Evaluacin de los conductores de desempeo de ventas Escrito por:Glen Petersen Publicado:marzo 20 2006

IntroduccinLa mayora de las organizaciones manejan el desarrollo comercial en un contexto de contencin de costos. Las medidas como costos de ventas por dlar de ingresos se utilizan para propsitos presupuestales con la intencin de mantener la rentabilidad del resultado neto. Este acercamiento de manejar por tendencia o historia asume que la historia es una buena aproximacin del futuro. Sin embargo, estas prcticas son el resultado de tener poca perspectiva en cuanto a qu acciones realmente conducen los resultados, forzando a las organizaciones a utilizar la historia como referencia, aunque la historia ofrece muy poca oportunidad a manejar verdaderamente los recursos.Para romper este patrn, las compaas deberan comenzar con un nmero limitado de macro conductores de desempeo y hacer una evaluacin de su importancia relativa o impacto. Estos procesos llevarn a las organizaciones hacia medidas establecidas que revelarn la verdadera relacin de causa y efecto, y con ello optimizar estos recursos. El hacerlo puede ser el paso ms importante que toma una organizacin para lograr rentabilidad a largo plazo.El costo de la falta de conocimientoA pesar de la siempre creciente sofisticacin de las herramientas analticas y de tecnologa de informacin, las funciones de ventas siguen manejando de la misma forma que hace cincuenta aos. Los presupuestos se establecen de acuerdo a lo que pasa el ao anterior, y el tema siempre evasivo de los incentivos es siempre un punto de debate. Ciertamente, el mercado nunca ser un laboratorio donde se pueden controlar variables y evaluar cambios como se hace en un establecimiento clnico, pero existen verdaderos conductores de desempeo de ventas. Existe un intervalo importante entre donde nos encontramos hoy en da y el potencial de entender los conductores del desempeo de ventas, y el costo de esta falta de conocimiento es enorme.Reportes publicados colocan el costo de ventas y mercadotecnia en un 35 por ciento de los costos totales corporativos. Aunque es posible atribuirle un rendimiento a esta inversin, esta medida logra poco valor prctico desde una perspectiva de gestin verdadera. Lo que se necesita es la capacidad de optimizar la mezcla de conductores de tal manera que se maximice el rendimiento. Como se en encuentra hoy en da, no se tiene la perspectiva de qu es lo que est funcionando. La perspectiva que se tiene tiende trazarse a partir del desempeo histrico que puede no predecir el desempeo futuro. Entender y manejar los conductores del desempeo de ventas puede transformar la posicin competitiva de una organizacin y su rentabilidad.Con tanto en riesgo, por qu las organizaciones siguen operando de la misma manera? Se debe a que se asume que las ventas y la mercadotecnia son una forma de arte, y cuando se toma un acercamiento como tal, estas acciones desafan una evaluacin objetiva. Sin embargo, cuando uno comienza con la premisa de que las ventas y la mercadotecnia son un proceso, entonces con la disciplina adecuada, es posible discernir el impacto de los conductores del desempeo de ventas.El costo del impacto demanda que debemos entender el rendimiento de cada componente de esta inversin, y cuando se aade la innovacin a estos procesos, el potencial para una ventaja competitiva prolongada es muy real. Slo considere los registros de rastreo respectivos deDell,Wal-Mart, yToyota; estas compaas obviamente ha hecho muchas cosas para lograr el xito que tienen, pero la parte central de su estrategia es la innovacin de procesos.Entender los conductores de procesos no slo es posible para los gigantes de la industria. Hoy en da, las herramientas hacen esto sin el alcance de virtualmente cualquier organizacin. El nico requisito es el compromiso y el liderazgo para que pase.El proceso para salir al mercadoAunque las actividades de las ventas requieren una cierta cantidad de individualismo y de espritu empresarial, las ventas es un deporte de equipo. La gente ms exitosa de ventas reconoce que su xito depende en su habilidad de hacer que las cosas sucedan dentro de las organizaciones de los prospectos, como de las propias. Sin embargo, algunas veces, hacer que las cosas sucedan dentro de la propia organizacin es ms difcil que hacer que las cosas sucedan dentro de la organizacin del cliente. No es difcil entender por qu sucede esto. Como se discutir ms adelante en esta serie de artculos, la tpica organizacin est estructurada en funciones que utilizan criterios de desempao para crear un ambiente de "igualdad", opuesto a uno de orientacin y alineamiento.Elproceso para salir al mercadoinvolucra todas las funciones que impactan la experiencia del cliente. Es toda la experiencia del cliente la que define el sentido del valor recibido, que involucra ms que el producto, el servicio o el agente de ventas. Por esta razn, cada interaccin con el cliente o punto de contacto es una oportunidad para fortalecer este sentido de valor. Por lo que, cada punto de contacto es un momento de la verdad relativo a la contribucin al valor del cliente.Las funciones que definen el proceso de salir al mercado incluyen:Mercadotecnia estratgica.Define el producto, servicio, proposicin de valor, precio, direccin del nuevo producto, canales, presupuestos y mezcla de la promocin de mercadotecnia.Mercadotecnia tctica. Implementa los plantes de la mercadotecnia estratgica y maneja los prospectos en el mercado.Ventas. Incluye las ventas internas, externas o los agentes de ventas.Distribuidores o mayoristas. Involucra a las organizaciones socias que proporcionan un complemento total de servicios incluyendo su propia fuerza de ventas.Servicio al cliente. Abarca la entrada de rdenes y la resolucin de problemas relacionados a la orden, como cancelaciones y devoluciones.Escritorio de ayuda. Incluye el soporte tanto del staff interno como de los clientes externos. El escritorio de ayuda es comn para los proveedores de software y hardware en el que prcticamente se establece un proceso de escalacin.Sitio de Web.Proporciona la informacin bsica y encamina las preguntas al destino adecuado. Tambin puede establecerse como un sistema de entrada de rdenes automatizado (comercio electrnico), o como un centro de auto ayuda.Servicio de campo. El servicio del producto en sitio puede involucrar un servicio de campo. Esto puede ser un servicio directo o uno proporcionado por una red de proveedores de servicio.Realizacin.Como su nombre lo indica, esto incluye la produccin, la entrega del servicio y la distribucin.Desarrollo del producto. Es responsable por la constante mejora del producto existente, investigacin y creacin de nuevos productos, y con frecuencia es el ltimo nivel de la escalacin para los problemas del escritorio de ayuda.El proceso de salir al mercado se puede ilustrar grficamente (ver figura 1). Aunque esta grfica est simplificada, demuestra que el mercado se impacta por mensajes e interacciones de un conjunto diverso de funciones y organizaciones socias. Adems, cada una de estas funciones tienden a operar con un conjunto nico de medidas de desempeo y un sistema operativo separado.Dado este ambiente, cmo maneja la organizacin la calidad de la experiencia del cliente? Si cree que la respuesta es asegurar la satisfaccin del cliente, entonces debe estar conciente de que los estudios han demostrado que la retencin del cliente no est relacionada con la satisfaccin del cliente. Por lo tanto, el comportamiento del cliente puede no ser predicho por los resultados de las encuestas sobre la satisfaccin del cliente.

Figura 1: El proceso para salir al mercadoEl proceso para salir al mercado es un esquema de alto nivel de la conexin de las diversas funciones involucradas en crear, entregar y dar servicio a los productos y servicios en el mercado.Para el propsito del presente artculo, el mercado se caracteriza por consistir en las siguientes entidades:SupuestosContractos o cuentas que cuentan con las caractersticas deseadas de los clientes, pero hasta la fecha no tienen la validez del inters o potencial.ProspectosAnteriores supuestos donde se ha validado el inters o potencial.Clientes. Contratos o cuentas activas actualmente.Clientes anteriores. Contratos o cuentas anteriores que se han ido con la competencia.Los procesos para salir al mercado hacen interfase con estos grupos como un mecanismo para retener la base actual de negocios, obtener nuevos negocios y recuperar los negocios perdidos.Dado que el proceso para salir al mercado es importante para la creacin de experiencias del cliente estables basadas en el valor, debe ser obvio que el comportamiento de cada funcin debe ser consecuente y complementaria. Sin embargo, los comportamientos tambin se conducen por medidas de desempeo establecidas para cada funcin.Las medidas actuales de desempeo forman una mentalidad de igualdad opuesta a la orientacin de la entrega de valor. Para demostrar esto, considere las siguientes medidas que son comunes a las funciones que comprende el proceso para salir al mercadoLas medidas demercadotecniatienden a seguir las responsabilidades del producto y del programa, por lo que el xito del individuo se refleja en los resultados, como cuntos programas se generaron, cuntos prospectos se produjeron o cuntos productos se vendieron. Es comn que incluso cuando una organizacin se posiciona como un proveedor de solucin, sus materiales de mercadotecnia solamente consistirn en hojas de productos con detalles de caractersticas y funciones.Las medidas deventaspor lo general consisten en un objetivo de ingresos combinado con un presupuesto de gastos. Este acercamiento genera un costo de ventas predecible por dlar de ingreso, pero no se enfoca en los esfuerzos de ventas en la calidad del cliente o de su rentabilidad.Las medidas de losdistribuidores o mayoristascon frecuencia se concentran en los ingresos y en la combinacin de productos como un reflejo del lugar en la mente de los consumidores, pero no ofrece nada con respecto a enfocarse a los clientes adecuados con la proposicin de valor correcta.Por lo general a las funciones deservicio al cliente,escritorio de ayuda,sitio Web y servicio de campola administracin general las considera como costos "necesarios". Por lo tanto, las funciones son manejadas desde un punto de vista de contencin de costos y riesgos que puede no ser complementario a la experiencia del cliente. Con frecuencia, estas medidas girarn alrededor de la productividad (por ejemplo, llamadas manejadas por hora) como opuesto a las medidas (por ejemplo, el tiempo para resolver los problemas, o los problemas resueltos durante la primera llamada).Larealizacines realmente la suma de la fabricacin, almacenaje, distribucin u otras funciones de entrega. La mayora de estas funciones operan con una medida de productividad que est sujeta a algunos objetivos de nivel de servicio. Como idea, esto puede no ser malo, sin embargo, la medida del nivel de servicio puede no reflejar las necesidades del cliente o las necesidades de segmentos especficos del cliente.Las medidasdel desarrollo del productose concentran en los costos de desarrollo y los tiempos. Estas medidas proporcionan una perspectiva esencial, pero pueden conducir comportamientos e intercambios que son incoherentes con las necesidades o prioridades del cliente.En resumen, los clientes imputan el valor con base en la experiencia total con el proveedor. La experiencia total se entrega a travs de una serie de procesos que en conjunto se han etiquetado como el proceso para salir al mercado. El proceso para salir al mercado no se maneja como un conjunto integrado de actividades. El nico barmetro de su efectividad es en trminos de la suma de ingresos, margen y ganancia. No proporciona una ventana con respecto a qu est funcionando en el mercado y ciertamente revela poco de lo que se puede predecir para el futuro. A pesar de esto, el proceso para salir al mercado es la misma perspectiva que se utiliza para la planificacin.Maana:Qu conduce a la rentabilidad?Con esto concluye la primera de tres partes que conforman esta serie. La segunda parte describir lo que conduce a la rentabilidad. En la tercera parte se hablar acerca del desempeo de la fuerza de ventas.Acerca del autorGlen S. Petersenes un conferencista, escritor, profesional y gran lder reconocido internacionalmente en las industrias CRM y de comercio electrnico. Como un visionario y primer adoptador de la automatizacin de la fuerza de ventas (SFA), en 1986, Petersen condujo una de las primeras implementaciones nacionales exitosas de SFA en Estados Unidos. Ha tenido posiciones de direccin a nivel superior con la integracin del sistema y las organizaciones usuarias finales. Como consultor, ha desarrollado un gran nmero de tcnicas para facilitar la propiedad para ayudarle a las organizaciones a entender mejor la tecnologa, y cmo mejorar un acercamiento de implementacin en fases. Antes de fundar GSP & Associates, Petersen fue vicepresidente snior en ONE, Inc. y Ameridata. Ha escrito seis libros incluyendoMaking CRM an Operational Reality y ROI: Building the CRM Business Case.A Glen Petersen se le puede localizar engpetersen@competitiveperformance.com

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