Evaluación de Desempeño

DESEMPEÑO DEL TRABAJADOR

DESEMPEÑO DEL TRABAJ

INTEGRANTES:

� Guadalupe Cuevas Mansilla� Sarita Casani Ramírez� Lilian Choque Maquera� Cristian Rodríguez Soto� Joseph Bejarano Palomino


2013

PROFESOR: WILBER MALAGA GARCIA

CALERON

“UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS”

27/10/2013

DESEMPEÑO DEL TRABAJ

Guadalupe Cuevas Mansilla Casani Ramírez

Lilian Choque Maquera Cristian Rodríguez Soto Joseph Bejarano Palomino

2013

PROFESOR: WILBER MALAGA GARCIA

CALERON

“UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS”

27/10/2013


DESEMPEÑO DEL TRABAJADOR 2013

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INDICE DEDICATORIA INTRODUCCION CAPITULO I: CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS DE CADA TRABAJADOR

1. Concepto de trabajador 1.1. Actividad libre, retribuida, dependiente y por cuenta ajena 1.2. Trabajadores con régimen laboral especia

a) Altos cargos b) Servicio del hogar familiar c) Penadose instituciones penitenciarias d) Deportistas profesionales e) Artistas en espectáculos públicos f) Agentes y operadores mercantiles dependientes

2. Características del trabajador

CAPITULO II: IMPORTANCIA Y USOS, LA EVALUCION POR COMPETENCIAS 180 GRADOS, 360 GRADOS Y 720 GRADOS

1. Importancia 1.1. Etapas de la evaluación del desempeño

1.1.1. Razones para evaluar al personal 1.1.2. Importancia de la evaluación del personal 1.1.3. Objetivos de la evaluación del desempeño 1.1.4. Elementos claves en el sistema de evaluación del personal 1.1.5. La entrevista 1.1.6. Usos de la evaluación del desempeño

2. Usos de la evaluación del personal 3. 180 grados

3.1. Como debe ser la prueba 3.2. Quien debe evaluar 3.3. A quien se aplica 3.4. Como se debe aplicar 3.5. Evaluación 3.6. Características 3.7. Ventajas 3.8. Desventajas

4. Evaluación de 360° 4.1. Características 4.2. Ventajas


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4.3. Desventajas 5. Evaluación 720°

CAPITULO III: TECNICAS DE EVALUACIONES DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

1. Proceso de comunicación supervisor trabajador 2. Clasificación ocupacional 3. Competencias seleccionadas el medec 4. Registros de evidencias 5. Calificación de comportamientos observables 6. Revisión formal 7. Asignación de puntajes 8. Entrevista / retroalimentación 9. Implementación

CAPITULO IV: LA FORMACIÓN DE VALORES

1. Definición de los valores 2. Tipos de valores

2.1. Valores personales 2.2. Valores familiares 2.3. Valores socio-culturales 2.4. Valores materiales 2.5. Valores espirituales 2.6. Valores morales

3. ¿por qué es tan difícil formar valores?

CAPITULO V: EL RECONOCIMIENTO AL PERSONAL

1. ¿qué es el reconocimiento? 2. ¿por qué es importante el reconocimiento? 3. Cinco pasos para implementar el reconocimiento de personal 4. ¿qué actividades de reconocimiento se puede utilizar para reforzar las

conductas?

CAPITULO VI: CASO PRÁCTICO

1. Primer caso caso 1.1. Descripción de la empresa 1.2. Descripción de la situación 1.3. Plan de acción 1.4. Resolución del problema: 1.5. Conclusión


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2. Segundo caso

2.1. Empresa a 2.2. Empresa b 2.3. Empresa c

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA


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DEDICATORIA A Dios, por brindarnos la dicha de la salud y bienestar físico y espiritual. A nuestros padres agradecimiento a su esfuerzo, amor y apoyo incondicional, durante nuestra formación tanto personal como profesional. A nuestro profesor, por brindarnos su guía y sabiduría en el desarrollo de este trabajo.


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INTRODUCCIÓN

Este informe tiene como objetivo analizar los distintos aspectos que se identifican para poder convertirse en un trabajador ideal, dicho con otras palabras Ascender en el trabajo exige un esfuerzo diario que permita destacar sobre la media para así lograr la confianza de los superiores. Obtener la confianza de nuestros superiores siempre ha sido necesario en el lugar del trabajo. Pero hay muchas maneras de conseguirlo. Si se quiere escalar peldaños en el trabajo, es necesario demostrar valía en todas las facetas laborales. El esforzarse en las tareas únicamente cuando está presente, le inducirá a pensar que no se trabaja en su ausencia. Así disminuyen las posibilidades de promoción. El trabajador que está siempre mencionando sus éxitos es probable que alcance tan malos resultados como el que resta valor a sus aciertos. La clave está en el equilibrio. Hay que saber venderse bien, pero con mesura y aprovechar las oportunidades que se presenten.


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CAPITULO I:

CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS DE CADA TRABAJADOR


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1 CONCEPTO DE TRABAJADOR

1.1. ACTIVIDAD LIBRE, RETRIBUIDA, DEPENDIENTE Y POR CUENTA AJENA

El Estatuto de los Trabajadores configura al trabajador como sujeto del contrato de trabajo y lo será “quien voluntariamente preste sus servicios retribuidos por cuenta ajena y dentro del ámbito de organización y dirección de otra persona, física o jurídica, denominada empleador o empresario”.

La actividad ha de ser libre o voluntariamente prestada. La actividad ha de ser retribuida. La retribución del trabajo recibe el nombre de “salario”, por devengarse regular y progresivamente. La generalidad de los ordenamientos jurídicos parte de la noción de trabajo dependiente como objeto regulado por el derecho del trabajo.

Las tradicionales profesiones liberales, incluso cuando se encuentren en situaciones consideradas como de subordinación, se excluyen del ámbito laboral. Es definitiva, a efectos de la consideración de una relación como laboral, la existencia de un control sobre el resultado.

El presupuesto de la ajenidad es el de mayor significación histórica e indudable trascendencia práctica a la hora de determinar el concepto de trabajador. Para su determinación se sostienen varios criterios:

a) Tesis de la ajenidad en los frutos, es decir, los frutos del trabajo son

atribuidos inicial y directamente a persona distinta de la que ejecuta el trabajo.

b) Tesis de la ajenidad de los riesgos. Desde esta perspectiva, en el trabajo por cuenta ajena se exigen 3 características esenciales:

� Que el coste del trabajo corra a cargo del empresario. � Que el resultado del trabajo se incorpore al patrimonio del empresario. � Que sobre el empresario recaiga el resultado económico favorable o

adverso, sin que el trabajador se vea afectado por el mismo. � De todas formas cuando se colectivizan los intereses profesionales de

un grupo numeroso de trabajadores en una situación determinada, estos suelen conseguir su inclusión en el ámbito laboral.


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1.2. TRABAJADORES CON RÉGIMEN LABORAL ESPECIA La relación de trabajo es un género que comprende numerosas especies, muy diferentes entre sí, pero todas subsumibles dentro del género. El Estatuto de los Trabajadores parte de la distinción de unas relaciones laborales comunes y otras de carácter especial. El régimen jurídico de las relaciones laborales especiales supone la exclusión de la legislación laboral común. La diferencia de régimen jurídico no puede entenderse discriminatoria, al hallarse su justificación en las especiales características de los trabajos que se contemplan.

a) ALTOS CARGOS: El Estatuto de los Trabajadores incluye entre las

relaciones laborales de carácter especial la del personal de alta dirección. La especialidad radica en que la buena fe y la recíproca confianza adquieren un carácter particular. Tanto la buena fe como la recíproca confianza generan obligaciones y derechos específicos; estas peculiaridades explican, la posibilidad de extinción del contrato por voluntad del empresario sin alegar causa alguna. Se considera personal de alta dirección quienes “ejercitan poderes inherentes a la titularidad jurídica de la empresa, y relativos a los objetivos generales de la misma, con autonomía y plena responsabilidad sólo limitada por los criterios e instrucciones directas emanadas de la persona o los órganos superiores de gobierno y administración de la entidad que respectivamente ocupe aquella titularidad”.

b) SERVICIO DEL HOGAR FAMILIAR: En esta relación destaca “la íntima,

forzosa y continuada convivencia en el limitado espacio del hogar familiar de tal forma que la prestación del servicio tiene un componente especial y subjetivo de mayor importancia que el del resultado del trabajo o la cuantía de la retribución”. La confianza se convierte en elemento fundamental de la relación de trabajo y en una exigencia del funcionamiento de ésta.

c) PENADOS E INSTITUCIONES PENITENCIARIAS: Las normas penitenciarias prevén diversas modalidades de trabajo, según persiga fines de formación, de tratamiento, de atención a los servicios del establecimiento o en general, de producción para el mercado. Se rigen por las normas del Derecho Penitenciario.

d) DEPORTISTAS PROFESIONALES: Se consideran deportistas profesionales “quienes en virtud de una relación establecida con carácter regular, se dedique voluntariamente a la práctica de un deporte por cuenta


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y dentro del ámbito de organización y dirección de un club o entidad deportiva a cambio de retribución”. Quedan excluidos los deportistas aficionados.

Singularidades que presenta esta regulación especial: � Los contratos serán necesariamente temporales y su duración habrá

que fijarla obligatoriamente en contrato escrito. � Admite las cesiones temporales de deportistas profesionales de unos

clubs o entidades deportivas a otras computándose el tiempo de cesión como de duración del contrato. Se exige consentimiento expreso del deportista.

� Se admite la extinción por voluntad unilateral del deportista, distinguiéndose si la resolución es causal (derecho a indemnización) o no.

e) ARTISTAS EN ESPECTÁCULOS PÚBLICOS: Se entiende por relación

especial de trabajo de los artistas en espectáculos públicos “la establecida entre un organizador de espectáculos públicos o empresario y quienes se dediquen voluntariamente a la prestación de una actividad artística por cuenta y dentro del ámbito de organización de aquellos a cambio de una retribución”. Especialidades de la relación:

� El derecho del artista a la ocupación efectiva, incluidos los ensayos y

actividades preparatorias. � El derecho a la retribución por los ensayos. � Regulación mediante convenio colectivo de la “situación de

disponibilidad” del artista respecto de su empresario y de los desplazamientos y giras, así como de las indemnizaciones por extinción del contrato de duración superior al año.

f) AGENTES Y OPERADORES MERCANTILES DEPENDIENTES: El

Estatuto de los Trabajadores considera especiales las relaciones “en virtud de las cuales una persona natural, actuando bajo la denominación de representante, mediador y cualquiera otra con la que se le identifique en el ámbito laboral, se obliga con uno o más empresarios, a cambio de una retribución, a promover o concertar personalmente operaciones mercantiles por cuenta de los mismos, sin asumir el riesgo y ventura de tales operaciones”.


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Se exige que el contrato de trabajo se haga por escrito y que en él se hagan constar determinadas reglas, en especial el tipo de actividades que debe realizar el trabajador, las facultades que ostenta para actuar en nombre del empresario, y la zona, demarcación o categoría de clientes en relación a los cuales puede desempeñar su trabajo.

2 CARACTERISTICAS DEL TRABAJADOR

� Son muy flexibles, se adaptan a los cambios y a las personas, realizan trabajo individual como en equipo.

� Saben escuchar, participan activamente y escuchan de la misma forma, primero atienden a lo que dicen los demás y después aportan, no interrumpen a las otras personas.

� No tienen un alto ego, pueden ser personas seguras, pero tienen en cuenta a los demás, no tienen un ego engrandecido.

� Es capaz de crear ideas en base a las ideas de los demás. � Aceptan las críticas, si son constructivas, si no sabemos aprender de otros,

aportar y reconocer los puntos débiles difícilmente nos adaptaremos a cualquier grupo.

� Buscan soluciones, aportan ideas, se adaptan a los cambios de manera que pueden solventar cualquier imprevisto.

� Deben ser personas responsables que dan el 100% en su trabajo, tienen responsabilidades, no sólo por la empresa sino también por no cargar el peso de las propias funciones en las otras personas.

� Se adaptan perfectamente a su rol, ser una persona con buenas cualidades para el trabajo en equipo no supone ser un líder nato. Buscan el beneficio común, si se quiere ir bien en todos los aspectos se debe buscar el beneficio propio, el de los compañeros y el de la empresa.

� Saben mejorar con el tiempo, analizan lo que ha pasado, lo que hay a su alrededor y buscan nuevas formas de mejora.


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CAPITULO II: IMPORTANCIA Y USOS,

LA EVALUCION POR COMPETENCIAS 180

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1. IMPORTANCIA

Muchas empresas creen que para conformar un equipo de trabajo eficiente, basta con contratar a quienes tengan el mejor Currículum o cuenten con las habilidades requeridas para el cargo que realizarán. Esto no es cierto. Es fundamental hacer una medición constante del desempeño de los trabajadores una vez que son contratados.

Al realizar estas evaluaciones, los colaboradores se mantienen motivados y están mucho más preocupados de cumplir con fechas estipuladas y realizar tareas programadas. Además, permite a las compañías identificar las debilidades de los equipos de trabajo y así realizar planes de capacitación adecuados, que apunten a temas específicos, como los denominados In-Company.

Evaluar el desempeño es también útil para que las organizaciones detecten a aquellos colaboradores que se destacan por su eficiencia y puedan realizar campañas de sucesión exitosas con las capacidades profesionales comprobadas. Esto permite que la empresa no dedique ni tiempo ni recursos en reclutar a un nuevo integrante, ya que al realizar sucesiones internas, el trabajador ya está ambientado y conoce perfectamente las metodologías utilizadas por la organización.

Otro punto a favor de medir los desempeños es que ayuda a transparentar las compensaciones otorgadas para que sean acorde a las metas logradas. Una empresa que integra en sus planes de acción la evaluación del desempeño de los colaboradores, es capaz de potenciar las habilidades de los mismos y permite que los trabajadores “hagan carrera” dentro de la compañía, lo que beneficia a todos los involucrados.

La evaluación es un proceso para medir el rendimiento laboral del trabajador, con el objeto de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los recursos humanos. Las organizaciones modernas utilizan la evaluación del trabajador para determinar incrementos de sueldos, necesidades de capacitación y desarrollo, así como ofrecer la documentación para apoyar las acciones de rotación de personal. En consecuencia, una evaluación bien manejada sirve como instrumento de supervisión y desarrollo de personal.

La evaluación del trabajador, se convierte en un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades del desempeño de un trabajador, es una herramienta de dirección, imprescindible en la actividad administrativa, ayuda a


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determinar políticas de recursos humanos adecuados a las necesidades de la organización. Aunque una de las tareas más importantes del gerente es ayudar a que los Demás obtengan mejor desempeño, no es difícil evaluar el rendimiento del personal y preparar a otras personas para que mejoren. No es fácil medir el desempeño de un trabajador con exactitud. Muchas veces resulta difícil transmitir el resultado al trabajador de manera constructiva y sin causarle malestar y traducir la información del desempeño pasado a mejoras futuras.

La evaluación es el proceso por el cual objetivamente se valora cuantitativamente y cualitativamente al trabajador en el puesto que desempeña y se obtiene con la suma de factores determinantes; positivos o negativo de su rendimiento laboral. El estudio de los sistemas de evaluación del rendimiento en el trabajador, nos permite señalar que en nuestro medio no se practican con la objetividad requerida. Comúnmente se aplican grados de medición de los factores, imperando casi una total subjetividad lo que ha logrado como consecuencia una comprensible desconfianza en tan importante principio, que es instrumento para una justa valoración del hombre trabajador en el puesto de trabajo. La evaluación amplia las bases de información del departamento de personal. Estos conocimientos sirven para la retroalimentación que reciben los trabajadores sobre su desempeño.

Una evaluación precisa del rendimiento, indica al trabajador cuáles son sus deficiencias. Para el departamento de personal, las evaluaciones logran que las compensaciones, las colocaciones, la capacitación, el desarrollo y la orientación sean más eficaces; de igual forma obtiene retroalimentación sobre sus actividades de desarrollo, el proceso de obtención de trabajadores y los diseños de empleos. En resumen, la evaluación del trabajador sirve como una verificación de control de calidad sobre el desempeño del trabajador en un determinado periodo de tiempo.

1.1. ETAPAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1.1.1. RAZONES PARA EVALUAR AL PERSONAL

Hay varias razones para evaluar al personal:

� La evaluación ofrece información con la cual pueden tomarse decisiones

de promoción y remuneración.


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� La evaluación ofrece una oportunidad para que el supervisor y su subordinado coordinen y revisen el comportamiento de ese relacionado con el trabajo que ejecuta.

� La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su desempeño.

� Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir cualquier diferencia que la evaluación haya descubierto y les permite reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente.

� La evaluación puede y debe ser parte de un proceso de planeación de desarrollo del trabajador en la empresa, pues ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de personal a la luz de sus potencialidades.

1.1.2. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL

La evaluación del personal puede determinar quiénes merecen recibir incrementos en los sueldos por méritos y otros ajustes salariales.

Permite determinar las necesidades de entrenamiento, capacitación y desarrollo del personal. Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin de que continúen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos. Promueve el estímulo a la mayor productividad. Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.

1.1.3. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del trabajador es un tema que ha despertado opiniones favorables; sin embargo, muy poco se ha hecho para una verificación real y científica de sus efectos.


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Se dice que, mientras que la selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepción de la materia prima; la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje. Las dos comparaciones se refieren implícitamente a la posición pasiva y sumisa del individuo que está siendo evaluado con relación a la organización a la cual pertenece o pretende pertenecer y del enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza humana. La evaluación del trabajador no puede restringirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del subordinado, es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado debe no solamente tener conocimiento del cambio planeado, sino también saber por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse. En la administración moderna es tan importante, por cuanto debe buscar permanentemente la racionalización de los puestos de trabajo y las funciones que deben cumplir los trabajadores, sin burocratizarse. También se puede entender como una especie de inspección de calidad en la línea de montaje o como la valoración del trabajador en el cumplimiento de sus obligaciones desde el punto de vista de los intereses institucionales y de la mejor formación integral de la persona. Con la evaluación del desempeño se espera lograr:

� Mejorar el rendimiento en el trabajo. � Detectar posibles errores de asignación de personal, determinando

necesidades de reubicación. � Apoyar la investigación de necesidades de capacitación y desarrollo del

personal. � Servir como una oportunidad de retropulsión para el trabajador,

respecto a cómo se está y cuáles pueden ser sus proyecciones en la empresa.

� Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la efectiva realización de su labor.

� Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y administrar los recursos humanos asignados, proporcionándoles un medio para desarrollar y alcanzar la ascendencia sobre las mismas.

� Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de selección del personal.


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� Conocer el potencial humano de la empresa. � Proporcionar a la autoridad competente la información que esta

requiera para la toma de decisiones en política de administración y desarrollo de personal.

1.1.4. ELEMENTOS CLAVES EN EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL

PERSONAL Primero, reúna los datos. Estudie la descripción del puesto del empleado, compare su desempeño con los criterios y revise los archivos de las evaluaciones previas de desempeño. A continuación prepare al empleado. Es necesario darle por lo menos aviso una semana antes para que revise su trabajo, lea descripciones de su puesto, analice los problemas y prepare sus preguntas y comentarios.

Finalmente, elija el momento y lugar. Hay que encontrar un momento mutuamente acordado para la entrevista y dejar suficiente tiempo libre para toda la entrevista. Las entrevistas con personal de nivel menor, como los oficinistas y el personal de mantenimiento, probablemente no requieran más de una hora. Evaluar a los empleados de nivel gerencial con frecuencia requiere de dos a tres horas. Hay que asegurarse de que la entrevista se realice en un lugar privado donde no habrá interrupciones por llamadas telefónicas o visitas.

1.1.5. LA ENTREVISTA

a) Ser directo y específico. b) No decir ni hablar de cosas personales. c) Animar a expresarse al empleado. d) No ser puntilloso o agresivo en las preguntas.

1.1.6. USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa) la evaluación de desempeño trata de alcanzar diversos objetivos intermedios. La evaluación del desempeño puede tener los siguientes usos administrativos:


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� La vinculación del individuo al cargo o puesto de trabajo. � Entrenamiento y capacitación. � Rotaciones de personal. � Incentivos salariales por el buen desempeño. � Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los

subordinados. � Auto perfeccionamiento del trabajador. � Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. � Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. � Estímulo a la mayor productividad. � Retroalimentación de información al propio individuo evaluado. � Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

2. USOS DE LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL

� Mejoramiento del rendimiento: La retroalimentación del rendimiento

permite a los empleados, gerentes y especialistas de personal, intervenir con acciones apropiadas para mejorar el rendimiento.

� Ajuste de compensaciones: Las evaluaciones del rendimiento ayudan a los

encargados de tomar decisiones a determinar quiénes deben recibir aumentos. Muchas empresas conceden parte o todos sus aumentos de sueldos a sus bonificaciones, basándose en los méritos, lo que se determina primordialmente mediante evaluaciones del rendimiento.

� Decisiones de colocación: Los ascensos, las transferencias y las

degradaciones se suelen basar en el rendimiento del pasado o el esperado. A menudo, los ascensos son una recompensa por el rendimiento del pasado.

� Necesidades de capacitación y desarrollo: Un mal desempeño puede

indicar una necesidad de capacitación. De modo similar, el buen desempeño puede indicar potencial desaprovechado que se debería desarrollar.

� Planeación y desarrollo de carreras: La retroalimentación sobre el rendimiento dirige las decisiones de carrera sobre las trayectorias específicas que deben investigarse.

� Deficiencias en el proceso de cobertura de empleos: Un buen o mal rendimiento implica puntos fuertes o débiles en los procedimientos de cobertura de vacantes del departamento de personal.

� Inexactitudes de la información: Un mal desempeño puede indicar errores en la información de análisis de empleos, los planes de recursos humanos u otras partes del sistema de información de la administración de personal. La


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dependencia de información inadecuada puede haber producido decisiones incorrectas de contratación, adiestramiento o asesoramiento.

� Errores de diseño de empleos: Un mal rendimiento puede ser síntoma de

diseños de empleos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen a diagnosticar esos errores.

� Igualdad de oportunidades de empleo: Las evaluaciones precisas del

rendimiento que miden en realidad el desempeño relacionado con los empleos aseguran que las decisiones internas de colocación no son discriminatorias.

� Desafíos externos: A veces el desempeño se ve afectado por factores

situados fuera del ambiente de trabajo, tales como asuntos familiares, financieros, de salud o personales, o de otros tipos. Si se descubren por medio de evaluaciones, el departamento de personal puede proporcionar ayuda.

3. 180 GRADOS

La evaluación de 180º, Es aquella en la cual la persona es evaluada por su jefe sus compañeros de posición y eventualmente sus clientes. A diferencia de la evaluación de 360° en esta no intervienen los subordinados, por lo tanto no es tan completa.

Cuando intervienen los clientes o proveedores externos en la evaluación su punto de vista puede ser una ventaja al permitir dar una opinión sobre la competencia de servicio al cliente, pero puede distorsionar la información sobre el desarrollo humano al no conocer realmente al empleado y su desempeño en el día a día

Es una evaluación en la cual una persona es evaluada por su jefe, y sus pares (miembros del equipo) y eventualmente por los clientes.

Al aplicar la empresa genere credibilidad para la empresa y permite que esta sea identificada en sus relaciones mostrando fortalezas y debilidades.

3.1. COMO DEBE SER LA PRUEBA

� La prueba debe medir las competencias, su apertura en grados

COMO FUNCIONA ESTILO: Supervisor o jefe

3.2. QUIEN DEBE EVALUAR

� Es importante que la evaluación la realice una persona� Que tenga conocimiento de las actividades o funciones del� Evaluado para que de este modo se puedan identificar el� Grado de sus competencias y reconocer aquellas � Tuvieron en cuenta.3.3. A QUIEN SE APLICA:

enfocado por áreas o por ocupaciones, con un instrumento general que contiene competencias específicas para cada ocupación o perfil.


COMO FUNCIONA ESTILO: Supervisor o jefe evaluado – pares

QUIEN DEBE EVALUAR

Es importante que la evaluación la realice una persona Que tenga conocimiento de las actividades o funciones del Evaluado para que de este modo se puedan identificar el Grado de sus competencias y reconocer aquellas que no seTuvieron en cuenta.

A QUIEN SE APLICA: Su aplicación se realiza en grupos e individual, enfocado por áreas o por ocupaciones, con un instrumento general que contiene competencias específicas para cada ocupación o perfil.


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Su aplicación se realiza en grupos e individual, enfocado por áreas o por ocupaciones, con un instrumento general que contiene competencias específicas para cada ocupación o perfil.


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3.4. COMO SE DEBE APLICAR

� Se sugiere manejar 9 plantillas, es decir, que se entregue a 9 personas. � Cuantos más evaluadores participen, el sistema adquiere mayor objetividad. � El comportamiento observado se debe relacionar con una competencia y por

consiguiente se relaciona con la descripción de la competencia (grado) para dar el resultado.

3.5. EVALUACION: Es una herramienta de evaluación integral para el desarrollo de los recursos humanos, que permite la valoración del desempeño, consiste: Un cuestionario con una serie de ítems o factores predefinidos en base a comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de su práctica laboral. Jefes, compañeros de su posición, Supervisados, donde también pueden intervenir proveedores y clientes. Proporcionando al evaluado una formidable herramienta de autodesarrollo procurando además la satisfacción de las necesidades y expectativas no solo del jefe sino también de aquellos que reciben los servicios de la persona tanto internos como externos. 3.6. CARACTERISTICAS

� Implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la

integra, ambos reconocen el verdadero valor de las personas, como el principal componente del capital humano de la organización.

� Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos, en condiciones normales de trabajo y en condiciones especiales como estrés, plazos cortos, frecuencia etc.

� Es una herramienta para que las personas mejoren, por lo tanto se requiere sinceridad con el evaluado dejándole constancia de las competencias que necesita mejorar.

� Su objetivo principal es el desarrollo de las personas, lo cual puede ser dirigido por la empresa a través de la capacitación o entrenamiento, o autodesarrollo.

� Propone la autoevaluación, con este objetivo de la evaluación de 360, muchas personas tienden a sobre calificarse y otras son implacables consigo mismas.


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� Proporciona herramientas de autodesarrollo al personal, es decir no esperar que la empresa decida el rumbo o dirección de las personas, sino que cada quien decida que desean en su carrera laboral, ser proactivo respecto a ello y mediar los medios para lograrlo.

� El proceso no concluye con la entrega de resultado y su análisis, los evaluados deben incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados.

3.7. VENTAJAS

� Es el sistema más amplio en que las respuestas se recolectan desde varios

ángulos, por lo que puede reducir el sesgo y prejuicios � Implica la retroalimentación de una gran variedad de fuentes, jefe inmediato,

gerentes, colegas, subordinados, clientes y proveedores que pueden incentivar el desarrollo del empleado.

� Propicia el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basado en los resultados de la evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado.

� A partir de él se pueden definir planes de capacitación y desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales.

� Proporciona información objetiva y cuantificada respecto a áreas clave del desempeño " difícil de medir" como lo son: liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, administración del tiempo, solución de problemas, habilidad para desarrollar a otros, etc.

3.8. DESVENTAJAS

� Su implementación no es adecuada para cualquier empresa, pues fracasan

donde su entorno no está preparado para aceptarla y apoyarla. � Se presentan dificultades adicionales cuando la cultura predicada y la cultura

real son no está claramente definida � Es una gran tarea de grandes dimensiones que involucra a mucha gente y

requiere de una gran cantidad de tiempo y esfuerzo; es necesario proceder con cuidado para su implementación

4. EVALUACION DE 360°

Es una herramienta de evaluación integral para el desarrollo de los recursos humanos, que permite la valoración del desempeño, la misma consiste en que una persona es evaluada por todo su entorno,: Jefes, compañeros de su posición, Supervisados, donde también pueden intervenir proveedores y clientes, a través


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de un cuestionario con una serie factores predefinidos en base a comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de su práctica laboral, proporcionando al evaluado una formidable herramienta de autodesarrollo procurando además la satisfacción de las necesidades y expectativas no solo del jefe sino también de aquellos que reciben los servicios de la persona tanto internos como externos.

� Seguimiento a los evaluados: implementar un proceso de seguimiento

desde el área de Rh y de los supervisores, deben estar abiertos a recibir inquietudes sobre la evaluación, desarrollar planes de formación para mejora de competencias o sugerir ideas para el autodesarrollo

� Entrenamiento de los evaluadores: uso del formulario, definición de las competencias a evaluar.

� Manuales de instrucción: Instructivos simples claros y precisos para los evaluadores

4.1. CARACTERÍSTICAS

� Implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la

integra, ambos reconocen el verdadero valor de las personas, como el principal componente del capital humano de la organización.

� Cuanto mayor sea el número de evaluadores mayor será la fiabilidad del sistema.

� Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos, en condiciones normales de trabajo y en condiciones especiales como estrés, plazos cortos, frecuencia etc.

� Es una herramienta para que las personas mejoren, por lo tanto se requiere sinceridad con el evaluado dejándole constancia de las competencias que necesita mejorar.

� Implica confidencialidad y confianza entre los participantes. � Su objetivo principal es el desarrollo de las personas, lo cual puede ser

dirigido por la empresa a través de la capacitación o entrenamiento, o gestionado por la misma persona (autodesarrollo) dirigiéndose a sí mismo para mejorar su rendimiento.


� Proporciona herramientas de autodesarrollo al personal, es decir no esperar que la personas, lo cual puede ser dirigido por la empresa a través de la capacitación o entrenamiento, o gestionado por la misma persona (autodesarrollo) dirigiéndose a sí mismo para mejorar su rendimiento.


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� Proporciona herramientas de autodesarrollo al personal, es decir no esperar que la empresa decida el rumbo o dirección de las personas, sino que cada quien decida que desean en su carrera laboral, ser proactivo respecto a ello y mediar los medios para lograrlo.

� Requiere de varios años de aplicación sistemática para brindar a la empresa y sus integrantes el máximo resultado.

� El proceso no concluye con la entrega de resultado y su análisis, los evaluados deben incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados.

� No representa un logro si no se acompaña de un plan completo de desarrollo de competencias.

� Para aplicar evaluación de 360° la organización debe estar madura, es decir, debe tener antecedentes con aplicación de evaluaciones de desempeño tradicional o integral de gestión por competencia.

4.2. VENTAJAS

� Es el sistema más amplio en que las respuestas se recolectan desde varios

ángulos, por lo que puede reducir el sesgo y prejuicios. � Implica la retroalimentación de una gran variedad de fuentes, jefe inmediato,

gerentes, colegas, subordinados, clientes y proveedores que pueden incentivar el desarrollo del empleado.

� Complementa los programas de administración de calidad total al hacer énfasis en clientes internos, externos y equipos.

� Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.

� Proporciona información objetiva y cuantificada respecto a áreas clave del desempeño " difícil de medir" como lo son: liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, administración del tiempo, solución de problemas, habilidad para desarrollar a otros, etc.

4.3. DESVENTAJAS

� Su implementación no es adecuada para cualquier empresa, pues fracasan donde su entorno no está preparado para aceptarla y apoyarla.

� El sistema es más complejo en términos administrativos, es una gran tarea de grandes dimensiones que involucra a mucha gente y requiere de una gran cantidad de tiempo y esfuerzo; es necesario proceder con cuidado para su implementación.


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� La retroalimentación puede intimidar y provocar inseguridad y resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon", sobre todo si la única retroalimentación dada fue negativa y no se hizo de manera constructiva.

� Se puede cometer errores tales como incluir a empleados no conocidos por el evaluador y por ende tergiversar los resultados de la evaluación.

5. EVALUACION 720°

Si se desea una evaluación de 720 grados, será. Necesario recopilar información no solo del interior de la empresa, sino también de grupos exteriores. Entre los asesores externos pueden estar los inversores, los clientes o los proveedores. Estos grupos son importantes porque son los más interesados en los activos intangibles de la organización El lograr un 360º está bien, pero lograr 720º (dos vueltas de 360) es mucho mejor. La retroalimentación sin seguimiento hará que el proceso demuestre que fue una pérdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltará que la evaluación es importante y que el comportamiento cuenta


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CAPITULO III: TECNICAS DE

EVALUACIONES DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS


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TECNICAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 1. PROCESO DE COMUNICACIÓN SUPERVISOR TRABAJADOR: Que

contribuye al conocimiento y comprensión de los propósitos del modelo y al desarrollo del trabajador y la mejora de los procesos

� PROPÓSITOS 1 Conocer el comportamiento de la labor del trabajador con

el fin de crear e implementar estrategias para su desarrollo y promoción. Determinar si corresponde o no, y en qué medida, compensaciones dentro de la banda salarial que se encuentra el cargo que ocupa el trabajador. Encauzar adecuadamente acciones de capacitación.

� PROPÓSITOS 2 Mejorar la comunicación del trabajador con su equipo de trabajo y la supervisión. Colaborar con el supervisor en el conocimiento del personal a su cargo, unificando criterios y sistematizando la información. Detectar problemas en los procesos que puedan afectar el normal desempeño del trabajador.

� PROPÓSITOS 3 Tener información necesaria para toma de decisiones para mejorar procesos y resultados. Disponer de la información necesaria para fijar criterios en política salarial, recursos humanos, y otros.

2. CLASIFICACIÓN OCUPACIONAL: contempla a trabajadores comprendidos en el grupo ocupacional producción y servicios que realizan tareas dentro del proceso productivo, de mantenimiento y servicios y no ejercen supervisión. El personal comprendido en los otros grupos ocupacionales: técnicos/administrativos que no ejercen supervisión, y jefatura no son considerados en el presente modelo.

3. COMPETENCIAS SELECCIONADAS El MEDEC: se basa en 6

Competencias Principales las que comprenden cuatro Niveles de Comportamientos Observables cada una de ellas. A cada Comportamiento Observable de acuerdo al Perfil de Competencias de cada Ocupación le corresponderá una calificación Baja, Media o Alta según el Grado de Aplicación correspondiente.

4. REGISTROS DE EVIDENCIAS

a) REGISTROS DE EVIDENCIAS 1: ¿QUÉ ES UNA EVIDENCIA? “La evidencia es un instrumento tangible que da cuenta, ante terceros, del desarrollo de una competencia como consecuencia de un desempeño”.


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b) REGISTROS DE EVIDENCIAS 2: El Supervisor sobre la base de los

Comportamientos Observables descriptos en las respectivas Competencias registra situaciones o tareas específicas realizadas por el Trabajador que dan cuenta de determinados Comportamientos. Igualmente el Trabajador puede solicitar a su Supervisor el registro de determinadas evidencias.

5. CALIFICACIÓN DE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES: Al finalizar el

período de evaluación, El Supervisor califica en la Hoja de Evaluación el Grado de Aplicación de cada Comportamiento Observable de cada Competencia basado en el Registro de Evidencias.

6. REVISIÓN FORMAL: Los jefes reciben de los supervisores las calificaciones

de los trabajadores Verifican que los registros de evidencias sean información válida para las calificaciones. Acuerdan posibles diferencias. Elevan a RR HH control y asignación de puntajes.

7. ASIGNACIÓN DE PUNTAJES: Recursos humanos recibe las calificaciones aprobadas por jefes y supervisores, verifica el correcto cumplimiento del proceso y de acuerdo a la tabla de valoración asigna los puntajes parciales por competencias y totales. RR HH entrega a las jefaturas los resultados a los efectos de las entrevistas/retroalimentación.

8. ENTREVISTA / RETROALIMENTACIÓN: El supervisor de acuerdo al

resultado de la evaluación efectúa la entrevista devolución con el trabajador. En caso de haber disconformidades se proponen las correcciones que correspondan. Posteriormente el supervisor analiza con su jefe el resultado de la entrevista devolución y acuerdan las acciones que correspondan. El supervisor informa al trabajador lo acordado con el jefe y en caso de persistir disconformidades se abren tres posibles instancias:

� Posibles instancias en caso de surgir disconformidades en los resultados de

la evaluación: Segunda entrevista supervisor / trabajador Entrevista jefe del supervisor / trabajador Entrevista supervisor / jefe / trabajador. Opción con participación de un delegado sindical

9. IMPLEMENTACIÓN La implementación del MEDEC implica informar a todo

el personal de la empresa sobre los propósitos del programa, las etapas, el grado de participación de cada persona, y demás acciones que conlleven al compromiso de todos a lograr los resultados esperados.


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a) ¿CÓMO SE BENEFICIA EL EMPLEADOR CON EL MEDEC?

� Pone en funcionamiento un modelo de comunicación entre todos los

actores del proceso productivo que se traduce en reales incrementos de productividad. El registro de evidencias da cuenta del desarrollo de competencias como consecuencia del desempeño y permite tomar acciones de mejoras.

� El registro de evidencias es más que un registro en sí, aumenta la autoestima tanto de los trabajadores como de los supervisores al mostrar los logros. Permite un ordenamiento salarial acorde con el aumento de productividad de la mano de obra. Posibilita acuerdos de flexibilización laboral que acompañe el desarrollo de la empresa.

� Considera un sistema organizacional basado en resultados más que en funciones y tareas. Conlleva a un trabajo auto-evaluado y a adaptación a requerimientos en ambientes cambiantes. Se centra en lo que logra el trabajador más que en lo que hace. No es un fin. Es un medio para logar los objetivos de la empresa.


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CAPITULO IV: LA FORMACIÓN DE

VALORES


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1. DEFINICIÓN DE LOS VALORES

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. También son fuente de satisfacción y plenitud.

Nos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos, personales o colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones más importantes.

Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueños y aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con el bienestar o la felicidad.

Los valores valen por sí mismos. Son importantes por lo que son, lo que significan, y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos.

Valores, actitudes y conductas están estrechamente relacionados. Cuando hablamos de actitud nos referimos a la disposición de actuar en cualquier momento, de acuerdo con nuestras creencias, sentimientos y valores.

Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo que más apreciamos es el comportamiento, lo que hacen las personas. Una persona valiosa es alguien que vive de acuerdo con los valores en los que cree. Ella vale lo que valen sus valores y la manera cómo los vive.

Pero los valores también son la base para vivir en comunidad y relacionarnos con las demás personas. Permiten regular nuestra conducta para el bienestar colectivo y una convivencia armoniosa. En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus integrantes, y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del propósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes y acciones necesarias para lograr sus objetivos.


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2. TIPOS DE VALORES Podemos hablar de valores universales, porque desde que el ser humano vive en comunidad ha necesitado establecer principios que orienten su comportamiento en su relación con los demás. En este sentido, se consideran valores universales, la honestidad, la responsabilidad, la verdad, la solidaridad, la cooperación, la tolerancia, el respeto y la paz, entre otros. Sin embargo, puede resultar útil para facilitar su comprensión, clasificar los valores de acuerdo con los siguientes criterios: 2.1. VALORES PERSONALES: Son aquellos que consideramos principios

indispensables sobre los cuales construimos nuestra vida y nos guían para relacionarnos con otras personas. Por lo general son una mezcla de valores familiares y valores socios culturales, junto a los que agregamos como individuos según nuestras vivencias.

2.2. VALORES FAMILIARES: Se refieren a lo que en familia se valora y establece como bien o mal. Se derivan de las creencias fundamentales de los padres, con las cuales educan a sus hijos. Son principios y orientaciones básicas de nuestro comportamiento inicial en sociedad. Se transmiten a través de todos los comportamientos con los que actuamos en familia, desde los más sencillos hasta los más “solemnes”.

2.3. VALORES SOCIO-CULTURALES: Son los que imperan en la sociedad en la que vivimos. Han cambiado a lo largo de la historia y pueden coincidir o no con los valores familiares o los personales. Se trata de una mezcla compleja de distintos tipos de valoraciones, que en muchos casos parecen contrapuestas o plantean dilemas.

� Por ejemplo, si socialmente no se fomenta el valor del trabajo como medio de realización personal, indirectamente la sociedad termina fomentando “anti-valores” como la deshonestidad, la irresponsabilidad o el delito.

� Otro ejemplo de los dilemas que pueden plantear los valores socio-culturales ocurre cuando se promueve que “el fin justifica los medios”. Con este pretexto, los terroristas y los gobernantes arbitrarios justifican la violencia, la intolerancia y la mentira, alegando que su objetivo final es la paz.


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2.4. VALORES MATERIALES: Son aquellos que nos permiten subsistir. Tienen que ver con nuestras necesidades básicas como seres humanos, como alimentarnos o vestirnos para protegernos de la intemperie. Son importantes en la medida que son necesarios. Son parte del complejo tejido que se forma de la relación entre valores personales, familiares y socio-culturales. Cuando se exageran, los valores materiales entran en contradicción con los espirituales.

2.5. VALORES ESPIRITUALES: Se refieren a la importancia que le damos a

los aspectos no-materiales de nuestras vidas. Son parte de nuestras necesidades humanas y nos permiten sentirnos realizados. Le agregan sentido y fundamento a nuestras vidas, como ocurre con las creencias religiosas.

2.6. VALORES MORALES: Son las actitudes y conductas que una

determinada sociedad considera indispensables para la convivencia, el orden y el bien general

3 ¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL FORMAR VALORES?

Porque, a diferencia de las normas, los valores son convicciones. Son comportamientos que decidimos con gusto y nos producen satisfacción. Las normas las podemos acatar a pesar de nuestra voluntad, pero los valores tienen el respaldo de nuestra voluntad. Hemos aprendido su importancia por los beneficios que nos producen, individuales y colectivos. Las personas que en nuestras vidas tienen un rol de liderazgo son quienes nos transmiten más valores. Por eso no es casual que ellas sean nuestros padres, hermanos mayores, abuelos, ciertos familiares, maestros, compañeros estudiantiles que admiramos, profesores y jefes.

Pero para poder transmitir algo hay que poseerlo, y sólo se transmiten a través del

ejemplo práctico cotidiano de las actitudes y conductas. Es muy poco probable

formarlos con grandes explicaciones o a través de una lista de lo que se considera

correcto o incorrecto. La memorización de sus significados teóricos no garantiza

que los valores se pongan en práctica.


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CAPITULO V: EL RECONOCIMIENTO AL

PERSONAL


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1. ¿QUÉ ES EL RECONOCIMIENTO?

Es un conjunto de prácticas diseñadas para premiar y felicitar públicamente a sus colaboradores con la finalidad de reforzar comportamientos y conductas positivas que se encuentren alineadas con la estrategia de su empresa y orientadas a incrementar la productividad. 2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL RECONOCIMIENTO?

Porque los trabajadores que se sienten reconocidos y apreciados, mostrarán una actitud positiva y mayor confianza en sí mismos. Esto se traducirá en un mayor compromiso con su empresa, de forma que se favorece el crecimiento, la rentabilidad y la productividad del negocio. Algunos beneficios de implantar un Programa de Reconocimiento:

� Mejora el rendimiento y desempeño de sus empleados � Incrementa la productividad y calidad de sus productos y/o servicios � Motiva a tus empleados e incrementa su autoestima y satisfacción � Genera un clima laboral agradable

3. CINCO PASOS PARA IMPLEMENTAR EL RECONOCIMIENTO DE

PERSONAL

a) Es necesario establecer criterios para que el rendimiento sea recompensado: El equipo gerencial debe observar que metas y actitudes pueden ser premiadas, supeditándolas a los intereses de la empresa.

b) Todos los empleados deben ser elegibles para el reconocimiento: Los criterios deben establecerse de forma que los empleados puedan cumplirlos, tomando en cuenta sus funciones.

c) El empleador debe brindar información específica sobre qué conductas o acciones son recompensadas y reconocidas: Todos los empleados deben tener conocimiento de las recompensas y que accionar será premiado. La comunicación debe llegar a todos los niveles.

d) Cualquier persona que actúa dentro de los niveles estándar debe recibir la recompensa: La recompensa debe hacerse efectiva para todo quien se lo merezca, sin importar el nivel de jerarquía o su tiempo dentro de la organización.

e) El reconocimiento debe realizarse lo más antes posible: La realización de las acciones como sea posible, por lo que el reconocimiento refuerza la conducta del empleador quiere fomentar.


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4. ¿QUÉ ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO SE PUEDE UTILIZAR PARA REFORZAR LAS CONDUCTAS?

Puede realizar reconocimientos individuales y/o grupales cada cierto tiempo, depende de cada cuánto tiempo revise sus Indicadores de Mejora: semanal, mensual, trimestral o semestralmente. También debe decidir qué tipo de premios ofrecerá: diplomas, medallas, premios en efectivo, vales de alimentos, productos y/o servicios que produce la empresa, programas de capacitación para el trabajador, etc. Es importante recordar que el valor del premio debe ser proporcional al aporte que el trabajador realiza. Asimismo, debe tomar en cuenta que los premios deben ser apreciados por sus trabajadores, de acuerdo a sus necesidades y requerimientos. No necesariamente valorarán lo que la empresa pueda ofrecerles o lo que usted considere conveniente, sino lo que ellos realmente necesitan o aprecien.


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CAPITULO VI: CASO PRÁCTICO


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1. PRIMER CASO TEMA: Usar las formas de evaluación de las empresas para estimular el desempeño de los empleados.

1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA CINCH CONNECTORS DE MEXICO, S.A. DE C.V. está dedicado a la elaboración de Maquila de Productos, Eléctricos y Electrónicos Automotrices y posee una planta de manufactura en una localidad de Reynosa, Tamaulipas. El predio consta de dos edificios de 3 pisos, un área de carga y descarga, y un garaje para estacionar los automóviles de funcionarios, empleados, y visitas. CINCH CONNECTORS es una sociedad anónima cuyos socios son los hermanos Garza. Leandro, el mayor de ellos es el Presidente, y su presidencia es ejecutiva, Carlos es el Director de Investigación, y Alberto es el Director de Producción. Además cuentan con la Gerencia Comercial que se vincula con las ensambladoras automotrices, una Gerencia Administrativa que lleva a cabo todo lo inherente a la Contabilidad, Finanzas, Servicios Generales, y Planeamiento, así como una Gerencia de Recursos Humanos. El Gerente de Recursos Humanos, el Licenciado Cantú es un profesional (Lic. En Administración) de amplia confianza de los dueños. La Gerencia RH posee una Jefatura de Administración de Personal (a cargo de un contador) con un empleado a cargo, una Jefatura de Capacitación y Desarrollo (a cargo de una psicóloga), también con un empleado a su cargo. Asimismo la gerencia cuenta con un servicio de Psicología Laboral en planta, un servicio de investigación y Seguridad externo y un estudio jurídico laboral también externo. La dotación total de la maquiladora es de 406 empleados. En la misma se encuentran Ingenieros, especialistas automotrices, técnicos, empleados administrativos, operarios, personal de limpieza, y chóferes. CINCH CONNECTORS posee una empresa de seguridad externa encargada de velar por la custodia de bienes y de los empleados. Así como una empresa de búsqueda de posibles empleados también externa que acelera el proceso de contratación.


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A su vez posee un sofisticado sistema de puntualidad y asistencia que registran los sucesos de entrada y salida de los empleados. La cultura de la empresa está impregnada de los rasgos típicos de sus dueños: estilo paternalista donde se premia la lealtad y la confianza y se evita despedir a los empleados. Las decisiones deben ser revisadas por la cúpula.

1.2. DESCRIPCION DE LA SITUACION CINCH CONNECTORS es una empresa con más de 30 años en la competencia del ensamble automotriz que actualmente tiene el problema de que sus empleados faltan mucho, sin embargo la empresa no puede liquidarlos debido a que el ideal de la empresa es no despedir a sus empleados, ya que en sus inicios el fundador de la empresa pensaba que un buen empleado desempeña mejor sus funciones si no tiene la frustración de que puede perder su empleo en cualquier momento. Sin embargo en la actualidad no se puede pensar lo mismo, ya que los nuevos empleados no se preocupan por las consecuencias de su ausentismo. 1.3. PLAN DE ACCION El ausentismo se ve reflejado en la disminución de la producción semanal, por lo tanto la empresa ha considerado modificar su ideal, de tal manera que sus empleados no se sientan “frustrados” ante el hecho de perder su puesto en cualquier instante y puedan aumentar el desempeño de cada uno, para sacar adelante la producción correspondiente a cada semana. 1.4. RESOLUCION DEL PROBLEMA: La empresa crea un plan para disminuir el ausentismo sin crearles ninguna mortificación a sus empleados por la liquidación de sus servicios, pero a su vez retomar los límites de su desempeño semanal en la producción.

El plan consta de premiar a dos de sus empleados cada semana siempre y cuando no hayan tenido ningún retardo o falta en la semana anterior. En el cual, si la semana de producción de un empleado consta de un día de descanso por cada 6 días laborales.


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Entonces la empresa daría un día de descanso extra por completar esa semana con la debida producción de empleado. En pocas palabras, si el empleado no falta, y cumple con su producción debida, en lugar de laborar seis días laborara cinco con el sueldo de seis días. Y para la empresa este plan no produciría perdidas, ya que se tiene contemplado el sueldo de seis días a cada empleado en su presupuesto general, el cual no afecta a las ganancias de la empresa.

1.5. CONCLUSIÓN Hoy en día es necesario que entendamos la importancia de la administración de personal, ya que en la actualidad nos encontrándonos ante una sociedad de grandes cambios, donde la globalización amenaza nuestros intereses nacionales. En este proceso de globalización en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administración de personal. La Administración Personal busca incorporar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciéndolo más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos.

Así como también al maximizar la calidad del proceso productivo tiene que depender de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos.

2. SEGUNDO CASO La evaluación del desempeño es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. En este artículo se van a establecer 3 casos prácticos reales de evaluación del desempeño, a través de su lectura podréis comprender y tener una visión más real y práctica de cómo se puede desarrollar en una organización una evaluación del rendimiento o del desempeño.


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2.1. EMPRESA A

a. Empresa multinacional del sector del lujo, dirigido al personal de la red comercial de tiendas.

b. Objetivo: establecer un sistema retributivo en el que la parte variable estaría en función de la evaluación del desempeño.

c. El sistema de evaluación iba dirigido a jefes de sección, personal de venta y personal no vinculado a la venta (cajeros, almacén).

d. Se decidió implantar un sistema mixto de evaluación, por un lado fijar objetivos y por otro medir aquellas competencias que llevan al éxito a las personas en su puesto de trabajo.

Se determinaron 7 competencias:

� Negociación comercial � Satisfacción del cliente � Gestión comercial � Visión estratégica � Orientación a resultados � Comunicación � Trabajo en equipo.

e. Se determinaron a los evaluadores, siendo los jefes inmediatos, (en personal de tienda los jefes de tienda, en el almacén al jefe del almacén)

f. Se diseñó para la aplicación de la evaluación una herramienta informática en la que se iba recogiendo todas las observaciones, tanto en el ámbito de objetivos como de competencias, que se fueran produciendo a largo del periodo.

g. A través del programa informático se establecían conductas que caracterizaban las competencias, permitiendo al evaluador marcar aquella conducta que ha caracterizado al evaluado. Al mismo tiempo la pantalla tiene un apartado que funciona de modo de agenda y que permite ir anotando aquellas situaciones concretas que se identifican con el indicador de la competencia.

h. Los mandos que realizan las evaluaciones tienen que ir introduciendo datos de forma periódica (cada 2 meses en este caso) en el sistema, de tal manera que se fueran almacenando datos para elaborar la evaluación final.

2.2. EMPRESA B

� Empresas de supermercados en fusión.


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� Objetivo: Establecer en los puestos de mayor responsabilidad a los mejores. � La evaluación del desempeño que realiza esta empresa consiste en la

valoración de los conocimientos, capacidades y actitudes del personal evaluado.

� Los jefes inmediatos establecieron mediante cuestionarios quienes eran los mejores, con mayor potencial.

� A estos empleados se les llamaba a participar en un Assesment Center, cuyos evaluadores eran personas de RRHH, y Directores de Explotación.

2.3. EMPRESA C

a. Compañía eléctrica privada de Europa. b. Objetivo: Identificar planes de formación y potencial de los evaluados. c. La evaluación se estableció en 5 fases diferentes:

� Se lleva a cabo una evaluación de las competencias por parte del superior a través de un Cuestionario de Evaluación, ésta es enviada al Dpto. de RRHH que serán evaluados como excelentes, muy buenos, buenos, normales e inadecuados.

� Entrevista de comunicación de resultados de evaluación, en el que se le debe destacar al evaluado dos puntos fuertes acerca de su desempeño y dos oportunidades de mejora o competencias a desarrollar.

� Planes de acción para el desarrollo de las competencias, se desarrollan guías de desarrollo de competencias, que incluían sugerencias y actividades a realizar en el trabajo diario que refuercen y mejore competencias.

� Revisión periódica de los planes con entrevistas a los evaluados sobre desarrollo de las competencias y eventuales dificultades (con los jefes inmediatos).

� Evaluación del resultado de los planes, consecución de los objetivos y de las competencias a desarrollar


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CONCLUSIONES � Un profesional evidentemente hace bien su trabajo, agrega valor, pero no

puede sentirse atado a una empresa donde no pueda continuar aprendiendo y desarrollando sus competencias, lo que le da todo el derecho a alzar la mirada y buscar nuevos horizontes.

� El profesional debe tener una visión que lo limita a cuidar el puesto de

trabajo, alimentar el paradigma del poder, guardar para sí el conocimiento y reducirlo a ser simplemente un buen empleado. No importa el lugar que ocupe en la organización, no importa cuán básico o estratégico sea su cargo, mientras más tiempo dure, más posibilidades tienen de experimentar la miopía laboral y acercarse a la excelencia en el área desempeñada

� Tiene como fin la preparación del hombre para la vida, la formación de

valores es un proceso complejo, que transcurre en el desarrollo de la personalidad a través de la actividad y la comunicación que realiza cada persona en sus relaciones sociales. Precisamente, la actividad educativa dirigida sistemáticamente de forma coherente, garantiza la formación y el desarrollo del individuo.

� En el proceso de formación de valores, es significativa, la influencia

educativa que recibe la personalidad (niños, adolescentes, jóvenes) de la familia, de la escuela, de los medios de difusión masiva, de las organizaciones estudiantiles, del colectivo estudiantil, del laboral, de la comunidad; en fin, toda la sociedad tiene la responsabilidad con este complejo proceso, así como el propio individuo.

� Durante la investigación se pudieron evaluar diversos factores que nos

permitieron conocer el nivel de satisfacción de los trabajadores del departamento en estudio, así como también identificar las situaciones o variables que podrían fungir como motivaciones a fin de guiar a los trabajadores hacia los objetivos de la empresa.

� La evolución del desempeño constituye una actividad esencial en cualquier organización moderna que le permite obtener información del personal que allí labora para la toma de decisiones, por lo tanto, contar con un sistema de evaluación es imprescindible para cualquier organización por pequeña que sea, pues permite valorar los avances y las debilidades y en consecuencia, viabilizar la toma de decisiones para tomar correctivos, sin que estos sean vistos como castigo o sanción sino como la búsqueda de un mejor desempeño del trabajador y la organización en general.


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� La evaluación del desempeño se refiere al compromiso social del personal, sus relaciones interpersonales y sus relaciones con el entorno, que le permitan realizar sus labores de forma eficiente y con pertinencia.

� El sistema de evaluación de desempeño de 360 grados debe ser analizado para corroborar si encaja con la estructura organizacional de la empresa. Se puede cometer errores tales como incluir a empleados no conocidos por el evaluador, y por ende tergiversar los resultados de la evaluación.

� La administración del desempeño es una herramienta que ayuda a la comunicación entre el jefe y los empleados, genera diálogo que de otra manera no existiría, y una mejor comunicación proporciona beneficios para todas las partes.

� Es importante señalar que el sistema de administración del desempeño no es un sistema perfecto, sin embargo es una herramienta útil para mejorar el desempeño de la compañía.


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BIBLIOGRAFIA

� http://elblogdelmandointermedio.com/2013/02/18/evaluacion-del-trabajador/ � http://www.amcham.org.pe/abe/descargas/GUIA_ABE_EVALUACION_DESEMP

ENO.pdf � http://html.rincondelvago.com/evaluacion-del-desempeno.html � http://www.degerencia.com/articulo/la_evaluacion_del_desempeno_del_trabajador


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Evaluación de Desempeño

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