EVALUACIN DEL

AMBIENTE EXTERNO

Anlisis externo:

Definicin de industria y UEN

Qu es una industria?

La compone la UEN y sus competidores directos.

Debe incluir todas las entidades que proporcionan productos o servicios similares o claramente sustitutos.

Tambin debe incluir a participantes potenciales que a corto plazo competirn en la industria.

La definicin no debe ser muy amplia, ya que los participantes no podran definir las estrategias que afectan al mercado. Tampoco debe ser muy limitada ya que podran quedar excluidos competidores cuyas estrategias afectan el mercado.

Unidad estratgica de negocio

UEN

rea de negocio que posee un mercado

externo de bienes o servicios para el cual se

pueden determinar objetivos y ejecutar

estrategias independientes de otras reas

de negocio.

Es un negocio que puede operar de manera

independiente en caso de ser separado de

la empresa.

.

Unidad Estratgica de Negocio

1. Una misin distintiva y un mercado especfico.

2. Control sobre sus recursos.

3. Competencia propia.

4. Planes independientes de otras UENs.

Caractersticas

Anlisis externo: caractersticas econmicas

dominantes y fuerzas impulsoras

Caractersticas dominantes

Caractersticas dominantes

Caractersticas econmicas ms relevantes en

una industria que contribuyen a establecer el

panorama competitivo en ella.

Caractersticas dominantes

Tamao y crecimiento

del mercado

Nmero de rivales

Rivalidad competitiva

Nmero de

compradores

Diferenciacin

Innovacin

Oferta y demanda

Cambio tecnolgico

Integracin vertical

Economas de escala

Curva de experiencia

Fuerzas impulsoras

Fuerzas impulsoras de la industria

Variables que causan los cambios en las

condiciones de la industria y de la competencia

y que hacen que los participantes de la

industria eventualmente cambien su curso de

accin.

Fuerzas impulsoras

Internet

Globalizacin

Crecimiento a largo plazo

de la industria

Cambios en patrones de

compra

Innovacin

Diferenciacin de prod.

Reduccin de riesgos

Polticas y regulaciones

Cambios tecnolgicos e

innovaciones en procesos

de produccin

Innovaciones en mktg.

Entrada y salida de

empresas

Difusin de know-how

Costos y eficiencias

Curva de experiencia

Cambios sociales, actitudes

y estilos de vida

Anlisis externo:

Anlisis de la industria

Modelo de anlisis industrial

CONCENTRACIN

Dominio de la industria

por pocas empresas

COMPETIDORES

DIRECTOS

Rivalidad entre los

competidores existentes

PROVEEDORES

Poder negociador de

los proveedores

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

Amenaza de productos o

servicios sustitutos

CLIENTES

Poder negociador

de los clientes

Etapa del ciclo de vida

de la industria

MADUREZ DE LA

INDUSTRIA

Amenazas y oport.

del amb. externo

DEPENDENCIAS

EXTERNAS

PODER DE LA

FUERZA LABORAL

Poder de negociacin

de los trabajadores

COMPETIDORES

POTENCIALS

Amenaza de nuevos ingresos

Anlisis ambiental

Proveedores Intermediarios Intermediarios Mercado

MICRO AMBIENTE

MACRO AMBIENTE

Factores

poltico-legalesCompetencia Tecnologa

DemografaCondiciones

econmicas

Factores

socioculturales

EMPRESA

Tecnologa

Metodologa

1. Seleccionar las variables del anlisis (Porter).

2. Determinar el peso especfico (%) de cada

variable en la atractividad de la industria.

3. Evaluar el nivel de riesgo real que presenta la

industria en cada variable (calif de 0 bajo

riesgo a 10 alto riesgo).

4. Calcular el peso ponderado de cada variable y

sumar para obtener el riesgo esperado en la ind.

5. Atractividad = 10 calif de riesgo obtenida.

Anlisis de la industria

FACTORES % CALIF. TOTAL RESUMEN

Rivalidad 25% 9 2.25 Pocos competidores bien establecidos.

Mucha competencia entre ellos.

Amenaza de nuevos

competidores

10% 3 0.30 Poco riesgo de que entren a la industria por los altos costos inherentes.

No hay problema para el ingreso de pequeos competidores caseros.

Amenaza de

sustitutos

10% 10 1.00 Muy alto; existen muchos productos en la industria que pueden ser consumidos

en lugar de las frituras, sobre todo, botanas saludables.

Proveedores 10% 2 0.20 Muy bajo poder. Existen muchos proveedores de los insumos bsicos de esta

industria, con niveles de calidad y precio similares.

Clientes 5% 3 0.15 Poder moderado que reside en las alternativas que tiene para comprar. Sin

embargo, el prestigio de las marcas reduce ese poder ya que obliga a los

distribuidores a tener inventarios de productos de marcas prestigiadas.

Concentracin 15% 9 1.35 Elevada concentracin por la necesidad de economas de escala, la part de

mercado de los principales competidores y la necesidad de una eficiente cadena

de distribucin. Tres empresas dominan el 80% del mercado.

Madurez 10% 8 0.80 Industria madura. Pocos movimientos en participacin lanzamiento de nuevos

productos slo para mantenerse en las preferencias del consumidor.

Poder de fuerza

laboral

5% 5 0.25 Poder moderado. No hay necesidad de trabajadores especializados, pero el

riesgo de los sindicatos es evidente.

Impacto de

variables externas

10% 8 0.80 Las variables econmicas y sociales, tienen un peso elevado en los resultados de

la industria. Por otro lado, an en situaciones complejas el consumo de frituras

no decae tanto, por lo que el peso del riesgo no es tan elevado.

Resumen 100% 7.10 7.10 = RIESGO ATRACTIVIDAD = 10.00 7.10 = 2.90

BAJO = 0.00 a 3.33

MEDIO = 3.34 a 6.66

ALTO = 6.67 a 10.00

0 = bajo riesgo, alta atractividad

10 = alto riesgo, baja atractividad

Anlisis de la industria

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES: Un mayor nmero de participantes en la industria

implica una mayor distribucin de las participaciones de mercado reduciendo la atractividad

de esa industria.

La amenaza de nuevos competidores aumenta cuando la industria no requiere altas

economas de escala, cuando hay poca diferenciacin de productos, cuando hay

pocos requerimientos de capital, bajos costos, fcil acceso a canales de distribucin,

hay pocas restricciones gubernamentales y los competidores existentes tienen baja

capacidad de reaccin.

RIVALIDAD: Grado de enfrentamiento que existe entre los participantes de una industria

asociado a la necesidad u oportunidad que tiene alguno de ellos para mejorar su posicin

competitiva.

Se presenta una alta rivalidad entre las empresas de la industria cuando hay un bajo

crecimiento de la industria, competidores muy diferentes entre s, muchas barreras de

salida, muchos competidores y poca diferenciacin de productos.

Anlisis de la industria

PODER DE LOS SUSTITUTOS: En la mayora de las industrias, generalmente existen opciones

generadas por industrias diferentes a las analizadas. Estas opciones (productos sustitutos) al

poder seleccionarse en lugar de los productos de la industria, ejercen presin sobre la

rentabilidad de la industria y reducen su atractividad.

Una industria competidora se considera de poder alto cuando presionan a la industria

bajo anlisis con productos sustitutos, cuando la industria es rentable (tiene recursos) y

cuando tiene ventajas sobre los productos de la industria bajo anlisis.

PODER DE LOS PROVEEDORES: Los proveedores influyen sobre la rentabilidad de la

industria en forma positiva o negativa al elevar los precios, bajar la calidad, restringir el

crdito, limitar la oferta, etc. Cuando los proveedores tienen poder sobre sus clientes, la

industria es menos atractiva.

El poder de los proveedores es alto cuando estn muy concentrados y/o bajo acuerdos

entre s, cuando no existen sustitutos y no es fcil para el cliente cambiar de

proveedores, cuando el insumo es escaso y/o tiene caractersticas diferenciales

sobresalientes.

Anlisis de la industria

PODER DE LOS CLIENTES: Los compradores compiten en una industria forzando los precios a

la baja, negociando mejor calidad o servicio, pidiendo mayores plazos, etc. lo que hace que

los competidores tengan ms enfrentamientos entre s, reduciendo la atractividad de la

industria.

El poder de los clientes es alto cuando estn muy concentrados y/o bajo acuerdos

entre s, cuando existen sustitutos y es fcil para el cliente cambiar de proveedores,

cuando el producto no tiene caractersticas diferenciales sobresalientes, y cuando

tienen un conocimiento bastante alto de la industria y sus opciones.

RIESGO POR DEPENDENCIAS EXTERNAS: La atractividad estructural de una industria puede

verse incrementada o limitada por elementos externos a ella. Estos elementos del entorno o

"dependencias externas" pueden aminorar o agravar los aspectos positivos o negativos de la

estructura de la industria.

Se refiere a los factores macro ambientales principalmente.

Anlisis de la industria

CONCENTRACIN: Se refiere al dominio de la industria por pocas empresas, que reduce la

atractividad de la industria.

Alta concentracin cuando los tres participantes mayores acumulan ms del 50% de

participacin del mercado. Concentracin media cuando la suma de los tres mayores

participantes cuentan con participacin acumulada del 25% al 50%. Baja

concentracin cuando la suma de los tres participantes ms grandes no suma el 25%

de participacin acumulada.

Otras variables que generan una alta concentracin: muchas barreras de entrada y

el exceso de regulaciones del gobierno.

MADUREZ: Se considera que una industria madura es menos atractiva que una ms joven

debido a los bajos ndices de crecimiento que presentan, a la saturacin del mercado y a los

altos costos de entrar a ella para poder competir con empresas bien establecidas y

reconocidas en el mercado.

Este tipo de industrias tienen bajo potencial de crecimiento, lneas de productos

bastante estables, patrones de compra de los clientes bien definidos y una orientacin

de las empresas hacia la productividad y la eficiencia.

Anlisis de la industria

PODER DE LA FUERZA LABORAL: La fuerza laboral es un factor determinante en la

rentabilidad de una industria y su poder se incrementa en funcin al impacto que su

comportamiento pueda tener sobre sus resultados. En estos casos, la atractividad de la

industria se reduce.

El poder de la fuerza laboral es alto cuando tienen una organizacin sindical fuerte

y/o conflictiva, apoyada por el gobierno y cuando la mano de obra es escasa y la

industria es intensiva en mano de obra calificada.

UNA ACLARACIN IMPORTANTE:

El que una industria resulte ser poco atractiva de acuerdo a este anlisis no implica

necesariamente que las empresas que compiten en ella deban salir huyendo. Es posible

competir con xito en una industria poco atractiva pero es MS RIESGOSO y MS

COSTOSO.

Una baja atractividad haga que decidamos no entrarle a ese mercado, a menos que

tengamos recursos ($) y/o un producto con una diferencia tan marcada contra nuestra

competencia que nos proporcione una VENTAJA COMPETITIVA incuestionable para poder

competir con fuerza.

Anlisis externo:

Anlisis de la competencia

Quines son mis competidores?

Planeacin Estratgica y Estructuras Organizacionales

Fuent

e: W

iner, R

. (2

00

7). M

ark

eting

mana

gem

ent

(3rd

ed). N

ew

Jers

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ntice

Hall

Anlisis de la competencia

PARA MONITOREAR LA COMPETENCIA, SE DEBE:

Identificar los competidores clave en los segmentos donde participa la empresa.

Analizar el desempeo anterior de cada uno de esos competidores.

Determinar la satisfaccin del competidor con su desempeo.

Determinar las estrategias de los competidores, y sus recursos actuales y potenciales.

Definir las posibles estrategias que el competidor pudiera implementar en el futuro y su impacto en la organizacin.

Anlisis de la competencia

Qu impulsa al competidor?

OBJETIVOS FUTUROS

En todos los niveles de

la direccin y en

dimensiones mltiples

SUPUESTOS

Sobre s mismo y el

sector industrial

Determinar si el competidor est satisfecho con su posicin

actual y sus resultados financieros.

Pronosticar reacciones de la competencia a cambios en el

entorno estratgico.

Diagnosticar qu tan comprometidos est con los movimientos

estratgicos que planean.

Informacin histrica del competidor:

(rendimiento financiero actual y pasado, campos donde ha

sobresalido, reacciones a sucesos pasados)

Antecedentes de los directivos:

(antecedentes funcionales, estrategias exitosas que hayan

implementado, empresas donde han trabajado, eventos

importantes que hayan vivido, etc.

Anlisis de la competencia

Qu es lo que est haciendo

y qu es lo que puede hacer el

competidor?

ESTRATEGIA ACTUAL

Forma en que est

compitiendo en la

actualidad

CAPACIDADAES

Tanto los puntos

fuertes como los

dbiles

Analizar fuerzas y debilidades en las estrategias aparentes

de la competencia y los valores de los ejecutivos clave.

Oportunidades y riesgos del sector industrial y expectativas

de la sociedad hacia los competidores.

Analizar las fortalezas y debilidades de las empresas

competidoras para determinar qu tan fcilmente podrn

iniciar movimientos estratgicos o reaccionar a ellos.

Este anlisis debe hacerse en base a la posicin de los

competidores respecto a las fuerzas competitivas analiza-

das en el modelo de anlisis industrial.

Anlisis de la competencia

Qu impulsa al competidor?

Qu es lo que est haciendo y

qu es lo que puede hacer el

competidor?

OBJETIVOS FUTUROS

SUPUESTOS

ESTRATEGIA ACTUAL

CAPACIDADAES

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

Est satisfecho el competidor con su posicin actual?

Qu movimientos o probables cambios de estrategia har el competidor?

Dnde es vulnerable el competidor?

Dnde provocar las represalias mayores y ms efectivas el competidor?

Factores clave de xito

Son aquellos factores controlables por la UEN, cuyo manejo influir

en forma significativa en la posicin competitiva de los participantes

de la industria.

Son factores clave porque el desempeo bueno/malo de la firma

en esas variables afectar severamente la posicin de la firma en

su industria o mercado.

Los FCE pueden ser en cualquier rea o funcin de la organizacin;

depende de la industria.

Metodologa

1. Seleccionar los FCE apropiados para la industria.

2. Establecer el criterio de medicin de cada FCE.

3. Determinar el peso especfico (%) de cada FCE.

4. Evaluar la posicin relativa que ocupan los

competidores en cada FCE (calif de 0 mala

posicin a 10 buena posicin).

5. Calcular el peso ponderado de cada competidor

en todos los FCE y sumar para obtener la posicin

competitiva de cada empresa analizada.

Anlisis de la competencia

0 baja calificacin, 10 alta calificacin

Qu podemos concluir de esta tabla?

Cual es la posicin competitiva de la empresa?

BAJO = 0.00 a 3.33

MEDIO = 3.34 a 6.66

ALTO = 6.67 a 10.00

Resultado de anlisis interno y externo:

Anlisis FODA o SWOT

Anlisis FODA

Planeacin Estratgica y Estructuras Organizacionales

AMENAZAS

OPORTUNIDADES FUERZAS

DEBILIDADES

EX

TE

RN

OIN

TE

RN

O

Anlisis FODA

Planeacin Estratgica y Estructuras Organizacionales

South-Western College Publishing

S

W

O

T

Cosas que la compaa hace bien.

Cosas que la compaa NO hace bien.

Condiciones en el ambiente externo que favorecen las fortalezas.

Condiciones en el ambiente externo que no se relacionan con las fuerzas y/o que generan debilidades en la organizacin.

Internos

Externos

Anlisis FODA

Costos de produccin

Habilidades de mercadeo

Recursos financieros

Imagen y prestigio

Tecnologa

Fuerzas

Debilidades

INTER

NA

S

OPO

RTU

NID

AD

ES

Anlisis FODA

Sociales

Demogrficas

Econmicas

Tecnolgicas

Polticas y legales

Competitivas

Oportunidades

Amenazas

EX

TER

NA

S

AM

BIE

NTE