Evaluacion de Proyectos 7a - Baca

Evaluacin de proyectos sirve de gua para que cualquier persona o grupo emprendedorde negocios pueda instalar una nueva unidad productiva.

Esta nueva edicin tiene como objetivo aclarar conceptos y actualizar el conocimiento sobre la materia.

En esta edicin, conceptos tales como la planeacin estratgica y la cadena de suministros ahora se abordan desde la perspectiva de la evaluacin de proyectos. Algunos conceptos que se revisaron y ampliaron de ediciones anteriores son la cuantificacin del mercado por medio de encuestas, la tabla del clculo de la mano de obra, se hace nfasis en que la nueva tendencia para administrar una empresa es con el enfoque de procesos, se ampli el concepto de punto de equilibrio y tambin el de cmo determinar la TMAR utilizando datos de la Bolsa de Valores.

Por ltimo, se agreg un ejemplo completo de la evaluacin de un proyecto real de manufactura, en el que, desde luego, fueron alteradoslos datos tecnolgicos y de identidad del producto, a fin de poder publicarlo sin afectar a terceras partes.

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Determinacin del tamao ptimo de la planta i

Evaluacin de proyectos

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Evaluacin de proyectos

Sptima edicin

Director general: Miguel ngel Toledo CastellanosEditor sponsor: Pablo Eduardo Roig VzquezCoordinadora editorial: Marcela Imelda Rocha MartnezEditora de desarrollo: Mara Teresa Zapata TerrazasSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

EVALUACIN DE PROYECTOSSptima edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2013, 2010, 2005, 2001, 1995, 1990, 1987, respecto a la sptima edicin porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of Th e McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn, C.P. 01376, Mxico, D. F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 978-607-15-0922-2ISBN de la edicin anterior: 978-607-15-0260-5

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Impreso en Mxico Printed in Mexico

PREFACIO A LA SPTIMA EDICIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi

CAPTULO 1Elementos conceptuales y preparacin de la evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Qu es un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Por qu se invierte y por qu son necesarios los proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Decisin sobre un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Evaluacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Proceso de preparacin y evaluacin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Partes generales de la evaluacin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3La evaluacin de proyectos como un proceso y sus alcances . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Introduccin y marco de desarrollo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Estudio de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Estudio tcnico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Estudio econmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Evaluacin econmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Anlisis y administracin del riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

La cadena de suministros y la evaluacin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7La evaluacin de proyectos y la planeacin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Cmo identifi car oportunidades de inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Criterio de este texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Fuentes de informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Confederacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Cmaras nacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Cmaras regionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Sitios web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Contenido

vi Contenido

Mapas mentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Preguntas y problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

CAPTULO 2Estudio del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Objetivos y generalidades del estudio de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Estructura de anlisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Pasos que deben seguirse en la investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Defi nicin del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Naturaleza y usos del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Anlisis de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Cmo se analiza la demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Recopilacin de informacin de fuentes secundarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Mtodos de proyeccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Errores comunes en el anlisis de regresin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Mtodos de pronstico de corto plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Recopilacin de informacin de fuentes primarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Cmo recopilar informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Procedimiento de muestreo y determinacin del tamao de la muestra. . . . . . . . . . 39Medicin e interpretacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Importancia de una adecuada estratifi cacin de encuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Estratifi cacin con datos ofi ciales del gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Procedimientos no probabilsticos de muestreo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Factores que infl uyen en la eleccin de un mtodo de pronstico . . . . . . . . . . . . . . 52

Refl exiones sobre los mtodos de pronstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Anlisis de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Principales tipos de oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Cmo analizar la oferta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55La planeacin estratgica y el anlisis de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Proyeccin de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Importaciones y exportaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Determinacin de la demanda potencial insatisfecha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Clculo de la demanda potencial insatisfecha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Cuando la demanda potencial insatisfecha no es muy clara . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Escenarios econmicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Anlisis de los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Tipos de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Cmo determinar el precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Proyeccin del precio del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Comercializacin del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Canales de distribucin y su naturaleza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Cmo seleccionar el canal ms adecuado para la distribucin del producto. . . . . . . 66

Estrategias de introduccin al mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Estrategias basadas en CRM y en e-commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68La publicidad dirigida y las redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Conclusiones del estudio de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Caso prctico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Preguntas y problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Contenido vii

CAPTULO 3Estudio tcnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Objetivos y generalidades del estudio tcnico. Partes que lo conforman. . . . . . . . . . . . . . 96Planeacin estratgica de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97La cadena de suministros y la tecnologa informtica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Determinacin del tamao ptimo de la planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Optimizacin de un proceso productivo: mermelada de fresa . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Factores que determinan o condicionan el tamao de una planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Mtodo de Lange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Mtodo de escalacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Consideraciones sobre el tamao cuando se realiza un estudio de reemplazo de equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Localizacin ptima del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Mtodo cualitativo por puntos. Ventajas y desventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Mtodo cuantitativo de Vogel. Ventajas y desventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Ingeniera del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Objetivos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Proceso de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Tcnicas de anlisis del proceso de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Factores relevantes que determinan la adquisicin de equipo y maquinaria . . . . . . . . . . . 116Distribucin de la planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Objetivos y principios bsicos de la distribucin de la planta . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Tipos de proceso y sus caractersticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Balance de materia prima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Mtodos de distribucin. Diagrama de recorrido y SLP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Clculo de la mano de obra directa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Clculo de las reas de la planta. Bases de clculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Organizacin del recurso humano y organigrama general de la empresa . . . . . . . . . . . . . 127Planeacin del organigrama por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Identifi cacin de los procesos clave de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Mtricas de control de procesos de almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Mtricas de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Mtricas para el control de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Mtricas de control de un SGC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Control de desechos contaminantes y no contaminantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Marco legal de la empresa y factores relevantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Caso prctico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142Preguntas y problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

CAPTULO 4Estudio econmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Objetivos generales y estructuracin: el estudio econmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Determinacin de los costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Costos de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Costos de administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

viii Contenido

Costos de venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174Costos fi nancieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Inversin total inicial: fi ja y diferida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Cronograma de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Depreciaciones y amortizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Capital de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Planta poco automatizada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Planta muy automatizada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Estado de resultados pro-forma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182Costo de capital o tasa mnima aceptable de rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183Financiamiento. Tabla de pago de la deuda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186Balance general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188Caso prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189Preguntas y problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

CAPTULO 5Evaluacin econmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205Mtodos de evaluacin que toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo . . . . 207

Valor presente neto (VPN). Ventajas y desventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208Tasa interna de rendimiento (TIR). Ventajas y desventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209TIR mltiples en un proyecto de inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210El mtodo costo-benefi cio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212Periodo de recuperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

Mtodos de evaluacin que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo. . 216Razones fi nancieras. Usos, ventajas y desventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Anlisis de sensibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219Caso prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220Preguntas y problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

CAPTULO 6Anlisis y administracin de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Objetivos y generalidades del anlisis y administracin del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Crtica de la teora actual del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Filosofa del enfoque propuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232Medicin del riesgo de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234Riesgo fi nanciero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236Otros enfoques para el anlisis del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237Caso prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238Preguntas y problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

CAPTULO 7Metodologa para evaluar el incremento de la capacidad instalada . . . . . . . . . 243Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

Contenido ix

Partes principales del mtodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245Anlisis de la demanda y la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245Estudio tcnico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248Anlisis econmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249Determinacin de la rentabilidad econmica de cada alternativa por anlisis incremental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

Caso prctico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250Preguntas y problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

CAPTULO 8Evaluacin de proyectos en el desarrollo econmico regional . . . . . . . . . . . . . 281Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283Aspectos macroeconmicos del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283La aplicacin de los diez puntos del Consenso de Washington. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

Disciplina fi scal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287Reordenamiento de las prioridades del gasto pblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288Reforma impositiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288Liberalizacin de las tasas de inters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289Paridad competitiva de la moneda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289Liberalizacin del comercio internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290Liberalizacin de la entrada de inversiones extranjeras directas . . . . . . . . . . . . . . . . 291Privatizacin de la mayora de los servicios que presta el gobierno. . . . . . . . . . . . . . 292Desregulacin fi nanciera y comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294Derechos de propiedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

La crisis econmica mundial de octubre de 2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296Una leccin no aprendida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Un poco de historia de xitos macroeconmicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297Japn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297Corea del Sur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302India. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305Anlisis de las estrategias de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306Japn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306Corea del Sur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306India. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Las cadenas productivas y la evaluacin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308La planeacin del desarrollo industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311Preguntas y problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

ANEXO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319NDICE ANALTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363

La metodologa de Evaluacin de proyectos pretende ser una gua para que cualquier persona o grupo emprendedor de negocios pueda tener los elementos sufi cientes para instalar una nueva unidad productiva, en el caso de los proyectos de manufactura.

Una nueva edicin pretende aclarar conceptos o actualizar el conocimiento sobre la materia y, en el mejor de los casos, lograr ambos objetivos. Como el conocimiento en cualquier rea evo-luciona con mucha rapidez, gracias a los modernos medios de comunicacin globalizados, esta nueva edicin introduce los conceptos que debern ser considerados en la planeacin de una nueva unidad de produccin, a la vez que aclara algunos conceptos y clculos presentados en ediciones anteriores.

Muchos emprendedores tienen el deseo, e incluso el dinero, para instalar nuevas unidades de produccin, pero cuando miran a su alrededor se dan cuenta que todo lo que queran producir ya existe en el mercado adems de que ya hay varias marcas de ese producto a la venta, por lo que de inicio ven una situacin difcil para elaborar determinado producto y entrar a una lucha feroz en el mercado por tratar de conquistar una pequea parte de l.

En esta edicin se plantea la idea de que se necesita visin y creatividad para lograr elaborar productos relativamente nuevos en el mercado. Dichos productos estn relacionados con la evolu-cin de las sociedades en todo el mundo. Esa evolucin social defi nitivamente marcar las futuras demandas de bienes y servicios. Por citar un ejemplo sencillo, las sociedades de muchos pases tien-den a envejecer, lo que provocar que la demanda de esa sociedad muy adulta sea diferente a la de-manda que tiene esa misma sociedad hoy, en que millones de habitantes son ms jvenes. Si se logra identifi car esa evolucin de la edad en el tiempo y las necesidades de consumo de la gente adulta, el nuevo empresario se podr adelantar a esa demanda, ideando e instalando nuevas industrias que tiendan a cubrir exclusivamente esa nueva demanda en tipo de producto y en la cantidad necesaria.

La clave de esta idea es la tecnologa de produccin. La situacin que se avecina se presentar dentro de 10 a 15 aos, por lo que habr ese mismo lapso para crear nuevos productos o mejorar los que ya existen para ese fi n. La recomendacin obvia no slo en este caso sino en la instalacin de cualquier nueva unidad productiva es que si no se domina la tecnologa de produccin, lo mejor ser no arriesgar el dinero invirtiendo en la instalacin de una nueva unidad industrial. El xito en

Prefacioa la sptima edicin

xii Prefacio a la sptima edicin

el mercado de cualquier producto depende que tenga una calidad aceptable a un precio competitivo y si quien pretende montar una nueva empresa medio conoce la tecnologa de produccin, segu-ramente lograr elaborar el producto, pero muy probablemente con no muy buena calidad y, sobre todo, a un precio poco competitivo, lo que llevar a la nueva empresa a fracasar en poco tiempo.

Conceptos relativamente nuevos, como la planeacin estratgica y la cadena de suministros, que ya se han estado utilizando en empresas en funcionamiento durante las ltimas dos dcadas, ahora se abordan en esta nueva edicin desde la perspectiva de la evaluacin de proyectos, resaltan-do la importancia de su consideracin en la planeacin de nuevas empresas.

La tecnologa informtica, un rea de conocimiento sin duda necesaria dentro de las empresas hoy en da, tambin se considera en la evaluacin de proyectos, pero bsicamente relacionada con la cadena de suministros. La cantidad de informacin que se maneja a travs de la cadena de suminis-tros es tan grande, que resulta imposible hacerlo de forma manual, por lo que se recomienda hacer uso de la tecnologa informtica mediante un software especfi co para cada una de las partes de la cadena. De esta manera se hace ms efi ciente el manejo de informacin y por lo tanto la empresa tambin se hace ms efi ciente.

Algunos conceptos que fueron revisados y ampliados de ediciones anteriores son la cuanti-fi cacin del mercado por medio de encuestas utilizando datos del INEGI (Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica de Mxico). Asimismo, se revis la tabla del clculo de la ma-no de obra y se hace nfasis en que la nueva tendencia para administrar una empresa es el en-foque de sistema, en vez de proponer el clsico organigrama funcional. Se ampli tambin el con-cepto de punto de equilibrio y el concepto de cmo determinar la TMAR utilizando datos de la Bolsa de Valores.

Por ltimo, se agreg un ejemplo de la evaluacin de un proyecto real de manufactura en el que, desde luego, se alteraron los datos tecnolgicos y de identidad del producto, a fi n de poder publicarlo sin afectar a terceras partes.

Sera muy presuntuoso decir que todas las modifi caciones y adiciones presentadas en esta edi-cin son propias; por el contrario, sin la opinin y colaboracin de muchos profesores de otras instituciones educativas, esta labor sera imposible. Por eso quiero agradecer a Mara Luisa Flores, a Osvaldo de la Paz Soto, a Fernando Aguilar, a Mara Elena Anaya Prez, a Csar Barraza Montoya, a Pedro Mayorga Ortiz, a Emmanuel Vzquez Olivares, a Sergio Hernndez Meja y a Jos Luis Arvizu, todos profesores de nivel superior y de posgrado, quienes amablemente me hicieron suge-rencias para mejorar esta sptima edicin, la mayora de las cuales fueron tomadas en cuenta, y de las que no fue as, seguramente sern consideradas en futuras ediciones. Una atenta disculpa si omit mencionar a algn profesor del cual haya recibido comentarios y sugerencias.

Por ltimo quiero agradecer al personal de McGraw-Hill, sin cuyo apoyo sera imposible lo-grar esta edicin, en especial agradezco a Pablo Roig, Mara Zapata y a Guadalupe Beltrn. Tam-bin estoy agradecido con mi esposa por el apoyo que siempre me ha dado y con mis queridos maestros que siempre estn dispuestos para guiarme. Dedico este trabajo a Daniel, Natalia, Aranza y Gabriel, que son mi futuro.

El autor

Determinacin del tamao ptimo de la planta 1

Elementos conceptuales y preparacin de la evaluacin

Al concluir el estudio de este captulo el alumno sabr qu es un proyecto e identifi car sus partes y objetivos.

Defi nir qu es un proyecto. Exponer las causas que hacen importantes a los proyectos. Mencionar las partes generales de que consta la evaluacin de un proyecto. Explicar cul es el objetivo del estudio de mercado.Comprender en qu consiste el estudio tcnico. Explicar qu se pretende con el estudio econmico. Determinar cul es el objetivo de la evaluacin econmica.

2 CAPTULO UNO: Elementos conceptuales y preparacin de la evaluacin

Qu es un proyecto

Un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema, la cual tiende a resolver una necesidad humana. En este sentido puede haber diferentes ideas, inversiones de monto distinto, tecnologa y metodologas con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a

satisfacer las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden ser: educa-cin, alimentacin, salud, ambiente, cultura, etctera.

El proyecto de inversin es un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, producir un bien o un servicio, til a la sociedad.

La evaluacin de un proyecto de inversin, cualquiera que ste sea, tiene por obje-to conocer su rentabilidad econmica y social, de tal manera que asegure resolver una necesidad humana en forma efi ciente, segura y rentable. Slo as es posible asignar los recursos econmicos a la mejor alternativa.

Por qu se invierte y por qu son necesarios los proyectos

Da a da y en cualquier sitio donde nos encontremos, siempre hay a la mano una serie de pro-ductos o servicios proporcionados por el hombre: desde la ropa que vestimos hasta los alimentos procesados que consumimos y las modernas computadoras que apoyan en gran medida el trabajo del ser humano. Todos y cada uno de estos bienes y servicios, antes de su venta comercial, fueron evaluados desde varios puntos de vista, siempre con el objetivo fi nal de satisfacer una necesidad humana. Despus de ello, alguien tom la decisin de producirlo en masa, para lo cual tuvo que realizar una inversin econmica.

Por lo tanto, siempre que exista una necesidad humana de un bien o un servicio habr ne-cesidad de invertir, hacerlo es la nica forma de producir dicho bien o servicio. Es claro que las inversiones no se hacen slo porque alguien desea producir determinado artculo o piensa que al producirlo ganar dinero. En la actualidad una inversin inteligente requiere una base que la justifi -que. Dicha base es precisamente un proyecto estructurado y evaluado que indique la pauta a seguir. De ah se deriva la necesidad de elaborar los proyectos.

Decisin sobre un proyecto

Para tomar una decisin sobre un proyecto es necesario someterlo al anlisis multidiscipli nario de diferentes especialistas. Una decisin de este tipo no puede ser tomada por una sola persona con un enfoque limitado, o ser analizada slo desde un punto de vista. Aunque no se puede hablar de una metodologa estricta que gue la toma de decisiones sobre un proyecto, debido a la gran diversidad de proyectos y a sus diferentes aplicaciones, s es posible afi rmar categricamente que una decisin siempre debe estar fundada en el anlisis de un sinnmero de antecedentes con la aplicacin de una metodologa lgica que abarque la consideracin de todos los factores que participan y afectan al proyecto.

El realizar un anlisis lo ms completo posible, no implica que, al invertir, el dinero estar exento de riesgo. El futuro siempre es incierto y por esta razn el dinero siempre se arriesgar. El hecho de calcular unas ganancias futuras, a pesar de realizar un anlisis profundo, no garantiza que esas utilidades se ganen, tal como se calcul. En los clculos no estn incluidos los factores fortuitos como huelgas, incendios, derrumbes, etc., simplemente porque no son predecibles y no es posible asegurar que una empresa de nueva creacin o cualquier otra, estar a salvo de factores fortuitos. Estos factores tambin provienen del mbito econmico o poltico, como es el caso de las drsticas devaluaciones monetarias, la atona econmica, los golpes de Estado u otros acontecimientos que afectan gravemente la rentabilidad y la estabilidad de la empresa.

Por estas razones, la toma de la decisin acerca de invertir en determinado proyecto siempre debe recaer en grupos multidisciplinarios que cuenten con la mayor cantidad de informacin po-

proyecto de inversinplan que, si se le asigna deter-minado monto de capital y se le proporcionan diversos insumos, producir un bien o un servicio til a la sociedad

Proceso de preparacin y evaluacin de proyectos 3

sible, no en una sola persona ni en el anlisis de datos parciales. A toda actividad en-caminada a tomar una decisin de inversin sobre un proyecto se le llama evaluacin de proyectos.

Evaluacin

Si un proyecto de inversin privada (con fi nes de lucro) se diera a evaluar a dos grupos multidisci-plinarios distintos, con seguridad que sus resultados no seran iguales. Esto se debe a que conforme avanza el estudio, las alternativas de seleccin son mltiples en el tamao, la localizacin, el tipo de tecnologa que se emplee, la organizacin, etctera.

Por otro lado, considere un proyecto de inversin gubernamental (sin fi nes de lucro) que eva-lan los mismos grupos de especialistas. Sus resultados tambin sern distintos, debido principal-mente al enfoque que adopten en su evaluacin, incluso pueden considerar que el proyecto en cuestin no es prioritario o necesario como pueden serlo otros.

En el anlisis y la evaluacin de ambos proyectos se emitirn datos, opiniones, juicios de valor, prioridades, etc., que aplazarn la decisin fi nal. Desde luego, ambos grupos argumentarn que, como los recursos son escasos, desde sus particulares puntos de vista la propuesta que formulan pro-porcionar los mayores benefi cios comunitarios y ventajas.

Esto debe llevar necesariamente a quien tome la decisin fi nal, a contar con un patrn o mo-delo de comparacin general que le permita discernir cul de los dos grupos se apega ms a lo razo-nable, lo establecido o lo lgico. Tal vez si ms de dos grupos evaluaran los proyectos mencionados surgira la misma discrepancia.

Si el caso mencionado llegara a suceder, se puede decir en defensa de los diferentes grupos de evaluacin que existen distintos criterios de evaluacin, sobre todo en el aspecto social, res-pecto del cual los gobernantes en turno fi jan sus polticas y prioridades, a las que resulta difcil opo-ner algn criterio o alguna metodologa, por buenos que parezcan. Al margen de esta situacin, y en el terreno de la inversin privada, se puede decir que lo vlido es plantear premisas fundadas en criterios matemticos universalmente aceptados.

La evaluacin, aunque es la parte fundamental del estudio, dado que es la base para decidir sobre el proyecto, depende en gran medida del criterio adoptado de acuerdo con el objetivo general del proyecto. En el mbito de la inversin privada el objetivo principal no slo es obtener el mayor rendimiento sobre la inversin. En los tiempos actuales de crisis, el objetivo principal puede ser que la empresa sobreviva, mantener el mismo segmento del mercado, diversifi car la produccin, aunque no se aumente el rendimiento sobre el capital.

Por lo tanto, la realidad econmica, poltica, social y cultural de la entidad donde se piense invertir, marcar los criterios que se seguirn para realizar la evaluacin adecuada, sin importar la metodologa empleada. Los criterios y la evaluacin son, por lo tanto, la parte fundamental de toda evaluacin de proyectos.

Proceso de preparacin y evaluacin de proyectos

Partes generales de la evaluacin de proyectos

Aunque cada estudio de inversin es nico y distinto a todos los dems, la metodologa que se aplica en cada uno tiene la particularidad de adaptarse a cualquier proyecto. Las reas generales en las que se aplica la metodologa de la evaluacin de proyectos son:

Instalacin de una planta totalmente nueva. Elaboracin de un nuevo producto de una planta ya existente. Ampliacin de la capacidad instalada o creacin de sucursales. Sustitucin de maquinaria por obsolescencia o capacidad insufi ciente.

Incluso, con las adaptaciones apropiadas, esta metodologa se ha aplicado con xito a estudios de implantacin de redes de microcomputadoras, sustitucin de sistemas manuales de informacin

evaluacin de proyectosactividades encaminadas a la toma de decisiones de inversin sobre un proyecto


por sistemas automatizados, etc. Aunque los conceptos de oferta y demanda cambien radicalmente, el esquema ge-neral de la metodologa es el mismo.

En estudios de factibilidad en el rea de informtica la oferta y la demanda se expresan en trminos de bytes, velocidades de procesamiento, velocidades de transmisin, etc. El manejo de informacin puede medirse fcilmente bajo este concepto.

Aunque las tcnicas de anlisis empleadas en cada una de las partes de la metodologa sirven para hacer una serie de determinaciones, tales como mercado insatisfe-cho, costos totales, rendimiento de la inversin, etc., esto no elimina la necesidad de tomar una decisin de tipo personal; es decir, el estudio no decide por s mismo, sino que proporciona las bases para decidir, ya que hay situa-ciones de tipo intangible para las cuales no hay tcnicas de evaluacin y esto hace, en la mayora de los problemas cotidianos, que la decisin fi nal la tome una persona y no una metodologa, a pesar de que sta tenga aplicacin generalizada.

La estructura general de la metodologa de la evalua-cin de proyectos se representa como muestra la fi gura 1.1.

En este captulo se describe el proceso global y las interrelaciones de un estudio de factibilidad. Las caractersticas propias de cada una de las partes se describen y analizan a lo largo del libro.

La evaluacin de proyectos como un proceso y sus alcances

En un estudio de evaluacin de proyectos se distinguen tres niveles de profundidad. Al ms simple se le llama perfi l, gran visin o identifi cacin de la idea, el cual se elabora a partir de la informacin existente, el juicio comn y la opinin que da la experiencia. En trminos monetarios slo presenta clculos globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar a investigaciones de terreno.

El siguiente nivel se denomina estudio de prefactibilidad o anteproyecto. Este estu-dio profundiza el examen en fuentes secundarias y primarias en investigacin de merca-do, detalla la tecnologa que se emplear, determina los costos totales y la rentabilidad econmica del proyecto y es la base en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisin.

El nivel ms profundo y fi nal se conoce como proyecto defi nitivo. Contiene toda la informacin del anteproyecto, pero aqu son tratados los puntos fi nos; no slo deben presentarse los canales de comercializacin ms adecuados para el producto, sino que deber presentarse una lista de contratos de venta ya establecidos; se deben actualizar y preparar por escrito las cotizaciones de la inversin, presentar los planos arquitectni-cos de la construccin, etc. La informacin presentada en el proyecto defi nitivo no debe alterar la decisin tomada respecto a la inversin, siempre que los clculos hechos en el anteproyecto sean confi ables y hayan sido bien evaluados.

El nivel de aplicacin y conocimientos que se estudiar en este texto ser el de anteproyecto.

Ya se mencion que el primer nivel de profundidad en un estudio de evaluacin es el de perfi l, el cual comienza con la identifi cacin de una idea que culmina, tras un pro-ceso, con la instalacin fsica de la planta. Los pasos en la generacin de un proyecto se dan en la fi gura 1.2.

Todo empieza con una idea y cada una de las etapas siguientes es una profun-dizacin de la idea inicial, no slo en lo que se refi ere a conocimiento, sino tambin

Figura 1.1 Estructura general de la evaluacin de proyectos.

Formulacin y evaluacinde proyectos

Decisin sobre el proyecto

Anlisisde mercado

Anlisiseconmico-financiero

Anlisissocio-

econmico

Anlisistcnico

operativo

Retroalimentacin Resumen y conclusiones

Definicinde objetivos

anteproyectoestudio que profundiza en la in-vestigacin de mercado, detalla la tecnologa a emplear, determina los costos totales, la rentabilidad econmica, y es la base para que los inversionistas tomen una decisin

proyecto defi nitivo estudio fi nal que contiene la infor-macin del anteproyecto ms los canales de comercializacin para el producto, contratos de venta, actualizacin de las cotizaciones de la inversin y presenta planos arquitectnicos

perfi lestudio inicial que, a partir de una idea basada en el juicio comn y en trminos monetarios, slo pre-senta clculos globales

Proceso de preparacin y evaluacin de proyectos 5

en cuanto a investigacin y anlisis. La ltima parte del proceso es, por supuesto, la cristalizacin de la idea con la instalacin fsica de la planta, la produccin del bien o servicio y, por ltimo, la satisfaccin de una necesidad humana o social, que en un principio dio origen a la idea y al proyecto.

Introduccin y marco de desarrollo

Cualquier persona que pretenda realizar el estudio y la evaluacin de un proyecto, ya sea estudiante, consultor de empresas o inversionista, la primera parte que deber ge-nerar y presentar en el estudio es la introduccin, la cual debe contener una breve resea histrica del desarrollo y los usos del producto, adems de precisar cules son los factores relevantes que infl uyen directamente en su con-sumo. Se recomienda que sea breve, pues los datos aqu anotados slo servirn, como su nombre lo indica, como una introduccin al tema y al estudio.

La siguiente parte que se har, sin ser captulo aparte, debe ser el marco de desarrollo, marco de referencia o an-tecedentes del estudio, donde el estudio debe ser situado en las condiciones econmicas y sociales, y se debe aclarar por qu se pens en emprenderlo; a qu persona o entidades benefi ciar; qu problema especfi co resolver; si se preten-de elaborar determinado artculo slo porque es una buena opcin de inversin, sin importar los benefi cios sociales o nacionales que podra aportar, etctera.

No hay que olvidar que muchos artculos, sobre todo los suntuarios, se elaboran bajo este ltimo criterio y no por este hecho deber omitirse un estudio que, desde todos los puntos de vista, justifi -que tal inversin.

En el mismo apartado debern especifi carse los objetivos del estudio y los del proyec-to. Los primeros debern ser bsicamente tres, a saber:

1. Verifi car que existe un mercado potencial insatisfecho y que es viable, desde el punto de vista operativo, introducir en ese mercado el producto objeto del estudio.

2. Demostrar que existe la tecnologa para producirlo, una vez que se verifi c que no existe impedimento alguno en el abasto de todos los insumos necesarios para su produccin.

3. Demostrar la rentabilidad econmica de su realizacin.

Los objetivos del proyecto estn en funcin de las intenciones de quienes lo promue-ven, y se puede agregar cules son las limitaciones que se imponen, dnde sera preferible la locali-zacin de la planta, el tipo de productos primarios que se desea industrializar, el monto mximo de la inversin y otros elementos.

La primera parte de cualquier proyecto, como se observa, es una presentacin formal del mis-mo, con sus objetivos y limitaciones.

Estudio de mercado

Con el nombre de estudio de mercado se denomina a la primera parte de la investiga-cin formal del estudio. Consta de la determinacin y cuantifi cacin de la demanda y la oferta, el anlisis de los precios y el estudio de la comercializacin.

Aunque la cuantifi cacin de la oferta y la demanda pueda obtenerse fcilmente de fuentes de informacin secundarias en algunos productos, siempre es recomendable la

Realizacin del proyecto

Anlisis del entorno

Deteccin de necesidades

Anlisis de oportunidadespara satisfacer necesidades

Definicin conceptual del proyecto

Estudio del proyecto

Evaluacin del proyecto

Decisin sobre el proyecto

Perfil o gran visin

Factibilidad o anteproyecto

Proyecto definitivo

Idea del proyecto

Figura 1.2 Proceso de la evaluacin de proyectos.

introduccinbreve resea histrica del desa-rrollo y los usos del producto, que precisa los factores relevantes que infl uyen directamente en su consumo

marco de desarrollosita el estudio en las condiciones econmicas y sociales, y aclara por qu se pens en emprenderlo

estudio de mercadoinvestigacin que consta de la determinacin y cuantifi cacin de la demanda y la oferta, el anlisis de los precios y el estudio de la comercializacin


investigacin de las fuentes primarias, ya que proporcionan informacin directa, actualizada y mu-cho ms confi able que cualquier otra fuente de datos. El objetivo general de esta investigacin es ve-rifi car la posibilidad real de penetracin del producto en un mercado determinado. El investigador del mercado, al fi nal de un estudio meticuloso y bien realizado, podr palpar o sentir el riesgo que se corre y la posibilidad de xito que habr con la venta de un nuevo artculo o con la existencia de un nuevo competidor en el mercado. Aunque hay factores intangibles importantes, como el riesgo, que no es cuantifi cable, pero es perceptible, esto no implica que puedan dejarse de realizar estudios cuantitativos. Por el contrario, la base de una buena decisin siempre sern los datos recabados en la investigacin de campo, principalmente en fuentes primarias.

Por otro lado, el estudio de mercado tambin es til para prever una poltica adecuada de pre-cios, estudiar la mejor forma de comercializar el producto y contestar la primera pregunta importan-te del estudio: existe un mercado viable para el producto que se pretende elaborar? Si la respuesta es positiva, el estudio contina. Si la respuesta es negativa, se plantea la posibilidad de un nuevo estudio ms preciso y confi able; si el estudio hecho ya tiene esas caractersticas, lo recomendable sera detener la investigacin. Si la intencin de invertir en el proyecto es irrenunciable y no se detecta una clara demanda potencial insatisfecha del producto, el camino a seguir es incrementar sustancialmente el gasto en mercadoctenia y publicidad para promover con fuerza la aceptacin del nuevo producto.

Estudio tcnico

El estudio tcnico puede subdividirse a su vez en cuatro partes, que son: determinacin del tamao ptimo de la planta, determinacin de la localizacin ptima de la planta, ingeniera del proyecto y anlisis organizativo, administrativo y legal.

La determinacin de un tamao ptimo es fundamental en esta parte del estudio. Cabe aclarar que tal determinacin es difcil, las tcnicas existentes para su determina-cin son iterativas y no existe un mtodo preciso y directo para hacer el clculo. El ta-mao tambin depende de los turnos a trabajar, ya que para cierto equipo la produccin vara directamente de acuerdo con el nmero de turnos que se trabaje. Aqu es necesario

plantear una serie de alternativas cuando no se conoce y domina a la perfeccin la tecnologa que se emplear.

Acerca de la determinacin de la localizacin ptima del proyecto, es necesario tomar en cuenta no slo factores cuantitativos, como los costos de transporte de materia prima y del producto ter-minado, sino tambin los factores cualitativos, tales como apoyos fi scales, el clima, la actitud de la comunidad, y otros. Recuerde que los anlisis deben ser integrales, si se realizan desde un solo punto de vista conducirn a resultados poco satisfactorios.

Respecto de la ingeniera del proyecto se puede decir que, en trminos tcnicos, existen diversos procesos productivos opcionales, que son los muy automatizados y los manuales. La eleccin de alguno de ellos depender en gran parte de la disponibilidad de capital. En esta misma parte se engloban otros estudios, como el anlisis y la seleccin de los equipos necesarios, dada la tecnologa elegida; en seguida, la distribucin fsica de tales equipos en la planta, as como la propuesta de la distribucin general, en la que se calculan todas y cada una de las reas que formarn la empresa.

Algunos de los aspectos que no se analizan con profundidad en los estudios de factibilidad son el organizativo, el administrativo y el legal. Esto se debe a que son considerados aspectos que por su importancia y delicadeza merecen ser tratados a fondo en la etapa de proyecto defi nitivo. Esto no implica que deba pasarse por alto, sino, simplemente, que debe mencionarse la idea general que se tiene sobre ellos, pues de otra manera se debera hacer una seleccin adecuada y precisa del perso-nal, elaborar un manual de procedimientos y un desglose de funciones, extraer y analizar los prin-

cipales artculos de las distintas leyes que sean de importancia para la empresa, y como esto es un trabajo delicado y minucioso, se incluye en la etapa de proyecto defi nitivo.

Estudio econmico

La antepenltima etapa del estudio es el estudio econmico. Su objetivo es ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que proporcionan las etapas anterio-res y elaborar los cuadros analticos que sirven de base para la evaluacin econmica.

estudio tcnicoinvestigacin que consta de de-terminacin del tamao ptimo de la planta, determinacin de la localizacin ptima de la planta, ingeniera del proyecto y anlisis organizativo, administrativo y legal

estudio econmicoordenamiento y sistematizacin de la informacin de carcter mo-netario y elaboracin de los cua-dros analticos que sirven de base para la evaluacin econmica

La cadena de suministros y la evaluacin de proyectos 7

Comienza con la determinacin de los costos totales y de la inversin inicial a partir de los estudios de ingeniera, ya que estos costos dependen de la tecnologa seleccionada. Contina con la determinacin de la depreciacin y amortizacin de toda la inversin inicial.

Otro de sus puntos importantes es el clculo del capital de trabajo, que aunque tambin es par-te de la inversin inicial, no est sujeto a depreciacin ni a amortizacin, dada su naturaleza lquida.

Los aspectos que sirven de base para la siguiente etapa, que es la evaluacin econmica, son la determinacin de la tasa de rendimiento mnima aceptable y el clculo de los fl ujos netos de efec-tivo. Ambos, tasa y fl ujos, se calculan con y sin fi nanciamiento. Los fl ujos provienen del estado de resultados proyectados para el horizonte de tiempo seleccionado.

Cuando se habla de fi nanciamiento es necesario mostrar cmo funciona y cmo se aplica en el estado de resultados, pues modifi ca los fl ujos netos de efectivo. De esta forma se selecciona un plan de fi nanciamiento, y se muestra su clculo tanto en la forma de pagar intereses como en el pago del capital.

Asimismo, es interesante incluir en esta parte el clculo de la cantidad mnima econmica que se producir, llamado punto de equilibrio. Aunque no es una tcnica de evaluacin, debido a las desventajas metodolgicas que presenta, s es un punto de referencia importante para una empresa productiva la determinacin del nivel de produccin en el que los costos totales igualan a los in-gresos totales.

Evaluacin econmica

La evaluacin econmica describe los mtodos actuales de evaluacin que toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto; se anotan sus limitaciones de aplicacin y se comparan con mtodos contables de evaluacin que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, y en ambos se muestra su aplicacin prctica.

Esta parte es muy importante, pues es la que al fi nal permite decidir la implanta-cin del proyecto. Normalmente no se encuentran problemas en relacin con el mer-cado o la tecnologa disponible que se emplear en la fabricacin del producto; por lo tanto, la decisin de inversin casi siempre recae en la evaluacin econmica. Ah radica su importancia. Por eso, los mtodos y los conceptos aplicados deben ser claros y con-vincentes para el inversionista.

Anlisis y administracin del riesgo

Por lo general, la ltima parte tratada en el estudio de factibilidad es la evaluacin econmica. Sin embargo, este texto aporta una ms a la que llama anlisis y adminis-tracin del riesgo, en la cual se presenta un enfoque totalmente nuevo sobre el riesgo.

La ventaja de este concepto es que puede aplicarse en economas inestables, a diferencia de otros enfoques de aplicacin ms restringida. El resultado de una eva-luacin econmica tradicional no permite prever el riesgo de una posible bancarrota a corto o a mediano plazos, lo que s es posible con esta perspectiva de anlisis.

El enfoque que aqu se presenta se llama analtico-administrativo porque no slo cuantifi ca de cierta forma al riesgo, sino que, mediante su administracin, previene la quiebra de la inversin hecha al anticipar la situacin para evitarla.

Por ltimo, en cualquier proyecto debe haber una conclusin general, en la que se declare abierta y francamente cules son las bases cuantitativas que orillan a tomar la decisin de inversin en el proyecto estudiado.

La cadena de suministros y la evaluacin de proyectos

De los ltimos conceptos que han cambiado la forma de planear y administrar las empresas, est el de cadena de suministros, que utiliza el enfoque de sistemas como piedra angular y considera que

evaluacin econmica describe los mtodos de evalua-cin que toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, anota sus limitaciones de aplica-cin y los compara con mtodos contables de evaluacin para mostrar la aplicacin prctica de ambos

anlisis y administracin del riesgo enfoque analtico-administrativo que, adems de cuantifi car al riesgo, previene la quiebra de la inversin al anticipar el mismo


la empresa como tal no termina en sus lmites fsicos, sino que se extiende ms all. Inicia con el sistema de los proveedores de los proveedores de materia prima, luego sigue el sistema de los provee-dores de materia prima, despus el sistema empresarial, formado por todos los subsistemas o reas que conforman una empresa de manufactura como son los almacenes, produccin, contabilidad, control de calidad, mantenimiento, mercadotecnia, ventas, entre otros; la cadena de suministros nuevamente sale de los lmites fsicos de la empresa y el siguiente sistema es el de distribucin del producto, lo cual incluye los almacenes de los distribuidores, y por ltimo el sistema de ventas a los consumidores, quienes aparentemente ya no forman parte de la empresa, y en efecto no forman parte de ella, pero la relacin que existe entre la empresa productora y las empresas intermediarias del producto que venden al consumidor fi nal, es una relacin muy estrecha, pues hay una depen-dencia mutua entre ambas, por lo que el concepto de cadena de suministros considera a estos vende-dores detallistas como parte de la cadena, y fi nalmente est el cliente, que es la parte ms importante de la cadena; toda la cadena funciona para satisfacer las necesidades del cliente ya que sin clientes, simplemente no hay empresas.

Un componente adicional de la cadena de suministros lo constituye la llamada logstica inversa. Este concepto est relacionado con el cuidado al medio ambiente. Una gran cantidad de productos que no se venden en el mercado ya sea porque sufrieron algn desperfecto, o se da su calidad o simplemente porque venci su fecha de caducidad, normalmente son abandonados por el produc-tor, quien los considera como una prdida, y quien se hace cargo de desecharlos es el distribuidor, quien simplemente los tira a la basura. La logstica inversa propone que quien debe retirar y tratar los productos no vendidos e inservibles en el mercado, no es el distribuidor sino el productor. Los ejemplos ms caractersticos de esta situacin son los desechos de la tecnologa informtica, tales como los cartuchos de tinta usados, los monitores, teclados, entre muchos otros, que simplemente se tiran a la basura cuando ya estn obsoletos, generando una enorme contaminacin al ambiente. Otros ejemplos palpables son los alimentos y medicamentos con fecha de caducidad vencida que no se vendieron y que normalmente se tiran a la basura generando contaminacin.

Cualquier empresa de manufactura forma parte de una cadena de suministros. Se puede decir que la cadena de suministros es el conjunto de relaciones que existen entre proveedores, empresas de manufactura, distribuidores y vendedores al menudeo. Estas relaciones facilitan la transforma-cin de materia prima en producto fi nal, y tambin facilitan su distribucin y venta. A travs de la cadena de suministros fl uye materia prima y producto, dinero e informacin, tal como se muestra en la fi gura 1.3.

La cadena de suministros tambin incluye los procesos que suceden a lo largo de toda la cadena para entregar productos y servicios a los consumidores fi nales. Se puede ver en la fi gura 1.3 que el dinero siempre fl uye de los consumidores hacia la empresa y hacia los proveedores, en tanto que la

Figura 1.3 Flujos de la cadena de suministros.

CO

NSU

MID

OR

ES

Proveedor de proveedor



INFORMACIN

Distribuidor

Distribuidor

Distribuidor

Industria de manufactura

Proveedor de materia prima

Proveedor de materia prima

DINERO

MATERIA PRIMA PRODUCTOS

La evaluacin de proyectos y la planeacin estratgica 9

materia prima fl uye de los proveedores hacia la empresa, la cual la transforma en producto termi-nado, y ste a su vez fl uye de la empresa hacia los distribuidores y de ah hacia el consumidor fi nal. En tanto, la informacin fl uye en ambas direcciones. La visin actual de la cadena de suministros destaca que la competencia en el mercado ya no es entre empresas sino entre cadenas de sumi-nistros, por lo que las empresas ahora debern preocuparse por formar parte de la cadena de su-ministros correcta.

Aunque la metodologa actual de evaluacin de proyectos slo analiza y planea la empresa de manufactura, cada da hay ms nfasis en que la planeacin de la empresa debe considerar toda la cadena de suministros. Esto no implica planear todas las empresas que forman la cadena ya que es imposible, puesto que son entidades ajenas e independientes de la empresa de manufactura, sino que esta planeacin debe ser en el sentido de seleccionar a los mejores proveedores de materia pri-ma, a los mejores distribuidores e identifi car el mercado ms adecuado para el producto, y trabajar conjuntamente con cada uno de ellos, aunque de manera independiente en las decisiones. Las de-cisiones se podrn tomar de comn acuerdo esperando el benefi cio para cada uno de los integrantes de la cadena, pero la decisin fi nal de cada uno siempre ser independiente.

Tambin la metodologa de evaluacin de proyectos debe proponer cmo se deber relacionar y funcionar la empresa de manufactura con los dems componentes de la cadena. Entender estas relaciones y saber administrarlas correctamente le darn a la nueva empresa una gran ventaja sobre aquellas empresas que siendo parte de una cadena de suministros no logren visualizar la importan-cia de optimizar su funcionamiento.

Cuando sea oportuno, en el el texto se har referencia a la cadena de suministros y la forma en que se podra concatenar este concepto a la evaluacin de proyectos.

La evaluacin de proyectos y la planeacin estratgica

En 1980 Michael Porter1 public las primeras ideas sobre la ventaja competitiva. En su libro sos-tiene que la competencia entre empresas se genera a travs de los activos que posee, conocimientos de tecnologa, reputacin, trabajo en equipo, habilidades personales, cultura organizacional, entre otros aspectos. La empresa que tenga o aproveche cualquiera de estos aspectos mejor que otras em-presas del mismo sector, tendr la sufi ciente fuerza y capacidad para vencer a las empresas rivales.

Esta idea inicial dio lugar a que cinco aos ms tarde (1985), Porter desarrollara el concepto de estrategia competitiva, que es un plan para que la empresa adquiera una ventaja competitiva susten-table, o bien que pueda reducir las ventajas que tiene la competencia sobre la empresa. Por ventaja competitiva sustentable se entiende que la empresa hace algo o aprovecha algo, pero que ninguna otra empresa lo hace y que, adems, es difcil que otras empresas puedan copiar o replicar por un buen periodo, por lo que la ventaja se vuelve sustentable. Los dos pilares bsicos de ese hacer algo o aprovechar algo para obtener una ventaja competitiva son la diferenciacin de producto o elaborar un producto igual a los dems, pero a menor costo. Por diferenciacin de producto se debe entender elaborar un producto con caractersticas nicas que normalmente tiene algn secreto tecnolgico. Por otro lado, si se logra elaborar el mismo producto a menor costo, tambin puede convertir a la empresa en lder de precios en el mercado.

Elaborar un producto nico o un producto similar a menor costo, no se va a lograr con slo desearlo. Mitzenberg2 propuso que la planeacin estratgica debe iniciar con la declaracin de la misin, visin y objetivos de la empresa. Todas las acciones directivas, tcticas, operativas e inver-siones que realice la empresa, debern estar alineadas o dirigidas hacia el logro de la misin, visin y objetivos planteados. De esta forma, si la visin y los objetivos son elaborar un producto nico, o bien elaborar un producto igual a los dems, pero a menor costo, todos los esfuerzos que haga la

1Porter, M., Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, Macmillan Publishing Co., 1980.2Mintzberg, Porter, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn, Sumantra Ghosal, Th e Strategy Process: Concepts, Context, Cases, 4a. ed., Prentice Hall, 2002.


empresa estarn encaminados a lograr esos objetivos. Una ventaja competitiva se obtiene cuando se alcanza cualquiera de los dos o incluso los dos objetivos mencionados.

Otras formas de obtener ventajas competitivas son ofrecer ms variedad de productos, uso de nuevos canales de distribucin y venta de los productos (por ejemplo, ventas por internet), adap-tar los productos existentes a consumidores con un perfi l diferente o aprovechar las desventajas o carencias que pueda tener la competencia. Obsrvese que ofrecer ms variedad de productos est relacionado con un buen equipo de diseo de productos y con investigacin y desarrollo. El xito para buscar y encontrar a consumidores con un perfi l diferente radica en conocer todas las caractersticas de los consumidores actuales y potenciales y en poner en prctica las estrategias publicitarias de penetracin al mercado de forma ms dirigida. Elaborar productos a ms bajo costo est relacionado con una buena administracin y un dominio absoluto de la tecnologa de produccin.

Los mencionados autores sostienen que cualquier accin que tome la empresa para diferen-ciarse de la competencia debe ser percibida como un valor adicional por parte del consumidor. La creacin de valor para el consumidor se mide porque ste vuelve a comprar una y otra vez la mis-ma marca de producto. Si la empresa logra que el consumidor perciba este valor adicional, puede incluso elevar el precio del producto y el consumidor lo va a pagar, porque ese producto estar satisfaciendo mejor una necesidad personal.

Se ha identifi cado que las actividades donde inicialmente se puede agregar valor para el con-sumidor son en produccin, elaborando un producto diferente o a menor costo; en la entrega del producto, haciendo la entrega ms rpida, ms fcil o a menor costo, y en el servicio posventa, ya que normalmente algunas empresas piensan que con la entrega del producto su responsabilidad ha terminado. No hay que olvidar que las empresas lderes prestan mucha atencin al consumidor despus de que ste ha comprado y consumido el producto. Al conjunto de etapas donde es posible agregar valor al producto se le llama cadena de valor.

La coordinacin de actividades es bsica para lograr la ventaja competitiva, lo cual requiere que la cadena de valor se maneje como un sistema, ms que como una secuencia de actividades sepa-radas. La ventaja competitiva es as una funcin de la forma en que una empresa puede manejar la cadena de valor. La forma en la cual coordina dicha cadena es lo que le dar la ventaja competitiva.

En el texto y en el momento pertinente se aplicarn estos conceptos en la metodologa de evaluacin de proyectos.

Cmo identifi car oportunidades de inversin

La seleccin del producto sobre el cual se har el estudio de factibilidad es realmente una tarea difcil. Al parecer todos los mercados estn saturados por los productos que se han convertido en necesarios, de manera que cuando se realiza una cuantifi cacin del mercado potencial para cierto producto, de entrada se ve que habr que competir con otros productores que ya tienen aos en el mercado. Ante esta situacin muchos jvenes empresarios tratan de buscar productos novedosos para adelantarse en el mercado, pero, cmo se identifi can estas oportunidades?

Siempre van a existir necesidades insatisfechas, sobre todo en el futuro que siempre es cam-biante, esto es, lo que se consume hoy en da y la forma en la cual se consume, seguramente va a cambiar en el futuro, por lo que el punto importante es identifi car esos cambios llamados tenden-cias. Una tendencia es una conducta refl ejada como un consumo o una actividad que se ejecuta por un creciente nmero de personas y que generalmente permanece un tiempo considerable en la sociedad.

Estas conductas o tendencias pueden darse en ciertos estratos de la sociedad, o por casi toda la sociedad. Por ejemplo, una tendencia actual de estrato social (de moda) es consumir productos antiedad, ms o menos a partir de los 40 aos de edad para prevenir o retardar el envejecimiento. Una tendencia de la sociedad es comprar telfonos mviles (celulares), independientemente de la edad y estrato social al cual se pertenece. Hay que distinguir este tipo de tendencias de las modas, que por lo general son efmeras, con duracin de muy pocos aos, incluso menos de un ao. La ela-boracin de productos que forman parte de una tendencia normalmente genera ganancias no muy pronunciadas, pero estables a lo largo de muchos aos. La elaboracin de productos de moda puede

Cmo identifi car oportunidades de inversin 11

generar altas ganancias, pero slo por cortos periodos. Una tendencia es identifi cable y predecible observando y encuestando a consumidores actuales, lo que no sucede con la moda.

Lo que s se puede decir es que una moda tiene ms factores psicolgicos que necesidades hu-manas o sociales, en tanto que una tendencia, aparte de los factores psicolgicos, est cubriendo una necesidad social y por esa razn su duracin es mucho mayor.

Un estudio de factibilidad se debe elaborar para incursionar en una tendencia de consumo, pero no para tratar de producir un artculo de moda. Quien elabora artculos de moda son indus-trias ya establecidas que ven una oportunidad de utilizar la inversin e instalaciones de las que ya disponen, y tratar de hacer dinero extra slo por corto tiempo.

Lo que hay que hacer para identifi car tendencias futuras es observar las condiciones sociales y deducir las necesidades que van a generar esas condiciones. Por ejemplo, la violencia generada por el crimen organizado ha hecho que la mayora de las personas, sobre todo los matrimonios con hijos, tiendan a permanecer ms tiempo en sus hogares, sobre todo por el peligro que implica salir en las noches. Esta situacin est generando una necesidad: proporcionar a esas familias una diversin sana en el hogar, sobre todo para los hijos pequeos, pero una diversin en la que tambin puedan participar los padres. Por eso hay una creciente tendencia de ver en casa pelculas de todo tipo, ya sea rentadas o compradas.

El ser humano es sociable por naturaleza y en la actualidad no es necesario reunirse fsica-mente para socializar o estar en contacto con la familia, basta con que sea virtual y digitalmente. Esta necesidad humana de comunicarse con los dems, no slo ha dado lugar a las redes sociales por internet, sino a un creciente y pronunciado consumo de telfonos mviles con cmara fo-togrfi ca y de video. Ahora ya se pueden captar aquellos momentos irrepetibles con los telfo-nos celulares y compartirlos con un nmero infi nito de personas si as se desea. Se identifi c la necesidad humana de socializar (aunque no de manera presencial) y se perfeccion la tecnologa para hacerlo de manera fcil y econmica, generando la tendencia de consumo de esa tecnolo-ga en todo el mundo.

Como ya se ha comentado, cuando se llega a cierta edad, una de las grandes preocupaciones de la mayora de la gente es el envejecimiento. A la mayora de las personas les gustara vivir por muchos aos, pero en buenas condiciones y sin verse tan envejecido. Por esta necesidad, desde hace muchas dcadas se desarroll la ciruga plstica, no slo para eliminar imperfecciones fsicas, sino para ocultar signos de envejecimiento. Luego los cientfi cos descubrieron que una de las causas del envejecimien-to es la oxidacin en trminos qumicos, de nuestro cuerpo, y esto gener la industria cada vez ms extendida de los productos antienvejecimiento que contienen antioxidantes qumicos, como los co-nocidos aceites con Omega 3. Otra vez se identifi c la necesidad de sentirse y verse joven por siem-pre y se gener una tendencia en el consumo de este tipo de productos y para cierto estrato social.

Hay que observar las conductas actuales de la sociedad en ciertos tipos de consumo y se ver la necesidad que ese consumo est cubriendo. Por ejemplo, la comida rpida es para personas que tienen poco tiempo para ir a casa a cocinar y a comer, o no tienen posibilidades econmicas de ir a un restaurante de comida lenta. Asimismo, la demanda de comida rpida se presenta ms en las grandes ciudades que en los pequeos pueblos. La necesidad de aprender el idioma ingls o cual-quier otro, surge de una economa globalizada donde las empresas o venden o importan materias primas del extranjero, y estas transacciones comerciales generalmente son en ingls, aunque ahora, con el surgimiento de China como nueva potencia econmica mundial, est siendo necesario estu-diar mandarn, pues la tendencia es que una buena parte de los negocios en cualquier pas sea con este gigante asitico.

El agua potable apta para consumo humano es cada da ms escasa, y normalmente el agua que se recibe en los hogares por la red municipal no es apta para el consumo, lo que ha generado una industria creciente que elabora todo tipo de fi ltros y tratamientos para potabilizar agua en el hogar, lo cual en el largo plazo es mucho ms econmico que comprar agua potable embotellada, es decir, la tendencia es a potabilizar agua en el hogar, en vez de comprarla embotellada. Esta situacin se deriva del deterioro ambiental, al contaminar no slo el agua, sino tambin el aire y el suelo, lo cual ya est generando una serie de industrias que cubran la necesidad de combatir y a la larga erradicar la conta-minacin; esto es, la tendencia en el futuro es a consumir cualquier producto que ayude a mejorar el medio ambiente. Como stos, se pueden citar decenas de ejemplos de nuevas tendencias mundiales en consumo de productos que no existan hace 50 aos.


Otra tendencia que ya no cambiar en el futuro es a utilizar ms productos reciclados. La es-casez de materias primas no renovables se va a ir agudizando con el paso de los aos, por lo que el reciclamiento de muchos productos, incluida el agua, va a ser el futuro en todo el mundo. Por lo tanto, hay que estar preparados para desarrollar tecnologas de reciclado y luego elaborar productos con material reciclado, bsicamente envases.

De los ejemplos mencionados, se podr observar que si la tendencia de consumo es global, el consumo tambin se va a generar en las pequeas ciudades de cualquier pas, tal vez con excepcin de las reas rurales. El emprendedor y futuro empresario, aunque sea microempresario y viva en una ciudad no muy grande, deber observar ciertas caractersticas sociales para determinar las futuras necesidades.

Hay cuatro caractersticas bsicas de la sociedad que infl uyen directamente en el consumo de todo tipo de productos: la densidad de poblacin por km2, la edad de los habitantes, el ingreso por familia y el movimiento de los grandes asentamientos poblacionales.

En el caso de la densidad poblacional, las reas rurales tienen una mucha menor densidad que la de las grandes ciudades y el tipo de consumo es esencialmente distinto. En las grandes urbes se viste en forma diferente, pues hay muchos trabajadores de cuello blanco en las ofi cinas y adems hay industrias, a diferencia del rea rural. En las grandes ciudades se consume comida rpida y muy procesada, aunque tambin hay muchos restaurantes lujosos. Asimismo, el transporte es masivo y caro, adems de que se satura en determinadas horas y los trayectos de viaje son largos en general. Por otro lado, las diversiones son muy variadas pues hay disponibles espectculos artsticos de mu-chos tipos; asimismo se pueden presenciar espectculos deportivos profesionales de alto nivel y hay mucha vida nocturna. A mayor densidad poblacional se acentan las caractersticas mencionadas y cada una de estas caractersticas genera el consumo de productos especfi cos, distintos a aquellos que se consumen en las ciudades de baja densidad poblacional.

Respecto a la edad de los habitantes, no slo son importantes los estratos por edad, sino su tendencia. En Mxico, hace 50 aos ms de la mitad de la poblacin tena menos de 20 aos. En el inicio del siglo xxi se estn invirtiendo los estratos de edad y ahora ms de la mitad de la pobla-cin tiene ms de 20 aos; los estudios demogrfi cos indican que para el ao 2030, Mxico va a ser un pas con predominancia de adultos mayores de 60 aos, muchos de ellos jubilados de alguna institucin o empresa, por lo que los nuevos empresarios debern estar capacitados para elaborar los productos que demandar esa poblacin envejecida, que es esencialmente distinta a lo que esa misma poblacin consume hoy en da, pero 20 o 30 aos ms joven.

Sin duda el ingreso, ya sea per cpita o por familia u hogar, es otro factor muy importan-te. Cuando la economa de un pas crece tambin aumenta el consumo y se hace ms sofi stica-do. Veamos el ejemplo del consumo de China en los ltimos diez aos. Este pas ha evolucionado hacia una sociedad de consumo, aun siendo comunista, porque el ingreso del pas se ha elevado enormemente. Ese ingreso extra lo distribuye el gobierno hacia la poblacin, que ahora demanda casas, automviles, telfonos mviles, ropa ms cara y, desde luego, mucho ms alimento y educa-cin en niveles ms elevados. Lo mismo sucede en cualquier otra economa que crezca.

Por el contrario, pases como Grecia con grandes problemas econmicos, est siendo obligado por la Comunidad Europea a la cual pertenece, a tomar severas medidas de austeridad que van a re-percutir en el consumo de todos sus habitantes. En estos casos, el primer consumo que se ve afectado es el de los bienes suntuarios o no necesarios. Asimismo, la economa griega no crecer o lo har muy poco durante algunos aos. El consumo de bienes y servicios har lo mismo.

El ltimo factor que deber tener presente el futuro empresario es el movimiento migratorio de los habitantes de su pas. Cuando un pas crece econmicamente se industrializa, y la industrializa-cin siempre sucede alrededor de las grandes ciudades, lo cual crea un fl ujo migratorio del campo a la ciudad, donde es mucho ms fcil encontrar empleo. Si en los pases donde hay crecimiento econmico el campo no se moderniza, se acelera la migracin hacia la gran ciudad. Este fenmeno est sucediendo en China que, al igual que otros pases, corre el riesgo de volverse dependiente alimentario del exterior si no modifi ca su poltica y moderniza la tecnologa para la produccin de alimentos. Otro tipo de movimientos migratorios se origina por la falta de oportunidades de mejores empleos en el pas.

Esto sucede con mucha claridad en Amrica Latina en donde en la mayora de sus pases hay migracin hacia Estados Unidos. Pero no slo en esta regin se presenta ese fenmeno, los africanos

Cmo identifi car oportunidades de inversin 13

del norte migran a Espaa en busca de empleo; algunos espaoles migran a Francia en busca de mejores empleos y algunos franceses migran a Alemania por la misma razn.

La gente es la que crea los mercados, por eso lo ms importante es estudiar las caractersticas de los grupos humanos, bsicamente en los cuatro aspectos mencionados, aunque hay que decir que hay otros aspectos tambin importantes. Las caractersticas de esos grandes grupos poblacionales generan demandas especfi cas de productos, desde los bsicos para sobrevivir hasta los ms caros y sofi sticados.

Lo importante para quien estudia los mercados es la tendencia de esas caractersticas en la poblacin de su pas o internacionalmente. La tendencia de esas caractersticas es lo que va a deter-minar la tendencia de la demanda de todo tipo de productos, ya que cada estrato social, ya sea por edad, por ingreso, por nivel educativo, etc., tiene sus propios hbitos de consumo.

Luego el futuro empresario deber conocer esos hbitos de consumo de acuerdo con el estrato que le interese estudiar y determinar dnde se encuentra ubicado ese estrato, es decir, dnde reside.

El aspecto complementario a estas determinaciones es el producto que el futuro empresario es capaz de elaborar. No hablemos de productos con tecnologa de punta, porque eso queda reservado a las grandes industrias trasnacionales por el costo de investigacin y desarrollo, sino de productos de tecnologa intermedia o baja.

El estudio puede ser desde dos vertientes opuestas. Primero se identifi ca y cuantifi ca la ten-dencia de consumo futuro de cierto estrato social y se determinan los productos que hacen falta o son escasos para ese estrato y se decide elaborar ese producto, si es que se tiene la tecnologa para su elaboracin. La vertiente opuesta es poseer cierta tecnologa para elaborar un producto nico que puede otorgar una ventaja competitiva al poseedor de esa tecnologa y entonces buscar en cul estrato es necesario dicho producto.

Como quiera que sea, la tecnologa que se posea es fundamental para decidir realizar una inversin. Se puede detectar la enorme necesidad de un producto, pero si se carece de la tec-nologa para la produccin, es mejor no arriesgar la inversin; asimismo, puede rodearse de verdaderos expertos en esa tecnologa para que lo asesoren en la instalacin, el dominio y la ex-plotacin de esa tecnologa.

En los ltimos aos est surgiendo una tendencia importante para realizar estudios de fac-tibilidad provenientes de productos de proyectos de investigacin. Bsicamente las universidades estatales poseen la infraestructura para realizar investigacin en tecnologa productiva, prctica-mente en cualquier rea, en tanto que las universidades de capital privado desarrollan tecnologa para productos cuya investigacin no requiere de gran inversin ni infraestructura, por ejemplo, muchos desarrollos ligados a tecnologa informtica, lo cual no incluye la creacin de hardware.

Al menos en Mxico, un enorme porcentaje de los productos de dicha investigacin no llega a cristalizar en la instalacin de una entidad productiva. Esto se debe a que las universidades que desarrollan tecnologa no tienen ni un rea especializada, ni estn vinculadas a otras casas de estudio para realizar evaluaciones tcnico-econmicas (estudios de factibilidad), sobre aquellos productos provenientes de las investigaciones.

Hay que distinguir dos tipos de productos provenientes de proyectos de investigacin: aquellos que ya existen en el mercado y se lograron crear en el laboratorio de alguna universidad, normal-mente tienen muy pocos cambios tecnolgicos. En tanto que existen otros productos que son totalmente nuevos en el mercado, de forma que la cuantifi cacin de su necesidad en la sociedad se hace mucho ms difcil, pues el futuro consumidor no lo conoce, y por lo tanto no puede opinar si le gusta, si le desagrada o si lo consumira, pues es la primera vez que sabe de ese producto.

La elaboracin industrial de ese tipo de productos tambin es un gran reto, pues cuando se cre en un laboratorio, lo hizo con equipo pequeo y muy especializado, de forma que cuando se quiere proponer una produccin industrial hay que hacer una escalacin de las condiciones de laboratorio en las cuales se desarroll, es decir, a las mismas condiciones pero a escala industrial, lo cual no es tan sencillo y requiere de mucha experiencia. Para la mayora de estos productos ni siquiera existen normas de calidad, pues son por completo novedosos.

Los emprendedores, futuros inversionistas, o simplemente gente que tiene dinero y est en busca de una buena oportunidad de inversin, deberan acudir con ms frecuencia a las uni-versidades pblicas a consultar los ltimos productos de investigaciones de desarrollo tecnolgi-co. Muchos investigadores se han adelantado algunos aos al futuro y han inventado tecnologas


verdaderamente excepcionales, que por desgracia se han quedado archivadas por la falta de vincu-lacin de esas universidades con inversionistas y con gente que anda en busca de nuevos negocios y les gusta arriesgar su dinero.

Slo se puede ser competitivo en el mercado si se elaboran productos de calidad a un costo aceptable, y esto slo puede lograrse si se domina la tecnologa de produccin, ya sea que el pro-ducto ya exista en el mercado, o sea totalmente nuevo. sta es una de las principales causas del fra-caso de nuevas inversiones. Cualquier persona puede elaborar un producto determinado, pero slo aquellos que dominan la tecnologa pueden ser competitivos en precio y calidad con ese producto en el mercado.

El dominio de la tecnologa tambin es fundamental en un mundo con consumidores cuyos gustos cambian ms rpido que antes, acortando en forma drstica el ciclo de vida de los productos. Slo si en verdad se domina la tecnologa el producto se podr adaptar con rapidez a los cambios que demanda el mercado, aunque depende del tipo de producto, pero en general no se deben pla-near empresas tecnolgicamente poco fl exibles que no puedan absorber y adaptarse a un cambio de especifi caciones del producto con facilidad, un reto ms que deben afrontar no slo las nuevas empresas.

En Mxico existen varios organismos gubernamentales que apoyan a los jvenes emprendedo-res, como Fondeso y la Secretara de Economa, que tiene un apartado llamado Mxico emprende, donde se muestran una serie de programas de apoyo no slo a las Mipymes (micro, pequeas y medianas empresas), sino a una muy variada gama de negocios y a desarrolladores de tecnologa.

Criterio de este texto

La integracin de la prctica y de los conocimientos es un paso difcil que deben dar los estudiantes al empezar a desenvolverse en la vida profesional. A un estudiante de licenciatura normalmente le ensean materias como matemticas, estadstica, administracin, contabilidad, ingeniera econ-mica y fi nanzas, pero si se le pidiera a ese egresado que realizara la evaluacin de un proyecto, en el que aplicara todas las materias mencionadas y algunas ms, quizs le sera difcil integrar y aplicar esos conocimientos en un solo trabajo. El hecho de que se dominen materias por separado no im-plica que se tenga la idea de cmo integrarlas en la prctica.

Por lo anterior, este texto no slo presenta la teora relacionada con cada tema expuesto; si as fuera, lo recomendable sera aconsejar lecturas de los mejores textos de cada tema, pero al fi nal el problema persistira; es decir, subsistira la carencia para integrar la teora y la prctica. Por esto, al fi nal de cada una de las partes tericas del texto aparece un ejemplo tal como se presenta en la prctica profesional. Con ello se pretende apoyar la integracin del

Evaluacion de Proyectos 7a - Baca

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