evaluacion

METODOS DE EXPLOTACION SUPERFICIAL. PLANIFICACION ESTRATEGICA DE MINAS.

ING. MINAS – UNAMBA CAPACIDAD Y PERSEVERANCIA PARA EL DESARROLLO DE APURÍMAC…!!!!!! Página 1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

EN MINAS.

(Métodos De Explotación Superficial).



Contenido

PRESENTACIÓN: .................................................................................................................................................... 4

INTRODUCCION..................................................................................................................................................... 5

I. OBJETIVOS. ................................................................................................................................................ 6

II. MARCO TEÓRICO........................................................................................................................................ 7

1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ........................................................................................................................ 7

1.1. ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA? ................................................................................................. 7

1.2. EL PROCESO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA......................................................................................... 8

1.2.1. Proceso De Planificación Estratégica Según Fred R. David......................................................................... 8

1.2.2. El Proceso De La Planificación Estratégica Según La Gestión Empresarial.................................................... 9

1.2.3. ¿Quién debería participar en el proceso de planificación estratégica? Para ver los detalles de quién debería

estar implicado en las diferentes etapas de la planificación, dirígete a la herramienta Descripción general, en el

apartado de ¿Quién planifica?.............................................................................................................................. 14

1.3. LOS TRES NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN. ....................................................................................................... 15

1.3.1. MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA........................................................................... 15

1.3.2. EL MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS................................................................................. 16

1.4. FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA. ........................................................................ 18

1.4.1. Formulación de la Estrategia. ...................................................................................................................... 18

1.4.2. Implementación de la estrategia. ................................................................................................................ 18

1.4.3. Hechos. ..................................................................................................................................................... 18

1.4.4. Características ........................................................................................................................................... 18

1.4.5. Errores comunes. ....................................................................................................................................... 19

1.4.6. Necesidades............................................................................................................................................... 19

1.4.7. El Plan. ...................................................................................................................................................... 19

1.5. OBJETIVOS Y POLITICAS. ........................................................................................................................... 20

1.5.1. Objetivos A Largo Plazo. ........................................................................................................................ 20

OBJETIVOS A LARGO PLAZO ............................................................................................................... 21

1.5.2. OBJETIVOS ANUALES............................................................................................................................. 22

1.5.3. POLITICAS. ........................................................................................................................................... 22

1.6. ASIGNACIÓN DE RECURSOS....................................................................................................................... 24

1.6.1. TIPOS DE RECURSOS. .................................................................................................................................. 24

1.7. CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................... 24

1.7.1. COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL EN ALTA GERENCIA. ........................................................... 25

1.7.2. COMO CREAR CULTURA LABORAL ............................................................................................................... 25

1.7.3. CONSIDERACIONES EN LA PRODUCCION DURANTE LA IMPLEMENTACION..................................................... 25



1.7.4. RECURSOS HUMANOS EN LA INPLEMENTACION. ......................................................................................... 26

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MINAS........................................................................................................... 26

2.1. PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA MINERA CENTROMIN PERÚ S.A. ........................................................ 26

2.1.1. ¿Qué es Centromín Perú S.A.? ............................................................................................................... 26

2.1.2. VISIÓN Y MISIÓN: ................................................................................................................................. 27

2.1.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO. .............................................................................................................. 27

2.1.4. VARIABLES AMBIENTALES. .................................................................................................................... 28

2.1.5. VACI..................................................................................................................................................... 35

2.2. DIAGNOSTICO. ......................................................................................................................................... 42

2.3. ESCENARIOS............................................................................................................................................. 50

2.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ....................................................................................................................... 50

III. Nuevo enfoque en la Planificación Estratégica Minera. ....................................................................... 51

3.1. Instrumentos de Planificación (PEX – PND)................................................................................................. 51

3.2. El proceso PEX contempla 4 etapas: .......................................................................................................... 52

3.3. Diagnóstico del Proceso PEX. .................................................................................................................... 52

3.4. Nuevo Enfoque Metodológico - Formulación PEX. ...................................................................................... 52

3.4.1. Generadores del proceso. ..................................................................................................................... 53

3.4.2. Metas y Desafíos Mediano Plazo y Largo Plazo. ...................................................................................... 53

3.4.3. Visiones de Futuro ................................................................................................................................ 54

3.4.4. Visiones de Mercado ............................................................................................................................ 54

3.4.5. Visiones de Sustentabilidad. .................................................................................................................. 55

3.4.6. Visiones de Tecnología .......................................................................................................................... 55

3.4.7. Visiones de Futuro ................................................................................................................................ 56

3.5. Conceptualización. ................................................................................................................................... 56

3.6. Caracterización......................................................................................................................................... 57

3.7. Priorización –Selección. ............................................................................................................................ 58

3.8. La decisión final es de la Administración Superior....................................................................................... 58

3.9. Priorización -Selección .............................................................................................................................. 58

IV. RECOMENDACIONES: ............................................................................................................................... 59

V. BIBLIOGRAFÍA: ............................................................................................................................................. 60

VI. RECOMENDACIONES: ............................................................................................................................... 61

VII. BIBLIOGRAFÍA: ......................................................................................................................................... 61



PRESENTACIÓN:

Teniendo conocimiento que la actividad minera consiste en el aprovechamiento de los

recursos minerales pudiendo ser estos recursos minerales metálicos y no metálicos.

La minería se divide en 2 tipos de actividad de extracción minera, las cuales son:

“minería metálica y no metálica”, en el presente trabajo nos dedicaremos al estudio de

la minería no metálica y su demanda y uso de energía eléctrica para sus fines.

La minería no metálica es la actividad que se encarga de extraer y/o recuperar material de

yacimientos con inmensas reservas su recuperación tiene un sostenible en armonía con el

ambiente. Estos recursos minerales son: materiales de construcción (piedra chancada,

arena, cemento y otros). Rocas ornamentales (mármol, pizarra, asbestos y otros).

Para regular la electricidad en las actividades de la minera se promulga con fecha 8 de

septiembre de 2000, se promulgó la Ley de Promoción del Uso Eficiente de la Energía

Ley N° 27345, en donde se fomenta el uso eficiente de la energía para asegurar el

suministro de energía, protege al consumidor, promueve la competitividad y reduce el

impacto ambiental. Además señala las facultades que tiene las autoridades competentes

para cumplir con este objetivo.

Posteriormente se genera algunas disposiciones de la ley N° 27345, el 23 de octubre del

2007, a través del Decreto Supremo N° 053-2007-EM, se emite el

Reglamento de la Ley, en la cual se formula las disposiciones para promover el Uso Eficiente de la Energía en el país.

En las mencionadas disposiciones, el Ministerio de Energía y Minas juega un rol importante en muchos aspectos, entre ellas se encuentra la “Formación de una cultura de uso eficiente de la energía”, para lo cual se ha procedido a la “Elaboración de Proyectos

de Guías de Orientación del Uso Eficiente de la Energía y de Diagnóstico Energético”, cuyo objetivo es establecer los procedimientos y/o metodologías para orientar, capacitar,

evaluar y cuantificar el uso racional de los recursos energéticos en todas sus formas, para su aplicación por los consumidores finales en los diferentes sectores de consumo de energía de nuestro país.

Sin más preámbulos vayamos a conocer el uso eficiente de la energía eléctrica en la

minería no metálica.



INTRODUCCION:

El fin de todo estudio de eficiencia es la reducción de los gastos o recursos en

contra de un fin. En la minería no metálica tanto para el empresario y para el

proveedor es de interés reducir los costos de inversión de energía eléctrica y

mejorar la eficiencia de sus equipos gracias a la energía eléctrica, para ello se

utilizan políticas tales como la formación de un comité de reducción y otros.

En el presente trabajo mostraremos como se han producido ahorros y el

consumo de la energía eléctrica y daremos algunos datos estadísticos del

consumo generado por empresas mineras no metálicas.

Para ello hacemos una antesala del reporte de que El consumo de energía

eléctrica del sector minería en el año 2007 ha sido 6 442 050 (MEM-DGE). En el caso del sector minero no-metálicos en Perú, se han observado potenciales de ahorro en facturación que oscilan entre 5% - 15% en energía

eléctrica y 5% - 20% en energía térmica, en promedio. Es importante anotar que estos rangos son referenciales y varían de acuerdo al tamaño de la

instalación, la naturaleza de los procesos, y a la política de gestión de energía en la planta. Existen oportunidades de ahorro de energía que involucran retornos de inversión entre 1 y 3 años.



USO EFICIENTE DE LA ENERGÍA Y DE DIAGNÓSTICO ENERGÉTICO EN MINERIA NO

METALICA. (SEGUNDA PARTE):

I. OBJETIVOS.

En el presente de trabajo los integrantes del grupo como objetivo los siguientes aspectos:

Detallar y comprender la formación de un programa y comité de uso eficiente de energía

en la minería no metálica.

Analizar el ciclo Deming aplicado al uso eficiente de la energía. Y describir cada una

sus fases.

FASE I – Planificar.

FASE II - Poner en Práctica.

FASE III - Verificar

Explicar acerca de la formación de un comité de uso eficiente de la energía (CUEE).

Realizar una crítica y conclusión acerca del tema.



II. MARCO TEÓRICO.

1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

1.1. ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA?

Podemos definir la Planificación Estratégica como el esfuerzo ordenado para producir decisiones

que conforman y guían lo que una organización (empresa, institución) quiere conseguir, a partir de

su situación actual.

La Planificación Estratégica como método ofrece aportes positivos, tales como:

Se caracteriza, porque se puede aplicar a cualquier entidad, sea ésta una empresa,

una organización comunal, una institución pública o para una persona en particular.

Enfatiza la visión de futuro, la imagen objetivo que debe guiar toda organización.

Permite, a través del diagnóstico, diferenciar los aspectos internos y del contexto o del

entorno. Por ello, establece el límite entre lo interno y externo, identificando los

factores que influyen sobre los actores sociales involucrados.

Incorpora el concepto de Misión, como la razón de ser de las organizaciones.

Por lo tanto, la Planificación Estratégica, nos ayuda a clarificar el futuro, ayuda a la toma de

decisiones presentes, en función de los cambios que puedan producirse, puede manejar los

cambios en el entorno y mejorar el desenvolvimiento de las organizaciones.

La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes

operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y

metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.

La Planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación

de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo

en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro

de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía

(llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos

humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de

marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una

http://definicion.de/empresa

http://definicion.de/organizacion

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_militar

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategias_de_marketing

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategias_de_marketing



amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y

juegos de estrategia como el ajedrez.

1.2. EL PROCESO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA.

1.2.1. Proceso De Planificación Estratégica Según Fred R. David.

Existen varios enfoques respecto de cómo debe desarrollarse este proceso, propone el

esquema de la figura 1, para el Proceso de Planificación Estratégica:

1. Definición de la Visión: David señala que la visión es la respuesta a la pregunta

¿qué queremos ser?, Formulación de la Misión: responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cómo lograremos nuestra visión?

2. Análisis de la situación actual con el Entorno Externo e Interno Clave. (FODA).

3. Análisis y formulación de las metas y objetivos estratégicos.

4. Implementación de estrategias. Elaboración de los planes de acción Ejecución del plan Estratégico.

5. Control y evaluación.

http://es.wikipedia.org/wiki/Campa%C3%B1a_electoral

http://es.wikipedia.org/wiki/Ajedrez



1.2.2. El Proceso De La Planificación Estratégica Según La Gestión Empresarial.

La Planificación Estratégica es ante todo un proceso, que debe ser de consenso y donde

los actores involucrados asuman de manera consciente los compromisos que los objetivos

y metas exigen. De tal manera que pueda convertirse en una verdadera herramienta de

transformación.

La Planificación Estratégica es un proceso de varias etapas.

Lo primero que se realiza, es el análisis de las condiciones internas de la organización y de

su entorno.

Esta tarea es la que se denomina también, el análisis de la situación o diagnóstico. Aquí se

evalúan las Oportunidades y Amenazas que corresponden al ámbito externo, y las

Fortalezas y Debilidades referidas al interno de las organizaciones.

Este aspecto evaluativo es muy importante para el proceso de planificación. Para tener

claridad respecto a la identificación de lo interno y externo, debemos definir el Objeto de la

Planificación, es decir, la entidad cuyo futuro se busca planificar. De esta manera,

establecemos los límites entre lo que está dentro de la organización y lo que está fuera de



ella. Debemos tener siempre claro que ninguna entidad es un objeto aislado y

necesariamente se encuentra dentro de un contexto.

Y de otro lado, ninguna entidad es unitaria, esto es, siempre tiene componentes, actores

interesados que asumen el papel de sujetos de la planificación.

Se tienen los siguientes procesos:

A. Visión.

B. Misión. C. Análisis y Diagnóstico Interno.

D. Análisis y Diagnóstico Externo.

E. Objetivos a Largo Plazo.

F. Estrategias.

G. Objetivos Anuales.

A continuación describimos cada uno de los procesos.

A. Visión:

Describe una imagen de un futuro remoto de lo se quiere ser. ¿Hacia dónde nos

queremos dirigir?

Es una medida de lo que se espera lograr. ¿Hacia dónde queremos llegar?

Es una guía del nivel de ambición de una empresa. Entender si realmente estamos

haciendo lo que queremos hacer.

Crea participación y motivación en las personas de la Cía.

Infunde al trabajo un contenido significativo.

B. Misión:

Es una declaración duradera del propósito de una organización, de la “razón de ser”.

Responde a la pregunta ¿Cual en nuestro negocio?

Describe como es la organización y como querría ser en su producto - mercado.

Debe contener los nueve elementos esenciales.

La misión debe ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo

bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo.

El proceso para elaborar la declaración de la misión debe involucrar a la mayor

cantidad de gerentes para lograr comprometerse con la organización.



Un enunciado claro es esencial para establecer los objetivos y formular estrategias

debidamente

B.1. Elementos Esenciales de la Misión.

1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la

empresa?

3. Mercados: ¿dónde compite la empresa?

4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:

¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

6. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas

fundamentales de la empresa?

7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su

principal ventaja competitiva?

8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales,

comunitarios y ambientales?

9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso

de la empresa?

C. Análisis y Diagnóstico Interno.

El propósito de una auditoria interna es elaborar una lista finita de fortalezas que

podrían aprovechar la empresa y de debilidades que se deberían superar.

Detectar y evaluar las tendencias y acontecimientos más relevantes que están bajo

el control de las empresas y que podrían causar algún impacto en la organización.

Se aplica la Cadena de Valor

Las fortalezas y debilidades se identifican en las áreas funcionales:

i. Administración.

ii. Marketing.

iii. Finanzas.



iv. Contabilidad.

v. Producción.

vi. Logística.

vii. Recursos humanos

La matriz de evaluación de factores internos (EFI) indica la posición estratégica

interna general de la empresa.

D. Análisis y Diagnóstico Externo.

El propósito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades

que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir.

Detectar y evaluar las tendencias y acontecimientos más relevantes que están más

allá del control de las empresas y que podrían causar algún impacto en la

organización.

Las fuerzas externas a evaluar se clasifican en cinco categorías:

i. Económicas.

ii. Sociales, culturales,

demográficas y

ambientales.

iii. Políticas,

gubernamentales y

legales.

iv. Tecnológicas.

v. Fuerzas de la

competencia, clientes

y proveedores.

La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite resumir y evaluar, como

la empresa capitaliza las oportunidades externas y evitan las amenazas.

E. Objetivos a Largo Plazo.

Es el desempeño que se deben de alcanzar en la organización y deben ser:

Cuantificables, mesurables, realistas, compresibles, desafiantes, jerarquizados,

alcanzables, congruentes y debe ir ligado a un límite de tiempo.



Representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias y

deben ser enunciados y comunicados con claridad.

Funcionan como normas para evaluar el desempeño de las personas) grupos,

departamentos, divisiones.

ayudan a la gente a entender su papel en el futuro.

Ayudan a establecer prioridades en la organización.

Estimulan al esfuerzo y la realización.

F. Estrategias.

Curso concreto de acción para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Las estrategias permiten lograr consistencia, eficacia y coordinación entre los

departamentos de la organización.

El análisis y la selección de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de

acción que permitan a la empresa alcanzar de la mejor manera sus objetivos, misión y

visión.

Para elegir estrategias se deben determinar las ventajas, desventajas, los intercambios,

los costos y los beneficios de estas estrategias.

El marco general para formular estrategias está compuesta por tres etapas: Etapa de

los insumos, etapa de la adecuación y etapa de la decisión.

G. Objetivos Anuales.

Son las metas que deben de alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los

objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales al igual que los objetivos de largo plazo deben ser mesurables,

cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad.

Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia,

marketing, finanzas. Producción operaciones, logística, recursos humanos, etc.

Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales.



Las políticas son el medio que se usará para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras

cosas las políticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos

establecidos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos

enunciados.

1.2.3. ¿Quién debería participar en el proceso de planificación estratégica?

Para ver los detalles de quién debería estar implicado en las diferentes etapas de

la planificación, dirígete a la herramienta Descripción general, en el apartado

de ¿Quién planifica?

Las dos cuestiones clave son:

• ¿Quién debería participar en el proceso de planificación estratégica?

• ¿Quién debería facilitar el proceso de planificación estratégica?

¿Quiénes deberían asistir?

El proceso de planificación estratégica ayuda a una organización a aclarar, consolidar y

establecer su marco estratégico. Situado en el marco estratégico, son los valores y

visión de la organización. Debido a esto, es importante que toda la organización

participe en, al menos, parte del proceso. Para ello, recomendamos lo siguiente:

FASE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ¿QUIÉN DEBERÍA PARTICIPAR?

Planificación del proceso El equipo de administración del proyecto u

organización.

Entendimiento del contexto

Todos los miembros del personal y de la Junta

Directiva: el personal administrativo debería

participar si es importante para ellos entender

los asuntos de la organización y los problemas.

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml



Cuando el personal de administración está muy interesado en el trabajo profesional, puedes

invitarlos a participar en todas las etapas en las que participe en el personal profesional. De

hecho, el personal administrativo experimentado debería participar en todo el proceso. Así, por

ejemplo, si la organización tiene un contable, debería participar, pero no sería necesario si la

recepcionista acude a todas las sesiones.

1.3. LOS TRES NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN.

1.3.1. MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

La administración estratégica puede ser definida como El arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización

lograr sus objetivos 1 La importancia de la toma de decisiones en la búsqueda de ventajas

Visión, valores y misión de la discusión Todos los miembros del personal y de la Junta

Directiva: es muy importante que todo el

personal participe, incluyendo el personal

administrativo en la discusión ya que es

probable que

proporcione principios funcionales — en otras

palabras, aclarar por qué se espera que las

personas que trabajan en el proyecto u

organización trabajen o se comporten de cierta

manera

Discusión de opciones estratégicas y objetivos Personal profesional o del programa de todo el

proceso; incluye al personal administrativo en

las discusiones sobre los puntos fuertes y

débiles internos.

Discusión de opciones estratégicas y objetivos Miembros del personal y de la Junta Directiva

Estructura de la organización El equipo de administración con aportaciones

del resto del personal.

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/



competitivas en el mercado hace evidente la necesidad de darle solidez metodológica a

dicho proceso, por lo cual, se hace imprescindible la existencia de un modelo que describa

detalladamente a la administración estratégica. Los modelos son una forma simplificada de

entender la realidad, por lo que siempre existen factores que no se consideran o que por

simplificación se ignoran de manera que es fundamental comprender que dicho modelo no

asegura el éxito de una organización, sino que representa una poderosa herramienta en la

formulación, implementación y evaluación de estrategias.

¿Qué es estrategia?

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado

fin.

“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y

la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos”

“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa

va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para

alcanzar tales objetivos”.

1.3.2. EL MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

Para la mayoría de los análisis de caso de política empresarial y en especial para las

organizaciones en general, el marco analítico de formulación de estrategias es

especialmente útil para identificación, evaluación y selección de estrategias.

A. La Matriz FODA.

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se

cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras

fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y

Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros

objetivos).

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta

manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones

acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis

de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si

estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto



es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos

factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones

mínimas.

ANÁLISIS INTERNO Y DEL ENTORNO.

Y DIAGRAMA GENERAL

ELEMENTOS DE ANÁLISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES



1.4. FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.

1.4.1. Formulación de la Estrategia.

La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir dela organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se

llama" planeamiento estratégico.

1.4.2. Implementación de la estrategia.

La implementación estratégica, en palabras simples, es el proceso que pone planes y

estrategias en acción para alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un documento escrito en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedará olvidado sin una implementación estratégica. La implementación hace que se cumplan los planes de

la compañía.

1.4.3. Hechos.

La implementación estratégica es crítica en el éxito de una compañía, consignando quién,

dónde, cuándo y cómo se obtendrán los objetivos y las metas deseadas. Se enfoca en toda la organización. La implementación ocurre luego de estudiar las condiciones existentes, realizar análisis FODA e identificar problemas estratégicos y metas. La implementación

involucra la asignación de tareas y líneas de tiempo a individuos que ayudarán a que la organización alcance sus metas.

1.4.4. Características



Un plan de implementación exitosa tendrá un líder muy visible, como el CEO, ya que esta persona comunica la visión, el entusiasmo y los comportamientos necesarios para

conseguir logros. Cada uno en la organización debe estar comprometido con el plan. Las herramientas de medición de desempeño son de ayuda para promover la motivación y

permitir seguimiento. La implementación a menudo incluye un mapa estratégico que identifica y planea los ingredientes clave que dirigirán el desempeño. Estos ingredientes incluyen finanzas, mercado, ambiente laboral, operaciones, personas y socios.

1.4.5. Errores comunes.

Un error muy común en la implementación estratégica es el hecho de no desarrollar sentido de identificación en el proceso. También, la falta de comunicación y un plan que involucre

demasiadas cosas son obstáculos comunes. A menudo la implementación estratégica es demasiado suave, con poco significado concreto y potencial, o es presentada sin maneras

de seguir su progreso. Las empresas frecuentemente dirigen la implementación anualmente, generando que la gerencia y los empleados se atasquen en operaciones diarias y abandonen las metas a largo plazo. Otro obstáculo es el hecho de no

responsabilizar a los empleados en varios aspectos del plan o no brindarles el poder suficiente para realizar cambios con autoridad.

1.4.6. Necesidades.

Para implementar tu estrategia exitosamente, varios ítems tienen que estar en su lugar. Las personas indicadas deben estar listas para ayudarte con sus capacidades y aptitudes.

Necesitas tener los recursos, que incluyen dinero y tiempo, para implementar la estrategia exitosamente. La estructura de la gerencia debe ser comunicativa y abierta, con reuniones

programadas para actualizaciones. La gerencia y los sistemas tecnológicos deben estar en su lugar para seguir la implementación, y el ambiente en el lugar de trabajo debe ser el indicado para que todos se sientan cómodos y motivados.

1.4.7. El Plan.

La página web "My Strategic Plan" ofrece un plan de implementación paso a paso. Incluye

la finalización del plan estratégico con todo el personal necesario, alineación de

presupuesto y producción de varias versiones del plan para grupos individuales. Luego

establecerás un sistema de seguimiento del plan y de manejo con recompensas. El plan de

implementación completo es presentado a toda la organización, pasándose a los planes

anuales de la empresa. Finalmente, programarás reuniones mensuales para mantener a

todos al tanto y fechas de revisión anuales para reportar el progreso y agregar nuevas

evaluaciones.

CONTRASTE ENTRE LA FORMULACION Y LA IMPLEMENTACION



• FORMULAR, es colocar a las fuerzas

en sus posiciones antes de entrar en

acción.

• IMPLEMENTAR, es administrar las

fuerzas durante la acción.

• FORMULAR, es concentrarse en la

eficacia.

• IMPLEMENTAR, es concentrarse en

la eficiencia.

• FORMULAR, es un proceso primordial

intelectual.

• IMPLEMENTAR, es un proceso

primordial operativo.

• FORMULAR, requiere capacidad

intuitiva y analítica sólida

• IMPLEMENTAR. requiere

capacidades especiales para la

motivación.

• FORMULAR, requiere coordinación

con unas cuantas personas.

• IMPLEMENTAR, requiere

coordinación con muchas personas.

PUEDE SER DESCRITA COMO:

• La fase de acción del proceso de administración estratégica

• La etapa más difícil del proceso de la administración

CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA LA IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

• Tener capacidades motivadoras y el liderazgo.

• Crear un clima organizacional que conduzca a los cambios.

• Crear cultura que apoye la estrategia.

• Administrar los recursos humanos con motivación.

• Medir el desempeño de los departamentos y divisiones de la organización.

• Vincular el desempeño con la remuneración.

1.5. OBJETIVOS Y POLITICAS.

1.5.1. Objetivos A Largo Plazo.

También denominados objetivos de alcance estratégico, es decir estos son los

objetivos que la empresa se plantea realizar con la finalidad de seguir ciertas

estrategias. Estas estrategias representan las acciones que se deben tomar para

lograr objetivos a largo plazo. Los objetivos a largo plazo se dan a nivel de la

organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente



para un periodo de cinco años y dos años como mínimo y esto se hace de manera

consecuente; Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

Los objetivos a largo plazo brindan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la

evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los

conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan en la asignación de recurso y el diseño de

puesto

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Medibles

Claros

Alcanzables

Desafiantes

Realistas

Coherentes

Los objetivos

deben ser

mensurables,

es decir,

deben ser

cuantitativos

y estar

ligados a un

límite de

tiempo. Por

ejemplo, en

vez del

objetivo:

“aumentar

las ventas”,

un objetivo

medible

sería:

“aumentar

las ventas en

un 20% para

el próximo

mes”.

Los objetivos

deben tener

una definición

clara,

entendible y

precisa, no

deben

prestarse a

confusiones

ni dejar

demasiados

márgenes de

interpretación.

Los objetivos

deben ser

posibles de

alcanzar,

deben estar

dentro de las

posibilidades

de la

empresa,

teniendo en

cuenta la

capacidad o

recursos

(humanos,

financieros,

tecnológicos,

etc.) que ésta

posea. Se

debe tener

en cuenta

también la

disponibilidad

de tiempo

necesario

para

cumplirlos.

Deben ser

retadores,

pero

realistas. No

deben ser

algo que de

todas

maneras

sucederá,

sino algo

que

signifique un

desafió o un

reto.

Objetivos

poco

ambiciosos

no son de

mucha

utilidad,

aunque

objetivos

fáciles al

principio

pueden

servir de

estímulo.

Deben tener

en cuenta las

condiciones y

circunstancias

del entorno

en donde se

pretenden

cumplir, por

ejemplo, un

objetivo poco

realista sería

aumentar de

10 a 1000

empleados en

un mes. Los

objetivos

deben ser

razonables,

teniendo en

cuenta el

entorno, la

capacidad y

los recursos

de la

empresa.

Deben estar

alineados y ser

coherentes con

otros objetivos,

con la visión, la

misión, las

políticas, la

cultura

organizacional y

valores de la

empresa.



1.5.2. OBJETIVOS ANUALES.

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica

directamente a los gerentes de una organización. La participación activa en el

establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso.

Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia

porque:

1.- Representan las bases para la asignación de los recursos.

2.- Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.

3.- Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los

objetivos a largo plazo.

4.- Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos

anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y

sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o

rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias.

El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de

los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen

una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos

de interés. Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de

motivación e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y

empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño

organizacional.

Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el

éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son

comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento

y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos

de clientes y productos.

1.5.3. POLITICAS.

Son normas de comportamiento elaboradas conforme a los lineamientos de la

dirección y estrategia. Considera aspectos como: el trato con el personal, su

contratación, motivación; pautas a seguir con los clientes, proveedores e



intermediarios, etc. Pueden ser muy específicas a través de

reglamentos elaborados para tal propósito.

Son los instrumentos que sirve para implementar los objetivos anuales:



1.- Los métodos

2.- Los procedimientos

3.- Las regias administrativas

4.- Formas y prácticas a establecer.

1.6. ASIGNACIÓN DE RECURSOS.

o La asignación de recursos es una actividad administrativa.

o Asignar recursos de acuerdo a las prioridades establecidas en los objetivos anuales.

o Asignar recursos a divisiones y departamentos específicos.

1.6.1. TIPOS DE RECURSOS.

Recursos financieros.

Recursos materiales.

Recursos tecnológicos.

Investigación y desarrollo.

1.7. CULTURA ORGANIZACIONAL

Proceso de establecer Sistemas apropiados de información y socialización de individuos

creando valores culturales.

Los estrategas deben:

1. Preocuparse por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la

cultura existente que respalde las nuevas estrategias propuestas.

2. Identificar y/o alterar las culturas antagónicas existentes a la estrategia propuesta.

3. Buscar la integración y mejorar la coordinación entre los miembros de la

organización.

4. Crear una cultura de información abierta en la organización.



1.7.1. COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL EN ALTA GERENCIA.

1. Definir la filosofía de la organización.

2. Establecer procedimientos de cómo delegar funciones y distribuir tareas.

3. El líder debe mantener su estructura lo más horizontal posible.

4. Crear una cultura empresarial en que los gerentes experimentan y asuma riesgos.

5. Diseño organizacional que motive a los empleados para que hagan lo mejor.

6. Crear comités de tareas y equipos de trabajo para estimular la creatividad y una rápida

toma de decisión.

1.7.2. COMO CREAR CULTURA LABORAL

1. Definir la filosofía de la Unidad de Producción.

2. Diseño del Sistema de trabajo.

3. Comunicación estrecha entré jefe y trabajador.

4. Establecer estándares y procedimientos de trabajo.

5. Crear el Sistema empowerment.

6. Medir el desempeño de la gente.

7. Crear un Sistema de interacción remuneración con el desempeño.

1.7.3. CONSIDERACIONES EN LA PRODUCCION DURANTE LA IMPLEMENTACION

1. Disponibilidad de reservas

2. Tamaño de la planta

3. Ubicación de la planta

4. Calidad de producto

5. Diseño de método de explotación

6. Selección de equipos

7. Control de calidad de producto



8. Control de sistemas de costo

9. Servicio al cliente

10. Innovación tecnológica.

1.7.4. RECURSOS HUMANOS EN LA INPLEMENTACION.

1. Oferta de actividad para desarrollar su desempeño.

2. Crear incentivos vinculado con el desempeño.

3. Crear conciencia como beneficia al trabajador la rentabilidad de la empresa.

4. Buscar el equilibrio de la vida laboral y la familia.

5. Crear desarrollo de actividades recreativas.

6. Crear Sistema de trabajo en equipo.

7. Motivación continúa para disminuir el conflicto laboral.

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MINAS.

2.1. PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA MINERA CENTROMIN PERÚ S.A.

2.1.1.¿Qué es Centromín Perú S.A.?

La Empresa Minera del Centro del Perú S.A. CENTROMÍN PERÚ S.A., es una

Empresa de total propiedad del estado, fue formada en 1974 a través de la

nacionalización de la Cerro de Pasco Corporación, la que fue creada en 1902

después de la fusión de las Compañías: Inversiones Cerro de Pasco, Compañía

Minera y de Ferrocarriles y la Compañía Minera Morococha.

A inicios del año 2001, CENTROMIN PERÚ S.A. poseía y opera 2 minas

polimetálicas (MOROCOCHA y YAURICOCHA), un gran proyecto cuprífero

(TOROMOCHO), varios proyectos en exploración, cuatro plantas hidroeléctricas

(ELECTROANDES S.A.).



2.1.2. VISIÓN Y MISIÓN:

A. VISION.

Ser reconocidos como empresa promotora de la inversión privada en el desarrollo de

actividades mineras y conexas en el país, contribuyendo al bienestar social, desarrollo

económico y cultural de la población en el área de influencia, supervisando los

compromisos de inversión de las Unidades Privatizadas.

B. MISION.

Preparar Unidades de Negocios, proyectos y prospectos mineros, desarrollando

actividades de promoción minera, para atraer inversionistas que generen recursos,

puestos de trabajo en el país, armonizando la actividad minera con los objetivos de

desarrollo y bienestar de la región, bajo una rigurosa política ambiental.

2.1.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO.

a) Contar con el personal y una organización adecuada, con experiencia en la

evaluación de proyectos, operaciones y en la promoción de la inversión privada.



b) Disponer con los fondos necesarios para cumplir con sus compromisos legales,

laborales y ambientales post-privatización.

c)Obtener la “Licencia Social” que permita viabilizar la promoción de la inversión privada.

d) Contar con el apoyo de los entes competentes, para encontrar el nuevo rol que

deberá tener la Empresa.

2.1.4. VARIABLES AMBIENTALES.

A. VACE: (Variables Ambientales Criticas Externas). Para este trabajo, se han

considerado variables ambientales que directamente influyen en el negocio minero del

presente caso, las cuales han sido agrupadas en 4 campos principales como son: las

variables económicas (política económica nacional, precios de los metales); políticas

(política minera nacional, privatizaciones); Técnicas- Operativas (la Empresa en la

minería nacional, ámbito geológico); Conservación del Medio Ambiente (política

ambiental nacional) y Social (política laboral, nivel cultural y los niveles locales).

B. VACE - Económicas

a. Política Económica Nacional A partir de 1990 el gobierno puso en marcha un

programa económico basado en: medidas de estabilización (políticas fiscal y monetaria

de austeridad, control de la inflación, eliminación del control de precios y de subsidios,

reducción del personal del sector público, incremento en la recaudación de impuestos y

liberalización de la tasa de cambio), restablecer las relaciones con la comunidad

financiera y un paquete de reformas estructurales de la administración pública.



Teniendo en cuenta que la economía peruana requiere de divisas para un desarrollo

sostenido en el largo plazo, el sector exportador minero adquiere particular importancia.

E X P O R T A C I O N E S T R A D I C I O N A L E S A Ñ O 2 0 0 0

Pesqueros 20 %

Agrícolas 5 %

Petróleo y Derivados Minería

8 % 67 %

Sector millones US$

Minería 3 212,4

Petróleo y Derivados 383,3 Agrícolas 248,8

Pesqueros 953,9 Total 4 798,4

El vender al mercado internacional, obliga a la Empresa a adaptarse a los cambios

tecnológicos y a reducir costos en busca de una mayor rentabilidad.

b. Precio de los Metales. CENTROMIN PERÚ S.A. como empresa minera, depende

directamente de los precios de los metales, por lo tanto se encuentra sujeta a las

fluctuaciones de la economía mundial, ya que estos precios se cotizan en el mercado

internacional, sobre los cuales nuestra empresa no tiene influencia.



Standard Bank Proyeción Precios Según 14 Análistas Internacionales

2001 2002 Cobre, c/lb 71.6 73.5 83.8 Plomo, c/lb 21.6 24.0 25.6 W. De Broe

Zinc, c/lb 40.2 41.3 45.2

CPM Group Estaño, c/lb 203 207 239 Plata, c/oz 437 450 HSBC Oro, $/oz 271 280 Socgen

Deutsche Bank Economist Intelligence J. P. Morgan UBS Warburg

* Fuente:Cu, Pb, Zn, Sn: Reuters 11 Enero 2002.

Cobre: Después de un crecimiento en el consumo de 4.4 % en el año 2000, se prevé

solamente 1.7 % para el 2001. Se considera que los mercados permanecerán en déficit

para el 2001 lo cual favorecerá los precios para el 2002.

Plomo: Los stocks en el mercado permanecen bajos por la menor producción de las

minas, los mismos que se reportan en niveles menores a 4 meses, lo cual permite

200 3



pronosticar tendencias de mejores precios para los próximos años, estabilizándose en

alrededor de 26 ctvUS/lb a partir del 2003.

Zinc: Los cambios tecnológicos y el incremento de las exigencias por razones

ambientales prometen un mayor consumo de este metal, luego de superada la recesión

USA y otros países, se espera una recuperación progresiva de su precio, que se estima

llegará a ctvUS$ 45/lb en el 2003.

Plata: El impacto de la fotografía digital ha generado una menor demanda de la plata en

este rubro. Las exportaciones de la China se han incrementado y se estima que

permanecerán por los siguientes tres años, el decrecimiento de la demanda, ha sido

consecuencia del impacto del terremoto en la India.

Plomo Refinado: Stocks Vs Precios

0

100 200 300 400 500 600

700 800

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Stock (`000 t)

Precio c/lb Fuente: CRU Lead Quarterly . Oct 2001.



Oro. La demanda ha decrecido por las menores compras de la India, que asociado a las

mayores ventas de los bancos Centrales mantienen el precio deprimido, sin embargo

C. VACE - Políticas

a. Política Minera Nacional Las normas del Sector Energía y Minas se sitúan en un

marco global de plena estabilidad jurídica, libertad económica, garantías, promoción a

las inversiones, la total privatización y la pacificación del país.

b. Privatización. El proceso de privatización en América Latina, se inició en Chile en

1981, Perú en 1991, Argentina en 1994, Colombia 1994, Uruguay 1996, Salvador 1998,

México 1997, Bolivia 1997, Panamá 1998.

Entre los proyectos por privatizar se encuentran las unidades mineras restantes de MINERO

PERÚ S.A. y CENTROMIN PERÚ S.A., los proyectos de Cobre de Michiquillay en

Cajamarca, el depósito de cobre Las Bambas en el Cusco, el proyecto de Fosfatos Bayóvar

en Piura, el depósito de oro San Antonio de Poto en Puno.

El resto de las inversiones programadas sería para la construcción de nuevos proyectos,

exploración y estudios de factibilidad.

Como se puede ver CENTROMIN PERÚ S.A. se encuentra inmerso dentro del proceso del

marco general del proceso privatización del Gobierno Central, de tal modo que su política

empresarial está fuertemente influenciada por entidades como la COPRI y el CEPRI,

organismos multisectoriales que definen la política de las privatizaciones en el sector.

Plata - Precios

0 , 0

0 , 1

2 0 ,

3 0 ,

, 4 0

0 , 5

6 0 ,

Ag $/Oz



D. VACE – Técnicos - Operativas

a. Relevancia de CENTROMIN PERÚ S.A. en la Minería Nacional. Actualmente

nuestro país mantiene su relevancia en la producción de metales mina, sin embargo

como se verá adelante, debemos de resaltar la arremetida de China en el contexto

minero mundial y su influencia en el precio de los metales, pese a que es productor,

sin embargo su producción de refinados y consumo por la gran población que tiene,

junto a su política a largo plazo, hace de este país una futura potencia comercial.

CENTROMIN PERÚ S.A. mantiene cierta relevancia en el contexto de la producción.



Respecto a la producción del año 2000, su ubicación es la siguiente:

Cobre: Ocupó el 14avo lugar en el ranking de la producción nacional con 1 065

TMF representando el 0,2% de la producción nacional (553 924 TMF) siendo la

empresa Sotuer Perú Cop.Corp. Su. del Perú productor líder con 339 248 TMF.

Plomo: El 10mo lugar en el ranking de la producción nacional con 10 756 TMF

representando el 4% de la producción nacional (270 576 TMF) siendo la empresa

Volcan Cía Minera S.A.A. productor líder con 51 765 TMF.

Zinc: El 12vo lugar con 26 071 TMF representando el 3% de la producción nacional

(910 303 TMF) siendo la empresa Volcán Cía. Minera S.A.A. productor líder con

232 215 TMF.

Plata: El 17vo lugar en el ranking de la producción nacional con 52 923 KgF

representando el 2% de la producción nacional (2 437 706 KgF) siendo la empresa

Cía de Minas Buenaventura S.A.A. productor líder con 282 684 KgF.

b. Actividades en un área de ambiente geológico favorable. Los Andes Peruanos

contienen una de las más importantes y variadas concentraciones de depósitos

minerales en el mundo. Estos yacimientos están asociados a una diversidad de

procesos genéticos los cuales a su vez han ocurrido en estrecha relación con la

compleja evolución geológica del territorio peruano

E. VACE – Conservación Medio Ambiente.

A.1. Política Ambiental Nacional. El inicio del siglo XXI estará claramente marcado

por tres mega tendencias. La globalización de las economías, la masificación de la

información y la conservación del medio ambiente. Estas tendencias se ponen de

manifiesto por la falta de sostenibilidad de los modelos de desarrollo aislados.

La entidad rectora de la política ambiental peruana es el Consejo Nacional del

Ambiente (CONAM), creado mediante la Ley 26410, como respuesta del Estado a la

necesidad de consolidar una política ambiental y organizar un sistema de gestión

eficaz para enfrentar los problemas ambientales en el país. El CONAM tiene por

finalidad planificar, promover, coordinar, controlar y velar por el ambiente y el

patrimonio natural de la Nación. Su misión institucional es promover el desarrollo

sostenible, propiciando un equilibrio entre el desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos

naturales, la protección del ambiente y mejora de la calidad de vida.

F. VACE – Sociales

F.1. Política Laboral. Existe un amplio consenso en que la situación del empleo en

nuestro país es grave, la tasa de desempleo continuó su tendencia ascendente,



inclusive en los años en donde se dio un importante crecimiento económico, además se

está produciendo un debilitamiento de la participación de los sectores modernos en la

generación de empleo.

Al observar el nivel de los sueldos brutos nominales de los empleados por sectores

económicos, tenemos que en siete de las 10 ramas de actividad económica, las

remuneraciones nominales se encuentran por encima del promedio total (2 027 soles) y

son: minería, establecimientos financieros y seguros; industria manufacturera;

electricidad, gas y agua; transportes, almacenamiento y comunicaciones; construcción y

comercio al por mayor, respecto a los obreros en el país, se encontró que el año 2000

se ha superado el promedio total (826 nuevos soles) en los sectores: minería,

electricidad, gas y agua, construcción, transportes, almacenamiento y comunicaciones e

industria manufacturera, en tal sentido se puede concluir que la actividad minera si bien

es cierto que no es una actividad generadora de empleo, sí tiene a la fuerza laboral con

la mayor remuneración de todos los sectores productivos.

Nivel Cultural. El mayor grado cultural del sector minero a nivel nacional está

concentrado en la rama profesional y de consultoría, mas no en el personal empleado u

obrero donde aún se puede encontrar niveles de analfabetismo bastante marcados, la

capacitación que imparten las empresas se orientan básicamente hacia los niveles

profesionales, quedando los nuevos conocimientos en la mayoría de ocasiones, sin

mayor difusión y desarrollo.

F.2. Nivel Local. Las poblaciones circundantes a una operación minera; agrupadas

en comunidades, pequeños poblados y ciudades, generalmente están bastante alejadas

de las ciudades de cierto movimiento económico y cultural, por esta razón no tienen la

atención del Gobierno Central.

2.1.5. VACI.

Salarios brutos mensuales promedio por Actividad Económica

Fuente: Ministerio de Trabajo (reporte



(Variables Ambientales Criticas Internas). Al igual que las variables ambientales críticas

externas, se ha visto conveniente agruparlas estas variables en 4 grandes grupos,

económicas, políticas, técnicos – operativas, conservación del medio ambiente y

sociales, con la finalidad de poder ubicar y realizar un análisis de las posibilidades de

nuestra Empresas con relación a las variables externas, es importante saber las

evolución de nuestros resultados saber a que se debe las ganancias o pérdidas para

poder proyectar hacia donde se puede encaminar la Empresa.

A. VACI – Económicas.

CENTROMIN PERÚ S.A. al estar bajo el ámbito empresarial del Estado, esta sujeto al

control y normas y regulaciones legales de diversos organismos como FONAFE,

Ministerio de Economía y Finanzas, Ministerio de Energía y Minas, Instituto Nacional de

Planificación, Contraloría General de República, BCR, etc.

Resultados Económicos

Los resultados económicos financieros de CENTROMIN PERÚ S.A. fueron afectados en

los últimos años por el proceso de privatización en que se encuentra, descritos en la

Reseña Histórica.

Habiendo obtenido el año 2000 un total de ingresos por ventas de S/. 53 911 miles y por

otros ingresos S/ 107 687 miles, obteniéndose una utilidad neta de S/. 52 102 miles

-100 000

150 000

400 000

650 000

900 000

1 150 000

1 400 000

1 650 000

Ingresos 1 251 293 1 420 577 1 361 242 443 464 425 459 164 598

Utilidad (Pérdida) Neta 168 261 24 678 23 058 -8 622 79 826 52102

1995 1996 1997 1998 1999 2000



A pesar de haber reducido su tamaño como consecuencia de la privatización, se puede

decir que CENTROMIN PERÚ S.A. contribuye al fisco con un nivel de impuestos

significativo además de mover un monto de inversiones anuales bastante elevado para

el tamaño de la empresa, orientados básicamente a proyectos de remediación ambiental

y a trabajos de exploraciones y desarrollos para cubicar nuevas reservas a fin de darle

continuidad operativa a las minas.

Impuestos e Inversiones

B. VACI – POLITICO.

B.1. Privatización. El CEPRI es el órgano encargado del proceso de privatización de

CENTROMIN PERÚ, aprueba y dicta las medidas y hacia una privatización exitosa de la

Empresa, en concordancia con la COPRI.

De acuerdo a este marco, el proceso de privatización continúa y se tiene preparando a

algunas Empresas subsidiarias para su próxima privatización, entre los eventos próximos se

Ventas

0

250 000

500 000

750 000

1 000 000

1 250 000

1 500 000

Ventas Extranjero 888 418 1 136 462 1 020 931 147 961 150 095 28 455

Ventas Nacionales 362 875 284 115 340 311 206 013 150 094 28 456

1995 1996 1997 1998 1999 2000

0

100 000

200 000

300 000

Impuestos 209739 226466 227506 133965 62525 64895 Inversiones 53078 63078 64629 48058 27825 53792

1995 1996 1997 1998 1999 2000



encuentra la privatización de ELECTROANDES S.A. e IMEXCALLAO S.A. de acuerdo al

cronograma de privatización último vigente compromisos.

CRONOGRAMA TENTATIVO de PRIVATIZACIONES PENDIE

NTES

C. VACI – Técnico – Operativas.

Actualmente CENTROMIN PERÚ S.A. opera 2 minas, unas empresas de servicios mineros

(Raise Borer), los cuales han tenido resultados operativos positivos.

U.N. Morococha. Ubicado en el distrito de Morococha, provincia de Yauli, departamento

de Junín, a 4,526 msnm, a 33 km. al oeste de La Oroya y a 156 km. al este del puerto del

Callao con los cuales se comunican por carretera asfaltada y ferrocarril.



U.N. Yauricocha. Esta localizada en la provincia de Yauyos, departamento de Lima, a

una altitud de 4650 msnm. Se comunica con La Oroya por 142 km. de carretera o 121 km.

de ferrocarril. El minado se efectúa, principalmente, por los métodos de corte y relleno

ascendente, sublevel caving, block caving y corte y reducción dinámica (shrinkage

mecanizado).

C.1. Geología. Los Yacimientos minerales de Morococha y Yauricocha son complejos en

vetas y cuerpos de reemplazamiento. Están normalmente zonados con un núcleo rico en

sulfuros de cobre-arsénico (enargita, luzonita, tennantita, covelita y pirita), una zona

intermedia de plomo y cinc, y una zona externa con sulfuros complejos.

Exploraciones y Desarrollos

El área de concesiones mineras pertenecientes a CENTROMIN PERÚ S.A. en la región

central del País es significativa por la ubicación metalogenética, su accesibilidad y la fuente

disponibles de recursos hídricos que hacen significativa sus operaciones. Morococha

cuenta con un total de 4 391 hectáreas de las cuales 3 620 hectáreas serán dadas en

opción de exploración, mientras que 771 hectáreas están destinadas a las áreas

operativas, en el caso de Yauricocha actualmente cuenta con 10 722 hectáreas

disponibles.

0

10 000

20 000

30 000

Exploración y Desarrollo 12 420 18 338 9 435 1 479 364 5 198

Perforación Diamantina 12 567 23 265 24 216 28 432 335 4 038

1995 1996 1997 1998 1999 2000



C.2. Operaciones Mineras: Los resultados de las operaciones mineras en los últimos

años estuvieron ligadas al proceso de privatización, hasta setiembre del año 1997 se

puede observar la influencia que tuvo la ex Unidad Minera Cerro de Pasco, tanto en la

producción de mineral como de contenidos metálicos en concentrados, debido a que

su capacidad fue de 7000 t/dia, estando catalogada como gran minería.

Actualmente las dos Unidades mineras solo llegan a alcanzar una producción total de

447 000 toneladas anuales.

Reservas

0

10 000 000

20 000 000

30 000 000

40 000 000

50 000 000

60 000 000

70 000 000

Reserva

s 66 071 290 68 742 410 68 014 720 49 823 960 2 092 770 2 045 239

1995 1996 1997 1998 1999 2000

Producción de Mineral

0

2 000 000

4 000 000

6 000 000

8 000 000

10 000 000

Mineral 7 544 972 8 014 820 7 131 743 3 771 412 2 251 535 447 970

1995 1996 1997 1998 1999 2000



La investigación minero-metalúrgica no tiene una limitada preponderancia en las

operaciones, donde algunas iniciativas son personales en los procesos metalúrgicos y

en las operaciones de la mina.

D. VACI – Control Ambiental.

D.1) Situación Ambiental. Las obligaciones ambientales de cargo de CENTROMIN

PERÚ S.A. corresponden a aquellas establecidas por la legislación ambiental para los

titulares de la actividad minera metalúrgica, a través de sus Programas de Adecuación y

Manejo Ambiental (PAMA) y a las responsabilidades en asuntos ambientales que

CENTROMIN PERÚ S.A. ha establecido contractualmente en el proceso de promoción

de la inversión privada en el que se halla comprendido.

CENTROMIN PERÚ S.A. ha venido desarrollando una serie de proyectos ambientales

comprometidos en el PAMA, el cual ha significado una gran movilización de recursos,

personal técnico, materiales e infraestructura para viabilizar la ejecución de estos

proyectos en las diferentes zonas donde tuvo influencia sus labores minerosmetalúrgicas.

Los fondos líquidos de US$ 17,1 millones al final del 2001, solo alcanzarán para cubrir las

provisiones diferentes a las del PAMA.

E. VACI – Sociales.

a. Fuerza Laboral. CENTROMIN PERÚ S.A. cuenta con un personal técnico

altamente calificado con el cual desarrolla sus actividades mineras, esta alta

atribución ha sido llevada a cabo en una constante transmisión de experiencia a las

nuevas generaciones por parte del personal que ha venido laborando por muchos

años generando una larga tradición de prestigio nacional e internacional y que

complementado con los estudios técnicos y administrativos que el personal ha

venido desarrollando en diversas instituciones educativas, han formado equipos de

trabajo capaces de afrontar los retos futuros de la minería moderna.

Producción de Contenidos Metálicos

0

100 000

200 000

300 000

400 000

Cu (ton) 33 945 37 349 33 287 7 168 280 394 Pb (ton) 83 531 84 956 80 104 66 380 46 229 9 061

Zn (ton) 270 619 288 232 267 587 203 432 144 769 22 948 Ag (Kg) 367 977 370 361 303 662 165 248 112 744 38 468

1995 1996 1997 1998 1999 2000



b. Aspectos Socio Culturales. CENTROMIN PERÚ S.A. tiene una presencia

relevante en las zonas donde realiza sus operaciones, las relaciones con las

poblaciones aledañas están por buen camino, existiendo los lógicos reclamos de

problemas de afectación por el impacto ambiental durante el desarrollo de las

operaciones mineras, sin embargo la política del "buen vecino" que viene

aplicándose, donde se destina recursos para mejorar tanto la infraestructura urbana

de las poblaciones y en programas de remediación ambiental, viene dando

resultados, aunado a la aprobación de diferentes pedidos de donaciones que viene

realizándose.

2.2. DIAGNOSTICO.

Desarrollado e identificado las variables ambientales criticas externas e internas, se

procede a identificar una serie amenazas y oportunidades del análisis de las variables

externas y una serie de fortalezas y debilidades del análisis de las variables internas,

estas nuevas variables serán sometidos a un análisis de interacción, para el cual hay

diferentes métodos, que en este caso elegimos el método FODA, para saber qué

oportunidad y fortaleza podemos aprovechar y nos pueda dejar en posición de ventaja,

o que amenaza y que debilidad podemos contrarrestar con las oportunidades y

ventajas, para minimizar su impacto en la empresa.

A. Fortalezas.

• Prestigio e imagen institucional en los medios mineros, financieros y de servicios a nivel

nacional e internacional, debido a su trayectoria minera a través del tiempo.

Fuerza Laboral

0

5 000

10 000

15 000

Contratas 3 324 4 412 3 408 2 396 1 098 1 020

Planilla 10 104 8 983 2 869 2 214 358 311

1995 1996 1997 1998 1999 2000



• Concesiones mineras polimetálicas importantes en todo el territorio nacional,

emplazadas en áreas de buena mineralización.

• Actual liquidez lo que permite una capacidad de inversión en Exploraciones y Desarrollos

en el corto plazo.

• Personal altamente calificado y con experiencia en el área técnica y administrativa e

identificado con los objetivos empresariales, con capacidad de trabajo en equipo y una

supervisión integrada que le permite planear, ejecutar y evaluar operaciones.

• Mantiene clientes importantes, tanto nacionales como "traders" internacionales.

• Posición económica-financiera sólida, debido a los resultados económicos de los últimos

años, con capacidad de inversión.

• Actividades diversificadas como minería, electricidad, alquiler de infraestructura,

servicios portuarios, que potencialmente pueden generar ingresos significativos.

B. Oportunidades.

• Pronósticos del precio del plomo y el oro con una tendencia favorable, lo cual permitirá

tener ventas aceptables en los próximos años.

• Disponibilidad del gobierno de fomentar las inversiones a nivel nacional y en los sectores

de mayor contribución fiscal, así mismo de realizar los estudios de las áreas

potencialmente económicas y de interés minero.

• Mayores ventajas competitivas en la percepción de la economía en relación a los otros

países de latimoamérica.

• Perspectivas de un crecimiento de la economía nacional, con reglas económicas y

jurídicas estables que garanticen el desarrollo empresarial.

• Interés de los inversionistas en las privatizaciones en el sector minero, tanto en

empresas en marcha como en proyectos, que permitirán acceder a nuevas tecnologías y

sistemas de gestión administrativa.



• Buena posición ante las variaciones cambiarias (ventas en dólares y sus costos en

soles).

• Operaciones en áreas de buena metalogenia, a nivel nacional y mundial, teniendo un

potencial de mineralización polimetálico bastante importante.

• Nuevas filosofías empresariales, como la tercerización, calidad total, minas sin

campamentos, polifuncionalidad, economía globalizada, mecanización, etc.

• Disponibilidad de innovaciones tecnológicas a nivel mundial en las diferentes áreas para

mejorar los sistemas productivos y reducir costos, ante las exigencias de un mercado

competitivo.

• Disposiciones Legales que resguardan la intangibilidad de los bienes.

C. Debilidades.

• Alta sensibilidad en el riesgo financiero ante variaciones en el precio de los metales. Sus

ingresos dependen de las fluctuaciones del precio de los metales.

• Bajo desarrollo bursátil.

• Disminución de su patrimonio, por efecto de su privatización. .

• Altamente influenciado por las regulaciones y control de diversos organismos, por su

carácter de empresa estatal que limita su desarrollo y demanda un significativo tiempo

para satisfacer sus requerimientos.

• Falta de autonomía en las decisiones respecto a los aspectos relacionados con la

privatización.

• El continuo recorte presupuestario limita la inversión en exploraciones y desarrollos,

renovación de sus equipos e instalaciones y sus obligaciones contractuales.

• Instalaciones, equipos mineros y tecnología operativa obsoletos, por falta de reposición.

• Limitada disponibilidad de reservas operativas accesibles en las Unidades Mineras.

• Pasivos ambientales generados a lo largo de su desarrollo operativo minero-metalúrgico.



• Incertidumbre del personal por su futuro laboral, ante el proceso de privatización

poniendo en riesgo la identificación con los objetivos de la empresa.

• Excesivo número de empresas contratistas.

D. Amenazas.

• Predisposición del Estado a utilizar recursos de las empresas estatales empresa.

• La crisis económica que afecta a Estados Unidos y que involucra al Japón, China y los

países europeos lo cual influenciará en los precios de los metales.

• La sobreoferta de la producción de zinc, reducción del consumo de metales por la

tendencia a la sustitución de los mismos y el reciclado.

• El establecimiento de bloques económicos a nivel mundial que limitará el mercado de

nuestros productos tradicionales.

• Limitaciones Legales no permiten captar recursos adicionales, producto de ventas de

activos innecesarios para su actividad productiva.

• Mayor atractivo de los países vecinos para captar la inversión extranjera relevando sus

políticas en las exportaciones tradicionales.

• Rigidez y severidad de las nuevas normas internacionales, referente a la protección del

Medio Ambiente, sobre todo en las industrias extractivas.

• Falta de disposiciones específicas en lo referente a la legislación de cierres de minas y al

mantenimiento perpetuo de las obras ambientales.



FORTALEZAS

Prestigio e imagen institucional

Concesiones

polimetálicas

importantes. Posición económica

sólida. Personal altamente

calificado y con experiencia Propiedades de

inmuebles en diversas partes del país.

Clima laboral y

social estable (buenas

relaciones) Experiencia en

procesos de privatización desde

1994 Comprobado

promotor del cambio Trabajo en equipo

Apoyo de la alta

dirección al cambio

OPORTUNIDADES

Disponibilidad del Gobierno para

fomentar la inversión privada. Mayor ventaja

comparativa en la percepción de la

economía con relación a los otros países

latinos. Interés de los

inversionistas en las privatizaciones Percepción de los

inversionistas mineros del potencial de

proyectos mineros. Operaciones

emplazadas en buena metalogenia.

Nuevas filosofías

empresariales y

disponibilidad de innovaciones tecnológicas

Política de apertura

al diálogo social. DEBILIDADES

Altamente

influenciado por las

regulaciones y control del Estado.

Alta sensibilidad al

riesgo financiero, ante

las variaciones del precio de los metales. Disminución de su

patrimonio por efecto de la privatización

Instalaciones y

equipos obsoletas

Limitada

disponibilidad de

reservas operativas.

Falta de

saneamiento de

propiedades.

F/D

Orientar las

inversiones a

incrementar valor a la Empresa y

hacia las exploraciones. Orientar las

exploraciones hacia zonas

con mejor calidad de mineral

Realizar las

provisiones

económicas para la remediación ambiental y

atender los pasivos judiciales y

laborales. Asegurar fuentes de

O/D

Aplicar nuevas

filosofías

empresariales. Incentivar la

inversión privada hacia nuevos

proyectos Aplicar nuevas

tecnologías en la remediación ambiental.

Identificar, evaluar y

promover

nuevos prospectos y proyectos

mineros. Promover un nuevo

sistema de información. Establecer una



Falta de inversiones

en exploraciones y

desarrollos Pasivos

ambientales, judiciales y laborales.

No acceso directo al

financiamiento de la

Banca Tendencia

paternalista hacia sus trabajadores

Falta de

organización del

Archivo Central

ingreso adicionales que permitan atender los

compromisos. Desarrollar

programas de capacitación

incentivando la innovación y competencia.

Culminar el

saneamiento de

propiedades. Reordenamiento y

Administración del Archivo.

organización acorde al nuevo tamaño de la

empresa. Aprovechar el clima

laboral favorable para la

obtención de la “Licencia Social”

AMENAZAS

Predisposición del

Estado para utilizar los recursos de la Empresa.

Crisis y recesión

económica mundial

Limitaciones legales

para captar nuevos

recursos Mejores condiciones

de los países vecinos para captar

inversiones. Rigidez y severidad

de las normas ambientales. Falta de legislación

sobre cierres de minas

Presencia de

ONG`s,

organizaciones sindicales.

Reacción social

contra procesos de

privatización Revisión de juicios a

los terroristas. Retroceso en la

Legislación laboral Indecisión del

F/A

Establecer nuevas

perspectivas empresariales, hacia nuevos fines y

objetivos, que permitan asegurar la

continuidad operativa de la Empresa. Afianzar la

diversificación de sus actividades para

afrontar, posibles crisis económica.

Insertarse en

entidades gremiales

que permitan tener un apoyo para posibles

problemas que se presenten.

O/A

Proponer al gobierno

nuevas legislaciones para fomentar la inversión

privada. Reorientar la

actividad de la Empresa,

para mejorar su situación patrimonial y darle continuidad

operativa. Mayor información

de las ventajas del proceso de la inversión

privada. Coadyuvar a que el

proceso de privatización culmine exitosamente.



gobierno ante los problemas sociales Elecciones

regionales



2.3. ESCENARIOS.

En mi punto de vista creo que los únicos escenarios que podría presentarse son:

a) Se dicen los dispositivos legales para que CENTROMIN PERÚ S.A. cumpla un nuevo rol,

como el de promotor minero, financiado con un porcentaje de los recursos obtenidos de

las privatizaciones mineras.

b) Podría convertirse en un ente del gobierno para la investigación minera – geológica, con

la finalidad de descubrir nuevos depósitos de interés económico, que permita impulsar y

ampliar el ámbito minero para el desarrollo regional.

c) Se puede convertir en un ente administrador de todos los compromisos post- privatización,

habida cuenta que muchos proyectos tienen compromisos de inversión y están en proceso

de opción hasta por 10 años. Así como un ente ejecutor que se encargue de la

remediación ambiental de todos los pasivos ambientales de aquellas minas que cerraron y

fueron abandonadas.

d) Continuar operando con una organización pequeña, que permita cumplir con todos los

pasivos judiciales, laborales y ambientales que quedan bajo responsabilidad de la Empresa,

como producto de las operaciones pasadas.

e) La liquidación total.

Considero que, el futuro escenario, estará entre la opción a y d, para lo cual el presente plan

estratégico está preparado.

2.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Los Objetivos estratégicos de CENTROMIN PERÚ S.A. son:

• Coadyuvar a que el proceso de privatización culmine en forma exitosa.

• Optimización continúa de los recursos de la Empresa.

• Continuidad operativa con actividades rentables, competitivas y seguras hasta su

transferencia al sector privado. De continuar las operaciones orientar las inversiones hacia

la explotación, exploración y desarrollos de zonas de mejor potencial, de acuerdo a la

tendencia de los precios de los metales.

• Atención de los compromisos asumidos referente a todos sus pasivos judiciales, laborales

y ambientales producto de las actividades pasadas de la Empresa.

• Atender y administrar todos los compromisos y actividades de post-privatización.

• Reorientación del objeto de la empresa hacia su nuevo rol, la promoción, evaluación y

estudio de prospectos mineros a nivel nacional.



• Asegurar fuentes de ingreso mediante el desarrollo de actividades productivas (mineras,

servicios, alquiler de infraestructura, almacenamiento portuario u otras) que permitan

general recursos, para atender los compromisos de los pasivos y post privatización.

• Culminar con el saneamiento de los activos y propiedades de la Empresa, así como

administrar y resguardar los archivos de la empresa.

• Tener una organización y procedimientos de acuerdo a las condiciones operativas que se

produzcan por efecto del proceso de privatización y al nuevo rol que deberá asumir la

empresa.

• Obtener la Licencia Social para viabilizar la inversión privada en las diferentes Unidades

de Negocios, prospectos y proyectos mineros.

III. Nuevo enfoque en la Planificación Estratégica Minera.

3.1. Instrumentos de Planificación (PEX – PND).

El proceso PEX busca seleccionar un Escenario de Negocio que maximice el valor

económico de cada División y el de la Corporación.

En cambio, el PND representa una fracción del valor develado por el PEX que con

un razonable grado de certeza se está en condiciones de captar.

Los resultados de ambos procesos no son directamente comparables entre sí: - El PEX revela las oportunidades de desarrollo y define el marco estratégico (en

forma integral desde los recursos geológicos a cátodo)

- El PND determina el camino a seguir dentro del marco estratégico del PEX.

PEX PND

Top-down Bottom-up

Estratégico Táctico

Incertidumbres

estratégicas (

Visiones de Futuro )

Riesgos relevantes

Generar opciones Ejercer opciones



Flexibilidad Robustez

3.2. El proceso PEX contempla 4 etapas:

Generadores del Proceso

Conceptualización de Escenarios de Negocio.

Caracterización de Escenarios de Negocio

Selección de Plan Exploratorio Generadores

3.3. Diagnóstico del Proceso PEX.

El proceso PEX se realiza considerando una única Visión de Futuro, lo que impide adoptar una estrategia que tome en cuenta desvíos del pronóstico esperado del futuro

o Única visión de futuro conlleva a que los escenarios de negocio no sean lo suficientemente

distintos entre sí. o Planes concebidos de manera rígida que representan compromiso innecesario, no incorporan

flexibilidad en la toma decisiones.

o El PND asume el perfil de producción del escenario PEX seleccionado a todo evento. o Actualmente se discute si el VAN captura completamente el valor del potencial de los recursos

mineros, dado: ▪ VAN no considera la flexibilidad en la toma de decisiones

▪ Flujos futuros se castigan fuertemente debido a largos ciclos de inversión ▪ Baja diferencia en VAN entre Escenarios de Negocio y bajo valor adicional que entrega el

PND con respecto al PSD.

3.4. Nuevo Enfoque Metodológico - Formulación PEX.

Establecer Visiones de Futuro las cuales no tienen necesariamente asociada una

probabilidad de ocurrencia Permiten que la estrategia sea capaz de responder ante distintas alternativas

plausibles de lo que puede ocurrir a futuro



.

La metodología busca reforzar el enfoque estratégico en el desarrollo del PEX:

i. Estructurar el proceso de generación de Visiones de Futuro y Escenarios de Negocio ii. Descomponer cada Escenario de Negocio como un plan base (común a todas las visiones) y

un conjunto de opciones

3.4.1. Generadores del proceso.

A partir de la visión y metas estratégicas definidas, así como de la revisión de generadores del proceso PEX, se determinar las distintas Visiones de Futuro

Se consideran tres aspectos principales para construir las Visiones de Futuro:

▪ Mercado.

▪ Sustentabilidad

▪ Tecnología.

3.4.2. Metas y Desafíos Mediano Plazo

y Largo Plazo.

•Seguridad: índice de frecuencia, tasa de incidentes, automatización de procesos con

mayor riesgo.

•Medio ambiente, normativa vigente y probable.

•Uso de energías renovables no convencionales.

•Posicionamiento como productor mundial de cobre (niveles productivos).

•Aporte de excedentes al estado.

•Aumento en productividad.

•Posicionamiento a nivel de costo con respecto a la industria (cash cost y costo neto a cátodo).



•Calidad de los productos (cátodos Grado A).

•Control centralizado proceso.

•Proyectos En producción.

•Nivel de endeudamiento.

•Base geológica-minera (recursos geológicos, recursos minerales y reservas).

3.4.3. Visiones de Futuro

I. Cada Visión de Futuro se compone de tres ejes:

Mercado Sustentabilidad Tecnología. Las visiones deben ser plausibles, no tienen que coincidir necesariamente con

pronósticos y deben ser consistentes

•Una de ellas corresponde a la actual proyección de futuro, dada por las OO.CC. y demás lineamientos corporativos

•Las otras dos visiones corresponden a perspectivas Optimista y Pesimista en cada uno de los ámbitos

•Las Visiones deben considerarse a partir del mediano plazo, antes de esto los parámetros a utilizar son los de las OO.CC. y los demás lineamientos corporativos

Visiones de Mercado

3.4.4. Visiones de Mercado



3.4.5. Visiones de Sustentabilidad.

3.4.6. Visiones de Tecnología

Tecnología Probada: tecnología cuyos parámetros técnicos y económicos han sido

demostrados y son replicables a nivel industrial Tecnología Probables: tecnología que ha

sido validada exitosamente al menos a escala piloto, falta rematar pruebas a nivel

industrial Tecnología Posible: tecnologías de alto potencial que ha sido validada

exitosamente a nivel de laboratorio, con pruebas a escala piloto



3.4.7. Visiones de Futuro

3.5. Conceptualización.

En base a las metas estratégicas y visiones de futuro, se definen Escenarios de Negocio.

Cada escenario se compone de un plan base (común a todas las visiones) y un conjunto de opciones de desarrollo que se determinan en función las visiones de futuro.

La posibilidad de poder ejercer las opciones de desarrollo, incorpora el concepto de la

flexibilidad en la planificación minera.

Parte de un plan base que

representa el compromiso Debe identificar las opciones

que el Escenario de Negocio posee Éstas pueden ejercerse dependiendo de las Visiones de Futuro

CODELCO

Mercado

Sustentabilidad Tecnolog í a



3.6. Caracterización.

Desarrollo de planes mineros a nivel estratégico (Escenarios de Negocio)

Por escenario un plan minero para cada visión de futuro

Se evalúa cada Escenario de Negocio en las distintas Visiones de Futuro.

- Se revisa la conveniencia de ejercer las opciones dependiendo de la Visión de Futuro.

- Llevará a que el mismo Escenario de negocio se materialice en distintos planes según la Visión de Futuro en que se está evaluando.

- Se evalúa cada Escenario de Negocio en las distintas Visiones de Futuro.

Plan Base

Opciones

Plan Base Plan Base

Opciones ( Proyectos, BdV , Fases

Terminales)

Opciones ( Proyectos, BdV , Fases

Terminales) T

Ejemplo de Escenario de Negocio

PRODUCCIÓN



3.7. Priorización –Selección.

Se realiza examinando el VAN de cada uno de los escenarios en sus distintas visiones (VAN

Expandido) en conjunto con análisis estratégico de las ventajas y desventajas cada uno de ellos. Se propone el PEX Divisional.

EnbasealaspropuestasdePEXdecadaDivisión,serealizalaconsolidaciónCorporativaefectuándoselacombinaciónmásadecuadaparalospropósitosestratégicosdeCodelco(metasproductivas,deco

stos,utilidades),incorporandorestricciones(inversiones,gestión,posicionamiento,otras) .Asuvez,seanalizaelVANexpandidodelosescenariosylaflexibilidadquepresentancadaunodeéstosalcumplimientodelospropósitosestratégicoencadaunadelasvisionesdefuturo.Deacuerdoaestosanálisisse

priorizanyseproponeelPEXCorporativoyeldefinitivodecadaunadelaDivisiones

3.8. La decisión final es de la Administración Superior.

El objetivo del PEX es construir Escenarios de Negocio que sean flexibles a las Visiones de Futuro y que permitan:

i. Maximizar el VAN (Expandido) a nivel Corporativo.

ii. Responder a los propósitos estratégicos impuestos por la administración

superior.

Esto implica ver las combinaciones de los Escenarios de Negocio Divisionales y buscar

la que mejor cumpla con los puntos anteriores.

El proceso de consolidación contempla los siguientes pasos:

3.9. Priorización -Selección



IV. RECOMENDACIONES:

Después de haber conocido los principios y sistemas de los 2 métodos de recuperación podemos

recomendar lo siguiente:

Hacer el estudio de la electricidad más práctico.

Interpretar bien los medidores eléctricos y sus respectivas facturaciones.

Realizar mínimamente el cálculo de consumo y demanda de energía eléctrica en nuestro

pabellón en un tiempo mensual.



V. BIBLIOGRAFÍA:

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE MINAS ……………………………………….Tópicos de Ingeniería en Minas a Rajo Abierto, Capítulo 6.

NUEVO ENFOQUE EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MINERA.

…………………………………………………………………………Jaime Henríquez M.

MANUAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA E INDICADORES DE DESEMPEÑO.

……………………………………Dra. Marianela Armijo Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública.

CAPÍTULO 4: PLANEAMIENTO MINERO Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ……………………………………………………………………………Ing. Ghercy Ayala Orihuela.

PLAN ESTRATÉGICO (UNA APLICACIÓN).

…………………………………………………………………………… Centromin Perú S.A. Arroyo Aguilar, Abdel Alberto.

MODELO DE OPTIMIZACIÓN EN PLANIFICACIÓN MINERA A CIELO ABIERTO.

……………………………………………………………………………...........Miguel Gómez Yáñez.

PLANIFICACION ESTRATEGICA ORGANIGRAMA Y PROCEDICIMIENTOS.

………………………………………………………………………………..Cosude- Proyecto Gama.

MODELOS DE OPTIMIZACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN MINERA A CIELO ABIERTO.

…………………. …………………………………………. Linda Marcela Castillo Delgado.

SITIOS WEB:

http://www.monografias.com/trabajos94/mision-vision-objetivos-politicas-y-estrategias/mision-

vision-objetivos-politicas-y-estrategias.shtml.

http://manuelgross.bligoo.com/como-hacer-un-analisis-foda.

http://definicion.de/planeacion-estrategica/.

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Monografia-De-Planificacion-Estrategica/1246154.html.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Monografia-De-Planificacion-Estrategica/1246154.html.

http://www.monografias.com/trabajos94/mision-vision-objetivos-politicas-y-estrategias/mision-vision-objetivos-politicas-y-estrategias.shtml

http://www.monografias.com/trabajos94/mision-vision-objetivos-politicas-y-estrategias/mision-vision-objetivos-politicas-y-estrategias.shtml

http://manuelgross.bligoo.com/como-hacer-un-analisis-foda

http://definicion.de/planeacion-estrategica/

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica

http://www.buenastareas.com/ensayos/Monografia-De-Planificacion-Estrategica/1246154.html

http://www.buenastareas.com/ensayos/Monografia-De-Planificacion-Estrategica/1246154.html

VI. RECOMENDACIONES:

Después de haber conocido los principios y sistemas de los 2 métodos de recuperación podemos

recomendar lo siguiente:

Hacer el estudio de la electricidad más práctico.

Interpretar bien los medidores eléctricos y sus respectivas facturaciones.

Realizar mínimamente el cálculo de consumo y demanda de energía eléctrica en nuestro

pabellón en un tiempo mensual.

VII. BIBLIOGRAFÍA:

GUÍA Nº 18: ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE GUÍAS DE ORIENTACIÓN DEL USO EFICIENTE DE LA ENERGÍA Y DE DIAGNÓSTICO

ENERGÉTICO……………………………………………… DIRECCIÓN GENERAL DE

ELECTRICIDAD MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS 2008, Mayo

TALLER DE MEMORIA: INSTRUMENTOS PARA LA ELABORACION DE UNA POLITICA

ENERGETICA SUSTENTABLE………………………………………………………….Dc.PILAR MORAGA SARIEGO

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Internet

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