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Distribución: Limitada

Original: Inglés Traducción no oficial

10A SESIÓN DEL

CONSEJO INTERGUBERNAMENTALParís, 14-16 de marzo de 2011

Servicio de Supervisión interna (IOS) IOS/EVS/PI/108 Original: inglés

Evaluación del Objetivo Estratégico 7 del Programa (SPO 7): “Estrechar los vínculos entre las políticas y las ciencias sociales en lo relativo a las transformaciones sociales” Claudia von Monbart Martina Rathner

Agosto 2010

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Las opiniones y puntos de vista expresados en este documento son responsabilidad únicamente del autor y no representan necesariamente los puntos de vista de la UNESCO ni del IOS. Las denominaciones empleadas y la presentación del material a lo largo de este documento no representan la expresión de ninguna opinión por parte de la UNESCO sobre la condición jurídica de los países, territorios, ciudades o áreas de sus autoridades, ni sobre sus fronteras o limites.

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Prefacio Este informe fue elaborado para la UNESCO por Claudia von Monbart con el apoyo de la Sección de Evaluaciones de Servicio de Supervisión Interna. Claudia von Monbart es la antigua consejera principal de Asuntos Internacionales del Banco Mundial. Ha realizado estudios de Economía, Sociología, Filosofía y Antropología Cultural, y cuenta con cerca de 25 años de trayectoria en desarrollo de análisis y diálogo de políticas, así como con amplia experiencia en el campo de la evaluación. También ha trabajador para la ONU y para contribuyentes bilaterales.

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Contenido Resumen ejecutivo.............................................................................................................. 6 1. Introducción .................................................................................................................. 15

Propósito de la evaluación ............................................................................................ 15 Ámbito de evaluación ................................................................................................... 17 Marco de trabajo de la evaluación ................................................................................ 18 Metodología .................................................................................................................. 20 Limitantes ..................................................................................................................... 22

2. Hallazgos clave ............................................................................................................. 23 Pertinencia..................................................................................................................... 23 Eficiencia de la aplicación del programa ...................................................................... 28 Eficacia o resultados alcanzados................................................................................... 33 Inter-sectorialidad ......................................................................................................... 46 Prioridad África ............................................................................................................ 47 Prioridad Igualdad de Género ....................................................................................... 48

3. Conclusiones ................................................................................................................. 50 4. Recomendaciones ......................................................................................................... 52

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Lista de acrónimos: 34 C/4 Estrategia a Mediano Plazo de la UNESCO, 2008-2013 34 C/5 Programa y Presupuesto de la UNESCO para el periodo 2008-2009 35 C/5 Programa y Presupuesto de la UNESCO para el periodo 2010-2011 SIDA Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida BPI Oficina de Información Pública C3 Informe bienal del Director General acerca del desarrollo del programa CLACSO Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales DG Director General DRC Republica Democrática del Congo ECOWAS Comunidad Económica de los Estado Africanos del Oeste UE Unión Europea EX4 Informe del Director General acerca del desarrollo del programa FLACSO Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales OFS Oficinas Fuera de la Sede de la UNESCO CG Conferencia General GLA Área de Grandes Lagos GMR Informe global de Monitoreo a Educación para Todos VIH Virus de Inmunodeficiencia Humana HQ Sede de la UNESCO es Paris, Francia RH Recursos Humanos ICT Tecnologías de Información y Comunicación IFSP Foro Internacional del Nexo entre políticas y ciencias sociales CIG Consejo Intergubernamental FMI Fondo Monetario Internacional IOS Servicio de Supervisión Interno PI Plataforma Intersectorial PAL Países de América Latina MERCOSUR Mercado Común de América del Sur EA Eje de Acción MOST Gestión de las Transformaciones Sociales EM Estados Miembros CNE Comité Nacional de Enlace CDG Cargo de Director General OCDE Organización de Cooperación y Desarrollo Económico PRSP Trabajos sobre Estrategias para Reducir la Pobreza SHS Sector de Ciencias Humanas y Sociales de la UNESCO SPO Objetivo Estratégico del Programa ONU Organización de Naciones Unidas UN Habitat Programa para Habitaciones Humanas de la ONU UNDAF Marco de las Naciones Unidas de Asistencia para el Desarrollo UNESCO Organización para la Educación, la Ciencias y la Cultura de las Naciones Unidas UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia BM Banco Mundial

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Resumen ejecutivo Puntos clave Debido a las sistemáticas e inherentes dificultades para ubicar el Objetivo Estratégico 7 dentro de la estructura organizativa y reconociendo que el nexo entre políticas y ciencias sociales es un objetivo subyacente de una parte importante de la Organización, la evaluación se centró en el trabajo del Sector de las Ciencias Humanas y Sociales. La evacuación llegó a la conclusión de que la agenda del sector de ciencias humanas y sociales era relevante y que la UNESCO es un lugar ideal para desarrollarla. No obstante, los esfuerzos actuales de la UNESCO no son considerados como una respuesta adecuada. Los retos fundamentales incluyen la falta de visión clara y de dirección conceptual, así como la ausencia de una estrategia general con objetivos claramente definidos que proporcionen las indicaciones para transformar la estrategia en un impacto que se pueda evaluar. Los recursos son escasos para las tareas que se tienen entre las manos y la dispersión de actividades refleja la falta de prioridades claras y de enfoque temático, lo que obstaculiza la eficiencia y la eficacia. Será de capital importancia explorar nuevos avenidas para crear alianzas estratégicas internas y externas, así como para la colaboración intersectorial, en especial entre los dos sectores científicos. Existe una nueva oportunidad para el cambio con la entrada de una nueva administración general. Hacer negocios, como de costumbre, no es una opción viable. Si la UNESCO quiere marcar una diferencia en el campo de las ciencias humanas y sociales y su importancia para la formulación de políticas, será necesario diseñar una estrategia coherente con el marco general de la institución, que se basa en las prioridades y las ventajas comparativas. Esto debe coincidir con el actual proceso de cambio general de administración. El sector necesita poner en marcha una adecuada estructura organizativa, que refleje una perspectiva integral y transorganizacional. 1. Marcos de evaluación, metodología y limitaciones La Estrategia a Mediano Plazo de la UNESCO, 2008-2013 (34/C4), especifica que “enfrentar los retos sociales y éticos emergentes” es uno de los cinco objetivos generales definidos por la Organización. Éste se encuentra en la lista de objetivos a lograr por el Objetivo Estratégico del Programa (SPO). SPO7: Estrechar los vínculos entre la investigación y las políticas en lo relativo a las transformaciones sociales. Para el cual, tres resultados esperados han sido definidos:

- Consolidación de plataformas para el diálogo e intercambio entre la investigación en ciencias sociales y los decidores políticos.

- Creación de programas de investigación en ciencias sociales de colaboración nacional y regional.

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- Promoción de políticas científicas y establecimiento de sistemas nacionales de investigación.

Esta evaluación examinó los progresos realizados en el cumplimiento de los resultados esperados para el SPO7. También se examinó cómo se puede optimizar dicho progreso mediante el perfeccionamiento de las políticas, el diseño y la difusión del programa. Teniendo en cuenta; los cambios próximos en la dirección de la UNESCO, los términos de referencia y las entrevistas con el personal y la dirección de la UNESCO revelaron su preferencia por una evaluación con miras al futuro, que proporcione una guía para el enfoque estratégico y que plantee futuras prioridades tanto para lo que resta del periodo de la Estrategia a Mediano Plazo, como para las actividades más a futuro. La evaluación reconoce que existe una amplia gama de actividades llevadas a cabo por los diferentes programas de sectores de la UNESCO, en particular Educación; Cultura, y Ciencias Naturales y Humanas y Sociales que se encuentran dentro del ámbito de aplicación de este SPO. No obstante; debido a los escasos recursos y la corta duración de este examen, la evaluación se centro en las actividades emprendidas por el Sector de Ciencias Humanas y Sociales, en particular en aquellas realizadas por la denominada División de Ciencias Sociales, Investigación y Políticas, así como, en menor medida; por la División de Derechos Humanos, Filosofía y Democracia. Hasta ahora, el trabajo de estas dos divisiones no ha sido abarcado por el dominio de las anteriores evaluaciones de la SPO llevadas a cabo por la UNESCO en el periodo que comprende los años 2008 y 2010. Sin embargo, los hallazgos y las conclusiones a menudo van más allá del simple mandato del sector de SHS e incluyen recomendaciones que aplican más allá de los límites del SPO7, destacando así la naturaleza intersectorial y transorganizacional de este SPO. La metodología, mixta y participativa, combinó un estudio de gabinete con un cuestionario de autoevaluación y encuestas a los involucrados. Entrevistas personales y telefónicas se llevaron a cabo con varias personas involucradas de la sede la UNESCO y de otros organismos de Naciones Unidas, así como con los responsables de las políticas y con representantes de la academia de ciencias sociales y de la comunidad científica a nivel nacional, regional y mundial. Una sesión informativa final que incluyó la participación de representantes del SHS, de otros sectores y de los servicios centrales, fue usada para discutir de los hallazgos y desarrollar recomendaciones de acción que sean útiles y susceptibles de ser puestas en práctica. Tanto las dificultades para determinar con precisión que constituye el SPO7, como los limitados recursos y tiempo dedicados a este examen, constituyeron importantes obstáculos. En consecuencia, esta evaluación se limitó a las actividades del SHS llevadas a cabo en la sede. Sin embargo, la falta de trabajo fuera de la sede puede ser en parte compensada por las encuestas y las múltiples entrevistas telefónicas. Estrechar los vínculos entre políticas y ciencias sociales es un proceso complejo y largo, mas no lineal, ni mecánico. Por lo tanto; resulta difícil tanto determinar cuándo concluye como atribuir sus logros a la intervención de un solo actor. Los objetivos impuestos por la UNESCO fueron definidos muy generalmente, lo que produjo una falta de indicadores

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cuantificables específicos y de información para monitorear. Por ello, la evaluación se vio forzada a basarse en parte en una evaluación cualitativa y en las percepciones de los entrevistados acerca del avance en el cumplimiento de las expectativas del SPO. Una vez dicho lo anterior, cabe mencionar que las respuestas fueron homogéneas y apuntaron a una lista de problemas del sistema, lo que permitió la elaboración de una lista de conclusiones con un aceptable nivel de confianza. Es importante tomar en cuenta que una autoevaluación y una encuesta en línea fueron enviadas a todos los grupos y actores, lo que complementa la evaluación cualitativa. La evaluación abarca principalmente el bienio anterior (2008-2009), pero sus conclusiones son de gran importancia para el bienio actual (2010-2011) y los enfoques utilizados se caracterizan por concentrarse en medidas a futuro. Éstas se centran en actividades a nivel nacional, regional y mundial. Los principales logros, desafíos, listas de conclusiones y recomendaciones se encuentran resumidos a continuación para cada una de las siguientes áreas. 2. Pertinencia La evaluación reveló que la UNESCO es el lugar adecuado para seguir adelante con el programa de ciencias humanas y sociales. La vital importancia de su agenda fue reconocida, sobre todo en tiempos de crisis. La UNESCO debe de continuar haciendo del desarrollo de las ciencias humanas y sociales una de sus áreas de prioridad y renovar el liderazgo, sobre todo en este momento; en el que se considera que la Organización ha perdido su apogeo, por alguna u otra razón. Hubo cuantiosos comentarios que indicaron que la UNESCO no estaba cumpliendo adecuadamente con su mandato, no estaba tratando lo suficiente con los problemas urgentes, no estaba estableciendo la agenda en el este campo, y no estaba siendo capaz de juntar a los actores más relevantes, lo que demuestra también la falta de una función de previsión. La UNESCO, junto con otros colaboradores estratégicos, debe confiar en su poder de convocatoria y su capacidad para facilitar el conocimiento “local” del Sur, así como en el apoyo de sus Estados miembros, quienes han demostrado su activa participación en la gobernanza del vínculo entre políticas y ciencias sociales. 3. Misión y estrategia La misión principal de la UNESCO en lo que concierne el fortalecimiento de los vínculos entre investigación y política en el campo de las ciencias humanas y sociales no queda claro y/o no fue bien entendido ni por los participantes internos, ni por los externos. Se piensa que las actividades no son lo suficientemente estratégicas ni coherentes, y que carecen de enfoque y de recursos. Aún quedan preguntas por responder: ¿en dónde reside el valor agregado de la UNESCO, qué se debe o no hacer y cuáles son sus ventajas comparativas? Esta conclusión es coherente con las evaluaciones previas, a las cuales se les ha dado escaso seguimiento.

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Esta evaluación insta a tener más claridad y coherencia en la elección de áreas de enfoque, que necesitan ser pertinentes y actuales. SHS demostró un panorama limitado para definir los problemas emergentes. En general, hubo una falta de masa crítica, de experiencia interna y de contenido. Debido a la escasez de recursos, su función tomó la forma de una mera constructora de puentes mediante plataformas de convocatoria. Con el fin de facilitar conocimiento pertinente, comprensible y vanguardista, que además sea útil para los responsables políticos, la UNESCO deberá forjar colaboraciones estratégicas, concentrarse en menos problemas, eligiendo aquellos en los que la UNESCO tenga ventajas comparativas y experiencia; disminuir los procesos burocráticos y usar de manera más eficiente los ICTs1 y sus capacidades comunicativas. 4. Recursos humanos y financieros Tomando en cuenta tan ambicioso conjunto de actividades, se contó sólo con unos cuantos profesionales en cada disciplina, con una modesta representación en el campo y algunos puestos vacantes; lo que sólo dio como resultado un personal sobre cargado de actividades. El paquete financiero para toda el sector es de alrededor de $30m para el bienio 35 C/5, del cual 63% está dirigido al costo del personal (que incluye a especialistas del programa y al personal de apoyo). A pesar de que esta evaluación no realizó un análisis detallado acerca de la eficacia y la eficiencia de los costos, se percibe claramente que se puede hacer poco con fondos tan escasos. La falta de recursos financieros fue considerada un obstáculo mayor para el buen funcionamiento de los programas potencialmente exitosos y no parece estar en sintonía con metas tan ambiciosas. La evaluación concluyó que un plan de negocios debe ser desarrollado para un mejor uso de los limitados recursos y para crear una consonancia con las prioridades estratégicas; las sinergias deben mejorarse, en particular con el Sector de ciencias naturales, y en general con todos los demás sectores. La llegada de una nueva y comprometida administración abre la puerta para la realización de estos cambios. La evaluación sugiere que un riguroso examen de todas las actividades sea emprendido de acuerdo con las ventajas comparativas de la UNESCO y de la coherencia de sus actividades. Éste debería decidir cuáles elementos del programa deben permanecer o mejorar, y cuáles deben ser suprimidos para lograr mayor eficiencia en la implantación de la nueva estrategia. Ésta debería definir el marco organizativo incluyendo la cantidad de personal y un adecuado financiamiento. 5. Configuración organizacional e institucional Otro desafío es el de la eficiencia del SHS, en especial del MOST, tomando en cuenta su complicada configuración organizacional e institucional y una estructura de gobernanza paralela. El proceso de toma de decisiones incluye demasiados actores y depende demasiado de fuentes externas para su implementación. Debido a que las anteriores evaluaciones realizaron un análisis profundo de las estructuras del MOST, la presente no

1 Aunque la evaluación no se centró en una valoración a profundidad de la utilización de los ICT y de la comunicación, la necesidad de llamar la atención en la optimización del lenguaje, de la comunicación y del uso de los ICT, emergió claramente durante el proceso de evaluación.

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centró su atención en este aspecto. Sin embargo, al parecer el Comité de Consejo Científico no se hacía cargo de la agenda temática, como era supuestamente su obligación; mientras el Consejo Intergubernamental se ocupaba más de procedimientos y asuntos administrativos. Sin duda, MOST posee características positivas, pero una nueva estrategia debe revisar minuciosamente los programas, actividades y prioridades temáticas a venir antes de realizar sus actividades como acostumbrada; también debe ayudar a crear la configuración organizacional e institucional adecuada para el SHS en su totalidad. 6. Mecanismos de ejecución La evaluación revisó una serie de mecanismos de ejecución (sobre todo juntas; publicaciones y medidas para el desarrollo de capacidades) y los productos obtenidos para valorar su contribución a los logros del SPO7. En la evaluación, se reconoce la gran variedad y cantidad de actividades. También se señaló la ausencia de resultados claros y definidos, así como de indicadores (a menudo sólo cantidades de reuniones o de publicaciones), lo que dificulta la evaluación de los resultados y de la contribución al impacto real. Las publicaciones cubren una larga gama de materiales: libros, folletos, informes, revistas y ensayos. La evaluación concluyó que debería de crearse un proceso de selección de publicaciones, en donde se estipulen claramente las prioridades con el fin de asegurar la calidad necesaria para mantener la credibilidad y garantizar su permanencia como referencia líder. Los evaluadores pudieron apreciar el mérito de las publicaciones estelares que cuentan con vasta publicidad y buena mercadotecnia, lo que aumenta el interés, la atención y el apoyo a la obra. El Informe Mundial sobre las Ciencias Sociales tiene un gran potencial para convertirse en este tipo de producto si se produce más regularmente, se le dan los recursos necesarios y enfoca más y mejor sus esfuerzos en llegar a la Comunidad de las Ciencias Sociales. Por otro lado, podría resultado útil y efectivo, para el vínculo entre políticas y ciencias sociales; elaborar guías prácticas, kits de formación (como el de urbanización), y mejores prácticas que ofrezcan mayores beneficios para los profesionales. Dichas ventajas y desventajas deben ser reflejadas en la estrategia. Las conferencias y reuniones son la principal herramienta, o al menos la más visible, para crear el nexo entre políticas y ciencias sociales por el SHS. La evaluación concluyó que las reuniones son más valoradas cuando utilizadas correctamente como herramientas y no sólo como fines en sí, en otras palabras, cuando abordan temas actuales y concretos, cuando crean la posibilidad de un real intercambio, cuando no son eventos burocráticos y anticuados para escuchar discursos, cuando se combina de manera correcta a los asistentes y cuando promueven la creación de redes de trabajo. Una vez más, se debe tomar una decisiones clave: ¿grandes eventos de amplia visibilidad o talleres prácticos?, ¿alcance nacional, regional o mundial? Los investigadores confirmaron que prefieren encontrarse con colegas de otras regiones y que hay un poco de pérdida de potencial para la cooperación Sur-Sur (y la Sur-Norte) debido al enfoque inter-regional.

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Otras herramientas de ejecución incluyen el apoyo a redes de trabajo, a la cooperación en investigación, a la formulación de políticas y a las reuniones estatutarias (CIG). La evaluación no formuló una conclusión con respecto a si la herramienta en línea del MOST es viable, asequible y sustentable. Se confirmó que es de alto mantenimiento en lo que refiere a la producción y a la calidad garantizada del nuevo contenido, pero en la situación actual es imposible desarrollarla más sin financiamiento adecuado, sin socios poderosos ni contribuciones académicas obligatorias. La herramienta en línea recibió en cambio comentarios críticos acerca de su manejo y los documentos de políticas que alberga, los cuales difieren en calidad y, a ojos de los encuestados, parecen más bien resúmenes de trabajos académicos. En consecuencia, el título de la herramienta no corresponde con sus funciones reales, dado que no está destinada a los trabajos acerca de las políticas, sino deberían facilitar una búsqueda de manera estandarizada. Al valorar la experiencia de la escuela de verano del MOST en América Latina, la evaluación concluyó que esta herramienta cuenta con un potencial prometedor y que cabe la posibilidad de una extensión o de un ensanchamiento basado en las lecciones que arrojan las experiencias pasadas. Se requiere de un pensamiento estratégico para transformar la experiencia en un instrumento de desarrollo de capacidades más sistemático. En general, la evaluación encontró que existe un potencial importante en la expansión del desarrollo de capacidades a escala nacional e internacional. Esta función del SHS es claramente apreciada por los involucrados. También existe un alto potencial en una labor conjunta con el Sector de Ciencias Naturales, en especial para fortalecer los sistemas de investigación nacional y asegurar la integración de las disciplinas de las ciencias sociales en políticas científicas nacionales. 7. Sustentabilidad Si la agenda de ciencias humanas y sociales debe verse revitalizada y volverse más trascendente, la sustentabilidad debe convertirse en más que un asunto de sobrevivencia con o sin un mandato financiado. Los desafíos para alcanzar la sustentabilidad incluyen la gobernanza (Estado miembros más que involucrados en procesos de micro-gestión y de toma de decisiones) y los sistemas de gestión (sin estrategia, sin resultados, sin monitoreo), el personal (dada la poca inercia en el sistema para que el personal se mueva o sea movido, se dificulta la adecuada combinación de habilidades), la falta de conocimientos temáticos especializados dentro de la organización, mecanismos de financiamiento, colaboradores y la dificultad para propiciar cambios. La evaluación concluyó que la forma en la que es abordado el SPO7 por el SHS es apenas sustentable y que el SHS debería repensar su papel dentro de una UNESCO en vías de cambio. 8. África como prioridad La evaluación no encontró suficiente evidencia para decir que África era de hecho una prioridad para el SHS. A pesar de contar con un buen número de actividades importantes (por ejemplo, la implementación del Centro de Documentación e Investigación sobre la

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mujer en la región de los grandes lagos, y de los foros subregionales de ministros de desarrollo social en África, entre otros), no se encuentra un enfoque coherente acerca de África a lo largo de los programas. En un ambiente de por sí disperso, centrarse en esta prioridad adicional resulta muy complicado como para ser considerada de manera sistemática, incluyendo lo que representa para la asignación de recursos. SHS debería encontrar algún enfoque y programa prioritario a través del cual África fuera ubicado como una clara prioridad y contara con las directrices para su inclusión. 9. La igualdad de género como prioridad Una vez más, cuantiosas actividades reflejaron en particular la prioridad de la igualdad de género (tales como el establecimiento del centro documentación e investigación mencionado un poco más arriba, el centro de investigación de la mujer palestina, entre otros), así como la general concientización acerca de la importancia del género. En términos de inclusión, se le prestó muy poca atención, y, de acuerdo con el reporte interno de SHS, fue el peor de todos los sectores. Existe una sección separada que trata con Derechos Humanos, igualdad de género y erradicación de la discriminación racial dentro de SHS. La evaluación determinó que hay poca cooperación con la división central de género en la UNESCO, y por lo tanto recomienda que se revise la configuración institucional y organizacional acerca del género para coordinar mejor las sinergias y evitar que se dupliquen las tareas. La evaluación halló de igual manera que existe la posibilidad para agrandar esta prioridad y convertirla en un tema importante para el SHS, que podría convertirse en el think tank de la UNESCO acerca de la igualdad de género en relación con los problemas sociales. 10. Resumen de las conclusiones Estrechar los vínculos entre investigación y políticas en las transformaciones sociales es una tarea multisectorial e interdisciplinaria, inherente al mandato general de la UNESCO. Por lo tanto, los esfuerzos del SHS en este SPO en particular deben de integrarse, conectarse íntimamente y coordinarse con los otros sectores. Aunque la trascendencia de su mandato en ciencias humanas y sociales ha sido ratificada, la UNESCO ha demostrado una capacidad limitada de respuesta. La UNESCO en general y el SHS deberían repensar su papel en las ciencias humanas y sociales, y proponer una estrategia fuerte y prioridades que tengan el fin de mejorar el manejo de los escasos recursos, a la vez que crean el impacto teniendo en cuenta las necesidades de los países en desarrollo. En el contexto del proceso actual de cambio general de administración con la llegada de un nuevo equipo de trabajo, la oportunidad para el cambio se abre. Si se deja pasar esta oportunidad, existe el grave riesgo de perder trascendencia e impacto, lo que implicaría grandes costos de oportunidad. En cuanto a las herramientas de difusión y su eficiencia, los evaluadores también señalan la necesidad de un proceso más selectivo. Actualmente, existen muchos mecanismos desconectados, los mismos que no pueden crear conexiones y sinergias sin diluir los ya de por sí escasos recursos. El objetivo de estrechar los vínculos entre investigación y

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políticas ofrece nuevas vías para la colaboración transectorial, en especial con las ciencias naturales, que debería de ser más explorada. 11. Recomendaciones clave La evaluación concluye con 14 recomendaciones clave para los niveles principales de gestión de la UNESCO. En términos generales, existen 4 recomendaciones generales para la gestión mayor de la UNESCO y 10 recomendaciones particulares para la gestión de SHS. Recomendaciones generales:

Tras haber validado un mandato reconocido por la UNESCO para tratar con la agenda social y humana y tras reconocer la necesidad y la exigencia de respuestas sociales a retos complejos y urgentes, el SHS debería recibir apoyo institucional y recursos adecuados con el fin de cumplir plenamente con su mandato.

Utilizar el potencial de las ciencias humanas y sociales e integrar una nueva agenda para el SHS en el proceso de cambio de administración en la UNESCO, crear nuevas vías para la colaboración transectorial, especialmente con las ciencias naturales.

Aclarar el papel del SHS en el ámbito del género comparándolo con el de la División de Igualdad de Género y crear mejores sinergias.

Se recomiendan revisiones urgentes de la práctica de la gestión basada en evidencia empírica y de los mecanismos de monitoreo, que sólo serán posibles con el desarrollo de indicadores adecuados para identificar el impacto y los resultados, más allá de las medidas cuantitativas.

Recomendaciones específicas para el SHS:

Desarrollar una visión estratégica clara y sólida que ayude a definir claramente

un papel para la UNESCO en las ciencias humanas y sociales coherente con su estructura general. Reexaminar si se mantiene como objetivo el vínculo entre políticas y ciencias sociales, puesto que parece más un tema fundamental para la UNESCO en su totalidad. Esto incluirá la creación de nuevas colaboraciones estratégicas basadas en una imagen clara de los otros actores en el rubro.

Subsanar graves deficiencias en el financiamiento, concentrando los recursos; en particular, dando prioridad financiera a las áreas críticas y desarrollando una masa crítica de expertos en determinadas áreas clave.

Utilizar programas exitosos, lecciones aprendidas, colaboraciones y redes de trabajo para definir una futura estrategia cuyos objetivos y resultados determinen la estructura y la configuración organizacional, haciendo que “la forma siga al contenido”. Con el fin de ser trascendente y de generar impacto, el SHS necesita lanzar un proceso de cambio de administración de acorde con el proceso de reforma general de la institución.

Basar las políticas en un correcto balance entre gestión y facilitación del conocimiento de las ciencias sociales y la adopción de un papel más normativo en áreas como derechos humanos y problemas éticos.

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Explorar formas de hacer mejor uso de las tecnologías ICT y de las habilidades de comunicación de acorde con el conocimiento moderno y de las expectativas de la sociedad del conocimiento.

Adoptar perspectivas selectivas y con miras hacia el futuro en la búsqueda de un conjunto limitado de temas atractivos y trascendentes (como la migración, el cambio climático y la juventud, dejando abierta la posibilidad de un enfoque en dimensiones transversales, como la ética –por nombrar algunos ejemplos potencialmente trascendentes) que concuerden con las ventajas comparativas y con las principales áreas de actividad de la UNESCO, creando sinergias con otros sectores, y evitando duplicar el trabajo que realizan actores externos.

Reconsiderar la composición de las redes regionales en función de la nueva definición de la estructura y de los temas principales.

Revitalizar las funciones clave, tales como el desarrollo de capacidades, la ayuda a los colaboradores y participantes para beneficiar de un conocimiento disponible y para tomar decisiones políticas informadas. La promoción de las políticas científicas y el establecimiento de sistemas de investigación nacionales, en tanto que meta común para las ciencias naturales y sociales, debería ser integral para un objetivo de desarrollo de capacidades.

Definir una nueva dirección con prioridades y enfoques temáticos claros, considerando el actual programa de MOST, basándose en los elementos exitosos, concentrándose en los temas prioritarios – y menos en el nexo per se – y aligerando las pesadas estructuras ya sea saliendo del MOST o revisándolo minuciosamente.

Desarrollar un plan de acción y asegurar su aplicación, basado en un debate profundo y cuidadoso de la evaluación y de sus hallazgos y recomendaciones.

Sugerencias y perspectivas más detalladas serán discutidas en el informe principal, que incluye los problemas de la eficacia y la eficiencia. Los hallazgos, conclusiones y recomendaciones clave se han presentado y discutido con el personal y la administración de la UNESCO.

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1. Introducción

Propósito de la evaluación 1. Los Objetivos Estratégicos del Programa (SPO) fueron adoptados por la

UNESCO para su Estrategia a Mediano Plazo de 2008-2013 (34 C/4). Se decidió que las evaluaciones a nivel de la SPO funcionaran como un vehiculo que respondiera a la decisión del Consejo Ejecutivo 175 EX/Decisión 26, la que garantiza las subvenciones para la evaluación sistemática de todos los programas dentro del ciclo de la C/4.

2. SPO7 –Estrechar los vínculos entre investigación y políticas en las

transformaciones sociales, es decir, el objetivo de garantizar el uso de la investigación en ciencias sociales para la formulación de políticas, ha sido implementada por el Sector de Ciencias Humanas y Sociales de la UNESCO y abarca todo el trabajo del sector en lo que concierne la investigación en ciencias sociales y las políticas. Éste se concentra sobre todo en las actividades que entran en la Línea Principal de la acción para estrechar los vínculos entre políticas e investigación en el campo del desarrollo social y de la gestión de las transformaciones sociales, incluyendo los temas relativos a la juventud y los esfuerzos para garantizar la eficaz aplicación y monitoreo de la Convención Internacional del Deporte y contra el Dopaje, proporcionando orientación preliminar para las políticas en educación física y deporte, así como los estudios por país de los sistemas nacionales de investigación. Al interior del SHS, el Programa MOST trata directamente con los nexos entre políticas y ciencias sociales. No obstante; es claro que el SPO7 y el SHS no son totalmente congruentes. Vínculos entre investigación y políticas pueden estar implícitos en todos los sectores en forma de elemento transversal en el mandato de la UNESCO –ya que es residencia del poder intelectual, think tank y facilitador de ideas.

3. El trabajo realizado por otros sectores también contribuye ampliamente al éxito de

los SPO, pero su contribución no ha sido considerada explícitamente dentro del ámbito de esta evaluación. Algunos ejemplos, incluyendo la Educación (sector de la talla del marco de trabajo que debería ayudar a los gobiernos a organizar y administrar el sector educativo, iniciativas dentro del marco de trabajo de la educación para el desarrollo sustentable, o trabajo de la Plataforma Intersectorial (IP) para el VIH y el SIDA, y la coordinación de las Cátedras de la UNESCO), Ciencias Naturales (por ejemplo, actividades para promover la gestión sustentable y la conservación del agua dulce, recursos terrestre y biodiversidad, así como el trabajo de las IP, como la acción de la UNESCO contra el cambio climático), así como el trabajo de la central de la División de Género localizada en la Oficina del Director General y la función de Prevención y Anticipación, que es coordinada por la oficina de Planificación Estratégica. Además, el trabajo de la División de Ciencias Humanas y Sociales para la ética de la ciencia y la tecnología ha sido

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sujeto de una evaluación SPO diferente (SPO 4) y no ha sido por lo tanto evaluada dentro de la evaluación del SPO 7.

Como indican los Términos de Referencia, esta evaluación tiene un propósito tanto de recapitulación como de formación: (i) Evaluar el progreso hacia el cumplimiento de los resultados esperados

para el SPO7: La consolidación de las plataformas de diálogo e intercambio entre

investigadores de ciencias sociales y responsables políticos a escala internacional, regional y nacional; poniendo especial atención en la erradicación de la pobreza.

La creación de programas en ciencias sociales de colaboración nacional y regional para resolver temas clave, incluyendo el desarrollo de capacidades a nivel nacional y regional, y la cooperación Sur-Sur.

Promoción de políticas sociales y de la implantación de sistemas nacionales de investigación que se vean beneficiados por la cooperación Sur-Sur.

(ii) Examinar la forma en la que el progreso podría mejorar con un

perfeccionamiento de las políticas, del diseño y de la ejecución del programa; específicamente al identificar los logros y los desafíos para alcanzar los resultados esperados mediante una evaluación y un análisis de los resultados del actual y del pasado bienio incluidos en el SPO7.

(iii) Auxiliar a los Órganos Rectores, a la Administración Principal y al Sector

de ciencias humanas y sociales en la toma de decisiones, al proporcionarles recomendaciones basadas en evidencias empírica, para rubros tales como: nivel de financiamiento, distribución geográfica, mecanismos de ejecución, capacidades, políticas y procedimientos estructurales y organizacionales, relaciones dentro y fuera de la UNESCO y de la familia de la ONU, las ventajas comparativas de la UNESCO, y las áreas de importancia estratégica para la UNESCO.

4. Los resultados de la Evaluación SPO7 también serán incluidos en un informe de

síntesis de todas las Evaluaciones de los Objetivos Estratégicos del Programa de la UNESCO (SPO), que será presentado en el 185º Consejo Ejecutivo, programado para el otoño de 2010.

5. Con miras a los próximos cambios en la administración de la UNESCO, los

Términos de Referencia y las entrevistas con el personal y los administrativos de la UNESCO demostraron une preferencia por una evaluación con miras hacia el futuro, que sirviera de guía para los enfoques estratégicos y para el establecimiento de las futuras prioridades para lo que resta del periodo de la Estrategia a Mediano Plazo.

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Ámbito de evaluación 6. La actual Estrategia a Mediano Plazo (34 C/4) subraya la necesidad de promover

el desarrollo y el uso del conocimiento de las ciencias sociales para entender y gestionar mejor las transformaciones sociales, y define al SPO 7 como un objetivo estratégico del programa por separado para establecer los nexos entre políticas y ciencias sociales. SPO 7 ubica el tema en el corazón de las actividades del SHS en relación con la erradicación de la pobreza, derechos humanos, migración, desarrollo urbano, inclusión, deportes, género y juventud: (Véase el Apéndice 1 – Lógica del programa y tipo de actividades destinadas a contribuir al SPO 7).

7. Como fue mencionado más arriba, la evaluación reconoció que existe una amplia

gama de actividades implementadas por programas de los diferentes sectores de la UNESCO, en particular los de Educación y Ciencias Naturales, y el de Ciencias Humanas y Sociales, que contribuyen a este SPO. No obstante, dados los escasos recursos y el limitado periodo en el cual esta evaluación fue llevada a cabo, ésta se concentró en las actividades realizadas por el Sector de Ciencias Humanas y Sociales, especialmente en aquellas implementadas por la denominada División de Investigación y Políticas en Ciencias Sociales, así como, pero en menor medida, por la División de Derechos Humanos y de Filosofía y Democracia. El trabajo de estas dos divisiones, por el momento; no ha sido incluido en el marco de trabajo de las otras evaluaciones de los SPO, llevadas a cabo por la UNESCO en el periodo que comprende los años 2008 a 2010; mientras que el trabajo de la División de ética de las ciencia y de la tecnología, que también contribuye al SPO7, ha sido evaluado a profundidad en el marco de una evaluación diferente (SPO 6: Promover principios, prácticas y normas éticas pertinentes para el desarrollo científico y tecnológico). Sin embargo, los hallazgos y las conclusiones a menudo van más allá del mero mandato de las dos Divisiones del Sector de las Ciencias humanas y sociales, y, al mismo tiempo, incluyen recomendaciones para el sector que son aplicables a una más amplia gama de actividades que aquella definida por el SPO 7; subrayando así la naturaleza intersectorial y transorganizacional del Objetivo Estratégico SPO 7.

8. Esta evaluación abarca las actividades llevadas a cabo en el marco del SPO 7 en

particular durante el bienio anterior (2008-2009), pues que el nuevo acaba de comenzar.

9. Los resultados esperados para el SPO 7, como se estipuló en el 34 C/5 y el 35

C/5, abarcan un amplio abanico de actividades (tanto de los recursos presupuestarios como de los extra-presupuestarios) y una extensa gama de actores (tanto internos como externos a la UNESCO). Con el fin de realizar un análisis práctico, los hallazgos son presentados principalmente como logros y desafíos en las áreas de importancia, eficiencia, eficacia, impactos, y sustentabilidad de las actividades clave. Donde es pertinente; también identifica las actuales y potencialmente futuras ventajas comparativas actuales de la UNESCO y pone el acento en cuestiones trascendentes sean transversales o sistemáticas. Se pone

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particular énfasis en el análisis de la manera en que prioridades transversales (como ‘África’ o ‘Igualdad de Género’) se reflejan en las actividades.

Marco de trabajo de la evaluación 10. La naturaleza de los vínculos entre investigación y políticas ha sido analizada

desde varios ángulos por investigadores y organizaciones para el desarrollo. Según un estudio del Overseas Development Institute2, éstos fueron definidos como procesos a largo plazo, no lineares, complejos, multi-factoriales, altamente dependientes del contexto y no mecánicos. Conformarse con presentar la información a los responsables políticos y esperar que actúen en consecuencia, no parece una opción viable, por ello una serie de etapas consecutivas para la toma, la implementación y la evaluación de decisiones, debe de ser considerada en la elaboración de la agenda. Circunstancias externas, el entorno y las teorías del desarrollo deben ser influenciadas, se necesita la participación de una buena cantidad de interesados, incluyendo a los ministros, al parlamento, a los funcionarios públicos, al sector privado, a la sociedad civil, a los medios de comunicación masiva, y en el sector de desarrollo también se necesita de donadores. Por si esto no fuera poco, se necesita que dichos actores se empeñen en influenciar en el proceso.

11. El trabajo de investigación con frecuencia no es considerado directamente como

políticamente relevante. Los responsables políticos tienden a ser más influenciados por sus propios valores, experiencia, conocimiento y juicio, por la influencia de los cabildos y de los grupos de presión, así como por el pragmatismo. Sus decisiones se basan en los recursos disponibles más que en la evidencia empírica. Es importante considerar los parámetros y las limitaciones de ambos grupos, en términos de tiempo, terminología y de lo que se considera como evidencia. Ejemplos de mejores prácticas de cómo las políticas basadas en la investigación han tenido un impacto dramático en la dimensión social pueden ser más convincentes que las previsiones del impacto potencial de los resultados de la investigación. Aquellos que quieran influenciar la agenda política (es decir, los políticos) necesitan tener, antes que nada, una comprensión clara e integral del contexto, así como habilidades específicas para entender a los políticos e identificar a los personajes clave, traduciendo y sintetizando en pocas palabras los resultados de la investigación. Idealmente, deben también estar organizados en equipos multidisciplinarios. La agenda de investigación necesita centrarse en cuestiones de políticas en lugar de en intereses académicos, con el fin de ser considerados directa y políticamente relevante.

12. El modelo, como se muestra abajo en la Figura 13, es una forma de representar la

relación compleja entre la investigación; las políticas y las prácticas. Ésta ha sido adaptada para los propósitos de análisis del SPO 7, y debería ayudar a ilustrar los

2 ODI, Overseas Development Institute, documento informativo: ayuda para que los investigadores se conviertan empresarios, www.odi.uk.org 3 Adaptado para ODI, Overseas Development Institue, el enfoque de Mapeo de RAPID, www.odi.uk.org

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pasos propuestos que son necesarios y se engranan entre sí para establecer un ciclo de perfeccionamiento gradual de las relaciones entre políticas y ciencias sociales. Está diseñada de tal manera que cada paso proporciona sistemáticamente más información acerca del (los) contexto(s), lo que debería ayudar a la mejor toma de decisiones estratégicas.

Figura 1:

13. El primer paso propone definir un claro objetivo general para las políticas. Para

tener sentido y ser realista, el objetivo tiene que ser definido y redefinido con base en un monitoreo regular y en evidencia fundada en la experiencia. Alrededor de estos objetivos para las políticas, será necesario describir el contexto político e identificar los factores clave que podrían influenciar los vínculos entre investigación y políticas. Esto implica identificar el entorno en el cual se está operando, cotejar las ventajas comparativas de la UNESCO con las de otros actores, y reconocer las colaboraciones estratégicas que necesitan establecerse.

14. El siguiente paso consiste en el análisis de los personajes más influyentes,

mediante la identificación de los participantes internos y externos, y los beneficiarios directos e indirectos, y de las colaboraciones estratégicas que se

- Enlistar a los participantes más influyentes y su habilidad para influenciar en los procesos y en los beneficiarios.

- Crear intereses y entendimiento.

- Crear colaboraciones estratégicas (internas y externas)

- Definir las modalidades de difusión más apropiadas.

- Repensar los participantes prioritarios, los temas prioritarios y un entorno más amplio para garantizar la propiedad y la participación.

- Identificar las actividades cuyas consecuencias son a corto y mediano plazo y repercuten en los resultado a largo plazo, por ejemplo los responsables políticos son conscientes y hacen uso de las políticas orientadas por la investigación.

- Enlistar las oportunidades y los riesgos.

- Identificación de elementos claves para la influencia.

- Hacer valer las ventajas comparativas de la UNESCO.

- Garantizar los recursos y las competencias necesarias (sistemas, procedimientos y habilidades) para poner en práctica la estrategia.

- Rastrear el progreso.

- Realizar los ajustes necesarios.

- Evaluar la eficiencia de las perspectivas.

- Identificar mejores prácticas.

- Poner en práctica lo aprendido en experiencias pasadas.

Definir (y redefinir) objetivos:: SPO 7 Estrechar los vínculos

entre políticas y ciencias sociales.

Identificar el contexto político.

Identificar a los participantes

clave

Identificar los cambios

deseados en la conducta

Desarrollar una

estrategia

Analizar capacidad interna para

realizar cambios

Establecer redes de

monitoreo y aprendizaje

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requieren para satisfacer mejor sus necesidades. Será crucial definir los cambios deseados en el comportamiento (es decir, los efectos), así como las oportunidades subyacentes y las posibles amenazas que impedirían alcanzar las metas deseadas. Será fundamental desarrollar una estrategia sobre la mejor manera de alcanzar los objetivos establecidos, identificar los mecanismos de ejecución y las estrategias de comunicación más apropiados. Al mismo tiempo, es necesario evaluar y analizar las capacidades internas que se tienen a la mano y las que se requieren para efectuar los cambios deseados. Un monitoreo bien establecido y un marco de evaluación (aprendizaje) será necesario para garantizar la rendición de cuentas y optimizar el conocimiento acerca de la práctica y del aprendizaje.

15. La meta de la evaluación era identificar cuáles elementos de los mecanismos

actuales de ejecución contribuían más exitosamente a estrechar las vínculos entre políticas y ciencias sociales; y también era influenciar el proceso, en otras palabras, identificar los actuales mecanismos de la UNESCO que son utilizados para establecer dichos vínculos o para mejorarlos, y los elementos que necesitan ser mejorados.

16. Esta evaluación ha sido guiada por la siguiente serie de preguntas:

¿Cuáles son las ventajas comparativas actuales o potenciales de la UNESCO en sus actividades que caben en el marco del SPO?

¿Qué progresos está haciendo la UNESCO, a través de los logros de los resultados esperados del SPO, para fortalecer los vínculos entre investigación y política?

¿Cómo podrían mejorarse dichos progresos mediante el perfeccionamiento de las políticas, el diseño y la ejecución de los programas?

¿Los programas que contribuyen a los SPO cuentan con los recursos suficientes?

¿Qué capacidades exigen ser desarrolladas con el fin de alcanzar más eficientemente los resultados esperados del SPO?

¿Se necesitan modificaciones de las estructuras internas y/o de las políticas organizacionales para alcanzar más eficientemente los resultados esperados del SPO?

¿Qué colaboraciones estratégicas se requieren para lograr vínculos sustentables entre políticas y ciencias sociales y una mejor obtención de resultados?

Metodología 17. La metodología consta de una mezcla de métodos diseñada con diferentes fuentes

de datos como marco para la compilación de datos y el análisis. Esto permitió la triangulación de los hallazgos clave y la formulación de conclusiones fiables.

18. Estudio de gabinete: Lecturas pertinentes y documentos clave trascendentes para

el SPO 7 fueron revisados, entre ellos se encuentran el C/3, EX/4, documentos

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importantes de proyectos, evaluaciones previas, estudios e investigaciones llevados a cabo por otras organizaciones de la ONU y por participantes de los vínculos entre política y ciencias sociales, así como de publicaciones y el sitio web del SHS, y una selección de trabajos de investigación y de síntesis de políticas para evaluar su calidad y su relevancia. Una lista detallada de los documentos consultados y revisados se encuentra en el Apéndice 3.

19. Entrevistas: Entrevistas individuales y grupales semiestructuradas fueron

realizadas a un número considerable de participantes tanto internos como externos, entre ellos, personal de la sede de la UNESCO y de otros organismos de la ONU, responsables políticos y representantes de la academia de ciencias sociales y de las comunidades científicas a nivel nacional, regional y mundial. Considerando el extenso ámbito geográfico, se realizaron entrevistas telefónicas con el personal clave de las oficinas fuera de la sede y colaboradores de los programas (por ejemplo, la OCDE, las redes de trabajo y los Comités de Enlace del MOST). En el Apéndice 3 se encuentra la lista completa de las entrevistas realizadas.

20. Cuestionarios y encuestas: Dado el gran número de participantes y de

beneficiarios esparcidos a lo largo de una larga área geográfica, se realizó un ejercicio electrónico de autoevaluación y una encuesta en línea. El cuestionario de autoevaluación fue respondido por la mayoría del personal del SHS de la sede y de la red de oficinas fuera de la sede. El grupo al que iba dirigida la encuesta en línea incluyó a miembros de las redes de trabajos, responsables políticos, comunidades científicas, y organismos de la ONU que participan en la investigación y el desarrollo social.

21. Revisión y análisis de evaluaciones previas: el análisis incluyó evaluaciones

previas del programa MOST, una evaluación de los Comités de Enlace Nacional del MOST, una evaluación de las Cátedras de la UNESCO, y otras Evaluaciones pertinentes de los SPO, especialmente la Evaluación SPO 4: Fortalecimiento de las Políticas y del Desarrollo de Capacidades en Ciencias, Tecnología e Innovación; y el SPO 6: Promoción de principios, prácticas y normas éticas relevantes para el desarrollo científico y tecnológico.

22. Sesión de debate acerca de los hallazgos y de las recomendaciones: una sesión

de dos horas con los participantes clave del SHS, de otros sectores y de los servicios centrales se llevó a cabo en agosto de 2010 en la sede de la UNESCO, para discutir los hallazgos y las recomendaciones preliminares. El proyecto final del informe fue distribuido a un número considerable de participantes para recabar sus comentarios escritos. Éstos fueron tomados en cuenta para la redacción del informe final.

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Limitantes 23. Los limitados recursos presupuestales y el tiempo restringido dedicado a esta

evaluación –comparado con el de otras evaluaciones de los SPO– constituyen sus más grandes limitantes. Dado el marco restringido de trabajo, la evaluación tuvo que ser llevada a cabo por la sede en Paris, pues ninguna visita externa a la sede o participación a eventos pertinentes fue posible. Sin embargo, algunos participantes fueron tomados en cuenta mediante entrevistas telefónicas y de su participación en la encuesta en línea y el ejercicio de autoevaluación, lo que complementó la revisión del documento y compensó en parte esta limitante.

24. Los evaluadores también experimentaron muchas dificultades para identificar las

áreas que entran en el ámbito del SPO 7. Estrechar los vínculos entre políticas e investigación es un área de carácter transversal y, debido a que se ubica en el corazón del trabajo de todos los sectores, es inherente a un sinnúmero de actividades en los programas de todos los sectores de la UNESCO. Dado el limitado marcos de análisis de esta evaluación, ésta no puede reflejar con toda claridad los logros y desafíos del SPO 7 para la organización en su totalidad. La incapacidad para definir lo que abarca dicho SPO demuestra su dimensión transorganizacional y transectorial, pero también revela la ausencia del vínculo entre los resultados esperados del 34 C/4 y lo del programa de trabajo del 35 C/5. A causa de la ausencia de un marco de planificación integrado y de un sistema de seguimiento, no fue posible rastrear todas las actividades y los presupuestos que comprende el SPO 7. Por lo tanto, durante la fase inicial, se acordó que la evaluación se concentraría en las actividades implementadas por el área de Investigación y Políticas de la División de Ciencias Sociales, así como, pero en menor grado, aquellas realizadas por el área de Filosofía y Democracia de la División de Derechos Humanos. Otro criterio para esta decisión fue que el trabajo de estas dos divisiones no han sido hasta el momento cubiertas en el marco de trabajo de otras evaluaciones de los SPO llevadas a cabo por la UNESCO en el periodo de 2008-2013.

25. Estrechar los vínculos entre políticas y ciencias sociales resulta un proceso no

linear, a largo plazo y, sobre todo, profundamente complejo. Por ello, es difícil determinar cuándo es exitoso y resulta imposible atribuir dicho éxito a la intervención de un solo actor. Los objetivos impuestos por la UNESCO son definidos de una manera bastante amplia; y como resultado existe una falta de indicadores cuantificables específicos y de un sistema integro de monitoreo. Así pues, este informe se vio obligado a confiar principalmente en evaluaciones cualitativas y percepciones de los entrevistados, donde se refleja su opinión acerca de lo logrado conforme a las expectativas del SPO. Debido a que las respuestas fueron homogéneas en varias áreas y a que los participantes en la encuesta y los entrevistados señalaron una serie de problemas sistemáticos, la evaluación pudo fundamentar sus hallazgos y elaborar sus conclusiones principales con un nivel de credibilidad aceptable.

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2. Hallazgos clave 28. Este capítulo fue estructurado como sigue con el fin de hacer más fácil su lectura:

el informe está estructurado en torno a los criterios clave de evaluación, es decir, la pertinencia, la eficiencia, la eficacia, la sustentabilidad, la intersectorialidad y las prioridades de igualdad de género y África. Los principales logros; retos y conclusiones han sido elaborados para cada uno de los capítulos con referencia a las actividades individuales pertinentes y a los resultados que contribuyeron al mejoramiento de los vínculos entre políticas y ciencias sociales. Al final de estas secciones, se encuentran el resumen de conclusiones y las recomendaciones clave.

Pertinencia 27. Por el lado bueno, la evaluación determinó que la UNESCO es el lugar indicado

para llevar a cabo el itinerario en ciencias humanas y sociales. La mayoría de los interlocutores creen que; entre los que conforman la familia de la ONU, éste era el lugar indicado para dicha tarea, o al menos el único con el que se cuenta. Esto puede estar justificado por su historia y por su mandato. La UNESCO fue concebida como una organización intelectual interesada en las cuestiones humanas y sociales, dedicada a plantear ideas novedosas y a organizar plataformas para el diálogo. La evaluación llegó a la conclusión de que la UNESCO debería seguir haciendo de las ciencias humanas y sociales una de sus áreas prioritarias y, a la vez, mantener o recuperar su liderazgo en este campo. Fue claro que el trabajo de las ciencias naturales debe ser equilibrado de manera adecuada con el itinerario de las ciencias sociales. Muchas cuestiones necesitan claramente de la perspectiva de las ciencias sociales y no pueden ser abordadas únicamente desde los parámetros o medida económicas –sobre todo en momentos críticos o de crisis.

28. La evaluación también recabo evidencia que muestra la importancia de la

UNESCO para el itinerario de Derechos humanos y ética. No hay duda acerca de la composición del mandato general de la UNESCO. Efectivamente; el sentir de muchos es el que la UNESCO marca una diferencia o –al menos– podría marcarla. Ciertos interlocutores podrían citar ejemplos relevantes entre las actividades del SHS y describir casos exitosos. Ellos creen que existen muy pocos foros o plataformas fuera de la organización que traten con los mismos temas. Por lo tanto, piensan que la UNESCO y el SHS cuentan con ventajas comparativas sobre otras organizaciones en lo que concierne el análisis de las ciencias humanas y sociales. En las oficinas fuera de la sede, la evaluación reveló que estos no parecen más que buenos deseos y encontró poca evidencia de que esto sea realmente lo que ocurre. A pesar de ejemplos de valiosas contribuciones y de una participación activa de la UNDAF, la evaluación no pudo identificar casos exitosos en los que el SHS tomara el mando del Marco de las Naciones Unidas de Asistencia para el Desarrollo (UNDAF).

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29. De igual manera, la UNESCO es una de las pocas organizaciones que promueven el conocimiento nacional o local, como el fomento de la cooperación Sur-Sur y como el equilibrio de la brecha entre Norte-Sur. Los representantes de algunos países confirmaron que su voto pesa en el proceso y que participan activamente en el mismo. Por último, cuantiosos interlocutores enfatizaron el poder de convocatoria y lo positivo del sello de la UNESCO, que permite atraer el capital intelectual y a su vez a responsables políticos. Una vez más, la evaluación encontró poca evidencia empírica para afirmar esto, pero lo tomó como una valoración cualitativa compartida por un buen numero de entrevistados. UNESCO es una organización que parece contar con muy alta estima pública (especialmente en los países en desarrollo y con frecuencia basado en experiencias previas –la gente evocaba a Levi-Strauss, por ejemplo); por lo tanto, la falta de liderazgo en las Ciencias Humanas y Sociales también implica un riesgo para la reputación de la organización.

30 Los Estados miembros participan activamente en el proceso de toma de

decisiones en la UNESCO (y también en MOST que cuenta con una estructura de gobernanza propia) y a la par tienen su propia agenda. Esto tiene implicaciones positivas en términos de participación y de pertenencia. Pero, por otro lado, esto implica complicaciones para el proceso de toma de decisiones –lo que da como resultado una misión que parece indeseada. La secretaría puede dirigir su atención hacia muchas direcciones y perder de vista una estrategia clara. Hay una compleja confusión entre las agendas nacionales y el enfoque organizacional, lo que constituye un desafío inherente y sistemático. Los Estados miembros deben ser sensibilizados acerca de esta confusión y las consecuencia deben ser explicadas correctamente para propiciar una dirección clara y el plan de negocios que deberá ser adoptado.

31. En lo que concierne la parte complicada de la pertinencia del SPO 7 y del SHS, la

evaluación concluyó que la verdadera esencia de la misión del SHS no quedaba clara del todo, que no era bien entendida ni por los participantes internos ni por los externos, y/o que no era bien difundida. Las actividades llevadas a cabo por el SHS eran vistas como insuficientes en términos estratégicos y como carentes de enfoque. Algunos justificaron la lista de actividad basándose en hechos históricos y en idiosincrasias más de carácter personal, lo que explica el que varias actividades hayan sido añadidas o removidas por razones no estratégicas.

32. Se percibe una falta de prioridad y de elección de temas, y también une elección

arbitraria y no basada en la excelencia de las actividades. En general, se encontró que muchas cuestiones eran tratadas con pocos recursos y con un pensamiento de “menos es más.” Esto es verdad tanto para las actividades que son a veces marginales, esporádicas y que no reúnen una masa crítica, así como para ciertos temas. En la evaluación se insta a tener más claridad y rigor estratégico en los temas escogidos. ¿Acaso el SHS de la UNESCO no sería más pertinente, influyente y visible si sólo se concentrase en uno o dos grupos temáticos? La UNESCO debería de elegir estos temas prioritarios tras un análisis cuidadoso de

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lo que se puede y lo que se necesita hacer, y de lo que otros ya están haciendo, y sólo entonces forjaría fuertes colaboraciones en torno a estos grupos en lugar de mantener su agenda actual. Estas conclusiones son congruentes con aquellas formuladas en evaluaciones anteriores y apuntan a la falta de respuesta en el seguimiento de las recomendaciones.

33. En cuanto a lo que al contenido se refiere, se determinó que el SHS puede generar

muy poco contenido sirviéndose sólo de su propio equipo y de sus escasos recursos. “Personal insuficiente e insuficientemente calificado y con recursos insuficientes” –alguien señalo. “Insuficientemente calificado” se refiere a la falta de capacidades para hacer investigación interna a profundidad, mas no a las cualidades profesionales en general. En los últimos años, en respuesta a los recursos limitados, el SHS se ha convertido cada vez más en un constructor de puente y en una plataforma, mas no en un creador de conocimiento y rara vez en una incubadora. Las respuestas a menudo incluyeron comentarios críticos acerca del papel del SHS, que se limita a ser un creador de ductos para el conocimiento de otros pero se priva de excelencia propia.

34. Hubo muchos comentarios que apuntaron a que el SHS se quedaba atrás en la

agenda en ciencias sociales y que con frecuencia no estaba al día. Incluso en la autoevaluación, el personal del SHS llegó a la conclusión de que las políticas de la UNESCO reflejan a duras penas la vanguardia en la investigación en ciencias sociales. Con pocas excepciones, el SHS no está equipado para identificar el conocimiento innovador y el trabajo en cuestiones emergentes; se ha perdido por mucho su función de previsión. Existe poca garantía de calidad, de acuerdo con el conocimiento de otros investigadores. Existen algunas dudas acerca de si la agenda de investigación era impulsada por la investigación y por el SHS o si más bien lo era por consideraciones meramente políticas o por proyectos personales. También se siente que, de una u otra manera, los Estados Miembros han renunciado al control y la responsabilidad para con el SHS, debido a la creación de complicadas estructuras paralelas de gobernanza.

35. Una de las principales preocupaciones de esta evaluación fue compartida por

muchos: ¿La facilitación de investigaciones y la organización de reuniones realmente importan y tienen impacto en la formulación de políticas? Juntar a investigadores y a responsables políticos en reuniones no es suficiente para que el conocimiento sea compartido y que el diálogo tenga consecuencias. Se han logrado algunos progresos para superar las resistencias históricas de los responsables políticos para interactuar con los investigadores y con la Sociedad Civil, pero difícilmente podemos considerar esto un cambio. Del mismo modo, la difusión de las publicaciones no ha asegurado necesariamente un nexo efectivo entre políticas y ciencias sociales. No hay indicadores o pruebas claras sobre el impacto de estos esfuerzos. Por ejemplo, las conclusiones del Informe Mundial acerca de las Ciencias Sociales, al resaltar la distribución desigual de las capacidades de las Ciencias Sociales, apuntan a influir el debate acerca de la

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pertinencia de las Ciencias Sociales para encarar los principales retos globales; sin embargo, esto sigue siendo difícil de comprobar.

36. La dificultad para medir el impacto de la investigación y su relevancia para las

políticas –en especial la investigación en ciencias sociales– es ampliamente resentida por la comunidad que la desarrolla. La evaluación del Informe de Monitoreo Global de Educación para Todos (GMR)4 confirma que el impacto de un informe global, como el GMR, toma muchos años en mostrar resultados. La evaluación concluyó que hay influencia directa pero limitada del reporte acerca de la formulación de políticas; sin embargo, la frecuencia de su uso por los participantes adecuados y en referencias en la literatura científica y en los medios masivos puede demostrar un incremento en la concientización y una influencia inmediata en el desarrollo del pensamiento en lo que se refiere a las políticas educativas y en el compromiso con el logro de las metas de Educación para Todos. El alcance, nivel de distribución y estrategia de comunicación del informe influencia en buen parte este proceso y, en consecuencia, el impacto potencial de los mensajes que han de ser transmitidos.

37. Otro de los retos que conciernen la pertinencia del MOST tiene que ver con la

falta de alcance global del programa. Durante la segunda fase del MOST, se adoptó una perspectiva regional, lo que se ha representado la perdida de una importante ventaja comparativa: el alcance mundial y el intercambio mundial del conocimiento –junto con su alcance interdisciplinario. El nuevo enfoque regional también limita el potencial Sur-Sur. Algunas de las regiones son más activas y evidentemente exitosas como América Latina, pero los esfuerzos Europeos y norteamericanos más bien se han quedado en silencio. Esto quiere decir que tres cuartos de los científicos en el mundo se involucran de forma marginal o ni siquiera han escuchado de la existencia del MOST. También se criticó que la organización regional del SHS cuenta con muy pocos recursos humanos en lugar de grupos temáticos dinámicos a nivel mundial. La capacidad de influencia del Comité de Consejo Científico y su autonomía resultan dudosas para muchos.

38. También existe preocupación acerca del atractivo y de la pertinencia de las

reuniones de la UNESCO. Dichas reuniones tienen potencial para generar un gran interés, sobre todo cuando los temas son adecuados y responden a las preocupaciones de actualidad, y también cuando existe un intercambio dinámico y un buen ambiente. Se han realizado esfuerzos significativos para mejorar lo que concierne a los niveles de interacción y de diálogo, mas es importante que las reuniones no recaigan en formatos que históricamente se resultaban exhaustivos y aburridos para Ministros que escuchaban discursos prefabricados. La UNESCO debería de desburocratizarse y transformarse en una organización con miras hacia el futuro con el fin de conservar su importancia.

4 Evaluación del Informe de Monitoreo Global, Volumen del Informe final, Grupo de Gestión Universalia, junio de 2010.

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39. La evaluación recomienda a la UNESCO que repiense su papel en las ciencias humanas y sociales, y que reflexione acerca de sus ventajas comparativas intrínsecas y de las implicaciones organizacionales. Los evaluadores instan a dejar atrás la perspectiva clásica y adquirir una fresca y novedosa. Al defender las viejas estructuras, pueden surgir importantes riesgos para la pertinencia del SHS y de la UNESCO en toda su extensión. En un mundo interconectado globalmente con problemas interdisciplinarios y organizaciones complejos, la UNESCO no pueden trabajar fuera de los silos.

40. Por lo tanto, la evaluación concluyó que las ciencias deberían estar mejor

integradas para tener más coherencia. Una opción sería la de crear mejores sinergias e mayor impacto por medio de un trabajo cercano con otros sectores, en particular con el Sector de Ciencias Naturales. Sin embargo, también debería de implementarse un sistema de iniciativas para trabajar a lo largo de los sectores, aprovechando las oportunidades que se abren con la llegada de una nueva administración.

41. Los evaluadores crearon consenso acerca de las recomendaciones generales

descritas en el “Informe de la DG acerca de la implementación de las recomendaciones en la revisión de los principales programas II y III” (agosto de 2010). Esta revisión analizó los Sectores de Ciencias Sociales y Naturales con el fin de contribuir a la elaboración de un marco estratégico para el futuro de los programas científicos en la UNESCO. Las nueve recomendaciones principales son las siguientes: (i) la asesoría para las políticas de desarrollo de capacidades necesita reforzarse; (ii) los programas deben abordar nuevos paradigmas científicos e incorporar investigación de vanguardia; (iii) las actividades interdisciplinarias e intersectoriales exigen ser reforzadas de manera considerable; (iv) la educación científica debe convertirse en una alta prioridad; (v) los programas científicos internacionales necesitan mejor coordinación y a su vez se les debe dar más prioridad; (vi) la extensión y las alianzas deben perfeccionarse; (vii) la selección, la valoración y las evaluaciones de los programas y proyectos exigen ser rigorosas y transparentes; (viii) el liderazgo de la UNESCO debe ser mejorado a través de iniciativas mundiales novedosas; y (ix) se requiere de un comité de consejo científico.

42. A pesar de dichas recomendaciones, que apuntaban hacia una perspectiva más

coherente y más integra para la ciencia, el Consejo Ejecutivo y la Conferencia General de la UNESCO no estuvieron convencidos de la implementación de un comité de consejo científico. En cambio, “se pidió a los dos sectores que exploraran la viabilidad de la identificación de temas complementarios y de sinergias que pudieran incrementar la eficiencia y hacer más fluidos los programas de difusión…”. Posteriormente, la revisión de la gestión interna de las estructuras y funciones de administración y de apoyo de los sectores de Ciencias Naturales y de Ciencias Humanas y Sociales (septiembre de 2009) evaluó únicamente “los servicios de apoyo de los Sectores, con el fin de determinar si

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hay beneficios posibles que puedan ser derivados de su combinación”. Los principales hallazgos optaron básicamente por el status quo. Los evaluadores se percataron del limitado alcance de este reporte y se dieron cuenta que habían perdido una oportunidad, pues no se analizaron las amplias implicaciones de una estrategia más integral.

43. Muchos temas y actividades de vanguardia podrían ser integradas en todos los

sectores de la UNESCO y llegar así al corazón de la meta del SPO 7, que concierne el vínculo entre políticas y ciencias sociales, que podría ser tratado de manera conjunta por las ciencias sociales y naturales. La administración será la responsable de decidir acerca del marco de trabajo en el cual se debe realizar esta tarea.

44. De hecho, existe trabajo transectorial, pero no es fácil de llevar a cabo. La

evaluación concuerda con algunas de las conclusiones del SPO 4: “Lo que falta no es lo interdisciplinario en sí, sino lo administrativo, las estructuras personales y de iniciativa que parecen constituir un obstáculo tanto para que los individuos como para los programas trabajen a lo largo de las estructuras organizacionales.”

45. Lograr mayor coherencia en la estructura requiere de trabajo a lo largo de toda la

Organización y debe ser tratada por la evaluación externa independiente, la cual se lleva a cabo actualmente. Esto implica un nuevo enfoque y no una redistribución de los cuadros de la organización en otros silos. Existe un elemento urgente, la ”plataforma de pertinencia” está en peligro pero existe – lo que es más importante– una gran ventana de oportunidad con la entrada de una nueva administración principal. Son tiempos de cambio.

Eficiencia de la aplicación del programa 46. En este capítulo, la evaluación se propone develar cómo las diferentes entidades

de la UNESCO y la implementación de colaboradores juegan sus papeles esperados y dónde se crea el valor añadido. La evaluación examinó la gobernanza en su totalidad, los mecanismos intergubernamentales y su eficiencia, así como la difusión de las actividades y de los efectos con los recursos actuales. También se examinó si los recursos eran los adecuados para lograr los objetivos establecidos y los resultados esperados. De igual manera, la evaluación revisó la distribución geográfica del personal y de los nexos entre la sede y las oficinas externas con miras a evaluar las eficiencias de la distribución para estrechar los vínculos entre políticas y ciencias sociales. Así como se hizo para el SHS en sí, para su organización y su personal, tanto en la sede como en las oficinas fuera de ella, la evaluación se concentró en la sección de Investigación y Políticas de la División de Ciencias Sociales, que se involucra más explícitamente con el trabajo del SPO 7, los enlaces entre investigación y política. Queda claro, sin embargo, que este vínculo también es tratado por las otras dos divisiones del SHS, a saber, la División de ética y tecnología y la de Derecho humanos; Filosofía y Democracia.

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El trabajo de otros sectores de la UNESCO también resulta de importancia relevante para alcanzar el SPO 7, pero no fue incluido en esta evaluación.

47. La evaluación halló que los recursos humanos de los que se dispone para la

ambiciosa tarea son extremadamente escasos y se encuentran muy dispersos. Un puñado de funcionarios se enfrenta con los problemas globales, como el desarrollo urbano y la migración (4 profesionales) y es lo mismo para el área de cooperación en ciencias sociales y el programa MOST (3 profesionales). En julio de 2010 el SHS contaba con el siguiente personal en las oficinas fuera de la sede: 8 ubicados en África (3 vacantes), 3 en los Estados Árabes, 6 en Asia (2 vacantes), 5 en América Latina y el Caribe (una vacante), y uno en Europa (Moscú).5

48. La evaluación concluyó que, en vista de los grandes retos con los que se

enfrentan, los miembros del personal se encuentran sobrecargados de trabajo y con frecuencia se sienten asilados y no suficientemente apoyados por la administración. Muchas actividades existen principalmente gracias a las personas detrás de ellas –lo que lleva a una personalización de las actividades. Por un lado, esto es un fenómeno positivo porque produce sentimientos de pertenencia, responsabilidad y entusiasmo. Por el otro, un tal enfoque es falto de estrategia racional y de coherencia. Una gran cantidad de mini-proyectos sólo lleva a una dispersión de los recursos y de la concentración, además de que no existe suficiente masa crítica para hacer una diferencia o para producir un impacto. No existe suficiente rotación ni flexibilidad; algunos miembros del personal han estado en el mismo trabajo por muchos años: No hay estrategias de evacuación más que la del retiro. Este sistema no permite la creación de la combinación correcta y necesaria de habilidades.

49. Esto es el resultado de una falta de estrategia clara y sólida que fuera además

transparente y bien publicitada. En la ausencia de tal estrategia y de un plan adjunto de negocios, la gente hace lo que sabe hacer mejor o lo que siempre ha hecho –con la esperanza de salir del apuro. Existen ejemplos de actividades o de programas que funcionaron bien, pero queda poco claro si estos son trascendentes para la Organización y no hay pruebas de que constituyan la mejor manera de alcanzar el objetivo. Otros programas pudieron no haber trabajo tan eficientemente, mas pueden ser de importancia estratégica. Debería realizarse un examen general y una lluvia de ideas acerca de lo que debería y no debería hacer el SHS. Existen ciertos progresos recientes que intentan convertir la estrategia en acciones y planes de trabajo, y desarrollar indicadores y resultados, mas esto es más bien el resultado de un ejercicio impuesto a posteriori. Hay mucho espacio para una mejor administración y para perfeccionamiento, con el fin de que el personal sea capaz de trabajar más eficientemente para alcanzar objetivos claramente definidos, con un mecanismo de monitoreo incorporado. No existen moldes previos, por lo tanto, también resuita difícil medir el progreso.

5 La actualización del organigrama para Octubre de 2010 muestra sólo cuatro posiciones que siguen vacantes en la estructura fuera de la sede del SHS: dos en África, una en América Latina y una en Asia.

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50. En cuanto al personal se refiere, la autoevaluación confirmó que se encuentra

mucho más aislados y abandonas a su suerte debido a los ínfimos apoyos y nexos, y que, por el contrario, carga con una amplia gama de responsabilidades. La experiencia profesional y académica de una sola persona podría embonar sólo con una parte del programa, lo que llevaría a una perspectiva personalizada y carente de estrategia. Una alternativa sería el desarrollo de equipos contiguos en las áreas de prioridad: por ejemplo, un grupo de trabajo para la migración, que fuera encargado del tema a nivel global.

51. Los recursos financieros son igualmente escasos: un presupuesto bienal de

aproximadamente 30 millones de dólares para 2010 y 2011, mediante el cual se pretende cubrir una amplia gama de programas y actividades. 37% (11 millones de dólares) en 2010-2011 y 43% (13 millones de dólares) en 2008-2009 del total del presupuesto para el sector son destinados específicamente a reforzar los vínculos entre políticas y ciencias sociales para la gestión de las transformaciones sociales. Los fondos extra-presupuestales sumaron aproximadamente 10 millones de dólares en 2008-2009, cantidad que resulta más bien baja comparada con la que reciben otros sectores, donde los recursos extra-presupuestales a menudo rebasan los fondos regulares del Programa. (Véase el Apéndice 4: Presupuesto regular y fondo del programa de SHS.) Más del 60% del presupuesto se destina a los costos del personal, incluyendo los especialistas de programa y el personal de apoyo. La evaluación sugiere que el mandato no cuenta con los recursos necesarios. Comparados con el número de actividades y de temas, los recursos resultan ínfimos para asegurar el impacto; poca inversión inicial para las acciones catalizadores con frecuencia resulta poco o nada sustentable.

52. La participación del SHS en el UNDAF ha ido en aumento pero aún hay un largo

camino por recorrer. Con frecuencia, los esfuerzos de la UNESCO no son lo suficientemente visibles o son poco tomados en cuenta, lo que podría producir una disminución del papel del UNDAF en este rubro. Si no se pueden recabar más fondos a través de recursos presupuestales o extra-presupuestales, la administración deberá tomar decisiones estratégicas y hacer de la acción la prioridad, invirtiendo donde ésta puede marcar una diferencia y dejando de lado otras actividades. La administración debe asegurarse que el fortalecimiento de los vínculos entre políticas y ciencias sociales sea reconocido como una prioridad absoluta al lograr la visibilidad que se requiere y así convertirse en el mejor promotor de la UNESCO, con un adecuado financiamiento y con un fuerte apoyo institucional. La autoevaluación dejó un fuerte y claro mensaje para todos los involucrados: se puede hacer poco con los fondos actuales y la falta de recursos financieros representa un mayor obstáculo para el buen funcionamiento de los programas potencialmente exitosos. Sin embargo, el marco de la evaluación no permitió un análisis completo del costo-eficiencia del costo eficacia.

53. El programa MOST se fundamenta en sus redes y sus Estados Miembros han

desarrollado una estructura de gobernanza específica. Se supone que debe ser

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dirigido por el Consejo Intergubernamental, auxiliado por el Comité de Consejo Científico y que colabora con las Cátedras en ciencias sociales de la UNESCO y los Comités de Enlace Nacional (CEN), que a su vez son coordinados por la Secretaría. La mayoría de los afirmaron la idea de acercar a los investigadores en ciencias sociales y de mezclar la academia con los responsables políticos es muy valiosa y no tiene precedentes. No obstante, se piensa que la forma en la que ha sido organizada no ha sido la más eficiente. La evaluación no se concentró en las Cátedras de la UNESCO –las cuales tienen un gran potencial y están coordinadas desde el centro por el sector de la Educación en su División para la Educación Superior–, ni en los CEN, pues éstos ya han sido examinados con detenimiento en evaluaciones previas.

54. Las entrevistas y las encuestas nos dieron evidencia para concluir que existe

muchos desafíos al interior del sistema. La autoevaluación mostró que existen relativamente pocos acuerdos y un conocimiento limitado de cuáles son las entidades y los colaboradores que juegan su papel como se espera que lo hagan. Las Cátedras de la UNESCO varían de manera considerable dependiendo del país, así como lo hacen los CEN. El rendimiento suele variar de acuerdo al interés y al trabajo de un individuo. Los actores a los que les fue mejor en términos de valor agregado y del desempeño de su papel fueron el mismo personal del SHS, así como las instituciones y las redes de investigación. Poco se sabe acerca del trabajo del Comité de Consejo Científico, de los CEN, o de las escuelas de verano del MOST. Existe la duda general acerca del valor añadido en general por la participación de los mecanismos intergubernamentales.

55. La evaluación concluyó que la estructura de gobernanza del MOST, en paralelo

con la de la propia UNESCO, es complicada y muy densa. Por un lado, había mucho que dependía de las estructuras y de los comités nacionales sin que exista un control o mando claro. La configuración multilateral cuenta con un buen potencial gracias a las responsabilidades de los participantes. Por otro lado, hay espacio para una mejor definición de la actual función de la estructura de gobernanza (del papel que debe jugar), para una articulación del valor agregado y para encontrar una manera de hacer más eficiente el proceso de toma de decisiones.

56. El Comité de Consejo Científico fue reconocido por reunir diferentes

investigadores a nivel mundial y por constituir un foro único en su tipo para realizar meta-análisis en el campo del saber, mas no fue visto como el encargado de establecer la agenda académica o temática. Los miembros del Comité no se sintieron responsables por lo que pase después con sus ideas y sus recomendaciones. También fue globalmente aceptado que dicho conocimiento debe ser el motor para el cambio de políticas basadas en la legitimidad, consenso y evidencia empírica, y que la UNESCO añadía valor creando puentes que superan las brechas del conocimiento. Sin embargo, no se cuenta con evidencia para determinar so el comité de consejo contribuye directamente a enfrentar los desafíos que implican en la vinculación de las políticas y las ciencias sociales.

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57. El Consejo Intergubernamental (CIG) es percibido como un órgano que trata más

con los procedimientos y con las políticas así como con las cuestiones administrativas, que con la sustancia. Algunos entrevistados también sintieron que era una comunidad cerrada y que había poco espacio para que los investigadoras tuvieran un intercambio real de ideas con los responsables políticos. Por otro lado, los actores gubernamentales de alto nivel proporcionan visibilidad y credibilidad.

58. Una vez más, los evaluadores llegaron a la conclusión de que la estructura de

gobernanza y la implementación del sistema actual no fueron constituidos con base en la ejecución de programas estratégicos. Se encontraron muchos elementos positivos, lo que puede ser revitalizado, reenfocado y reforzado. Una vez que una estrategia transparente y con enfoque sea implementada, la tarea de los Estados Miembros consistirá en proporcionar una estructura apropiada para que se construya a su alrededor, y no al revés, con el fin de alcanzar la eficiencia con los limitados recursos.

59. Si la UNESCO no es capaz de convertirse en un think tank de ciencias sociales –

como se pide (SHS perspectivas edición especial 2001/2010, pag. 2)–, debe concentrarse en agregar valor al aportar conocimiento pertinente y actual a los problemas emergentes, al gestionar la distribución de conocimiento y al auxiliar a la investigación a desarrollar capacidad para influenciar la formulación de políticas. El SHS ya ha desarrollado importantes capacidades en lo que concierne la migración y trabajado en cuestiones de género como prioridad a lo largo de sectores y en el tema de juventud. Estas áreas pueden constituir piedras de toque para desarrollar el enfoque temático. Otra posibilidad podría ser el centrarse en una dimensión transversal; como la ética, con el fin de consolidar el nicho específico de la UNESCO en estas áreas.

60. Si la UNESCO logra estar a la vanguardia en una de estas áreas e irrumpe en la

escena con una publicación emblemática, atraería la visibilidad que se necesita. El Informe Mundial sobre las Ciencias Sociales (publicado el 25 de junio de 2010) es dicha publicación emblemática. Sin embargo, con el fin de ser más visible y de introducirla en los medios especializados, se necesita más reflexión acerca del propósito principal de las futuras ediciones: ¿a qué audiencia debe dirigirse?, ¿qué tipo de contenido y de mensajes la harían un documento más digerible y emocionante? Será cuestión de comunicación, marketing y de formulación de los mensajes correctos.

61. En lo que respecta a la coordinación con los colaboradores internos y externos, la

situación es variada. La cooperación interna con otros sectores necesita ser fortalecida de manera importante. Los evaluadores fueron capaces de identificar muchas oportunidades en las que las ciencias naturales y sociales podrían beneficiarse de un trabajo conjunto en lo que concierne al nexo entre políticas e investigación. Un ejemplo claro es el “cambio climático”, que es una cuestión interrelacionada y debería ser tratada hombro con hombro por las ciencias

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naturales y sociales. Sin embargo; existe ciertas sinergias con el sector cultural (por ejemplo, el desarrollo urbano) y en el de la educación (por ejemplo, la juventud), así como con el de comunicación e información (ICT por una sociedad del conocimiento). Existe una oportunidad que se abre con nuevas y comprometidas administraciones de ambas partes.

62. Entre, los colaboradores de implementación externos se encuentran la comunidad

y las redes de investigadores con las cuales existe una buena cooperación y potencial para el desarrollo de alianzas a largo plazo. Muchos investigadores mencionaron la importancia de las redes de trabajo y del papel de la UNESCO como facilitador. Se encontró menos evidencia para una colaboración cercana con los responsables políticos, con excepción de los foros de ministros y aún en ese caso no era evidente que, como resultado de un procedimiento que parece más bien mecánico, la investigación se hubiera vuelto más importante para la formulación de políticas. A pesar de la participación regular en eventos, existe poca evidencia de la colaboración actual con otras organizaciones regionales o internacionales tales como la OCDE, el Banco Mundial, la Unión Europea u otros miembros de la familia de Naciones Unidas que tratan con temas similares. Existen excepciones notables, tales como la asociación con UN HABITAT en las ciudades, o la fecunda colaboración con el órgano federal del ISSC (Consejo Internacional de las Ciencias Sociales), aunque, hay que aclarar que la participación en eventos no es lo mismo que una colaboración. Como un Mantra, se señaló que la UNESCO cuenta con un poder de convencimiento único, que para el resto del mundo, parece más bien anacrónico y arrogante, y no da la impresión de estar basado en evidencias empíricas. Cuando se trata del liderazgo en las oficinas fuera de la sede, existen muy pocas pruebas de que el SHS de la UNESCO juegue un papel reconocible.

Eficacia o resultados alcanzados 63. La evaluación evaluó en qué medida los actuales mecanismos de ejecución son

eficaces para propiciar el diálogo acerca de las políticas y mejorar los vínculos entre éstas y la investigación. La evaluación buscó formular una respuesta a preguntas como: ¿en qué medida los participantes indicados utilizaron los trabajos acerca de las políticas? ¿Estos trabajos tuvieron una influencia en las políticas nacionales, regionales e internacionales? ¿Los participantes influyentes se involucran en las redes de trabajo de la UNESCO? ¿Qué colaboraciones son más importantes estratégicamente? ¿Los miembros de las redes de trabajo de la UNESCO contribuyen al desarrollo de políticas y a configurar la agenda política? ¿En qué medida el trabajo de la UNESCO es visto por la comunidad científica como un centro de intercambio de información y un catalizador para la promoción de la investigación? Para responder a lo anterior, se realizó una lista exhaustiva para identificar la amplia gama de actividades actuales, resultados y mecanismos de ejecución que fueron aplicados durante el bienio de 2008-2009, y que supuestamente contribuyeron a los logros de los resultados deseados. (Una visión

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general se encuentra en el Apéndice 1: lógica del programa y lista de los resultados del SHS).

64. Los resultados esperados para el SPO 7; como se define en la Estrategia a

mediano plazo 34 C/4, son: 1. La consolidación de las plataformas para el diálogo y el intercambio de

ideas entre la investigación en ciencias sociales y los responsables políticos.

2. Creación de programas de investigación en ciencias sociales que colaboren a nivel nacional y regional.

3. Promoción de las políticas científicas y establecimiento de sistemas nacionales de investigación.

65. Estas resultantes o resultados deberían ser alcanzados bajo la forma de las

siguientes categorías. 1. Publicaciones. 2. Conferencias. 3. Redes de trabajo apoyadas. 4. Herramienta en líneas del MOST. 5. Cooperación en la investigación. 6. Desarrollo de capacidades. 7. Formulación de políticas. 8. Reuniones estatutarias. 9. Refuerzo de los sistemas nacionales de investigación. 66. Ad 1) Las publicaciones constituyen una amplia gama de materiales diferentes,

libros y folletos, revistas y artículos: la publicación del Informe Mundial sobre las Ciencias Sociales, la colección “Libertad y pobreza”, la Revista Internacional de las ciencias sociales, la publicación y traducción de “Migrantes sin fronteras”, publicación de investigación regional, publicaciones acerca de la reducción de la pobreza y herramientas. Una evaluación sistemática del impacto y de la utilidad de las publicaciones y de su contribución a los resultados planteados más arriba resulta extremadamente complicada. Actualmente, sólo evidencia incidental acerca de indicadores pertinentes ha sido recolectada para evaluar si los problemas han sido identificados y utilizados o si sólo se han puesto en la agenda.

67. Por ejemplo, el MOST ha lanzado una nueva serie de publicaciones para

“desentrañar lo complejo de las relaciones entre ciencias sociales y políticas”. La serie diseminará y esclarecerá la teoría que sustenta los vínculos entre políticas e investigación, hacer un balance de las actuales prácticas, programas y los patrones de sinergia en diferentes regiones, proporcionando herramientas metodológicas para mejorar el uso que los decidores políticos hacen de la investigación en ciencias sociales. El primer título de la nueva serie será “Trazando la Matriz de las políticas y la investigación” y se basa en los trabajos presentados en el Foro Internacional sobre el Nexo entre políticas y ciencias

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sociales, llevado a cabo en Argentina y Uruguay en 2006. Se cuenta con una vasta lista de títulos para un futuro, el programa entero sobrevive con un presupuesto mínimo. Mientras que las ambiciones teoréticas y académicas resultan impresionantes y el esfuerzo intelectual sin duda vale la pena, aún queda por determinar si una investigación teorética de tan alto nivel puede marcar la diferencia y si la UNESCO tiene la necesidad y las capacidades suficientes para comprometerse con dicho trabajo académico. La UNESCO se ve enfrentada a un dilema entre tomar el liderazgo intelectual bajo la forma de un think tank o volverse un medio de enlace que carezca de una influencia notable en lo que respecta a los contenidos. Un enfoque más práctico que dedicara su atención al desarrollo de herramientas y de estudios de caso podría ser una forma de proceder. Con el fin de marcar una diferencia, se requiere de un enfoque más balanceado con la intención de permitir acceso a conocimiento sencillo y de vanguardia para las cuestiones apremiantes.

68. La autoevaluación mostró que las publicaciones son percibidas por la mayoría de

los participantes como las causantes de efectos limitados en los vínculos de políticas y ciencias sociales. Basándose en los análisis de la encuesta y en los hallazgos de las entrevistas, la evaluación sugiere la implementación de un riguroso proceso de selección con el fin de crear una lista prioritaria de publicaciones, de identificar qué produce el mayor impacto, qué es más conocido y más citado, y cuáles son las publicaciones emblemáticas por las que la UNESCO se lleva el crédito. ¿Qué es lo más apreciado por los lideres políticos y qué lo más útil para los programas y los sistemas nacionales de investigación? Dentro de los límites de la presente evaluación, no existe una clara indicación de dónde se deberían concentrarse los limitados recursos, sólo existe una tendencia: las grandes publicaciones estelares que llegan a la audiencia –a condición de adaptarse al contexto y de tratar con las cuestiones actuales– (y no estar escritas con la jerga de la UNESCO), o las herramientas muy prácticas –cortas y fáciles de entender– prometen éxito. Al mismo tiempo, existe el reto de asegurar la más alta calidad, necesaria para mantener la credibilidad y garantizar el liderazgo como una referencia para otros.

69. Los hallazgos de esta evaluación están sustentados por una recomendación en la

Revisión administrativa de las estructuras y funciones de gestión y de apoyo de los Sectores de Ciencias naturales y humanas y sociales (septiembre de 2009). “Los sectores de ciencias deberían considerar llevar a cabo una evaluación del impacto de sus actividades que conciernen la publicación, comunicación e información, en colaboración con La Oficina de Información Pública (PBI). Dicho estudio deberá ser realizado por un experto externo y deberá implicar un análisis exhaustivo del impacto y la contribución de las publicaciones a las metas generales de la UNESCO”.

70. Ad 2) Las conferencias son presentadas como la herramientas principal o al

menos como el instrumento más visible para lograr el nexo entre políticas y ciencias sociales. La evaluación revisó con especial atención dicha herramienta.

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71. Uno de los aspectos sobresalientes son los foros regionales y subregionales de

ministros acerca de desarrollo social (ocho ediciones en América Latina, una primera en el Caribe, una a venir en los Estados Árabes, tres ediciones para los países del ECOWAS al igual que para Asia y el Pacífico). Estos están destinados a ser el “nuevo espacio para políticas”, en donde los responsables políticos –aún a el nivel de ministros– pueden reunirse con la academia entorno a una agenda de ciencias sociales. Se afirma que esta práctica ha llevado a la consolidación del diálogo y del intercambio entre la investigación en ciencias sociales y los decidores políticos. Los foros tienen el objetivo de mejorar la fabricación de políticas y deberán funcionar como un catalizador de la investigación y del intercambio de mejores prácticas, y como coordinador del diálogo político entre todos los participantes relevantes.

72. La evaluación recopiló una buena cantidad de comentarios positivos acerca de las

reuniones ministeriales. De hecho, hay muy pocas oportunidades diferentes en ciencias sociales para mezclar diferentes equipos de trabajo en torno a problemas de actualidad. Esta actividad no es única, sin embargo, apunta a las reuniones del Foro Económico Mundial o a las juntas anuales del Banco Mundial y del FMI y se acompaña de un programa académico y grandes conferencias académicas del Banco Mundial, como ABCDE. Dentro del ámbito de la UE y de la OCDE, se llevan a cabo reuniones acerca de cuestiones sociales también. De igual manera, suele ser el caso en el resto de la familia ONU, donde se organizan reuniones de áreas que se superponen con el mandato de las ciencias humanas y sociales de la UNESCO.

73. No obstante, existen algunos retos relacionados con las reuniones ministeriales

que podrían ser resarcido en el futuro. A pesar de que en 2010 se realizaron intentos significativos para mejorar el nivel de interacción y de diálogo, una crítica frecuente de los pasados foros apunta al estilo de las reuniones, el cual en efecto no siempre propiciaba el intercambio dinámico de ideas y de mejores conductas, sino en general consistía de monólogos de vieja escuela, es decir, con discursos largos e interminables. La mejor forma de proceder es propiciar mayor intercambio de experiencias y establecer una forma interactiva para el intercambio, como mesas redondas y talleres. Con el fin, de permitir el libre flujo de ideas y el verdadero intercambio y de crear un verdadero nexo entre políticas y ciencias sociales, debemos alejarnos del viejo modelo de conferencia de la ONU.

74. Otra crítica señala la falta de atención a la participación global en un verdadero

trilateralismo Sur-Sur-Norte, con contadas excepciones. La posibilidad de salir de los silos regionales y de volverse globales, como las cuestiones en juego, formulando evidentemente soluciones adaptadas local y regionalmente, debería ser explorada más a fondo. Hay una clara necesidad por comprender las dinámicas de la creación de conocimiento. Como se indica en el Archivo

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Estratégico GARNET6, la creación de conocimiento en nuestros días debería ser dotada de un enfoque global, dadas las dimensiones de los inter-vínculos de la gestión del conocimiento internacional, lo que da como resultado un proceso muy dinámico y competitivo. Seguramente resultaría muy provechoso escuchar lo que tienen que decir los asiáticos sobre América Latina o África y viceversa. Sin embargo, se adquieren ciertas ventajas al adquirir una mirada global, en lugar de aferrarse a la regional o subregional. Muchos investigadores entrevistados aceptaron que existe interés en tener reuniones con los colegas de otras regiones.

75. Las experiencias con los foros de ministros han sido considerablemente

heterogéneas. Mientras esta actividad se reporta como todo un éxito en América Latina en términos de participación y de seguimiento, las reuniones en Asia-Pacífico parecen no haber tenido tanto éxito a partir de los resultados que arrojaron las encuestas. En 2009, por ejemplo, el Foro de Ministros acerca del Desarrollo Social en América Latina junto con las redes de ciencias sociales en la región (CLACSO y FLACSO) acordaron establecer una agenda de trabajo común en los campos de investigación, formación y desarrollo. Los diferentes grados de éxito pueden explicarse por la relación con los temas de interés selector y/o por con las estructuras y redes de trabajo existentes, así como por la percepción de la necesidad por el intercambio de conocimiento. Dentro de los límites de la evaluación, no fue posible analizar a profundidad los factores de éxito o los obstáculos para obtener una lección de la experiencia regional, debido a que los evaluadores no fueron capaces de participar en ninguna reunión.

76. Una de las reuniones, a la que siempre se hace referencia por su gran éxito para

crear programas de investigación en ciencias sociales de colaboración nacional y regional es el Foro Internacional acerca del nexo entre políticas y ciencias sociales (IFSP) en 2006 en Argentina y en Uruguay.7 2000 participantes de la academia, el gobierno, la sociedad civil así como fundaciones de financiamiento se reunieron en cien talleres selectos. Un gran número de redes de colaboración se han originado en el IFSP al igual que varias Cátedras de la UNESCO. Los reportes confirman que el foro posiciona al MOST como un centro de conocimiento gracias a su nueva serie de publicaciones en Investigación y Políticas, y a su Herramienta en línea.

77. Una vez más, debido a la falta de consenso para definir los indicadores, los logros

son difíciles de medir y el seguimiento de las conferencias y las reuniones no se hace de manera sistemática, dado que las capacidades y los recursos son concentrados en la organización de la próxima reunión. La conferencia atrajo a

6 GARNET es una red de trabajo de excelencia financiada por el sexto Marco del Programa de la UE, comprende 42 centros de investigación y universidades. El archivo estratégico fue producido con base en una encuesta realizada por seis investigadores internacionales en el marco de un proyecto sobre la gobernanza internacional del conocimiento. La encuesta será publicada en forma de libro por Hveem y Lapdare por Routledge en 2011. 7

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los reflectores y ciertamente puso en el mapa al MOST, pero el efecto o impacto real del nexo entre políticas y ciencias sociales aún no queda claro.

78. Otro evento estelar, “El Foro mundial de ciencias sociales” se celebró en Bergen,

Noruega, en Mayo de 2009, para el cual el MOST en colaboración con el Consejo para la Investigación en ciencias sociales organizó un evento paralelo. MOST considera esto como una contribución a la mitigación de los efectos sociales negativos de la crisis financiera.

79. La autoevaluación reconoció que varias reuniones propician de manera exitosa el

diálogo: el Foro sobre el Género en Países del Norte de África o el Seminario Regional acerca de los costos de la pobreza en Kingston (2008), o el taller de profesionales y académicos acerca del cambio climático relacionado con la migración en mayo de 2009 en el Pacífico. –sólo por mencionar algunos en las diferentes regiones. Una lista de conferencias y reuniones está disponible en el Apéndice 1. Lógica del Programa y lista de los resultados del SHS. Cerca de un tercio de los participantes de la encuesta estuvo de acuerdo con que las juntas fueron muy útiles para facilitar el diálogo y los vínculos entre investigación y políticas. Mas, cuando se les preguntó acerca de la influencia sobre la formulación de las políticas y la configuración de la agenda, las respuestas fueron menos optimistas.

80. Los evaluadores reconocen el amplio alcance de varias reuniones que se llevan a

cabo en las diferentes regiones con diferentes enfoques temáticos. Las preguntas a las que hay que responder son: ¿Cuáles conferencias tuvieron mejores resultados?, ¿cuál es la mejor formula?, ¿qué lecciones se han aprendido?, ¿en qué se deben concentrar la UNESCO y el SHS para obtener el máximo rendimiento por la inversión?, ¿se tiene que elegir entre eventos espectaculares que sean muy aparatosos o, al contrario, enfocarse en los pequeños talleres para profesionales, o se pueden tener los dos?, ¿hay que realizar estas prácticas a nivel regional, subregional o global?, ¿se causaría un impacto más considerable si se concentraran los esfuerzos en pocos eventos con pocos grupos de trabajo temáticos?, ¿se podría transmitir el mensaje sin montarse en los eventos de otras personas y sin desperdiciar una gran cantidad de recursos?, ¿o al menos se deberían organizar conferencias en cooperación con otros actores con el fin de aprovechar del apoyo y al mismo tiempo disminuir los costos? Se necesita una rigurosa selección de reuniones, seminarios y foros, tanto en términos de contenido como de formato.

81. Ad 3) Las redes de trabajos impulsadas.

34 C/5 define que 3 redes de trabajo con resultados relacionados deben ejecutarse bajo el SPO7. Se han puesto en marcha estudios acerca de las mujeres y una red

internacional de investigación de género en África, Asia, América Latina, Norte América, Europa y Oceanía.

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La red de investigación para la migración en Asia y el Pacífico. La estrategia del SHS para la Juventud –para impulsar la consolidación de las

redes jóvenes. 82. Los evaluadores no analizaron el trabajo relacionado con el tema de la juventud,

pues éste no se encuentra en el corazón del SPO 7. Los capítulos que corresponden a la juventud, el deporte y la educación física no parecen encajar muy claramente en la configuración de la organización. Se necesitaría de un nuevo pensamiento sistemático para integrar la agenda entorno a un enfoque general coherente –suponiendo que la UNESCO sea la organización correcta y que cuente con las ventajas comparativas para tratar con este tema o al menos con algunos de sus aspectos. Ciertamente, “la juventud” es un campo de estudio atractivo y relevante con gran potencial y estrechos vínculos con los principales propósitos de la agenda de la UNESCO. Es claro que es una agenda trascendente para el SHS. Éste debería especificar exactamente cómo quiere contribuir a esta agenda y en cuales ámbitos se va a concentrar –talvez relacionándola con otros temas prioritarios (por ejemplo, migración y ciudades). También podría ser vista como un tema que abarque transversalmente todas las actividades del SHS.

83. En cuanto a la red de género que se ha puesto en funcionamiento, no ha sido clara

la forma en que ésta se relaciona con los esfuerzos de la división central de género ni con la prioridad general de la UNESCO acerca del género.

84. Ad 4) Herramienta en línea/Base de datos: La herramienta en línea del MOST

ha sido desarrollada durante años, pero no ha explotado por completo su potencial. Muchos interlocutores y encuestados concuerdan en que tiene el potencial para ser una herramienta de ejecución moderna y efectiva. Ha sido “concebida para facilitar las redes de investigación y las funciones de meta-redes relacionadas con las variadas, altamente diversas y complejas áreas que se relacionan con las transformaciones sociales. La Herramienta permitirá a los investigadores de Norte y Sur cooperar en línea a través de la constitución de colecciones temáticas de investigación que permiten su revisión por otros usuarios. Al mismo tiempo, la Herramienta permite a los usuarios interactuar y comparar las categorías personalizadas de su interés específico en el área seleccionada de su interés.”

85. La evaluación llegó a la conclusión que estas características son de hecho

atractivas y que la Herramienta puede representar una muy buena oportunidad, pero existen muchos obstáculos, por lo que no ha llegado a su fase óptima de funcionamiento. Es un instrumento que requiere mucho mantenimiento en lo que se refiere a la producción de contenido y el control de calidad, y su calidad depende totalmente de la calidad de los trabajos que ahí se encuentran. Los interlocutores se mostraron escépticos con la idea de que contenido y respuestas personalizadas de alta calidad se puedan encontrar en la herramienta. Se hicieron sugerencia para realizar alianzas y colaboraciones más cercanas con el fin de mantener la trascendencia de la herramienta, lo que nos llevó a concluir que la

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UNESCO debería buscar colaboraciones más estrechas. En comparación con las funciones de otras herramientas de investigación en línea, los participantes no están seguros si la UNESCO debería seguir con el desarrollo de dicha herramienta en línea.

86. Los evaluadores no contaron ni con el suficiente conocimiento previo, ni con el

conocimiento interno como para formular apreciaciones categóricas, ni con la suficiente evidencia de las encuestas y de las entrevistas para determinar: (i) si la Herramienta tenía el suficiente potencial para merecer continuidad y más desarrollo y a qué costo. (ii) si valía la pena hacerlo. Se recomienda realizar una corta evaluación más informada y rigurosa sobre la Herramienta y sus implicaciones financieras. Mientras tanto, los evaluadores fueron informados por el nuevo director SHS/SRP que la herramienta está actualmente en proceso de revisión interna.

87. Los documentos estratégicos que se recibieron mezclan apreciaciones y

reacciones acerca de la posibilidad de que el formato estándar pueda facilitar la búsqueda, lo que era el objetivo original. Los usuarios potenciales no sabían a ciencias cierta si los documentos sobre políticas eran material informativo para los decidores políticos o si se trataba más bien de resúmenes de trabajos de investigación más extensos. Existen algunas dudas acerca de la utilidad de estos trabajos y de qué tanto éstos son consultados por los usuarios actualmente. Varias muestras fueron revisadas más a detalle y probadas por actores externos. Algunos encontraron que la Herramienta resultaba obscura y arbitraria.

88. Ad 5) Cooperación para la investigación. 34 C/5 define 3 resultados relacionadas con las redes de trabajo para el SPO 7:

Dos subsidios a la investigación para proyectos nacionales de investigación (impacto de la crisis financiera en Senegal y la Integración de los DH en el PRSP de Costa de Marfil).

Centro de Investigación y documentación sobre la Mujer para la Región de los Grandes Lagos (GLA).

89. Dada la falta de visitas a las oficinas externas a la sede, la evaluación no fue capaz

de comprender el impacto de estas actividades, pues existía poca evidencia de que el impacto pudiera reflejarse en la documentación. La cooperación para la investigación debería ser organizada de acorde con las prioridades y la coherencia general. No quedó claro si o en qué medida las actividades separadas por el SHS, como el centro de los Grandes Lagos, son trascendentes; coherentes y sustentables.

90. Ad 6) Desarrollo de capacidades: debido a las respuestas de la encuesta y de las

entrevistas, la evaluación llegó a la conclusión de que existe necesidad y alta demanda de más desarrollo de capacidades. Esto va en el mismo sentido que las conclusiones del Informe Mundial sobre las ciencias sociales de 2010, que subraya la necesidad del mundo por que las ciencias sociales encaren con mayor

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eficiencia las grandes retos que enfrenta la humanidad, desde la pobreza hasta las epidemias y el cambio climático. Sin embargo, debido a las grandes desigualdades en las capacidades de investigación, las ciencias sociales no están contribuyendo tanto como su potencial indican que podrían contribuir.

91. Un ejemplo a seguir para las iniciativas del desarrollo de capacidades son las

Escuelas de verano del MOST. Las escuelas de verano organizadas regionalmente crean un foro para la discusión en diferentes tópicos relacionados con los vínculos de investigación y políticas. Éstas ofrecen una oportunidad de encuentro entre investigadores, académicos, responsables políticos y profesionales. En la región de América Latina –que se confirma como la región más exitosa y activa en este rubro– 3 ediciones se han llevado a cabo:

2003: Punta del Este: Desarrollo local y Gobernanza. 2007: Salvador de Bahía: Gestión local del desarrollo y de lucha contra la pobreza.

2009: Santo Domingo: Vínculos entre Políticas y Ciencias Sociales. 92. Las escuelas de verano regionales han sido valoradas positivamente por una

evaluación reciente de las oficinas fuera de la sede llevada a cabo por el OIS. Existe un número creciente de solicitudes para participar. A través de las escuelas de verano del MOST, cerca de un centenar de jóvenes profesionales (menores de 35 años) que trabajan en el desarrollo social – ya sean del gobierno o de la academia– han clasificado por el momento. El objetivo principal es mejorar sus capacidades para producir o hacer un mejor uso del conocimiento proveniente de las ciencias sociales. Los métodos de evaluación son innovadores y los estudiantes aprobados se vuelven miembros de las redes regionales de trabajo.

93. Los comentarios de las escuelas de verano son positivos y los evaluadores

pudieron constatar que dicho programa produce impactos positivos. Constituyen un ejemplo exitoso para el desarrollo de capacidades entre jóvenes actores en el ámbito social. También, prometen resultados sustentables a futuro, creando una generación con sensibilidad acerca de la importancia de la investigación y la formulación de políticas. Sin embargo, las escuelas deben ser puestas sobre una base más sustentable e incluir monitoreos sistemáticos, para asegurarse de su eficiencia y su eficacia, de su adecuado alcance y de la posibilidad de ampliarse.

94. Otra actividad que podría clasificar como una contribución al desarrollo de

capacidad es el análisis por país de los sistemas nacionales de investigación, con miras a integrar las perspectivas del SHS en políticas sociales. Inicialmente, estudios fueron llevados a cabo por Madagascar, Zimbabwe y Costa de Marfil. Los evaluadores pudieron identificar un interesante potencial para ayudar a los países en desarrollo, construir una metodología y mejorar sus sistemas nacionales de investigación científico mediante un aprendizaje mutuo de las ciencias sociales. El papel de la UNESCO para desarrollar capacidades ha sido confirmado como trascendente, a pesar de que hasta la fecha éste sólo se ha llevado a cabo esporádicamente y no de manera sistemática. Una fuerte colaboración está

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actualmente en marcha con el desarrollo de una metodología común por la división de políticas científicas del Sector de Ciencias Naturales.

95. Ad 8) Reuniones Estatutarias Resultados obtenidos:

Mesa del CIG del MOST en enero y octubre de 2008. 9ª sesión del CIG en septiembre de 2009.

96. La evaluación no examinó las reuniones y deliberaciones del CIG, pues considera

que el CIG es el instrumento de dirección del MOST y forma parte de su estructura de gobernanza. Las reuniones del CIG no deben considerarse productos ni logros por ellos mismos, sino más bien el vehículo para la conducción del programa. La evaluación también concluyó que los Estados Miembros deberían ser invitados a considerar examinar una vez más la estructura de gobernanza del MOST en su totalidad y teniendo en consideración la nueva visión estratégica.

97. Ad 9) Fortalecimiento de los Sistemas Nacionales de Investigación Resultados obtenidos por 184 EX/4:

Estudios por país con el fin de integrar las perspectivas del SHS en lo que respecta a las políticas científicas en Madagascar, Zimbawe y Costa de Marfil.

Proposición para establecer un centro de investigación y documentación para la mujer, género y creación de la paz en Kinshasa (DRC) aprobado por el CG –para incrementar la cooperación Sur-Sur.

98. El trabajo en los sistemas nacionales de investigación consiste en crear consenso

para unificar la metodología y realizar prácticas que monitoreen por país la contribución de la investigación científica para el desarrollo y la erradicación de la pobreza a través de un parejo aprendizaje Sur-Sur. La evaluación ya hizo comentarios acerca de esta actividad de alto potencial en el parágrafo dedicado al desarrollo de capacidades (más arriba, § 95).

99. Los evaluadores valoraron una serie de actividades, instrumentos y herramientas

en lo que concierne a la contribución a los tres resultados esperados. Consolidación de plataformas. Creación de programas de investigación en ciencias sociales de

colaboración nacional y regional. Promoción de políticas científicas y establecimiento de sistemas

nacionales de investigación. 100. Sin lugar a dudas, el SHS y el MOST actúan como constructores de puentes y

facilitadores del diálogo mediante la creación de plataformas para los nexos de políticas y ciencias sociales. A pesar de que no existe una manera mecánica de mejorar la relación entre investigación y creación de políticas, los investigadores podrían acrecentar su influencia y posiblemente mejorar la comprensión y crear el

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entorno para encontrar soluciones ilustradas para las complejas cuestiones sociales. El papel de la UNESCO podría consistir en ayudar a crear dichos puentes y un entorno propicio para el intercambio de conocimiento y una más grande concientización.

101. La afirmación de que “debido al poder de convocatoria de la UNESCO y del

MOST, las sesiones bianuales estatutarias del CIG del MOST se han convertido exitosamente en una plataforma institucionalizada para el intercambio internacional/interregional entre los investigadores y los responsables de las decisiones en “asuntos apremiantes”, como la formulación de políticas sociales en tiempo de crisis financiera y económica”, resulta dudosa y los evaluadores no pudieron encontrar pruebas para sustentar esta afirmación. Como ya se planteó anteriormente, la evaluación llegó a la conclusión que el impacto era limitado y/o difícilmente detectable sin un sistema de monitoreo válido, que estos esfuerzos se encuentran dispersos y carecen de enfoque, y que su elección no es estratégica.

102. Los Foros de Ministros para el Desarrollo Social resultan una herramienta

potencialmente interesante para la creación de plataformas y la difusión del conocimiento de las ciencias sociales. También fue difícil de evaluar si dichas reuniones proporcionan realmente una plataforma para un verdadero intercambio entre los responsables de las decisiones y otras comunidades relevantes, incluyendo la academia y la sociedad civil. Una vez que una reunión ha acabado, no hay un seguimiento sistemático ni una manera consistente para averiguar si se causó algún impacto. Si ésta es la mejor manera de la UNESCO para movilizar sus de por sí escasos recursos para los esfuerzos en el área de las SHS debería ser determinada en el contexto de una estrategia global –tomando en cuenta los costes de oportunidad.

103. También se deben de examinar los equilibrios entre los esfuerzos globales,

regionales y nacionales y sus implicaciones para cada uno de ellos. Se debería de evaluar en qué medida las reuniones ministeriales regionales concuerdan con algunos esfuerzos nacionales y si estas reuniones podrían verse más beneficiadas por el intercambio de mejores prácticas con otras regiones. Tampoco queda claro si estas reuniones proporcionan plataformas reales para el intercambio de conocimiento y la mejora de las redes de trabajo. El enfoque y el debate temático acerca de “asuntos apremiantes” que han sido escogidos históricamente por ministros, podrían simplificarse mediante a una manera más coordinada. También podría existir un intercambio más constructivo entre ministros de desarrollo social con sus homólogos de finanzas, de economía y de ciencias naturales con el fin de fomentar la concientización de la importancia intersectorial. La UNESCO debería hacer uso de su alcance intersectorial e interdisciplinario para juntar, por ejemplo, a las ciencias sociales y a la educación.

104. Los evaluadores no pudieron encontrar pruebas claras de la consolidación de las

plataformas a nivel nacional. Los esfuerzos de los Comités de Enlace Nacional no pudieron ser examinados a detalle y sólo surgieron a través de las entrevistas o las

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encuestas. Se encontró que los esfuerzos de dichos comités varían ampliamente. La evaluación concluyó que la UNESCO debería concentrar esfuerzos a nivel regional y sobre todo interregional para hacer disponible conocimiento social práctico y concreto, lo que puede volverse una práctica nacional.

105. En lo que concierne al éxito del segundo resultado esperado y la creación de

programas de investigación en ciencias sociales de colaboración a nivel nacional y regional, los evaluadores analizaron el IFSP (Foro Internacional de los nexos entre políticas y ciencias sociales, en Buenos Aires y Montevideo en 2006), con 2000 participantes de la academia, el gobierno y la sociedad civil, así como fundaciones de beneficencia. Se constató que cuantiosas redes se conformaron durante el foro y que de la misma manera cátedras de la UNESCO fueron creadas. También se afirma que el evento “posicionó el MOST como el medio de conocimiento para el estudio sistemático de cómo la investigación es producida y puesta a disposición…” Las series de publicaciones acerca de investigación y políticas así como la Herramienta en Línea del MOST están hechas para difundir los resultados. Además, el foro dio seguimiento a una serie de actividades, que incluía reuniones y estudios.

106. Bien podría ser que el Foro haya contribuido a iniciar determinadas actividades,

tales como ayudar a crear programas de investigación a nivel nacional y regional. Pero la causalidad no es evidente, pues no queda claro si ciertas actividades pueden ser atribuidas al Foro o, más específicamente, a los esfuerzos de la UNESCO. Las actividades que se presentan en esta sección pueden resultar interesantes y eficaces, pero no existe una estrategia clara o un enfoque al cual darle seguimiento. La evaluación no pudo concluir con claridad en qué se trabajó y en qué no, ni si la UNESCO o el SHS marcaron alguna diferencia. La meta para crear programas de investigación es muy ambiciosa y debería ser traducida en objetivos claros y manejables, y en planes de negocios que expliquen cómo alcanzar estos objetivos y a través de qué medios.

107. Por último, el tercero y último resultado esperado, la promoción de políticas

científicas y el establecimiento de sistemas nacionales de investigación, puede ser considerado como el más concreto, sin embargo, también rebasa el mero ámbito de las ciencias humanas y sociales. Éste es un claro objetivo común entre las ciencias naturales y sociales. Tiene potencial para ser el resultado fundamental y el más factiblemente logrado –ya sea a través de la colaboración global o regional. La integración de las ciencias humanas y sociales en el sistema general de las ciencias y el perfeccionamiento del sistema de ciencias sociales y su habilidad para interesarse por la formulación inteligente de políticas surge como el objetivo último. Una estrategia general del SHS debería formular prioridades de cómo se puede lograr esto de la mejor manera en el contexto de la configuración institucional y organizacional de la UNESCO, así como de su particular estructura de gobernanza. Los ejemplos que se tomaron como objetivos logrados resultan poco convincentes y no sistemáticos (Seminario nacional en Malasia, El Consejo de investigación de África del Sur y otros).

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108. Los esfuerzos ya mencionado para la integración de las ciencias sociales en los

sistemas científicos nacionales constituyen un prometedor ejercicio, mismo que debe ser examinado aún más, con miras a mejorar el programa, mediante la metodología apropiada, mejores prácticas, esquemas de colaboración Sur-Sur, herramientas, y seminarios de cómo-hacerlo para los profesionales. Al mismo tiempo, la UNESCO podría dirigir esfuerzos a nivel de think tank creando liderazgo intelectual; posiblemente con un esfuerzo conjunto entre las ciencias naturales y sociales.

109. Comunicación

A pesar de que esto no se encontraba en el alcance de la evaluación, los evaluadores consideraron que existe la necesidad de llamar la atención en el lenguaje y la comunicación. El concepto de ‘único’ no se vuelve más convincente sólo por repetirlo sin considerar adecuadamente el desarrollo de las actividades de otros actores en estos campos. Lo mismo ocurre con otros auto-elogios recurrentes y otros enunciados normativos frecuentemente fundados en reportes y publicaciones. Talvez, el hecho de que todo tiene que ser expresado en términos de éxito, que pueden no evocar profesionalismo para las personas externas sino más bien elementos de propaganda, podría ser interpretado como un problema de reconocimiento o una consecuencia de la falta de monitoreo de resultados concretos que estén respaldados por indicadores acordados. Ésta es una observación general y aplica a una serie de material selecto. Se puede ver con nuevos ojos el lenguaje, la extensión de la presentación y el estilo, con miras a desarrollar un estilo de comunicación más moderno y dinámico, especialmente con el mundo exterior.

110. Entrevistados y encuestados también expresaron algunas reservas acerca de la

elección de las denominaciones y las etiquetas. “Gestión de las Transformaciones Sociales” o MOST, podría necesitar ser pensado de nuevo con miras a su adecuación con el futuro. Los evaluadores no tienen la intención de argumentar sobre las ventajas o las desventajas de un nombre, pero sugieren que; en un cambio de administración, debe de haber un espacio para una nueva marca.

111. Si uno se quiere dar a entender y comunicarse bien con el resto del mundo, se

necesita encontrar un lenguaje claro sin tanta jerga burocrática. Por ejemplo, se le preguntó a un participante de la encuesta: “¿Qué es lo que se tiene que entender exactamente por una consolidación de plataformas? ¡Tanta jerga oscurece el objetivo!” Cada proyecto o programa debería prestar la adecuada atención a su elemento de comunicación. En una serie de ocasiones, los evaluadores se encontraron con la falta de un estilo de comunicación atractivo, simple y moderno.

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Inter-sectorialidad 112. La evaluación reconoció que su trabajo a través de diferentes sectores y

disciplinas a nivel global da a la UNESCO enormes ventajas comparativas, a las cuales se le debe sacar el mayor provecho posible. Políticas científicas e innovadoras bien administradas son poderosos factores para el desarrollo social y económico de los estados miembros. Por lo mismo, capacidades de investigación nacionales eficaces resultan esenciales para producir conocimiento a nivel nacional y para beneficiar del conocimiento producido a nivel mundial. El fortalecimiento de las capacidades de investigación a nivel nacional es esencial para beneficiarse del avance y de la innovación científica internacional. A la par de las ciencias naturales, la UNESCO ayuda a integrar las ciencias humanas y sociales en sistemas nacionales de investigación. La organización provee de estudios nacionales en ciencias tanto naturales como humanas y sociales, como parte de los informes sobre los sistemas nacionales de investigación y también ha dirigido cuatro proyectos piloto nacionales. El trabajo aún se encuentra en sus primeras etapas, sin embargo, se vislumbra prometedor.

113. La evaluación está consciente de que existe un gran potencial en lo que respecta

área del desarrollo de capacidades para los sistemas científicos nacionales, pero ésta permanece poco explotado y poco utilizado. A través del análisis de las capacidades de investigación, de recopilación de datos pertinentes en el contexto de los sistemas de investigación existentes, de informaciones generales acerca de las políticas y las instituciones dedicadas a la gestión de la investigación, de la evaluación de instituciones claves para la investigación, descripciones generales de fuentes de financiamiento y gobernanza, es posible formular propuestas sobre políticas científicas e implementar medidas para fortaleces los sistemas nacionales de investigación.

114. Es posible que la UNESCO no cuente con la masa crítica necesaria a nivel

interno, pero podría atraer expertos del exterior y alentarlos aprendizajes Norte-Sur y viceversa, y Sur-Sur. Existe un gran margen para el desarrollo de capacidades mediante materiales didácticos, herramientas, estudios, manuales y el intercambio de mejores prácticas y talleres. Los esfuerzos para el desarrollo de capacidades pueden complementarse con la creación de iniciativas intersectoriales y con la formulación de ideas que puedan desatar más acciones. La UNESCO podría tomar la delantera en esta área, incluso en sus oficinas fuera de la sede. El sistema de la ONU funciona de manera a mantener siempre una serie de organismos trabajando en un tema específico. La UNESCO debe trabajar muy de cerca con los colaboradores estratégicos mediante la superposición complementaria, pero cuidando de no caer en la duplicación de trabajos, es decir, donde las responsabilidades para con un área específica están claramente definidas, cada colaborador contribuye al capitalizar sus ventajas comparativas y al asegurarse que existe la sinergia con el máximo impulso.

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115. Si la UNESCO y el SHS tienen la intención de ampliar su enfoque y establecer prioridades temáticas, el trabajo destinado al fortalecimiento de los sistemas nacionales de investigación científica podría reflejar mejor los temas prioritarios y concentrarse en los vínculos entre el sector de ciencias naturales y el de ciencias humanas y sociales (por ejemplo, en lo que respeta al cambio climático). Desarrollar capacidades a nivel nacional también podría a los Estados Miembros a mejorar el vínculo entre políticas y ciencias sociales y también ser beneficiaría de las actividades y las redes regionales y globales.

116. La evaluación llegó a la conclusión de que el potencial del trabajo a través de los

diferentes sectores no ha sido explorado lo suficiente, no sólo en lo que respecta el Sector de Ciencias Naturales, sino también con los demás sectores. Si otros temas prioritarios son identificados a través del enfoque estratégico, estos temas podrían ser examinados para comprobar su importancia en otros sectores, por ejemplo, el de género y cultura/género, y educación, entre otros. El sistema de intercambio a través de puntos focales en otras divisiones dentro y fuera del SHS debe ser fortalecido y las situaciones de ganar-ganar, publicitadas. SHS tiene una mala reputación al interior de la organización, lo cual ha sido confirmado por los comentarios de las entrevistas a colaboradores de diferentes sectores y divisiones. Con una estrategia clara y desarrollada que considere la participación activa de otros sectores y divisiones, las percepciones acerca del sector podrían mejorar al mismo tiempo que se identifican sinergias y posibles programas conjuntos.

Prioridad África 117. Dado que no se realizaron visitas a las oficinas fuera de la sede en el marco de

esta evaluación, las conclusiones en lo que respecta a la prioridad África tuvieron que basarse en la documentación disponible, las entrevistas, la autoevaluación del personal y la encuesta a los participantes. El análisis de los datos recolectados y el informe de la documentación reportada no demostraron un claro enfoque acerca de África y ésta, por lo tanto, no aparece como una prioridad para la implementación general del programa. La distribución del presupuesto y de los recursos humanos, así como los logros dentro de la región de África no resultaron tan favorecido al compararlos con otras regiones como para determinar que se trata de un enfoque prioritario.

118. Los logros definidos en 184 EX/4, proyecto 36 C/3: 119. Los mayores avances se realizaron en el ámbito del desarrollo de capacidades con

miras a reforzar la capacidad de investigación en ciencias humanas y sociales en la región con el fin de establecer el Instituto de África del Oeste para investigación internacional acerca de la integración regional y la Transformación Social en Praia, Cabo Verde.

120. Dentro del marco del fortalecimiento de las iniciativas para los sistemas

nacionales de investigación, los estudios nacionales con miras a la integración de

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las perspectivas de las ciencias humanas y sociales en lo que respecta a las políticas científicas fueron realizados en Madagascar, Zimbabwe y Costa de Marfil.

121. El actual establecimiento del Centro de Investigación y Documentación para la

Mujer, el Género y la consolidación de la Paz en Kinshasa, DRC, el cual buscará incrementar la cooperación Sur-Sur con miras a producir conocimiento de los países afectados por las recomendaciones de políticas internacionales y a compartir la experiencia y a modelar las políticas sociales.

122. Además se mencionaron dos programas en bioética y en juventud en la estrategia

de desarrollo para África, los cuales resultan sin embargo poco pertinentes para el SPO 7.

123. Desafíos adicionales fueron planteados en el mismo documento: necesidad para

fortalecer la cooperación entre el Centro de Investigación y Documentación para la Mujer, el Género y la consolidación de la Paz en la región de los Grandes Lagos, y ministerios, universidades y otras instituciones relevantes de la región, con el fin de fortalecer los vínculos entre investigación y formulación de políticas a nivel nacional y regional.

124. En la opinión de los evaluadores, no queda claro cómo y en qué medida se ha

cumplido con la prioridad África. Se asumió que se ocupaba de integrar el tema de África, lo que implica incorporar el tema en todas las actividades y programas actuales en lugar de construir actividades independientes para África. Tampoco quedaba muy claro de qué manera la relación entre la Oficina dedicada a África y el trabajo del SHS con respecto a África podrían contribuir a considerarla como una prioridad. Por lo tanto, no se ha podido determinar si se ha puesto en marcha una estrategia general que defina la contribución de cada sector, y si (o en qué medida) la UNESCO y el SHS hacen la diferencia en África en el campo de las ciencias humanas y sociales. Teniendo en cuenta, los escasos recursos en general la evaluación concluyó que añadir esta prioridad regional representa un desafío particular, al cual no se le ha dado ni la debida atención ni el debido enfoque. Se debe de poner más énfasis a favor de esta prioridad para garantizar que la implementación del programa refleje plenamente la atención en África.

Prioridad Igualdad de Género 125. En línea con el Plan de Acción para la Igualdad de Género de la UNESCO para

el periodo 2008-2013, el SHS pretende implementar una estrategia sectorial con 3 objetivos:

El estudio del impacto de la globalización sobre la condición socio-económica, política y cultural de la mujer y de sus derechos.

El análisis de las instituciones socioculturales, leyes, normas, prácticas y valores que inhiben la igualdad entre los sexos o que ayudan a reproducir la violencia contra la mujer.

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La promoción de la participación y el compromiso de las mujeres para con la resolución del conflicto, la consolidación de la paz y la reconstrucción, y para con las ciencias humanas y sociales, incluyendo la filosofía.

126. Se afirma que algunos de los logros son la red de investigación de género y la

segunda conferencia de la red mundial en Bangkok en Febrero de 2009, así como el Centro de Investigación y Documentación de la Mujer Palestina apoyado por la UNESCO y el establecimiento y el apoyo al centro de Investigación y Documentación para la mujer, género y consolidación de la Paz en Kinshasa, DRC, ambos con el estatus de Instituto Categoría II de la UNESCO. También existe una Cátedra de la UNESCO sobre los estudios de género en Lancaster, Reunido Unido, misma que lanza un programa de investigación acerca del género y la crisis financiera. La UNESCO también ha trabajado en el desarrollo de capacidades para proteger los derechos de la mujer en situaciones post-conflicto.

127. Los evaluadores tuvieron dificultades para desprender conclusiones de si o en qué

medida estas actividades causaron impacto y ayudaron a lograr los objetivos sectoriales o qué progreso se había realizado en estas iniciativas. No es fácil identificar una estrategia coherente detrás de estos esfuerzos ni entender cómo son integrados y conectados con el resto de las actividades del SHS.

128. Conforme avanzó esta evaluación, no se hizo más claro cómo estas actividades

estaban relacionadas con la División de Igualdad de Género, la cual acaba de ser transferida a la oficina del DG. Existen planes para darle un nuevo posicionamiento de género con áreas selectas para la visibilidad (por ejemplo, VIH/SIDA, educación secundaria para la autonomía de la mujer, ciencia de la mujer, el papel para la mujer en las políticas científicas, centros comunitarios de aprendizaje, etc.). Los esfuerzos están actualmente concentrados en mejorar la rendición de cuentas y la visibilidad de la prioridad de género y las propuestas y las sugerencias están en preparación.

129. Los evaluadores llegaron a la conclusión de que estos esfuerzos deberían ser

integrados y de que se debe llevar a cabo una estrecha colaboración, sino es que una administración conjunta, con el fin de aumentar el impacto y la visibilidad y desarrollar masa crítica. SHS debería integrar esta prioridad. Existe mucho espacio para trabajar conjunta y estrechamente y desarrollar capacidades y varias líneas de trabajo en las que las cuestiones de género relevantes sean investigadas y desarrolladas junto con las principales áreas temáticas del SHS. En términos de la integración de la igualdad de género, los resultados del SHS son los peores de todos los sectores, según las revisiones internas. Con el fin de trabajar acerca del género, el SHS está obligado a contar con los conocimientos necesarios.

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3. Conclusiones 130. Existen dificultades importantes para evaluar adecuadamente los impactos de las

actividades relacionadas con el SPO 7 y en general con las llevadas a cabo por el SHS, debido a la falta de indicadores claros de éxito y resultados bien definidos, que frecuentemente se confunden con las actividades mismas. Por lo tanto, se debe concluir que el sistema de monitoreo y seguimiento debe ponerse en marcha con el fin de evaluar y de medir mejor el progreso en un futuro. Los logros fueron presentados en su mayoría como indicaciones cuantitativas de reuniones o publicaciones. El vínculo entre políticas e investigación no se ha puesto propiamente en práctica y resulta más bien complicado atribuirlo institucionalmente. Fue todo un desafío encontrar pruebas para decir que la UNESCO y el SHS marcan la diferencia en el ámbito de las ciencias humanas y sociales para el desarrollo.

131. No obstante, existe un mandato reconocido para que la UNESCO trate con el

vínculo entre investigación y política, así como con la agenda de las ciencias humanas y sociales. Éste debe ser una de las áreas prioritarias para la institución, donde la UNESCO desarrollará la excelencia y el liderazgo apoyándose en sus ventajas comparativas, en tanto que una Organización interdisciplinaria, intersectorial y activa a nivel mundial. También se cree que la UNESCO es un intermediario honesto para impulsar el conocimiento de las ciencias humanas y sociales.

132. Sin embargo, la evaluación llegó a la conclusión que la Organización no había

respondido de manera adecuado a su mandato. Existe una ausencia de prioridades, una estrategia que no queda clara, la proliferación de actividades dispersas, un amplio rango de problemas temáticos, poca cohesión y la entrega de resultados a penas claros con recursos humanos y financieros insuficientes. En consecuencia, existe un alto riesgo de que la UNESCO se vuelva irrelevante.

133. La evaluación se percató de la falta de funciones de previsión del SHS para captar

los problemas actuales y para lidiar con ellos. Había muchos temas, ninguna prioridad clara, poca excelencia o conocimiento interno y el SHS se estaba rezagado y corre el riesgo de parecer anacrónico. El sector se ha concentrado en la facilitación del conocimiento al crear plataformas. Se podría concluir que el SHS sufrió de una falta de enfoque.

134. En lo que concierne la eficiencia de la implementación del programa, la

evaluación concluyó que se cuenta con escasos recursos humanos y financieros y no se puede tratar con una cantidad tan ambiciosa de actividades que no son lo suficientemente estratégicas, sino difusas y nada coherentes. Con la actual configuración organizacional, incluyendo el escaso personal en las oficinas fuera de la sede, resultaría complicado lograr un buen funcionamiento. Una cantidad importante de la totalidad de los modestos recursos financieros son destinados a

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los recursos humanos internos (es decir, cerca del 60% del presupuesto total son destinados a los costos del personal incluyendo a los especialistas de programa y el personal de apoyo). En cambio, el financiamiento externo ha probado ser eficiente en varios ocasiones (por ejemplo, el aprovechamiento de la amplia gama de expertos externos para el desarrollo del Informe Mundial sobre las Ciencias Sociales), el sector necesita encontrar un mejor balance entre mantener de suficiente conocimiento interno para supervisar la calidad y la administración adecuada de las áreas donde no hay suficiente expertos internos. Actualmente no existe una clara estrategia acerca de cómo utilizar mejor los recursos con los que se cuenta al mismo tiempo que se garantiza la flexibilidad cuando las prioridades cambian. La limitada movilidad del personal es otro problema, lo que dificulta la composición de las habilidades correctas. En la ausencia de medios adecuados, las actividades se realizan en niveles bajos y/o son implementadas por colaboradores externos, lo que conlleva el riesgo de dilución de responsabilidades en las áreas donde se carece de especialización interna.

135. En cuanto a la eficacia y a los resultados logrados, la evaluadores analizaron la

mayor parte de las actividades a la luz de los 3 resultados esperados predefinidos: (i) la consolidación de las plataformas para el diálogo y el intercambio entre ciencias sociales y responsables políticos; (ii) la creación de programas nacionales de investigación en ciencias sociales que colaboren a nivel nacional y regional; y (iii) la promoción de políticas científicas y del establecimiento de sistemas nacionales de investigación. La evaluación llegó a la conclusión de que las publicaciones deben ser simplificadas y un proceso de selección debe cuidar la eficacia. Lo misma es verdad para todas las reuniones y las conferencias, así como para las actividades.

136. En lo que al MOST concierne, la evaluación concluye que el impacto en el nexo

entre política e investigación permanece bastante nebuloso. El nexo es un principio que está implícito a lo largo de toda la UNESCO, pero debe ser traducido en actividades concretas entorno a sólo algunas temáticas. MOST es victima de una pesada estructura de gobernanza y una complicada implementación de mecanismos. Se concluyó que deben llevarse a cabo una rigurosa reflexión y un replanteamiento acerca del instrumento que busca impactar directamente y desarrollar capacidades en torno a áreas prioritarias. El MOST debe ser revisado tomando en cuenta el contexto general de la nueva estrategia para el SHS. Arreglos organizacionales e institucionales deben realizarse de acuerdo con la nueva estrategia y las nuevas prioridades temáticas.

137. Los evaluadores llegaron a la conclusión de que existe una gran necesidad de

desarrollo de capacidades a nivel nacional y que la UNESCO tiene el potencial para ayudar a integrar el conocimiento de las ciencias sociales en los sistemas nacionales de investigación, se realizaron algunos esfuerzos a través del trabajo de las revisiones de los sistemas nacionales de investigación y de las escuelas de verano del MOST, pero aun se podría hacer más si se adopta una manera sistemática.

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138. La evaluación concluyó que existe mucho espacio para una estrecha colaboración

con los demás sectores de la UNESCO y el SHS debería hacer uso completo del trabajo a través de los sectores y las disciplinas así como del trabajo a través de las regiones. Las sinergias son poco utilizadas y las situaciones ganar-ganar puede ser identificadas. También hay espacio para mejorar en materia de cooperación y movilidad de colaboradores externos.

139. Los evaluadores no detectaron evidencia de que África fuera una prioridad.

Existen importantes actividades acerca de África, pero en general no surge como una prioridad en términos de inversión humana y financiera.

140. En cuanto al tema del género, los evaluadores pudieron determinar que no existe

una incorporación continua del género en las actividades generales del SHS. Existen sin embargo actividades específicas en la agenda de género y la agenda social. Los evaluadores también concluyeron que no había una definición clara del papel que se tiene que jugar para con la División central de género situada en la oficina del Director General.

141. En términos de sustentabilidad, los evaluadores concluyeron que los múltiples

desafíos en la administración y el sistema de monitoreo, los obstáculos en lo que respecta la pertinencia, en particular de los temas, la actual falta de movilidad del personal, la ausencia de una correcta mezcla de habilidades y los pesados sistemas de gobernanza ponen en juego la sustentabilidad y hacen surgir la urgencia de un cambio sistémico. También existen desafíos para la sustentabilidad de programas y resultado en lo que respecta a mantener la calidad suficiente con tan bajos recursos.

142. La evaluación llegó a la conclusión que es tiempo de cambiar. La llegada de una

nueva administración principal representa una oportunidad única para orientar la agenda hacia nuevos horizontes, es decir; nuevas prioridades y una configuración organizacionales adecuada. Como siempre, hacer negocio no es una opción para la UNESCO, si es que ésta quiere revitalizar su agenda humana y social – y así reforzar el vínculo entre políticas e investigación.

4. Recomendaciones 143. Se formularon catorce recomendaciones como resultado de la evaluación y de las

conclusiones logradas. Sugerencias más detalladas de cómo aumentar la eficiencia y la eficacia se encuentran en las diferentes secciones de este informe. Enseguida, se encuentran las recomendaciones clave para la gestión de futuras orientaciones para la mejora de los programas que contribuyen al SPO 7. Éstas conciernen principalmente el Sector de las Ciencias Humanas y Sociales, pero no se limitan a él.

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Cuatro recomendaciones generales para la administración general de la UNESCO: 144 Recomendación 1

Definir cuál es el futuro papel de la UNESCO para el SHS y garantizarle el apoyo institucional y los recursos para el mandato: Tras un examen minucioso de cuál debe ser el futuro papel de la UNESCO para el SHS y la elaboración del enfoque estratégico, la administración debe comenzar un proceso de cambio siguiendo así la reforma institucional general en proceso y decidir qué divisiones principales deben quedarse en el sector –ya sea por separado o en sinergia con otro sector– y cuáles líneas de trabajo y/o divisiones deben cambiarse, rediseñarse, incorporarse o ser eliminadas. Esto debe incluir también una cuidadosa revisión de los programas y las actividades actuales. Una vez validado un mandato reconocido para la UNESCO para tratar con la agenda en ciencias humanas y sociales y una vez identificada la necesidad y la exigencia por respuestas sociales a los problemas urgentes y complejos, el SHS deberá recibir el apoyo institucional y el financiamiento adecuado con el fin de responder al mandato acordado.

145 Recomendación 2

Aprovechar el momentum de la transición con el proceso de cambio de administración de la UNESCO. Existe una única ventana de oportunidad para inducir el cambio con la llegada de una nueva administración general y de un nuevo liderazgo a la UNESCO. El SHS representa un desafío con muchos riesgos, pero también tiene un gran potencial. Si la UNESCO quiere restablecer su liderazgo y no volverse irrelevante en el ámbito de las ciencias humanas y sociales, ésta es una oportunidad que no debe dejarse pasar. Las consecuencias de permanecer pasivo serían muy graves; Con el fin de inducir el cambio, debe existir la sensación de una plataforma activa y de una comprensión de que las cosas no pueden continuar como hasta el momento. Se recomienda crear un pequeño equipo de gestión para el cambio, que pueda traer a expertos externos para formular las principales recomendaciones políticas en un lapso de 3 meses. Es importante consultar e involucrar a los aliados del cambio de pensamiento entre los Estados Miembros. Lo que viene después del cambio también es de vital importancia, y la nueva estrategia debería ser desarrollada en paralelo con el seguimiento de las actividades. El cambio debe llegar con urgencia.

146. Recomendación 3

Hacer claro el papel para las SHS en la cuestión del género respecto a la División Central de Género: Se recomienda examinar si el género debe ser uno de los temas prioritarios del SHS, cuando ya existe un Sector que se ha convertido en el think tank de la División de Género. Por otra parte, el SHS podría contribuir con la experiencia y el conocimiento en lo relacionado con el género en las cuestiones sociales, incorporando la cuestión de género a todos sus programas, y basándose en sus actividades de género en cada región. Las dos divisiones deberán cooperar estrechamente. La evaluación concluyó que el género es un

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tema legítimo para el Sector de las Ciencias Humanas y Sociales, el cual ha realizado contribuciones valiosas en este rubro.

147. Recomendación 4

Mejorar los mecanismos de las prácticas de la gestión basada en evidencia empírica y de monitoreo: Se recomienda mejorar las funciones de gestión basada en evidencia empírica y de monitoreo. Los resultantes deben traducirse en resultados, medidos con indicadores que no sean únicamente cuantitativos (por ejemplo el número de reuniones). Un mecanismo de revisión debe ponerse en marcha para que se puedan recopilar las lecciones derivadas de la experiencia. El impacto debe ser medido o evaluado cualitativamente en un sentido u otro para determinar si existe un progreso en comparación con las referencias establecidas. En última instancia, esto debe llevar a una asignación racional de los recursos, pues se considera el desarrollo de indicadores adecuados para definir resultados e impacto más allá de las medidas cuantitativas.

Diez recomendaciones específicas para el SHS 148. Definir una función general y una estrategia: la UNESCO y el SHS necesitan

desarrollar una visión estratégica clara y fuerte mediante una rigurosa selección en todos los programas y las perspectivas existentes para no perder de vista que lo más importantes son los resultados y el impacto. El SHS debe encontrar una estrategia coherente tomando en cuenta las ventajas comparativas de la UNESCO y la manera en la que encaja en el mandato de la organización. El resultado debe ser una clara evaluación de lo que se ha trabajado, de lo que debe continuar o incluso mejorar y de lo que no logró los objetivos y por lo tanto debe ser reorientado o incluso eliminado con claras estrategias de salida. Por otro lado, una nueva estrategia es posible que requiera de nuevos enfoques, temas, actividades y mecanismos de ejecución. Debe existir también una clara definición del papel que la UNESCO debe jugar para con las ciencias humanas y sociales y para con el vínculo entre investigación y políticas. La UNESCO y el SHS deben dejar claro si, dónde y cómo pueden marcar la diferencia. Una nueva estrategia debe forjar también nuevos colaboradores para ella basándose en una clara imagen de los otros sectores en este rubro.

149 Recomendación 2 Subsanar las deficiencias graves de recursos: SHS debe llevar a cabo una

revisión de la actual distribución de recursos humanos y financieros con miras a encontrar formas para concentrar recursos en áreas prioritarias, en particular, para hacer prioritario el financiamiento de las áreas críticas y desarrollar la experiencia en las selectas áreas clave, al mismo tiempo que halla el balance correcto entre desarrollo de experiencia interna y los recursos externos.

150. Recomendación 3 Llevar a cabo un cambio estructural y una adecuada configuración

organizacional congruente con el proceso general de reforma institucional:

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Una vez acordada una estrategia general, es imperativo pensar de nuevo de la manera en la cual la estrategia se convertirá en resultados. Teniendo en cuentas el aprendizaje acerca del pasado y los beneficios de los éxitos, debe designarse un nuevo enfoque, sin seguir necesariamente las viejas estructuras. La nueva estrategia debe determinar las estructuras necesarias –y ligeras– y sus implicaciones organizacionales e institucionales. Este proceso podría dar lugar a una nueva imagen del organigrama. Esto podría llevar a una nueva división de tareas y de su estructura institucional, incluyendo una cooperación más estrecha y el desarrollo de sinergias con otros sectores (en particular el de Ciencias Naturales), o una integración central (por ejemplo, en temas de género). Debe existir una cooperación interna muy estrecha con la implementación de incentivos para trabajar de manera a hacer de la matriz la base –a pesar de estar organizados en sectores y divisiones.

151. Recomendación 4

Desarrollar una filosofía a partir del futuro papel de la contribución del SHS y de la UNESCO al SPO7 que incluya une examen de conciencia. Dentro del SHS, se necesita alcanzar un balance: entre concentrarse en ser un facilitador de conocimiento científico en ciencias sociales que gestione las últimas teorías acerca de temas de actualidad (por ejemplo, las implicaciones sociales de la migración o del cambio climático, entre otros), o concentrarse en ser un actor normativo en torno a derechos humanos y a cuestiones éticas u optar por las dos funciones. Ésta es una decisión administrativa y política con implicaciones para el programa y su financiamiento. Sea cual sea la estrategia y el papel a jugar, éstas deben ser comunicadas de una manera atractiva, moderna y no burocrática. Se necesita que la comunicación sea renovada y menos autorreferencial.

152. Recomendación 5

Garantizar el mejor uso de los ICT y de las habilidades de comunicación. Será necesario explorar maneras para hacer mejor uso de los ICT y de las habilidades de comunicación para adecuarlas al conocimiento moderno y a las expectativas de las sociedades del conocimiento.

153. Recomendación 6

Adoptar un enfoque selectivo en lo que refiere la búsqueda de un programa limitado de temas atractivos y relevantes a la vez que se fortalece el enfoque temático. El SHS debe tomar medidas para adoptar el mismo enfoque selectivo para escoger temas y asuntos. Debe disminuir la proliferación de la pluralidad de temas y asuntos, mientras debe aumentar la concentración en temas limitados en los que la UNESCO y el SHS tengan algo que ofrecer. Debe adoptarse un enfoque con miras al futuro para realizar la elección de los temas de actualidad y conectarlos con las actividades principales de la UNESCO. El SHS debe concentrarse en la creación de conocimiento de vanguardia y en la facilitación, mas no duplicación del trabajo que se lleva a cabo en otros centros (como la reducción de la pobreza). Existe mucho espacio para crear sinergias y

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conocimiento que se pueda aprovechar en otros sectores, la UNESCO debe mejorar los incentivos del trabajo que se realiza a través sectores y disciplinas; en especial con el Sector de Ciencias Naturales.

154. Recomendación 7

Redefinir el equilibro entre la sede en la red de oficinas externas. Una nueva e integra estrategia debe decidir también el papel futuro que jugaran las oficinas externas y su relación con la sede. Puede resultar benéfico tener agrupaciones mundiales que traten con el tema y la administración del conocimiento especializado en lugar de tener individuos dispersos a través de las oficinas externas que lidian con todo lo referente a las ciencias sociales. Por ejemplo, debe de existir un equipo central asignado a una prioridad temática que trate con su dimensión global. Una fuerte representación en las oficinas externas es importante; pero si no existe una sólida entidad conjunta, persistirá el riesgo de aislamiento para grupos de personal dispersos y desconectados entre sí.

155. Recomendación 8

Dar prioridad a las funciones que cuentan con un enfoque en el desarrollo de capacidades: Debe realizarse una decisión acerca de cuál de las cinco funciones principales debe ser seleccionada o debe dársele prioridad. En el nivel actual, la mayoría de las actividades se encuentran dentro de la función del intercambio de información. Poco puede hacerse con los recursos existentes en términos de creación de ideas o de actividades catalizadoras. Es necesario repensar rigurosamente lo que se puede hacer y lo que produce el mayor impacto. El desarrollo de capacidades debe ser revitalizado e intensificado puesto que actualmente no es utilizado lo suficiente. Hay muchas reuniones y publicaciones que no muestran claramente su impacto bajo el pretexto de que contribuyen al esfuerzo inconmensurable de la construcción de puente en lugar de producir herramientas concretas, guiar, compartir mejores prácticas y asesorar a través de sus colegas a nivel mundial. En cuanto a las funciones, una nueva estrategia también debe determinar si el SHS debe concentrarse a nivel global, regional o nacional, o en la mezcla correcta de todos los anteriores. La regionalización de los programas ha implicado la pérdida de conocimiento mundial disponible y valioso así como de contactos. La promoción de las políticas científicas y el establecimiento de los sistemas nacionales de investigación y el perfeccionamiento de los sistemas de ciencias sociales y de su capacidad de influir en una formulación inteligente de políticas debe ser el objetivo final.

156. Recomendación 9

Reestructurar o reconsiderar el MOST: El programa MOST se concentra explícitamente en el vínculo entre investigación y políticas para las transformaciones sociales y se encuentra en el corazón de los esfuerzos actuales del SHS.. Por lo tanto, este programa merece especial atención. A pesar de contar con elementos exitosos, hay una falta de enfoque estratégico y de coherencia. Se deben cuidar las ideas buenas y las redes, pero se le debe dar una nueva orientación con prioridades claras y coordinar las actividades en torno a la

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selección de temas prioritarios. El programa sufre de una pesada estructura de gobernanza, la cual debería ser revisada por los Estados Miembros para ser sustituida por un sistema moderno y adecuado de administración. Por otro lado, el programa depende de colaboradores de implementación externos, que no son puestos en acción de manera óptima. Se recomienda que la herramienta en línea sea evaluada por separado por un corto examen y en un contexto más amplio de gestión del conocimiento de la UNESCO.

157 Recomendación 10

Desarrollar un plan de acción y asegurarse de darle seguimiento: Se recomienda desarrollar e implementar un plan de acción detallado a seguir. Tras discusiones minuciosas de la evaluación y de sus hallazgos y recomendaciones, la administración debe decidir cuáles de las recomendaciones serán adoptadas y después poner en marcha sistemas para el monitoreo el progreso cada seis meses. Como las actividades actuales probablemente tienen que continuar, la nueva estrategia deberá ser implementada gradualmente, pero con una clara orientación y en miras del cambio. Una nueva estrategia para el SHS deberá ser implementada y puesta en marcha antes de los proyectos de inicio del nuevo bienio.