EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA

ESQUEMA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA ANTE LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Pensar estratégicamente en el ambiente externo de la empresa Elaborar una visión

estratégica del lugar hacia donde necesita dirigirse la empresa

Pensar estratégicamente en el ambiente interno de la empresa

Seleccionar la mejor estrategia y modelo de negocios para la empresa

Identificarlas opciones estratégica prometedoras para la empres

COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA

El macroambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía.

Este macroambiente incluye siete componentes principales, cada componente tiene potencial para efectar al ambiente competitivo y de la industria en que opera la empresa; aunque es probable que algunos tenga un efecto mas importante que orto.

COMPONENTES DEL MARCOAMBIENTE DE UNA COMPAÑÍA

PENSAR ESTRATÉGICMENTE EN EL AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

1 • ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?

2 • ¿Qué clase de fuerzas competitiva enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una ?

3 • ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?

4 • ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria; quien tiene una posición solida y quien no?

5 • ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

6 • ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?

7 • ¿la industria ofrece perspectiva buenas de agencias atractivas?

Implica el uso de algunos conceptos precisos y herramientas analíticas .

¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?

Se deben identificar factores como tamaño del mercado y tasa de crecimiento, cantidad y dimensiones de compradores y vendedores, alcance geográfico de la rivalidad competitiva, diferenciación de producto, rapidez de innovación, condiciones de oferta-demanda, integración vertical y economías de escala y efectos de las curvas de aprendizaje.

Al realizar lo anterior se podrán definir escenarios y tomar decisiones que permitan aprovechar el potencial de la industria para obtener utilidades atractivas.

¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUE INTENSIDAD TIENE CADA UNA?

Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria transciende de la rivalidad de los competidores e incluyen presiones que nacen de cuatro fuentes coexistentes.

Empresas de otra industrias que ofrecen productos sustitutos

Rivalidad entre vendedores

competidores

Presiones competitivas de otras empresas de la

industria

Proveedores

Presiones competitivas de la amenaza de la entrada de nuevos rivales

Nuevas empresas potenciales

compradores

Presiones competitivas provenientes de fabricantes de productos sustitutos

Presiones competitivas del

poder de negociación del

comprador

Presiones competitivas del

poder de negociación del

comprador

PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LAS MANIOBRAS COMPETITIVAS ENTRE VENDEDORES

Mercado.- Es un campo de batalla competitiva en donde nunca termina la carrera por el favor del comprador

Siempre es cambiante, en tanto inician nuevos movimientos de ofensiva y defensiva

Destacar una mezcla de armas competitivas y después otra en sus esfuerzos por mejorar su posicionamiento en el mercado.

ARMAS COMUNES PARA COMPETIR CONTRA RIVALES

Precios mas bajos. Mas características o mejores. Mejor desempeños del producto. Mayor calidad. Mejor imagen y atractivo de marca. Mas amplia variedad de modelos y estilos. Mejor red de distribución. Financiamiento con intereses bajos. Mayor grados de publicidad. Mayores capacidades de innovación. Mayor capacidad del servicio al cliente.

Fact

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.La rivalidad es más

fuerte cuando:

La demanda del comprador crece con lentitud.La demanda del comprador decrece y los vendedores se encuentran con capacidad o inventarios excesivos.Los costos del cambio de marca son bajos para el comprador.Los productos de los miembros de la industria son mercancías o tienen una débil diferenciación.Las empresas en la industria tienen altos costos fijos o de almacenamiento.Los competidores son numerosos o mas o menos del mismo tamaño y fuerza competitiva.Los rivales tienen objetivos, estrategias o países de origen distintos.Los rivales tienen intereses emocionales en el negocio o enfrentan altas barreras para su salida.

La rivalidad es más débil cuando:

La demanda del comprador crece con rapidez.Los costos del cambio de marca con altos para el comprador.Los productos están muy diferenciados y la lealtad de los clientes es alta.Los costo fijos y de almacenamiento son bajos.Las ventas se concentran entre unos cuantos grandes vendedores.El tamaño, la fuerza, los objetivos, las estrategias y los países de origen de los miembros de la industria son relativamente homogéneos.Las barreras para la salida son sajas.

Factores que afectan la amenaza de entrada.

Las amenazas de la entrada son mayores cuando:

Las barreras de entrada son bajas.Los miembros de la industria no quieren o no pueden oponerse vigorosamente al ingreso de recién llegados.Hay un gran grupo de interesados en entrar, algunos de los cuales tienen la capacidad de superar las altas barreras de ingreso.Los miembros de la industria buscan ampliar su mercado al entrar en segmentos de producto o áreas geográficas en que no tienen presencia.La demanda del comprador crece con rapidez y los recién llegados anticipan utilidades atractivas sin provocar una fuerte reacción de las empresas ya presentes.

Las amenazas de la entrada son menores cuando:

Las barreras a la entrada son altas:- Fuertes economías de escala.- Ventajas significativas en costos basadas en experiencias.- Otras ventajas en costos de los miembros de la industria o bajos costos fijos.- Fuertes diferenciaciones de producto y lealtad a su marca.- Fuertes efectos de red.- Importantes requerimientos de capital.- Nuevo acceso limitado a los canales de distribución.- Políticas gubernamentales restrictivas.Los miembros de la industria quieren y pueden oponerse a los nuevos participantes.El panorama de la industria es riesgoso o incierto, y desalienta los ingresos.

Factores que afectan la competencia de los

productos sustitutos.

Las presiones competitivas provenientes

de los sustitutos son mayores cuando:

Hay buenos sustitutos fácilmente disponibles o aparecen nuevos.Los sustitutos tienen precios atractivos.Los sustitutos tienen un desempeño comparable o mejor.Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos.

Las presiones competitivas provenientes de los

sustitutos son menores cuando:

Los buenos sustitutos no están disponibles con facilidad o no existen.Los sustitutos son mas caros respecto del desempeño que ofrecen.Los usuarios finales incurren en costos altos al cambiar a los sustitutos.

Que factores promueven el cambio en la industria y que efectos tendrán

POSITIVA•PRESENTAN OPORTUNIDADES PARA QUE LAS COMPAÑIAS SE REPOCISIONEN Y APROVECHENNEGATIVA

•PUEDEN REQUERIR UNA ESPUESTA ESTRATEGICA DEFENSIVA

EFECTOS

EVALUACION DEL EFECTO DE LOS FACTORES QUE IMPULSAN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA

El impacto colectivo de los impulsadores actúa para que la competencia se mas o menos intensa.

IMPULSADORES DEL CAMBIO

GLOBALIZACION

COMPRA DE PRODUCTO Y FORMA USARLO

CAPACIDADES Y APLICACIONES DE INTERNET

INNOVACION DEL PRODUCTO

GLOBALIZACION

COMPRA DE PRODUCTO Y FORMA USARLO

CAPACIDADES Y APLICACIONES DE INTERNET

INNOVACION DEL PRODUCTO

GLOBALIZACION

COMPRA DE PRODUCTO Y FORMA USARLO

CAPACIDADES Y APLICACIONES DE INTERNET

INNOVACION DEL PRODUCTO

IMPULSADORES DEL CAMBIO

DIFUSION DEL CONOCIMIENTO

MEJORA EN EFICIENCIA

CAMBIOS DE POLITICAS GUBERNAMENTALES

ACTITUDES Y ESTILOS DE VIDA

DIFUSION DEL CONOCIMIENTO

MEJORA EN EFICIENCIA

CAMBIOS DE POLITICAS GUBERNAMENTALES

ACTITUDES Y ESTILOS DE VIDA

DIFUSION DEL CONOCIMIENTO

MEJORA EN EFICIENCIA

CAMBIOS DE POLITICAS GUBERNAMENTALES

ACTITUDES Y ESTILOS DE VIDA

MAPA DE GRUPOS ESTRATEGICOS

¿Qué Movimientos Estratégicos es probable que realicen los rivales?

Tener una unidad de inteligencia competitiva.

Tener buena información para predecir el rumbo.

El desempeño financiero.

¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?

Los elementos particulares de la estrategia.

Atributos del producto.

Recursos.

Competencias.

Capacidades competitivas.

Logros comerciales.

Los factores básicos de éxito de la industria se deducen siempre de la respuesta a las mismas tres preguntas:

¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas competidoras de los vendedores? Es decir, ¿Cuáles de los atributos del producto y características del servicio son fundamentales?.

Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado, ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el mercado?.

¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa?.

¿Ofrece la Industria la perspectiva de utilidades atractivas?Potencial de crecimiento de la industria.

• Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al promedio.

Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambios prevalecientes en la industria.

• Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte que los rivales y si es probable que cambie en el curso de las interacciones competitivas.

Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la industria.