Evaluación de personas

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Evaluar personas Ricard de la Vega

1

Evaluación del

desempeño

Ricard de la VegaTécnico/UPC

Noviembre de 2009

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2

¿Qué te llevarás paraque lo consideres un éxito?

¿Has participado en alguna evaluación? danos tu opinión

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Puntos

• ¿Qué es la evaluación?

• Las técnicas (Mapas estratégicos, DPO y desempeños)

• La entrevista

• Los indicadores

• Cómo implementarla con éxito(el propósito, las reflexiones, las expectativas y los peligros)

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¿Qué es la evaluación?

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Cuando hablamos de evaluación..

¿ de qué estamos hablando en realidad ?

3interrogantes

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¿Podemos medir la belleza?

Podemos definir qué entendemos por belleza acordandopreviamente qué valoraremos y cómo lo valoraremos.

Subjetividad vs Arbitrariedad

¿Podemos cambiar a nuestra gente?

No, pero si podemos incrementar las habilidades de nuestra gente. Las habilidades sociales son el pilar fundamental de la evaluación !!

¿Podemos mejorar el uso del poder?

SI, descentralizandolo hacia abajo

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Dos herramientas de un líder o jefe

2Ps

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Para lograr un objetivo

Alcanzar los objetivos de la unidad para contribuir a la generación de valor socialpor mi organización.

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¿Cómo define valor social tu organización?

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ATENCIÓN:

La creación de valor social es contextual

No és ganar $$

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Las políticas de RRHH pueden aumentar un 30% el valor de mercado de la empresa.

The Human Capital Index (Watson Wyatt)

Los mejores directivos dedican, de promedio, una hora por trimiestre para cada persona.

Estudio Gallup sobre 80000 entrevistas a directivos

9 de cada 10 organizaciones que cuentan con una estrategia correctamente definida, fracasan en su implantación.

Fortune

Tres constataciones empíricas:

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¿Qué es la evaluación? Una definición

Es un subsistema de gestión de personas basado en el acuerdo mútuo que nos permite medir el nivel de logro de una persona respecto a los objetivos y desempeños pactados con anterioridad. Permite que una organización transforme su plan estratégico macro en objetivos operativos asignables a personas o equipos.

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¿Qué es la evaluación?

EFECTOS

CAUSAS

EVA

DPT

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Las organizaciones de servicios actuales, que manejan conocimiento y, enfrentadas a wicked problems

Necesidad de corresponsabilizar activamente para generar valor. Necesitamos activar los resortes psicológicos que motivan a las personas (el modelo de homo economicus no funciona).

Si las persona no tienen claro qué se espera de ellas, interpretan libremente su misión en la organización. A falta de referentes estratégicos, los ideamos.

Tendencia a la entropía de todo orden social. Necesidad de rendir cuentas ante la sociedad.

¿ Por qué surge la necesidad de la evaluación ?

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¿Para qué y para qué no sirve?

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¿Para qué y para qué no sirve ?

• Para alinear la estrategia con las personas

• Para implicar a las personas en generar valor

• Para analizar el impacto de otras políticas de personas

• Para dominar o subyugar a las personas

• Para cambiar nuestra cultura organizativa

• Para encubrir otros cambios

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Las técnicas

Mapas estratégicos, DPO y desempeños

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ESTRATEGIA

MAPA ESTRATÉGICO

OBJECTIVOSINDIVIDUALES O

DE EQUIPO

OBJETIVOS UNIDADES o de

ÀMBITO TRANSVERSAL

¿Qué queremos lograr? y¿cómo generamos valor social?

Cascada lógica de la evaluación

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Mapas estratégicos

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REPTES ESTRATÈGICS

Potenciar l’orientació a “negoci” core

Augmentar la satisfacció del

client intern

Dissenyar els circuits de la informació interna (sobre literatura grisa)

Especialitzar l’oferta de productes-serveis (que siguin claus)

Crear un portal de recursos (enllaços, BBDD, catàleg)

Biblioteca Digital

Establir canals de diàleg amb els clients interns

Redefinir la cartera de productes-serveis

Definir les tres principals necessitats d’informació

Definir la biblioteca digital

Confeccionar una carta de serveis

Adequar l’espai de la biblioteca

Elaborar un pla de formació pels usuaris

Difondre selectivament l’oferta de serveis (serveis

personalitzats)

Definir els canals per difondre

selectivament la informació

Dissenyar un pla De marketing

Participar en projectes interdepartamentals (sistema

bibliotecari)

Cooperar amb altres organitzacions per ampliar

l’oferta de serveis

Elaborar un pla de formació per personal de la biblioteca

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DPO

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Es aquello que queremos conseguir, un qué o finalidad

Fórmula para generar objetivos:

1. Verbo de acción +

2. Función sobre la acción +

3. Resultado final o intención +

4. Fecha de finalización

Aumentar en un 2% la cantidad de voluntarios cualificados para comenzar los proyectos de ayuda en Perú antes del 31.12.09

¿Qué es un objetivo?

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Plantilla para un objetivo

OBJETIVO : Po Ponderación

Acciones:

Indicadores:

Fecha inicio:

Fecha fin: Fecha revisión:

Seguimiento:

Medios necesarios:

Observaciones (posibles problemas):

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EN EQUIPOS, IDENTIFICAR UN OBJETIVO PARA EL ÁMBITO DE BIBLIOTECAS O EL DE INVESTIGACIÓN.

UTILIZAR LA PLANTILLA DE OBJETIVO.

10 MINUTOS DE TRABAJO Y PROPUESTA.

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El objetivo contribuye directamente a los objetivos tácticos (o indicadores tácticos)

Mejorar los recursos disponibles, tiempo de ejecución de un proceso, la satisfacción de los clientes, incrementar la productividad, aumentar la calidad de un servicio,....

El objetivo mejora la capacidad profesional de una persona

Utilizar una aplicación ofimática, conseguir una titulación, nivell de inglés..

El objetivo facilita a una persona la adaptación a las funciones del puesto de trabajo y así el logro de los objetivos

Conocer y aplicar un procedimiento de la unidad, desarrollar una nueva función, reorganizar el procedimiento de trabajo,..

Tipos de objetivos individuales

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Check-list para comprobar la calidad de un objetivo

1 Se entiende en una primera lectura Si

2 Tiene fecha final Si

3 La fecha de logro es coherente con la dificultad Si

4 Será opinable No

5 Comienza con un verbo de acción (infinitivo) que lo delimita Si

6 Implica un reto Si

7 Contribuye a conseguir un objetivo superior Si

8 Puede ser monitorizado en su desarrollo Si

9 Está definido por consenso Si

10 Puede dificultar el logro de otros objetivos No

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Plantilla para la evaluación final del objetivo

VALORACIÓN CONDICIONES

NO LOGRADO El nivel final está por debajo del 33% La fecha de finalización se ha retardado por el doble de la

marcada originalmente. Se ha logrado el resultado entre un 34% i un 50% pero con un

retardo superior a dos meses. Discusión o no acuerdo sobre cuál es el nivel de logro.

LOGRADO

PARCIALMENTE

Se logra el resultado entre un 34% y un 50% sin retardo. Se logra el resultado entre un 51% y un 75% con un retardo

inferior a un mes.

LOGRADO EN

GRAN MEDIDA

Se logra el resultado entre un 51% y un 75% sin retardo. Se logra el resultado entre un 76% y un 100% con un retardo

inferior a un mes.

LOGRADO Logro del 100% y fecha conseguida.

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1. Deben ser relevantesOrganizativamente hablando(crear valor)

2. Han de definirse en términos de resultados

Decálogo para formalizar un objectivo

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3. Han de ser específicos

4. Han de ser mesurables


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5. Han de ser breves i comprensibles

6. Han de ser posibles


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7. Han de contar amb una programación

8. Deben de ser determinados conjuntamente (ni regateoni unilateralidad , sino diálogo, y consenso )

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9. No han de ser muchos

10. Han de estar coordinats entre si


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1a regla de oro

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2a regla de oro

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(E)S específico i simple M mesurable A asignable R realista T tiempo acotado

MARTE

¿Cómo se definen?

- regla mnemotécnica -

1a regla de oro

De las CATARATAS DEL NIÁGARA a la FONT DE MONTJUÏC.

es un sistema sostenible ja que tiene en cuenta los recursos de las personas.

2a regla de oro

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DESEMPEÑO

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¿Qué es un desempeño?

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Una conducta observable, mesurable y vinculada a la creación de valor organizativo.

No es un qué hemos conseguido sino un cómo lo hemos conseguido.

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¿Qué es un desempeño?

EN EQUIPOS, IDENTIFICAR CONDUCTAS PARA LOS ITEMS PROPUESTOS EN EL SIGUIENTE CUESTIONARIO.

15 MINUTOS DE REFLEXIÓN Y PROPUESTA.

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La proactividad

1 Se anticipa a las situaciones

2 Muestra una actitud positiva ante el cambio

3 Se esfuerza por superar las dificultades que aparecen en el desarrollo de su trabajo

4 Es capaz de camviar de planes si alguna cosa no sucede como estaba planificada

5 Encuentra nuevas opciones y alternativas para resolver los problemas

6 En momentos de crisis actúa rapida y decididamente

7 Toma decisiones propias y emprende acciones en su ámbito de trabajo

8 Està dispuesto/a a aceptar retos y Está dispuesto/a a aceptar retos y desafios

9 Actúa con determinación para lograr sus objetivos

10 Busca o crea nuevos escenarios

11 Es capaz de asumir riesgos

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LA ENTREVISTA

PODER Y PALABRA

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47“Leadership, like swimming, cannot be learnt by reading about it”

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FORMALIZACIÓN OBJETIVOS SEGUIMIENTO OBJETIVOSPUESTA EN COMÚN

Los tres grandes momentos de la entrevista

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OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA

ACORDAR LOS

OBJETIVOS

DEFINIR UN SEGUIMIENTO

EVALUAR GRADO LOGRO

ANALIZAR Y VALORAR

RESULTADOS

ENTREVISTA DE RETORNO

SE

GU

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ENTREVISTA DE ESTABLECIMIENTO

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ANTES DE LA ENTREVISTA

REALIZA UNA CONVOCATORIA FORMAL DE LA ENTREVISTA Y PIDELE QUE SE LA PREPARE

ESCOGE UN ESPACIO SIN RUIDOS NI INTERRUPCIONES

PREVEE DEDICAR A LA ENTREVISTA TODO EL TIEMPOS QUE SEA NECESSARIO

REPASA TODA LA INFORMACIÓN SOBRE LA PERSONA (ACTUAL Y EVOLUCIÓN)

PREPARA EL BORRADOR DE OBJETIVOS A PROPONER PARA EL PRÓXIMO CICLO

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AL ABRIR LA ENTREVISTA

DEFINE LOS OBJECTIVOS DE LA REUNION

PIDE A LA PERSONA SI REQUIERE ACLARACIONES SOBRE SU PROCESO DE CONTRIBUCIÓN PERSONAL

RESUELVE LAS POSIBLES DUDAS

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DURANTE LA ENTREVISTA

• CUANDO VALORES A LA PERSONA, APLICA LA REGLA DE LA PLANCHA (IMPERSONAL). VALORA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS, NO LA PERSONA.

• HABLA CON FRANQUEZA Y CLARIDAD, DI CÓMO LO VES Y ESCUCHA ATENTAMENTE CÓMO LO VE TU COLABORADOR.

• CUIDADO CON EL EFECTO PIGMALION• RESPETA SIEMPRE LA LÍNEA DE INFLUENCIA DE LA PERSONA• NO HABLES DEL SUELDO, DE LA PROMOCION O DE OTROS

COMPAÑEROS/AS• EVITA LAS CRÍTICAS Y REPROCHES• NO DIGAS SIEMPRE QUE SI• VIGILA LOS GESTOS, POSTURAS Y EL TONO DE VOZ

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AL CERRAR LA ENTREVISTA

RESUME LOS TEMAS TRATADOS

ACUERDA LAS CONCLUSIONES

ACUERDA LA FECHA DE LA SIGUIENTE ENTREVISTA

PIDE FEEDBACK

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Simulación de una entrevista

DOS VOLUNTARIOS TRATARAN DE CONDUCIR ELDESEMPEÑO INEFICIENTE DE UN COLABORADOR.

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Los indicadores

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Un INDICADOR es una medida de tipo cuantitativo

o cualitativo que nos permite monitorizar y conocer

hasta que punto hemos conseguido el objetivo

o estamos respecto al objetivo.

Díme cómo me mides y te diré cómo me comporto.

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Los indicadores

Existen tres conjuntos de indicadores

• De proceso o rutina

• De ruptura

• De resultado

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Los indicadores

Y cinco subconjuntos

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Cualitativos

Binarios

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Los indicadores DEBEN ser:

• Anidados (jerárquicamente establecidos)• Fáciles de obtener y de gestionar• pocos pero importantes• Ligados a la estrategia y al “negocio”

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Los comportamientos cambian cuando notamos que somos observados (y medidos) evidencia empírica

Hawthorne. Efecto Pigmalion. Efecto Placebo.

El observador siempre influye en lo observado !

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Los indicadores: una perspectiva estratégica

http://www.faa.gov/about/plans_reports/Performance/quarter_scorecard/media/FY09%203rd%20Quarter%20Scorecard.pdf

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Simulación de un cuadro de mando

DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO FORMADO POR 5 INDICADORES CLAVE DE LAS BIBLIOTECAS DE UNA UNIVERSIDAD.

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¿Cómo implementar la evaluación con éxito?

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Brevemente ¿ qué solemos encontrar al desarollar una evaluación ?

Heterogeneidad cultural de las unidades y los mandos

Falta de sistemas (y tradición) de medida

Desconfianza por parte de la gente y de los sindicatos

Una tremenda incomodidad de los mandos y

No existe una visión compartida sobre los objetivos que la organización debe conseguir como un todo

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¿Cómo implementarla con éxito?

Tres condiciones:

Deberemos estudiar concienzudamente:

cómo se encuentra nuestra organización

qué acogida va a tener la evaluación de personas y

el propósito al que a va a servir la evaluación.

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¿Cómo se encuentra nuestra organización?

Estudio de la cultura de nuestra organización por lo que respeta al:

1. Compromiso de la alta dirección2. Cultura del presencialismo3. Uso del poder y jerarquía por parte de los mandos4. Número de estratos organizativos5. Formalidad/informalidad de las relaciones laborales6. Claridad de la estrategia a lograr7. Disposición de métricas o tendencia a medirlo todo8. Clima representantes de los trabajadores9. Cultura de la delegación10. Responsabilidades claras

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¿Cómo se encuentra nuestra organización?

EN EQUIPOS, IDENTIFICAR 10 ITEMS PARA PULSAR A NUESTRA ORGANIZACIÓN.

15 MINUTOS DE REFLEXIÓN Y PROPUESTA.

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¿Qué acogida va a tener? Expectativas

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¿Qué acogida va a tener? Expectativas

Por parte de:

La línea de mandos

Los trabajadores de base

Hay una serie de expectativas previas casi universales

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¿ Qué expectativas previas tiene la gente ?

CARGA DE TRABAJO ESTABLECIMIENTO DE

OBJETIVOS

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

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¿ Y los mandos ?

Los jefes siempre explicitan que los grandes problemas son :

la entrevista de retorno y

el tiempo que deben dedicar

Debemos entender que la evaluación REDUCE significativamente la arbitrariedad y discreccionalidad que da el poder informal !!

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El tiempo a dedicar ¿Cuánto debemos dedicar?

¿ En qué te basas para saber si estás dedicando el tiempo necesario a cada persona ? ¿Acaso no es esa tu función?

• Si trabajamos 1500-1700 horas anuales:

¿Cuánto tiempo dedicamos a pensar? ¿Cuánto tiempo dedicamos a cada persona?

21 horas para reflexionar qué y cómo lo haremos (1,30 % tiempo anual). 10 horas reales por colaborador (0,60 % tiempo anual). Cada persona debe dedicar unas 7 horas (0,40 % tiempo anual)

TOTAL = 2 % tiempo anual

Bloque Pre-tarea Tarea Post-tareaHoy 1% 98% 1%

Mañana 5% 90% 5%

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El propósito

¿Cuál va a ser el propósito?

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¿Cuál va a ser el propósito?

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OJO, uno y sólo uno.

Uno de los errores más comunes es intentar que la evaluación sirva a múltiples propósitos.

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Por ejemplo,

vincular los objetivos estratégicos de la organización

a la aportación individual de cada persona !!

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¿ A qué peligros se enfrenta la evaluación ?

(al ser implementada)

10Ps

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Peligro nº1

Lectura recomendada: artículo Jean Bartunek

El síndrome de la madrastra o ego desmesurado de los jefes.

¿Solución?

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Peligro nº2

El síndrome del líder solitario o estoy soloante el peligro.

¿Solución?

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Peligro nº3

El síndrome del trabajo contínuo, del día día quese nos come.

¿Solución?

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Peligro nº4

El síndrome de Alícia o da lo mismo qué camino escojamos.

¿Solución?

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Peligro nº5 El síndrome del

aquí no medimos.

¿Solución?

Lo que se mide no siempre es importante, y lo que es importante no siempre sepuede medir.

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El síndrome de la arrogancia

o no contar con nuestra gente

Peligro nº6

¿Solución?

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La chapuza técnica !

La diferencia entre hacerlo bien y muy bien es muy pequeña pero muy importante !

Peligro nº7

¿Solución?

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Externalizar la propiedad !

No al diseño comprado, importado o copiado.

Peligro nº8

¿Solución?

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Falta de adaptabilidad !

Como un velero, deberemos adaptarnos a los cambios imprevistos o imprevisibles.

Peligro nº9

¿Solución?

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El síndrome de la ambición

desmesurada u

olvidar el propósito inicial !

Peligro nº10

¿Solución?

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Claves para aumentar las probabilidades de éxito

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Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( I )

Las fórmulas mágicas sólo existen en la ficción y en el cine.

Los siguientes puntos nos ayudan a consolidar sistemas críticos:

Traje a medida de la unidad (nunca soluciones estándar) Visión de consultor (¿Qué problemas tienes? ). Somos

asesores, no uniformizadores. El jefe de la unidad tiene que sentirse propietario del

proceso Trabajar como si bailáramos el CHA, CHA, CHA. Empezar siempre desde arriba hacia abajo

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Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( II )

Las personas tienen que poder hablar el mismo lenguaje Coparticipación de las personas en la toma de

decisiones Si es útil es bueno !. Si es aceptado, mejor todavía No hagamos perder mucho el tiempo que hay que

trabajar Cuidado con la burocracia ! (soporte informatizado

Notes)

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Tiempo que se usa en definir los objetivos de base < 2 meses

Potencial motivador: los objetivos deben ser motivadores

Dedicación de tiempo al proceso Jefe >= 3 - 5% tiempo anual Colaborador >= 2%

El 100% de los objetivos son SMART El 100% de los objetivos tienen un indicador mesurable

(NO OPINABLE)

Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( III )

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El 100% de los objetivos tienen un máximo de 2 indicadores (y hay una regla de medida conocida)

Cada persona tiene un mínimo de 2 y un máximo de 5 El 100% de los objetivos identifican claramente la Línea

de influencia de la persona Transparencia del proceso, informatizado y con

mecanismos de participación He tenido, como mínimo, una entrevista con cada

persona para definir y acordar los objetivos

Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( IV )

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Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( V )

“Hit parade” de los factores de fracaso de la GPO

1. No se acuerdan objetivos sino actividades 2. No se acuerdan los objetivos, sino que se imponen 3. No se empieza la cascada desde arriba 4. Los objetivos del jefe no se usan para definir los de los

colaboradores 5. Sólo hay objetivos cuantitativos y finalistas 6. El acuerdo de los objetivos tiene lugar exclusivamente abajo 7. Ausencia de objetivos estratégicos claros 8. Ausencia de objetivos ambiciosos 9. No se vigila y controla periódicamente la consecución de los objetivos 10. El acuerdo de objetivos no conlleva premio ni sanción, no tiene

repercusiones de ningún tipo

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UNA REFLEXION FINAL

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No es lo mismo ser que tener !

No es lo mismo tener un sistema de evaluación que ser una organización que evalúa

Y es mucho mejor ser una organización que evalúa,

impregnada por el hecho de medir para generar más valor.

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LO MÁS IMPORTANTE NO ES LA TÉCNICA (PARTE HARD) SINO LOS VALORES Y EL PROPÓSITO QUE VAN A GUIAR A NUESTRA EVALUACIÓN (PARTE SOFT)

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Lecturas recomendadas

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Películas recomendadas sobre entrevistas

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http://www.estrategiayprocesos.com/

http://www.slideshare.net

That’s all folks

¿Qué me ha aportado este seminario?

Una buena idea para aplicar :

[email protected]

http://www.estrategiayprocesos.com/

Evaluación de personas

Business

Transcript of Evaluación de personas