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EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE
FACTURACIÓN Y CARTERA DE LA CLÍNICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA
Trabajo de grado para optar al título de:
Especialista en Revisoría Fiscal y Auditoría Integral
Presentado por:
TATIANA CAMILA DELGADILLO CALDERON
NEDCY ALEJANDRA PEÑA OLARTE
Director Metodológico
LUDIVIA HERNANDEZ AROS
Director Técnico
MANUEL FERNANDO TRIANA BUSTAMANTE
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
ESPECIALIZACIÓN EN REVISORÍA FISCAL Y AUDITORÍA INTEGRAL
IBAGUÉ, COLOMBIA
DICIEMBRE 2019
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TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 6
OBJETIVOS ................................................................................................................................................ 8
MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE ......................................................................................... 9
PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DEL CASO .......................................................................... 11
LITERATURA SOBRE CASOS ANÁLOGOS ..................................................................................... 15
ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LOS RESULTADOS ............................................................................... 17
Diagnóstico del sistema de control interno existente en el departamento de facturación y cartera
de la clínica Sharon y UCI Tolima Ltda. ............................................................................................ 17
Matriz de riesgo del proceso de control interno de la Clínica Sharon y UCI Tolima Ltda. .......... 26
Plan de mejora de acuerdo a la identificación de los riesgos encontrados. ...................................... 31
CONCLUSIONES..................................................................................................................................... 36
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................... 37
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Estado de situación financiera a DIC 2019 .............................................................................. 13
Tabla 2. Matriz DOFA ............................................................................................................................. 18
Tabla 3. Diagrama de procesos del departamento de facturación ....................................................... 22
Tabla 4. Admisión del paciente. ............................................................................................................... 24
Tabla 5. Proceso consulta externa. .......................................................................................................... 24
Tabla 6. Proceso especifico facturación. ................................................................................................. 25
Tabla 7. Proceso especifico cartera. ........................................................................................................ 25
Tabla 8. Matriz de riesgo. ......................................................................................................................... 29
Tabla 9. Matriz de riesgos asociados a los principales. ......................................................................... 30
Tabla 10. Plan de mejora medios informáticos, software y sistemas. .................................................. 32
Tabla 11. Plan de mejora para el personal, talento humano. ............................................................... 33
Tabla 12. Plan de mejora para cartera y clientes. .................................................................................. 34
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LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.Organigrama CLINICA SHARON Y UCI LTDA. ......................................................... 12
Ilustración 2. Probabilidad e impacto del riesgo. ................................................................................... 28
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente estudio, tiene como objetivo evaluar del sistema de control interno para el área de
facturación y cartera de la clínica Sharon y UCI Tolima Ltda. Para ello, se realiza un diagnóstico
al sistema de control interno de las áreas objeto de estudio, a través de la aplicación de un
instrumento de recolección de datos, con el fin de identificar fortalezas y debilidades del control
interno en facturación y cartera, ya que son las más significativas en la clínica. Lo anterior,
permitió realizar planes de mejora y optimización según el trabajo de aseguramiento realizado por
las integrantes de este grupo de trabajo
Una vez realizado el diagnóstico, se analizó los procesos y procedimientos en las áreas y se
propuso un plan estratégico de acuerdo a los resultados del diagnóstico. De acuerdo a lo expuesto
anteriormente, se espera dejar un documento que sirva de base para la mejora continua del área de
facturación y cartera de la clínica Sharon y UCI Tolima Ltda., que permita mitigar los riesgos
identificados, con el fin de proteger a los procesos y las partes interesadas de la organización –
stakeholders-.
Palabras Clave: Riesgos organizacionales, condiciones laborales, sistema de gestión,
mejoramiento continuo, enfermedades profesionales.
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INTRODUCCIÓN
El presente estudio de caso busca la evaluación del sistema de control interno para el departamento
de facturación y cartera de la Clínica Sharon y UCI Tolima Ltda., para resguardar los recursos de
la empresa y evitar pérdidas por negligencia en el desconocimiento del manejo de las cuentas, que
afectan el cumplimiento del objeto de la organización. El llevar un control interno adecuado
permite evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos basado en un conjunto de métodos,
principios, mecanismos y procedimientos de verificación y evaluación adoptados por la Clínica
Sharon y UCI Tolima Ltda.
El proceso de facturación y cartera es vital para las instituciones prestadoras de servicios de salud,
donde los usuarios y agentes externos obtienen información financiera de manera rápida, clara y
concisa, con el fin de cobrar y recaudar el valor de los servicios prestados que se limitan
dependiendo del convenio y contratación que se ha realizado con la EPS- pero es una de las
principales enfermedades crónicas para la salud financiera, la abultada cartera es una obligación
sin fin de cobro , el comportamiento de la morosidad aumenta y el tiempo de cobro se extiende
generando un riesgo y desequilibrio financiero para la entidad.
Si bien es cierto el propósito fundamental dela clínica es satisfacer las necesidades médicas de los
usuarios, la institución debe contar con recursos propios para funcionar y convertirse en auto-
sostenible, cumpliendo con fines de supervivencia y desarrollo, sin dejar de lado obligaciones de
personal, avance tecnológico e inversión que son necesarias para la prestación del servicio. Sin
embargo, la aplicación de las reformas en el sistema de salud es variable, lo que afecta directamente
las instituciones intermedias que regulan los recursos a entes territoriales que se encuentran
vinculados, incurriendo en mayores costos y generando un endeudamiento financiero por el difícil
cobro de cartera vencida.
Los tiempos interpuestos en la prestación del servicio, la facturación, la auditoria, radicación, envió
de notificación a las entidades y devolución por glosas, implican una cartera adeudada de más de
90 días por factura, apalancando la liquidez y la disminución del cobro total de la cartera.
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A partir de lo anterior, se evaluó el sistema de control interno existente en el departamento de
facturación y cartera de la Clínica Sharon y UCI Tolima Ltda., caracterizando los procesos
implementados según las políticas de la empresa, para determinar el riesgo a través de una matriz
que indique el impacto de las acciones y proporcione un plan de mejora para la entidad.
Por último, los aspectos que contienen este trabajo son los siguientes: presentación y antecedentes
del caso, literatura sobre casos análogos, análisis de la información, estudio de los resultados, y la
interpretación de la información.
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OBJETIVOS
General:
Evaluar el sistema de control interno para el departamento de facturación y cartera de la Clínica
Sharon y UCI Tolima Ltda.
Específicos:
Diagnosticar el sistema de control interno existente en el departamento de facturación y
cartera de la clínica Sharon y UCI Tolima Ltda.
Caracterizar el proceso de control interno de la clínica y UCI Tolima Ltda. a través de una
matriz de riesgo
Presentar un plan de mejora de acuerdo a la identificación de los riegos encontrados.
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MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE
En la actualidad, uno de los mayores retos es conseguir que la salud sea protegida y promocionada
con políticas públicas, que busquen el beneficio único del paciente y se fortalezca mediante la
inversión de resultados positivos y consistentes del Estado. Los recursos destinados a la salud se
paralizan por procesos administrativos donde influyen intereses de terceros siendo ineficiente los
proyectos implementados por el estado, por tanto, no se garantiza la prestación de servicios por
parte de entidades externas (EPS-IPS) por el giro inoportuno de los recursos, afectando
directamente a la sociedad en el acceso a la salud pública. De esta manera, no se determinan
medidas preventivas ni correctivas para que fluyan estos giros de recursos por parte de la nación,
sin inspección, control o vigilancia de las entidades correspondientes.
El sistema de salud colombiano está compuesto por un amplio sector de seguridad social y un
decreciente sector exclusivamente privado. Su eje central es el Sistema General de Seguridad
Social en Salud (SGSS) con sus dos regímenes, el régimen contributivo y el régimen subsidiado.
De esta manera, procedió a distribuirse en tres etapas a través del tiempo:
A- La primera que fue basada en la promulgación de la Constitución de 1886 hasta mediados
de 1950, bajo un modelo que se limitaba a cubrir aspectos sanitarios, y la atención
prioritaria de salud preventiva estaba completamente financiada por los usuarios que
recurrían a ella. En 1950, nace la Caja Nacional de Prevención para empleados públicos y
El Instituto Colombiano de Seguros Sociales para empleados del sector privado vinculados
por contratos formales.
B- La segunda se desarrolla bajo la creación del Sistema Nacional de Salud iniciando los años
1970 a 1989, donde los recursos del gobierno eran transferidos a hospitales públicos del
país, pero no era proporcional para la población vulnerable. Y para finalizar la evolución
del sistema de salud, llega la tercera y última, la expedición de la ley 100 en el año 1993
de la mano con los principios estipulados en la constitución de 1991.
A partir de esta ley, se instauró un sistema de salud sanitaria basada en dos principios estratégicos:
a) La competencia regulada que ordena a los agentes estatales y privados a competir por los
recursos mediante la facturación de servicios y b) el pluralismo estructurado, que reorganiza los
servicios y relaciones entre los actores con criterios de mercado.
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La Ley 100 de 1993 estableció el nuevo escenario de la seguridad social al crear un sistema único
de seguridad social, basado en los principios de universalidad, eficiencia y solidaridad
(Constitución Política de Colombia, Art. 49).
En la actualidad, las IPS al momento de fijar precios y tarifas no tienen en cuenta los costos reales
en los que incurren al prestar los servicios, sino que están aceptando la asignación de un valor no
analizado; así, las IPS pretenden continuar en el mercado de los servicios de salud, pero no están
recuperando los gastos causados por la prestación de las atenciones ni tampoco están obteniendo
ganancia a partir de la comercialización de los servicios, estando destinadas así al desequilibrio
financiero (López , 1996).
Basado en lo anterior, las IPS manejan carteras elevadas que estancan su proceso de liquidez,
teniendo mayores costos y poca inversión para el desarrollo de la misma. Por tanto, el proceso de
vigilancia es meticuloso, ya que se debe tener un control sobre la cartera y un seguimiento a la
facturación. Dependiendo de estos procedimientos, la radicación es fundamental para el cobro de
la misma, teniendo en cuenta la realización de los ajustes por glosa, para que exista una
coordinación entre las EPS y el cobro de la IPS, y que estén en continua actualización de la
información que permite la efectiva gestión de la cartera sobre la normativa vigente.
Según Díaz (2017), dentro de las funciones más importantes de la cartera, es tener un manual que
registre las políticas generales de crédito, para que el encargado del área pueda hacer uso de este
proactivamente y así tener bases para coordinar el proceso operativo de cobro.
El sistema de control interno comprende el plan de la organización y todos los métodos
coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa, con el fin de salvaguardar sus activos y
verificar la confiabilidad de los datos. Es indispensable para asegurar los logros de los planes,
objetivos y metas de las organizaciones. La decisión administrativa en el proceso de planeación y
organización está dirigida hacia la creación de valor agregado, la minimización del riesgo y la
maximización de los beneficios.
Para Ray & Pany (2005), el control interno es el plan organizacional y todas las medidas
correspondientes que adopta una entidad, los controles internos son más efectivos cuando los
empleados de todos los niveles adoptan los objetivos y normas éticas de la organización y deben
ser los altos directivos quienes las comuniquen.
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PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DEL CASO
La CLÍNICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA con NIT 900.273.262 – 9 y domicilio principal
en la ciudad de Ibagué, Carrera 5 Nº 84 – 13, es una entidad que tiene como función ofrecer
atención integral, oportuna y segura, con pertinencia y racionalidad técnico científica. Para cumplir
con este objetivo dispone de procesos estandarizados y tecnología que garantizan continuidad en
la prestación del servicio, un equipo humano idóneo, comprometido y con el cumplimiento de los
objetivos de calidad.
La CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LIMITADA será responsable con el medio ambiente y
la comunidad, está comprometida con la implementación, preservación, y fomento de las
actividades, procesos y acciones dentro de un Sistema de Gestión Interna ambiental que conlleve
al manejo adecuado y la reducción de los residuos hospitalarios y similares. Estas actividades la
realizan, mediante el control y clasificación de los residuos reciclables producidos, trabajando para
minimizar el impacto ambiental, producto de los servicios que oferta, en función de la protección
de la seguridad industrial de sus trabajadores y demás grupos de interés que se vean afectados por
su actividad de servicios.
La clínica está comprometida con la humanización de la atención, y por lo tanto, está dispuesta a
proteger y enaltecer los derechos de sus pacientes, estableció al interior de la institución
lineamientos éticos de conducta que permitan a sus funcionarios proceder de manera recta,
responsable y transparente en el diario desarrollo de sus actividades.
Dentro del entorno empresarial, cuenta con mecanismos de autorregulación, que lo conduzcan a
la prestación de un servicio de salud, enmarcado por los principios éticos, jurídicos y
organizacionales que le permitan una adecuada interacción con la seriedad y un manejo
transparente de los recursos.
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Presta diferentes servicios tales como:
Hospitalización general
Cuidado intermedio adulto
Cuidado intensivo adulto
Cirugía vascular y angiológica
Cirugía otorrinolaringología
Cirugía plástica y estética
Cirugía ginecológica
Cirugía ortopédica
Cirugía urológica
Cirugía bariatrica
Cirugía general
Consulta externa especializada:
Ortopedia y traumatología
Otorrinolaringología
Gastroenterología
Cirugía vascular
Medicina interna
Cirugía general
Cirugía plástica
Endocrinología
Ginecología
Cardiología
Neumología
Anestesia
Urología
Apoyo diagnóstico y terapéutico
Tomografía axial computarizada
Rx e imágenes diagnosticas
Transfusión sanguínea
Servicio farmacéutico
Laboratorio vascular
Endoscopia digestiva
Terapia respiratoria
Laboratorio clínico
Fibrobroncoscopia
Toma de muestras
Ecocardiografía
A continuación, se presenta el organigrama de la clínica
Fuente: CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA.
Ilustración 1.Organigrama CLINICA SHARON Y UCI LTDA.
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Estas áreas facturación y cartera, revisten de gran importancia debido a la materialidad en las
cifras que son generados allí, como bien se muestra a continuación:
Tabla 1. Estado de situación financiera a DIC 2019
CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA. NIT. 900273262-9
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
A Diciembre 31 de 2019
ACTIVO 3.005.798.264,66 100%
ACTIVO CORRIENTE DISPONIBLE 46.352.603,91 1,54%
BANCOS 46.352.603,91 1,54%
DEUDORES 2.948.087.372,75 98,08%
CLIENTES NACIONALES FACTURACION RADICADA 2.269.816.958,24 75,51%
CLIENTES NACIONALES FACTURACION RADICADA EN PROCESO JURIDICO 1.827.365.953,48 60,79%
GIROS PARA ABONO A CARTERA PENDIENTES DE APLICAR (CR) ANTICIPOS, AVANCES Y DEPOSITOS
-589.850.549,77 1.168.030.356,00
-19,62% 38,86%
ANTICIPO DE IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES O SALDOS A FAVOR 431.291.457,36 14,35%
DETERIORO CUENTAS POR COBRAR -2.158.566.802,56 -71,81%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.994.439.976,66
ACTIVO NO CORRIENTE DEUDORES VARIOS 11.358.288,00 0,38%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 11.358.288,00
PASIVO 878.914.404,06 100%
PASIVO CORRIENTE CUENTAS POR PAGAR 861.889.680,06 98,06%
COSTOS Y GASTOS POR PAGAR 856.392.839,00 97,44%
RETENCION EN LA FUENTE E IMPUESTO DE TIMBRE 2.995.716,00 0,34%
IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO RETENIDO 204.625,06 0,02%
RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA 2.296.500,00 0,26%
OBLIGACIONES LABORALES 17.024.724,00 1,94%
NOMINA POR PAGAR 7.373.431,00 0,84%
CESANTIAS CONSOLIDADAS 6.094.478,00 0,69%
INTERESES SOBRE CESANTIAS 538.551,00 0,06%
VACACIONES CONSOLIDADAS 3.018.264,00 0,34%
DIFERIDOS 0,00 0,00%
INGRESOS RECIBIDOS POR ANTICIPADO 0,00 0,00%
PATRIMONIO 2.126.880.626,60 100%
CAPITAL SOCIAL 1.488.280.000,00 69,97%
APORTES SOCIALES 1.488.280.000,00 69,97%
RESERVAS Y FONDOS 1.257.898.465,07 59,14%
RESERVAS OBLIGATORIAS 198.529.845,36 9,33%
RESERVAS ESTATUTARIAS 1.059.368.619,71 49,81%
RESULTADOS DEL EJERCICIO -976.961.217,24 -45,93%
UTILIDAD O EXCEDENTE DEL EJERCICIO 1.092.924.982,22 51,39%
PERDIDA O DEFICIT DEL EJERCICIO -2.069.886.199,46 -97,32%
RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 357.663.378,77 16,82%
UTILIDADES O EXCEDENTES ACUMULADOS 357.663.378,77 16,82%
FUENTE: CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA.
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Frente al estado de situación financiera relacionado anteriormente se puede evidenciar que el rubro
DEUDORES es de gran importancia ya que correspondiente al 98.08% del total de los activos y
el DISPONIBLE corresponde tan solo al 1.54%. Esto quiere decir que la clínica no cuenta con
liquidez para cumplir sus obligaciones, a continuación, se relacionan algunos indicadores
financieros para el análisis del estado de situación financiera a 31 de diciembre del 2019
INDICADORES DE ACTIVIDAD
N° DIAS CARTERA
A MANO:
CUENTAS POR COBRAR * 360 =
1.061.311.454.190 = 3.465
VENTAS NETAS 306.334.356
El plazo promedio que se concedió a los clientes para que realicen el pago de las facturas es de
aproximadamente 3.464 días en el año 2019 esto debe ser mejorado por medio de una política para
recuperar la cartera en un tiempo prudente.
ROTACION
CARTERA
360 =
360 = 0,10
N° DIAS DE CARTERA A MANO 3.465
La clínica Sharon y uci Tolima Ltda. Para el año 2019 convirtió los $ 2.948.087.372 millones en
efectivo 0.10 veces en el año esto quiere decir que en promedio tarda 3.465 días en rotar cartera
esto es un proceso demasiado lento evitando que la clínica tenga liquidez. Con base a esto se deben
implementar políticas para la respectiva recaudación.
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LITERATURA SOBRE CASOS ANÁLOGOS
A continuación, se relacionan algunos estudios realizados sobre el control interno y la importancia
del mismo en la organización.
- Estudios (Mojocoa Giraldo & Contreras Mahecha, 2018) presentaron el diseño del sistema
de control interno del fondo de empleados del club campestre de Ibagué – FOEMCCI,
donde se ve la necesidad de implementar un sistema de control interno, crear jerarquías y
delimitar responsabilidades, ya que esta cooperativa ha venido entregando sus informes a
los órganos de control sin aplicar ningún manual o política, al finalizar se generaron
manuales de funciones y procesos.
- El diseño del sistema de control interno para los departamentos de cartera y tesorería de la
empresa ROOTT+CO S.AS propuesto por (Lopez Laiza, Castro Espinoza, & Lastra
Sanchez (2018), menciona la optimización de recursos y el cumplimento normativo de la
empresa como base fundamental de la confiabilidad en la información financiera
proyectada, caracterizando la matriz DOFA como elemento de estudio para plantear
modelos de control interno a través de un tablero de control que evalúe la efectividad de la
organización.
- En la evaluación del control interno para el área financiera del Hospital Regional del
Líbano E.S.E, se crea un plan de mejoramiento donde se tiene en cuenta el compromiso de
los funcionarios y un interés en ellos para profundizar en el tema, y la importancia de
implantar un sistema de control adecuado para esta institución.(Silva Cuellar, Salas Vargas,
& Henao Castaño, 2018).
- En la propuesta de Melo de los Rios & Uribe Cotacio (2017), relaciona la importancia
significativa de implementar un modelo de control interno basado en el COSO, para reducir
y controlar riesgos que impacten directamente el continuo funcionamiento de la
organización, y se brinda a su vez cumplimiento a los objetivos empresariales y que genera
estrategias que fortalezcan la estructura organizacional y financiera.
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- Por otra parte, estudios (Echeverry Lugo & Gomez Cuellar, 2018) ven la necesidad de
contar con un adecuado sistema de control interno e información financiera para la toma
efectiva de decisiones, y así, mitigar los riesgos en el área de nómina del centro médico
IMBANACO DE CALI S.AS, que sugieren unos aspectos de control, donde se crean unos
manuales de procedimientos para la mejora de algunos procesos existentes y se exponen
algunas recomendaciones para seguir con la continua mejora de este proceso.
- Rincon Mosquera (2016) concluye que los riesgos que surgen en una organización, se
derivan por la falta de implementar un sistema de control interno; situación que afecta
directamente los intereses de los propietarios y las cifras del Estado de Situación Financiera
–ESF-, ya que en ocasiones se convierten en puertas abiertas para generar fraudes
financieros, que generan incertidumbre del negocio en marcha, por falta de controles en
procesos y procedimientos.
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ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LOS RESULTADOS
Diagnóstico del sistema de control interno existente en el departamento de facturación y
cartera de la clínica Sharon y UCI Tolima Ltda.
Se realizó un análisis del sistema de control interno de la Clínica Sharon y UCI Tolima Ltda.,
identificando las actividades realizadas en el departamento de Facturación y cartera, evidenciando
los riesgos que se originan a partir de la falta de manuales de procesos y procedimientos, afectando
a su vez la organización, su situación actual y futura.
A partir de los cuestionarios realizados y conforme a lo estipulado por la organización, no se tienen
en cuenta políticas de facturación y radicación, que refleja una falta de coordinación con las
entidades a las cuales se les presta el servicio de salud. Por tanto, no se estandarizan procesos
adecuados en los departamentos de facturación y cartera, ya que uno influye sobre el otro,
debilitando el desarrollo normal del mismo.
Mediante la matriz DOFA, se visualiza desde el punto de vista de los departamentos de facturación
y cartera, como se influye positiva y negativamente a la organización, lo que permite detallar con
precisión los riesgos que se vienen presentando, sin ser valorados ni corregidos, identificando las
deficiencias que impiden el manejo adecuado de los procesos en estas áreas que aumentan el
impacto de la desigualdad y su correcto manejo.
Los factores internos de la organización se miden mediante las fortalezas y debilidades que se
encuentran en los departamentos a evaluar, que pueden ser aprovechados para tomar decisiones de
las políticas a implementar, para generar estrategias precisas y disminuir los riesgos que se puedan
generar a la fecha en que se encontraron.
A continuación, se presenta por medio de una Matriz DOFA los factores como debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas que influyen en las áreas de facturación y cartera:
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Tabla 2. Matriz DOFA F
AC
TO
RE
S I
NT
ER
NO
S
FACTORES INTERNOS
MATRIZ DOFA DEPARTAMENTO DE
FACTURACIÓN Y CARTERA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Personal capacitado y suficiente para
emplear el área de facturación D1.
Mal digitación en el sistema/ ingreso
errado de datos.
F2. Auditoria detallada de glosas y
devoluciones. D2.
Problemas en la red, colapso del
software o servidor.
F3. Control de operaciones por medio del
software, respuestas inmediatas. D3.
Ausencia de manual de procesos y
procedimientos.
OPORTUNIDADES
1. Capacitación continua de los
empleados en sus áreas respectivas. 3.
Revisión periódica de las actividades
realizadas y del ingreso de los datos en
el sistema, para la realización de los
informes. O1.
Entrega de informes con saldos
actualizados a las EPS.
O.2 Cartera clasificada e identificada según
la morosidad. 2.
Actualización periódica del software
con la base de datos para el correcto
cobro de la cartera por parte del
jurídico.
4.
Invertir en software de mejor calidad
para el buen manejo de las bases de
datos, evitando la perdida de
información en la migración entre los
sistemas O3.
Trabajo en conjunto con el jurídico para
el cobro de la cartera.
AMENAZAS
1.
Realizar comunicados a las EPS
dando a conocer las fechas máximas
asignadas para la radicación de
facturas, los requisitos para que el
personal del área de facturación
realice la respectiva digitación y
verificación de los documentos.
3.
Establecer formatos y fechas límites
para el registro, digitación de las
facturas y demás documentos
pertinentes, llevando un registro los
documentos trabajados.
A1.
Fechas límites no establecidas para
plazos de radicación por parte de la
EPS.
A2. Difícil recaudo de cartera por falta de
pago de las EPS.
2.
Implementación de un proceso de
cobro coactivo utilizando los datos
arrojados por el software en la
actualización de la cartera.
4.
Implantación de manuales de procesos
y procedimientos para la actualización
de la cartera dentro del software,
teniendo datos actualizados para la
realización del cobro y recaudo
respectivo.
A3. Perdida o daño del archivo físico.
Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.
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Luego de analizar y evidencias los factores externos e internos que surgen en los departamentos
de facturación y cartera mediante fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De igual
forma, se determinó por medio de un diagrama de procesos los riesgos que se encuentran en el
desarrollo normal de las fases, destacando los más importantes que afectan directamente la
evolución de los procedimientos y brindado la posibilidad de corregir mediante controles y un
monitoreo continuo para una correcta gestión y se relacionan las principales políticas contables
manejadas con la clínica.
RESUMEN DE LAS PRINCIPALES POLÍTICAS CONTABLES
Políticas contables
Son los principios, bases, convenciones, reglas y procedimientos específicos adoptados por la
Clínica Sharon y Uci Tolima Ltda., para preparar y presentar estados financieros (NIIF para Pymes
párrafo 10.2)
Las condiciones que sean similares se aplican de manera uniforme para transacciones y otros
sucesos
1. INFORMACIÓN GENERAL
La Clínica Sharon y Uci Tolima Ltda. Es una sociedad de responsabilidad limitada ubicada en la
cra 5a No 8413 Las Margaritas, en la ciudad de Ibagué. Su capital está constituido por el Aporte
de dos socios principales: Clínica Sharon Sociedad de Servicios Médicos S.A.S y UCI Tolima
SAS, quienes poseen el 50% del Capital Social respectivamente. Sus actividades económicas son:
el Cuidado Intermedio e Intensivo Adulto, Hospitalización, Cirugía Vascular, Bariátrica,
Ginecológica, Ortopédica, Urológica Cirugía General; Consulta Externa Especializada en
Ortopedia y Traumatología, Otorrinolaringología, Cirugía Vascular, Gastroenterología, Cirugía
Plástica, Endocrinología, Neumología, Anestesia, Neurología; Apoyo Diagnóstico y Terapéutico,
Laboratorio Clínico, Ecocardiografía.
2. BASES DE ELABORACIÓN Y POLÍTICAS CONTABLES
Estos estados financieros se han elaborado de conformidad con la Norma Internacional de
Información Financiera para Pequeñas y Medianas Entidades (NIIF para las PYMES) emitida
por el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad y la ley 1314 de 2009 y demás
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decretos que la reglamentan. Están presentados en Pesos ($) colombianos, que es la moneda
de presentación de la entidad.
La presentación de los estados financieros de acuerdo con la NIIF para las PYMES exige la
determinación y la aplicación consistente de políticas contables a transacciones y hechos. Las
políticas contables más importantes de la entidad se muestran a continuación.
Para efectos del marco técnico normativo aplicable en materia de estándares internacionales de
información financiera, de acuerdo con el direccionamiento estratégico del consejo técnico de la
contaduría pública, la Clínica Sharon y Uci Tolima Ltda., por su número de empleados y el
valor de sus activos se clasifica como gran empresa de conformidad con la Ley 905 de 2004,
no obstante por no tener obligación publica de rendir informe, es decir que no posee títulos de
deuda o patrimonio que sean cotizados en mercado de valores, ni la entidad capta o maneja
recursos del público, adicionalmente, no es gran exportador o gran importar de bines o
servicios, ni pertenece a un grupo de empresas que deba aplicar la NIIF plenas, la entidad
se clasifica en el grupo 2 de usuarios que debe aplicar la NIIF para Pymes.
Para efectos del marco técnico normativo aplicable en materia de estándares internacionales de
información financiera, de acuerdo con el direccionamiento estratégico del consejo técnico de la
contaduría pública, la clínica, aplica la NIIF para Pymes, de conformidad con los Decretos 2420
y 2496 de diciembre de 2015, anexo técnico 2.
En resumen, las políticas son las siguientes:
1. Los activos de propiedad, planta y equipo se registran al costo menos la depreciación
y menos el deterioro de valor.
2. La cartera y demás instrumentos financieros o activos financieros se registran
al costo (valor nominal), excepto cuando constituyan transacciones de
financiación, caso en el cual se lleva al costo amortizado. Si existen indicios de deterioro
de cartera se obtiene la evidencia objetiva y se registra como pérdida los valores que
se consideren irrecuperables.
Igualmente se mide el deterioro calculando el valor actual de las cuentas con vencimiento
superior a 90 días (plazo normal).
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3. Los inventarios se miden al costo y al final de cada año se revisa el valor neto realizable,
para verificar que ninguna referencia se encuentre valorada por encima de su importe
recuperable. En caso de que se deba medir al valor neto realizable, se reconoce la
pérdida por deterioro por la diferencia entre dicho valor y el costo.
4. Los pasivos financieros se miden al costo amortizado. Los acreedores comerciales
se miden al valor nominal, no obstante, cuando los proveedores otorgan un plazo por fuera
de lo normal, para su pago, se mide a costo amortizado.
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EPS AUDITA DE
NUEVO LAS
GLOSAS
A R
CONCILIACIÓN
FIRMA ACTA DE
CONCILIACIÓN
SEGÚN
PORCENTAJES
LA GLOSA SE
INGRESA AL
SISTEMA
LA GLOSA SE
INGRESA AL
SISTEMA
ACEPTA
RECHAZA
MIGRACIÓN A
SYSCAFE
CARGUE DE
GLOSAS Y
DEVOLUCIONES AL
SISTEMA
RADICACIÓN DE
FACTURAS
ACEPTADAS CON
FECHA DE LA EPS
VERIFICACIÓN
POR PARTE DE
LA JEFE DE
GLOSAS
AUDITORIA
PARA GENERAR
RESPUESTA A
LAS GLOSAS
CARTERA ENVÍA
OFICIO CON CD
RESPUESTA A
EPS
CIERRE DE
FACTURACIÓN
SE REALIZAN
LOS RIPS
RADICACIÓN
DE RIPS EN LA
EPS
AUDITORIA DE
CUENTAS Y
RADICACIÓN DE
FACTURAS POR
LA EPS
EPS ENVÍA
OFICIO DE
FACTURAS
RADICADAS
DEVOLUCIÓN
DE FACTURAS
Y GLOSAS
FACTURACIÓN
DE PROCESOS
ENVIADO A
FACTURACIÓN
AUDITORIA DE
DOCUMENTOS
INICIO
ADMISIÓN DEL
PACIENTE
PRESTACIÓN
DEL SERVICIO
VERIFICACIÓN
DE
DOCUMENTOS
SI
NO
DEVOLUCIÓN
DOCUMENTOS
MIGRACIÓN A
SYSCAFE RIESGO
1
RIESGO 2
Tabla 3. Diagrama de procesos del departamento de facturación
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Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.
EL ACTA DE
CONCILIACIÓN SE
ENTREGA A
CARTERA
SE DESCARGA EL
PORCENTAJE
PACTADO DE
GLOSAS
LA GLOSA SE
INGRESA AL
SISTEMA
SE GENERA
INFORME DE
CARTERA
ENVÍA ESTADO
DE CARTERA A
EPS
CITACIÓN A
CONCILIACIÓN A
LA EPS
ESTABLECEN
PLAZOS DE PAGO
LA EPS REALIZA EL
GIRO Y ENVÍA
RELACIÓN DE
FACTURAS
CARTERA
DESCARGA LOS
RESPECTIVOS
ABONOS
SE GENERA
INFORME DE
SALDO DE
CARTERA
ACTUALIZADO
MIGRACIÓN A
SYSCAFE
FIN
RIESGO
3
REVISAN LOS
AUXILIARES DE
CARTERA DE
AMBAS PARTES
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A continuación, se especifica el diagrama de procesos según el área correspondiente:
-Facturación
- Cartera
Teniendo en cuenta que la IPS cuenta con servicios como consulta externa, hospitalización,
quirófano y laboratorios particulares, siendo el mismo proceso para cada servicio desde la
admisión del paciente hasta la conciliación de la cartera.
Tabla 4. Admisión del paciente.
Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.
La empresa cuenta con unos requisitos mínimos para aceptar las facturas correspondientes a la
prestación del servicio, si estas no se cumplen es imposible completar el proceso de facturación,
ya que la EPS no acepta la facturación, sin los documentos pertinentes del paciente.
Tabla 5. Proceso consulta externa.
Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.
El departamento de facturación es independiente de cartera, pero existe una relación en el proceso
que es la radicación. Una vez se cumpla con él envió de facturas a la EPS correspondiente,
facturación cumple con su proceso.
Un aspecto importante para que se lleve esta facturación a cabo son los RIPS, que son los Registros
Individuales de Prestación de Servicios de Salud, siendo un conjunto de datos mínimos y básicos
que el sistema de seguridad social en salud requiere para los procesos de dirección, regulación y
control soporte de la venta de servicios (Ministerio de Salud , 2015).
PROCESO ESPECÍFICO
1 Admisión del paciente (DEPENDIENDO DEL SERVICIO, Consulta externa,
hospitalización, quirófano, laboratorios particulares)
2 Prestación del servicio
CONSULTA EXTERNA
(Con los tres servicios es lo mismo)
1 Asistencia a la consulta
2 Personal encargado verificar y adjuntar los documentos que debe llevar la factura junto
con el reporte de la atención, con autorización (direccionamiento de la IPS donde se va a
prestar el servicio, vigente, original) deben tener verificación de la clínica que sea positiva,
deben cumplir las dos de lo contrario no se presta el servicio.
3 Esta documentación es trasladada al departamento de facturación.
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A continuación, se presentan los procesos de facturación y cartera
Tabla 6. Proceso especifico facturación.
Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.
Tabla 7. Proceso especifico cartera.
Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.
FACTURACIÓN
Facturan los servicios prestados, verificando todos los documentos anteriormente
mencionados, si esto cumple se factura de lo contrario se devuelve al personal encargado de
consulta externa.
A Sé realiza auditoria de los paquetes recibidos, se facturan todos los procesos.
B Sé cierra la facturación.
C Sé deben hacer los RIPS (presentan a la EPS).
D Sé envían a radicar a la EPS.
E La EPS audita las cuentas y radica las facturas correspondientes con las que está de
acuerdo, si no se generan las glosas si este lo requiere.
F La EPS devuelve un oficio con copia de facturas que se radicaron.
G Devolución de glosas a la entidad o de facturas en caso de que falte algún soporte (plazo
máximo de 15 días hábiles por parte de la entidad requerida).
H La auxiliar de cartera genera el cargue en el sistema de glosa y devoluciones adjuntando
los documentos requeridos según el reporte de la EPS y adicional radica las facturas
aceptadas según la fecha interpuesta por la EPS.
I La persona encargada de glosas verifica el cargo anterior.
J Se genera una nueva auditoría para dar respuesta a la glosa.
K La respuesta llega a cartera y se monta nuevamente al sistema según lo pactado.
L Cartera envía un oficio con CD soporte a la EPS
M La EPS audita la respuesta para aceptar o denegar la glosa
N Si la EPS no está de acuerdo con la glosa, esto se va a conciliación
O Se firma un acta de conciliación y según lo pactado es lo que vuelve al sistema
P Se puede pactar un porcentaje parcial o total de la glosa o se estipula entre las partes
CARTERA
A El acta de conciliación se entrega a cartera
B Se descarga el porcentaje pactado de glosas según la facturación
C Se genera un nuevo informe de cartera para verificación de saldos
D Se envía el estado de cartera a las EPS correspondiente
E Se cita a conciliación de cartera para cruce de saldos en glosa, radicación, facturación y
retención
F Revisan los auxiliares de cartera por ambas partes y se fijan plazos
G La EPS realiza el giro directo y envía la relación de facturas que se están cancelando
H Cartera realiza los abonos respectivos a las facturas relacionadas según el informe
I Se genera un nuevo informe de cartera por saldo actualizado.
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Matriz de riesgo del proceso de control interno de la Clínica Sharon y UCI Tolima Ltda.
A partir del seguimiento realizado para la evaluación del control interno de la organización, se
encontró algunos riesgos que se encuentran asociados a los departamentos de facturación y cartera
que se derivan de recursos humano y el sistema que está asociado a sus procesos de actividad
económica.
El riesgo que se origina por parte de recursos humanos y su personal, es la falta de manuales de
procesos y procedimientos viéndose afectado la actividad desde su origen y con ello el desarrollo
de la misma. El personal no se encuentra totalmente capacitado para enfrentar los errores del
sistema y conlleva al uso inapropiado del software, mediante el cual se producen errores que
dificultan la actualización de la cartera para tener al día los cruces que se realizan con las entidades
a las que se les presta el servicio.
El proveedor del software no genera soluciones inmediatas que sean correctivas a los errores que
se producen mediante el desarrollo de la actividad, por tanto se originan perdidas en el sistema o
retraso en la atención de los pacientes, ya que de ninguna otra manera se puede obtener
información o actualizarla para generar facturas o informes a presentar.
La gravedad del riesgo depende del tiempo y las medidas correctivas que se implementen y se
tengan en cuenta para un plan de mejora, el sistema de control interno debe tener un refuerzo en
la estructura de verificación de sus procesos, mantener un control continuo de sus operaciones y
actividades que se deriven de la principal, además originar informes que se desprendan de los
procesos que se están llevando cabo para tener certeza del funcionamiento correcto del sistema.
A continuación, se presentan tres riesgos principales que se identificaron en el proceso diario de
facturación y cartera:
RIESGO 1. Migración a syscafe: Durante el proceso de facturación y actualización de datos
pertenecientes a las facturas, así como los documentos que afectan la misma, se debe hacer una
migración de visof a syscafe, proceso que se ve afectado, ya que esta migración no se desarrolla
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satisfactoriamente por problemas de aceptación de documentos en las facturas, errores que migran
de las mismas, daños en el software o procesos internos incompletos de visof.
Siendo este un riesgo representativo para la cartera, no se tienen datos exactos de los saldos de las
EPS, las facturas migran negativamente por los documentos que no se generan correctamente en
syscafe.
RIESGO 2. La glosa se ingresa al sistema: En el momento en que la EPS concilia sus glosas y son
aceptadas por ambas partes se debe ingresar al sistema afectando las facturas correspondientes, en
los procesos de migración a syscafe estas glosas no afectan directamente los comprobantes, por
tanto, el saldo final de las facturas no se verá afectado y seguirá igual, siendo un riesgo importante
para la empresa ya que se paga un valor menor a lo pactado sin que el sistema lo tenga en cuenta.
También, estas glosas, son ingresadas aun teniendo procesos de conciliación, lo que quiere decir
que están a prueba de otro desglose que puede afectar su saldo total.
RIESGO 3. Revisan los auxiliares de cartera de ambas partes: De esta manera y debido a las
migraciones, abonos, glosas y descuentos, los auxiliares con saldo total de las carteras
pertenecientes a las EPS no concuerdan con la información que genera la empresa, ya que al enviar
las facturas de relación a los abonos, muchas veces se genera doble pago por la misma factura, no
se tienen en cuenta las retenciones, los abonos por copagos, y las notas crédito que contiene cada
factura, implicando una perdida sobre cada una de estas para la empresa que presto el servicio.
De esta manera y teniendo en cuenta los riesgos mencionados anteriormente, se medirán mediante
la probabilidad en la que pueda ocurrir y la gravedad de impacto que tiene sobre la entidad y así
mismo será su nivel de riesgo como será distribuido en la siguiente tabla:
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Ilustración 2. Probabilidad e impacto del riesgo.
GRAVEDAD (IMPACTO)
MUY
BAJO
1
BAJO
2
MEDIO
3
ALTO
4
MUY
ALTO
5
PROBABILIDAD
MUY ALTA 5 5 10 15 20 25
ALTA 4 4 8 12 16 20
MEDIA 3 3 6 9 12 15
BAJA 2 2 4 6 8 12
MUY BAJA 1 1 2 3 4 5
Riesgo muy grave. Requiere medidas preventivas urgentes. No se debe
iniciar el proyecto sin la aplicación de medidas preventivas urgentes y sin
acotar sólidamente el riesgo.
Riesgo importante. Medidas preventivas obligatorias. Se deben controlar
fuertemente las variables de riesgo durante el proyecto.
Riesgo apreciable. Estudiar económicamente si es posible introducir
medidas preventivas para reducir el nivel de riesgo. Si no fuera posible,
mantener las variables controladas.
Riesgo marginal. Sé vigilará aunque no requiere medidas preventivas de
partida.
Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.
Según la descripción anteriormente mencionada, los riesgos que se encuentran identificados en la
entidad son de alto impacto, clasificados como riesgos muy graves requiriendo medidas
preventivas urgentes.
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Tabla 8. Matriz de riesgo.
CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA NIT: 900.273.262-9 CRA 5 N° 84-13 IBAGUÉ - TOLIMA
RIESGO
EVALUACIÓN DEL RIESGO
RESPUESTA DEL RIESGO RIESGO
RESIDUAL RESPONSABLE
PROBABILIDAD IMPACTO NIVEL DEL
RIESGO
NIVEL VALOR NIVEL VALOR NIVEL VALOR RESPUESTA ACTIVIDADES CONTROLES NECESARIOS
R1
Migración a Syscafe,
aceptación de
documentos derivados de
la factura.
Media 3 Alto 4
Imp
ort
an
te
12 REDUCIR
En el momento de realizar los documentos que afectan a las correspondientes facturas, el sistema presenta errores internos para migrar dichos documento al software Syscafe, por tanto no existen saldos a la fecha que sean acordes a la realidad de la cartera porque estas afectaciones lo que hacen es disminuir el valor de la factura y debido al error presentado, su valor sigue siendo el mismo.
El departamento de facturación debe tener una opción en el sistema de generar un informe donde se reflejen los documentos realizados por día según sus afectaciones y el estado que tiene cada uno en el momento de ser migrado a syscafe.
Moderado Departamento de
facturación y sistemas
R2
Afectación de las glosas según actas pactadas.
Alta 4 Alto 4
Mu
y g
rave
16 REDUCIR
La afectación de las glosas se realiza mediantes actas conciliatorias impactadas por las entidades a las que se les presta los servicios de salud, de esta manera las glosas son aceptadas o denegadas por la entidad prestadora, afectando en dos instancias la factura, la primera por su valor normal y la segunda por la simulación de la glosa presentada, debido a este cambio los documentos de glosas que suben al sistema no enlazan el valor principal de la factura, teniendo un saldo diferencial entre VISOF-SYSCAFE y aun así corriendo el riesgo de un nuevo desglose en la factura, lo que causa un valor erróneo en los estados de cartera en momentos de conciliación.
La clínica debe presentar fechas exactas para aceptación y radicación de glosas si esto no sucede después de determinado tiempo sin respuesta alguna por parte de las entidades se aceptaran las glosas para seguir con el proceso de cobro, de la misma manera se deben hacer actas conciliatorias semanalmente sobre las glosas impactadas para tener saldos actualizados y concretos por ambas partes.
Moderado Departamento de
facturación y cartera
R3
Saldos de cartera por
partes vinculadas
según documentos
emitidos.
Muy alta
5 Muy alto
5
Mu
y g
rave
25 REDUCIR
Debido a los procesos internos del sistema y a la migración errónea de los documentos, los saldos de cartera no coinciden con las actas conciliatorias, los auxiliares presentan desigualdad en sus valores, las entidades envían pagos dobles sobre la misma factura y no se logran establecer los pagos correctos de las facturas a cancelar, los copagos, retenciones o abonos son perdidas que generan en se generan en la clínica porque la entidad de cobro no las tiene presente o no se originaron en informes anteriormente enviados.
Se deben acordar actualizaciones de saldos entre ambas partes por periodos cortos para establecer cobros inmediatos y disminuir los valores de cartera, relacionando documentos que afectan a la factura principal y conciliando de manera segura el saldo total y la baja de las facturas según lo anteriormente mencionado, teniendo en cuenta las políticas y contratos firmados por las partes.
Moderado Departamento de
cartera
Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercialCompartirIgual 4.0 Internacional.
Tabla 9. Matriz de riesgos asociados a los principales.
RIESGOS ASOCIADOS A LOS PRINCIPALES
RIESGO
EVALUACIÓN DEL RIESGO
RESPUESTA DEL RIESGO
RIESGO RESIDUAL
RESPONSABLE
PROBABILIDAD IMPACTO NIVEL DEL
RIESGO
NIVEL VALOR NIVEL VALOR NIVEL VALOR RESPUESTA ACTIVIDADES CONTROLES NECESARIOS
R4
Capacitación general del
personal para manejo
general del sistema.
Media 3 Bajo 2
Ap
recia
ble
6
MIT
IGA
R
Mediante los procesos que se realizan en el sistema, el personal no se encuentra del todo capacitado para enfrentar los problemas que se originan con los documentos, solo se encuentra una persona capacitada y muchas veces no puede resolver lo que sucede si no lo que se encuentra en sus manos.
Capacitaciones mensuales al personal de facturación y sistemas según las actualizaciones y manteamiento que se realiza al sistema VISOF y servidor, incluso de Syscafe.
Leve
Departamento de facturación, sistemas y
contabilidad
R5
Manual de procesos y
procedimientos no
establecido en la entidad.
Bajo 2 Bajo 2
Ap
recia
ble
4
MIT
IGA
R
La carencia de un manual de procesos y procedimiento implica mezclar los departamentos y sobrecargarse de funciones en los cargos de facturación y cartera, no se tiene un direccionamiento encaminado a la actividad principal a ejecutar, por tanto ocurren errores sistemáticos o de aprobación de facturas según la radicación.
Diseñar un manual de procesos y procedimientos según el cargo que se tiene en la entidad y la función principal del mismo.
Leve Departamento de
facturación y cartera
Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercialCompartirIgual 4.0 Internacional.
Plan de mejora de acuerdo a la identificación de los riesgos encontrados.
Con base en el estudio de caso, análisis y resultados que arrojaron los procesos a prueba que se
identificaron con riesgo de error y que pueden perjudicar directamente el buen funcionamiento de
la CLÍNICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA, donde por medio de la aplicación de la matriz de
evaluación, se consideran algunas recomendaciones que pueden ser tenidas en cuenta en el
mejoramiento del sistema de control interno para las áreas de fracturación y cartera, de acuerdo a
las oportunidades de mejora identificadas en cada componente, brindando soluciones y sobre todo
control de las mismas, siendo estos de manera frecuente o en periodos de tiempo manejables a
mitigar los riesgos presentados, sin tener obstaculización de las actividades continua o cercanas a
la principal, pero trabajando en conjunto para tener un bien común, con el fin de prestar un mejor
servicio y mejorar el objeto social de la entidad.
El plan de mejora propuesto para la entidad se basa específicamente en dos secciones: a) primero
estaría relacionado con el personal (talento humano) frente a la capacitación continua de los medios
informáticos utilizados para realizar las actividades de facturación, y encaminadas a los procesos
internos para la elaboración de informes en el desarrollo de su objeto social, teniendo en cuenta la
normatividad vigente y el manejo del sector salud en los periodos a conciliar.
b) El segundo es basado en el software que se ejecuta para el desarrollo de las actividades de
facturación, como lo son Visof y Syscafe, teniendo un control continuo sobre ellos, actualización
y mejora para el buen funcionamiento, emitiendo informes actualizados, saldos concretos y
obteniendo herramientas suficientes para el desempeño eficaz y eficiente del mismo.
Para obtener un buen resultado de las acciones en el plan de mejora, se debe tener en cuenta el
seguimiento y la evaluación del plan, validando las medidas a implementar, haciendo una reforma
a la estructura de los procesos y los procedimientos a ejecutar y verificando las funciones según
las actividades a realizar, sin sobrecargar los puestos de trabajo si no tener lineamientos exactos
de un currículum principal para la efectividad de sus operaciones.
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A continuación, se presenta el plan de mejora de acuerdo a los lineamientos y las necesidades
directas relacionadas con los riesgos que se evidenciaron este se encentra planteado según las
subareas:
Tabla 10. Plan de mejora medios informáticos, software y sistemas.
Entidad: CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA.
Área: PLAN DE MEJORA PARA EL AREA DE FACTURACIÓN Y SISTEMAS.
Vigencia: AÑO 2020
Subarea: MEDIOS INFORMATICOS, SOFTWARE Y SISTEMAS.
No HALLAZGO NIVEL CAUSA
ACCIÓN ACCIÓN SEGUIMIENTO PERIODO
PERSONAL
RESPONSABLE
1
Migración
entre los
software.
Alto
No existen
controles de la
información en
el momento del
desarrollo de
las actividades.
Generar informes
para confirmar
que la
información está
correctamente
diligenciada y
migrada por
ambas partes.
Tener control
diario de los
informes y de la
actualización del
software por medio
del jefe de
sistemas.
Diaria o
semanal Sistemas
2 Aceptación de
glosas. Alto
Inexactitud en
las fechas para
denegar o
aceptar las
glosas
aumentando o
disminuyendo
según sea el
caso el saldo
total de la
factura.
Establecer fechas
entre ambas
partes según lo
establecido en los
contratos para
cumplir con el
desglose de las
facturas.
Generar un previo
aviso a las
entidades donde se
enviaran las
facturas y un oficio
especificando las
debidas glosas
aplicar.
Mensual Jefe de glosas
3
Mantenimiento
y actualización
del sistema.
Medio
No se generan
copias de
seguridad,
actualizaciones
según las
versiones del
software ni
limpieza de
cache del
mismo.
Actualizar el
software
continuamente
para el manejo
efectivo del
mismo, con un
mantenimiento
continuo.
Planear visitas con
los proveedores del
software.
Según la
actualización Sistemas
OBSERVACIONES:
Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.
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Tabla 11. Plan de mejora para el personal, talento humano.
Entidad: CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA.
Área: PLAN DE MEJORA PARA EL AREA DE FACTURACIÓN Y CARTERA
Vigencia: AÑO 2020
Subarea: PERSONAL, TALENTO HUMANO.
No HALLAZGO NIVEL CAUSA
ACCIÓN ACCIÓN SEGUIMIENTO PERIODO
PERSONAL
RESPONSABLE
1
Desconocimie
nto del
sistema.
Medio
Falta de
capacitaciones
a los
empleados
sobre el
software
implementados
en la entidad y
el preventivo
manejo sobre
los errores.
Capacitar al
personal según
las
actualizaciones y
los problemas a
los que se
enfrentan
diariamente en el
transcurso de la
actividad.
Pruebas del
sistema ante el
personal y la
reacción que tiene
al enfrentarlos por
medio de sus
capacitaciones.
Mensual Sistemas
2
Manual de
procesos y
procedimiento
s.
Bajo
No existe un
manual de
procesos y
procedimientos
en la entidad
donde se
especifique la
acción exacta a
desarrollar en
cada puesto de
trabajo.
Elaborar un
manual de
procesos y
procedimientos
para el personal y
su área destinada.
Verificar que el
personal este
cumpliendo con
sus funciones y las
esté llevando a
cabo
correctamente.
Mensual Talento humano
3 Autonomía en
las áreas. Bajo
Las funciones
del
departamento
de facturación
se encuentran
mezcladas con
el
departamento
de cartera.
Delimitar las
funciones del
personal
encargado de
cada área sin
interrumpir el
proceso de las
áreas
relacionadas.
Control continúo al
manejo del manual
de procesos y
procedimientos.
Mensual Talento humano
OBSERVACIONES:
Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.
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Tabla 12. Plan de mejora para cartera y clientes.
Entidad: CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA.
Área: PLAN DE MEJORA PARA EL AREA DE CARTERA
Vigencia: AÑO 2020
Subarea: CARTERA, CLIENTES.
No HALLAZGO NIVEL CAUSA
ACCIÓN ACCIÓN SEGUIMIENTO PERIODO
PERSONAL
RESPONSABLE
1
Saldos
incorrectos en
los auxiliares.
Alto
Migración
errónea de los
documentos
que afectan las
facturas.
Generar informes
de migración y
actualización de
saldos según los
documentos
aceptados en
cada factura.
Verificar
semanalmente por
medio de
auxiliares de
ambas partes los
saldos finales.
Semanal Contador
2 Fechas de
conciliación. Alto
Se incumplen
las fechas
establecidas en
los contratos.
Implementar un
cronograma de
conciliación para
facturas,
documentos y
radicación.
Enviar oficios
anticipados como
recordatorio de
conciliación.
Mensual Contador
3 Socialización
de contratos. Medio
No se
socializan los
contratos con el
personal, sin
tener un
soporte al
momento de la
facturación.
Brindar copias a
los empleados
encargados de las
facturas sobre
sus contratos
para tener en
cuenta los
lineamientos de
cada entidad.
Según sea lo
acordado,
establecer pautas
para facturar.
Según se
firme el
contrato
Contador
OBSERVACIONES:
Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.
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Se relacionan a continuación unas recomendaciones con el fin de que la CLÍNICA SHARON Y
UCI TOLIMA LTDA. Las tome en cuenta y mejore en las áreas de facturación y cartera:
Implementar a corto plazo las mejoras propuestas, cuando estas sean aprobadas.
Diseñar, implementar y socializar con todo el personal de las diferentes áreas, las políticas y
manuales de procedimientos de cada uno de los procesos operativos y administrativos que se
lleven a cabo, lo que permite estandarizar y unificar los procesos. Permitiendo que el personal
de la entidad realice sus funciones adecuadamente. Y que este manual sea conservado y
mejorado constantemente.
Establecer los procedimientos de control de cada proceso dentro de la clínica, lo cual permite
una eficiencia en el desarrollo de todas las actividades, y la verificación periódica del
cumplimiento de los controles a cada área.
Realizar una adecuada socialización y especificación de funciones dentro de cada área y
proceso definido por la clínica lo cual permitirá la centralización de las actividades realizadas
por cada persona.
Comunicar a todo el personal sobre los sistemas de control interno para involucrar sus
responsabilidades en el cumplimiento de las políticas, los procesos y el alcance de los
objetivos de la entidad.
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CONCLUSIONES
Mediante el control interno se previenen y detectan errores dentro de los diferentes
procesos y áreas de cada entidad, el estudio del caso brindó un gran aporte para comprender
la importancia de este control en el área de facturación y cartera de la CLINICA SHARON
Y UCI LTDA. Con base a este trabajo se presentan las siguientes conclusiones:
Dentro de la clínica no se encuentran implementados procesos ni se encuentra una oficina
del área de control interno, esto conlleva a que cada área se autoevalúe y sean los mismos
empleados los que se encargan de revisar y cumplir con sus funciones correctamente y son
ellos los que establecieron los procesos y procedimientos que se llevan a cabo.
Realizado el análisis de toda la información obtenida se encuentra que las áreas de
facturación y cartera no cuentan con manuales de procesos y procedimientos, los
empleados han sido capacitados de manera informal; esto conlleva a que se pasen por alto
los errores y los riesgos que surgen en el manejo de la información y de los sistemas; frente
a ello, es indispensable la existencia del área de control interno para que las actividades
realizadas dentro de la clínica se lleven a cabo manera eficiente para mitigar riesgos.
Conforme al diagnóstico que se llevó a cabo y mediante la elaboración de una matriz de
riesgos, se elaboró un plan de mejora para las áreas de facturación y cartera, ya que los
empleados y la dirección de la clínica cuentan con un interés y compromiso hacia la entidad
y el mejoramiento continuo de la misma.
La CLINICA SHARON Y UCI LDA puede aprovechar el interés de los empleados para
implementar y fortalecer el sistema de control interno, brindando capacitaciones para
lograr una excelente aplicación y obtener mayores resultados al interior de ella, generando
sinergia en la compañía.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Echeverry Lugo, A. M., & Gomez Cuellar, P. A. (2018). MEJORAR LOS PROCEDIMIENTOS DE
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