Universidad Rafael Landívar

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Campus de Quetzaltenango

“EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO COMO FACTOR DE

CALIDAD EN EL SERVICIO DE LOS HOTELES DE TRES

ESTRELLAS DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO”

TESIS

José Daniel Oajaca Castillo

Carné 99020012

Quetzaltenango, octubre de 2013

Campus de Quetzaltenango

Universidad Rafael Landívar

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Campus de Quetzaltenango

“EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO COMO FACTOR DE

CALIDAD EN EL SERVICIO DE LOS HOTELES DE TRES

ESTRELLAS DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO”

TESIS

Presentada a Coordinación de Facultad de

Ciencias Económicas y Empresariales

Por:

José Daniel Oajaca Castillo

Previo a conferirle en el grado académico de:

Licenciado

El título de

Administrador de Empresas

Quetzaltenango, octubre de 2013

Autoridades de la Universidad Rafael Landívar

del Campus Central

Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.

Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo

Vicerrector de Investigación

y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.

Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.

Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias

Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

Autoridades de la Facultad de

Ciencias Económicas y Empresariales

Decana Mae. Ligia García

Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez

Secretario Ing. Gerson Tobar Piril

Director Maestría de Finanzas Licenciado Rodrigo Cabarrus Padilla

Directora Administración de Empresas Licda. Lilia De la Sierra

Director Economía Lic. David Nicholas Virzi

Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez

Directora de Mercadotecnia y Publicidad Licda. Ana María Micheo

Director Administración de Hoteles y

Restaurantes Lic. Raúl Palma

Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera

Miembros del Consejo

Campus de Quetzaltenango

Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón

Subdirector de Integración

Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.

Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.

Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez

Asesora

Licenciada Rosa María León Lu

Miembros Terna Evaluadora

Licenciado Gilberto Alegría Amézquita

Licenciado Carlos Ixquiac Bautista

Licenciado Alejandro Iván de León Aquino

Agradecimientos

A Dios: Primeramente por haberme dado la sabiduría y

el entendimiento para culminar con éxito mi

carrera profesional.

A mis Padres: Por el apoyo, amor y cariño que me brindaron

durante estos años, los cuales han sido pilares

fundamentales de mí caminar hacia el triunfo

que hoy alcanzo.

A mi Hijo: José Carlos Oajaca Quiroa quien ha sido la

inspiración para luchar y conseguir el triunfo

que con mucho esfuerzo y empeño hoy

obtengo.

A: Cada uno de los licenciados que con su

sabiduría enseñanzas y empeño supo guiarme

para ser un profesional.

A mis Compañeros: Paola Benony, José Eddie Priwiltz, Wilson

Villanueva y Hendy Girón por su apoyo y

ayuda absoluta, siempre han estado en los

momentos que los he necesitado y sin pedirme

nada a cambio estuvieron dándome consejos y

cumplidos sobre el trabajo que realicé por todo

eso estoy infinitamente orgullosa de contar con

su amistad.

A la Universidad Rafael Landívar: Por abrirme las puertas y dejarme que realizara

mis estudios en tan prestigiosa entidad.

Dedicatoria

A mis Padres: José Stuardo Oajaca López

María Antonieta Catillo Tovar

A mi Hijo: José Carlos Oajaca Quiroa

A mis Abuelitos: José Abelino Oajaca (Q.E.P.D.)

Gloria Elizabet López Chávez

Moisés Castillo (Q.E.P.D)

María Alicia Tovar Galicia (Q.E.P.D.)

A mis Hermanos: Juan Fernando Oajaca Castillo

Carlos Alberto Oajaca Castillo

A mis Sobrinos: José Fernando Oajaca Maldonado

María Jimena Oajaca Maldonado

María Fernanda Oajaca Maldonado

Índice

Pág.

I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 1

1.1 Evaluación de Desempeño .......................................................................... 11

1.1.1 Historia de la Evaluación de Desempeño .................................................... 11

1.1.2 Principios de la Evaluación de Desempeño ................................................. 12

1.1.3 Objetivos de la Evaluación de Desempeño ................................................. 13

1.1.4 Ventajas de la Evaluación de Desempeño .................................................. 13

1.1.5 Preparación de las Evaluaciones de Desempeño........................................ 14

1.1.6 Método para Reducir las Distorsiones ........................................................ 16

1.1.7 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño Durante el Pasado ..... 16

1.1.8 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro ..................... 20

1.1.9 Implicaciones del Proceso de Evaluación .................................................... 21

1.1.10 Capacitación de los Evaluadores ................................................................. 21

1.1.11 Entrevistas de Evaluación ............................................................................ 22

1.1.12 Retroalimentación Sobre la Administración de los Recursos Humanos y la

Función de Personal .................................................................................... 23

1.1.13 Beneficios de la Evaluación del Desempeño ............................................... 23

1.1.14 Establecimientos de Normas de Desempeño .............................................. 24

1.1.15 Técnica de Escala Gráfica de Calificaciones ............................................... 25

1.1.16 Método de Administración por Objetivos ..................................................... 25

1.1.17 Método de 360 Grados Werther................................................................... 26

1.1.18 El Método de Incidente Crítico ..................................................................... 27

1.1.19 Escala de Estimación Ancladas a Conductas .............................................. 28

1.1.20 Retribución Basada en las Habilidades ....................................................... 29

1.2 Calidad ......................................................................................................... 30

1.2.1 Historia de la Calidad ................................................................................... 31

1.2.2 Cinco Factores para Verificar la Calidad ...................................................... 32

1.2.3 Cultura de Servicio ....................................................................................... 34

1.2.4 Sensibilidad de los Clientes a la Calidad ..................................................... 35

1.2.5 Parámetros de Medición de Calidad de los Servicios .................................. 35

1.2.6 Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios ................................. 36

1.2.7 Diferenciación Ante el Cliente Mediante la Calidad ..................................... 36

1.2.8 Desarrollo del Factor Humano como Agente Fundamental de la Calidad ... 36

1.2.9 Diseño de las Estrategias, Sistemas, Políticas de Calidad .......................... 37

1.2.10 Gestión de la Calidad del Servicio ............................................................... 37

1.2.11 Mercadotecnia Relacional (MR) para Monitorear la Percepción y Niveles

de Satisfacción de los Clientes para Mejorar los Procesos de Calidad ....... 38

1.2.12 La Evolución de la Calidad .......................................................................... 38

1.2.13 Calidad en Servicio al Cliente ...................................................................... 40

1.2.14 Estrategias en Servicio al Cliente ................................................................ 42

1.2.15 Importancia de la Capacidad en Servicio al Cliente ..................................... 46

II. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 48

2.1 Objetivos ...................................................................................................... 49

2.2 Hipótesis ...................................................................................................... 50

2.3 Variables ...................................................................................................... 50

2.4 Alcances ...................................................................................................... 51

2.5 Limitantes .................................................................................................... 52

2.6 Aporte .......................................................................................................... 52

III. MÉTODO ..................................................................................................... 54

3.1 Unidad de Análisis ....................................................................................... 54

3.1.1 Sujeto ........................................................................................................... 54

3.2 Instrumento .................................................................................................. 54

3.3 Procedimiento .............................................................................................. 54

3.4 Diseño .......................................................................................................... 56

3.5 Metodología Estadística ............................................................................... 57

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ......................................................... 59

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................................. 103

VI. CONCLUSIONES ........................................................................................ 107

VII. RECOMENDACIONES ................................................................................ 108

VIII. PROPUESTA............................................................................................... 109

XI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 124

X. ANEXOS ...................................................................................................... 126

Resumen

La presente investigación se llevó a cabo en los hoteles de tres estrellas de la ciudad

de Quetzaltenango, cuyo objetivo principal fue evaluar el servicio que estas

organizaciones prestan a los clientes o usuarios del mismo. Proponiendo soluciones a

los problemas que surgieran durante la investigación. Evidenciando el punto de vista

tanto de los usuarios como de los proveedores de los servicios de las diferentes áreas a

evaluar. Se inició con la búsqueda y selección de la información que se incluye para

tener una expectativa amplia sobre la evaluación de servicio, y así poder plantear el

problema, determinando los objetivos, indicadores, alcances, límites y aporte de la

investigación, para la recopilación de datos se utilizaron tres encuestas e entrevistas,

una dirigida a los clientes del servicio y otra dirigida a los proveedores del servicio y a

los empleados. Como resultados relevantes se pudo comprobar que en los hoteles de

tres estrellas, presentaron problemas en tres áreas en la prestación de los servicios por

falta de una evaluación del desempeño, comprobado según información, tanto de

usuarios como de proveedores que no se les permitió responder la encuesta aceptando

que si tienen fallas en la prestación de servicios. Por tal situación detectada se

recomienda poner en práctica las recomendaciones aquí incluidas, ya que la misma

parte de las conclusiones basadas en la información general recabada en la presente

investigación. Para lo cual se propuso una nueva guía de evaluación para lograr medir

la satisfacción del cliente para poder lograr mejorar en los aspectos que no están

satisfechos los clientes, la propuesta está integrada por tres técnicas cuantitativas y tres

cualitativas con sus respectivos ejemplos y explicación.

1

I INTRODUCCION

Debido al crecimiento acelerado de la competencia entre los hoteles en la ciudad de

Quetzaltenango, algunos empresarios solo se han preocupado por atender una gran

cantidad de clientes sin importar el tipo de calidad de servicio le estén brindado a los

clientes.

El problema radica cuando se habla de vender o prestar servicios a los consumidores,

ya que la calidad del producto quizás sea mucho más fácil de evaluar por el hecho que

son artículos tangibles, mientras que la calidad de un servicio únicamente se puede

medir mediante la satisfacción del cliente. Si el servicio realmente ha satisfecho al

cliente, éste es de calidad, pero de lo contrario si no ha satisfecho al cliente no solo el

servicio no es de calidad sino que también se corre el riesgo de perder un cliente, ya

que indiscutiblemente él buscará otra entidad en la cual le ofrezcan el mismo servicio y

con mejor calidad.

Hoy en día en las empresas hoteleras de la ciudad de Quetzaltenango se percibe poca

atención hacia los usuarios en lo que a Servicio al Cliente se refiere, esto provoca bajos

niveles de calidad en el servicio e insatisfacción por parte de ellos.

Los hoteles de tres estrellas cuentan con restaurantes para los huéspedes, El

método a utilizar para realizar la investigación de los hoteles es descriptivo. En la

ciudad de Quetzaltenango las empresas hoteleras forman parte importante para la

economía, ya que generan empleos, como también prestan un servicio básico para los

turistas y la población que utiliza a los hoteles para poder desempeñar un empleo

como viajero etc. Existe una variedad de hoteles, unos de más prestigio que otros, unos

dentro de la ciudad y otros a fuera de la ciudad. Con la investigación se pretende

comprobar si en realidad la Evaluación de Desempeño es o no, una herramienta

necesaria para alcanzar los objetivos deseados por la empresa. Para ratificar si es de

gran ayuda para la empresa y así ser una empresa más rentable y fructífera. Pero

también se busca establecer si las empresas hoteleras de la ciudad de Quetzaltenango

2

están dispuestas realizar cambios que en el futuro le servirán para poder ser

competitivos y así poder ser mejor cada día. Para poder satisfacer las necesidades de

los clientes de los hoteles de tres estrellas se pretende evaluar a los empleados para

saber en que están fallando luego capacitar así el cliente reciba un servicio de calidad.

En los hoteles de tres estrellas se verificara si realizan evaluaciones y de que tipo a los

empleados, como también cada cuanto tiempo aplican la evaluación de desempeño, se

pretende aplicar una boleta de opinión en la cual se realizara para medir o verificar las

áreas que tienen problemas para solucionarlos, se pretende determinar que tanto

queda satisfechos los clientes con el servicio que se le brindo en el hotel. Este tema es

muy importe ya que si los clientes están totalmente satisfechos con la calidad el servicio

los hoteles tendrán clientes continuos por tal razón hay varias formas de mejorar la

calidad del servicio como se presentan a continuación:

California, U. (2001) En el artículo titulado Resultados de la Evaluación de la Página de

Internet http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/ Indica que la selección,

capacitación y casi todas las prácticas de administración o de cultivo agrícola, tales

como la adopción de un nuevo sistema de poda o un programa de pago de incentivos,

pueden evaluarse tomando en cuenta los datos de rendimiento. Los resultados de la

evaluación pueden aportar ideas útiles para mejorar las prácticas existentes o

establecer nuevos métodos.

Por ejemplo, la evaluación puede revelar que un supervisor, o varios, han tenido ciertos

conflictos con otros administradores y empleados. Puede adoptarse entonces algunas

de estas soluciones: prestar más atención a la capacidad de los capataces en el

proceso de selección, animar a los supervisores existentes para que asistan a clases de

comunicación y resolución de conflictos que se ofrezcan en las universidades, escuelas

técnicas, o en la comunidad, y proporcionar asesoría individual a cada capataz.

Lavagnino, S. (2002) en su tesis titulada Elaboración de una Herramienta de Evaluación

del Desempeño para Personal de Servicio del Campus Central de la Universidad Rafael

Landivar, indica que es necesario contar con una herramienta que le permita evaluar

3

el desempeño de su personal, tal como ha sido manifestado por varios autores, ya que

se pueden determinar con el mismo debilidades y fortalezas del personal e implementar

mejoras para su rendimiento.

Para el presente trabajo se utilizó la muestra de los jefes del área administrativa de la

Universidad Rafael Landívar, quienes trabajaban en forma directa e indirecta con

personal de servicio en el año 2000 y se caracterizan por ser de sexo masculino,

oscilan entre las edades de 30 a 50 años, tienen como mínimo un año de experiencia

en administrar a personal de esta área. De los entrevistados un 40% tiene educación

universitaria, otro 40% educación media y el 20% tiene concluido el nivel primario.

Encontró que el estudio de evaluación del desempeño, como parte de la

Administración del Recurso Humano, está teniendo mayor auge, debido a que

actualmente la competitividad, el control de calidad, la eficiencia y la eficacia, son

factores preponderantes para maximizar los resultados esperados por una empresa.

Propuso que con la utilización de informaciones recibidas de la evaluación, se podrá

planear, organizar y controlar más fácilmente todo aspecto relacionado al puesto de

trabajo para alcanzar con éxito los objetivos.

Martin, S. (2002) en el artículo titulado el Objetivo de la Evaluación de la Página de

Internethttp://www.monografias.com/trabajos12/edese/ Indica que el objetivo de la

evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el

empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente

relacionados con el puesto, ser prácticos y confiables. El puesto se entiende que el

sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el

puesto analizado. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida

por evaluadores y evaluados. Un sistema estandarizado para toda la organización es

muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a

todos los enfoques sobre evaluación.

Función del área de personal en la evaluación: Es evaluar mediante los medios más

4

objetivos la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su

puesto, de la calificación de méritos derivan premios y ascensos considerando los

resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y

departamento. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque

permite prácticas iguales y comparables.

Castro, A. (2003) en su tesis titulada La Evaluación del Desempeño Mensual una

Herramienta para Incrementar el Nivel de Desempeño del Personal Operativo, de una

empresa productora de alimentos, indica que las evaluaciones de desempeño

mensuales son necesarias para poder mejorar el rendimiento del personal, debido a

que la experiencia del autor las evaluaciones del desempeño del personal del nivel

operativo se realizan anual o semestral, lo cual considera un tiempo muy largo,

tomando en cuenta que las metas a este nivel son de corto plazo.

Se tomó una muestra de 30 empleados los empleados entre las edades de 17 a 35

años. Encontró que el incremento en el nivel de desempeño de los 30 sujetos no es

significativo a un nivel del 0.05 en comparación de la cuarta aplicación si es

significativa. Concluye en que los resultados obtenidos de la evaluación del

desempeño mensual contribuye en incrementar el nivel del desempeño de los

empleados operativos de una empresa. Propuso aplicar el programa de evaluación de

desempeño mensual si la empresa aplica la filosofía de kaizen el cual busca obtener

pequeñas mejoras constantemente, con fines a largo plazo.

Coto, M. (2002) en su tesis titulada Diseño de un Sistema de Evaluación del

Desempeño para Personal que Brinda Servicio al Cliente Indica que el objetivo de la

presente investigación fue diseñar un Sistema que permitiera evaluar efectivamente el

desempeño del personal que brinda servicio al cliente Con una muestra de tres

empresas – Agencia de Publicidad, - Servicios de Consultoría y Asesoría, - Servicios

Médicos Hospitalarios. Pudo determinar que este factor evalúa el volumen del trabajo

realizado y su relación con la cantidad que el trabajador tiene asignada, así como el

cumplimiento de metas específicas de productividad que tiene establecidas y la rapidez,

5

precisión, seguridad y efectividad de los resultados del trabajo. Concluyo en que el

propósito fundamental de todo Sistema de Evaluación del Desempeño es promover una

cultura orientada al cumplimiento de metas y logro de resultados en términos de

productividad, costos y calidad en los servicios que brinda la empresa, en un ambiente

organizacional adecuado. Propuso enfatizar que el Sistema de Evaluación del

Desempeño es de carácter formativo, de manera que permita retroalimentar a los

colaboradores en los aspectos débiles y fuertes de su desempeño laboral.

Figueroa, C. (2004) en su tesis titulada Factor de Estabilidad Emocional EE y la

Evaluación de Desempeño se Concluyó que toda empresa debe de contar con un

programa de evaluación de desempeño para conocer la eficiencia y eficacia con que el

trabajador ejecuta sus tareas. Se utilizó una muestra de 178 empleados de los

departamentos de planificación, producción control de calidad, y contabilidad. Se utiliza

la técnica de observación entrevistas como también de charlas de capacitación, se

puede observar que la creación de un programa de evaluación del desempeño es

factible para las mejoras del rendimiento laboral de los empleados en los diferentes

niveles de los puestos de la empresa.

En base a lo anterior se detecta que en las empresas hoteleras de la ciudad de

Quetzaltenango es necesario que se implemente un programa de evaluación de

desempeño ya que muchos hoteles no lo poseen. Con un programa de evaluación se

puede detectar a los empleados que están realizando con eficiencia las actividades y

obligaciones que contienen al mismo tiempo se detectan a los empleados que influyen

negativamente al resto del grupo por medio de manifestaciones y que no están

contentos con ninguna actividad que tengan que realizar, depende e los resultados de

la evaluación de desempeño así tiene ser la ratificación para los empleados que tengan

buen resultado al contrario para los empleados que no tengan buen resultado se

analiza si los empleados pueden ser capacitados o bien cambiarlos del puesto a otro

donde pueda realizar bien sus actividades.

6

Cada empresa hotelera tiene que tener un sistema de evolución propio, ya que no se

puede copiar de otro hotel porque cada empresa tiene diferentes tipos de empleados y

diferentes departamentos, el sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado,

el enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y

proporcionar retroalimentación a los empleados y al área de personal.

Cordón, A. (2004) En su tesis titulada, Evaluación del Desempeño del Personal

Docente en una Entidad Educativa en ésta se hace referencia a la correcta

administración de los recursos humanos y a la calificación de méritos, resume como

labor fundamental, calificar y evaluar el desenvolvimiento efectivo de los empleados en

sus puestos de trabajo en forma periódica, objetiva y racional. En una de las

conclusiones indica que es necesario evaluar el trabajo realizado por cada empleado,

comparándolo con los estándares de rendimiento promedio para establecer la eficiencia

en el logro de los objetivos preestablecidos. Se tomó una muestra de 25 maestros de

28 años de edad promedio.

Durante la evaluación integral realizada en el décimo semestre de la Licenciatura de

Administración de Empresas de la Universidad Rafael Landívar, se desarrolla un

diagnóstico específico al área de recursos humanos, dentro de la cual se toma como

tema principal la Evaluación del Desempeño. Para recabar la información requerida

sobre el proceso que realiza la institución, se aplica un cuestionario, conformado por 12

preguntas abiertas, respondido por la asistente de recursos humanos. Se concluye que

en el Departamento de Recursos Humanos, no planifica las fechas de evaluación para

el docente y le proporciona mayor interés a otras actividades antes de darle importancia

al proceso de la evaluación del desempeño. Se propone que se debe realizar la

evaluación dos veces al año, para que se puedan comparar los primeros resultados con

los segundos, debe quedar almacenados en el expediente del evaluado y así tener un

historial por cada colaborador.

Ruiz, L. (2004) en su tesis titulada Evaluación de desempeño Describe que la

Evaluación de Desempeño es un Instrumento que Permite llevar un Registro Constante

7

y Permanente del Trabajador, para evaluar y calificar la actuación de su trabajo. Ayuda

a clasificar al personal, establecer políticas de remuneración, detectar fallas de

dirección, lograr mayor eficiencia y establecer premios. Todas las empresas asignan

diferente punteo a los factores que evalúan, entre los más comunes están, cantidad de

trabajo, calidad de trabajo, colaboración, comprensión, iniciativa, asistencia,

puntualidad, el periodo de evaluación y otras, varía según el tipo de empresa.

Describe para una mejor evaluación un programa de evaluación en donde todos los

jefes se reúnan para que ellos lo construyan, este método tiene la ventaja de que los

jefes tendrán una compresión total del instrumento que van utilizar, cuando se acerque

la fecha para informar a los trabajadores de su evaluación, se deberá entrenar a los

evaluadores para que manejen la sesión de resultados conceptos básicos como,

romper el hielo sobre la evaluación.

Dávila, C.(2004) En su tesis titulada Factores que Debe Medir un Sistema de

Evaluación del Desempeño en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Integral, San José

Obrero, Indica que el sistema de evaluación del desempeño no está completo si no se

lleva a cabo la entrevista de Evaluación del Desempeño, esta es muy importante ya que

es aquí donde se le dan a conocer los resultados de la Evaluación al colaborador y se

establece el plan de mejora.

Debido a lo anterior se requiere que el Jefe Inmediato considere ciertos aspectos para

hacer de esta entrevista una herramienta enriquecedora cuando se procede a llevar a

cabo las reuniones programadas. Se obtuvo una muestra de 30 empleados los cuales

se tomaron de diferentes departamentos de la empresa. Se concluye que el propósito

fundamental de todo Sistema de Evaluación del Desempeño es promover una cultura

orientada al cumplimiento de metas y logro de resultados en términos de productividad,

costos y calidad en los servicios que brinda la empresa, en un ambiente organizacional

adecuado. Se propone presentar los resultados de forma cualitativa por lo siguiente el

sistema base, presentaban resultados cuantitativos, pero basándose en la teoría

estudiada se consideró que ésta manera no era la más adecuada para darle a conocer

8

su desempeño al colaborador, era preciso presentar los resultados de forma cualitativa

para evitar encasillar al colaborador bajo una nota numérica.

Roche, R. (1994) En la revista Gerencia No.281 del mes de febrero, artículo Relaciones

Humanas para Prestar un Buen Servicio, se analiza la importancia de las relaciones

humanas como ingrediente esencial para un buen servicio al cliente a través de la

implementación de 10 principios básicos: Primero Háblele a las personas amablemente,

no hay nada tan agradable como una frase alegre al saludar durante el servicio o bien

al despedirse. Segundo, Sonría a las personas. Tercero, Llame a las personas por su

nombre. Cuarto, Sea amigable y cortés, si desea tener muchos clientes sea agradable

para ganarse su preferencia y logrará más éxito cada día en prestar sus servicios.

Quinto, Sea cordial, hable y actúe haciéndole ver al cliente que atenderle realmente es

un placer. Sexto, Interésese verdaderamente por las personas, puede simpatizar con

ellas si realmente se lo propone. Séptimo, Sea siempre positivo y haga resaltar las

buenas calidades, sea cuidadoso al criticar, que su crítica sea constructiva y que mejor

si aporta una o más soluciones. Procure ser un asesor en servicio. Octavo, Tenga

consideración hacia los sentimientos de los clientes, ellos se lo agradecerán. Noveno,

Tome en consideración a los demás, en toda situación de discusión siempre hay 3

opciones, la del cliente, la suya y la correcta. Décimo, Esté siempre dispuesto a prestar

el servicio, lo que más cuenta en la vida es lo que hacemos por los demás.

Nesbit, M. (1997) En la revista Gerencia No.321, del mes de septiembre, artículo

“¿Qué es mercadeo?” explica que el mercadeo empieza con el cliente y termina con el

cliente y la única meta es satisfacer al cliente, para lograr esta meta el empresario debe

hacer una investigación de mercado y determinar las necesidades y deseos de los

clientes.

La consideración más importante de la obtención de información es la imparcialidad y

no tanto la opinión del empresario al respecto, lo que importa más es la percepción de

los clientes sobre los méritos del producto. Asimismo se deben identificar diferentes

segmentos del mercado a través del proceso de segmentación, al principio se deben

9

conseguir datos demográficos, de vez en cuando esta información está relacionada con

la conducta de los compradores.

Aunque en general este proceso se puede mejorar a través de información psicográfica,

es decir el entendimiento de las actividades y opiniones que impulsan al cliente a

comprar y los beneficios deseados por los diferentes clientes. Después el empresario

debe desarrollar la mezcla eficaz para atraer a los clientes en la que debe incluir el

método de distribución adecuada.

Girón, D. (2001) En la revista Futuro Instituto de Educación Abierta, universidad:

Galileo, No.81, del mes de noviembre-diciembre, artículo Servicio al Cliente es la Clave

Menciona que el Producto más Importante en Cualquier Negocio es el Servicio al

Cliente; pero en sí qué quiere decir dar un buen servicio? no se trata únicamente en ser

simpático y sonreír, sino que implica en servir al cliente mucho más de lo que le sirve

cualquier competidor, se refiere a incorporar un valor agregado sobre lo que ofrece la

competencia. Asimismo se deben aprovechar todos los “momentos de verdad” esto se

refiere a cada instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema que da

el servicio, es en ese momento en el cual hay que atenderle de la mejor manera

posible. En realidad un servicio de calidad al cliente es el resultado de la felicidad de los

empleados, esto se logra cuando en la organización se genera un ambiente agradable,

en donde todo el personal se siente bien consigo mismo, con deseos de trabajar y con

deseos de ofrecer un servicio que realmente satisfaga al cliente.

Marchand, H. (2001) En la revista Contaduría Pública No.349 del mes de septiembre

artículo Clientes Desiguales afirma: “No todos los clientes son iguales ni ameritan el

mismo trato”, aunque la idea de igualdad se asocia a algo bueno y refleja una

aspiración del ser humano, en los negocios el tema es de utilidades y asignación de

recursos a donde más dinero se genere.

Mencionar lo que comúnmente sucede en los supermercados, ya que un cliente que va

una o dos veces por semana a surtir la despensa familiar y llena los carritos de

10

productos se le trata igual o peor que a quien sólo se baja de su automóvil por unos

cigarros, refrescos y papitas, incluso hasta existen cajas rápidas para un número

mínimo de productos, en lugar de que se agilizara el cobro a los clientes que más

utilidades generan a la empresa. En otras palabras se le debe hacer honor a un buen

cliente, esto se logra a través de identificar las características específicas de cada

cliente e implementar los recursos que se requieren para servir mejor a grupos

homogéneos o clientes individuales, asignar recursos de manera distinta y de invertirle

a los clientes que realmente sustentan al negocio.

Este pensamiento resulta bastante controversial porque si se ve desde el punto de vista

de un buen cliente obviamente será agradable. Pero si sucede lo contrario es como

discriminar a los clientes y esto podría ser de poco beneficio para la empresa.

Gómez, M. (2002) En la revista Telos, del mes de abril, artículo “Conferencia

Internacional sobre Calidad Total”, disponible en http:// www.campusred.net/

telos/anteriores/num_030/actuali_noticias3.htm relata las cuatro sesiones que se

realizaron en dicha conferencia. En una de las sesiones se describe la técnica de los

círculos de calidad, la cual se basa en un grupo de personas que se reúne de manera

voluntaria, sin presiones y que puede dar grandes pasos hacia la mejora de la calidad

por medio del debate activo y la participación abierta.

Los círculos de calidad aplican cuatro etapas: debate, registrado, análisis y

comprobación, a través de las cuales llegan a conocer y mejorar significativamente el

funcionamiento (calidad) de la empresa. Asimismo comenta que los círculos de calidad

han tenido éxito en Japón, porque la dirección ha creado un entorno en que la

resolución de problemas es una tarea satisfactoria. Es importante observar que al

realizar un programa de Círculos de Calidad se debe contar con la participación activa y

voluntaria de los miembros de una organización, de lo contrario puede ser que a la hora

de implementar este programa no se tenga un resultado satisfactorio.

11

1.1 Evaluación de Desempeño

Según Chiavenato, I. (2000) indica que la Evaluación del Desempeño, es “una

apreciación sistemática de la manera de desempeñarse de cada persona en el cargo o

del potencial de desarrollo futuro. Toda forma de evaluar es un proceso para estimular

la excelencia y las cualidades de una persona. Cuando se realiza a los colaboradores

que desarrollan roles dentro de una organización, puede llevarse a cabo utilizando

varios enfoques, que reciben denominaciones tales como: evaluación del desempeño,

del mérito, de empleados, enfoques del progreso y evaluación de eficiencia funcional”.

Las organizaciones según el autor, siempre evalúan a los colaboradores con cierta

continuidad ya sea formal o informalmente, por lo tanto la evaluación es “un concepto

dinámico”. Además, ésta constituye una técnica de dirección imprescindible en una

actividad administrativa. Es también “un medio que permite localizar problemas de

supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que

ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial

más elevado que el requerido por el cargo, motivación, entre otros”.

1.1.1 Historia de la Evaluación de Desempeño

Chiavenato, I. (2000) Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas, ya

que desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de esta última

pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio. Los sistemas formales de

evaluación tampoco son recientes ya que en la edad media la Compañía de Jesús,

fundada por San Ignacio de Loyola, se utilizaba un sistema combinado de informes y

notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas, que predicaban la

religión en todo el mundo, en una época en que la única forma de transporte y

comunicación era la navegación a vela. Indica que en el mundo en que se vive, se

evalúa en todo momento el desempeño de las cosas y personas que le rodean.

Asimismo, indica que la evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en su vida,

así como en las organizaciones.

12

1.1.2 Principios de la Evaluación de Desempeño

Según Chiavenato, I. (2000) indica que.

Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o

estándares, completamente verificables.

Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el

puesto, es decir, con el diseño del puesto de trabajo; si esto no se cumple,

entonces la evaluación carece de validez.

La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por finalidad

elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los empleados.

La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo y

acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.

Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte del supervisor,

Y deberá indicar el período de tiempo evaluado.

Las evaluaciones del desempeño tendrán resultados únicos y particulares para

cada empleado.

Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios puntos

fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión que tome al respecto con el

objetivo de mejorar su desempeño.

El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la evaluación y ésta se

desarrollará en un clima favorable entre el evaluador y el evaluado.

El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.

13

1.1.3 Objetivos de la Evaluación de Desempeño

Como menciona Robbins y Coulter (1996) un objetivo es el resultado que los individuos,

grupos u organizaciones esperan alcanzar a un corto o mediano plazo, a continuación

se describen los objetivos de la evaluación del desempeño:

Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculación con los

de la entidad y proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los mismos

y de las funciones del diseño del puesto.

Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y

resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las

acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organización.

Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los beneficios

efectivos para el evaluado y la organización.

Utilizar métodos de evaluación para establecer normas y medir el desempeño de

los trabajadores.

Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor.

Buscar una oportunidad de carácter motivacional para que el supervisor

reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la

necesidad de supervisión, con este fin el supervisor programa planes y objetivos

para mejorar el desempeño del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo.

1.1.4 Ventajas de la Evaluación del Desempeño

William, B. (2003) la evaluación del desempeño permite:

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

14

Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir

aumentos.

Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se

basan en el desempeño anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores

en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o

cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.

Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores

en la concepción del puesto.

Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores

externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en

las evaluaciones.

1.1.5 Preparación de las Evaluaciones del Desempeño

William, B. (2003) indica que el objetivo de la evaluación es proporcionar una

descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto.

Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser

prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares

completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende

que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en

el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende

15

que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un

sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite

prácticas iguales y comparables. En determinados países de alto nivel de

industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de evaluaciones del

desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño,

que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se

desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las

normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose

en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede

decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.

Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir

de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el

supervisor inmediato.

Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben

ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el

desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma

directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos,

simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las

mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras

personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole

cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el

número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en

términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma

matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no

16

verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las

mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño

pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir

con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en

varios aspectos

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión

personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser

gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en

gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que

estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un

registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este

efecto.

1.1.6 Métodos para Reducir las Distorsiones

William, B. (2003) indica que cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos

para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las

posibilidades de distorsión mediante capacitación y retroalimentación.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño

durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

1.1.7 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño Durante el Pasado

William, B. (2003) indica que Los métodos de evaluación basados en el desempeño

pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto

17

punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió.

Las técnicas de evaluación más comunes son:

Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La

evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la

calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de

permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la

puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su

desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y

se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas:

es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo

de este tipo.

Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione

oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El

evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del

supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes

puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El

resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores

permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar

a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de

que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter

general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las

ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que

requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad

de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación

inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la

imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una

bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones

18

más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas

acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al

período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones

directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se

registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para

proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por

acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros

que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos

incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta

que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando

esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos

recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el

empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se

prolonga demasiado.

Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.

El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de

descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de

diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros

objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica

en que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos

conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los

supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la

efectividad de este enfoque.

Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden

dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan

en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de

trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son

muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el

19

mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados

de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al

empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la

organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más

confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso

mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.

Método de categorización: William, B. (2003) indica que lleva al evaluador a colocar

a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos

empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método

puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos

recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su

ventaja es la facilidad de administración y explicación.

Método de distribución forzada: William, B. (2003) indica que se le pide a cada

evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma

general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias

relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las

distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o

tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones

bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el

método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus

subordinados.

Método de comparación por parejas: William, B. (2003) indica que el evaluador debe

comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo

grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El

número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,

para que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores

personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la

tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad.

20

1.1.8 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro

William, B. (2003) indica que Se centran en el desempeño venidero mediante la

evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede

constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando la auto

evaluación se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden

resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El

aspecto más importante de la auto evaluación radica en la participación del

empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su

función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño

anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes

psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras

evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las

características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden

permitir la predicción del desempeño futuro.

Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la

evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y

múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel

intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se

hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete

a una evaluación individual.

21

1.1.9 Implicaciones del Proceso de Evaluación

William, B. (2003) indica que Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus

procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo

consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de

reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo.

Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de

que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas.

La auto evaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de

aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la

promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes

de línea.

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores

tienen mayor aceptación.

1.1.10 Capacitación de los Evaluadores

William, B. (2003) indica que Independientemente de que se opte por cualquiera de los

métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se

plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a

cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal

proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y

políticas en vigor.

Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de

conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que

22

puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la

organización.

1.1.11 Entrevistas de Evaluación

William, B. (2003) indica que son sesiones de verificación del desempeño que

proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su

potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante

varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad,

se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que

actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste

sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones

mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de

problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño

del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación,

asesoría o reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del

empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada

confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también

capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de

su desempeño.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el

empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es

satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación

directamente relacionada con su desempeño.

23

1.1.12 Retroalimentación Sobre la Administración de los Recursos Humanos y la

Función de Personal

William, B. (2003) indica que el proceso de evaluaciones del desempeño proporciona

información vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de

una organización.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del

departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de

bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de

los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de

personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.

Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la

presencia de errores en varias facetas de la administración de personal.

1.1.13 Beneficios de la Evaluación del Desempeño

Werther, D. (1996) Indica que cuando un programa de evaluación del desempeño está

bien planeado, coordinado, y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y

largo plazo y los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización.

Beneficio para el jefe:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base

en las variables y los factores de evaluación, y sobre todo, contando con un

sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de

desempeño de sus subordinados.

24

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de

evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese

sistema puedan conocer cuál es su desempeño.

Beneficio para el subordinado:

Conocer los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la

empresa en sus empleados.

Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus

fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño

programa de entrenamiento, capacitación, etc., y las que el propio subordinado

deberá tomar por su cuenta mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por

su propia cuenta, etc.

Autoevaluar y autocriticar su auto desarrollo y autocontrol.

Beneficio para la organización:

Pueden evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la

contribución de cada empleado; puede identificar los empleados que necesitan

actualización en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que

tienen condiciones para ascenderlos; Puede dar mayor dinámica a su política de

recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo en ascensos,

sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la Productividad y mejorando

las relaciones humanas en el trabajo.

1.1.14 Establecimientos de Normas de Desempeño

Sherman, B. (1999), Indica que, antes de realizar cualquier evaluación, es preciso

definir con claridad y comunicar al empleado las normas con que se va a valorar todo el

25

desempeño. Estas normas deben basarse en los requerimientos del puesto, derivarse

del análisis del puesto y reflejar en sus descripciones y especificaciones.

Cuando las normas de desempeño se establecen en forma apropiada, permiten traducir

las metas y objetivos de la organización en requerimientos de puesto los que a su vez

transmite a sus empleados niveles aceptables de desempeño.

1.1.15 Técnica de Escala Gráfica de Calificaciones

Sherman, B. (1999) Indica que es la técnica que evalúa el desempeño, muestra una

escala típica de calificaciones, enumera las características como calidad, iniciativa,

cooperación, actitud, cantidad de trabajo y confiabilidad y un rango de valores para el

desempeño de cada característica. El supervisor califica a cada uno de los empleados

señalando con una marca la calificación que describe mejor su desempeño en cada

característica y después se suman los valores para obtener un total.

Este método tiene la ventaja de ser un instrumento de fácil comprensión y de aplicación

sencilla. La desventaja de este método es que está sujeto a distorsiones e

interferencias personales de los evaluadores quienes tienden a generalizar su

apreciación acerca de los empleados para todos los factores de evaluación. En la figura

1 se presenta un ejemplo del método de escala grafica de calificación.

1.1.16 Método de Administración por Objetivos

Sherman, B. (1999) Indica que, el método de administración por objetivos requiere que

el gerente establezca metas mensurables específicas con cada empleado, y después

discuta en forma periódica su avance hacia la consecución de estas metas.

Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr

sus objetivos porque participaron en su formulación, además pueden medir su progreso

y pueden efectuar ajustes periódicos para asegurar el logro de sus objetivos.

26

La administración por objetivos se refiere a un programa general, para toda la

organización, para establecer metas y evaluarlas, se debe seguir seis pasos:

Establecer las metas de la organización,

Establecer metas para el departamento,

Discutir las metas departamentales,

Definir los resultados esperados,

Revisiones del desempeño,

Proporcionar retroalimentación.

1.1.17 Método De 360 Grados Werther

Werther, D. (1996) indica que la evaluación integral o de 360 grados, pretende dar a los

empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada que sea posible, al

obtener aportes de todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, etc. En

sus inicios los sistemas integrales se enfocaban en el desarrollo y se limitaban al

desarrollo de los ejecutivos y profesionales, hasta la fecha han pasado a formar parte

de las evaluaciones del desempeño y de otras aplicaciones administrativas. A

continuación se muestra una lista de los pros y contras de la evaluación integral (o de

360 grados).

Contras de la Evaluación del Desempeño:

El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las

respuestas.

La retroalimentación puede ser intimidatorio y provocar sentimientos si el

empleado siente que quienes respondieron se “Confabularon”.

Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los

respectivos puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere de capacitación.

27

Los empleados pueden coludirse o engañar al sistema dando al sistema

evaluaciones no válidas.

Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada

persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier

persona con la que mantenga cierto intercambio participa en la evaluación de su

desempeño.

1.1.18 El Método de Incidente Crítico

Gary, D. (2001) Indica que, en el método de incidente crítico el supervisor lleva un

registro escrito de los incidentes conductas laborales, deseables e indeseables de cada

subordinado, después de cada seis meses, el supervisor se reúnen para discutir el

desempeño, usando los ejemplos de incidentes específicos.

Este método ofrece varias ventajas, porque le proporciona ejemplos concretos de buen

y mal desempeño para explicar la evaluación, le hace pensar en la evaluación del

subordinado a lo largo de todo el año, ya que no tiene que ir acumulando los incidentes,

además la calificación no sólo reflejará el desempeño más reciente del empleado.

El método se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad,

dándole la oportunidad a la persona que se evalúa de manifestar su punto de vista

sobre las circunstancias del incidente y conocer el tipo de conducta que el evaluador

considera importante.

Dolán, S. (1999) Entre los inconvenientes de la técnica del incidente crítico están la

necesidad de que el supervisor lleve un registro de cada subordinado, su naturaleza no

cuantitativa, el hecho de los incidentes no se diferencian en cuanto a su importancia

para el rendimiento en el puesto y la dificultad de comparar a los subordinados cuando

los sucesos que se registren de cada uno sean bastantes diferentes.

28

Para superar algunos de estos inconvenientes debe adiestrarse a los superiores en el

uso del método y pueden establecerse incidentes críticos predeterminados,

relacionados con el trabajo.

1.1.19 Escalada de Estimación Ancladas a Conductas

Gary. D, (2001) Indica que, Una escala de estimación anclada a conductas

Behaviorally Anchored Rating Scale BARS combina las narraciones de incidentes

críticos y las estimaciones cuantificadas anclando una escala cuantificada con ejemplos

conductuales específicos de desempeño bueno y deficiente.

Las escalas BARS siguen cinco pasos:

Generar incidentes críticos: Se piden a personas que conocen el trabajo que será

evaluado que describan casos específicos de un desempeño eficaz o uno ineficaz.

Elaborar las dimensiones del desempeño: Estas personas agrupan los incidentes en

un conjunto más limitado de dimensiones del desempeño, a continuación definen

cada grupo.

Reasignar los incidentes: Otro grupo de personas que también conocen el trabajo

reasignan los incidentes críticos originales, se les proporcionan las definiciones de

los grupos y se les piden que reasignen cada incidente al grupo, que en su opinión

encajen mejor.

Hacer una escala con los incidentes: Este grupo de personas por lo general se

encarga de estimar la conducta descrita en el incidente sobre la eficacia o ineficacia

con la que representa el desempeño en una dimensión apropiada.

Elaborar el instrumento final: Se usa una subserie de incidentes como anclas en la

conducta para cada dimensión.

29

Dolan, S. (1999) Las BARS ofrecen grandes ventajas:

Un calibre más exacto,

Normas más claras,

Retroalimentación,

Dimensiones independientes,

Consistencia.

1.1.20 Retribución Basada en las Habilidades

Dessler, B. (2001) indica que en el caso de la retribución basada en las habilidades o

competencia, recibe su sueldo de acuerdo con la amplitud, la profundidad y los tipos de

habilidades y conocimientos que puede usar en lugar de percibirlo por el puesto que

ocupa en la habilidad.

Pruebas de competencia: con la retribución basada en las habilidades tiene que ser

calificado como persona competente en las habilidades requeridas para el trabajo

para obtener un aumento de sueldos, mientras que con la retribución basada en el

puesto percibe la retribución ligada a su puesto.

Efecto de un cambio de puesto: Con la retribución basada en las habilidades antes

de obtener un aumento de sueldos, primero debe demostrar competencia en las

habilidades requeridas para el nuevo puesto, mientras que en la retribución basada

en el puesto la retribución cambia, cuando cambia de puesto.

Antigüedad y otros factores: Los sistemas de RBH se basan en las habilidades, en

lugar de la antigüedad; mientras que en los sistemas de RBP esta ligada al tiempo,

es decir cuanto más dure en el puesto, tanto mayor será el salario.

30

1.2 Calidad

Para Girón, D. (2001), La palabra calidad designa el conjunto de atributos o

propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en

este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.

Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las

características del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser

equivalente al significado de los términos excelencia y perfección. Satisfacer, de

conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que

tienen y por la que se nos contrato.

La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de

los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por

todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y

alcances. La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra

evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y

sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija

nuestra intervención para rebasar sus expectativas.

El concepto de perfección durante la Edad Media era tal, que se consideraba como

obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de estos

por pequeño que fuera, era suficiente para calificar.

Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente

labores de artesanía, tenían mucho que ver con la obra de arte, el artesano ponía todo

su empeño en hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso que la

presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos de la época, dado que de la

perfección de su obra dependía su prestigio artesanal.

El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación

personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba

31

de un producto, como podría ser una herramienta o un determinado vestido o traje,

exponía sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los

requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos hechos a la medida, el

productor sabía de inmediato si su trabajo dejaba satisfecho al cliente o no.

Con el advenimiento de la época industrial surgen nuevas teorías sobre sistemas

administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha. A

continuación se mencionan brevemente algunas de estas teorías así como la persona

que conceptualiza el cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la demanda de

calidad del cliente en sus respectivas épocas.

1.2.1. Historia de la Calidad

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos

más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su

vestido observa las características del producto y enseguida.

La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento

de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por

el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye

una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los

ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un

programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la

repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona

responsable de la calidad insatisfactoria.

En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo

de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo,

la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie

de religión que todos quieren practicar.

32

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los

productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se

desarrolló el interés de mantener una buena reputación las sedas de damasco, la

porcelana china, etc. Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto

terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el

advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la

fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que

iban a ser ensambladas en una etapa posterior.

La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en

serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada

con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a

formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario el objeto

de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los

estándares deseados.

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es

producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la

producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes

intercambiables.

El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la

empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de

un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para

atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos

han ido evolucionando, sobretodo durante los últimos tiempo.

1.2.2 Cinco Factores para Verificar la Calidad

Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, hemos

podido entender que todos los clientes evalúan el servicio.

33

Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la

organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en

determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación

favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción. No

son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta

manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se deciden a realizar su primer

pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición adecuada

de los productos que comercializa influye en un cliente potencia.

Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio

acordado. Es decir, que si el empleado prometió entregar un pedido de 30

toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana,

deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas

es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado. Aunque

ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los

clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su

confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo

más importante en materia de servicio.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a

un cliente a volver a comprar.

Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de

servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición

quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias.

Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su

evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que

vuelva a la empresa.

Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado

para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los

34

productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas,

en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos. Muchos clientes

saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de

consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas.

Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en

los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros

hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos

de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:

- Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus

vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son

de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando

contestan, el cliente no puede encontrar a quien buscan.

- Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de

parte de la empresa que les vende, además en un idioma.

- Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le

brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y

- ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que

superemos sus expectativas.

1.2.3 Cultura de Servicio

El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.

Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente

como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la

esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben caracterizar

por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos

compran o contratan.

35

La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en

el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona

en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en

todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones

entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que

observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al

cliente.

Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y

fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes. Las acciones de los

integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son complejos, y en

ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando actuamos a favor

de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo

hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es

imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días.

1.2.4 Sensibilidad de los Clientes a la Calidad

Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco

sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y

actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr

mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de

confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento,

resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr

mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento.

1.2.5 Parámetros de Medición de Calidad de los se Servicios

Si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es

necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los

servicios que se proporcionan al mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las

36

distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de

especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones

consecuentes y las observaciones al respecto.

1.2.6 Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios

Lógicamente, se requiere continuar con el la evaluación sistemática de los servicios.

Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se

le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los

servicios.

1.2.7 Diferenciación Ante el Cliente Mediante la Calidad

Como ya se comentó en el inciso anterior, un buen sistema de calidad del servicio se

puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se

pueden percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de

satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño

que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se

destacarán los beneficios de esta diferenciación: Objetividad, control exhaustivo,

máximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operativa.

1.2.8 Desarrollo del Factor Humano como Agente Fundamental de la Calidad

Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que

labora en el negocio. Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y

dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados,

reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de

factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen,

ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la organización. La

profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación,

orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene

37

y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción

de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus

experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y

sus colegas.

1.2.9 Diseño de las Estrategias, Sistemas, Políticas y Procedimientos de Calidad

Estrategia de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes. El valor

como el principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la

posición competitiva que se sustentará en el mercado.

Sistemas: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal de atención

a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con

el cliente.

Políticas y procedimientos: Consolidar las políticas y los procedimientos de las

distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del

servicio. Este punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de

respuesta y el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios.

1.2.10 Gestión de la Calidad del Servicio

Según Horovitz, J. (1991) indica que se requiere de un sistema que gestione la calidad

de los servicios. Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los

momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto

con el cliente. La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente

sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de

servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para

recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.

38

El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz

seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta

cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir

forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente. Esto

inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para

demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos.

1.2.11 Mercadotecnia Relacional (MR) para Monitorear la Percepción y Niveles de

Satisfacción de los Clientes para Mejorar los Proceso de Calidad

En la actualidad los clientes esperan un trato personalizado con esmero y amabilidad.

La mercadotecnia relacional pretende establecer una base de relaciones con los

clientes de largo plazo, por lo tanto el área comercial debe llevar los registros

sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones y nuevas demandas de los

clientes. Esto nos permitirá un conocimiento más profundo del comportamiento del

cliente en todo el ciclo del servicio. La información arrojada por la MR será la base

para adelantarse a las necesidades de los clientes. La innovación en las respuestas

que se den representarán un alto valor en la conservación de los clientes y en la

referencia que hagan para atraer nuevos.

El propósito central de la MR consiste en retener clientes actuales y mejorar la

captación de clientes nuevos por el trato personalizado, diseño de una oferta acorde a

las necesidades y exigencias de cada prospecto. Con el enfoque de personalización

se ayudaría a reducir el tiempo de cierre de ventas por centrarse en las necesidades,

antes de intentar ofrecer beneficios poco significativos ante las necesidades

percibidas por el o los decidores de la compra.

1.2.12 La Evolución de la Calidad

La evolución de la calidad y del sistema de normalización a variado mucho hasta llegar

al principio de la década de los 60, cuando se crearon las tres normas que sirvieron de

39

base a las actuales normas ISO 9000, éstas fueron creadas con fines militares bajo el

nombre de MIL-Q-9858A (Requisitos para un programa de calidad), MIL-I-55208A

Requisitos para la inspección y la MIL-STD-45662A (Requisitos para un sistema de

calibración. Luego la British Standarts Institution emitió una serie BS 5750 que describía

los elementos básicos de la calidad y que fue adoptada por la Internacional

Organization for Standarization reagrupándola en diferentes series temáticas.

Ya en los años 90 el mejoramiento de la calidad se ha convertido en la estrategia

fundamental tanto en el negocio corporativo como en el internacional, aspecto este que

expresa Jorge Calderón en su "Curso de Auditoria y Garantía de calidad". Más adelante

nos plantea que la norma Standard ISO E 8402:1994 de la Organización Internacional

para la Estandarización define a la calidad como: "La totalidad de rasgos y

características de un producto o servicio, que conlleva la aptitud de satisfacer

necesidades preestablecidas o implícitas".

Prosigue en su explicación que para garantizar una buena calidad es necesario tener

un aseguramiento de la misma, lo cual no es más que: "el conjunto de actividades

preestablecidas y sistematizadas, aplicadas al sistema de calidad, que ha sido

demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que un producto o

servicio satisfaga los requisitos para la calidad".

El tema de la calidad en ocasiones se ve representado por un triángulo que refleja los

conceptos de gerencia desarrollados por Joseph Juran. Los tres vértices del triángulo -

Diseño de la calidad, Control de calidad y Mejoramiento de la calidad- son componentes

relacionados, esenciales y mutuamente refuerzan la Garantía de Calidad.

Diseño de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseño del proceso define

la misión de la organización, incluyendo sus clientes y servicios. Este prevé los medios

y recursos y determina los estándares a aplicar en la prestación del servicio.

40

Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisión y evaluación que

asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos

estándares y consecuentemente brinden servicios de buena calidad.

Mejoramiento de la calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover

estándares mediante la resolución continúa de problemas y el mejoramiento de

procesos.

Las organizaciones e instituciones con programas orientados al cliente ubican a

éste en el vértice superior de la pirámide.

Grado de Calidad: Indicador de la categoría o del rango de las propiedades de los

productos o servicios destinados a cubrir diferentes grupos de necesidades para uso

funcionales análogos.

Calidad de Proyecto: Objetivo que se persigue con la fabricación del producto o

servicio, grado de calidad que se desea que posea el producto.

Calidad Resultante: Calidad real del producto y/o servicio al ser elaborado o prestado

en correspondencia con la calidad proyectada.

Calidad Necesaria: Interés que se espera que será satisfecho por el producto y/o

servicio de acuerdo al grado de calidad correspondiente.

Calidad Atrayente: Cualidades que tienen un proyecto o servicio que lo distingue de sus

similares y que provoca atracción y preferencia al cliente.

1.2.13 Calidad en Servicio al Cliente

El servicio al cliente es de importancia para todas las organizaciones, ya que puede

generar lealtad de parte de los clientes hacia las empresas. La calidad del servicio es

41

un factor importante porque aumenta los beneficios y reduce los resultados negativos.

Los clientes exigen respeto e interés. Por este motivo las organizaciones deben crear

en los empleados el valor y la satisfacción a esas exigencias. La calidad en el servicio

se debe establecer como parte de la cultura organizacional. Uno de los factores para

que el servicio al cliente sea de calidad es el liderazgo porque determina un servicio

mejorado ya que los empleados prestan los servicios que se necesitan.

A cada uno de los empleados de la organización se les debe pedir que asuman la

responsabilidad de mejorar el servicio. Los elementos para evaluar la calidad en el

servicio es a través de la determinación de las necesidades del cliente por medio de

encuestas y métodos de recompensa para los trabajadores que realizan bien su trabajo.

La primera herramienta para analizar y mejorar el servicio al cliente es determinar con

que tipos de personas se va a tratar por el tipo de empresa que es.

Además, se deben determinar las necesidades básicas de las personas. afirma que

para el personal que atiende debe haber reglas básicas entre las cuales se encuentran

el mostrar atención, tener una presentación adecuada, atender al personal de forma

amable, tener la información adecuada para el cliente y tener expresión oral correcta.

Los componentes básicos del buen servicio son la credibilidad de la empresa, la

comprensión, la accesibilidad, el profesionalismo, la capacidad de respuesta, la

fiabilidad y las instalaciones físicas.

Es indispensable el trabajo en equipo para un buen servicio porque la forma de trabajar

en equipo alimenta el aprendizaje en la forma en que éstos se enseñan entre sí. Los

principios fundamentales del trabajo en equipo es respetar a los demás y delegar

responsabilidades a ellos.

Todos los empleados de una empresa de servicios interactúan y sirven a clientes

externos e internos, es decir, a otros empleados. La calidad del servicio que se les

presta a los clientes internos influye en la calidad del servicio que se les presta a los

42

clientes externos. Por esto, el desempeño de los empleados influye finalmente en la

evaluación que hagan los clientes del servicio que se les presta.

1.2.14 Estrategias en Servicio al Cliente

Las estrategias cuando se incluyen en los servicios de atención al cliente permiten la

representación del valor para el cliente. Las estrategias y el liderazgo tienen como

finalidad un servicio claro implicando un compromiso con principios como:

• La confiabilidad, significando un servicio exacto con seriedad cumpliendo lo prometido.

• La recuperación, significa ganarse de nuevo la confianza del cliente que se retira por

la deficiencia de servicio.

• La equidad que son las reglas para el cliente y la organización.

• La sorpresa que significa hacer que el cliente se exprese de manera correcta del

servicio.

Una estrategia de servicio excelente exige creatividad y apoyo en todos los niveles de

la organización. Exige grandes esfuerzos. Para lograr una buena estrategia de servicio

se debe impulsar a la organización a alcanzar un nivel de desempeño superior al resto

de las demás.

Según Peel (1996), el servicio ha evolucionado adquiriendo nuevas funciones, tanto

para los clientes como para el interior de la empresa. El servicio va acompañado de una

calidad que se hace. La calidad se define sólo desde el servicio porque se trata de

medir beneficios o satisfacción de los clientes.

A la gente si le importa que lo atiendan con amabilidad, pero lo que de verdad le

importa es que le den fielmente aquello que busca, y aquello que le prometieron; le

gente compra funciones y no productos; no compra un automóvil, sino, todo aquello que

43

puede hacer ese automóvil. Siempre se valora la importancia de perfeccionar el

cumplimiento de la función.

Lo que complica este enfoque de servicio es la enorme diversidad de compradores que

se acercan a las empresas, los mercados simplemente se segmentan; los segmentos

se describen, por otro lado, se debe tener en cuenta que un mercado no es continuo, lo

que concierne es saber como se comportan, identificar el grupo y describir lo que hacen

para poder acudir con los aparejos oportunos.

El servicio se puede expresar a partir de las actitudes de preocupación o consideración,

disponibilidad, amistad y conocimientos.

Los contactos forman parte importante en las experiencias satisfactorias o negativas,

momentos de la verdad y estos ocurren lejos del Director General por eso hay que:

identificar los puntos de contacto, se deben escribir, se deben relacionar con los

procesos, se debe tener un plan de detalles inesperados y hay que capacitar

intensamente. Se trata de que todas las decisiones se deben tomar al momento de

contacto, que todo la empresa debe ir hacia el servicio al cliente, el director debe ser el

cimiento donde se levanta el servicio, debe ser el facilitador.

Dentro del modelo es determinante la lectura del cliente y la elección de segmento al

que la empresa quiere dedicarse. Las variables de la capacitación en servicio al cliente

descansan en la idea central de que todos somos clientes y proveedores de alguien y

que esta cadena es la que acaba tratando debidamente el cliente real externo de la

empresa.

Asimismo, Delgado (2000) afirma que la calidad y el servicio son un mismo y único

proceso y que el único criterio de calidad la da el cliente y todo establecimiento de

nuevos procesos exige un planteo desde cero. Hay que diferenciar nuestros clientes a

los tipos distintos, con riesgos distintos. Y saber que este servicio es el que crea la

adicción (experiencias satisfactorias repetidas). Aunque el riesgo es terrible cualquiera

44

que sea el número de clientes que tenga y el número de clientes seguros coincide

exactamente con el número al que se es capaz de dar ese servicio, y con el nivel

cualitativo del servicio que se ofrece.

Lo que es muy difícil es hablar de los puntos donde el cliente percibe calidad, donde la

calidad tiene características personales, donde cada quien percibe distinto, ya no es

sólo el producto sino la empresa, todo lo que el cliente compra. La calidad percibida es

aceptar que el cliente es caprichoso, cambiante, innovador, exigente, racional y para

satisfacerlo hay que identificar sus necesidades, sabiendo, además que cambia de

manera continua. Lo que el cliente nos puede decir es, qué es lo que más le molesta o

por qué nos dejaría de comprar.

Las empresas de servicios puros condicionan muchos aspectos de su operación. Uno

de los más decisivos es el tratamiento de todo lo referente al personal, por la íntima

relación del personal con el proceso y el contacto hay que cuidar lo relacionado con

selección de personal y su capacitación, además la misma concepción de producto y

las tecnologías de todo tipo.

No se puede jamás olvidar que la productividad llega a ser incompatible con un buen

servicio, pues un “planta saturada” es una garantía de mal servicio. De lo que se trata

es de jamás rehuir al servicio “cara a cara” que es la esencia misma del acto de servir.

La especialización es la clave del éxito de muchísimas empresas de servicio, abre un

ancho campo de las redes de negocios, es decir a esas constelaciones de alianzas, que

son como la otra cara del mundo de la competencia, conviene tratar los distintos

servicios con procesos distintos y personas distintas, ver a cada cliente como si fuera

nuestro único cliente. En las empresas de servicios lo más importante es la actitud, pero

no se debe exagerar, olvidando que no basta con que el personal ame su tarea.

Gómez (2004) indica que las acciones y comportamiento de los clientes surgen de sus

satisfacciones o insatisfacciones y son determinantes en el éxito de una empresa. Se

45

indica que en la realidad empresarial actual, la Calidad del Servicio al Cliente es quizás

el elemento más relevante para asegurar la continuidad y trascendencia de las

empresas de algunos sectores del ámbito productivo.

Es de gran interés para todos los pequeños y micro empresarios que desean sobresalir

ante la competencia que en la actualidad es muy agresiva. A veces las empresas dan

mayor interés a la administración de cómo dirigir, administrar los recursos económicos,

humanos y materiales; dejando al otro lado el servicio al cliente y que cada día toma

más importancia para crecer en un mercado competitivo.

Por descuidar esta área tan importante que esta en el departamento de ventas se

puede perder muchos clientes debido por el mal trato a cliente, mientras que la

competencia sigue conquistando mercados y nuevas clientelas debido al buen servicio

y atención que le brinda; para determinar que servicios son los que el cliente demanda

se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a

ofrecer y ver que estrategias y técnicas utilizaremos. El servicio al cliente es una

potente herramienta de marketing que facilita conocer a nuestra clientela y sus

necesidades.

Las acciones y actitudes se reflejan en el comportamiento de las distintas personas con

las cuales el cliente entra en contacto produciendo un impacto sobre el nivel de

satisfacción del cliente incluyendo, la cortesía en general con el que el personal maneja

las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia la información, provee servicio y la

forma como trata a los otros clientes.

Para Colina (1999), el cliente interno Es el miembro de la misma empresa que necesita

del trabajo de cada empleado para desempeñarse. Es un cliente cautivo que trae

problemas y dificultades en el trabajo, mientras que el cliente externo trae

satisfacciones y beneficios para la empresa de las cuales se beneficiaran los dueños y

los que laboran en ella, por tales razones los que trabajan en la empresa deben de

atender o tratar de la mejor manera al cliente es decir como a un rey. El problema es

46

que cada área de la empresa ve al cliente desde su perspectiva, sin una visión integral

y a veces hace comentarios como a continuación se mencionan.

Hay dos actitudes básicas del servicio al cliente que marcan a las empresas, siendo la

actitud positiva y la actitud negativa, aun cuando en la definición de las políticas y en el

plan estratégico de la empresa esté consignado su interés y su propósito de brindar un

excelente servicio que permita que los clientes sean fieles y desarrollar así una ventaja

competitiva, una actitud negativa de un empleado puede hacer que todo este andamiaje

se venga al piso. Cuando esto sucede, por lo general, el cliente no identifica a la

persona individualmente como la causante de su mala experiencia, identifica a la

institución. Basándose en las variables trato al cliente y competencia técnica, podemos

diferenciar cuatro tipos de servicio en las empresas, el ineficaz y agradable, el eficaz y

agradable, el ineficaz y desagradable y el eficaz y desagradable.

1.2.15 Importancia de la Capacitación en Servicio al Cliente

Son tres los elementos necesarios para cualquier tipo de persona que desee realizar

una venta exitosa:

√ Capacitación en los productos y servicios que vende,

√ Conocimiento en como entender las necesidades de los clientes,

√ Desarrollo de la capacidad de negociar.

Antes de pensar en capacitar en técnicas de venta, toda persona que se asigne a

prestar un servicio al cliente, debe ser capacitada adecuadamente en los productos o

servicios que la empresa brinda. Un cliente indeciso o inseguro de lo que va a adquirir,

busca en la persona que lo atiende a alguien con conocimientos concretos y amplios,

ya que eso le hará sentir que realmente está en manos de un experto.

Dentro de una empresa orientada a las ventas, se debe tomar en cuenta la calidad del

servicio al cliente que se ofrece dentro de dicha empresa. Para que se dé un servicio

satisfactorio es necesario contar con personal que tenga las actitudes y habilidades

47

necesarias para atender las exigencias de las personas que acuden a dicha empresa.

En Guatemala, dentro del sector de ventas, pocas empresas ofrecen un servicio y

atención satisfactoria para los clientes, por no contar con personal capacitado y

orientado al servicio.

48

II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los hoteles son establecimientos que ofrecen hospedaje y alimentación, los hoteles se

clasifican según la cantidad de estrellas que obtienen, para obtener cada una de ellas

los hoteles tienen que contar con diferentes características, cada país tiene diferentes

aspectos a calificar para poder determinar las estrellas de un hotel, ya que en Europa

y estados unidos han querido tener una misma clasificación para poder obtener

estrellas. En Guatemala los hoteles de tres estrellas tienen que contar con teléfono, tv

con cable, el restaurante tiene que tener capacidad para poder atender a personas que

no están instaladas en el hotel así como también tienen que tener una gran variedad de

menú y bebidas, otra gran características de los hoteles de tres estrellas es el precio de

la habitación.

La ciudad de Quetzaltenango, cuenta con varias empresas hoteleras de tres estrellas

que se dedican a brindar un servicio, desde hace varios años ha venido aumentando el

número de dichas empresas debido a la demanda de hoteles por estar ubicada en una

posición en la cual pueden realizar una escala para luego poder proseguir hacia su

destino.

La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática de la manera de

desempeñarse cada persona en el cargo o puesto que ocupa. Toda forma de evaluar

es un proceso para estimular la excelencia y las cualidades de una persona. Las

evaluaciones se pueden realizar formal e informalmente, ya que es un medio que

permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la

organización o al cargo que ocupa en la actualidad.

La calidad en el servicio es, Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada

cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se

logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios

que entregamos.

49

Cada una de estas empresas hoteleras no se han preocupado en brindar el servicio

que el cliente espera solo se interesan en satisfacer la demanda de clientes sin

importar que piensa el cliente y que tan satisfecho esta del servicio y del hotel en

general.

De esta forma los usuarios buscan siempre la satisfacción de sus necesidades esto

incluye la atención, la información, las instalaciones, la tecnología, la eficiencia,

puntualidad, y precio todos estos factores influyen y en conjunto determinan en la

mente del consumidor el grado de calidad que recibió y esta apreciación determinará si

el consumidor volverá a demandar el mismo servicio o buscará a la competencia.

El problema principal radica cuando estos consumidores reciben un bajo grado de

calidad en servicio al cliente ya que quedarán insatisfechos del servicio y posiblemente

generarán mala publicidad de la institución o simplemente en el futuro buscarán una

mejor opción.

En base al planteamiento del problema surge la siguiente interrogante:

¿En qué manera la implementación de la evaluación de desempeño incrementa la

calidad en el servicio en las empresas hoteleras de tres estrellas, de la ciudad de

Quetzaltenango?

2.1 Objetivos

Objetivo General:

Verificar si con la evaluación de desempeño se mejorara la calidad del servicio

en los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango.

Objetivos Específicos:

Verificar si realizan evaluaciones de desempeño laboral.

50

Determinar cuales son las posibles causas de las deficiencias en el servicio al

cliente.

Estipular los incentivos e incrementos salariales que tiene el empleado en la

empresa.

Determinar y evaluar el grado de satisfacción que el cliente recibe cuando

demanda los servicios en el los hoteles de tres estrellas.

2.2 Hipótesis

2.2.1 Alternativa

Con la evaluación de desempeño se logra mejorar la calidad en el servicio que

proporcionan los empleados de los hoteles de tres estrellas de la ciudad de

Quetzaltenango.

2.2.2 Nula

Con la evaluación de desempeño no se logra mejorar la calidad en el servicio que

proporcionan los empleados de los hoteles de tres estrellas de la ciudad de

Quetzaltenango.

2.3 Variables

Variable Independiente:

Evaluación de Desempeño.

Variable Dependiente:

Calidad en el servicio

51

2.3.1 Definición Conceptual

Evaluación de Desempeño:

Según Chiavenato, I. (1994) La Evaluación de desempeño: es “una apreciación

sistemática del la manera de desempeñarse de cada persona en el cargo o del

potencial de desarrollo futuro. Toda forma de evaluar es un proceso para estimular la

excelencia y las cualidades de una persona.

Calidad en el servicio:

Según Tschohl (2000) Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada

cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se

logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios

que entregamos

2.3.2 Definición Operacional

Evaluación de Desempeño:

La evaluación de desempeño se determinara por medio de entrevistas y encuestas que

se dirigieron a gerentes empleados y clientes de los hoteles de tres estrellas de la

ciudad de Quetzaltenango.

Calidad en el servicio:

El grado de satisfacción que experimenta el cliente se medirá por encuestas que están

dirigidas a los clientes que visitan los hoteles de tres estrellas de la ciudad de

Quetzaltenango.

2.4 Alcances

Se tomara como muestra a los hoteles de Tres Estrellas la ciudad de Quetzaltenango

con la finalidad de obtener información para establecer si la evaluación de desempeño

es de gran beneficio para mejorar la calidad del servicio en los hoteles .La investigación

52

se realizara con el personal los 7 gerentes, 42 empleados y 245 clientes que nos darán

vital información para determinar el grado de satisfacción de los clientes.

2.5 Limitantes

AL realizar una investigación se puede encontrar los siguientes limitantes:

Que los libros consultados no le indique que tipo de evaluación realizar en un

hotel.

Que los administradores o propietarios del hotel no proporcionen la información

necesaria para la investigación.

Que los usuarios del servicio no quieran colaborar en brindar información.

Que la fuente de información no sea confiable.

2.6 Aporte

a) Empresas Hoteleras de la ciudad de Quetzaltenango:

Darles a conocer que la aplicación de evaluación de desempeño puede ser un

factor muy beneficioso, para el desarrollo empresarial de toda empresa, en un

puesto determinado si se aplica de la manera más correcta en especial en la

empresa Mansión del Viajero.

b) Estudiante universitarios de Administración de empresas:

Servir de guía a los estudiantes en posteriores investigaciones que se encuentren

relacionadas con el tema.

c) A Empleados:

Ayudar a los trabajadores para que puedan desempeñar correctamente sus

actividades y que sientan seguridad de lo que realizan y de su puesto de trabajo.

53

d) A empresa:

Se pretende beneficiar principalmente a la empresa de la ciudad de Quetzaltenango

con el fin de ayudarlos a conocer las ventajas de un adecuado plan de Evaluación

de desempeño que les permita llegar estratégicamente a los diferentes tipos de

problemas que tenga la empresa.

e) Para los usuarios:

Recibir un servicio al cliente de mayor calidad.

Incrementar el nivel de satisfacción (calidad) que los clientes reciben al

utilizar los servicios del hotel Villa esmeralda.

Reconocerlos como el miembro más importante de la organización

54

III. MÉTODO

3.1 Unidad de Análisis

En este estudio se eligió a los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango

estas empresas se dedican a vender un servicio a los diferentes clientes.

3.1.1 Sujeto

En este estudio se toma a los 7 gerentes o encargados de los hoteles, a los 42

empleados que se tomaron como muestra para analizar los procesos y métodos de

trabajo que realizan en los hoteles, como también a los 245 clientes que se tomaron

como muestra infinita donde se desconoce el infinito.

3.2 Instrumento

Entrevista:

A los propietarios (administradores o encargados de la empresa)

Donde el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar

conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados.

Cuestionario de Evaluación de Desempeño:

La cual cuenta con instrucciones orales, fue diseñado para que el presente estudio se

califique la puntualidad, responsabilidad, conocimiento del puesto, orden, colaboración,

cumplimiento de objetivos, organización en el trabajo, iniciativa, etc.

3.3 Procedimiento

Para la elaboración del presente informe académico se siguieron los pasos que se

describen a continuación, tomando como base el estudio a los hoteles de tres estrellas

de la ciudad de Quetzaltenango.

55

Idea de Investigación: La idea surgió, porque existen varias empresas Hoteleras

en la ciudad de Quetzaltenango, pero no todas cuentan, con un programa de

evaluación de desempeño que les permita mantener un servicio de calidad hacia

los clientes.

Planteamiento del problema: Se entrevistó a Gerentes o Dueños con el objetivo

de conocer los antecedentes, características de la empresas y elaborar el

diagnóstico de Recursos Humanos, en éste último se identificó que los hoteles

de tres estrellas no evalúa el rendimiento del personal en forma sistemática.

Objetivos: Se Plantearon los objetivos, los cuales servirán para analizar si la

utilización de la evaluación de desempeño ayuda a aumentar la calidad del

servicio en los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango.

Variables: Se escogieron las variables, las cuales fueron Evaluación de

Desempeño y Calidad en el Servicio.

Alcances y Limites: Se definieron los alcances que se quieren lograr con la

investigación y los límites se irán dando conforme al desarrollo de la

investigación.

Aporte: A quienes beneficiara la investigación, y la proposición de alternativas.

Unidad de Análisis: Establecimos las empresas que serán objeto de la

investigación

Sujetos de Investigación: Se definieron a las personas que nos ayudaran con la

información que necesitamos para poder cumplir con los objetivos del informe.

Instrumentos: Se estableció que la investigación se realizara a través de

entrevistas y boletas de evaluación al trabajador o empleado.

56

Tabulación de resultados:

Se tabularon los resultados con el fin de diagnosticar las causas que originan

baja calidad en los servicios en los hoteles de tres estrellas representándose

con porcentajes en gráficas de barras.

Propuesta:

Se realizó un informe de posibles soluciones que fueron formuladas y

planteadas, este informe.

Discusión de Resultados:

Se compararon los porcentajes obtenidos de la investigación y se critican los

mismos.

Conclusiones:

Se determinó el cambio y la mejora en el grado de satisfacción de los clientes de

los clientes de tres estrellas.

Recomendaciones:

Se redactaron las recomendaciones pertinentes.

Referencias Bibliográficas

Se incluirán dentro del trabajo de tesis la Bibliografía

3.4 Diseño

La metodología de este trabajo de investigación es de tipo descriptiva. Se entiende por

investigación descriptiva aquellos estudios que miden de manera independiente los

conceptos o variables a las que se refiere, así como aquellos en los que se selecciona

una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas para así describir lo que se

investiga ( Hernández, Fernández 1998)

57

Método:

En el proceso de determinación de la muestra se utilizara la formula en donde el

universo es finito ya que en base al estudio la muestra es menor que 500.

Presentación de Resultados.

Discusión de Resultados.

Propuestas..

3.5 Metología Estadística

Para establecer la muestra se utilizo la formula de la muestra infinita donde se

desconoce el universo.

n = z2 x p x q

e2

Se despejo la formula de la siguiente manera para saber el tamaño de la muestra.

n = ?

Z = 95% = 1.96

P = .80

Q = .20

e2 = 0.05

58

n = 1.96 2 .80 X .20

0 .05 2

n = 3.8416 X 0.16

0.0025

n = 0.614656

0.0025

n = 245.

59

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

4.1. Situación Inicial

Al finalizar la tabulación de las boletas de opinión se obtuvieron los siguientes

Resultados:

Resultados de Gerentes de los hoteles

1. ¿Cuenta con un manual de descripción y especificación de puestos?

Grafica # 1

100%

0%0%

50%

100%

150%

Respuestas

Porcentajes

SI 100%

NO 0%

1

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Todos los gerentes de los hoteles de tres estrellas cuentan con un manual de funciones

o descripción de puestos ya que ellos opinan que con un manual de funciones se le

facilita al personal, adaptarse a su puesto y a la empresa lo ayuda para que el

empleado este satisfecho con lo que hace y disminuir los errores que puedan suceder

cuando el personal empieza a laborar.

60

2. ¿Actualiza el manual de funciones o descripción de puestos?

Grafica # 2

100%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1

SI NO

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Los gerentes de las empresas hoteleras si actualizan constantemente su manual

de funciones para evitar problemas con las diferentes actividades que tiene cada

empleado y aclarar las nuevas obligaciones que tendrá cada uno de ellos para llegar a

cumplir con el objetivo del manual de funciones.

61

3 ¿Cuando fue la última vez que lo actualizo?

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Cada 6 meses actualizan su manual de funciones o descripción de puestos los gerentes

ya que ellos creen que es necesario implantar nuevas funciones o aclarar dudas sobre

las funciones y obligaciones sobre cada puesto.

4. ¿Conoce que es Evaluación de desempeño?

Grafica 4

100%

00%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Respuestas

Porcentajes

SI 100%

NO 0

1

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

0% 0%

100%

0%

50%

100%

Porcentajes

Respuestas

Grafica 3

Serie1

Serie1 0% 0% 100%

Más de año Un año 6 meses

62

Los Gerentes de los hoteles de tres estrellas si conoce que es Evaluación de

Desempeño, los beneficios y ventajeas que se obtienen cuando una empresa evalúa

a su personal.

5. ¿Conoce los beneficios que proporciona la Evaluación de Desempeño?

Grafica # 5

25% 25% 25% 25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

1

Respuestas

Porcentajes

Mejor rendimiento del personal

Dediciones de ubicación.

Necesidades de capacitación

Determinar quienes merecen

compensación

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Los gerentes conoce los beneficios que proporciona la evaluación de Desempeño y

con ella se analiza el rendimiento de cada persona que labora en la empresa.

Todos los gerentes de los hoteles de tres estrellas coinciden que con la evaluación

de desempeño se toman mejores decisiones de ubicación de puestos y de quien es

la persona indicada para el puesto que ellos buscan.

El 25 % de los gerentes aseguran que con la evaluación de desempeño analizan

las necesidades de capacitación al personal, así mejorar los diversos problemas que

manifiesta cada persona del hotel como también para poder implementar un nuevo

proceso o función del puesto.

63

Los gerentes creen que es necesario una evaluación de desempeño para poder

determinar quien de todo el personal se merece una pequeña retribución por hacer

bien todas sus obligaciones y cumplir con todas las ordenes que recibe.

6. ¿Realiza algún tipo de Evaluación de Desempeño al personal?

Grafica 6

20

80

0

20

40

60

80

100

Po

rcen

taje

s

SI 20

NO 80

1

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

La mayoría de lo Gerentes de Hoteles de tres estrellas no realizan Evaluaciones de

desempeño a sus empleados. Para saber como están realizando sus obligaciones y

funciones del puesto que tienen designado y poder saber que empleado necesita

capacitación, llamada de atención, acenso etc.

En la presente grafica se puede notar que la son pocos los de gerentes que si

realizan una evaluación de desempeño a los empleados que tiene a su cargo.

64

7. ¿Qué aspectos evalúa en la empresa?

Grafica # 7

19%

17%

16% 16% 16% 16%

15%

15%

16%

16%

17%

17%

18%

18%

19%

19%

20%

1

Respuestas

Porcentajes

Horario

Limpieza

Atención

Honradez

Servicio

Disciplina

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

De las 42 respuestas obtenidas:

Los gerentes le toman más importancia al cumplimiento del horario establecido en

las diferentes empresas por ello el 19% opinan que la responsabilidad comienza

con el horario.

En cualquier empresa la limpieza es la imagen que se lleva el cliente o usuarios de

un servicio es por ello que el 17 % de los gerentes evalúa la limpieza para no

permite que el cliente no que de satisfecho.

El 16% de Gerentes afirman que la Atención, Honradez, Servicio, y Disciplina son

básicos para evaluar a cualquier empleado de la empresa.

La mayoría de gerentes se enfocan más en el horario y limpieza de los hoteles. Y el tipo

de evaluación es solamente visual sin tener una guía a evaluar.

65

8. ¿Quien realiza la Evaluación de desempeño?

0%

100%

0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

Porcentajes

Respuestas

Grafica # 8

Serie1

Serie1 0% 100% 0%

Propietario Administrador Capacitador

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Los administradores o gerentes aseguran que toda evaluación la debe de realizar el

administrador ya que conoce y se relaciona con el personal de la empresa ya que ellos

solo realizan evaluaciones visuales a su personal.

Queda bien mostrado que los gerentes de los hoteles de tres estrellas prefieren realizar

ellos mismos las evaluaciones ya que ellos saben que con otra persona no obtendrán

la información que ellos necesitan de cada empleado.

66

9. ¿Cada cuanto Evalúa a sus empleados?

Grafica # 9

0%

29%

71%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1

Respuestas

Porcentajes

Cada año Cada 6 Meses Cada 2 Meses

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Los encargados o gerentes aseguran que es mejor evaluar a los empleados en el

menor plazo para tener una mejor información de cómo realiza las funciones y

obligaciones que se le atribuyeron ya que los gerentes que si evalúan a su personal lo

realizan únicamente visualmente.

67

10 ¿Cuenta con una boleta de opinión o quejas del servicio?

Grafica # 10

57%

43%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1

Respuestas

Porcentajes

SI NO

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

No todos los gerentes creen que es necesario contar con una boleta de opinión del

servicio que se le brindo en el hotel por que la mayoría de clientes critican casi siempre

el precio.

Los gerentes no creen que es necesario tener o crear una boleta de opinión del

servicio que recibió por que ellos tienen contacto directo con los clientes y cuando algo

no les parece se lo hacer ver.

La mayoría de gerentes opinan que no es necesario contar con una boleta de opinión

del cliente que es mejor que realicen los clientes las diferentes quejas personalmente.

68

¿Por qué?

Cuadro 10.1

Grafica # 10.1

57%

43%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1

Respuestas

Porcentajes

Para saber lo que opina el cliente Tienen contacto directo con los clientes

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

El mayor porcentaje de gerentes aseguran que es mejor arreglar las diferentes quejas

de los clientes en el momento que ellos se lo expresan para hacer lo que sea necesario

para solucionar de la mejor manera el problema.

69

11 ¿Cuenta con un buzón de sugerencias?

Grafica # 11

29%

71%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1

SI NO

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

En esta grafica se nota que a los gerentes de los hoteles de tres estrellas no les parece

utilizar un buzón de sugerencias ya que a veces hay clientes demasiados exigentes y

nunca están conformes con el servicio que se le brindo en el hotel.

70

12. ¿Tienen alguna política de incentivos?

Grafica # 12

100%

0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1

SI NO

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Se puede notar que todos los gerente si cuenta con políticas de incentivos en los

hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango, para que los empleados se

sientan motivados para realizar cualquier actividad lo mejor posible y estar conformes

con la empresa.

71

13. ¿Cuales son los tipos de incentivos que maneja en el hotel?

Grafica # 13

64%

36%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1

Salarial Vacaciones

Cursos afines al empleado Asenso de Puesto

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

En esta grafica se puede notar que la mayoría de gerentes prefieren premiar a los

empleados con incentivos salariales para que ellos se sientan motivados y así ellos le

darán uso en lo que ellos mas necesitan, la mitad de ellos también cree que es

conveniente los asensos de puestos para que e empleado se sienta que es de gran

importancia para la empresa y se le deposita confianza en que el tomara las mejores

decisiones y empujara al resto del personal para poder ser mejorar a la empresa.

72

14. ¿Capacita al personal periódicamente?

Grafica # 14

100%

0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1

SI NO

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Los gerentes de los hoteles de tres estrellas capacitan constantemente al personal

para poder con tiempo saber si las capacitaciones anteriores sirvieron para que el

empleado cambiara y aportara a la empresa o si hay necesidad de tomar otro tipo de

decisiones sobre su puesto.

15. ¿Quién paga las capacitaciones?

Grafica # 15

0%

100%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1

El empleado La empresa Compartidos

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

73

El 100 % de gerentes aseguran que las capacitaciones siempre la paga la empresa ya

que los beneficios que se obtienen de las capacitaciones siempre son para la empresa

y se tuvieran que pagar ningún empleado las pagaría.

16. ¿EL Hotel cuenta con políticas del servicio al cliente?

Cuadro # 16

Respuestas Frecuencias Porcentajes

Si 0 0

No 7 100%

Total 7 100%

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07

Grafica # 16

0%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Los gerentes de los hoteles de tres estrellas no cuentan políticas de servicio ellos

creen que los empleados tiene bien claro que tienen que servir los mejor posible a los

cliente.

Se determino que los gerentes de los hoteles de tres estrellas no creen que sea bueno

contar con políticas de servicio.

74

17 ¿Realiza alguna evaluación posterior a la capacitación?

Grafica # 17

20%

80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

El 20 % de gerentes evalúa luego de la capacitación para saber si sirvió de algo la

capacitación y para saber que se puede hacer con las personas que siguen dando

problemas.

75

Resultados De los Empleados De Los Hoteles

1. ¿Le entregaron un manual de función y descripción de puesto?

Grafica # 1

77%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

La mayoría de los empleados afirman que en las empresas hoteleras les entregan un

manual de funciones o descripción de puestos con el fin de facilitar que el personal se

adapte al puesto y a la empresa.

Solamente el 23% de los empleados no les entregan un manual de funciones y

descripción de puestos. Ellos creen que con una sola ves que le indiquen las

obligaciones que tiene cada puesto o con el tiempo se verán que funciones pueden

realizar.

En los hoteles de tres estrellas la mayoría de empleados recibe un manual de función

de puestos para que cada empleado sepa que obligaciones y funciones tendrá a su

cargo y como realizarla.

76

2 ¿Le han asignado un nuevo puesto en el tiempo laborado en el hotel?

Grafica # 2

34%

66%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

El no todos los Empleados son ascendidos de puestos mediante el tiempo laborado en

la empresa. Ya que ellos han sobre salido de los demás o tiene el deseo de crecer y de

hacer bien todas las actividades con el fin de que la empresa siga creciendo.

El 66 % de los empleados no han sido ascendidos durante el tiempo de laborar en la

empresa. En los hoteles de tres estrellas para poder realizar un asenso toman en

cuenta el tiempo laborado y sobre todo que el empleado se lo merezca por su gran

desempeño laboral es por ello que en la mayoría de empresas no realizan asensos

continuos.

77

3 ¿Cuántas veces lo han ascendido de puesto?

Grafica # 3

4%

15% 15%

66%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1

3 Veces 2 veces 1 Ves Nunca

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Solo el 4% de los empleados han tenido tres asensos de puesto. No es fácil que un

empleado tenga tantos asensos de puesto ya que cuando se contrata personal se

evalúa sobre la plaza vacante y dan muy buen resultado para lo que se contrato.

En esta grafica se comprobó que a los hoteles de tres estrellas no les gusta estar

ascendiendo de puesto a los empleados. Ya que cada puesto es diferente y tiene que

cumplir ciertas características del empleado por las cuales fue contratado para un

puesto especifico.

78

4. ¿Cuando inicio a laborar en el hotel le indicaron todas sus obligaciones y

funciones?

Grafica # 4

92%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

En esta grafica se puede observar que todas las empresas prefieren indicar todas las

funciones y obligaciones que tendrán que realizar en el hotel. Para evitar errores que

afectaran a la empresa ya sea económicamente o de prestigió.

79

5 ¿Le han comentado que es evaluación de desempeño?

Grafica # 5

77%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

La mayoría de los empleados conocen lo que es Evaluación de desempeño y los

beneficios que obtendrán cuando la empresa los evalúa para saber quien de ellos

merecen algún tipo de cambio.

Son muy pocos los empleados que no saben lo que es Evaluación de Desempeño. Ya

que en las empresas no les indican lo que es y para que sirve una evaluación de

desempeño.

Se confirmo que la mayoría de los empleados sabe lo que es evaluación de desempeño

y los beneficios que recibirán con ella.

80

6 ¿Los evalúan en el hotel?

Grafica # 6

26%

74%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

No en todos los hoteles de tres estrellas evalúan a sus empleados, la mayoría de

empleados sabe y esta de acuerdo que los evalúen para mejorar en el servicio que se

le dará a los diferentes clientes.

La mayor parte de las empresas hoteleras no evalúan creen que no es necesario estar

evaluando los empleados ya que ellos sabe lo necesario para brindar un buen servicio

a los clientes.

Se puede determinar que en la mayoría de los hoteles de tres estrellas de la ciudad de

Quetzaltenango no evalúan a los empleados.

81

7 ¿Que aspectos lo han esta evaluando?

Grafica # 7

38% 38%

0%

23%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

1

Horario Atención Disciplina Limpieza

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

El 38 % de las empresas creen que se debe de evaluar la atención para que el cliente

comente el buen servicio que se le brinda a todo cliente y hace hacer que ellos vuelvan.

Las empresas Hoteleras evalúan la Limpieza del hotel ya que algo básico para el

cliente se sienta satisfecho y le agrade el hotel ya que el cliente se fija mucho en ella.

La mayoría de hoteles prefieren evaluar el horario, la atención con la que los empleados

realizan sus diferentes actividades y funciones para satisfacer a los diferentes tipos de

clientes.

82

8 ¿Les informaron que los van estar evaluando constantemente?

Grafica # 8

30%

70%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

El 30% de los empleados les informan que los van a estar evaluando en la empresa a

cada cierto tiempo para poder saber los cambios que ha habido desde la última

evaluación rápidamente.

El 70 % de empleados aseguran que no les informaron que los estarían evaluando

constantemente en los hoteles.

En la grafica se determina que la mayoría de los empleados de los hoteles de tres

estrellas no les informó que los estarían evaluando constantemente.

83

9 ¿A cada cuanto tiempo los evalúan en la empresa?

Grafica # 9

4%11%

85%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1

Cada 6 meses Cada 4 meses Cada 2 Meses

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

El 11% de los empleados afirman que los evalúan cada 4 meses en dichas empresas.

La mayor parte de los empleados afirman que los evalúan cada 2 meses en los

hoteles. Casi todas las empresas prefieren evaluar a los empleados constantemente

para poder cambiar lo que sea necesario para que el cliente se sienta como en casa.

Se pude determinar que casi todos los empleados de los hoteles prefieren evaluarlos

en el menor tiempo posible.

84

10 ¿Les proporcionan una bonificación por brindar un buen servicio a todos los

clientes?

Grafica # 10

54%

46%

42%

44%

46%

48%

50%

52%

54%

56%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Las empresas hoteleras de tres estrellas si utilizan el sistema de bonificación para que

los empleados realicen mucho mejor todas las actividades y tengan un compromiso

por servir cada día mas al cliente como el se los merece.

Hay varias empresas hoteleras de tres estrellas no brindan una bonificación a sus

empleados por brindar un buen servicio a nuestros clientes. Ellos creen que solo con el

sueldo es suficiente para que los empleados sepan que tiene que dar todo para que el

cliente quede satisfecho.

Un alto porcentaje de las empresas hoteleras brindan a los empleados bonificaciones

con el fin de que ellos sirven lo mejor posible a los huéspedes o clientes de los hoteles

de tres estrellas.

De las personas que si reciben una bonificación es del 54% y los que no reciben es el

46%

85

Opinan que:

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

En esta grafica se confirma que los empleados están satisfechos con los hoteles que

les brindan bonificaciones y así realizar con gusto cualquier actividad que tenga que

realizar para que el cliente este conforme con el servicio, con el fin de que ellos

mejoren el servicio y desempeño laboral en la empresa.

11 ¿Sabe lo importante que es el cliente?

Grafica # 11

100%

0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Grafica # 10.1

46%

54%

42%

44%

46%

48%

50%

52%

54%

56%

1

Para mejorar Que estemos satisfechos

86

Todos los empleados saben la gran importancia que tiene el cliente en toda empresa.

Ya que sin ellos no existiera la empresa ni mucho menos su puesto del cual devengan

un sueldo para poder mantener sus necesidades básicas de toda persona.

Todo empleado sabe la gran importancia que tiene el cliente ya que ni uno solo

contesto que el cliente no importa.

Del 100% de las personas que saben la importancia que tiene el cliente en las

diferentes empresas.

Opinan que:

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Grafica # 11.1

54%

46%

42%

44%

46%

48%

50%

52%

54%

56%

1

Por el tenemos trabajo Por el existe la empresa

Con esta grafica podemos saber que la mayoría de empleados sabe que el cliente es

importante ya que por el tenemos un trabajo.

87

12 ¿Les brindan en el hotel lo necesario para poder servir lo mejor posible a los

usuarios del hotel?

Grafica 12

96%

4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Los empleados confirman que en los hoteles de tres estrellas les proporcionan todo lo

necesario para poder brindar un buen servicio a los clientes. Ellos confirman que solo

tienen que solicitar al encargado lo que necesitan para poder cubrir las necesidades

que solicitan los diferentes clientes que frecuentan el hotel.

Son muy pocos los empleados que aseguran que no les proporcionan lo necesario

para poder brindar un servicio de calidad. Hay encargados que creen que no hay que

brindar a los empleados otras cosas o articulas para poder servir mejor al empleado.

88

13 ¿Si le ofrecieran trabajo en otra empresa ganando el mismo dinero se iría del hotel?

Grafica # 13

4%

96%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

La mayoría de los empleados de los hoteles de tres estrellas en su totalidad conformes

con la empresa ya que no se irían a otro hotel ni por que le pagaran lo mismo.

¿Por Qué?

Grafica 13.1

46%

39%

15%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

1

Estoy satisfecho con la empresa Me gusta mi trabajo Me conviene el horario

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

89

Con esta grafica se puede confirmar que la mayoría de los empleados de los hoteles no

cambiaria de empresa hotelera ya que la mayoría de ellos están satisfechos con la

empresa hotelera ya que les gusta su trabajo y les conviene el horario que tienen en la

empresa.

14. ¿En el hotel cuentan con una boleta para obtener información del cliente?

Grafica # 14

16%

84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1

Si No

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

En esta grafica se puede observar que en casi todos los hoteles de tres estrellas los

empleados afirman que no cuentan con una boleta para obtener información de los

clientes que visitan las instalaciones de la empresa. Los empleados de los hoteles de

tres estrellas determinan que no es necesario contar con una boleta de información de

los clientes.

90

15 ¿Que porcentaje cree que esta aportando para que el cliente quede satisfecho?

Grafica # 15

39%

61%

0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1

100 Por Ciento 75 Por ciento 50 Por ciento 25 Por ciento

Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

El 39 % de los empleados creen que están aportando el 100% para que todo salga

bien y que la empresa siga creciendo.

La mayoría de los empleados están aportando solamente el 75% para la empresa esto

indica que capacitando y evaluando se podría obtener el 25% faltante de cada

empleado.

Se puede analizar que los empleados pueden mejora un 25% para que los clientes

queden totalmente satisfechos y hacer que ellos se conviertan en clientes continuos del

hotel.

91

Cuestionario para clientes de los hoteles de tres estrellas

1. ¿Que le pareció el servicio de Recepción?

Reservacion Cortesia Informacion Rapidez

Excelente 4% 9% 6% 8%

Bueno 57% 70% 58% 62%

Regular 31% 16% 27% 26%

Malo 8% 5% 9% 4%

Muy Malo 0% 0% 0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Porc

enta

jes

Servicio en Recepcion

Los encuestados opinan que el servicio de reservación es excelente con un 4%, la

mayoría de huéspedes aseguran que el servicio les pareció bueno con un 57%, el 31 %

opina que el servicio de reopción es regular y solamente un 8% de los hospedes no

estas satisfechos con el servicio que se les brinda en los hoteles les de tres estrellas.

92

El 70 % de los clientes opinan que la cortesía del personal es buena y regular tiene un

16% lo cual indica que el cliente espera algo más del servicio. Los clientes indican que

la información que recibió es buena con 8% en excelente, bueno 58%, regular 26% y

solamente el 4% no le pareció la información que le brindaron. Los huéspedes opinan

que la rapidez en la reservación les pareció 8% excelente, 62% bueno, regular 26%,

malo un 4%.

Se puede asegurar que los clientes están más satisfechos con la cortesía que les

atienden en los diferentes hoteles de tres estrellas como también aseguran que la

rapidez del servio es eficiente, en lo que deben de mejorar los hoteles es dar una mejor

información a los clientes ya que es vital para que ellos se sientan satisfechos.

2 ¿Esta conforme con el servicio que le brindaron los empleados del Hotel?

93

Los clientes que visitan los hoteles de tres estrellas opinan que el servicio de botones

es bueno el general ya que el 55% lo confirma mientras que 34% de los clientes piensa

que es regular el servicio de botones.

Los huéspedes creen que es debe mejorar el servicio de lavandería ya que solamente

el 4% es excelente, bueno 49%, regular 40% y malo 7%. Los clientes no están muy

satisfechos con el servicio de recados telefónicos ya que excelente tiene un 0%, bueno

10%, regular 60%, Malo un 30%, la mayoría de los clientes opinan que el servicio de

lavandería debe de mejorar.

En esta grafica se puede determinar que los clientes si están satisfechos con lo que es

el servicio de botones que hay en los diferentes hoteles de tres estrellas, los clientes

aseguran que la lavandería es de su agrado ya que la mayoría esta conforme con el

servicio que se le brindo.

3¿Qué Le pareció su Habitación?

94

El 65% de los clientes aseguran que la decoración de los hoteles es buena solamente

el 25% opina que es regular, la decoración de la habitación de los hoteles.

Los clientes encuestados opinan que la limpieza en las habitaciones de los hoteles es

buena con un 75%, regular con un 16% y malo con el 8%.

Para los clientes la ama de llaves debe de mejorar sus servicios hacia ellos y opinan

que el servicio es bueno con el 66% regular con el 24% y solamente el 8% opinan que

el servicio de ama de llaves es excelente.

El 60% de los clientes de los hoteles aseguran que las habitaciones no están

suficientemente equipadas para las necesidades básicas de ellos y el otro 31% opian

que la habitación si esta equipada.

En esta grafica se puede analizar que la mayoría de los clientes están satisfechos con

la limpieza que mantienen los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango,

los clientes también están satisfechos con la decoración y con la ama de llaves, los

hoteles deben de mejorar las habitaciones para que los clientes queden satisfechos.

95

4. ¿Que opina del Servicio en el Restaurante?

Ilumin

acionPrecio

Servic

io

Alime

ntos

Bebid

as

Ambie

nteMenu

Excelente 10% 2% 0% 0% 4% 3% 0%

Bueno 51% 64% 60% 30% 73% 79% 20%

Regular 39% 30% 35% 60% 19% 16% 77%

Malo 0% 4% 5% 10% 4% 2% 3%

Muy Malo 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Po

rcen

taje

s

Servicio en Restaurante/Bar

Del servicio de restaurante la iluminación el 51% de los clientes opinan

que es bueno regular el 39% y solamente el 10% creen que es

excelente.

EL 64% de las personas opinan que el precio del restaurante es bueno

regular el 30% malo con 4% y el 2% excelente.

96

Para los clientes los alimentos son de gran importancia es por ello se

debe mejorar ya que ellos opinan que el 60% es regular y con el 30%

creen que los alimentos son buenos y el 10% aseguran que el servio es

malo.

El 79% de los clientes respondieron que el habiente de los hoteles les

agrada es por eso les parece que esta bien el ambiente de cada uno de

ellos, el 16% opinan que el habiente puede mejorar para que los

clientes les agrade el hotel.

Los clientes opinan que el menú de los restaurantes de los hoteles de

tres estrellas debe de mejorar rápidamente puesto que los clientes les

parece regular la variedad que cuenta el menú de los mismos.

En esta grafica se pude determinar que los clientes en su mayoría les parece bien el

área de restaurante de los hoteles de la ciudad de Quetzaltenango, ellos aseguran que

la variedad de menú debe de cambiar para que ellos puedan tener varias opciones y no

comer lo mismo de siempre.

97

5. ¿Que le pareció el servicio en general del Hotel?

El 71% de los clientes aseguran que la atención en general es buena ellos quedan

satisfechos con el servicio que recibieron, el 15% de los clientes confirman que la

atención en general es regular, el 6% respondieron que les pareció mala la atención

que recibieron de parte de las empleados

Solamente las áreas publicas para el cliente son buenas con el 81% , regular con el

14%, el precio para los clientes en general les pareció bueno con un 47% , pero un

38% opina que es regular el servicio en general del hotel y un 8% respondieron que el

servio que se les brindo es malo.

98

En el caso del ambiente en general del hotel a los clientes les pareció regular con un

53% y bueno con 38%, la mayoría de ellos opinan que el ambiente es un servicio que

en todo hotel siembre debe ser excelente para que ellos se sienta cómodos.

Los presentes resultados reflejan que solamente el precio y ambiente hay que mejorar

en los hoteles para que los clientes estén conformes en general del servicio que se les

brinda.

6. ¿Es primera vez que nos visita?

El 62% de las personas encuestadas no es primera ves que visita las instalaciones del

los hotel de tres estrellas y el otro 38% si es primera ves nos visita.

Un alto porcentaje asegura que no es la primera vez que visitan los hoteles de tres

estrellas de la ciudad de Quetzaltenango, esto indica que los clientes quedan

satisfechos con el servicio que se les brindo.

99

7. ¿Hace cuando fue la última vez que nos visito?

El 36% de los clientes utilizan los servicios del los hoteles cada dos meses esto indica

que esta conforme con lo reciben de los hoteles y un 13% utiliza el servicio cada año

ya sea por que cada año sale a pasear o por que no le parece el servicio que brinda los

hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango.

100

8. ¿Que le pareció el servicio en general del hotel?

La mayoría de encuestados creen que los hoteles en general brindan un servicio bueno

con el 45%, regular con el 38%, malo con el 6% y solamente el 11% opinan que el

servicio es excelente.

El mayor porcentaje de clientes opina que el servicio en general de los hoteles es

bueno pero puede mejorar o cambiar de bueno a excelente.

101

9. ¿Podría mencionar que aspectos le agradan del hotel?

Solamente la atención y la amabilidad son los aspectos que le agradan de los hoteles

ya que ellos son los que son mayores del 41% , lo que es limpieza, precio, decoración,

y rapidez son los que menos le agradan a los huéspedes ya que ellos ninguno pasa del

12%.

La mayoría de clientes le agrada más la atención con la que los tratan y la amabilidad

en las diferentes áreas de los hoteles.

102

10. ¿Que sugerencias propone para mejorar el servicio que se le brindo?

El 36% de las respuestas de los clientes indica que hay que mejorar el precio de las

diferentes áreas de los hoteles de tres estrellas. El 31% de las personas manifiestan

que los empleados no realizan las diferentes actividades con rapidez. La atención con

un 7% y el parqueo con un 6% hay que mejorar ya que los clientes creen que se puede

mejorar mucho más.

En esta grafica se puede determinar que la mayoría de clientes dice que se debe de

modificar los precios de las habitaciones y rapidez para atender a los clientes.

103

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

En el trabajo de campo se puede establecer que no todas las empresas encuestadas

realizan evaluación de desempeño de su personal, el cual es efectuado en la mayoría

por el administrador a cada dos meses. Los aspectos a evaluar son horario, limpieza,

atención, honradez, servicio y disciplina. Asimismo, los clientes opinan que la calidad

del servicio es buena.

Lavagnino, S. (2002) Indica que es necesario contar con una herramienta que le

permita evaluar el desempeño de su personal, tal como ha sido manifestado por varios

autores, ya que se pueden determinar con el mismo debilidades y fortalezas del

personal e implementar mejoras para su rendimiento.

Se pudo analizar que si hay conexión entre la evaluación de desempeño y la calidad de

servicio de los hoteles de tres estrellas de ciudad de Quetzaltenango mediante una

entrevista y una encuesta ya que algunos empresarios confirmaron que si realizan

evaluaciones de desempeño como también algunos los empleados afirmaron que en

realidad si los evalúan cada cierto tiempo para mejora cada día mas la calidad de

servio.

Coto, M. (2002) La evaluación del desempeño sirve como indicador de calidad de la

labor del departamento de personal. La mayoría de empresarios para poder evaluar al

personal cuentan con un manual de descripción y especificación de puestos, ellos

actualizan su manual cada 6 meses, casi todos los empleados saben todos los

beneficios que proporciona la evolución de desempeño.

Cordón, A. (2004) hace referencia a la correcta administración de los recursos

humanos, y a la calificación de méritos, mismo que resume como la labor fundamental

que consiste en calificar y evaluar el desenvolvimiento efectivo de los empleados en sus

puestos de trabajo en forma periódica, objetiva y racional.

104

Algunos hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango realizan evaluaciones

de desempeño laboral, para poder mejorar el rendimiento de todo el personal, con la

evaluación es más fácil tomar decisiones sobre la ubicación de cada empleado, ayuda

a analizar que empleado necesita capacitación y establece quien de ellos merece una

compensación por su gran labor. Se puede establecer que después de capacitar al

personal los encargados si vuelve a evaluar el desempeño del personal.

William, B. (2003) indica que el objetivo de la evaluación es proporcionar una

descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto.

Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser

prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares

completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende

que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en

el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende

que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un

sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.

La mayoría de clientes que visitan los hoteles de tres estrellas de la ciudad de

Quetzaltenango aseguran que están satisfechos con el servicio que les brindaron en el

hotel puesto que opinan que el servicio en general es bueno como para poder

recomendar a los diferentes hoteles y regresar a visitarlos en otra oportunidad. Los

gerentes de los hoteles aseguran que no hay necesidad de utilizar una boleta de

opinión del servicio para estar seguros de la satisfacción del cliente.

Según Girón, D. (2001), Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada

cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se contrato. La calidad se

logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios

que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las

acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.

La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitar sorpresas

desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprender favorablemente a los

105

clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus

expectativas

Se pudo determinar que todos los empleados saben que tan importante es el cliente

es por ello que siempre hay que servirles bien, los empleados aseguran que en los

hoteles si les proporcionan todos lo que este a su alcance para poder complacer a los

diferentes clientes, un alto porcentaje de empleados afirma que esta aportando todo

lo necesario para que los diferentes clientes se sientan como en su casa. Se puede

analizar que los clientes están satisfechos con el servicio ya que casi todos regresar

a hospedarse así como también las visitas a los hoteles no pasan de dos meses esto

indica que la mayoría de clientes les parece bien el servicio.

Los clientes aseguran que ellos estén conformes al 100% los hoteles deben de

mejorar en darle mas información, en el ambiente de la habitación, en los recados

telefónicos y en menú del restaurante.

Ruiz, L. (2004) en su tesis titulada “Evaluación de desempeño” En el articulo describe

que la evaluación de desempeño es un instrumento que permite llevar un registro

constante y permanente del trabajador, para evaluar y calificar la actuación de su

trabajo. Ayuda a clasificar al personal, establecer políticas de remuneración, detectar

fallas de dirección, lograr mayor eficiencia, establecer premios, etc.

Los gerentes o encargados de los hoteles saben que los empleados les agrada que les

proporcionen incentivos salariales, asenso de puesto, incremento de sueldo etc. Los

cuales ayudan a que el empleado realice con más voluntad propia cada actividad que

tiene que realizar o que tenga que realizar cualquier otra actividad en función de servir

mejor a los clientes que visitan el hotel. La mayoría de empleados prefieren que el

incentivo sea salaria para que ellos decidan en que invertir el dinero o que uso darle

.

Dessler, B. (2001) indica que en el caso de la retribución basada en las habilidades o

competencia, recibe su sueldo de acuerdo con la amplitud, la profundidad y los tipos de

106

habilidades y conocimientos que puede usar en lugar de percibirlo por el puesto que

ocupa en la habilidad.

Todos los hotel de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango cuenta con políticas de

servicio al cliente, les ayuda a que los empleados comprendan con mas facilidad que el

cliente es lo mas importante tanto para la empresa como para ellos y tener bien claro

las reglas que tienen en los hoteles del servicio que tiene que brindar a los diferentes

clientes que visitan los hoteles de tres estrellas.

Según Girón, D. (2001), Indica que Estrategia de servicio: Definición del valor que se

desea para los clientes. El valor como el principal motivador de la decisión de compra

y por lo tanto como la posición competitiva que se sustentará en el mercado.

107

VI. CONCLUSIONES

Se puedo determinar que con la evaluación de desempeño la calidad del servicio

en los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango puede mejorar.

La mayoría de hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango no utilizan

la evaluación de desempeño para mejorar el servicio.

Se determino que los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango

solamente evalúan a su personal visualmente no tienen ninguna guía ni historial de

las evaluaciones que aplican cada uno de los empleados

Se puede establecer que la mayoría de clientes califican al servicio de los hoteles

de tres estrellas bueno.

Un programa de incentivos e incrementos salariales si ayuda a incrementar el nivel

de satisfacción en el servicio al cliente de los hoteles de tres estrellas.

Se pudo determinar que la mayoría de los hoteles de tres estrellas si utilizan

políticas de servicio para incrementar la calidad del servicio.

Con la Evaluación de Desempeño se logra que los empleados proporcionen un

mejor servicio.

108

VII. RECOMENDACIONES

Se recomienda que los hoteles de tres estrellas realicen evaluaciones a su

personal para saber las diferentes deficiencias que podrían existir en cada

empleado de la empresa.

Evaluar constantemente el nivel de calidad en el Servicio al Cliente para evitar que

los clientes no estén conformes con el servicio que se les brinda en los hoteles de

tres estrellas.

Aplicar un programa o estrategia que permita la eliminación de las posibles

deficiencias de los empleados.

Crear otros tipos de incentivos hacia los empleados para que ellos sienta

estimulados a brindar un mejor servicio.

Hacer saber a los empleados de los hoteles de tres estrellas que tendrán que

respetar y cumplir con las políticas de servicio que tiene la empresa.

Ya comprobado que con la evaluación de desempeño se logra mejorar la calidad en

el servicio de los empleados de los hoteles de tres estrellas de la ciudad de

Quetzaltenango todos los hoteles de tres estrellas debe de realizar evaluaciones

constantes a todo su personal para lograr que el cliente quede totalmente satisfecho

con el servicio en general de los hoteles.

109

VIII. PROPUESTA

Guía Para Implementar Sistemas De Evaluación Para Medir La Calidad Del Servicio En

Los Hoteles De Tres Estrellas De La Ciudad De Quetzaltenango.

Introducción:

La presente propuesta constituye una guía sistemática, que permita implementar

nuevos sistemas de evaluación que coadyuven a alcanzar los servicios de calidad, que

se deben ofrecer en los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango.

Para lograr implementar esta guía, es necesario que la Gerencia General apoye a una

persona encargada de la evaluación de la calidad en un puesto fijo en el hotel, ya que

así se asegura la dedicación total de esta persona a esta actividad.

Objetivos:

Generales:

Aplicar un sistema de evaluación cuantitativa y cualitativa de la calidad del servicio

que permita a los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango, medir el

desempeño en la prestación del servicio.

Específicos:

- Brindar a los hoteles una herramienta integral para la evaluación de su servicio.

- Esquematizar el formato de cada una de las técnicas cualitativas y cuantitativas de la

evaluación de la calidad del servicio, para ser utilizado por los encargados de cada área

de los hoteles

Descripción de la propuesta:

La implementación de este sistema de evaluación está integrado por tres técnicas

cuantitativas y tres cualitativas:.

a. Evaluaciones Cuantitativas

110

o Técnica: Listas de detalles

Se debe realizar una lista de todos aquellos detalles que requieran

atención. Debe ser reducida, concentrada o ampliada según las

características de cada establecimiento, según su dimensión, organización

o los servicios específicos que presta.

Una vez que se haya elaborado, se deberá decidir la periodicidad con la

que se quiere que los colaboradores verifiquen su contenido.

Todas las áreas del hotel contarán con una lista de detalles, las cuales

tendrán la especificación de que área pertenece, así como quien las

verifica.

Cada día, el personal recibe de su jefe, las hojas de verificación y las

devuelve al final de la jornada, para que se pueda auditar la calidad del

trabajo y con una regularidad mensual se reunirá el personal para buscar

las mejoras en el contenido y aplicación de las listas de los detalles.

111

Formato:

Para efectos de ilustrar el formato utilizado para las listas de detalles, se presenta a

continuación únicamente del Departamento de Teléfonos. (Fuente: elaboración propia)

AREA: teléfonos VERIFICADOR:

DETALLE A VERIFICAR

PERIDIOCIDAD

FECHA

OBSERVACIONES

Localización señalizada de la cabina

Limpieza de la cabina

Pisapapeles y documentos en buenas condiciones

Buena Condición de teléfonos

Limpieza de los Teléfonos

Asiento de la Cabina en buenas condiciones

Si cuando el cliente llega al hotel se le Conecta automáticamente el uso del Teléfono en la habitación.

Buen estado del mobiliario

Existencia de suministros

Perfecto estado de la iluminación

Temperatura adecuada

Visibilidad de la salida de emergencia

112

o Técnica: Cuestionarios a clientes:

Este cuestionario deberá contener en forma delicada, aspectos como

presentación del personal, amabilidad y cortesía, actitudes del empleado,

eficiencia, calidad de alimentos decoración y limpieza, precios,

regularidad, así como datos personales para la base de datos.

Después de decidir las preguntas que contendrá el cuestionario, se

procede a elegir el tipo de respuestas que se desea obtener. Para el caso

de cuestionarios cuantitativos el tipo de respuesta aconsejable es

cerrada, ya que es fácil de aplicar y codificar porque evitan el sesgo en

las evaluaciones debidas a la subjetividad de los calificadores.

Técnica: Análisis de ratios de clientes repetitivos y recomendados:

Se utilizan dos fórmulas numéricas, en las que da como resultado el

porcentaje de clientes que están satisfechos con la calidad del servicio

brindado, por tal motivo, han decidido regresar y, probablemente

recomendarnos, al mismo tiempo, aquellos huéspedes que llegan al hotel

por recomendación de un tercero.

Para que esta técnica arroje resultados representativos, es necesario que

la mayoría de huéspedes señalen si éstos vienen por primera vez o si

repitieron su estadía; y también, que indiquen si lo eligieron por referencia

de algún conocido.

Si se desean obtener resultados positivos, es necesario que el (la)

recepcionista, al realizar el ingreso haga estas dos preguntas:

¿Es primera vez que se hospeda en el hotel?

¿Ha recibido usted alguna recomendación sobre este hotel?

De esta manera, se obtienen los datos de todos los huéspedes, a menos

que hallan algunos que se rehúsen a dar este tipo de información.

113

(# De clientes repetitivos y recomendados I # de clientes totales) X 100

(Facturación en cliente repetitivos y recomendados I facturación total) X 100

B. Evaluaciones Cualitativas:

Técnica: Asociación de palabras (Técnica de Proyección):

Se realiza una lista de palabras que reflejen las áreas de interés para el

establecimiento, debe tener un orden aleatorio para que el entrevistado no sea

persuadido o se agoten las ideas.

Se le dice al entrevistado, la primera palabra y él responde con otra, la

respuesta se apunta al lado de la original. Se continúa de igual forma con el

resto de la lista. Las respuestas darán el reflejo de lo que los huéspedes han

percibido de las áreas en cuestión, así como de la importancia que ellos le dan.

En los hoteles existen varios temas delicados que se deben tratar en una

encuesta; por ejemplo, la limpieza de baños, la discreción de las camareras, la

eficiencia del servicio de lavandería, etc.

No es aconsejable que estos temas, se traten abierta y directamente, ya que el

huésped no se sentirá cómodo al responder estas preguntas, y se puede

convertir en una queja que muy difícilmente se pueda recompensar.

114

(Fuente: realización propia)

FORMATO PARA EL ENCUESTADOR

ASOCIACION DE PALABRAS

Palabra Clave Respuesta

Amabilidad

Habitación

Calidad

Cortesía

Hospedaje

Servicio

Precio

Ambiente

Recreación

Comida

Valor

Limpieza

Baños

Ama de llaves

Lavandería

Rapidez

Tecnología

Confort

115

Técnica: Huéspedes secretos:

El primer paso para la utilización de huéspedes secretos, es contactar a una

persona profesional en investigación de percepción de clientes, y paso seguido

es su contratación.

El huésped secreto ingresará al hotel como un cliente cualquiera, y evaluará el

hotel desde la misma primera impresión que reciba, hasta el último contacto

antes de abandonar el establecimiento.

Posteriormente, realizará un informe objetivo, donde expondrá su experiencia en

el hotel, y detalla todas sus actividades, desenvolvimiento de los empleados y

los servicios.

Formato:

El formato del informe es a discreción del investigador, pero generalmente, se entrega

un ensayo en el que se detallan las acciones del huésped secreto y todas

Sus observaciones de las instalaciones, personal y servicio. Finalmente, elabora

conclusiones y recomendaciones para la gerencia.

En ocasiones, los empleados actúan de cierta forma frente a sus jefes y de otra frente a

los huéspedes. De este modo, los gerentes nunca se enteran del verdadero actuar de

sus trabajadores, ya que los momentos de verdad son todas aquellas ocasiones en que

el huésped tiene contacto con el hotel.

Técnica: Manejo de quejas:

En términos generales, según Baez (1996), para manejar una queja se siguen tres

pasos:

116

♦ “Poner atención, dejar al cliente que hable (no interrumpirlo), verlo a los ojos y

de frente, tomar en serio la queja (actuar), disculparse, tomar nota, darle posibles

soluciones y un tiempo aproximado para la solución.

♦ Tomar alguna acción: reportar la queja al departamento respectivo, anotar la

hora y quién recibió la queja.

♦ Darle seguimiento hasta la solución, verificar con el cliente y volver a

disculparse”.

Se recomienda tener en algunos departamentos (recepción, servicio al cliente, ama de

llaves, etc.) algunas formas impresas.

Formato de Reporte de Solicitudes y Quejas

Fecha Hora Cuarto Huésped Motivo Se

reportó

a

Seguimiento

117

Guía de Evaluación de Desempeño

Justificación: Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El

sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los

elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a

los empleados y al departamento de personal.

La importancia de una correcta realización de evaluación del desempeño radica en su

directa vinculación con el proceso de toma de decisiones, plasmadas en acciones

tendientes a la mejora del desempeño del personal.

Es fundamental para una empresa conocer los problemas por los que atraviesan los

empleados en los procesos y procedimientos internos de los departamentos, sobre todo

cuando los niveles de comunicación dentro de la empresa no permiten a los

subordinados de los niveles más bajos expresar sus condiciones, la evaluación del

desempeño permite que la comunicación fluya a los niveles más altos permitiendo a los

gerentes conocer más sobre sus trabajadores y como mejorar o aplicar más los

controles existentes.

Un diseño de evaluación del desempeño aplicado correctamente es una herramienta

que beneficia tanto al empleado como al empleador las retroalimentaciones para ambos

casos dan vida a un sin fin de nuevas estrategias y una administración dinámica que

busca el mejoramiento continuo, todo esto se verá reflejado en producto final y será una

fortaleza más para la empresas hoteleras de tres estrellas de la ciudad de

Quetzaltenango.

Proceso de la evaluación del desempeño: Diseño:

Definición de objetivos,

Definición de destinatarios e implicados,

Elección de enfoque, criterios o factores, método y cuestionario.

118

Implantación:

Estrategia de implantación,

Formación de los participantes.

Aplicación:

Etapas de la puesta en marcha,

Entrevista de evaluación.

Desarrollo:

Aplicación de los mecanismos de control del sistema.

Objetivos de la evaluación del desempeño:

Evaluar el desempeño de los miembros de una organización en base a

estándares o niveles de rendimiento esperado para la posición o puesto

analizado,

Brindar información en forma clara y precisa acerca de las brechas

encontradas entre los rendimientos alcanzados y los esperados o estándares de

cada puesto,

Permitir incorporar el resultado del análisis de las brechas encontradas al

proceso de toma de decisiones a efectos de determinar diferentes cursos de

acción.

El método seleccionado fue el de escalas gráficas, y los factores y sub-factores son los

siguientes:

Factor de Incidencias:

Permisos,

Retardos,

Ausentismo durante horas de trabajo.

119

Factor administrativo:

Objetivos de trabajo,

Responsabilidad,

Orden,

Aprovechamiento de los recursos,

Productividad,

Factores sociales:

Cooperación y disponibilidad,

Iniciativa,

Trabajo en equipo,

Creatividad,

Identidad.

Factores técnicos:

Dominio de la función,

Interés en el aprendizaje,

Calidad del desempeño,

Oportunidad de la ,

Supervisión.

120

Formulario de Evaluación del Desempeño

Instrucciones: Marque una X en el cuadro que corresponda. En la columna

de calificación anote el número que considera mas adecuado para el

desempeño del empleado de acuerdo con la escala de calificación indicada.

Escala de la Calificacion

No cumple Po debajo de Cumple lo Supera lo

con lo lo Esperado Esperado Esperado

Esperado

I II III IV

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Incidencias

Permisos Calificacion

1) ¿ Solicita permisos para ausentarse de sus labores en numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Retardos Calificacion

2) ¿ Utiliza mas tiempo del otorgado para llegar a la unidad de trabajo en numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Ausentismo Calificacion

3) ¿Se ausenta temporalmente sin autorización del superior inmediato? en numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Administrativo

Objetivos de Trabajo Calificacion

4) ¿ Realiza sus actividades de acuerdo con las funciones asignadas En numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

121

Responsabilidad Calificacion 5) ¿Lleva a cabo sus tareas en el marco de la responsabilidades asignadas? En numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Orden Calificacion 6) ¿Realiza sus actividades atendiendo el orden, limpieza, y cuidado del equipo que utiliza? en numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Aprovechamiento de los Recursos

7) ¿Los recursos asignados para la realización de las actividades son utilizados en forma adecuada? Calificacion en numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Productividad Calcificación

8) Muestra interés para realizar o colaborar en trabajos adicionales en numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Iniciativa Calificacion

9) ¿Propone o realiza trabajos por decisión propia para ayudar a logro de metas? en numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Trabajo en Equipo Calificacion

10) ¿Integra sus tareas con las otras personas para sumar capacidades? en numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

122

Creatividad Calificacion

11) ¿Aplica sus conocimientos con sentido común y de forma creativa? en numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Identidad Calificacion

12) ¿Se identifica con valores de la empresa y se compromete con ella? en numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Dominios de la funcion Calificacion 13) Los dominios con que cuenta para desarrollar su tarea son : En numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Interes en el aprendezaje Calificacion

14) ¿Muestra interés en aprender nuevas técnicas? En numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Calidad del desempeño

15) ¿Realiza su trabajo con una clara definición de los resultados esperados con la menor cantidad de errores posibles? Calificacion

En numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Oprtunidad de la Ejecucion Calificacion

16) ¿Realiza su trabajo en el tiempo establecido?

En numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

123

Oprtunidad de la Ejecucion Calificacion 17) ¿En la realización de sus actividades requiere de una supervisión constante? En numeros

I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre

Calificación Al sumar los resultados la interpretación se resume de la siguiente manera:

Rango Calificación Interpretación

95 – 100 Excelente Supera lo Esperado

80 – 94 Satisfactorio Cumple lo Esperado

60 – 79 Regular Por debajo de lo Esperado

0 - 59 Malo No cumple con lo Esperado

Luego se suman los resultados de cada pregunta y se ubica el total en uno de los

rangos para interpretar la calificación final. Las tres calificaciones que tengan el punteo más alto se ubica en la parte de

fortaleza del desempeño. Las tres más bajas se ubicara como debilidades del desempeño. Al final se realizara un promedio de todas las evaluaciones para obtener un

resultado del grupo. Presupuesto:

Actividades Monto

Contratar a capacitador

Organizar a personal para poder

capacitar.

Total

3500.00

0

3500.00

124

IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Chiavenato, I. (2000) administración de los Recursos Humanos 5ta. Edición

Colombia MC Graw Hill.

Desler Bari (2001) Administración del Personal 8ta. Edición México

Hispanoamericana

Dolan Shuler, Valle (1999) La Gestión de los recursos Humanos, 1 era. Edición

España Mc Graw Hill.

William B. Werther (2001) Administración del personal y Recursos Humanos 1

era. Edición, México, Mc Graw Hill.

Harold Koontz (1995) Desarrollo Organizacional, 2 edición, España, Morata

Stoner, j. (1994) administración 3 era edición México hispanoamericana.

LAVAGNINO S. (2002) “Elaboración de una herramienta de evaluación del

desempeño para personal de servicio del campus central de la universidad

Rafael Landivar. Tesis, URL Quetzaltenango

Castro, A. (2003) La evaluación del desempeño mensual, tesis URL

Quetzaltenango.

Coto, M. (2002), Diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño para

personal que brinda servicio al cliente, Tesis, URL Quetzaltenango

125

FIGUEROA C. (2004) “Factor de estabilidad emocional EE y la evaluación de

desempeño Tesis, URL Quetzaltenango

Cordón A. (2004) EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

DOCENTE EN UNA ENTIDAD EDUCATIVA, Tesis, URL Quetzaltenango

Dávila, C. En su tesis titulada Factores que debe medir un sistema de evaluación

del desempeño en la cooperativa de ahorro y crédito integral, San José Obrero,

responsabilidad limitada: artículo especializado, Tesis, URL Quetzaltenango.

126

X ANEXOS

Anexo 1

Los datos que se obtengan serán utilizados con fines educativos, para proponer y

aplicar mejoras en la calidad de los servicios que usted recibe, por tal razón agradezco

de antemano su colaboración al responder las siguientes preguntas colocando una x en

la respuesta que crea usted la correcta.

Cuestionario para Gerente o Encargado

1. ¿Cual es el puesto que tiene en la empresa?

2. ¿Cuanto tiempo lleva laborando en la empresa?

3. ¿Cuenta con un manual de descripción y especificación de puestos?

SI _______

NO _______

4. ¿Actualiza el manual de funciones o descripción de puestos?

SI _______

NO _______

127

5. ¿Cuando fue la última vez que lo actualizo?

Más de año _______

Un año _______

6 meses _______

6. ¿Conoce que es Evaluación de desempeño?

SI _______

NO _______

7. ¿Conoce los beneficios que proporciona la Evaluación de Desempeño?

Mejor rendimiento del personal __________

Dediciones de ubicación. __________

Necesidades de capacitación __________

Determinar quienes merecen compensación __________

8. ¿Realiza algún tipo de Evaluación de Desempeño al personal?

SI _______

NO _______

128

9. ¿Qué aspectos evalúa en la empresa?

Horario _____

Limpieza _____

Atención _____

Honradez _____

Servicio _____

Disciplina _____

10. ¿Quien realiza la Evaluación de desempeño?

Propietario ________

Administrador ________

Capacitador ________

11. ¿Cada cuanto Evalúa a sus empleados?

Cada año _______

Cada 6 Meses _______

Cada 2 Meses _______

129

12 ¿Cuenta con una boleta de opinión o quejas del servicio?

SI _______

NO _______

Por que

13 ¿Cuenta con un buzón de sugerencias?

SI _______

NO _______

14. ¿Tienen alguna política de incentivos?

SI _______

NO _______

15. ¿Cuales son los tipos de incentivos que maneja en el hotel?

Salarial ________

Vacaciones ________

130

Cursos afines al empleado ________

Asenso de Puesto ________

16. ¿Capacita al personal periódicamente?

SI _______

NO _______

17. ¿Quién paga las capacitaciones?

El empleado _________

La empresa _________

Compartidos _________

18. ¿EL Hotel cuenta con políticas del servicio al cliente?

Si ____

No ____

19 ¿Realiza alguna evaluación posterior a la capacitación?

Si No

Comentarios

131

Anexo 2

Los datos que se obtengan serán utilizados con fines educativos, para proponer y

aplicar mejoras en la calidad de los servicios que usted recibe, por tal razón agradezco

de antemano su colaboración al responder las siguientes preguntas colocando una x en

la respuesta que crea usted la correcta.

Cuestionario para el Empleado

1. ¿Que puesto ocupa en el hotel?

2. ¿Cuanto tiempo lleva laborando en el hotel?

3. ¿Le entregaron un manual de función y descripción de puesto?

Si _____

No _____

4. ¿Le han asignado un nuevo puesto en el tiempo laborado en el hotel?

Si _____

No _____

132

5. ¿Cuántas veces lo han ascendido de puesto?

3 Veces _________

2 veces _________

1 Vez _________

Nunca _________

6. ¿Cuando inicio a laborar en el hotel le indicaron todas sus obligaciones y

funciones?

Si _____

No _____

7 ¿Le han comentado que es evaluación de desempeño?

Si _____

No _____

8. ¿Los evalúan en el hotel?

Si _____

No _____

133

9 ¿Que aspectos lo han esta evaluando?

Horario _________

Atención _________

Disciplina _________

Limpieza _________

10 ¿Les informaron que los van estar evaluando constantemente?

Si _____

No _____

11 ¿Cada cuanto tiempo los evalúan en la empresa?

Cada 6 meses _______

Cada 4 meses _______

Cada 2 Meses _______

12 ¿Les proporcionan una bonificación por brindar un buen servicio a todos los

clientes?

Si ______

No ______

Por Que

134

13 ¿Sabe lo importante que es el cliente?

Si ______

No ______

Por que

14 ¿Les brindan en el hotel lo necesario para poder servir lo mejor posible a los

usuarios del hotel?

Si ______

No ______

15 ¿Si le ofrecieran trabajo en otra empresa ganando el mismo dinero se iría del hotel?

Si ______

No ______

Comentarios

135

16. ¿En el hotel cuentan con una boleta para obtener información del cliente?

Si ______

No ______

17 ¿Que porcentaje cree que esta aportando para que el cliente quede satisfecho?

100% 75 % 50% 25%

136

Anexo 3

Los datos que se obtengan serán utilizados con fines educativos, para proponer y

aplicar mejoras en la calidad de los servicios que usted recibe, por tal razón agradezco

de antemano su colaboración al responder las siguientes preguntas colocando una x en

la respuesta que crea usted la correcta.

CUESTINARIO PARA EL HUESPED

RECEPCIÓN

Excelente Bueno Regular Malo

Muy

malo

Eficiencia en la reservación

Cortesía del personal

Le informo como llegar a su habitación

Rapidez en la reservación

SERVICIO A HUESPEDES

Excelente Bueno Regular Malo

Muy

malo

Servicio de botones

Lavandería

Recados telefónicos

137

HABITACIÓN/BAÑO

Excelente Bueno Regular Malo

Muy

malo

Decoración

Limpieza

Servicio de ama de llaves

Adecuadamente equipada

RESTAURANTE/BAR

Excelente Bueno Regular Malo

Muy

malo

Iluminación

Precios adecuados

Rapidez del servicio

Calidad de los alimentos

Calidad de bebidas

Ambiente

Variedad del menú

COMENTARIOS GENERALES

Excelente Bueno Regular Malo

Muy

malo

Atención y amabilidad

Áreas públicas

Precios

Ambiente

138

¿Es primera vez que nos visita?

Si ______

No _____

1 año 6 meses 4meses 2mese

¿Hace cuando fue la última vez que nos visito?

¿Que le pareció el servicio en general del hotel? Excelente Bueno Regular Malo

¿Podría mencionar que aspectos le agradan del hotel?

Limpieza ____

Atención ____

Amabilidad ___

Precio ____

Decoración ____

Rapidez ____

.

139

¿Qué sugerencias propone usted para mejorar el servicio que se le

brindó?

Atención _______

Precio _______

Rapidez _______

Responsabilidad ________

Otros ______

140

Anexo 4

Modelo de Escala Grafica de Calificación

Empleado: ____________ puesto: __________________________________

Departamento: _____________ Evaluador: _________________ Motivo de la

Revisión: _____ Anual ___ Promoción _____ Desempeño________________

insatisfactorio___Meritos ___ Fin del periodo de prueba ____ Otros________

Fecha en que el empleado ocupó el cargo ___/___/___ Fecha de la última evaluación

___/___/____/

Instrucciones: Evalúe con cuidado el desempeño laboral del empleado en relación con

los requisitos actuales del puesto. Anote una señal en la línea para indicar el

desempeño del empleado. Marque N/A si no es aplicable. Asigne puntos para cada

estimación dentro de la escala e indíquelos en la línea correspondiente. Después sume

los puntos y saque un promedio que representará la calificación global del desempeño.

Identificación de las estimaciones:

S: Sobresaliente. Desempeño excepcional en todas las áreas y reconocible como muy

superior al de otros.

MB: Muy bueno. Resultados claramente superiores en la mayor parte de los requisitos

del puesto. Desempeño de alta calidad.

B: Bueno. Grado de desempeño competente y confiable. Cumple con las normas de

desempeño del puesto.

R: Requiere mejorar. Desempeño deficiente en ciertas áreas. Necesita mejorar.

I: Insatisfactorio. Resultados inaceptables en general y que requiere mejoría enseguida.

No se debe dar un aumento por méritos a las personas que tengan esta calificación.

N: No Calificado. No es aplicable o es demasiado pronto.

141

Anexo 5

Ejemplo de una dimensión de la información para una escala de estimaciones ancladas

a conductas.

Puesto: _________________________________________________________

Dimensión del puesto: ____________________________________________

1. Rendimiento excelente ____________ Determina las necesidades del cliente y

proporciona información adecuada y precisa, en forma eficaz y cortés en el 100% de las

ocasiones.

2. Buen rendimiento ____________ Determina las necesidades del cliente y

proporciona información adecuada y precisa, en forma eficaz y cortés en el 95% de las

ocasiones.

3. Rendimiento normal o medio ____________ Determina las necesidades del cliente y

proporciona información adecuada y precisa, en forma eficaz y cortés en el 85% de las

ocasiones.

4. Rendimiento escaso ___________ Determina las necesidades del cliente y

proporciona información adecuada y precisa, en forma eficaz y cortés en el 70% de las

ocasiones.

5. Rendimiento inaceptable ___________ Determina las necesidades del cliente y

proporciona información adecuada y precisa, en forma eficaz y cortés en el 50% de las

ocasiones. FUENTE: Dolan, S. (1999)

142

Anexo 6

Decálogo de Servicio al cliente

El cliente está por encima de todo.

No hay nada imposible cuando se quiere. Con un poco de esfuerzo y ganas de

atenderlo muy bien se puede conseguir lo que el cliente desea.

Cumplir todo lo que se promete.

Darle al cliente más de lo que espera

Para el cliente, usted marca la diferencia. Las personas que tienen contacto directo

con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente

regrese o que jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia.

Fallar en un punto, es fallar en todo

Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos. Los empleados son los

primeros clientes de la empresa.

El juicio sobre la calidad en servicio al cliente lo hacen los clientes

Siempre se puede mejorar el servicio

Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos son un equipo.

143

Anexo # 7

ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE Y SU CLASIFICACIÓN

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2006

TOTAL

SEGÚN CATEGORÍA 1-5 ESTRELLAS

DEPARTAMENTO * ** *** **** *****

Guatemala 40 8 7 15 3 7

Alta Verapaz 9 5 1 3

Baja Verapaz 1 1

Chimaltenango 3 2 1

Chiquimula 13 5 6 2

El Progreso 1 1

Escuintla 17 5 6 4 1 1

Huehuetenango 9 3 4 2

Izabal 23 12 3 3 4 1

Jalapa -

Jutiapa 1 1

Petén 22 11 5 3 2 1

Quetzaltenango 18 7 6 5

Quiché 2 - 2

Retalhuleu 10 3 3 4

Sacatepéquez 33 19 6 5 1 2

San Marcos 1 1

Santa Rosa 4 2 2

Sololá 17 5 3 5 4

Suchitepequez 6 3 3

Totonicapán 1 1

Zacapa 6 2 3 1

TOTAL 237 95 57 57 16 12

Fuente: Sección de Supervisión, Elaborado Sección de Estadística, Inguat.

144

Anexo # 8 Clasificación de hotel de Quetzaltenango

Municipio Nombre Dirección Número de Habitaciones Estrellas

QUETZALTENANGO ANEXO HOTEL MODELO 14 AVENIDA "A" 3-22 ZONA 1 9

QUETZALTENANGO CASA KAEHLER 13 AVENIDA 3-33 ZONA 1 7

QUETZALTENANGO CASA MAÑEN 9 AVENIDA 4-11 ZONA 1 9 *

QUETZALTENANGO HAMILTON INN 1 CALLE 16-58 ZONA 1 6

QUETZALTENANGO HOTEL 6 7 CALLE 12-23 ZONA 3 12

QUETZALTENANGO HOTEL BELLO AMANECER 9 CALLE 29-14 ZONA 7 29

QUETZALTENANGO HOTEL CANADA 14 CALLE 15-39 ZONA 3 20 *

QUETZALTENANGO HOTEL CANADA (13 AVENIDA) 13 AVENIDA 9-17 ZONA 3 11

QUETZALTENANGO

HOTEL CASA FLORENCIA 12 AVENIDA 3-61 ZONA 1 9

QUETZALTENANGO HOTEL CUESTA REAL 4 CALLE 0-28 ZONA 3 46

QUETZALTENANGO HOTEL DEL CAMPO KM 224 ZONA 5 CARRETERA A CANTEL 89 ***

QUETZALTENANGO HOTEL EL CENTRO 10 CALLE 11-69 ZONA 1 11

QUETZALTENANGO HOTEL HOSTAL DE SANTILLANA 7 AVENIDA 1-70 ZONA 2 6

QUETZALTENANGO HOTEL KIKTEM JA 13 AVENIDA 7-18 ZONA 1 20

QUETZALTENANGO HOTEL LA POSADA DE DON ROBERTH 14 AVENIDA 8-37 ZONA 3 26

QUETZALTENANGO HOTEL LOS OLIVOS 13 AVENIDA 3-32 ZONA 1 12

QUETZALTENANGO HOTEL MODELO 14 AVENIDA "A" 2-31 ZONA1 22 *

QUETZALTENANGO HOTEL NAJ CUN DIAGONAL3 26-20 ZONA3 17

QUETZALTENANGO HOTEL PENSION BONIFAZ 4 CALLE 10-50 ZONA 1 72 ***

QUETZALTENANGO HOTEL POCHOLOS KM.196 C. INTERAMERICANA 14 *

QUETZALTENANGO HOTEL POSADA DE DON PEDRO

4 CALLE Y 14 AVENIDA ESQUINA ZONA 3 9

QUETZALTENANGO HOTEL RIO AZUL 2 CALLE 12-15 ZONA 1 19

QUETZALTENANGO HOTEL RIO DULCE 0 CALLE 0-26 ZONA 7 21

QUETZALTENANGO HOTEL S & J BELLA LUNA

CARRETERA INTERAMERICANA KM. 196.5 59 ***

QUETZALTENANGO HOTEL VILLA ESMERALDA 7 AVENIDA 16-63 ZONA 5 48 **

QUETZALTENANGO HOTEL VILLA REAL PLAZA 4 CALLE 12-22 ZONA 1 59 ***

QUETZALTENANGO HOTEL Y RESTAURANTE DON MILSON ANTONIO

14 AVENIDA "A" 8-84 INTERIOR ZONA 3 8

QUETZALTENANGO PENSION ALTENSE 9 CALLE 8-48 ZONA 1 18

Fuente: INGUAT