Evaluacion del ambiente externo de una Compañia

El análisis es el punto de partida crítico del pensamiento estratégico.

— Kenichi Ohmae Consultor y autor

Las cosas siempre son distintas; el arte es descubrir cuáles son las diferencias significativas.

— Laszlo Birinyi Administrador de inversiones

En esencia, el trabajo de un estratega es entender y enfrentarse a la competencia.

— Michael Porter Profesor de Harvard Business School y cofundador de

Monitor Consulting

OA 1 Conocer y dominar los conceptos básicos y herramientas analíticas ampliamente utilizadas para diagnosticar las condiciones competitivas en la industria de una compañía.

OA 2 Aprender cómo diagnosticar los factores que moldean la dinámica de una industria y a pronosticar sus efectos en la rentabilidad futura de la industria.

OA 3 Adquirir el hábito de ubicar las posiciones de los grupos de rivales clave en el mercado.

OA 4 Entender por qué la evaluación profunda de las fortalezas y debilidades de una empresa en relación con las condiciones específicas que enfrentan en la industria es un prerrequisito para planear una estrategia que se ajuste bien a su situación externa.

O B J E T I V O S D E A P R E N D I Z A J E

CAPÍTULO 3

EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA

CAPITULO-3 THOMPSON ESP (48-87).indd 48CAPITULO-3 THOMPSON ESP (48-87).indd 48 21/12/11 20:19:2621/12/11 20:19:26

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En el capítulo 1 vimos que una de las tres pre-guntas centrales que los administradores deben plantear cuando evalúan sus perspectivas de

negocios es: “¿Cuál es la situación actual de la com-pañía?” Dos facetas de la situación de una compa-ñía son especialmente pertinentes: 1) las condiciones competitivas en la industria en que opera la compañía —su ambiente externo— y 2) los recursos y capacida-des organizacionales de la compañía —su ambiente interno—.

Un diagnóstico profundo de los ambientes interno y externo de la compañía es un prerrequisito para que los administradores logren formular una estrategia que se ajuste de manera excelente a la situación de la compañía, lo cual constituye la primera prueba de una estrategia ganadora. Como se describe en la figura 3.1, la tarea de idear una estrategia siempre debe comenzar

por evaluar la situación externa e interna de la empresa (como base para elegir un rumbo de largo plazo y ela-borar una visión estratégica), y continuar después con una valoración de las estrategias y modelos de nego-cios más prometedores para culminar en la elección de una estrategia específica.

Este capítulo presenta los conceptos y las herra-mientas analíticos para centrarse en los aspectos del ambiente externo de una empresa y que deben consi-derarse al elegir estrategias sobre dónde y cómo com-petir. La atención se dirige al área competitiva en la que opera una compañía, los operadores del cambio en el mercado, lo que hacen las empresas rivales y los factores que determinan el éxito competitivo. En el capítulo 4 exploraremos los métodos para valorar las circunstancias internas y la competitividad de una empresa.


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50 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

CONCEPTO BÁSICO

El macroambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía.

Figura 3.1 Esquema del análisis estratégico de la situación de la compañíaante la elección de una estrategia

Pensar estratégicamente

en el ambiente externo de la

empresa

Pensar estratégicamente

en el ambiente interno de la

empresa

Elaborar una visión

estratégica del lugar

hacia donde necesita

dirigirse la empresa

Seleccionar la mejor

estrategia y modelo

de negocios para la

empresa

Identificar las opciones estratégicas

prometedoras para la

empresa

Todas las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa con mucho la industria enque opera; este macroambiente incluye siete componentes principales: características demo-gráficas; valores y estilos de vida de la sociedad; factores legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos; condiciones económicas

generales, y fuerzas globales. Cada componente tiene potencial para afectar al ambiente competitivo y de la industria en que opera la empresa, aunque es probable que algunos tengan un efecto más importante que otros (véase la figura 3.2). Como los factores macroeconómicos afectan diferentes industrias en diversas formas y grados, es importante que los administradores determinen cuáles representan los factores más importantes desde el punto de vista estratégico fuera de los límites de la industria a la que pertenece la empresa. Por importantes desde el punto de vista estratégico queremos decir que tienen el peso suficiente para afectar las decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modelo de negocios. Las influencias pertinentes desde el punto de vista estratégico provenientes del área

externa del macroambiente en ocasiones ejercen un fuerte efecto en la situación de negocios de una compañía y un impacto muy significativo en el rumbo y estrategia de la compañía. Por ejemplo, las oportunidades estratégicas de los fabricantes de cigarros para crecer se reducen en gran medida con las disposiciones contra el tabaquismo, las decisiones de impo-ner mayores impuestos a su consumo y el creciente estigma cultural que se le asocia. Los fabricantes de vehículos deben adaptar sus estrategias a las preocupaciones del cliente sobre el precio de la gasolina y sobre el ambiente por las emisiones de carbono. Las empresas de las industrias de procesamiento de alimentos, restaurantes, deportes y gimnasios deben

COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTESDEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA


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Capítulo 3 Evaluación del ambiente externo de una compañía 51

prestar especial atención a los cambios en estilos de vida, hábitos alimenticios, preferencias sobre cómo usar el tiempo libre y actitudes hacia la nutrición y el ejercicio al modelar sus estrategias. La tabla 3.1 ofrece una breve descripción de los componentes del macroambiente y algunos ejemplos de las industrias o situaciones de negocios a las que pueden afectar.

Lo que sucede en la parte externa del macroambiente puede ser rápido o lento, con advertencias o sin ellas. Cuando los administradores de la compañía examinan el ambiente externo, deben estar alertas para detectar lo importante en el anillo exterior, evaluar su impacto e influencia, y adaptar la dirección y la estrategia de la compañía según se requiera. Sin embargo, los factores y fuerzas en el macroambiente de una empresa que tienen los mayores efectos en la formación de la estrategia por lo general se refieren al ambiente industrial y competitivo inmediato, como presiones competitivas, acciones de compañías rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los proveedores, etc. En consecuencia, es en el ambiente industrial y competitivo donde concentraremos nuestra atención en este capítulo.

Macroambiente

Aspectos demográficos

Condiciones económicas generales

Ambiente natural

Factores tecnológicos

Fuerzas sociales

Fuerzas globales

Factores políticos/regulatorios/legales

Compañía

Productos sustitutosProveedores

Empresas rivales

Empresas de reciente ingreso

Compradores

Ambiente industrial y competitivo inmediato

Figura 3.2 Componentes del macroambiente de una compañía


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Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa, los gerentes no necesitan reunir toda la información posible y pasar mucho tiempo en su análisis. En cambio, se pueden enfocar de forma más directa en algunos conceptos precisos y herra-mientas analíticas para responder siete preguntas:

Componente Descripción

Aspectos demográ! cos

Los aspectos demográ! cos abarcan el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de diferentes sectores de la población, su distribución geográ! ca y la distribución del ingreso, así como las tendencias en estos factores. Los aspectos demográ! cos tienen profundas consecuencias en industrias como la de la salud, donde los costos y las necesidades de servicio varían de acuerdo con factores demográ! cos (p. ej., edad y distribución del ingreso).

Fuerzas sociales Las fuerzas sociales son los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la sociedad que impactan a los negocios. Las fuerzas sociales varían por localidad y cambian con el tiempo. Un ejemplo son las actitudes hacia las funciones de acuerdo con el sexo y la diversidad de la fuerza laboral; otro ejemplo es la tendencia hacia estilos de vida más sanos, que desvían el gasto en alcohol y comida chatarra hacia equipos de ejercicio y clubes deportivos.

Factores políticos, legales y regulatorios

Estos factores son las políticas y procedimientos políticos, así como la normatividad y leyes que las compañías deben cumplir. Algunos ejemplos son las leyes laborales, normas antimonopolios, política ! scal, políticas regulatorias, clima político y fuerza de las instituciones como el sistema judicial. Algunos factores políticos, como la desregulación bancaria, son especí! cos de una industria. Otros, como la legislación sobre salarios mínimos, afectan más a ciertos tipos de industrias (industrias intensivas en mano de obra, de bajos salarios) que a otros.

Ambiente natural En este renglón se encuentran fuerzas ecológicas y ambientales como el clima y el cambio climático y factores asociados como la escasez de agua. Estos factores tienen un impacto directo en industrias como los seguros, la agricultura, la producción de electricidad y el turismo. También pueden tener un efecto indirecto pero sustancial en otras industrias, como el transporte y el suministro de servicios públicos.

Factores tecnológicos

Los factores tecnológicos son el ritmo de cambio tecnológico y los avances técnicos que llegan a tener amplios efectos en la sociedad, como la ingeniería genética, la popularización de internet y los cambios en las tecnologías de comunicación. Incluyen actividades e instituciones que intervienen en la creación de nuevo conocimiento y en el control del uso de la tecnología; un ejemplo de lo anterior son los consorcios de IyD, las incubadoras tecnológicas patrocinadas por universidades, leyes de patentes y de derechos de autor, y el control gubernamental sobre internet. El cambio tecnológico puede alentar el nacimiento de nuevas industrias, como las que se basan en la nanotecnología, y perturbar otras, como la disquera.

Fuerzas globales Las fuerzas globales son las condiciones y cambios en los mercados globales, como sucesos políticos y políticas hacia el comercio internacional. También incluyen prácticas socioculturales y el ambiente institucional en que operan los mercados globales. Las fuerzas globales in" uyen en el grado de comercio e inversión internacionales mediante mecanismos como barreras comerciales, aranceles, restricciones a la importación y sanciones comerciales. Es frecuente que sus efectos sean especí! cos por industria, como las restricciones a la importación de acero.

Condiciones económicas generales

Se trata de los factores económicos en los ámbitos local, estatal o regional, nacional o internacional que afectan a empresas e industrias, como tasas de crecimiento económico, de desempleo, de in" ación y de interés, dé! cits o superávits comerciales, tasas de ahorro y producto interno per cápita. Los factores económicos también son las condiciones en los mercados de acciones y bonos que afectan la con! anza del consumidor y el ingreso para gasto discrecional. Algunas industrias, como la de construcción, son en especial vulnerables a las bajas económicas, pero se ven afectadas positivamente por factores como bajas tasas de interés. Otros factores, como las ventas al menudeo con descuento, son bené! cos cuando las condiciones económicas generales se debilitan, pues los consumidores son más conscientes del precio.

Tabla 3.1 Los siete componentes del macroambiente

PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA


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1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento? 2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué inten-

sidad tiene cada una? 3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad

competitiva y la rentabilidad de la industria? 4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién

tiene una posición sólida y quién no? 5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales? 6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo? 7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?

Las respuestas basadas en el análisis a estas siete preguntas dan a los administradores el conocimiento necesario para idear una estrategia que se ajuste a la situación externa de la empresa. El resto de este capítulo se dedica a describir los métodos para obtener respuestas concretas a esas siete preguntas y explicar cómo repercute la naturaleza del ambiente indus-trial y competitivo de una compañía en las elecciones estratégicas de los administradores.

PREGUNTA 1: ¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARAEL CRECIMIENTO?

Para determinar si una industria ofrece o no la perspectiva de utilidades atractivas se debe considerar si ofrece buenas oportunidades de crecimiento. Desde luego, el crecimiento no garantiza la rentabilidad; demasiadas empresas que buscaron el crecimiento por el creci-miento mismo aprendieron esta lección de la manera difícil. Sin embargo, sí es un indicador del aprecio de los clientes por sus productos (o servicios) y permite apreciar si la demanda de la industria es lo bastante fuerte para apoyar un crecimiento en ventas que deje utilidades.

Los indicadores económicos clave de las perspectivas de crecimiento de una industria son el tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias globales y volumen de ventas, así como la tasa de crecimiento de la industria. No obstante, la determinación del tamaño del mercado y la tasa de crecimiento depende de que la industria se defina de manera amplia o estricta en lo referente a sus características de productos o servicios. Por ejemplo, la industria de transporte de carga abarca mucho más que la industria de transporte aéreo, y el tamaño del mercado varía en forma correlativa. El tamaño del mercado y las tasas de crecimiento también dependen de las líneas fronterizas geográficas (locales, regionales, nacionales o globales). Además, es frecuente que el tamaño del mercado y las tasas de crecimiento varíen marcadamente por región (p. ej., Europa en contraste con Asia) y por segmentos demográficos del mercado (p. ej., la generación Y en contraste con la generación de los baby boomers). Observar el mercado de diferentes formas ayuda a los administradores a determinar las distintas oportunidades de crecimiento y sus límites.

Una razón que explica los diferentes tamaños del mercado y la tasa de crecimiento entre industrias nace de lo que se conoce como el “ciclo de vida de la industria”. Ésta es la noción de que las industrias suelen seguir un patrón general de desarrollo y madurez, que consisten en cuatro etapas: surgimiento, crecimiento rápido, madurez y declinación.1 Entonces, el tamaño de un mercado y su tasa de crecimiento dependen de la etapa del ciclo de vida que mejor caracterice la industria en cuestión.

1 Hay una exposición más amplia de los problemas relativos a la hipótesis del ciclo de vida en Michael E. Porter, Com-petitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York, Free Press, 1980, pp. 157-162.


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2 El modelo de competencia de cinco fuerzas es creación del profesor Michael E. Porter, de la Harvard Business School. Véase Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review 57, núm. 2, marzo-abril de 1979, pp. 137-145; Porter, Competitive Strategy, cap. 1; y la exposición más reciente del modelo de Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review 86, núm. 1, enero de 2008, pp. 78-93.3 Vea una explicación de la forma en que las acciones de una compañía para contrarrestar los movimientos de sus rivales tienden a escalar las presiones competitivas en Pamela J. Derfus, Patrick G. Maggitti, Curtis M. Grimm y Ken G. Smith, “The Red Queen Effect: Competitive Actions and Firm Performance”, Academy of Management Journal 51, núm. 1, febrero de 2008, pp. 61-80.

PREGUNTA 2: ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?

OA 1

Conocer y dominar los conceptos básicos y herramientas analíticas ampliamente utilizadas para diagnosticar las condiciones competi-tivas en la industria de una compañía.

El carácter y fortaleza de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada industria. El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una.2 Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la rivalidad entre competidores e incluye presiones que nacen de cuatro fuentes coexistentes. Como lo ilustra la figura 3.3, las cinco fuerzas competitivas incluyen 1) la competencia de vendedores rivales, 2) la competencia de nuevos participantes a la industria, 3) la competencia de los pro-ductores de productos sustitutos, 4) el poder de negociación de los proveedores y 5) el poder de negociación de los clientes.

El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro de la competencia en tres etapas:

• Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que intervienen junto con los factores específicos que acarrean las presiones competitivas.

• Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuer-zas (vigorosa, de moderada a normal, o débil).

• Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite ganar beneficios atractivos.

Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores rivalesLa más fuerte de las cinco fuerzas competitivas es casi siempre la maniobrabilidad en el mercado y la competencia por la preferencia del comprador, presentes entre los vendedores rivales de un producto o servicio. En efecto, un mercado es un campo de batalla competitivo en donde la carrera por el favor del comprador es vertiginosa. Los vendedores rivales son proclives a emplear cualquier arma que tengan en su “arsenal” de negocios para fortalecer su posición en el mercado y obtener buenas ganancias. El reto es idear una estrategia com-petitiva que al menos permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores y que, idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre los rivales. Sin embargo, cuando una empresa hace un movimiento estratégico que produce buenos resultados, sus rivales suelen responder con movimientos ofensivos o defensivos para contrarrestarlo. Este patrón de acción y reacción, movimiento y respuesta a esa estrategia, ajuste y reajuste, genera un panorama competitivo en continua evolución, en el cual la batalla por el mercado presenta altibajos, en ocasiones giros y retornos, y crea ganadores y perdedores.3


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Las batallas competitivas entre vendedores rivales adoptan muchas formas, que se extienden mucho más allá de una competencia activa de precios. Por ejemplo, los rivales pueden recurrir a tácticas de marketing como promociones especiales de ventas, publicidad en gran escala, rebajas o financiamientos con bajas tasas de interés para obtener más ventas; los rivales activos pueden tratar de diferenciar sus productos ofreciendo un mejor desempeño, una mayor calidad o mejor servicio al cliente, o mayor variedad de productos; también pueden competir mediante la rápida introducción de productos de una generación más avanzada, la introducción frecuente de productos nuevos o mejorados, fortalecer sus redes de distribuidores, establecer posiciones en mercados extranjeros o ampliar de alguna otra manera su capacidad de distribución y presencia en el mercado. La tabla 3.2 ofrece una muestra de los tipos de armas competitivas que pueden esgrimirse ante los rivales, junto con sus efectos primarios.

Proveedores Compradores

Presionescompetitivasdel poder denegociación

del proveedorPresiones competitivasde otras empresas de

la industria

Presiones competitivas de la amenazade la entrada de nuevos rivales

Presionescompetitivasdel poder denegociación

del comprador

Nuevas empresaspotenciales

Empresas de otrasindustrias que ofrecenproductos sustitutos

Rivalidad entrevendedores

competidores

Presiones competitivasprovenientes de fabricantes

de productos sustitutos

Fuentes: Adaptado de Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,” Harvard Business Review 57, núm. 2, marzo-abril de 1979, pp. 137-145; y Michael E. Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review 86, núm. 1, enero de 2008, pp. 80-86.

Figura 3.3 Modelo de competencia de cinco fuerzas. Una herramienta analítica clave


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4 Muchos de estos indicadores de presiones competitivas intensas producto de la rivalidad se basan en Porter, Competitive Strategy, pp. 17-21.

Tipos de armas competitivas Efectos primarios

Descuentos de precios, ventas de liquidación, remates

Reduce el precio (P), impulsa el volumen total de ventas y acrecienta la participación en el mercado; baja los márgenes de utilidad por unidad vendida cuando los recortes de precios son grandes o los incrementos en volumen de ventas son relativamente pequeños

Cupones, publicidad de artículos en venta Incrementa el volumen de ventas unitarias y los ingresos totales, baja el precio (P), incrementa los costos unitarios (C); puede bajar los márgenes de utilidad por unidad vendida (P – C)

Publicidad de características del producto o servicio, anuncios para mejorar la imagen o reputación de una compañía

Impulsa la demanda del comprador, incrementa la diferenciación del producto y el valor percibido (V); incrementa el volumen total de ventas y la participación en el mercado puede incrementar los costos unitarios (C) o reducir los márgenes de utilidad por unidad vendida

Innovación para mejorar el desempeño y calidad del producto

Incrementa la diferenciación y el valor del producto (V), fortalece la demanda del comprador, actúa para impulsar el volumen total de ventas y participación en el mercado; es probable que eleve los costos unitarios (C)

Mejorar las características del producto o servicio o presentar otras nuevas, aumentar el número de estilos o modelos para ofrecer una mayor selección de productos

Eleva la diferenciación y valor del producto (V), vigoriza la demanda de comprador y participacion de mercado, impulsa el volumen total de ventas; a menudo incrementa los costos unitarios (C)

Elevar la personalización del producto o servicio

Aumenta la diferenciación y valor del producto o servicio (V); incrementa los cos-tos por cambio de marca o producto, impulsa el volumen de ventas y los costos unitarios (C)

Formación de una mejor y más fuerte red de distribuidores

Amplía el acceso a los compradores, impulsa el volumen total de ventas y la participación de mercado; puede elevar los costos unitarios (C)

Mejora de garantías, ofertas de ! nanciamiento a intereses bajos

Eleva la diferenciación y valor del producto (V), incrementa los costos unitarios (C), incrementa los costos por cambio de marcas para el comprador, y eleva el volumen total de ventas y la participación de mercado

Tabla 3.2 “Armas” comunes para competir contra rivales

La intensidad de la rivalidad varía de industria a industria, y depende de varios factores identificables. La figura 3.4 resume estos factores e identifica los que intensifican o debilitan la rivalidad entre competidores directos en una industria. Conviene explicar brevemente por qué estos factores afectan el grado de rivalidad:4

• La rivalidad es más fuerte en mercados en que la demanda del comprador crece lentamente o va a la baja, y es más débil en mercados de crecimiento rápido. Una demanda del com-prador en rápida expansión produce suficientes operaciones nuevas para que todos los miembros de la industria crezcan sin necesidad de tácticas que disparen el volumen de ventas para atraer a los clientes de empresas rivales. Sin embargo, en mercados en que la demanda crece sólo 1 o 2% o se encoge, las compañías ansiosas (o tal vez desesperadas) por ganar negocios suelen aplicar descuentos de precios, promociones de ventas y otras tácticas para impulsar sus volúmenes de ventas, algunas veces hasta el punto en que comienzan una feroz batalla por la participación en el mercado.

• La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos costoso cambiar de marcas. Mientras menos costoso sea para los compradores cambiar sus compras del vendedor de una marca al vendedor de otra, más fácil será que los vendedores se lleven a los clientes de sus rivales; y mientras más cueste a los compradores cambiar de marca, estarán menos dispuestos a hacerlo. Los costos del cambio de marca incluyen no sólo los costos monetarios, sino también tiempo, molestias y costos psicológicos. Por ejemplo, los distribuidores y minoristas pueden no cambiarse a las marcas de fabricantes rivales


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porque dudan en cortar las relaciones de larga duración con sus proveedores, incurrir en algún costo por apoyo técnico o de recapacitación originado por el cambio, tomarse la molestia de probar la calidad y confiabilidad de la marca rival, y dedicar recursos a promover la nueva marca (sobre todo si no es muy conocida).

• La rivalidad se incrementa cuando los productos de los vendedores rivales se parecen más, y disminuye conforme los productos rivales se diferencian más. Cuando las ofertas rivales son idénticas o se diferencian poco, los compradores tienen menos razones para ser leales a una marca, lo que facilita que los rivales convenzan a los compradores a cambiarse a sus mar-

Rivalidad entre vendedores competidores:¿Qué tan fuerte es la competencia entre vendedores?

La rivalidad es más fuerte cuando:

Sustitutos

Empresasde nueva

participación

CompradoresProveedores

• La demanda del comprador crece con lentitud• La demanda del comprador decrece y los vendedores se encuentran con capacidad o inventarios excesivos• Los costos del cambio de marca son bajos para el comprador• Los productos de los miembros de la industria son mercancías o tienen una débil diferenciación• Las empresas en la industria tienen altos costos fijos o de almacenamiento• Los competidores son numerosos o más o menos del mismo tamaño y fuerza competitiva• Los rivales tienen objetivos, estrategias o países de origen distintos• Los rivales tienen intereses emocionales en el negocio o enfrentan altas barreras para su salida

La rivalidad es más débil cuando:

• La demanda del comprador crece con rapidez• Los costos del cambio de marca son altos para el comprador• Los productos están muy diferenciados y la lealtad de los clientes es alta• Los costos fijos y de almacenamiento son bajos• Las ventas se concentran entre unos cuantos grandes vendedores• El tamaño, la fuerza, los objetivos, las estrategias y los países de origen de los miembros de la industria son relativamente homogéneos• Las barreras para la salida son bajas

Figura 3.4 Factores que afectan el grado de rivalidad


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cas. Y como las marcas de diferentes vendedores tienen atributos comparables, los com-pradores pueden buscar en el mercado lo que les convenga más y cambiar de marcas a su criterio. Por otra parte, las ofertas de productos muy diferenciados alimentan una sólida lealtad a la marca entre sus compradores porque, para muchos compradores, los atribu-tos de ciertas marcas son más atractivos o más ajustados a sus necesidades. Un fuerte apego a una marca dificulta que los vendedores se roben a los consumidores. A menos que una cantidad significativa de clientes esté dispuesta a considerar atributos nuevos o diferentes en el producto que ofrecen los rivales, la lealtad a la marca que acompaña a una fuerte diferenciación de producto mengua la fiera competencia entre vendedores. El grado de diferenciación del producto también afecta los costos del cambio. Cuando las ofertas de los rivales son idénticas o poco diferenciadas, suele ser fácil y barato que los compradores pasen sus compras de un vendedor a otro, pero si hay una fuerte diferencia-ción de marcas, con características y funcionalidades muy distintas —como es el caso de los fabricantes de teléfonos móviles—, los compradores tenderán a mostrarse renuentes a pasar por el engorroso proceso de cambiar de marca.

• La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin utilizar, sobre todo si el producto de la industria conlleva altos costos fijos o de almacenamiento. Siempre que hay demasiada oferta en un mercado (tanta que los vendedores tienen capacidad de produc-ción ociosa o demasiado inventario), lo que resulta es un “mercado de compradores” que intensifica la rivalidad, tal vez hasta el punto de amenazar la supervivencia de las empre-sas débiles. Un efecto similar ocurre cuando un producto es perecedero o estacional, o cuyo mantenimiento en inventario resulta costoso, pues es frecuente que las empresas hagan fuertes recortes de precios para no quedarse con inventarios indeseados o costo-sos. Asimismo, siempre que los costos fijos constituyan una gran parte del costo total de modo que los costos unitarios sean significativamente más bajos cuando operan a plena capacidad, las empresas tendrán fuertes presiones para recortar precios e impulsar sus ventas siempre que operen por debajo de su capacidad máxima. La capacidad sin utilizar penaliza en forma significativa a las empresas porque hay menos unidades entre las cua-les distribuir los costos fijos. La presión de los costos fijos o de almacenamiento elevados puede provocar que las empresas rivales concedan recortes de precios, descuentos espe-ciales, rebajas y otras tácticas para procurar el desplazamiento de un mayor volumen.

• La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el número de competidores, y conforme se asemejan en tamaño y fuerza competitiva. Mientras mayor sea el número de competido-res, mayor será la probabilidad de que una o más compañías realicen activamente una ofensiva estratégica para mejorar su posición en el mercado, con lo que calientan la com-petencia e imponen presiones adicionales a los rivales para que respondan con medidas defensivas u ofensivas propias. Además, cuando el tamaño y la fuerza competitiva de los rivales son comparables, suelen estar en condiciones de competir en un campo de juego parejo, en cuyo caso la lucha tiende a ser más fiera que cuando uno o más miembros de la industria tiene una posición dominante en el mercado —y recursos y capacidades sus-tancialmente mayores— que sus rivales mucho más pequeños.

• Es frecuente que la rivalidad sea más intensa —volátil e impredecible— conforme aumenta la diversidad de los competidores en términos de la dirección, objetivos y estrategias de largo plazo que siguen, amén de los países de origen. Un grupo diversificado de vendedores a menudo contiene uno o dos miembros heterodoxos dispuestos a probar enfoques nuevos o a romper las reglas del mercado, con lo que generan un ambiente competitivo más vivo y menos predecible. Los mercados globalmente competitivos suelen intensificar la rivali-dad, en especial cuando los rivales con costos menores o productos más atractivos tratan de establecer una base firme en mercados nuevos.

• La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan que las empresas no rentables salgan de la industria. En industrias en que los activos no se pueden vender o transferir fácil-mente a otros usos, donde los trabajadores tienen derecho a la protección de su empleo o donde los dueños están comprometidos a seguir en el negocio por razones personales, las empresas decadentes tienden a mantenerse más de lo que lo harían en otras condiciones,


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aunque sangren tinta roja. Esto incrementa la rivalidad de dos formas. Las empresas que pierden terreno o se hallan en problemas financieros a menudo recurren a profundos descuentos de precios que pueden disparar una guerra de precios y desestabilizar lo que por lo demás es una industria atractiva. A ello se añade que las altas barreras para salir provocan que una industria se ateste de vendedores, y esto impulsa la rivalidad y obliga a las compañías más débiles a emprender maniobras erráticas (con frecuencia, movi-mientos desesperados de toda clase) con el fin de ganar suficientes ventas e ingresos para permanecer en el negocio.

La rivalidad se caracteriza como encarnizada o brutal cuando los competidores se embarcan en prolongadas guerras de precios o esgrimen por rutina otras tácticas agresivas mutua-mente destructivas de su rentabilidad. La rivalidad se considera feroz o fuerte cuando la batalla por participación del mercado es tan vigorosa que los márgenes de ganancia de la mayoría de los miembros de la industria se exprimen hasta quedar casi en ceros. La riva-lidad se caracteriza como moderada o normal cuando la competencia, si bien vigorosa y saludable, aún permite que la mayoría de los miembros de la industria ganen utilidades aceptables. La rivalidad es débil cuando la mayoría de las compañías de la industria están relativamente satisfechas con su crecimiento de ventas y participación del mercado, raras veces emprenden ofensivas para robarse clientes entre sí, y —gracias a la debilidad de las fuerzas de la competencia— perciben ingresos y rendimientos sobre su inversión consisten-temente buenos.

Presiones competitivas asociadas a la amenazade nuevos participantesLas empresas de nuevo ingreso a un mercado traen consigo una nueva capacidad de pro-ducción, el deseo de establecer para sí un lugar seguro en el mercado y, algunas veces, recur-sos sustanciales. La gravedad exacta de la amenaza de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras al ingreso y la reacción esperada de las empre-sas ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso.5

Las empresas ya presentes que pueden emprender fuertes acciones defensivas y están dispuestas a ello pueden dificultar que una nueva empresa establezca una base de mercado suficiente para sobrevivir y al final obtenga utilidades. Los candidatos pueden recapacitar si concluyen que es probable que las empresas ya existentes les harán pasar un mal rato con descuentos de precios (en especial a los mismos grupos de consumidores que los recién llegados tratan de atraer), más publicidad, promociones de ventas, productos con características nuevas y atractivas (para igualar o superar la oferta del recién llegado) o servicios adicionales a los clientes. Estas maniobras defensivas de quienes ya están en el mercado elevan los costos y riesgos del recién llegado, y tienen que considerarse probables si una o más de estas empresas existentes ya intentó impedir activamente el ingreso de nuevas empresas.

Existe una barrera al ingreso al mercado siempre que sea difícil para un recién llegado irrumpir en el mercado o la economía del negocio pone en desventaja a un recién llegado. Las barreras más comunes que los candidatos deben superar son las siguientes:6

• La presencia de economías de escala considerables en la producción, distribución, publicidad u otras áreas de operación. Cuando las empresas titulares gozan de ventajas de costos asociadas a una operación de gran escala, las foráneas deben entrar en gran escala (medida costosa y quizá riesgosa) o aceptar una desventaja de costos y en consecuencia menores ganancias.

5 Porter, Competitive Strategy, p. 7; Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, p. 81.6 La función de las barreras al ingreso para moldear la fuerza de la competencia en un mercado particular ha sido durante mucho tiempo un tema usual en la bibliografía microeconómica. Hay una explicación del efecto de las barreras al ingreso en las presiones competitivas asociadas a los posibles ingresos en J. S. Bain, Barriers to New Competition, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 1956; F. M. Scherer, Industrial Market Struc-ture and Economic Performance, Chicago, Rand McNally, 1971, pp. 216-220, 226-233; Porter, Competitive strategy, pp. 7-17; Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, pp. 80-82.


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• Ventajas significativas en costos de las empresas existentes por los efectos de la experiencia y la curva de aprendizaje. En muchas industrias, las empresas existentes se ven favorecidas por los ahorros en costos que se derivan del aprendizaje acumulado por la experiencia de realizar ciertas actividades, como manufactura, desarrollo de nuevos productos o admi-nistración de los inventarios. Esto arroja una ventaja de primer actor para las empresas existentes respecto de las de nuevo ingreso que puede ser difícil de remontar.

• Otras ventajas de costos que favorecen a las empresas ya existentes. Las empresas ya pre-sentes en el mercado también pueden tener otros tipos de ventajas de costos difíciles de replicar para un recién llegado. Dichas ventajas pueden surgir de 1) acceso preferente a materias primas, componentes y otros insumos, 2) ahorros derivados de patentes o tec-nología propia, 3) ubicaciones favorables y 4) bajos costos fijos (por instalaciones más antiguas, depreciadas en su mayor parte). Mientras mayor sea la ventaja en costos de las empresas existentes, más riesgoso será para nuevas empresas intentar la entrada (pues tiene que aceptar menores márgenes de utilidad o incluso pérdidas mientras no se supere la desventaja de costos).

• Sólidas preferencias de marca y lealtad del cliente. Mientras mayor sea el apego de los compradores a las marcas establecidas, más difícil será para los recién llegados abrirse paso en el mercado. En estos casos deben contar con los recursos financieros suficien-tes para una publicidad y promoción de ventas que termine con la lealtad del cliente y forme su nueva clientela. Establecer el reconocimiento de marca y fomentar la lealtad del cliente es un proceso lento y costoso. Además, si es difícil o caro para un cliente cambiar a una marca nueva, el recién llegado quizá deba ofrecer a los compradores un precio menor o un margen extra de calidad o servicio. Estas barreras desalientan los nuevos ingresos porque elevan los requerimientos financieros y reducen los márgenes esperados de utilidad para los nuevos jugadores.

• Fuertes “efectos de red” en la demanda del consumidor. En industrias en que los consumi-dores se ven más atraídos a un producto cuando hay muchos otros usuarios se dice que hay “efectos de red”, pues la demanda es mayor mientras mayor sea la red de usuarios. Los sistemas de juegos de video son un ejemplo, porque los usuarios prefieren tener lo mismo que sus amigos de modo que puedan jugar juntos en sistemas que todos conocen y compartir los juegos. Cuando las empresas ya existentes tienen una mayor base de usuarios, los recién llegados con productos comparables enfrentan una grave desventaja para atraer compradores.

• Altos requisitos de capital. Mientras mayor sea la inversión total necesaria para entrar con éxito en el mercado, más limitada será la cantidad de candidatos potenciales para entrar. Los requisitos más obvios de capital para los recién llegados se relacionan con instalaciones de producción y equipo, publicidad de introducción y campañas de promo-ción de ventas, capital de trabajo para financiar inventarios y crédito al cliente, así como suficiente efectivo para cubrir los primeros costos.

• Dificultades de construir una red de distribuidores o minoristas y asegurar un espacio ade-cuado en sus anaqueles. Un nuevo actor potencial enfrenta numerosos desafíos del canal de distribución. Los distribuidores mayoristas pueden mostrarse reacios a aceptar un pro-ducto que carezca de reconocimiento del comprador. Hay que contactar a los minoristas y convencerlos de dar un amplio espacio de exhibición y un periodo de prueba adecuado a una nueva marca. Cuando los vendedores existentes tienen redes de distribuidores o mino-ristas fuertes y funcionales, el recién llegado deberá esforzarse por abrirse paso. Los nuevos actores potenciales en ocasiones tienen que “comprar” su camino a los canales de mayoreo o menudeo con recortes de precios, mayores márgenes de ganancia para los distribuidores o concesiones de publicidad y promociones. En consecuencia, las ganancias del recién lle-gado se verán mermadas hasta que su producto obtenga la suficiente aceptación del consu-midor para que los distribuidores y minoristas estén ansiosos por trabajar con él.

• Políticas gubernamentales restrictivas. Las industrias reguladas, como televisión por cable, telecomunicaciones, de electricidad y gas, de transmisión de radio y televisión abierta, y


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menudeo de licores y ferrocarriles, suelen conllevar una entrada controlada por el gobierno. Las dependencias gubernamentales también pueden limitar o incluso impedir el ingreso al exigir licencias y permisos, como la placa indispensable para manejar un taxi en la ciudad de Nueva York. Las regulaciones de seguridad ordenadas por el gobierno y las normas de contaminación ambiental también crean barreras al ingreso porque elevan los costos de entrada. En los mercados internacionales, los gobiernos anfitriones por lo común limitan la entrada de extranjeros y deben aprobar todas las solicitudes de inversión extranjera. Los gobiernos nacionales suelen usar aranceles y restricciones comerciales (reglas antidumping, requerimientos de contenido local, cuotas, etc.) para alzar barreras al ingreso de las empre-sas extranjeras y proteger a los productores nacionales de la competencia exterior.

La amenaza de ingresos cambia conforme las perspectivas de la industria lucen más brillantes o más oscuras, y conforme las barreras al ingreso se elevan o bajan. Por ejemplo, en la indus-tria farmacéutica, la expiración de una patente clave en un medicamento muy rece-tado garantiza prácticamente que uno o más fabricantes de medicinas entrarán con ofertas genéricas propias. Las compras por internet facilitan mucho que los mino-ristas electrónicos compitan con algunas de las más conocidas cadenas de ventas al menudeo. Aún más, nuevas acciones estratégicas por parte de las empresas ya existentes para incrementar su publicidad, fortalecer las relaciones distribuidor-comerciante, aumentar su IyD o mejorar la calidad del producto pueden construir muros todavía mayores para dificultar el ingreso.

Consideraciones adicionales de amenaza al ingreso Hay otros dos factores que debemos considerar al determinar si la amenaza de ingreso es fuerte o débil. El primero tiene que ver con la posibilidad de crecimiento y utilidades para los que lleguen. Una demanda de mercado en rápido crecimiento y el potencial de altas utilidades actúan como imanes, pues motiva a los actores potenciales a comprometer los recursos que se necesitan para sortear las barreras al ingreso.7 Cuando las oportunidades de crecimiento y de obtener buenas utilidades son atractivas, no es probable que ciertos tipos de barreras a la entrada constituyan un impedimento eficaz. Si acaso, limitan el grupo de candidatos a empresas con las competencias y recursos requeridos, y con la creatividad para modelar una estrategia que compita con las empresas ya presentes. Por tanto, la mejor prueba de que la posibilidad de ingreso es una fuerza competitiva vigorosa o débil en el mercado es ver si las perspectivas de crecimiento y utilidades son lo bastante atractivas para posibles candi-datos con suficientes recursos y experiencia para sortear las barreras al ingreso. Si no es así, el ingreso potencial es una fuerza competitiva débil. Sin embargo, cuando esto sí sucede, entonces la posibilidad de ingreso es una adición significativa a las presio-nes competitivas en el mercado.

Un segundo factor relacionado al grupo de candidatos y sus capacidades respecto a las barreras particulares para la entrada. Las compañías con recursos financieros significativos, capacidades competitivas demostradas y un nombre de marca respetado pueden lograr que los recursos sorteen ciertos tipos de barreras con gran facilidad, mientras que las pequeñas empresas que apenas comienzan pueden encontrar imposibles de remontar esas mismas barreras. Así, lo difícil que puede ser para los candidatos competir en un campo de juego parejo siempre se relaciona con los recursos financieros y las capacidades competitivas de los interesados. El punto importante es el siguiente: Las barreras al ingreso en una industria se consideran altas o bajas según los recursos y capacidades del grupo de los interesados en entrar.8 Como regla, mientras mayor sea el grupo de los candidatos que posean lo que se necesita, mayor será la amenaza de entrada.

Las altas barreras al ingreso y bajas amenazas de ingreso de hoy no siempre se traducen en altas barreras al ingreso y bajas amenazas de ingreso de mañana.

La amenaza de ingreso es mayor cuando las barreras para entrar son bajas, cuando las empresas ya presentes no pueden o no están dispuestas a luchar vigorosamente contra el ingreso de un recién llegado y cuando hay un grupo signifi-cativo de candidatos a ingresar con recursos y capacidades muy convenientes para compe-tir en la industria.

7 Hay una buena exposición de este punto en George S. Yip, “Gateways to Entry”, Harvard Business Review 60, núm. 5, septiembre-octubre de 1982, pp. 85-93.8 C. A. Montgomery y S. Hariharan, “Diversified Expansion by Large Established Firms”, Journal of Economic Behavior & Organization 15, núm. 1, enero de 1991, pp. 71-89.


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Por ejemplo, cuando Honda decidió entrar en el mercado estadounidense de cortadoras de pasto en competencia con Toro, Snapper, Craftsman, John Deere y otros, sorteó con facilidad las barreras de entrada que habrían sido infranqueables para otros recién llegados, debido a su larga experiencia en motores de gasolina y porque su reputación de calidad y durabilidad le dio una credibilidad instantánea ante los clientes que buscaban una nueva cortadora de pasto. De hecho, las presiones más fuertes asociadas al ingreso potencial suelen provenir no de empresas desconocidas, sino de empresas que ya participan en la industria, que tienen fuertes capacidades y buscan oportunidades de crecimiento. Los miembros ya presentes de la industria con frecuencia son fuertes candidatos a entrar a segmentos del mercado o áreas geográficas donde en ese momento no tienen presencia. Las compañías bien establecidas en ciertas categorías de producto o áreas geográficas a menudo poseen los recursos, competencias y capacidades competitivas para librar las barreras de un segmento diferente de mercado o nueva área geográfica.

La figura 3.5 resume los factores que determinan la fortaleza o debilidad de la amenaza competitiva global de posibles ingresos.

Rivalidadentre

vendedorescompetidores

Compradores

Sustitutos

Proveedores

Nuevos participantes potenciales¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas provenientes de la amenaza de ingreso de nuevos rivales?

Las amenazas de la entrada son mayores cuando:• Las barreras a la entrada son bajas• Los miembros de la industria no quieren o no pueden oponerse vigorosamente al ingreso de recién llegados• Hay un gran grupo de interesados en entrar, algunos de los cuales tienen la capacidad de superar las altas barreras de ingreso• Los miembros de la industria buscan ampliar su mercado al entrar en segmentos de producto o áreas geográficas en que no tienen presencia• La demanda del comprador crece con rapidez y los recién llegados anticipan utilidades atractivas sin provocar una fuerte reacción de las empresas ya presentes

Las amenazas de la entrada son menores cuando:• Las barreras a la entrada son altas # Fuertes economías de escala # Ventajas significativas en costos basadas en experiencia # Otras ventajas en costos de los miembros de la industria (p. ej., acceso a insumos, tecnología, ubicación favorable) o bajos costos fijos # Fuerte diferenciación de producto y lealtad a su marca # Fuertes efectos de red # Importantes requerimientos de capital # Nuevo acceso limitado a los canales de distribución # Políticas gubernamentales restrictivas• Los miembros de la industria quieren y pueden oponerse a los nuevos participantes• El panorama de la industria es riesgoso e incierto, y desalienta los ingresos.

Figura 3.5 Factores que afectan la amenaza de entrada


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Presiones competitivas de vendedores deproductos sustitutosLas empresas de una industria resienten una presión competitiva por las acciones de las compañías de una industria relacionada cuando los compradores consideran los productos de ambas industrias buenos sustitutos. Por ejemplo, los productores de azúcar experimen-tan presiones competitivas por las ventas y los esfuerzos de marketing de los fabricantes de Equal, Splenda y Sweet’N Low. Los periódicos luchan por mantener su importancia para los suscriptores que pueden ver las noticias en cualquiera de los numerosos canales de TV y recibir por internet información sobre resultados deportivos, cotizaciones de la bolsa de valores y ofertas de empleo. Los minoristas de música grabada en CD sufren presiones com-petitivas de la música digital descargable de sitios web como iTunes.

Como lo ilustra la figura 3.6, la intensidad de las presiones competitivas provenientes de productos sustitutos depende de tres factores:

1. Si los sustitutos están disponibles con facilidad. La presencia de sustitutos disponibles crea una presión competitiva al poner un tope a los precios que los miembros de la industria pueden cobrar sin dar incentivos a sus clientes para que cambien a sustitutos y arriesgar sus ventas.9 Tal tope de precios limita al mismo tiempo las ganancias que pueden obtener los miembros de la industria a menos que recorten sus costos.

2. Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en relación con su calidad, desempeño y otros atributos pertinentes. La disponibilidad de sustitutos invita inevitablemente a los clientes a comparar desempeño, características, facilidad de empleo y otros atributos tanto como el precio para ver si los sustitutos ofrecen más valor por el dinero que el producto de la industria. Por ejemplo, los usuarios de reci-pientes de cartón siempre comparan su precio/desempeño con los contenedores de plás-tico y las latas de metal.

3. Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o bajos. Los costos bajos facilitan que los vendedores de sustitutos atraigan a los compradores a sus ofertas; los altos costos asociados al cambio desalientan la compra de productos sustitutos.10 Los costos habituales de estos cambios implican tiempo, inconveniencias, equipo adicional, tiempo y costos de probar la calidad y confiabilidad del sustituto, costos psicológicos de terminar con relaciones antiguas con el proveedor y establecer otras, pagos por ayuda técnica y costos de capacitación para los empleados.

Antes de determinar las presiones competitivas originadas por los sustitutos, los adminis-tradores de la compañía deben identificarlas, lo que es menos fácil de lo que parece porque significa 1) determinar las fronteras de la industria y 2) ver qué otros productos o servicios satisfacen las mismas necesidades básicas de los clientes que ya atienden los productos de la industria. La decisión sobre los límites de la industria es necesaria para determinar las empresas que son rivales directos y cuáles producen sustitutos. Esto es asunto de perspec-tiva; no hay recetas sencillas, más que decir que otras marcas del mismo producto básico constituyen productos rivales, no sustitutos.

Por regla general, mientras menor sea el precio de los sustitutos, mayor su calidad y desempeño y menores sean los costos de cambio para el usuario, más intensas serán las presiones competitivas de los productos sustitutos. Otros indicadores de la fortaleza de los productos sustitutos son 1) si las ventas de los sustitutos crecen más rápido que las de la industria que se analiza (señal de que los vendedores de sustitutos obtienen compradores de la clientela de la industria en cuestión), 2) si los productores de los sustitutos adquieren más capacidad y 3) si las ganancias de los productores de los sustitutos están al alza.

9 Porter, “ How Competitive Forces Shape Strategy”, p. 142; Porter, Competitive Strategy, pp. 23-24.10 Porter, Competitive Strategy, p. 10.


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Presiones competitivas provenientes del poderde negociación del proveedorLos proveedores de los miembros de la industria representan una fuerza competitiva fuerte o débil dependiendo de si tienen el poder de negociación suficiente para influir en los térmi-nos y condiciones de la oferta en su favor. Los proveedores con fuerte poder de negociación pueden socavar la rentabilidad al cobrar precios más altos a los miembros de la industria, lo que repercute en sus costos y limita sus oportunidades para encontrar proveedores que ofrezcan condiciones más ventajosas. Por ejemplo, es sabido que Microsoft e Intel, que suministran componentes esenciales a los fabricantes de PC, aprovechan su condición dominante en el mercado no sólo para cobrar precios muy altos, sino también para presio-nar a dichos fabricantes en otras formas. El poder de negociación de estas dos compañías

Compañías de otras industrias que ofrecen productos sustitutos

¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas provenientes de productos sustitutos de otras industrias?

Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos sonmayores cuando:

• Hay buenos sustitutos fácilmente disponibles o aparecen nuevos.• Los sustitutos tienen precios atractivos• Los sustitutos tienen un desempeño comparable o mejor• Los usuarios !nales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos

• Los buenos sustitutos no están disponibles con facilidad o no existen• Los sustitutos son más caros respecto del desempeño que ofrecen• Los usuarios !nales incurren en costos altos al cambiar a los sustitutos

Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos sonmenores cuando:

Proveedores Compradores

Rivalidadentre


Nuevosparticipantes

Señales de que la competenciade los sustitutos es fuerte• Las ventas de sustitutos crecen más rápido que las de la industria que se analiza

• Los productores de sustitutos adquieren mayor capacidad

• Las ganancias de los productores de los sustitutos están al alza

Figura 3.6 Factores que afectan la competencia de los productos sustitutos


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sobre sus clientes es tan grande que ambas han sido acusadas de prácticas monopólicas en numerosas ocasiones. Antes de que un convenio legal terminara con esa práctica, Microsoft presionaba a los fabricantes de PC a cargar sólo productos de Microsoft en las computado-ras nuevas que incluían el software cargado de fábrica. Intel también tuvo que defenderse de acusaciones monopólicas, pero aún da máxima prioridad a los fabricantes de PC que usan los porcentajes más altos de chips de Intel en sus máquinas cuando entrega sus pedidos de modelos de chips más nuevos. Estar en la lista de clientes preferentes de Intel ayuda a los fabricantes de PC a surtirse de los chips más recientes y así sacar al mercado sus nuevos modelos de PC antes que sus rivales. La presión de Microsoft e Intel sobre los fabricantes de PC las ayuda a mantener su posición dominante en sus industrias.

Los minoristas de pequeña escala a menudo deben competir con el poder de fabricantes cuyas marcas gozan de prestigio, pues los consumidores esperan hallar el producto en sus anaqueles cuando compran. Esto concede al fabricante cierto poder en la fijación de precios y también presiona fuerte para obtener los lugares más visibles de los estantes. De modo similar, los operadores de franquicias de cadenas como McDonald’s, Dunkin’ Donuts, Pizza Hut, Sylvan Learning Centers y Hampton Inns con frecuencia deben acceder a surtirse con la empresa franqueadora con precios y términos favorables a dicha empresa. El poder de negociación de un proveedor es también un factor competitivo en industrias en que los sindicatos organizan a la fuerza laboral (que suministra los trabajadores). Por ejemplo, los sindicatos de pilotos de aviación emplean su poder de negociación para incrementar sus sueldos y prestaciones en la industria del transporte aéreo.

Como se muestra en la figura 3.7, diversos factores determinan la fuerza del poder de negociación de los proveedores:11

• Escasez de los artículos de los proveedores. Los proveedores de productos escasos tienen cierto poder de negociación y de precios, mientras que la abundancia de productos trans-fiere el poder de negociación a los miembros de la industria.

• Que los proveedores entreguen un insumo diferenciado que mejore el desempeño o calidad del producto de la compañía. Mientras más diferenciado y valioso sea un insumo para mejorar el desempeño o calidad de los productos de los miembros de la industria, más poder de negociación y de precios tienen los proveedores.

• Si el producto que se surte es normal o una mercancía que se consigue con facilidad de una multitud de proveedores. Los proveedores de mercancías (como varillas de refuerzo de cobre o acero o cartones de embalaje) están en posición débil para demandar una prima sobre el precio o insistir en otros términos favorables porque los miembros de la industria pueden obtener fácilmente lo que es, en esencia, el mismo producto al mismo precio de muchos otros proveedores dispuestos a ganarse esas operaciones.

• Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de un provee-dor a otro. Los costos altos del cambio significan un fuerte poder de negociación por parte de los proveedores. Los costos bajos del cambio limitan el poder de negociación de los proveedores al permitir que los miembros de la industria sustituyan proveedores si alguno de ellos trata de subir sus precios por más de lo que implican los costos de cambio.

• Si hay buenos sustitutos de los productos de los proveedores. La fácil disponibilidad de sustitutos aminora el poder de negociación de los proveedores al reducir la dependencia de los miembros de la industria de sus proveedores. Mientras mejores sean las caracterís-ticas de precio y desempeño de los insumos sustitutos, más débil será el poder de nego-ciación de los proveedores.

• Si los miembros de la industria representan una parte importante de las ventas totales de los proveedores. Como regla, los proveedores tienen menos poder para negociar cuando sus ventas a los miembros de la industria constituyen un alto porcentaje de sus ventas

11 Ibid., pp. 27-28.


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totales. En estos casos, el bienestar de los proveedores se liga estrechamente al de sus grandes clientes. Los proveedores tienen un gran incentivo para proteger y perfeccionar la competitividad de sus grandes clientes mediante precios razonables, calidad excepcio-nal y avances continuos en la tecnología de los productos que se entregan.

• Si la industria de los proveedores está dominada por unas cuantas grandes compañías y está más concentrada que la industria a la que vende. Los proveedores con gran participación en el mercado y una fuerte demanda por los artículos que suministran por lo general tie-nen suficiente poder de negociación para cobrar altos precios y negarse a las peticiones de los miembros de la industria para que les concedan precios más bajos o algunas otras ventajas.

Rivalidadentre


Nuevosparticipantes

Compradores

Sustitutos

Proveedores

¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas del poder de negociación de los proveedores?

El poder de negociación del proveedor es más fuerte cuando:• Los productos/servicios del proveedor son escasos (lo

que permite que los proveedores lleven la delantera para fijar precios)

• Los productos/servicios del proveedor son diferenciados• Los productos/servicios del proveedor son cruciales

para los procesos de producción de los miembros de la industria

• Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar proveedores

• No hay buenos sustitutos de lo que los proveedores aportan

• Los proveedores no dependen de la industria para obtener una parte significativa de su ingreso

• La industria de los proveedores está más concentrada que la industria a la que vende, y está dominada por unas cuantas grandes compañías

El poder de negociación del proveedor es más débil cuando:• Hay una oleada en la disponibilidad de suministros• El artículo que se provee es una “mercancía” disponible

con muchos proveedores al precio de mercado• Los costos de cambiar proveedores son bajos para los

miembros de la industria• Hay buenos sustitutos o aparecen nuevos

productos/servicios como suministros• Los miembros de la industria representan una gran

fracción de las ventas totales del proveedor• Hay un gran número de proveedores en relación con el

número de miembros de la industria, y no hay proveedores que detenten grandes porciones de mercado

• Los miembros de la industria pueden integrarse hacia atrás, al negocio de los proveedores, y manufacturar por sí mismos lo que necesitan

Figura 3.7 Factores que afectan el poder de negociación de los proveedores


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• Si tiene sentido económico que los miembros de la industria se integren hacia atrás y fabri-quen ellos mismos lo que compran a sus proveedores. El problema de hacer o comprar por lo general se reduce a saber si los proveedores que se especializan en la producción de una parte o componente particular, y lo fabrican en gran volumen para muchos clientes, tienen la experiencia y economías de escala para proveer un componente tan bueno o mejor con un costo menor al que incurrirían los miembros de la industria si ellos mis-mos lo fabricaran. Con frecuencia, es difícil que los miembros de la industria fabriquen partes y componentes de manera más económica que sus proveedores especializados. Por ejemplo, para la mayoría de los productores de equipos eléctricos exteriores (cortadoras de pasto, excavadoras, barredoras de jardín, etc.) es más barato adquirir las máquinas pequeñas que necesitan con fabricantes externos que se especializan en su fabricación y no hacerlas ellos mismos, pues la cantidad de máquinas que necesitan es demasiado pequeña para justificar la inversión en instalaciones fabriles, dominar el proceso de pro-ducción y aprovechar economías de escala. Los especialistas en la fabricación de máqui-nas pequeñas, al proveer muchas clases de artefactos para toda la industria de equipos eléctricos, obtienen un volumen de ventas lo bastante grande para aprovechar por com-pleto las economías de escala, dominar todas las técnicas de la producción y mantener sus costos bajos. Por regla general, los proveedores están a salvo de la amenaza de que sus clientes fabriquen sus productos hasta que el volumen de partes que necesite el cliente crezca lo bastante para justificar la integración desde las etapas tempranas del proceso y fabrique el componente.

Al identificar el grado de poder de los proveedores en una industria es importante recono-cer que es probable que varios tipos de proveedores tengan diferente poder de negociación. Así, el primer paso es que los administradores identifiquen los diferentes tipos de proveedo-res, con atención particular a los que suministran insumos importantes. El siguiente paso es determinar el poder de negociación de cada proveedor por separado. La figura 3.7 resume las condiciones que tienden a hacer que el poder de negociación de los proveedores sea fuerte o débil.

Presiones competitivas que surgen delpoder de negociación del comprador y de la sensibilidad al precioLos compradores ejercen fuertes presiones competitivas sobre los miembros de la industria según 1) el grado en que los compradores tienen poder de negociación y 2) la medida en que los compradores son sensibles al precio. Los compradores con fuerte poder de nego-ciación pueden limitar la rentabilidad de la industria al demandar concesiones de precios, mejores términos de pago o características o servicios adicionales que eleven el precio para los miembros de la industria. La sensibilidad al precio por parte de los compradores limita el potencial de utilidades de los miembros de la industria al restringir la capacidad de los vendedores de elevar los precios sin perder ingresos.

La fortaleza de los compradores como fuerza competitiva depende de una serie de factores que predicen el grado de poder de negociación y sensibilidad al precio, el cual varía de acuerdo con el grupo de compradores de que se trate (p. ej., mayoristas, grandes cadenas minoristas, pequeños minoristas o consumidores). Los minoristas tienden a tener mayor poder de negociación sobre los vendedores de la industria si influyen en las decisiones de compra del consumidor final, o si son cruciales para permitir que los vendedores tengan acceso al usuario final. Por ejemplo, las grandes cadenas minoristas como Walmart, Best Buy, Staples, Home Depot y Kroger suelen tener un considerable poder de negociación en la compra de productos de los fabricantes por su necesidad de una exposición amplia al menudeo y la ubicación en estantes más atractivos. Los minoristas pueden tener dos o tres marcas competidoras de un producto, pero casi nunca todas, por lo que la competencia


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entre fabricantes rivales por la visibilidad en los anaqueles de minoristas departamentales populares les da una fuerza negociadora significativa. Las cadenas de supermercados importantes como Kroger, Safeway y Food Lion y Publix tienen suficiente poder de nego-ciación para exigir concesiones promocionales y pagos globales (llamados pagos por uso de anaquel) de los fabricantes de alimentos, a cambio de almacenar ciertas marcas o colocarlas en los mejores lugares de los estantes. Los fabricantes de vehículos tienen un fuerte poder de negociación cuando adquieren llantas de Goodyear, Michelin, Bridgestone/Firestone, Continental y Pirelli no sólo porque compran en grandes cantidades, sino también porque los fabricantes de llantas creen que obtienen una ventaja al ofrecer llantas de repuesto a los propietarios de los vehículos si su marca forma parte del equipo original.

En contraste, los consumidores individuales rara vez tienen algún poder de nego-ciación real cuando regatean concesiones de precios u otros términos favorables con los vendedores. Aunque un individuo con otras opciones de compra puede rehusarse a comprar un artículo de alto precio, sus acciones no tendrán un efecto perceptible sobre la rentabilidad de la industria. Sin embargo, como grupo, los consumidores pueden limitar el potencial de utilidades de una industria por las mismas razones que otros grupos de compradores ejercen una presión competitiva. Estas razones se exponen a continuación y se resumen en la figura 3.8.12

• El poder de negociación de los compradores es mayor cuando los costos de cambiar a mar-cas competidoras o sustitutos son relativamente bajos. Los compradores que pueden cam-biar de marca con facilidad o se abastecen de varios vendedores tienen más poder de negociación que los compradores con altos costos de este tipo. Los costos de cambio limitan la rentabilidad de la industria, en el fondo, porque ponen un techo a lo que los productores pueden elevar el precio o reducir la calidad antes de perder clientes.

• El poder del comprador se incrementa cuando los bienes de la industria están estandariza-dos o su diferenciación es débil. En estas circunstancias, los compradores deciden con base en el precio, lo que intensifica la competencia de precios entre vendedores. Cuando los productos están diferenciados, las opciones de los compradores están más limitadas y se enfocan menos en obtener precios bajos, lo que indica baja calidad.

• Los compradores tienen más poder cuando son grandes y pocos en relación con el número de vendedores. Mientras menor sea la cantidad de compradores, más tendrán que competir los vendedores por la clientela y menos fácil les será hallar otros clientes cuando los pier-den ante un competidor. La perspectiva de perder a un cliente que no se reemplaza con facilidad a menudo provoca que el vendedor esté más dispuesto a hacer concesiones de una u otra clase. Mientras mayor sea el comprador, más importante serán las operacio-nes para el vendedor y más estará dispuesto a hacer concesiones.

• El poder del comprador se incrementa si su demanda es débil y los vendedores se esfuerzan en asegurar más ventas de sus productos. Una demanda débil o a la baja crea un “mercado de compradores”, en que los cazadores de gangas pueden presionar para obtener mejores condiciones y un trato especial; en caso contrario, una demanda fuerte o en crecimiento crea un “mercado de vendedores” y traslada el poder de negociación a los vendedores.

• Los compradores ganan poder si están bien informados de los productos, precios y costos del vendedor. Mientras más información tengan los compradores, mayor poder de negocia-ción tendrán. La abundante disponibilidad de la información de un producto en internet da más poder de negociación a los individuos. Los consumidores comparan precios y características de paquetes vacacionales en internet, comprar según los mejores intereses de créditos hipotecarios y hallar los mejores precios en artículos caros, como cámaras digitales. Los cazadores de gangas pueden investigar en internet y con esa información negocian un trato mejor de los minoristas locales; este método se está popularizando en las compras de vehículos nuevos y usados.

12 Ibid., pp. 24-27.


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• El poder de negociación de los compradores es mayor cuando plantean una amenaza verosí-mil de integrarse hacia atrás e incursionar en el negocio de los vendedores. Empresas como Anheuser-Busch, Coors y Heinz se integraron a las primeras etapas de producción de los fabricantes de latas de metal para obtener poder de negociación y equilibrar sus reque-rimientos de los de otro modo poderosos fabricantes de latas. Los minoristas obtienen poder de negociación al almacenar y promover sus propias marcas junto con las de los fabricantes.

• El poder del comprador se incrementa si puede retrasar sus compras o incluso abstenerse de comprar. Es frecuente que los consumidores tengan la opción de retrasar la compra

Rivalidadentre


Proveedores

Sustitutos

Nuevosparticipantes

Compradores

¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas provenientes del poder de negociación de los compra-dores?

El poder de negociación de los compradores es mayor cuando:

• Los costos de cambiar a productos competidores son bajos

• Los productos de la industria están estandarizados o no están diferenciados

• Los compradores son grandes y pocos en relación con el número de vendedores de la industria

• La demanda del comprador es débil en relación con la oferta de la industria

• Los compradores están bien informados sobre la calidad, precios y costos de los vendedores

• Los compradores tienen la capacidad de integrarse hacia atrás al negocio de los vendedores

• Los compradores pueden postergar las compras• Los compradores son sensibles al precio – Los compradores tienen bajas utilidades o bajo ingreso – El producto representa una fracción significativa de sus

compras – La calidad del producto tiene consecuencias limitadas

El poder de negociación de los compradores es más débil cuando:

• Los costos de cambiar a marcas competidoras o sustitutas son altos

• Los productos de los vendedores están diferenciados• Los compradores son pequeños y numerosos en relación

con los vendedores• La oferta de la industria es insuficiente para satisfacer la

demanda de los compradores• La información que los compradores tienen de los

vendedores es limitada en calidad y cantidad• Los compradores no son muy sensibles al precio (altas

utilidades o ingresos; fracción pequeña de la estructura de costos o compras totales; el desempeño del producto es realmente importante)

Figura 3.8 Factores que afectan el poder de negociación de los compradores


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de bienes duraderos, como electrodomésticos, o bienes de consumo discrecional, como jacuzzis y centros de entretenimiento doméstico, si no están contentos con los precios. Los clientes de negocios también pueden diferir la compra de ciertos productos, como equipo de planta o servicios de mantenimiento. Esto presiona a los vendedores a ofrecer concesiones a los compradores de modo que no bajen sus ventas.

• La sensibilidad al precio del comprador se incrementa cuando tiene bajos ingresos o bajas utilidades. El precio es un factor crítico en la decisión de compra de consumidores de ingresos bajos y en compañías que apenas son rentables. En dichos casos, su alta sensibi-lidad al precio limita la posibilidad del vendedor de ofrecer precios altos.

• Los compradores son más sensibles al precio si el producto representa una gran fracción de sus compras totales. Cuando una compra absorve una gran parte del presupuesto de un comprador o representa una parte significativa de su estructura de costos, el compra-dor se preocupa más por el precio que en otras condiciones. Cuando el artículo es una pequeña fracción de las compras totales, es menos probable que los compradores sientan que regatear o investigar si pueden obtener un mejor trato vale el tiempo y el esfuerzo.

• Los compradores son más sensibles al precio si el desempeño del producto tiene consecuen-cias limitadas. Cuando el desempeño del producto tiene consecuencias limitadas para el comprador, entonces las decisiones de compra se basan sobre todo en el precio. Por otra parte, cuando la capacidad del producto es importante, como cuando afecta de modo visible la calidad de los bienes de un comprador intermedio, entonces el precio se con-vierte en un factor menos importante. El precio tampoco es de tanta importancia para los compradores intermedios cuando un bien tiene el potencial de pagarse por sí mismo al reducir otros costos de producción del comprador.

El punto de partida para el análisis de los compradores como fuerza competitiva es identi-ficar los diferentes tipos de compradores a lo largo de la cadena de valor y luego analizar el poder de negociación y la sensibilidad al precio de cada tipo por separado. En general, los compradores ejercen una fuerte presión competitiva y obligan a bajar la rentabilidad de la industria si la mayoría de los miembros de la industria venden a grupos de compradores con un fuerte poder de negociación o una alta sensibilidad al precio. Los compradores pueden ejercer sólo presiones competitivas moderadas sobre los vendedores cuando la mayor parte de los ingresos procede de compradores con niveles intermedios de poder o sensibilidad al precio. Las presiones competitivas provenientes de los compradores son débiles cuando una gran porción de los ingresos de ventas de los vendedores procede de compradores con escaso poder de negociación y sensibilidad al precio.

¿La fuerza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena rentabilidad?Determinar si cada una de las fuerzas competitivas da origen a presiones fuertes, mode-radas o débiles, fija el escenario para evaluar si en general la fortaleza de las cinco fuerzas procura una buena rentabilidad. ¿Es más fuerte de lo “normal” el estado de la competencia en la industria? ¿Es razonable que las compañías de esta industria esperen ganancias decen-tes a la luz de las fuerzas competitivas prevalecientes? ¿Algunas fuerzas competitivas son lo bastante poderosas para minar la rentabilidad de la industria?

El caso más extremo de una industria poco atractiva competitivamente es cuando las cinco fuerzas producen presiones competitivas intensas: la rivalidad entre los vendedores es vigorosa, las débiles barreras de entrada permiten que los recién llegados obtengan participación del mercado, la competencia de los sustitutos es intensa y tanto los proveedores como los clientes ejercen un considerable poder de negociación. Las presiones competitivas de fuertes a intensas provenientes de las cinco direcciones casi siempre generan que la rentabilidad de la industria caiga a niveles casi inaceptables, con frecuentes pérdidas para muchos miembros de la industria y quiebras inevitables. No obstante, una industria puede ser poco atractiva competitivamente aunque no sean intensas las cinco fuerzas. Las


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presiones competitivas intensas provenientes de sólo una o dos de estas cinco fuerzas pueden bastar para destruir las condiciones de una buena rentabilidad y provocar que las empresas salgan del negocio.

Como regla, la fuerza competitiva de mayor intensidad determina la medida de la presión competitiva sobre la rentabilidad de la industria.13 Así, al evaluar la fortaleza de las cinco fuerzas globales y su efecto sobre la rentabilidad de la industria, los administradores deben observar a las de mayor intensidad. Tener más de una fuerza fuerte no empeorará el efecto sobre la rentabilidad de la industria, pero sí significa que la industria tiene que enfrentar muchos retos competitivos. En ese sentido, una industria con tres a cinco fuerzas fuertes es todavía “poco atractiva” para competir. Condiciones especialmente intensas parecen ser la norma en la manufactura de llantas, ropa y aerolíneas comerciales, tres industrias en que es tradición que los márgenes de utilidad sean pobres.

En contraste, cuando el efecto colectivo de las cinco fuerzas competitivas es de moderado a débil, una industria es atractiva competitivamente en el sentido de que el miembro promedio de la industria puede esperar razonablemente buenas ganancias y un buen rendimiento de la inversión. En el ambiente competitivo ideal para obtener ganancias superiores, tanto proveedores como clientes tienen posiciones de negociación débiles, no hay buenos sustitutos, las barreras de entrada son altas y la rivalidad entre los vendedores presentes genera presiones competitivas sólo moderadas. La competencia débil es el mejor de los mundos posibles para las empresas nuevas, pues incluso suelen obtener ganancias decentes; si una empresa no obtiene ganancias decentes cuando la competencia es débil, su perspectiva comercial es sin duda sombría.

En la mayoría de las industrias, la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas se halla en algún punto cerca la mitad de ambos extremos, entre lo muy intenso y lo muy débil, por lo general va de un poco más fuerte que lo normal a un poco más débil que lo normal, y suele permitir que las empresas bien administradas con estrategias sólidas obtengan ganancias moderadamente atractivas.

Ajuste de la estrategia de la empresa a las condiciones competitivas Trabajar con el modelo de cinco fuerzas paso a paso no sólo ayuda a los creadores de la estrategia a evaluar si la intensidad de la competencia permite una buena rentabilidad, sino también promueve un pensamiento estraté-gico sólido para mejorar el ajuste de la estrategia de la empresa al carácter com-petitivo específico del mercado. Un ajuste eficaz de la estrategia a las condiciones competitivas tiene tres aspectos:

1. Buscar posiciones que blinden a la empresa de la mayor cantidad posible de presiones competitivas.

2. Emprender acciones calculadas para modificar las fuerzas competitivas en favor de la empresa alterando los factores que impulsan las cinco fuerzas.

3. Detectar áreas atractivas para la expansión, donde las presiones competitivas en la industria sean un poco más débiles.

Sin embargo, abrirse paso en estos tres frentes requiere identificar las presiones competiti-vas, calibrar la fortaleza relativa de cada una de las fuerzas competitivas y un entendimiento profundo del estado de la competencia en la industria para saber aplicar la estrategia.

La estrategia de una empresa es más eficaz conforme la proteja de las presiones com-petitivas, aproveche la batalla competitiva en su favor y le permita beneficiarse de oportunidades de crecimiento atractivas.

13 Porter, “The Five Competitive Forces that Shape Strategy”, p. 80.

CONCEPTO BÁSICO

La más fuerte de las cinco fuerzas determina la intensi-dad global de las fuerzas de competencia y el grado de pre-sión para que baje el nivel de rentabilidad de una industria.


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Si bien es crucial entender la naturaleza e intensidad de las fuerzas competitivas en una industria, es igualmente importante entender que la intensidad de estas fuerzas y el grado de atractivo de una industria son fluidos y están sujetos al cambio. Todas las industrias se ven afectadas por novedades y las tendencias en boga que modifican sus condiciones, algunas con mayor rapidez que otras. Muchos cambios son lo bastante importantes para requerir una respuesta estratégica. Como las cinco fuerzas competitivas tienen tal signifi-cado para el potencial de utilidades de una industria, es crucial que la administración esté alerta a los cambios que más probablemente afecten la intensidad de las cinco fuerzas. La vigilancia del ambiente para detectar cambios de esta naturaleza permitirá que los adminis-tradores anticipen cambios en la rentabilidad esperada de la industria y ajusten conforme a ello la estrategia de la compañía.

Los cambios que afectan las fuerzas competitivas en una forma positiva presentan oportunidades para que las compañías se reposicionen y las aprovechen. Los cambios que afectan de manera negativa a las cinco fuerzas pueden requerir una respuesta estratégica defensiva. Con independencia de la dirección del cambio, los administradores podrán reaccionar más oportunamente, con menores costos de ajuste, si tienen idea de los cambios que se aproximan. Además, con aviso previo, los administradores pueden influir en la dirección o alcance del cambio ambiental y mejorar sus perspectivas.

Análisis de la dinámica de la industriaLa administración en condiciones cambiantes comienza con un análisis estratégico de la dinámica de la industria. Esto abarca tres pasos: 1) identificar los impulsores del cambio, 2) determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colec-tiva, actúan para hacer la industria más o menos atractiva y 3) determinar los cam-bios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los impactos del cambio anticipado. Los tres pasos ameritan un análisis más amplio.

Identificación de los impulsores del cambioen una industria

Aunque muchos tipos de cambio ambiental afectan a las industrias en una forma u otra, es importante enfocarse en los agentes de cambio más poderosos, los que tienen la mayor influencia para remodelar el panorama de la industria y modificar las condiciones de compe-tencia. Muchos impulsores de cambio se originan en el anillo exterior del ambiente externo de la empresa (véase la figura 3.2), pero otros se originan en el ambiente más inmediato de la industria y su competencia. Aunque algunos impulsores de cambios son exclusivos y específicos de la situación particular de una industria, la mayor parte de los impulsores del cambio competitivo y de la industria se agrupa en las siguientes categorías:14

• Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria. Los cambios en el cre-cimiento o declive de una industria son una fuerza impulsora clave para su alteración, pues afectan el equilibrio entre la oferta industrial y la demanda del comprador, entrada y salida, y el carácter y fortaleza de la competencia. El hecho de que la demanda crezca

PREGUNTA 3: ¿QUÉ FACTORES PROMUEVENEL CAMBIO EN LA INDUSTRIA,Y QUÉ EFECTOS TENDRÁN?

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Aprender cómo diag-nosticar los factores que moldean la diná-mica de una industria y a pronosticar sus efec-tos en la rentabilidad futura de la industria.

14 La mayor parte de las fuerzas impulsoras que se describen aquí se basa en la exposición de Porter, Competitive Strategy, pp. 164-183.

CONCEPTO BÁSICO

El análisis de la dinámica de la industria implica determinar cómo afectan los impulsores del cam-bio a la industria y sus con-diciones competitivas.


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o decrezca es un factor clave que influye en la intensidad de la rivalidad en una industria, como ya explicamos. Sin embargo, la fuerza de este efecto depende cómo se manifiestan los cambios de la tasa de crecimiento de la industria en su entrada y salida. Si las barre-ras al ingreso son bajas, entonces el crecimiento de la demanda atraerá a nuevas empre-sas, lo que acrecentará el número de rivales en la industria. Si las barreras para la salida son bajas, entonces una reducción de la demanda inducirá la salida, lo que provocará que queden menos rivales. Como el número de empresas en una industria también afecta la intensidad de la rivalidad, estos efectos secundarios mediante la entrada y la salida contrarrestarían los efectos más directos del cambio en la demanda sobre la rivalidad. De acuerdo con las entradas y salidas que tengan lugar, el resultado neto puede ser que la fuerza global de los rivales se mantenga igual. Un cambio en la tasa de crecimiento de largo plazo también puede afectar en otras formas las condiciones de la industria. Por ejemplo, si la perspectiva de crecimiento induce la entrada de una empresa grande, bien establecida, con metas ambiciosas de crecimiento, la intensidad de la rivalidad puede ele-varse de manera notable, como efecto de la diversidad o cambios agregados a la mezcla de tamaños de las empresas existentes. El resultado exacto de los cambios en la tasa de crecimiento variarán de acuerdo con la situación específica de la industria. Al analizar los efectos de cualquier impulsor del cambio, los administradores deben recordar los diversos factores que influyen en las cinco fuerzas.

• Globalización creciente. La globalización se puede precipitar con el florecimiento de la demanda del cliente en cada vez más países, y con las acciones gubernamentales en muchas naciones para reducir las barreras comerciales o abrir los mercados hasta enton-ces cerrados a los competidores extranjeros, como sucede en muchas partes de Europa, América Latina y Asia. Las diferencias significativas de costos de mano de obra entre los países dan a los fabricantes un fuerte incentivo para ubicar sus plantas que usan mano de obra de manera intensiva en países de bajos salarios y proveer así la demanda de todo el mundo. Por ejemplo, los salarios en China, India, Singapur, México y Brasil representan cerca de una cuarta parte de los salarios estadounidenses, alemanes y japoneses. Como la globalización es un fenómeno complejo que afecta a diferentes industrias de diversas formas, analizar sus efectos sobre la dinámica de la industria es un desafío que requiere considerar cómo se vería afectada cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo, la globali-zación incrementa la diversidad y el número de competidores, y esto a su vez incrementa la fuerza de la rivalidad en una industria. Al mismo tiempo, la reducción de las barreras comerciales incrementa las amenazas de ingreso, lo que impone una presión adicional a la rentabilidad de la industria. Por otra parte, es probable que la globalización debilite el poder de los proveedores al elevarse su número y al incrementar la posibilidad de usar una mano de obra barata en lugar de otros insumos. Los efectos específicos varían de industria en industria e impactarán a algunas más que a otras. La globalización es, en muchos sentidos, un impulsor del cambio en industrias como la fabricación de vehículos, acero, petróleo, computadoras personales, juegos de video, contabilidad pública y edi-ción de libros.

• Cambios de quien compra el producto y cómo lo usa. Los cambios demográficos del com-prador y las formas de usar el producto pueden alterar mucho el estado de la compe-tencia y la industria. Las mejores expectativas de vida y los crecientes porcentajes de jubilados relativamente ricos provocan cambios en industrias como la del cuidado de la salud, medicinas de prescripción, la recreación y los viajes. Éste es el efecto más común de los cambios demográficos entre los compradores, y afecta la rivalidad de la industria, como ya señalamos. Pero también son posibles otros efectos. La estrategia de “venta directa” de Dell redujo el precio de compra de los grandes intermediarios en la industria de las PC al eliminar a los compradores intermedios y vender directamente a los usuarios finales. El poder de compra se incrementó en la industria farmacéutica cuando las gran-des organizaciones de cuidado de la salud crearon listas de medicamentos aprobados, lo que redujo la intervención de los médicos individuales (sin poder) en el proceso de elección.


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• Cambio tecnológico. Los avances en la tecnología pueden alterar de forma drástica una industria al introducir sustitutos que ofrecen a los compradores una combinación irresis-tible de precio/desempeño. Esto incrementa el poder de los sustitutos, pero puede cambiar el panorama en formas más fundamentales si tiene un efecto devastador en la demanda. El cambio tecnológico también impacta el proceso de manufactura de una industria; esto puede generar mayores economías de escala, por ejemplo, lo que elevaría las barreras al ingreso en la industria; o también una mayor diferenciación del producto, como lo hicie-ron las técnicas de “personalización masiva”. El incremento en la diferenciación del pro-ducto tiende a reducir el poder del comprador, elevar las barreras al ingreso y a reducir la rivalidad, todo lo cual tiene consecuencias positivas en la rentabilidad de la industria.

• Nuevas capacidades y aplicaciones de internet. El surgimiento de internet de alta velo-cidad y la tecnología Voz sobre Protocolo de Internet (Voice-Over-Internet-Protocol ), junto con una serie de aplicaciones de internet en constante crecimiento, ofrecen un caso especial de cambio tecnológico que es un gran impulsor del cambio en industria tras industria; además replanteó muchos aspectos del panorama de los negocios y puede afectar las cinco fuerzas de diversos modos. La capacidad de las compañías de llegar a consumidores por medio de internet eleva el número de rivales de una compañía y a menudo escala la rivalidad al oponer a vendedores puramente en línea contra vendedo-res que combinan instalaciones físicas y en línea (brick and click), y contra vendedores que sólo cuentan con instalaciones físicas (lo que incrementa la mezcla de diversidad y tamaños). Internet concede a los compradores un creciente poder sin precedentes para investigar las ofertas de productos de la competencia y buscar en el mercado el mejor valor (informa mejor a los compradores). El extendido uso del correo electrónico afectó para siempre el negocio de telefacsímil y los ingresos de la entrega de correo de primera clase de los servicios postales gubernamentales en todo el mundo (poder sustituto). Las videoconferencias (por internet) reducen la demanda de viajes de negocios (incrementa la rivalidad en el mercado de viajes). En el futuro, internet ofrecerá mayor velocidad, apli-caciones deslumbrantes y más de mil millones de aparatos que realicen una amplia gama de funciones, lo que impulsará cambios adicionales en la industria y en la competencia. Pero los efectos relativos a internet varían de industria en industria. Aquí los desafíos son determinar con precisión de qué forma los avances de internet modifican el panorama de una industria particular e integrar estos cambios a la formulación de las estrategias.

• Innovación de producto y de marketing. Un flujo constante de innovaciones de productos tiende a alterar el patrón de la competencia en una industria al atraer nuevos compra-dores, renovar su crecimiento o crear una diferenciación mayor o menor del producto, con efectos concomitantes en la rivalidad, en la amenaza de nuevos participantes y en el poder del comprador. La innovación de productos es una fuerza impulsora funda-mental en industrias como las de cámaras digitales, palos de golf, videojuegos, jugue-tes y medicamentos de prescripción. De modo similar, cuando las empresas tienen éxito al introducir nuevas formas de vender sus productos, pueden despertar el interés de los compradores, ampliar la demanda de la industria, elevar o reducir las barreras al ingreso, e incrementar la diferenciación del producto, cualquiera de las cuales pueden alterar la competitividad de una industria.

• Entrada o salida de empresas importantes. La entrada de una o más empresas ajenas a un mercado geográfico antes dominado por empresas nacionales casi siempre altera el equilibrio de la oferta y la demanda, y sacude las condiciones competitivas al ampliar la diversidad. Del mismo modo, cuando una compañía nacional establecida de otra indus-tria intenta entrar, ya sea por adquisición o con su propia compañía nueva, por lo general aplica sus habilidades y recursos de alguna manera innovadora que impulsa la competen-cia en nuevas direcciones. Así, la entrada de una empresa importante a menudo genera no sólo nuevas reglas de juego, sino también nuevos jugadores. Asimismo, la salida de una compañía importante cambia la estructura competitiva al reducir la cantidad de líderes en el mercado y aumentar el dominio de los líderes que se quedan. El efecto primario se da en el grado de rivalidad mediante cambios en la concentración de la industria.


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• Difusión del conocimiento técnico entre más empresas y países. Conforme se extiende el conocimiento para desempeñar una actividad o ejecutar una tecnología de fabricación particulares, los productos tienden a convertirse en mercancías. Esto intensifica la riva-lidad, el poder del comprador y la amenaza de nuevos participantes en una industria, como ya se describió.

• Cambios de costos y eficiencia en mercados adyacentes. Si hay grandes cambios en los costos de productores sustitutos se trastoca de forma drástica la competencia al modifi-carse el equilibrio entre precio y desempeño de los productos de una industria y el de los productos sustitutos. Por ejemplo, menores costos de producción y una mayor vida útil permiten que los fabricantes de luces fluorescentes en espiral supereficientes desplacen profundamente las ventas de las luces incandescentes. Esto sucedió porque las luces en espiral, a pesar de tener un precio dos o tres veces más alto que los bulbos incandescen-tes, son de todos modos mucho más baratos por su eficiencia en el ahorro de energía (hasta 50 dólares por bulbo) y vidas más largas (hasta ocho años).

• Reducción de incertidumbre y riesgo de negocios. Muchas compañías vacilan en entrar a industrias con un futuro incierto o altos riesgos de negocios, y las empresas que ya están en dichas industrias pueden mostrarse cautelosas sobre la posibilidad de realizar fuer-tes inversiones de capital para ampliarse, a menudo porque no es claro cuánto tiempo y dinero se requerirán para superar diversos obstáculos tecnológicos y alcanzar costos aceptables de producción (como sucede con la reciente industria de producción de ener-gía solar). De modo similar, las empresas que entran en mercados extranjeros donde la demanda apenas está surgiendo, o donde las condiciones políticas son volátiles, pueden ser cautas y limitar su exposición cuando las cosas no andan bien mediante estrategias menos riesgosas. Sin embargo, con el tiempo la reducción de los niveles de riesgo e incerti-dumbre tiende a estimular nuevos ingresos e inversiones de capital por parte de empresas que desean crecer y buscan nuevas oportunidades. Esto puede modificar drásticamente las condiciones competitivas y de la industria al incrementar la rivalidad, conforme crece el número y diversidad de empresas en la industria.

• Influencias regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales. Los cambios de las políticas y acciones regulatorias gubernamentales afectan las condiciones competiti-vas en las industrias en diversas formas. Por ejemplo, las acciones regulatorias afectan directamente las barreras al ingreso, como sucedió en las aerolíneas, bancos y medios de telecomunicación masivos. Las regulaciones relativas a la calidad del producto, segu-ridad y protección ambiental afectan las barreras al ingreso de manera más indirecta al modificar los requerimientos de capital o las economías de escala. Las acciones guberna-mentales también alteran la rivalidad mediante las políticas antimonopólicas, como en la industria de bebidas gaseosas, donde se concedieron derechos territoriales exclusivos, y en las autopartes, donde el relajamiento de las restricciones permitió que aumentara el poder de los proveedores.15 En los mercados internacionales, los gobiernos anfitriones afectan la rivalidad en la industria o el poder de proveedores y compradores al abrir sus mercados nacionales a la participación extranjera o al cerrarlos para proteger sus empre-sas nacionales.

• Cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad. Los proble-mas sociales emergentes y la modificación de actitudes y estilos de vida son motivadores poderosos del cambio industrial. Las preocupaciones cada vez mayores sobre el calenta-miento global aparecieron como gran impulsor del cambio en la industria de generación de energía, lo que impactó la tasa de crecimiento de la industria en diferentes sectores. La mayor atención y cuidado concedidos a las mascotas domésticas impulsaron el cre-cimiento de toda la industria de mascotas. Los cambios en la tasa de crecimiento de la

15 D. Yoffie, “Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2006”, Harvard Business School, caso 9-706-447, revisado el 2 de abril de 2007; B.C. Lynn, “How Detroit Went Bottom-Up”, American Prospect, octubre de 2009, pp. 21-24.


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industria, como vimos, altera la intensidad de la rivalidad en la industria y las condicio-nes de ingreso.

La tabla 3.3 enlista los 12 impulsores del cambio más comunes. La existencia de tantos impulsores potenciales explica por qué una comprensión cabal de todos los tipos de impul-sores del cambio es una parte fundamental del análisis de una industria. Sin embargo, no es probable que en cada industria haya más de tres o cuatro impulsores lo bastante poderosos para calificarlos como determinantes principales de por qué y cómo cambian las condicio-nes competitivas de una industria. La verdadera tarea analítica es evaluar las fuerzas de la industria y el cambio competitivo con el cuidado suficiente para separar los factores impor-tantes de los menores.

Evaluación del efecto de los factores que impulsanel cambio en la industriaSin embargo, es insuficiente identificar los factores que impulsan el cambio en la industria. El segundo paso, más importante, del análisis de la dinámica de la industria es determinar si los impulsores dominantes en general actúan para que el ambiente de la industria sea más o menos atractivo. Se necesita responder tres preguntas:

1. En general, ¿los impulsores del cambio provocan que la demanda del producto de la industria crezca o disminuya?

2. ¿El impacto colectivo de los impulsores actúa para que la competencia sea más o menos intensa?

3. ¿Los efectos combinados de los impulsores generan una rentabilidad de la industria mayor o menor?

Percibir el impacto colectivo de los factores que impulsan el cambio en la industria requiere observar por separado los probables efectos de cada factor, pues quizá no todos los impulsores presionen el cambio en la misma dirección. Por ejemplo, un impulsor puede estimular la demanda del producto de la industria mientras que otro la reduce; que el efecto neto en la demanda de la industria la favorezca o no depende del impulsor más poderoso. De modo similar, los efectos de los impulsores del cambio sobre cada una de las cinco fuerzas debe observarse primero de manera individual y luego colectiva para entender el efecto global. Al sumar el efecto glo-bal del cambio de la industria sobre las cinco fuerzas es importante recordar que la más sólida de las cinco fuerzas determina el grado de presión competitiva sobre la rentabilidad de la industria y, por lo tanto, del potencial de utilidades de la indus-

1. Cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria 2. Globalización creciente 3. Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo 4. Cambio tecnológico 5. Surgimiento de nuevas capacidades y aplicaciones de internet 6. Innovación en el producto y en el marketing 7. Entrada o salida de empresas importantes 8. Difusión del conocimiento técnico entre empresas y países 9. Mejoras en la e! ciencia en mercados adyacentes 10. Reducciones de la incertidumbre y del riesgo de negocios 11. In" uencias regulatorias y cambios de políticas gubernamentales 12. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad

Tabla 3.3 Impulsores del cambio más comunes en las industrias

La parte más importante del análisis de la dinámica de la industria es determinar si el efecto colectivo de los impulso-res del cambio será aumentar o disminuir la demanda del mer-cado, añade o resta intensidad a la competencia y generar una mayor o menor rentabilidad en la industria.


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tria. En consecuencia, la cuestión clave es si surge una nueva fuerza dominante o si las fuer-zas que son sólidas en este momento comienzan a debilitarse.

Desarrollo de una estrategia que tome encuenta los cambios en la industriaEl tercer paso del análisis de la dinámica de la industria —de donde proviene el beneficio real de la estrategia— es que los administradores lleguen a algunas conclusiones sobre los ajustes necesarios para que la estrategia supere el impacto de los cambios en las condiciones de la industria. El valor del análisis de la dinámica de la industria es comprender mejor qué ajustes estratégicos se requieren para enfrentar a los impulsores del cambio industrial, y sus efectos probables en la intensidad competitiva y la rentabilidad industrial. De hecho, sin comprender las fuerzas que impulsan el cambio en la industria y los efectos en el carácter de su ambiente y en el negocio de la empresa durante los siguientes uno a tres años, los administradores no estarán preparados para planear una estrategia que se ajuste a las condiciones emergentes. En la medida en que los administradores no tengan claridad sobre los impulsores del cambio en la industria y sus efectos, o si sus opiniones son incompletas o poco realistas, habrá pocas pro-babilidades de que hagan ajustes oportunos y sagaces a la estrategia. Así, el análisis de la dinámica de la industria no se debe tomar a la ligera; tiene un valor práctico y es básico para la tarea de pensar estratégicamente sobre el rumbo de la industria y en la preparación para los cambios por venir.

El análisis de la dinámica de la industria, cuando se realiza de manera adecuada, obliga a los administradores a pensar en lo que se avecina y en lo que necesita su empresa para estar preparada.

PREGUNTA 4: ¿CUÁLES SON LAS POSICIONESQUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS RIVALESDE LA INDUSTRIA: QUIÉN TIENE UNA POSICIÓN SÓLIDA Y QUIÉN NO?

Como las empresas competidoras por lo común venden con diferentes precios y calidades, prefieren diferentes canales de distribución, incorporan características del producto que atraen a distintos tipos de compradores, cubren distintas áreas geográficas, etc., es razo-nable suponer que algunas gocen de posiciones en el mercado más sólidas o atractivas que otras. Ver cuáles compañías tienen una posición sólida y cuáles no es una parte integral del análisis de la estructura competitiva de una industria. La mejor técnica para averiguar las posiciones en el mercado de los competidores de una industria es la ubicación de grupos estratégicos.16

Determinar las posiciones de mercado de los competidores principales mediante mapas degrupos estratégicosUn grupo estratégico consta de los miembros de la industria con planteamientos competiti-vos y posiciones semejantes en el mercado.17 Las empresas del mismo grupo estratégico se

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Adquirir el hábito de ubicar las posiciones de los grupos rivales clave en el mercado.

16 Porter, Competitive Strategy, cap. 7.17 Ibid., pp. 129-130.


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asemejan de diversas maneras: pueden tener una línea de productos de amplitud comparable, vender en la misma categoría de precio/calidad, preferir los mismos canales de distribución, usar en esencia los mismos atributos de producto para atraer a tipos de compradores semejantes, depender de planteamientos tecnoló-gicos idénticos u ofrecer servicios y asistencia técnica similares al cliente.18 Una industria contiene sólo un grupo estratégico cuando todos los vendedores tienen estrategias en esencia idénticas y posiciones comparables en el mercado. En el otro extremo, una industria puede contener tantos grupos estratégicos como competi-dores haya cuando cada rival tenga un planteamiento competitivo distinto y ocupe una posición en el mercado sustancialmente diferente.

El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos es sencillo:

• Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en la industria. Las variables comunes son precio/calidad (altos, medianos, bajos), cobertura geográfica (local, regional, nacional, global), variedad de la línea de productos (amplia, estrecha), grado de servicios que ofrecen (ninguno, limitado, completo), canales de distribución (menudeo, mayoreo, múltiple, internet), grado de integración vertical (ninguno, parcial, total) y grado de diversificación hacia otras industrias (ninguno, alguno, considerable).

• Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características distintivas.

• Asignar las empresas en el mismo espacio estratégico al mismo grupo estratégico. • Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las dimen-

siones de la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.

Lo anterior genera un diagrama de dos dimensiones como el de la industria de cadenas minoristas de la cápsula ilustrativa 3.1.

Es necesario observar varias guías al trazar las posiciones de los grupos estratégicos en el espacio general de la industria.19 En primer lugar, las dos variables seleccionadas como

ejes del mapa no deben tener una correlación estrecha; si la tienen, los círculos crearán una diagonal y los estrategas no sabrán más de las posiciones relativas de los competidores que lo que averiguarían si considerasen sólo una variable. Por ejemplo, si las empresas con líneas de producto amplias emplean varios canales de distribución y las que tienen líneas estrechas usan sólo uno, comparar las líneas amplias con las estrechas revela lo mismo sobre sus posiciones que si se compara la cantidad de canales de distribución; es decir, una de las variables es redundante.

En segundo lugar, las variables elegidas como ejes deben reflejar enfoques clave para la oferta de valor a los consumidores y exponer grandes diferencias en cómo los rivales se ubican para competir en el mercado. Desde luego, esto significa que los analistas deben identificar las características que distinguen a las empresas competidoras, y usarlas como variables para los ejes y como base para decidir qué compañía pertenece a cuál grupo estratégico. En tercer lugar, las variables empleadas

como ejes no tienen que ser cuantitativas o continuas; en cambio, pueden ser discretas o definirse según distintas clases y combinaciones. En cuarto lugar, trazar las dimensiones de los círculos de forma proporcional a las ventas combinadas de las empresas de cada grupo estratégico permite que el mapa refleje los tamaños relativos de cada uno. En quinto lugar, si se pueden usar más de dos buenas variables como ejes en el mapa, es aconsejable trazar varios mapas para dar diferentes exposiciones de las relaciones entre las ubicaciones competitivas presentes en la estructura de la industria; no hay necesariamente un solo mapa mejor para retratar la ubicación de las empresas competidoras en el mercado.

CONCEPTO BÁSICO

Un grupo estratégicoes un conjunto de rivales de una industria con plan-teamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes.

CONCEPTO BÁSICO

La ubicación de grupos estratégicos es una técnica para exhibir las posiciones competitivas o en el mercado que ocupan las empresas rivales en la industria.

18 Hay un excelente análisis de la identificación de factores que definen a los grupos estratégicos en Mary Ellen Gordon y George R. Milne, “Selecting the Dimensions that Define Strategic Groups: A Novel Market-Driven Approach”, Journal of Managerial Issues 11, núm. 2, verano de 1999, pp. 213-233.19 Porter, Competitive Strategy, pp. 152-154.


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¿Qué puede aprenderse a partir de los mapas de grupos estratégicos?Los mapas de grupos estratégicos son reveladores en varios aspectos. El más importante tiene que ver con identificar qué miembros de la industria son rivales cercanos y cuáles son lejanos. Las empresas en el mismo grupo estratégico son los rivales más cercanos; los rivales siguientes más cercanos son los grupos inmedia-tamente adyacentes. A menudo, las empresas en grupos estratégicos lejanos en el mapa apenas compiten en absoluto. Por ejemplo, la clientela, selección de mercan-cías y puntos de precios de Walmart son muy diferentes como para que se le justi-fique considerarla competidora cercana de Neiman Marcus o Saks Fifth Avenue. Por la misma razón, Timex no es un competidor significativo de Rolex.

CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.1

Posiciones comparativas en el mercado de cadenas minoristas selectas. Ejemplo de un mapa de grupos estratégicos

Macy’s,Nordstrom,

Dillard’s Gap,Banana

Republic

NeimanMarcus,

Saks FifthAvenue

PoloRalph

Lauren

Sears

Walmart,Kmart

TargetKohl’sT.J.

Maxx

Gucci, Chanel,Fendi

Cobertura geográfica

Pocas localidades

Bajos

Altos

Muchas localidades

Pre

cio/

calid

ad

Los mapas de grupos estra-tégicos revelan qué empresas son competidoras cercanas y cuáles lejanas.

Nota: Los círculos son aproximadamente proporcionales a las dimensiones de las cadenas con base en sus ingresos.


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El segundo aspecto notable de la ubicación estratégica es que no todas las posiciones en el mapa son igualmente atractivas.20 Dos razones explican por qué algunas posiciones son más atractivas que otras:21

1. Las presiones competitivas prevalecientes y los impulsores de cambio de la industria favo-recen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros. Para distinguir qué grupos estratégicos tienen ventajas o desventajas es necesario analizar el mapa a la luz de lo aprendido en los análisis previos de las fuerzas competitivas y la dinámica de la indus-tria. Muy a menudo, la fortaleza de la competencia varía de grupo en grupo; hay pocas razones para creer que todas las empresas de una industria resienten los mismos grados de presión competitiva, pues sus estrategias y posiciones en el mercado pueden diferir en aspectos importantes. Por ejemplo, en la industria de cereales para el desayuno hay

barreras al ingreso significativamente más altas (requerimientos de capital, lealtad a la marca, etc.) para el grupo estratégico de los grandes fabricantes de cereales de marca que para el grupo de fabricantes de cereales genéricos o el grupo de peque-ños productores de cereales orgánicos. Todavía más, la dinámica de la industria puede afectar a diferentes grupos en diferentes formas. Así, el panorama de largo plazo de la demanda puede ser creciente para algunos grupos estratégicos y decre-ciente para otros. Tal es el caso de la industria de las noticias, donde los servicios de noticias por internet y las redes de noticias por cable ganan terreno a expensas de los periódicos y la televisión abierta; las fuerzas que impulsan la industria del impetuoso surgimiento de las capacidades y aplicaciones de internet, los cambios en quien compra el producto y la forma en que lo utiliza, así como el cambio en los

intereses y en las actitudes y estilos de vida de la sociedad dificultan cada vez más que los medios tradicionales incrementen su auditorio y atraigan nuevos anunciantes.

2. Las ganancias potenciales varían en cada grupo estratégico. Las perspectivas de ganan-cias para las empresas en distintos grupos estratégicos varían de buenas a malas en virtud de las diferentes tasas de crecimiento de los principales segmentos de compra-dores que atiende cada grupo, los diferentes grados de rivalidad competitiva dentro de los grupos estratégicos, las diversas presiones de posibles nuevos participantes a cada grupo, distintos grados de exposición a la competencia provenientes de productos susti-tutos ajenos a la industria y los diversos grados de poder de negociación de proveedores o clientes de grupo a grupo, así como los diferentes impactos que producen los impul-sores del cambio en cada industria.

De este modo, una parte del análisis del mapa de grupos estratégicos significa siempre llegar a conclusiones acerca del “mejor” lugar del mapa y por qué. ¿Qué empresas/grupos estratégicos están destinados a prosperar gracias a sus posiciones? ¿Qué empresas/gru-pos estratégicos parecen destinados a batallar debido a sus posiciones? ¿Por qué algunas partes del mapa son mejores que otras?

20 Vea otros beneficios del análisis de grupos estratégicos en Avi Fiegenbaum y Howard Thomas, “Strategic Groups as Reference Groups: Theory, Modelling and Empirical Examination of Industry and Competitive Strategy”, Strate-gic Management Journal 16, 1995, pp. 461-476; y S. Ade Olusoga, Michael P. Mokwa y Charles H. Noble, “Strategic Groups, Mobility Barriers, and Competitive Advantage”, Journal of Business Research 33, 1995, pp. 153-164.21 Porter, Competitive Strategy, pp. 130, 132-138 y 152-155.

Algunos grupos estratégi-cos tienen una posición más favorable que otros porque enfrentan fuerzas competitivas más débiles o porque reciben un impacto más favorable de los impulsores de cambio de la industria.

PREGUNTA 5: ¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOSES PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?

A menos que una empresa ponga atención a las estrategias y situaciones de sus competido-res y tenga alguna idea de lo que harán después, terminará peleando una batalla competi-


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tiva a ciegas. Como en los deportes, es esencial examinar a los equipos rivales para elaborar un plan de juego. La inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, sus acciones y declaraciones más recientes, su desempeño financiero, sus fortalezas y debilidades, y las formas de pensar y de liderazgo de sus ejecutivos, es valiosa para anticipar los movimientos estratégicos que quizás emprendan los competidores en el mercado. Tener buena información para pre-decir el rumbo y probables movimientos estratégicos de los rivales clave permite que una compañía prepare acciones defensivas, planee sus propios movimientos estratégicos con cierta confianza acerca de las maniobras que puede esperar de los rivales y explote toda oportunidad que surja de los errores o fallas estratégicas de los competidores.

Un indicador de los tipos de movimientos probables de un rival es su desempeño financiero: cuánta presión tiene para mejorar. Es probable que los rivales con un buen desempeño financiero continúen su estrategia actual y hagan sólo cambios finos. Es prácticamente seguro que los rivales con un desempeño deficiente emprendan acciones estratégicas nuevas. Los rivales ambiciosos que buscan ascender en las filas de la industria son fuertes candidatos para lanzar nuevas ofensivas estratégicas con objeto de perseguir oportunidades emergentes en el mercado y explotar las vulnerabilidades de rivales más débiles.

A menudo es posible detectar otras buenas pistas sobre las acciones probables de una compañía a partir de lo que su administración publica en boletines de prensa, en su sitio web y en documentos públicos, como informes anuales y expedientes del tipo 10-K, artículos en medios comerciales y reportes de analistas financieros. (La figura 1.1 del capítulo 1 indica lo que debe buscarse para identificar la estrategia de una empresa.) El personal de la empresa debe recopilar información útil de las exposiciones en ferias y en conversaciones con clientes, proveedores y ex empleados del rival. (Vea en la cápsula ilustrativa 3.2 un análisis de los límites éticos en la recopilación de inteligencia competitiva.)22 Muchas empresas tienen una unidad de inteligencia competitiva que peina la información disponible para construir perfiles estratégicos actualizados de los rivales: sus estrategias, recursos, capacidades y desventajas competitivas actuales. Estos perfiles se suelen actualizar con regularidad y ponerse a disposición de los administradores y otro personal clave.

Hay varias preguntas útiles para que los administradores prevean las acciones probables de rivales importantes:

1. ¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos resultados, y así es probable que hagan sólo ajustes estratégicos menores?

2. ¿Qué competidores pierden mercado o batallan en otra forma para contar con una buena estrategia, por lo que son fuertes candidatos para modificar sus precios, mejorar el atractivo de sus ofertas, moverse a un área diferente del mapa de grupos estratégicos y otros ajustes en elementos importantes en su estrategia?

3. ¿Qué competidores están en posición de ganar participación de mercado y cuáles pare-cen destinados a perder terreno?

4. ¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los líderes de la industria en los cinco años siguientes? ¿Alguno o algunos de los competidores que están dando la pelea tienen fuertes ambiciones y suficientes recursos para vencer al actual líder de la industria?

5. ¿A qué rivales les urge incrementar sus ventas y participación en el mercado? ¿Qué opciones estratégicas es más probable que sigan: reducir precios, agregar nuevos mode-los y estilos, ampliar su red de distribuidores, entrar en nuevos mercados geográficos, ampliar su publicidad para fomentar una mayor conciencia de marca, adquisición de un competidor más débil o dar mayor importancia a las ventas directas mediante su sitio web?

22 Vea una explicación adicional de los aspectos legales y éticos de la recopilación de inteligencia competitiva sobre las compañías rivales en Larry Kahaner, Competitive Intelligence, Nueva York, Simon & Schuster, 1996.

Una buena inteligencia com-petitiva ayuda a los adminis-tradores a evitar la afectación de ventas y utilidades por que-darse dormido ante las accio-nes sorpresivas de los rivales.


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6. ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados geográficos o emprendan gran-des movimientos para incrementar sustancialmente sus ventas y participación de mer-cado en una región geográfica particular?

7. ¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar sus ofertas de productos y entrar en nuevos segmentos de productos en que no tienen presencia actualmente?

8. ¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales pueden buscar una adquisición y tienen los recursos financieros para hacerlo?

Para predecir con certeza los movimientos de un competidor, los estrategas de una com-pañía deben conocer bien la situación de cada rival, su patrón de conducta en el pasado, cómo piensan sus administradores y cuáles son sus mejores opciones estratégicas. La nece-saria labor de detectives puede consumir tiempo, pero un examen lo bastante profundo para anticipar sus movimientos permite a los administradores preparar medidas eficaces que los contrarresten (tal vez incluso batir en forma definitiva a un rival) y tomar en cuenta sus probables acciones cuando formulan su mejor curso de acción.

CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.2

Ética de negocios e inteligencia competitiva

Quienes reúnen datos de inteligencia competitiva sobre sus rivales pueden cruzar en ocasiones la del-gada línea entre una investigación honesta y una con-ducta sin ética o incluso ilegal. Por ejemplo, es legal llamar a los rivales para conseguir información sobre precios, fechas de presentación de nuevos productos o niveles de sueldos y salarios, pero no es ético el engaño deliberado haciéndose pasar por otra compa-ñía. Obtener información de los representantes de los rivales en las ferias comerciales es ético sólo si se porta un gafete que indique correctamente el nombre de la compañía propia.

En algún momento, Avon Products obtuvo infor-mación de su mayor rival, Mary Kay Cosmetics (MKC),

haciendo que su personal revisara los botes de basura afuera de las oficinas centrales de MKC.23 Cuando los funcionarios de MKC se enteraron y presentaron una demanda legal, Avon sostuvo que no había hecho nada ilegal, pues en un caso de 1988 la Suprema Corte estadounidense sentenció que la basura que se dejaba en áreas públicas (en este caso, un callejón) se la podía llevar cualquiera. Avon incluso grabó en video la revisión de la basura de MKC. Avon ganó la demanda, pero su acción, aunque legal, difícilmente se puede considerar ética.

23 Ibid., pp. 84-85.

PREGUNTA 6: ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?

Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: los elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno débil, y en ocasiones, entre pérdida y ganancia. Los FPE, por su misma naturaleza, son tan importantes para el éxito competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben prestarles gran atención, o se arriesgan a rezagarse o fracasar. Para señalar la impor-tancia de los FPE de otra manera, la comparación entre los elementos de la estrategia de


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una empresa con los FPE de su industria determina el éxito financiero y competi-tivo que tendrá la compañía. Identificar las FPE a la luz de las condiciones com-petitivas y de la industria prevalecientes y anticipadas es, por lo tanto, siempre una consideración analítica y de elaboración de estrategias de la mayor prioridad. Los estrategas necesitan comprender el panorama de la industria lo bastante para sepa-rar los factores más importantes del éxito competitivo de los menos importantes.

Los factores clave de éxito varían de industria en industria, e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y las condiciones competitivas no son estáticos. Sin embargo, al margen de las circunstancias, los factores básicos de éxito de la industria se deducen siempre de la respuesta a las mismas tres preguntas:

1. ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas competidoras de los vendedores? Es decir, ¿cuáles de los atributos del producto y las características del servicio son fundamentales?

2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mer-cado, ¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el mercado?

3. ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competi-tiva significativa?

Es raro que haya más de cinco factores clave para el éxito ante la competencia. Cuando parece haber más, por lo general unos revisten mayor importancia que otros. Por lo tanto, los administradores deben tener en mente el propósito de identificar los factores de éxito principales —determinar los más importantes como FPE— y resistir la tentación de cata-logar un factor de menor importancia como tal. Una lista que comprenda todo factor que tenga alguna importancia deja sin efecto el propósito de que la administración se concentre en los factores de verdad fundamentales para lograr un éxito competitivo de largo plazo.

Por ejemplo, en la industria cervecera, aunque hay muchos tipos de compradores (mayoristas, minoristas, consumidores finales), es de máxima importancia entender las preferencias y conducta de compras de los bebedores de cerveza. Sus decisiones de compra se motivan por el precio, sabor, cómodo acceso y marketing. Así, los FPE incluyen una red sólida de distribuidores mayoristas (para tener la marca almacenada y bien exhibida en los comercios minoristas, bares, restaurantes y estadios donde se vende la cerveza) y una publicidad astuta (para inducir a los bebedores de cerveza a que compren la marca de la empresa y de ese modo impulsen las ventas por los canales establecidos de mayoreo/menudeo). Como puede haber un fuerte potencial de compra por parte de los grandes distribuidores y cadenas minoristas, el éxito competitivo depende de algunos mecanismos para compensar dicho poder, de los cuales la publicidad (para impulsar la demanda) es uno de ellos. Esto significa que los FPE también incluyen una diferenciación superior de producto (como en las microcervecerías) o un tamaño de la empresa y capacidades superiores de administraciónde marca (como en las marcas nacionales). Los FPE también abarcan una plena utilización dela capacidad de producción (para mantener bajos los costos de manufactura y compensar los altos costos de la publicidad, manejo de marcas y diferenciación del producto).

El diagnóstico correcto de los FPE de una industria aumenta las oportunidades de la empresa de planear una estrategia sólida. Los factores clave de una industria apuntan a lo que toda empresa de la industria necesita atender con el fin de conservar a sus consumidores y superar a la competencia. Si la estrategia de la compañía no puede trabajarse sobre los factores claves de éxito de la industria, no es probable que obtenga utilidades suficientes para mantenerse como negocio viable. No obstante, la meta de los estrategas debe ser más que tan sólo atenerse a los FPE, pues todas las empresas tienen que saltar esa barrera para sobrevivir. Los estrategas de la compañía deben fijarse como meta el diseño de una estrategia que le permita compararse favorablemente con otros rivales en todos y cada uno de los FPE de la industria, y que apunte a ser distintivamente mejor que los rivales en uno (o tal vez dos) de ellos.

CONCEPTO BÁSICO

Los factores principales de éxito son los elementos de la estrategia, los atributos del producto y servicio, plantea-mientos operativos, recursos y capacidades competitivas con el mayor impacto en el éxito competitivo futuro en el mercado.

OA 4

Entender por qué la evaluación profunda de las fortalezas y debili-dades de una empresa en relación con las condiciones específi-cas que enfrenta en la industria es un prerre-quisito para formular una estrategia que se ajuste bien a su situa-ción externa.


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PREGUNTA 7: ¿OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA DE UTILIDADES ATRACTIVAS?

El paso final de la evaluación del ambiente competitivo y de la industria es emplear el aná-lisis procedente de las respuestas a las preguntas 1 a 6 para decidir si la industria ofrece una buena posibilidad de utilidades atractivas. Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión son:

• Potencial de crecimiento de la industria. • Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles infe-

riores al promedio. • Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambios prevalecientes

en la industria (es decir, si el potencial de crecimiento de la industria y de la competencia parecen evolucionar hacia un crecimiento más fuerte o más débil).

• Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte que los rivales (más capaz de resistir las fuerzas competitivas negativas), y si es probable que cambie en el curso de las interacciones competitivas.

• Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la industria.

Como proposición general, si una compañía concluye que sus perspectivas generales de ren-tabilidad superan al promedio de la industria, el ambiente de esa industria es básicamente

atractivo (para esa compañía); si son inferiores al promedio, las condiciones no son atractivas (para esa compañía). Sin embargo, es un error pensar que una indus-tria particular es por igual atractiva o no para todos sus participantes, presentes o potenciales.24 El atractivo es relativo, no absoluto, y las conclusiones en uno u otro sentido deben provenir de la perspectiva de una empresa en particular. Por ejemplo, un competidor en una posición favorable puede ver una amplia oportunidad para aprovechar las vulnerabilidades de rivales más débiles aunque las condiciones de laindustria parezcan desalentadoras; e incluso si una industria ofrece potencial de

crecimiento y rentabilidad, un competidor débil (que puede ser parte de un grupo estraté-gico con posición desfavorable) quizá concluya que tener que combatir cuesta arriba contra rivales mucho más fuertes arroja pocas esperanzas de éxito en el mercado o un buen rendi-miento sobre la inversión. De modo similar, las industrias atractivas para sus participantes tal vez no lo sean para los externos por la dificultad de enfrentarse a los líderes actuales con sus recursos y competencias particulares, o porque tienen oportunidades más interesantes en otros lugares.

Cuando una empresa decide que una industria es muy atractiva y presenta buenas oportunidades, elabora un proyecto que ha de ser sólido con inversiones agresivas para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su posición competitiva de negocios en el largo plazo. Cuando un competidor fuerte concluye que disminuye el atractivo de una industria, puede simplemente optar por proteger su posición actual, invertir con cautela, si acaso, y buscar oportunidades en otras industrias. Una compañía competitivamente débil en una industria poco atractiva puede ver su mejor opción en ponerse a la venta, quizá para un rival.

El grado de atracción de una industria no es el mismo para todos sus participantes, pre-sentes o potenciales.

24 B. Wernerfelt y C. Montgomery, “What Is an Attractive Industry?”, Management Science 32, núm. 10, octubre de 1986, pp. 1223-1230.


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