Actitud hacia el futuro. Nivel de positividad hacia los acontecimientos venideros en el trabajo

y en las relaciones personales.

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• Planeación y programación del trabajo. Habilidad para ubicar en el tiempo y en acciones, los planes, las metas y sus puntos de control.

• Atención. Capacidad de concentración en un asunto determinado, ante estímulos externos sin distraerse.

Habilidades prácticas y administrativas.

• Organización. Habilidad para ubicar en espacio y bajo líneas definidas de mando las actividades propuestas.

• Sentido de proporción. Capacidad para percibir las situaciones del trabajo, de las normas y de las personas con objetividad.

• Manejo del tiempo. Habilidad para cumplir con lo programado. • Sentido de la realidad. Capacidad para entender los alcances reales del trabajo y ubicarse en

espacio y tiempo. • Prevención de accidentes. Capacidad para tomar las medidas necesarias para prevenir

accidentes, conflictos y problemas en el área de trabajo. • Creatividad práctica. Capacidad para proponer soluciones a problemas puntuales. • Actitud hacia las personas. Trato que demuestra hacia las personas con quienes interactúa. • Resolución de problemas de las personas en el trabajo. Habilidad para entender y proponer

alternativas de solución para los problemas que interfieren en el trabajo. • Actitud hacia el cambio. Apertura para aceptar que las ideas, formas y sistemas de trabajo

pueden cambiar y mejorar. • Capacidad para delegar. Habilidad para identificar a las personas idóneas, transferir la

autoridad y verificar el cumplimiento. • Autoestima. Capacidad para aceptarse tal como se es. • Energía para el trabajo. Capacidad física para el desarrollo de las actividades. • Solución de Problemas. Habilidad para identificar los obstáculos para alcanzar las metas y

proponer acciones para superarlos. Áreas de interés.

• Cultura General. Interés por aprender a través del estudio ordenado, el análisis y la investigación.

• Económica. Interés por incrementar el patrimonio a través de la acumulación de cosas tangibles, dinero y/o bienes de producción.

• Artística. Interés por el conocimiento y/o práctica de las bellas artes. • Social. Interés por participar en el mejoramiento de los niveles de bienestar, a través del

servicio de carácter altruista. • Política. Interés por participar e influir en los grupos, a través del posicionamiento en los

niveles de decisión y responsabilidad. Modelos de pensamiento.

• Analítico. Definido como concreto, conciso, cuantitativo, crítico, racional matemático, realista, preciso, basado en hechos.

• Visionario. Definido como imaginativo, holístico, metafórico, integrador y de largo plazo.

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• Práctico. Definido como rígido, conservador, controlado, secuencial, detallado, dominante, estructurado y disciplinado.

• Intuitivo. Definido como sensible, espontáneo, ágil, emotivo, simbólico y persuasivo. Estas variables se asocian a cada puesto de la organización , como el componentes del “ser”, algunas de ellas pueden ser identificadas con algún tipo de competencia laboral, y la mayoría de ellas pueden ser desarrolladas a través de diversos mecanismos vinculados con la capacitación. Mediante la conjugación de los componentes del “ser” y del “saber” de cada puesto, es posible definir de manera personalizada los programas de capacitación y desarrollo de las personas, así como tener elementos de referencia para el diseño de planes de carrera dentro de la organización. Por otro lado, también se abre la posibilidad de manejar modelos de toma de decisiones, con un sustento objetivo de las mismas. A continuación se describirá la forma en que es posible clasificar al personal de una organización a partir de los resultados de la evaluación del desempeño y el potencial: Alto desempeño y alto potencial. Constituyen lo que muchas organizaciones denominan como “estrellas”, a este segmento se dirigen la mayoría de los esfuerzos de desarrollo y en él se finca el futuro de la organización. Alto desempeño y bajo potencial Forman parte del segmento denominado funcional; por lo regular se busca en ellos una alta especialización dentro del área funcional, difícilmente pueden tener acceso a puestos Ejecutivos, pero son sumamente valiosos en el presente de la organización como especialistas en tareas específicas. Bajo desempeño y alto potencial. Es el sector de la organización más conflictivo y difícil de manejar, se le ha denominado como “incógnita”, poco se sabe de su verdadera situación; sin embargo, es posible definir que si el desempeño se acerca al nivel de bueno es posible una reubicación de área funcional, donde eventualmente se pueden convertir en “estrellas”; en caso contrario, es decir, el desempeño tiende a ser malo o muy deficiente, se les debe retirar de la organización ya que representan un problema serio. Bajo desempeño y bajo potencial. Este segmento de la población laboral debe ser retirado de la organización, de manera inmediata, ya que no tienen ni presente ni futuro dentro de ella y es prácticamente nula la posibilidad de fincar en ellos una ventaja competitiva. A modelos de decisión como el anteriormente descrito, es posible adicionarle otras variables como la antigüedad y edad entre otras, a fin de contar con mayor información y elementos para sustentar una decisión. A manera de ejemplo, de un mecanismo de evaluación del potencial se presentan los formatos (anexo de gráficas) que de manera experimental, utilizó la Gerencia de Administración Interna y Apoyo Corporativo de Petróleos Mexicanos.

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5.5 Capacitación y Desarrollo. A partir de la información obtenida en los procesos descritos en apartados anteriores, se cuenta con los elementos suficientes para establecer un Diagnóstico Integral de Recursos Humanos, resultado de la comparación de los requerimientos de cada puesto de la organización, con las características personales de sus ocupantes, y los diferenciales en cada caso se constituyen en las necesidades de capacitación y desarrollo de la organización. Este diagnóstico puede ampliar su alcance, si la comparación se realiza también considerando los posibles ascensos del personal y a la población potencial, situación que es recomendable para conocer las necesidades en el corto, mediano y largo plazo. A modo de un subsistema el proceso puede representarse de la siguiente manera:

Fuente: Elaboración propia Otro insumo importante del subsistema es la planeación estratégica, ya que todos los esfuerzos deben estar alineados a la consecución de la Misión organizacional, particularmente en el caso de capacitación y desarrollo de personal, pues de otra manera, no tiene sentido la inversión que se haga sobre el mejoramiento y crecimiento del factor humano.

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Es importante señalar, que es precisamente la vinculación entre los objetivos de la organización en sus diferentes niveles, estratégicos, tácticos y operativos y el apoyo que brinda este proceso, una de las formas de medir el impacto real de la capacitación en los resultados de la empresa, e incluso es factible establecer tasas de retorno de la inversión en la materia. Es recomendable, que el subsistema de capacitación y desarrollo contemple las siguientes fases:

1. Planeación y diagnóstico 2. Programación y presupuestación 3. Operación y seguimiento 4. Evaluación

La evaluación deberá contener indicadores de impacto sobre los resultados de la organización y no simplemente evaluar el cumplimiento o no del programa de capacitación y desarrollo, ya que éste, es una herramienta de apoyo global y no un fin en sí mismo.

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Anexo II: Perfil De Puesto (Evaluación Del Potencial).

Perfil de Puesto

CONCEPTO REQUERIMIENTO 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

HABILIDADES INTELECTUALES

■ ■ Síntesis Habilidad para relacionar de manera resumida la información esencial.

■

• Análisis

Habilidad para desglosar ordenadamente, la información a fin de llegar a las causas de un problema.

•

Manejo de Información

Nivel de retención, manejo y sistematización de los datos disponibles.

■

■

Capacidad de Juicio Razonamiento lógico para percibir las situaciones sociales, económicas y políticas tal como son.

■ ■ Manejo del Lenguaje Capacidad para comprender y expresar ideas y conceptos de manera verbal y/o escrita.

■ ■

■ ■ Capacidad de Concentración Nivel de abstracción para atender y dedicarse puntualmente a manejar las situaciones del trabajo.

■

■ ■

• Resolución de Problemas Teóricos Es la capacidad de discernir lo importante dentro de lo complejo en los sistemas, conceptos y normas

•

■ Capacidad Sistémica Es la habilidad para comprender sobre conceptos, normas, órdenes y sistemas.

■

179

• Nivel de Confiabilidad Capacidad para comprometerse y cumplir con lo que uno piensa y hace en el trabajo.

■

•

■ Manejo de metas y objetivos Habilidad para fijar y cumplir en tiempo y forma con acuerdos e instrucciones.

■ ■ ■

■ ■ Actitud hacia el futuro Es el nivel de positividad hacia los acontecimientos venideros en el trabajo y en las relaciones personales.

■ Planeación y Programación del Trabajo Habilidad para ubicar en el tiempo y en acciones, los planes, las metas y sus puntos de control.

■ ■

■ ■ Atención Capacidad de concentración en un asunto determinado, ante estímulos externos sin distraerse.

■ ■

HABILIDADES PRACTICAS Y ADMINISTRATIVAS

■ ■ Manejo de tiempo Habilidad para cumplir con todo lo señalado .

■

■ Organizar Habilidad para ubicar en espacio y bajo líneas definidas de mando las actividades propuestas.

■

■ Sentido de Proporción Es la capacidad de percibir las situaciones del trabajo, de las normas y de las personas con objetividad.

■ ■ ■

■ Sentido de Realidad Es la capacidad de entender los alcances reales del trabajo y ubicarse en espacio y tiempo.

■ ■

180

■ ■ ■

Prevención de Accidentes Es la capacidad de tomar las medidas necesarias, para prevenir accidentes, conflictos y problemas tanto en la oficina como consigo mismo.

■ ■ Creatividad Práctica Es la capacidad para proponer soluciones a problemas puntuales.

■

■ ■ Manejo de la Irritación Es la respuesta conductual a la insatisfacción en que se encuentra el trabajador.

■ ■ Actitud hacia las personas Es el trato que se muestra hacia las personas con las que se interactúa.

■

■ ■

Resolución de problemas de las personas en el trabajo Es la habilidad para entender y proponer alternativas de solución para los problemas que interfieren con el trabajo.

■ ■

Actitud hacia el desempeño de los compañeros de trabajo Es la disposición para aceptar y promover el trabajo de las personas con las que se interactúa.

■ ■

■ ■ Actitud hacia los cambios, innovaciones y modificaciones en el trabajo Es la apertura para aceptar que las ideas, formas y sistemas pueden cambiar y mejorar

■

■ ■ Nivel del manejo, de la propia realidad Es la capacidad para ubicarse en el Aquí y Ahora del trabajo y de la situación personal.

■ ■ ■

■ ■ ■

Índice de la Problemática Personal Es el grado de dificultad que se tiene actualmente para manejar los asuntos personales y evitar que interfieran en el trabajo.

■ ■ ■ ■

■ ■ Satisfacción en el trabajo Es la actitud para aceptar el desempeño actual en el trabajo y en la vida personal

■

181

■ ■ ■ Resolución de Problemas Prácticos Es la capacidad de distinguir lo importante dentro del trabajo y decidir por lo operativo.

■

■ ■ Obtener Información Específica Habilidad para formular preguntas y detectar sesgos y presentar resultados.

■

■ ■

Capacidad para delegar Habilidad para identificar a las personas idóneas, transferir la autoridad y verificar el cumplimiento.

■

■ Evaluar desempeño Habilidad para identificar en forma objetiva, el grado de cumplimiento de las metas.

■ ■

■ ■ Energía para el trabajo Es la capacidad física para el desarrollo de las actividades.

■ ■ ■

■ ■ Solucionar problemas Habilidad para identificar los obstáculos para alcanzar las metas y proponer acciones firmes para resolverlos.

■ ■ ■

Toma de Decisiones en Condiciones Bajo Presión Habilidad para seleccionar la mejor alternativa organizando y disciplinando las reacciones al enfrentarse a situaciones de riesgos asociados.

■ ■

■ ■ Decisiones Acertadas Habilidad de actuar correcta y oportunamente en el trabajo.

■ ■ ■ Decisiones Acertadas de sí mismo (a)- Habilidad de actuar correcta y oportunamente con sí mismo(a).

■ ■

■ Presión sobre el subalterno Es el nivel de tolerancia hacia el desarrollo del trabajo de los empleados.

■ ■

182

■ ■ ■ Intuición Es la capacidad de identificar a las personas tal y como son de manera inmediata.

■ ■ ■ Autoestima Es la capacidad de aceptarse tal y como es uno.

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

AREAS DE INTERES

■ ■ Cultura General Interés por aprender a través del estudio ordenado, el análisis y la investigación.

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■ ■ Económica Interés por incrementar el patrimonio a través de la acumulación de cosas tangibles, dinero, y/o bienes de producción .

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■ ■ ■ ■ Artística Interés por el conocimiento y/o práctica de las bellas artes.

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■ ■ ■ ■ Social Interés por participar en el mejoramiento de los niveles de bienestar, a través del servicio de carácter altruista.

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■ ■ Política Interés por participar e influir en los grupos, a través del posicionamiento en los niveles de decisión y de responsabilidad

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■ ■ Impartición de Justicia Interés por hacer valer el orden, la justicia, y los derechos ciudadanos a través del ejercicio y el respeto de las leyes.

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MODELOS DE

PENSAMIENTO

■ ■ Analítico Definido como concreto, conciso, cuantitativo, crítico, racional, matemático, realista, preciso, basado en hechos.

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■ ■ ■ Visionario Definido como imaginativo, holístico, metafórico, integrador y a largo plazo.

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■ ■ Práctico Definido como, rígido, conservador, controlado, secuencial, detallado, dominante, estructurado y disciplinado.

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■ ■ ■ Intuitivo Definido como espontáneo, ágil, emotivo, simbólico, sensible, expresivo y persuasivo.

Requerimiento del puesto

Perfil del ocupante

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Denominación: Clasificación: Adscripción: Estrato Jerárquico: